dr. Kandikó József - György Lehet: Marketingszámtan by Edutus Főiskola

Dr. Kandikó József – György Lehel

MARKETINGSZÁMTAN Tervezés és kontrolling a marketingben és az értékesítés-menedzsmentben

e-book, főiskolai jegyzet javított kiadás 2012.

György Lehel írta a „Web-mutatók, az online-marketing hatékonysága” című fejezetet, valamint közreműködött az Excel fájlok összeállításában, és a tananyag számítástechnikai kivitelezésében.

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS: Marketingszámtan: tervezés és kontrolling 1. A marketingkontrolling tartalma 1.1. A marketingkontrolling igénye 1.2. Marketingkontrolling a marketingmenedzsmentben 1.3. A marketingkontrolling vizsgálati területei és megfigyelési módszerei 1.4. Marketingkontrolling modell 1.5. Vizsgálandó témakörök 2. A saját értékesítési adatok elemzése 2.1. A forgalom, forgalmi adatok, árbevétel, átlagár 2.2. Az értékesítés változása, dinamikája 2.3. A szezonális ingadozás 2.4. A termék életgörbéje 2.5. A forgalom termékszerkezete 3. A piac, a piac mérete, a piaci tendenciák, a piacrészesedés vizsgálata 4. Termékmenedzsment vizsgálatok 4.1. Új termékek térhódítása a piacon 4.2. Piaci kanibalizáció 4.3. Választékelemzés 4.4. Márkaérték-mutatók 5. A cég termékeinek kedveltsége a fogyasztók körében 5.1. Penetráció és márkapenetráció 5.2. Kategória- és márkafejlettség 5.3. A vevőelégedettség 5.4. Együttes haszon és fogyasztói preferenciák 6. Ár: mennyibe kerül nekünk, és mennyit ér a fogyasztónak 6.1. Költségalapú számítások 6.1.1. Árképzés 6.1.2. Megtérülést kalkuláló ár 6.1.3. Fedezetszámítás és a kritikus mennyiség meghatározása 6.1.4. A fogyasztói ár meghatározása 6.2. A fogyasztói értékítéletre épülő árképzés 6.2.1. Árérzékenység és árrugalmasság 6.3. Versenyalapú árképzés 6.3.1. A beszerzési ár meghatározása 6.3.2. Relatív ár, felár 6.4. Áralku 6.5. Árellenőrzés 7. Az értékesítési tevékenység menedzsmentje 7.1. Eladási pontok, találkozás a vevővel 7.2. A csatornamenedzsment 7.3. Ellátási lánc menedzsment 7.4. Az értékesítők teljesítményének mérése

4. 7. 7. 11. 16. 20. 21. 24. 24. 26. 28. 30. 32. 34. 42. 42. 45. 47. 50. 53. 54. 56. 57. 65. 66. 67. 67. 69. 70. 71. 73. 74. 75. 76. 76. 78. 79. 80. 81. 85. 87. 88.

8. Reklámhatás és -hatékonyság vizsgálatok 8.1. Ismertség, attitűd, vásárlás, hűség, ajánlás 8.2. Az üzenet eljuttatásának mérése (médiamutatók) 8.2.1. Elérés, avagy a kontaktusok száma 8.2.2. Célcsoport elérés 8.2.3. Költséghatékonyság 9. A promóciós tevékenység hatékonyságának vizsgálata 9.1. A promóciós és vásárlásösztönző tevékenység hatékonysága 9.2. A közvetlen értékesítés (DM) hatékonyság mérése 10. Web-mutatók, az online-marketing hatékonysága 10.1. Web-mutatók, alapfogalmak 10.2. Stratégiai lépések a gyakorlatban 10.2.1. Technikák és eszközök, gyakorlati tippek 10.2.2. Weblapszerkesztés a web-mutatók tükrében 10.2.3. Keresőoptimalizálás, avagy a SEO (Search Engine Optimization) 10.3. Webanalitika 11. A marketingmix hatás és hatékonyság mérése 12. Áttekinthető visszacsatolási rendszer

93. 93. 97. 97. 98. 99. 101. 101. 104. 107. 107. 111. 112. 116. 119. 119. 122. 128.

BEVEZETÉS Marketingszámtan: tervezés és kontrolling A XX. század második felében a gazdaság általános fejlődésével lehetővé vált a fogyasztói igények egyre szélesebb körének, és egyre magasabb színvonalon való kielégítése. A kínálat növekedésével fokozatosan erősödött a verseny, és ez a versenyhelyzet mind több lehetőséget kínált a fogyasztóknak arra, hogy szükségleteik kielégítésénél válogassanak. A választáshoz azonban információra van szükség a lehetséges megoldásokról, ezért a termékeket előállító, szolgáltatásokat kínáló vállalakozások egyre több reklámot juttattak el a potenciális vevőkhöz. A reklám és a vásárlásösztönzés, a promóció különböző formái a verseny egyik fő tényezőivé váltak, de a vállalatok mindinkább arra törekedtek, hogy több területen – mint például minőség, a több és jobb hasznosság biztosítása, az árak, a hozzáférhetőség, a vevőszolgálat, stb. – is versenyelőnyre tegyenek szert. A marketing – annak szemlélete (hogy a vásárlók igényeinek kielégítése vezérli a gazdasági döntéseket) és gyakorlata (miszerint az igényeknek a versenytársaknál jobb és vonzóbb kielégítését kell elérni) – a múlt század második felében a piaci körülmények között működő vállalakozások menedzsmentjének általánosan elfogadott filozófiája és eszköze lett. Az 1970-es években már nyilvánvaló volt, hogy a marketing a vállalati sikerek meghatározó tényezőjévé vált azáltal, hogy segített felismerni a fogyasztói/felhasználói igényeket, vagyis azt, hogy az emberek illetve a különféle (gazdálkodó, nonprofit, szolgáltató, stb.) szervezetek milyen problémáik megoldására, milyen hiányérzetük megszüntetésére szeretnének megoldást találni. A marketing volt az, amelyik segítette a vállalkozásokat abban, hogy milyen típusú árképzéssel érjék el a legkedvezőbb piaci eredményeket, legyenek versenyképesek, és hogyan feleljenek meg az árak a vásárlók várakozásainak is. A marketing feladata megtalálni a legjobb értékesítési csatornákat és formákat. A marketing fontos eszköze továbbá megfelelően tájékoztatni és befolyásolni a vásárlási döntéseket. A marketing vállalati alkalmazásával foglalkozó kutatások és a marketing szakirodalom számának növekedésével, az oktatás kiterjedésével a marketing szakma is erőteljes fejlődésnek indult, és a kilencvenes évektől már marketingtudományról is beszélhetünk. A mindennapi vállalati gyakorlatban ugyanakkor a marketingdöntések egyre több forrást, mind nagyobb marketing költségkeretet igényeltek, hiszen - a gyors technikai fejlődés nyomán az innováció gyorsulásával mind nagyobb összegeket emésztett fel a termékfejlesztés; - a kínálat növekedése és a verseny erősödése a vevők árérzékenységének fokozódását eredményezte, ami miatt egyre gyakoribb és nagyobb mértékű árengedményekkel és leárazásokkal lehetett csak fenntartani a kereslet elvárt nagyságát;

az értékesítési csatornák számának és fejlettségének emelkedése egyre több ráfordítást követelt az értékesítési, logisztikai és kereskedelmi tevékenységekben; a fogyasztók információigényének növekedése és a médiapiac kibővülése, az újabb és újabb médiumok és kommunikációs csatornák megjelenése a reklám és promóciós tevékenységek gyors fejlődését, kiterjedését hozták magukkal.

Az ezredfordulóhoz közeledve ezek a tevékenységek egyre többe kerültek, a marketingköltségek folyamatosan emelkedtek, minek következtében a termelési és gazdasági vezetők véleménye szerint a marketingtevékenység – illetve a Marketing részleg (Osztály, Főosztály, Igazgatóság) – számolatlanul emésztette a pénzt, amelyet ők mind nehezebben termeltek meg, illetve gazdálkodtak ki. A Procter & Gamble marketingigazgatója szerint „A marketing egy 450 millió dolláros iparág, döntéseinket mégis kevesebb adat ismeretében és kevesebb fegyelemmel hozzuk, mint más üzleti területeken a százezer dollárosokat” – idézi a Marketingmérések című könyv Előszava 1/. Nem véletlen tehát, hogy a marketingkontrolling fogalma a kilencvenes évek közepén tűnt fel gyakrabban a marketing szakirodalomban, aminek oka egyértelműen a globalizáció következtében kibővülő piacok miatt megnövekedett marketingköltségek – különösen a rendkívül gyorsan növekvő reklámbüdzsék – menedzsment idegeket borzoló számai voltak. Az éves tervekből kiderült, hogy a marketingrészlegek tevékenysége a vezetés számára szinte teljesen átláthatatlan és drága, amire látszólag logikus is volt a könnyű magyarázat, hogy az eltérő piacokon (az új feltörekvő országok, mint Kína, Brazília, India, Oroszország, a kelet-európai egykori szocialista országok mind akkor jelentek meg gyorsan növekvő keresletű piacaikkal) különféle stratégiákat kell alkalmazni, és az természetes, hogy mindegyiknek külön költségkihatásai vannak. Az is könnyen belátható volt – hiszen a hétköznapi ember is ezt tapasztalta –, hogy a marketinglehetőségek és eszközök száma nagyon gyors ütemben megsokszorozódott. A nyomdatechnika fejlődésével a korábban ismert nyomtatott médiumok újabb nyelvű mutációi készültek, szinte hetente jelentek meg új célcsoportokra szakosodott folyóiratok, a kábeltelevíziós technológia terjedésével robbanásszerűen bővült az elektronikus médiumok kínálata (új és egyre több lokális TV- és rádiócsatorna kezdett műsort sugározni). A mobiltelefónia fejlődése és az internet terjedése új kommunikációs platformokat nyitott a vásárlókkal való kapcsolatok fenntartásához. Mindemellett gyarapodott a szakmai rendezvények (vásárok, kiállítások, konferenciák) száma és a marketingkommunikáció egyéb területein is bővültek a lehetőségek. A reklámügynökségek kreatív és média szakemberei ontották az újabb és újabb, jobbnáljobbnak látszó ötleteket, a médiabüdzsék pedig dagadtak.

/ P.W. Farris–N.T. Bendle–P.E. Pfeifer–D.J. Reibstein: Marketingmérések (50+mutató, amelyet valamennyi vezetőnek ismernie kell), GfK Könyvek, Scolar Kiad, Budapest, 2008. [ISBN 978-963-244-063-7] XV. oldal

De nem csak a marketingkommunikáció vitte a pénzt, hanem a marketingmix egyéb területein is mind nagyobb költségeket igénylő lehetőségek és megoldások jelentkeztek. Az innováció a termékfejlesztés területén a mind több szegmensre koncentráló választékpolitikát eredményezte, aminek eredményeképpen nagymértékben növekedett a termékváltozatok száma, ami persze a kutatási, termékés csomagolásfejlesztési, bevizsgálási és egyéb piacra lépési költségek mérhetetlen emelkedését okozta. Szükségszerűen növekedtek a készletek és annak költségei is. A forgalmazás szerkezete is átalakult a nagyterületű hipermarketek és a hálózatos kiskereskedelem kiépülésével. A kereskedelemi vállalatok diktáló pozícióba kerültek, a versenyben élet-halál kérdésévé vált, hogy egy-egy termék ott legyen a jelentős piaci részesedéssel rendelkező kereskedelemi egységek polcain. Először csak a boltokban lévő árukészlet finanszírozása csúszott át a termelőhöz, majd a bolti műveletek egyre több részét is a termelő márka képviselőjének kellett elvégeznie. Ki kell fizetni a belistázási- és polcdíjakat, meg kell jelenni a bolthálózat rendszeres reklámújságjában, részt kell vállalni a kereskedelemi hálózat rendezvényeinek finanszírozásában, minden héten valamilyen árengedményes akcióval kell támogatni a hálózat vonzerejének erősítését. El kell vállalni, hogy a kereskedelemi márka neve alatt, más kiszerelésben olcsóbban is piacra viszi a termelő az áruját, mintegy saját konkurenciát teremtve magának. Ezek – és még hosszan lehetne sorolni az ötleteket és lehetőségeket – mind a termelővállalat, a márka marketingköltségeinek mértékét és dinamikáját növelte. A kilencvenes évek végére a vállalatok közötti teljesítményverseny minden területen jól láthatóan megerősödött. A menedzsmentben kikristályosodott a széleskörű hatékonyság szemlélet, hogy valamennyi vállalati területen csak a szükségeset, és a lehető legnagyobb várható eredménnyel kecsegtető kezdeményezéseket hajtsák végre. Ez a szemlélet és követelmény 2009-ben a gazdasági világválság keretei között nyilván még erőteljesebben jelentkezik majd, már legalábbis ott, amelyik vállalat egyáltalán túléli a krízist. Nem kétséges, hogy a költségcsökkentés a marketingkiadásokat is nagyon nagy mértékben fogja érinteni. A szerencse ebben a nehéz helyzetben az, hogy időközben jelentősen bővült az ellenőrzési módszerek száma, fejlődött az információgyűjtés módszertana és technikai feltételrendszere, és komoly adatbázisok állnak a menedzsment – illetve a kontrollerek – rendelkezésére alapos, mélyreható és sokat mutató utólagos vizsgálatok elvégzéséhez, valamint a hatékonyabb tervezés jobb megalapozásához. Könyvünkben ahhoz kívánunk segítséget nyújtani, hogy a marketingdöntések hatása is kiszámítható legyen, ami akár a tervezésben, akár a végrehajtás ellenőrzésében megnyilvánulhat, és ami mindenképpen javíthatja a vállalkozás marketingkiadásainak hatékonyságát. Ezért is választottuk könyvünk címének a Marketingszámtan kifejezést, mert sokféle számítási eljárást, módszert mutatunk be, amelyek mind a tervezéshez, mind az ellenőrzéshez, mind a hatékonyságméréshez jól felhasználhatók a marketingben és az értékesítés-menedzsmentben. Ugyanakkor a számtan szó arra is utal, hogy nem túl bonyolult matematikai feladatokra kell felkészülni, hanem tényleg egyszerű számítási eljárásokkal komoly eredményekre juthatunk. Könyvünkben sok helyen építünk a már idézett amerikai szakkönyvre, de mondanivalónk szerkezete és tartalma is a fő célcsoportunk, a hazai kis- és közepes vállalkozások igényeihez 6

igazodik, egyszerű és hasznosítható módszereket mutatunk be. Példáink is könnyen áttekinthető és adaptálható hazai vállalati és piaci helyzeteket ábrázolnak a termelő, a kereskedelmi és a szolgáltató ágazatokból egyaránt. Természetesen a sokféle példa ellenére sem térhettünk ki valamennyi ágazat vagy szakma specifikus problémára, amelyek akár önálló mutatószámok, értékelési módszerek alkalmazását is igénylik. Példáink háttérszámításait egyszerű táblázatkezelő program (Excel fájl) segítségével készítettük azzal a céllal, hogy a példabeli adatoknak a saját vállalati adatokra való átírásával, esetleg egy-két sor vagy oszlop beszúrásával bármely kisvállalkozó egyszerűen megkapja a saját vállalkozására, piacára kiszámított adatokat. Ehhez csak egyszerű excel alkalmazási ismeretekre van szükség. A könyv ugyanakkor a felsőoktatásban marketingtervezést és marketingkontrollingot tanuló hallgatók tankönyveként, illetve az excel háttéranyagokkal oktatási segédanyagaként is jól használható.

1. A marketingkontrolling tartalma 1.1.

A marketingkontrolling igénye

A marketingellenőrzés témakörével már a marketingkontrolling fogalmának és szükségességének az előző fejezetben vázolt hatékonysági követelmények miatti megjelenése előtt is találkozhattunk a szakirodalomban. Philip Kotler a Marketingmenedzsment című alapkönyvében a következőképpen fogalmaz az ellenőrzéssel kapcsolatban: „A marketingauditálás egy vállalat – vagy vállalati üzleti egység – marketingkörnyezetének -célkitűzéseinek, - stratégiájának és -tevékenységének átfogó, szisztematikus, független és rendszeresen ismétlődő vizsgálata, amelynek célja a problematikus területek meghatározása, valamint cselekvési terv kidolgozása a marketingteljesítmény javítására.” 2/ A marketingellenőrzés ekkor még inkább a stratégia létére, tartalmára, minőségére irányult. Már a korábbi marketing szakkönyvekben is volt egy kérdőív, amely a marketingstratégiával kapcsolatban fogalmazott meg kérdéseket. A legtöbb marketing szakkönyv is általában megmarad ezen a stratégiai, és az általános ellenőrzési sémákat leíró szinten. Az ellenőrzés módszertannal kapcsolatban is csak néhány számszaki megoldásra mutatnak rá, mint pl. a piacrészesedés, vagy a márkapozíció meghatározása, illetve a médiahatékonysággal foglalkozó információk és mutatók. A marketingdöntésekhez kapcsolódó mérések igénye először a márkamenedzserek részéről merült fel, és a marketingkutatástól várták azokat az információkat, amellyel a tervezést megalapozhatták. Ezek az ismeretek először a mindenkori jelen állapotát írták le, amelyekre alapozva lehetett meghatározni a különböző célkitűzéseket: a forgalom, az árbevétel bővülését, a piacrészesedés növekedését, a célcsoport 2/

Philip Kotler: Marketing menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999. (846. oldal)

nagyságát, a márkaismertségének emelkedését, stb., vagyis a vevők és a versenytársak piaci reagálását. Egy meghatározott időszak (legyen az egy év vagy egy kampányidőtartam) alatt lehetővé vált az elért eredmények összehasonlítása a kiinduló állapottal, ami egyértelműen a marketingdöntések hatását mutatta. A kiinduló helyzet ismerete tette lehetővé azt, hogy a tervcélok is számszerűsíthetők legyenek. Ezt követően az elért eredmény és a kiinduló állapot összehasonlítása mérhetővé tette az egész marketingfolyamat hatását, eredményét. Első lépésként tehát a marketing eredményét vizsgálták a kutatók, vagyis azt, hogy a megfigyelt marketingdöntés milyen változást okozott, milyen eredményt ért el a piacon: a forgalomban, a vevőkben, a versenytársakban. Nem meglepő, hogy ezt követően a marketingterv teljesítése, és az azért felelős részlegek munkája került a figyelem középpontjába, hiszen az eredmények mérhetősége lehetővé tette a marketingrészleg (a marketinges munkatársak) teljesítményének mérését is. A teljesítmény arról szól, hogy a piacon elért eredményeket, a tervcélok megvalósítását milyen munkaráfordítással, mekkora erőbedobással érték el a marketingesek és az értékesítők. Erre szolgálnak a különféle értékesítési és piacrészesedési mutatóknak a befektetett munka-mennyiséghez viszonyított fajlagos viszonyszámai (pl. hány új vevő felkutatásával lehetett elérni az adott rendelésszámot, hány promóciós ajánlat eredménye lett a megfigyelt forgalomnövekedés). Minthogy azonban egyre világosabbá vált az, hogy a vállalakozás marketingaktivitása nem csak a marketingmunkatársak jelentős munkaráfordítását igényli, hanem komoly összegeket is emészt fel, aminek következtében a marketingrészlegek költségigénye folyamatosan növekszik, kívánatossá vált annak vizsgálata is, hogy milyen a marketingköltések hatékonysága, hogy egységnyi marketingköltség mekkora árbevétel-, nyereség- vagy fedezeti többletet hozott. A korábbi szakirodalomban is találkozhattunk már a marketingtevékenység hatékonyságának javítására irányuló ellenőrzési folyamat lépéseinek leírásával, amelyek általános sémája a következő: 3/ 1. A kívánt teljesítmény standardok meghatározása 2. Információgyűjtés a tényleges teljesítményekről 3. A kettő összehasonlítása Példáinkban igyekeztünk termelő, kereskedelemi és szolgáltató – elsősorban kis- és közepes méretű vállalkozások eseteit bemutatni, de a sokféle példa ellenére is hangsúlyoznunk kell, hogy ágazatonként, de még szakmánként is sokféle egyedi, specifikus mutató is létezik illetve képezhető. Nagyjából ugyanezt a felépítést részletezi egy kicsit jobban Józsa László a Marketingstratégia című könyvének 12. fejezetében is.4/ 3/ 4/

Robert Anthony: The Management Controll Function, Harvard Business School Press, 1988. Józsa László, Marketingstratégia, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2000.

A marketinghatékonyság szisztematikus és rendszeres mérése azonban már lehetővé teszi a marketingtevékenység jövedelmezőségének megállapítását is, ami immár arról szolgáltat információkkal a vállalkozónak, a tulajdonosoknak, hogy a marketingtevékenységekbe való befektetéseknek milyen a megtérülése. Az ilyen információk pedig azokban a döntésekben is segítenek, hogy a befektetéshez rendelkezésre álló erőforrásokat érdemes-e a marketing területre irányítani, vagy más vállalati funkciókban magasabb eredményt biztosítanak-e. A marketingjövedelmezőség mutatója a marketing ráfordítások megtérülésének elemzésében nyilvánul meg. Egy korábbi amerikai vizsgálat5/, amely a piacon sikeresnek mondott és a szakértők szerint hatásos marketingtevékenységet folytató ottani kis- és közepes méretű vállalkozások körében hajtottak végre, arra a megállapításra jutott, hogy a KKV-k zöme nem fogalmaz meg világos marketingcélokat, és nincs megfelelő teljesítménymérő rendszere. Megállapították, hogy a vállalkozások fele nem tudja, hogy melyik terméke nyereséges, és melyik veszteséges. Jó harmaduk semmilyen marketinggel összefüggő vizsgálatot nem végez, és ha mégis rászánják magukat, akkor egy-egy ad hoc ellenőrzés 6-8 hétig tart, jóllehet a követelmény az lenne, hogy egy aktuális piaci fejleményre tudjanak gyors választ adni. Ezek a jelenségek – a tapasztalatok szerint – sajnos 20 év múltán is jellemzőek a hazai kis- és közepes méretű vállalkozásokra. Komoly gyengeségek ezek, ha belegondolunk, hogy minden bizonnyal már korábban is rendelkezésre álltak a szükséges statisztikai elemzési módszerek és bizonyos információ-technikai megoldások, amelyekkel már ki lehetett volna küszöbölni a bemutatott problémákat. A piacok fokozatos bővülése, a marketingtechnikák gyors fejlődése azonban a gazdasági növekedésnek megfelelő kereteket biztosított, és ezért talán még nem vált szükségessé a marketingkiadások hatékonyságának szisztematikus vizsgálata. Ezt támasztja alá az is, hogy az estelegesen feltárt marketingproblémákat is az általános menedzsment típushibáira vezették vissza. Az idézett amerikai szerzőpáros elméleti következtetései a marketingkontrolling általuk megfigyelt gyengeségeiről az alábbi legfontosabb megállapításokban összegezhetők: 1. Teljes mértékben hiányzik, vagy rendkívül gyenge a marketingmonitoring tevékenység: nem figyelik a piac rezdüléseit, de nagyobb változásait se; nem veszik időben észre, ha a versenytársak vagy a vevők viselkedése megváltozik; azt sem figyelik, hogy a vevők vagy a versenytársak hogyan reagálnak az ő piaci lépéseikre. 2. A marketingköltségek egyes marketingmix elemek közötti felosztásánál a régi megoldásokat preferálják: nem veszik figyelembe a piac változásait, és egyáltalán nem rendelkeznek információkkal arra vonatkozóan, hogy a korábbi marketingdöntések mennyire voltak eredményesek és hatékonyak. 5 /

Bonoma, T.V.- Crittenden, V.L.: Managing marketing implementation, Sloan Management Review, Vol. 29 No., 1988. Winter, pp.7-14.

3. A vezetési gyakorlatnak nem része a kategória-menedzsment: nem határozzák meg, hogy kik a meghatározó vevők, melyek a kiemelt termékcsoportok, kiket kell fontos beszállítónak tekinteni. 4. Marketing szempontból komoly hiányosság az, ha erőtlen az innováció menedzselése, hiszen így elmaradnak az időben szükséges fejlesztési döntések, legyen az termék-, gyártás- vagy piacfejlesztés. Amikor az innováció a piac fő hajtóereje, az ilyen mentalitású vállalkozások szükségszerűen lemaradnak, és kiszorulnak a piacról. Az innováció pedig folyamatos piaci odafigyelést – naprakész marketingmonitoringot –, és a tudományos fejlődéssel lépést tartó folyamatos vállalati fejlesztéseket igényel. 5. Megállapították, hogy összességében gyenge a menedzseri gyakorlat, ami leginkább a növekedés menedzselésének hiányosságaiban nyilvánul meg. A kisvállalkozások legnagyobb problémája, hogy nem tudnak közepes vállalkozássá fejlődni, nem ismerik fel, vagy nem tudják kezelni a növekedés lehetőségeit, és ennek nem a sokszor emlegetett tőke- vagy piacszűkösség az oka, hanem a menedzsment alkalmatlansága (pl. nem alakítja ki a növekedéshez szükséges szervezeti struktúrát, nem biztosítja a megfelelő humán erőforrást). 6. Komoly menedzsment hibának tekinthető az általános középszerűség, a berögződések folytatása, aminek következtében nincs egyetlen kiemelkedő döntés sem. A berögződések vezetnek a feltételezéseken alapuló irányítás gyakorlatához, ami azt jelenti, hogy a munkafolyamatban sincs ellenőrzés, mert minden felsőbb döntéshozó azt feltételezi, hogy az alatta lévő szinten végiggondolták, kiszámolták a döntés várható következményeit, mert különben nem született volna meg ez az előterjesztés. Minél magasabb szinten derül ki, hogy a döntés nyomán rossz eredmények születnek, vagy kedvezőtlen folyamatok indulnak el, annál nagyobb lehet a nem megfelelően előkészített és kontrollált döntés negatív hatása, a cég piaci és anyagi vesztesége. 7. A kutatók megállapították, hogy számos vezetésben nagy az információhiány, vagy a vezetés különböző szintjein lévő személyek taktikáznak az információkkal. Az egyes vezetők vagy munkatársak – felismervén, hogy az információ hatalmat jelent és biztosít – gyakran nem adnak át információkat, vagy csak egyes részletekről tájékoztatnak, vagy túl korán illetve rosszkor, rossz helyen szivárogtatnak ki információkat. 8. A marketingmenedzsment leggyakoribb hibája az, hogy a marketingprogramok nem egyértelműek, nem világosak a célok és a célcsoportok. A célok elérését szolgáló programok – a marketingmix – nem összehangolt, aminek következtében nem, hogy a szinergikus hatás nem érvényesül, ami a költséghatékonyságot javítaná, hanem az összehangolatlanság miatt az egyes döntések hatása esetleg kioltja a másikét. 9. Az értékesítői munka gyenge menedzsmentje pedig – elsősorban a rendszeres ellenőrzés, visszacsatolás hiány miatt – gyakran oda vezet, hogy a megrendelés reményében az értékesítők üres ígéreteket is mondanak, vagy nem tisztázott feltételeket, módosításokat is bevállalnak. Ez akkor jelent problémát, ha az egyes részterületekkel nincs egyeztetve, hogy technológiailag, műszakilag, logisztikailag, anyagilag egyáltalán megoldhatók-e azok a módosítások,

kötelezettségek, amelyeket ezek az üres ígéretek vagy felelőtlen vállalások jelentenek a cég számára. A fenti vezetési problémák egyértelműen az ellenőrzés hiányosságára, a kontrolling szemlélet gyengeségére hívják fel a figyelmet. E problémák elkerülését a marketingmenedzsment azzal biztosíthatja, ha a marketingkontrolling szemlélet is jelen van a vezetők gondolkodásában, továbbá a vállalat működésében ki is alakítják azt a marketingkontrolling módszertant, gyakorlatot, amely kellő időben a megfelelő jelzéseket is megadja a piacról, megmutatja a marketingdöntések hatását és hatékonyságát, útmutatást ad a szükséges korrekciókhoz, és segít megalapozni a következő marketingstratégiákat és konkrét marketingdöntéseket. A marketingellenőrzések gyengesége, és a marketinggel szembeni kételkedő, sokszor negatív vállalkozói hozzáállás nagyrészt valóban magyarázható azzal, hogy a KKV-k körében különösen jellemző, hogy hiányoznak a legegyszerűbb egzakt mérések is. Ennek nagyon egyértelmű alapja az, hogy eleve nincsenek meg a mérhetőség feltételei, hiszen a célok ritkán, a viszonyítási alapok (normák vagy standardok) szinte soha nincsenek számszerűsítve. Az esetek többségében nem állnak rendelkezésre a méréshez szükséges adatok, információk, mert nincsenek olyan adatgyűjtési és adatfeldolgozási módszerek, amelyek a marketinghatékonyság elméletben már kimutatott eljárásait a gyakorlati alkalmazásra lehetővé tennék.

1.2.

Marketingkontrolling a marketingmenedzsmentben

Egy hatékonyan működő szervezet vezetésében a piacgazdasági körülmények közepette elengedhetetlen a vevőorientált filozófia érvényre juttatása, vagyis a szegmensorientáció, ami figyelembe veszi a piaci szereplők különbözőségeit, és a legígéretesebbnek, a vállalat szempontjából a legmegfelelőbbnek tartott célcsoport(ok)ra összpontosítja tevékenységét. Ezért a marketingkontrolling egyik fő témaköre is a vevők és a vevőcsoportok elérésének elemzése, hiszen az alapvető marketingstratégiákat a célcsoportnak választott szegmensekre kell szabni. A marketingtervezés, a piaci vagy marketingdöntések csak ritkán lehetnek sikeresek, ha nem áll mögöttük megfelelő marketinginformáció. A döntés-előkészítés folyamatában a vevőkről, a kínálatról, a versenyről (versenytársakról és versenytermékekről), a keresletről, a keresletet meghatározó tényezőkről, a vásárlói magatartásról – és még megemlíthetünk sok részletkérdést – kell megfelelő információkat szerezni, elemezni, értékelni! Az információk a múltra, jelenre és a várható piaci eseményekre egyaránt vonatkozhatnak, és a marketingkutatás széles eszköztára biztosítja ezeket az ismereteket. A marketingkontrolling és a marketingkutatás szoros kapcsolatban van egymással, hiszen a kontrolling elemzések nem nélkülözhetik a kutatás által összegyűjtött információkat, sőt alapvetően azokból indulhatnak ki, de egy-egy konkrét cél-ellenőrzés alkalmával pedig kimondottan az arra a témára vonatkozó piackutatás végrehajtására kell megbízást adni! Kiemelt szerepet kap a marketinginformációk körében a vásárlói magatartás elemzése és az 11

érzékenységvizsgálatok lebonyolítása. Ezek segítségével lehet kiszámítani, megbecsülni, hogy valamely marketingdöntés milyen reakciókat vált ki a piacon, illetve ezek az információk világítanak rá arra, hogy a kiválasztott vásárlói célcsoport vajon az árra, a minőségre, a reklámra, vagy valami másra érzékeny-e, vagyis hogy milyen marketingaktivitással tudjuk elérni a tervezett piaci célt. A sikeres marketingmenedzsment gondolkodásában kiemelten fontos helyett kell, hogy elfoglaljon a stratégiai orientáció, nevezetesen az, hogy a hosszabb távon érvényesülő tendenciákat illetve a várhatóan bekövetkező eseményeket előre kell látni, és ennek megfelelően kell meghatározni a vállalkozás hosszabb (legalább három éves) időszakra vonatkozó céljait, és az adott időszak végére várható jövőképet. A stratégiai tervezési szemlélet és gyakorlat nem tud kialakulni és működni megfelelő kontrolling rendszer nélkül, és ez igaz a vállalati funkciók közül a marketingre is, vagyis nem lehet jó marketingstratégiát készíteni és megvalósítani az azt támogató marketingkontrolling rendszer nélkül. A marketingkontrolling azonban nem csak a vezetés tervezőmunkáját segíti, hanem a napi hatékony működés egyik előfeltétele is. A mért eredmények hozzájárulnak a marketing erőforrások (a marketingrészlegek munkaerő kapacitásának, a marketingre fordítható pénzügyi eszközök és egyéb erőforrások) felhasználásának rugalmas és hatékony irányításához. A megfelelő jelzőrendszerek, és az időben hozott jó döntések jelentik az alapját a hatékony piaci alkalmazkodásnak és a biztos piaci pozíciónak. Az eredményes piaci működés ugyanakkor nem valósulhat meg egy integrált marketing-szervezet nélkül, ami azt jelenti, hogy a marketingszemlélet, -gondolkodás és -magatartás a vezetési rendszer része, és minden vállalatfejlesztési kezdeményezésre a piacorientáció a jellemző. A végrehajtáshoz természetesen meghatározott funkcionális szervezetekre is szükség van a vállalatban, amelyek a konkrét piaci feladatokat megtervezik és végrehajtják vagy végrehajtatják. A XX-XXI. század fordulóján a marketingkontrolling kérdéseivel és lehetőségeivel való foglalkozás nemcsak a piaci helyzet változása, a globalizáció általános térhódítása, új gazdasági erőterek megjelenése és a verseny könyörtelen erősödése miatt vált általában véve időszerűvé – amelyet az új évszázad első évtizedének végén a gazdasági világválság jelenségei még inkább felerősítettek –, hanem azért is, mert számos konkrét, a marketingtevékenységhez közvetlenül kapcsolódó jelenség is megerősödött. Az első probléma az volt, hogy a marketingrészlegek tevékenysége egyre drágább lett, és kezdett átláthatatlanná válni. Ezt valamilyen módon keretekbe kellett szorítani, és ehhez csak a számszerű mutatók adhattak megbízható alapokat. Mindamellett érzékelhető volt, hogy a marketinglehetőségek és eszközök száma megsokszorozódott, hiszen számos új értékesítési és kommunikációs csatorna jelent meg a piacon, az üzenetek eljuttatására szolgáló médiumok száma és fajtája is megsokszorozódott. Az utóbbi évtizedben az Internet és a mobiltelefónia az online technológiákon keresztül teljesen új platformot nyitott az értékesítésben és a kommunikációban. A verseny fokozódása és a gazdasági válság miatti életben maradás követelményeként minden vállalati menedzsmentben erősödik a 12

teljesítménykényszer. A vezetésben erősödik a hatékonyságszemlélet: csak a szükségeset, a lehető legnagyobb várható eredménnyel! A vezetés mind jobban figyel az eredményre, a ráfordítások hatékony felhasználására. Az értékelésnek pedig nagyon jó segítő eszköze a marketingkontrolling. Ez annak is köszönhető, hogy az utóbbi évtizedben – nagyrészt a számítástechnika használatának terjedése révén – bővült az ellenőrzési módszerek száma. A vonalkódos rendszereken alapuló vásárlási nyilvántartások, a különböző törzskártya módszerekkel beazonosítható vásárlói információk, a számítógéppel vezérelt áruforgalmi és logisztikai folyamatok olyan adatbőséggel látják el a vezetést, ugyanakkor a számítástechnika és az integrált vállalatirányítási rendszerek olyan elemzések könnyű és gyors elvégzését tették lehetővé, hogy a korábban csak elméletben létező modellek és módszerek a mindennapi elemzések, visszacsatolások részét képezik, ráadásul minden elképzeltnél gyorsabban. Egy hatékony marketingkontrolling rendszer létrehozása ugyan a menedzsment erre irányuló elhatározásától függ, működésének alapjai azonban inkább szervezeti és a módszertani tartalmúak. Egy jól működő marketingkontrolling rendszer alapjai: 1. a megalapozott tervezés és a konkrét tervszámok (eladás, piacrészesedés, átlagár, vevőelégedettség, stb.); 2. az elért eredményeket bemutató indikátorok, mutatószámok előzetes – a tervezéssel együtt történő – meghatározása; 3. a szervezett adatgyűjtés, és egy jól működő adatbázis kialakítása; és a feltárt megállapítások rendszeres visszacsatolása. Itt is utalhatunk arra, hogy egészen az kétezerig a marketing szakirodalomban a marketingellenőrzés témaköre nagyrészt csak arra terjedt ki, hogy van-e a vállalatnak marketingstratégiája, illetve, ha van ilyen, akkor a megfogalmazott marketingstratégia megkülönböztet-e célcsoportokat és célcsoportonként differenciáltak-e az akciótervek, illetve, hogy mennyire kapcsolható össze a cél és eszközrendszer (marketingmix). A korábbi marketing szakkönyvek ilyen stratégiaértékelő kérdőíveket tartalmaztak és ajánlottak a marketingellenőrzés címszó alatt. A marketingkontrolling lassú elterjedésével azonban folyamatosan kialakultak a kontrolling szemléletű visszacsatolás típusai a marketingben is. Ezek a típusok az alábbiakban összesíthetők: 1. Az éves terv ellenőrzése, vagyis hogy: Elérte-e a vállalat a kitűzött piaci célt? Végrehajtották-e a meghatározott marketingfeladatokat? Milyen színvonalú, mennyire szervezett volt a marketingfeladatok végrehajtása? 2. A nyereség ellenőrzése, ami arra terjedt ki, hogy: A cég egésze nyert vagy veszített-e a marketing erőfeszítéseivel? 3. A hatékonyság ellenőrzés keretében arra keresik a választ, hogy: Elég hatékonyan használták-e fel a marketingköltség keretet? 4. A stratégiai ellenőrzés távolabbra tekint, és azt elemzi, hogy: Van-e hosszú távú hozama a marketingtevékenységnek? 5. A marketinghatékonyság ellenőrzés pedig azt vizsgálja, hogy: Milyen az adott időszak marketingaktivitásainak szinergikus hatása, mennyire 13

javítja a cég egészének illetve egyes márkáinak piaci megítélését, pozícióját, árbevételét és nyereségét? Hogyan értékelhető a marketingbefektetések, -ráfordítások megtérülése? Azok az elemzési módszerek, amelyekkel könyvünkben foglalkozunk, ezekre a kérdésekre is igyekeznek választ adni, és bemutatjuk azokat az eljárásokat, amelyek segítségével minden vállalkozás kialakíthatja azt a rendszert, amely megadja a válaszokat a fenti kérdésekre. Bizonyára már az eddigiekből is levonható az a következtetés, hogy a marketingkontrolling a korszerű marketingmenedzsment egyik lényeges funkciója, ami elsősorban az értékesítési funkcióval van szoros összefüggésben, de a vezetői döntésekre való hatása révén a vállalkozás valamennyi funkciójára (termelés, beszerzés, fejlesztés, humán erőforrás-gazdálkodás, stb.) is komoly hatással van. Ehhez persze tudomásul kell vennünk, hogy a vállalkozás sikere és fejlődési lehetőségei a mindenkori piaci pozíciótól, a versenyképességtől, az értékesítési eredményektől és a vevői elfogadottságtól függnek. A menedzsment igényeit kiszolgáló marketingkontrolling folyamat végül is roppant egyszerű és jól szervezhető: 1. A kívánt teljesítmény standardok (tervcélok, normák, indikátorok) meghatározása 2. Információgyűjtés a tényleges teljesítményekről és eredményekről 3. A kettő számszaki összehasonlítása, értékelése, értelmezése és szöveges, tartalmi elemzése 4. A szükséges korrekciók elvégzésére vonatkozó javaslatok megfogalmazása. A gyakorlati munka számos aspektusa támogatja, hogy a kontrolling folyamat egyértelmű és világos eredményeket hozzon. Ezért a marketingkontrollingot fontosnak tartó vezetés már eleve megköveteli a marketingrészlegtől az alábbi feladatokat: 1. A fő marketingcélok meghatározása 2. A marketing célok részletekre bontása a gyakorlatias értelmezés érdekében 3. Annak meghatározása, hogy milyen információkkal lehet jellemezni az egyes részfeladatokat 4. A helyzet értelmezése, és normák, mérőszámok hozzárendelése az egyes feladatokhoz 5. A standardok, mérőszámok, indikátorok egyértelmű és világos megfogalmazása 6. A mérőszámok rendszeres áttekintése a megvalósíthatóság és a hozzáférhető információk alapján 7. Az elvárások és a teljesítmények közötti kapcsolatok meghatározása 8. A mérési módszer széleskörű támogatottságának biztosítása A marketingkontrolling rendszerek kialakításának és működtetésének van néhány alapelve, amelyeket az alábbiakban szeretnénk tisztázni. A marketingkontrolling tevékenység megtervezésekor mindenekelőtt tisztázni kell az elemzési szempontokat. E szempontok szerint először pontosan meg kell határozni a standardokat, a mérőilletve mutatószámokat, amelyekhez mérjük, hasonlítjuk az elért teljesítményeket. 14

Elengedhetetlen annak a világos definiálása, hogy milyen legyen a mérési orientáció, vagyis hogy milyen szemszögből vizsgálódunk. Ilyen nézőpont lehet az érintettek valamilyen köre, mint pl. a vevők, a szállítók, a tulajdonosok, stb., de elvégezhetjük a méréseket, elemzéseket az rendelkezésre álló, vagy megszerezni szükséges erőforrások nézőpontjából. A kiválasztott mérési orientáció (nézőpont) alapján lehet megfogalmazni a viszonyítási pontokat, amelyek lehetnek a tulajdonos elvárása, a saját nyereség vagy piaci céljaink, korábbi helyzetünk, a versenytárs helyzete, stb. Fontos eldönteni azt is, hogy a mérési, viszonyítási alapok a múltbeli állapot legyen-e, amikor is a fejlődést, átrendeződést, időbeli változást lehet megállapítani. Más esetben a saját vállalati (tulajdonosi) célkitűzés, az elérendő piaci cél (forgalom, piacrészesedés, ismertség, stb.) vagy a konkrét nyereségcél a viszonyítási alap. Igazi marketingszemléletű elemzés, amikor a fogyasztói elvárásokat, illetve a vevőtapasztalatokat helyezzük vizsgálatunk középpontjába, és arra keressük a választ, hogy mennyire felelünk meg ezeknek az elvárásoknak, vagy mennyire használtuk fel a vásárlók tapasztalatait. Piaci döntéseinket sok esetben a versenytárs helyzete, cselekvései és törekvései jelölik ki, és az elemzéseink viszonyítási pontja ilyenkor a versenyhelyzet és a versenytárs (versenytermék) valamilyen értékmutatója (ár, piacrészesedése, ismertsége, elfogadottsága, stb.) A kontrolling vizsgálatok gyakran foglalkoznak az erőforrások hozzáférhetőségével, és pont azt vizsgálják, hogy a szűkösen rendelkezésre álló erőforrások felhasználása milyen eredményeket biztosít a piacon. Az utóbbi időben egyre fontosabb viszonyítási szempontok lettek a fenntarthatósággal összefüggő értékek, amelyek közvetlen ökológiai mutatók (pl. a CO 2 kibocsájtás, a hulladékhasznosítás, csomagolóanyag felhasználás, stb.), és gazdálkodási mutatók (energiaköltség, környezetvédelmi díjak, büntetések, stb.) is lehetnek. A marketingkontrolling elemzések során alkalmazott mutatószámok is többfélék lehetnek. Megkülönböztethetünk pénzügyi illetve nem-pénzügyi mutatókat. A pénzügyi mutatók azok, amelyek pénzben kimutatható mértékegységekkel (forint, Euró, stb.) fejezhetők ki, mint pl. az árbevétel, a költség, ár, a fedezet, a nyereség, a készletérték, stb. A nem pénzügyi mutatókat ezzel szemben természetes mértékegységben (darab, tonna, fő, stb.) illetve viszonylagos mutatószámokban (százalék, egy főre jutó mennyiség, stb.) határozzák meg. Ilyenek pl. a piacrészesedés, a vevőelégedettség, a hasznosság, a versenyelőny, a márkaismeret, a vásárlók száma, a célcsoport nagysága, stb. A pénzügyi és nem pénzügyi mutatók között létezik egyfajta összefüggés, ami ezeket akár átválthatóvá is teszi. Könnyen belátható, hogy a piacrészesedéstől, a vásárlók számától, a vásárlási gyakoriságtól függ a forgalom nagysága, aminek egyenes következménye az árbevétel, ami pedig a nyereség, ezen keresztül a megtérülés forrása. A marketingkontrolling mutatószámok között különbséget tehetünk aszerint is, hogy azok objektív mutatók (tárgyilagos, tényszerű, megmérhető, a vizsgálatot folytatók által nem befolyásolhatók), illetve szubjektív mutatók, amelyek emberi személyes benyomásokon, véleményeken alapulnak, és a vizsgáló személy által akár befolyásolhatók is. A kontrolling vizsgálatok alkalmaznak olyan kiegyensúlyozott mutatókat is, mint pl. a Balance Score Card mutató, amelynek piaci elemei is vannak. 15

Ebben a kiegyensúlyozott mutatórendszerben objektív és szubjektív tényezők egyaránt helyet kapnak, ezért is szükséges, hogy a jól működő marketingkontrolling az ilyen komplex elemzésekhez megbízható marketinginformációkat tudjon szolgáltatni.

1.3.

