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Vida de loj ista
VIDA DE LOJISTA DEPOIMENTO A ALINE SALGADO
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APR E N D I MUI T O C O M MI N H AS D E C I S Õ E S EQUIVOCADAS E mpresá rio gaúch o ch egou a administrar três loj as ao mesmo tempo. H oj e, com uma única empresa, gerencia melh or seu tempo e o retorno é muito maior
“ Quando comprei a Agevê,a loja já havia passado por sete proprietários.Curiosamente,isso não me assustava,mas sim o fato de ser meu primeiro negócio. No início foi complicado, porque eu não tinha uma cultura administrativa.Eu já havia trabalhado no departamento pessoal de uma empresa de sapatos; na P refeitura de S apiranga ( R S ) , como ajudante no setor de compras,de patrimônio,departamento pessoal e como encarregado da Unidade de Cultura,quando pude exercer algumas atividades relacionadas à mú sica.Na época em que comprei a loja,também dava aulas de violão, tocava e vendia anú ncios para um jornal da cidade. I nclusive alguns vi
MAURO BERNARDES, proprietá rio da AGEVÊ : gestã o simplificada trouxe melhores resultados
zinhos lojistas,amigos meus,me questionavam, dizendo ‘ V amos ver quanto tempo você vai ficar no mercado...’
C omecei como uma microempresa e o caminh o natural é crescer mais
Adquiri a loja de um primo, em 4 de agosto de 1 9 8 6 . No estoque, havia 4 8 6 discos e algumas dívidas com fornecedores, que assumi pelo acordo de compra. J á nos primeiros dias, recebi a visita de fornecedores que estavam ‘ pendurados’ com pagamentos.Com muita diplomacia, pedi que acreditassem em mim e seriam recompensados.
D epois de um tempo,minha irmã foi trabalhar comigo,para que eu pudesse sair e dar aulas de violão.Eu tinha mais de cem alunos e também me apresentava em show s de quarta a domingo.T odo esse esforço trazia um retorno financeiro que eu direcionava para a loja.Comprava alguns violõ es em P orto Alegre, no Makro, em alguns magazines e lojas,levava para S apiranga e, como não havia nada do gênero na cidade, sempre vendia alguma coisa. FOTOS DIVULGAÇÃO > >
Após algum tempo, comecei a comprar da G iannini e da S taner,entre outras marcas importantes. F ui também um dos primeiros clientes da P ride e da H abro.
T omei muitas decisõ es equivocadas, mas como era uma empresa pequena, o caminho natural é crescer cada vez mais. S e você começa do zero, melhor ainda. No início,os percentuais de crescimento eram maiores porque,vendendo mais,eu comprava mais mercadorias e diversificava o mix.D epois,o crescimento diminui. Mas eram outros tempos,de inflação galopante e mercado aberto para a mú sica. Muitos erros foram encobertos porque se vendia bem e se conseguia superar mais facilmente as contas.
S empre aprendi muito com as experiências. É preciso comprar produtos, vender com margem, receber dos que compraram, pagar as suas despesas ( impostos,aluguel,funcionários,fornecedores, etc.) e ir tocando o barco. O que pode acontecer é um desses elos da corrente se romper, e então você tem de resolver os problemas. Mas o mercado musical tem uma característica especial,pois a maioria dos donos de lojas de instrumentos veio da mú sica.Até hoje tomo, às vezes, decisõ es incorretas e pago por isso.Nos ú ltimos cinco anos, abri e fechei uma loja, fechei minha loja de S apiranga, e abri e fechei uma gravadora, o que considero um grande erro estratégico em função do mercado.Atualmente,estou com uma ú nica loja em Novo H amburgo, um negócio bem mais focado e sólido do que há três anos.
