Editor Gráfico: Mariano Cerdá mariano@grupoaftermarket.com
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Consejo Editorial: Eduardo Iribas, Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company Colaboran en este número: Daniel Colombo - Sebastián Oliveri Ezequiel Alonso www.mundoaftermarket.com
PrintedImpresoinfo@latin-press.netenArgentinainArgentina-Agosto 2022 Mundo Aftermarket@MundoAfter
Propietario: Cuatro Grupo S.R.L. Editor Responsable: Natalio Borowicz Precio de tapa: $ 50. Valor de la suscripción anual: República Argentina: Envío común: $ 550 Envío registrado: $ 850; Uruguay, Paraguay, Bolivia, Chile, Brasil u$s120,00; resto de América Latina y USA: suscribirse@aftermarket.com.aru$s200,00 de marca Nº 1.903.085 (Utilizado por convenio especial con Aftermarket Consultores LatAm). Reg. de la Propiedad Intelectual: Nº 921544. Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 su reproducción, total o parcial, por cualquier medio o soporte físico. Las ideas u opiniones vertidas en las colaboraciones firmadas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de la dirección. Cuatro Grupo S.R.L. Tel. (+54 11) 5353-0081 Representación en México Mexar Ediciones, S.A. de en USA Latin American Press Network LLC
Aftermarket l 3
Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowicz analaura@grupoaftermarket.com
Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz. Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores, distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.
Título
En un mercado tan conservador como el de la comercialización de repuestos en la Argentina, el cambio debería empezar a llamar la atención de cada uno de los que componemos la familia autopartista. Tengamos en cuenta que todos utilizamos computadoras desde hace muchos años. En rigor, llevamos en los bolsillos un pequeño celular de alrededor de 200 gramos que tiene más potencia de cálculo y condensa más información que la primera nave espacial que llegó a la Luna (cierto, eso fue hace 54 años). Así y todo, el mercado en el que nos desenvolvemos aún carece de un sistema único de información como existe en el mundo entero para identificar un determinado modelo de una determinada marca: el VIN (Vehicule Identification Number). Hace ya un tiempo que comercializamos piezas a través de tiendas digitales, aunque recién ahora nos dimos cuenta de la necesidad de contar con información completa y unificada de cada una de ellas después de infinidad de devoluciones y reclamos. Los cambios suelen ser tan profundos que resulta fundamental repensar mucho la forma en la que llevamos adelante el negocio. En una reciente conversación surgió la idea de que ya no podemos hablar sólo de "cadena de valor" a la que conforman los diferentes actores sino de un "ecosistema de negocios" en el cual todos debemos lidiar con todos.
Año 20 - Nº 230 - Agosto de 2022 Director: Natalio Borowicz natalio@grupoaftermarket.com
Correo de Lectores: hola@grupoaftermarket.com
SE VIENE EL CAMBIO C uántas veces hemos escuchado esta frase? Probablemente muchas, sobre todo en ocasiones en que la propia realidad se encargó pacientemente de desmentir la profecía. Lo cierto es que el cambio, esta vez, aconteció y si bien muchos ya se habían preparado para hacerle frente, la velocidad con la que se encadenan los hechos que lo revelan dejó a más de uno, cuanto menos, sorprendido.
Por ésta y otras tantas razones hemos decidido abrir esta edición con la primera de una serie de entrevistas a fondo con los personajes más representativos que actúan en las compañías más relevantes del sector para recabar su mirada ante este nuevo universo. Para completar incorporamos a dos nuevos columnistas, quienes llevan adelante una compañía que colabora con los diferentes actores de este ecosistema y los ayuda a comprender mejor los cambios y a ponerse en línea para afrontarlos y salir airosos del desafío que comporta. Hasta la próxima. Natalio Borowicz Director
Prohibida
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L a integración de los canales offline y online, acelerada por la pandemia, reconfiguró el negocio a tal punto de alumbrar un nuevo ecosistema comercial que, a distintas velocidades, parece vislumbrar un definitivo cambio de época del negocio autopartista.Unnuevo vocabulario de conceptos acuñados en los últimos años traduce el presente del sector: full fillment, marketplace, dropshipping, cross reference, pick up point, VIN. La evolución de los formatos testimonia la diversidad que adquiere la intermediación comercial. Las marcas de referencia se encuentran frente a un nuevo protagonista: el consumidor final y responden al desafío con el advenimiento de las llamadas tiendas oficiales mientras la presencia de los grupos de compra internacionales y su entramado local también adquieren protagonismo. Este nuevo escenario es el que Aftermarket busca reflejar a fin de auscultar el presente y las perspectivas que adopta la cadena. En exclusiva, Sergio L'Estrange, Director de Venta de Bosch Argentina, abre el juego. El debate está abierto. -¿Cómo se prepara Bosch ante los nuevos desafíos que impoen el mercado? -Voy a intentar abstraerme de la coyuntura para hablar de esto aunque es inevitable involucrarla en el debate. La pandemia acelera el proceso y lo económico, definitivamente, lo retrasa. Si nos remitimos a lo virtual estoy convencido que llegó para quedarse. Todavía no sabemos estimar los porcentajes de su inserción. La Argentina está muy avanzada en cuanto a conexiones a Internet, con fácil acceso, pero no tiene la costumbre del "do it", como en Estados Unidos. No es tan fácil acá vender online. En Europa también es bajísimo ese porcentaje. -Porque allá funcionan muy bien las redes y el software de los talleres. -Exactamente y además de eso, la federalización de los países y la capilarización de la red permiten que al usuario ni se le ocurra acudir a internet para saber qué le pasa a su auto porque directamente se lo soluciona el taller. Por otro lado, las grandes distancias dificultan las soluciones o las vuelven más costosas. Dar soluciones en algunas regiones del país es logísticamente muy caro para las empresas. Cuando el consumidor final ve el precio que le están ofreciendo para llevársela a su casa prefiere esperar y viajar él mismo para comprar un repuesto in situ. Por diferentes motivos - y acá la economía nuevamente incidela venta electrónica no está creciendo en el mundo de las autopartes tan fuertemente como en otras partes. No me refiero a fluidos, pastillas de freno o escobillas, que es algo fácil de cambiar sino a otros componentes del mercado de autopartes, donde el porcentaje de ventas electrónicas es muy bajo. Con tendencia, de todos modos, al crecimiento, en la medida que la información esté más integrada. Hoy es muy grande la cantidad de devoluciones de piezas adquiridas en el ecommerce. En nuestro caso, tenemos venta electrónica de lámparas, filtros, cables, limpiaparabrisas, pero la venta de piezas técnicas no se hace online. De no ser así, la cantidad de reclamos sería tan grande que lo vuelve económicamente inviable. -Focalizan en las piezas estándar… -Exactamente, lo que sea más fácil de vender y que no conlleve riesgos. Todavía falta un tiempo, a pesar de los catálogos integrados entre casas de repuestos y distribuidores. Creo que va a crecer pero no tanto a consumidor final. Lo que sí creció y va a seguir creciendo es la venta electrónica del B2B, no tanto el B2C. Se ampliaron las posibilidades para los profesionales que saben lo que tienen que comprar, no tanto para el consumidor final. No queremos parecer desdeñosos al respecto, pero todavía es el profesional el que define la compra de la mayoría de las piezas, no el conductor del vehículo. Hoy hay casas de
HOY: BOSCH DEBATE ABIERTO
Aftermarket da inicio a una serie de reportajes con referentes del sector para poner en foco las diversas miradas sobre la evolución del negocio autopartista. En esta edición, Sergio L'Estrange, Director de Venta de Bosch Argentina, perfila la visión sobre el mercado de uno de los grandes jugadores globales.