A marketingkontrolling vizsgálati területei és megfigyelési módszerei

A marketingkontrolling számos vizsgálati területet vonhat górcső alá. Célszerű és lehetséges vizsgálni az egyes termékek nyereségességét, és a választék kockázatát. Értékelni kell a vevő- illetve szállítói kapcsolatokat. Minősíteni kell a meglévő és a lehetséges piacokat, azok potenciálja és tendenciája szerint. Elemezni kell az árdöntéseket a költségszerkezet, a fedezettartalom és a versenyárak tükrében is. Az értékesítési rendszer vevőelvárásoknak és logisztikai követelményeknek való megfelelősége, nyereségessége, fizetési megbízhatósága, problematikussága szintén fontos kutatási téma. Sokat lehet javítani az eredményeken az eladó munkatársak és az ügynöki hálózat hatékonyságának vizsgálatával és fejlesztésével. A marketingkommunikációs ráfordítások, a médiakiadások és a promóciós költségek hatékonyságának elemzése a következő időszak olcsóbb kommunikációs és promóciós terveinek megalapozását szolgálja. A sok vizsgálat, kutatás, információgyűjtés mellett annak megállapítására is érdemes energiát fordítani, hogy vajon elégségesek-e a piaci információk, és azokat értelmesen használják-e fel. A vizsgálandó témák kapcsán felmerülő kérdések részletes és megbízható megválaszolásához megalapozott információs rendszerre, folyamatos vagy célra orientált információgyűjtésre és egyszerűbb vagy bonyolultabb számításokra van szükség. Ennek módszertani háttere, praktikus eljárásai a statisztikai illetve a marketingkutatással foglalkozó szakkönyvekben megtalálhatók. A marketingkontrolling vizsgálati módszerei közül elsőnek emeljük ki a marketingmonitoringot, ami gyakorlatilag a marketingkörnyezet folyamatos megfigyelését jelenti. A megfigyelés kiterjed a saját marketingdöntések hatásainak rögzítésére, de a megfigyelés segít abban is, hogy felismerjük a vevők és az ismert versenytársak reakciót, vagy akár az új piacra lépők marketingaktivitását. A piaci fejlemények folyamatos figyelése azért szükséges, hogy kellő időben meg tudjuk hozni a beavatkozásra vonatkozó döntéseket. A marketing-monitoring eseményadatokat gyűjt és értékel. Információforrásai a saját értékesítő és területi munkatársak, a forgalmazók és kereskedelmi partnerek. Igénybe vehetünk az információk beszerzéséhez szakértői hálózatot, vagy külső professzionális információforrásokat is, mint a NIELSEN AC, a GfK Hungária, az Observer, vagy más piackutató szervezetet. A vállalati belső adatbázisok inkább már eredményeket tartalmaznak, de ezek szekunder elemzésével ugyancsak fontos eseményekre figyelhetünk fel, és tendenciákat állapíthatunk meg. Ilyenkor a rendelkezésre álló adatok mélyrehatóbb elemzését, vagy akár egy konkrét eseményre vonatkozó, az ok-okozati összefüggéseket feltáró egyedi vizsgálatot is végre kell hajtani.

Az olyan átfogó vizsgálatokat, amelyeket többnyire külső szakértővel végeztetnek el, általában auditnak nevezik. „A marketingaudit olyan teljes körű, szisztematikus, független és rendszeres vizsgálat, amely a vállalat vagy részleg marketingkörnyezetét, -céljait, -stratégiáit és tevékenységeit hivatott feltérképezni annak érdekében, hogy feltárja a problematikus területeket, és javaslatokat fogalmazzon meg a marketingteljesítmény javítására.”6/ A marketingaudit keretein belül gyakran a vezetési elvek érvényesülésének és a törvényesség betartásának átvilágítására is szükség van. Ez az un. szabályszerűségi vizsgálat, ami a jogszabályoknak, a belső szabályozásnak és a cég illetve a szakma etikai előírásainak való megfelelésre irányul. Lebonyolítható a belső ellenőrzés keretein belül, de sokszor itt is a független szakértői nézőpont az elvárás, és ezért külső átvilágítást rendel meg a menedzsment. A monitoring tevékenység révén jelzett egyes konkrét helyzetek, vagy egy felmerült piaci, illetve marketingprobléma mélyreható vizsgálata, az ok-okozati összefüggések feltárása, és olykor a felelősség megállapítása céljából esetenként célvizsgálatok végrehajtására van szükség. A marketingellenőrzés általános auditálási funkciójával szemben a marketingkontrolling igazi célja azonban a folyamat és az irányítás vizsgálata a hatékonyság javítása céljából. A marketingkontrolling feladata ezért a marketingköltségek felhasználási hatékonyságának növelése vagy kimondottan a költségek csökkentése, elsődlegesen a javítás, az időben való beavatkozás, és nem alapvetően a felelősségre vonás szándékával. A marketingkontrolling módszerek jól felhasználhatók ugyanis az üzleti siker növelése céljából. A marketingkontrolling módszerei segítenek például annak a megállapításában, hogy melyik értékesítési csatornák nyereségesek, és melyek veszteségesek, amelyeket be kellene zárni. Sok marketingmenedzser gondolja, hogy az értékesítési csatornák számának növelésével növekszik az árbevétel. Ez többnyire így is van, de már a korábbiakban is utaltunk arra, hogy az értékesítési csatornák költségei egyre magasabbak, és nem biztos, hogy az eladási többlet a vállalat számára nyereséges is. A termékfejlesztés hatékonyságát a jól ismert értékelemzési módszerek alkalmazásával javíthatjuk. Talán nem is gondoljuk, hogy ehhez hasonlóan más, már régebben is ismert és használt elemzési, döntés-előkészítési módszer is hatásosan bővítheti a marketingkontrolling arzenálját. Így például ugyancsak a termékfejlesztés takarékos megoldásait segítheti az, ha tudjuk, hogy milyen mutatókat és hogyan hasonlítsunk össze a korábbi időszakok, illetve a versenytársak hasonló adataival, vagyis ha alkalmazzuk a benchmarking módszerét. Megfelelően célirányos utólagos hatékonyságmérés nélkül nem lehet jó döntéseket hozni arról, hogy melyik piaci akciók (promóciók) eredményesek, nyereségesek, és hogy milyen akciókat érdemes szervezni a jövőben.

Kotler, Philip – Keller, Kevin Lane: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006. 935. old.

A piaci siker (forgalomnövekedés, piacrészesedés bővülése, sikeres piacra lépés, stb.) előkészítését és előrejelzését is támogatják a különböző optimum számítások és tervezési technikák, amelyek segítségével ezeket a marketingfolyamatokat hatékonyabbá lehet tenni. Fontos információkat állíthatunk elő a marketingkontrolling bizonyos módszereivel, amelyek a piaci döntések kockázatának csökkentését biztosíthatják. Ennek egyik legfontosabb módszere a vállalat piaci portfoliójának elemzése különböző kritériumok szerint. A jól ismert BCG-mátrix módszerével az egyes termékkategóriák, üzletágak vagy éppen piaci szegmensek jövőképét vázolhatjuk fel. A különböző vevő- vagy termékkategóriákra vonatkozó döntések hatékonyságát, a kategóriamenedzsment alkalmazását segíti a klasszikus Pareto-elv gondolatát követve az egyszerű ABC-elemzés, amely a vevőszerkezet tekintetében a kereslet nagysága, a vevő nyereségessége, a vevőtől való függőség illetve a vevő problematikussága szerint, a termékválaszték elemzésekor pedig az eladás nagysága, a nyereségtartalom alakulása, vagy az életciklus állapota (de más tényezők) szerint is elkészíthető. A marketingkontrolling a piaci döntések jobb megalapozásához azzal járulhat hozzá, ha gyűjti és kiértékeli a korai, jelzésértékű információkat, és felvázolja a várható fejlődési tendenciákat. A marketing információs rendszer (a MIR) keretében a kontrolling igényeket is figyelembe véve kell meghatározni a releváns piaci információk beszerzésére vonatkozó módszereket és feladatokat, amelyek biztosítják majd, hogy ezek kiértékelése és megértése a marketingkontrolling keretein belül megvalósuljon. A marketingkontrolling az adatok elemzésére és a releváns prognózisok elkészítéséhez alkalmazza a matematikai-statisztikai módszereket, továbbá az adatok szakértőkkel való értékelését. A marketingkontrolling így járul hozzá a stratégiai tervek, a jövőbeli tevékenységek és piacok meghatározásának szisztematikus megalapozásához és módszertani fejlesztéséhez. A marketingkontrolling tehát egyben a döntést segítő módszerek kiválasztását és felhasználását is támogatja, hozzájárul az optimális megoldások kiválasztásához. Ennek fontos része a marketing döntés-előkészítési módszerek elemzése és értékelése szisztematikus ellenőrzési módszerekkel, továbbá a célrendszerek ellenőrzése a megvalósíthatóság szempontjából. Az eddigiekből egyértelműen megfogalmazhatók, hogy a marketingkontrolling mindenekelőtt a fő piaci/marketingmutatókkal foglalkozik. E legfontosabb mutatókat egyértelmű kérdések megfogalmazásával definiálhatjuk:  Hogyan alakul a forgalom, az árbevétel, az összetétel?  Kik a vevőink, mennyire elégedettek a kínálatunkkal, egyáltalán hogyan mérhetjük a vevőelégedettséget?  Mennyire ismerik a vevők a termékeinket, milyen a penetráció, a márkaismeret és a márkaelfogadottság?  Mekkora a piac egésze, hogyan mérjük, és hogyan javítsuk a piacrészesedésünket?

 Melyek a versenyképesség mérésének lehetőségei, hol helyezkedünk el a versenyben?  Milyen a cégünk üzletági portfoliója?  Milyen a termék- és vevőszerkezet, mire alapozhatjuk a kategóriamenedzsmentet?  Életciklusuk melyik fázisában vannak a termékeink?  Hogyan fejlesszük termékeinket a vevők értékítéletére alapozva?  Milyen a termékek árelfogadottsága és a vevők árérzékenysége?  Hogyan határozzuk meg és formáljuk a kritikus mennyiséget?  Mennyire hatékonyak az értékesítési csatornáink?  Mennyire hatékonyan dolgoznak az értékesítők?  Melyik reklám és promóciós eszköz, akció a hatékony, és mennyire?  Rendelkezünk-e megfelelő információkkal a piacról, mennyire relevánsak és megbízhatók ezek az információk? A marketingkontrolling e leggyakoribb kérdéseire kapott válaszokat feldolgozva az eredményeket – mint arról már a korábbiakban is szó esett – három típusba sorolható mutatószámrendszerben – teljesítménymutatókkal, eredménymutatókkal és hatékonyságmutatókkal – vázolhatjuk fel: A teljesítménymutatókból kiderül, hogy mit tettek az érintett marketingrészlegek, mi volt a teljesítményük (például hány vevőtalálkozást, milyen egyeztetéseket, hány óra értékesítési munkát végeztek, szerveztek, bonyolítottak le, stb.). Az eredménymutatók arra világítanak rá, hogy a marketing területeken dolgozók mit értek el a piacon (mekkora volt a forgalom növekedése, hány új vevőt toboroztak, milyen spontán emlékezetet ért el a márka, vagy hogyan növekedett a márka ismertsége, stb.). A hatékonyságmutatók pedig arról informálnak, hogy valamely marketingterületen milyen eredménytöbblet született egy adott összeg (marketingköltség) ráfordításával. Példa: Egy bizonyos elektronikai cikkeket gyártó vállalatnak az országban három területi igazgatósága van, a Pesti, a Pannon és az Alföldi. A 2010. évről készített jelentésben bemutatták a megelőző 2009-es év adatait is. Tudni kell, hogy a vállalatnál az átlagár emelkedése 2009 és 2010 között 2,5% volt. 1.1. táblázat

Értékesítési igazgatóság Alföldi Pannon Pesti EGYÜTT

Vevőlátogatások száma (db) 2009 2010 2 880 2 600 1 820 2 000 1 600 1 600 6 300 6 200

Megrendelések értéke (e Ft) 2009 2010 475 000 538 500 382 600 388 600 412 500 504 200 1 270 100 1 431 300

Egy látogatásra jutó rendelési érték (Ft) 2009 2010 164 931 207 115 210 220 194 300 257 813 315 125 201 603 230 855

A harmadik oszlop-párban található adatok már az első két oszlop-párban található, a vállalat belső bizonylataiban rendelkezésre álló alapadatokból számított adatok. Az elemzéshez azonban a teljesítménymutatókat is ki kell számolni 2010-re! Ezek az alábbiak: 1.2. táblázat

Értékesítési igazgatóság Alföldi Pannon Pesti EGYÜTT

Látogatások száma (%) 2010/2009 90.3 109.9 100.0 98.4

Megrendelések értéke (%) 2010/2009 113.4 101.6 122.2 112.7

Egy látogatásra jutó rendelési érték (%) 2010/2009 125.6 92.4 122.2 114.5

Ha a vevőlátogatások száma – a teljesítményük – alapján minősítjük az igazgatóságokat, az Alföldi elmarasztalható lenne, de az egész vállalat összességében is kevesebb vevőlátogatást tett 2010-ben, mint az azt megelőző esztendőben. Ha azonban az eredménymutatókat is vizsgáljuk, az Alföldi igazgatóságnál nem csak a szerzett összes megrendelés értéke növekedett, hanem az egy látogatásra jutó rendelési érték is a legnagyobb mértékben emelkedett. Ezzel szemben a Pannon igazgatóság a nagyobb számú látogatás (tehát látszólag nagyobb teljesítmény és komolyabb értékesítői leterheltség) mellett is éppen csak tartani tudta a megrendelés értékét, és az egy látogatásra jutó megrendelési érték is számottevően csökkent. A hatékonyságmutatók kiszámításához az értékesítő munkatársak bérköltségéhez viszonyítjuk a megrendelési értékeket, így a vevőlátogatási funkcióra felhasznált marketingköltségek hatékonyságáról kapunk képet. 1.3. táblázat

Értékesítési igazgatóság Alföldi Pannon Pesti EGYÜTT

Értékesítő munkatársak Megrendelések értéke Egy Ft értékesítői bérre éves bruttó bére (e Ft) (e Ft) jutó rendelési érték (Ft) 2009 2010 2009 2010 2009 2010 32 040 33 962 475 000 538 500 14.83 15.86 20 185 21 517 382 600 388 600 18.95 18.06 23 070 24 800 412 500 504 200 17.88 20.33 75 295 80 279 1 270 100 1 431 300 16.87 17.83

Jól látható, hogy a Pannon igazgatóságnál az egy Ft bruttó bérre jutó megrendelési érték az országos átlag felett van, de csökkenő tendenciájú. Ebben a térségben tehát romlik az értékesítő munka hatékonysága, a Pesti igazgatóságon viszont több mint 10 százalékkal (113,7 %-ra) növekedett. Az adatok alapján nem csak értékelni, minősíteni, premizálni lehet az egyes igazgatóságokat, hanem elrendelni az üzleti makrokörnyezet változásaival magyarázható okok vizsgálatát, és reális célokat tűzni ki 2011-re!

1.4.

Marketingkontrolling modell

A példánkhoz hasonló elemzések bármilyen marketingdöntés tervezési alapadataiból és piaci következményeiből kiszámíthatók. A marketingkontrolling rendszer bevezetéséhez és működtetésének beindításához egy egyszerűen felhasználható modellt mutatunk be: 20

MARKETINGDÖNTÉS

A DÖNTÉS TARTALMA

KÖLTSÉG

MÉRHETŐ CÉL, EREDMÉNY-

INFORMÁCIÓFORRÁS ÉS -GYŰJTÉSI

MUTATÓSZÁM

MÓDSZER

ELÉRT EREDMÉNY (TÉNY/TERV)

PIACKUTATÁS TERMÉKDÖNTÉS ÁRDÖNTÉS FORGALMAZÁSI PROMÓCIÓ

A modellben szereplő üres mezők kitöltése strukturálttá és elemezhetővé teszi a marketingdöntéseket. A döntés tartalmát lényegre törően, de részletesen kell megfogalmazni! Egyértelműen hozzá kell rendelni a szükséges (vagy rendelkezésre álló) költségeket! A legnehezebb a mérhető cél, a terv mutatószám kijelölése. A feladat és a kitűzött cél ismeretében az információforrások és az adatgyűjtési módszer meghatározása nem túlzottan bonyolult, de azért ennek költségeivel és időigényével is számolni kell! A kutatás eredményeként rendelkezésre álló információknak, tényadatoknak a tervmutatókkal való összehasonlítása egyértelműen rávilágít a marketingdöntés helyességére, megvalósulására és hasznára. Ezen adatok ismeretében további mélyebb, hatékonysági elemzések is készíthetők. A marketingkontrolling munkafolyamatában természetesen vannak könnyebb és nehezebb információgyűjtési módszerek, el kell végezni egyszerűbb és bonyolultabb matematikai számításokat és az adatok alapján a komoly statisztikai elemzések sem hagyhatók el. A marketingkontrolling sikeres működtetésének tehát két alapvető feltétele van: a fejlett számítási és elemzési módszerek, valamint a megfelelő adatok. A marketingkontrolling erőteljesebb beépülése a vállalati marketing- és kontrolling rendszerekbe bizonyára nem valósítható meg gyorsan, és határozottabb tudástranszfert, valamint jelentős ráfordításokat is igényel. A gazdasági világválság következtében átrajzolódó piacok, a kereslet mérséklődése, a verseny fokozódása – és még nem is látható, hogy milyen tendenciaszerű változásokra számíthatunk – arra fogja ösztönözni a vállalkozókat (menedzsmentet), hogy a piaci műveletekben is csak a tényleg fontos, hasznos és kimutatható (bár nem feltétlenül csak pénzügyi) eredményeket hozó kezdeményezéseket, döntéseket támogassanak, finanszírozzanak.

1.5.

Vizsgálandó témakörök

Könyvünk következő fejezetei a különböző marketingterületeken alkalmazható mutatószámok számítási módszertanát mutatja be, a példákban pedig értékeljük, elemezzük ezeket a mutatószámokat, és a lehetséges következtetésekre is rámutatunk. A példák adatait minden fejezetnél egy arra készített excel fájlból csatoltuk a szövegbe. Az excel fájlok – a benne szereplő funkciók érintetlenül hagyásával, az 21

input adatok egyszerű átírásával – általában egy konkrét kisvállalkozás esetében azonnal használhatók. Témaköreink a következők: A saját értékesítési adatok elemzése A piac, a piac mérete, a piacrészesedés vizsgálata Termékmenedzsment vizsgálatok A cég termékeinek kedveltsége a fogyasztók körében Ár: mennyibe kerül nekünk, és mennyit ér a fogyasztónak? Az értékesítési tevékenység menedzsmentje Reklámhatás és -hatékonyság vizsgálatok A promóciós tevékenység hatékonyságának vizsgálata A webmutatók hatékonyságának vizsgálata A marketingmix és hatékonyság mérése Áttekinthető visszacsatolási rendszer A módszerek elsajátítása, begyakorlása bizonyos alapfokú statisztikai ismereteket és egyszerű számítástechnikai felhasználói készséget igényel. Mindamellett reméljük, hogy a számítási módszerek bemutatása, és az egyszerű példák alkalmazása sok vállalkozás számára teszi majd lehetővé az adaptációt, a legalapvetőbb elemzések elvégzését, ami már rövid idő alatt is a vállalkozás piaci pozíciójának erősödéséhez, üzleti eredményeinek javulásához, és nyereségének növekedéséhez vezet. Még egy nagyon fontos megjegyzés! Nem felejthetjük el, hogy minden vállalkozás sajátos egyedi körülmények között működik, piacai, vevői, belső szervezeti egységei még ugyanazon szakmában is rendkívül különbözők lehetnek. Ezért mielőtt bárki is adatgyűjtésbe vagy a mutatók kiszámításába kezdene, először pontosan tisztázza és definiálja, hogy mit tekint vizsgálandó szervezeti, üzleti egységnek, mik az általa gyártott, forgalmazott termékek egységei, kategóriái, kiket tekint vevőegyedeknek, hogyan definiálja szegmenseket, vevőcsoportokat! Adatforrások Az elemzéshez szükséges vagy felhasználható adatok egy jelentős része a vállalaton belül megtalálható. A különböző tervek és beszámolók, forgalmi kimutatások, kibocsátott számlák, pénztári bizonylatok, ajánlatok, szállítólevelek, törzsvásárlói információk, reklamációk, marketing szolgáltatói számlák, stb. mind-mind jól használhatók egyes elemzésekhez. A marketingkontrolling rendszer létrehozásának első feladata ezért a cégen belül meglévő, elérhető, hozzáférhető információk rendszerezése, és annak áttekintése, hogy ezekből milyen elemzéseket lehet végezni. Az értékeléshez, elemzéshez szükséges adatok egy nagy tömegét persze nem tudjuk a meglévő dokumentumokból előállítani, hanem primer adatgyűjtéssel kell megszereznünk. A primer adatgyűjtés azt jelenti, hogy az adott kérdés vizsgálatához 22

mi gyűjtjük össze az információkat különböző információforrásokból. Ilyen információforrások elsősorban a vevőink: a fogyasztók, a termékeink értékesítésével foglalkozó szervezetek és személyek (saját értékesítő munkatársak, boltvezetők, kereskedelmi vállalkozások). Tőlük az információkat valamilyen szisztematikus adatgyűjtési módszerrel – megfigyeléssel, megkérdezéssel – tudhatjuk meg, amely adatgyűjtéshez gyakran arra szakosodott piackutató vállalkozások igénybevétele is célszerű, sokszor elengedhetetlen. A primer adatgyűjtés módszereivel (kutatási terv, mintavétel, kérdőívszerkesztés, adatfeldolgozás) és a lehetséges problémák elkerülésének módjaival nem foglalkozunk, ezeket megfelelő kutatás-módszertani és piac-, illetve marketingkutatási szakkönyvek részletesen bemutatják. A viszonyításokhoz a piac egészére vonatkozó adatokra is szükségünk van. Az ilyen információk egy része az állami statisztikai adatgyűjtés tárgyát képezi, és ezek az információk a KSH különböző kiadványaiban országos szinten összevont adatok formájában többnyire megtalálhatók. A részletesebb, kisebb egységekre vonatkozó információkat vagy külön juttatás ellenében lehet megtudni a KSH-tól, vagy valamelyik ilyen tartalmú adatgyűjtésre illetve kutatásra szakosodott piackutató vállalkozástól. Hasznos információk kaphatók a különböző szakmai érdekvédelmi és tudományos szervezetektől, szövetségektől, terméktanácsoktól, amelyek a szakma (ágazat) érdekében összefoglaló kutatásokat, tanulmányokat készíttetnek és publikálnak. Az összehasonlításokhoz a versenytársak piaci adatait is ismernünk kell. Az ilyen információk csak nagyon nehezen szerezhetők meg, mozaik jellegű adatközlésekből (különféle tanulmányok, sajtómegjelenések, stb.), nyilvánosan hozzáférhető jelentésekből (pl. céginformációk), szakértői tanulmányokból és többnyire csak különböző megbízhatóságú becslések formájában ismerhetők meg. Nagyon fontosak a marketingszolgáltatásokat nyújtó vállalatok üzletpolitikai célokból közzétett információi, pl. az egyes médiumok nézettségéről, olvasottságáról (akár célcsoportonként is), a médiatarifákról, kontaktusokról, hatékonyságról. Általánosságban azt az alapigazságot kell hangsúlyozhatjuk mi is, hogy az információ érték, és az információk megszerzése komoly pénzbe kerül. A cég marketingkontrolling rendszer létrehozásának és bevezetésének célja ugyan a marketingkiadások mérséklése, de mindenképpen számolni kell azzal, hogy magának a kontrolling tevékenységnek a megvalósításához – túl az alkalmazott szakember bérköltségein – jelentős információs kiadásokra, és a gyakran nem olcsó szoftverek (pl. SPSS) beszerzésére is szükség van.

A saját értékesítési adatok elemzése

A forgalmi adatok a legegyszerűbben rendelkezésre álló információk a piacról, az eladás alakulásáról, a kereslet formálódásáról. Minden vállalkozás rendelkezik ezekkel az adatokkal, és nyilvánvalóan használja is azokat, hiszen a leglényegesebb döntéseiket sem tudnák meghozni (pl. a beszerzési igényről, a termelési nagyságrendről), és a legalapvetőbb beszámolási kötelezettségeiknek sem tudnának eleget tenni (pl. az árbevételről, a nyereségről). Mégis sokkal több megtudható a keresletről, a piacról e forgalmi adatok viszonylag egyszerű rendszerezésével és értékelésével is, mint amire ezeket az adatokat a vállalkozások egy része használja. A forgalmi adatok segítségével ugyanis képet kaphatunk az értékesítés időbeli alakulásáról (változásáról, dinamikájáról), az átlagárról, a kereslet szezonális (vagy időszakos) ingadozásról, az egyes termékek életgörbéjéről, életciklusáról és a forgalom szerkezetéről.

2.1.

A forgalom, forgalmi adatok, árbevétel, átlagár

Amikor értékesítésről – mint az eladási tevékenység eredményéről – beszélünk, akkor a termékeink vagy szolgáltatásaink eladásának természetes mértékegységben mért mutatóit értjük. Eladtam 100 hektoliter (10 000 liter) bort vagy 100 mázsa (10 tonna) kukoricát a tavalyi szezonban (évben), napi 600 db zsemlét, heti 30 hajvágást, havi 8 000 km utasforgalmat a saját taximmal. Nagyon fontos már itt is utalnunk arra, hogy az eladási mennyiséget mindig egy konkrét időszakra határozzuk meg (ami az esetek többségében egy év, de lehet hónap, hét, nap, akár egy óra is). Erre azért van szükség, mert az összehasonlításnál már mindig csak az azonos időszakokat, azonos időtartamra vonatkozó eladási adatokat mérjük össze. Ugyancsak fontos, hogy mindig ugyanazon mértékegységben számoljunk, és ne feledjük, hogy a hivatalos mértékegységek olykor eltérnek a mindennapi szóhasználat fogalmaitól (1 mázsa = 100 kg, vagy 0,1 tonna; 1 hektó = 100 liter, 1 rekesz sör = 20 üveg /általában/, stb.). Az eladási forgalom a vállalkozás számára árbevételt produkál. Az árbevétel a vállalkozás értékben (forintban, Euróban, stb.) mért forgalma, ami az eladott mennyiség és az egységár szorzata. Ebben a mutatóban tehát együttesen nyilvánul meg az eladott mennyiség és az elérhető ár. Az árbevétel kifejezése tehát pl. 42 000 Ft/nap, vagy 360 000 Ft/hét, vagy a 2010-es évben 60 millió Ft. Példa: Egy kisvárosi fodrász szalonban egy adott héten 60 vendég fordult meg. 20 vendég hajvágást, 12 dauerolást, 15 hajfestést, 11 pedig fazonigazítást, 2 vendég csak kisebb szolgáltatást kért.

A heti forgalom alakulása (17. hét: 2010. április 19-24) 2.1. táblázat

Szolgáltatás fajták Hajvágás Dauerolás Hajfestés Fazonigazítás Egyéb EGYÜTT

Fogyasztói Vendégek száma Árbevétel (Ft) ár (Ft) 1 500 20 30 000 2 500 12 30 000 2 000 15 30 000 1 000 11 11 000 na. 2 1 000 1 700 60 102 000

A táblázatban is összefoglalt adatokból megállapítható, hogy milyen a kínált fő szolgáltatásfajták igénybevétele a fodrászszalonban. Ezen a héten főleg hajvágást kértek, azután a hajfestés, majd a dauerolás következett. Ezek természetesen eltérő áron kínált szolgáltatások, így az összes árbevétel a héten 102 ezer forint volt. Ne feledjük, hogy egy

termelő vállalkozás esetében – különösen, ha az nem közvetlenül a végfogyasztóknak értékesít, hanem a kereskedőkkel vagy a termékeinek további felhasználóival hosszabb távú (éves, negyedéves, havi) szerződés alapján bonyolítja eladásait, nyilvánvalóan nem lehet, nem is kell ilyen napi eltéréseket felfedezni. Ilyen esetben is érdemes azonban megfigyelni azokat az időintervallumokat, amelyek vizsgálata a vállalkozó számára hasznos információkkal szolgálhat az értékesítés, a piac alakulásáról.

Az átlagár tehát az árbevétel és az eladott mennyiség hányadosa, amely függ az eladás szerkezetétől és az egyes eladási egységek egyedi árától.

2.1. képlet

Példánkban a 102 ezer forint árbevételt 60 vendégtől a különböző szolgáltatások fejében szedte be a vállalkozás. Egy vendég ezen a héten tehát átlagosan 1700 Ft-ot (= 102 000/60) hagyott a szalonban, vagyis az ezen a héten nyújtott szolgáltatások átlagára 1700 Ft volt. Ez az átlagár az adott szolgáltatás fajták igénybevételének aránya miatt alakult így, vagyis, ha mondjuk több a dauerolás és kevesebb a fazonigazítás, akkor lényegesen magasabb átlagár alakulhat ki, ha pedig főleg csak hajvágást és fazonigazítást kérnek, akkor alacsonyabb átlagárat számolhatunk ki. Így egy hét időtartam alatt eltérő árbevétel jön létre akkor is, ha szintúgy 60 vendéget látnak el, de azok másfajta arányban veszik igénybe a szolgáltatásokat.

2.2.

Az értékesítés változása, dinamikája

Az értékesítési idősorok (amikor időrendi sorrendben – akár hetente, dekádonként, havonta, negyedévente vagy évente – írjuk egymás után az adatokat) lehetőséget adnak az értékesítés dinamikájának, alakulásának (fejlődésének, növekedésének vagy éppen csökkenésének) kimutatására. Minél hosszabb az idősor, annál jobban láthatók a tendenciák és annál határozottabban lehet megállapítani a tartósan érvényesülő trendeket. A példánkban szereplő fodrász kisvállalkozás az elmúlt hat év (2005-2010) áruforgalmi adatait összegezte az alábbi táblázatban, feltüntetve a vendégek számát, az árbevételt és a kiszámított éves átlagár adatokat.

2.2. táblázat

ÉVEK 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Vendégek száma Árbevétel (Ft) 2 016 2 412 2 860 2 422 2 180 2 607

2 318 400 3 432 300 5 090 800 4 141 600 3 649 000 4 391 000

Átlagár (Ft) 1 150 1 423 1 780 1 710 1 628 1 684

Az adatokból kiszámíthatók az un. bázisindexek, amelyek azt mutatják meg, hogy a bázisnak (kiinduló pontnak) választott évhez (ami lehet a vállalkozás első éve; vagy egy valamilyen esemény, döntés miatt egy jelentős fordulópont; vagy csak a vállalkozó számára fontosnak tekinthető mérési időpont) – esetünkben 2005-höz – viszonyítva hogyan alakult a forgalom, az árbevétel illetve az átlagár. A számítás lényege, hogy minden év adatát a bázisnak választott év (2005) adatával osztjuk el (és százzal szorozva kifejezzük százalékban).

ott év s év

t t

2.2. képlet

Lássuk, hogyan alakulnak ezek az adatok választott példánkban, a fodrász kisvállalkozás esetében!

2.1. ábra

2010

2009

2008

2007

2006

230 210 190 170 150 130 110 90 70

2005

Bázisindexek 2.3. táblázat Vendégek Árbevétel Átlagár ÉVEK száma (Ft) (Ft) 2005 100.0 100.0 100.0 2006 119.6 148.0 123.7 2007 141.9 219.6 154.8 2008 120.1 178.6 148.7 2009 108.1 157.4 141.6 2010 129.3 189.4 146.4

Vendégek száma Árbevétel (Ft) Átlagár (Ft)

Ha az adatokat grafikusan is ábrázoljuk, ránézésre is jól láthatók a tendenciák. Az időszak elején, az első két évben emelkedett a vendégek száma és az átlagár is, aminek eredménye volt az árbevétel még dinamikusabb növekedése. A válság időszakban (2008-2009) az átlagár csak kisebb visszaesést szenvedett el, de a vendégek száma elég jelentősen csökkent. Emiatt az árbevétel is nagymértékben esett vissza. Az időszak utolsó évében (2010) a vendégszám emelkedése vezetett ismét az árbevétel növekedéséhez.

A láncindexek évről-évre (időszakról-időszakra) mutatják a változást. Ebben az esetben minden adatot az azt megelőző év adatához viszonyítjuk. é

ott év el év

t t

2.3. képlet

Példánk, a fodrász kisvállalkozás esetében: 2.2. ábra 170 150

130 110 90 2010

2009

2008

2007

2006

70 2005

Láncindexek 2.4. táblázat Vendégek Árbevétel Átlagár ÉVEK száma (Ft) (Ft) 2005 100.0 100.0 100.0 2006 119.6 148.0 123.7 2007 118.6 148.3 125.1 2008 84.7 81.4 96.1 2009 90.0 88.1 95.2 2010 119.6 120.3 103.4

Vendégek száma Árbevétel (Ft) Átlagár (Ft)

A táblázat – és a grafikon különösen – azt mutatja, hogy az értékesítés az elmúlt néhány évben igen hektikusan alakult: az első két évben évről-évre dinamikus növekedés volt megfigyelhető, majd két évben visszaesés volt. Az éveket látva megállapítható, hogy az általános gazdasági válság jegyei csapódtak le ennél a kisvállalkozásnál is. 2010-ben már javulás tapasztalható a 2009-hez képest, de ez az emelkedés még mindig nem éri el a 2007. évi csúcseredményeket.

A forgalom dinamikáját jellemző bázis illetve láncindexek segítségével meghatározhatjuk, hogy a teljes vizsgált időszakban mekkora volt az éves átlagos növekedés. Ez az utolsó bázisviszonyszám (n–1)-edik gyöke. Láncindexek segítségével pedig úgy kapjuk meg, ha a láncviszonyszámok mértani átlagát számítjuk ki. Ez a két érték ugyanaz, mert a láncindexek szorzata (ami a mértani átlagban a gyök alatt szerepel) épp az utolsó évi bázisviszonyszámot adja. Példánk esetében: 2.5. táblázat

Átlagos növekedési ütem (%) 2005 és 2010 között

Vendégek száma

Árbevétel

Átlagár

105.3

113.6

107.9

A vizsgált fodrász kisvállalkozás esetében az elmúlt hat évben (2005 és 2010 között) a vendégek száma átlagosan évi 5,3 %-kal növekedett. Az árbevétel éves átlagos növekedése 13,6 % volt, az átlagár pedig éves átlagban 7.9 %-kal emelkedett. Ne feledjük el, hogy az időszakban jelentős visszaesés is volt a válság időszakában, így ezek az átlagértékek érthetően messze elmaradnak a legmagasabb láncviszonyszámoktól.

2.3.

A szezonális ingadozás

A vállalkozó az elmúlt év adatait heti rendszerességgel folyamatosan rögzítette, és az év végén egy olyan heti kimutatássor állt a rendelkezésére, amely a fejezethez csatolt „2_fejezet_FODRASZ_KKV.xlsx” excel fájlban megtalálható. Ez lehetővé teszi, hogy a havi vagy negyedéves (szezononkénti) adatokat is külön elemezzük. Így meg lehet állapítani a negyedéves, vagy szezonális ingadozást, de ez bármely általunk meghatározott, egymással összehasonlítható időszakra is értelmezhető. A fodrász kisvállalkozó a heti adatok alapján összeállította a 2010. évi vendégszám és az árbevétel, valamint átlagár adatok havi és negyedéves összesítését. 2.6. táblázat

Időszak (2010) Január Február Március I. NEGYEDÉV Április Május Június II. NEGYEDÉV Július Augusztus Szeptember III. NEGYEDÉV Október November December IV. NEGYEDÉV 2010 EGYÜTT

Vendégek száma 122 202 310 634 235 216 234 685 226 86 311 623 202 220 243 665 2 607

Árbevétel 201 000 358 000 526 500 1 085 500 395 500 356 500 393 500 1 145 500 357 000 130 500 523 500 1 011 000 340 000 382 500 426 500 1 149 000 4 391 000

Átlagár 1 648 1 772 1 698 1 712 1 683 1 650 1 682 1 672 1 580 1 517 1 683 1 623 1 683 1 739 1 755 1 728 1 684

Az adatok alapján az éves forgalomról már ránézésre is több megállapítást lehet megfogalmazni. Annak ellenére, hogy havonta nincs túl nagy ingadozás sem a vendégek számában, sem az árbevételben (eltekintve az augusztusi két hetes szabadság miatti zárva tartás időszakát), meg lehet állapítani, hogy márciusban és szeptemberben volt a legtöbb vendég. Ekkor volt a legnagyobb árbevétel is, bár az átlagár februárban, novemberben és decemberben magasabb volt. Nem kell jelentősebb piackutatás ahhoz, hogy a márciusi forgalmat a tavasz közeledte, és az április eleji Húsvét ünnepe erősített meg; szeptemberben a nyár vége, a munkába való visszatérés, az iskolakezdet miatt volt relatíve magas forgalom. A magasabb átlagárak pedig a neves névnapokhoz (Bálint/Valentin nap, Zsuzsanna, Erzsébet, Katalin) kötődő, illetve a farsangi és év végi rendezvények, a vendégjárás alkalmi frizuráinak elkészítése miatt alakult ki azokban a hónapokban.

Már egy év hónapokra illetve szezonokra bontott adatai alapján is meghatározható a piac, illetve a kereslet szezonális ingadozása. Ennek nem kell feltétlenül az évszakokhoz igazodnia, hanem a szakterület sajátosságai befolyásolják. (Egy élelmiszerüzletben akár a heti forgalom naponként ingadozása, vagy egy napon belül az óránkénti, napszakonkénti ingadozás is vizsgálható ugyanezzel a módszerrel). Az ingadozás kiszámításának alapelve az, hogy a tényleges forgalmi (árbevételi) arányt viszonyítjuk a természetes, normális eloszlás szerinti arányhoz. Ez a viszonyítási arány egy negyedév esetében a 25% (egynegyed), egy hetente hat napot nyitva tartó üzletben a feltételezett egyenletes eloszlás szerint a napi forgalom a heti adatok egyhatoda (16,6%), egy 10 órás nyitva tartás mellett az egy órára jutó viszonyítási alap a forgalom egytizede lenne. Ha a példaként választott fodrász kisvállalkozásnál a havi ingadozást vizsgáljuk, akkor megállapítható, hogy az évben az átlagos havi forgalom csaknem 366 ezer Ft (pontosan: 365 917 Ft). Havonta a negyedévesnél lényegesen nagyobb eltérések mutatkoznak, hiszen például augusztusban (igaz, hogy két hétig a nyári szabadság miatt zárva voltak) a havi átlagnál 235 ezer forinttal kisebb forgalmuk volt, és a havi átlagforgalomnak csak 36%-át érték el. De januárban is 165 ezer forinttal (45%-kal) kisebb volt a forgalom a havi átlagnál. Igaz, a márciusi forgalom 160 ezer, a szeptemberi 157 ezer forinttal haladta meg az éves havi átlagot, vagyis több mint 40%-kal volt annál magasabb. Ezek az időszakos ingadozások mind a termelés (esetünkben a szolgáltatás) erőforrásainak biztosításában, mind a piaci műveletekben komoly odafigyelést, alkalmazkodást, vagy intenzívebb marketing munkát igényelnek.

é é

e on or lm

tel es

s k

n s e onr ut

tl os or lom 2.4. képlet

A szezonális eltérés kiszámolható az abszolút adatokból, de a százalékos megoszlásból is. Ez utóbbi esetben negyedéves adatokkal számolva a szezonális eltérés az adott szezon forgalmi hányada – 25%. A szezonális eltérés alapján kiszámítható a szezonindex is, amely a tervezéshez jobban használható.

tel es

s k

e on or lm n s e onr ut

tl os or lom 2.5. képlet

A szezonindex azt mutatja meg, hogy az adott szezon forgalma hány százaléka az átlagos szezonra jutó forgalomnak. Negyedéves időszakokkal számolva a nevezőben érthetően a 25%, vagyis 0,25 szerepel. Példánk esetében az adatok százalékos megoszlása negyedévenként a következő: 2.7. táblázat

Százalékos megoszlás

Szezonindex

Szezonok I. negyedév II. negyedév III. negyedév IV. negyedév

Vendégszám 24.32 26.28 23.90 25.51

Árbevétel 24.72 26.09 23.02 26.17

Vendégszám 0.97 1.05 0.96 1.02

Árbevétel 0.99 1.04 0.92 1.05

A szezonindex azt mutatja, hogy az egyes negyedévekben a várható forgalom az átlagosnál mennyivel (esetünkben csak néhány század százalékkal) alacsonyabb vagy magasabb. A fodrász szalonban tehát nem kell különösebben készülni az egyes szezonokra. Könnyen elképzelhető azonban, hogy egy vendéglátóegység (mondjuk egy kirándulóhelyen lévő büfé), vagy egy szezonális keresletű termék (mondjuk a napszemüveg) esetében jelentős szezonális eltérések – nagy szezonális ingadozás, és emiatt markánsan különböző szezonindexek – számíthatók ki, amelyek segítik a szezonra való felkészülést mind az anyag- vagy áru-beszerzés, mind a munkaerő biztosítása területén. Ez természetesen jelentős finanszírozási kérdéseket is felvet. Könnyen megérthető, hogy mondjuk egy élelmiszeripari feldolgozó vállalkozás vagy egy utazásszervező szolgáltatás esetében a klasszikus szezonok szerinti ingadozás lényegesen nagyobb, és markánsabb szezonindex különbségek alakulnak ki, amelyek a különböző tervezési feladatoknál fontos segítséget jelentenek. Ezek felhasználásával lehet előre megtervezni az erőforrás (forgóeszköz-, munkaerő-igény, energiafelhasználás, stb.) igények szezonális különbségeit. 2.4.

A termék életgörbéje

Amikor egy konkrét termék (vagy szolgáltatás) értékesítési adatait azonos időszakokra vetítve vizsgáljuk a termék piaci megjelenésétől kezdve, megállapítható, hogy hogyan növekedett vagy csökkent annak a terméknek a forgalma illetve árbevétele. A termék piaci megjelenésétől a piacról való eltűnésének időszakáig a termék egy bizonyos életutat fut be a piacon, és az ezeket az (akár a természetes mértékegységben mért 30

eladási, akár árbevételi) adatokat bemutató grafikon a termék életgörbéje. Az életgörbe tendenciája a harang alakú Gauss-görbe formáját ölti, de a konkrét adatok érthetően kisebb-nagyobb mértékben eltérnek ettől a tendencia vonaltól. Az életgörbe általában több, 3, 4 vagy 5 szakaszra osztja a szakirodalom. Nézzük az öt szakaszos felosztást: 1) a bevezetés, amikor a termék éppen csak megjelenik a piacon, és lassan növekszik a forgalma; 2) a növekedés, amikor gyorsan bővül az értékesítése, és időszakról időszakra az eladás növekedési üteme is emelkedik; 3) az érés, érettség, amikor még mindig növekszik az eladás, de a növekedés üteme már csökkenő mértékű, a görbe áthaladt az inflexiós pontján; 4) a telítettség, amikor a termék forgalma eléri csúcsát, és bizonyos ideig nagyjából ezen a szinten stabilizálódik az értékesítés; 5) a hanyatlás, amikor a forgalom csökkenni kezd, majd lassan vagy gyorsan a piacról való kivonáshoz vezet. Az életgörbe elemzése a marketing gyakorlatban fontos információkkal szolgálhat a marketingstratégia kialakításához, hiszen meg tudjuk állapítani belőle, hogy milyen pozícióban van a termék a piacon a saját életútját illetően. A marketing szakkönyvek részletesen tárgyalják az életgörbe egyes szakaszaiban alkalmazható marketingstratégiákat. A fodrász kisvállalkozó a számlák alapján megfigyelte, hogy az elmúlt három évben a hajfestés igénybevételekor milyen hajfestékeket kértek a vendégek. (A hivatkozott excel fájl Életgörbe munkalapja). 2.3. ábra 60

30 Schwarzkopf WELLA

TRENDI New Wave

2009

november

szeptember

július

május

március

január

november

szeptember

július

május

március

január

november

július

május

2008

szeptember

-10

március

január

Vendégek száma

2010

A grafikonból látható, hogy a Schwarzkopf és a WELLA márkákat folyamatosan kérték a vendégek, és az irántuk megnyilvánuló kereslet inkább az általános értékesítési tendenciák szerint alakult (a válság időszakban ezek kereslete is csökkent). A TRENDI márka viszont láthatóan csak egy alig másfél időszakot ért meg a piacon, míg a New Wave márka éppen csak megjelent, és a divattermékektől elvárható módon nagyon gyorsan növekszik a kereslete. Egyegy életgörbén belül akár több életciklus is kialakulhat, amikor valamelyik termék kereslete visszaesik, akár nullára is zuhan (mint példánkban ez a WELLA esetében megfigyelhető), és azután újra növekszik, és egy újabb életciklusba kezd. Egy ilyen új életciklus kialakítása az esetek többségében csak valamilyen marketinglépés következtében alakul ki. Az életgörbe és életciklusok felvázolásának, elemzésnek és lehetséges előrejelzésének éppen az a célja, hogy a termékstratégiai döntéseket valós értékesítési információkkal támasszuk alá. Ennek alapján lehet eldönteni, hogy mely termékek esetében van szükség valamilyen fejlesztésre, melyik esetében lehet még további növekedéssel hosszabb jövővel számolni, és melyik az, amelyik már a végét járja a piacon.

2.5.

