7.
Az értékesítési tevékenység menedzsmentje
Az értékesítési döntések azt a célt szolgálják, hogy a vásárlók a megfelelő termékkel, megfelelő mennyiségben, megfelelő helyen, megfelelő minőségben és megfelelő áron találkozni tudjanak. A termékhez való hozzájutás kérdése tehát az, amit ennek a marketingfunkciónak meg kell oldania. Érthető tehát, ha a tervezési és értékelési számítások, elemzések is ezekkel a kérdésekkel foglalkoznak. 7.1.
Eladási pontok, találkozás a vevővel
Az értékesítés nagysága alapvetően függ attól, hogy valamely termék (vagy akár szolgáltatás) hány helyen érhető el. Az értékesítési rendszer elemzésének első lépése ezért annak a megállapítása, hogy a vállalkozás hány értékesítési ponton tud találkozni a vásárlókkal. Ezt a disztribúciós hányad mutató fejezi ki. Az adott term é ket , má rk á t é rt é kes í t ő helyek (boltok ) sz á ma Disztribúci ó s h á nyad = ∗100 A m á rk á t mag á bafoglal ó term é kkateg ó ri á t forgalmaz ó ö sszes bolt sz á ma 7.1. képlet
Ez a mutató például arról tájékoztat, hogy egy adott településen a pékárut forgalmazó boltok közül hányban (azok hány százalékában) lehet egy adott pékség termékeit megvásárolni. Konkrétan mondjuk Székelyudvarhely összes élelmiszert árusító boltjainak száma 40, a helyi élelmiszertermelők „GÓBÉ” márkanévvel ellátott termékei összesen 7 kisebb-nagyobb „SUPER” élelmiszerboltban illetve a MERKUR szupermarketben kaphatók, így az adott márka disztribúciós hányada: 8/40 = 20 %. Az értékesítési helyek száma mellett azonban az is fontos információ, hogy a vizsgált értékesítési pontok milyen nagyságrendűek, mekkora súlyt képviselnek az adott termékkategória teljes forgalmában, vagyis mekkora az összforgalom (áruvolumen) disztribúció. Ez azért fontos, mert ez világít rá arra, hogy milyen esélye van a terméknek eljutni a vásárlókhoz. 7.2. képlet
Az adott term é ket , má rk á t é rt é kesí t ő helyek (boltok )elad á sa Össz forgalom disztr . = ∗100 A m á rka term é kkateg ó ri á j á t forgalmaz ó ö sszes bolt teljes elad á sa
Ezt a „GÓBÉ” márkájú termékek esetében úgy számítjuk ki, hogy a 7 „SUPER” élelmiszerbolt és a MERKUR szupermarket adott évi forgalmát osztjuk a székelyudvarhelyi összes élelmiszer bolt teljes évi forgalmi nagyságával. Tételezzük fel, hogy a „SUPER” boltok éves forgalma 2010-ben 10 millió RON (új Lej), a MERKUR szupermarketé pedig 6 millió RON volt. A város összes élelmiszert is árusító boltjának forgalma ugyanabban az időszakban 40 millió RON. Így az összes forgalom disztribúciós hányada: 16/40 = 40 %. Ez azt jelenti, hogy a város lakossága a viszonylag kevés számú boltban összesen többet vásárol (a konkrét esetben a dupláját), mint a boltszám aránya. A „SUPER” bolthálózatban kétszer akkora eséllyel tudnak „GÓBÉ” márkát vásárolni, mint amekkora a márkát forgalmazó bolthálózat nagysága. Ez a számítás pontosítható még azzal, hogy a boltoknak nem a teljes forgalmát, hanem csak az élelmiszer – un. food árucsoport – forgalmi adatát vesszük számításba. Ezzel ki tudjuk küszöbölni a non-food árukategória esetleges torzító hatását. Vagy ha még pontosabban meghatározzuk az érintett termékkategóriákat, akkor ezekkel a termékkategória forgalmi adatokkal is számolhatunk, ami a „GÓBÉ” márka termékek esetében lehet a tej és tejtermék, a húskészítmények, a pék- és lisztes áruk, a zöldséggyümölcs (friss és feldolgozott), valamint a bor. Ez esetben a mutató neve is megváltozik: termékkategória forgalom disztribúcióról beszélünk. 7.3. képlet
Az adott m á rk á t é rt é kes í t ő boltok kateg ó ria elad á sa Kategória forgalomdisztrib ú ci ó = ∗100 Az adott term é kkateg ó ri á t á rus í t ó ö sszes bolt teljes kateg ó ria elad á sa
A termékkategória disztribúciós arányt összehasonlíthatjuk az összes forgalom disztribúciós arányával, és akkor a termékkategória-teljesítmény arányát kapjuk. Kategóriateljesítmény = 7.4. képlet
Kategória forgalom disztribúció Összes forgalom disztribúció
Amennyiben valamely termékkategória forgalom disztribúciós aránya nagyobb, mint az összes forgalom disztribúciós aránya, akkor ez a Kategóriateljesítmény mutató 1-nél nagyobb, ami azt fejezi ki, hogy az adott üzlethálózat az adott termékkategóriában jobban teljesít, mint az általános ereje a piacon. Vagyis az adott márkát ezért az olyan üzlethálózatban célszerű forgalmazni, amelyiknél ez a kategóriateljesítmény kedvező. Példa: A Lőrinc barát Bt. gyógyfüvekből készít gyógyhatású teákat és aromákat. Ezeket a termékeket gyógyszertárakban, Drogériákban és Fitotékákban értékesíti. A nagy általános FMCG hálózatok (TESCO, SPAR, stb.) nem szerepelnek az értékesítési helyszínek között, nem is tervezik az oda való belépést.