NOTA DE TAPA
6 l Aftermarket repuestos importantes que venden el triple de mercadería de lo que vendían en tiendas físicas hasta hace un tiempo porque se metieron de lleno en el mercado electrónico. -Esa salida ¿se da en el segmento de mayor rotación y de piezas identificables? -No, te diría que en todos los segmentos. Porque el que compra es el profesional, ya sea de un taller o de una casa de repuestos pequeña del interior del país al que no le llegaba ningún distribuidor. Ese cliente no iba antes a Warnes o a cualquier otro local a comprar la pieza que le faltaba, pero ahora, desde un pueblo, supongamos, de La Pampa, tiene acceso a un inventario de piezas extraordinario gracias a la venta online. Los grandes mostradores de Capital se tuvieron que aggiornar a lo electrónico para mantenerse como tales.
NOTA DE TAPA
-Yo creo que el comercio electrónico democratizó la venta. En los tiempos analógicos había 10 empresas grandes, con mucha clientela y facturación y 100 pequeñas, de acceso limitado al mercado. Ahora, cualquier tienda de barrio, si hace las cosas bien, sabe lo que hace, es piola, puede ser tan grande como el más grande mostrador de antes. Puede crecer en todo el país independientemente de su lugar físico. -El gran mostrador antes necesitaba mucha superficie y un gran inventario. Ahora, a través del dropshipping, donde el distribuidor pone a su disposición el inventario, la estructura y el capital que se necesitan son mínimos… -Ahora es más fácil. La tecnología es accesible, contás con herramientas y soluciones que te proporcionan terceros. Si contás con el Know how para hacerlo, nada te impide poder crecer. Pero infiero que ese crecimiento no va a venir del consumidor final sino del B2B en este tipo de modelo. -Si bien no está en la mira de Bosch y otras grandes empresas construir una comunicación hacia el consumidor final el hecho de tener una tienda original y vender una línea de productos limitada ya es un paso hacia la conquista de un nuevo consumidor… -Por supuesto, no vamos en detrimento de ello. Además de que tenemos una política de empresa que trasciende el mundo de las autopartes. Como corporación, desde hace mucho tiempo vendemos heladeras, cocinas, herramientas eléctricas. La imagen de marca para el consumidor final es muy importante. Sólo aclaro que para vender piezas online no es necesario basar la estrategia de crecimiento en la imagen de marca. Si apuntamos a la venta electrónica tenemos que enfocar en estrategia de costos para que éstos sean viables. La venta electrónica no está pensada, a priori, para el consumidor final. Si después le vendo algo, buenísimo, pero mi estrategia tiene que ser otra. -¿Cómo trabajan la estrategia con los distribuidores? -Cada distribuidor tiene su propia singularidad. Lo más difícil es construir los catálogos electrónicos, porque falta información, part numbers, BIN, etc. En ese sentido, hubo distribuidores más adelantados que otros, a los que les costó mucho más. Lo que nosotros hacemos es dar todas las herramientas para que ellos puedan construir sus propios catálogos electrónicos o les presentamos a intermediarios como Aleph Solutions para integrar los catálogos digitales de productos. No es obligatorio para nadie, lo hace el que quiere. Paralelamente, nosotros también les dijimos que también íbamos a participar de esto, sin ánimo de quitarle la venta a nadie, porque no podemos estar fuera del comercio electrónico. Por suerte hubo distribuidores que lo hicieron bien, por lo que no tenemos una necesidad como marca de hacer algo por arriba de ellos. Con lo que ellos hacen estamos bien y cubrimos todos los espectros. Más allá de eso tenemos un posicionamiento de precios donde no competimos sino que mostramos portfolio de productos, mostramos imagen de marca y si un consumidor final quiere comprar, lo puede hacer. Si bien hace cinco años había recelo entre los distribuidores, ya sea por la competencia o por el precio, creo que el comercio electrónico llegó para quedarse. Tenemos que convivir con ello y saber a qué mercado nos dirigimos. Insisto que, en ese aspecto, la venta electrónica en el B2B creció muy rápido y tiene mucho potencial, no así en el caso del B2C, que no creo que pueda crecer muy rápidamente más allá de alguna línea de producto. -¿Hay alguna política corporativa a nivel de
Un modelo de negocios en constante evolución.
-¿Percibís movimiento en la balanza entre grandes y pequeños vendedores?
8 l Aftermarket Argentina sobre estos cambios o, en todo caso, a nivel regional? -Nosotros habitualmente aprovechamos las convenciones para mostrar lo que ocurre en otras partes del mundo y hacia dónde creemos que va el mercado. En el rubro automotriz no avizoramos la desaparición de la venta física pero sí inferimos el crecimiento de la venta electrónica. Creo que los que no se adapten a los cambios van a perder mercado o incluso desaparecer. Pasa lo mismo con la cobranza electrónica. Durante muchos años discutimos con los distribuidores por qué priorizaban las cobranza sobre las ventas. Hubo un momento en que las empresas daban más comisión por las cobranzas que por las ventas. La respuesta de ellos era que el cobrador es imposible de sacar. Pero fijate que vino la pandemia y hoy la cobranza electrónica es mucho mejor que antes. La pandemia ayudó a que la cadena de pagos no sea interminable y sea mucho más efectiva. El cliente sabe que tiene que depositar electrónicamente, si no, no mandan la mercadería. El comercio online es lo que hay, lo que se viene y hay que apurarse para que no nos ganen de mano los competidores. Lo que creo que cambia el modelo electrónico es la función del vendedor, del representante de ventas, el viajante, el promotor, como quieras llamarlo. Sigue siendo necesaria pero hay otras herramientas en la actualidad que trabajan en paralelo y ayudan a la actividad en la gestión. El viajante de comercio destinaba el 70% de su actividad manejando el auto, sólo un 30% está abocado a su función específica. La figura del vendedor se ha transformado totalmente. La gestión es más productiva. -En rigor, hoy es posible el "face to face" virtual…Gestiones, conferencias… -Ojo, nosotros, en Bosch, seguimos concibiendo lo presencial como esencial, el contacto personal es importante, quizá no con la frecuencia de antes por la pérdida de tiempo que comportaba. Pero si el vendedor no ve más a su cliente durante mucho, probablemente la próxima vez que lo vea no va a ser lo mismo, la confianza va mermando. Pero se puede mantener un equilibrio entre el vínculo personal y el acompañamiento virtual. A veces, incluso, es el propio comprador el que no quiere perder tiempo. Acá la edad influye. A lo mejor, alguien de 20 años está más canchero con la tecnología para solucionar cualquier operación electrónica y no requiere tanta visita. A la vez, alguien de 50 se lleva mejor con los papeles en mano, eso sigue existiendo, por supuesto. Yo prefiero un mix de ambas herramientas.