A forgalom termékszerkezete

Nagyon ritka az, amikor egy vállalkozás csak egyfajta terméket vagy szolgáltatást értékesít. A vállalkozás piaci sikere és stabilitása nagymértékben függ attól, hogy hogyan oszlik meg az értékesítés a különböző termékkategóriák, termékek vagy akár márkák között. A forgalom megoszlása gyakorlatilag a vállalkozás értékesítésének termékszerkezetét mutatja meg, és azt fejezi ki, hogy az egyes kategóriák, termékek, márkák (szolgáltatásfajták, üzletek, stb.) hogyan részesednek a teljes forgalomban.

ott termék or lm v s lt s k n v ll lko s ss es or lm v s lt s k n 2.6. képlet

Példánk esetében a forgalom megoszlása a szolgáltatás kategóriák között 2010-ben:

2.8. táblázat

Szolgáltatás fajták Hajvágás Dauerolás Hajfestés Fazonigazítás Egyéb EGYÜTT

Vendégek száma megoszlás fő % 717 27.5 571 21.9 608 23.3 633 24.3 78 3.0 2 607 100

Árbevétel megoszlás ezer Ft % 1 076 24.5 1 428 32.5 1 216 27.7 633 14.4 39 0.9 4 391 100

2.4. ábra

Vendégek számámának megoszlása 3%

28%

Árbevétel megoszlása 14%

24%

Hajvágás Dauerolás Hajfestés Fazonigazítás Egyéb 28%

23%

33%

22%

A megoszlási adatokból megállapítható a vállalkozás forgalmának termék-, esetünkben pontosabban a szolgáltatási szerkezete. Érdekes és lényeges megállapításokra juthatunk a vendégforgalom (az értékesített mennyiség) és az árbevétel megoszlási adatainak összehasonlításával. Amíg a vendégek a legnagyobb arányban (27,5%) hajvágást kérnek, az árbevétel legnagyobb része (32,5%) a dauerolásból származik. És amíg a fazonigazításért tér be a vendégek második nagyobb csoportja (24,3%), ebből a tevékenységből az árbevételnek mindössze 14,4%-a származik. A mennyiség és árbevétel megoszlásának, szerkezetének eltérése az árkülönbséggel magyarázható. A magas árfekvésű dauerolás a kisebb vendégszám mellett is nagyobb bevételt eredményez, mint a nagyszámban igénybe vett hajvágás. Hasonlóan az alacsony ár miatt a sok fazonigazítás nem sokkal járul hozzá a szalon árbevételéhez. Ugyanez, de még nagyobb eltéréssel jellemző az egyéb szolgáltatásokra.

A példában bemutatott összefüggés miatt fordulhat elő az, hogy az egymást követő időszakok értékesítési termékszerkezetének változása magyarázza meg az árbevétel kedvező vagy kedvezőtlen alakulását. Adatforrások A forgalmi adatok nagy részét a belső áruforgalmi nyilvántartásokból szerezhetjük. A kibocsátott számlák, vagy maga a pénztári nyilvántartás tartalmazzák a legfontosabb információkat. A számlákon szerepel, hogy milyen eladás történt, milyen mennyiségben és mekkora értékben. A pénztárgépek az egyes eladások értékét tartalmazzák, de a különböző gyűjtő regiszterekkel rendelkező pénztárgépeken árucsoportos nyilvántartás is lehetséges. A komplexebb, számítógépes rendszerhez kapcsolt pénztárgépek a vonalkódos leolvasás révén akár cikkelemes mélységben szolgáltatnak értékesítési adatokat. A számlákon szerepel az értékesítés napja, a pénztárgépek a vásárlás (eladás) napszakát, pontos időpontját is rögzíthetik. Egy olyan mikrovállalkozás, amelyik nem rendelkezik pénztárgéppel, és a kötelező értékesítési bizonylatok (nyugta) is csak az eladási értéket rögzíti, a mélyebb elemzéshez külön adatgyűjtésre van szükség. Ezt azonban az eladó egyszerű strigulázással, a nyugtatömbbe óránként berakott cédulákkal vagy más egyszerű feljegyzésekkel könnyen el tudja végezni, és akár csak egy egynapos, egyhetes vagy egyhónapos részletesebb adatgyűjtés után el lehet már végezni a bemutatott értékeléseket, elemzéseket. 33

A piac, a piac mérete, a piaci tendenciák, a piacrészesedés vizsgálata

A vállalkozás szempontjából a legfontosabb kérdés, hogy mekkora a piaca és kik (milyen vevők, vállalkozások, kereskedők) alkotják a piacukat. A piac – az általános meghatározás szerint – az adás-vételek összessége. Egy konkrét termék, márka vagy vállalat piaca pedig az adott termékből (márkából, vagy vállalat részéről) történő eladás egy földrajzilag meghatározott piacon egy megjelölt konkrét időtartamban. Tehát például a száraztészták éves értékesítése egy adott kereskedelmi hálózatban, vagy egy adott városban. A piac méretének meghatározása szakmailag elég bonyolult, és általában három fogalommal jellemezzük. 3.4. ábra

Piacpotenciál

Piacvolumen, piacterjedelem

„A” piacrészesedése

A piacpotenciál az adott termékből a földrajzilag vagy más peremfeltételekkel meghatározott piacon lehetséges összes kereslet. A potenciál kiszámítása tehát a lehetséges fogyasztók száma szorozva a vásárlás gyakoriságával: ss es le etsé es o

s t s m

v s rl s

kor s 3.1. képlet

A lehetséges fogyasztók azok, akik az adott terméket fogyasztják. Vannak egyéni fogyasztási cikkek, vannak családi, háztartási javak, vannak további feldolgozásra való termékek, eszerint lehet a fogyasztó az egyén, a háztartás, a vállalkozás, vagy akár valamely közösség. Ezek száma egy behatárolható piacon elsősorban a statisztikai nyilvántartásokból megismerhető. Nehezebb meghatározni a vásárlás gyakoriságát. A napi fogyasztási cikkekre sem igaz, hogy hetente hétszer vásárolják, a tartós fogyasztási cikkek esetében még nehezebb ezeknek az információknak a megismerése, meghatározása. A termelési eszközök esetében a termelési kapacitások és a technológiai leírások már lehetővé teszik a 34

pontosabb és szakszerűbb becslést. A legjobb becslés a korábbi tapasztalatok alapján, megfelelő szakmai hozzáértéssel készíthető, és persze még akkor is nagy benne a bizonytalanság. A piacpotenciál tehát inkább csak egy elméleti szám, de megbecslése azért lehet fontos, hogy a bővülési, növekedési lehetőségeket fel tudjuk mérni. A gyakorlatban azonban sokkal inkább a piacvolumen, vagy piacterjedelem fogalmát használjuk. Ez az adott piacon egy meghatározott időszakban (naponta, hetente, havonta, évente) megvalósult tényleges eladások összességét jelenti, amelyben valamennyi eladó adott szükséglet kielégítésére alkalmas összes termékének teljes eladását összegezzük.

k l n

k értékes tése

ott termék

3.2. képlet

A piacvolument vagy a kereslet, vagy a kínálat determinálja. Abban az esetben, ha túlkínálat van a piacon, akkor valódi verseny érvényesül, és a piacvolumen az összes keresletet mutatja meg, mert minden vásárolni szándékozó hozzájut a termékhez, sőt bizonyára marad is még készleten a termékekből. Ebben az esetben az eladók között éles a verseny, hogy ki tudja értékesíteni a kínálatát. Ilyen körülmények között a marketingeszközök, a marketingmix széles tárháza mozgósítható a nagyobb piaci siker érdekében. Ha viszont hiány van a piacon, amikor a kereslet valamilyen oknál fogva (pl. mert még új a termék) meghaladja a kínálatot, akkor a piacvolumen a kínálat nagyságát mutatja, mert sokan vannak, akik nem tudták kielégíteni keresletüket. Ilyen körülmények között a kapacitás növelésével, a termelés növelésével, de akár új eladók piacra lépésével addig lehet növelni a piacvolument, amíg létre nem jön a kínálat és kereslet egyensúlya. Minthogy az egyensúlyi helyzet csak időlegesen alakul ki, és az is inkább csak egy elméleti állapot, a piacvolumen tehát az a mutató, ami a piac változásait összegezve mutatja. Amikor keresleti vagy piaci prognózisokat készítünk, akkor is gyakorlatilag ezt a piacvolument, piacterjedelmet, vagyis a teljes piaci forgalom alakulását prognosztizáljuk. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy hiány helyzetben nem a keresletet mutatják a forgalmi adatok, hanem a kínálati korlátokat, ezért ilyen piaci helyzetben a korábbi forgalmi adatokból készülő előrejelzések nem lesznek helyesek, nem lehetnek iránymutatók a várható keresletre vonatkozóan. Bármennyire is körülményes, nehézkes és drága a piacvolumenre vonatkozó adatok megszerzése, azokat időről időre mégis meg kell ismerni! A vállalkozás számára ugyanis ez egyik legfontosabb piaci értékmutató, a piacrészesedés csak a teljes forgalom – vagyis a piacvolumen, piacterjedelem – alapján számítható ki. A vállalat vagy márka piacrészesedése ugyanis a vállalat vagy márka forgalmának aránya a termékkategória adott piaci teljes forgalmában. 35

v ll l t v m rk or lm ott termékk te r ss es or lm

1 3.3. képlet

Minthogy a piac egészéről – vagyis a piacvolumenről, piacterjedelemről – nagyon körülményes információkat szerezni, a piacrészesedés vizsgálata többnyire megmarad egy termelő vagy forgalmazó vállalat értékesítés-elemzésének szintjén. Ebben az esetben az vizsgálható, hogy a vállalat – vagy termékkategória – összes forgalmában milyen az egyes üzletágak, termékek vagy márkák részesedése. Nagyon lényeges, hogy az egyes részegységek értékesítési adatait ahhoz az összforgalomhoz viszonyítsuk, amelyik termékkörbe a vizsgált kínálatunk tartozik. Példa: Egy kiskereskedelemi hálózatban a száraztészták forgalma és piacrészesedése az alábbiak szerint alakult az elmúlt két évben. (A kiskereskedelmi vállalkozás nyilván rendelkezik a saját forgalmi adataival márkák – beszállítók – szerinti bontásban.) 3.1. táblázat

Száraztészta márkák Gyermelyi Korona Juhászné Cerbona Soós EGYÜTT

Értékesítés (ezer Ft) 2009 3 285 1 267 854 2 462 616 8 484

2010 3 466 1 352 768 2 760 824 9 170

Piacrészesedés (%) 2009 38.7 14.9 10.1 29.0 7.3 100

2010 37.8 14.7 8.4 30.1 9.0 100

Jól látható a táblázatból is, hogy a bolthálózat száraztészta értékesítésében a Gyermelyi tészta a piacvezető a maga több mint egyharmados piacrészesedésével, bár 2009-ről 2010-re ez a piacrészesedés valamelyest csökkent. Az utolsó évben 1 %-kal növekedett a második helyen álló Cerbona száraztészta piacrészesedése, a harmadik helyen álló Koronáé viszont stagnált. A kisebb piacrészesedéssel rendelkező márkák (beszállítók) között átrendeződés ment végbe: a negyedik helyről az ötödikre csúszott a Juhászné tészta, míg a Soós márka piacrészesedése növekedett, és felkerült a negyedik helyre.

Az egyes cégek (márkák) piacrészesedésének meghatározása lehetőséget ad a piaci koncentráció vizsgálatára, amely mutató arról tájékoztat, hogy a piacon lévő cégek viszonylag kis száma a piac mekkora hányadát tudhatja magáénak. Példánkban a két piacvezető cég – a Gyermelyi és a Cerbona – 2009-ben a piac 67,7 százalékát, 2010ben 67,9 százalékát uralta, vagyis a piac kétharmada ennek a két cégnek a kezében volt. A piaci koncentráció specifikus mutatója az un. Herfindahl-index, amelyet a piac szereplők piacrészesedésének négyzetéből határozzuk meg. Ez az index a nagy piaci 36

szereplők még nagyobb piaci dominanciáját mutatja. Példánk 2010-es adataiból számolva a Gyermelyi Herfindahl-indexe 0,143, a Cerbonaé pedig 0,91. Az egyes piaci résztvevők Herfindahl-indexeinek összegéből e négyzetértékek megoszlását kiszámítva a még erőteljesebb piaci koncentrációról kapunk képet, mert a két cég a Herfindahl-index alapján a piac 84,4%-át fedi le. (A számításokat lásd a „3_fejezet_SZARAZTESZTA.xlsx” kapcsolt excel fájlban!) A piacrészesedési adatokból meghatározható a relatív piacrészesedés, ami azért fontos mutató, mert rámutat a piaci erőviszonyokra. Ebből kiderül ugyanis, hogy a legnagyobb piaci szereplő mennyire dominálja a piacot, mennyivel erősebb a piaci jelenléte egy másik márkához képest. Egy márka relatív piacrészesedését úgy számoljuk ki, hogy a márka piacrészesedését osztjuk a legnagyobb piacrészesedéssel rendelkező versenytársának a piacrészesedésével.

v s lt m rk p rés ese ése le n o versen t rs p rés ese ése

3.4. képlet

Példánk esetében a relatív piacrészesedéseket az alábbi táblázat mutatja: 3.2. táblázat

Száraztészta márkák Gyermelyi Korona Juhászné Cerbona Soós

Relatív piacrészesedés 2009 1.33 0.39 0.26 0.75 0.19

2010 1.26 0.39 0.22 0.80 0.24

Láthatóan domináns a Gyermelyi tészta, hiszen a piacrészesedés a legnagyobb versenytársa piacrészesedésének is 1,33-szorosa volt 2009-ben, 2010-ben pedig 1,26-sorosa. A többi relatív mutató pedig azt mutatja, hogy az egyes piaci szereplők a piacvezető márka piacrészesedésének 80, 39, 24 illetve csak 22%-át érték el 2010-ben.

Az egy vállalat kínálatában szereplő egyes termékek (üzletágak, kategóriák, márkák) relatív piacrészesedési mutatójának és a forgalom növekedésének (dinamikájának) ismeretében a vállalat elemezni és jellemezni tudja termék portfóliójának alakulását, amihez a Boston Consulting Group által kifejlesztett jól ismert BCG portfólió mátrix elkészítése és értelmezése nyújt megbízható alapokat. A portfólió elemzés a későbbi marketingstratégiák tervezéséhez nyújt segítséget.

Piaci növekedés

3.5. ábra

Magas Kérdőjelek

Sztárok

Döglött kutyák

Fejőstehenek

Alacsony

Magas

Alacson y

Relatív piaci részesedés

Ez a stratégiai elemző módszer – a BCG portfólió mátrix – a relatív piaci részesedés nagysága, valamint a forgalom növekedését, dinamikáját jellemző adatok alapján helyezi el az egyes termékeket (piaci szereplőket, üzletágakat, márkákat) egy stratégiai mátrixban. A mátrix elkészítésekor a függőleges tengelyen az értékesítés dinamikáját, növekedési százalékát tüntetjük fel. Itt a középérték a piac, a forgalom egészének átlagos növekedési indexénél helyezkedik el. Ez alatt kapnak helyet az ennél kisebb értékesítés növekedést felmutató termékek, márkák, e fölött pedig a piac egészénél gyorsabban növekvő márkákat ábrázoljuk. A vízszintes tengelyen a relatív piacrészesedést ábrázoljuk. A vízszintes tengely középértéke az 1,0. Ettől az értéktől balra a legnagyobb piacrészesedéssel rendelkező terméknél (versenytársnál) alacsonyabb piacrészesedéssel rendelkező, így az egynél kisebb relatív piacrészesedést elérő márkák kerülnek, a középértéktől jobbra pedig az 1-nél magasabb relatív piacrészesedésű piaci szereplők kapnak helyet, ami azt jelenti, hogy a legnagyobb piacrészesedéssel rendelkező termék vagy az un. „Sztárok” kategóriájába tartozik, és nyerő helyzete van az értékesítésben, vagy „Fejőstehenek” közé sorolható, és akkor a lehető legnagyobb mértékű nyereséget kell kihozni belőle a termékportfólió későbbi átalakításához szükséges anyagi feltételek biztosítása céljából. A piaci növekedési ütem megállapításához legalább két időszak forgalmi adataira van szükség, de ha hosszabb idősor áll rendelkezésünkre, akkor lehet az átlagos növekedési ütem (lásd a 2. fejezetben!) felhasználásával elkészíteni a BCG mátrixot.

Példánk esetében az értékesítés éves növekedésének indexei a következők: 3.3. táblázat

Száraztészta márkák Gyermelyi Korona Juhászné Cerbona Soós EGYÜTT

Az értékesítés növekedése (%) 2009-ről 2010-re 5.5 6.7 -10.1 12.1 33.8 8.1

A BCG mátrixban helyezve el a konkrét példa adatait, a 3.3. ábrát kapjuk. Ha a mátrixban nem csak kijelöljük az egyes termékek, márkák helyét, hanem a forgalom nagyságrendjét megjelenítő különböző, arányos átmérőjű körökkel ábrázoljuk őket, akkor a BCG mátrix nem csak látványos, hanem nagyon beszédes piaci térkép lehet. 3.6. ábra

36.2

Piaci növekedés

Soós Cerbona 8.1

Korona Gyermelyi Juhászné -20.0

Relatív piaci részesedés

* Relatív piacrészesedés a legnagyobb versenytárshoz viszonyítva Ebben az ábrában jól látható, hogy a legnagyobb forgalmat lebonyolító Gyermelyi márka a maga legnagyobb relatív piacrészesedésével, de az átlagosnál alacsonyabb piaci növekedésével a „Fejőstehenek” kategóriájába tartozik. Ebben a mezőben a cél a piaci életgörbe lehető leghosszabb elnyújtása, hiszen a termék már nyereséget termel, és ezt érdemes amennyire csak lehet kihasználni. Az ábra alapján az összes többi márka a kisebb relatív piacrészesedésével a Gyermelyitől balra helyezkedik el, és tekinthető „Kérdőjelnek” (a Cerbona és a Soós), vagy tartozik a „Döglött kutyák” közé (a Korona és a Juhászné). A kérdőjeles termékek helyzete azzal magyarázható, hogy még új a termék a piacon, és nem tudott nagy részesedést szerezni, vagy valamilyen kapacitásproblémák korlátozzák a forgalom nagyságának bővülését. Ezeknél a termékeknél a helyes stratégia a kapacitás, a termelés bővítése révén a piacrészesedés növelése. A döglött kutya termékek viszont már valószínűleg elöregedtek a piacon. Esetükben az vizsgálandó, hogy valamilyen termékfejlesztéssel, újrapozícionálással elindítható-e valamilyen új életciklus, ami az átlagosnál nagyobb forgalomnövekedést vagy piacrészesedés bővülést eredményez (pl. a Korona márka esetében),

vagy mihamarabb ki kell vonni a terméket a piacról, ezzel is mérsékelve a logisztikai, értékesítési költségeket.

A fenti példában a BCG portfólió elemzés egy zárt, egységes piacon való portfolió – gyakorlatilag a megoszlás – elemeit vizsgálta, hiszen az öt vizsgált beszállító az adott kereskedelemi vállalkozás száraztészta piacának egészét lefedte. Itt tehát a piacrészesedés egyben a beszállító portfolió megoszlását is jelentette, és azon döntések megalapozásához lehet felhasználni, hogy mire lehet számítani az egyes beszállítók részéről, vagy hogy a kereskedelmi vállalat milyen viselkedési formát alakítson ki az egyes beszállítókkal szemben, ismerve azok piaci pozícióját a saját piacán.. Más esetekben ugyanezzel a módszerrel – a BCG mátrix elkészítésével – azt vizsgáljuk, hogy egy vállalkozás egyes üzletágai – termékkategóriái – a saját piacukon milyen pozíciót foglalnak el, és a BCG-elemzés ahhoz nyújt segítséget, hogy melyik üzletág fejlesztésére célszerű erőforrásokat biztosítani, milyen stratégiai döntéseket célszerű hozni, mely üzletágak, termékkategóriák a visszafejleszthetők. Példa: A Könyvterjesztő Egyesület 2010. évi összesített adatai alapján a PANNON Régióban az egyes könyvforgalmazók értékesítési a következők szerint alakult: 3.4. táblázat

Könyv és zenemű eladás a PANNON régióban

Értékesítés (millió Ft) RÁBA

Szépirodalom Tudományos művek Képzőművészeti Térképek, útikönyv Zeneművek EGYÜTT Könyv és zenemű eladás a PANNON régióban Szépirodalom Tudományos művek Képzőművészeti Térképek, útikönyv Zeneművek EGYÜTT

225 164 69 108 61 627

LISZT F. 324 0 96 15 232 667

LAJTAI 223 37 105 26 118 509

KISALFÖLD

BAKONYI

365 46 66 35 125 637

288 113 48 86 140 675

EGYÜTT 1425 360 384 270 676 3115

Piacrészesedés (%) RÁBA 15,8 45,6 18,0 40,0 9,0 20,1

LISZT F. 22,7 0,0 25,0 5,6 34,3 21,4

LAJTAI 15,6 10,3 27,3 9,6 17,5 16,3

KISALFÖLD

BAKONYI

25,6 12,8 17,2 13,0 18,5 20,4

20,2 31,4 12,5 31,9 20,7 21,7

EGYÜTT 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

A RÁBA könyvterjesztő vezetősége a piacrészesedési adatok ismeretében meghatározta a RÁBA relatív piaci részesedését minden egyes forgalmazott kategóriában, és a 2009-ről 2010re bekövetkezett növekedési adatokat felhasználva elkészítette a vállalkozás üzletágainak BCG elemzését. A BCG mátrix látható a 3.4. ábrán:

3.4. ábra

36,2

Piaci növekedés

Képzőmű vészeti

Térképek, útikönyv

Zene művek 8,1

Szépiroda lom

Tudományos művek

-20,0 0

1 Relatív piaci részesedés

Az ábra megmutatja azt, hogy a RÁBA Könyvterjesztő az adott regionális piacon a Térképek és útikönyvek eladásával van „Sztár” pozícióban: ezek forgalma az átlagosnál jobban növekszik, és relatív piacrészesedésük is egynél magasabb. A Tudományos művek „Fejős tehénnek” tekinthetők, mert nagy a relatív piacrészesedésük, de eladásuk már nem nagyon növekszik. Érthető, hogy ez egyetemisták is egyre nagyobb arányban a digitális forrásokat használják. A Zeneművek és különösen a Képzőművészeti művek „Kérdőívek”, feltehetőleg a városban a kulturális színvonal emelkedése, a művészeti oktatás erősödése alapozta meg az átlagot meghaladó forgalomnövekedést, de a piacvolumen növekedése még, úgy tűnik, várat magára.

Adatforrás A piacpotenciál meghatározása többnyire csak elvileg lehetséges, mert azt feltételezi, hogy az adott piacon meghatározott szükséglettel rendelkező valamennyi szereplő (fogyasztó, ember, háztartás, vállalat) ki akarja és ki is tudja elégíteni az adott szükségletét. Ugyanakkor arra számít, hogy működik egy racionalitás is, tehát fölösleges mennyiséget nem vásárolnak, és a vásárlásuk gyakorisága sem ésszerűtlen. Ezek a feltételek a valóságban az esetek többségében nem jönnek létre. Vannak, akik valamilyen oknál fogva nem érdeklődnek az adott szükséglet kielégítése iránt, nem tartják fontosnak. Az ő esetükben ez a kereslet látens, lappangó marad. Egyeseknél egészségi vagy életmódi okok miatt ki sem alakul az adott szükséglet. Másoknak nem áll rendelkezésükre a szükséges vásárlóerő, és ezért nem perfektuálódik a kereslet. Megint mások pedig valamilyen szubjektív ok miatt éppen az ésszerűtlen mértékű szükségletkielégítésben érdekeltek (valamilyen függőség miatt, pl. az alkoholisták). A piacpotenciál meghatározásához tehát adatokat, kapaszkodókat általában csak spekulatív módon lehet találni, és maga az így kiszámított érték is meglehetősen bizonytalan. A piacvolumenre vonatkozó adatokat az adott piacon lebonyolított értékesítési, forgalmi adatok jelentik. Ezek az adatok csak kivételes esetben találhatók meg kellő bontásban és 41

specifikációval a statisztikai kiadványokban, és nagyon nehéz információt kapni arról, hogy a többi piaci szereplő mekkora forgalmat ért el az általunk is érintett piacon. A legmegbízhatóbb becsléseket a piackutató intézetek (AC Nielsen, GfK) adatfelvételei biztosítják, és ezek az adatok többnyire hozzáférhetők, de természetesen komoly összegeket kérnek értük. Mindenesetre, ha egy vállalkozó valamelyik termék- vagy szolgáltatás körben tevékenykedik, feltehetően meg vannak a szakmai kapcsolatai, olvassa a szakmai lapokat, és a szakcikkekből sok szórványinformáció szerezhető. Ezekből pedig nagyon plasztikus piaci mozaikkép is összerakható, amelyből a legfontosabb tendenciák megállapíthatók. Ez persze nem segít abban az esetben, amikor egy konkrét kisebb piac – mondjuk egy kisebb település, egy kerület vagy egy lakótelep – forgalmi adatait szeretnénk megtudni. Szintén nem igen jutunk információkhoz a nagyobb kereskedelemi vállalatoktól és egységektől arra vonatkozóan, hogy mekkora a teljes forgalmuk valamely árucsoportból, amelyben rajtunk kívül több beszállító is érintett. Könnyebben értelmezhetőek az adatok, ha egy vállalat a saját piacát vizsgálja. Saját – különféle (földrajzi, népességi, életkori, stb.) paraméterekkel behatárolható – piacának potenciáljára már egész megbízható becsléseket lehet készíteni. Ha a piacterjedelemre vonatkozó adatok pedig a saját teljes forgalmát jelenti (mint példánk esetében), akkor az egyes termékek, márkák értékesítési adataiból az ezen a piacvolumenen belüli piacrészesedések kiszámítása nem jelent problémát.

Termékmenedzsment vizsgálatok

A termékdöntések egy vállalkozás menedzsmentjének a legfontosabb feladatai közé tartoznak, hiszen a cég piaci pozíciója, sikere alapvetően attól függ, hogy a kínálata mennyire felel meg a kiválasztott célcsoport elvárásainak. Már az életgörbe bemutatásánál és a BCG portfólió elemzés kapcsán is utaltunk arra, hogy egy termék lehet új a piacon, és egy idővel eléri azt a szintet, amikor már ki kell vonni a piacról. Ugyanakkor egy vállalkozás többnyire nem csak egy termékkel, termékkategóriával van jelen a piacon, hanem akár ugyanannak a célcsoport többféle szükségletének kielégítését is felvállalhatja. Ez azt jelenti, hogy a vállalat termékválasztékának meghatározására irányuló döntések is ebbe a feladatkörbe tartoznak. Az új termék piaci bevezetése az egyik legkockázatosabb termékmenedzsment döntés. Az, hogy jól sikerült-e a termékfejlesztés, eltalálták-e a fejlesztők a vevők számára fontos terméktulajdonságokat, hasznosságokat, jól határozták-e meg gazdaságisok a az új termék árát, helyesek voltak-e a marketingesek piacbevezetéssel kapcsolatos – az értékesítési helyeket, a márkaarculatot, a reklámérveket és a kommunikációs csatornákat meghatározó – döntései, az akkor derül ki, amikor a piaci megjelenés utáni első időszakok értékesítési adatait veszik górcső alá a marketingkontrollerek.

4.1.

Új termékek térhódítása a piacon

Az új termék piaci bevezetésénél az egyik legfontosabb sikermutató az, hogy adott időszak alatt – mondjuk a megjelenés évében, vagy hónapjában – a kiválasztott 42

célcsoport tagjai közül hányan vásárolnak először, hányan kezdik el használni, hányan próbálják ki az új terméket vagy szolgáltatást. Ezt a számot a célcsoport teljes létszámához viszonyítva kapjuk a kipróbálási rátát, annak százalékos kifejezése a kipróbálási arány, ami a piaci térhódítás talán első jó mutatója. terméket el s r v s rl k s m e ott él soport t n k tel es léts m

s k

4.1. képlet

A már régebben piacon lévő termékek vásárlói, használói között vannak mindig olyanok, akik már korábban is vásárolták az adott terméket, ezért őket újravásárlóknak tekintjük, és arányuk az összes vásárló körében az újravásárlási ráta, vagy arány. Az újravásárláshoz kapcsolódó fontos mutató még az újravásárlás gyakorisága, vagyis az a tény, hogy valamely terméket milyen sűrűséggel, milyen gyakran vásárolnak újra a vásárlók. á á á

terméket m r smételten r v s rl k s m terméket v s rl k tel es s m 4.2. képlet

Az újravásárlók és a terméket először vásárlók együttesen mutatják egy termék piaci elterjedtségét, penetrációját. Egy adott időszakban valamely termék piaci penetrációjának meghatározásához tehát a terméket már az előző időszakban vásárlók (használók) számából indulunk ki. (Az első időszakban ez nyilván a terméket kipróbálók számával azonos). Ezt az értéket megszorozzuk az újravásárlási rátával, majd hozzáadjuk a tárgy időszakban a terméket először vásárlók számát. á ó

t t

ős k n 1 ős k penetrá ó t ős k ú r vásárlás rátá ős k első vásárló n k k pró álók s ám 4.3. képlet

Tudnunk kell, hogy ez a mutató gyakorlatilag az adott időszakban a terméket vásárlók teljes számát jelenti, és ez a számítási mód lehetőséget ad a termék vásárlói számának előrejelzésére. Példa: A Monostori pékség a regionális terjeszkedés jegyében 2009. negyedik negyedévében nyitott üzletet Folyóváron. A kisváros mintaboltjában reprezentatív adatgyűjtéssel rendszeresen szondázzák a cég fő termékének, a házi kenyérnek a vásárlóit, hogy új vagy visszatérő vevőnek számítanak-e. Az elmúlt öt negyedév adatait a 4.1. táblázat mutatja be, a részletes adatgyűjtés módját a „4_fejezet_MONOSTORI_KENYER.xlsx” fájl „Folyóvári adatok” munkalapja tartalmazza.

A Monostori házi kenyér elterjedése Folyóváron 4.1. táblázat A Monostori házi kenyér 2009. IV. negyedévben jelent meg a városban

2009. IV 2010. I

A háztartások (célcsoport) nagysága a Folyóváron Monostori házi kenyeret vásárlók száma a célcsoportban A Monostori házi kenyeret először vásárlók száma

2010. II 2010. III 2010. IV

15 200

15 220

15 250

15 270

1 020

1 150

1 360

1 510

1 720

620

350

400

360

400

0.041

0.023

0.026

0.024

0.026

Kipróbálási arány (%)

4.08

2.30

2.62

2.36

2.62

A Monostori házi kenyeret újravásárlók száma

400

800

960

1 150

1 320

Újravásárlási ráta - a Monostori házi kenyér márkára vonatkoztatva

0.392

0.696

0.706

0.762

0.767

Újravásárlási arány (%)

39.22

69.57

70.59

76.16

76.74

Penetráció (Monostori házi kenyeret vásárló háztartások száma)

850

941

1 064

1 171

1 298

Penetrációs arány (%)

5.59

6.18

6.98

7.67

8.50

Kipróbálási ráta

A piaci bevezetés időszakában a penetráció egyenlő az új vásárlók, a kipróbálók számával. A későbbiekben ehhez jön hozzá a közülük újravásárlók száma, valamint az újabb időszakban megjelenő első vásárlók.

A termék elterjedtsége illetve a vásárlók száma fontos kiindulási alap lehet az értékesíthető mennyiség meghatározásához. Ehhez azonban tudnunk kell azt, hogy egy időszakban milyen gyakran, hányszor vásárolnak az újravásárlók, és egy-egy alkalommal mekkora a vásárlás nagysága. Ezeknek az adatoknak a összegyűjtéséhez további megkérdezések, megfigyelések szükségesek. (A pékség mintaboltjában az alkalmazottakkal ez megszervezhető, egyszerű kérdések és válaszok egyszerű feljegyzésével megkapjuk ezeket az információkat. Egy nagyobb forgalmú üzletben a törzsvásárló kártyák, és a pénztárgépek adatrögzítése nyújthat információkat ezekben a kérdésekben.)

é é íé él soport n sá k pró álás rát átl os k pró álás menn sé él soport ól terméket vásárlók s ám ú r vásárlás rát ú r vásárlás kor sá e s er ú r vásárlás menn sé 4.4. képlet

Példánkban a megkérdezések alapján az első vásárlók átlagosan 0,6 db Monostori házi kenyeret vásárolnak, az újravásárlók viszont hetente átlagosan 2,4 alkalommal (negyedévente 31,2 esetben), alkalmanként átlagosan 0,85 db kenyeret vásárolnak. Ebből a következő adatokat kapjuk: 4.2. táblázat Monostori házi kenyér értékesítés negyedévente Folyóváron Ö sszes értékesítési mennyiség (db)

2009. IV 2010 I 2010. II 2010. III 2010. IV 10 980

21 426

25 699

30 714

35 246

E negyedéves forgalmi adatok a Monostori házi kenyér gyors piaci elterjedését, és az értékesítés folyamatos növekedését mutatják. A vállalat piaci pozíciójáról a fő termékének penetrációja, elterjedtsége és forgalma egyaránt plasztikus képet ad. Példánk adataiból jól

figyelemmel kísérhető a penetráció folyamatos növekedése, valamint az értékesítés bővülése is. Mindkét adatsor lehetőséget ad a korábbiakban már tárgyal növekedési mutatók (bázis és láncviszonyszámok, átlagos növekedés) kiszámítására, és alkalmas az életgörbe felrajzolására.

Az értékesítési mennyiség előrejelzésére felhasználható az az eljárás is, ha a vevőket megkérdezzük arról, hogy mekkora valószínűséggel vásárolnak majd a bemutatott termékből. Így a lehetséges (várható) kipróbálók számáról szerezhetünk előzetesen információkat, amelyhez a korábbi tapasztalatok alapján kiszámított újravásárlásokat hozzáadjuk.

4.2.

Piaci kanibalizáció

Egy vállalkozás általában nem csak egy termékkel van jelen a piacon, hanem még ugyanabban a termékkategóriában is több választékelemet szerepeltet a kínálatában. Az újabb választékelemek megjelenése azonban mindig magában hordja azt a kérdést, hogy az új termék mennyit fog elvenni a saját régi termék(ek) keresletéből. Azt a jelenséget, amikor a vállalkozás új terméke a saját régi terméké(i)nek vásárlói közül is megszerez vevőket, és az új termék értékesítése bizonyos mértékig a régi termék(ek) forgalmából vándorol hozzá, kanibalizációnak nevezzük. A kanibalizációs ráta azt mutatja meg, hogy az új termék eladásainak hány %-a származik a saját régi termék eladásaiból, vagyis mennyit veszített a régi termék értékesítése az új termék megjelenésének következtében. léte

termék el sves tése termék el s

4.5. képlet

Példa: A Monostori pékség 2010. I. negyedévében bevezette a Tiroli barna kenyeret a folyóvári mintaboltjában. 4.3. táblázat A folyóvári Monostori pékmintabolt forgalma A Monostor házi kenyér értékesítése (db)

2009. IV. 2010 I. 2010. II. 2010. III. 2010. IV. 21 426

25 699

30 714

35 246

A T iroli barna kenyér értékesítése (db)

10 980

9 000

12 500

14 600

18 000

T iroli barna vásárlása a házi kenyér helyett (db)

3 488

4 576

6 200

7 850

A T iroli barna Kanibalizációs rátája

38.76

36.61

42.47

43.61

Jól látható, hogy az új termék, a Tiroli barna kenyér nagy mértékben a Monostori házi kenyér forgalmából származik. Ez érthető is, hiszen a Monostori házi kenyér vásárlói is azok voltak, akik az újfajta kenyerek iránt fogékonyak, így érthető, hogy az új barna kenyér is megragadta őket. Ez egyébként megfigyelhető abban is, hogy a Monostori házi kenyér újravásárlói és kipróbálói számának növekedése csökkenő tendenciájú. Ezzel együtt pozitív, hogy az új termék megjelenése ellenére a régi termék értékesítése még mindig növekszik.

Egy új termék piaci megjelenésekor szinte mindig számítani kell arra, hogy az a vállalat korábban piacon lévő termékeinek forgalmát is érinti, csökkeni, vagyis a kanibalizáció nagyon is valóságos jelenség. E jelenség előrejelzésének egyik lehetséges módszere az arányos piacfoglalási mutató. Ennek a kiszámításánál azzal a feltételezéssel élünk, hogy az új terméknek a régi termékek forgalmából való kanibalizációja a régi termékek piacrészesedésével egyenesen arányos: vagyis a régi termékektől elvett forgalom régi márkák közötti megoszlása azok piacrészesedésével arányos. Ez persze azt feltételezi, hogy a piac egésze nem növekszik, hanem ugyanakkora marad, és csak az új szereplők miatt kerül újrafelosztásra. Példa: A fogolyvári kenyérpiac megoszlása a különféle kenyérfajták között 2009-ben az alábbi volt. 4.4. táblázat 2009 Kenyérértékesítés a fogolyvári kenyér piacon

régi fajták db

Régi fehér kenyér

956 000

57.3

Régi rozs termék

288 500

17.3

Régi félbarna termék

425 000

25.5

0.0

Monostori házi kenyér T iroli barna kenyér EGYÜTT

0.0

1 669 500

100.0

Két új kenyérfajta – a Monostori házi kenyér és a Tiroli barna kenyér megjelenése után a forgalom egészének változatlanságát és arányos piacfoglalást feltételezve az alábbiak szerint alakul 2010-ben: 4.5. táblázat 2010 Kenyérértékesítés a fogolyvári kenyér piacon

Monostori házival db

T iroli barnával

Régi fehér kenyér

891 244

53.4

862 363

Régi rozs termék

268 958

16.1

260 242

Régi félbarna termék

396 212

23.7

383 373

Monostori házi kenyér

113 086

6.8

109 421

0.0

54 100

100

1 669 500

T iroli barna kenyér EGYÜTT

1 669 500

A két új kenyérfajta piacfoglalási adatai a következők: 4.6. táblázat Arányos piacfoglalás Kenyérértékesítés a fogolyvári kenyér piacon

Monostori házi T iroli barna db

Régi fehér kenyér

64 756

28 881

Régi rozs termék

19 542

8 716

Régi félbarna termék

28 788

12 839

Monostori házi kenyér

3 665

T iroli barna kenyér EGYÜTT

113 086

54 100

Ez az arányos piacfoglalási megoszlás a gyakorlatban nem igen érvényesül, ezért inkább csak előrejelzéshez használható, és még érdekesebb, ha utólag tudjuk elemezni a piacon, hogy melyik korábbi márka mennyire sínylette meg az új termék piaci térhódítását. Ezeket az eredményeket össze lehet kapcsolni a BCG portfólió elemzéssel, ami a termékstruktúra kialakításának stratégiai irányaira képes rávilágítani.

4.3.

Választékelemzés

A vállalkozás általában többféle termékkel van jelen a piacon. Nevezhetjük ezeket üzletágaknak, termékkategóriáknak, vagy márkáknak is, a lényeg azonban nem változik: egy időszak forgalma, értékesítése – ennek következtében a vállalkozás gazdasági eredményei – a többféle termék értékesítésétől, piaci lehetőségeitől függ. Nem lehet ezért közömbös a menedzsment számára, hogy a különböző kompatibilis erőforrásokat (forgótőke, humánerőforrás, alapanyagok, technológiai és logisztikai kapacitás, stb.) melyik termékre, melyik választékelemre fordítsák. Ráadásul a tapasztalatok is azt mutatják, hogy a különböző termékek nem egyformán fontosak a vevők számára, és nem is egyforma mértékben járulnak hozzá a vállalkozás eredményeihez. Még abban is különböznek egymástól, hogy egyikkel több probléma (reklamáció, selejt, visszára, stb.) van, mint a másikkal. Érdemes tehát megismerni azt a módszert, hogy miként soroljuk be a különböző termékeket valamilyen jól kezelhető csoportokba, amihez hozzá tudunk rendelni bizonyos magatartásformákat, vagy vezetői utasításokat. Egy ilyen elemző módszer az ABC-elemzés, amelyet azonban nem csak a termékek, választékelemek, hanem akár a vásárlók, de a beszállítók összetételének hasonló elveken alapuló csoportosításához is felhasználhatjuk. Az ABC-elemzés alapelve az, hogy a vizsgált sokaságot – esetünkben a termékválaszték elemeit – valamilyen fontos tulajdonságuk (pl. az árbevétel, a fedezeti tartalom, az importhányad, a munkaerő-igény, a reklamációk száma, stb.) szerint csökkenő sorrendbe állítjuk. Az így kapott adatokat elemenként összeadjuk (kumulált összeget képezünk), és az így kialakult adatok alapján képezünk csoportokat. A kumulált összeg 2/3 részét (60-70 %-át) adó elemek képezik majd az „A” csoportot, a kumulált összeg további 20-30 %-át biztosító választékelemek képezik a „B” csoportot, és a többi maradék elem – amelyeket a „C” csoportba soroljuk – pedig az összes forgalom alig 10 %-át nyújtja. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az „A” 47

csoportba a stratégiailag fontos elemek tartoznak. Számuk kevés, az összes elemszámnak többnyire kevesebb, mint 10 százaléka, de a vizsgált tényező alapján képezett kumulált értékük jelentős. A „B” csoportba sorolt elemek (vevők, egyedek, termékek, alapanyagok, stb.) a teljes sokaságból csak 20-30 %-ot képviselnek, és kumulált részesedésük is nagyjából ilyen arányú. Ezek a közepesen fontos kategória elemei. „A „C” csoportba többnyire sok kevésbé jelentős értékű elem sorolható, amelyekkel ugyan egyesével kell foglalkozni, de hozamuk nem jelentős. Néhány kiemelten érdekes – mert valamilyen szempontból egyedi, vagy új – elem kivételével ezeket nyugodtan negligálni is lehetne, amivel a problémák, feladatok száma jobban csökkenne, mint amekkora a kumulált érték veszteség lenne. Példa: A Monostori pékség 2010-es értékesítési adatait tartalmazza a 4.7. táblázat: 4.7. tábláz at

A M onostori pékség értékesítése Burgonyás kenyér

2010 ezer Ft

megoszlás %

18 996

14.36

Büfékenyér

1 056

0.80

Cukrászsütemények

1 532

1.16

Édes péksütemények

3 255

2.46

Egyéb termékek

1 086

0.82

934

0.71

Félbarna termék

19 855

15.01

Klasszikus fehér kenyér

Egyedi rendelések

36 852

27.85

Kukoricás kenyér

5 324

4.02

M agos kenyér

2 380

1.80

M onostori házi kenyér

5 436

4.11

Réteslap

742

0.56

Rozskenyér

8 422

6.37

Sós pékáruk

1 756

1.33

610

0.46

Száraztészták

1 042

0.79

Teljes kiőrlésű kenyér

2 485

1.88

Tiroli barna kenyér

1 340

1.01

Töltött pékáruk

1 860

1.41

17 337

13.10

132 300

100.00

Sütési segédanyagok

Vizes pékáruk EGYÜTT (20 ELEM)

Az ABC-elemzéshez először csökkenő sorrendbe rendeztük a választékelemeket, majd kiszámítottuk a kumulált megoszlási adatokat.

4.8. táblázat

Csökkenő sorrendben Választékelem

ezer Ft

megoszlás %

Kumulált megoszlás %

Klasszikus fehér kenyér

36 852

27.85

Félbarna termék

19 855

15.01

42.86

Burgonyás kenyér

18 996

14.36

57.22

Vizes pékáruk

17 337

13.10

70.33

Rozskenyér

8 422

6.37

76.69

Monostori házi kenyér

5 436

4.11

80.80

Kukoricás kenyér

5 324

4.02

84.82

Édes péksütemények

3 255

2.46

87.28

T eljes kiőrlésű kenyér

2 485

1.88

89.16

Magos kenyér

2 380

1.80

90.96

T öltött pékáruk

1 860

1.41

92.37

Sós pékáruk

1 756

1.33

93.69

Cukrászsütemények

1 532

1.16

94.85

T iroli barna kenyér

1 340

1.01

95.87

Egyéb termékek

1 086

0.82

96.69

Büfékenyér

1 056

0.80

97.48

Száraztészták

1 042

0.79

98.27

Egyedi rendelések

934

0.71

98.98

Réteslap

742

0.56

99.54

Sütési segédanyagok

610

0.46

100.00

132 300

100.00

EGYÜTT (20 ELEM)

elemszám db

"A"

c s o p o r t

"B"

c s o p o r t

"C"

c s o p o r t

100

Az elemzés rávilágít arra, hogy a „C” csoportba sorolt választékelemek körében – amelyek a választékelemek felét teszik ki – minden bizonnyal lehetne szortírozást tartani, és csökkenteni a választékot. Ez a tíz elem összesen az értékesítés 9 %-át sem biztosítja a cég részére. Ugyan ebben a kategóriába tartozik jelenleg az új Tiroli barna kenyér is, de annak valószínűleg növekedni fog a forgalma. Hasonló lehet a helyzet a Teljes kiőrlésű és a Magos kenyérrel. De a Büfékenyér, a Száraztészták, a Réteslap és a Sütési segédanyagok már valószínűleg nem illenek be egy modern pékség kínálatába. Célszerű lenne megvizsgálni az e csoportba tartozó termékek fedezeti tartalmát, vagy nyereség hozzájárulását is megnézni, és ha e gazdasági mutatók szerint is a „C” csoportba tartozik valamelyik, azt vagy azokat valóban célszerű lenne kivenni a kínálatból. A cég stratégiai termékei, amelyek meghatározóak a Monostori pékség számára, az „A” csoportba sorolt Klasszikus fehér kenyér, a Félbarna kenyér, a Burgonyás kenyér és a Vizes pékáruk.

