Metodología

Se realizó una convocatoria para que las empresas en nuestro país propusieran a sus candidatos, paralelo a ese trabajo se investigó a CIO´s que para la edición se consideraran fundamentales en dicho ranking, por ello se trabajó en 4 aspectos básicos:

• Ingresos (25%). Se otorgaron 25 puntos para las ventas totales de la empresa, por el supuesto, que, a mayor tamaño de la empresa, mayor responsabilidad, la empresa con más ingresos en nuestro país se le otorgaron 25 puntos, de ahí fueron disminuyendo hasta la empresa con menor grado de ventas que se le asignaron 2 puntos.

• Estudios de posgrado (25%). Se le asignaron 25 puntos máximo a los estudios de Maestría, teniendo en cuenta, que si era una maestría del extranjero eran los

25 puntos, para maestrías nacionales y de universidades reconocidas 20 puntos y para otras universidades 10 puntos. De igual forma a los ejecutivos que están cursando la maestría se les asignaron 15 puntos.

• Experienciaprofesional(25%). Se signaron 25 puntos máximo a la experiencia, de ahí partimos para asignarle el máximo, y de ahí bajamos hasta 10 puntos que sería la mínima, con base en los años y en las industrias donde laboró.

• Factorescuantitativos(25%).

Se asignaron 25 puntos a los logros alcanzados por parte de los CIO.

Con esta mezcla se tenía un total de 100 puntos a obtener, el ranking se basó con la suma de cada uno de los ponderadores, así elegimos a estos CIO

Ranking

BOLIO DOMÍNGUEZ, ALFREDO JOSÉ CIO/CTO AVASA

Formación Académica

2013-2015 UNIVERSIDAD MARISTA DE MÉRIDA

Maestría en Dirección Financiera.

2002-2006 UNIVERSIDAD MODELO

Licenciatura en Ingeniería en Automatización de Sistemas

Experiencia profesional

Abril 2021- Actualidad AVASA / GrupoCer Crowd Up Mex S.A.P.I. de C.V. I.F.C / ARCES.MX

2019 - Actualidad UNIVERSIDAD MODELO

2019 - 2021: Coordinador de la carrera en Ingeniería en desarrollo de tecnología y software de la Universidad Modelo campus Mérida.

2019-2021 CÓMPUTO EN LA NUBE - ASESOR INDEPENDIENTE

2019-2020 XOOT | Socio Fundador

2019-2021 PIKIT Socio Fundador y actualmente COO (a través de XOOT).

2015-2021 LENDIK

Fundador y actualmente Asesor Tecnológico.

2013-2015 ASESOR INDEPENDIENTE EN SOFOMES

2009-2019 HOSTTWEILER | Socio fundador

2017-2022 WEEATDESIGN Socio fundador

2004-2007 HACHE CREATIVOS

2003-2004 FREELANCE Programación de sitios webs para diversos clientes en el sureste de México.

1999-2003 GRUPO SIPSE

• Asistente en departamento de tesorería |

• Asistente en departamento de informática.

• Programador de sitios web del grupo y desarrollo del portal de centro de información para la televisora, radio y prensa.

• Soporte y mantenimiento de servidores locales en LINUX y WINDOWS SERVER para servicio de DNS, correo electrónico y sitios web.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Implementación de Mesa de Ayuda.

• Implementación de procesos y estándares de desarrollo de software (DevOps, Estándares de seguridad).

• Implementacion de un SGSI.

• Creación de políticas y procesos del área en base a marcos normativos y estándares internacionales.

II. FACTORES CUALITATIVOS

•Creación de un departamento de tecnologías de información con estándares de alto nivel.

• Crecimiento técnico y profesional del equipo previo que se integró al departamento.

• Concientización de la importancia de la seguridad y la responsabilidad en toda la organización.

• Alineación de procesos con tecnología.

III. FACTORES PERSONALES

• Conocimiento amplio de estándares en la industria como ISO 27001/27002, NIST, CIS, Owasp 10 top.

• 20 años de experiencia en desarrollo de software y tecnología.

• 8 años de experiencia en automatización de procesos (CI/CD) y alto conocimiento de nube.

• Experiencia trabajando en equipo.

• Conocimiento en Finanzas.

• Conocimiento de marcos de trabajo como Scrum, Kanban, etcétera.

• Experiencia creando empresas en el sector de tecnología (Startups)

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

•Establecer estándares y buenas prácticas que garanticen una alta seguridad en la organización.

• Cumplir con altos estándares de ciberseguridad.

• Madurar el área para mejorar los tiempos de respuestas ante los requerimientos y necesidades de la organización.

• Estandarización y mejoras en todas las redes a nivel nacional.

DURÁN PARRAS, JONATHAN

Director general Adjunto de Tecnologías de la Información de Te Creemos Holding - CAME y Te Creo

Formación Académica

• Licenciado en Sistemas de Cómputo Administrativo por la Universidad del Valle de México.

• Diplomado en Certify, Strategic Leadership for Microfinance en Harvard Business School

Experiencia profesional

• Cuenta con más de 25 años experiencia en el sector de la tecnología.

• En el 2005 inicio su colaboración en Te Creemos Holding.

• Es encargado de la transformación digital del grupo, de los sistemas operativos e infraestructura.

• Cuenta con una empresa de transformación tecnología propia, enfocada a sector financiero.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Hace 4 años inició la transformación tecnológica del sector bancario a la nube para instituciones reguladas, logrando la aprobación de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, lo que permitió incrementar su número de clientes y créditos administrados, a través de las plataformas digitales.

• En el 2022, con el lanzamiento de Te Creo, que es una plataforma tecnológica de adquisición acelerada de cliente para instituciones financieras, se logró un crecimiento de 270 mil clientes nuevos y otorgar, en créditos, más 200 millones de pesos.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Ampliamos los servicios financieros a nuestros clientes, a través de la transformación tecnológica, ahora pueden tener acceso a todos los servicios, con ello transformamos y hacemos más sencilla la vida de nuestros clientes.

III. FACTORES PERSONALES

• Es muy positivo y busca el cambio a través de la tecnología, para hacer más sencilla la vida desde los colaboradores hasta los clientes finales.

• Ser pionero en tecnología

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

• Uno de los retos es estar a la vanguardia y la implementación de las nuevas tecnologías como son la Inteligencia Artificial.

• Eficientar los procesos para ser más eficaces ante las necesidades los clientes.

DUEÑAS CHÁVEZ, JUAN ARTURO

Chief Information Officer - General Motors de México

Formación Académica

• Harvard University Programa para Líderes Emergentes II Liderazgo Organizacional 2018.

• Carnegie Mellon University Maestría en Administración de Sistemas de Información 2007 – 2011.

• Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Lic. Sistemas Computacionales Administrativos 1995 – 1999.

Experiencia profesional

Chief Information Officer

General Motors de México

Febrero de 2022 - presente (1 año 4 meses)

Responsable por la actividad general de TI para GM de México en todas las funciones y sitios. Liderar operaciones de TI impecables. Apoyar lanzamientos de productos. Administrar, desarrollar y hacer crecer la organización de TI. Iniciativas de transformación digital directa. Responsable de administrar proveedores de TI y el presupuesto anual. Su labor ha sido clave para que General Motors esté posicionada como la empresa #1 del sector en producción, exportación, compra a proveedores y empleo. Es miembro del Comité Ejecutivo de GM México. Línea de reporte a director Global de TI en los EE. UU. y línea punteada al presidente y director general de GM México.

Gerente Senior TI Manufactura

General Motors de México

Dic 2018 – enero 2022

Responsable de las operaciones de TI para Manufactura en México (Ramos Arizpe, Silao, San Luis Potosí y Toluca), así como la infraestructura de soporte y el entorno de escritorio para la división OnStar, el almacén de posventa y los servicios de soporte a usuario final (6,600 usuarios).

Gerente de TI Complejo Ramos Arizpe

General Motors de México

Agosto de 2016 – enero 2022

Responsable de la operación de TI de Ramos Arizpe para el complejo de manufactura (plantas de Ensamble de Vehículos, Pintura, Estampado, Motores y Transmisiones)

Gerente de TI - Posventa

General Motors

Dic 2011 - Dic 2016 (5 años 1 mes)

Responsable de las operaciones, proyectos, servicios y soporte de TI para el área comercial de Posventa dando servicio a distribuidores en México y Centroamérica.

Gerente de Planificación y Procesos de TI

General Motors

Octubre 2009 - noviembre 2011 (2 años 2 meses)

Rol horizontal con relación directa a todas las áreas de TI. Reingeniería de procesos de TI. Manejo de presupuesto departamental. Planeación estratégica. Medición de la Satisfacción del Cliente para todas las áreas de TI. Propietario del proceso de gestión de activos. Desarrollo del plan anual de capacitación para el departamento. Manejo de comunicaciones internas y externas de TI. Propietario del proceso de cumplimiento de SOX.

Gerente de TI - Complejo Ramos Arizpe

General Motors

Ene 2007 - Oct 2009 (2 años 10 meses)

Ranking

Controlar todas las actividades de TI en el Complejo Automotriz. Mantener la disponibilidad de los sistemas de manufactura, control de cambios, supervisión de proyectos e implementaciones. Control y seguimiento de SLAs. Gerente de Proyectos TI

General Motors

Agosto de 2003 - mayo de 2006 (2 años 10 meses)

Implementación del proyecto Common Quality Information System (CQIS) para la Planta de Ensambe. Responsable de ejecutar el lanzamiento del programa de productos para el motor High Value V6 3.9 lts. Gerente de Proyectos TI

General Motors

Febrero de 2002 - julio de 2003 (1 año 6 meses)

Implementación de sistemas corporativos y desarrollo de sistemas locales para los departamentos de Venta de Vehículos, Servicio y Marketing.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Cero incidentes de seguridad para personal de IT y Proveedores

• Alto número de transacciones de Recursos Humanos (contrataciones/rotación/promociones) para el 30% del personal de IT

• Asignación de responsabilidades adicionales para mejorar habilidades a 28% del personal de IT

• Presupuesto para entrenamiento externo asignado para maestrías/diplomados/clases de inglés para 26% de la población de IT

Creación de Estrategia de Ciberseguridad 360 grados:

- Distribuidores: Reducción de número de incidentes de 26 en 2021 a 14 incidentes en 2022 y 0 incidentes durante 2023.

- Empleados: Cultura de ciberseguridad, eliminación de software no autorizado, reducción de incidentes (35 en 2022 vs 5 en 2023).

- Proveedores: Cultura de ciberseguridad.

• Centralización de construcción de equipo de cómputo en serie en Toluca para todas las localidades de GM en el país, optimizando procesos y eliminando desperdicio.

• Ejecución de proyectos de reducción de costos (OpEx) por un total de 360 mil dólares.

• 99% de los activos de hardware asignados a usuarios activos dentro de la organización.

• Reducción de inventario de hardware menor a 1% de la base instalada, eliminando desperdicio de inventario y costos de almacenamiento.

• Renovación de sitio gm.com.mx a la nueva plataforma global de acceso general al público

• Ejecución del plan de negocios de IT dentro del presupuesto planeado de la función para mantenimientos, soporte, adquisición de hardware, consumibles, implementación de proyectos (+/- 3%).