-Absolutamente. Creo que en Europa uno de los grandes beneficios de los grupos es que brindan esa información que acá todavía no pueden ofrecer.
-¿Se dio la circunstancia en estos años de que apareciera alguien que no fuera distribuidor de Bosch dentro de un grupo?
-Nosotros tenemos relaciones con todos los grupos, pero el que interviene en la decisión de formar parte del grupo no es la marca sino el distribuidor. Lo que sí suelen negociar los grupos son acuerdos con las marcas como proveedores preferidos, pero la relación directa es de los grupos con los distribuidores. En la actualidad cuatro de los distribuidores nuestros más importantes forman parte de Nexus, aunque nosotros no intervenimos en esa operación, ni a favor ni en contra. En función del paquete de servicios que le proponga, al distribuidor le va a interesar más o menos. En cuanto a los grupos que trabajan en Argentina, más allá del acuerdo global que tenemos, no hacemos nada a favor ni en contra.
NOTA
-En el caso de los mecánicos, la frecuencia del encuentro con las casas de repuestos era parte del ritual laboral si bien, a la distancia, podemos inferir que se trataba de una enorme pérdida de tiempo. Ese mix se va a dar en todos los eslabones de la cadena …
-Uno de los temas que todavía queda por resolver para los profesionales es la homogeneización de la información
-¿Cómo es la interacción entre el área comercial de Bosch acá con los grupos o todo está preestablecido a través de la regionalización?
-Por ejemplo, Etman con Groupauto. No es distribuidor nuestro, pero tenemos una excelente relación. Der tampoco es distribuidor de Bosch y está ligado a alguno de los grupos. En Argentina no nos afecta nada. En octubre, Nexus va a ser una convención en Automechanika. Vamos a participar pero como uno más. DE TAPA Bosch afronta los nuevos desafíos de la movilidad.
-Sí, el comercio electrónico tiene mucho para ofrecer como ayuda, soporte, facilidades y para evitar la pérdida de tiempo del que compra.
E-COMMERCE
En la actualidad, el repuestero tiene que enfrentarse a un usuario que va a buscar una pieza que le recomendó el mecánico o que la encuentra por Internet. Las marcas saben hablarle al mecánico, son socios del negocio con el distribuidor pero ahora tienen que hablarle a los minoristas.
como el repuestero e incluso las marcas estaban acostumbrados a lidiar con conductores que desconocían todo de aquello que tenían que solucionar. Hoy, las marcas y los fabricantes deben entender que hay un consumidor final que no es ese comprador al que estaban acostumbrados. En rigor, empiezan a percibir una diferencia entre comprador y consumidor final de su producto. Si hoy pretenden trabajar con ese consumidor final que tiene otro poder de decisión tendrán que empezar a entenderlo para ver de qué manera comunicarse con él y ver qué propuesta de valor tienen para darle. Hasta ahora, esto no estaba pensado desde la perspectiva del fabricante, que simplemente se encargaba de que su cadena comercial tuviera productos para que llegaran allí donde tuvieran demanda. Por eso, la mayoría de los consumidores finales no tiene idea de las marcas de las piezas que están en los vehículos, sobre todo cuando hablamos del under car. Una cosa es cubiertas y neumáticos, de las que sí tienen conocimiento, pero de la mayoría de las piezas no tienen ni idea. Puede que un fabricante del rubro sea una marca líder, pero para el consumidor final eso no significa nada. Ese es el primer paso que tienen los fabricantes y las marcas: cómo llegar a ser conocidos esos productos para ese consumidor.
Las marcas deben empezar a entender que las cadenas comerciales se van a ir NUEVO ECOSISTEMA CAMBIO CULTURAL
ACCESO A LA INFORMACIÓN
PRIMERO ENTENDER Hasta hace un tiempo, tanto el mecánico acortando cada vez más porque las herramientas digitales generan un acercamiento al consumidor final, que empieza a buscar directamente cuál es la marca, cuál es el distribuidor, cuál es la empresa que le va a facilitar los productos que quiere comprar gracias a las redes sociales, los marketplace y el e-commerce. Tienen concentrada en Internet toda la información del mercado. Las marcas pueden inferir que ahí está el consumidor al que quieren atrapar. Ocurre que las cadenas intermedias que tienen más facilidad y dinamismo para actuar ingresaron más rápido al medio digital para capturar a ese usuario.
U n cambio cultural impacta en toda la cadena comercial y la concepción del consumidor final es una de sus mayores evidencias. Ya no se trata sólo de un colocador, un mecánico o un entusiasta amateur con alma de fierrero que está acostumbrado a meter mano en los autos. También conforman ese grupo quienes nunca se dieron maña para arreglar su vehículo pero hoy tienen la potestad de elegir qué productos comprar dentro de la oferta del mercado en cualquier plataforma, ya sea de ecommerce, de un Marketplace o del mostrador físico. El usuario al que se le rompe el vehículo tiene a mano mucha más información de la que disponía hace unos años. Escuchar un ruido del auto lo lleva a buscar en la web a fin de chequear hipótesis y posibles soluciones. Contrasta presupuestos, chequea las propuestas de las marcas y empieza a impactar, como consumidor final, el conocimiento adquirido sobre precio y servicio y el tiempo que le insumirá tener el auto frenado. Eso no significa, por supuesto, que desdeñe la visita al mecánico. Sólo que, como usuario, empieza a pensar de forma diferente, adquiere información y entabla otro tipo de interlocución. Puede que sus hipótesis de lo que le pasa al auto no tengan nada que ver con la realidad. Pero ahí empiezan a interactuar todos los eslabones de la cadena comercial que asumen el cambio cultural.