Amennyiben ezt az ABC-elemzést több tényező, mutatószám (az árbevétel mellett például a fedezeti hozzájárulás, reklamációk száma, szolgáltatás igény, innovációs kényszer, stb.) alapján is elvégezzük, és kiemeljük azokat, amelyek a vállalkozás számára több fontos szempont szerint is az „A” csoportba tartoznak, akkor abban biztosak lehetünk, hogy ezek a termékek a vállalkozás stratégiailag fontos termékei. A több szempontból is „C” kategóriájú választékelemek nem érdemelnek kiemelt figyelmet a menedzsment részéről. Itt ismételten utalnánk arra, hogy az ABCelemzést nem csak a termékválaszték, hanem a vevőösszetétel, vagy a szállítói kör (de más egyéb összetétel) elemzésekor is nagyon jól lehet alkalmazni. A fenti példa lehetőséget ad arra is, hogy bemutassuk az un. PARETO-elv szabályának érvényesülését. Ez azt mondja ki, hogy nagy általánosságban a választékelemek számának 20 %-a biztosítja a forgalom (vagy nyereség, vagy a problémák) 80 %-át, míg a választékelemek 80 %-a csak 20 %-kal járul hozzá az eredményhez. Példánk esetében a választékelemek 20%-a a forgalom 70 %-át hozza, míg a termékválaszték 80 %-a csak 30 %-kal járul hozzá az árbevételhez.

4.4.

Márkaérték-mutatók

A termékmenedzsment egyik kiemelt feladata a termékek márkává fejlesztése, amelynek kulcs a pozícionálása, ami egyrészt termékfejlesztést (minőségi változatok kialakítását), másészt kommunikációs feladatot jelent. Nem közömbös ezért annak ismerete, hogy milyen a vásárlók viszonya a márkához, és ez a viszony mennyire tudatos, és ezt hogyan tudjuk kifejezni. A márka megítélése a fogyasztók részéről a fogyasztói elégedettséggel vagy vevőelégedettséggel kezdődik. Ezzel a fogalommal – és annak kiszámítási módjával, köztük az együttes haszon megállapításának Conjoint módszerével – részletesebben a követező, 5. fejezetben foglalkozunk. A vevőelégedettségből levezethető az un. keresési és az ajánlási hajlandóság. Ezekkel a témakörökkel a 8. fejezetben találkozunk majd. A szakirodalom egyébként sokféle márkaérték elemzési módszert jegyez, de ezek egy része (mint a Young & Rubicam reklámügynökség Y & B Brand Asset Valuator mutatója, vagy az Interbrand’s Brand Valuation Model-je) üzleti titok, más szakírók mint David Aaker márkaértéktízese, vagy a Bill Moran féle mutató elég elméleti konstrukció. Mindazonáltal Bill Moran feltevése, hogy a márkaérték három tényezőből áll, jól hasznosítható gondolati kiindulásnak tekinthető. Eszerint a márka értékének összetevői: 1) az értékesítési többletvolumen, amit a piacrészesedés mutat; 2) az árprémium, amelyet a relatív ár mutatója fejez ki; és 3) a hűség, ami a márkának a vásárlókat való megtartási rátával fejezhető ki.

é tén le es p rés ese és s e mensek m rk el rel t v r n e sé n e

r n v l s molt p

rés ese és 4.6. képlet

Nézzük ezeket a tényezőket részletesen! Az értékesítési többletvolumen úgy derül ki, ha egy adott piacon (piaci szegmensben) elért piacrészesedést megszorozzuk azzal, hogy az adott piac mekkora arányt képvisel a márka összes értékesítésében. Az árprémium, a vásárlók által megfizetett ártöbblet a relatív ár mutatójában jelenik meg. A relatív ár az adott márka ára osztva a kijelölt (a legnagyobb vagy a benchmark) versenytárs árával, esetleg a piaci átlagárral. Egy jó márka ára általában magasabb a versenytársak áránál, így ez az érték is 1,0 felett lesz. A hűség index pedig az, hogy a korábbi vásárlók közül hányan ismétlik meg a vásárlást, hányan lesznek újravásárlók egy adott időszakon belül, ami vásárlói megkérdezéssel, megfigyeléssel állapítható meg. Példa: Folyóváron a házi kenyér értékesítésében négy márka van jelen, bár rajtuk kívül még van néhány kisebb kezdeményező. Az áruforgalmi adatokat 4.9. táblázat tartalmazza: 4.9. táblázat

Márkaértékszámítás Versenytársak Monostori házi kenyér Lipóti házi kenyér Príma pék házi kenyér Piszke pék házi kenyér Egyéb házi kenyér ÖSSZES HÁZI KENYÉR (összegek és átlagok)

2010 HűségEladás Piacrészese Egységár dés (%) (Ft/db) Relatív ár index (db) 113 086 34.4 520 0.98 0.85 85 416 26.0 540 1.02 0.73 63 968 19.5 550 1.04 0.88 22 548 6.9 560 1.05 0.45 43 584 13.3 500 0.94 0.36 328 602

100.0

531.1

1.00

0.7

Elvégezve a Moran-féle márkaérték mutató számítási műveleteit, a Monostori házi kenyér márkaértéke 11,46, amennyiben a piaci átlaghoz viszonyítjuk. Viszont ha az egységárát a Lipóti házi kenyér (mint kiválasztott, benchmark) versenytárs árához viszonyítjuk, akkor a Moran-féle márkaérték csak 11,27. A többi márka Moran-féle mutatójának kiszámításához tudnunk kéne azt, hogy az egyes márkák értékesítésében mekkora arányt képvisel a folyóvári piac(i szegmens).

Ennek a mutatónak az a hiányossága, hogy nincs értelmezhető tartománya, vagyis nem tudjuk, hogy ez a 11,46 jó érték-e vagy gyenge. Nem tudjuk, mihez viszonyítani. Ugyanakkor vitathatatlan értéke az, hogy figyelembe veszi a márkának a szegmensben elfoglalt helyét. 51

Ezért logikusnak látszik egy olyan mutációt kiszámítani, amelyik a fenti képletben a tényleges piacrészesedés helyett a relatív piacrészesedés mutatóját alkalmazza. Így az 1-nél nagyobb mutatók szorzatai mindenképpen 1,0-nél magasabb értéket hoznak ki, és az a kvóciens lehet a márkaérték mutatója. A viszonyítási alap pedig lehet a legnagyobb piacrészesedéssel rendelkező márka, vagy a benchmarknak választott márka. Nevezzük ezt a mutatót MK-márkaindexnek7/!

rel t v p

rés ese és rel t v r

sé n e

4.7. képlet

Minden esetben meg kell jelölni azonban a viszonyítási alapot (a legnagyobb piaci erő, vagy az átlag, vagy a benchmark márka neve). Itt kell megjegyeznünk, ha a piaci átlagokat tekintjük viszonyítási alapnak, akkor a relatív piacrészesedés kiszámításánál az adott márka piacrészesedését egy elméletileg lehetséges átlagos piacrészesedéshez viszonyítjuk, ami a teljes piac (100 %) osztva a piaci szereplők számával. Példánkban: 100/5 = 20 %. Példánkban a Monostori márka esetében:

344 52 26 56

1 4 4.8. képlet

A példában a legnagyobb értékek a piacrészesedésnél a Lipóti márka, az ár vonatkozásában a Piszkei márka. Az átlagokhoz viszonyítva 1,43-as márkaindexet állapíthatunk meg. Ha a Monostori márka számára valószínűleg benchmarknak tekinthető versenytárshoz, a Lipóti márka értékeihez viszonyítjuk a relatív adatokat, akkor az MK-márkaindex értéke 1,08. Ha azonban – mondjuk – a Príma márka értékét vizsgáljuk, akkor a legnagyobb versenytársához való viszonyításban a következő adatokat kapjuk:

195 55 344 56

49 4.9. képlet

míg a követendő (benchmark) versenytársának választott Lipóti márkához viszonyítva az MKmárkaindex:

195 55 26 54

67 4.10. képlet

7 /

Talán nem szerénytelenség, hogy a Moran-féle mutató továbbfejlesztése miatt a Moran-Kandikó rövidítést, az MK-t választottam jelölésül.

Ezek az értékek azt mutatják, hogy a Lipóti a piacon lévő legerősebb márka értékének csak 49 %-át, a számára követendő mintának választott márka értékének pedig 67 %-át, vagyis kétharmadát éri el.

A márkaérték mutatói között több olyat is találunk, amelyek elsősorban a kommunikáció eredményeként – és persze a márkáról kialakult tapasztalatok nyomán – alakulnak ki. E mutatókkal – így a márkaismertség, attitüd és egy új értékmérő – a márkaerő – kiszámításával a reklám hatásmutatókat tárgyaló 8. fejezetben foglalkozunk. Adatforrások A fenti elemzésekhez részben a forgalmi adatokat használjuk fel, de több értékelés kiszámításához a vásárlóktól kell közvetlenül információkat szereznünk Ez a vevők megkérdezését, esetleg megfigyelését jelenti a boltban a vásárlás alkalmával. Nyilvánvalóan itt sincs lehetőségünk teljes körű megfigyelésre, adatgyűjtésre, ezért itt is többnyire csak reprezentatív vizsgálatot hajthatunk végre. Ebben az esetben a megfigyelt sokaság pontos meghatározása, a megfigyelési időszak kijelölése, a minta nagyságának és összetételének meghatározása, a megfigyelt, megkérdezett vásárlók kiválasztása nagyon komoly statisztikai követelményeket támaszt, mert csak a jól kialakított mintában szerezett információk lesznek érvényesek, és az extrapoláció – a kapott értékeknek a teljes sokaságra, az összes vásárlóra, az egész piacra való kiterjesztése – csak akkor ad megbízható adatokat. Itt is utalunk arra, hogy a piackutatással foglalkozó szakkönyvek a módszereket részletesen tárgyalják. Külön figyelemre méltó szakkönyv az Akadémiai Kiadó gondozásában 2009-ben megjelent „Hoffmann Márta - Kozák Ákos - Veres Zoltán: Bevezetés a piackutatásba” című szakkönyv.

A cég termékeinek kedveltsége a fogyasztók körében

Az üzlet legfontosabb kérdése, hogy a vállalkozás által kínált termékeket/szolgáltatásokat kik vásárolják meg, vagyis milyen a vevőkör. Hányan vannak, milyen gyakran vásárolnak, mennyire elégedettek a kínálatunkkal? És vajon mindenkit vásárlónknak tekinthetünk-e a potenciálisan megjelölt vevőkörből, a meghatározott piac célcsoport tagjai közül? Mennyire sikerült a termékünket, márkánkat elfogadtatni a piacon, vagy a meghatározott piaci célcsoportban? A potenciális vevőkör meghatározásánál ugyanazzal a nehézséggel rendelkezünk, amivel a piacpotenciál definiálásakor megismerkedtünk. Nagyon nehéz meghatározni, hogy mekkora is ez a piaci célcsoport, ez a potenciális vevőkör. A piackutatási információk azért többnyire adnak erről egy elég elfogadható becslést, de persze akkor sem biztos, hogy csak e célcsoportból kerülnek ki a vásárlóink. Ha azonban a piaci teljesítményünket akarjuk vizsgálni, akkor valamilyen tájékozódási pontokat meg kell

határoznunk, és az egyik ilyen lehet a kutatási információk alapján meghatározott piaci célcsoport. Piaci célcsoportnak azt a vevőréteget tekintjük, amelyiknek az elvárásait a leginkább kielégíti a mi kínálatunk, és amelyik vevőcsoport elég nagy ahhoz, hogy kereslete a kapacitásainkat lekösse, üzleti elképzeléseinket megvalósíthatóvá tegye. A hangsúly tehát azon van, hogy az igényeik és a kínálatunk sajátosságai a lehető legjobban passzoljanak egymáshoz, és a kereslet nagysága elegendő legyen, sőt még növekedési potenciált is biztosítson.

5.1.

Penetráció és márkapenetráció

A vállalkozás marketing munkájának egyik nagyon jellemző mutatója, az, hogy a teljes népesség vagy a marketing-stratégiában meghatározott célcsoport mekkora részét sikerült megnyernünk arra, hogy a vásárolja a konkrét termékünket, márkánkat. Vizsgálhatjuk tehát azt, hogy a márka mennyire terjedt le a teljes népességben, vagy a konkrétan meghatározott célcsoportban. Bármilyen vevőkört vizsgálunk, akár a teljes népességet vagy egy konkrét célcsoportot is veszünk górcső alá, azzal találkozunk, hogy magát a termékkategóriát nem vásárolja mindenki a potenciális vevőkörből, hiszen vannak számosan, akik nem tartják fontosnak vagy éppen megengedhetőnek) az adott szükségletük kielégítését. Először tehát azt kell megvizsgálni, hogy maga a termékkategória mennyire elfogadott az adott sokaságban, a vevőkör mekkora aránya, hány százaléka vásárolja azt adott termékkategóriát. Ezt mutatja meg nekünk a kategória penetráció, vagy egyszerűen csak penetráció. A penetráció a vizsgált célpiacon található olyan emberek – fogyasztók – aránya, akik a vizsgált időszakban legalább egyszer vásároltak a kategóriába tartozó termékek közöl, vagy az adott márkából. ott termékk te r t v s rl vev k s m tel es sok s v ott él soport t rto ss es vev s m

1 5.1. képlet

Amikor a mi saját márkánk piac elterjedtségét vizsgáljuk, akkor a fenti képletbe a termékkategória vásárlói helyett a saját márkánk vásárlóinak számát helyezzük. Az így kialakult mutató, százalékos arányszám a saját márkánk (szolgáltatásunk, termékünk) márkapenetrációja.

ott m rk t v s rl vev k s m tel es sok s v ott él soport t rto ss es vev s m

5.2. képlet

A penetráció tehát az adott terméket, termékkategóriát vásárlók aránya a teljes népességben, vagy a meghatározott célcsoportban, ami a termékkategória vagy márka teljes népességben, vagy konkrét piaci célcsoportban való elterjedtségét mutatja. A penetrációs arány mutatója a márka- és a kategóriapenetráció alapján határozható meg, és a piaci helyzet fontos mutatója, ami azt mutatja, hogy a kategóriát vásárlók körében mennyire elfogadott a mi márkánk. ott m rk t v s rl vev k s m ott termékk te r t v s rl vev k s m

1 5.3. képlet

A penetrációs arány a Penetráció % és a Márkapenetráció % mutatóiból is kiszámítható: rk penetr te r penetr

5.4. képlet

Példa: Egy belvárosi borszaküzlet vezetője az immár csaknem hároméves tapasztalata alapján a vevőkörét (a teljes piacát) 1000 főre taksálja, amelynek 80 százaléka férfi. Azt is megfigyelte, hogy a 800 férfi közül 600 szokott vörösbort (is) vásárolni, míg a 200 nő közül 100 vesz vörösbort (is). A bolt résztulajdonos beszállítója a neves villányi borász, aki Vill’Pa márkanévvel értékesíti minőségi borait. A Vill’Pa borok vásárlásáról és vásárlóiról ezért külön nyilvántartást is vezet a boltvezető, és így tudja, hogy a 400 Vill’Pa bort vásárló közül 360 férfi, és 40 a nők száma. Ezen adatok ismeretében a boltvezető kiszámította vevőkörében a vörösbor (kategória-) penetrációját, és a Vill’Pa borászat márkapenetrációját. A számítások eredményét az alábbi táblázat tartalmazza. A belvárosi borszaküzlet vevőköre és vásárlási szokásai 5.1. táblázat Penetrációs arány %

Férfi

Vörösbort Vill’Pa bort is (Kategória) Márkais vásárol Penetráció % penetráció % vásárol 800 600 160 75.0 20.0

Nő

200

100

50.0

30.0

60.0

1 000

700

220

70.0

22.0

31.4

Vásárlók száma

EGYÜTT

26.7

Az adatok arra is rámutatnak, hogy a Vill’Pa márka penetrációs aránya 31,4 %, ami elég jónak tekinthető, mert azt mutatja, hogy a vörösbor kategóriában ezt a bormárkát veszi meg a vörösbort vásárló vevők csaknem egyharmada. A penetrációs adatokból jól látható, hogy az urak körében elterjedtebb a vörösbor, mint a nőknél, hiszen a férfiak háromnegyede (75 %) vásárol vörösbort, a nőknek viszont csak a fele vörösborvásárló. Ha a Vill’Pa márka elterjedtségét vizsgáljuk, látható, hogy a márkapenetráció a piac egészét tekintve 22 %, viszont a férfiaknak csak 20, a hölgyeknek pedig 30 %-a márkavásárló. Tekintettel arra azonban, hogy a hölgyek körében a vörösbor kategória

vásárlása alacsonyabb, mint a férfiaknál, a Vill’Pa márkakedveltsége pedig nagyobb, a nők esetében a Vill’Pa márka penetrációs aránya magasabb (60 %), mint a férfiaknál (26,7 %). Ez azt jelenti, hogy a nők körében a Vill’Pa márka elterjedtebb – ha úgy tetszik kedveltebb – a vörösbor kategóriában, mint a férfiaknál, sőt a piac egészét jellemző márka penetrációs aránynál (31,4 %) is magasabb. Ez arra enged következtetni, hogy a termék, a Vill’Pa márka (zamata, ára, hozzáférhetősége – lásd az Excel fájlban!) jobban megnyerte a hölgyek tetszését, mint a férfiakét: a termékmarketing a női célcsoportban volt sikeresebb.

Ezek az utóbbi információk már átvezetnek a kategória-, illetve márkafejlettség mutatóinak vizsgálatához, ami azt mutatja meg, hogy mennyire fejlett (kedvelt, elterjedt a márka) a különböző célcsoportokban. Tekintettel arra, hogy rendelkezünk alapadatokkal a férfiak és nők eltérő vásárlási szokásairól, lehetőségünk nyílik annak megállapítására, hogy a Vill’Pa márkájú borokat melyik nem képviselői részesítik – és mennyire – előnyben, kik azok, akik elsősorban vásárolják.

5.2.

Kategória- és márkafejlettség

A kategória vagy márka fejlettsége azt jelenti, hogy a piac különböző célcsoportjai körében mennyire terjedt el a kategória vagy márka. Amikor ezt vizsgáljuk, akkor a vizsgált márka penetrációját célcsoportonként elemezzük, és az adott célcsoportban megfigyelhető penetrációt viszonyítjuk a piac egészét jellemző penetrációs adatokhoz. k te

r v s rl v s lt él soport él soport n s k te r ss es v s rl p on p tel es mérete

m rk v s rl

s m v s lt él soport él soport n s é m rk ss es v s rl p on Példánkban a vörösbor kategória fejlettsége a férfiak esetében: p tel es mérete é

ér

16 8

6 8

22 1

7 1

n 5.5. képlet

n 5.6. képlet

1 7

A nők esetében a kategória-fejlettség értéke 0,71, a márkafejlettségé pedig 1,36. Ezekből az adatokból arra a következtetésre juthatunk, hogy a vörösbor a férfiak körében elterjedtebb, mint a nőknél, viszont a Villa’Pa márka elsősorban a hölgyek bora. Ezen információkat a következő időszak marketingstratégiájának kialakításakor lehet jól felhasználni, amikor is a célcsoportokra vonatkozó célokat és marketingeszközöket kell meghatározni.

Joggal merül fel a kérdés, hogy vajon a Vill’Pa márka mely tulajdonságai azok, amelyek megnyerték a vásárlók tetszését. Az előbb csak példaként soroltuk, hogy ezek a tulajdonságok lehetnek a Vill’Pa borok zamata, ára, hozzáférhetősége, de ugyanígy lehet a címkéje, reklámja, és még ki tudja, hogy milyen más tulajdonsága. Lehet ez a palack formája, de akár a termék ára, vagy a bolti árubemutatás, esetleg a kóstolók hatása, amit a boltban rendszeresen tartanak. A következő elemzési feladatunk ezért annak a meghatározása, hogy az egyes tulajdonságok milyen szerepet játszanak a márka összképének megítélésében. 5.3.

A vevőelégedettség

A termékkategória vagy márka elterjedtsége a piacon és az egyes célcsoportokban alapvetően attól függ, hogy mennyire elégítik ki a fogyasztók szükségleteit, mennyire nyeri meg a tetszésüket. Egy-egy termék vagy márka megítélése sok tényező együttes hatásaként alakul ki a vevőkben, hiszen a fogyasztó a termék sokféle tulajdonságát értékeli. Szerepet kap ebben az értékelésben a termék szükségletet kielégítő képessége, vagyis a termék haszna, hasznossága. De a vásárló gyakran fontosabbnak tartja az árat, amellett figyelembe veszi a termék márkanevét, a reklámjai alapján kialakult képet, a termék gyártójáról hallott véleményeket, a különféle műszaki paramétereket, a csomagolást, a termék környezetkímélő jellemzőit, a hozzáférhetőséget, a vevőszolgálati támogatást, és még sorolhatnánk minden egyes termék esetében a különböző tulajdonságokat. A vizsgálat célja, hogy a fogyasztók értékítéletében szerepet játszó különböző termékjellemzőket felsoroljuk, majd ezeket súlyozzuk a fogyasztói célcsoport számára való fontosság szerint. Az így kialakuló terméktulajdonság profil az adott termékkategóriában a vevőelégedettség és a versenyképesség alapvető meghatározója, amelyben szerepet játszik a terméktervezés, az árképzés, az értékesítés-szervezés, vevőszolgálat, és nem utolsó sorban a reklám. A legtöbb marketing szakkönyv úgy fogalmaz, hogy a marketing célja a vevőelégedettség biztosítása, sőt maximalizálása. Ez érthető, hiszen minden vállalkozó arra törekszik, hogy a vásárlók elsősorban az ő termékeit vásárolják, és nem forduljanak a versenytársakéhoz. Ezt az eredményt csak versenyképes kínálattal lehet elérni, vagyis akkor, ha az eladó határozottan érvényesíti a marketingszemléletet és eléri a legfontosabb marketingcélt: elnyerni a fogyasztó maximális megelégedettségét. Ebben már az is benne van, hogy a vevő az eladó adott termékét/szolgáltatását a versenytermékeknél jobbnak, kedvezőbbnek tartja. Az eladó részére tehát a vevőelégedettség lényege a fogyasztói elvárások lehető legmagasabb szinten való – de a versenytársakénál mindenképpen jobb – kielégítése. Ezt a célt a vevőszámára nyújtott legmagasabb érték definiálásával és biztosításával érhetjük el. Az érték fogalma a vásárló számára – az 1970-es években elterjedt értékelemzés meghatározása szerint – egyenlő a termék elfogyasztása (megszerzése, felhasználása) által nyújtott hasznok és élvezetek, vagyis a funkciók és a termékhez való hozzájutás ráfordításának (ár, időbeni ráfordítás, stb.), vagyis a költségnek a hányadosával. é

unk ltsé

5.7. képlet

A funkcióknak két csoportját különböztetjük meg: a használati funkciókat és az érvényesülési funkciókat. A használati funkciók azok, amelyek alkalmassá teszik a terméket valamilyen szükséglet kielégítésére. Ilyen például az élelmiszer tápértéke és íze, a mosópor tisztítóhatása, és a személygépkocsi személyszállító képessége. A versenytermékek közötti különbség legegyszerűbben éppen e használati funkciók összehasonlításával mutatható ki. Ezeket a különbségeket – amelyek többnyire racionálisan definiálhatók és zömében műszaki paraméterekkel is kifejezhetők – nevezi a reklámszakma „product benefit”-nek. Ez magyarul termékelőnyt jelent, vagyis azokat a kedvező tulajdonságokat, amelyek a fogyasztók számára fontosak, és amely szempontok szerint az adott termék megelőzi a versenytársait. A termelők ugyanakkor különféle érvényesülési funkciókkal is felruházzák termékeiket: például a csomagolással. formatervezéssel, márkanévvel, reklámozottsággal. Ilyen az élelmiszernél és a mosópornál a csomagolás milyensége (formája, anyaga), valamint a márkanév és a sűrű média-megjelenés; a személygépkocsinál is a dizájn és a márka, de emellett a szervízellátás is idesorolható. Ezeket az érvényesülési funkciókat, sajátosságokat nem műszaki laboratóriumokban fejlesztették ki, minőségük műszerekkel nem is mérhető. Többnyire kevés bennük az objektív meghatározó, és fontosabb az egyes fogyasztók, vagy fogyasztó-, vevőcsoportok szubjektív értékítélete. Ezért is nevezi ezeket a tulajdonságokat a reklámszakma „consumer benefit”-nek. Ezek azok a tulajdonságok, amelyeket egyes vevőcsoportok nagyon pozitívnak, mások semlegesnek, közömbösnek, vagy éppen nagyon negatívnak tartanak. Ezért e tulajdonságok mindig csak valamelyik vizsgált vevőcsoport, kívánatosan a piacon legfontosabbnak ítélt vásárlói célcsoport minősíthetők, így fejlesztésük sem pusztán műszaki, technológiai paraméterek mentén és módszerekkel történik. Az együttes haszonelemzés (a Conjoint analízis) azzal, hogy az egyes funkciókat külön-külön képes minősíteni, éppen ezeknek a tulajdonságoknak a fogyasztói/vásárlói célcsoport szerinti értékelését teszi lehetővé. A képletben szereplő költség fogalmát a fogyasztók legegyszerűbben az árral, illetve a használatba-vételhez, fogyasztáshoz elengedhetetlen egyéb költségekkel és ráfordításokkal azonosítja. Ilyen például a beszerzéssel eltöltött idő, a házhozszállítás, összeszerelés költsége, vagy akár az üzemben tartás vagy szervízelés költsége. A vásárló számára a végső cél ennek a hányadosnak, vagyis az értéknek a maximalizálása. Az egymást helyettesítő ajánlatok közül is nyilvánvalóan azt választja, amelyik esetébenez az érték magasabb. Az a módszertan, ami a terméktulajdonságokat – ezen belül a használati és érvényesülési funkciókat is – elemeire képes bontani, megteremti a lehetőségét annak, hogy a vevők ne csak egy termék vagy márka egészének minősítésére legyenek képesek, hanem a választási alternatívákat a résztulajdonságok szerint is értékelni tudják. Az ugyanazon szükséglet kielégítésére kínált különböző alternatívák (termékek, márkák, szolgáltatók) tényezőnkénti értékelése pedig egy részletekbe is 58

lemenő versenyelemzést is lehetővé tesz. Példánkat az „5_fejezet_VILLANYI_BORASZOK.xlsx” excel fájl segítségével lehet végigkövetni. A korábbi versenyelemzési vizsgálatok arra törekedtek, hogy a különböző funkciók egymáshoz való közelítésével, a faktorelemzés matematikai módszerét alkalmazva két fő funkcióra szűkítsék a versenyben meghatározó faktorokat. Az így kapott elemzések szerepeltek a régebbi, egyszerűbb észlelési vagy márkatérképeken, ahol a két fő versenytényezőt a jól ismert koordináta rendszer tengelyeiként értelmezték. Az egyes vizsgált márkák ebben a koordináta rendszerben kerültek elhelyezésre aszerint, hogy a versenytényezők szerint milyen minősítést kaptak a kutatásba bevont személyektől, vásárlóktól. Az ilyen ábrákon az egyik tengely általában az ár (vagy költség) volt, és a tengely egyik vége a drága, magas költségeket, a másik széle az alacsony költségeket, az olcsó árat szimbolizálta. A másik tengely többnyire valamilyen összevont minőségi paraméter nevét kapta, ahol szintén a két szélsőérték – a kiváló és a csapnivalóan rossz – között lehetett minősíteni. Ritkább esetekben fordult elő, hogy a két fő versenytényező között nem szerepelt az ár vagy a költség, és a koordináta rendszer mindkét tengelyén valamilyen minőségi tényezőt ábrázoltak a kutatók. Példa: Két ilyen egyszerűbb márkatérképet (észlelési térképet) mutatnak be a következő ábrák: 5.1. ábra: személygépkocsi típusok megítélése fiatal férfiak körében Az ár és egy minőségi paraméter összefüggése (nem valóságos adatok)

Márkatérkép, észlelési térkép

Drága

Ferrari Mercedes Renault Megane Audi TT Skoda Octavia

Családi, limuzin

Sportos, cabrio Skoda Cabrio

Suzuki Ignis Suzuki Swift

Olcsó 59

Az ábrából egyszerűen leolvasható a vizsgált gépkocsitípusok minősítése, a versenypiacon való pozícionálása. Célcsoportonként még akár egy ideálisnak tekinthető pozíciót is meghatározhatunk, és elemezhető az is, hogy az egyes márkák milyen messze vannak ettől az ideális pozíciótól, és mit kellene fejleszteni rajtuk, hogy jobban megfeleljenek a célcsoport ideális elvárásának.

5.2. ábra: Ifjúsági heti- és havilapok megítélése egyetemista körben Két, a tartalomra vonatkozó minőségi paraméter összefüggése (nem valóságos adatok)

Márkatérkép, észlelési térkép Hello

Popcorn

Specializált

Cinema Voila

Tini Módi IM

Bravo

100xSzép

Lányos

Fiús

Ifjúsági Magazin

Világ Ifjúsága

Vegyes

Ez a márkatérkép arra mutat rá, hogy az egyes lapok tartalomfejlesztésében ilyen irányban lehetne lépni. Láthatóan sok mind a fiúknak, mind a lányoknak szóló specifikus tartalmú lapok aránya, és kimondottan hiányoznak az egyes nemeknek szóló vegyes tartalmú lapok. Az idő igazolta is, hogy a 100xSzép című lapot a lányok, a Bravo-t pedig a fiúk érdeklődése szerint újabb rovatokkal bővítették.

A fenti egyszerű példák a pozícionálás alapvető mintáinak tekinthetők. A magazinok esetében levont következtetés pedig már két lap újrapozícionálási opciójára is rámutatott. A pozicionálás tehát a fogyasztók igényeinek megismeréséből és súlyozásából indul ki, és azok szerint értékeli a piacon lévő ajánlatokat, illetve keresi meg a be nem töltött piaci réseket. A pozícionálás azon túlmenően, hogy a versenytermékek között kijelöli a vizsgált márka helyét, és megmutatja, hogy milyen 60

fejlesztésekkel lehet javítani a megítélését, egyidejűleg a márkaépítés legfontosabb alapja. A pozícionálás marketingkommunikációs értelmezése ugyanis a márkaimázs és -érték tervezése úgy, hogy a célcsoportnak választott szegmentum tagjai megértsék és méltányolják, hogy milyen (objektív és szubjektív) értékeket képvisel a márka az adott piacon a versenytársaival szemben. A pozícionálás tehát versenyelemzés (kutatás) és az annak alapján hozott marketingmix döntések együttese. A marketingmixen belüli marketingkommunikációs döntések (a márkaépítés) pedig a fogyasztók, vásárlók emlékezetének megszerzésért folytatott tudatos tevékenység, amellyel az emlékezet előterében való pozíciót, könnyen felidézhető emlékképet szándékozik elfoglalni a márkatulajdonos eladó (reklámozó). Akár a használati funkciókat érintő műszaki fejlesztéssel, akár az érvényesülési funkciók javításával, vagy a kommunikáció erősítésével és a márkakép átalakításával módosítunk az eredeti pozíción, újrapozícionálásról beszélünk. A pozícionálást és újrapozícionálást megkönnyíti, ha a versenyelemzést egy fejlettebb, kiterjesztett modell segítségével hajtjuk végre, amely az együttes haszon és fogyasztói preferencia vizsgálatok adataira épít. A versenypozíció, a versenyelőny vagy -hátrány kimutatásához ugyanis összevont, un. aggregát mutatókat is használhatunk. Egy ilyen összevont versenyelemzés lépései a következők: 1. A valamilyen szükségletet kielégítő termék/szolgáltatás szükséglet-kielégítési képességét meghatározó használati funkciók felsorolása. 2. A szükséglet-kielégítést kiegészítő esztétikai és egyéb, un. érvényesülési funkciók meghatározása (ide tartozik a márkaismertség, az imázs is). 3. Az egyes funkciók adott vevőcsoport számára releváns tényezők fontosságának, súlyának meghatározása valamilyen skála segítségével. Ezt a súlyozást minden megcélzott vevőcsoportra külön kell elvégezni! 4. A vizsgált márkák (saját és versenytermékek) minősítése funkciónként valamilyen értékskála segítségével. 5. Az egyes tényezők megfelelő súlyának és a hozzájuk tartozó minősítő értékek a szorzatából készített un. súlyozott értékek egyenként is összehasonlíthatók, de össze is adhatók. Ez az összeg megmutatja az összevont, aggregát versenyképességi listát. 6. Ha a funkciók reális súlyát egy ideálisnak tekinthető termék minden funkciónál maximális értékű minősítésével összeszorozzuk, és ezeket a súlyozott értékeket összesítjük, akkor megkapjuk, hogy a vevőcsoport által ideálisnak vélt termék mekkora maximális értéket kapna. Ehhez viszonyítva bármelyik valós termék összevont súlyozott értékét, megkapjuk, hogy az adott termék milyen százalékban elégíti ki a vevőcsoport ideális elvárásait. Nézzünk egy egyszerű példát a fent leírt módszertan alkalmazására!

Példa: A villányi borvidék három borászatának versenyelemzéséhez az alábbi információkból indulhatunk ki, amelyben három célcsoport – a borszakértők, a férfi és a női laikus vásárlók – értékítéletét is figyelembe vehetjük. Jelen példánkban a villányi borászatok megítélése szempontjából a fókuszcsoport vizsgálatok alapján a táblázatban szereplő tulajdonságokat lehetett versenytényezőkként meghatározni. A három vizsgált célcsoport e versenytényezők fontosságát is meghatározta a saját értékrendje szerint. Ez úgy történt, hogy egy 1-től 10-ig terjedő skálán értékelték, hogy milyen súllyal veszik figyelembe, mennyire tartják fontosnak az adott tényezőt az egyes borászatok minősítésénél. A kapott értékekből célcsoportonkénti átlagokat számítottunk. A különböző célcsoportok tagjaitól kapott fontossági adatok (súlyokat) mutatja be a következő táblázat:

A A A A A A A A

VILLÁNYI BORÁSZOK Versenytényezők borok választéka boraik színe boraik zamata borok illata boraik árszínvonala palackozás, címke borok hozzáférhetősége borász(at) hírneve

5.2. táblázat Súlyok célcsoportonként BORSZAKÉRTŐK FÉRFIAK NŐK 7.2 8.5 9.4 8.2 7.8 8.5 9.7 8.8 9.0 9.2 8.0 7.2 7.5 8.8 9.6 6.6 6.6 8.6 5.4 7.5 8.2 6.2 8.4 7.5

Súlyozási skála: 1 = lényegtelen … 5 = kicsit fontos … 10 = nagyon fontos

A súlyok megismerését követően a „Borszakértők” célcsoportban lebonyolított megkérdezések alkalmával az egyes kutatásba bevont borászatok minősítését kérték a meghatározott szempontok, a vizsgált versenytényezők szerint. A minősítés az iskolából jól ismert osztályozás szerint, 1-től 5-ig terjedő skála segítségével történt. A kapott osztályzatokból ugyancsak átlagot számítottunk. Az 5.3. táblázat a „Borszakértők” célcsoportban kialakult átlagos osztályzatokat tartalmazza: 5.3. táblázat VILLÁNYI BORÁSZOK a minősítési értékek Versenytényezők Súlyok IDEÁLIS Vill'Pa LUCK Bora A borok választéka 7.2 5.0 3.3 4.5 3.8 A boraik színe 8.2 5.0 4.0 4.2 4.1 A boraik zamata 9.7 5.0 3.9 4.5 4.2 A borok illata 9.2 5.0 4.2 4.8 4.6 A boraik árszínvonala 7.5 5.0 4.5 3.5 3.8 A palackozás, címke 6.6 5.0 4.4 3.8 4.0 A borok hozzáférhetősége 5.4 5.0 4.2 3.2 3.9 A borász(at) hírneve 6.2 5.0 4.1 4.8 4.5 ÖSSZESEN 60.0 Index az ideális százalékában (reális súlyok és 5-ös értékek): Minősítés: 1 = elégtelen; ….. 5 = kiváló Az ideális borászat minden tényezőre kiváló (5-ös) minősítést kapna.

E táblázat már segít abban, hogy különbséget tegyünk a borászatok között az egyes versenytényezők szerint. Látható, hogy egy-egy szempontból melyiket tartják a legjobbnak az adott célcsoport – esetünkben a borszakértők – tagjai, és ha ez egy reprezentatív mintában készült primer vizsgálat (megkérdezés, kóstolás, kísérlet) eredménye, akkor az adatokra biztonságosan építhetünk. Akár az a javaslat is kiolvasható, hogy a legfontosabbnak tartott szempontok szerint melyiknél kell valamilyen javítást megcélozni, és hogy talán mit is kellene változtatni. Nem kapunk azonban választ arra, hogy összességében milyen a célcsoport benyomása az egyes borászatokról, bormárkákról. Márpedig a választást általában az összbenyomások alapján hozza meg az ember. Ennek az összbenyomásnak a számszerűsítéséhez a vizsgált célcsoportban (jelen esetben a Borszakértők körében) a súlyok és az egyenkénti minősítések összeszorzásával súlyozott átlagokat számítunk. Ezeket az adatokat láthatjuk az 5.4. táblázat Értékelés oszlopaiban:

VILLÁNYI BORÁSZOK Versenytényezők A borok választéka A boraik színe A boraik zamata A borok illata A boraik árszínvonala A palackozás, címke A borok hozzáférhetősége A borász(at) hírneve ÖSSZESEN Index az ideális százalékában (reális súlyok és 5-ös értékek):

5.4. táblázat Értékelés

a minősítési értékek Súlyok IDEÁLIS Vill'Pa

7.2 8.2 9.7 9.2 7.5 6.6 5.4 6.2 60.0

5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0

3.3 4.0 3.9 4.2 4.5 4.4 4.2 4.1

LUCK

4.5 4.2 4.5 4.8 3.5 3.8 3.2 4.8

Bora IDEÁLIS Vill'Pa

3.8 4.1 4.2 4.6 3.8 4.0 3.9 4.5

36.0 41.0 48.5 46.0 37.5 33.0 27.0 31.0 300

LUCK

Bora

23.8 32.8 37.8 38.6 33.8 29.0 22.7 25.4 243.9

32.4 27.4 34.4 33.6 43.7 40.7 44.2 42.3 26.3 28.5 25.1 26.4 17.3 21.1 29.8 27.9 253.0 247.9

81.31

84.34 82.63

Minősítés: 1 = elégtelen; ….. 5 = kiváló Az ideális borászat minden tényezőre kiváló (5-ös) minősítést kapna.

A súlyozott átlagokat már össze is adhatjuk, és így kapunk egy olyan összevont, aggregát mutatót, amely az egyes borászatokról az adott (Borszakértő) célcsoportban kialakult összbenyomás számszerűsített mutatója. Jól látható, hogy a Borszakértő célcsoportban a LUCK borászat a legkedveltebb, ami döntően a borminőség legfőbb meghatározóinak (illat és zamat) a borász hírnevének és a borválaszték megfelelőségének a többi borászatnál kedvezőbb minősítéséből fakad. A tényezők fontossága miatt ezt a kedvező képet még az sem tudja lerontani, hogy a borok árszínvonala, a palack, címke formai megjelenése és a borok hozzáférhetősége a legrosszabb a három vizsgált borászat között. A Vill’Pa borászat a legrosszabb minősítést kapta a Borszakértőktől. (A bemutatott módszertan alapján, az excel fájl felhasználásával érdemes megvizsgálni, hogy a laikus borfogyasztók értékítélete mennyiben és miben különbözik a borszakértők véleményétől! Megállapítható, hogy mindkét laikus csoportban a LUCK borászat az utolsó helyre került a három borászat közül, elsősorban az ára miatt. A férfiak megítélése szerint a Bora minősítése a legkedvezőbb, a nők értékítélete szerint pedig a Vill’Pa került az első helyre, ami összhangban van azzal, hogy a nők körében ennek a borászatnak a márkafejlettsége magasabb, mint a férfiaknál.) Az 5.4. táblázat utolsó sorában az is olvasható, hogy egy – a Borszakértői célcsoport számára – ideális borászatra vonatkozó elképzeléseket milyen mértékben, hány százalékban elégítik ki az egyes helyek. Ez voltaképp a borszakértőknek az egyes borászatokkal való vevőelégedettségének a mutatója. Egy ideális borászatot bármely célcsoport minden szempontból kiválóra minősítene, vagyis 5-öst adna, de természetesen nem változik az egyes

szempontok fontossága, vagyis a súlyok maradnak az eredetiek. Az így kiszámított súlyozott átlagok összege 300 lenne. Ehhez viszonyítva a tényleges adatokat (a 243,9-et, a 253,0-t és a 247,9-et), megkapjuk az egyes borászatokkal (márkákkal) kapcsolatos vevőelégedettség mértékét. A vevőelégedettség és a versenyképesség fejlesztésének irányvonalát, stratégiáját is kiolvashatjuk a táblázatból. Azokon a területeken kell elkezdeni a fejlesztést, amelyeknél a súlyozott értékelés a legalacsonyabb. Példánk esetében a Vill’Pa borászatnak a borválaszték a leggyengébb pontja (3,3-as minősítéssel), de a borszakértők számára nagyon fontosnak számító zamat és illat is rosszabb értéket kapott a másik két borászatnál. Egyértelműnek látszik, hogy ebben a célcsoportban ez a borászat csak jelentős termékfejlesztéssel, minőségemeléssel javíthatja a pozícióját. A fenti elemzés ábrázolható egy ennek megfelelő grafikon segítségével. Ezt mutatja be az ábra: 5.3. ábra

A villányi borászok márkatérképe (pozícionálása) a BORSZAKÉRTŐK szerint A borok választéka 50.0

A borász(at) hírneve

40.0

A boraik színe

30.0 20.0 10.0 A borok hozzáférhetősé ge

0.0

A palackozás, címke

A boraik zamata

A borok illata

A boraik árszínvonala

IDEÁLIS Vill'Pa LUCK Bora

Az ábra ugyanazokat az adatokat tartalmazza, mint az 5.4. táblázat, csak vizuálisan, jobban áttekinthetően. Ez az elemzést és a döntéshozatalt is megkönnyítheti. Némi matematikai háttérrel az is belátható, hogy az egyes helyekhez tartozó vonalak alatti terület nagysága jelenti azt az értéket, ami 5.4. táblázat Összesen sorában található, vagyis az összevont minősítés különbsége ebből is megkapható. A vizsgált piaci szereplők egyes tengelyeken való metszéspontja pedig arra világít rá, hogy az adott szempont szerint melyik márka jobb és melyik rosszabb. Ez a felismerés pedig a kialakítandó marketingstratégia alapja lehet, hiszen erre építhetjük fejlesztési és kommunikációs stratégiánkat.

5.4.

Együttes haszon és fogyasztói preferenciák

A vevőelégedettség, a fogyasztói preferenciák vizsgálatának egy másik módszere az együttes (Conjoint) haszon meghatározása. E vizsgálat segítségével is – az előző márkatérkép vizsgálathoz hasonlóan, de eltérő eljárással – azt tudjuk megállapítani, hogy az egyes fogyasztók, fogyasztói célcsoportok hogyan értékelik együttesen a többféle termékjellemzőt. Nagyjából ugyanazt az összevont vevőelégedettségi mutatót, a fogyasztói preferenciák együttes haszon mutatóját kapjuk, mint amit az 5.5. táblázat összesen sorában találhatunk márkánként. A vizsgálati eljárás azonban eltérő. Itt az egyes terméktulajdonságokat -1 és +1 közötti skálán értékelik a vevők. A három lehetőség (márka) esetében a vevők nyilván eltérő minősítéseket adnak. Ezek összege adja az együttes haszon értékét. Példa: A villányi borászatok esetében a Conjoint analízis adatfelvételével a Borszakértők körében a következő minősítéseket kaptuk: VILLÁNYI BORÁSZOK Termékjellemzők A borok választéka A boraik színe A boraik zamata A borok illata A boraik árszínvonala A palackozás, címke A borok hozzáférhetősége A borász(at) hírneve ÖSSZESEN

5.5. táblázat Minősítések Vill'Pa LUCK Bora -0.6 0.4 -0.2 0.0 0.3 0.1 -0.2 0.5 0.2 0.2 0.8 0.6 -0.2 -0.5 -0.3 0.1 -0.2 0.0 0.2 -0.5 -0.1 0.1 0.8 0.5 -0.4 1.6 0.8

Minősítés: -1 = nagyon rossz …. 0 = átlagos …. +1 = kiváló

Az együttes haszon érték itt is a LUCK borászat esetében a legnagyobb, és a Vill’Pa megítélése a leggyengébb. A tartalmi értékelésnél abból kell kiindulni, hogy az összevont értékek maximuma (esetünkben a 8 tényező esetén) +8 lehetne, a minimuma pedig -8. A vizsgált példában a legjobb márka, a LUCK is csak a lehetséges maximum 20 %-át érte el, míg a legrosszabbnak minősített márka együttesen -5 %-os értéket kapott. A közepes márka minősítése 10 %. A márkák együttes megítélésének eltérése 2,0, vagyis a lehetséges 16-nak mindössze 12,5 %-a. Tulajdonságonként vizsgálva megállapítható, hogy a legjobb és legrosszabb márka minősítése közötti maximálisan 2,0 érték helyett a legnagyobb különbség a borválaszték megítélésében fedezhető fel, ami 1,0 értéke (-0,6-tól + 0,4-ig). Elemzésünk szerint tehát a Borszakértők megítélésben az vizsgált piacon a borválaszték az adott körben a legfontosabb befolyásoló tényező. A további fontos jellemzők a 0,7-es eltérést felmutató zamat, hozzáférhetőség és a borász hírneve. E célcsoportban az ár a mindössze 0,3-es különbséggel nem játszik komoly szerepet a választási döntésben. Érdekes elvégezni ezt az elemzést a laikus célcsoportok, a Férfiak és a Nők minősítése alapján is, amely adatok az excel fájlban megtalálhatók.

Adatforrások A fogyasztók, vásárlók számának meghatározása és a vásárlói értékítéletek megismerése csak primer adatfelvétellel lehetséges. A marketingkutatással foglalkozó szakkönyvek részletesen leírják a fókuszcsoportos vagy egyéni megkérdezések, illetve kísérletek módszertanát. Az is egyértelmű, hogy a piackutatás keretein belül általában nincs lehetőség teljes körű adatfelvételre, ezért reprezentatív vizsgálatokat kell végrehajtani. Különösen nagy azonban a jelentősége annak, hogy a minták elég nagyok és jól rétegzettek legyenek ahhoz, hogy az egyes vásárlói, fogyasztói célcsoportokat jól és helyesen reprezentálják, mert éppen a célcsoportok közötti viselkedési és véleménykülönbségek megállapítása a vizsgálat célja. A megkérdezés szóbeli kérdőíve főleg skálakérdéseket kell, hogy tartalmazzon, mert a minőségi különbségeket ezek segítségével tudjuk megállapítani. A skálakérdések különböző fajtáit alkalmazhatjuk: az egyik ilyen az értékrendet mutató ordinális skála, mint az iskolában szokásos 1-5-ös osztályozás, ami mehet akár 1-10-ig is; a másik gyakran használt skálatípus a kétpólusú (-10-től + 10-ig, vagy -3-tól + 3-ig terjedő, vagy akár a -1 és +1 közötti), valamely állítással való egyetértés fokozatát bemutató Likert skála. A lényeg az, hogy a skálaértékek egyenlő távolságra legyenek egymástól és a szubjektív minősítő értékeket jól le tudják képezni. A skálaértékekből általában átlagokat számítunk, majd ezek az átlagértékek lesznek az elemzési módszereink alapadatai. Részletek a kutatás-módszertani és a már említett piackutatási szakirodalomban találhatók.

Ár: mennyibe kerül nekünk, és mennyit ér a fogyasztónak

Az ár meghatározása a vállalati döntések közül az egyik legfontosabb, mert az ár alapvetően meghatározza a termék piaci fogadtatását, és ugyanakkor ettől függ a felhasznált erőforrások ráfordításainak fedezete, a vállalat nyeresége, és a befektetések megtérülése. Az árképzés három alapvető stratégiája: 1) a költségalapú árképzés; 2) a fogyasztói (vásárlói) értékítélet alapján történő árképzés; 3) a versenyhez igazodó árképzés, de az árkialakításnál nagy jelentősége van 4) az áralkunak is. Mind a négy árképzés más alapinformációkból indul ki, és alapvetően eltérő nagyságú árak kialakításához vezethet. A sikeres árstratégia, a helyes ármeghatározás ezért az, ha az ár nagyságát a három kalkuláció együttes figyelembevételével, és jól előkészített áralku tárgyalásokkal határozza meg a vezetés. A témakörhöz kapcsolódó példát, a különféle költségés árszámítási és becslési eljárásokat a „6_fejezet_ARSZAMITAS.xlsx” excel fájl segítségével lehet nyomon követni.

6.1.

Költségalapú számítások

6.1.1. Árképzés A költségalapú árképzés a költségek számbavételéből ki. A költségek kalkulálásánál először a termeléssel közvetlenül összefüggésbe hozható változó költségeket (anyag, energia, bér, csomagolás, logisztikai, értékesítési, stb.) sorolják fel, figyelembe véve azok egységárát, valamint az egységnyi termék-előállításhoz technológiailag szükséges mennyiséget. A változó költség teljes nagysága egy adott időszakban mindig az adott időszakban megvalósult termelés mennyiségétől függ. A termeléstől lényegében elkülöníthetők a vállalkozás állandó (fix) költségei, amelyek közé a termeléstől függetlenül is felmerülő, általában egy meghatározott időszakra (évre, hónapra) kalkulálható ráfordításokat sorolják, mint pl. a bérleti díjak, igazgatási költségek, általános vezetői bérek, vállalati marketing, stb. A költségtípusok elhatárolása komoly gazdasági feladat és erős vezetői tisztánlátást igényel, elsősorban az állandó költségek realitásának meghatározásakor. E számok ismerezében az árkalkuláció már viszonylag könnyen elvégezhető, ha a vállalat előre meghatározott haszonkulcs százalékkal kalkulál. A haszonkulcs azt mutatja meg, hogy mennyi egy egység eladási árbevételéből származó nyereség, haszon. termék el

s l s rm n eresé termék el s r

6.1. képlet

Egy tervezési időszakban a vállalat általában egy átlagos haszonkulcsot használ az árkalkulációkban. Ezt az átlagos haszonkulcsot a korábbi időszak adataiból lehet meghatározni úgy, hogy az adott (bázis) időszakban realizált nyereséget osztjuk az adott (bázis) időszak árbevételével. ss es r evétel ss es r or t s ss es r evétel

6.2. képlet

Sok esetben azonban éppen a vállalati stratégia része az, hogy a vezetés előre meghatározza, hogy mely üzletágakban, termékkategóriákban milyen haszonkulcsokat alkalmaz. Az adott piacon megfigyelhető átlagos haszonkulcsnál alacsonyabb százalékok alkalmazás ugyan lehet, hogy kedvező, alacsony piaci árakat eredményez, de lehet, hogy anyagilag nehéz helyzetbe hozza a vállalkozást. Minthogy a haszonkulcs az ár százalékában van meghatározva, az árkalkulációnál a számítási módszer a következő: az árat úgy kapjuk meg, hogy az összes költséget osztjuk a (100 – haszonkulcs %) értékkel. Magának a haszonnak, nyereségnek a nagysága pedig az, ha ebből a kapott egységárból kivonjuk az összes költséget.

sé re ut ss es k ltsé 1 s onkul s

sé r

sé re ut

6.3. képlet

ss es k ltsé

6.4. képlet

Példa: A Jégvarázs Kft. 500 grammos gyümölcs jégkrémeket gyárt, és azt 100 darabot tartalmazó egységcsomagokban forgalmazza. A cég az árkalkulációját a következő táblázatban foglaltak szerint végezte el. 6.1. táblázat

ALAPADATOK FELHASZNÁLÁS

mértékegység

egységár norma 100 db-os Ft egységcsomagho

Gyümölcsfajták*/ Piskóta Tej Aroma Cukor Csomagolóanyag Egyéb anyag Összes anyagköltség

kg kg liter kg kg db kg

Energia Gépköltség Bérköltség Járulékok

kwó Ft/óra Ft/óra %

Logisztikai költség Értékesítési költség Promóciós költség

Ft/100 db Ft/100 db Ft/100 db

VÁLTOZÓ KÖLTSÉGEK: ÁLLANDÓ KÖLTSÉGEK: Termelési mennyiség Üzemi általános ktg. Általános igazgatás Általános bérek Járulékok EGYÜTT:

100 db egységcsomag egységcsomag 1 000 Ft/hó 1 500 000 Ft/hó 2 500 000 Ft/hó 1 000 000 % 30 év

Egységköltség Ft/100 db Haszonkulcs % Tervezett haszon Ft/100 db Nettó egységár Ft/ 100 db */ A különféle gyümölcsök átlagárával számolva

Költség / száz db

150 120 80 400 100 3 1 200

48.0 16.0 23.0 0.2 3.0 100 0.03

7 200 1 920 1 840 80 300 250 36

40 100 600 30

24 3 1

960 320 600 180

300 1 000 500

1 1 1

300 1 000 500 15 486 éves összeg

év 12 000 12 12 12

18 000 000 30 000 000 12 000 000 3 600 000 63 600 000 20 786

20 5 197 25 983

Látható, hogy példánkban 20 %-os haszonkulccsal kalkuláltunk, és így a költségalapú árképzéssel a száz darabos egységcsomagokra 25 983, kerekítve 26 000 Ft-os ár alakult ki, ami egy darabra vetítve 260 Ft-os eladási árat jelent (ÁFA nélkül).

6.1.2. Megtérülést kalkuláló ár Meg kell jegyeznünk, hogy a haszonkulcs egy tervezett, elvárt hozam alapján is meghatározható. Ezt általában akkor alkalmazzuk, amikor az új termék létrehozásához egyértelműen hozzárendelhető befektetésre van szükség. Ennek a befektetésnek a tulajdonos (befektető) nyilván meghatározza a megtérülési idejét, amely az esetek többségében az átlagos kamatoknál kedvezőbb megtérülést kell, hogy biztosítson. Az így meghatározott éves nyereségigény és az éves tervezett eladási mennyiség alapján meghatározható az egy egységtől elvárt nyereség nagysága. Ezt az egységárhoz viszonyítva kapjuk meg a megtérüléshez elvárt nyereséghez szükséges haszonkulcsot. e ektetés me tér lés s k éves el s menn sé e sé r

6.5. képlet

Példánkban 300 millió Ft-os befektetést feltételeztünk, amelynek megtérülését három év alatt várja el a befektető (jelen számításban a kamattal, és az adókkal nem számolunk). Az adatok behelyettesítésével megkapjuk, hogy ezt a megtérülést 28,62 %-os haszonkulcs biztosítaná, amely a száz darabos egységcsomag árát 29 119 Ft-ra növelné, ami 12 %-kal magasabb eladási árat jelentene.

Kontrolling szempontból a vállalkozó számára éppen az lehet a fontos mutató, hogy vajon a tényidőszakban realizált nyereség haszonkulcs mutatója elérte-e a tervezett, elvárt értéket. Ugyancsak hasznos mutató az egységnyi termékre vetített haszon, amit a tényleges értékesítési adatok és a valós eladási ár alapján számítunk ki. Példánk esetében a száz db félkilós jégkrémet tartalmazó egységcsomagok termelői eladási ára 26 000 Ft. A kapacitás alapján az éves termelés 12000 ilyen egységcsomag, összesen tehát Egymillió kétszázezer db. A Jégvarázs Kft. azonban az elmúlt évben – különböző okok miatt – csak 11 200 egységcsomagot értékesített. Ezekkel az adatokkal számolva az árbevétel, és a nyereség az alábbiak szerint alakult. 6.2. táblázat

ÉVES ÉRTÉKELÉS Mennyiség (100 db) Éves árbevétel (Ft) Éves változó költség (Ft) Éves fix költség (Ft) Fedezet (Ft) Nyereség (Ft) Egységcsomag nyeresége Egy darabra jutó nyereség Haszonkulcs (%)

TERV 12 000 312 000 000 185 832 000 63 600 000 126 168 000 62 568 000 5 214 52.14 20.05

TÉNY TÉNY/TERV (%) 11 200 93.3 291 200 000 173 443 200 63 600 000 117 756 800 54 156 800 4 835 48.35 18.60

93.3 93.3 100.0 93.3 86.6 92.7 92.7 92.7

Megállapíthatjuk, hogy a tervezett árbevételnek csak 93,3 %-a realizálódott, ami a nyereségtömegnél 13,4 %-os csökkenést eredményezett. Így az egy egységre (akár egységcsomagra, akár darabra számoljuk) jutó nyereség is a tervezettnek csak 92,7 %-a. A realizálódott haszonkulcs pedig 18,6 % a tervben szereplő 20,05 helyett.

6.1.3. Fedezetszámítás és a kritikus mennyiség meghatározása A változó és állandó költségek megkülönböztetése azért fontos, mert csak ezen az alapon lehet meghatározni azt, hogy mekkora mennyiség az, amelyik fedezni tudja a közvetlen termelési költségek mellett a vállalkozás állandó költségeit is. A fedezet ugyanis az az érték, amikor az árbevételből levonjuk az adott mennyiség előállításánál felmerült változóköltségeket. r evétel

ss es v lto

k ltsé

ll n

k ltsé

eresé 6.6. képlet

q p

q v

. kt . 6.7. képlet

ahol

F = fedezet q = mennyiség p = egység ár v = egységre jutó változó költség Á.ktg. = állandó költség Ny = nyereség

A képletből következik az is, hogy – amennyiben az árbevételben nyereség is realizálódik – a fedezet magába foglalja az adott termékre terhelt állandó költségeket és a nyereséget is. Ebből következik, hogy bármilyen tevékenység akkor már gazdaságossá válik, ha a szükségszerűen felmerülő változó költségeket fedezi a bevétel. Az állandó költségek megtérülésének felosztása a különböző termékek, tevékenységek között ugyanis egy vezetői döntés, ami lehet nulla is, vagy akár egy irreálisan magas összeg is. Ha az árbevétel a változó költségeket fedezi, akkor a termék nyereségessége már gyakorlatilag ezen a vezetői döntésen múlik, és emiatt kell végiggondolni azt, hogy mekkora állandó költségekkel működik egy vállalkozás. A fenti összefüggések alapján tudjuk meghatározni azt is, hogy mekkora mennyiséget célszerű (vagy kell) előállítani és értékesíteni valamilyen termékből ahhoz, hogy az adott termékre terhelt állandó költségeket. Ezt a mennyiséget fedezeti, vagy kritikus mennyiségnek nevezzük, és ez azt jelenti, hogy a meghatározott állandó költség mellett ennél a mennyiségnél nyereség még nem származik, de fedezve van minden (a változó és a kalkulációban a termékre kirótt állandó) költség. Nyereség csak akkor keletkezik, ha ennél a mennyiségnél többet sikerül értékesíteni az adott áron. Ha például kapacitáskorlátok miatt nem lehet ezt a mennyiséget előállítani, vagy keresleti korlátok miatt nem lehet értékesíteni, akkor a termék a vállalkozás számára veszteséges lesz. 70

e sé r

ll n k ltsé e sé re ut v lto . kt . p v

k ltsé

6.8. képlet

6.9. képlet

6.7. ábra 400,000,000 375,000,000 350,000,000 325,000,000 300,000,000 275,000,000 250,000,000 225,000,000 200,000,000 175,000,000 150,000,000 125,000,000 100,000,000

75,000,000 50,000,000 25,000,000 0 Árbevétel

Változó költség

Fix költség

Total költség

Példánkban a kritikus mennyiség: 63 600 000 / (260 – 154,86) = 604 900, ami azt jelenti, hogy a 12 000 darab 100-as egységcsomag tervezett értékesítési mennyiség mellett már 6049 ilyen egységcsomag értékesítése fedezi a felmerült változó és a tervezett állandó költséget is, és az ennél nagyobb értékesítés esetén már nyereség képződik. A példában szereplő, a tervnél alacsonyabb 11 200 darab egységcsomag értékesítése is jó nyereséget biztosít a Jégvarázs Kftnek.

6.1.4. A fogyasztói ár meghatározása A termelői eladási árak még távolról sem hasonlítanak azokra az árakra, amelyekkel a vásárlók az üzletekben találkoznak. Egy termék vagy szolgáltatás bolti, vagyis a fogyasztói ára ugyanakkor a legjelentősebb vásárlási döntést befolyásoló tényezők közé tartozik, ezért nagyon fontos, hogy az ára meghatározásánál ezt is figyelembe vegyük. Tekintettel arra, hogy a további két ár-meghatározási módszerhez a bolti eladási árakon, vagyis a fogyasztói árakon keresztül tudunk információkat szerezni, 71

nézzük meg előbb azt, hogy a termelői eladási árból hogyan alakulnak ki ezek a fogyasztói árak! A termelő eladási ára a kereskedelmi funkciókat ellátó vállalkozások számára beszerzési árként szerepelnek. A kereskedelemi tevékenység költségeinek megtérülése és a kereskedelemi vállalkozás nyereségének biztosítása céljából a kereskedelemi vállalatok a beszerzési árhoz egy un. árrést adnak hozzá, amely általában szintén egy haszonkulcs százalék segítségével történik. Ez esetben ez a százalékos arány a beszerzési árra rárakódik, vagyis azt annyi százalékkal növeli meg. Ez a logika érvényesül akkor is, amikor több értékesítési lépcsőn keresztül kerül a fogyasztókhoz a termék, ezért beszélhetünk nagykereskedelmi és kiskereskedelmi árrésről is. Az az ár, ami a boltokban az árcédulán szerepel ezen az árrésen kívül tartalmazza az Általános forgalmi adót is, amelyet az ÁFA-kulcs alapján számítjuk ki, és adjuk hozzá a nettó kereskedelmi árhoz. A fogyasztói (bruttó) ár, tehát a nettó kiskereskedelmi eladási ár, növelve a szintén felfelé számolt adóval. es er és r

ereske elm 1

s onkul s 6.10. képlet

ereske elm r

6.11. képlet

Példánkban 60 % kereskedelmi árréssel és 25 %-os Általános forgalmi adóval (ÁFA) számolva a fogyasztói ár az alábbiak szerint alakul (a Kiskereskedelmi ár = 260 * 1,6 = 416; a Fogyasztói ár = 416 * 1,25 = 520) 6.3. táblázat

Fogyasztói árkalkuláció Termelői eladási ár

Ft/db

kalkulált árral 260

A kereskedelemi árrés Kiskereskedelmi ár ÁFA Fogyasztói ár

% Ft/db % Ft/db

60 416 25 520

Példánkban a kereskedelmi árrés (amely nyilván fedezi a hűtőlánc biztosításával és az értékesítéssel kapcsolatos költségeket is) valamint az ÁFA együttesen a termelői ár duplájára emeli a jégkrém árát, ezért azt a vásárlók 520 Ft-os áron vásárolhatják meg darabonként, amennyiben a boltban nincs valamilyen promóciós árengedmény.

Meg kell jegyeznünk, hogy a szakmában gyakran használják az árrés % fogalmát. Ez nem azonos a haszonkulccsal, mert ezt nem alulról, a költségek felszorzására használják, hanem azt fejezi ki, hogy az elért árrés a kereskedelem eladási árának hány százaléka. Inkább egy elemzési mutató, amely visszafele számítja ki ezt a százalékos mértéket, és elsősorban annak összehasonlítására használják, hogy az egyes termékek, 72

kategóriák milyen mértékben járulnak hozzá a kereskedelemi tevékenység költségeinek fedezetéhez, vagyis hogy az elért eladási ár hány százaléka ez az árrés. Példánkban az árrés = 416 – 260 = 156. Az árrés % = (156 / 416) * 100 = 37,5 %, vagyis a 60 %-os beszerzési árra felszámolt haszonkulcs az eladási árban 37,5 % árrést képez.

6.2.

A fogyasztói értékítéletre épülő árképzés

A költségalapon kiszámított árak sok esetben nem egyeznek meg a fogyasztók, vásárlók értékítéletével. Gyakran előfordul, hogy a szűkösen rendelkezésre álló javakért a fogyasztók többet is hajlandók lennének fizetni, vagy hajlandók felárral honorálni a különleges minőséget, ritkaságot, amely nincs összefüggésben a költségekkel. Más szükségletek esetén pedig az is előfordul, hogy a fogyasztók nem tartják annyira fontosnak a szükséglet kielégítését, hogy azért megfizessék azt az árat, amelyet a költségalapon kalkulált ki az eladó. Célszerű ezért olyan vizsgálatokat is folytatni, hogy a vevők vajon mennyit hajlandók fizetni valamely termékért. Ilyen információkhoz egyértelműen csak primer vizsgálatok révén juthatunk, ám azzal is tisztában kell lennünk, hogy a vevő egy árra vonatkozó kérdésnél mindig kevesebbet mond, mit amit esetleg hajlandó lenne megfizetni. Ezért a megkérdezések helyett inkább a különféle tesztmegoldásokat lehet alkalmazni. Az ármeghatározást segítő legjobb tesztelési eljárás az un. tesztpiac módszer. Ennek lényege, hogy ugyanazt a terméket egymástól jól elhatárolt, ám a legfőbb piaci jellemzők (életkor, jövedelemhelyzet, családi jellemzők, stb.) által egymáshoz nagyon hasonló, egymással jól összehasonlítható tesztpiacokon különböző árakon kínáljuk, és a megvásárolt mennyiségek különbségének elemzésével következtetünk a fogyasztók által elfogadható ár maximumára. A lényeg, hogy a célcsoportunkat jól reprezentáló tesztpiacokat válasszunk, amelyek lehetnek akár önálló boltok is. Az a feltétel, hogy a tesztpiac vevői ne értesüljenek a másik tesztpiac eladási kondícióiról. Egy ilyen tesztelési időszak akkor biztosíthat hasznos információkat, ha az új termék tömeges megjelenése előtt szervezzük meg, és nem tart hosszú ideig, és nem befolyásolja a célcsoport nagy hányadát. Ezért az a javaslat, hogy egy tesztidőszak ne tartson egy hónapnál tovább, és egy-egy helyszínen ne legyen hosszabb, mint két hét. Az is fontos, hogy az adott helyszínen a teljes kínálatot maximálisan biztosítani kell, nehogy a hiányhelyzet megzavarja az információkat, és minden helyszínen ugyanolyan kommunikációval, promócióval (kirakat, áruelhelyezés, megállító táblák, hangos bemondás, kóstolás, stb.) kell támogatni az értékesítést. Példa: A Jégvarázs Kft. az 500 grammos gyümölcsös jégkrémjeinek a költségalapú árkalkuláció alapján kiszámított fogyasztói ára 520 Ft lenne. A vezetők bizonytalanok ebben az árban, ezért tesztpiaci módszerrel meg akarják vizsgálni ennek az árnak az elfogadottságát. Arra gondolnak, hogy az 500 Ft egy lélektani határ, és talán nem kellene a fölé vinni az árat. Az első héten ezért két összehasonlítható üzletben az 520 és az 500 Ft-os fogyasztói árral

kísérleteztek. az első észrevételük az volt, hogy nem igazán volt eltérés az eladási mennyiségben a két eltérő ár mellett. Ez követően egy másik helyszínen az 540 Ft-os árat próbálták ki, majd folytatták az 560 és a 600 Ft-os fogyasztói árak összehasonlításával. Itt már észrevehető eltérést regisztráltak, ezért egy újabb helyszín bevonásával a 600 és az 590 Ft-os ár megítélést tesztelték. Az alábbi táblázatban az összehasonlítás bázisául szolgáló árakat (vastagítva) és a vizsgált árakat láthatjuk, valamint az adott áron abban az üzletben egy hét alatt eladott mennyiségeket. 6.4. táblázat

I. tesztpiac II. tesztpiac III. tesztpiac IV. tesztpiac V. tesztpiac árrugalmasság

1. hét 2. hét 3. hét 4. hét eladás eladás eladás eladás egységár egységár egységár egységár db db db db 520 1200 520 1250 500 1220 560 1240 560 1260 600 880 600 900 590 1120 -0.43

-0.10

-4.22

-14.67

A számok egyértelműen arról árulkodnak, hogy a 600 Ft a lélektani árhatár, mert azon az áron már lényegesen visszaesett az eladott mennyiség. Ha a kísérleti áraknál megvizsgáljuk a hozzájuk tartozó mennyiségek árrugalmasságát, azt látjuk, hogy valóban a 600 forintos árnál válik rugalmassá a kereslet. Különösen a 600 forint alá csökkentett ár esetében reagáltak érzékenyen a fogyasztók. Vagyis le lehat vonni azt a következtetést, és meg lehet fogalmazni azt a javaslatot, hogy a cég nyugodtan kalkulálhat úgy, hogy valamivel 600 Ft alatti fogyasztói ár alakuljon ki. A számítási algoritmus szerint (az excel fájlban elvégzett számítási kísérletek szerint) a 295 Ft-os termelői eladási ár mellett alakul ki 590 Ft fogyasztói ár. Ez a Jégvarázs Kft. számára 13 százaléknál is több extraprofitot eredményezne, amit érdemes lenne inkább reklámra fordítani a piac stabilizálása érdekében, mintsem ott hagyni a fogyasztóknál, akik emiatt az árkülönbség miatt lényegesen nem vásárolnának kevesebbet. Amennyiben azonban ezt a fogyasztói ármeghatározást nem a Jégvarázs Kft. teszi meg, és nem köti ki a fogyasztói árat a szerződéseikben, a kereskedők minden bizonnyal élni fognak az áreltérítés lehetőségével, és majd saját hasznukra alakítják ki – mondjuk – az 590 forintos fogyasztói árat.

6.2.1. Árérzékenység és árrugalmasság A fogyasztói értékítélet elemzésekor figyelembe vettük a kereslet árrugalmasságának fogalmát. Az ár egyik fontos funkciója, hogy a vevőket orientálja a vásárlói döntéseiben, és ez azért működik, mert a vásárlók az árak mértékét, nagyságát és változását is folyamatosan értékelik. Ez az értékelés nyilvánul meg a vevők árérzékenységében, ami pedig azt jelenti, hogy a termék iránti kereslet függ az ár nagyságától és az ár változásától. Ez statisztikailag is elemezhető, amikor azt mutatjuk ki, hogy az ár nagyságának változása hogyan hat az eladott mennyiségre, mennyiben változtatja meg az értékesítés nagyságát. Ez az összefüggés általában fordított arányossággal jellemezhető: ha nő az ár, csökken a forgalom; és ha csökken az ár,

növekszik az eladás. Természetesen minden esetben létezik egy árváltoztatási küszöb érték, mert 1-2 százalékos változást a vásárlók általában nem érzékelnek. A fenti összefüggést árrugalmasságnak nevezzük, és a következő képlettel számítható ki: 6.12. képlet

ahol

q = az értékesített mennyiség változása (növekedés, csökkenés mértéke) q0 = az eredeti, korábbi időszakban eladott mennyiség p = az ár változásának (növekedésének vagy csökkenésének) mértéke p0 = az eredeti, korábbi időszakban alkalmazott ár nagysága

A fordított arányosság miatt az árrugalmasság mutatója általában negatív előjelű, és azt mutatja meg, hogy az ár 1 %-os változása hány %-kal változtatja meg az eladott mennyiséget. Például ha egy termék árrugalmassága ε = -3, akkor az azt jelenti, hogy mondjuk egy 5 %-os áremelés az eladott mennyiséget 5 x 3, vagyis 15 %-kal fogja mérsékelni. Ha az „ε” abszolút értéke nagyobb 1-nél, akkor rugalmas keresletről, ha kisebb 1-nél, akkor rugalmatlan keresletről beszélünk. Ebből arra is következtethetünk, hogy a vállalkozás árbevétele szempontjából a rugalmas kereslet esetén az a kedvezőbb, ha a vállalkozó árcsökkentét hajt végre, mert az árcsökkentésnél nagyobb mértékben emelkedik majd az eladott mennyiség, ezáltal az árbevételi szorzat érték is magasabb lesz. A rugalmatlan keresletű termékek esetén pedig az áremelés sem csökkenti olyan mértékben az eladott mennyiséget, hogy az az árbevétel nagyságát mérsékelje. Meg kell jegyeznünk, hogy az egymást helyettesítő (verseny-) termékeknél az úgy nevezett kereszt-rugalmasság érvényesül. Ez a rugalmas kereslet esetén azt jelenti, hogy egy termék árának csökkentése után annak a terméknek az eladása emelkedik, ami érthetően a helyettesítő termékeknél keresletcsökkenést eredményez. Ugyanígy van az áremelés esetén is: ha egy termék árát emeljük, akkor annak csökken az eladása, de a fogyasztók ki akarják elégíteni a szükségletüket, ezért a helyettesítő termékekből vásárolnak. Vagyis egy termék árának az emelése a helyettesítő termékek eladásának növekedéséhez vezet. Az árrugalmasság tényét is ismeretét felhasználó ártaktikai döntések – időszakos vagy végleges leárazások, vagy akár a marketing célú áremelések – értelmezésével, hatásának és hatékonyságának kiszámítását a promóciókkal foglalkozó 9. fejezetben tárgyaljuk.

6.3.

Versenyalapú árképzés

A piacon elfogadható és sikeres ár feltétele az is, hogy versenyképes legyen. Ez lényegében azt jelenti, hogy azonos minőséget és mennyiséget olcsóbban tudjon 75

megvásárolni a vevő. Emiatt már az árképzés folyamán célszerű megvizsgálni azt, hogy a versenytársak, versenytermékek milyen árakkal vannak jelen a piacon. Ez az információ akkor is fontos, ha a költségalapú, vagy az értékalapú árképzési számításokat is elvégeztük. Sok esetben viszont ezt az árbearányosítást választják az ármeghatározás fő módszerének. A módszer lényege, hogy miként tudunk információt szerezni a versenyárakról. A legegyszerűbb, ha az értékesítési piacon vizsgáljuk meg az eladási (fogyasztói) árakat, és ebből számoljuk vissza, hogy mekkora lehetett a kereskedő beszerzési ára, és a saját kínálati árunkat érthetően ehhez kell igazítanunk! 6.3.1. A beszerzési ár meghatározása A fogyasztói ár, mint láttuk, bruttó ár, ami tartalmazza az Általános forgalmi adót is. Az első lépés tehát a nettó ár meghatározása. A nettó kiskereskedelemi árból pedig az árrés levonásával, visszaszámolásával tudjuk kiszámítani a kereskedelem beszerzési, vagyis a termelő eladási árát. o

s t r kul s 1

ett el s r s onkul s 1

6.13. képlet

6.14. képlet

Példánk esetében a bolti árcédulán látható 520 Ft/db fogyasztói áron kínált jégkrém nettó eladási ára: 520 / 1,25 = 416 Ft. Az ilyen nagyságú nettó eladási ár mellett – ha valamilyen módon megtudjuk, hogy az adott árucsoportban az adott kereskedelmi vállalkozás mekkora árrést tervez, milyen haszonkulccsal kalkulál – kiszámíthatjuk a beszerzési árat: 416 /1,6 = 260 Ft/db.

Ebben a számítási eljárásban a legnagyobb nehézség az alkalmazott árrés százalékok (haszonkulcsok) nagyságrendjének meghatározása. Ezt úgy ismerhetjük meg, ha van információnk valamely termék beszerzési áráról is. Ez esetben a nettó eladási ár és a beszerzési ár különbsége az árrés, a nettó eladási ár és a beszerzési ár hányadosa a haszonkulcs (amivel a beszerzési árat fel kell szoroznunk a nettó kereskedelmi eladási ár megállapításához). 6.3.2. Relatív ár, felár Amennyiben ismerjük a versenytársak árait is, akkor a saját árunkat hasonlíthatjuk ezekhez az árakhoz, és így megtudhatjuk saját árunk relatív mértékét, valamint azt, 76

hogy milyen mértékű felárakat hajlandók megfizetne a vásárlók. A relatív ár egy százalékos érték, ami azt mutatja meg, hogy egy adott termék ára hány százaléka az összehasonlítás tárgyául választott termék árának. A relatív ár fogalmát már alkalmaztuk a 4. fejezetben, a márkaérték MK-index mutatójának kiszámításánál. Ha a vizsgált termék és a viszonyítási termék árainak különbségét elosztjuk a viszonyítási termék árával, akkor a felár százalékos értékét kapjuk, ami azt fejezi ki, hogy a vizsgált termék ára mennyivel nagyobb, vagy alacsonyabb az összehasonlítás alapjául választott termék áránál. Az összehasonlításhoz kijelölt viszonyítási termék lehet egy benchmark értékű, a piacon a legjobb, követésre érdemes termék, de lehet a vállalatvezetés szempontjai szerint kiválasztott bármely más verseny termék, és akkor ezeknek az árához viszonyítjuk a mi termékünk árát. Időnként előfordul, hogy viszonyítási alapként a piaci kínálat árainak számtani átlagát, vagy a piacrészesedéssel (forgalma arányokkal) súlyozott átlagát vesszük. s lt termék r s on t s termék r

s lt termék r s on t s termék r

6.15. képlet

6.16. képlet

A relatív ár ilyen értéke lehet például 1,13, ami azt jelenti, hogy a mi termékünk ára 13 %-kal magasabb a viszonyítási termék áránál. Egy 0,95-ös érték pedig azt mutatja, hogy a teremékünk ára 5 %-kal alacsonyabb a viszonyítási termék áránál. Ez egyben megmutatja a felár (vagy árveszteség) nagyságát. s lt termék r s on t s termék r s on t s termék r s lt termék r s on t s termék r s on t s termék r

6.17. képlet

1 6.18. képlet

Példánk esetében, amennyiben a jégkrémünk 520 Ft-os darabárát egy 600 Ft-os egységáron kapható benchmark termékhez hasonlítjuk, megállapíthatjuk, hogy a relatív ár 0,867 és az árkülönbség -13,3 %, vagyis mínusz 13,3 % felárunk – pontosabban árveszteségünk – van. Ha egy 490 Ft-on árult versenytermékhez mérjük magunkat, akkor a relatív ár 1,061, tehát az árkülönbség, a felár 6,1 %.

6.4.

Áralku

A végső árak az üzleti világban rendszerint ártárgyalások során alakulnak ki. A fogyasztói tömegcikkek piacán már csak kevés helyen van lehetőség alkudozni, de a hagyományos városi piacokon, vagy a közvetlen termelői értékesítéskor még ezt is gyakorolhatjuk. A gazdálkodó szervezetek között azonban az üzlet megkötése során elengedhetetlenek a részletekbe menő ártárgyalások. A sikeres ártárgyalásnak – mint annyi más dolognak az életben – előfeltétele az alapos felkészülés. A piacról, a vevőről (vagy eladóról) összegyűjtött információk alapján lehet felkészülni a tárgyalásra. Az üzleti feleknek mindig van egy ún. aspirációs (szándékolt, remélt) és egy ún. rezervációs (tartalék, amennyit még megér) ár elképzelése. Az eladó aspirációs ára, amely elérésére törekszik, egy bizonyára magas ár. Úgy gondolja, hogy ennyit szeretne kapni a portékáért. Kell, hogy legyen azonban egy rezervációs, visszavonulási árelképzelése is, aminél olcsóbban már nem adja el a terméket. A vevőnek is van egy aspirációs ára, amit el szeretne érni, ez pedig minden bizonnyal egy meglehetősen alacsony ár. Az ő rezervációs ára pedig az, amelynél többet nem hajlandó adni a termékért. 6.2. ábra

e . r

sp. r

e . r

Példa: 26

24 24

28 26

elfogadható ársáv

Az áralku során mind a két szereplő az aspirációs árát szeretné elérni, ami persze általában elképzelhetetlen. Mindketten engedni kényszerülnek, és így megy az alku, a meggyőzés lépésről-lépésre, amíg az ajánlott ár el nem éri valamelyik fél rezervációs árát. Ott akkor az a fél megnyugszik, és elfogadja az árajánlatot. Ezért azt mondhatjuk, hogy az optimális kialkudott ár az eladó és a vevő rezervációs árhatárai között helyezkedik el. A mi Jégvarázs Kft. példánk esetében, tételezzük fel, hogy a Kft. az adott jégkrém százdarabos egységcsomagjainak termelői eladási árát szerette volna a benchmark termék árához közelinek tekinthető 30 000 Ft-ban meghatározni (aspirációs ár). Rezervációs ára pedig a költségalapú kalkuláció alapján kiszámolt 26 000 Ft. A kereskedelmi partnerének is van azonban egy elképzelése. Ő szeretné 24 000 Ft-ért megkapni az egységcsomagokat (aspirációs ár), és saját számításai szerint maximum 28 000 Ft-ot adna érte (rezervációs ára). A két szélsőérték, a 26 és a 30 ezer Ft között a 28 ezer forint lenne, ami elvileg elképzelhető ár is lenne, mert a vevő rezervációs árelképzelése. Az áralku során azonban többnyire valamelyik fél kinyilatkoztat egyszer csak egy, a másik részére elfogadható árajánlatot, és ebben az értékben fognak

megállapodni. Esetünkben ha, először az eladó kér 28 000 forintot, akkor azt a vevő elfogadja, mert az még belefér az ő rezervációs árelképzelésébe. Ha a vevő ajánl először 26 000 forintot, akkor azt az eladó fogadja el, hasonló megfontolásból. De kemény ártárgyalásokkal mindegyik fél szeretne közelíteni az ő aspirációs árához, és nagy valószínűséggel egy 27 000 forintos megegyezéses ár fog kialakulni. Általánosságban megállapíthatjuk, hogy az áralkuban az veszít, aki először nevez meg olyan konkrét árat, ami az elfogadható – a két fél rezervációs ára közötti – ársávban van. Ezért nagyon fontos az, hogy előre próbáljuk megtudni, vagy a tárgyalás során kipuhatolni, hogy mennyit ér meg a másiknak a tervezett üzlet. Vagyis tudjuk meg azt, hogy mennyit ér a vevőnek az adott szükséglet kielégítése, illetve mennyit ér meg az eladónak, hogy megszabadul az általa kínált terméktől, vagy le tudja kötni a kapacitását.

A vevőknek mindig van egy olyan köre, amely egy adott árnagyságra azt mondja, hogy ennyit még megér a kínált termék. Ez egy százalékban kifejezhető érték, hogy a vásárlók hány százaléka fogad el egy bizonyos árnagyságot. Ezt ezért célszerű megvizsgálni, mert az árat addig érdemes emelni, amíg a megcélzott vevőkör „még megéri ezt az árat” hányada biztosítani tudja a vállalkozás számára a kritikus mennyiség értékesítését, a kapacitás kihasználtságát. Maga a vizsgálat megoldható a korábban már bemutatott tesztpiaci módszerrel, ritkább esetben megkérdezéses árteszteléssel is. Emlékeztetünk arra, hogy a márkatérkép készítésénél a versenytényezők súlyozásával, valamint a Conjoint-elemzés keretében is rámutattunk az árelfogadás fogyasztói, vásárlási fontosságának elemzési lehetőségeire.

6.5.

Árellenőrzés

Marketingkontrolling szempontból a leglényegesebb ármutató az, hogy adott termékből a különböző vevőknek – az eltérő sikerű áralkuk eredményeként – nagy vaklószínűséggel különböző árakon eladott mennyiség milyen átlagáron került értékesítésre. Ez az átlagár a termékből származó összes árbevétel és az eladott mennyiség hányadosa. ermék ss es r evétele ermék ss es értékes tett menn sé e

6.19. képlet

Átlagos egységárat is kiszámíthat a vállalkozás, amennyiben a különböző – egy, vagy legalábbis összehasonlítható kategóriába tartozó – termékek eladási árai alapján számítja ki a fenti értéket. Ez esetben a különböző termékeknek az értékesítésben elfoglalt százalékos arányával súlyozva használjuk az adatokat. é

termék r

termékel

lékos r n 6.20. képlet

Ezzel a módszerrel akár vevőcsoportokra is kiszámíthatjuk az átlagos egységárakat, ami segít meghatározni azt, hogy mely vevőcsoportokban van szükség körültekintőbb ármunkára, más marketing- és árstratégiára vagy új ártárgyalásokra. Vevőcsoportok és termékkategória csoportok szerint is elvégezhetők az elemzések, amely információk a 79

következő időszak ártárgyalásaihoz, ajánlati csomag összeállításokhoz nyújthatnak segítséget. Adatforrások Árinformációkat szerezni könnyű is, meg nagyon nehéz is. Az, hogy a végső fogyasztói – meghirdetett – ár mennyi, azt könnyű megismerni, hiszen látható az árcédulákon. Egyre több helyen azonban még ezek az árak sem tekinthetők rögzítetteknek, mert bizonyos alkulehetőségek itt is engedélyezettek az eladóknak. A piac szervezeti szereplői (termelő és termelő, termelő és kereskedő, nagykereskedő és kiskereskedő) közötti árak azonban szoros üzleti tárgyalásokon alakulnak ki, az ár nagyságrendjének maghatározása mellett számos egyéb feltételt (fizetési határidők, szállítási körülmények, kockázat átvállalás, marketing hozzájárulás és még hosszan sorolhatnánk) tartalmaznak, és ezek minden részlete természetesen üzleti titok. Ezekhez hozzájutni üzletileg etikus módszerekkel szinte lehetetlen, de ezzel nem állítjuk azt, hogy ne volna rá számos példa. Ezért nehéz és kérdéses eredményeket biztosító feladat a fogyasztói árakból való visszaszámítás módszere, hiszen a kereskedelmi haszonkulcsra, az árrésre vonatkozó információkat a cégek titokban tartják. A nyílt kereskedelemi terepeken (pl. boltokban, vásárokon, stb.) való ármegfigyelés azért egy jól használható módszer. A próbavásárlások, ajánlatkérések révén szintén hozzájuthatunk bizonyos árinformációkhoz. A fogyasztók árismerete viszont bizonytalan, az árakról való véleménykérés pedig többnyire nem reális eredményeket hoz. Az ártesztelés helyett ezért inkább a különböző kísérletek, mint a tesztpiaci módszer lehet eredményes, amelynek megszervezése bonyolultabb feladat. A saját költségadatokat a vállalat jól ismeri, ezért is alkalmazzák leggyakrabban a költségalapú árképzés módszerét. Itt meg elsősorban belső ellenőrzésre van szükség a változó költség normák realitásának meghatározásához, továbbá nagy vezetői kontrollra és önkontrollra az állandó költségek féken tartásához. Az állandó költségek üzletágakra, termékekre való szétosztása pedig nem lehet csupán főkönyvelői vagy gazdasági igazgatói feladat, mert itt komoly piaci ismereteket igénylő mérvadó marketingstratégia döntésről van szó, hiszen a kritikus mennyiséget és a versenyképes piaci ár elérését is befolyásolja ez a döntés.

Az értékesítési tevékenység menedzsmentje

Az értékesítési döntések azt a célt szolgálják, hogy a vásárlók a megfelelő termékkel, megfelelő mennyiségben, megfelelő helyen, megfelelő minőségben és megfelelő áron találkozni tudjanak. A termékhez való hozzájutás kérdése tehát az, amit ennek a marketingfunkciónak meg kell oldania. Érthető tehát, ha a tervezési és értékelési számítások, elemzések is ezekkel a kérdésekkel foglalkoznak.

7.1.

Eladási pontok, találkozás a vevővel

Az értékesítés nagysága alapvetően függ attól, hogy valamely termék (vagy akár szolgáltatás) hány helyen érhető el. Az értékesítési rendszer elemzésének első lépése ezért annak a megállapítása, hogy a vállalkozás hány értékesítési ponton tud találkozni a vásárlókkal. Ezt a disztribúciós hányad mutató fejezi ki.

ú ó

ott terméket márkát értékesítő el ek oltok s ám márkát m á o l ló termékk te ór át or lm ó öss es olt s ám

1 7.1. képlet

Ez a mutató például arról tájékoztat, hogy egy adott településen a pékárut forgalmazó boltok közül hányban (azok hány százalékában) lehet egy adott pékség termékeit megvásárolni. Konkrétan mondjuk Székelyudvarhely összes élelmiszert árusító boltjainak száma 40, a helyi élelmiszertermelők „GÓBÉ” márkanévvel ellátott termékei összesen 7 kisebb-nagyobb „SUPER” élelmiszerboltban illetve a MERKUR szupermarketben kaphatók, így az adott márka disztribúciós hányada: 8/40 = 20 %. Az értékesítési helyek száma mellett azonban az is fontos információ, hogy a vizsgált értékesítési pontok milyen nagyságrendűek, mekkora súlyt képviselnek az adott termékkategória teljes forgalmában, vagyis mekkora az összforgalom (áruvolumen) disztribúció. Ez azért fontos, mert ez világít rá arra, hogy milyen esélye van a terméknek eljutni a vásárlókhoz.

ott terméket márkát értékesítő el ek oltok el ás márk termékk te ór á át or lm ó öss es olt tel es el ás

7.2. képlet

Ezt a „GÓBÉ” márkájú termékek esetében úgy számítjuk ki, hogy a 7 „SUPER” élelmiszerbolt és a MERKUR szupermarket adott évi forgalmát osztjuk a székelyudvarhelyi összes élelmiszer bolt teljes évi forgalmi nagyságával. Tételezzük fel, hogy a „SUPER” boltok éves forgalma 2010-ben 10 millió RON (új Lej), a MERKUR szupermarketé pedig 6 millió RON volt. A város összes élelmiszert is árusító boltjának forgalma ugyanabban az időszakban 40 millió RON. Így az összes forgalom disztribúciós hányada: 16/40 = 40 %. Ez azt jelenti, hogy a város lakossága a viszonylag kevés számú boltban összesen többet vásárol (a konkrét esetben a dupláját), mint a boltszám aránya. A „SUPER” bolthálózatban kétszer akkora eséllyel tudnak „GÓBÉ” márkát vásárolni, mint amekkora a márkát forgalmazó bolthálózat nagysága. Ez a számítás pontosítható még azzal, hogy a boltoknak nem a teljes forgalmát, hanem csak az élelmiszer – un. food árucsoport – forgalmi adatát vesszük számításba. Ezzel ki tudjuk küszöbölni a non-food árukategória esetleges torzító hatását. Vagy ha még 81

pontosabban meghatározzuk az érintett termékkategóriákat, akkor ezekkel a termékkategória forgalmi adatokkal is számolhatunk, ami a „GÓBÉ” márka termékek esetében lehet a tej és tejtermék, a húskészítmények, a pék- és lisztes áruk, a zöldséggyümölcs (friss és feldolgozott), valamint a bor. Ez esetben a mutató neve is megváltozik: termékkategória forgalom disztribúcióról beszélünk.

ú ó

ott márkát értékesítő oltok k te ór el ás ott termékk te ór át árusító öss es olt tel es k te ór el ás

7.3. képlet

A termékkategória disztribúciós arányt összehasonlíthatjuk az összes forgalom disztribúciós arányával, és akkor a termékkategória-teljesítmény arányát kapjuk. é

te r or lom s tr ss es or lom s tr

7.4. képlet

Amennyiben valamely termékkategória forgalom disztribúciós aránya nagyobb, mint az összes forgalom disztribúciós aránya, akkor ez a Kategóriateljesítmény mutató 1nél nagyobb, ami azt fejezi ki, hogy az adott üzlethálózat az adott termékkategóriában jobban teljesít, mint az általános ereje a piacon. Vagyis az adott márkát ezért az olyan üzlethálózatban célszerű forgalmazni, amelyiknél ez a kategóriateljesítmény kedvező. A fejezet példát a „7_fejezet_ERTEKESITESMENEDZSMENT.xlsx” fájl mutatja be. Példa: A Lőrinc barát Bt. gyógyfüvekből készít gyógyhatású teákat és aromákat. Ezeket a termékeket gyógyszertárakban, Drogériákban és Fitotékákban értékesíti. A nagy általános FMCG hálózatok (TESCO, SPAR, stb.) nem szerepelnek az értékesítési helyszínek között, nem is tervezik az oda való belépést.

Lőrinc barát BT értékesítési rendszere és adatai 7.1. tábláz at

Területi adatok boltok száma összes forgalom (e Ft) gyógytermék forgalom (e Ft) Lőrinc barát BT értékesítési rendszere

ÜZLETTÍPUSOK Patikák

1 800 4 800 000 60 000 Patikák

Lőrinc barát BT termékeit árusító boltok száma (db)

1 200 ezer Ft 2 800 000 ebből gyógytermék ezer Ft 23 000 Lőrinc barát gyógyteák eladási egység (db, csomag) 18 000 átlagár (Ft/db, csomag) 800 forgalom (e Ft) 14 400 Lőrinc barát aromák eladás (db, csomag) 10 000 átlagár (Ft/db, csomag) 500 forgalom (e Ft) 5 000 összforgalom (e Ft) Lörinc barát márkák együtt 19 400 E boltok összforgalma

Disztribúciós mutatók Disztribúciós hányad Összes forgalom disztribúció Gyógytermék kategória disztribúció Kategóriateljesítmény

Patikák

66.7 58.3 38.3 0.66

Drogériák Fitotékák

EGYÜTT

600 300 2 700 250 000 150 000 5 200 000 25 000 100 000 185 000 Drogériák Fitotékák

200 105 000 15 500 8 000 900 7 200 12 000 550 6 600 13 800

240 1 640 72 000 2 977 000 70 000 108 500 12 000 38 000 850 2 550 10 200 31 800 24 000 46 000 480 1 530 11 520 23 120 21 720 54 920

Drogériák Fitotékák

33.3 42.0 62.0 1.48

EGYÜTT

80.0 48.0 70.0 1.46

EGYÜTT

60.7 57.3 58.6 1.02

A Lőrinc barát Bt. helyes értékesítés-menedzsmentjét mutatja az, hogy a területükön a kiválasztott értékesítési csatornáknak (Patikák, Drogériák és Fitotékák) több mint 60 %-ában (60,7 %) jelen vannak. Kimondottan jó a jelenlétük (80 %) a Fitotékákban, elég jó a Patikákban, de határozottan gyenge a Drogériákban (33,3 %). Ez utóbbi rossz minősítést valamelyest kompenzálja az, hogy ezek a nagyobb forgalmú Drogériák, hiszen a számok szerint a Lőrinc barát termékeket forgalmazó Drogériák – miközben az összes drogéria egyharmadát teszik csak ki – az összes drogériai forgalom 42 %-át mondhatja magáénak, sőt a gyógytermékek forgalmazásában meg kimondottan az élen járnak, hiszen e termékkategóriában a Drogériák körében 62 % a részesedésük. Ez arra vall, hogy a kisszámú drogériát helyesen válogatták ki forgalmazási helyszínként. Ezt igazolja az is, hogy az ő értékesítési hálózatukhoz tartozó Drogériák kategória-teljesítménye a gyógytermék kategóriát illetően 1,48, ami másfélszer jobb, mint a teljes forgalmi részarányuk. A Patikák forgalmában a gyógytermék kategória eleve csak kis hányadot képvisel. A bt. által kiválasztott Patikákban azonban még az átlagosnál is kisebb a termékkategória értékesítése. E boltok kategóriateljesítménye csak 0,66. Az értékesítési vezetőnek végig kell gondolnia, hogy egyáltalán érdemes-e ezeket az értékesítési helyeket megtartani. Ehhez nyilván számos egyéb gazdasági tényező figyelembevétele is szükséges.

A fenti mintára – a disztribúciós, illetve az összes forgalom disztribúciós hányad számítási logikáját követve – elemezhetjük például a valamilyen promócióban vagy eladási akcióban (pl. egy kóstoltatás, speciális display árukihelyezés, másodlagos kihelyezés, alkalmi árengedmény, végleges leárazás, stb.) arányát, aszerint, hogy hány

üzlet vesz részt az akcióban, vagy a résztvevő boltok forgalmának aránya mekkora az összes, vagy a kategória teljes forgalmában. A bolti megjelenéshez illetve a megjelenés értékeléséhez még további mutatók is felhasználhatók. Ezek közül az egyik lényeges a polcrészesedés mutatója, amely elsősorban az önkiszolgáló értékesítés esetében bír jelentőséggel, ezért nem is vizsgáltuk a gyógytermék forgalmazásával foglalkozó példában. Az élelmiszer „GÓBÉ” márka esetében viszont már van jelentősége, hiszen ezeket a termékeket elsősorban önkiszolgáló formában árusítják. é

m rk

lt l el o l lt me elenés el let ss es me elenés el let

7.5. képlet

A márka által elfoglalt megjelenési felület lehet az a polcterület (négyzetméterben), amekkorán az adott márkát helyezzük el, vagy a kihelyezett márka egyedi csomagolásának elölnézeti teljes felülete, ami a vásárlók szemével látható (szintén négyzetméterben, illetve annak töredékében kifejezve). Mondjuk a „GÓBÉ” márkák a bolt teljes látható polc felületének 3 %-át foglalják el. Ugyanez a mutató kiszámítható a már említett „food” (élelmiszer) kategóriára, vagy akár az egyes árucikk (pl. tejtermék) kategóriákon belül is. Az önkiszolgáló értékesítési formák általánossá válásával a bolti helyek és kitelepülések vonzereje és az ide koncentráló értékesítések eredményességének vizsgálata egyre nagyobb szerepet játszik. Ez a konkrét helyhez kötött megközelítés, azért kerül időnként az eladásmenedzsment vizsgálódásainak érdeklődési körébe, mert a marketingkommunikációs értelmezés szerint a bolt az utolsó vásárlót befolyásolni tudó helyszín. Ezért azt el kell érni, hogy a vevők a boltokban mindenféleképpen „beleütközzenek” a termékbe, ne kerülje el a figyelmüket, sőt ha lehet vásárlási impulzusokat is generáljon a termék látványa, felismerése. Minden üzletben van a vásárlóknak egy kialakult útvonala, amelyet bolt adottságai (bejárat, kijárat, csemegepult és hűtőpultok helye) és az áruk polcelrendezése határoz meg. Nagyobb átépítések alkalmával a bolt adottságainak egy részét is meg lehet változtatni, de a teremékek, márkák polcokon való elhelyezéséhez nincs szükség ekkora beruházásra. Akár egy hétvégén is megoldható, és akár szezononként más üzletkép várhatja a vásárlókat. Ennek forgalomgeneráló (impulzusvásárlás) hatásai is van, de az is lehet, hogy a konzervatív vásárlóknak esetleg nem tetszik a változtatás, hogy nem a régi helyen találják meg a megszokott terméket. Az ilyen átrendezéseket is mérésekkel kell alátámasztani. A boton belüli megfigyelésekkel meg lehet állapítani, hogy mely helyszínek azok, ahol gyakrabban megfordulnak, vagy várakoznak a vásárlók, és kísérletekkel az is megállapítható, hogy milyen jellegű termékek fogynak jobban ezeken a helyeken, akár un. másodlagos kihelyezéssel is. A vizsgálati módszer egyszerű: egy maghatározott területre elhelyezünk egy bizonyos mennyiségű árút, és azt jegyezzük fel, hogy milyen sűrűn kell utánatölteni. Ebből az adatból az adott bolti hely felület egyes árucsoportokban elérhető hatékonyságát tudjuk mérni, akár az eladott darabszámok, akár a generált eladási forgalom (árbevétel), vagy akár az onnan 84

eladott termékek fedezettartalmának elemzésével. Ilyen elemzéssel állapítható meg a bolt előtti kitelepülések, vagy akármilyen alkalmi kitelepülés eredménye, és ezt az adatot összevetve a felmerült költségekkel, a kitelepülés hatékonysága is.

7.2.

A csatornamenedzsment

Az értékesítés-menedzsment feladatai közé tartozik az értékesítő helyekkel – az üzletekkel – való kapcsolattartás megszervezése. E kapcsolat keretében a termelő, eladó vállalat megbízottai (területi képviselők, márkamenedzserek, ügynökök, instruktorok, stb.) egyrészt minőségbiztosítási feladatokat látnak el (pl. a lejárt szavatosságú teremékek begyűjtés), új rendeléseket vesznek fel, információkat továbbítanak és gyűjtenek, marketingtámogatásokat közvetítenek és szerveznek. A modern marketingben mind nagyobb szerepe van az eladó-vevő közötti kapcsolatnak, a kapcsolattartás színvonalának és intenzitásának. Ez tehát egy jelentős személyi munkafelhasználást, utazási illetve kommunikációs költségeket igénylő vállalati marketingfunkció, és ezért az ezzel kapcsolatban felmerülő költségek felhasználásának ellenőrzése, hatékonyságának javítása, tervszerűbb felhasználása komoly anyagi eredményekkel járhat. Első lépésként itt is a klasszikus kategóriamenedzsment elemzési módszer – az V. fejezet Választékelemzés pontjában bemutatott ABC-elemzés – segítségével kell meghatározni, hogy melyek azok az értékesítő pontok, melyek azok a csatornák amelyek vagy a forgalmi nagyságrendjük, vagy az árbevételünkhöz, fedezetünkhöz, nyereségünkhöz való hozzájárulások nagysága miatt, de akár valamilyen más ok miatt kiemelt figyelmet és támogatást kell, hogy kapjanak („A” csoport). Ezzel párhuzamosan természetesen meghatározzuk a „B” csoport elemeit, valamint a „C” csoportba tartozó értékesítési pontokat, boltokat is, amelyekre kisebb ráfordítás is elég lehet. A csatornamenedzsment egyik sajátos döntési területe a kiválasztott csatornával való marketingegyüttműködés kérdése. Ez különösen a nagy, hálózatos kereskedelemi vállalkozások és a kisebb beszállítók közötti kapcsolatokban egy fontos kérdés, mert a tőkeerős kereskedelem különféle egyszeri belépési költségeket (pl. belistázási díjat vagy polcfoglalási díjat, amellett forgalomarányos marketinghozzájárulást kér a beszállítótól. Ilyen esetben a vevővel való találkozás helyének, az értékesítési pontnak a megszerezése a költségösszetevők összege. é

s torn

v l

e ut s

or lom m rket n

rul s 7.6. képlet

Meg kell említenünk, hogy a fix díjak és a marketinghozzájárulás százalékos értéke is olykor több tételből áll össze. A csatornaköltség megtérülését az adott új eladási helyeken lebonyolítható forgalom fedezettartalmához viszonyítjuk.

ott é

t n le on ol tott or lom e e et t rt lm ott l t o v l o ut s m rket n k ltsé e

7.7. képlet

Ha a megtérülés 1-nél nagyobb, akkor a vizsgált időszakban a marketingráfordítás megtérül. megjegyezzük, hogy ez a számítási eljárás – mint ahogy maga a marketingtartalom is – nagyon hasonló a promóciós tevékenységek hatás és megtérülés számításaihoz, amit a 9. fejezetben tárgyalunk részletesen. Példa: A Tatai Forrás Kft. egy újonnan feltárt forrás szénsavval dúsított és csendes ásványvízét, valamint három ízzel un. ízesített ásványvizet szeretne bevezetni az egyik nagy országos kereskedelemi hálózatban, különböző kiszerelésekben. Az árubemutatás és bevizsgálás után a következő ajánlatot kapta a kereskedelemi hálózat beszerzőjétől. 7.2. tábláz at

Piacra vitt termékek Ásványvizek Ízesített ásványvíz

Marketing Tervezett Elért Fedezet a Belistázási hozzájárulás az forgalom ezer forgalom forgalom díj (e Ft) eladás %-a Ft ezer Ft %-a 10 000 2 150 000 180 000 10 5 000 3 150 000 120 000 7

A vállalati adatokból a fenti képletek alapján elvégezve a számításokat, a következő adatokat kapjuk: 7.3. tábláz at

SZÁMÍTÁSOK ÁSVÁNYVÍZEK Tervezett csat.ktg. Tényleges csat.ktg. Megtérülés terv Megtérülés tény ÍZESÍTETTÁSVÁNYVÍZ Tervezett csat.ktg. Tényleges csat.ktg. Megtérülés terv Megtérülés tény

13 000 13 600 1.15 1.32

9 500 8 600 1.11 0.98

Megállapítható, hogy a tervezett értékesítési adatokból mindkét termékkategória esetében egy éven belül megtérül a csatornaköltség a termékkategória fedezetéből. A tényleges adatok azonban azt igazolták, hogy az ásványvizek esetében még jobb eredmény is született, de az ízesített ásványvizek esetében a csatorna befektetés marketingköltségei nem térültek meg. El kell dönteni, hogy érdemes-e bennmaradni ebben a csatornában ezzel a termékkel.

7.3.

Ellátási lánc menedzsment

A termelő eladó az értékesítési pontokkal, üzletekkel való kapcsolatot többnyire nem közvetlenül alakítja ki és tarja fenn, és azok áruval való ellátását sem közvetlenül oldja meg, hanem valamilyen közvetítő szervezetek, viszonteladói feladatokat felvállaló nagykereskedelemi vállalkozások, illetve a kiskereskedelemi hálózatot összefogó üzleti szervezetek bevonásával. Ezek a szervezetek képezik a termelőtől a végső fogyasztóig, felhasználóig tartó folyamatban az ellátási láncot. Az ellátási lánc hossza, kapcsolati rendszerei biztosítják, hogy a vásárlók a botokban megfelelő választékot találjanak. A választékelemzés kérdésével – mint már azt már említettük – az V. fejezetben foglalkoztunk. Az ellátási lánc menedzsment egyik fontos kérdése, ami a termelő piaci és gazdaságossági szempontjait is érinti, a készletek alakulásával kapcsolatos. Ez elsősorban akkor jelent problémát, amikor készlethiány jelentkezik. on é

ott m rk t or lm oltok s m m rk nem k p t ott m rk t or lm ss es olt s m

ol 1 7.8. képlet

A készlethiányról való megfelelő információ beszerzése értékesítés-szervezési feladat, és a korszerű logisztikai információs rendszerek ezekre már megbízható megoldásokat is biztosítanak. A vonalkódos áruazonosító rendszerek lehetővé teszik az eladások és a boltban (raktárban) fellelhető árukészletek nagyságának folyamatos figyelését. A napi átlagforgalom és a rendelés-kiszállítás átlagos idejének figyelembevételével beállított normák elérése esetén a rendszer többnyire már nem csak jelzést ad a vezetésnek, hanem a szállítói keretszerződésekben meghatározott feltételek mellett többnyire automatikusan rendelést is küld a szerződéses beszállítói partnernek. A vállalkozás szempontjából – akár a készárukészleteket, akár a raktári (például a nyersanyag) készleteket elemezzük – fontos mutató a forgási sebesség, ami arról ad tájékoztatást, hogy azt mutatja, hogy egy időszakban (rendszerint egy év alatt) a készlet hányszor fordul meg. é

m rk

ss es el

tl oskés let n

evétele e

év en

v s lt év en

7.9. képlet

A fenti mutatóból kiszámítható a készletnapok száma. Ez azt mutatja meg, hogy a vizsgált időszakon – többnyire egy éven – belül a készlet milyen gyorsan, hány nap alatt halad végig az eladási (nyersanyag esetében a feldolgozási) folyamatban. é

v s lt

s k

lt l n e év n p or s se essé

n ks m 7.10. képlet

Könnyen érthető, hogy a nagy forgási sebességgel forgalmazott márkák készletideje rövid, készletnapjainak átlagos száma alacsony, ami a gazdasági hatékonyságot jelentősen befolyásolja. A készletek figyelése végül is fontos gazdasági információkat jelent a vezetésnek, hiszen a készletek elhelyezése egyrészt raktári és árukezelési követelményekkel jár, továbbá a készletek finanszírozásának költsége sem közömbös. A legfontosabb készletmutató ezért ebből a szempontból az átlagkészlet értéke. Az átlagkészlet nagyságát a forgalom nagysága és a készlet átlagos forgási sebessége – vagyis az a tény, hogy egy időszakban a készlet hányszor fordul meg – határozza meg. é

m rk ss es el s evétele e év en n s or or ul me kés let e év en 7.11. képlet

A korábban már példaként szereplő Lőrinc barát gyógytermékeket előállító vállalkozás esetében az eltérő értékesítési csatornákban a következő készletadatokkal találkozhatunk: 7.4. tábláz at

Lőrinc barát BT értékesítési rendszere Patikák Drogériák Fitotékák EGYÜTT Lőrinc barát gyógyteák átlagkészlet (e Ft) 1 500 2 000 500 4 000 Lőrinc barát aromák átlagkészlet (e Ft) 500 1 500 500 2 500 Lőrinc barát márkák együtt átlagkészlet (e Ft) 2 000 3 500 1 000 6 500 Forgási sebesség az összes Lőrinc barát márkára 9.7 3.9 21.7 8.4 Készletnapok száma az összes Lőrinc barát márkánál 37.6 92.6 16.8 43.2

Az együttes forgási sebesség 8,4. A leggyorsabb a készletforgás a kisebb alapterületű Fitotéka üzletekben, ahol a készlet egy évben 21,7-szer fordul meg, a leglassabban (egy évben csak alig 4-szer), vagyis negyedévente a Drogériákban forog a készlet. Ebből az értékesítés vezetésre az a feladat hárul, hogy a Fitotékák esetében gyakori látogatást és áruszállítást kell szervezni, míg a Drogériák esetében erre nincs szükség. Ennek megfelelően a készletnapok száma is jelentősen különbözik a különböző csatornákban: a Fitotékákban csak alig fél hónapig (16,8 nap) várakozik egy termék átlagosan, a Patikákban több mint egy hónapot (37,6 napot) vár arra, hogy eladják, a Drogériákban pedig csak egy negyedév alatt kerülnek ki a boltból. A Drogériák lassú forgása jelentős készletlekötést eredményez, a magas átlagos készletnapszám szavatossági problémákat is felvethet, ezért a vezetésnek foglalkozni kell azzal, hogy valamilyen helyi promóció segítségével növelje a Patikákban a forgalmat.

7.4.

Az értékesítők teljesítményének mérése

Az értékesítési tevékenységben nagy szerepe van az emberi tényezőnek, akár egy termelő vállalat ügynökeiről, vagy területi képviselőiről, akár egy bolt eladóiról beszélünk. A személyi költségek mindig jelentős nagyságrendűek a vállalkozás költségei között. A vállalkozás hatékonyságát nem csak azzal befolyásolja az értékesítők munkája, hogy ők milyen ügyesen, mennyire meggyőzően tárgyalnak, vagy kínálnak egy terméket a vevőnek, hanem azzal is, hogy milyen nagyságú fizetésben, jutalékban részesülnek az eladási tevékenységük ellenértékeként.

Az értékesítői tevékenység legfőbb mutatószámai az adott időszakban elért forgalom, a megnyert vásárlók száma valamint a kettő hányadosa, vagyis hogy mekkora az egy vásárlóra jutó eladás nagyságrendje. Ezekkel a mutatókkal jól jellemezhető az egyes eladók teljesítménye, amelyek így összehasonlíthatók, és megállapítható ez átlagtól való eltérésük mértéke is. Példa: A Farsang Kft. fodrász és kozmetikai termékeket forgalmaz, amely azt a piaci rést használja ki, hogy sok önálló fodrász és kozmetikus szívesen vásárol az általa kínált specifikus kínálatból. Az értékesítési tevékenységet egy 9 ügynökből álló hálózatot bonyolítja, ketten a fővárosban és heten a hét régióban. A területi képviselők személyes látogatással és telefonon tartják a kapcsolatot a vevőkkel, vagyis a vevők telefonon is adhatnak fel megrendelést. Az értékesítők tiszta jutalékos formában dolgoznak, az általuk szerzett megrendelések értékének 15 %-át kapják meg a vállalkozói számlájukra fizetve. 7.5. tábláz at

Terület (képviselő) Buda (Budai) Pest (Pesti) Pest megye (Ceglédi) Ny-Dtúl (Szombathelyi) Közép-Dtúl (Füredi) Dél-Dtúl (Szigetvári) É-Magyarország (Egri) É-Alföld (Karcagi) D-Alföld (Szentesi) EGYÜTT

Forgalom 2010-ben (e Ft) 14 910 18 154 6 944 12 960 15 360 11 946 12 012 23 357 16 250 131 892

Vásárló boltok száma 350 480 280 320 400 330 420 720 530 3 830

Egy boltra jutó átlagos vásárlása (Ft) 42 600 37 820 24 800 40 500 38 400 36 200 28 600 32 440 30 660 34 437

Átlagforgalom az országos átlag %-ában 123.7 109.8 72.0 117.6 111.5 105.1 83.1 94.2 89.0 100.0

A fenti adatokból megállapítható, hogy az egy üzletre jutó éves átlagos eladás nagy különbségeket rejt: a legkisebb átlagos forgalom 24 800 Ft, a legnagyobb 42 600 Ft. Több mint 70 %-os különbség van tehát a budai és a Pest megyei képviselő értékesítési eredményei között. Érthetőnek, hogy a fővárosi forgalom magasabb, mint az agglomerációban, de mégis fontos lehet egy alaposabb elemzést végrehajtása is, mert a forgalom az elmúlt években nem növekedett, a korábbi évek dinamikus növekedése megtorpant.

Az értékesítői tevékenység teljesítményét mutatja az is, hogy a lehetséges vásárlók mekkora hányadát sikerült megszerezni vevőnek. Ez az elért vevők aránya. Példánk esetében egy szakmai szövetségtől sikerült megszerezni az összes fodrász, kozmetikus és hasonló szépségápoló szalon illetve szolgáltató (pl. szállodákba hívható egyéni szolgáltató vállalkozó) számát régiónként. Ezek az adatok a következők:

7.6. tábláz at

Az összes bolt száma 1200 1800 1300 1500 1600 1500 2000 2400 2200 15500

Vásárló boltok száma 350 480 280 320 400 330 420 720 530 3 830

A vásárló boltok aránya (%) 29.2 26.7 21.5 21.3 25.0 22.0 21.0 30.0 24.1 24.7

Egy boltra jutó átlagos vásárlása (Ft) 42 600 37 820 24 800 40 500 38 400 36 200 28 600 32 440 30 660 34 437

Az adatok arról tanúskodnak, hogy Budai egy jó üzletkötő, és szerencsés is, mert a Budán lakó közönség igényesebb, az üzletek is színvonalasabbak, tehát könnyebb az igényes fodrász kellékeket és anyagokat eladni, így relatíve magas forgalmat elérni. Az is érthető, hogy Ceglédi értékesítési adatai szerényebbek, mert a főváros környékéről az igényesebb fogyasztók nagyrészt fővárosi üzleteket, szalonokat vesznek igénybe, az otthoniak pedig szerényebb igényűek. Érdemes viszont megvizsgálni a Szombathelyi és a Karcagi teljesítményt. A magas egy boltra jutó eladási érték (40 500 Ft) miatt Szombathelyi hatékony eladónak látszik, akit példaként is a többiek elé lehet állítani. De azt is látni kell, hogy a régiójában lévő üzleteknek csak 21,3 %-át tette vásárlójává. Ha Szombathelyi az országos átlagnak megfelelően a területén lévő boltok országos átlagnak megfelelő arányát (24,7 % = 370 fodrászt) vevővé tette volna, akkora cég éves forgalma 2 025 000 Ft-tal nagyobb lenne (50 x 40500). Ez a cég éves forgalmának 1,5 %a lenne. Ráadásul a Nyugat-dunántúli régió elég igényes és a vásárlóerő is magasabb az országos átlagnál. Emellett jelentős a hosszabb időt itt töltő idegenforgalma, akik a fodrász és kozmetikai szolgáltatásokat is igénybe szokták venni (Sopron, Hévíz, Sárvár, Bükfürdő, Zalakaros, stb.) Szombathelyinek tehát a körmére kell nézni, és motiválnia kell arra, hogy több üzletbe juttassa el a termékeiket. Más a helyzet Karcagival, aki a területén a legmagasabb arányban tette vásárlókká a fodrász és kozmetikus egységeket, de az egy boltra jutó forgalom relatíve alacsony. Őt abban kellene segíteni, hogy többet tudjon eladni a már bejáratott üzletekben.

Az értékesítés menedzsment egyik lényeges kérdése az értékesítők számának meghatározása. Túl nagy a kockázata annak, ha sok potenciális vevő jut egy értékesítőre, mert ha csak ritkán találkoznak, akkor nem lehet elég bensőséges a kapcsolat, és egy erőteljesen fellépő versenytárs könnyedén elcsábíthatja a csak laza szálon tartott vevőt. Ugyanakkor a nagy vevőszám mellett már nem juthat ideje az értékesítőnek arra, hogy új vevőket kutasson fel, és nyerjen meg a vállalat számára. Az értékesítők számát úgy célszerű meghatározni, hogy a tervezett eladást osztani kell az értékesítők átlagos hatékonysági mutatójával. é é

terve ett el sok ss es tett értéke e év en értékes t k tl os el s értéke e év en 7.12. képlet

Példánkban elsősorban nem az eladási forgalom növelése a lényeg, hanem a vásárlói körbe bevont üzletek száma. Célszerű lenne, az összes lehetséges hely egyharmadát, de legalább 5000 boltot vevőnek tudni, amely szám mintegy 1200-zal magasabb a jelenlegi boltszámnál. Ez több mint egyharmados növekedés lenne. A fenti képlethez szükségünk van még az értékesítők átlagos vásárlói bolt számára, ami 3830/9 = 425. Az értékesítők optimális száma 5000 vásárló bolt eléréshez ezek szerint 11,76, vagyis a jelenlegi 9 fő mellé még 3 új értékesítő beállítása lenne kívánatos, de akkor nyilván az egész terület megosztási rendszert is újra kell gondolni!

Az értékesítők teljesítmények és hatékonyságának értékelésére különböző mutatókat lehet kialakítani. A teljesítménymutatók az értékesítők munkamennyiségét és leterheltségét mutatják, amelyben megnyilvánul az értékesítői munka intenzitása. Ez többnyire megjelenik az értékesítők által elért forgalom nagyságában is. Az értékesítői munka hatékonyságát azonban az egyes értékesítők által realizált forgalom nagysága mellett az általuk elszámolt költségek nagysága is befolyásolja. A jutalék esetében ez egyszerűen kimutatható, de sok esetben havi alapfizetést is kapnak az értékesítők, és különböző egyéb költségeket (utazás, kommunikáció, promóció, reprezentáció, stb.) is elszámolnak. Ha a könyvelésében megtalálható az értékesítőnként felmerült költségek nyilvántartása, nem jelent különösebb nehézséget üzletkötőnként – akár havonta, akár éves összesítésben – meghatározni az alábbi (egy egységre jutó) hatékonysági mutatókat: H1 = Értékesítői költség / látogatás H2 = Értékesítői költség / rendelés H3 = Értékesítői költség / eladási forgalom H4 = Értékesítői költség / hasznos információ Az első három mutató egyszerűen kiszámítható, hiszen a nevezőben is mennyiségi adatok (darabszám vagy forint) szerepel. Az információk hasznosságának megítélése azonban elég szubjektív, és nem kvantitatív (nem számszerű) információ. Ahhoz, hogy mégis értelmes értéket adjon az osztás, az információk hasznosságát valamilyen módon számszerűsíteni kell! Erre a különféle skála megoldások lehetnek alkalmasak. Ezt a minősítést akár havonta, és akár utólagos korrekciókat is figyelembe véve az értékesítés vezetőnek kell elvégeznie! A pontszámok összegzésével havonta (évente) jellemző adatot lehet kapni arról, hogy az adott értékesítő mennyire hasznos információkat nyújtott. Ezzel az összesített pontszámmal már oszthatók a költség adatok, és a hasznos információk ára, illetve az értékesítő ilyen szempontból való hatékonysága is minősíthető. A hatékonyságmutató hányadosok általában jól összehasonlíthatóvá teszik az értékesítőket, és ez az értékelési módszer pozitívan ösztönzőként is jól felhasználható. A teljesítmény- és hatékonyságmutatók egy lehetséges listáját tartalmazza az alábbi összefoglaló táblázat.

TELJESÍTMÉNY MUTATÓK

HATÉKONYSÁG MUTATÓK

Tényleges vevők / Összes lehetséges vevő

Összes értékesítői költség / Látogatások száma

„A” típusú vevők / Összes tényleges vevő Új vevők / Összes tényleges vevő

Összes értékesítői költség / Rendelések száma Összes értékesítői költség / Összes eladás

Elveszett*/ vevők / Összes tényleges vevő

Összes értékesítői költség / Hasznos információ

Összes eladás / Összes tényleges vevő Összes eladás / Látogatások száma

Látogatások száma / Munkanapok száma Rendelések száma / Munkanapok száma

Összes eladás / Rendelések száma

Összes eladás / Munkanapok száma

Megvalósult látogatás / Tervezett látogatás Megvalósult eladás / Tervezett eladás

Összes értékesítői költség / Összes jutalék Telefonköltség / Összes értékesítői költség

Látogatások száma / Összes lehetséges vevő Látogatások száma / Összes tényleges vevőszám

Útiköltség / Összes értékesítői költség Termékbemutatók száma /Prezentációs költségek

Azon korábbi vevők száma, akik a vizsgált időszakban nem vásároltak.

Az értékesítők teljesítményének és hatékonyságának mérésére bemutatott mutatók és elemzési módszerek minden olyan helyzetre adaptálható, ahol a bevétel egy eladó (szolgáltató) személyes közreműködésétől függ, tehát bolti eladóra, banki ügyintézőre, területi képviselőre, ügynökre egyaránt értelmezhető, amennyiben a megfelelő adatok tartalmát helyesen és szakma-specifikusan definiáljuk. Adatforrások Az áruforgalom nagyságrendjével kapcsolatos adatokat a vállalati belső bizonylatok szolgáltatják, hiszen a szállítólevelekből, számlákból megállapítható az értékesítés mennyisége, értéke, gyakorisága. Ezekből az adatokból meg lehet határozni az átlagkészleteket is. Ugyancsak szekunder forrásokból megszerezhetők a csatornamenedzsment hatékonyságszámításaihoz szükséges alapinformációk. A polcrészesedés, és az eladás helyszínén alkalmazott akciók hatásméréséhez helyi megfigyelések, olykor fizikai mérések (négyzetméter felületek lemérése), vevő számlálások szükségesek. Az értékesítői munka hatékonyságának elemzése egyrészt szintén a vállalati belső adatokra (rendelésállomány, számlák, bérlisták felhasználására, csoportosítására) épít, de komoly szerepe van a valamilyen módon megszervezett primer adatgyűjtéseknek is, amelyet ráadásul magának az érintett értékesítőknek kell lebonyolítaniuk! Ebben az esetben az adatok igazolására és ellenőrzésére kell nagy figyelmet fordítani, és lehetőleg az un. ökoszkópiai – bizonylatolható – információkra építsük a számításokat! Sok esetben felmerül valamilyen szubjektív minősítés igénye is. Ez megoldható egy 1-10 pont közötti skálán történő minősítéssel, ahol például 1 pontot kapnak a teljesen értéktelen, 5 pontot a közepes minősítésű, 10 pontot pedig a rendkívül fontos értékek, például egy információ hasznossága, egy promóció sikeressége, egy eladási verseny vásárlói visszacsatolása. 92

8. 8.1.

Reklámhatás és -hatékonyság vizsgálatok

Ismertség, attitűd, vásárlás, hűség, ajánlás

Vizsgálódásaink elsősorban egy-egy konkrét márka ismertségére irányulnak, ami már magában foglalja a márkareklám hatását. Előfordul azonban, hogy a reklámdöntés hatását kell értékelnünk, és ezért egy-egy konkrét reklám (reklámüzenet, reklámérv, szlogen vagy reklámeszköz) ismertségről kell információkat gyűjtenünk. Az ilyen reklámvizsgálatok segítenek annak megítélésében, hogy egy adott üzenet, egy szlogen, egy kampány – és mögötte akár az egész megbízott reklámügynökség tevékenysége – mennyire volt eredményes. A módszerek és mutatók a márka- és reklámismeretre irányuló vizsgálatoknál egyaránt használhatók. Az ismertség – a potenciális vásárlók azon hányada (százaléka), akik felismernek, egy márkát vagy reklámot. Ezen belül is megkülönböztetjük a spontán említést, a támogatott említést és az emlékezetből való felidézést. m rk t v

rekl mot eml t k s m 1 m rk rekl m ss es poten l s o s t 8.1. képlet

A képlet segítségével érthetően eltérő mutatókat kapunk attól függően, hogy milyen módon zajlik a vizsgálat, milyen módon gyűjtjük az információkat. A spontán, és első említés, amikor a megkérdezett egy olyan kérdésre, ami az adott termékkategóriára vonatkozik, magától (segítség nélkül, spontán módon) az adott márkát vagy reklámot nevezi meg. Az elsőként említett márka vagy reklám ismertsége nyilván a legerőteljesebb. Az ismertség vizsgálatának két szintjét különböztetjük meg, a felismerés és a felidézés szintjét. A márkafelismerés azt jelenti, hogy ha a megkérdezett számára megemlítjük, megmutatjuk a márkát, vagy valóságos helyzetben a vevő az üzletben meglátja a terméket, akkor emlékszik rá, felismeri, hogy ezt már használta, vagy ezzel találkozott valahol a médiában. A reklámfelismerés vizsgálata esetében bemutatjuk a kiválasztott fő reklámképet vagy szlogent, és a megkérdezett el tudja mondani, hogy milyen márka reklámjáról van szó, és hol találkozott azzal a reklámmal. A márkafelidézés lényege az, hogy a megkérdezett segítség nélkül, az emlékezetéből kell, hogy felidézze egy-egy szükséglet vagy termékkategória kapcsán az adott márkát. Ez a valóságban azt jelenti, hogy ha a vevő a boltba valamilyen termékkategória vásárlásának szándékával tér be, és nem az üzletben kapott impulzusok alapján választ márkát, hanem tudatosan keresi a boltban az előre elképzelt márkát. A reklámfelidézés pedig azt jelenti, hogy a megkérdezett arra a kérdésre, hogy adott termékkategória kapcsán milyen reklámra emlékszik, az általunk vizsgált reklámkampány valamelyik

elemét idézi fel emlékezetből. Nyilvánvaló, hogy a felidézés erősebb márkaismeretet feltételez, mint a felismerés. A márkaismeret nem jelenti feltétlenül azt, hogy az adott márkát használják is azok, akik valamilyen módon ismerik azt. Hasonlóan nem biztos az sem, hogy hat is a válaszadó vásárlási döntésére az, ha valamilyen módon is ismer valamilyen reklámot. Az ismertség mellett a reklám szubjektív, érzelmi hatását is mérni kell tehát, amiből megismerhetjük azt, hogy a reklám mondanivalója és kreatív megformálása milyen irányban és milyen erősen befolyásolta a reklám befogadóinak a reklámozás tárgyát képező márka (termék, vállalat, bolt, stb.) iránti beállítottságát, attitüdjét. Az attitüd a tapasztalat révén szerveződött (kialakult) mentális (érzelmi) és idegi készenléti állapot, amely dinamikus (időnként irányító) hatást gyakorol az egyén reakcióira mindazon tárgyak és helyzetek irányában, amelyekre az attitűd vonatkozik. Az attitűd tehát egy belső beállítottság, amely a korábbi tapasztalatok alapján alakul ki az emberekben, vásárlókban, amely pozitív vagy negatív irányú, és eltérő intenzitású viszonyulás, érzelem, ítélet például egy termékkel, márkával szemben. E beállítottságnak pozitív irányú megváltoztatása, vagy kedvező állapotának megerősítése a reklám alapvető célja. Az attitűd vizsgálatnak komoly módszertana van, amely a pszichológia és a szociálpszichológia tárgykörébe tartozik, itt abból csak egy szeletet, a marketinget érintő értelmezést emeljük ki. Ennek lényege, hogy vizsgálható és vizsgálandó az egy márkával vagy egy reklámmal szembeni beállítottság iránya és szintje. A vizsgálat célja az attitűd jellemzése, amely egy minőségi érték lehet. A vizsgálatot a Likert-skála segítségével hajtják végre, amely a kutatás témájára vonatkozó, előzetes vizsgálatok és pszichológiai elemzések alapján meghatározott állításokkal való egyetértés vagy egyet nem értés szintjét határozza meg. Az általában kétpólusú skála negatív szélső értéke (pl. a -3) azt jelenti, hogy az állatásban foglaltakkal egyáltalán nem ért egyet, míg a pozitív szélsőérték (a +3) pedig az állítás teljes mértékű elfogadást jelenti. Egy ilyen vizsgálat eredménye például kimutathatja azt, hogy a megkérdezettek átlagosan +2,43os értékkel (ha maximum +3-hoz viszonyítjuk, akkor 81 %-os erősséggel) egyetértenek azzal a megállapítással, hogy a „GÓBÉ” termékek a székely őstermelők alapanyagaiból készülnek. Ez tehát igazolja, hogy a „GÓBÉ” márka reklámüzenete, miszerint „Helyi termelőtől, helyi kereskedővel, helyi embereknek” elérte a pozitív attitűd kialakításának célját. Más példa meg arra mutathat rá, hogy a „Fiatalok különösen kedvelik a GÓBÉ márkát” az állítással a megkérdezettek egyetértésének szintje -2,1, ami azt jelenti, hogy a vizsgált minta 70 %-os erősséggel nem ért egyet ezzel a megállapítással. Egy termékhez, márkához való pozitív hozzáállás valóban az első lépés ahhoz, hogy abból vásárlás is legyen. A vásárlási döntéshez azonban kell egy vásárlási szándék is! A vásárlási szándék is megismerhető viszonylag egyszerű megkérdezéssel. Tekintettel arra azonban, hogy a vásárlás ugyan autonóm, de nem determinisztikus döntés, a vásárlás valószínűségéről érdemes információkat gyűjteni. Rákérdezhetünk arra, hogy mennyire valószínű az, hogy az elkövetkező héten (hónapban, 94

negyedévben, stb.) mekkora valószínűséggel vásárol majd az adott márkából (termékből), veszi igénybe az adott szolgáltatást. A skálakérdésben megfogalmazott válaszlehetőségek: (A) Egész biztos, hogy nem vásárolok (skálaérték:1) (B) Kis valószínűséggel vásárolok (skálaérték: 2) (C) Valószínűleg vásárolok (skálaérték:3) (D) Nagyon valószínű, hogy megvásárolom a terméket (skálaérték:4) (E) Egész biztosan vásárol (skálaérték: 5) A válaszok száma és a skálaértékek súlyozott értéke megmutatja a márkavásárlás valószínűségét a vizsgált célcsoportban. Az adott skálaértékekhez tartozó válaszok számát összeszorozzuk és összegezzük, és ezt osztjuk azzal az értékkel, ami a legnagyobb vásárlási valószínűség lenne, vagyis mintha minden válaszadó az (E) választ adta volna (összes válasz szorozva 5-tel). é

8.2. képlet

ahol [A] az (A) választ adók száma, és így tovább!

A számítások a „8_fejezet_REKLAMHATAS ES HATEKONYSAG.xlsx” fájlban követhetők nyomon. Példa: Egy ezer fős mintában végrehajtott megkérdezés eredményei alapján a megnevezett márka vásárlásának valószínűsége az alábbiak szerint alakult: 8.1. táblázat

A megjelölt márka vásárlásának valószínűsége A: Egész biztosan nem venne B: Kis valószínűséggel venne C: Valószínűleg vásárolna D: Nagyon valószínű, hogy venne E: Egészen biztosan vásárol EGYÜTT A súlyozott skálaérték A vásárlás valószínűsége

Skála-érték 1 2 3 4 5

Válaszok Súlyozott száma érték 120 120 200 400 250 750 350 1400 80 400 1000 3070 3.07 61.4

A fenti adatok szerint a potenciális vásárlók mintájából kapott válaszok súlyozott átlagértéke 3,07. Ez az érték azt jelenti, hogy az összes vásárló egész biztos vásárlását jelentő 5,0 skálaértéknek csak a 61,4 %-át értük el, vagyis levonható az a következtetés, hogy a vásárlás valószínűsége az adott célcsoportban alig haladja meg a 60 százalékot (nem éri el a kétharmadot). Ez az érték azonban egy új márka esetében nagyon is bíztató nagyságrend.

Minden marketingtevékenység célja végül is a vásárlás, illetve ahhoz kapcsolódóan a fogyasztás, felhasználása, vagyis a termék használata. A szükséglet csak akkor újul meg, ha azt egyszer már kielégítették, és újravásárláskor is csak akkor beszélhetünk, 95

ha a megvásárolt portékát elfogyasztották, felhasználták a szükséglet kielégítésére. A termék vagy márkahasználat megismeréséhez olyan kérdésekre keressük a választ, hogy a megkérdezett vevő (fogyasztó) milyen márkát vásárolt utoljára? Mekkora mennyiséget vásárolt? Az elmúlt maghatározott időszakban hányszor vásárolt az adott termékkategóriából? Van-e otthon jelenleg a vizsgált márkából? Az előzőekben bemutatott, megfelelően adaptált skálakérdések segítségével jó közelítő válaszokat kaphatunk a vizsgált márka vásárlásáról, használatáról. A márkahűség azonban ennél bonyolultabb érzelmi állapot. A márkahűség összetevői, amelyek annak a márkának az adott célcsoportban kialakult márkaerejét meghatározzák: 1) a fogyasztó újravásárlási szándéka (jelölése legyen [usz]!) 2) a keresési hajlandóság (jelölése [kh]), a fogyasztó azon mentális állapota, elhatározottsága, hogy hajlandó-e keresni a terméket, utánajárni annak, hogy az adott márkát tudja megvásárolni, és nem fogad el egy helyettesítő márkát; továbbá 3) az ajánlási hajlandóság (jelölése [ah]), ami azt mutatja, hogy a fogyasztó ajánlaná-e ismerőseinek, barátainak ezt a márkát. Mi sem világosabb, hogy aki a fenti kérdésekre határozott igennel válaszol, az nagyon hűségesnek tekinthető a vizsgált márkához. Nyilvánvaló, hogy ezeket az információkat is csak primer megkérdezéssel, és a válaszok érték-intenzitásának felmérése céljából a fent bemutatott skálakérdezési technikával célszerű összegyűjteni, de az adatokat nem százalékban, hanem hányadosban, kvóciensben fejezzük ki (nem szorozzuk százzal). Az így meghatározott kvócienseket összeszorozva pedig egy olyan szorzatértéket kaphatunk, amelyet a márkaerőt kifejező értéknek nevezhetünk. r v s rl s s n ék

eresés

l n

nl s

l n

s 8.3. képlet

Példa: Egy vizsgált mintában az ALFA és a BÉTA márka iránti újravásárlási szándék, keresési hajlandóság és ajánlási hajlandóság az alábbiak szerint alakult: 8.2. táblázat

A márkaerő kiszámítása usz: Újravásárlási szándék kh: Keresési hajlandóság ah: Ajánlási hajlandóság Márkaerő

ALFA 0.95 0.78 0.38 0.282

BÉTA 0.97 0.85 0.76 0.627

Példánk esetében egy meghatározott célcsoportot jól reprezentáló (jellemző) mintában végrehajtott kutatási eredmények azt mutatják, hogy az ALFA márka iránti újravásárlási szándék [usz] = 0,95; a keresési hajlandóság [kh] = 0,78; és az ajánlási hajlandóság [ah] = 0,38. A három kvóciens szorzata: 0,282. Ez nem nagy márkaerőt képvisel, minthogy ez az érték 0 és 1,0 közé eshet. Minél közelebb esik tehát egyhez a márkaerő értéke, annál dominánsabbnak, erősebbnek tudhatjuk a márkát az adott célcsoportban. A BÉTA márka esetében a kvóciensek sorra: [usz=0,97], [kh=0,85] és [ah=0,76] Emellett az értéksor mellett a

márka ereje 0,627, ami már egy határozottan magas érték a maximum 1,0-hoz viszonyítva, tehát itt már nagy, jelentős márkaerőről beszélhetünk.

8.2.

Az üzenet eljuttatásának mérése (médiamutatók)

A lehető legjobb reklámtartalom, a legérdekesebb mondanivaló, a legpozitívabb üzenet és a legvonzóbb ajánlat is eredménytelen marad, ha nem megfelelő módon választják meg az üzenet eljuttatásának módját, a lényeges információkat a befogadókhoz (a potenciális vevőkhöz) eljuttató kommunikációs csatornákat, a felhasznált médiumokat, azok egymással összefüggő, egymásra szinergikusan ható rendszerét, a médiamixet. A média-kiválasztás legfontosabb kérdése az, hogy hányan és hányszor fogják észlelni (látni, hallani) az adott médiumban megjelenő hirdetést, vagyis hogy mennyi lesz a kontaktusok száma. A kontaktusok száma tehát egyrészt függ attól, hogy hány embert, potenciális fogyasztóz képes elérni az adott médium, és hogy hányszor jelenik meg ott a konkrét hirdetés. 8.2.1. Elérés, avagy a kontaktusok száma Az elérés mutatója médiatípusonként különböző. A nyomtatott médiumok (napilapok, magazinok, kiadványok) esetében az elérés (angolul: Reach Per Issue) mutatóját használjuk, ezért a jelölése RPI. Az elérés megjelenésenként értelmezendő, és azt mutatja, hogy a lakosságból hányan olvasták a legutóbbi példányt. Ez természetesen %-ban is kifejezhető, és az általánosan elfogadott értelmezés szerint a rendszeres olvasókat mutatja. A sugárzott média (TV, rádió) esetében az elérés mutatója, a Reach, jelölése: RCH. Ez azt mutatja, hogy a lakosságból hányan nézték az adott műsort. Százalékban kifejezve a konvenciók szerint ez azon egyének, háztartások aránya, akiket egy időtartam (általában 4 hét, egy hónap) alatt elér a reklámsugárzás. A kontaktusok számának meghatározásához ismernünk kell még, hogy milyen gyakran, hányszor volt kitéve az olvasó, a néző annak, hogy találkozhasson a hirdetéssel, vagyis az elérés mutatóját meg kell szoroznunk a reklámmegjelenés gyakoriságával. mé umm l elért em erek s m

ététel

kor s 8.4. képlet

A hirdetések általában nem egyszer és nem egy helyen – hanem halmozottan – jelennek meg, ezért a reklám hatása alapvetően attól függ, hogy milyen nagyságrendű a halmozott, vagy bruttó elérés, amit a szakma Gross Rating Pointnak nevez, és jelölése a GRP. Ez a mutató az összes médiumban való összes megjelenés alapján 97

kerül kiszámításra. A GRP % az egyes médiumok által elért egyének százalékos aránya szorozva a hirdetés megjelenési gyakorisággal. é é

elért e ének r n

me elenés tl os

kor s 8.5. képlet

A bruttó elérés százalékos mutatóját megkaphatjuk úgyis, hogy az összes kontaktus számát osztjuk az adott terület (piac) teljes népesség számával. Ebből következik az is, hogy a kontaktus száma is megkapható úgy, hogy a piac népességének teljes számát szorozzuk a bruttó elérés százalékos mutatójával (GRP %), vagyis azzal, hogy az adott hirdetés összesen a népesség hány százalékát érte el. rutt elérés

népessé s m

8.6. képlet

Ha minden médiumra kiszámítjuk ezt a GRP mutatót és ezeket összegezzük, akkor kapjuk meg a kampány halmozott elérési mutatóját, vagyis azt, hogy egy kampány az alapsokaság hány %-át éri el összesen. 8.7. képlet

Minthogy a GRP egy halmozott mutató, ezért az összegzés eredménye 100-nál nagyobb lehet, és a tapasztalatok szerint egy kampány esetében 800-1000 GRP elérésére van szükség. 8.2.2. Célcsoport elérés A fenti GRP számítás egy adott terület teljes lakosságára van értelmezve, de természetesen kiszámíthatjuk ezt valamelyik kiemelt célcsoportra is. Értelmezése természetesen hasonló, de ez esetben a célcsoport bruttó eléréséről beszélünk (egyes szakirodalmak külön TRP % jelöléssel látják el). Az egyes médiumok a különböző célcsoportokban különbözős mértékű elérési mutatókkal rendelkeznek. Nyilvánvalóan azt a médiumot célszerű felhasználni a hirdetésünk közzétételére, amelyik az általunk meghatározott célcsoportban nagyobb eléréssel rendelkezik, vagyis az adott célcsoportnak nagyobb affinitása ahhoz a médiumhoz. Az affinitás index azt mutatja meg, hogy egy vizsgált médium elérési képessége az adott célcsoportban nagyobb vagy kisebb annál, mint az egész népesség esetében, hétköznapi szavakkal: az adott médium mennyire kedvelt, vagy nem kedvelt a célcsoportban. Kiszámítása egy hányados, nevezetesen a célcsoport aránya egy adott médium nézői/olvasói között. lért k

nsé él soport él soport n s

elért ss es s emél s m tel es népessé s m 8.8. képlet

vagy él soport elért t n ks m ss es elért e ének s m

él soport n s tel es népessé s m 8.9. képlet

Az affinitási index lehet egynél nagyobb, vagy egynél kisebb. Nyilvánvalóan azt a médiumot érdemes használni a reklámüzenet eljuttatására egy adott célcsoportban, amelynek affinitási indexe minél nagyobb 1-nél. Ha az index nem éri el az egyet, akkor érdemes más médiumot keresni a célcsoport eléréséhez. 8.2.3. Költséghatékonyság Egy médium hatékonysága kiszámításának legfőbb összehasonlító mutatója az ezer kontaktusra jutó költség nagysága (angolul a Cost per Thousand), amelynek jelölésére a CPT mutatót használjuk. Tekintettel arra, hogy a kontaktusok száma egy származtatott mutató, a CPT két képlettel is kiszámítható, és természetesen nem csak a teljes lakosságra, hanem adott esetben egy vizsgált célcsoportra is meghatározható. ó ö

el es mé k ltsé elérés k ététel kor s

1 8.10. képlet

vagy ó ö

el es mé k ltsé népessé s m

1 8.11. képlet

Az ezer kontaktusra jutó költség mutatószáma egy médiakampány jelentős hatékonysági mutatója, mert rávilágít arra, hogy az adott kampány, a választott médiumok mekkora sikerrel teremtettek kontaktusokat a fogyasztókkal, a vevőkkel, vagy a célcsoporttal. Példa: A Balatoni Harsona a Balaton Régió nyári hetilapja, amely elsősorban a programokról és a szabadidő eltöltés lehetőségeiről nyújt információkat, többnyire magyar, egyes esetekben viszont angol, német és orosz nyelven is. A helyi szolgáltatók és kereskedők szívesen használják arra, hogy ajánlataikat közzé tegyék, már csak azért is, mert tapasztalataik szerint az itt közölt információkat nem csak a vendégek, hanem a helyi lakosság is figyelemmel kíséri. A Balaton Régió lakossága nyáron 250.000 fő, amelyből a helyi állandó lakosság száma 120.000. A belföldi turisták száma hetente 80.000 főre tehető, míg a külföldi turisták számát heti 50.000 főre becsülik. Néhány adat a Balatoni Harsona médiahatékonyság méréséhez: Példányszám: 15.000 db. A tavalyi felmérés szerint egy példányszám olvasóinak száma átlagosan 50.000 fő. A felmérés szerint a helyi lakosságból körülbelül húszezren olvassák a Balatoni Harsonát. A BH-t olvasók száma a belföldi vendégek között 24.000 fő, a külföldiek közül csak 6.000 fő nézi meg a programújságot.

A Balatoni Harsona hetente jelenik meg június elejétől augusztus 20-ig, összesen 12 alkalommal. Egy 100x100-as hirdetés ára egyszeri alkalommal 30.000 Ft. Az alábbi táblázatban szerepelnek a médiahatékonysági számítások: 8.3. táblázat

Szegmensek

Fő

Balaton régió

250 000

Állandó lakosok Hazai vendégek Külföldi vendégek

120 000 80 000 50 000

Olvasók RPI Kontaktus Affinitás GRP CPT száma 100 50 000 0.200 600 000 1.00 2.40 600

Megoszlás

48.0 32.0 20.0

20 000 0.167 24 000 0.300 6 000 0.120

240 000 288 000 72 000

0.83 2.00 720 1.50 3.60 400 0.60 1.44 1 000

Az adatok arról árulkodnak, hogy a teljes népesség körében 20 %-os elérést tud biztosítani a reklámmagazin. Az állandó lakosok 16,7 %-a, a belföldi vendégeknek viszont 30 %-a olvassa a programújságot. Az ő körükben az affinitás 1,5-szörös, tehát a reklámújság főleg olyan hirdetésekre alkalmas, amely a belföldi vendégeket célozza meg. Ebben az esetben ezer kontaktus csak 400 Ft-ba kerül egy minden héten megjelenő 10 cm2-es hirdetés esetén. A külföldiek esetében ez ezer forint lenne. A McHeck halsütő büfé hálózat ezen a nyárom jelent meg igényes kínálatával a tóparton. A menedzsment az új márka és hálózat bevetéséhez a sajátos kínálat és az egységes arculat mellett a helyi reklámlehetőségeket is igénybe akarja venni. Elhatározták, hogy a Balatoni Harsonában is minden héten közzé tesznek egy 10x10 centis hirdetést, amelynek ára alkalmanként 30.000 Ft. A június-augusztus időszakban összesen 12 alkalommal jelenik meg a hirdetés. Ez a tervezés szerint összesen 240 GRP-t jelent. (Ez nagyon alacsony, mert egy hatékony reklámkampány legalább 800-1000 GRP-vel valósítható meg, de egyetlen médium alkalmazása általában nem is elégséges egy hatékony kampányhoz). Ezért van szükség más médiumok használatára is, ami lehet a valamilyen helyi rádióadás, óriásplakátok, vagy akár a strandokon igénybe vehető hangosbemondók.

Adatforrások A reklámhatás vizsgálata alapvetően primer kutatásokat igényel. Nem véletlen, hogy a marketingkutatáson belül már évtizedekkel ezelőtt elkülönült a reklámkutatás területe, és a nagy reklám megrendelők és ügynökségek számos alapkutatás jellegű vizsgálatot is finanszíroztak már, túl az egyes kampányaikhoz kapcsolódó konkrét megbízásokon. E primer vizsgálatok különféle tesztmegoldásai is ismertek már. (Ismételten figyelmükbe ajánljuk a korábban már említett „Bevezetés a piackutatásba” című szakkönyvet, amelyben a reklámhatás vizsgálattal és a márkaismerettel kapcsolatos kutatási módszerekről is érdekes példák találhatók.) Az vizsgált témák jellege itt is a skálakérdésekkel lebonyolított kutatási eljárásokra irányítják a figyelmet, mint arról a fejezetben is több példa tanúskodik. A médiamutatók megismerése maguknak a médiatulajdonosoknak az üzleti érdeke. Rendszeresen végeztetnek is ilyen kutatásokat (ilyen példa szintén olvasható az említett szakkönyvben), amelyek a médiatervezés és a médiahatékonyság vizsgálatok alapjául szolgál. Egyes esetekben egy-egy célcsoportra vonatkozó specifikus információk lehetnek szükségesek, amelyek célirányos primer kutatásokkal szerezhetők meg. Itt utalnánk arra, hogy egy kisvállalkozó lokális piacáról (mondjuk egy közepes nagyságrendű város, vagy egy lakótelep esetében) egy 300 fős, de a célcsoportot jól reprezentáló minta körében végrehajtott primer kutatás már megfelelő biztonságú információkat nyújthat.

100

A promóciós tevékenység hatékonyságának vizsgálata

Fejezetünkben a promóció, a vásárlásösztönzés és az eladás-támogatás fogalmakat azonos tartamúnak tekintjük. Az értékesítést előmozdító marketingkommunikációs tevékenységen belül már a XX. század nyolcvanas éveitől jellemző tendencia volt, hogy a tömegkommunikációs klasszikus reklámtevékenység mellet mind nagyobb szerepet kaptak az egyéb eladást segítő és vásárlásösztönzési módszerek. Amíg a hagyományos tömegkommunikációs médiumok révén lebonyolított hirdetési tevékenységet a marketingszakma Above-the-Line /ATL/ (vonal feletti) kommunikációnak nevezte el, a nem tömegkommunikációs eszközöket használó promóciós tevékenységnek a Below-the-Line /BTL/ (vonal alatti) kommunikáció nevet adta. A médiakínálat bővülésével és a médiaárak gyors emelkedése ahhoz vezetett, hogy immár legalább egy negyedszázada a marketingkommunikációs kiadásoknak több mint a fele a BTL kommunikációra fordított összeg, és ez természetesen megkövetelte a promóciós és vásárlásösztönzési tevékenységek hatékonyságának elemzését is. A BTL kommunikációs eszközök köre nagyon tág: részét képezi a Public Relations, a Direct Marketing, a különböző ártaktikázással vagy valamilyen kuponos rendszerrel megvalósított értékesítés-ösztönzés, a kiállítások és vásárok, a bolti vásárlási döntést befolyásoló akciók, és még sorolhatnánk a módszereket. Az alábbiakban néhány gyakran alkalmazott elemzési módszert mutatunk be, hangsúlyozva azt, hogy ezek egyben elvi keretként is értelmezhetők, és minden konkrét esetre célszerű kitalálni ezek adaptációját, alkalmazását.

9.1.

A promóciós és vásárlásösztönző tevékenység hatékonysága

A BTL kommunikáció hatékonyságmérésének alapfeladata annak meghatározása, hogy a promóciós tevékenység következtében mennyivel emelkedett az eladások nagysága. Ez azt jelenti, hogy meg kell tudni határozni azt az arányt, hogy a teljes eladásból mennyi volt az alapeladás és mennyi a promóciós eladási növekmény. l pel

prom

l s rm

s n vekmén 9.1. képlet

A fenti képletből következik, hogy a promócióból származó eladási növekmény nagysága: é

ss es el

l pel

9.2. képlet

A legnehezebb feladat annak meghatározása, hogy mekkora az alapeladás nagysága, hogy vajon mennyi lett volna az értékesítés a promóciós rásegítés nélkül. Ezt a korábbi időszakok értékesítési adataiból a különböző prognosztizálási módszerekkel, a szezonális ingadozásokat is figyelembe véve lehet meghatározni. Ha ezt reálisan

101

határozzuk meg, akkor a promóciós eladási növekménynek az alapeladáshoz viszonyított aránya is kiszámolható. á

s n vekmén l pel s

9.3. képlet

Minthogy minden eladást támogató módszernek meghatározott költségei vannak, a költségfelhasználás hatékonysága azzal fejezhető ki, ha azt vizsgáljuk, hogy a promóciós költség hogyan viszonyul az általa generált eladási növekményhez. Így az egységnyi eladásnövekményre jutó költséget kapjuk meg. á

rom s k ltsé l s n vekmén

9.4. képlet

Ez a mutató azt jelzi, hogy 1 forint árbevétel növekmény hány forint promóciós költséggel volt elérhető. Az eladási árbevétel növekménynél azonban fontosabb annak fedezet (illetve nyereség) tartalma. (Fontos megjegyeznünk, hogy ilyenkor azt feltételezzük, hogy az állandó költségek már az alapeladásban elszámolásra kerülnek, így az eladási növekmény teljes fedezete többletnyereségnek tekinthető). A promóciós költség megtérülésének forrása nem az egész eladási növekmény, hanem csak annak a fedezeti tartalma. Amennyiben az egységnyi eladási növekmény fedezet tartalma magasabb, mint a promóciós költség, akkor az eladást támogató módszer és kampány hatékony volt. é

s n vekmén e e et ss e e rom s k ltsé

rom

s k ltsé 9.5. képlet

A promóciós költség megtérülése azt mutatja meg, hogy a kampány időszak alatt szerzett nettó (vagyis a promócióra felhasznált költséggel csökkentett) fedezeti növekmény hányszorosa a promóciós költségeknek. Amennyiben ennek értéke pozitív, akkor a promóció már eredményes volt, hiszen többet hozott, mint amennyibe került. Ha ez 1-nél nagyobb, akkor kimondottan sikeres promócióról beszélhetünk, hiszen többszörösét hozza a befektetésnek. A fenti mutatókat alkalmazhatjuk akkor is, ha több vásárlást ösztönző módszert is alkalmazunk. Ilyenkor többnyire nem tudjuk elhatárolni, hogy az eladási növekmény melyik eszköznek köszönhető, viszont mindegyiknek vannak költségei. Ez esetben az eladási növekmény fedezetét az összes párhuzamosan alkalmazott promóció költségeivel hasonlítjuk össze. A számítások a „9_fejezet_PROMOCIO.xlsx” fájlban találhatók. Példa: A Belvárosi ruhaház a jó áron (20 000 Ft-ért) beszerzett tavaszi-nyári öltönyök februári és márciusi értékesítését szeretné növelni, különös tekintettel arra, hogy az évben a Húsvét (amely ünnep azért mindig jelentős forgalmat gerjeszt) nagyon későre, április második felére

102

esik. Azt a döntést hozták, hogy az egyébként 30 000 Ft-os áron kínált öltönyökhöz egy jó minőségű inget és egy nyakkendőt adnak ajándékba 5000 Ft értékben azoknak a vásárlóknak, akik az egyik havi férfimagazin februári és márciusi számaiban megjelent kupont átadja a vásárlásnál. A magazin havi példányszáma 10 000. A kuponos hirdetés alkalmankénti költsége a magazinban 250 000 Ft volt. Az 5000 Ft értékű ajándék az öltönyökön lévő 10 000 Ft-os fedezetből biztonságosan fedezhető. A két hónap forgalmi adatai az alábbi táblázatban láthatók: 9.1. tábláz at

BELVÁROSI RUHAHÁZ Tavaszi-nyári öltönyök Alapeladás Eladási növekmény Összes eladás

Eladás (db) 1 500 300 1 800

Egységár Változó költség (Ft/db) (Ft/db) 30 000 20 000 30 000 20 000 30 000 20 000

A számítások elvégzése után látható, hogy az eladási növekmény (300 öltöny) fedezeti tartalma 3 000 000 Ft. A promóciós költségek összesen 2 000 000 Ft-ot tesznek ki (300 kuponra egyenként 5000 Ft értékű ajándék és az 500 000 Ft hirdetési költség). Az eladási növekmény 20 %, ami 9 millió forintot jelent. Egy ezer forint eladási növekmény 222 Ft promóciós költséggel volt elérhető (2 000 000 / 9 000 000 = 0,222). A 2 millió Ft promóciós költség az eladási növekmény 3 millió Ft fedezeti tartalmából 1 millió Ft tiszta nyereséget biztosított. Ebben az esetben a promóciós megtérülése csak 0,5 ami nem igazán pozitív, még akkor is ha tiszta nyereséggel zárult az akció. Érdemes megemlíteni, hogy ha az eladási növekmény mondjuk 1000 db lett volna, akkor az eladási növekmény aránya 66,7 %, egy ezer forint eladási növekmény költsége 183 Ft-ot ért volna el, és a promóciós költség megtérülése 0,82 lett volna. Így végezve a

A fenti példából már megismerhettük a kuponos vásárlásösztönzési akció összes promóciós költségének meghatározását. Ezek szerint ez függ a beváltott kuponok számától és a kupon egyedi értékétől (ezeket össze kell szorozni!), valamint a kuponok előállítási és szétosztási költségétől, amit még hozzáadunk az előbbi szorzathoz. A kuponos akció azonban mindig elég nagy kockázatot rejt magában, hiszen nem lehet tudni, hogy hány kupont váltanak majd be a vásárlók. A fenti példában is gondot okozhatott volna, ha olyan mértékben szerettek volna vásárolni a kampány következtében, amelyre már nem lett volna árualapja az eladónak. Ezért fontos a kuponok beváltási rátájának ismerete, amely a korábbi tapasztalatok alapján az újabb akciók megtervezéséhez nyújthat segítséget. á á

ev ltott kuponok s m o s tott kuponok s m

9.6. képlet

A beváltott kuponok száma alapján a kuponos eladások százalékos arányát is meghatározhatjuk az összes eladásból. á

kuponos v s rl sok s m ss es el ss m

9.7. képlet

103

A fent bemutatott példa esetében a kupon beváltási ráta 1,5 %, mert a havi férfimagazinban megjelent 2 x 10 000 kuponból csak 300 kupont váltottak be. A kuponos eladások aránya pedig 16,67 %, mert ennyi a 300 kuponos vásárlás aránya az 1800 összes eladásból.

A leggyakrabban alkalmazott vásárlást ösztönző módszerek az árakhoz kapcsolódnak. Az árak tudatos változtatása azon alapszik, hogy a vezetők ismerik a kereslet árrugalmasságát (részletesen lásd a 6. fejezetben), így meg tudják becsülni, hogy a vásárlók hogyan reagálnak majd az árváltoztatásra. A promóciós árváltoztatások általában árcsökkentés jellegűek, de ennek is több formáját különböztethetjük meg. Vannak időszakos árcsökkentések, amikor egy előre meghatározott időszakban nyújt az eladó árengedményt; és vannak végleges árleszállítások, leárazások (például a szezonvégi árleszállítások), amikor a készletek kiárusítása a cél. Ezeket a megoldásokat főleg az olyan üzletláncokban alkalmazzák, ahol az eladónak nincs önálló döntési lehetősége, hanem a központi árdöntéseket belsőleg szabályozott módon érvényesítik az egyes egységek. A belsőleg nem szigorúan szabályozott értékesítési helyzetekben (pl. a szervezetek közötti ártárgyalásokon, vagy a kisebb önálló boltok, szolgáltató egységek esetében) beszélhetünk az áralku eredményeként kialakuló megegyezéses árakról. Az árengedményre épülő promóciók esetében a legfontosabb mutató az árengedménnyel történt értékesítés arányának meghatározása. Ez kiszámítható az eladások számából és értékéből. é

en e mén es el sok s m ss es el ss m

1 9.8. képlet

illetve é

en e mén es el sok értéke ss es el s értéke

1 9.9. képlet

E mutatók összehasonlítása sok érdekes piaci hatásra mutathat rá. Összehasonlíthatóak például az adatok az előző időszak hasonló adataival, ami az időbeli változást fejezi ki. Megvizsgálhatjuk különböző piacok (földrajzi szegmensek) reagálását az árengedményre, vagy vizsgálhatjuk az engedményes vásárlások arányát egy más mértékű árcsökkentéshez tartozó adatokhoz viszonyítva.

9.2.

A közvetlen értékesítés (DM) hatékonyság mérése

A BTL kommunikáció illetve az értékesítés egyik sajátos formája a Direkt Marketing, amelynek lényege, hogy az eladó a potenciális vevőkkel valamilyen médium (levél, telefon, TV, internet) segítségével veszi fel a kapcsolatot, és indít el egy párbeszédet, amelynek végeredménye a megrendelés, a vásárlás lesz. Egyértelmű, hogy e módszer sikere azon múlik, hogy milyen jó címlistát sikerül összeállítani, és hogy abban a címlistában valóban a potenciális vásárlók szerepeljenek. 104

A Direkt Marketing módszerek hatásának első mérőszáma az, hogy a kapcsolatfelvétel kísérletek nagy számából végül is hány kapcsolat jön létre, hányan válaszolnak egyáltalán a levélre, hányan hívják fel a TV-shopban bemutatott telefonszámot, hányan vállalják a beszélgetést telefonon, hányan regisztrálnak az internetes webáruházban. Ennek mutatója a válaszadási arány. á

v l s ol k s m ss es k p sol t elvétel s m

9.10. képlet

A válaszadási arány nyilván függ attól, hogy az ajánlat tartalma mennyire felel meg a címlistában szereplők igényeinek, az ajánlat megfogalmazása, stílusa, alkalmazott médiuma mennyire egyezik a címzettek elvárásaival. A Direkt Marketing költségeinek két nagy tétele van: egyik a címlista megszerzésének költsége (ami lehet címvásárlás vagy a címek bérbevétele), másik pedig az ajánlat média-specifikus elkészítése és közzététele. Nyilván más követelmények és költségek merülnek fel egy reklámlevél, egy TV-shop film vagy egy telefonos közlemény elkészítése és elküldése, sugárzása során. E költségek hatékonyságának mérésére többféle mutatót is használhatunk, hiszen vizsgálhatjuk azt, hogy mennyibe kerül egy érdeklődést jelző potenciális vevő elérése, mennyibe került egy megrendelés elérése. Itt is lehet használni az alapvető hatékonysági mutatót, hogy a megrendelések nyereség tartalmából hogyan térül meg a DM ráfordítás. á

ő ö

rekt rket n k mp n k ltsé e poten l s vev nek l ts v l s ol k s m

9.11. képlet

rekt

rket n k mp n k ltsé e me ren elések s m 9.12. képlet

Ezek a mutatók segítenek abban, hogy egyrészt az adott DM akció hatékonyságát értékelni tudjuk, másrész, hogy a későbbi akciók költségkeretét meg tudjuk tervezni. A Direkt Marketing révén megvalósult értékesítés nyereség terhére számolják el a DM költségeit, ezért a DM költségek hatékonysága úgy határozható meg, ha az egy egységnyi költséggel elért nyereség nagyságát vizsgáljuk. ö

s n eresé e k ltsé

9.13. képlet

Példa: A Merkur Könyvkiadó egy 18 kötetből álló, a legnépszerűbb külföldi utazási célpontakt bemutató útikönyv sorozatot hoz ki a piacra, amelyet a Direkt Marketing módszerével kezd el értékesíteni. Ennek lényege, hogy a DM segítségével megrendelőket gyűjt a sorozat egészére. A kötetek havonta jennek meg és egyenként 2000 Ft-ba kerülnek. Egy kötet előállításának

105

változó költsége 1500 Ft, és a kiadó e sorozat ilyen módon való értékesítésére 4 800 ezer Ft állandó költség megtérítését kalkulálja. Egy DM ügynökség 20 ezer intenzív utazót tartalmazó címlistára való reklámlevél és megrendelő postázását 8 millió forintért vállalta (levelenként 400 Ft). Az adatokat az alábbi táblázat tartalmazza: 9.2. tábláz at

Utazási könyvsorozat (18 kötet) Egy kötet sorozat ára (Ft) 2 000 Egy kötet változó költsége (Ft) 1 500 A DM költsége (Ft) 8 000 000 A DM címzettek száma 20 000 A válaszadók száma 2 400 A megrendelők száma 1 200 A megrendelési egységek értéke (Ft) 36 000 Összes bevétel (Ft) 43 200 000 Összes fedezet (Ft) 10 800 000 Állandó költség (Ft) 4 800 000 Nyereség (Ft) 6 000 000 MUTATÓSZÁMOK Válaszadási arány (%) 12.0 Egy potenciális vevő költsége (Ft) 3 333 Egy megrendelés költsége (Ft) 6 667 A DM költség hatékonysága 0.75

A 12 %-os válaszadási arány nem is tekinthető rossznak, tehát jó volt a címlista, és érdekes az ajánlat. Egy potenciális érdeklődő elérésének költsége így 3333 Ft volt. A válaszadóknak a fele megrendelő is lett, ami szintén jó aránynak tekinthető. Egy megrendelés költsége így 6667 Ft. A 10 800 ezer forintos fedezet ugyan jól hangzik, de a 4,8 millió forintos kalkulált állandó költség mellett a képződő 6 millió Ft nyereség csak a DM költségek 75 %-ára nyújt fedezetet.

Adatforrások A promóciós lehetőségek nagyon sokfélék, ezért az adatgyűjtés is sokféle lehet. Minden esetben szükség van az eladásnövekmény meghatározásához szükséges információkra, amelyeket a forgalmi nyilvántartások (pénztárgép, számlák, stb.) biztosíthatják. Ezeket az adatokat kell a felhasznált költségadatokkal összevetni! A Direkt Marketing hatásának mérése maga a módszer miatt is könnyebb, hiszen itt már közvetlen kapcsolatot regisztrálnak a dokumentumok. Minél inkább áthatja a vevőkapcsolatokat a korszerű technológia, annál egyszerűbb a mérés is. Ezen alapszik végül is a Consumer Relationship Management (CRM), amely a marketing, a vevőkapcsolat-ápolás és az értékesítés előmozdításának mind elterjedtebb korszerű módszere.

106

10.

Web-mutatók, az online-marketing hatékonysága

Az új közösségi média napjaink egyik legjelentősebb fóruma, amelyen ma már szinte kényszer a jelenlétünk. Ha nem vagy jelen a hálón, nem is létezel!– mondják, ami nem kis igazságot rejt. Viszont nem elegendő csak ott lenni valahol, a nagy családnak tagja lenni, hanem rajta kell lenni az összes családi fotón is, ahhoz, hogy megtaláljanak bennünket és beszéljenek rólunk. Web-tevékenységünk eredményessége ma már könnyedén és ingyenesen mérhető. Különböző lehetőségek állnak rendelkezésünkre, csak ismernünk kell azokat a technikákat, amelyek megbízható információkat nyújtanak a marketing szervezet vagy akár fodrászunk, étteremvezetőnk számára. Ma már számos vállalkozás létezik, amelyek viszonylag kevés pénzért elkészítik honlapunkat, ugyanakkor mérési eredményekkel látnak el bennünket. Az online-marketingtevékenység létjogosultsága is csak akkor igazolható, ha képesek vagyunk az eredményesség, a hatások és a hatékonyság mérésére. E fejezetnek nem célja profi web-marketingesek képezése, de utat mutatunk ezen új marketingeszköz felhasználásának kusza útvesztőjében, néhány igen fontos mérföldkövet jelölünk meg, amelyek révén úgy gondoljuk könnyebb lesz az elindulás a világhálón, vagy javíthatók lesznek a meglévő pozíciók. Az első részben néhány olyan alapfogalmat, web-mutatót említünk, amelyek ismerete elengedhetetlen lesz a későbbiekben. Ezek után egy logikai rendszerbe, folyamatba helyezzük a mutatókat, rávilágítunk a sikeres alkalmazásuk fontosabb lépéseire, amelyekhez gyakorlati technikákat is bemutatunk. 10.1. Web-mutatók, alapfogalmak Bármely vállalkozás, amely jelen van a világhálón felállíthat egy érdeklődési kört a számára érdekes információkat illetően, amely információkra alapozni tud, amelyekre építve meghatározhatja stratégiáját, célcsoportot jelölhet ki, megismerheti a célcsoport érdeklődési körét. Amennyiben már létező weboldalról van szó, a következő kérdésekre kell választ találnunk:  Naponta hány egyedi látogatóm van?  Hányan látogatják meg a weboldalamat?  Hány oldalt néz végig egy látogató?  Mikor látogatják a honlapomat?  Mennyi időt tölt egy látogató a honlapomon?  Honnan látogatják a weblapomat?  Melyik külső oldalakról érkeznek a látogatóim?  Milyen hűségesek a látogatóim?  Milyen kulcsszavakra találnak meg a keresők?  Mennyi a visszafordulási arány a weboldaladról? A válaszok e kérdésekre nem is olyan elérhetetlenek, mint ahogy sokan gondolják. Nem is kerül sok pénzbe az információ megszerzése, sőt ingyenes forrásokat lehet 107

igénybe venni, amelyek minősége még a webmesterek szerint is túlmutat az elvárásokon. Természetesen nem szükséges, hogy ezeket a forrásokat alkalmazni, kezelni tudjuk. Sőt, sok esetben nem is gazdaságos, hogy saját időnket vegyük igénybe ahelyett, hogy megbíznánk egy erre szakosodott vállalkozást, webmestert, azért, hogy elvégezze ezt a feladatot. Ez sem jár általában jelentős költséggel, de szép számmal akadnak esetek, amikor nem is indokolt a külső szolgáltatás igénybevétele, de azért ne feledjük, a weblap megszerkesztése és sikeressége szorosan összefügg az azt elkészítő hozzáértésével. A web-mutatók hatékonyságának méréséhez a folyamatot a legelején kell kezdenünk. Egy weblap elkészítése előtt számos - akár ingyenesen is igénybe vehető – feladatot kell végrehajtanunk. Első feladatunk az elérni kívánt célok meghatározása. Ha image honlapot akarunk, amelyre azért van szükség, hogy mindenki, aki ismer minket, speciális információkhoz juthasson. Az ilyen honlap alkalmas a termékeink illetve szolgáltatásaink bemutatására, vagy a célirányos megkeresések információigényének kielégítésére. Más célja van a közvetlen értékesítést ellátó honlap kialakításának. Itt nyilván létre kell hozni az adás-vételi üzletkötés valamennyi feltételét (árubemutatás, fizetés, garancia, stb.) Bármilyen cél is vezérel bennünket, tudnunk kell, hogy nem létezik minden célnak megfelelő módszer és szabály, amelyeket követve kimagasló sikereket érhetünk el. A mi weboldalunkhoz hasonló honlapokból több száz is lehet a neten. A versenytárs weblapok már minden ismert módszert kifejlesztettek, hogy a legjobbak legyenek. Mégis miért bővül ezek száma nap, mint nap? Talán azért, mert nem valami új módszer vagy technika megtalálása a céljuk, hanem a meglévő technikákat tudják kreatívan kombinálni, hatékonyabban, mint versenytársaik, s ez által próbálnak nagyobb látogatottságot elérni. Egy weblapnak akkor van értelme, ha azt látogatják. Az elsődleges cél, hogy oldalainkon olyan információt tároljunk, amire „ráharap”, „rákattan" a célcsoportunk, ami arra készteti őket, hogy visszatérjenek, esetleg vásároljanak is tőlünk. Olyan fájlokat jelenítsünk meg akár szöveges, akár képi formában, amelyek érdeklik a célközönségünket. Akárcsak fizikai üzletünkben, itt is mérhetőnek kell lennie, és szükséges is mérnünk a látogatottságot, tudnunk kell, hogy hányan és hányszor lépnek be honlapunkra. Az oldallátogatottság egy weboldal népszerűségének elsődleges mérési módszere, azt mutatja meg, hányszor jelenítenek meg egy weboldalt. A találatok száma a látogatóknak nyújtott fájlok száma, az oldallátogatottság és az adott oldalon található fájlok számának szorzata. l

l l tok s m l l n ks m

1 .1. képlet

108

Példa: Egy budapesti pizzéria futárszolgálatot indított be, amelyről a weboldalán tájékoztatja a vevőit. Az oldalon elhelyezett fájlok száma 4, amelyeket minden látogatáskor letöltenek, ennek megfelelően a találatok száma egy adott szombati napon 12 000. 12

A látogatások száma egy weboldal közönségforgalmának mérését szolgálja. Egy weboldal egyedi megtekintéseinek száma, ahányszor a látogatók meglátogatták a honlapot, ugyanakkor megtudjuk, hogy a látogatók weboldalunkon belül több oldalt tanulmányoznak-e. Ha a látogató 30 percig vagy tovább inaktív, esetleg elhagyja a webhelyünket, de 30 percen belül nem tér vissza, akkor a látogató későbbi megjelenése és tevékenysége a honlapon új munkamenetnek, újabb látogatásnak minősül. A látogatók száma egy weboldal elérésének mérését szolgálja, megmutatja, hogy egy weboldalnak mennyi az egyedi megtekintéseinek száma egy adott időszak alatt, hogy a weblap milyen jellegű forgalmat generál (hűséges/alkalmi látogatók). Amikor weblapunkon reklámokat, hirdetéseket helyezünk el, a látogatók figyelmét próbáljuk felkelteni, érdeklődést kívánunk ébreszteni bennük a reklámon bemutatott termék vagy szolgáltatás iránt, hogy a későbbiekben vásárlásra is szánják el magukat. Ennek sikerességét mérhetjük az átkattintási arányszámmal. Az átkattintási arány (Click-Through Rate - CTR) a web-reklámok interaktív mérési módszere, amely segítségével meghatározhatjuk azon látogatók arányszámát, akik érdeklődését felkeltve elértük, hogy átkattintsanak. Az átkattintások és a kontaktusok (elérések) számának (azok száma, akik egy reklám hatásának ki vannak téve) aránya, a hirdetésre való rákattintások számának és a hirdetés megjelenítési számának hányadosa. tk tt nt sok s m ont ktusok s m tk tt nt s r n

10.2. képlet

kont ktusok s m 10.3. képlet

Példa: A budapesti pizzéria futárszolgálatának hirdetése a weboldalon harmincszor jelenik meg egy adott időszakban, és mindössze háromszor kattintanak rá, az átkattintási aránya 3/30, vagyis 10%.

109

A marketingszakember vagy a kisvállalkozás tulajdonosa szűkös költségvetése ellenére is dönthet úgy, hogy bizonyos összeget elkölt annak érdekében, hogy valaki rákattintson a reklámra. A kattintásonkénti költség (CPC) a reklámozás költséghatékonyságának mérésére szolgál, ugyanakkor számlázási mechanizmusként is használják. Ez az az átlagos költség, amelyet a keresési hirdetés(ek)re történő egyes kattintások után fizetünk. é

ekl mk ltsé tt nt sok s m

10.4. képlet

Példa: Tegyük fel, hogy egy adott nap 1600 Ft-ot költöttünk a pizzéria futárszolgálata hirdetésének megjelenéseire, és ennek eredménye az, hogy 8-szor kattintanak a hirdetésre. Az egyszerű számítás elvégzése azt eredményezi, hogy 200 Ft (1600/8) lesz a CPC.

Az ezer megjelenítésenkénti költség (CPM, cost-per-mille vagy cost-per- thousand impressions - CPT), a CPM-alapú árazási modell esetén a hirdetők a megjelenítésekért fizetnek. Kampányainkban dönthetünk úgy is, hogy nem arra adunk költségvetést, hogy mennyit vagyunk hajlandóak fizetni egy-egy klikkelésért, hanem arra, hogy mennyit vagyunk hajlandóak fizetni 1000 megjelenés után.

rekl mk ltsé me elenések s m

1 10.5. képlet

A megjelenítés a hirdetés "megjelenítéseinek" a számát jelöli. Az esetek nagy részében akkor számolnak hirdetésmegjelenítést, ha a hirdetés megjelenik a keresőben. A megjelenítési költség ezen megjelenítésekre fordított pénzösszeget jelenti. A megjelenési arány egy olyan mutató, amely azt mutatja, hogy a megcélzott piacon hány százalékban jelentek meg a hirdetéseink (elért megjelenítések) az összes megjelenítéshez képest (azaz azok az oldalak, ahol hirdetéseink megjelentek vagy megjelenhettek volna). Egy konverziónak (Conversion) számít, ha egy hirdetésre kattintó látogató a hirdető webhelyén a kampány céljainak megfelelő aktivitást mutatja, például vásárol, feliratkozik a hírlevélre, további információt kér stb. A konverziós ráta (Conversion Rate) értéke a konverziók számának és a hirdetésre adott kattintások számának a hányadosa. Megmutatja, hogy hány érdeklődő látogatóból lett valódi üzlet. 110

A konverziós költség (Cost per Conversion) egy konverzió megvalósulására jutó költség. A befektetés hozama (Return On Investment – ROI) egy adott aktivitás által generált haszon és az aktivitás eléréséhez szükséges teljes költség hányadosa. Ha egy kampány összesen 200 000 forintba került és 400.000 forint hasznot hajtott, akkor a ROI 200%. A legalapvetőbb mutatókat mutattuk be a fentiekben, ezen mutatók némelyikéről a későbbiekben még szót ejtünk, amikor a gyakorlatban használt technikákat, valamint a Google webanalitikai szoftverét mutatjuk be, amely egy olyan ingyenes szolgáltatás, ami a weboldal látogatóiról készít és prezentál részletes statisztikát, nagyon sok hasznos funkcióval rendelkezik. 10.2. Stratégiai lépések a gyakorlatban A fenti néhány mutató csak ízelítőül szolgál abból a célból, hogy rávilágítsunk arra, hogy számítástechnikai és bizonyos szintű web-ismeret nélkül nem egyszerű az információk kinyerése az azokat tároló szerverekből. A folyamat, amelyet ajánlott követni az, hogy először ismerjük meg saját igényeinket és céljainkat, amelyekkel felvértezve nekivágunk az internet nyújtotta végtelen lehetőségek kiaknázásának. Mielőtt bármit teszünk, bármire is költünk, tudnunk kell, hogy Mit akarunk elérni, mit szeretnénk megtudni, mire vagyunk kíváncsiak. Ehhez adnak ötletet a fejezet elején feltett kérdések is. Miután kérdéseink megfogalmazódtak a következő lépés a források meghatározása, a Miből, Honnan kérdések megválaszolása. Ezek nélkül sötétben tapogatózunk. Amikor meghatároztuk azokat az információkat, adatokat, amelyekre szükségünk van a weblapunk összeállításához, nincs más teendőnk, mint elérni, hogy az internetes keresőmotorok megtalálják ezeket az információkat a weblapunkon. Ezeket az információkat el kell juttassuk a legismertebb keresőmotorokhoz, amelyek legfontosabbjai a Google, Yahoo! és a Bing. Ezek közül a Google a legjelentősebb, ugyanis a legfejlettebb elemzési technikák szolgáltatását nyújtja teljesen ingyen (Google Analytics, a későbbiekben tárgyaljuk), ugyanakkor web-mutatói túlteljesítik igényeinket. Ahhoz, hogy a web-mutatókról érdemben szólni lehessen, nem ugorhatunk a folyamat végére. Előbb megvizsgáljuk meg a rendelkezésünkre álló erőforrásokat, technikákat és eszközöket, nézzünk meg pár gyakorlati tippet.

111

10.2.1. Technikák és eszközök, gyakorlati tippek Ahhoz, hogy kitűnjünk a versenytársak közül, hogy a világhálón minket találjanak meg a keresők segítségével, kulcsszavakat kell meghatároznunk, amelyeket el kell helyeznünk weblapunk fő domain nevében, az egyes oldalaink címeiben, valamint – hogy – megfelelő kulcsszó sűrűséget érjünk el – az oldalaink cikkeiben (első sorában, közepén és utolsó sorában). A kulcsszó sűrűség azt jelenti, hogy egy weboldalon található szavak (kulcsszavak), kereső-kifejezések mekkora százalékban fordulnak elő. Nem veszíthetjük szem elől azt a tényt sem, hogy nem feltétlenül a keresőknek írjuk weboldalunkat, hanem azt a remélt érdeklődőink is elolvassák majd, ezért a túlzott kulcsszó sűrűség nem ajánlott. Ezek a kulcsszavak nem egyszerű szavak, hanem specifikusak kell, hogy legyenek, amelyek révén a szükséges szintre szűkítjük a potenciálisan minket keresők körét. A több szóból álló kifejezés (Long Tail Keyword) nagyobb eséllyel ér el nagyobb keresési találatot (például „pizza Budapest”). Ne keressünk tűt a szénakazalban! Alkalmazzuk az ingyenes kulcsszó-elemző Google AdWords szolgáltatást, és teszteljük kulcsszavaink esélyeit még mielőtt élesben próbáljuk bevetni őket. A www.adwords.google.com weblapon az tletek kulcsszavakra linken keresztül érhetünk el a tesztoldalra, ahol követve az utasításokat könnyedén juthatunk információkhoz a kulcsszó és szóhasználati környezetébe tartozó ötleteinkről, a várható versenyről, a globális és helyi havi keresések, valamint helyi keresési trendekről. Ezek könnyedén paraméterezhetők. Természetesen fizetéses szolgáltatatása is van a Google AdWords-nak, regisztráció után az általunk választott kulcsszavakra tesztelhetjük a várható látogatottságot a szegmensünkre. Ha meghatározzuk, hogy mennyi pénzt vagyunk hajlandók erre a célra szánni (100500 USD már jó információhoz juttathat a célpiac lemérését illetően), több kulcsszót teszteljünk. A cél az, hogy a Google kereső az első helyen hozza ki a mi weboldalunkat. Reklámjainkat is tesztelhetjük, de csak akkor kell fizetnünk, ha a felhasználók a Google hirdetési hálózatában elhelyezett hirdetésünkre kattintanak. Ha valaki a Google keresőjében a mi kulcsszavaink egyikével keres, a keresési eredmények mellett megjelenhet a hirdetésünk. Így biztosan olyanoknak hirdethetünk, akik érdeklődnek a terület iránt, amelyet mi is képviselünk. Hirdetéseinket addig szerkeszthetjük, és költségkeretünket addig állíthatjuk, amíg a kívánt eredményeket el nem érjük. Ezen kívül számos hirdetésformátumot jeleníthetünk meg, és hirdetéseinket adott nyelvekre és földrajzi helyekre is célozhatjuk. Hirdetéseinket beállíthatjuk úgy, hogy csak azoknak a felhasználóknak jelenjenek meg, akik egy bizonyos régióban tartózkodnak. Amikor regionális és helyi területeket célzunk, azokat az ügyfeleket érhetjük el, akik legmegfelelőbbek az üzletünk számára, és olyan hirdetéseket írhatunk, amelyek földrajzi körzet alapján emelhetik ki az akciókat és az esetleges egyedi árakat. 112

Használhatjuk a regionális vagy város szintű célzást, ha tudjuk, hogy mely városok és régiók jelenthetik számunkra a megfelelő piacot. Egyszerűen megoldható, hogy mondjuk csak a boltunk ajtajától számított 50 km-es körzetben lévő vásárlókat célozzuk meg. Természetesen más módon is meghatározhatjuk célterületünket, amennyiben a testreszabott célzást alkalmazzuk. A Google AdWords rendszer analizálhatja a kereső kifejezést (előző példa "pizza Budapest"), hogy megállapítsa, milyen hely után folyik a keresés. A rendszer figyelembe veheti a személy IP címét is, hogy megállapítsa, honnan keres. A lehetőségek tárháza szinte végtelen. Vegyük az előbbi egyszerű példát, vagyis, hogy egy pizzériát vezetünk Budapesten és arra vagyunk kíváncsiak, hogy milyen sikerrel alkalmazhatnánk egyes kulcsszavainkat. A „pizza” kifejezést vizsgálva, leszűkítjük a kört Magyarországra és magyar nyelven keresőkre, a következő eredményeket kapjuk: 10.8. ábra

A kulcsszóválasztó eszköz teljes találat esetén a becsült átlagos CPC (kattintásonkénti költség) 170,44 Ft, és várhatóan havi 201 000 keresést futtatnak le erre a kifejezésre. Észrevesszük, hogy a 11. pozícióban megjelenik a „pizza Budapest” kifejezés is, amelynek CPC-je mindössze 74,11 Ft. Nem csak, hogy hasznosabb a számunkra, ha a „pizza Budapest” kulcsszót vizsgáljuk, de még a költségeink is alacsonyabbak lesznek.

