Lecciones aprendidas del proceso de transformación militar

instituciones. Aunque el sentir de militares y policías puede ser de expectativa, preocupación e incluso de miedo en volverse inoperantes, contamos con las lecciones aprendidas que dejó el proceso de transformación adelantado entre el 2011 y el 2018, y los retos que deben enfrentarse dado un nuevo contexto de conflictividad y criminalidad que requiere repensar la estrategia del Estado.

Lecciones aprendidas del proceso de transformación militar

Muchas expectativas y más bien limitados resultados dejó el proceso de transformación militar que adelantó el Ejército entre el 2018 y el 2021. En esta sección analizamos cuatro de las principales lecciones aprendidas de este proceso de transformación y cómo usarlas para que ahora sí funcionen.

Falta de claridad

El proceso de transformación del Ejército siempre estuvo marcado por la confusión entre lo que se decía y lo que se vivía, así lo demostró el proyecto “El Pulso de la Transformación” que adelanté junto con la Fundación Ideas para el Paz (FIP) y el apoyo económico de Open Society cuando fui directora del Centro de Análisis Estratégico del Comando de Transformación del Ejército.

Al tiempo que se hablaba de un Ejército más fuerte y organizado, con más capacidades y cada vez más profesional, en la práctica se vivía la improvisación, los recortes presupuestarios, la asignación de nuevas tareas sin marco doctrinal ni jurídico como el apoyo militar a operativos policiales e, incluso, los recortes de personal. Todo esto generó rechazo e incredulidad a un proceso de cambio que sí se requiere.

Además, tampoco fueron claras las causas que motivaron el proceso de transformación. Mientras el discurso formal decía que obedecía a necesidades propias de la Fuerza Pública, también el discurso manejaba la idea de que se trataba de un proceso de cambio para cumplir estándares tipo OTAN, enfrentar escenarios VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) o enfrentarse a amenazas orientadas más hacia el crimen organizado, el terrorismo o incluso los ciberataques. Con el paso del tiempo, la confusión fue creciendo hasta llegar a la idea de que la transformación obedecía al proceso de paz que se negociaba con las FARC y que los cambios se definían en La Habana.

En fin, dado que lo que se comunicaba no coincidía con las órdenes reales que llegaban a terreno, la confusión fue grande y no hubo claridad en

las causas que motivaban la transformación ni en el tipo de cambio que se proyectaba: si se buscaba un Ejército más profesional o uno más todero. Si a esto le sumamos que los cambios que se trabajaron fueron de todo tipo —doctrinal, organizacional, de inteligencia, operacional, de talento humano, etc.—, además de confusión se logró un gran desacuerdo. Con el cambio de gobierno y de cúpula militar, muchos de estos cambios se revirtieron o tuvieron múltiples ajustes.

Tomando en cuenta esta experiencia reciente, es necesario que el gobierno actual comprenda que nos enfrentamos a una nueva fase en este proceso de cambio de las Fuerzas Militares y que, para que este funcione, como mínimo se requiere: 1) entender claramente las causas que lo motivan —un nuevo contexto de conflictividad y criminalidad que requiere repensar la estrategia de la Fuerza Pública y el Estado para enfrentarla— así como la necesidad de unas fuerzas más cercanas a la población; 2) definir el objetivo de dicha transformación y su alcance, es decir, aquello que se quiere cambiar y se puede hacer en cuatro años, así como lo que se requiere preservar y exaltar; 3) establecer una hoja de ruta para el fortalecimiento de la profesionalización de las Fuerzas Armadas, y 4) comunicar todo esto con absoluta claridad y transparencia, de tal modo que coincida lo que se dice con lo que se hace. Sin duda, el desarrollo de una estrategia de comunicaciones en el interior de las Fuerzas Armadas es indispensable, una de doble vía que también integre el diálogo permanente con los miembros de la institución.

No se contó con una estrategia de gestión de cambio

Cualquier proceso de cambio se centra en el ser humano, sus conductas, lo que cada uno de los integrantes entiende por transformación y cómo este cambio le afecta. El proceso de transformación del Ejército no contó con una estrategia de gestión de cambio que creara los incentivos y acompañara a sus individuos a dar los pasos necesarios para insertase en este. Bajo la lógica militar, se actuó pensando que bastaba con dar la orden de transformarse y esta simplemente se cumplía.

El punto es que el cambio que requieren las instituciones militares y policiales también es cultural, organizacional y motivacional; lo que requiere trabajar y ver las cosas de una manera diferente, así como relacionarse con nuevos actores.

Estos cambios no se dan con simples órdenes militares, tampoco escribiendo manuales o documentos y haciendo que todos los lean, requieren de la estruc-

turación de un proceso de cambio que debe ser liderado y gestionado por un grupo de expertos. En su momento se pensó que para el Ejército podía ser el Comando de Transformación (COTEF), pero al final esto nunca sucedió.

Dado que no existió una planificación adecuada de los cambios y menos aún un plan dirigido a gestionarlos, la implementación derivó en confusión y, para algunos, en desaceleración de la misionalidad constitucional.

El nuevo gobierno debe entender que los cambios que requiere la Fuerza Pública son profundos. Debe iniciarse por la transformación de la cultura organizacional, la cual consiste en el conjunto de valores, actitudes y creencias de una organización sobre el que se configura la manera en que se espera que las personas actúen, se relacionen, decidan y realicen sus actividades laborales. En otras palabras, se trata de reafirmar el valor que tiene la Fuerza Pública para el país, su patriotismo, honor, heroísmo y entrega, pero, al mismo tiempo, también de acercarla más a la sociedad, al control democrático, a la rendición de cuentas y a la participación de la mujer, entre otros aspectos.

Estos cambios se deben gestionar en el marco de un proceso y una metodología que sean capaces de tener en cuenta que los seres humanos sentimos resistencia al cambio. No se trata de una improvisación: los procesos de gestión de cambios se iniciaron a principios de la década de los sesenta y con el transcurso del tiempo han surgido nuevas metodologías.

Algunos de los modelos tradicionales de gestión de cambio más conocidos son el modelo de Lewin, el modelo ADKAR y el proceso de ocho pasos para liderar cambios de John Kotter. En fin, se trata de guiar a los empleados, en este caso a los militares, los policías y el personal civil que trabaja en las instituciones castrenses para motivarlos, darles confianza y asegurarse de que todos se sientan cómodos en el nuevo entorno y den los pasos hacia el cambio.

Ampliar la misionalidad de las Fuerzas

Frente a la incertidumbre que generaba el proceso de paz con las FARC, y, sobre todo, frente a la idea errada de que las principales amenazas desaparecían rápidamente (FARC, narcotráfico, terrorismo, etc.), las Fuerzas Armadas empezaron a visualizar cómo permanecer en el tiempo. Para esto se plantearon la idea de fortalecer misiones no tradicionales: participación en misiones internacionales de mantenimiento de la paz, apoyo —con ingenieros militares— en la construcción de vías, puentes y otras obras sociales, fortalecimiento de la gestión de riesgo de desastres, apoyo de las operaciones urbanas, operación

efectiva en el ciberespacio, y protección y defensa del medioambiente y los recursos naturales, entre otras (véase la figura 1).

Estas circunstancias aumentaron la confusión y, sobre todo, provocaron preocupación acerca de debilitar la finalidad primordial de las Fuerzas Militares: la defensa de “la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y el orden constitucional” (CP, art. 217 inc. 2º).

En ese orden de ideas, el concepto de ejército multimisión no se comprendió como un proceso de especialización y profesionalización de la Fuerza Armada para asumir nuevas tareas y fortalecer otras, sino que se percibió como el tránsito hacia un ejército todero, vulnerable a los cambios de gobierno y a las órdenes políticas que pudiesen atribuirles.

Figura 1. Campos de acción del Ejército del futuro

Fuente: CEDEF.

Por ello, es recomendable que el gobierno del presidente Petro limite esta confusión y los efectos que puede generar en los miembros de la fuerza, como desmotivación e inoperancia, sin dejar de lado la misión de fortalecer la finalidad primordial de las Fuerzas Militares y robustecer las capacidades para enfrentar los retos del nuevo contexto, que incluyen amenazas contra la seguridad humana:

• Migración internacional excesiva.

• Deterioro del medioambiente.

• Masacres, desplazamientos, desaparición forzada.

• Producción y tráfico de estupefacientes.

• Terrorismo internacional.

Lo anterior implica el desarrollo integral de dichas capacidades, es decir, doctrina, marcos jurídicos claros, material y equipos, personal, infraestructura y, desde luego, sostenibilidad de dichas capacidades.

Es crucial que se comprenda que aportar a estas tareas no es asumirlas por completo, dado que esto sería suplir las labores de otras instituciones civiles que tienen el deber de brindar dichos servicios: Invías, la Unidad de Gestión de Riesgo de Desastres, el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, gobernaciones, alcaldías, entre otras. Lo anterior ha ocasionado el desgaste de las instituciones de seguridad del Estado y ha evidenciado la tendencia reactiva de este último de tratar de atender cada crisis con la Fuerza Pública.

Dialogar con la población

El Ejército Nacional, a través del Centro de Análisis Estratégico Ejército del Futuro (CAEEF) —que hace parte del Comando de Transformación (COTEF)—, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), y el Centro de Pensamiento y Seguimiento al Diálogo de Paz de la Universidad Nacional de Colombia (CPSDP), puso en marcha un mecanismo de debate social que permitiera identificar y recoger los planteamientos de diferentes sectores de la sociedad en diversos territorios acerca del papel del Ejército en la construcción de paz y de los retos para lograr condiciones de seguridad sostenibles. Ese mecanismo se denominó “Ciclos de Diálogos Territoriales para la construcción del Ejército del Futuro”.

Participaron diversos sectores sociales, como la academia, comunidades afrodescendientes, campesinos, defensores del medioambiente, defensores de los derechos humanos, grupos de mujeres, juntas de acción comunal, personal de la reserva, representantes de iglesias, periodistas, adultos mayores, gremios, sectores juveniles, víctimas, la Fuerza Pública, comunidades indígenas, comunidad LGTBI, representantes de instituciones del Estado y representantes de personas con discapacidad, entre otras. Se recibieron más doscientas propuestas, sesenta recomendaciones y 180 iniciativas y, al final, los