De esa manera, las marcas y los distribuidores se están quedando afuera de ese juego y estos negocios, que ya le tomaron la mano a los medios digitales, empiezan a tomar un volumen tan grande del mercado que hasta les empiezan a opacar su posicionamiento. Ahí la marca debe empezar a decir: OK, quiero llegar al consumidor final. No quiero que el distribuidor intermediario me pueda manejar el negocio porque, en definitiva, yo tengo el "know how", las materias primas, las matrices, pero la rentabilidad más grande se la llevan las cadenas intermedias. Hoy en día pareciera que cualquiera puede publicar en Internet, pero eso no es tan sencillo. Porque las marcas y los distribuidores tienen que saber que las cadenas intermedias juega un papel fundamental y que no pueden pisarlas porque el ecosistema de marca, distribuidor, repuestero, debe seguir manteniéndose.
POR SEBASTIAN OLIVERI y EZEQUIEL ALONSO*
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Pero se empiezan a dar cuenta que haber descuidado ese posicionamiento de marca al final de la cadena hace que cuando uno tenga que tomar la decisión de compra registra durante todo el proceso la percepción de ese producto no sólo como un commodity sino como un marca de calidad. Las marcas tienen que empezar a entender hasta dónde pueden llegar desde su lado y trabajar con quien puede acompañarlas dentro de la cadena comercial. Por eso siempre hablamos de integración de canales.
EL APORTE DE TODOS
* Ambos autores son socios fundadores de la consultora Mercado Inteligente. Con 15 años de experiencia en el sector, Sebastián Oliveri se abrió camino a través del desarrollo de forja y matricería de piezas para la industria nacional. Luego se enroló en la industria autopartista plástica, donde aportó desarrollos para terminales como Volkswagen, Toyota y Ford. Más tarde recaló en Corven, donde conoció a su socio y terminó involucrado en el e-commerce en busca de amplificar la experiencia del cliente a través de los mediosEzequieldigitales.Alonso también acumula tres lustros en el mercado autopartista, principalmente en el área de desarrollo de negocios y de producto, con experiencia de integración de canales y de marcas tanto en Argentina como en el mercado brasileño, Latam, además de China, India, Turquía, Europa. Desde entonces puso el foco, junto a su socio, en Mercado Inteligente y la integración de canales.
E-COMMERCE
Cada uno de los negocios y de las empresas que forman parte del eslabón tienen sus propias particularidades. Una cosa es una marca internacional, otra es una Pyme que, aún siendo líder, la pelea y no tiene las condiciones para hacer fuerza para hacer todo el empuje de la marca. En este caso deben utilizar su cadena comercial, que son sus socios estratégicos a la hora de llegar al consumidor final y trabajar y potenciar lo que cada uno pueda aportar y acompañar al distribuidor de la mejor manera para que la pieza llegue al consumidor final. No se trata de tomar el mercado y hacer todo uno sino empezar a entender cómo juega su negocio dentro de la cadena comercial y qué puede aportar su socio estratégico para lograr el objetivo final, que es que los consumidores nos empiecen a elegir a conciencia.
Para empezar a pensar estas transformaciones tenemos que entender que ya no vamos a hablar de grandes clientes que hacen el volumen del negocio sino un montón de pequeños clientes que hacen a la reputación de la marca. La estrategia no pasará por el objetivo de vender equis volumen a dos o tres clientes sino pensar que una marca tiene que tener una estética, una forma de publicidad, buenas referencias dentro de la web. Es decir, entender que el público ya no es el mayorista sino un montón de clientes que empiezan a tomar decisiones y compran por unidades. Los clientes chicos son los que dan visibilidad en medios digitales. Es muy importante la opinión del consumidor final sobre el producto. La marca debe estar atenta a todo lo que ocurre en la cadena comercial hasta que el producto sea utilizado de la manera que corresponde porque eso impacta en la decisión de compra de otros usuarios. Más allá de que una marca esté en la otra punta y que decida trabajar directamente en el B2C tiene que entender que cualquier cosa que suceda en el medio va a repercutir sobre las compras de otros usuarios finales. En este nuevo cambio cultural la cadena comercial empieza a desconfigurarse un poco y el centro termina siendo el usuario final. El respeto al nuevo ecosistema permite que la experiencia completa del desarrollo comercial sea efectiva. No se trata de saltear eslabones sino integrar y fortalecer el negocio desde un nuevo enfoque.
DEESTRATEGIASMARCA
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La primera postura de una marca es generar un posicionamiento hacia ese consumidor que gana autoridad para llevarlo "en la mesa" aunque la autoparte no es un producto de consumo diario ni para stockear en nuestras casas.
FEEDBACK
POR DANIEL COLOMBO*
DOBLE VÍA Una actitud que aliento en mi trabajo en empresas de tantos países es el feedback de doble vía, donde tendrán un espacio para compartir sus impresiones tanto quien lidera como la persona que integra el equipo. La mayoría de las compañías tienen instauradas instancias de evaluaciones de desempeño siguiendo diferentes modelos. Suelen hacerlo cada cierto tiempo; lo más frecuente es anualmente.Quizássea hora de revisarlos, ya que, con los cambios tan acelerados del mundo del trabajo, tal vez necesiten instaurar una política constante que haga del feedback la herramienta de gestión más valiosa. Un plazo apropiado actual sería una reunión de feedback cada tres meses como máximo.También es una realidad que a cierto tipo de líderes les incomoda recibir feedback: por inseguridades internas, o por la forma en que los demás se lo expresan (quizás "en crudo"), lo viven como una crítica y no logran capitalizarlo en términos productivos y efectivos. Para estos niveles ejecutivos lo ideal es entrenarse en inteligencia emocional y habilidades de liderazgo que les permitan no sólo el autoconocimiento, sino aprender a comunicarse más asertivamente.
DISPARADORES DE LA CONVERSACIÓN
LA MEJORA CONTINUA
La retroalimentación, si se la implementa como una práctica continua, permite descubrir el potencial oculto en las personas, las causas de muchos de los inconvenientes que puedan tener por las expectativas de una y otra parte, y cómo tender un puente para conectarlas.
S ucede diariamente en millones de empresas del mundo: hay líderes que necesitan tener conversaciones difíciles con su equipo, y las personas que desean que sus superiores les entiendan. En este contexto, la dinámica del feedback de desempeño es la más apropiada. La retroalimentación, si se la implementa como una práctica continua, permitirá descubrir el potencial oculto en las personas, las causas de muchos de los inconvenientes que puedan tener por las expectativas de una y otra parte, y cómo tender un puente para conectarlas.
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1 - ¿Hay algo que quieras decir antes de empezar? Comienza el encuentro abriendo el espacio para que comparta sus impresiones. 2 - ¿Cuál consideras que ha sido tu mayor éxito estos meses? Aquí das la oportunidad de hablar de logros y conquistas; al hacerlo, ganará confianza para abordar la evaluación posterior. Es clave no interrumpir ni desviar la conversación.3-¿Cuálcrees que es tu principal reto el próximo semestre/año? Esta pregunta apunta a verificar su nivel de consciencia del rol, su implicancia en los resultados y su claridad respecto a la estrategia de la empresa.