• Diseño e Implementación de suite de reportes de análisis de datos referentes a la operación de IT en GM de México. Esta solución fue posteriormente adoptada en todas las operaciones de IT Manufactura de todo el mundo.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Desarrollo de un Plan para Cada Persona respecto de su crecimiento y desarrollo en la organización.

• Bajo nivel de rotación de personal.

• Alto nivel de compromiso del personal con la organización.

• Manejo efectivo departamental durante pandemia COVID19.

• Avance en la implementación de estrategia de transformación digital con la implementación de proyecto de apartado de vehículos nuevos en línea.

• Implementación del Programa de Innovación de IT

• Visita de 300 estudiantes del programa de Maestría en Alta Dirección en México del IPADE al Centro de Innovación de IT en Austin, TX la semana del 10 de abril 2023.

III. FACTORES PERSONALES

• 21 años de carrera profesional dentro de GM de México IT dirigiendo operaciones de IT para las diferentes funciones de negocio.

• Amplio desarrollo de red organizacional de manera global (IT y áreas de negocio) así como de manera externa con proveedores y socios de negocio que dan servicio a General Motors en México.

• Asignación internacional en Corporativo General Eléctric en Fairfield, CT en 2000-2002 previo a unirse a General Motors.

• Trayectoria dentro de General Motors le ha permitido ver los modelos de outsourcing de 1ª – 3ª generación y la transformación hacia el modelo insourcing actual

• Maestría en Administración de Sistemas de Información por parte de Carnegie Mellon University (Universidad rankeada en el #1 de universidades en EU en materia de Sistemas de Información).

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

• Mantener operaciones, sistemas, infraestructura y conectividad sin incidentes para todas las funciones dentro de México de manera que los objetivos de negocio sean alcanzados.

• Refrescamiento de más de 4 mil equipos de cómputo (laptops/desktops/switches de red/servidores).

• Optimizar el modelo de ordenamiento de productos provenientes de otras regiones del mundo.

• Seguir implementando la estrategia y cultura de Análisis de Datos en la organización.

• Mantener a General Motors de México, a los distribuidores y proveedores libres de ataques cibernéticos que impidan la continuidad del negocio y las operaciones, así como el cuidado de información de nuestros clientes.

• Consolidar la estrategia de transformación digital para beneficio de nuestros clientes finales con herramientas y soluciones de compra a través de diferentes medios electrónicos y visitas físicas a distribuidores.

• Completar la implementación de soluciones de redes que permitirán incrementar la seguridad de conexiones a nivel de puertos de switches de redes mediante la macrosegmentación e implementación de protocolos orientados hacia la ciberseguridad para todas las plantas de manufactura.

• Reemplazo de portal de ordenamiento de partes y refacciones por parte de distribuidores de México y Centroamérica.

Dar O Garc A Montes De Oca

CTO/ CIO Director de Transformación y Tecnología

LATAM.- ManpowerGroup S.A. de C.V.

Formación Académica

MBA por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey.

Experiencia profesional

Se unió a ManpowerGroup en 2011 cómo Director para la región México y Centro América y desde el 2018 es el CIO para la región de América Latina. Antes de unirse a ManpowerGroup, ocupó puestos ejecutivos en áreas de Sistemas en Grupo Nacional Provincial, Seguros Inbursa, Dresdner Bank y subsidiarias del Grupo Financiero BBVA.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

Migración AS/400 a la nube:

La migración de la tecnología legacy AS/400 a la nube de Azure ha marcado un hito trascendental en la trayectoria de nuestra compañía a nivel global. Este importante paso ha representado un antes y un después en nuestra evolución tecnológica y ha consolidado nuestra posición como líderes de vanguardia en la industria.

La decisión estratégica de migrar a la nube de Azure ha demostrado ser una apuesta acertada y visionaria. Esta migración nos ha brindado beneficios significativos y ha transformado por completo la forma en que operamos y gestionamos nuestra infraestructura tecnológica. Ahora, contamos con un entorno altamente seguro, escalable y confiable, respaldado por la robustez y experiencia de Azure.

Con la migración exitosa de los servidores AS400 a la nube de Azure, hemos generado una serie de grandes beneficios para 9 países de la región y más de 5 mil usuarios.

Antes de la implementación de Skytap como herramienta de simulación de AS/400 en la nube, los usuarios se enfrentaban a desafíos significativos en términos de disponibilidad y escalabilidad de la herramienta. En primer lugar, la disponibilidad 24/7 de la herramienta era un problema. Los usuarios dependían de servidores físicos locales que tenían limitaciones en cuanto a tiempo de actividad y mantenimiento programado. Esto resultaba en períodos de inactividad no deseados y limitaba la accesibilidad a la herramienta, lo que afectaba la productividad y la capacidad de respuesta ante las necesidades empresariales. Además, la falta de escalabilidad era otro obstáculo importante. Los sistemas AS/400 tradicionales basados en servidores físicos requerían una inversión significativa para expandir la capacidad y los recursos. Esto limitaba la capacidad de las organizaciones para adaptarse a cambios en la demanda y para escalar rápidamente sus operaciones. El proceso de adquirir, instalar y configurar nuevos servidores físicos era complejo y llevaba tiempo, lo que resultaba en retrasos en el crecimiento empresarial y en la entrega de proyectos.

Temas críticos, como los mencionados anteriormente, han encontrado su resolución gracias a los esfuerzos y resultados obtenidos mediante esta implementación.

En resumen, la migración de la tecnología AS/400 a la nube de Azure ha sido un logro histórico para nuestra compañía. Nos ha posicionado como líderes visionarios y nos ha brindado las herramientas necesarias para alcanzar nuevos niveles de éxito y excelencia en un entorno empresarial cada vez más dinámico y desafiante. Estamos orgullosos de haber dado este paso audaz y de seguir impulsando la innovación y el progreso en nuestra organización.

Dentro de los beneficios cuantitativos gracias a la migración de nuestros servidores a la nube de Azure, logramos una reducción del 45% de costos recurrentes (Gastos Business as Usual) y en términos de sustentabilidad y Green IT una reducción de emisión de huella de CO2 del 88%.

En cuanto a los logros cualitativos podemos decir:

• Time to market: La migración AS400 a la nube de Azure brinda la capacidad de ajustar rápidamente los recursos de acuerdo a las necesidades cambiantes, lo que permite una mayor escalabilidad y flexibilidad en comparación con los servidores físicos. Esto proporciona la capacidad de adaptarse a demandas variables de manera eficiente y reducir los costos asociados con el exceso de capacidad.

• Mayor eficiencia operativa: La gestión de servidores físicos requiere un tiempo y esfuerzo significativo para su mantenimiento, actualizaciones y solución de problemas. Con la migración de AS400 a la nube de Azure, gran parte de esta carga operativa se transfiere al proveedor de servicios en la nube (Skytap), lo que permitió como equipo de TI centrarnos en tareas más estratégicas y de mayor valor para el negocio.

• Mayor seguridad de los datos: Skytap, nuestro proveedor de servicios en la nube de Azure, ha implementado medidas de seguridad avanzadas, como cifrado de datos, firewalls y monitoreo constante, lo que nos ha proporcionado un nivel de seguridad superior al que se podría lograr con un servidor físico. Esto reduce los riesgos de pérdida, robo o acceso no autorizado a los datos, lo que puede tener un impacto significativo en la continuidad del negocio.

• Disponibilidad y tolerancia a fallos: La migración de AS400 a la nube de Azure no ha permitido aprovechar la infraestructura redundante y los servicios de copia de seguridad automatizados, lo que aumentó la disponibilidad y la resistencia a fallos. En caso de que un servidor experimente un problema o una interrupción, la carga de trabajo puede ser rápidamente trasladada a otros servidores, minimizando el impacto en la operación del negocio.

Sostenibilidad ambiental: La reducción del 88% en las emisiones de CO2 muestra el impacto positivo en la sostenibilidad ambiental al migrar nuestro AS400 a la nube de Azure. Al utilizar servicios compartidos y optimizar la utilización de recursos, se reducen los requisitos de energía y se minimiza la huella de carbono. Esto contribuye a la responsabilidad social corporativa y al cumplimiento de objetivos de reducción de emisiones.

II. FACTORES CUALITATIVOS Tecnología RPA

En fechas de proceso críticos para la ejecución de nóminas (semanal, quincenal y mensual) el analista de nóminas invierte al menos 5 horas diarias dependiendo de la demanda. En consecuencia, emplea más del 50% de su tiempo laboral en la ejecución de este proceso.

• Escalabilidad: La tecnología RPA funciona eficazmente, esta automatización nos permitió eliminar “cuellos de botella” en producción y al ejecutar las tareas de 7 analistas, estos podrán desempeñar otras actividades que generen mayor valor a la empresa y a su crecimiento profesional.

• Soporte con idiomas de lenguaje común: Diversas herramientas de RPA nos brindan soluciones basadas en códigos para el área operativa. Esto nos permitió una mejor experiencia con el usuario.

• Automatización multitarea: El software RPA nos brindó la posibilidad de completar tareas con impacto alto en nuestros servicios operativos. Obtuvimos un procesamiento de 4 mil nóminas de forma automatizada y una reducción de un 90% en reprocesos causados por errores humanos.

• Procesamiento informativo: Por lo general, el procesamiento de datos demora mucho. Con la implementación de RPA en nuestros procesos se obtuvo una reducción en tiempos de procesamiento en al menos un 75 por ciento.

Servicio a empleados a través de Chatbot

Con la implementación del Chatbot de nombre Alicia para proporcionar respuestas e información a los Asociados de Manpower pudimos lograr mejoras cualitativas en la operación del negocio, obteniendo con esto muchos beneficios a nivel de experiencia de usuario.

• Mayor eficiencia en la comunicación: Con Alicia podemos proporcionar respuestas instantáneas y de acceso rápido a información relevante para los Asociados. Esto agiliza la comunicación con ellos y evita la necesidad de buscar respuestas en diferentes fuentes o la espera de respuestas largas. Como resultado, se mejora la eficiencia en la transmisión de información y se agilizan los procesos de trabajo.

• Acceso oportuno a recursos de información de Manpower: Alicia puede brindar acceso fácil y rápido a documentos, recursos e información de la empresa. Los asociados pueden buscar información sobre beneficios, procedimientos, formularios, horarios, entre otros, directamente a través del bot en cualquier momento (24/7). Esto evita la dependencia de la búsqueda manual de información y facilita el acceso y la adherencia a los procedimientos establecidos.

• Mejora de la experiencia del empleado: Al contar con Alicia que proporciona respuestas rápidas y precisas a las consultas de los asociados, se mejora su experiencia en el trabajo. Los asociados se sienten respaldados al tener acceso inmediato a la información que necesitan. Esto puede generar un mayor nivel de satisfacción laboral y mejora del compromiso.

Reducción de la carga administrativa: Al utilizar el bot de Alicia para proporcionar respuestas e información, se reduce la carga administrativa de los equipos del CARE. Muchas consultas rutinarias y frecuentes pueden ser respondidas automáticamente por el bot, liberando tiempo y recursos para tareas más estratégicas. Esto permite que los equipos se enfoquen en actividades de mayor valor agregado y optimicen su eficiencia. Al implementar Alicia para brindar respuestas automáticas e información a los asociados pudimos obtener mejoras cualitativas en la operación del negocio:

• Comunicación más eficiente

• Autogestión

• Acceso oportuno a recursos de información

• Mejora en la experiencia del asociado

• Reducción de la carga administrativa

• Ahorro de recursos operativos que se traduce en ahorro de costos contribuyendo, con esto, a un entorno laboral más productivo y eficiente.