Lőrinc barát BT értékesíté si rendszere és adatai 7.1. tábláz at
Terüle ti adatok boltok száma összes forgalom (e Ft) gyógytermék forgalom (e Ft) Lőrinc barát BT é rté kesítési re ndsze re Lőrinc barát BT termékeit árusító boltok száma (db)
ezer Ft ebből gyógytermék ezer Ft Lőrinc barát gyógyteák eladási egység (db, csomag) átlagár (Ft /db, csomag) forgalom (e Ft) Lőrinc barát aromák eladás (db, csomag) átlagár (Ft /db, csomag) forgalom (e Ft) Lörinc barát márkák együtt összforgalom (e Ft) E boltok összforgalma
ÜZLETTÍPUSOK Patikák
1 800 4 800 000 60 000 Patikák
1 200 2 800 000 23 000 18 000 800 14 400 10 000 500 5 000 19 400
Drogériák Fitotékák
EGYÜTT
600 300 2 700 250 000 150 000 5 200 000 25 000 100 000 185 000 Drogériák Fitotékák
200 105 000 15 500 8 000 900 7 200 12 000 550 6 600 13 800
EGYÜTT
240 1 640 72 000 2 977 000 70 000 108 500 12 000 38 000 850 2 550 10 200 31 800 24 000 46 000 480 1 530 11 520 23 120 21 720 54 920
Patikák Drogériák Fitotékák EGYÜTT Disztribúciós mutatók Disztribúciós hányad 66.7 33.3 80.0 60.7 Összes forgalom disztribúció 58.3 42.0 48.0 57.3 Gyógytermék kategória disztribúció 38.3 62.0 70.0 58.6 Kategóriateljesítmény 0.66 1.48 1.46 1.02 A Lőrinc barát Bt. helyes értékesítés-menedzsmentjét mutatja az, hogy a területükön a kiválasztott értékesítési csatornáknak (Patikák, Drogériák és Fitotékák) több mint 60 %-ában (60,7 %) jelen vannak. Kimondottan jó a jelenlétük (80 %) a Fitotékákban, elég jó a Patikákban, de határozottan gyenge a Drogériákban (33,3 %). Ez utóbbi rossz minősítést valamelyest kompenzálja az, hogy ezek a nagyobb forgalmú Drogériák, hiszen a számok szerint a Lőrinc barát termékeket forgalmazó Drogériák – miközben az összes drogéria egyharmadát teszik csak ki – az összes drogériai forgalom 42 %-át mondhatja magáénak, sőt a gyógytermékek forgalmazásában meg kimondottan az élen járnak, hiszen e termékkategóriában a Drogériák körében 62 % a részesedésük. Ez arra vall, hogy a kisszámú
drogériát helyesen válogatták ki forgalmazási helyszínként. Ezt igazolja az is, hogy az ő értékesítési hálózatukhoz tartozó Drogériák kategória-teljesítménye a gyógytermék kategóriát illetően 1,48, ami másfélszer jobb, mint a teljes forgalmi részarányuk. A Patikák forgalmában a gyógytermék kategória eleve csak kis hányadot képvisel. A bt. által kiválasztott Patikákban azonban még az átlagosnál is kisebb a termékkategória értékesítése. E boltok kategóriateljesítménye csak 0,66. Az értékesítési vezetőnek végig kell gondolnia, hogy egyáltalán érdemes-e ezeket az értékesítési helyeket megtartani. Ehhez nyilván számos egyéb gazdasági tényező figyelembevétele is szükséges.
A fenti mintára – a disztribúciós, illetve az összes forgalom disztribúciós hányad számítási logikáját követve – elemezhetjük például a valamilyen promócióban vagy eladási akcióban (pl. egy kóstoltatás, speciális display árukihelyezés, másodlagos kihelyezés, alkalmi árengedmény, végleges leárazás, stb.) arányát, aszerint, hogy hány üzlet vesz részt az akcióban, vagy a résztvevő boltok forgalmának aránya mekkora az összes, vagy a kategória teljes forgalmában. A bolti megjelenéshez illetve a megjelenés értékeléséhez még további mutatók is felhasználhatók. Ezek közül az egyik lényeges a polcrészesedés mutatója, amely elsősorban az önkiszolgáló értékesítés esetében bír jelentőséggel, ezért nem is vizsgáltuk a gyógytermék forgalmazásával foglalkozó példában. Az élelmiszer „GÓBÉ” márka esetében viszont már van jelentősége, hiszen ezeket a termékeket elsősorban önkiszolgáló formában árusítják. 7.5. képlet
Polcrészesedés =
A márka által elfoglalt megjelenési felület Az összes megjel e nési felület
A márka által elfoglalt megjelenési felület lehet az a polcterület (négyzetméterben), amekkorán az adott márkát helyezzük el, vagy a kihelyezett márka egyedi csomagolásának elölnézeti teljes felülete, ami a vásárlók szemével látható (szintén négyzetméterben, illetve annak töredékében kifejezve). Mondjuk a „GÓBÉ” márkák a bolt teljes látható polc felületének 3 %-át foglalják el. Ugyanez a mutató kiszámítható a már említett „food” (élelmiszer) kategóriára, vagy akár az egyes árucikk (pl. tejtermék) kategóriákon belül is. Az önkiszolgáló értékesítési formák általánossá válásával a bolti helyek és kitelepülések vonzereje és az ide koncentráló értékesítések eredményességének vizsgálata egyre nagyobb szerepet játszik. Ez a konkrét helyhez kötött megközelítés, azért kerül időnként az eladásmenedzsment vizsgálódásainak érdeklődési körébe, mert a marketingkommunikációs értelmezés szerint a bolt az utolsó vásárlót befolyásolni tudó helyszín. Ezért azt el kell érni, hogy a vevők a boltokban mindenféleképpen „beleütközzenek” a termékbe, ne kerülje el a figyelmüket, sőt ha lehet vásárlási impulzusokat is generáljon a termék látványa, felismerése. Minden üzletben van a vásárlóknak egy kialakult útvonala, amelyet bolt adottságai (bejárat, kijárat, csemegepult és hűtőpultok helye) és az áruk polcelrendezése határoz meg. Nagyobb
átépítések alkalmával a bolt adottságainak egy részét is meg lehet változtatni, de a teremékek, márkák polcokon való elhelyezéséhez nincs szükség ekkora beruházásra. Akár egy hétvégén is megoldható, és akár szezononként más üzletkép várhatja a vásárlókat. Ennek forgalomgeneráló (impulzusvásárlás) hatásai is van, de az is lehet, hogy a konzervatív vásárlóknak esetleg nem tetszik a változtatás, hogy nem a régi helyen találják meg a megszokott terméket. Az ilyen átrendezéseket is mérésekkel kell alátámasztani. A boton belüli megfigyelésekkel meg lehet állapítani, hogy mely helyszínek azok, ahol gyakrabban megfordulnak, vagy várakoznak a vásárlók, és kísérletekkel az is megállapítható, hogy milyen jellegű termékek fogynak jobban ezeken a helyeken, akár un. másodlagos kihelyezéssel is. A vizsgálati módszer egyszerű: egy maghatározott területre elhelyezünk egy bizonyos mennyiségű árút, és azt jegyezzük fel, hogy milyen sűrűn kell utánatölteni. Ebből az adatból az adott bolti hely felület egyes árucsoportokban elérhető hatékonyságát tudjuk mérni, akár az eladott darabszámok, akár a generált eladási forgalom (árbevétel), vagy akár az onnan eladott termékek fedezettartalmának elemzésével. Ilyen elemzéssel állapítható meg a bolt előtti kitelepülések, vagy akármilyen alkalmi kitelepülés eredménye, és ezt az adatot összevetve a felmerült költségekkel, a kitelepülés hatékonysága is. 7.2.
A csatornamenedzsment
Az értékesítés-menedzsment feladatai közé tartozik az értékesítő helyekkel – az üzletekkel – való kapcsolattartás megszervezése. E kapcsolat keretében a termelő, eladó vállalat megbízottai (területi képviselők, márkamenedzserek, ügynökök, instruktorok, stb.) egyrészt minőségbiztosítási feladatokat látnak el (pl. a lejárt szavatosságú teremékek begyűjtés), új rendeléseket vesznek fel, információkat továbbítanak és gyűjtenek, marketingtámogatásokat közvetítenek és szerveznek. A modern marketingben mind nagyobb szerepe van az eladó-vevő közötti kapcsolatnak, a kapcsolattartás színvonalának és intenzitásának. Ez tehát egy jelentős személyi munkafelhasználást, utazási illetve kommunikációs költségeket igénylő vállalati marketingfunkció, és ezért az ezzel kapcsolatban felmerülő költségek felhasználásának ellenőrzése, hatékonyságának javítása, tervszerűbb felhasználása komoly anyagi eredményekkel járhat. Első lépésként itt is a klasszikus kategóriamenedzsment elemzési módszer – az V. fejezet Választékelemzés pontjában bemutatott ABC-elemzés – segítségével kell meghatározni, hogy melyek azok az értékesítő pontok, melyek azok a csatornák amelyek vagy a forgalmi nagyságrendjük, vagy az árbevételünkhöz, fedezetünkhöz, nyereségünkhöz való hozzájárulások nagysága miatt, de akár valamilyen más ok miatt kiemelt figyelmet és támogatást kell, hogy kapjanak („A” csoport). Ezzel párhuzamosan természetesen meghatározzuk a „B” csoport elemeit, valamint a „C” csoportba tartozó értékesítési pontokat, boltokat is, amelyekre kisebb ráfordítás is elég lehet. A csatornamenedzsment egyik sajátos döntési területe a kiválasztott csatornával való marketingegyüttműködés kérdése. Ez különösen a nagy, hálózatos kereskedelemi
vállalkozások és a kisebb beszállítók közötti kapcsolatokban egy fontos kérdés, mert a tőkeerős kereskedelem különféle egyszeri belépési költségeket (pl. belistázási díjat vagy polcfoglalási díjat, amellett forgalomarányos marketinghozzájárulást kér a beszállítótól. Ilyen esetben a vevővel való találkozás helyének, az értékesítési pontnak a megszerezése a költségösszetevők összege. 7.6. képlet
Csatornaköltség=a csatornába való bejutás fix díja + ( forgalom∗marketinghozzájárulás )
Meg kell említenünk, hogy a fix díjak és a marketinghozzájárulás százalékos értéke is olykor több tételből áll össze. A csatornaköltség megtérülését az adott új eladási helyeken lebonyolítható forgalom fedezettartalmához viszonyítjuk. 7.7. képlet
Az adott hálózatban lebonyolított forgalom fedezeti tartalma Csatornaköltség megtérülése= Az adott hálózathoz való hozzájutás marketingköltsége
Ha a megtérülés 1-nél nagyobb, akkor a vizsgált időszakban a marketingráfordítás megtérül. megjegyezzük, hogy ez a számítási eljárás – mint ahogy maga a marketingtartalom is – nagyon hasonló a promóciós tevékenységek hatás és megtérülés számításaihoz, amit a 9. fejezetben tárgyalunk részletesen. Példa: A Tatai Forrás Kft. egy újonnan feltárt forrás szénsavval dúsított és csendes ásványvízét, valamint három ízzel un. ízesített ásványvizet szeretne bevezetni az egyik nagy országos kereskedelemi hálózatban, különböző kiszerelésekben. Az árubemutatás és bevizsgálás után a következő ajánlatot kapta a kereskedelemi hálózat beszerzőjétől. 7.2. táblázat
Piacra vitt termékek Ásványvizek Ízesített ásványvíz
Marketing Tervezett Elért Fedezet a Belistázási hozzájárulás az forgalom ezer forgalom forgalom díj (e Ft) eladás %-a Ft ezer Ft %-a 10 000 2 150 000 180 000 10 5 000 3 150 000 120 000 7
A vállalati adatokból a fenti képletek alapján elvégezve a számításokat, a következő adatokat kapjuk:
7.3. tábláz at
SZÁMÍTÁSOK ÁSVÁNYVÍZEK Tervezett csat.ktg. Tényleges csat.ktg. Megtérülés terv Megtérülés tény ÍZESÍTETTÁSVÁNYVÍZ Tervezett csat.ktg. Tényleges csat.ktg. Megtérülés terv Megtérülés tény
13 000 13 600 1.15 1.32
9 500 8 600 1.11 0.98
Megállapítható, hogy a tervezett értékesítési adatokból mindkét termékkategória esetében egy éven belül megtérül a csatornaköltség a termékkategória fedezetéből. A tényleges adatok azonban azt igazolták, hogy az ásványvizek esetében még jobb eredmény is született, de az ízesített ásványvizek esetében a csatorna befektetés marketingköltségei nem térültek meg. El kell dönteni, hogy érdemes-e bennmaradni ebben a csatornában ezzel a termékkel.
7.3.
Ellátási lánc menedzsment
A termelő eladó az értékesítési pontokkal, üzletekkel való kapcsolatot többnyire nem közvetlenül alakítja ki és tarja fenn, és azok áruval való ellátását sem közvetlenül oldja meg, hanem valamilyen közvetítő szervezetek, viszonteladói feladatokat felvállaló nagykereskedelemi vállalkozások, illetve a kiskereskedelemi hálózatot összefogó üzleti szervezetek bevonásával. Ezek a szervezetek képezik a termelőtől a végső fogyasztóig, felhasználóig tartó folyamatban az ellátási láncot. Az ellátási lánc hossza, kapcsolati rendszerei biztosítják, hogy a vásárlók a botokban megfelelő választékot találjanak. A választékelemzés kérdésével – mint már azt már említettük – az V. fejezetben foglalkoztunk. Az ellátási lánc menedzsment egyik fontos kérdése, ami a termelő piaci és gazdaságossági szempontjait is érinti, a készletek alakulásával kapcsolatos. Ez elsősorban akkor jelent problémát, amikor készlethiány jelentkezik. 7.8. képlet
Azon ( adott márkát forgalmazó ) boltok száma , ahol a márka nem kapható Készlethiány = ∗100 Az adott márkát forgalmazó összes bolt száma
A készlethiányról való megfelelő információ beszerzése értékesítés-szervezési feladat, és a korszerű logisztikai információs rendszerek ezekre már megbízható megoldásokat is biztosítanak. A vonalkódos áruazonosító rendszerek lehetővé teszik az eladások és a boltban (raktárban) fellelhető árukészletek nagyságának folyamatos figyelését. A napi átlagforgalom és a rendelés-kiszállítás átlagos idejének figyelembevételével beállított normák elérése esetén a rendszer többnyire már nem csak jelzést ad a vezetésnek, hanem a szállítói keretszerződésekben meghatározott feltételek mellett többnyire automatikusan rendelést is küld a szerződéses beszállítói partnernek. A vállalkozás szempontjából – akár a készárukészleteket, akár a raktári (például a nyersanyag) készleteket elemezzük – fontos mutató a forgási sebesség, ami arról ad tájékoztatást, hogy azt mutatja, hogy egy időszakban (rendszerint egy év alatt) a készlet hányszor fordul meg. 7.9. képlet
Forgási sebesség=
A márka összes eladási bevétele egy évben Átlagoskészlet nagyság a vizsgált évben
A fenti mutatóból kiszámítható a készletnapok száma. Ez azt mutatja meg, hogy a vizsgált időszakon – többnyire egy éven – belül a készlet milyen gyorsan, hány nap alatt halad végig az eladási (nyersanyag esetében a feldolgozási) folyamatban. 7.10. képlet
Készletnapok száma=
A vizsgált időszak (általában egy év)napjainak száma Forgási sebesség
Könnyen érthető, hogy a nagy forgási sebességgel forgalmazott márkák készletideje rövid, készletnapjainak átlagos száma alacsony, ami a gazdasági hatékonyságot jelentősen befolyásolja. A készletek figyelése végül is fontos gazdasági információkat jelent a vezetésnek, hiszen a készletek elhelyezése egyrészt raktári és árukezelési követelményekkel jár, továbbá a készletek finanszírozásának költsége sem közömbös. A legfontosabb készletmutató ezért ebből a szempontból az átlagkészlet értéke. Az átlagkészlet nagyságát a forgalom nagysága és a készlet átlagos forgási sebessége – vagyis az a tény, hogy egy időszakban a készlet hányszor fordul meg – határozza meg. A márka összes eladási bevétele egy évben Átlagos készlet éves szintje= Hányszor fordul meg a készlet egy évben
7.11. képlet
A korábban már példaként szereplő Lőrinc barát gyógytermékeket előállító vállalkozás esetében az eltérő értékesítési csatornákban a következő készletadatokkal találkozhatunk: 7.4. tábláz at
Patikák Drogériák Fitotékák EGYÜTT Lőrinc barát BT é rté ke sítési re ndsze re Lőrinc barát gyógyteák átlagkészlet (e Ft) 1 500 2 000 500 4 000 Lőrinc barát aromák átlagkészlet (e Ft) 500 1 500 500 2 500 Lőrinc barát márkák együtt átlagkészlet (e Ft) 2 000 3 500 1 000 6 500 Forgási sebesség az összes Lőrinc barát márkára 9.7 3.9 21.7 8.4 Készletnapok száma az összes Lőrinc barát márkánál 37.6 92.6 16.8 43.2
Az együttes forgási sebesség 8,4. A leggyorsabb a készletforgás a kisebb alapterületű Fitotéka üzletekben, ahol a készlet egy évben 21,7-szer fordul meg, a leglassabban (egy évben csak alig 4-szer), vagyis negyedévente a Drogériákban forog a készlet. Ebből az értékesítés vezetésre az a feladat hárul, hogy a Fitotékák esetében gyakori látogatást és áruszállítást kell szervezni, míg a Drogériák esetében erre nincs szükség. Ennek megfelelően a készletnapok száma is jelentősen különbözik a különböző csatornákban: a Fitotékákban csak alig fél hónapig (16,8 nap) várakozik egy termék átlagosan, a Patikákban több mint egy hónapot (37,6 napot) vár arra, hogy eladják, a Drogériákban pedig csak egy negyedév alatt kerülnek ki a boltból. A Drogériák lassú forgása jelentős készletlekötést eredményez, a magas átlagos készletnapszám szavatossági problémákat is felvethet, ezért a vezetésnek foglalkozni kell azzal, hogy valamilyen helyi promóció segítségével növelje a Patikákban a forgalmat.
7.4.
Az értékesítők teljesítményének mérése
Az értékesítési tevékenységben nagy szerepe van az emberi tényezőnek, akár egy termelő vállalat ügynökeiről, vagy területi képviselőiről, akár egy bolt eladóiról beszélünk. A személyi költségek mindig jelentős nagyságrendűek a vállalkozás költségei között. A vállalkozás hatékonyságát nem csak azzal befolyásolja az értékesítők munkája, hogy ők milyen ügyesen, mennyire meggyőzően tárgyalnak, vagy kínálnak egy terméket a vevőnek, hanem azzal is, hogy milyen nagyságú fizetésben, jutalékban részesülnek az eladási tevékenységük ellenértékeként. Az értékesítői tevékenység legfőbb mutatószámai az adott időszakban elért forgalom, a megnyert vásárlók száma valamint a kettő hányadosa, vagyis hogy mekkora az egy vásárlóra jutó eladás nagyságrendje. Ezekkel a mutatókkal jól jellemezhető az egyes eladók teljesítménye, amelyek így összehasonlíthatók, és megállapítható ez átlagtól való eltérésük mértéke is. Példa: A Farsang Kft. fodrász és kozmetikai termékeket forgalmaz, amely azt a piaci rést használja ki, hogy sok önálló fodrász és kozmetikus szívesen vásárol az általa kínált specifikus kínálatból. Az értékesítési tevékenységet egy 9 ügynökből álló hálózatot bonyolítja, ketten a fővárosban és heten a hét régióban. A területi képviselők személyes látogatással és telefonon tartják a kapcsolatot a vevőkkel, vagyis a vevők telefonon is adhatnak fel megrendelést. Az értékesítők tiszta jutalékos formában dolgoznak, az általuk szerzett megrendelések értékének 15 %-át kapják meg a vállalkozói számlájukra fizetve.
7.5. tábláz at
Terület (képviselő) Buda (Budai) Pest (Pesti) Pest megye (Ceglédi) Ny-Dtúl (Szombathelyi) Közép-Dtúl (Füredi) Dél-Dtúl (Szigetvári) É-Magyarország (Egri) É-Alföld (Karcagi) D-Alföld (Szentesi) EGYÜTT
Forgalom 2010-ben (e Ft) 14 910 18 154 6 944 12 960 15 360 11 946 12 012 23 357 16 250 131 892
Vásárló boltok száma 350 480 280 320 400 330 420 720 530 3 830
Egy boltra jutó átlagos vásárlása (Ft) 42 600 37 820 24 800 40 500 38 400 36 200 28 600 32 440 30 660 34 437
Átlagforgalom az országos átlag %-ában 123.7 109.8 72.0 117.6 111.5 105.1 83.1 94.2 89.0 100.0
A fenti adatokból megállapítható, hogy az egy üzletre jutó éves átlagos eladás nagy különbségeket rejt: a legkisebb átlagos forgalom 24 800 Ft, a legnagyobb 42 600 Ft. Több mint 70 %-os különbség van tehát a budai és a Pest megyei képviselő értékesítési eredményei között. Érthetőnek, hogy a fővárosi forgalom magasabb, mint az agglomerációban, de mégis fontos lehet egy alaposabb elemzést végrehajtása is, mert a forgalom az elmúlt években nem növekedett, a korábbi évek dinamikus növekedése megtorpant.
Az értékesítői tevékenység teljesítményét mutatja az is, hogy a lehetséges vásárlók mekkora hányadát sikerült megszerezni vevőnek. Ez az elért vevők aránya. Példánk esetében egy szakmai szövetségtől sikerült megszerezni az összes fodrász, kozmetikus és hasonló szépségápoló szalon illetve szolgáltató (pl. szállodákba hívható egyéni szolgáltató vállalkozó) számát régiónként. Ezek az adatok a következők: 7.6. tábláz at
Terület (képviselő) Buda (Budai) Pest (Pesti) Pest megye (Ceglédi) Ny-Dtúl (Szombathelyi) Közép-Dtúl (Füredi) Dél-Dtúl (Szigetvári) É-Magyarország (Egri) É-Alföld (Karcagi) D-Alföld (Szentesi) EGYÜTT
Az összes bolt száma 1200 1800 1300 1500 1600 1500 2000 2400 2200 15500
Vásárló boltok száma 350 480 280 320 400 330 420 720 530 3 830
A vásárló boltok aránya (%) 29.2 26.7 21.5 21.3 25.0 22.0 21.0 30.0 24.1 24.7
Egy boltra jutó átlagos vásárlása (Ft) 42 600 37 820 24 800 40 500 38 400 36 200 28 600 32 440 30 660 34 437
Az adatok arról tanúskodnak, hogy Budai egy jó üzletkötő, és szerencsés is, mert a Budán lakó közönség igényesebb, az üzletek is színvonalasabbak, tehát könnyebb az igényes fodrász kellékeket és anyagokat eladni, így relatíve magas forgalmat elérni. Az is érthető, hogy Ceglédi értékesítési adatai szerényebbek, mert a főváros környékéről az igényesebb fogyasztók nagyrészt fővárosi üzleteket, szalonokat vesznek igénybe, az otthoniak pedig szerényebb igényűek.
Érdemes viszont megvizsgálni a Szombathelyi és a Karcagi teljesítményt. A magas egy boltra jutó eladási érték (40 500 Ft) miatt Szombathelyi hatékony eladónak látszik, akit példaként is a többiek elé lehet állítani. De azt is látni kell, hogy a régiójában lévő üzleteknek csak 21,3 %át tette vásárlójává. Ha Szombathelyi az országos átlagnak megfelelően a területén lévő boltok országos átlagnak megfelelő arányát (24,7 % = 370 fodrászt) vevővé tette volna, akkora cég éves forgalma 2 025 000 Ft-tal nagyobb lenne (50 x 40500). Ez a cég éves forgalmának 1,5 %a lenne. Ráadásul a Nyugat-dunántúli régió elég igényes és a vásárlóerő is magasabb az országos átlagnál. Emellett jelentős a hosszabb időt itt töltő idegenforgalma, akik a fodrász és kozmetikai szolgáltatásokat is igénybe szokták venni (Sopron, Hévíz, Sárvár, Bükfürdő, Zalakaros, stb.) Szombathelyinek tehát a körmére kell nézni, és motiválnia kell arra, hogy több üzletbe juttassa el a termékeiket. Más a helyzet Karcagival, aki a területén a legmagasabb arányban tette vásárlókká a fodrász és kozmetikus egységeket, de az egy boltra jutó forgalom relatíve alacsony. Őt abban kellene segíteni, hogy többet tudjon eladni a már bejáratott üzletekben.
Az értékesítés menedzsment egyik lényeges kérdése az értékesítők számának meghatározása. Túl nagy a kockázata annak, ha sok potenciális vevő jut egy értékesítőre, mert ha csak ritkán találkoznak, akkor nem lehet elég bensőséges a kapcsolat, és egy erőteljesen fellépő versenytárs könnyedén elcsábíthatja a csak laza szálon tartott vevőt. Ugyanakkor a nagy vevőszám mellett már nem juthat ideje az értékesítőnek arra, hogy új vevőket kutasson fel, és nyerjen meg a vállalat számára. Az értékesítők számát úgy célszerű meghatározni, hogy a tervezett eladást osztani kell az értékesítők átlagos hatékonysági mutatójával. A tervezett eladások összesített értéke egy évben Az értékesítők optimális száma= Az értékesítők átlagos eladási értéke egy évben
7.12. képlet
Példánkban elsősorban nem az eladási forgalom növelése a lényeg, hanem a vásárlói körbe bevont üzletek száma. Célszerű lenne, az összes lehetséges hely egyharmadát, de legalább 5000 boltot vevőnek tudni, amely szám mintegy 1200-zal magasabb a jelenlegi boltszámnál. Ez több mint egyharmados növekedés lenne. A fenti képlethez szükségünk van még az értékesítők átlagos vásárlói bolt számára, ami 3830/9 = 425. Az értékesítők optimális száma 5000 vásárló bolt eléréshez ezek szerint 11,76, vagyis a jelenlegi 9 fő mellé még 3 új értékesítő beállítása lenne kívánatos, de akkor nyilván az egész terület megosztási rendszert is újra kell gondolni!
Az értékesítők teljesítmények és hatékonyságának értékelésére különböző mutatókat lehet kialakítani. A teljesítménymutatók az értékesítők munkamennyiségét és leterheltségét mutatják, amelyben megnyilvánul az értékesítői munka intenzitása. Ez többnyire megjelenik az értékesítők által elért forgalom nagyságában is. Az értékesítői munka hatékonyságát azonban az egyes értékesítők által realizált forgalom nagysága mellett az általuk elszámolt költségek nagysága is befolyásolja. A jutalék esetében ez egyszerűen kimutatható, de sok esetben havi alapfizetést is kapnak az értékesítők, és különböző egyéb költségeket (utazás, kommunikáció, promóció, reprezentáció, stb.) is elszámolnak.
Ha a könyvelésében megtalálható az értékesítőnként felmerült költségek nyilvántartása, nem jelent különösebb nehézséget üzletkötőnként – akár havonta, akár éves összesítésben – meghatározni az alábbi (egy egységre jutó) hatékonysági mutatókat: H1 = Értékesítői költség / látogatás H2 = Értékesítői költség / rendelés H3 = Értékesítői költség / eladási forgalom H4 = Értékesítői költség / hasznos információ Az első három mutató egyszerűen kiszámítható, hiszen a nevezőben is mennyiségi adatok (darabszám vagy forint) szerepel. Az információk hasznosságának megítélése azonban elég szubjektív, és nem kvantitatív (nem számszerű) információ. Ahhoz, hogy mégis értelmes értéket adjon az osztás, az információk hasznosságát valamilyen módon számszerűsíteni kell! Erre a különféle skála megoldások lehetnek alkalmasak. Ezt a minősítést akár havonta, és akár utólagos korrekciókat is figyelembe véve az értékesítés vezetőnek kell elvégeznie! A pontszámok összegzésével havonta (évente) jellemző adatot lehet kapni arról, hogy az adott értékesítő mennyire hasznos információkat nyújtott. Ezzel az összesített pontszámmal már oszthatók a költség adatok, és a hasznos információk ára, illetve az értékesítő ilyen szempontból való hatékonysága is minősíthető. A hatékonyságmutató hányadosok általában jól összehasonlíthatóvá teszik az értékesítőket, és ez az értékelési módszer pozitívan ösztönzőként is jól felhasználható. A teljesítmény- és hatékonyságmutatók egy lehetséges listáját tartalmazza az alábbi összefoglaló táblázat.
TELJESÍTMÉNY MUTATÓK
HATÉKONYSÁG MUTATÓK
Tényleges vevők / Összes lehetséges vevő „A” típusú vevők / Összes tényleges vevő
Összes értékesítői költség / Látogatások száma Összes értékesítői költség / Rendelések száma
Új vevők / Összes tényleges vevő Elveszett*/ vevők / Összes tényleges vevő
Összes értékesítői költség / Összes eladás Összes értékesítői költség / Hasznos információ
Összes eladás / Összes tényleges vevő Összes eladás / Látogatások száma
Látogatások száma / Munkanapok száma Rendelések száma / Munkanapok száma
Összes eladás / Rendelések száma Megvalósult látogatás / Tervezett látogatás
Összes eladás / Munkanapok száma Összes értékesítői költség / Összes jutalék
Megvalósult eladás / Tervezett eladás Látogatások száma / Összes lehetséges vevő
Telefonköltség / Összes értékesítői költség Útiköltség / Összes értékesítői költség
Látogatások száma / Összes tényleges vevőszám
Termékbemutatók száma /Prezentációs költségek
*/
Azon korábbi vevők száma, akik a vizsgált időszakban nem vásároltak.
Az értékesítők teljesítményének és hatékonyságának mérésére bemutatott mutatók és elemzési módszerek minden olyan helyzetre adaptálható, ahol a bevétel egy eladó (szolgáltató) személyes közreműködésétől függ, tehát bolti eladóra, banki ügyintézőre, területi képviselőre, ügynökre egyaránt értelmezhető, amennyiben a megfelelő adatok tartalmát helyesen és szakma-specifikusan definiáljuk. Adatforrások Az áruforgalom nagyságrendjével kapcsolatos adatokat a vállalati belső bizonylatok szolgáltatják, hiszen a szállítólevelekből, számlákból megállapítható az értékesítés mennyisége, értéke, gyakorisága. Ezekből az adatokból meg lehet határozni az átlagkészleteket is. Ugyancsak szekunder forrásokból megszerezhetők a csatornamenedzsment hatékonyságszámításaihoz szükséges alapinformációk. A polcrészesedés, és az eladás helyszínén alkalmazott akciók hatásméréséhez helyi megfigyelések, olykor fizikai mérések (négyzetméter felületek lemérése), vevő számlálások szükségesek. Az értékesítői munka hatékonyságának elemzése egyrészt szintén a vállalati belső adatokra (rendelésállomány, számlák, bérlisták felhasználására, csoportosítására) épít, de komoly szerepe van a valamilyen módon megszervezett primer adatgyűjtéseknek is, amelyet ráadásul magának az érintett értékesítőknek kell lebonyolítaniuk! Ebben az esetben az adatok igazolására és ellenőrzésére kell nagy figyelmet fordítani, és lehetőleg az un. ökoszkópiai – bizonylatolható – információkra építsük a számításokat! Sok esetben felmerül valamilyen szubjektív minősítés igénye is. Ez megoldható egy 1-10 pont közötti skálán történő minősítéssel, ahol például 1 pontot kapnak a teljesen értéktelen, 5 pontot a közepes minősítésű, 10 pontot pedig a rendkívül fontos értékek, például egy információ hasznossága, egy promóció sikeressége, egy eladási verseny vásárlói visszacsatolása.