CUESTIONARIO CORTO Aquí va este cuestionario corto que he diseñado, y que aplican con éxito líderes de diversas industrias. Puedes adaptarlo a tus necesidades para darle forma a las entrevistas de retroalimentación. También te servirá para hacerlo grupal.
COACHING
9 - Desde tu mirada, ¿qué mejoras concretas y específicas y que dependan de ti, consideras que puedes implementar en los próximos tres/seis meses?
10 - Desde tu visión, ¿qué mejoras concretas y específicas que dependan de ti y de otras personas/equipos (menciónalas) consideras que son factibles de lograr en los próximos tres/seis meses?
11 - ¿Hay algo que quieras agregar hasta aquí? De nuevo, abres el espacio para que comente lo que quiera. ESPACIO DE IDA Y VUELTA En esta instancia indagarás sobre las percepciones de la persona acerca de tu desempeño como líder. Una estructura que sugiero es la siguiente: Me gustaría conocer tu opinión sobre mi desempeño como líder de la empresa. Observa que esta frase disparadora utiliza la palabra "opinión" con total intención, para asegurar que la persona diga lo que quiera, sin tapujos. Luego le propones que puedas hacerle algunas preguntas como disparadores para saber su¿Quépercepción.tresaspectos destacarías de mi actuación en el último trimestre/semestre/año? ¿Qué aspectos me sugerirías mejorar respecto a miCondesempeño?relaciónespecífica al vínculo entre tú y yo, ¿Qué puedo aportar para mejorarlo de mi parte? ¿De qué manera concreta puedo agregar valor a tu tarea cotidiana? ¿Por dónde piensas que pasan los mayores desafíos que tenemos como equipo? ¿Cuáles son, en términos de todo el equipo, algunos logros que te parece importante destacar?Situvieses que cambiar algo que dependa de mí, como líder, ¿qué sería? ¿Hay algo que te hubiese gustado que te pregunte y no lo hice? Aquí das lugar a completar la conversación. ESPACIO PARA CONCLUSIONES CONJUNTAS Este tramo final se compone de tres etapas: 1-Facilitarás que la persona revise algunos aspectos principales de lo que expresó, haciendo foco en compromisos y mejoras.
8 - ¿Qué obstáculos encuentras en el trabajo para alcanzar tus objetivos? Abres el espacio para que exprese mejoras, deficiencias o situaciones que detecta en su hacer diario, y que tú puedes tomar como información para mejorar. Quizás te sirva reforzar la pregunta acerca de si siente que cuenta las herramientas y recursos apropiados.
Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina.
Certificado por ICF; Coach certificado y Miembro de John Maxwell SUSCRÍBETEwww.danielcolombo.comTeam.gratisami Newsletter: www.danielcolomTwitterwww.facebook.com/DanielColomboComunidadYouTube.com/DanielColomboComunidadInstagram:Linkedin.com/in/danielcolomboPodcastMisbo.com/pages/newsletter/libros:www.amazon.com/author/danielcolomboenSpotifyytodaslasplataformasdaniel.colombo@danielcolombopr
2-De tu parte puedes reforzar en esas promesas que acaba de hacer y en los aspectos destacados de la persona, y los demás puntos de mejora que quieres consensuar para ejecutar.
3-Fijar una reunión con día y hora determinado a agendar ahora mismo, para analizar la evolución de lo expresado en cuanto a mejoras, empezando por los puntos más sensibles y factibles de lograr.
16 l Aftermarket 4 - ¿Crees que hay algunos de tus objetivos/propósitos personales que están alineados con los de la organización? Aquí buscas saber si la persona se siente conectada con los principios y con el propósito de la empresa.5-(Sin crear falsas expectativas) ¿Cuál sería el siguiente puesto/rol que te gustaría ocupar con nosotros? Al indagar en este aspecto conocerás sus objetivos, aspiraciones y metas, y podrás conocer si la persona se siente más dentro o fuera de esta empresa. Llegados a este punto, puedes intercalar algunas preguntas de monitoreo sobre el estado emocional de la persona durante esta entrevista; por ejemplo: ¿Cómo vamos hasta aquí? ¿Cómo te sientes mientas estamos conversando?6-Desdetu perspectiva, ¿Qué aspectos crees que necesitas mejorar? La pregunta apunta a detectar si la persona es consciente de sus limitaciones. 7 - ¿Qué habilidades que aplicas diariamente son las que tú crees que te hacen más eficaz? Te permitirá saber si este talento encaja bien en el puesto actual, tal como la empresa necesita que lo haga.
Recuerda: es fundamental que pongas plazos específicos e indicadores de medición conjuntos.
COACHING
EMPRESAS
Los filtros de aceite Mahle se pueden reemplazar con facilidad: la carcasa de chapa de acero embutida con recubrimiento en polvo tiene un collar de múltiples caras para facilitar la liberación rápida. Desde 1930 Mahle desarrolla, produce, y comercializa filtros para la industria del automóvil. "Somos líderes en diseño y fabricación de piezas de motor, garantizando así una competencia muy especial en el mercado, ya que nadie puede conocer mejor el desarrollo de los filtros como alguien que los diseña para proteger sus propias piezas de motor", sentencian sus directivos.
E l filtro de combustible, tanto como el de aire, aceite y habitáculo, es una pieza indispensable para que el vehículo funcione correctamente. Su función es evitar que la bomba de combustible y las boquillas de los inyectores se obstruyan al filtrar impurezas como agua, óxido y polvo. Ocurre que, cuando el filtro no trabaja correctamente, el vehículo puede tener dificultad en el arranque y perder potencia en el motor, a la vez que el consumo de combustible aumentará de forma considerable. Los motores a inyección necesitan alimentarse con combustible extremadamente limpio, homogéneo y, en la medida de lo posible, sin pulsaciones. Sin embargo, durante la producción y el transporte pueden ingresar al almacenamiento del combustible sustancias como agua o pequeños cuerpos extraños que ensucian su composición. Esto puede provocar que el motor sufra una irregularidad y se quede parado. Dado que el correcto funcionamiento del filtro de combustible puede hacer la diferencia entre un motor saludable o un gasto importante en el taller, los fabricantes de vehículos y motores recomiendan sustituirlo periódicamente respetando los intervalos especificados. Al respecto, los filtros de Mahle cuentan con calidad de equipo original disponible para vehículos livianos, autobuses, vehículos industriales, tractores, excavadoras, y motocicletas. FILTROS DE ACEITE El aceite del motor de un vehículo se encuentra, por lo general, contaminado, ya sea por los propios residuos de la combustión, el polvo, el carbón del aceite, hollín, las partículas de abrasión o también por los vapores condensados, acelerando el desgaste de los componentes del motor. Un aceite lubricante limpio reduce la fricción, enfría las piezas del motor, protege contra la corrosión y sella la cámara de combustión. Los filtros de aceite Mahle mantienen de forma fiable las partículas de suciedad. La geometría estable de los pliegues asegura la estabilidad del arranque en frío: las cargas máximas de hasta 20 bar se compensan con la alta resistencia a la presión de laUnacarcasa.válvula de alivio de presión garantiza el suministro de aceite en todas las condiciones durante las fases de arranque en frío, a bajas temperaturas exteriores e incluso cuando un elemento filtrante está muy obstruido. Una válvula antidrenante evita el vaciado del filtro cuando el motor está apagado y asegura un suministro rápido de aceite cuando se arranca el motor. Los materiales de sellado de alta calidad y las piezas de conexión a medida garantizan una separación confiable entre el aceite contaminado y el filtrado. Sin embargo, para que el filtro funcione correctamente, debe cambiarse estrictamente de acuerdo con los intervalos de mantenimiento prescritos por el fabricante del automóvil.