Cheguei a ter três lojas em cidades diferentes. H oje tenho muito mais tranqü ilidade. D epois de momentos difíceis e de muito trabalho nos ú ltimos anos, talvez até além do meu limite,e com resultados desproporcionais ao empenho empregado,estou bastante feliz com o resultado da Agevê.Meu trabalho está mais focado,controlo melhor a empresa,e vendo melhor também.Antes,eu passava mais de cinco horas andando de carro entre uma loja e outra. As açõ es de enxuga
mento da empresa trouxeram diversos problemas administrativos e fiscais que tive de gerenciar.H oje tenho sete vendedores e dois funcionários no administrativo,quando já tive mais de 3 0 .Mas,graças a D eus e ao nosso trabalho,a loja está bastante equilibrada.” ■
AGEVÊ MUSIC AVENIDA NAÇ Õ ES UNIDAS, 1920 – NOVO HAMBURGO/ RS ( 51) 3582– 5566 – WWW.AGEVEMUSIC.COM.BR
Os segredos e as dicas para escolher melhor seus funcioná rios e aumentar seu faturamento Os segredos e as dicas para escolher melhor seus funcioná rios e aumentar seu faturamento
COMO ESCALAR UM
Você deve se lembrar da seleção brasileira na Copa da Alemanha: nosso time foi considerado imbatível para muitos, com os melhores jogadores. No fim das contas, não só voltamos para casa sem a taça,como fizemos um papelão.H á quem culpe a falta de motivação dos jogadores; outros defendem que o técnico não soube escalar um time competitivo para a disputa. I sso significa que nem sempre os melhores na teoria dão certo como equipe na prática, com resultados eficazes. Com a equipe de vendas de uma loja de instrumentos, vale o mesmo raciocínio. P or isum time vencedor: experiência,disposição, personalidade,capacidade de comunicação e conhecimento do mercado.Em sua maioria,os proprietários de loja costumam crer que um mú sico vai desempenhar melhor o papel de vendedor do que um não-mú sico. F az sentido. Mas, na prática, pode falhar.R ogério G arcia Bousas,diretor da loja A S erenata,de Belo H orizonte,já passou pela experiência de contratar mú sicos e não deu certo.“Eles não tinham tino comercial”,justifica.P or outro lado,P edro Maurano,diretor da P lay tech,de S ão P aulo,teve dificuldades quando optou por um profis
Antes de selecionar um profissional, é preciso definir o perfil ideal para sua empresa
so é vital saber escolher quem vai ocupar essa função tão importante para o sucesso da empresa. “Nos ú ltimos três anos, com a melhor qualificação da nossa equipe,dobramos nosso faturamento”, diz T hiago Cunha, proprietário da H armonia Musical, de G oiâ nia. F lávio Marcelino,diretor comercial da G raves e Agudos,de J oinville,engrossa o coro: “S uperamos em 3 0 % o faturamento em vendas com uma melhora sensível no atendimento pré e pós-venda”.
Assim como no futebol são necessários atletas para funçõ es específicas,em uma loja de instrumentos musicais é preciso levar em conta uma série de fatores para formar sional de fora da área para o cargo de gerente de vendas.A experiência fracassou, mas com ela veio um aprendizado importante para a empresa: “P refiro agora gente do próprio setor e sou a favor sempre de promover pessoas da casa”.
Como em qualquer área da vida, os erros fazem parte.“Acho difícil acertar sempre.Em uma entrevista,pode aparecer um candidato que diz o que se quer ouvir,mas seu desempenho não condiz com as palavras”, diz V ladimir J oão T eixeira, diretor da H endrix Music,de S ão P aulo.“Não existe gente melhor ou pior, existe gente certa para o lugar certo”,sentencia o diretor da A S erenata.
BOM TIME DE VENDAS
PARTE I
QUAL O PERFIL DE SUA LOJ A?
Antes de partir para o processo seletivo,é fundamental entender como funciona o departamento de vendas da loja para descobrir o perfil de vendedor adequado.T udo começa com a análise do perfil da loja: o que ela vende, que tipo de pú blico atinge e quais são os tipos de sistemas de vendas. J osé Carmo V ieira de Oliveira, especialista em marketing da Unidade de Orientação Empresarial do S ebrae-S P , sugere algumas divisõ es.
P OR REGIÃ O: distribui os elementos da equipe por zonas geográficas que considera mais relevante. Cada vendedor tem uma área de trabalho e vende todos os produtos da empresa. Prós: com o tempo,os vendedores conhecerão melhor os clientes. Contras: ficar na mesma área por muito tempo pode saturar.S e a empresa tiver muitos produtos
FASE DE ADAPTAÇÃO Algumas empresas optam por realizar um perí odo de teste com o novo vendedor, para certificar-se de que ele vai se adaptar à s regras da casa e aos novos colegas de trabalho. “ Nesse perí odo experimental, será observado seu desempenho em nú mero de vendas, conduta é tica, alinhamento com nossa missã o e atendimento comercial. Se tudo estiver dentro do esperado, ele se enquadra na empresa e entã o, sempre que possí vel, será atualizado por meio de cursos e palestras na á rea de vendas” , diz Vladimir Teixeira, da Hendrix Music. Na A Serenata, depois de contratado, o profissional passa por um treinamento especí fico. “ Temos tido boas surpresas” , comenta Bousas.
Equipe da A Serenata
ou exigir conhecimento técnico,o vendedor pode acabar não se aprofundando em cada um.