III. FACTORES PERSONALES

Ha recibido varios reconocimientos a lo largo de su carrera, incluyendo ser nombrado uno de los 100 CIOs más destacados de México durante 11 años consecutivos, desde 2012 hasta 2022. Sus proyectos tecnológicos en ManpowerGroup han sido reconocidos por la revista InformationWeek, otorgándole el título de una de las "50 compañías más innovadoras" desde 2012 hasta 2022. Ha sido invitado cómo keynote speaker en eventos internacionales de tecnología de las empresas IBM, Gartner, Cisco, Amazon, entre otras. También ha participado cómo speaker y en mesas redondas.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

Consolidación de servicios de tecnología a través de Shared Services de IT primero para la región de LATAM y después para equipos de trabajo en Norteamérica, consolidando diferentes iniciativas de soporte, fábricas de software y seguridad de la información.

Proyectos on going de People Analytics y AI.

GÓMEZ CHAVERO, KARLA FERNANDA

IT Director Americas Chapters - OCIO and HUB - Danone

Formación Académica

Ingeniero Industrial y de Sistemas (Ene 1999 - Dic 2005) León, Guanajuato, México. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus León

Digital Transformation with Tech Development Mgmt and Smart Manufacturing Certification (Feb 2021- Jul 2022). MIT Massachusetts Institute of Technology, Boston Massachusetts

Acentuación en el área de Finanzas (Ene- Jul 2005) León, Castilla y León, España. Universidad de León, Castilla y León, España

Experiencia profesional

Implementación del HUB México para Americas, con una inversión anual alrededor de los 5 millones de euros se centran en ofrecer soluciones innovadoras, permitiéndonos seguir el ritmo de la tecnología en evolución y funcionando como un músculo interno para Danone América.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

EL HUB México para Americas, se centra en ofrecer soluciones innovadoras, permitiéndonos seguir el ritmo de la tecnología en evolución y funcionando como un músculo interno para Danone Americas.

Este HUB tecnológico brinda un entorno propicio para el intercambio de conocimientos, la creación de redes de contactos y el impulso a las estrategias del negocio. Nuestro HUB cuenta con infraestructura adecuada, como espacios de trabajo, salas de reuniones con videoconferencia y en general las herramientas para el desarrollo de aplicaciones que apoyan a los productos del modelo Agile con el que contamos.

La diversidad de actores (roles) y la interacción entre ellos fomentan la generación de sinergias, la creación de alianzas y el impulso de proyectos conjuntos.

En resumen, nuestro HUB tecnológico y operativo es un ecosistema dinámico que promueve la colaboración, la innovación y el desarrollo de proyectos tecnológicos, reuniendo diferentes roles del sector en un entorno propicio para el intercambio de conocimientos y el impulso de la transformación digital.

II. FACTORES CUALITATIVOS

EL HUB México para Americas, se centra en ofrecer soluciones innovadoras, permitiéndonos seguir el ritmo de la tecnología en evolución y funcionando como un músculo interno para Danone Americas.

Este HUB tecnológico brinda un entorno propicio para el intercambio de conocimientos, la creación de redes de contactos y el impulso a las estrategias del negocio. Nuestro HUB cuenta con infraestructura adecuada, como espacios de trabajo, salas de reuniones con videoconferencia y en general las herramientas para el desarrollo de aplicaciones que apoyan a los productos del modelo Agile con el que contamos.

La diversidad de actores (roles) y la interacción entre ellos fomentan la generación de sinergias, la creación de alianzas y el impulso de proyectos conjuntos.

En resumen, nuestro HUB tecnológico y operativo es un ecosistema dinámico que promueve la colaboración, la innovación y el desarrollo de proyectos tecnológicos, reuniendo diferentes roles del sector en un entorno propicio para el intercambio de conocimientos y el impulso de la transformación digital.

III. FACTORES PERSONALES

Ha ganado diversos reconocimientos en su carrera

Novartis Global Pharma Award 2013- Innovation Award

Novartis IT LaCAN Award- Growth Category 2013-2014

CIO award- CIO 100 México 2017

CIO award- CIO 100 México 2018

CIO award- CIO 100 México 2019

CIO award- CIO 100 México 2021

CIO award- CIO 100 México 2022

Por otro lado cuenta con valores humanistas muy altas además del conocimiento y al experiencia que ha podido ganar en todos estos años a pesar de ser una líder joven y que siempre ha apoyado el crecimiento de la comunidad femenina en los ámbitos STEM.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

El mercado de tecnología se encuentra en un momento de alta demanda en donde todas las empresas han entendido el valor que representa tener un área de IT o tecnología bien preparada y apoyando la estrategia de negocio pero esto conlleva tener a los mejores colaboradores y por lo que poder tener y mantener a los recursos adecuados se ha convertido en todo un reto.

HERNÁNDEZ, OSAM Chief Technology Officer - Wunderman Thompson México

Formación Académica

• Maestría en Tecnologías de la Información y Administración, ITAM

• Ingeniería Electromecánica, Universidad Marista

Experiencia profesional

• Chief Technology Officer, Wunderman Thompson

• IT Director, Alkemy Enabling Evolution

• Director de Desarrollo, Mirum

• Chief Technology Officer, Teran\TBWA

• IT Director, Flock

I. FACTORES CUANTITATIVOS

Mejoramiento de calidad en entregables y tiempos de entrega, gracias a la implementación de buenas prácticas para el desarrollo de software, como son:

Implementación de metodologías (Design-Thinking, Lean, Agile y Growth Hacking) ajustadas/modificadas para la industria del marketing que se encuentra en una constante evolución, ya que requieren un dinamismo cada vez más rápido por la cantidad de cambios que se solicitan en el día y que por medio de la tecnología es hoy en día más fácil eficientar.

Mejora e implementación de procesos, en algunos casos desde su documentación, para seguir con la medición de estos, con el objetivo de identificar las áreas de oportunidad, generar los cambios y hacerlos más eficientes, reduciendo tiempo de ejecución y aplicando la cultura de alta confianza, que se utiliza para sistemas de Mejora Continua.

Motor de liderazgo con propuestas para la empresa y los clientes invitándolos a hacer conciencia de la importancia de estar en constante actualización, adquirir conocimiento, capacitación a la par que se están desarrollando los proyectos, tanto de tecnología como de soft skills. (Metodologías antes mencionadas: servicios de nube AWS, GCS, Azure. Certificaciones en productos de Salesforce, Adobe, Google, Tools, Jira, Trello, etcétera).

Estas medidas reducen y evitan errores, quejas o problemas. Permitiendo poner foco en las que surgen por situaciones no contempladas de origen o por cambios de los cuales no se tiene control.

II. FACTORES CUALITATIVOS

En poco tiempo generar un cambio de mentalidad en los integrantes de los equipos de las diferentes áreas de la compañía, para adecuarse a la forma actual de trabajo considerando la actualización constante en temas de tecnología, creando equipos de alto rendimiento (squads, chapters, tribes, y guilds) con las siguientes características:

Autónomos: siendo responsables de su proyecto, ya que ellos por sí mismos investigan, proponen, usan las herramientas que mejor convengan al proyecto, cumpliendo sus tareas en tiempo, utilizando la tecnología como un salvo conducto de impacto positivo.

Auto organizados: Los mismos integrantes crean y se distribuyen sus tareas utilizando herramientas de tecnología. Multidisciplinarios: Los integrantes son o se trabaja para que sean perfiles “t-shaped”, es decir que no solo sean expertos en su formación, sino con conocimientos de otras áreas, con el fin de complementar sus habilidades y poder trabajar con equipos de diversas áreas.

III. FACTORES PERSONALES

Capacitación y actualización constante en temas de tecnología, pero también de las diferentes industrias para ser más cercano y competitivo para ofrecer soluciones reales a los clientes de la empresa.

Liderazgo e inspiración, foco en el crecimiento de cada una de las personas con las que trabajo o tengo contacto, con mentalidad positiva, gran energía, fomentando con el ejemplo compartir conocimiento y experiencia. Generación de propuestas para utilizar al máximo la tecnología cada que se solicita o que es viable, ya sea para propuestas de los equipos de trabajo o para los clientes.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

Fomentar el fomentar el uso de la nueva tecnología en el día a día, en todas las áreas de empresa y para con clientes.

Explicar el uso de las nuevas herramientas de tecnología, sus pros y contras y buscar la mejor forma de implementación sobre todo con las marcas.

Análisis de nuevas herramientas, alcance, beneficios y contras en temas de comunicación y marketing digital.

LI, YICHUN

Software director - Mercado Libre

Formación Académica

• Bachelor of Applied Science, Systems Design Engineering, University of Waterloo, Canadá

Experiencia profesional

2021 - Presente - Mercado Libre

Actualmente se encarga de la unidad Mercado Envíos Technologies, que incluye las siguientes subunidades:

• Outbound Fulfillment

• Automation & Robotics

• Consumer Packaged Goods (CPG) Fulfillment

• MeLi Envíos Catálogo 2009 - 2021 - Amazon.com

• Grocery and UltraFast Fulfillment Technologies

I. FACTORES CUANTITATIVOS

Dentro del área de Envíos, en el Q1 de 2023, lograron un crecimiento de 19% YoY en unidades enviadas, así como aumento a doble dígito de los ingresos por productos vendidos dentro del Marketplace. Además, gracias a la red logística de la compañía, 6/10 entregas se realizan en 24 horas o menos.

Mientras que, en el área de automatización, con automated conveyors y sorters, pueden procesar 250 mil paquetes diarios en Fulfillment Center (FC).

II. FACTORES CUALITATIVOS

Algunas de las acciones que han llevado a cabo y que han tenido un impacto positivo en la operación del negocio fueron:

•Introducción de nuevas formas de picking y packing, para el envío de pedidos, de esa forma, redujeron costos y mejoramos el tiempo de fulfillment.

•Lanzaron tecnologías de automatización en packing automático, transporte de totes, sortation de totes, y sortation de paquetes, con las que lograron enviar más unidades y paquetes con la misma cantidad de personas y espacio.

III. FACTORES PERSONALES

Debido a su pasión y motivación para hacer las cosas, a los 24 años gestiono su primer equipo de manera informal, porque en ese momento tenía una posición de ingeniero de nivel de entrada y oficialmente no tenía gente a su cargo. Luego de algunos años, paso formalmente a una función de liderazgo cuando tenía 27 años.

Esta iniciativa le permitió liderar equipos en Estados Unidos y poner en marcha equipos en países como India. Estas experiencias lo llevaron a vivir en cuatro países y trabajar en tres de ellos y ahora, en Mercado Libre tiene a su cargo equipos en distintos mercados de la compañía como: México, Argentina, Brasil y Colombia. Actualmente, a sus 37 años, lidera un equipo conformado por más de 140 personas en diferentes países.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

Considera que los principales retos tecnológicos que enfrentan dentro de la industria y negocio serán:

• Identificación e incorporación de tecnologías de automatización para revolucionar fulfillment a un costo adecuado para LatAM.

• Transformar listados de 3P en productos con medidas y atributos precisos.

MARTINEZ MELLADO, OCTAVIO

Chief Information Officer - ENGIE México

Formación Académica

• Maestro en Tecnologías de la Información y administración – 2013 – ITAM

• Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica - 2004 – IPN.