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MAHLE UN ALIADO DEL MOTOR
El filtro de combustible actúa como barrera para evitar que las impurezas lleguen al circuito de inyección, a la bomba de presión, a los inyectores o al circuito de alimentación.
20 l Aftermarket
La entidad que nuclea a los fabricantes de componentes informó que durante los primeros siete meses del año se registró una leve caída de la actividad del sector autopartista respecto al mismo período de 2021 aunque el sector continúa registrando aumentos mes a mes desde enero.
E l informe de la actividad del sector autopartista elaborado por AFAC revela que durante los primeros seis meses de 2022 se registró una caída de la actividad del sector autopartista de 0,5% respecto al mismo período de 2021. No obstante este resultado, el sector continúa registrando aumentos mes a mes desde enero, cuando se registró el nivel más bajo de actividad de los últimos años y que impactó directamente en el resultado del acumulado.
MERCADO
TENDENCIA ALCISTA Asimismo, el mes de junio, al igual que ocurrió con la industria en su conjunto y los otros rubros relacionados al complejo sectorial, presentó un aumento respecto a mayo que se ubicó en 4,5%, acompañando la tendencia registrada por el resto de los sectores.Siselo compara con junio de 2021, el resultado es un aumento de 6,0%. La única excepción a esta tendencia es el sector de Neumáticos, que desde hace varios meses está sufriendo un fuerte impacto en su actividad como consecuencia de un extendido conflicto sindical aún no resuelto. Al analizar la evolución mes a mes, los tres principales segmentos del negocio autopartista (producción de vehículos, exportaciones de piezas y mercado independiente de reposición) muestran tendencias positivas. La producción de vehículos aumentó durante el primer semestre de 2022 un 25,9% respecto al mismo periodo de 2021, cerrando el periodo con un total de 243.698 unidades fabricadas. Si se compara el mes de junio con mayo de 2022 se registra un incremento de 4,2%, tal como sucedió con el autopartismo, ya que éste es el segmento que más impacta en la actividad de dicho sector.Apesar de los resultados favorables para el primer semestre, las restricciones globales y locales para el acceso a insumos importados, ya sea en forma directa por parte de las terminales o por parte de proveedores de primer, segundo y tercer anillo, han llevado a revisar las cifras de producción anual de vehículos de 560.000 a 509.000 unidades, reduciendo el crecimiento esperado para este año de 24% (aproximadamente) a 12%. Las exportaciones de autopartes, en tanto, registraron un aumento que se ubicó en 8,3% interanual, registrando ventas por USD 715 millones. Para el segmento de mercado de reposición, al considerar la venta de combustible como un indicador aproximado del nivel de actividad del mismo, también se observó un incremento para el periodo analizado, que se ubicó en 21,6% interanual. Fuente: Se consideraron para la realización de este informe datos publicado por el INDEC del Índice de Producción Industrial (IPI) de Autopartes (que contempla diversas actividades vinculados al sector tales como plástico, metalúrgica, química, textil, caucho, vidrios, electrónica, etc.), IPI Manufacturero, datos de producción de vehículos proporcionados por ADEFA, Exportaciones de Autopartes elaborado por AFAC en base a datos de INDEC, Aduana y MDIC (Brasil), y datos de Venta de Combustible publicado por el Ministerio de Energía de la Nación.
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AFAC PASO A PASO
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BOSCH CARRIL PROPIO
El gigante alemán de la tecnología y la automoción anunció la creación de un consejo sectorial para el área de negocio Mobility Solutions, una reorganización a tono con la nueva era de la movilidad.
Bosch planea reorganizar su negocio de Soluciones de Movilidad para convertirlo en un sector empresarial con autonomía propia. Las necesidades de los clientes están cambiando como consecuencia de la transformación del segmento de la movilidad. El objetivo de la reorganización de Bosch Mobility Solutions es poder atender las necesidades existentes y nuevas de los clientes con tecnologías y soluciones personalizadas. Junto con la reorganización, la empresa está estableciendo un nuevo equipo directivo que, a partir del 1 de octubre de 2022, será responsable de Mobility Solutions y de todas sus divisiones. El presidente del nuevo consejo sectorial será Markus Heyn, miembro del consejo de administración y responsable del sector empresarial Mobility Solutions desde enero de 2022. "Con el nuevo equipo directivo estaremos bien posicionados para aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento que surjan de la transformación de la movilidad", proyecta Heyn. En los próximos meses, la junta directiva del sector trabajará junto con los socios y los directivos de las unidades operativas de Mobility Solutions, así como con la participación de los representantes de los trabajadores, para dar forma a la futura configuración del sector empresarial. El rápido ritmo de transformación del segmento de la movilidad abre amplias posibilidades de crecimiento. En interés de sus clientes, Bosch quiere aprovechar estas oportunidades y ampliar su posición como uno de los principales proveedores de soluciones de movilidad.
La estrategia de crecimiento global de la compañía impulsa la conexión de los consumidores con la construcción de comunidades más "sostenibles" alrededor del mundo.
ALIANZAS GLOBALES Según reza el comunicado de prensa de la compañía, GM está cambiando el alcance de su negocio, pasando de un fabricante de automóviles a un desarrollador de plataformas de innovación en movilidad, que también proporciona hardware, software y servicios conectados. Todo esto se refleja no sólo en su cartera de vehículos, sino también en la forma en que trabaja con sus socios comerciales e interactúa con sus clientes, proveedores y socios en todo el mundo.