113

10.9. ábra

A fenti forgalombecslő szerint (a paraméterek szintén Magyarország, magyar nyelv), ha naponta átlagosan 8-szor kattintanak, akkor ez 170,44 Ft-os CPC mellett átlagosan napi 1 605,99 Ft költséget fog jelenteni számunkra. A maximális CPC beállítása azért lehet fontos, mert ezzel növelhetjük a hirdetésünk megjelenési esélyeit. Természetesen ez a kulcsszavainkra is érvényes. Azt, hogy mennyit kívánunk fizetni, minden kampánynál külön meg tudjuk határozni. Innentől az egész felfogható egy stratégiai játéknak: licitálnunk kell, mert aki többet ajánl egyegy kulcsszóra, az jelenik meg, illetve az jelenik meg a szponzorált linkek listáján feljebb. Egy másik hasznos és szintén ingyenes szolgáltatás a Google trends, amely szintén segít abban, hogy felmérjük az ötleteink, kulcsszavaink iránt várható érdeklődést a világhálón. Olyan Google szolgáltatás, ami a múltbeli Google keresési adatokat dolgozza fel, és kimutatásokat készít belőlük. Statisztikát ad arról is, hogy mely országokban, mely nyelveken kerestek egy kifejezésre a legtöbbet. A www.google.com/trends weblapon a földrajzi hely és a vizsgálni kívánt időszak révén szűkíthetjük kutatásunk terjedelmét. A rendszer vizuálisan megjeleníti nekünk azokat az országokat és városokat, ahonnan jellemzően sokan keresik az adott kifejezést, érdeklődnek a témában. Nem mellékes az sem, hogy arra is információt nyújt, hogy milyen nyelveken érdemes közzétegyük ajánlatunkat. A grafikus megjelenítésből kiolvashatjuk az esetleges szezonalitást is, valamint amennyiben eléggé keresett kifejezést vizsgálunk, a rendszer ajánl híreket, amelyek a vizsgált időszakra vonatkoznak, ugyanakkor befolyással bírhatnak az adott értékre.

114

Az alábbi példánk a „marketing” kifejezésre adott trendelemzés: Területre és időre vonatkozó szűrések nélkül azt olvashatjuk le, hogy a „marketing” kulcsszóra csökkenő trend utal. A rendszer ajánl néhány releváns olvasnivalót is a témához, be is jelöli, hogy mikor jelentek meg ezek. Láthatjuk, hogy India, DélAfrika, Singapore és Malaysia ad otthont a legtöbb érdeklődőnek, az USA csak a nyolcadik. 10.10. ábra

Mumbai, Delhi és Singapore után jönnek az amerikai városok, a végén jelenik meg Sydney és London. Érdekes viszont a keresési nyelvterületek listája, ahol az első helyen a vietnámi, ezt követi az angol és indonéz. Hasonló elemzést végezve a „pizza” kifejezésre szintén érdekes eredményekkel találjuk szembe magunkat. Itt az USA, Kanada, Ausztrália, majd Románia vezeti a sort, Olaszország nincs az első tízben. A városok szintjén mind amerikai és kanadai városok jelennek meg. Angol, román és német nyelvterületről keresik a legtöbben, ugyanakkor megállapíthatjuk, hogy a „pizza” trendvonala felfele ível.

115

10.11. ábra

Ugyanezt az elemzést Budapestre szűkítve az eredményeknek megfelelően elsősorban német, majd angol és csak ez után következik a magyar nyelvű keresés. A fentiekben csupán néhány alap funkciót mutattunk be, nem törekedtünk a teljesség elérésére. Nem szükséges feltalálni a kereket, mert az már fel van találva, s azóta is kiválóan működik. Célunk, hogy ízelítőt adjunk olyan eszközök használatából, amelyekért nem kell fizetni, bárki számára elérhető az interneten, ugyanakkor tökéletesen megfelel a kívánt információk megszerzése céljából. A következő részben viszont azt szeretnénk hangsúlyozni, hogy amennyiben honlapszerkesztő szakértelmünk nem kimagasló, érdemes csapatunkat kiegészíteni egy webszerkesztő szakemberrel, bizonyos szolgáltatásokat térítés ellenében igénybe venni, ami nem feltétlenül kerül többe, mint ahogy azt gondolnánk. Azt kell felmérni, hogy egy rosszul elkészített weboldal kerül többe vagy egy üzleti sikert hozó, adott esetben magasabb forgalmat biztosító, számos új vevőt vonzó weboldal, amiért elérhető árat kell fizetnünk. Hozzá kell tennünk, hogy ugyanakkor egyre gyakoribb a 100%-os megelégedettségi garancia feltétele is. 10.2.2. Weblapszerkesztés a web-mutatók tükrében Weblapunk szerkesztésénél figyelnünk kell néhány igen fontos tényezőre, amelyek közül ízelítőül csak néhányat említünk meg, részletesebb ismereteket a társterületek nyújtanak (például webergonómia).

116

Nem tanácsos, hogy honlapunk nagyobb legyen, mint 150-200 kbyte, valamint kerüljük a flash elemek használatát, amennyiben keresőbarát oldalt szeretnénk (bár ez napjainkban egyes webmesterek szerint már nem befolyásolja a keresőket negatív irányban). Figyelnünk kell a színkombinációra, a hasábok számára, valamint nem mellékes az információk elhelyezése sem. A hőtérkép a legtöbb weblap esetében egy „F” betű vonalához hasonlítható, a figyelmünk a bal felső sarokból indulva irányul az oldal tartalmára, vízszintesen és függőlegesen mindössze egy vékonyabb területet pásztáz a tekintetünk. 10.12. ábra

Forrás: http://www.netbusinesseurope.com

Ezt is figyelembe véve a webszerkesztőnek egyik erőssége a keresőoptimalizálásban való jártasság kell, hogy legyen. Nem dolgunk mindent tudni a honlapszerkesztésről, nem is ez a célja ennek a fejezetnek. Viszont nem árt, ha logikus és hasznos kérésekkel fordulunk a szakemberhez, ugyanakkor az sem baj, ha értjük az esetleges kérdéseinkre kapott válaszokat, értelmezni és dönteni tudunk a kapott információk alapján. A PageRank rendszer egy adott weboldal népszerűségének és fontosságának mérésén alapszik. Az a fontos oldal, amire fontos oldalak mutatnak, ennek megfelelően a PageRank a fontosság számszerűsítése egy 0-10 intervallumban. N/A jelzéssel akkor találkozhatunk, ha az adott weboldal (általában új weboldal) még nem kapott értéket, ez egy átmeneti állapot, mely a következő PageRank frissítéskor változik a skálán található szám valamelyikére. Érdemes figyelembe vennünk, hogy hasonló weblapok, mint a miénk hányas PageRank értékkel rendelkeznek. Ehhez számos internetes honlap nyújt segítséget, ingyen. Ilyenek: www.googlerankings.com, www.pagerank-ellenorzo.hu. A „pizza” kifejezésre keresve, a Google.com által az első oldalon megjelenített weblapok átlag PageRank értéke 5,1. Ez azt sugallja számunkra, hogy a nemzetközi piacon erős versenyre számíthatunk a „pizza” kifejezés használatakor. Ugyanez a Google.hu esetében 3,6. Amikor a már a webszerkesztőnk segítségével létrehozott honlapunkat üzembe helyeztük, elkezdhetünk kifele nézelődni. Megkereshetünk olyan, a miénkhez hasonló, honlapokat is, amelyek nem feltétlenül számítanak versenytársunknak, de hasonló területen érdekeltek, mint mi, ugyanakkor legalább akkorra vagy nagyobb PageRankel rendelkezik. 117

Próbáljuk meg elérni, hogy feltehessük weblapunk linkjét az övére. Amennyiben nagyobb az ő értéke, nem valószínű, hogy viszonzásul fel akarná tenni a linkjét a mi oldalunkra, ugyanis alacsonyabb értékeléssel rendelkező oldalakról jövő linkek lefele mozdítják az értékelését. Minél több magas PageRank értékkel rendelkező oldal mutat a mi oldalunkra, annál nagyobb az esély, hogy a Google magasabb osztályozásban részesít bennünket. Hasznos lehet például a 10-es PageRank értékkel büszkélkedő Facebook.com közösségi honlapon szerepeltetni a honlapunk linkjét, amely a Microsoft Bing keresője szerint közel százszor „fontosabb”, mint a Magyar Nemzeti Bank honlapja (2160 a 209000-hez), amely 7-es Google PageRank-el bír. Más közösségi weblapokon is elhelyezhetjük linkjeinket, twitter.com (9-es PR) vagy az iwiw.hu (6-os PR), majd az onnan ránk kattintó látogatók mindenféle erőfeszítés nélkül emelik PageRank értékünket. Az sem mellékes, hogy ezen oldalakon keresztül akár órák vagy napok alatt többszázezres nagyságú elérést valósíthatunk meg, akik természetesen nem mind lesznek a vevőink, de beszélni fognak rólunk és ez akarva akaratlanul újabb vevőket vonzhat az oldalunkra. Tevékenységünk célja a minőségi/mennyiségi linképítés, amelyet elhelyezhetünk katalógusokban, fórumokban, blogokban, és más releváns oldalakban. Fontos, hogy a ránk mutató honlapok ne a miénkkel azonos IP tartományba tartozzanak, más-más szerverekről jöjjenek! Az idegen szerverek linkjei a hasznosak számunkra, de a mi szolgáltatásunkhoz, tevékenységünkhöz hasonlóak legyenek. Ezzel a technikával amellett, hogy növelhetjük weblapunk fontosságát a világhálón, látogatottságot is tudunk növelni. Egy másik használatos technika a listaépítés, amelynek során plusz szolgáltatásként a weblapunkon regisztrált látogatóknak bizonyos rendszerességgel a számukra hasznos információkat küldünk e-mailben. A látogatók önszántukból iratkoznak fel hírlevelünkre, de ne feledjük, ugyanolyan nemes egyszerűséggel le is iratkozhatnak, amennyiben nem sikerül hosszú távon fenntartani érdeklődésüket, nem sikerül a honlapunkhoz „láncolnunk” őket. Ehhez a tevékenységhez ajánlott valamilyen hírlevél szoftvert megvásárolnunk, ám ebben az esetben is érdemes szem előtt tartani, hogy a drágább néha tényleg többet is ér. Természetesen létezik más eszköz is a honlapunk sikerességének mérésére. Ilyen például a Yahoo! Site Explorer szoftvere is (www.siteexplorer.search.yahoo.com). Erről és a webmesterek által ismert más szoftverekről az internetes fórumokon, a keresőkben bőséges információhoz juthatnak, amivel itt most nem kívánunk részletesebben foglalkozni.

118

10.2.3. Keresőoptimalizálás, avagy a SEO (Search Engine Optimization) Az előző részekben bemutattuk, hogyan választhatjuk ki kulcsszvainkat, hogyan elemezzük várható hatékonyságukat, valamint az elkészült weblapunk sikerességének mérési technikáiról tettünk említést. Weblapunk elsődleges célja, hogy megtaláljanak bennünket. Ehhez keresőoptimalizálást kell végeznünk elsősorban a kulcsszavainkra vonatkozóan. Profitorientált honlapok szempontjából elengedhetetlen, hogy a keresők az első oldalon hozzák az oldalunkat. Az optimalizálás egyik alapeleme a kulcsszavak kiválasztása, amelyek révén már előre eldőlhet, hogy nyereséget fogunk megvalósítani vagy sem. Fontos ismernünk azokat a szavakat, kifejezéseket, amelyeket a célpiacunk használ. Ez nem csupán az informatikusok feladata, hanem inkább a marketingesek hatásköre. A Google és a többi kereső olyan adottság a piac számára, amelyet jól kell tudni használni. Ehhez viszont hasznos lehet olyan webszerkesztővel dolgozni, aki mélyen ismeri a SEOzás technikáit és hozzásegíthet minket ahhoz, hogy ne csak azok találjanak meg, akik ismerik weblapunk címét és közvetlenül jönnek az oldalunkra, hanem új látogatókat is szerez nekünk. (Természetesen önállóan, „ingyenesen” is optimalizálhatjuk kulcsszavainkat, nem feltétlenül kell szakemberhez fordulni, ezt saját erőforrásaink alapján dönthetjük el.) A versenytárs honlapok felderítésére adott témakörben nagyszerűen használható az ingyenes SeoQuake szoftver (www.seoquake.com), amely pillanatok alatt telepíthető a Google Chrome, a Mozilla FireFox vagy a Safari webböngészők alá. A versenytársmérés mellett azért is hasznos eszköz, mert adott témakörre történő keresési eredményinket azonnal számos értékeléssel, web-mutatóval látja el a program (Google PageRank, Google Index, Yahoo links, Yahoo linkdomain, Bing index, Alexa Rank, Webarchive age, Delicious index, Whois link, Page source, SEMRush rank, Nofollow links). Egy adott területen lehet a legszebb, legdinamikusabb weblapunk, de ha nem az első (legrosszabb esetben is a második) oldalon hozza a Google, nem fognak megtalálni bennünket, nem lesz több látogatónk, nem lesz nagyobb az árbevételünk.

10.3.

Webanalitika

Miután sikeresen kiválasztottuk kulcsszvainkat, elkészítettük weblapunkat és elértük, hogy a keresők az első oldalon hozzanak bennünket, elkezdhetjük összegyűjteni azokat az információkat, amelyeket a fejezetünk elején feltett kérdésekkel fogalmaztunk meg. A Google Analytics webes alkalmazást használva mentesülünk a manuális számításoktól, nem feltétlenül szükséges webmester szolgáltatását igénybe vennünk. Amennyiben nem érezzük magunkat eléggé hozzáértőnek, de költeni sem akarunk erre, használhatjuk a Google Analytics súgóját a következő elérhetőségen (www.google.com/support/googleanalytics/?hl=hu). Ha mélyebben szeretnénk 119

ismerkedni a lehetőségekkel, akkor a Google webmester központja is a hasznunkra lesz (www.google.com/support/webmasters/?hl=hu), mindössze tudatnunk kell a Google-val, hogy létezünk, webhely térképet (site map) hozhatunk létre, informálódhatunk a webmestereszközökről, megtudhatjuk, hogy hogyan hozhatunk létre Google-barát weblapot. A webanalitikai szolgáltatás segítségével számos információhoz jutunk a weblapunkkal kapcsolatosan. Információk a webhely használatról, innen tudjuk meg a látogatások és az oldalmegtekintések számát, amelyből a rendszer kiszámolja, hogy látogatásonként hány oldalmegtekintés jött létre. é

lme tek ntések s m l to t sok s m 10.6. képlet

A visszafordulások száma mellett, amely azoknak az egyoldalas látogatásoknak (olyan látogatások, amelyeknél a látogató a belépési oldalnál elhagyta a webhelyet) számát jelenti, amelyek egy bizonyos hirdetési kampányon keresztül érték el a webhelyünket. Megtudhatjuk, hogy átlagosan mennyi időt tölt egy látogató a weblapunkon (kiszámítása úgy történik, hogy egy oldal kezdeti megtekintési idejét a rendszer kivonja a következő oldal kezdeti megtekintési idejéből). Az is kiderül, hogy hány új (akik előzőleg még soha nem látogatták meg honlapunkat) és teljesen egyedi, valamint hány visszatérő látogatónk volt az adott időszakban. A térképnézet grafikusan ábrázolja a látogató földrajzi elhelyezkedését kontinensre, régióra, országra, városra, nagyobb városokban akár kerületekre bontva. Látogatói trendeket vizsgálhatunk meg, információk olvashatók a látogatói hűségről, hogy milyen gyakran néz be hozzánk a látogató, valamint milyen a látogatás mélysége, vagyis hány oldalmegtekintés történt. Megtudhatjuk, hogy milyen nyelvet, milyen böngészőt használtak, milyen operációs rendszerrel rendelkezett a felhasználó, akár az alkalmazott képernyőszíneket, még a képernyője felbontását is megtudhatjuk. Fontos lehet tudni, hogy a látogatóink milyen verziójú flash-t, esetleg Java-t használnak gépeiken, ezeket az információkat felhasználhatjuk a weblapszerkesztés során. Azt is megtudhatjuk, hogy látogatónknak ki az internetszolgáltatója, akár az egyes csatlakozások sebességét is láthatjuk. A forgalmi források ismerete sem mellékes, számos mutatót nyújt ez a modul is. Láthatjuk azon látogatók számát, akik közvetlenül a mi honlapunkra érkeztek, megtudhatjuk, hogy mennyi volt a hivatkozó webhelyekről jövő látogató, és mennyi látogató talált ránk keresőmotorok segítségével. Információt szerezhetünk arról, hogy az AdWords kampányaink mekkora látogatottságot hoztak, valamint milyen pozíciót értek el kulcsszavaink. Az egyes hirdetéseink által keletkezett forgalom is mérhető ezzel a webanalitikai szoftverrel. 120

A tartalomra vonatkozóan kimutatást kapunk a tartalom legnépszerűbb elemeiről, melyik cikkeink, információink a legkelendőbbek a látogatók körében. Az is kiderül, hogy a látogatók számára melyik a legfontosabb oldalunk, és az is, hogy mely oldalunkról lépnek ki a legtöbben, s hagyják el a webhelyünket. Amennyiben a leírt mutatók kevésnek bizonyulnak, lehetőség van egyéni mutatók szerkesztésére, ahol mi dönthetjük el, hogy milyen információt milyen formában akarunk alkalmazni. Itt állítható be az e-kereskedelem mutatórendszere, vizsgálhatjuk az egyedi vásárlásokat, egy adott termékünk bevételét, értékesített mennyiségét, összbevételt, látogatásonkénti értéket. A hirdetéseinkkel kapcsolatos mutatókat mi saját magunk is generálhatjuk, ugyanakkor ezeket az információkat elvárásainknak megfelelően tetszőlegesen kombinálhatjuk. Adatforrások Jellemzően két csoportra oszthatjuk a web-mutatók szerteágazó, nem csak marketingeseket érintő területét. Az egyik a költségtérítéses módszerrel megszerezhető mutatók bázisa, a másik pedig az ingyenesen hozzáférhető, rendszer formájában (Google Analytics) elérhető mutatók csoportja. Nem mondhatjuk, hogy minden ingyen megvalósítható, minden mutató költség nélkül megszerezhető, viszont azt már bátran kijelenthetjük, hogy az ingyenesen hozzáférhető szoftverek használata által a vállalkozásaink, közösségi célokat követő szervezetek weblapjai sokkal hatékonyabban elkészíthetők, valamint fejleszthetők. Az optimalizálás, az elért PageRank értékek, a növekvő vagy csökkenő számú látogatók mind arra késztetnek, hogy jobban és jobban megismerjük ezeket a lehetőségeket, s a hasznunkra fordítsuk, a profittermelés szolgálatába állítsuk őket. Új közösségi média létére talán a legjobban el van látva fejlesztő, ugyanakkor elemző eszközökkel. Az internet és az elérhető, alkalmazható web-mutatók rohamosan fejlődnek és bármikor a rendelkezésünkre állnak. Nélkülük szinte lehetetlen volna naprakész, friss információt összegyűjteni a szervereinkről. Ezt végzi el a Google, a Yahoo! és a Bing is. Az információ előttünk van, csak érte kell nyúlnunk, használnunk kell a fellelhető szoftvereket, megbízhatunk webmesteri szolgáltatásokat nyújtó vállalkozásokat, azért, hogy segítsenek olvasni a sorok között, hogy ne vesszen el figyelmünk a web-mutatók hada által kínált adatok és információk viharában.

121

11.

A marketingmix hatás és hatékonyság mérése

A korábbi fejezetekben a marketingmix egyes elemeihez kapcsolódó tervezési és kontrolling számításokkal, elemzésekkel foglalkoztunk. A marketingmenedzsment számára azonban világos az, hogy egy marketingeszköz alkalmazás nem elégséges, sőt nem is lehet sikeres. Hiába bővítjük például az értékesítési csatornák számát, ha erről nem tájékoztatjuk a vásárlókat. Hiába változtatunk a termék kiszerelésén vagy csomagolásán, ha nem készítjük fel erre az eladási hálózatot. A sikerre számító marketingmix legalább két elemből kell, hogy álljon: a Product (termékdöntések), Price (árdöntések) vagy Place (értékesítési rendszerek) kategóriák valamelyikébe tartozó döntés és annak a kommunikációja (Promotion). Az esetek többségében azonban többnyire mind a négy döntési lehetőség tényleges kombinációjából áll a marketingmix. Kézenfekvő az a vizsgálati cél, hogy megállapítsuk, hogy az egyes marketingmix elemek mennyivel járultak hozzá a piaci eredményhez, az érzékesítés bővüléséhez. Ehhez már a korábban említett összefüggésből indulhatunk ki, miszerint az adott időszak összes eladása a korábbi trendek alapján megbecsült alapeladás és a különféle marketing beavatkozások által generált eladási növekmények összege. Ez a marketingmix hatás kiszámításának un. additív modellje. l pel

m rket n m révén előállt el

ás

ás növekmén 11.1. képlet

Minthogy a marketingmix több elemet tartalmaz, ezt az összefüggést részletezhetjük az alábbiak szerint: á l pel ás termék öntésekre v ss ve et ető el ás növekmén 1 ár öntésekre v ss ve et ető el ás növekmén 2 értékesítés öntésekre v ss ve et ető el ás növekmén 3 kommun ká ós és promó ós öntésekre v ss ve et ető el ás növekmén

11.2. képlet

Amennyiben meg tudjuk határozni az egyes marketingmix elemek keresleti hatására visszavezethető eladási növekményeket, akkor az egyes eladási növekmények százalékos értéke is meghatározható. á

s n vekmén e l pel s

11.3. képlet

E képlet segítségével az összes eladás kiszámításának képlete: l pel

l pel

s n vekmén 11.4. képlet

122

Van azonban a marketingmix hatás meghatározásának egy un. multiplikatív modellje is, amelynek számítási módszere figyelembe veszi az egyes marketingmix elemek hatásainak összefüggését, kölcsönhatásait is. Ebben a modellben az egyes elemek eladást növelő hatásait összeszorozzuk. A modell számítási algoritmusa: l pel

s n vekmén r t

11.5. képlet

ahol az i = 1→4, és valamennyi [1+ P(i) eladási növekmény ráta] adatot szorzó tényezőként építjük a modellbe. A növekmény ráta a növekedés hányada nem százalékban kifejezve. Példa: A BauStoff építőanyag kereskedelmi vállalat elsősorban építőipari kisvállalkozásokat illetve a magánépíttetőket tartja meghatározó piacának. A gazdasági válság miatt az építési piac visszaesésének kompenzálására a BauStoff jelentős marketingdöntéseket volt kénytelen végrehajtani, hogy a forgalomcsökkenést megállítsa. A menedzsment 2010-re célul tűzte ki, hogy a katasztrofálisan alacsony 2009-es értékesítést legalább 10 %-kal megnövelje. A jóváhagyott marketingstratégia lényege a vevőkapcsolatok erősítése, a regisztrált vevők számának és arányának növelése, a velük lebonyolított forgalom bővítése. A 2010-es marketingtervben az alábbi marketingmix intézkedéseket határozták el: P1: a termékválaszték szűkítése, a lassan fogyó termékek kivezetése a kínálatból P2: a regisztrált vevők 1 millió Ft feletti számláiból 5 % árengedmény adása P3: az előzetesen regisztrált vevőket egy vevőszolgálati referens hetente felhívja, hogy az újabb rendeléseket telefonon leadhassák, és az előzetesen összeállított csomagok miatt a vásárlási időt lerövidítsék P4: Direkt Marketing alkalmazása a korábbi számlák alapján összeállított építőipari KKV-k címlistájára az új ajánlatok megismertetése céljából Az adatokat a következő táblázat tartalmazza: 11.1. táblázat

BauStoff építőanyag ker. vállalat marketingterve 2010-re Árbevétel Növekmény Marketing Értékesítési adatok ráta költség (e Ft) (ezer Ft) Alapeladás (2009-es tény) 5 000 000 P1: a választékszűkítés eladási növekménye 100 000 0.02 2 500 P2: az árengedmény eladási növekménye 250 000 0.05 12 500 P3: a vevőszolgálati ajánlatok eladási növekménye 100 000 0.02 3 000 P4: a Direkt Marketing eladási növekménye 50 000 0.01 2 000 2010-es terv Összes eladás az additív modellel számítva Összes eladás a multiplikatív modellel számítva

20 000 5 500 000 5 516 721

1.100 1.103

A fenti tervadatokból látható, hogy hogyan kívánja elérni a cél a vállalat. A multiplikatív modell figyelembe veszi, hogy az adatok egymásra is hatnak, és ez könnyen érthető, hogy például a DM akcióból szerez információt egy építő vállalkozó az árengedményről vagy a vevőszolgálati segítségről, és ennek hatására regisztrálja magát, és tervezi meg jobban a beszerzéseket. Ha ezt is figyelembe vesszük, akkor a tíz százaléknál nagyobb (10,3 %) többletre is szert tehetünk. A marketingköltség terv 20 millió Ft, amiben azzal számolnak, hogy az 5 %-os árengedményt viszonylag kevesen veszik igénybe, hiszen a korábbi évek adatai alapján az egymillió Ft értéket meghaladó számlák aránya nem haladta meg az öt

123

százalékot (itt a két öt százaléknak semmi köze nincs egymáshoz). Az árengedményhez szükséges marketingköltség természetesen majd csak az év végén derül ki, de az erős árérzékenység miatt ez az összeg megéri még akkor is, ha túllépi az előre tervezett keretet. Ezt jól példázza az, hogy ha mondjuk az árengedményes értékesítés eladási növekménye, mondjuk, 500 millió Ft lenne, akkor az összes értékesítési növekmény már 15 %, vagyis 750 millió Ft lenne. Ez esetben a 250 millió Ft forgalomtöbblet nyilvánvalóan fedezetet nyújtana a további 12,5 millió árengedményre, hiszen az a forgalomtöbbletnek csak 5 százaléka lenne. A vállalat árrése pedig legalább 20 %.

A feni táblázatot természetesen csak valamilyen primer vizsgálatokkal összegyűjtött adatok segítségével lehetett összeállítani, hiszen valamilyen módon – akár korábbi időszakok vizsgálatai alapján - meg kellett tudni állapítani, hogy az egyes piaci beavatkozások a hozamok hány százalékába kerültek, illetve hogy az egyes elemekhez, vagy az adott marketingmix kombinációhoz milyen hozamokat lehet rendelni. ö

rket n r or t s m rket n révén elért el s n vekmén

1 11.6. képlet

A marketing költségarány az az érték, amely megmutatja, hogy a marketingköltség az általa elért értékesítési növekmény hány százaléka. Ez az érték úgy értékelhető, hogy a többletértékesítés fedezeti vagy nyereséghányadához viszonyítjuk. Ha a marketingköltség annál alacsonyabb, akkor eredményes és nyereséges volt a marketingakció, ha magasabb, akkor nem, mert többe került, mint amennyit hozott. á

m rket n révén elért el s n vekmén rket n r or t sok 11.7. képlet

A marketing hozamráta az előző hányados fordítottja, és arra enged következtetni, hogy meghatározott egységnyi marketing ráfordítás mekkora értékesítési növekményt biztosíthat. Az egynél magasabb hozamráta mutatók eredményes, hatékony marketingtevékenységre vallanak. Minél magasabb a hozamráta, annál hatékonyabb a marketingdöntés. A hozamráta mutatók nagyon jól felhasználhatók a későbbiekben a marketingköltségek allokációjának, a marketingmix összeállításának tervezésénél. 11.2. táblázat

Hatékonyság mutatók P1: a választékszűkítés eladási növekménye P2: az árengedmény eladási növekménye P3: a vevőszolgálati ajánlatok eladási növekménye P4: a Direkt Marketing eladási növekménye Az adott Marketingmix összes (additív) növekménye

Hozamráta 40.00 20.00 33.33 25.00 25.00

Költségarány (%) 2.5 5.0 3.0 4.0 4.0

124

Látható, hogy a marketing költségarány a termékválasztékra vonatkozó döntések esetében volt a legalacsonyabb, és az árengedményes vásárlások bevezetésénél a legmagasabb. Ezzel persze szorosan összefügg az is, hogy mondjuk Egyezer forint marketingkiadás a termékdöntés kapcsán 40 ezer Ft értékesítés-növekményt hozott, míg a DM akcióra fordított egyezer forint hozama csak 25 ezer Ft volt. Az adott marketingmix hozammutatója is 25-ös szorzó. Ez azt jelenti, hogy egy hasonló összetételű marketingmix a következő időszakban a felhasznált marketingköltség 25-szörösét kitevő (egy 40 millió forintos marketingterv tehát 1 000 millió, vagyis egy milliárd forintos) értékesítési többletet hozhat.

Érdemes azért meghatároznunk a marketingmix hozamtervezés képletét is: rket n k ltsé

rket n m

o mr t 11.8. képlet

vagy a marketingmix részelemire bontva és azokat összegezve: rket n k ltsé

rket n m elem o mr t 11.9. képlet

ahol az (i) az összes tartalmilag különböző marketingmix döntés száma, vagyis ha az egyes 4 P marketingmix elemen belül többféle döntés születik, akkor érthetően az i > 4 is lehet. Ez a számítás csak additív módon határozható meg. Példánk esetében a Marketingmix hozama = 20 000 * 25 = 500 000, vagy additív módon kiszámolva: (2 500 * 40) + (12 500 * 20) + (3 000 * 33,33) + (2 000 *25) = 500 000

Nagyon fontos hangsúlyoznunk azonban azt is, hogy minden tervezés feltételezi azt, hogy a korábbi (a mutatók kiszámításának alapjául szolgáló) piaci körülmények állnak fenn a tervidőszakban is, és a marketingmix tartalmi megoldásai (kreatív elemei, médiamixe, kivitelezése, stb.) hasonlóan jól lesznek eltalálva és megoldva, mint az a korábbi, elemzett marketingmix esetében volt. Ezek a feltételek szinte sosem biztosíthatók, hiszen a piac változik, a keresletben új – konjunkturális vagy recessziós – tendenciák jelentkezhetnek, új versenytársak jelenhetnek meg. Nem beszélünk arról, hogy új piacok, új piaci szegmensek is felkerülhetnek a vállalkozás piaci célterületei közé, mert kiinduló álláspontunk, hogy a marketingmix a marketingstratégia része, és minden részpiacra és piaci szegmensre külön marketingstratégia kidolgozása, következésképpen önálló marketingmix összeállítása szükséges. Ha még hasonló piaci körülmények is lennének, a marketingmix belső arányai és az egyes mixelemek belső tartalma természetesen más lehet. Az egyik évben a választék racionalizálása volt a jó termékpolitikai döntés, a másik évben lehet, hogy a termékfejlesztés és az új termékek bevezetése lesz az eredményes. Az egyik évben az értékesítési csatornák átalakítása hozhat többleteladást, a másik esztendőben az értékesítői munka javítása lehet a forgalombővülés kulcsa, és még sorolhatnánk a példákat, különösen, ha a marketingkommunikációs, promóciós lehetőségek sokaságára gondolunk.

125

A marketingmix hozamának megtervezésénél ezért érdemes beépíteni egy ƛ minőségi tényezőt is. Ez a ƛ minőségi tényező egy kvóciens, egy együttható, amelynek értéke az fejezi ki, hogy az egy-egy marketingmix elem kapcsán tervezett tartalmi megoldás (maga az ötlet, annak kreatív megoldása és tartalmi kivitelezése) különböző piaci tesztek, előzetes véleményeztetések, szakértői becslések szerint a korábbi időszakban alkalmazott marketingmix elemhez képest mekkora (ha ƛ > 1, akkor nagyobb; ha ƛ < 1, akkor kisebb) hozamrátával kecsegtet. rket n k ltsé

rket n m

o mr t

ƛ 11.10. képlet

ahol az i = 1→n, és valamennyi marketingmix elem tartalmi összetevőjére kell kiszámítani! Példánkban a következő év marketingmix összeállításakor a következő marketingmix elemeket tervezik: P1: egy új termékcsoport, a garázskapuk bevezetése (3 millió Ft) P2: az egy milliónál nagyobb számlákra az 5 % kedvezmény fenntartása, amely az előző év trendjei alapján feltehetően bővülni fog (15 millió Ft) P3: egy új értékesítő beállítása, aki személyes látogatással keresi fel a regisztrált építőket (5 millió Ft) P4: óriásplakátos imázs-reklám tavasszal (2 millió Ft) A korábbi adatokat és primer adatgyűjtést felhasználó előzetes szakérői vélemények szerint az egyes elemekhez tartozó ƛ minőségi kvóciensek a következők: [ƛ1:1,15], [ƛ2:1,2], [ƛ3:0,75], [ƛ4:0,5] Az additív módon kiszámolt marketingmix hozam a terezett adatokkal és kvóciensekkel az új marketingmix tervezett hozama 648 millió (pontosan 647 988 e Ft) lehet. Ha minőségi kvócienseket nem vennénk figyelembe, akkor a pusztán a marketingköltség emelkedés nyomán csak 625 millió Ft forgalomnövekmény lenne elérhető. A 23 milliós többlet az új termék bevezetésének és az árengedmény fenntartásának köszönhető (P1 +P2). Ha a P3 és P4 minőségi kvóciense nem lenne rosszabb 1,0-nél, akkor a hozam még nagyobb lenne, és megközelítené a 715 millió Ft-ot (714 650 e Ft).

A marketinghozam megállapításának lehetősége nem csak a marketingtervezést könnyíti meg, hanem a marketingkontrolling legfontosabb eredménye is, hiszen ezáltal válik lehetővé, hogy a marketingbefektetések (marketingköltségek, marketingráfordítások) megtérülését is pontosabban meg tudjuk állapítani. A marketingbefektetések megtérülési mutatója, az angol nevezés (Return of Marketing Investment) alapján a ROMI nevet kapta a szakirodalomban, és nagy segítséget a marketingmenedzsment számára, mert alátámasztja a költségvetési érveléseiket a vállalkozás üzleti és éves terveinek kidolgozása során. A konvenciók szerint a ROMI kiszámításánál azonban nem tisztán a marketing révén bekövetkező teljes árbevétel növekményt veszik számításban, hanem abból levonják a többlettermékek előállításának (értékesítésének) változó költségeit. Így a bevételi többletből csak a marketing következtében létrejött fedezetét tekintjük a költségek megtérülési alapjának.

126

m rket n révén elért el

s n vekmén e e et rket n e ektetés

rket n

e ektetés 11.11. képlet

A képlet előállításához elengedhetetlen a 6. fejezetben tárgyalt fedezetszámítás elvégzése, a fedezeti hányad megállapítása. Fontos megjegyezni még, hogy a marketingbefektetések megtérülését általában egy adott éven belül várja el a menedzsment, ezért ennek az értéknek mindenképpen pozitívnak kell lennie. Gyakran találkozunk azonban olyan esettel, amikor a márkaépítés jelentős kommunikációs költségei csak több év alatt térülnek meg. Ilyenkor természetesen az eladásnövekményt és annak fedezettartalmát is több évre számítjuk. Példánkban a ROMI kiszámításánál figyelembe kell vennünk még azt, hogy a BauStoff építőanyag-kereskedelmi vállalatnál a fedezeti hányad 30 %: ROMI = [(500 000 * 0,3) – 20 000] / 20 000 = 6,5 Ez az érték azt mutatja meg, hogy a marketingbefektetés eredményes volt, hiszen pozitív, és különösen hatékony, hiszen 6 és félszer térült meg az adott évben.

A példa számítási részleteit, algoritmusait a „11_fejezet_MARKETINGMIX.xlsx” fájlban lehet megtekinteni. Adatforrások A marketingmix hozamszámításokhoz szükséges információk megszerzése nem jelent különösebb eltérést az eddigiektől. Az értékesítés-növekmény meghatározásának információs háttere a korábbi fejezetekben is felmerült, itt gyakorlatilag csak azok összesítéséről van szó, jóllehet a legnehezebb feladat éppen az egyes marketingmix elemek értékesítést növelő hatásának szétválasztása. Ezt kísérletekkel, tesztpiaci módszerekkel, illetve korábbi önállóan lebonyolított akciók hatásmutatóinak szakmai adaptációjával lehet megoldani. A marketingmix minőségi tényezőjének megállapításához az egyébként gyakran alkalmazott pre-tesztek használhatók, amikor is egy marketingdöntés tartalmi elképzelését két-három – a célcsoportból választott – fókuszcsoport interjú keretében értékeljük, minősítjük, és ezeket az értékeket (esetleg még a korábbi tapasztalatokat is figyelembe vevő szakértői értékeléssel pontosítva) használjuk minőségi kvóciensekként. A megtérülés-számításhoz a korábbiakban tárgyalt módon meghatározott eladási növekmény adatok és a marketingbefektetés adatok szükségesek.

127

12.

Áttekinthető visszacsatolási rendszer

A korábbi fejezetekben bemutatott elemzési módszerek remélhetőleg elég világosan rávilágítottak arra, hogy a marketingkontrolling a tervezéssel kezdődik, vagyis a célmeghatározásnak kell egyértelműen számszerűsítettnek lennie. E nélkül ugyanis nem állnak rendelkezésünkre viszonyítási alapok. Ha nem tudjuk, hogy mekkora forgalmat szerettünk volna elérni, ha nem világos, hogy milyen nagy a kijelölt vevőkör (célcsoport), ha nem fogalmaztuk meg, hogy hány kontaktust szerettünk volna elérni a reklámmal – és persze még sorolhatnánk a példákat –, nem tudjuk megállapítani azt sem, hogy a marketingdöntéseink helyesek voltak-e, hogy a marketingköltségek meghozták-e az elvárt eredményeket, hogy volt-e értelme az anyagi és szellemi erőfeszítéseknek. A különböző számítási és elemzési módszerek, létrehozott mutatók tehát nem csak az ellenőrzés, hanem a tervezés fő mutatói is egyben. Az előző fejezetekben a sokféle számítást, elemzést mindig példákon is bemutattuk, és a példaszámításokat tartalmazó excel fájlok szintén hozzáférhetők a könyv mellékleteként. Példáinkban igyekeztünk termelő, kereskedelemi és szolgáltató – elsősorban kis- és közepes méretű vállalkozások eseteit bemutatni, de a sokféle példa ellenére is hangsúlyoznunk kell, hogy ágazatonként, de még szakmánként is sokféle egyedi, specifikus mutató is létezik illetve képezhető. A könyv anyagának lezárása után felmerült kérdés alapján kezdtem gondolkodni azon, hogy például hogyan értékelhetjük a rendkívül nagy marketingbefektetéseket igénylő márkaépítés hatását. Első megközelítésben vizsgálható lenne a befektetés nagysága a márkát magába foglaló termékkategória átlagos értékesítésétől való eltéréshez viszonyítva. De vizsgálhatjuk a márka árának a termékkategória középárától (vagy átlagárától) való eltérés alapján. Talán ez a polémia is rávilágít arra, hogy könyvünket nem tekinthetjük befejezettnek, lezártnak. Részben az információs és a marketinglehetőségek bővülése, a gazdasági hatékonyság követelményének erősödése, a számítástechnikai eljárások fejlődése mind abba az irányba mutat, hogy viszonylag gyakran számíthatunk új értékelési mutatók megjelenésére, akár a menedzsment oldaláról jelentkező igény, akár az adatelemzéssel foglalkozó szakemberek felismerései alapján. A fejlődés legfontosabb hajtóereje azonban az lehet, ha a vállalkozók – tulajdonosok – is egyre többet szeretnének megtudni a piaci döntések hatásáról, eredményéről, hatékonyságáról és megtérüléséről. Éppen ezért könyvünket – és ezt a közös gondolkodást – most nem is elbúcsúzással, hanem néhány feladat megfogalmazásával fejezzük be. Ne vegye tolakodásnak, de ezek a feladatok elsősorban Önnek segítenek abban, hogy vállalkozását sikeresebben és hatékonyabban irányítsa, és hogy a marketingben ne csak valami öncélú költséges dolgot lásson, hanem olyan kézben tartható és áttekinthető eszközt, amely a piaci boldoguláshoz, a vevők megszerzéséhez és megtartásához, a versenytársak legyőzéséhez vezethet.

128

1. Feladat: Az áttekintett témák és módszerek alapján határozza meg, hogy milyen témakörökben tartja a legfontosabbnak, hogy vállalkozásában egy gyors és elég pontos monitoring rendszer működjön, amely a piaci eseményekről, változásokról kellő időben ad jelzéseket! Ezután fogalmazza meg az öt legfontosabb monitoring mutatót, majd határozza meg azokat a mutatószámokat, amelyeket minden nap, de legalább minden héten egyszer áttekint majd, és elemezni fogja a változásokat! Az utolsó oszlopba azt a mutatót írja be, amelyet a korábbiakban tárgyaltunk, és a célhoz megfelelőnek tartja, még akkor is, ha a kiszámításához szükséges információkat most még nem is tudja biztosítni!

Sz.

A megfigyelésre érdemes piaci esemény

MONITORINGMUTATÓK A monitoring mutató A mutató számszerűsített tartalma szövegesen formája és dimenziója

1. 2. 3. 4. 5. Természetesen többet is meghatározhat, ha szükségesnek látja.

2. Feladat: A marketing sokfélesége, sokszínűsége következtében a piaci eredmények is sokféle módon mérhetők és értékelhetők. Fogalmazzon meg öt olyan piaci eredményt, amelyet a vállalkozása esetében reálisnak tart. Határozza meg ezek után az indikátorokat, nevezze meg azt az öt piaci eredménymutatót, amelyekkel az elért piaci eredmény mérhetővé válik.

Sz.

Az elvárt piaci eredmény marketingdöntési területe

PIACI EREDMÉNYMUTATÓK A piaci eredmény A mutató számszerűsített szöveges megfogalmazása formája és dimenziója

1. 2. 3. 4. 5.

129

3. Feladat: Nevezze meg azt az öt, az Ön vállalkozásának piaci pozíciója szempontjából legfontosabb marketingtevékenységet, amelyek folyamatait nagyon is tervszerűen szeretné irányítani! Most ne a 4 P-re épülő marketingmixre gondoljon, hanem azok belső tartalmára, részelemeire! Ezt követően nevezze meg, hogy egy-egy üzleti ciklusban (általában évente) melyik lenne az az öt marketingterv célmutató, amelyek időben való meghatározását, konkrétan számszerűsített célkitűzését feladatul jelöli meg magának!

Sz.

A tervszerűbbé teendő marketingtevékenység

MARKETINGTERV-MUTATÓK A marketingterv mutató A mutató számszerűsített tartalma szövegesen formája és dimenziója

1. 2. 3. 4. 5. Természetesen többet is meghatározhat, ha szükségesnek látja.

4. Feladat: Áttanulmányozva a marketingtevékenységek kontrolling lehetőségeit, nevezze meg, hogy melyik öt marketingkiadás típus (kategória) eredményére (hatására vagy/és hatékonyságára) lenne kíváncsi elsősorban! Határozza meg azt, is, hogy milyen öt hatás vagy hatékonyság mutató kiszámítására tesz majd erőfeszítéseket (próbálja saját maga kiszámolni, vagy kéri a munkatársaitól)!

Sz.

MARKETINGHATÁS- ÉS HATÉKONYSÁGMUTATÓK Az elemzésre kiválasztott A hatás- vagy A mutató marketingkiadás hatékonyságmutató számszerűsített formája tartalma szövegesen és dimenziója

1. 2. 3. 4. 5. Természetesen többet is meghatározhat, ha szükségesnek látja.

130

5. Feladat: Minden vállalkozó, minden vezető rendszeresen ki van téve különböző „marketingcsábításoknak”. Az értékesítők azzal bombázzák, hogy az eladás növeléséhez ilyen meg olyan „akciókat kellene csinálni”, médiaügynökök keresik meg „jobbnál-jobb” ígéretes reklámajánlatokkal, és sorolhatnánk a feneketlen kútnak tűnő marketinglehetőségeket. Ezért van szükség arra, hogy a marketingköltségek megtérülését sose feledjük szem elől! Határozzon meg öt olyan marketingdöntést, amelyek bizonyos marketingköltségeket igényelnek, és amelyek megvalósítása után jó lenne tudni, hogy azok a befektetések megtérülnek-e! Határozza meg, hogy milyen adatokkal számolni ki a megtérülés ROMI mutatóját!

Sz.

Az elemzésre kiválasztott marketingdöntés

MARKETINGMEGTÉRÜLÉS A megtérülés ROMI A mutató számszerű mutatójának tényezői értéke és értékelése

1. 2. 3. 4. 5. Gratulálunk akkor is, ha a fenti táblázatokban a lehetséges 25 mutató közül akárcsak ötöt is megnevezett, ha azt a vállalkozására nézve a lehető legprecízebben és konkrét adatokkal jellemezte. Végül javasoljuk, hogy a legfontosabbnak tartott mutatók kiszámításához használja a könyv mellékleteként hozzáférhető excel fájlokat, igyekezzen megtalálni a cégnél rendelkezésre álló információkat, döntse el, hogyan tud primer információkat szerezni, majd próbálja meghatározni a mutatószámok értékét, elemezze azokat, és – főleg – használja fel őket a következő tervezési műveleteknél! Türelmét köszönjük, és előre is sok sikert kívánunk az új ismeretek hasznosításához. Nagyon bízunk abban, hogy az új ismeretek felhasználása az üzleti eredményeiben is kimutatható lesz.

131