Experiencia profesional

CIO – ENGIE MEXICO. 2019 – ACTUAL CIO, CDO LATAM, GERENTE TECNOLOGIA, GERENTE SOPORTE – PEPSICO. 2004 - 2019

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Digitalización de más de 100,000 clientes y pagos de gas natural residencial, por medio de la implementación exitosa de la aplicación digital de ENGIE México.

• Optimización tecnológica y energética de los activos tecnológicos de ENGIE México, por medio de la migración de 90% de los activos (servidores, aplicativos y administración) a la nube publica de AWS.

• Digitalización de +1000 clientes industriales y su gestión comercial por medio de la implementación exitosa de salesforce CRM.

• +15% incremento en el cumplimiento en el modelo industrial de ciberseguridad para sitios industriales de ENGIE México, incluyendo líneas de transporte, plantas y oficinas.

• Optimización de +10 mil horas de trabajo anuales, en áreas de soporte financiera de la compañía, por medio del uso de robot procesos automation en más de 15 procesos de Backoffice.

• Implementación exitosa en +70 mil clientes de procesos fiscales para soportar los cambios en facturación CFDI 4.0.

• 9/10 Calificación anual de servicios de tecnología para +1,300 empleados en ENGIE México, principalmente en activos tecnológicos, soluciones de datos e innovación.

• Ahorros sostenidos del 8% anual del gasto de activos y servicios tecnológicos en los últimos 3 años.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Consolidación de la estrategia de digitalización en ENGIE México, basada en los pilares de valor de datos, digitalización, devops, ciberseguridad y excelencia operativa.

• Transformación de la cultura en el talento de tecnología, con un fuerte enfoque al customer centricity y optimización tecnológica.

• Transformación de la relación con los clientes internos de ENGIE México, por medio de la certificación y adecuación de procesos de tecnología, basados en la metodología de business relationship management.

• Adaptación y adecuación de modelos globales exitosos en ENGIE Corporativo, para ENGIE México, los cuales han permitido optimizar aplicativos, operaciones, ciberseguridad y modelos de industria.

• Cambio positivo cultura en ciberseguridad para todos los colaboradores en ENGIE México, reduciendo incidentes y soportando la política de manejo de la información.

III. FACTORES PERSONALES

• Altamente orientado a resultados e indicadores.

• Desarrollo y selección de talento de tecnología.

• Visionario y estrategia en temas de tecnología, trasformación de negocio.

• Socio estratégico de los líderes de negocio, con alto conocimiento tecnológico, proveedores y soluciones.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

• Mantener una cultura inclusiva, motivada y segura en tecnología, para todos los colaboradores, equipo interno y proveedores.

• Continuar con la implementación de programas digitales que impulsen y optimicen las operaciones de ENGIE México.

• Implementar programas globales corporativos que facilitarán y seguirán los objetivos globales, regionales y locales de ENGIEN.

• Optimizar los activos tecnológicos al 100% por medio de soluciones en nube publica, microservicios, RPA y monetización de datos.

• Mantener los niveles de compromiso en los colaboradores de tecnología, resultado de la encuesta global de ENGIE.

PONTÓN, CAMILA Directora de Tecnología Digital Natura México - Natura

Formación Académica

• Grado en Ingeniería Electrónica - Pontificia Universidad Javeriana – Bogotá, Colombia.

• Maestría en Ingeniería Electrónica/Robótica - Pontificia Universidad Javeriana - Bogotá, Colombia

• Digital Marketing – General Assembly, 2019

• Diplomado en Mercadotecnia Estratégica y Comercialización – Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey – 2019 (CDMX, México)

Experiencia profesional

• Directora con más de 12 años de experiencia liderando y ejecutando estrategias de transformación digital y de Inteligencia de Negocio para Venta Directa y Consumo Masivo en México, Caribe Clúster Pacífico.

• Natura, directora de TD México – Actual.

• Belcorp, Gerente de TD México, Colombia y Caribe (3 años).

• P&G, Gerente de BI México y Pacífico. (7 años).

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Implementación en tiempo récord del modelo de entrega a clientes finales para que las consultoras pudieran continuar con su negocio desde la seguridad de sus casas.

• Implementación del nuevo sistema de Gestión a Líderes, donde el acceso a la información de sus redes y la captura de oportunidades les ha permitido manejar de manera más eficiente sus negocios.

• Lograr la más alta penetración digital de sus consultores a sus activos digitales representando un crecimiento.

• Lograr el objetivo de disponibilidad de la plataforma.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Lograr mantener las operaciones en situación de crisis.

• Tener a todos los colaboradores conectados de manera remota representa retos en temas de procesos de soporte, de conexión, de adopción de herramientas colaborativas, etcétera., y logramos liderar el cambio para adaptarnos con éxito.

• Evaluar, contribuir y ejecutar con agilidad las nuevas iniciativas que surgían de cara a la estrategia de negocio para atender la situación de pandemia.

• Traer herramientas innovadoras para colaboradores y consultoras que les permitiera ser más eficientes en sus labores y emprendimientos, respectivamente. Esto implicó proponer y adoptar nuevas formas de trabajo que se traducen en buenos resultados para el negocio.

III. FACTORES PERSONALES

• Su experiencia desempeñando roles desde la operación del país, le ha dado una visión de urgencia de negocio y conocimiento de procesos transversalmente, lo que le permite identificar oportunidades clave de negocio para crear una estrategia que aporte al resultado macro.

• La pasión por los números y el análisis de información me lleva a ver la tecnología y la innovación desde un punto de vista diferente. Si nadie utiliza la tecnología, entonces resulta inútil. Por eso, acompañar cualquier iniciativa con mediciones de adopción hace que los proyectos tengan mayor impacto.

• Su actitud de siempre buscar avanzar hace que grandes proyectos se segmenten para que en una primera etapa se pueda probar rápido, aprender y mejorar, y después aplicar por completo. Esto me ha permitido transmitir efectivamente agilidad y flexibilidad al resto de las áreas y refleja a un equipo de tecnología enfocado en contribuir al logro del resultado del negocio.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

• Mantener a todos los colaboradores conectados en su formato de trabajo híbrido, para contar con las herramientas y recursos necesarios de manera virtual y presencial.

• Desarrollar y mantener las herramientas digitales e innovadoras en el modelo de negocio, que permitan a los consultores y líderes estar conectados y facilitar sus procesos a través de canales digitales.

RODRÍGUEZ RICO, NÉSTOR

CIO/CTO, Digital and Business Transformation/

Innovation - Provident México

Formación Académica

• Université Toulouse 1, master’s degree (RTIC en PME) Disciplina académicaManagement, programming, law (technologies).

• IPADE Business School Alta Dirección Disciplina

• UTN TSU Telemática.

Experiencia profesional

• Chairman | Board Member Zaffir Technologies

• Strategy Advisor | Founding Board Member UNITY INTERNATIONAL

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Gracias a un proyecto tecnológico desarrollado, llamado Umbrella, la empresa logro dar continuidad a su negocio aun a pesar de la pandemia, aunado a una reducción de los costos, sin perder la operación

ROSALES GÓMEZ, RAFAEL JUAN

Head of Engineering México - BBVA México

Formación Académica

Licenciatura en Sistemas de Computación Administrativos

Experiencia profesional BBVA, 38 años de experiencia, a continuación, las responsabilidades más recientes:

• Head of Engineering México (CIO, CTO, COO), 2021 a la fecha

• Director Planeación Estratégica & Control Engineering México

• Director Corporate Data Centers Europa (España)

• Director Business Partner BBVA Bancomer

• Executive Vice President Systems & Operations USA

• Business Partner Latam (Latinoamérica)

Ha colaborado en diversas geografías donde el grupo tiene presencia dirigiendo la transformación de plataformas tecnológicas, la integración y fusión de entidades financieras, la dirección de las unidades de infraestructura tecnológicas corporativas, el desarrollo de las soluciones tecnológicas para dar atención a los negocios del BBVA, las operaciones bancarias, los aspectos de seguridad física, lógica y de fraudes, entre otros.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

La visión, dirección y capacidad de ejecución del CIO ha sido clave para los logros alcanzados por el BBVA México, con una participación de alto valor que está presente en prácticamente todas las actividades de la organización a través de las arquitecturas e infraestructura tecnológicas, los sistemas aplicativos, las soluciones para tratamiento de la Data, la Ciberseguridad y otros roles bajo su responsabilidad como son las operaciones bancarias, la seguridad física, gestión del fraude y las capacidades de diseño y transformación de procesos de negocio y operativos.

El BBVA México es hoy el líder indiscutible del mercado en resultados y participación de mercado en prácticamente todos los productos y servicios bancarios y ha demostrado un gran liderazgo en innovación y puesta a disposición del mercado de productos y servicios que ofrecen a sus clientes experiencias digitales ágiles y sencillas a través de sus aplicaciones móviles complementadas por servicios prestados a través de canales físicos.

Bajo este enfoque han logrado un notable crecimiento, en diversos aspectos alcanzando 28.5 millones de clientes a marzo del 2023, 14% más que en el 2021, de los cuales 69% son clientes móviles.

Ranking

Su actividad transaccional ha crecido en el último bienio un 66%, 125% solo en canales digitales. Esta dinámica y crecimiento exige contar con modelos tecnológicos y de gestión que sustenten altos volúmenes de operación bajo condiciones las mejores condiciones de servicio

Su oferta de productos y servicios, su diseño y calidad, sustentados en diseños de procesos sólidos, es reconocida por nuestros clientes, situándonos como líderes indiscutibles en el Índice de recomendación neta (NPS) del mercado.

IReNe

Canales (marzo 2023)

Servicio Puntaje alcanzado Posición en el mercado Distancia vs Competidor más cercano respuesta ágil y efectiva a las cambiantes necesidades del entorno de los negocios, del entorno de mercado, del contexto de seguridad y ciberseguridad y del entorno regulatorio

• Muestra una gran empatía hacia los equipos en sus diferentes niveles y hacia las diferentes unidades de negocio y soporte del Banco, lo que lo hace especialmente valioso al ser capaz de comprender las necesidades para dar soluciones apropiadas a estas

• Serenidad, entereza, mentalidad positiva y enfoque constructivo al enfrentar situaciones diversas, genera ambientes de confianza en los que los equipos son capaces de tomar riesgos y de ejecutar en forma autónoma decisiones que les permitan cumplir sus compromisos.

• Tiene un interés genuino por las personas, por escucharlas, por su desarrollo y bienestar y trabaja activamente para derribar las barreras de género y lograr la inclusión y la diversidad

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

Sus plataformas se encuentran en un proceso progresivo de transición hacia nuevas tecnologías de nube privada y pública, actualmente procesamos más del 50% de las transacciones on line en esta tecnología vs 23% en 2020 La transformación y optimización de los procesos y de las operaciones a través de enfoques lean y de soluciones tecnológicas, es uno de los ejes fundamentales de la estrategia del banco, lo que además de permitir mejores experiencias en la interacción con nuestros clientes ha generado una mejora sustancial de la eficiencia evolucionando del 38.2% en 2020 a 31.8% en marzo del 2023, destaca la evolución del costo de procesamiento por transacción que se ha reducido en un 13% en 2022 con respecto del 2020.

Las redes de sucursales (1,735), TPV’s (673,395) y Cajeros automáticos (14,160) continúan expandiéndose allí donde los clientes nos necesitan, manteniendo altos niveles de calidad, NPS y disponibilidad siendo las redes más consolidadas y extensas del país.

Otro aspecto fundamental es la gestión de la seguridad y prevención del fraude en sus diferentes aspectos, la evolución del BBVA México es la referencia del mercado con la mejor relación coste / cliente tanto en fraudes, como en impactos por ataques físicos a nuestros sitios de negocio y en aspectos de ciberseguridad.

Para mantener y mejorar este comportamiento el BBVA invierte en forma relevante desarrollando programas estructurales para fortalecer la posicionamiento tecnológico y logístico de cara a los retos que la actividad delictiva continuamente nos presenta.

Un aspecto absolutamente fundamental para el BBVA son las personas, es de la máxima prioridad y para ello se articulan diversos programas y medidas que persiguen ser el mejor lugar para trabajar del mercado, el Banco se colocó en el 2022 en este sentido como la mejor institución financiera para trabajar y la segunda mejor empresa del Mercado (de acuerdo a Universum) y una de las empresas en la que más están interesados los estudiantes en participar, particularmente por su aproximación digital y tecnológica.

Dentro de esta tendencia positiva en su conjunto el Gallup de Engineering, que da cuenta de la opinión de los casi 9 mil colaboradores de Engineering en 2022 se situó en 4.53 vs. 4.41 en 2020, colocándolos en el cuartil donde se encuentran las empresas más comprometidas con sus colaboradores.

II. FACTORES CUALITATIVOS

Un logro de gran valor para el BBVA es la integración de uno de los mejores equipos de Ingeniería del mercado, equipos con un tremendo orgullo de pertenencia, seleccionados escrupulosa y posteriormente formados para contar con capacidades de ejecución diferenciales tanto para el desarrollo de las plataformas y soluciones tecnológicas, como para su mantenimiento y puesta a punto continuos.

Los servicios y valor agregado que proporciona Engineering en el BBVA son especialmente apreciados gracias a la comprensión, empatía y cercanía con la que trabaja Engineering y el resto de áreas del banco, para asegurar que este aspecto se valora de forma consistente se tiene implantado un modelo de valoración de NPS interno, el cual se compone de 140 aspectos, de los cuales el 81% se encuentra en niveles superiores a 70 puntos (con una evolución positiva año a año) dicho modelo se encuentra complementado por una dinámica de mejora continua que reta continuamente los resultados obtenidos.

Engineering es una pieza fundamental del modelo de desarrollo y transformación del Banco, el cual se sustenta en una filosofía agile con propósitos compartidos por todos los participantes en perfecta alineación con los intereses del negocio bajo un conjunto de principios y prácticas comunes que emanan del grupo BBVA. Esto permite grandes sinergias y la capacidad de ejecutar simultáneamente más de 450 iniciativas en equipos scrum multidisciplinarios con miles de entregas continuas al negocio bajo modelo agile, 98% de las cuales requieren soluciones tecnológicas de diversa índole y/o el rediseño de procesos de negocio.

La transformación de los procesos bancarios y operativos es una práctica en la que la pieza fundamental es Engineering, la cual se ha consolidado en los últimos años permitiendo mantener una ambiciosa dinámica de transformación orientada a la mejora del servicio y experiencia del cliente y a la mejora de la eficiencia operativa y financiera

III. FACTORES PERSONALES

• Visión estratégica, entiende claramente los objetivos del negocio y tiene una visión clara de cómo la tecnología y las palancas bajo sus responsabilidades pueden contribuir a alcanzarlos mediante el trazado de una estrategia para alcanzar el máximo valor

• Es capaz de ensamblar equipos de trabajo de alto desempeño, de inspirarlos y liderarlos, con perfiles multidisciplinarios, pertenecientes a unidades propias de ingeniería, de negocio y de socios diversos del ecosistema de banca y tecnología locales y globales.

• Maneja muy efectivamente la comunicación, en ambos sentidos, tanto la escucha hacia las nuevas ideas, propuestas y conceptos, como la exposición que permita una clara comprensión de sus ideas y motivos

• Tiene una gran orientación al cliente y al trabajo en equipo, es ambicioso y piensa en grande con una gran determinación y capacidad de ejecución y logro.

• Cuenta con una gran capacidad de adaptación al cambio y es capaz de responder ágilmente para dar

• Garantizar calidad y las capacidades de servicio y soporte que demandan los negocios y clientes del principal Banco del sistema, tanto en lo referente a la gestión de grandes volúmenes transaccionales como de datos en un contexto donde los volúmenes operados crecen aceleradamente.

• Acelerar la transformación digital del Banco y de sus plataformas tecnológicas, poniendo a disposición de los negocios las soluciones de mercado que ofrecen valor diferencial para su explotación sólida ágilmente para adaptarse a un entorno cada vez más competitivo en el que destacan nuevos y agresivos jugadores

• La seguridad cibernética, la prevención del fraude y la seguridad física que afecte al BBVA y a sus clientes y la ágil detección y protección ante las amenazas existentes

• El desarrollo del ecosistema y las plataformas de DATA que permitan la toma de decisiones basada en datos en cada aspecto de la dinámica de la empresa.

• Avanzar aceleradamente en la transformación de los procesos operativos y de negocio del Banco para lograr las mejores condiciones de eficiencia en balance con experiencias de servicio de clase mundial para los clientes.

• Atraer, desarrollar y mantener al mejor equipo de trabajo del país, ser el mejor lugar para trabajar para los profesionales de las diversas especialidades de Engineering en el BBVA México.

SÁNCHEZ FANJUL, CARLOS FRANCISCO

Director de Procesos y Tecnología de la Información - Organización Soriana

Formación Académica

• Ingeniería Cibernética y en Sistemas Computacionales

• Maestría en Administración con Especialidad en Estrategia

• Diplomado de Habilidades Gerenciales

• Design Thinking at Singularity University

Experiencia profesional

• 29 años de carrera en Tecnología, 26 de los cuales estuvo en la Industria Cervecera colaborando primero en Grupo Modelo y posteriormente en AB-Inbev al momento de la fusión de ambas empresas, llegando a ser el vicepresidente de Solutions (Tecnología + Servicios de Negocio) para la zona de Middle Americas (Región Norte de Latinoamérica: México, Colombia, Perú, Ecuador, Centroamérica y Caribe).

• En mayo de 2020 se incorporó a Organización Soriana como CIO/CTO, siendo responsable de la Estrategia Tecnológica de Soriana, así como de los Negocios Digitales (soriana.com, APP Soriana y cityclub.com.mx) así como del Marketing Digital de la compañía.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Reducción casi 50% de los incidentes reportados en el Service Desk, mejorando la experiencia de los usuarios de todos los servicios de Soriana.

• Incrementar los niveles de seguridad medidos a través de plataformas de Cyberint alcanzando un score de 98%.

• Reducción de sistemas legados, integrando más funciones en el ERP y nuevas soluciones SaaS.

• Integración de una sola plataforma de Capital Humano para +87,000 colaboradores en Soriana contando con servicios al alcance de todos los empleados.

• 120 tiendas operando con esquema de autocobro.

• Migración de más de 7000 proveedores al nuevo Portal SOCIOS Soriana que integra funciones comerciales, logísticas y administrativas, buscando alcanzar una nueva forma de colaborar con sus socios comerciales y darles una mejor atención.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Estandarización de todos los Formatos de Soriana en el mismo Landscape Aplicativo, logrando reducir costos y complejidad en la compañía.

• Certificación de las operaciones tecnológicas bajo la norma ISO27001.

• Migración de las operaciones más importantes a la nube de AZURE incluyendo el ERP

• Mover la visión aplicativa de la ejecución en Tienda de aplicaciones de escritorio y Handhelds hacia el uso de APPs en cualquier dispositivo móvil.

• Migración de la plataforma BI hacia AZURE Synapse y Power BI, logrando contar con nuevas herramientas para la toma de decisiones.

• Implementación de un modelo AGILE en las plataformas aplicativas más relevantes de la compañía como el Punto de Venta, e-commerce y algunas APPS.

• Virtualización de todos los escritorios de los empleados corporativos y regionales, mientras que los empleados de tienda ahora tienen todas las APPs y funciones en equipos móviles.

III. FACTORES PERSONALES

• Enfoque 100% en VALOR al negocio, cuidando que se logre una Transformación del Negocio sin Disrupción a las operaciones de la compañía.

• Proceso de Gestión de Prioridades basado en metodologías AGILE.

• “La estructura dirige el comportamiento”, razón por la cual se movieron sus objetivos de ser un área pensada en Procesos y Tecnología solamente hacía una visión de Transformación Digital que les permitiera englobar una generación de nuevas Capacidades de Negocio enfocadas a repensar la forma de hacer negocios en la compañía acompañando esto de la Tecnología Digital que realmente hace sentido.

• Liderazgo orientado a habilitar a la gente para formar grupos enfocados en el logro de objetivos específicos.

• Definir Objetivos SMART para el equipo, ayudando a orientar los esfuerzos en el sentido correcto.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

• Continuar con la Transformación Digital de Soriana acorde con el plan 2023-25 acordado con la Dirección General, buscando mejorar la Experiencia del Cliente Omnicanal, Generar la Mejor Experiencia de Trabajar en Soriana para todos los colaboradores y buscando que la empresa tenga una visión de largo plazo Sustentable y Sostenible.

• Buscar la Certificación ISO27001 a mayor escala en la compañía, así como la certificación PCI a nivel de Punto de Venta.

• Innovar tecnológicamente en sus Tiendas para mejorar la Experiencia de Compra de nuestros clientes.

SANDOVAL, GERARDO Director de Producto - Equality Company

Formación Académica

• The University of British Columbia- Diplomado, Negocios Internacionales- 2002 – 2002.

• Instituto Politécnico Nacional- Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica, Telecomunicaciones -1995 – 2000.

Experiencia profesional

Chief Product Officer & Co-Founder

Equality Company Jornada completa mayo. 2020 - actualidad 3 años 1 mes México.

AT&T, México

4 años 5 meses

Vicepresidente adjunto de Estrategia y Dispositivos mayo. 2017 - feb. 2020 · 2 años 10 meses

Responsable de la Estrategia de Marketing para tres unidades de negocios: Dispositivos, Accesorios y Seguros a través del liderazgo de un equipo de 30 personas, 3 reportes directos a nivel Dirección, reportando al CMO y manejando presupuesto de operación de 20 mil pesos aproximadamente.

• Definí y dirigí la ejecución de un plan de ventas para superar un ingreso de $1 B USD, durante el 2019 analizando y tomando las oportunidades de mercado.

• Innové el portafolio de dispositivos y accesorios mejorando la eficiencia en 40 y 50% de SKUs respectivamente y obteniendo un ahorro en capital de trabajo de $12.5 M USD.

• Negocié volúmenes, modelos a lanzar y precios con los principales proveedores de teléfonos celulares como son Samsung, Motorola, Huawei, Apple, etcétera., alcanzando ventas de 5M de unidades durante el 2019.

• Desarrollé e implementé el plan de sell in – sell out de acuerdo con las necesidades de cada uno de los canales de ventas, logrando el 101% del plan de ingreso en 2019.

• Diseñé una estrategia de precios de dispositivos que nos permitió tener un crecimiento de 38 puntos porcentuales en el margen de la unidad de negocios de dispositivos (-20% ´17 & +18% ´20).

• Lideré y coordiné una estrategia cruzada entre las unidades de negocio de Prepago, Pospago, Empresas y Dispositivos que nos llevó a alcanzar un EBITDA+ en el último trimestre 2019. Director de Implementación Técnica de Dispositivos

Jornada completa, oct. 2015 - may. 2017.

Responsable de la estrategia tecnológica de dispositivos, a través del liderazgo de un equipo de 14 personas, 3 reportes directos a nivel Gerencia, reportando al AVP de Productos y Servicios y manejando presupuesto de operación de $5M Mx aproximadamente.

• Implementé una estrategia tecnológica que permitió la adopción temprana de tecnología VoLTE a usuarios de AT&T logrando un 60% de aceptación y generando ahorros de más de 8 M USD en los últimos dos años.

• Diseñé y dirigí el proceso de certificación de dispositivos y SIM Cards, logrando el lanzamiento en tiempo y forma de un promedio de 80 modelos anuales de las principales marcas como Motorola, Nokia, Huawei, etcétera. y asegurando la evolución tecnológica planeada por la compañía.

• Desarrollé e implementé el proceso de aseguramiento de calidad, generando ahorros anuales de más de $2M USD.

Grupo Iusacell

Director de Dispositivos, ene. 2012 - sept. 2015 ·

Responsable de la estrategia tecnológica de dispositivos y la implementación de productos y servicios a través del liderazgo de un equipo de 12 personas, 3 reportes directos a nivel Gerencia, reportando al director ejecutivo de Productos y Servicios.

• Lideré la estrategia tecnológica de dispositivos durante varias etapas importantes de cambios en la empresa como la implementación de la tecnología de 3G, la fusión de las infraestructuras de Iusacell y Unefon, el desarrollo y lanzamiento de la red GSM, la fusión de las infraestructuras de Nextel y Iusacell, asegurando la experiencia de usuario de más de 4 millones de suscriptores.

• Diseñé y dirigí el proceso de certificación de dispositivos y SIM Cards, logrando el lanzamiento en tiempo y forma de un promedio de 60 modelos anuales de las principales marcas como LG, Samsung, Kyocera, etcétera. y la evolución tecnológica planeada.

• Desarrollé e implementé el proceso de aseguramiento de calidad de embarques de dispositivos, generando ahorros anuales de $1.2M USD.

• Dirigí la implementación de productos y servicios para las tres unidades de negocios (postpago, prepago y empresas).

• Gerente de Desarrollo y Certificación de Producto sept. 2005 - dic. 2011 · 6 años 4 meses

Responsable de desarrollo y certificación de dispositivos para tecnologías CDMA, GSM, WCDMA y GPON, liderando un equipo de 16 personas, 3 reportes directos a nivel coordinación y reportando al director de Tecnología.

LG Mobile

Gerente de Soporte Técnico Comercial, sept. 2004 - sept. 2005

Responsable del desarrollo de producto y soporte técnico a todos los carriers de México (Telcel, Movistar, Iusacell y Unefon), liderando un equipo de 10 personas con 3 reportes directos a nivel coordinación.

• Gerente de Ventas mar. 2004 - sept. 2004

Responsable de la cuenta de Telefónica Movistar a nivel sell in, sell out y lanzamiento de producto, liderando un equipo de 3 Gerentes Jr.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Implementó una estrategia tecnológica que permitió la adopción temprana de tecnología VoLTE a usuarios de AT&T logrando un 60% de aceptación y generando ahorros de más de 8 M USD en los últimos dos años.

• Diseñó y dirigió el proceso de certificación de dispositivos y SIM Cards, logrando el lanzamiento en tiempo y forma de un promedio de 80 modelos anuales de las principales marcas como Motorola, Nokia, Huawei, etcétera. y asegurando la evolución tecnológica planeada por la compañía.

• • Desarrolló e implementó el proceso de aseguramiento de calidad, generando ahorros anuales de más de $2M USD.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Lideró la estrategia tecnológica de dispositivos durante varias etapas importantes de cambios en la empresa como la implementación de la tecnología de 3G, la fusión de las infraestructuras de Iusacell y Unefon, el desarrollo y lanzamiento de la red GSM, la fusión de las infraestructuras de Nextel y Iusacell, asegurando la experiencia de usuario de más de 4 millones de suscriptores.

• Responsable de desarrollo y certificación de dispositivos para tecnologías CDMA, GSM, WCDMA y GPON, liderando un equipo de 16 personas, 3 reportes directos a nivel coordinación y reportando al director de Tecnología.

III. FACTORES PERSONALES

Es una persona responsable con un alto sentido de la urgencia y se centra en resolver el problema. Es un excelente profesional, orientado a una gran calidad de servicio y compromiso, puede realizar fácilmente tareas muy complejas en muy poco tiempo. Sus grandes dotes de liderazgo le ayudan a sacar el máximo partido de su equipo.

Es constante en su trabajo y también tiene pasión por aprender cosas nuevas.

Tiene una capacidad asombrosa para dirigir a su equipo y obtener resultados en un entorno agradable.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

Algunos de los principales retos tecnológicos que enfrentan los CTO (Chief Technology Officers) en el 2023 son la transformación digital de los nuevos productos por lo que se deben implementar estrategias y nuevas tecnologías para lograr lanzamientos e implementaciones exitosas.

Seguir con el desarrollo de la Inteligencia Artificial (IA) y el Machine Learning de las soluciones de la empresa para mejorarlos. Al mismo tiempo se debe cumplir con las regulaciones de protección de datos y garantizar la privacidad de los usuarios y clientes.

Otro punto importante es la infraestructura de tecnología, en donde debe de gestionar y mantener una infraestructura tecnológica sólida y escalable que pueda soportar el crecimiento y las demandas del negocio para este 2023.

Y también se debe de enfocar en la agilidad y rapidez en el desarrollo de software, pues el crecimiento y desarrollo de nuevos productos se debe de adoptar metodologías ágiles y herramientas modernas de desarrollo para entregar productos y servicios de alta calidad en un tiempo reducido.

Por último, uno de los retos de este 2023 que ha cobrado gran importancia es el reclutamiento del talento tecnológico para identificar a profesionales altamente capacitados y especializados en tecnología.l

TAYZO MARUYAMA, FLAVIO

Director de Innovación y Transformación Empresarial en Pfizer México

Formación Académica

• Licenciatura en Administración de Empresas en la Fundación Armando Alvares Penteado (FAAP) de Sao Paulo, Brasil.

• Maestría en Gestión de Marketing por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing (ESPM), Sao Paulo, Brasil.

• Maestría en Marketing Internacional por la EADA Business School, Barcelona, España.

Experiencia profesional

Con más de 14 años de experiencia, 10 de ellos liderando equipos en la ejecución de estrategias de marketing centradas en el cliente y la transformación digita, cuenta con una sólida experiencia en planificación de marketing, estrategia digital, planes de construcción de marca, gestión y desarrollo de proyectos:

Pfizer

Director de Innovación y Transformación Empresarial (desde diciembre de 2022).

Zoetis

Director de Estrategia y Transformación Digital para Latinoamérica y Canadá en (2019-2022).

Sanofi

Responsable de las áreas de Digital y Multicanal y Digital a nivel Latam (2015-2019).

I. FACTORES CUANTITATIVOS

Cuando hablamos de innovación y transformación se trata de un tema nuevo en la industria farmacéutica. Ingresó a Sanofi a cambiar el modelo go to market e incluir digital y herramientas de experiencia con los clientes: médicos, pacientes, distribuidores, o sea, cadena de valor en general; y a acelerar el proceso de cómo interactuamos con estos clientes, de manera que mejore la experiencia y, también, que podamos llegar a más gente.

En Sanofi coordinó el primer modelo go to market híbrido, entre face to face y digital: tenía un equipo de cerca de 190 personas (120 en Brasil, 70 en México y estaba empezando con 20 en Panamá), manejaba una venta promedio entre portafolio de productos de entre 5 y 6 millones de dólares.

Era un nuevo modelo go to market 100 por ciento digitalizado, era toda una experiencia omnicanal “figital”: entre físico y digital entre representantes, sitios, entregas de muestras remotas, toda la parte de medical engagement. Manejaba la parte de gestión de equipo más transformación de sistemas, tuve que implementar la parte de marketing technology (automatización de procesos de marketing).

Tenían más o menos un ROI de 5-7 puntos por cada producto promovido dentro de la parrilla: se trataba de un modelo súper productivo.

En Sanofi también utilizó inteligencia artificial para el manejo y la mejora de calidad de data de clientes y pacientes: aumentamos 48% la calidad de la data, con lo que disminuimos el costo de producción de cada llamada de los representes en casi 70%.

En Zoetis, la experiencia ya fue más regionalizada, sobre la óptica de coast efficience, muy enfocado en procesos de tecnología de automatización de marketing y simplificación de gestión de medios. Manejaba todo Latam, más algunos mercados internacionales, más Canadá.

En términos de coast efficience, en todos los mercados, sólo en medios, estamos hablando de 10 por ciento, casi 5 millones de dólares al mes sólo en eficiencia de gasto con advertising a nivel región.

A Pfizer llegó en diciembre de 2022, hicieron un re-lanzamiento de la plataforma Pfizer Pro, dirigida a los profesionales de la salud. En términos de “adopción”, mejoramos casi 50-60% el número de médicos que hoy están visitando la plataforma, con un engagement de casi 250 por ciento, en cuatro meses.

Adoptando un modelo como este es posible democratizar la información, manejándola de forma tal que todos puedan tener acceso. Lo cual podría considerarse una manera de democratizar el acceso a la salud.

Otra cosa que están haciendo acá es la parte de Innovation Channel, donde estamos intentando cambiar la parte de creatividad y que las personas comuniquen ideas e iniciativas. Básicamente es como un proceso de Shark Tank local, donde cada tres meses invitamos a la gente, independientemente de su jerarquía y posición, a platicar sobres sus ideas con los category leads, los directores de negocio. De estas pláticas, eligieron tres ideas que llevaron hasta los Country Managers. Si esta idea es priorizada, ejecutaron: ya tenemos una ejecución en estos cuatro meses, una idea ejecutada de abajo a arriba.

II. FACTORES CUALITATIVOS

Para él, el factor cuantitativo y cualitativo de todo es el NPS (Net Promoter Score), que tiene que ver con la experiencia del cliente.

En Sanofi llegaba a casi 80, que es de lo más alto, significa que la experiencia es buena. En Zoetis llegaba a 75, que para una empresa de industria farmacéutica es alta también. Y acá en Pfizer está en 79, pero luego del último survey creo que va a llegar a 70.

Es un factor de calidad. Cuando hablan de innovación y transformación se refieren justamente a traer la oportunidad y la cultura que la empresa puede vivir, de incentivar nuevas ideas, nuevos modelos, aceptar riesgos, muy enfocado en cómo llegar a los clientes.

En innovación y transformación es importante tener una gestión de influencia altísima. Él no puede obligar al cambio cultural, las personas lo tienen que aceptar. Vivir una cultura no es una obligación, es algo que tiene que hacer sentido.

La única diferencia de Pfizer respecto de las otras empresas es que Pfizer empezó un movimiento top down, llegó de arriba, global, sin necesidad de transformar, con el Blueprint, con el nuevo proposal. Había un alineamiento de cuál era la transformación deseada.

El tema en Pfizer antes de la transformación cultural era cómo abrir espacio en la cabeza y el corazón a cómo digital podría ayudar. Y sacar los miedos, porque había mucha gente con miedo. Aún en digital, sobre remplazar posiciones, inteligencia artificial y todo eso.

En Pfizer el tema es transformar en realidad lo que va llegando como idea, sobre la óptica de Be Bold. Cómo la tecnología nos puede ayudar. Cómo llegamos y democratizamos mediante affordability, cómo lo hacemos más accesible utilizando la innovación y transformación. Cualitativamente, en las otras compañías fue todo un cambio cultural. Y acá en Pfizer es algo mucho más de probar que es posible.

III. FACTORES PERSONALES

Uno de los puntos del Blueprint de Pfizer dice “Execution Makes Difference”. En ese sentido, creo que este tipo de ejecutivo no puede ser alguien que no haya vivido el proceso.

Él cree mucho en el líder servidor: no quiero ser un líder que está allá arriba y no entiende lo que está haciendo. El líder servidor está para servir al equipo y no al revés.

En este tipo de posición, no tengo miedo de meter la mano en la parte táctica y operativa, justamente para entender procesos, oportunidades, escuchar mucho, entender contexto. La otra parte que creo que hay que tener en esta posición es pasión por las personas, no por la tecnología. No se trata de tener un montón de new gadgets sin nadie usándolos, sino que más bien tenemos que pensar que agrega valor en la relación con las personas, con su cadena de valor. A veces están muy enfocados en procesos de tecnología y nos olvidamos en qué se usa ni conocemos el día a día, lo cual es fundamental.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

En la parte de tecnología siempre hablamos de seguridad. Se crea una tecnología para hacer algo, pero no se puede controlar a personas que quieren hacer daño a través de esta tecnología.

Ahí está el punto cuando hablamos de seguridad digital, creo que hay un punto cultural. Las tecnologías nacieron para un propósito. En torno a la mayoría de la tecnología que viene, hay una discusión ética. Pero la ética se encuentra en el ámbito del ser humano.

En materia de seguridad digital, tanto en las corporaciones como en las personas, el reto está al nivel de entender que no se trata sólo de un tema de tecnología. Porque esto está frenando a parte de las organizaciones a mover al talento humano a mejor no usar la tecnología porque tiene un punto de ruptura.

En ese sentido, el tema de seguridad digital está frenando un poco cómo aceleramos todo este proceso. El otro reto es el del talento. Hay que desarrollar talento que entienda la parte tanto racional y técnica, como la de cómo se aplica al negocio.

Hoy en día, todos están generando cada vez más especialistas y el modelo organizacional, tradicional, no es tan colaborativo.

Por eso hay empresas de tecnología que propician la colaboración, el trabajo entre especialistas. En la empresa tradicional, están ahí los generalistas, pero necesitan de especialistas. Y, a veces, a un especialista le falta hablar sobre el negocio.

Ejemplo: data science. El experto en Data Science sabe hablar sobre data, pero si le preguntas sobre cómo se traduce eso para aplicarlo en el negocio: si no es alguien que tenga una visión del negocio, te falla. El reto es desarrollar este talento. Y retenerlo. Porque son pocos: hay competencia por ellos.

VALDIVIA, ROSARIO CIO de Tecnología para Banca de Consumo - Citibanamex

Formación Académica

CIO de Tecnología para Banca de Consumo - Citibanamex

Experiencia profesional

Jun/2021 a la fecha - directora de Tecnología para la Banca de Consumo, Citibanamex, México.

Mar/2020 – May/2021 - directora de Tecnología a cargo de los Procesos y Servicios Core de la Banca de Consumo, Citibanamex, México.

Apr/2017 – Feb/2020 - directora de la fábrica de desarrollo para Banca de Consumo, Citibanamex, México.

Jul/2014 – Mar/2017 - directora de Operaciones y Tecnología, Banbif, Perú.

Ene/2012 – Jun/2014 – directora regional de Tecnología para Centro América y Caribe, Servicios integrales de Citi, El Salvador.

Nov/2004 – Dic/2011- vicepresidente de Operaciones y Tecnología para Citi Perú.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• 29% de incremento en transacciones en canales digitales en el último año.

• 55% de incremento en los despliegues a producción en el último año.

• Simplificación de la arquitectura de sistemas del banco a través de la implementación de las APIs (Interfaz de Programación de Aplicaciones), las cuales contribuyen a la agilidad del negocio ya que nos permiten transformar la experiencia del cliente y mejorar su alcance digital. Con más de 2,200 millones de llamados a APIs mensualmente.

• Más de 2,900 casos de automatización en ambientes productivos para aumentar la resiliencia de estos ambientes.

• Desarrollo de tecnología de última gama para monitoreo en ambientes productivos para más de 80 aplicaciones críticas.

• Implementación de modelos de Machine Learning para generación y aprobación de ofertas, modelos de disputas, etcétera.

• Más de 50% de las ventas proviene de ofertas generadas desde el ecosistema de Campañas, soportado por el equipo de Tecnología.

• >80% de las transacciones financieras del banco se realizan a través de canales digitales.

• Se ha triplicado la representación femenina en el equipo de Tecnología entre 2020 y 2022.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Responsable de mantener la operación de la banca digital en medio del proceso de venta de las bancas de consumo y empresarial de Citibanamex.

• Lideró la estrategia de banca digital que permitió que Citibanamex fuera nombrado por la revista Global Finance como: mejor banco digital de consumo en México por 5 años consecutivos; Best Open Banking APIs para Latinoamérica por cuarto año consecutivo y Most Innovative Bank para Latinoamérica, por la implementación del nuevo modelo de aprobación crediticia.

• En su gestión se han alcanzado altos históricos en Net Promoter Score (NPS) de banca digital y de la aplicación móvil durante el primer trimestre de 2023.

• Alcanzó también un alto histórico en el Índice de Desempeño de Atención a Usuarios (IDATU) de la Condusef durante 2022.

• Reducción en la rotación de personal menor a 10% anualizado, con más del 92% de los colaboradores con intención de permanecer en sus puestos de trabajo.

• Implementación de una nueva plataforma para banca patrimonial que ha permitido incrementar 25 veces la capacidad de asesoría de nuestros ejecutivos.

• Generación de una plataforma de administración de Datos (Data Management Platform) para continuar mejorando el gobierno y explotación de nuestros datos.

• Implementación de herramientas de generación de ofertas en tiempo real.

III. FACTORES PERSONALES

• Habilitador de la estrategia del negocio a través de un amplio entendimiento de los productos bancarios y la tecnología.

• Liderazgo activo para construir equipos de alto rendimiento orientados a resultados.

• Experiencia a nivel regional para manejar equipos de tecnología y de operaciones geográficamente dispersos.

• Alta capacidad de análisis y de entendimiento para poder identificar casuísticas y tendencias.

• Búsqueda continua de oportunidades de eficiencia y mejora al status quo.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

• Cumplir con los planes y compromisos para la separación de la banca de consumo en el proceso de venta.

• Ofrecer la plataforma más robusta y resiliente del mercado que permita una experiencia óptima para nuestros negocios y clientes.

• Continuar brindando la mejor experiencia bancaria a los 23 millones de clientes del banco.

• Atraer y reclutar al mejor talento que existe en el mercado laboral.

• Continuar mejorando la gobernabilidad y explotación de los datos, los cuales permiten incrementar la generación de valor del banco.

VALENCIA PALAFOX, ARTURO ADRIÁN

CIO - Office Depot

Formación Académica

• Lic. en Informática por UPIICSA, IPN

• Maestría en Administración, Escuela Comercial Cámara de Comercio

Experiencia profesional

• 30 años de experiencia

• 3 años como jefe de Sistemas, Grupo ICA

• 2 años como Líder de proyecto, Telmex

• 23 años en Grupo Gigante en diversos puestos. Los últimos 8 como director de Sistemas para Petcéterao, The Home Store, Gigante Grupo Inmobiliario y Corporativo

• 2 años en Office Depto., como director de Sistemas (CIO) para México y Centroamérica

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Reducción del 23% en la aplicación de capex y en el gasto del área para contribuir al programa de reducción de costos por un importe aproximado de 63 mdp.

• La extensión del Call Center a los hogares de los operadores nos permitió seguir vendiendo por el canal de Telemarketing, consiguiendo $2,200 millones de pesos en el año.

• Gestión para certificar PCI y poder seguir transaccionando con tarjetas de crédito. El ingreso por esta forma de pago sigue creciendo y es fundamental para la operación del negocio.

• Las mejoras en la infraestructura y funcionalidad del e-commerce, nos permitieron soportar sin problema los eventos importantes del año como Hot Sale y Buen Fin, así como el tráfico derivado de la pandemia, soportando un crecimiento del 85% para llegar a 1,000 millones de pesos en el año por este canal.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Renovación tecnológica en el 76% de tiendas en 1 año, para recortar el atraso en equipamiento y mejorar el servicio, el nivel de seguridad y la productividad de los colaboradores.

• Sustitución de proveedores y soluciones para mejorar el nivel de servicio en facturación, autorización bancaria y soporte en campo a la Operación. Los ahorros están en el rango de 30-40% en estos servicios mejorando su calidad y oportunidad.

• Cambios en la estructura, modelo de servicio y metodologías nos permite reaccionar más ágilmente a las necesidades del negocio y cambios en el mercado.

• Reacción oportuna y estructurada a la caída del Data Center de KIO que nos dejó sin aplicativos por un par de días.

III. FACTORES PERSONALES

• Experiencia en diversas funciones de TI por los puestos que he cubierto, desde programación, comunicaciones, redes, DBA, PM hasta dirección de grandes proyectos y operación de ERPs, BI, WMI, Apps, e-commerce, etcétera. Esto permite tener una visión amplia y conocimiento detallado de lo que es posible.

• Experiencia en Retail que si bien se ha complementado por conocimiento de otras industrias como Construcción, Comunicaciones, Hospitales, Hoteles y Consultoría, la especialización en Retail es sobresaliente por los giros en los que el Grupo ha participado como autoservicio (Gigante, SuperPrecio) y especializados (THS, Petcéterao, Superprecio, Office Depot) así como la experiencia cuando se trabajó como consultoría implementando SAP en negocios terceros como Devlyn, Super Kompras, ABB, Presidente, etcétera.

• Alta capacidad de adaptación, enfoque en la innovación y en la eficiencia

• Enfoque de trabajo siempre colaborativo, con muy buena relación a todos los niveles de la Organización.

• Gusto por la investigación y el autoaprendizaje.

VELAZQUEZ SALGADO, LUIS FERNANDO

Director Tec E Innovación

Walmart De México

I. FACTORES CUANTITATIVOS

Algunos logros para considerar como resultados en mi carrera puedo incluir:

• Mejora de la eficiencia operativa: Reducción de costos y optimización de procesos a través de la implementación de soluciones tecnológicas eficientes. Por ejemplo, reducción en el tiempo de procesamiento de transacciones y disminución en el costo de mantenimiento de la infraestructura tecnológica.

• Aumento de la productividad: Implementación de herramientas y sistemas que han mejorado la productividad de los empleados. Por ejemplo, reducción en el tiempo dedicado a actividades repetitivas en un determinado número de horas, entre otros.