E ste año General Motors anunció la inversión de más de 35 mil millones de dólares en el desarrollo de tecnologías para vehículos eléctricos y autónomos con el objetivo de liderar la transformación de la movilidad alrededor del mundo. De cara a ese fin, la compañía está trabajando con gobiernos y socios globales para hacer realidad su visión de un futuro con cero colisiones, cero emisiones y cero congestionamientos. La electrificación trae una nueva perspectiva a GM en Sudamérica, que evalúa nuevas oportunidades de negocio en laPorregión.lopronto, las necesidades de los consumidores y de la sociedad en todo el mundo están dando forma a las inversiones que General Motors está realizando para liderar la transformación de la movilidad y enfrentar los principales desafíos de los cambios climáticos, de los congestionamientos y de la seguridad vial. Shilpan Amin, presidente de GM International, afirmó que GM está comprometida a implementar sus tecnologías de cero emisiones y tecnologías autónomas a nivel mundial para ayudar a construir un futuro más sostenible para el planeta. "Estamos avanzando con nuestro proyecto de un futuro totalmente eléctrico y de cero emisiones. GM se está moviendo más rápido que nunca y estamos completamente enfocados en llevar nuestras tecnologías innovadoras a los consumidores de todo el mundo".
En mercados internacionales de mayor volumen, como Sudamérica, Corea del Sur y Medio Oriente, GM ya ha anunciado planes de electrificación a corto plazo. Estos son volúmenes que ayudan a competir globalmente con mejor escala. GM tiene varias inversiones y asociaciones globales en curso, que colocan a la empresa a la vanguardia de esta transformación de la movilidad eléctrica, lo que permite a los consumidores participar en la construcción de un mundo "más sostenible".
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MERCADO
GENERAL MOTORS A LA CARGA
Entre estas asociaciones se encuentra la de GM y LG. Ambas empresas están invirtiendo más de 7 mil millones de dólares para construir cuatro fábricas para ampliar la capacidad instalada de baterías con la tecnología Ultium. GM y Honda también anunciaron recientemente planes que amplían su alianza. Compartirán consorcio en términos de tecnología, diseño y manufactura para ofrecer una línea más accesible de vehículos eléctricos a escala mundial en mercados
NEGOCIOS VERDES El ejecutivo destacó otros hechos importantes vinculados al mercado norteamericano. "Recientemente confirmamos a nuestro Campus de Warren como el lugar de fabricación del Cadillac Celestiq, un vehículo de súper lujo, e iniciamos la preventa del Cadillac Lyriq en Estados Unidos, con otros mercados que vendrán después". La compañía, en tanto, acaba de presentar el diseño de la Chevrolet Blazer EV en detalle. Más de 73 mil personas ya han reservado el GMC Hummer mientras anuncia la ampliación de la producción del Chevrolet Bolt EV y del Bolt EUV que prevén un récord de ventas para este año y el próximo. "Cruise se convirtió en la primera empresa de automóviles autónomos autorizada a cobrar una tarifa a los consumidores que solicitan un viaje por aplicación en un vehículo sin conductor; y BrightDrop, una startup incubada por GM que ofrece una cartera de soluciones de entregas, que abarcará desde furgonetas hasta carritos eléctricos, pasando por software y servicios, ya está transformando la forma en que las empresas de logística administran sus flotas después de poco más de un año de existencia", se jactó Amin.El directivo también dijo que GM está trabajando con gobiernos, socios e incluso industrias en otros sectores alrededor del mundo para acelerar el proceso de electrificación en aspectos fundamentales como la infraestructura de carga, regulaciones consistentes y políticas públicas apropiadas. "Los mercados internacionales en los que opera GM a nivel internacional están bien posicionados para brindar una escala global a nuestra estrategia de crecimiento, beneficiando al planeta y a toda la sociedad en este proceso'", afirmó. "Contamos con el talento, las inversiones y un sólido impulso financiero y comercial para aprovechar las oportunidades en todo el mundo'', agregó.
"La electrificación trae otra perspectiva para GM en Sudamérica, principalmente debido a los vehículos, tecnologías y servicios que desarrollamos a nivel mundial. Estamos evaluando nuevas oportunidades de negocio en la región con miras a una mayor diversificación", aseguró Santiago Chamorro, presidente de GM Sudamérica.
La electrificación trae una nueva perspectiva a GM en Sudamérica En junio, GM anunció su plan de electrificación en Sudamérica. El Chevrolet Bolt EUV así como los SUV Chevrolet Blazer EV y Equinox EV ya fueron confirmados para la región.Esta nueva línea de EV de Chevrolet es solo el primer paso de una expansión que pretende complementar la cartera actual de la compañía. Otra parte importante de este plan es seguir reduciendo el nivel de emisiones y mejora de la eficiencia energética de los autos a combustión que se venden en la región.
Aftermarket l 23 como América del Norte, América del Sur y China. PROYECCIONES REGIONALES
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MERCADO
UN MUNDO ENCHUFADO El propósito de Ford es contribuir a construir "un mundo mejor" donde cada persona sea libre de moverse y "perseguir sus sueños". Eso incluye el compromiso asumido por la compañía para lograr la neutralidad de carbono hacia 2050, y como parte de ese camino, Ford aspira a liderar la revolución eléctrica. Ford estima que un 50% de su producción global serán vehículos eléctricos en 2030. El plan de Ford incluye el desarrollo de nuevos modelos y tecnologías, el aumento de la capacidad de manufactura para producir ese volumen de vehículos eléctricos y una serie de iniciativas para garantizar el abastecimiento de baterías y materias primas críticas para atender las necesidades de cada etapa. Recientemente Ford anunció la firma de acuerdos y contratos con múltiples socios estratégicos asegurando el abastecimiento requerido para alcanzar la capacidad de producción de 600.000 unidades anuales en 2023 y cubriendo ya el 70% de las necesidades para el objetivo de 2.000.000 de unidades en 2026.
La característica distintiva de la estrategia de Ford es que ha electrificado sus vehículos más icónicos, de alto volumen y que gozan de extrema popularidad en los mercados donde han sido lanzados. El Mustang Mach-E es un gran éxito en Norteamérica, Europa y China, la F150 Lightning tuvo 200,000 reservas hechas hasta fines del 2021 y la E-Transit ha conseguido una participación de mercado del 95% entre las vans eléctricas en Estados Unidos a julio de este año. Ford proyecta que la tasa de crecimiento anual compuesta de sus vehículos eléctricos superará el 90% hasta 2026; más del doble del crecimiento previsto de vehículos eléctricos en la industria mundial.
E n el marco de un ambicioso plan para lograr la neutralidad de carbono en 2050, Ford avanza en su objetivo de liderar la revolución eléctrica con inversiones por 50 mil millones de dólares hasta el 2026 para ofrecer versiones 100% eléctricas de sus modelos más icónicos, y proyecta que el 50% de sus ventas globales serán vehículos eléctricos en 2030. Para alcanzar este objetivo, Ford está llevando adelante una serie de iniciativas para escalar la capacidad de producción de vehículos eléctricos garantizando el abastecimiento de baterías y materias primas críticas que le permitan atender las necesidades de cada etapa del plan. En Argentina, donde el camino hacia la electrificación comenzó en 2019 de la mano de los vehículos híbridos, Ford actualmente ofrece la Kuga Híbrida y la F-150 Híbrida (la primera pick up electrificada en el país), mientras comienza a experimentar y evaluar los vehículos 100% eléctricos en las calles y rutas del país.