P OR PRODUTOS: cada vendedor comercializa um ou uma gama de produtos da empresa. Prós: o vendedor vai conhecer a fundo o equipamento, e o cliente será mais bem informado. Contras: obriga que o vendedor se responsabilize por uma área muito específica e pode causar saturação nos clientes que são atendidos por vendedores diferentes a cada ocasião.Esse sistema tem se mostrado muito eficiente no varejo de instrumentos. “D epois que a loja foi setorizada,com um nú mero menor de itens por seção ( 8 0 0 ) ,as vendas aumentaram em 1 5 % ”, conta o diretor da A S erenata.
POR TIPO DE CLIENTE: se a empresa apresentar essa diferenciação no pú blico, que exija abordagens específicas,é benéfico ter vendedores com perfis e áreas diferentes de trabalho. Pró: psicologicamente, é um fator de forte influência sobre o cliente. Contra: se os clientes com características semelhantes não estiverem na mesma região da loja, o trabalho fica mais complicado.
S ISTEMA MISTO: se a loja já tem uma estrutura maior, pode optar pela distribuição zona/ produto, zona/ cliente ou zona/ produto/ cliente.
PARTE II
COMO ENCONTRAR PROFISSIONAIS
T oda equipe com excelência em vendas está atenta a cinco fatores fundamentais: falar com as pessoas certas e com o poder de decisão; descobrir e entender suas necessidades; construir naquela pessoa a visão de como seu produto ou serviço pode atender às suas necessidades e desejos; saber demonstrar o valor que meu produto ou serviço traz para aquela pessoa ou organização e, por ú ltimo, mas não menos importante, controlar o processo da venda. Q uando um desses fatores está ausente, a venda não se realiza.
“P or isso, o processo seletivo implica a coleta de informaçõ es minuciosas sobre o candidato,verificando se estão corretas e analisando-as para identificar traços de comportamento que se repitam”,diz o especialista do S ebrae.P ara encontrar profissionais que se encaixem no perfil da empresa, é necessário percorrer quatro estágios no processo de recrutamento:
a descrição da tarefa do profissional,a construção do perfil do candidato de acordo com essas tarefas,o recrutamento propriamente dito e a seleção.
DESCRIÇ Ã O DO CARGO
É uma das ferramentas básicas do proprietário ou responsável pelo setor de recursos humanos da loja. F aça-o sempre de forma objetiva, para atrair os candidatos corretos.“Nunca subestime a influência motivacional do título do cargo”,destaca Oliveira.Nessa descrição, inclua as tarefas que o vendedor deve cumprir para alcançar seus objetivos: a média de clientes atendidos por período ( semanal ou mensal) , vendas efetuadas e seu grau de responsabilidade e autoridade.
PARTE III
QUAL O PERFIL IDEAL DE UM VENDEDOR?
Essa é a principal pergunta na hora de contratar pessoal para o departamento de vendas. S egundo o consultor do S ebrae-S P ,existem algumas características comuns indicadas para um profissional de vendas.“D evem ser pessoas comunicativas, empáticas, entusiastas, curiosas e organizadas”, enumera.Além disso, a pessoa deve ter conhecimento da empresa, dos produtos que vende, dos clientes que vai atender, do jeito de se comunicar ( expressão verbal e
Equipe da PlayTech
Equipe da Graves & Agudos
corporal) , da forma correta de se vestir e do comportamento social.
Oliveira sugere ainda algumas habilidades importantes, como sociabilidade, rapidez no atendimento, clareza nas explicaçõ es, saber ouvir e, acima de tudo,ser sempre educado.“É um tipo de função que exige também espírito de parceria, disposição, segurança e autocontrole”, complementa.
QUADRO DE ANÁLISE DO PERFIL Utilize o quadro abaixo, preparado por J osé Carmo Vieira de Oliveira, especialista em Marketing da Unidade de Orientaç ã o Empresarial do Sebrae-SP, para obter parâ metros de aná lise do candidato. FATORES QUANTITATIVOS TRAÇ OS DE CARÁ TER MOTIVAÇ Ã O NO CARGO a) Idade b) Formaç ã o escolar e qualificaç ã o profissional c) Experiê ncia d) Qualificaç õ es especiais: idiomas, estado civil, propriedade de veí culo, conhecimento de outros ramos, etc. e) Boa aparê ncia f) Facilidade de expressã o a) Estabilidade: manutenç ã o de empregos anteriores e interesses b) Disposiç ã o para o trabalho c) Perseveranç a: capacidade de terminar o que começ a d) Sociabilidade: capacidade de convivê ncia com outras pessoas e) Lealdade à empresa f) Autoconfianç a: iniciativa pró pria, poder de decisã o g) Lideranç a: capacidade de comandar h) Equilí brio emocional a) Dinheiro b) Seguranç a c) Status d) Poder e) Perfeiç ã o f) Espí rito de competiç ã o g) Disposiç ã o para
prestar serviç os FONTE: SEBRAE
PARTE IV
A SELEÇ Ã O TRIAGEM INICIAL: CURRÍ CULO E INDICAÇ Ã O
No processo de recrutamento, o currículo é a primeira referência na seleção dos candidatos que mais se aproximam das condiçõ es e características delineadas pelo empresário. Na loja G raves & Agudos, por exemplo, o candidato preenche um formulário no w ebsite da empresa com seus dados e qualificaçõ es.“Com esse material,temos uma prévia dos candidatos, pois muitos sequer conseguem responder às perguntas corretamente”, conta F lávio Marcelino.A indicação de pessoas de confiança também acontece bastante nesse processo.
S egundo Oliveira,do S ebrae-S P ,o currículo tem justamente a função de fixar um gabarito mínimo para triagem e,na projeção inicial,deve objetivar as propostas de emprego segundo três critérios: ✓ Eliminados: candidatos que não possuem os elementos mínimos dos pré-requisitos exigidos. ✓ Duvidosos: candidatos que se situam no nível dos pré-requisitos exigidos. ✓ Prová veis: candidatos que se situam acima do nível dos pré-requisitos. ✓ Contratá veis: candidatos com todos os pré-requisitos necessários, descritos e avaliados em função dos fatores quantitativos, traços de caráter e motivação no cargo.
ENTREVISTAS: AVALIAÇ Ã O DE PERSONALIDADE
Antes da entrevista ao vivo, pode haver uma entrevista por telefone. P or meio dela, será possível perceber o vocabulário do candidato, postura de atendimento via telefone, quanto espera ganhar, quanto está ganhando agora, para qual empresa está trabalhando no momento, há quanto tempo, o que fazia antes. S e for importante, pergunte o estado civil, se tem filhos e com que idade.“Nessa fase, pode-se ganhar tempo eliminando os candidatos duvidosos”, destaca o especialista do S ebrae-S P . Na P lay T ech, essa é uma fase decisiva.“Após a seleção feita pelo R H , o departamento superior imediato faz uma entrevista final que define o escolhido”,explica P edro Maurano.
J á a entrevista ao vivo, que não deve ser muito longa para não se tornar repetitiva, deve ser previamente estruturada para focar os objetivos básicos do que se procura no candidato ideal. P rocure informar o interessado sobre a empresa, o trabalho que
ele deverá executar, o que vai vender, estratégias de vendas, remuneração, enfim, tudo o que for importante para deixar o candidato ciente do que o espera,caso ele seja o escolhido.“T odos os candidatos passam por uma entrevista, quando se abordam sua conduta, ética, ambição, postura, dicção, experiência anterior em vendas”, exemplifica V ladimir J oão T eixeira, da H endrix Music. D epois desse contato pessoal,muitos candidatos desistem de continuar no processo de seleção.“I sso é bom, pois elimina pessoas que não possuem motivação para o exercício da atividade de vendas”, avalia Oliveira.
EVITE AS ARMADILHAS
D urante a conversa com o candidato, é importante que o recrutador esteja ciente de que estará entrevistando pessoas teoricamente com boa capacidade de persuasão. P or isso, deve-se evitar cair em algumas armadilhas.“A mais básica dos vendedores
Equipe da Harmonia Musical
QUANDO VALE A PENA TERCEIRIZ AR? Se um dono de loj a sente dificuldade em definir corretamente que tipo de profissional precisa, a melhor opç ã o é contratar uma agê ncia de recursos humanos. “ Empresas que necessitem de profissionais com perfil muito té cnico normalmente utilizam essa alternativa” , diz o especialista do Sebrae. É mais vantaj oso també m quando se tem muitas vagas, pois as empresas de RH costumam ser rá pidas na definiç ã o do perfil do vendedor, na hora de fazer anú ncios de recrutamento ou mesmo de acessar seu banco de dados em busca dos melhores candidatos. “ A desvantagem é o preç o dessa operaç ã o, por isso é preciso avaliar bem a relaç ã o custo-benefí cio” , orienta Oliveira. Para Leda de Arantes Correa, uma das só cias e diretora da C&A Music, de Uberlâ ndia ( MG) , contratar uma agê ncia terceirizada foi a melhor soluç ã o. “ A empresa nos fornece os currí culos dos candidatos e nó s fazemos uma seleç ã o de acordo com as necessidades da loj a e até mesmo na medida do interesse que eles demonstram na hora da entrevista” , conta.
é se vangloriar de feitos passados. Aqui, é preciso perguntar sobre os fracassos. Aquele que não citar pelo menos um está, na maioria das vezes, mentindo”, alerta o consultor de marketing. Ele sugere ainda que o entrevistador se mantenha distante o máximo possível, trocando de assunto bruscamente para ‘ quebrar o encanto’ .“Uma vez contratei um vendedor que se dizia mú sico,tinha um discurso bastante envolvente, passava a impressão de conhecer todas as marcas,inclusive a concorrência.No primeiro mês de trabalho, porém, descobri que nem mú sico ele era”, conta R ogério Bousas, da A S erenata.
PARTE V HORA DE DECIDIR
TABELA DE CONTROLE DE ADMISSÃ O Apó s a triagem dos currí culos, entrevistas por telefone e ao vivo, pode-se utilizar um sistema de pontuaç ã o, em que sã o atribuí das notas aos vá rios quesitos da seleç ã o para cada candidato, o que facilita muito na hora de decidir. Os itens seguem a mesma seqü ê ncia da tabela de aná lise de perfil da pá gina 46. Nome do candidato: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Categoria do perfil: ( ) duvidoso ( ) prová vel Pontuaç ã o
✓ 75 a 150 pontos: eliminado ✓ 151 a 225 pontos: duvidoso ✓ 226 a 300 pontos: prová vel ✓ 301 a 375 pontos: recomenda-se contratar
FATORES QUANTITATIVOS 1 Idade 2 Educaç ã o 3 Experiê ncia em vendas 4 Qualificaç õ es especiais 5 Saú de 6 Aparê ncia 7 Facilidade de expressã o Peso 2x 5x 4x 3x 3x 4x 4x Nota ( 1 a 5)
Pontuaç ã o
TRAÇ OS DE CARÁ TER 1 Estabilidade 2 Disposiç ã o para o trabalho 3 Perseveranç a 4 Sociabilidade 5 Lealdade 6 Autoconfianç a 7 Lideranç a 8 Equilí brio emocional Peso 2x 3x 5x 4x 2x 4x 1x 4x Nota ( 1 a 5)
Pontuaç ã o
MOTIVAÇ Ã O NO CARGO 1 Dinheiro 2 Seguranç a 3 Status 4 Poder 5 Perfeiç ã o 6 Espí rito de competiç ã o 7 Disposiç ã o para prestar serviç os Peso 4x 4x 3x 2x 2x 5x 5x Nota ( 1 a 5) Pontuaç ã o
CÁ LCULO DA REMUNERAÇ Ã O
A remuneração deve ser calculada com base nos objetivos a serem alcançados e nas responsabilidades correspondentes.“É importante manter o ambiente sadio, onde seja possível premiar os melhores e, ao mesmo tempo, agregar valores para todos, evitando as tradicionais ‘ ciumeiras’ ”, orienta P aulo S ilveira, diretor da T D C, empresa especializada em treinamento,desenvolvimento e consultoria em vendas e marketing, de G uarulhos ( S P ) . P ara J osé Oliveira, do S ebrae, devem-se definir salário e comissõ es e, se houver, uma gratificação, para que tanto o empresário como o vendedor tenham noção do valor da remuneração integral.
S ilveira explica que, na maioria dos casos, a remuneração é baseada levando-se em conta o ‘ total da nota’ .“Muitas vezes se esquece,porém,que atrás de cada negócio, o que o vendedor está fazendo, na verdade, é marcar o cliente com a ‘ cara’ da empresa, o que pode render frutos a curto e médio prazo”, aponta. P ara evitar que todo o esforço de recrutamento e até de treinamento sejam perdidos, o consultor dá quatro sugestõ es: 1) Criar um sistema que estabeleça uma seletividade dos clientes ( essa informação deve ficar restrita a funcionários estratégicos para não criar diferenciação) . 2) D irecionar os melhores vendedores para os clientes principais, formando uma força-tarefa auxiliar para os demais clientes. 3) Orientar o vendedor para que ele se interesse pela negociação com o cliente, entendendo seu sistema de compra e orientando-o. 4) Conscientizar o vendedor de que, se ele contribuir para que o cliente tenha lucro, ele também estará, indiretamente, lucrando. ■
PESQUISA: MAPEANDO SEU MERCADO PARTE 3
Essa pesquisa de mercado pode ser feita em eventos,escolas de mú sica e tradicionais e outras concentraçõ es de possíveis consumidores, como show s e na área da sua loja, seja ela uma rua, um quarteirão ou um shopping center.Em dois dias você pode entrevistar algo em torno de 1 0 0 pessoas, de ambos os sexos, de qualquer idade a partir de 1 2 anos,sem distinção de aparência,e assim ter uma amostragem razoável,que já será uma boa base para sua pesquisa. P ara esse tipo de pesquisa é necessário um ou mais entrevistadores, de qualquer sexo, com boa fluência na língua portuguesa,que sejam simpáticos,tenham boa aparência e,de preferência,conheçam o mercado de instrumentos. S e ao ler isso você pensou: “Conheço alguém assim...”,vou lhe dar uma dica: sabe o melhor vendedor da sua loja? E para que ele não pense “I sso não faz parte do meu trabalho”,explique o quanto ele pode se beneficiar dessas informaçõ es e gratifique-o com uma quantia em dinheiro ou com aquele instrumento que ele vem ‘ namorando’ há algum tempo. É importante que em nenhum momento seja revelado o motivo ou o interessado na pesquisa,para que as respostas sejam imparciais e não mascarem a realidade.
POR MEIO DA PESQUISA DE MERCADO PODEMOS MAPEAR:
◗ concorrência: descobrir onde os consumidores compram e o porquê dessa escolha; ◗ tendências: o que em breve será moda e como você pode se adiantar à concorrência. ◗ o tamanho do seu mercado e seu nível de saturação; ◗ mix de produtos: em que tipo de produto investir;
V amos explicar o que cada um desses tópicos quer dizer e como podem ser ú teis às suas vendas.
O TAMANHO DO SEU MERCADO E SEU NÍ VEL DE SATURAÇ Ã O
Em alguns lugares, dez lojas em um raio de 1 quilômetro convivem em ‘ harmonia’ e em outros,com duas ou três lojas,uma delas queima preços e força a todos a baixarem suas margens. I sso pode ser uma postura comercial irresponsável ou simplesmente o desespero de vender em um mercado saturado, onde a oferta é maior do que a procura. Algumas pesquisas divulgadas no mercado indicam que a maior fatia dos consumidores de instrumentos musicais está concentrada na faixa etária dos 1 2 aos 3 0 anos.Mas será que eles moram, trabalham ou estudam na área da sua loja? Com o resultado dessa pesquisa de mercado, você poderá identificar que percentagem do pú blico dessa faixa etária transita pelas cercanias da sua loja, quantos são mú sicos – em qualquer nível – ou pretendem adquirir um instrumento.Assim você poderá medir o potencial do seu ponto e quanto ele ainda pode crescer.
MIX DE PRODUTOS: EM QUE TIPO DE PRODUTO INVESTIR
D e posse do tamanho do seu mercado, agora o desafio é ‘ onde’ investir. P ara descobrir isso, precisamos identificar os instrumentos mais utilizados pelo seu pú blico, o que e quando eles pretendem comprar, além de suas marcas preferidas. Outra informação muito importante é em que você pode investir e que ainda não é explorado pela concorrência.Assim ficará mais fácil compor o mix de produtos ideal para os seus consumidores e para o seu ‘ bolso’ .A composição percentual dos instrumentos indicados pelos entrevistados deve nortear a composição do seu mix. P or exemplo,se X % dos entrevistados toca ou pretende tocar um instrumento de sopro,essa deve ser a fatia destinada na sua loja para esses instrumentos.Não adianta ter o mesmo mix do concorrente ao lado porque ele pode estar equivocado em sua escolha.
CONCORRÊ NCIA: DESCOBRIR ONDE OS CONSUMIDORES COMPRAM E O PORQUÊ DESSA ESCOLHA
Onde os consumidores de produtos musicais da sua região costumam comprar? P or quê? As respostas certamente estarão baseadas em algumas opçõ es como atendimento,variedade de produtos,preço, localização privilegiada e opçõ es de pagamento.Nesse momento você poderá identificar o porquê daquela loja prosperar tanto enquanto outras definham e fecham portas.V ocê também poderá identificar a sua fatia do mercado ou quanto desse pú blico você atende e por quê. O que mudar na sua loja ou o que enfatizar como seu diferencial será respondido por essas questõ es.P or exemplo,se a maioria dos V ej a como definir o nich o de mercado da sua loj a para direcionar melh or seu investimento em um mix de produtos ideal e aumentar o giro do estoque, melh orando seu flux o de caix a. S e você está pensando em abrir outra loj a, esta pesquisa pode aj udar a escolh er o melh or local e seu universo de vendas, guiando o tamanh o do investimento no novo ponto
MODELO DA PESQUISA
Sugestão de texto de abordagem para o entrevistador: “Bom dia/tarde/noite, meu nome é _____________________, estou fazendo uma pesquisa rápida sobre o mercado musical. Você pode responder a algumas perguntinhas rápidas para mim? Não vou tomar mais do que 5 minutos do seu tempo. Vamos lá?” 1. Sua idade ( ) De 12 a 15 anos ( ) De 16 a 20 anos ( ) De 21 a 25 anos ( ) De 26 a 30 anos ( ) De 30 a 40 anos ( ) Acima de 40 anos Se não quiser responder, dê sua impressão. 2. Você toca ou pretende tocar algum instrumento musical? Toca ( ) Sim ( ) Não Pretende tocar ( ) Sim ( ) Não Se ambas forem ‘não’, pule para a pergunta 4 Violão ( ) Náilon ( ) Aço ( ) Guitarra ( ) Baixo Étnicos ( ) Cavaquinho ( ) Bandolim ( ) Viola caipira ( ) Outro: _____________ ( ) Piano/teclado Arco ( ) Violino ( ) Viola de arco ( ) Violoncelo ( ) Outro: _____________ Sopro ( ) Saxofone ( ) Flauta ( ) Gaita ( ) Trombone ( ) Trompete ( ) Outro: _____________ Percussão ( ) Bateria ( ) Instrumentos de samba/pagode ( ) Marcial (fanfarras, bandas marciais, etc.) ( ) Latina ( ) Clássica (tímpanos, xilofone, etc.) ( ) Outra: __________________ ( ) Outros: _________________ ___________________________ 3. Qual(is)? Aqui as respostas podem ser múltiplas, abrangendo o que o entrevistado toca (T) e o que ele também pretende tocar (P)
4. Você canta? ( ) Sim ( ) Não Se a resposta for ‘não’, pular para a pergunta 9.
Por quê? Numere cada diferencial com o número da loja correspondente ( ) ( ) ( ) Atendimento ( ) ( ) ( ) Variedade de produtos ( ) ( ) ( ) Preços ( ) ( ) ( ) Localização privilegiada ( ) ( ) ( ) Opções de pagamento ( ) ( ) ( ) Melhores marcas ( ) ( ) ( ) Descontos ( ) ( ) ( ) Facilidade na negociação ( ) ( ) ( ) Amizade ( ) ( ) ( ) Poder encomendar ( ) ( ) ( ) Aceita usados na troca ( ) Outros _________________________________ 5. Onde você costuma comprar instrumentos, acessórios e equipamentos musicais? Nome da loja 1 _______________ Nome da loja 2 _______________ Nome da loja 3 _______________ Tem investido ( ) Até R$ 300,00 ( ) De R$ 301,00 até R$ 500,00 ( ) De R$ 501,00 até R$ 1.000,00 ( ) De R$ 1.001,00 até R$ 2.000,00 ( ) De R$ 2.001,00 até R$ 5.000,00 ( ) Acima de R$ 5.000,00 Investiria ( ) Até R$ 300,00 ( ) De R$ 301,00 até R$ 500,00 ( ) De R$ 501,00 até R$ 1.000,00 ( ) De R$ 1.001,00 até R$ 2.000,00 ( ) De R$ 2.001,00 até R$ 5.000,00 ( ) Acima de R$ 5.000,00 6. Quanto você tem investido ou investiria em instrumentos, acessórios e equipamentos musicais para ter o que gostaria para exercer sua música?
8. Você compra pela Internet? ( ) Sim ( ) Não Com que freqüência? Semanalmente ( ) 1 vez por semana ( ) Mais de 1 vez por semana Mensalmente ( ) 1 vez por mês ( ) Mais de 1 vez por mês ( ) Raramente 9. Como você costuma pagar suas compras? ( ) Em dinheiro Em cheque ( ) à vista ( ) pré ( ) Cartão de débito ( ) Cartão de crédito ( ) Financiamento (carnês, crediários, etc.) 10. Aqui na região, quantas pessoas você conhece que tocam algum instrumento ou cantam? ( ) Nenhuma ( ) De 1 a 5 ( ) De 6 a 10 ( ) De 11 a 20 ( ) Mais de 20 Seus dados pessoais (OPCIONAL) Nome: _________________________________ Endereço: ______________________________ Tel. res.: (___) _________ Tel. cel.: (___) __________ Tel. com.: (___) _________ Ramal: _________ E-mail: ________________________________ 7. O que você tem dificuldade de encontrar em termos de instrumentos, acessórios e equipamentos musicais? __________________________________________________________________
entrevistados enfatizar que escolhe a loja pelas opçõ es de pagamento, analise sua postura comercial nesse quesito e invista em mais diversidade nos meios de pagamento ou se intitule,nas propagandas,como “A loja com as maiores facilidades para pagamento da região”.Os consumidores podem não saber disso.
TENDÊ NCIAS: O QUE EM BREVE SERÁ MODA E COMO VOCÊ PODE SE ADIANTAR À CONCORRÊ NCIA
P esquisas sempre revelam fatos interessantes. Em uma pesquisa de mercado, as tendências podem assegurar-lhe um tempo de sossego em determinado nicho de mercado,desde que você as identifique e se adiante à concorrência. P ara isso você também deve sempre abrir espaço para que o consumidor se expresse,sem guiálo ou tolher suas observaçõ es.P or exemplo,o segmento de home estú dio,que hoje representa uma bela fatia do mercado da mú sica,foi explorado inicialmente por lojistas que perceberam que a massificação dos computadores e o barateamento dos equipamentos fomentariam esse mercado.P or algum tempo,muitas lojas que pioneiramente investiram nesse segmento ‘ nadaram’ sozinhas em um ‘ rio calmo e limpo’ . D epois de um tempo, é natural que seus concorrentes enxerguem o potencial do mercado e também invistam nele. Então é hora de perceber outras tendências e novamente sair na frente.
Agora você já sabe como definir a imagem da sua loja, o perfil do seu cliente e o ‘ raio X ’ do seu mercado.Utilizando de maneira correta essas três informaçõ es, você pode aumentar suas vendas,além de melhor qualificá-las e,conseqü entemente, ganhar mais dinheiro, que é o que todos queremos no fim da história. Boas vendas e boas pesquisas! ■
CHRISTIAN BERNARD trabalha como gerente de marketing no setor de instrumentos musicais. E-mail: cbernard@ cbernard.com.br
LUIZ TADEU CORREIA é publicitá rio, professor, radialista e j ornalista. E-mail: luiztadeo@ cebola.com.br Site: www.cebola.com.br Blog: www.cebola.com.br/ blog.html
Li na Carta Capital de 9 de agosto que a terceira edição do Big Brother empreendedor do R oberto J ustus alcançou a marca de 1 .5 0 0 candidatos por vaga. Com um índice de desemprego de 1 0 ,4 % ,segundo o I BG E,isso não chega a ser uma surpresa.O que realmente me causa espanto é a produção do programa O Aprendiz selecionar, entre 2 4 mil candidatos, apenas 1 6 de um nível tão baixo.S eria um retrato da nossa realidade empresarial ou todos os funcionários competentes estariam devidamente empregados com salários acima de 5 0 0 mil reais por ano?
Na mesma matéria da Carta está registrado que o nú mero de candidatos só diminuiu porque o ‘ inglês fluente’ tornou-se pré-requisito. Na seleção deste ano também se tornou importante a ‘ boa formação acadêmica’ .Oops... E esses 1 6 aprendizes foram os melhores? A começar pelo diretor de T V , que ainda não aprendeu o que é eixo * ,parece que o conceito de capacitação profissional foi virado, literalmente, de cabeça para baixo ( ou invertido da esquerda para a direita, de acordo com a percepção estética de quem posiciona as câ meras na mesa de reunião do programa) .
E dá-lhe brainstorming, market share, breakeven, approach e briefing saindo da boca de pessoas que mal sabem falar o português. Como em todo reality show , os participantes fazem qualquer coisa para passar a perna nos seus companheiros e ficar com o filé. Um dos finalistas da ú ltima etapa, a tal de Bia, além de demonstrar dificuldade em se relacionar, é uma pessoa nitidamente falsa, ardilosa, intransigente e de caráter duvidoso.S erá que ela veste P rada? Apesar de escrever este texto antes da decisão final, não duvido que ela fique com o prêmio. Bia é o retrato da “vencedora” que não mede escrú pulos para atingir seus objetivos.Como escreveu Nirlando Beirão, na mesma Carta, uma autêntica discípula da Cartilha das Sanguessugas.
Numa época em que a ética está sendo discutida de forma tão veemente, não deixa de ser uma ironia prepararem uma tarefa que envolva ‘ R esponsabilidade S ocial’ para encerrar o programa. É um triste reflexo de como andam as relaçõ es entre capital e trabalho num país que ainda não perdeu sua condição de colônia.Não seria mais legítimo se,em vez de pagar roy alties a uma empresa americana, a R ecord fizesse um programa genuinamente brasileiro, com o Edir Macedo no papel do T rump e os aprendizes concorrendo a uma vaga de pastor da I greja Universal?
O pior é que chamam isso de reality show... Está na hora de os empresários de T V pararem de jogar a culpa de sua imbecilidade nos espectadores. D e os empresários, em geral, deixarem de menosprezar a inteligência dos seus consumidores.T odos nós somos aprendizes sedentos por informação e produtos de qualidade que vão muito além do que podem nos oferecer J ustus, S ílvio S antos, L uciana G imenez e companhia. ■
E m sua reta final, o programa O Aprendiztraz à tona a questão sobre a formação cultural, acadêmica e é tica dos profissionais no mercado de trabalh o
VOCÊ ESTÁ ADMITIDO! * A captaç ão de cenas obedece a uma regra de posicionamento de câ mera, chamada eixo. É um eixo imaginá rio de 180 graus que divide a cena. http: / / www.tudosobretv.com.br/ planos/
C â mera 2C â mera 1 180° A B