• Impulso de la innovación tecnológica: Promoción de la adopción de nuevas tecnologías que impulsan la innovación en la organización. Por ejemplo, lanzamiento de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico que han ayudado a mejorar niveles de productividad, entre otros.

• Mejora de la experiencia del cliente: Implementación de soluciones tecnológicas que mejoren la experiencia del cliente. Por ejemplo, aumentar la satisfacción de los empleados para su desarrollo de actividades con la implementación de soluciones que facilitan sus tareas, entre otros.

II. FACTORES CUALITATIVOS

Algunos logros que puedo comentar durante mi carrera son:

• Liderazgo estratégico: formulación de la estrategia tecnológica, alineándola con los objetivos generales del negocio considerando la identificación de oportunidades y riesgos tecnológicos relevantes para la empresa.

• Transformación digital: impulsar la transformación digital de organizaciones y secretarios de comunicaciones con los que he asesorado, promoviendo la adopción de nuevas tecnologías y modelos de negocio que permitan mejorar la eficiencia, la innovación y la competitividad. Esto implicó identificar oportunidades para la automatización de procesos, la implementación de soluciones basadas en la nube, la utilización de análisis de datos, estrategia de adopción digital de programas 4.0 en diferentes países, entre otros.

• Gestión del cambio: La implementación de proyectos tecnológicos a menudo requiere un cambio en los procesos y en la forma de trabajar de los empleados. Me ha tocado liderar la gestión del cambio, asegurando una transición suave y exitosa hacia nuevas tecnologías y prácticas, y fomentando la adopción y aceptación por parte de los empleados en diferentes empresas.

• Gestión del talento tecnológico: Me ha tocado desempeñar un papel crucial en la atracción, retención y desarrollo del talento tecnológico dentro de mi carrera. Esto implica establecer programas de capacitación, promover la diversidad y la inclusión en el equipo de tecnología, y crear un entorno propicio para el crecimiento y la colaboración.

III. FACTORES PERSONALES

• Capacidad de innovación y entender el negocio para soportar las decisiones estratégicas. Retar los procesos y estatus actual para brindar alternativas de solución. Entender el negocio para alinear los requisitos tecnológicos necesarios para la evolución.

AVELAR, CLAUDIA

Directora Senior y líder de IT - PepsiCo Alimentos México

Formación Académica

• Licenciada en Comercio Internacional, con especialidad en Finanzas Corporativas por el Tecnológico de Monterrey.

Ranking

Experiencia profesional

• Cuenta con 20 años de experiencia en las áreas de Tecnologías de la Información (IT) y Servicio Empresariales Globales (GBS).

• Inició su carrera profesional en el año 2000, al unirme a P& G, donde ocupé diversos puestos de liderazgo a nivel local, regional y global hasta agosto 2020.

• Actualmente se desempeña como directora Senior y líder de IT de PepsiCo Alimentos México.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Durante 20 años de carrera en P&G, contribuyó en gran medida a establecer un modelo exitoso de Servicios Empresariales Globales (GBS) para Latinoamérica y desarrolló la estrategia de transformación digital para México, al maximizar resultados en las áreas de Ventas y Cadena de Suministro.

• En los últimos ocho años, profundicé en el área de Datos y Analíticos Avanzados para Latinoamérica, y fui pieza clave en la construcción de una cultura de información y de innovación a través del aprendizaje automático (Machine Learning).

II. FACTORES CUALITATIVOS

Mis esfuerzos han estado enfocados en evolucionar el rol de TI al:

• Dar un enfoque estratégico e impulsar la creación de experiencias memorables, tanto para consumidores como para usuarios internos.

• Comprender profundamente la industria de consumo en los mercados de México y América Latina, así como el papel transformador de la tecnología para acelerar el valor de los negocios.

• Pertenecer al grupo de mujeres STEM en PepsiCo, cuyo propósito es inspirar a que más mujeres de nuevas generaciones estudien carreras con perfiles científicos, ingenieriles y matemáticos.

III. FACTORES PERSONALES

• Mamá de dos niños pequeños y comparto la visión de PepsiCo respecto a que la diversidad, la inclusión, el talento y el balance de vida son factores que determinan la competitividad. En ese sentido, dentro de mis mayores intereses se encuentra el promover:

• Espacios y equipos de trabajo diversos e inclusivos.

• El desarrollo del talento, con enfoque en el talento femenino, en áreas STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas).

GUEREQUE, JOSÉ CIO México, Centroamérica y Caribe - Teleperformance

Formación Académica

Licenciado en Sistemas (ITESM) con Maestría en Administración (ITESM), Maestría en Dirección de Empresas (IPADE) y un Diplomado de Transformación Digital (Stanford University).

Experiencia profesional

• Desarrollador, Programador y analista que se desempeñó en el mundo financiero, para posteriormente incorporarse como líder comercial de una empresa de tecnología.

• Tuvo la oportunidad de iniciar las operaciones de Axtel estableciendo una estrategia y arquitectura que le permitió crecer y ampliar el portafolio de servicios digitales.

• Se incorporó a Arca Continental en donde contribuyó a la expansión de la organización en su rol de CIO en más de 15 fusiones y adquisiciones hasta convertirse en el segundo embotellador más importante de Latinoamérica y uno de los 5 más grandes a nivel mundial.

• Se incorporó a Teleperformance para apoyar en el proceso de transformación digital como CIO de la Región Nearshore (México, Centroamérica y Caribe), y logrando establecerse como vicepresidente Global de infraestructura con lo que expande su aportación a todas las geografías en que TP opera.

I. FACTORES CUANTITATIVOS

• Incremento en los niveles de servicio y disponibilidad de los servicios de Teleperformance, apalancando tecnologías emergentes.

• Incremento de las ratios de utilización de infraestructura mediante el esquema de nube híbrida.

• Reducción de costos mediante el uso de arquitecturas flexibles y escalables.

II. FACTORES CUALITATIVOS

• Agilización de procesos de capital humano mediante la digitalización del ciclo completo del empleado.

• Incremento en el portafolio de soluciones digitales mediante analíticos avanzados, robots (RPA/RDA), y automatización de workflows.

• Habilitación de redes inteligentes para entrega de servicios en cualquier país donde operamos.

III. FACTORES PERSONALES

• Visionario y creyente en el apalancamiento de tecnologías para la creación de valor

• Desarrollador de equipos de trabajo de alto desempeño.

• Convencido del valor de contar con equipos multigeneración y en continuo rediseño organizacional.

• Pensamiento world-class para todo lo que hacen.

SANTIAGO JIMÉNEZ ABAD Chief Automation Officer - Nubosoft

Formación Académica

Ingeniero Industrial por el ITESM y maestría en alta dirección de empresas del IPADE

Experiencia profesional

Director de tecnología & Co-founder de Nubosoft, Google Cloud certified Architect, Google Cloud certified Data Engineer, Google Cloud certified Security Engineer, Google Cloud certified Collaboration Engineer, entrepreneur, apasionado de la tecnología Cloud con más de 15 años de experiencia en la industria, desarrollador full stack, ExIPADE, EXATEC

I. FACTORES CUANTITATIVOS

Como fundador y CIO de Nubosoft, llevó a la empresa a convertirse en uno de los principales socios de negocio en América Latina para Google, teniendo un crecimiento exponencial en su cartera de clientes y manteniendo un nivel de calidad en el servicio que le ha llevado a los siguientes reconocimientos:

• 2011: Authorized Partner - Google Apps (Mountain View, CA, EU).

• 2012: Managed Partner Program - Google Apps (Mountain View, CA, EU).

• 2013: Premier Partner - Google Apps (Mountain View, CA, EU).

• 2014: Most Valuable Partner - LATAM Partner Summit - Google Apps (Buenos Aires, Argentina).

• 2016: LATAM Mid Market Top Partner Account Management - LATAM Partner Summit - (CDMX, México).

• 2017: LATAM 2017 Sales Partner of the Year - Google Cloud Next - (San Francisco, E.U).

• 2018: LATAM 2018 Breakthrough Partner of the Year - Google Cloud Next - (San Francisco, EU).

• 2019: Infrastructure & Collaboration Specialization.

• 2020: Data Analytics & Security Specialization.

• 2021: Expansión de la empresa a España y Colombia.

• 2022: Expansion partner of the Year & #1 SMB Partner in LATAM - Google Cloud Next - (San Francisco, EU).

II. FACTORES CUALITATIVOS

Estas han sido las bases de la gestión de Santiago como CIO en Nubosoft:

• Buscar un alto nivel de automatización de procesos: Nubosoft cuenta con un equipo de colaboradores relativamente pequeño, sin embargo, gracias a la automatización de procesos administrativos, las tareas administrativas como gestión de oportunidades, clientes, facturación y cobranza, se gestionan rápidamente con alta productividad.

• Obtener un alto grado de especialización: Dentro de Nubosoft existe un camino de crecimiento interno que permite avanzar al personal de la mano de la obtención de certificaciones oficiales de Google. Esto permite que el personal entienda a cabalidad las principales características de las soluciones permitiendo que cualquier colaborador pueda atender a los clientes de manera integral.

• Diseñar un equipo de ventas e ingeniería integrado: Contrariamente al esquema tradicional basado en la división de responsabilidades comerciales y técnicas, dentro de Nubosoft los Cloud Architects son responsables de todo el ciclo de vida del cliente; esto incluye la realización de actividades de prospección comercial, búsqueda de oportunidades, ingeniería de ventas, cierre de oportunidades, implementación, soporte y captación de su cartera de clientes. Si bien esto hace que los procesos de capacitación y onboarding sean largos, también permite que los clientes tengan contacto con personal certificado y altamente calificado para resolver cualquier solicitud.

• Construcción de un equipo de soporte local: Nubosoft ofrece a todos sus clientes servicios ilimitados de soporte, consultoría y arquitectura, con disponibilidad 24/7 y en su idioma nativo. El término ilimitado se refiere a que el soporte no tiene un costo por evento o que el cliente está limitado a un número determinado de horas de atención o boletos.

III. FACTORES PERSONALES

Como fundador de la empresa, Santiago ha demostrado tener amplias habilidades para la estrategia empresarial y creación de planes de crecimiento que permitieron a Nubosoft crecer en un entorno de alta competencia desde ser un proyecto de emprendimiento hasta una empresa multinacional con más de 6 oficinas alrededor del mundo. Aunado a eso Santiago ha sabido también contar con un excelente control y capacidad de ejecución operativa, al ser él mismo el primer miembro del equipo técnico en capacitarse para nuevas tecnologías estando también siempre a la vanguardia de los retos de Ingeniería que demanda la posición. Es así como también ha logrado obtener altos grados de especialización técnica certificados por Google como Cloud Architect, Data Engineer, Cloud Security Engineer y Google Workspace Administrator.

IV. PRINCIPALES RETOS 2023

Al dirigir una empresa de tecnología especializada en la nube, sin duda, el mayor reto será enfrentar una mayor competencia en el mercado sumada a una reducción global de inversión en tecnología por parte de las empresas y gobiernos.

Esto dará como resultado una sobre oferta de productos cloud en los cuales factores como el precio, servicio, velocidad de implementación y cercanía a nichos de consumo basados en productos de IA, data analytics y geográficos serán necesarios para poder contar un portafolio atractivo