UN ÍCONO ACTUALIZADO El Mustang Mach-E es el primero de la nueva generación de vehículos eléctricos de Ford: un SUV deportivo que combina un diseño único, tecnología de punta y prestaciones FORD ALTO VOLTAJE La automotriz norteamericana también avanza con su plan de reconversión energética global y comienza a experimentar en Argentina los vehículos 100% eléctricos.
En rigor, Ford se plantea el objetivo de escalar la producción de vehículos eléctricos hasta un ritmo anual de 600.000 de unidades en 2023 y 2.000.000 de unidades en 2026, junto a una serie de iniciativas para asegurar los suministros críticos que le permitirán cumplir esas metas. En Argentina, la marca del óvalo se encuentra realizando una primera fase de experimentación de vehículos 100% eléctricos, utilizando un Mustang Mach-E para las pruebas, con el objetivo de evaluar su comportamiento en las calles y rutas del país, como así también sus atributos en función de las características y necesidades de los consumidores argentinos.
ELECTRIFICACIÓN LOCAL En nuestro país, el camino hacia la electrificación de Ford comenzó en el 2019 con la introducción del Mondeo híbrido. En 2020 se introdujo al mercado la Kuga Híbrida, y en enero de este año se presentó la F-150 Híbrida, la primera pick up electrificada del país, modelo que combina la robustez y capacidad off-road características de la Raza Fuerte de Ford, con la tecnología híbrida que brinda prestaciones sorprendentes, eficiencia en el consumo de combustible y un menor nivel de emisiones.
Ford lleva vendidas más de 1,200 unidades híbridas en el país desde 2019.
Aftermarket l 25 increíbles. Nace con los mismos ideales de espíritu libre que inspiraron el cupé deportivo más vendido en el mundo, con su develación global a finales del 2019. Ford dio vida al Mustang Mach-E a través de un proceso de desarrollo enfocado en satisfacer las necesidades y deseos del cliente, reinterpretando el ADN de Mustang para una nueva generación totalmente eléctrica. El Mach-E ha superado todas las expectativas, habiendo llevado a Ford a tener que casi triplicar la capacidad de producción anual para finales de 2023 a más de 270.000 unidades por año. Como parte del proceso de preparación para un futuro de vehículos eléctricos y dada su característica pionera en la estrategia de electrificación de Ford, actualmente el equipo de ingeniería de Ford Argentina se encuentra evaluando una unidad de Mustang Mach-E en las calles y rutas del país, experimentando toda su tecnología de conectividad, de carga y evaluando su potencial adaptación a nuestro mercado y la región. La compañía siempre mantiene al cliente en el centro de su estrategia, por eso también escuchará atentamente lo que potenciales clientes, concesionarios y otros grupos de interés piensen sobre el mismo.
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UNA MEJOR OPCIÓN Ford Motor Company reafirma su compromiso con el cuidado del planeta a través de diversas iniciativas y constantes desarrollos. Con el objetivo de alcanzar la neutralidad de carbono en 2050, la compañía busca reducir las emisiones de gases, no sólo al ofrecer vehículos libres de emisiones, sino también en sus plantas de producción, con energías renovables y reutilizando los recursos para eliminar el desperdicio y reducir así el impacto de los procesos productivos en el medio ambiente.
VIVAZ ORGÁNICO VINOS NATURALES
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LA BIRRA BAR UN PLACER DEMOCRÁTICO
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La primera hamburguesería con club de fans oficial llamó a votación entre sus integrantes y lanzó la hamburguesa que más votos obtuvo.
L a Birra Bar le dio el gusto a sus fanáticos y armó la Only Fans by @delabirravengo. En la elección de los ingredientes, que cosechó miles de votos, ganó el doble medallón de carne con el maravilloso pan de papa, queso cheddar, dambo y provoleta, cebolla crispy, panceta y una espectacular salsa stalker que desde el 15 de agosto está en todos los locales y para los integrantes del club de fans cuenta con un 20% de Desdedescuento.LaBirraBar y su club de fans oficial -@delabirravengo- surgió la iniciativa de preguntarle a sus fanáticos cuál sería su hamburguesa ideal. Así fue que todos los ingredientes se pusieron a votación; desde el tipo de pan, las cantidades de carnes, las clases de quesos, los vegetales, salsas y bacons.Durante dos meses y con miles de votos se llegó a la que hoy es la primera hamburguesa creada por y para sus fanáticos: la Only Fans by @delabirravengo. La Birra Bar, que cuenta con más de 45 variedades de hamburguesas y opciones veggies, platos de estilo americano y su línea de helados artesanales creados por Matías Dragún, posee 14 sucursales entre Buenos Aires y Miami y próximamente desembarcará en Europa: primero Madrid y luego Portugal. Más https://www.labirrabar.cominformación:
El primer club online de vinos orgánicos da lugar a más de 14 bodegas y 70 productores para que cada usuario que se sume a la experiencia pueda conocer y probar sus productos con la premisa de un placer saludable. C on el objetivo inicial de generar un significativocambioeneldía a día, una pareja argentina desarrolló un proyecto que comenzó como algo personal pero tuvo un importante avance para dar a conocer entre los amantes del vino. VIVAZ Orgánico, el primer club de vinos naturales, nació hace poco más de dos años ofreciendo una experiencia para quienes quieran conocer distintas opciones de vinos orgánicos y agroecológicos al alcance de un click. Se trata de un club online donde se puede elegir entre diferentes suscripciones y cada mes el usuario recibe en el domicilio una caja con botellas seleccionadas de bodegas o fincas orgánicas o agroecológicas asociadas a la plataforma. Esta pareja logró no sólo acercar al público etiquetas que no eran fáciles de conseguir sino también dar lugar a aquellas bodegas, productores y fincas independientes a ampliar su número de clientes. Jessica Buznick es medica neurocirujana graduada con honores en la UBA y Matías Hutin estudió sistemas y es licenciado en administración, ambos ejercen actualmente sus profesiones y a su vez buscan llevar más allá su vida laboral/personal de la mano. Ya hace dos años comenzó este camino, en principio acotado a familiares y amigos que probaron producciones de unas 14 bodegas. Hoy en día ya hay una propuesta más extensa con más de 70 productores orgánicos y agroecológicos como Masi Tupungato, Finca Las Playas, Finca 2 R y un gran número de pequeños emprendimientos. Más https://www.vivazorganico.com.arinformación:
