Administración de la cocina by Nestor Eduardo

ADMINISTRACIÓN DE LA COCINA

GUIA DE APRENDIZAJE ENE. 2017

ELABORADO POR: NESTOR EDUARDO AGUIRRE PEÑA DOCENTE: HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA BOGOTÁ D. C., COLOMBIA

TABLA DE CONTENIDO. INTRODUCCIÓN 1. UNIDAD 1: PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES DE CONTROL ADMINISTRATIVO 1.1. LA ADMINISTRACIÓN EN LA COCINA 1.2. ESTÁNDARES DE COCINA 1.2.1. Organización de la producción 1.3. SEGURIDAD EN LA COCINA Y EL RESTAURANTE 1.3.1. Lista de control para personal de restaurantes 1.4. PREPARACIONES 1.4.1. La comanda 1.5. ORDEN DIARIO DE TRABAJO 1.5.1. Previsión y pedidos a mercado y economato. 1.5.2. Distribución de materias primas, insumos y suministros. 2. UNIDAD 2: LA ORGANIZACIÓN DE LA COCINA Y SU MANEJO GERENCIAL 2.1. DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EN COCINA POR PARTIDAS 2.1.1. Personal de cocina 2.1.2. Las cualidades del personal de cocina: 2.2. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE LA COCINA 2.3. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Y LA MANO DE OBRA 3. UNIDAD 3: EL PLAN FINANCIERO Y EL CONTROL PRESUPUESTAL 3.1. CONSTANTEMENTE REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA 3.2. LIBROS CONTABLES Y EL CONTROL INTERNO 3.2.1. Los estados financieros 3.3. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN MANEJO ADMINISTRATIVO DE LAS MATERIA PRIMAS 3.3.1. Margen bruto 3.3.2. ¿Cómo se gestionan los stocks de materia primas? 4. UNIDAD 4: MÉTODOS DE CALIDAD 4.1. PLANEAMIENTO DEL MENÚ Y PREPARACIÓN DE ALIMENTOS 4.1.1. ¿Cuál es el mercado que buscamos? 4.2. CONTROL ADMINISTRATIVO DE ALIMENTOS, LICORES Y MANO DE OBRA 4.2.1. Taller de aplicación 4.2.2. Costo de la mano de obra 4.3. LIDERAZGO EN LA COCINA 4.3.1. La convivencia productiva: ¿qué es liderazgo? 4.3.2. Tipos de liderazgo 4.4. PALABRAS FINALES

INTRODUCCION Los Chefs son grandes maestros de la cocina, instituciones que han sentado cátedra en el mundo culinario combinando texturas y sabores, haciendo de los aromas y las temperaturas su brazo armado para no dejar de sorprender a un público cada vez más exigente. Pero también son maestros de las cifras: dan de comer a entre 8.000 y 14.000 personas al año, sus menús van de 90 a 190 euros y sus facturaciones oscilan entre 1,2 y 2,2 millones de euros, según cifras de los gastro-empresarios. Y es que los cocineros son hoy más que nunca verdaderos ejecutivos, tienen empresas que buscan rentabilidad, generan empleo e investigan diariamente con el afán de mantenerse y crecer. Son alumnos aventajados en la gestión hostelera. Así, se ha impuesto la figura del cocinero-empresario, aquel que sin dejar los fogones se ha visto obligado a inventar fórmulas empresariales nuevas. "Se ha pasado del negocio tipo Zalacaín, donde la cocina era independiente de la gestión, a un modelo de cocineroempresario en el que el restaurante genera marca y los ingresos provienen de la actividad que se crea alrededor de ésta: editorial, conferencias, diseño de catering para otras empresas, producción televisiva, etc. Las opciones son muchas, y ellos, cocineros primero y empresarios después, han estudiado las mejores soluciones para mantenerse firmes y continúan haciéndolo; cierran filas ante las crisis ajustando sus habilidades directivas a las necesidades empresariales y apostando por una formación continuada del personal y buscando soluciones creativas en la cocina. Estudian cada mercado para desarrollar el negocio "con garantías", buscando los apoyos financieros necesarios y los socios idóneos. "Evidentemente, las limitaciones de no tener la cobertura de una gran compañía les hace estar mucho más pendiente del día a día, cuidar la política de costos, estructura, distribución y, especialmente, planificar cada paso. Fuente: El País Este módulo guía le dará las herramientas necesarias para desarrollar aquellas estrategias administrativas de la cocina, su manejo y control en busca de excelentes resultados y por ende el restaurante dará las utilidades esperadas.

UNIDAD 1 1. PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES DE CONTROL ADMINISTRATIVO El trabajo de administrar una cocina recae normalmente en el chef o el dueño, que se convierte en muchas ocasiones en el que hace todo, dejando a un lado los aspectos de contabilidad; hablemos de la administración operativa, el llevar una supervisión de una cocina o un restaurante para que funcione como deseamos que funcione, puede ser una tarea de tiempo completo y no nos dejaría tiempo para manejar las demás actividades que como administradores o propietarios es necesario que se lleven a cabo, y es por eso que debemos segmentar las actividades del negocios. Para poder delegar las responsabilidades de administración, por ejemplo, en un pequeño restaurante las áreas más comunes son cocina, bar y área de mesas, si dejamos un responsable en cada una de estas secciones podremos delegar las actividades administrativas a cada uno de ellos, el método que mejor funciona es hacer una lista de chequeo o “check List” en la cual se genera un listado con los puntos que deben de estar cubiertos en las áreas de trabajo que les corresponden, de esta manera solo revisaras estas listas en los horarios establecidos para ello y así ellos serán los que se encargaran de realizar las acciones necesarias para su cumplimiento, también se evita la presión de esperar a que el jefe llegue y revise sin un orden preestablecido conociendo de antemano lo que serán sus labores, en un inicio se deberá revisar constantemente y se ajustaran los tiempos y las actividades pero una vez que nos acostumbramos a trabajar con estas listas el trabajo se hace más fácil y todo está siempre en orden. Es fundamental para la administración de la cocina conocer y saber de contabilidad, desarrollas toda la idea en función a las recetas, la presentación de los platillos, la decoración, la contratación de meseros y cocineros, entre otros, son fundamentales para una buena administración y por ende se verán reflejados en el éxito de un restaurante dejando entradas económicas favorables. 1.1.

LA ADMINISTRACIÓN EN LA COCINA

La forma de manejar las empresas en el mundo ha cambiado y las cocina y los restaurantes no quedan fuera de este cambio. La administración en general es, todos los procedimientos para lograr los objetivos de una empresa. Y los objetivos principales de una empresa son seguir en el mercado el más tiempo posible reportando utilidades. Se trata de planificar, organizar, dirigir y controlar todos nuestros recursos para lograr estos objetivos. Hay que empezar con planear las actividades a seguir, y tener nuestras metas bien definidas, a corto, a mediano y a largo plazo. Después hay que organizar como se van a cumplir dichas actividades y quien las va a hacer, en qué orden. Hay que establecer quién va a dirigir todas estas operaciones.

Y es necesario por ultimo estar controlando y vigilando como se van cumpliendo nuestras metas o sobre todo si no se cumplen, restablecer toda otra vez. Estructuras organizacionales: Organigrama del departamento de cocina de un hotel. El departamento de cocina tiene como función preparar platos y especialidades culinarias para ser servidas en el restaurante y satisfacer las exigencias de los clientes. Según el anexo se observa que la máxima autoridad de dicho departamento es el chef ejecutivo, siendo éste el encargado de administrar la cocina, luego éste tiene a su cargo el sous chef quien sustituye al chef ejecutivo durante su ausencia, después el sous chef tiene a su cargo el chef de partie quien va ser el que tenga el poder de la cocina de un centro de consumo éste a su vez tiene su mando sobre las partidas de: carnicería y pescadería, cocina fría, cocina caliente, pastelería, banquetes y stewards. La 1era partida se encarga de transformar la mercancía que traen los proveedores de carnes y pescados en materia prima necesaria para la producción de cocina, ésta tiene su autoridad sobre el chef carnicero y el chef pescadero. La 2da partida se encarga de elaborar aquellos platos cuya materia prima no necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos aptos (entremeses fríos, jugos, postres fríos, salsas frías, etc.), ésta partida tiene a su cargo al garden manger y al jefe de pantry. La 3era partida se encarga de elaborar todos los platos cuya materia prima necesita fuego o calor para ser transformada en alimentos (caldos, sopas, salsas calientes, guarniciones, cereales, pastas, etc.), ésta partida tiene a su cargo el chef salsero, chef entremetier y el chef rosticero. La 4ta partida se encarga de elaborar el pan, los pasteles y los postres que se sirven en los diversos centros de consumo así como preparar las diversas masas para el servicio de cocina, ésta partida tiene a su cargo el chef pastelero teniendo su autoridad sobre el jefe panadero y el jefe pastelero. La 5ta partida se dedica exclusivamente a la preparación y despacho de todos los programas a celebrarse dentro del establecimiento, éste tiene a su mando al chef pastelero. Y la última partida su labor cotidiana se desarrolla en las áreas de cocina, lavado de equipo, pulido de plaqué, cuarto de basura, botellas, lozas, cristalería, almacén de stewards, banquetes y en general; ésta partida tiene a su cargo el jefe de steward y éste a la vez le da órdenes al floor steward que tiene a su mando el mozo steward, el operador de máquinas y el steward delegando este último su autoridad sobre el steward banquetero, el steward bufetero y el steward cafetero.

JEFE DE COCINA Jefe de Pastelería Segundo Jefe

Jefe de Partida

Oficial de Repostero ORGANIGRAMA DE UNA COCINA

Cocinero

Ayudante de Repostero

Ayudante de cocina

Aprendiz

Pinche

Marmitón

RESPONSABILIDADES DEL CHEF EN LA COCINA MODERNA El chef ejecutivo es la cabeza administradora de la cocina, sus responsabilidades incluyen el planeamiento, compras, supervisión, enseñanza, preparación y servicio. En la realidad, el chef ejecutivo es un manager de producción de comidas, un gerente de compras, también un experto maître y un gran cocinero. Para operar su cocina con provecho, debe conocer bien las funciones y detalles en cada posición o partida. El chef ejecutivo es también un importante administrador en el establecimiento, muchas veces en grandes cadenas hoteleras tiene a más de cien personas a su cargo, incluyendo cocineros, ayudantes, asistentes y aprendices. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE UN CHEF O COCINERO? Ya sea que la sede sea un pequeño bistró, un gran restaurante, un hospital, un asilo, una panadería, un salón de recepciones o una cafetería, el chef o cocinero es el responsable por toda la comida que se prepare. En un gran establecimiento como un hotel, un chef ejecutivo puede ser responsable por la operación de varias cocinas. El chef o cocinero debe asegurarse de que la cocina funcione efectivamente y con rentabilidad. HIGIENE

El chef o cocinero de un restaurante o establecimiento de servicios alimenticios está a cargo de mantener los más altos estándares de la higiene en la cocina. Para mantener la salud pública es de suma importancia la manipulación segura de alimentos.

El chef establece las áreas de almacenamiento, los métodos de procesamiento y la preparación de los alimentos. Todas las operaciones y procedimientos de la cocina deben ser conformes al código de higiene pública. ÓRDENES El chef o cocinero principal es el responsable de ordenar y proveer todos los productos alimenticios e insumos para la cocina. El chef puede visitar compañías de productos o mercados de productos frescos para elegir personalmente las frutas y verduras frescas del día. El chef ordena todas las carnes, pescados y demás alimentos. También es el responsable de pedir el equipamiento para la cocina, para servir y para la limpieza. El chef o cocinero a cargo contrata sub-chefs y también contrata y dirige a todo el personal de la cocina. En un gran establecimiento de servicios alimenticios, el chef puede delegar responsabilidades al sous-chef, pero sigue siendo responsable por todas las operaciones en la cocina.

1.2.

ESTÁNDARES DE COCINA

Cuando hablamos de estándares de cocina nos referimos a la elaboración con las recetas estándar de todos los platillos de nuestra carta de alimentos, los cuales deben ser: 1. Los platos deberán ser servidos con las porciones y siguiendo la receta estándar. 2. Las temperaturas adecuadas. 3. Montada en la vajilla adecuada. 4. Respetar los recetarios con respecto a salsas, condimentos y forma de elaboración. 5. Alimentos fríos deberán servirse en plato frío. 6. Alimentos calientes deberán servirse en plato caliente. 7. Todos los platillos deberán salir con campana de la cocina. 8. Deberán mantenerse los preceptos de limpieza, seguridad e higiene. 9. Deberá manejarse sistema rotativo de primeras entradas, primeras salidas (P.E.P.S.) 10. Mantener la temperatura adecuada en las cámaras de refrigeración con un programa de mantenimiento preventivo.

RECETARIO ESTANDAR El cuadro de fotografías de platillos es la base de la estandarización en la cocina. En él se representa: 1. El procedimiento de elaboración. 2. Las guarniciones que deberán ser montadas en los mismos. 3. Los complementos a montarse sobre el platillo que son parte de la receta. 4. La calidad que debe mantenerse. 5. Las porciones adecuadas. 6. El tipo de loza en que deberán ser presentados Beneficios: 4. Nos ayuda a no montar con otro tipo de loza que no sea estándar. 5. Se establece un mismo tipo de guarnición para cada platillo siempre. 6. No se agregan otros complementos a la receta original. 7. La calidad siempre será la misma por la cual el cliente nos prefiere. 8. No existe afectación al costo al utilizar porciones más grandes. 1.2.1. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Es indispensable mantener una buena organización en nuestra área de producción en la medida que sea, de esta forma ayudará enormemente a simplificar la elaboración de platillos. Los siguientes puntos son indispensables para mantener la eficiencia en la elaboración de platillos. 1. Conocer nuestra carta. 2. Conocer nuestros recetarios. 3. Conocer el reporte de popularidad de los platillos. 4. Manejar máximos y mínimos de materia prima. 5. Mantener los preceptos de higiene y seguridad en el área de producción. 6. Contar con todo el equipo de operación, el cual nos ayudará con la producción.

7. Delimitar los responsables de la producción tanto en cocina fría como en cocina caliente. 8. Tomar en consideración la cantidad de producción que se realiza en base a historial para evitar merma.

ÁREAS DE REFRIGERADORES El área de cámaras deberá estar perfectamente limpia con las temperaturas adecuadas y todo ordenado. Debe de estar dividida y siempre contará con un área de congelación y, contener los recipientes adecuados para carne, pescado, pollo, lácteos, verduras, helado y en general todo lo perecedero. Jamás los recipientes deberán contener mezclas de carnes, es decir, pesado con puerco, pollo con mariscos, etc. Deberá de etiquetarse con la fecha de ingreso y manejar un kárdex con el cual sabremos específicamente el tiempo de recepción y estadía en las cámaras.

EQUIPO DE OPERACIÓN DE COCINA El equipo de operación de cocina está basado en los preceptos de necesidad en la elaboración de los platillos. Y siempre se mantendrá un stock de reposición en algunos equipos, ejemplos: cuchillos, cucharones, ollas, sartenes, etc. Tomando en cuenta lo caro del equipo tendremos mucho cuidado en su operación y evitaremos negligencias y trato inadecuado de éste. Será única y exclusivamente responsabilidad del chef ejecutivo designar la compra de éstos. En caso de alguna descompostura se avisará a mantenimiento inmediatamente y no podrá repararlo el personal de cocina.

1.3.

SEGURIDAD EN LA COCINA Y EL RESTAURANTE

Lugares o eventos en la obra y fuera de obra. Es particularmente importante que se realicen las valoraciones de riesgos, no solamente para los lugares permanentes de trabajo sino también para cualquier lugar provisional. El empleador debe establecer por adelantado si existen riesgos potenciales en el sitio del evento. Esto puede hacerse, por ejemplo, al inspeccionar el lugar de antemano. Esto permitirá la preparación de medidas de control antes de que tome lugar el evento. El empleador debe asegurar que todos los lugares cumplan con los requisitos de salud y seguridad, por ejemplo, iluminación

adecuada, suficiente espacio para moverse el personal y los clientes entre las mesas, y equipo eléctrico seguro.

Esta información proporcionará consejos prácticos a los empleadores sobre maneras de reducir riesgos de salud y seguridad asociados con el trabajar en la preparación de alimentos. El programa hace un resumen de las responsabilidades del empleador y sirve como una guía para los empleadores y el personal. Los riesgos principales de lesiones entre el personal de cocinas y restaurantes son los resbalones, cortaduras, quemaduras y lesiones a causa de levantar cargas pesadas o incómodas. Muchas lesiones en un restaurante o área de comer pueden evitarse al seguir unos pocos procedimientos sencillos.

Responsabilidades del Empleador Se debe: • Asegurar la salud y seguridad de sus empleados y de aquellos (tales como contratistas y clientes) quienes tal vez sean afectados por sus actividades en los servicios alimenticios; • Realizar una valoración de riesgos para identificar cualquier riesgo y poner en práctica procedimientos para controlar y monitorear riesgos; • Discutir la salud y seguridad con los empleados o su representativo designado; • proporcionar equipo de protección personal; • Proporcionar instalaciones aceptables de primeros auxilios; • Proporcionar capacitación e información pertinente sobre riesgos a todo el personal incluyendo a trabajadores temporarios. • Asegurar que haya personal suficiente y con experiencia para dirigir actividades; • Establecer procedimientos en caso de emergencia (o sea, incendio, accidente, robo, etc.).

1.3.1. LISTA DE CONTROL PARA PERSONAL DE RESTAURANTES La siguiente lista de medidas sencillas puede usarse por los gerentes de servicios alimenticios como lista de control para informar al personal, o por el personal por sí solo como recordatorio de buena práctica.

Distribución del lugar Alerte al personal de peligros específicos de un lugar tales como: • Techos y dinteles bajos, piso o suelo desigual; • Rampas y pendientes Al limpiar el equipo del restaurante:

Platería • Siempre use guantes al usar cualquier limpia plata u otros agentes de limpieza. • Siempre siga las instrucciones del fabricante o proveedor. Cuchillos • Los cuchillos de cocina y la cuchillería representan un riesgo al dejarse en fregaderos y otros contenedores llenos de agua. • Limpie los cuchillos del lado desafilado, con la hoja orientada en dirección contraria a usted. • Al transportar cuchillos, apunte la hoja para abajo. Personal temporario Es importante que el personal temporario de servicios alimenticios sea completamente informado sobre riesgos a la salud y seguridad en el lugar del trabajo y los pasos siendo tomados para controlarlos. Este personal tal vez no conozca el sitio del trabajo y además puede haber recibido poca o ninguna capacitación en la salud y seguridad. La Cristalería • Al pulir vasos, trate los bordes con cuidado. • Maneje con cuidado los vasos enfriados; el vidrio es más frágil cuando está frío. La Vajilla • No los amontone demasiado alto; el peso puede sobrecargar fácilmente la estantería y el montón de platos puede caer. • No sobrecargue las estaciones de servicio (por ejemplo, los montaplatos); el peso puede sobrecargar estantes y cajones. • Abra los cajones de cubiertos lentamente (sobre todo si están llenos).

Materiales inflamables y potencialmente explosivos (metanol, cilindros de gas, aerosoles, cerillos) • Manéjelos solamente al ser completamente capacitado. • Almacene los materiales fuera de calor y sol directo. • Siga las instrucciones del fabricante o proveedor al cargar equipo con metanol o al cambiar cilindros de gas, incluyendo lo que se debe hacer por si empiezan a perder contenido. • Use cerillos y astillas para prender velas y calentadores. • Coloque velas y quemadores muy lejos de adornos de mesa, cortinas, telas, y bebidas alcohólicas. Vestuario del personal

• Calzado: Use calzado sólido y apropiadamente ajustado para reducir el riesgo de resbalones, tropiezos, y caídas. • El calzado que cubre el pie retrasa la penetración de calor a los pies debido a derrames de líquidos calientes. • Ropa: No use faldas largas con colas ya que aumentan el riesgo de tropiezos. • No use mangas largas y sueltas ya que pueden enredarse en las manillas de puertas y los respaldos de las sillas de los clientes y pueden prenderse fuego de las velas. Cabello • Amarre el cabello largo o recójalo a toda hora para prevenir que: o llegue a estar en contacto con llamas (quemadores portátiles, velas) o llegue a enredarse al pasar por cortinas de plástico en las puertas. • Use la malla para el cabello • Evite el uso de accesorios como aretes, manillas, pulseras, ect. • De cumplimientos al decreto 3075

1.4.

PREPARACIONES

Siempre verifique que las mesas estén seguras y que hayan sido ensambladas con seguridad antes de que cualquier equipo o comida se coloque sobre de ellas.

La Cuchillería: • Use contenedores/canastas de cuchillería para cargar la cuchillería. • Almacene la cuchillería en canastas, mangos para arriba. • Asegure manejar los cuchillos solamente por el mango. La Cristalería • Al hacer preparaciones para numerosas personas, use canastas o charolas diseñadas para transportar vasos. • Levante los vasos por el pie. • No golpee vasos uno contra otro ya que esto los debilita internamente.

Transportando charolas y levantando cosas: • Distribuya la vajilla y cuchillería uniformemente en las charolas. • Cargue solamente el peso que sienta seguro y cómodo. • Pida ayuda al supervisor para transportar cosas pesadas o incómodas. • Sepa el destino de las cosas antes de moverlas. • Asegure que el camino esté libre de obstrucciones antes de empezar a caminar. Cafeteras: • Opérelas solamente al ser completamente capacitado. • Siga las instrucciones del fabricante para llenar y hacer funcionar las cafeteras no importa que sean de mucha o poca capacidad.

Puertas de Vaivén: • Esté consciente de las rutas de entrada y salida si se usan puertas de vaivén, o si no se usan, esté consciente que puede haber diferentes puertas de entrada o salida al área de servicio/cocina. • Pase por esta clase de puertas de lado o hacia atrás para empujarlas con el cuerpo (y no la charola). • Si es que hay una sola puerta de vaivén de entrada/ salida, cerciórese, si es posible, que nadie venga de la dirección contraria, por lo demás acérquese con cautela.

Transportando charolas o platos: • Asegúrese de que estén seguros y fáciles de cargar. • Distribuya artículos uniformemente en la charola. • Ponga alimentos y bebidas calientes en el centro de las charolas para asegurar que los derrames terminarán en la charola y no en usted, otro personal, clientes, o en el piso.

Transportando líquidos: • No sobrellene los contenedores (o sea soperas, ollas de café o té). Transportando platos o platillos calientes. • Use un trapo grueso y seco (los trapos mojados pasan más rápido el calor y aumentan el riesgo de quemaduras). • Advierta a los clientes (especialmente a los niños) si los platos, platos hondos, o tarros y tazas están calientes. • Preste atención especial al llevar platos o platillos calientes por escaleras. Champaña • Después de quitar la tapa de aluminio, mantenga presión en el corcho con el trapo o el dedo mientras quita el gancho. • Después tape el corcho con el trapo y saque el corcho lentamente (para controlar el escape de presión de la botella) al girar la botella y no el corcho.

Montaplatos: • Use solamente después de recibir instrucciones del supervisor. • Nunca cancele el interruptor de seguridad.

Clientes: • Esté consciente de que los clientes (particularmente los niños) pueden moverse de repente o empujar las sillas hacia atrás justamente al servir la comida. • Si hay poco espacio al servir, pida cortésmente al cliente que se haga a un lado. • Asegure que los clientes no lleguen a estar en contacto con superficies calientes. • Tenga cuidado con bolsas, maletines, y abrigos en el piso.

• Conozca los remedios para tomar al tratar con clientes borrachos o agresivos.

Derrames: • Limpie de inmediato si hay riesgo de resbalar al servir, o cierre el área hasta que se limpie. • Nunca use una charola rota. • Asegure que esté estable la charola y agárrela bien antes de poner cosas pesadas en ella (ponga estas cosas en el centro de la charola). • No sobrecargue las charolas; asegure distribuir el peso uniformemente por la charola. • Use charolas que permiten agarrarse más o menos a lo ancho de los hombros. • Detenga la charola con las dos manos, especialmente si está completamente llena. • Amontone platos del mismo tamaño juntos. • Nunca empalme las tazas más de dos, una encima de otra. • Ponga cubiertos similares juntos en la charola (para evitar riesgos de cortaduras al separarlos antes de lavar) • Use una charola aparte para llevar vasos. • Al limpiar sin charola, amontone los platos en el brazo en capas equilibradas, colocando los cubiertos con seguridad. • No cargue más de lo que se puede llevar fácilmente sin peligro. • Al quitar basura, asegure que todos los cigarros y puros estén apagados y desechados en un contenedor de metal aparte que no tenga papel. • Deseche con mucho cuidado vidrio o platos rotos en un contenedor designado.

Terminando servicios: • Los quemadores portátiles tienen que apagarse al terminar de usarse. • Asegúrese que las velas estén apagadas. • Inspeccione el área para cigarros desechados. • Apague equipo eléctrico. • No amontone sillas y mesas arriba de lo alto del pecho.

• No amontone muebles en rutas de evacuación, en pasillos, o atrás de puertas.

Emergencias: • Sepa que hacer en caso de accidentes, incendios, u otras emergencias.

1.4.1. La comanda La comanda es el papel en el que el mesero anota lo que ordena un cliente. Es un soporte, sobre todo si no tiene el restaurante sistema computacional, hay que anotar todo con dos copias ya que una copia es para la caja, otra para la cocina o barra, y otra se la queda el mesero. Con esto se debe de hacer una conciliación al final del día para que cuadre lo que el mesero comando, lo que salió de barra o de cocina y lo que se cobró. Por esto es tan practico hacer uso de la tecnología, ya que con el uso de las computadoras el mesero va hacia la computadora, al teclado punto de venta (así se le llama) anota el pedido, y el sistema automáticamente pasa el pedido a cocina o a barra, y a la caja, e inclusive si tú tienes un sistema de computación completo al comandar un producto se registra la baja en tu inventario. Lo que normalmente debería de llevar una comanda es: la fecha y la hora en que se levantó la orden, numero de mesa, tanto de alimentos como de bebidas, el nombre del mesero con su firma (con sistema de cómputo es con su tarjeta como se identifica quien tomo esa orden), número de comensales en la mesa, si es restaurante que lo requiera referencia numérica, esto es lo básico mas se puede agregar cualquier información que se necesite. 1.5.

ORDEN DIARIO DE TRABAJO

1.5.1. PREVISIÓN Y PEDIDOS A MERCADO Y ECONOMATO PROCESO DE ENTRADAS POR COMPRAS

Inventario Inicial

Necesidad de adquisiciones

Requisiciones o pedidos

Despacho o compra directa a proveedores

Entrada a Almacén

Orden de compra

Ingreso al sistema del recibo

Planeación de compras

Inventario disponible Teórico – Real

El control del costo desde el inicio de la operación se debe programar permanentemente en todos los puntos, ambientes, departamentos o secciones que tengan relación con el objetivo e interés de rentabilidad, como parte de la estructura empresarial. Así que la política debe ser: “Porción y calidad razonable = rentabilidad esperada” A partir de la existencia al inicio del período o proceso de producción y venta, el flujo de compras es de primordial importancia en la razonabilidad de los costos y como principal factor en la administración de una cocina. Existen formas para comprar: a) Las presupuestadas para determinado período o evento y, b) Las inmediatas o directas.

RECEPCIÓN DE MERCADERÍA COMPRAS: El proceso de la compra es sumamente importante en el manejo y control de costos, ya que de la misma se desprende que los valores de materia prima suban o bajen de acuerdo a la categoría de la misma compra. La compra está íntimamente ligada con el control de proveedores que en toda empresa sea industrial o de servicios ha de tener en cuenta una serie de parámetros que detallaremos a continuación:

-Debe existir un registro de proveedores, ya sea archivado o computarizado el cual nos ha de entregar una serie de datos sobre los cuales vamos a tomar decisiones, datos que corresponden a: 

Precios por producto



Condiciones de pago



Término de entrega



Especificación del producto

A continuación explicaremos a que corresponde cada una de las condiciones sobre las cuales tomaremos la decisión de contactar uno y no otro proveedor en un determinado momento. Para nuestro análisis y estudio de costos dependiendo de la compra cada uno de los ítems posteriores tiene la misma importancia, ya que la falta o falla de alguno de ellos puede ocasionar un trastorno de índole contable en nuestro establecimiento. 

Precios por producto: Corresponde a los productos que el proveedor nos ofrece y los que nuestra empresa necesita para su funcionamiento normal, pueden ser alimentos (perecederos y no perecederos), Bebidas (Alcohólicas y no alcohólicas), amenidades (para habitaciones), elementos de aseo, así como servicios de lavandería, transporte, etc.



Condiciones de pago: Corresponde al acuerdo sobre pago que nos ofrezca el proveedor, el cual difiere según el producto (productos de difícil consecución, importados, exclusivos, es poco posible el que nos den plazos largos), para otros productos normalmente se maneja por días con respecto a la fecha de facturación los cuales varían entre 15,30, 60 y a veces si negociamos con empresas del estado hasta 90 días.



Término de entrega: Corresponde a la distancia en días que demora nuestro proveedor en tener el producto en nuestra empresa, contado desde el momento en que elaboramos el pedido, esta demora corresponde a los pre alistamientos que nuestros proveedores han de hacer y a la logística que han de utilizar para que los productos pedidos lleguen a nuestras bodegas.



Especificación del producto: Corresponde a la presentación del mismo sea en (Cajas, envases de cristal, latas, bolsas, etc.), así como a la medida en la cual nos ha de llegar (Kilos, Libras, gramos, litros, arrobas, etc.), como también a sus características de calidad.

Algo muy importante en los acuerdos que nosotros manejemos con los proveedores es siempre conseguir precios competitivos con respecto al mercado común para cada producto o servicio, así ha de quedar estipulado en la cotización que el primero nos hace llegar y que corresponde a la evidencia de lo que hemos acordado finalmente con él.

PROCEDIMIENTO DE COMPRAS Según el proceso de entrada que realicemos por compras y tener en la base de datos el PUC detallado de cada uno de los artículos, se levanta el procedimiento de compra hasta obtener el inventario disponible. Inventario inicial: Es la existencia final – teórica del periodo anterior para continuar la operación y evaluado de los costos liquidados en el sistema en todos los grupos de inventario. Necesidad de adquisiciones: El gerente de A y B, el jefe de compras, el almacenista y/o comité de compras estudian la necesidad de adquisiciones de acuerdo con: -

La existencia disponible,

El plan de producción,

El programa de venta y,

Los eventos a realizar.

De acuerdo al sistema de compras por periodos (diario, semanal o mensual) los funcionarios encargados de compras prepararan los requerimientos de adquisición. -

Requisiciones o pedidos de las áreas de producción

Son los pedidos que elaboran las secciones o áreas de producción que requieren de las materias primas, productos terminados y suministros enviados al almacén general o bodega. Estos pedidos forman parte del estudio de necesidades para mantener la disponibilidad de estos materiales. EL centralizar las compras hacia un solo lugar o bodega, permite ventajas de controles en la distribución hacia los diferentes ambientes o áreas de producción tanto para departamentos operados como los no operados, con una sola base de origen o de salida. LA FACTURA.- La factura de compra es un documento cambiario con la cual nosotros referenciamos que los pedidos sean los que se efectuaron, cumplan con las características que solicitamos y con los precios acordados; estas facturas de los proveedores deben cumplir con las características especificadas por la DIAN y autorizadas por la misma.

La factura tiene como fin la recepción de la mercancía. Ejemplo: Para la elaboración de un pedido seguimos la secuencia que a continuación detallamos.

Solicitud de compra Lista de mercado

Revisión registro proveedores

Elaboración del pedido Orden de compra

Recibo del pedido

Almacenaje

1.5.2. Distribución de materias primas, insumos y suministros. Cuando nosotros almacenamos los productos en bodega: 1- Cargamos las cantidades, y valores en el kárdex, como control de existencias de inventarios. 2- para salir del almacén necesitamos que de las áreas de producción nos hagan llegar la REQUISICION, para descargar la mercancía de los kárdex y proceder a su distribución interna.

Ejemplo de requisiciรณn

HOTEL CINCO ESTRELLAS

Nยบ

oooooo1

REQUISICION DEPARTAMENTO: CODIGO

FECHA PRODUCTO

SOLICITADO POR

CANT./PED.

UND

AUTORIZADO POR

C/ENTR.

ENTREGADO POR

C/U

C/TOTAL

RECIBIDO

Con la informaciรณn necesaria el formato se puede ajustar a las necesidades del establecimiento y con las copias necesarias para el flujo. Se elabora en original y copias para: original, sistemas, contabilidad y costos, copia, consecutivo.

PROCESO DE SALIDA POR REQUISICION O ENTREGA

Necesidades De Alistamientos

Informe platos terminados

Requisiciรณn Chef

Procesos de producciรณn Cocina

Anรกlisis, aprobaciรณn de requisiciรณn

Sistema descarga remisiรณn y carga a producciรณn o cocina

Aprobaciรณn envรญo a bodega

Remisiรณn o despacho

Sistema liquida costo en RS y carga a productos terminados

Fin del Proceso: Saldo inv. y Estado cliente Resultados

sistema presenta plato disponible

Sistema presenta inventario Final, verificar existencias

toma de pedido por el Maître

Servicio, descarga de inventario

Servicio a ambientes de venta

tiquete, caja, factura

El jefe de almacén o bodega recibe la requisición aprobada, alista y entrega los materiales relacionados en la remisión y hace firmar a quien recibe. La requisición es el soporte para alimentar la entrada a producción, cocina y/o costos en la receta estándar, así como a los demás departamentos o secciones de servicio, generando el cargo al sistema a la cuenta 1410 y abonando a la 1405 por cada ítem.

INGRESO AL SISTEMA: Con el ingreso o entrada al sistema de inventarios, termina el primer paso del proceso para obtener el inventario físico – teórico. Según el flujo de inventarios el segundo paso corresponde a la entrega, salida o requisición de todos los insumos, materias primas y suministros para las áreas de producción y/o venta. Siguiendo la secuencia, el sistema software le suministra la información cuando el usuario la requiere con la mayor agilidad, con menos pasos y formatos, sin olvidad los controles internos que son la base de la confiabilidad de la gerencia para el mejor resultado de la gestión operacional.

Modelo de solicitud de compras.

SOLICITUD GENERAL DE COMPRAS HOTEL CINCO ESTRELLAS FECHA:

DEPARTAMENTO:

CODIGO UND

EXISTENC PEDIDO IA

ARTICULO

Varias filas para registro de pedidos.

JEFE DEPTO: JEFE COMPRAS:

ALMACEN: RECIBIDO POR:

COTIZACIONES A

Modelo de formato de Lista de Mercado LISTA DE MERCADO HOTEL CINCO ESTRELLAS FECHA Y HORA ELABORACIÓN

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HOTEL CINCO ESTRELLAS

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V/TOTAL

COTIZACIONES

Varias filas para registro de pedidos. Sub. Total

i.v.a total 1. El plazo de entrega es improrrogable

2. La mercacia se entiende puesta en el hotel

3. El pedodo debe ser acompañado por esta orden

4. Enviar fact. Para su recepcion y pago

jefe compras:

V/B. Contador:

V/B Gerencia:

- Menús confeccionados Según la programación del día verificar las recetas estándar en el kárdex correspondiente y para que todo resulte bien usted tiene que considerar las siguientes etapas: 1. Definir bien lo que van a cocinar. 2. Mise en place. 3. Cocción y tiempos de cocción. 4. Servicio.

1. Definir BIEN lo que van a cocinar: ¿Cuál es el menú? ¿Qué ingredientes necesitarán? ¿Qué tiempos de trabajo? ¿Qué cortes se emplearán? ¿Qué tipos de cocción emplearán?

2. Mise en place Todo en su lugar y un lugar para todo Preparar estación de trabajo (limpiar desinfectar mesones, utensilios de trabajo) Mantener toalla absorbente Elegir cacerolas adecuadas al producto que desarrollarán

3. Cocción y tiempos de cocción. a) Pre-elaborado Lavado de productos. Desinfección de productos Cortes. b) Preparación (cocción) Comenzar con lo que requiere más tiempo de cocción. Respetar temperaturas de cocción

Respetar tiempos de cocción de los diferentes elementos del plato.

4. Servicio, a la hora del servicio considerar: Tener definido el montaje del plato. Tener definido quién monta cada ítem del menú (entrada, principal, postre, cuál va a ser su función en el montaje). Temperatura del plato según corresponda (porcelana). Utensilios para despachar el servicio como por ejemplo cucharas, espátulas, tenedores, entre otros. Tener los platos ordenados y limpios, según el tipo de servicio. Servir la comida caliente, caliente. Servir la comida fría, fría. RECUERDE QUE PARA TENER ÉXITO: Debe mantener higiene sobre la marcha y asignar un jefe de grupo o representante para delegar funciones; el resultado es trabajo de equipo, por lo tanto, todos para uno y uno para todos.

UNIDAD 2

2. LA ORGANIZACIÓN DE LA COCINA Y SU MANEJO GERENCIAL La proporción entre el personal de cocina y el número de comensales es uno de los aspectos más importantes para determinar el nivel gastronómico del establecimiento. En general, las grandes cocinas de establecimientos de prestigio creen imprescindible a una persona en cocina por cada cuatro comensales. Para comprender mejor el tema se definen varios conceptos: 2.1.

DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EN COCINA POR PARTIDAS

La complejidad de funciones, tareas y operaciones que se han de realizar en una cocina exigen una parcelación o agrupación de misiones, bien por analogías de trabajos, por el trabajo con determinados géneros o por los utensilios e instalaciones a emplear. El objetivo que se busca es simplificar el trabajo y aumentar la eficacia. Esta distribución del trabajo requiere en el personal una mayor especialización, sobre todo del cocinero. Por partida se entiende al cocinero o grupo de cocineros que son responsables de la elaboración de una serie de platos concretos. La partida puede estar compuesta por un jefe de partida y uno o varios ayudantes que junto al resto del personal, pinches, marmitones, aprendices, y el jefe de cocina, conforman lo que se denomina brigada de cocina. DESCRIPCIÓN GENÉRICA Y ESPECÍFICA DE LOS PUESTOS EN LA COCINA PARTIDAS DE UNA COCINA Salsero: Está considerada como la partida de más realce, y por esto el jefe de ésta lleva generalmente aparejado el título de segundo jefe de cocina, ocupando el primer lugar entre los jefes de partidas. Su trabajo se desarrolla en el área de elaboración y cocción, y de él depende la calidad de guisos y platos salseados, entre otros productos. El salsero prepara de mañana los fumets, reducciones, caldos, fondos, etc. para elaborar los platos consistentes. Confecciona salsas de carne o para carnes; carnes salteadas a la sartén, braseadas, hervidas y estofadas, entremeses calientes no fritos, guarniciones de carne con salsa, platos especiales con carne, como paella; en la cocina internacional es usual que prepare los pescados y mariscos especiales. Normalmente tendrá uno o dos ayudantes especializados ("commis")

Rotisseur o Asador: Confecciona los distintos asados al horno con o sin espetón, rostizados en cazuela, carnes a la parrilla, con sus guarniciones de papas fritas y géneros hechos a la gran fritura. En la cocina internacional prepara también pescados fritos y a la plancha o a la parrilla. Parrillero: Se dedicará a todas las elaboraciones a la parrilla. Entremetier o entradero: Se ocupa de elaborar sopas, potajes, cremas, consomés, arroces, huevos, guarniciones de hortalizas no fritas a la gran fritura, pastas. También se encarga de los pescados al vapor y al caldo corto, las preparaciones a baño María, soufflés salados, etc. Pescadero: Elabora platos de pescado y sus salsas, así como algunas guarniciones propias. Potajero: Confecciona caldos, sopas, consomés, potajes, cremas y veloutés. Cuarto frío (Carnicero o porcionador): Se ocupa del despiece, limpieza y racionamiento de carnes y pescados crudos. Prepara algunas guarniciones de carnes y pescados, productos de charcutería, galantinas, patés, etc. Prepara además platos fríos y sus guarniciones y salsas, ensaladas, ensaladillas y entremeses fríos. Entre sus funciones también está la de cuidar de la conservación de géneros crudos y algunos ya cocinados. Gardemanger: (En Francia se refiere a la recepción, disposición y preparación de las materias primas. En España equivale a la partida de cuarto frío, y se refiere a las dos actividades, la primera, (pre-elaboraciones) que consiste en limpiar las piezas, deshuesar, desplumar, pelar hortalizas, etc. La segunda consiste en elaborar algunos entrantes y los platos fríos, ensaladas, patés, terrinas, marinadas y salsas frías. En esta partida habrá al menos 1 o 2 ayudantes. Repostero – pastelero: Elabora los postres de repostería, pastelería y confitería, bollería y dulcería de desayunos y meriendas; prepara masas de harina para la cocina, colaborando con ésta en la elaboración de algunos platos: tartaletas, bocaditos, hojaldres, etc. En esta partida puede haber un repostero y uno o varios oficiales y ayudantes. Cafetero: Elabora los café, tés, meriendas y desayunos, incluidos los platos fuertes del mismo. Puede haber un cafetero y un ayudante Regimenero: Confecciona los platos de régimen dietético. Es propio de balnearios y similares. Partida Familiar: Se dedica exclusivamente a confeccionar la comida del personal del establecimiento.

Partida de guardia: Su horario cubre la ausencia de la brigada, confeccionando los platos solicitados en ese tiempo. Colabora también en los preparativos del servicio normal cuando las necesidades lo requieran. Tournant o Correturnos: Es una pieza clave en los grandes establecimientos. Acude allí donde se produce un hueco, ocupando el puesto de jefe de partida. Dada su versatilidad debe dominar todos y cada uno de los oficios de la cocina. Otras posibles partidas: Pueden existir otras partidas dedicadas a especialidades regionales, platos de caza, etc., según las necesidades concretas del establecimiento Aunque se han relacionado todas las partidas posibles, son un pequeño porcentaje de establecimientos de gran talla los que se podrían contar con todas al mismo tiempo. Lo más frecuente es que se reduzca el número de partidas a tres o cuatro, en las que se engloban todas las funciones.

2.1.1. PERSONAL DE COCINA Brigada de cocina: Personal que depende directamente del jefe de cocina y que participa en la elaboración de los alimentos que constituyen la minuta. Categorías profesionales: Se refiere a las diversas clasificaciones que existen dentro de la brigada de cocina. Cada categoría lleva aparejada funciones, obligaciones y retribuciones diferentes. Chef o Jefe de cocina: Es quien asigna las atribuciones, en su defecto lo hará el segundo chef. En caso de que faltaran los dos sería el salsero quien tomara el mando. El chef, sea o no propietario del establecimiento, tiene la responsabilidad final del producto. Su misión no es cocinar, sino velar por el conjunto mismo, por la calidad y el funcionamiento del servicio (ritmo en la entrega, lectura de comandas, vigilancia del comedor, etc.). Un buen chef ha de tener dotes de mando, imagen, prestigio personal y respeto por los cocineros. Funciones: 

Dirige la cocina y se responsabiliza ante la dirección de la empresa del buen funcionamiento del servicio.



Cuida de que los platos que se sirvan cumplan las condiciones exigidas por el recetario nacional o internacional.



Compra y realiza el escandallo.



Distribución del trabajo en la cocina.



Supervisión de la higiene, instalación, y grado de rendimiento del conjunto.



Confección del menú, carta de especialidades y plato del día. Enseñar a guiar a los jefes de partida y a los ayudantes.



Otorgar el ritmo que la cocina requiera.



A veces realiza el relevé y en ocasiones canta la comanda

Otras responsabilidades: 

Propone a la dirección: ascensos, ampliación o reducción de la brigada, gratificaciones, etc.



Lleva el cuadrante de horarios de trabajo, días libres y vacaciones, así como velar por su cumplimiento.



Vigila la limpieza, orden, aptitudes y actitudes del personal.



Enseña, aclara, informa y da explicaciones de los trabajos a realizar.



Confecciona menús y cartas a los que pone precio.



Realiza la lista de compras de la minuta.



Vigila la cantidad y rendimiento del género de mercado.



Da órdenes a los jefes de partida y distribuye el género entre el salsero, entremetier y repostero.



Estará en la mesa caliente, cantando en ocasiones las comandas, y revisando antes de su pase, tanto la presencia del plato como la correspondencia entre éste y el pedido realizado.



Vigila la preparación y disposición de los platos, condimentando algunos.



Cuida de la mejor administración de los géneros adquiridos y de los gastos generales de la cocina.



Controla los vales o notas de pedido del cliente.



Informa a la dirección de los promedios obtenidos en la salida de existencias.



Vigila el cumplimiento de las medidas legales, tanto en el personal, como en las instalaciones o en el manejo de los equipos.



Supervisa

mantenimiento

utensilios,

batería,

menaje,

fogones,

electrodomésticos. Segundo chef o Segundo Jefe de cocina: Suple y auxilia al chef en todas aquellas misiones en que se reclame su ayuda, especialmente en casos de ausencia. A veces acude en apoyo de una partida que tiene dificultadas en la salida de una comanda, o canta los platos de una mesa para confirmar la comanda y vigilar que no quede ningún plato rezagado. Generalmente suele ser jefe de alguna partida, colaborando estrechamente con el jefe de cocina. Funciones: 

Prevé necesidades de las distintas partidas.



Supervisa la llegada de mercancías.



Propone al jefe de cocina la reposición de género consumido.



Despieza carne y pescado tratando de conseguir el máximo rendimiento.



Compone platos fríos y fiambres si es requerido para ello.



Refuerza la partida más recargada de trabajo.



Realiza la función de cantador, es decir, anuncia o transmite con voz clara el contenido de las comandas.

Jefe de partida: El jefe de partida debe dominar los estilos de cocina nacional, de régimen e internacional, así como el arte de presentar los manjares y montajes de piezas. Funciones: 

Es el cocinero y director de la partida encomendada y se responsabiliza ante el jefe de cocina del buen funcionamiento de la misma.



Reparte, organiza y dirige el trabajo de sus ayudantes en la preparación de los platos de la partida.



Supervisa de cerca el trabajo.



Aclara e informa sobre posibles dudas.



Se comunica directamente con el jefe de cocina.



A petición del jefe, confecciona el "relevé", o inventario de los artículos sobrantes en el cuarto frío, al terminar la jornada.



Elabora y termina los platos específicos de la partida de la que es responsable.



Pone esmero en la presentación y montaje de las piezas solicitadas.



Apoya la gestión con respecto a la administración de la cocina.



Rellena los vales para realizar el pedido de géneros al economato o bodega, dichos vales han de ir firmados por el jefe de cocina.

Cocinero: Dependiendo del establecimiento hotelero o gastronómico y del organigrama o jerarquía de las categorías profesionales, el cocinero puede tener las mismas funciones que el jefe de partida. Si el cargo de jefe de partida no está establecido el cocinero dependerá directamente del jefe de cocina.

Ayudante de cocina: Colabora, bien con el jefe de partida, bien con el cocinero, en la elaboración de los platos. Ejecuta los trabajos sencillos de apoyo a su jefe inmediato y estará capacitado para finalizar determinadas tareas tales como: 

Poner a punto fogones, planchas.



Cuidar el orden, colocación y limpieza de los utensilios.



Despejar las mesas de trabajo de restos y herramientas.



Facilitar sin entorpecer la labor del jefe de partida o del cocinero.



Guardar géneros crudos o cocinados en sus respectivos lugares y recipientes.



Retirar del economato los géneros que mencionan las comandas de la partida para la que trabaja.

Steward de cocina: Es el encargado de la limpieza general de las instalaciones de la cocina, además de realizar trabajos sencillos: 

Pelado de patatas y otras hortalizas.



Encendido previo de fogones, hornos, etc.



Lavado de géneros como pescado y verduras.



Tratado en crudo de tubérculos y legumbres.



Recogida de los pedidos a mercado y reparto del mismo por las diferentes partidas.



Limpieza, vaciado y escamado del pescado, antes de llevarlo al cuarto frío.



Pelado de hortalizas: papas, cebollas, zanahorias, ajo; picado de ajo y perejil, etc. para tener siempre una provisión dispuesta.



Se encarga de llenar de sal, pimienta, especias, aceites, vinagre, las cajas y botellas reservadas para este uso y que están colocadas en la mesa de la cocción al alcance de la mano de los jefes de partida. Lleva al marmitón las cacerolas a medida que se van ensuciando. Este último las friega y las coloca en el escurridero. El pinche de cocina las seca, las coloca en el carretón y las lleva a la cocina, donde las cuelga en sus sitios respectivos.



Todas las mañanas el pinche de cocina tiene la obligación de cambiar la ropa de cocina, delantales, paños, etc. Después de cada servicio friega con agua caliente y seca las mesas de la cocina, conservando las paredes de azulejos y los pisos en un estado de perfecta limpieza.

Marmitón o ayudante: Colabora con el pinche en la limpieza general de la cocina, pero será especialmente responsable de la conservación, orden y limpieza de la batería, placas, utensilios, etc.

Zona de Lavado: Ya que no requiere personal especializado, muchas veces no se considera a éste como personal de cocina. Normalmente hay 1 persona en la Plonge, dos en el lavado de vajilla y cubertería, y una para el lavado de cristalería. Personal de platería: Se encargarán exclusivamente de la limpieza de vajilla y cubiertos de plata, siendo responsables del mismo. Encargado de economato o bodeguero: Según la filosofía del restaurante se asignarán una o dos personas a esta zona. El encargado de economato recibe y comprueba las mercancías, dándoles o no el visto bueno, suministrándolas a las distintas dependencias. Se encarga de la buena disposición de los vinos en la bodega para su mejor conservación. Lo más recomendable es que o bien el chef, o bien un camarero se ocupen de la bodega, selección y vigilancia de los vinos y licores. Tanto en el economato, como en la bodega puede haber uno o dos ayudantes. Personal de Office: Se ocupa del pan, aperitivos, mantequilla, aguas, vinos, café, etc. Y en general de todo el material necesario que rodea al servicio al comensal.

2.1.2. Las cualidades del personal de cocina: La persona que trabaja en una cocina tiene que reunir una serie de características que la habiliten para ser un buen profesional. Estas características dan lugar a las cualidades que ha de poseer el/la cocinero/a. Los podemos agrupar en dos tipos: Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo. Cualidades que se refieren al perfil profesional. Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo. Al ser misión del cocinero confeccionar alimentos, resulta importantísima la limpieza. Comprende el aseo corporal, vestimenta (uniforme) apropiada, limpieza de herramientas, revisión, limpieza de recipientes y otros utensilios, despeje y limpieza del lugar de trabajo. A continuación vamos a ver más detenidamente estos aspectos:

Aseo corporal: Además de la higiene corporal, hay que prestar especial atención a las manos y el pelo. Las manos tienen que estar limpias, con las uñas cortas y sin pintar, libres de anillos, pulseras o cualquier objeto que pueda ser portador de restos de alimentos. El pelo tiene que estar recogido y protegido con una cofia o gorro. Uniformidad apropiada: El uniforme tiene que ser amplio para facilitar el movimiento y la transpiración, preferiblemente de color blanco, por ser un color que da aspecto de limpieza. Es un aspecto importante la higiene del uniforme, puesto que los paños y mandiles sobre todo recogen al cabo del día una cantidad importante de gérmenes y bacterias, por esto es importante la limpieza diaria de esta vestimenta. Evitar movimientos y gestos que puedan denotar suciedad. Son incorrectos el fumar, hurgarse, mascar chicle, comer. No está permitido este tipo de comportamiento y es antihigiénico. Compostura: Los ademanes y actitudes durante su trabajo han de ser siempre correctos. No se apoyará en paredes, sentarse en las mesas, jugar con las herramientas y aparatos, al caminar con cuchillos en la mano tendremos precaución de llevarlos siempre con la hoja hacia abajo o boca arriba apoyado en el antebrazo, etc. evitando de esta forma correr peligros o roturas innecesarias. Limpieza de las herramientas: Al terminar un trabajo se limpiará por seguridad e higiene. Revisión y limpieza de otros utensilios: A veces aunque exteriormente están limpios, interiormente están sucios, y conviene revisarlos periódicamente. Las tablas de corte una vez finalizado el trabajo las limpiaremos bien con detergente y abundante agua y las dejaremos colocadas en los soportes especiales para ellas con el fin de que no rocen unas con otras, ya que de no ser así los gérmenes actuarían rápidamente. Hay que limpiar el suelo después de cada servicio y deben ser limpiados a conciencia todos los días. Los desagües en el suelo facilitan la limpieza tanto del mismo suelo como de los equipos; tendremos que prestarle atención a su limpieza pues hay un cerco alrededor en el que se estancan las aguas y que pueden producirse fácilmente la creación de gérmenes. El orden y limpieza en el trabajo es un factor muy importante a tener en cuenta constantemente, de esto depende una buena organización y la obtención de una partida en óptimas condiciones para la posterior manipulación de los alimentos. Perfil del personal que trabaja en la cocina: Las cualidades más destacables son: -

Vocación: El largo aprendizaje, jornada laboral de horario diferente (normalmente turno partido), temperaturas extremas, rapidez en su realización y tensión nerviosa que esto origina, y en general la dedicación absoluta que esto exige sólo puede superarse gracias a una fuerte vocación.

Puntualidad: Cada preparado de cocina requiere un tiempo, por lo cual hay que empezar a tiempo para terminar a la hora exigida. Sin variar con ello la elaboración o calidad del plato.

Organización y previsión: El manejo de diferentes herramientas, recipientes y géneros, exige que el cocinero /a sea ordenado. Las preparaciones se harán siguiendo un orden lógico, situando en el lugar adecuado todo lo necesario para el servicio.

Buena Administración: Sacará el mayor provecho y rendimiento posible tanto de los materiales o utensilios con los que trabaje, como de los géneros y desperdicios. La economía y el buen funcionamiento de una cocina dependen en su totalidad de la buena o mala administración del personal que en ella trabajan.

Compañerismo: Convivencia cordial, de colaboración y apoyo en el trabajo entre los componentes de la brigada y respeto hacia los suyos.

Espíritu creador y deseos de perfeccionamiento: Se adquiere a través de los conocimientos profesionales y la vocación del cocinero.

2.2.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DE LA COCINA

Cocinar es la forma y estilo en el cual la comida es preparada. Típicamente cuando el estilo de la preparación de la comida es llamada "cuisine", es que representa un país o región geográfica particular con su filosofía, religión o cultura. Las regiones geográficas han tenido un importante rol en la creación de determinadas cuisines. Las combinaciones de comidas existentes fueron y todavía son en algunos países latinos, consecuencia del clima y del estado económico de la región. En climas tropicales, en donde los alimentos se descomponen rápidamente por falta de refrigeración, la creación de platos fuertemente condimentados es muy común. Es bueno recalcar que las regiones tropicales poseen las mejores posibilidades en hierbas y especias. La cocina norteamericana es una de las que todavía están cambiando mucho debido a la gran variedad de nacionalidades que influyen en ella.

2.3.

EL CONTROL DE LOS COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Y LA MANO DE OBRA

El costo real de un plato y la necesidad de introducir las mermas Costo real de un plato: El costo real forma parte de la ficha técnica del artículo de venta en el restaurante, siendo esta última un instrumento fundamental para:

■ Determinar el precio de venta de un artículo. Cuando se fija el P.V.P. de un artículo hay que tener en cuenta además de los productos utilizados la cantidad y calidad del trabajo de cocina, la inversión realizada, el nivel de costos indirectos y directos, los gastos, etc. ■ Conocer la manera en que se realiza en ese centro un determinado plato de manera que se le dé al cliente un producto con unas características estables independientemente del cocinero que lo realice. ■ Estandarizar el tiempo de trabajo así como los factores utilizados. ■ Realizar una previsión de los costos totales de restauración. ■ Controlar los costos a través de un inventario permanente. ■ Controlar el subsistema de aprovisionamiento de la empresa, ya que conocida la previsión de ventas se puede determinar la previsión de compras.

El costo real no es más que una relación valorada de ingredientes de un determinado plato. Existen dos tipos de costo real del plato en función del momento en el que se realizan. ■ A priori: Se trata de determinar los costos estándares de un determinado plato o bebida de la carta (ver cuadro 1 siguiente). ■ A posteriori: se utiliza para verificar la validez del costo a priori y por consiguiente la del precio establecido y para comprobar desviaciones y tomar medidas correctoras si fueran necesarias. Se trata de que una vez realizado el evento los responsables de cocina y sala elaboren una lista con los productos empleados en este, una vez se introduzcan los precios de las materias primas se obtendrán los costos totales de comida y bebida, y por ende, su porcentaje. Por tanto, un control de la gestión eficiente de los consumos de comida y bebida del departamento de restauración deberá incorporar, además del correspondiente costeo de cada plato o bebida de la carta, los mecanismos adecuados para comprobar el cumplimiento de los estándares fijados. El costo real lo podemos dividir en tres partes: denominación, receta, resumen. ■ Denominación: En el ejemplo, Cuadro 1 siguiente, se trata de un entrante, en concreto un micuit de foie en lingote. ■ Rceta: Figuran las cantidades a utilizar de cada ingrediente para el número de personas que aparece en el apartado raciones, cada ingrediente se valorará en función del criterio utilizado en almacén; hay que hacer notar que en el costeo, no figura el concepto precio, sino el concepto costo unitario, este se obtendrá, en el caso de kilos o litros, de dividir el

precio de compra entre el peso del artículo y multiplicarlo por 1.000 gramos, de esta forma se obtiene el costo unitario de cada ingrediente. Las cantidades utilizadas multiplicadas por el costo unitario nos darán el costo de cada ingrediente en esta receta; si dividimos este costo entre el número de comensales del apartado raciones obtendremos el costo unitario. Por último aparece el peso de cada ingrediente en porcentaje sobre el costo total del plato, de esta forma estamos en condiciones de analizar la importancia de cada ingrediente en el costo total de la receta y por tanto nos facilita la toma de decisiones. ■ Resumen: Se reflejan las cantidades resultantes de la receta: costo por persona y precio por persona. Además se le han añadido: ■ Coeficiente multiplicador para el cálculo del precio teórico: Cantidad que nos garantizará el margen bruto mínimo que nos fijemos para nuestro negocio. En este caso, al multiplicar por 3 nos estamos garantizando un costo mínimo del 33% y por tanto un margen de 67%: Costo por persona = Coeficiente

Precio teórico o P.P. = 1973 x 3 = Consumo teórico

= 1973 / 5919 =

$1.973 3 $5.919 33.33%

■ Precio teórico (P.P.): cantidad resultante de multiplicar el costo por persona por el coeficiente. ■ Precio de venta al Público o PVP (sin IVA): lo determinará el responsable de la actividad a la vista de los parámetros anteriores. En este caso se puede comprobar que para el ejemplo se ha fijado un precio ligeramente inferior al mínimo aconsejado por el precio teórico. En este caso el margen bruto total es de $3.546, que resulta de restarle al PVP sin IVA el costo por persona:

$3.546 = $5.519 – $1.973.

Hay casos extremos en los que el P.V.P. dista mucho del que nos aconseja el precio teórico. En determinados establecimientos no es aconsejable vender por debajo de un precio dado debido, por ejemplo, a la alta calificación del servicio, de este modo si un consomé tiene por costo $3.500 y lo multiplicamos por 3 nos saldría un precio teórico de $10.500, en este caso el margen sería del 67%, pero este margen sólo sería de $7.000. Lo mismo ocurre en sentido contrario, si el brazuelo de cordero tiene un costo unitario de $1.400, tendríamos que venderlo, con el coeficiente igual a tres, a $4.200, en cuyo caso el margen bruto sería del 67 %, pero en términos monetarios de $2.800, en este caso se puede bajar considerablemente el precio sin que el beneficio, en términos monetarios, se vea perjudicado. ■ Consumo y margen bruto: ya se ha hecho referencia a ellos en el punto anterior, el primero determinará el consumo estándar con el PVB (precio de venta bruto) determinado y el segundo al margen estándar que se obtiene con ese precio. Como puede comprobarse, si el consumo es igual al 33,51 %, el margen bruto será igual a 1 menos el consumo, que resulta el 64,49 %. ■ Peso por persona: se utiliza como mecanismo de comprobación, en el ejemplo 246 gr., volveremos sobre este punto en el apartado siguiente. Si el peso hubiera sido de 600 o 75 gr., por ejemplo, evidentemente el escandallo estaría mal confeccionado. ENTRADA NOMBRE DEL PLATO: Micuit en Lingote Porciones 20 Costo Costo Costo por Productos und Kl. Lt. unitario Total pax Azucar 0,250 0,90 0,225 0,01 Brandy 0,200 12,00 2,40 0,12 Confitura petalos violeta 1 0,350 14,57 14,57 0,73 Pan 1,000 5,50 5,50 0,28 Pimienta negra 0,025 7,27 0,18 0,01 Polvo de oro 0,001 209,00 0,21 0,01 Puntas de foie extre 1 1,000 15,24 15,24 0,76 Refresco de cola 2,000 0,57 1,14 0,06 Sal fina 0,090 1,07 0,10 0,00 SUMA 2,716 2,200 39,56 1,98 RESUMEN Concepto Costo por persona $ 1.973,00 Coeficiente 3,00 Precio teórico $ 5.919,00 Precio de venta bruto $ 5.550,00 Consumo 35,51% Margen bruto 64,49% Peso por persona 0,246 K

% 0,6 6,1 36,9 13,9 0,5 0,3 38,6 2,9 0,2 100%

Tratamiento de las mermas: En el escandallo del cuadro 1, micuit en lingote, el último dato que aportábamos era el del peso del plato elaborado en función de los ingredientes utilizados, en este caso 246 gramos por persona o ración. La utilización del peso en bruto para la elaboración del costeo es esencial porque nosotros compramos todos los

ingredientes en bruto y somos los que soportamos la merma. De esta forma si compramos un buen jamón, la pata –el hueso- y los recortes son pagados al mismo precio que el resto de la carne, por ello a la hora de costear la ración de jamón debemos utilizar el doble del peso, aproximadamente, del producto que finalmente le pongamos en el plato al cliente. Volviendo al micuit, parece evidente que el cliente no va ingerir 246 gramos de producto, teniendo en cuenta, sobre todo, la utilización de abundante líquido para su elaboración. Veamos cómo quedaría el costeo y, por ende, el peso del artículo que le servimos al cliente:

Azucar Brandy Confitura petalos violeta Pan Pimienta negra Polvo de oro Puntas de foie extre Refresco de cola Sal fina SUMA RESUMEN Costo por persona Coeficiente Precio teórico Precio de venta bruto Consumo Margen bruto Peso bruto por persona Peso neto por persona

0,250

Lt.

0,90 0,200 12,00 1 0,350 14,57 1,000 5,50 0,025 7,27 0,001 209,00 1 1,000 15,24 2,000 0,57 0,090 1,07 2,716 2,200 Concepto $ 1.973,00 3,00 $ 5.919,00 $ 5.550,00 35,51% 64,49% 0,246 K 0,127 K

Costo Total

Kl.

Costo unitario

Productos

und

Porciones

ENTRADA NOMBRE DEL PLATO: Micuit en Lingote 20

0,225 2,40 14,57 5,50 0,18 0,21 15,24 1,14 0,10 39,56

Costo por pax $ 0,01 0,12 0,73 0,28 0,01 0,01 0,76 0,06 0,00 1,98

% 0,6 6,1 36,9 13,9 0,5 0,3 38,6 2,9 0,2 100%

Merma %

Peso 0,125 0,160 0,000 0,100 0,000 0,000 0,200 1,800 0,000 2,385

El costo inicial, cuadro 1, se le han añadido dos columnas que expresan la merma porcentual del ingrediente utilizado y su merma estándar en función del porcentaje (si decimos que el azúcar tiene una merma del 50% los 250 gramos utilizados se convierten en el plato en 125), de esta forma la merma efectiva es de 2,385 kilogramos. Al final del resumen se ha añadido la línea de peso neto por persona, que resulta de dividir el peso bruto menos la merma entre el número de raciones, en nuestro caso el producto final en el plato del cliente tiene un peso de 127 gramos, cantidad muy adecuada al tipo de producto.

UNIDAD 3 3. EL PLAN FINANCIERO Y EL CONTROL PRESUPUESTAL 3.1.

CONSTANTEMENTE REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA

Hay una frase que dice que quien tiene la información tiene el poder. Y hay que aplicar esta frase en el ámbito financiero ya que quien tiene buena información financiera, actualizada y confiable de su negocio tiene el poder de la roma de buenas decisiones. Para esto hay que de verdad tener datos confiables y las mejores herramientas posibles. De nuestra contabilidad es de donde se desprenderá toda esta información para que nosotros la analicemos y usemos para mejorar nuestro restaurante. Los Estados Financieros son los documentos que nos proporcionan reportes periódicos para mostrar la situación financiera de una compañía en ese lapso de tiempo. Y nos permiten tener una visión de la empresa para la toma de decisiones. Aquí vamos a mencionar los más usados y los que se recomienda siempre tener en cuenta, obviamente hay otros y entre más se lleven a cabo y más se analicen diferentes estados es mucho mejor. El Balance General muestra con lo que la empresa cuenta, todos sus bienes que se denominan activos, al igual que nos dice que debemos, o sea pasivos, y que fue aportación de los socios que se le llama aportación de capital. En general nos sirve para ver lo que realmente tenemos y donde esta lo que tenemos. El Estado de resultados es el estado de pérdidas o ganancias que nos enseña todos los ingresos y egresos que manejo la compañía en un tiempo determinado, y con esto uno se da cuenta de si el restaurante fue rentable en ese periodo. Estado de flujo de caja: también podríamos llamarlo flujo de efectivo. Es en el que se apuntan todas las entradas y salidas de dinero de nuestro restaurante en un tiempo determinado. Y nos facilita ver como se moverá ese efectivo para la operación en general de nuestra empresa, así como para el pago de deudas y para la retribución en su momento de utilidades a los socios. 3.2.

LIBROS CONTABLES Y EL CONTROL INTERNO

La contabilidad general o financiera es la base de información para una contabilidad de costos o contabilidad gerencial. En tal sentido podemos citar tres formas de registrar los costos de hoteles: 1.- Contabilidad – costos integrados.- El primer paso es la sistematización que mediante un programa integrado (ZEUS, OPERA, ETC.) u otros programas, pueda registrar todas las

transacciones, de todas las áreas generando información y resultados inmediatos como los siguientes: Estados financieros Estados de costos departamentales Presupuestos Informes gerenciales etc. 2.- Costos independientes.- Independiente de la contabilidad y / o sistematización, se generan módulos o paquetes independientes de los diferentes departamentos, de tal manera que se produzca y genera informes oportunos, razonable y ágiles en la toma de decisiones diarias de la empresa. Es una alternativa muy razonable de contar con información gerencial o de costos, pero lo recomendable en el futuro es que el establecimiento gastronómico tenga un área o un departamento de costos. Dentro del sistema de contabilidad en operación, se debe implantar el sistema de costos -hotelero, por lo que se requiere que el contador o controlar conozca de contabilidad de costos de hoteles y restaurantes; y su implementación debe iniciarse con la creación de un plan de cuentas (PUC), diseñar los controles internos así como la determinación de la información gerencial y contable . Para implementar una estructura de ingresos y costos de una cocina es importante identificar claramente que elementos del costo participan de manera directa en cada uno de los departamentos operativos y/o de servicios de la cocina y el restaurante. La administración debe establecer cuáles son sus departamentos operativos que generan ingresos. Por ejemplo un hotel puede tener habitaciones y una cafetería y como áreas de servicio el departamento de administración en cambio otros establecimientos pueden tener más departamentos operativos (restaurante, bar, discoteca, eventos) y como centros de servicio el departamento comercial, administración, mantenimiento.

Esquema general de ingreso – costo - gasto de A y B

EL PLAN FINANCIERO: De acuerdo a las disposiciones del Decreto2650 de dic. De 1993 y los decretos reglamentarios sobre el Plan Único de Cuentas (PUC) para comerciantes, dentro del cual se clasifica nuestro sector, se asumen las cuentas específicas a nivel de Débito para Gastos y Costos y de Crédito para Egresos y Causaciones. En el libro de contabilidad para nuestro sector, se diseña y presenta el PUC completo, correspondiente a la contabilidad general donde se integran los Gastos y los Costos. La importancia del estudio financiero y en especial el control de los costos radican en los parámetros que inciden en el manejo de los inventarios que se observan en la clasificación de la cuenta 1.4, mismos que por su duración se dividen en tres grandes grupos: 140501 140505 1455

Perecederos No perecederos Suministros, repuestos y accesorios

MODELO DETALLADO DEL PLAN UNICO CONTABLE (PUC) DE INVENTARIOS Para la implementación de un software de costos, el PUC se clasifica dentro de la base de datos de acuerdo con los ítems que se manejen en el proceso de producción, y se definen como: El código contable 140501, perecederos, son todos los productos de corta duración que requieren de refrigeración para su conservación a espera del consumo; se subdividen en grupos de acuerdo con su naturaleza y se codifica cada producto, que se lista por orden alfanumérico, según el modelo que se detalla a continuación: Código

Nombre

INVENTARIOS

1405

Materia prima

140501

Perecederos

14050101

Carnes, aves y pescados

1405010101

Carnes rojas

140501010101

Chatas en canal

14050101010101

Chatas en porción para churrasco

14050101010102

Chatas en porción para corte mariposa

1405010101010n

Chatas (listar)

1405010102

Aves

140501010201

Pollo entero

14050101020101

Pollo porción

140501010201010n Listar 1405010104

Pescados

140501010401

Pargo rojo entero

1405010104010n

Listar

1405010106

Mariscos

140501010601

Langosta

140501010602

Listar

1405010107

Charcutería

140501010701

Jamón de cerdo

1405010107010n

Listar

14050103

Lácteos y derivados

1405010301

Leche por 750 cc

1405010308

Queso camembert por gramos

140501030n

Listar

14050105

Frutas y verduras

1405010501

Acelga por atados

1405010503

Apio por atados

140501050n

Listar

14050106

Huevos, pan, hielo

1405010601

Huevos por unidades

1405010602

Huevos de codorniz por unidades

140501060n

Listar

1405010613

Pan francés – gramos

14050106nn

Listar

En productos perecederos del grupo 140505, se clasifican los productos que no requieren de refrigeración para su conservación, se almacenan a temperatura ambiente como son granos, rancho, licores, cigarrillos, etc. Según el PUC específico hotelero lo divide en grupos para codificar los artículos así: 140505

No perecederos

14050501

Granos, enlatados, conservas, confitería

1405050102

Arroz blanco – libras

1405050108

Mayonesa – galón

140505010n

Listar

14050504

Bebidas, licores y cigarrillos

1405050401

Aguardiente antioqueño – botellas

1405050442

Whisky sello negro – litro

1405050462

Cigarrillos M&M – cajetilla

1405050463

Cigarrillos M&M – ½ cajetilla

14050504nn

Listar

14050508

Materiales para aseo y empaque

1405050801

Ajax – 1.000 gramos

1405050826

Bolsas para basura 75 x 50 cm.

14050508nn

Listar

1410

Productos en proceso

De acuerdo con el sistema de costeo establecido este grupo de inventario se utiliza para el puente en el costeo por procesos. Productos codificados con 1430….. es para productos terminados y listos para la venta, codificados en la receta estándar y al costo liquidado en ésta. Además de los dígitos de clasificación se incluyen los correspondientes a la ubicación en los diferentes ambientes que unificados presentan al final del período el valor del inventario final.

1430

Productos terminados

143001

Carnes, aves y pescados

14300101

Entrecote

1430010101

Comedor principal

1430010n

Listar

Igualmente las bebidas terminadas para venta (cocteles, jugos, etc.) se soportan en la receta estándar con su correspondiente código y costo actual.

3.2.1. LOS ESTADOS FINANCIEROS Las dos partes principales de un estado financiero son el balance y el estado de ingresos. El balance ofrece un panorama de la situación financiera de un restaurante en cierto momento. El estado de ingresos muestra los resultados de las operaciones del restaurante en un determinado periodo. EL BALANCE: El balance enumera los recursos con que cuenta el restaurante. Al lado derecho de este documento se halla la columna de crédito o pasivo o sea, las deudas del restaurante y el capital de los accionistas o propietarios. En el balance, el activo total debe ser siempre igual al pasivo total más el capital. Al lado del activo en el balance se descompone generalmente en tres secciones: a) Activo circulante b) Activo fijo c) Otros activos El análisis de los estados financieros y del balance permitirá realizar los ajustes o correcciones en el proceso de control y administración tanto de la cocina como del restaurante. Para llegar a los análisis en mención debemos conocer bien los costos y gastos del departamento, los diferentes procesos como: realizar correctamente las recetas estándar de los diferentes menús, el costeo por procesos, realizar y determinar correctamente el factor del costo y sobre todo desarrollar e interpretar claramente los presupuestos y definir cuál es su punto de equilibrio; temas de vital importancia para una buena gestión; estos y más temas usted los aprenderá a desarrollar en la materia de costos y presupuestos.

LAS CONCESIONES Las concesiones como medio para que un empresario independiente ingrese en el negocio de los restaurantes han tenido gran auge durante los últimos decenios, y no parece que vaya a cambiar. No existe una definición clara ni comúnmente aplicada a todos los casos. Sin embargo, en términos generales, se puede definir como un sistema de distribución o mercadeo por medio del cual una empresa (el concesor), concede el derecho de manejar un negocio de una manera preestablecida en un sitio determinado durante un tiempo específico. La concesión puede comprender solamente un establecimiento o una zona en la que funcione cierto número de establecimientos. Por los derechos que cede y los servicios que presta, el concesor recibe una comisión o una regalías, con frecuencia basadas en la totalidad de las ventas, o aun una comisión fija (por ejemplo, una cantidad fija mensual o anual).

VENTAJAS PARA UN CONCESIONARIO Algunas de las ventajas de ser concesionario son: a) Es casi seguro que tome rápido impulso como empresario independiente siempre y cuando se cuente con el respaldo de una compañía importante y de renombre: la concesora. Dicha concesora puede ayudarle a obtener financiación, seleccionar el sitio, capacitar al personal y el respaldarlo durante el difícil periodo que sigue a la inauguración. b) Como concesionario usted tiene la oportunidad de incorporarse a un negocio establecido, aunque esto, por sí mismo, no garantiza el éxito. No obstante se reduce con frecuencia el riesgo de fracasar. c) Las estadísticas muestran que un empresario independiente que abre un pequeño negocio tiene entre el 20% y el 30% de probabilidades de sobrevivir los primeros años. Estadísticas semejantes para los concesionarios muestran que su probabilidad de éxito es del 80%. d) El concesionario cuenta con el respaldo constante del concesor, quien puede darle asistencia y ayudarlo a resolver problemas, porque puede permitirse mantener en la oficina principal especialistas en materias como control de costos, mercadeo y ventas e investigación y desarrollo.

DESVENTAJAS PARA UN CONCESIONARIO Al igual que las ventajas del negocio por concesión, se deben considerar también sus desventajas: a) El costo de los servicios que presta el concesor se extrae de las utilidades por ventas del concesionario, y ello puede representar el 10% o más de esas ganancias. b) Aun cuando el acuerdo de concesión le permite abril un restaurante que de otra manera iniciaría con dificultad, el concesionario renuncia a cierto grado de libertad, puesto que, al tener que ceñirse a las normas del concesor, ve limitada la esfera de sus iniciativas personales. c) En algunos casos, el aumento de precio con que el concesor recarga a los productos que usted le debe comprar puede incrementar sus costos de funcionamiento, sobre todo si un producto de la misma calidad se consigue a un precio inferior. d) Si el concesor ejerce su administración desde un lugar diferente de aquél en el que usted tiene la concesión, y él no cumple a cabalidad sus obligaciones, puede ser difícil para usted, si no imposible, hacer valer sus derechos. En conclusión no entre fácilmente un una concesión atraído por el espejismo que promete ganancias fáciles, esfuerzo mínimo, inversión inicial baja, y libertad para ser su propio jefe. En cualquier caso, no firme un contrato de concesión hasta que estudie cuidadosamente las características del concesor y hasta que su abogado revise el contrato; sea usted un buen administrador.

3.3. LA IMPORTANCIA DE UN BUEN MANEJO ADMINISTRATIVO DE LAS MATERIA PRIMAS Los Costos de Materias Primas suponen por término medio entre el 35 y 45% de las ventas y que su cuantía varía casi proporcionalmente con respecto al número de comidas y bebidas servidas por el establecimiento. Ahora vamos a estudiar las técnicas que podemos utilizar para controlar y reducir los Costos de Materias Primas sin penalizar el nivel de servicio a los clientes. Dichas técnicas se pueden agrupar en dos grandes apartados en función de dos factores que condicionan la rentabilidad del negocio.

1. Política de compras: Por un lado, vamos a estudiar los parámetros que debes considerar para obtener las materia primas que requiere la actividad del negocio en condiciones adecuadas de calidad, plazo y costo. 2. Gestión de stocks: Por otro lado, vamos a analizar los factores que debemos establecer para reducir los stocks de materias primas sin interrumpir el desarrollo normal de la actividad de nuestro establecimiento.

IMPACTO DE LAS COMPRAS Y LOS STOCKS EN LA RENTABILIDAD

Ventas Materias Primas

Beneficio .

Personal

Margen

Costos Ventas

Gastos Generales

Rentabilidad Ventas

Rotación

Existencias

Circulante

Activo

Exigible

Disponible

Fijo

En términos generales, el control de estos costos es importante para mejorar la rentabilidad de cualquier negocio de restauración. Una gestión administrativa eficaz de las compras permite reducir los costos de adquisición de las materias primas y mejorar el margen de explotación. Al mismo tiempo, cuanto menor sea el dinero inmovilizado en forma de stocks, que necesita el establecimiento para funcionar, mayor es también su rentabilidad. Por supuesto, para conseguir ambos objetivos la dirección del establecimiento debe de estar dispuesta a invertir tiempo y dinero en desarrollar su política de compras y establecer su sistema de gestión de stocks. ¿Cuánto? Depende fundamentalmente de tres factores: 4. Volumen de compras del establecimiento 5. Margen Bruto con el que trabaja 6. Rigidez de sus precios de venta Dada la gran diversidad que podemos encontrar en el sector en cuanto a la naturaleza (restaurantes, cafeterías y bares), categoría y dimensión de los negocios, es importante hacer una guía sencilla para poder evaluar la importancia de estos costos en el rendimiento de nuestra profesión.

VOLUMEN DE COMPRAS En principio, cuanto mayor sea el volumen de compras de un establecimiento mayores son las oportunidades que se tienen de mejorar su rentabilidad controlando eficazmente sus Costes de Materia Primas.

Ejemplo Grafico En el siguiente recuadro vamos a ilustrar el efecto que produce en el Margen de Explotación de dos establecimientos (A y B) una reducción del 10% del Costo de Materias Primas. Los dos establecimientos tienen aproximadamente el mismo nivel de actividad en número de comidas y bebidas. Sin embargo, el A ofrece una oferta de servicios más variada que incluye menú, carta y sugerencias del día. El B ofrece solamente servicio de menú. Con reducción del 10% Situación inicial de las compras

Ventas

100

Costo de Materias Primas

(60)

(40)

(54)

(36)

Costos de Personal

(10)

Gastos Generales

(10)

Margen de Explotación

A primera vista, los dos establecimientos han conseguido lo mismo con la reducción del 10% de sus compras de materia primas (pero el aumento del Margen de Explotación ha sido de un 6% y 4% respectivamente). Sin embargo, si consideramos el incremento del Margen de Explotación en relación a su cuantía inicial, se observará que el establecimiento A obtiene mayor rentabilidad:

Ejemplo Gráfico

26 - 20 -Establecimiento A

X 100 = 30 % 20 44 - 40

-Establecimiento B

X 100 = 10 % 40

Lógicamente, cuanto mayor es el volumen de compras de un establecimiento mayor atención debe prestarse a su gestión. En restauración el volumen de compras está relacionado con el nivel de actividad (número de comidas y bebidas), dimensión del negocio (capacidad del establecimiento) y con la complejidad y variedad de su oferta de servicios.

3.3.1. MARGEN BRUTO Se define el Margen Bruto como diferencia entre las Ventas y el Costo de Materias Primas. Este concepto es el más utilizado en nuestro sector para establecer los precios de venta al público. Siempre que el mercado lo permita, dicho margen debe de establecerse en la cuantía suficiente para cubrir el resto de Costos de Explotación (Personal y Gastos Generales) y proporcionar un beneficio adecuado al establecimiento. En restauración, el Margen Bruto está relacionado con el tipo de servicio que se ofrece y con la categoría del establecimiento. Normalmente, los márgenes por bebida son superiores a los de comida, y, dentro de éstos, los de carta son superiores a los de menú. Asimismo, el margen aumenta también con la categoría del establecimiento. RIGIDEZ DE LOS PRECIOS: Este concepto económico, en apariencia complejo, tiene que ver con la capacidad de la empresa para transferir a sus clientes los aumentos que eventualmente se produzcan en sus Costos de Explotación. Anteriormente hemos mencionado que en restauración el precio de venta se fija para obtener un determinado Margen Bruto. También vimos que dicho margen debe ser suficiente para cubrir el resto de costos del establecimiento y proporcionar un beneficio al propietario. Estos cálculos deben realizarse a principios de año y revisarse mensualmente para comprobar que se están obteniendo los márgenes previstos. ¿Qué ocurre cuando durante un mes cualquiera, se observa un incremento sustancial en los costos de adquisición de las materia primas? Aquí es donde entra el concepto de Rigidez de los Precios.

Ejemplo Grafico En el siguiente cuadro ilustraremos el efecto que produce en el Margen Bruto de los restaurantes (A y B) un aumento del 10% del Coste de Materias Primas durante un mes cualquiera. Los dos establecimientos tienen aproximadamente el mismo nivel de actividad en número de comidas y bebidas y ofrecen una oferta variada similar (menú, carta, sugerencias del día, bar y bodega). Sin embargo, el establecimiento (A) es de categoría

superior al (B) y puede trasladar dicho incremento de costes a sus precios. Con incremento del 10% del coste de Materias Primas

Situación inicial A

Ventas

Pesos 1.000

% 100

Pesos 1.000

% 100

Pesos 1.100

% 100

Pesos 1.000

% 100

Costes de Materia Primas

(500)

(600)

(550)

(660)

Margen Bruto

500

400

550

340

Coste de Personal

(200)

(150)

(200)

(150)

Gastos Generales

(200)

(150)

(200)

(150)

Margen de Explotación

100

150

50 - 50 Establecimiento A

X 100 = 0 % 50 40 - 34

Establecimiento B

X 100 = 15 % 40

Si el establecimiento tiene la posibilidad de incrementar transitoriamente sus precios trasladará el aumento del costo de compras a sus clientes. Sin embargo, si sus precios son muy rígidos, deberá asumir internamente dicho incremento renunciando a una parte de su margen. Efectivamente, el Margen Bruto del establecimiento A no sufre ninguna modificación a pesar de que se han incrementado sus Costos de Materia Primas. Sin embargo, el establecimiento B debe asumir una reducción de 6 puntos en su Margen Bruto (experimenta una caída del 15% con respecto al margen previsto). Esta caída afectará negativamente al beneficio esperado por la dirección del negocio (pasará del 10% al 4%) si no se consigue paliar de otra forma. Por tanto, cuanto más rígidos sean los precios del establecimiento más importancia tiene la gestión de compras y de stocks, En la restauración, la rigidez de los precios disminuye cuando aumenta la categoría del establecimiento. Asimismo, los precios de los servicio de nivel superior (carta, bodega, etc.) son menos rígidos que los de servicios de menor categoría (menú, bar, etc.).

Conclusión: Cuanto mayor sea el volumen de compras del establecimiento, menor su Margen Bruto y más rígidos sus precios, mayor importancia debe presentarse al diseño de la política de compras y al sistema de gestión de stocks.

3.3.2. ¿COMO SE GESTIONAN LOS STOCKS DE MATERIA PRIMAS? Hemos visto que el inventario es uno de los elementos que componen el activo de una empresa y que, en consecuencia, condicionan su rentabilidad. Reducir los stocks de Materia Prima significa, por tanto, aumentar la rentabilidad del negocio. Parece bastante sencillo. Sólo tienes que eliminar el género del economato, la bodega, las cámaras de la cocina y las demás reservas que existen en tu establecimiento, y el negocio resultará instantáneamente más rentable. Seguramente estás pensando que esta afirmación carece de sentido e incluso que raya la locura. Si es así, no vais mal encaminados. Evidentemente, el Inventario existe para cumplir una función: garantizar el servicio al cliente. Piensa en lo que ocurriría en tu establecimiento o en la escuela de gastronomía de forma reiterada no se pudiera atender determinadas peticiones de los clientes por falta de género para cubrir la carta. A corto plazo poco inventario, sí, pero probablemente pocos clientes.

IMPORTANCIA DEL INVENTARIO  Nos permite responder mejor al cliente (una carta variada puede ser más atractiva, pero exige estar preparado para atenderla con las Materias Primas necesarias).  Nos protege de la variabilidad de nuestros proveedores (de cambios de precios, del incumplimiento de los plazos de entrega, de la escasez momentánea de determinados productos, etc.)  También facilita que internamente seamos más eficaces (por ejemplo, preparando por adelantado determinados servicios que se pueden conservar para su consumo futuro).  Incluso en algunos casos, como ocurre con los productos de temporada, es un imperativo de la naturaleza.

 O sea, que en realidad, el inventario es la mejor herramienta que tienes a tu disposición para prestar un buen servicio a tus clientes y administrar tu cocina eficientemente.  El inventario cumple unas funciones que justifican su existencia, pero si no se controla y gestiona adecuadamente puede alcanzar niveles insostenibles, incompatibles con la salud financiera del negocio.  Hay que tener en cuenta que almacenar materias primas genera unos costos además de los que te facturará el proveedor por su adquisición. Es necesario disponer de unas instalaciones y unos medios para depositar y almacenar el género; unas personas que se encarguen de hacerlo y de controlar que se realiza de forma adecuada; además, el dinero invertido en la compra de las materias primas almacenadas tiene también un costo de financiación.  Este debe ser precisamente el objetivo: proporcionar un buen nivel de servicio al cliente pero manteniendo un volumen de inversión en existencias que garantice la rentabilidad del establecimiento.  Nuestra experiencia e intuición pueden ayudarnos a conseguirlo. Pero siempre tendremos más probabilidades de éxito si las completamos con herramientas de control y análisis que nos proporcionen información objetiva para tomar decisiones.

UNIDAD 4 4. MÉTODOS DE CALIDAD 4.1. PLANEAMIENTO DEL MENÚ Y PREPARACIÓN DE ALIMENTOS El chef es el responsable de planear los menús. En algunos establecimientos alimenticios, los componentes del menú pueden permanecer estáticos, con un mismo menú para todos los días. Puede que el único cambio sea un plato especial o una sopa del día. Otros sitios cambian la mayor parte de sus entradas a diario. El chef es el responsable de seleccionar elementos que provean diversidad y puedan satisfacer los paladares de sus clientes. El chef es el profesional mejor entrenado en la cocina y es responsable por la preparación de toda comida. Las tareas pueden delegarse al sous-chef, al chef pastelero o de postres, o al encargado de las bebidas, pero, sin embargo, la comida es un reflejo del talento del chef. El chef supervisa cada producto alimenticio en la cocina. FACTORES QUE AFECTAN AL PLANEAMIENTO DEL MENÚ El menú es la piedra angular sobre la cual el establecimiento se desarrolla y finalmente determina la imagen de la operación, el personal, el equipo que se necesita y el precio que se cobrará por la comida. El menú dice diferentes cosas a diferentes personas, dependiendo en parte de la relación entre el cliente y el personal del salón comedor y el personal de cocina y la administración. Para nosotros los cocineros, el menú es de hecho el plan de trabajo y eventualmente es también la descripción escrita de la comida que ofrecemos a los clientes. El desarrollo del menú envuelve muchos factores, los cuales el chef, como planificador, debe abordar, encontrando respuestas a las siguientes preguntas: 4.1.1. ¿Cuál es el mercado que buscamos? (Esta es otra forma de preguntar quiénes serán nuestros clientes). Debemos hacer esto para conocer de alguna forma las preferencias de nuestros posibles clientes. Es absolutamente necesario conocer algo acerca de la historia cultural y social de nuestros clientes. ¿Cuál es el precio medio de nuestro menú? El precio medio es generalmente determinado por el tipo de establecimiento y tipo de servicio en adición al costo del producto. ¿Para qué tipo de comida y servicio está hecho el menú? La designación mayoritaria de comidas en el mundo son; desayuno, almuerzo o comida y cena, aunque existe también mercado a la media mañana; llamado brunch, debido a que

es entre el breakfast y el lunch; a la media tarde, temprano en la noche y tarde en la noche. Estas operaciones están principalmente en clubs y hoteles. El servicio en la habitación requiere un menú diferente del que se usa en el salón, deben ser platillos fáciles de llevar, que no incluyan muchas salsas para evitar deterioro en la habitaciones y que el cliente pueda disfrutar sentado o en el reposo de su cama. Los menús para banquetes también son diferentes, más elaborados y para diferentes tipos de servicios. Algunos establecimientos pueden tener varias operaciones de comida al mismo tiempo ofreciendo varios estilos de cocina que pueden ir desde la cocina rápida hasta un servicio completo. Otros factores: ¿Cuáles son las condiciones regionales que pueden afectar la adquisición o compra de productos y el precio? Esto se refiere básicamente a productos que se pueden conseguir en ciertas épocas del año y puede que resulte no ser conveniente ponerlos en el menú. Normalmente se le denomina como temporalidades, y un ejemplo seria frutas de la estación o ensalada con verduras de la temporada. ¿Cuáles son las limitaciones en personal y equipo del establecimiento? El chef no puede elegir platos que requieran ser cocinados al vapor si no tiene equipo para hacer este método; debe elegirlos según su equipo y personal. Un ejemplo seria el no poder preparar pan si no tengo horno o no anunciar cortes americanos si no tengo un grill o parrilla. ¿Cuál es el requerimiento nutricional y la expectativa de los clientes? El chef siempre debe estar al tanto de las consecuencias nutricionales en el desarrollo del menú. El cliente es quién determina el balance en nivel nutricional que el establecimiento debe tratar de servir. Un ejemplo seria poder integrar en el menú platillos bajos en calorías y así asistir la demanda de clientes que desean seguir algún régimen bajo en calorías o que sigan dietas bajas en sal o bajas en carbohidratos.

4.2. CONTROL ADMINISTRATIVO DE ALIMENTOS, LICORES Y MANO DE OBRA Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente de A y B o un administrador o un jefe de cocina en el control de las materias primas es el carácter perecedero de los alimentos. La perecibilidad se produce desde el momento de la recepción y continúa durante el almacenamiento, la preparación y el servicio. Al igual que la perecibilidad “normal” (como ocurre con las comidas congeladas que permanecen fuera del congelador demasiado tiempo y con las verduras y frutas que se están dañando) existe la “perecibilidad” debida a los robos cometidos por los empleados.

COSTO ESTANDAR Y COSTO REAL El control sobre las pérdidas de comestibles se logra mediante el control del “costo de los alimentos”, o la relación entre el costo de los alimentos y el costo de la venta de los mismos. Se debe establecer, por lo tanto, un sistema que permita conocer cuáles deberían ser los costos de los alimentos, y después considerar en qué medida se pueden comparar esos costos con el costo real. Los siguientes son los pasos que se recomienda dar para establecer dicho sistema de control: a) Estandarizar las porciones y las recetas b) Calcular los costos de los platos del menú c) Fijar los precios de venta d) Evaluar los resultados a) Costo Estándar. Estandarizar las porciones de las recetas Las recetas estandarizadas indican la cantidad de cada ingrediente para cada plato, a fin de preparar la cantidad y obtener la calidad deseada. La receta describirá, en caso necesario, el procedimiento de preparación y la temperatura, dado que ésta puede incidir en la pérdida de volumen y, por consiguiente, en la calidad y el costo final del plato. Las recetas deben indicar el tamaño de la porción que se va a servir por ejemplo, dos onzas de camarones en un coctel de mariscos. Los cocineros deben seguir fielmente estas recetas y preparar las porciones exactas, no solo por razones de control de costo sino también para asegurar que el cliente reciba el tamaño y la calidad convenientes. Se debe disponer de una balanza para pesar las porciones de carne, o los langostinos para un coctel. No es necesario utilizar la balanza para pesar cada porción, pero sí para verificar de vez en cuando que no cambien las porciones estandarizadas. Se deben utilizar utensilios para medir, como cucharones, cucharas y cucharitas, o vasijas para cocinar alimentos en forma individual, como las cazuelas. Si usted permite que los empleados decidan el tamaño de las porciones, no podrá controlar los costos. Es necesario verificar de vez en cuando si las porciones cumplen con lo establecido en las recetas estandarizadas.

b) Calcular los costos de los platos del menú El paso siguiente consiste en calcular los costos de los platos del menú; es decir, en multiplicar la cantidad de cada ingrediente utilizado en ese plato por su costo. Si el valor de los ingredientes cambia considerablemente, se deben calcular de nuevo estos costos. Otra solución puede ser modificar un poco el tamaño de las porciones o el precio de venta, para que la relación entre precio de venta y costo permanezca igual. Si su menú consta de un número limitado de platos, estos cálculos de costos los puede hacer usted directamente o servirse de una sencilla calculadora de bolsillo. Si su menú es extenso y requiere varios cientos de ingredientes, puede utilizar un computador en hoja de cálculo. c) Fijar los precio de venta Cuando sepa el costo de cada plato del menú, podrá fijar los precios de venta. Suponga que desea obtener una utilidad del 40% sobre el costo de los alimentos. Basta tomar el costo de un plato del menú, multiplicarlo por 100 y dividirlo por 40 (método directos que se explica a continuación). Sin embargo, puede no ser práctico incrementar el costo de todos los platos del menú en un mismo porcentaje. Al asignar los precios del menú, debe tener presente otros factores como quiénes son nuestros clientes, cuanto están dispuestos a pagar y cuanto está cobrando la competencia por platos semejantes. Usted debe hacer algunas combinaciones y juegos de equilibrio con estos porcentajes. Si quiere una utilidad total equivalente al 40% del costo de los alimentos, uno platos del menú se pueden aumentar al 45% o 50% y otros 30% o 35%, para que así el promedio de todos le dé el porcentaje de ganancia deseado. No hay nada de magia en el susodicho 40%. Algunos restaurantes trabajan con un porcentaje tan bajo como el 20%, mientras que otros lo hacen con el 60%. Usted debe fijar su propio objetivo, calcular sus precios de venta basándose en el costo, considerar los factores arriba mencionados y, entonces sí, establecer los precios del menú. Recuerde que el porcentaje del costo de un plato, visto individualmente, no es realmente decisivo. Considere el siguiente cálculo concerniente a dos platos equivalentes y a sus utilidades brutas. La utilidad bruta es el precio de venta menos el costo del artículo vendido, o costo del plato.

Plato 1 2

Precio de costo

Precio de venta

Costo %

Utilidad neta

$ 4.000 1.000

$ 8.000 4.000

50 25

$ 4.000 3.000

Si observamos el cuadro, y suponiendo que todos los demás factores sean iguales para ambos platos, vemos que sería más conveniente vender el plato 1 que el plato 2. El 1 tiene un porcentaje de costo más alto pero, al mismo tiempo, una utilidad neta mayor. Por cada plato 1 que venda con un costo del 50% logrará una utilidad neta de $ 4.000 pesos, mientras que con el plato 2 apenas obtendrá $ 3.000 pesos, aunque su costo sólo represente el 25%. Se dice, entre la gente dedicada al negocio de los restaurantes, que en el banco se depositan las utilidades netas (que se derivan de las ganancias brutas) y no los porcentajes de costo. Utilice los porcentajes de costo como punto de partida para calcular los precios, pero no olvide la utilidad bruta resultante. d) Evaluar los resultados. El último paso en este sistema de control de costos es la evaluación de los resultados. Utilice un formulario como el que se muestra a continuación para registrar el costo de cada plato del menú y sus precios de venta. FORMULARIO DE COSTOS ESTANDARES FRENTE A COSTOS REALES PERIODO 1 Plato del menú

Plato del menú

Cantidad vendida

Costo estándar total

Utilidad estándar total

Costo estándar

Precio de venta

$ 2100

$ 6000

2000

$ 4´200.000

$ 12´000.000

1250

2750

1800

2´250.000

4´950.000

1500

5500

940

1´410.000

5´170.000

750

2000

600

450.000

1´200.000

4000

6500

490

1´960.000

3´185.000

TOTALES

10´270.000

$ 26´505.000

Costo estándar total 10´270.000 % de costo estándar = -------------------------- = -------------- X 100 = 38.7% Utilidad estándar total 26´505.000 Costo real total % de costo real = -------------------------- = Ganancia real total

10´284.000 ---------------- X 100 = 38.8% 26´505.000 ---------------Diferencia 0.1 %

Este formulario se puede utilizar diaria o semanalmente. Sin embargo, esto exigiría realizar inventarios con igual periodicidad. Si se realiza el inventario una vez al mes, tendrá que limitarse el uso del formulario mensualmente. En el ejemplo anterior se detalla, las cifras de la columna “Cantidad vendida” son las cantidades vendidas de ese plato obtenidas a partir de sus registros de ventas o calculadas automáticamente a partir de esos registros. La columna “Costo estándar total” es la multiplicación de la columna “Costo del plato del menú” por la columna “Cantidad vendida”. El “Porcentaje de costo estándar” total se puede calcular utilizando la información de las columnas “Costo estándar total” y “Utilidad estándar total”, como se muestra en el ejemplo. COSTO REAL: Por último, usted debe calcular y registrar en este formulario su “Porcentaje de costo real” para el periodo 1. Sus registros contables y un inventario físico deben suministrar esta información. La cifra del COSTO REAL de las materias primas, insumos y suministros, se calcula de la siguiente manera:

Inventario periodo inicial

Compras de alimentos durante el periodo

Inventario periodo final

Costo real de alimentos

Observa que en los cálculos de “Porcentaje de costo real” el denominador es el mismo que en los cálculos de “Porcentaje de costo estándar”. Las dos cantidades deberán ser iguales, a menos que haya errores, por ejemplo, al hacer cambios. Análisis de Costo Estándar Frente a Rosto Real: Entonces se puede calcular la diferencia entre los porcentajes del costo estándar y de costo real de los platos. Puede haber cierta diferencia (un 0.5% más o menos será normal). Por ejemplo, si el porcentaje del costo estándar de los platos para este periodo es 38.7%, como se muestra en el ejemplo anterior, se podrá esperar que el COSTO REAL esté entre 38.2% y 39.2%. La razón es que el cálculo de los costos de la receta estándar se basa en la suposición de que todo saldrá como se ha previsto. Esta perfección no es frecuente porque pueden dañarse los alimentos, no seguir las recetas con exactitud o presentarse otros imprevistos. Observemos que al calcular el porcentaje del costo estándar para el periodo 2 (ejemplo siguiente), éste cambiará con relación al periodo 1. ¿Cómo puede ser así cuando se está utilizando costos estándares o fijos? La respuesta es que probablemente habrá un cambio en la composición de las ventas del periodo 2. Este cambio en la composición de las ventas se refiere a que los platos que los clientes escogen cambian de un periodo a otro y, por lo tanto, aumenta el consumo de unos y disminuye el de otros.

FORMULARIO DE COSTOS ESTANDARES FRENTE A COSTOS REALES PERIODO 2 Plato del menú Plato del Costo Precio de menú estándar venta 1 $ 2100 $ 6000

Cantidad vendida

Costo estándar total

Utilidad estándar total

1720

$ 3´612.000

$ 10´320.000

1250

2750

1830

2´287.500

5´032.500

1500

5500

760

1´140.000

4´180.000

750

2000

740

555.000

1´480.000

4000

6500

500

2´000.000

3´250.000

$ 9´594.500

$ 24´262.500

TOTALES

Costo estándar total 9´594.500 % de costo estándar = --------------------------- = ---------------- X 100 = Utilidad estándar total 24´262.500

% de costo real

Costo real total = ------------------------ = Ganancia real total

39.5%

9´802.500 ----------------- X 100 = 40.4% 24´262.500 -----------Diferencia 0.9 %

Según los ejemplos anteriores (periodo 1 y periodo 2), se vendieron 2000 unidades del plato 1 durante el periodo 1 y solo 1720 durante el periodo 2. Hubo cambios semejantes para otros platos del menú. Esto es normal y, puesto que el costo y los precios de venta de los platos del menú en el periodo 1 se basan en una composición de ventas reales, cuando esta cambia en periodos subsiguientes, sucede lo mismo con el porcentaje del costo estándar. Sin embargo, como también variará el porcentaje del costo real, los factores no cambia y en lo que concierne, solo importa que la diferencia entre las dos cifras esté dentro de un límite aceptable. En el ejemplo del segundo cuadro, el periodo 2 ha cambiado con respecto al periodo 1. El costo estándar de los platos ha variado de 38.7% en el periodo 1 a 39.5% en el periodo 2.

También el porcentaje del costo real ha cambiado: de 38.8% a 40.4%. Sin embargo, en el periodo 2 es 0.9%, un poco más alto que el 0.5% de diferencia aceptable. Tal vez se pregunte del porqué de esta diferencia. Una vez que encuentre la explicación o la razón del porqué, podrá aplicar los correctivos necesarios para evitar que se repitan los factores causantes de esa diferencia.

4.2.1. TALLER DE APLICACIÓN Determinaremos la diferencia entre el costo estándar y el costo real del Restaurante del Hotel cinco estrellas ***** para el mes de marzo del 20___ Primero con los datos que se encuentran en el formato siguiente desarrollamos los totales tanto de venta como de costo estándar: FORMULARIO DE COSTOS ESTANDARES FRENTE A COSTOS REALES PERIODO 1 Plato del menú

Plato del menú Costo Precio de estándar venta

Cantidad vendida

Costo estándar total

Utilidad estándar total

TOTALES $

$ 2340

$ 6500

2430

2180

4900

1970

1920

5500

980

1470

3500

1290

3090

8300

2390

Costo estándar total % de costo estándar = --------------------------- = ----------------------- X 100 =

Utilidad estándar total Costo real total % de costo real

= ------------------------

= ------------------------- X 100 =

Ganancia real total ---------------Diferencia

NOTA: El total del costo real lo determinará el docente. EL CONTROL DE LAS BEBIDAS Para ejercer un total control del costo de los licores se deben tener recetas estandarizadas para cada tipo de bebida. Puede parecer extraño hablar de recetas para el control de licores, pero inclusive cuando se determina la cantidad de licor que debe servirse en una medida estándar se está formulando una receta. Dado que la mayor parte de los tipos de bebidas consisten en una cantidad estándar de licor que, por lo general, se determina con un medidor adecuado, las recetas son fáciles de preparar. Esta medida estándar incluirá la cantidad de hielo,agua, gaseosa o agua mineral que contenga la bebida. Para los cocteles las recetas serán más extensas, porque deben indicar las cantidades de todos los licores utilizados y, cuando sea necesario, el aderezo (como una cereza, una aceituna o una tajada de fruta). Estos ingredientes se consideran parte del costo de la bebida y se deben incluir en la receta. Una vez elaboradas y copiadas las recetas, se debe entregar una copia a cada empleado del bar. Es importante que conozca y que conozcan y sigan cada receta al pie de la letra, porque la consistencia en la cantidad y calidad de las bebidas que se sirva redundará en clientes satisfechos y en una buena gestión administrativa. Con las recetas ya listas, usted podrá calcular el costo estándar de cada copa servida. El cálculo de este costo es la única forma de fijar los precios de venta que le den un porcentaje apropiado del costo bruto.

4.2.2. COSTO DE LA MANO DE OBRA El costo de la mano de obra es otro componente importante en el buen manejo administrativo de los costos totales de funcionamiento de la cocina y del restaurante. Las siguientes cifras, son una forma de calcular el costo estándar de la mano de obra, se aclara que son puramente ilustrativas y no pretender mostrar casos reales como el que usted puede tener al administrar una cocina. Estas cifras corresponden a una cafetería de 50 puestos, que abre de 12:00 m. a 8:00 p.m. y en la que el propietario es el administrador/cajero y chef. 1 cocinero x 8 horas a 5.000/hora

40.000

1 auxiliar cocina x 8 horas a 3.000/hora

24.000

1 lava platos y ollas 8 horas a 2.500/hora

20.000

3 meseros x 8 horas a 4.000/hora

96.000

1 auxiliar x 8 horas a 2.500/hora

20.000

TOTAL COSTO MANO DE OBRA

200.000

Si las ventas diarias en promedio son de $ 650.000 pesos el porcentaje de costo de la mano de obra será: $ 200.000 ----------------X 100 = 32.26% $ 620.000 Este costo porcentual es normal para el negocio de los restaurantes. Sin embargo, se observa que la cifra excluye las prestaciones sociales legales que por ley se les deben pagar a los empleados y tampoco incluye el sueldo del propietario.

4.3. LIDERAZGO EN LA COCINA 4.3.1. LA CONVIVENCIA PRODUCTIVA: ¿QUÉ ES LIDERAZGO? Es el proceso por el cual una persona crece como referente y conductor de su grupo, este proceso, generalmente y salvo situaciones extremas, no pasa por una sola acción y/o comportamiento, sino que se compone y nutre de una conjunción de características y cualidades naturales y aprendidas, como así también de un conjunto de acciones y pasos y conductas tanto del grupo como del individuo en cuestión. También existirán una serie de factores tales como la situación socioeconómica, disposiciones ambientales, el contexto (puede y suele darse el caso de que un líder en el ámbito laboral, no lo sea en el ámbito deportivo, o político). La conjunción de estos factores genera el proceso de crecimiento de

un líder en la medida en que este individuo con su conducta y acciones logra el efecto deseado en el resto de los integrantes del grupo. Existen varios estilos de liderazgo, y varias conjunciones de líderes y grupos, siendo algunas incomprensibles a simple vista.

ESTILOS DE LIDERAZGO No es posible definir un conjunto especifico de acciones que podamos definir como actitud de liderazgo: ya que en determinadas situaciones vemos grupos exitosos liderados por un sujeto moderado y analítico, otras en cambio el sujeto es frontal directo y proactivo o combativo, y hasta autoritario. Sin embargo para entender estas diferencias debemos evaluar la situación en la que se desenvuelven y el contexto en que se desarrolla la acción, la composición del grupo, y la tarea que se está desarrollando. Por ejemplo para liderar el proceso de fusión de dos restaurantes generalmente los directorios y grupos de accionistas eligen un líder de proyecto moderadamente combativo y gran negociador, con amplia visión lateral y capacidad de análisis. En cambio un ejército escogerá un líder aguerrido con una autoridad totalmente definida, y una alta capacidad para acatar órdenes, cumplirlas y hacerlas cumplir a rajatablas. Para liderar el proceso de crecimiento de una cocina puede llegar a necesitarse un individuo con amplios conocimientos en el tema, mentalidad abierta a los cambios, metódico, con una gran capacidad de trasmitir pautas, métodos de trabajo y motivar a su grupo a crecer, innovar, aprendiendo que los errores y situaciones de no conformidad son solo una oportunidad de mejorar. "Frente al concepto del líder se pueden entender las siguientes escuelas: Corrientes o teorías que pretenden definir el perfil psicosociológico del líder y su accionar frente al grupo y las circunstancias: Teoría de los estilos clásicos de liderazgo, de los rasgos, modelos conductuales e integrativa. TEORIA DE LOS ESTILOS: Este modelo de estudio analiza el liderazgo a través de sus formas de conducción; esta corriente de estudio reconoce tres tipos de líderes: autoritarios, democráticos, laxos. EL LÍDER AUTORITARIO, es aquel que determina todos los procedimientos y toma todas las decisiones sobre el grupo sin consultar, ni permitir participar a los demás miembros del grupo; no es ecuánime en cuanto a las promociones, felicitaciones o llamadas de atención, casi siempre obtiene del grupo una tarea bien hecha en tiempo razonable, pero genera mal humor, rebeldía, desapego, falta de sentido de pertenencia a la tarea.

EL LÍDER LAXO, es la antípoda del caso anterior ya que deja librado a las decisiones de los miembros el reparto de tareas y la forma en que estas serán desarrolladas, con muy poca o nula participación en los debates del grupo, no evalúa a los miembros del grupo, no integra, ni representa al mismo en las discusiones con la administración, el grupo no se siente identificado, es incapaz de trabajar en conjunto. EL LÍDER DEMOCRÁTICO, es el más equilibrado: Las decisiones importantes son tomadas por el, con la participación y hasta el consenso de los miembros, es objetivo al momento de reprender o felicitar, participa de las tareas como un miembro más del grupo, delega y asume la responsabilidad por los resultados. Las acciones de este tipo de líderes motivan y genera pertenencia, por lo general produce buenos resultados y éxitos en las tareas, en los fracasos, el líder asume la responsabilidad por el mismo y comparte con su grupo la discusión sobre las acciones para evitar que este se repita. TEORÍA DE LOS RASGOS: Esta corriente considera que el líder puede formarse, ya que muchos de los rasgos que caracterizan a las personas son adquiridos en el transcurso de su vida. De acuerdo a esta corriente de estudio, los líderes tienen rasgos de personalidad característicos que los diferencian de los demás. Algunos de esos rasgos son: inteligencia, capacidad analítica, originalidad, confiabilidad, responsabilidad, gran capacidad de supervisión, iniciativa y automotivación, visión como para implementar con éxito líneas de acción que para otros son inviables, seguros de sí mismos, son capaces de inducir a la acción motivando a los miembros de su grupo. TEORÍA DE LOS MODELOS DE CONDUCCIÓN: Esta corriente se enfoca mas en las acciones que desarrollan los lideres para dirigir y las reacciones que generan en los miembros de su grupo. Plantea que existen distintos tipos de líderes de acuerdo a la forma en que desarrollan su tarea, y la forma en que propician el desarrollo de las personas y plantea varios estilos de liderazgo basándose en los opuestos: Autoritarios Considerados Producción Empleados Rigurosos Generales Según estudios de las universidades de OHIO, y MICHIGAN los mejores y más exitosos líderes son los que centran su conducción en dos principios fundamentales: 

La consecución de las metas, el desarrollo de las tareas, la mejora continua en los métodos y formas de desarrollar las tareas requeridas.



La preocupación por las personas que componen el grupo, la relación entre estas, la motivación de las mismas, un ambiente de trabajo que genere el menor stress posible, y satisfaga las expectativas de desarrollo personal de los individuos.

La mayor posibilidad de éxito en la conducción de los grupos, se ve reflejada en aquellos líderes que apuntan mayormente a las personas, pero sin perder de vista el horizonte de las tareas. HABILIDADES DEL LÍDER: La capacidad intelectual, la mayor destreza, los conocimientos técnicos, la facilidad para comunicarse, si bien son necesarios para destacarse en un grupo, no son los únicos atributos que hacen a un líder. Una persona podría tener la mejor formación académica, un infinito surtido de ideas brillantes, una mente analítica e incisiva, una oratoria perfecta, aun así nunca se convertirá en el líder de su grupo. Encontramos entonces lo que DANIEL GOLEMAN dio en llamar inteligencia emocional. Dentro de las habilidades del líder podemos citar: 

Deberá tener una educación de un nivel superior al del resto del grupo



Compromiso, visión y capacidad de gestión.



Conocimiento de la tarea y didáctica



Ascendente en el grupo.



Capacidad de valorar, comprender y utilizar las diferentes fuerzas motivadoras que posee cada individuo integrante del grupo, para lograr el objetivo común.



Habilidad y carisma para motivar a los integrantes de su grupo para que actúen en forma mancomunada, logrando el compromiso de cada uno de los individuos.



Pertenencia y energía para lograr un clima de trabajo propicio al crecimiento y éxito del grupo y cada uno de sus individuos como tal.

Podemos resumir que el líder es la conjunción de todos estos factores sin importar en qué nivel de la escala social se desempeñe. Estas son algunas de las cualidades que se destacan en los líderes de grupos exitosos, independientemente del tipo de liderazgo y el estilo del mismo. Siempre debemos recordar que todo gerenciamiento es situacional y que dependerá fundamentalmente de innumerables factores internos y externos.

4.3.2. TIPOS DE LIDERAZGO Existen dos tipos de liderazgos claramente diferenciados dentro de una organización:

a. Liderazgo formal b. Liderazgo informal a. Liderazgo formal: Es la cadena de mando (vertical, piramidal o lineal en algunos pocos casos) que la empresa determina para asegurar el cumplimiento de sus programas de trabajo. Tiene la autoridad de dar directrices, sus funciones incluyen el control del cumplimiento de estos lineamientos y tiene la facultad de recomendar aumentos y/o promociones a quienes se acomoden a su estilo de trabajo y cumplan sus indicaciones; como así también reprimir , sancionar, o separar del grupo a quienes no cumplan con las directrices. b. Liderazgo informal: Es un liderazgo totalmente anárquico, no tiene respaldo por parte de la empresa, recibe la autoridad de los propios miembros de su grupo, y responde por esa autoridad solo a ellos, el mismo grupo elige a este individuo ya que representa sus valores y su esencia, los ayuda motiva y alienta a alcanzar metas que el mismo grupo se fija, es el mediador natural cuando aparecen conflictos entre los miembros del grupo y su portavoz cuando es necesario interactuar con la administración y/u otros grupos. Existe otro tipo de líder cuya posición debería estar en el grupo b), aunque algunas veces el/los grupos no lo consideran representativo, o la organización lo utiliza para sus propios propósitos el líder o delegado sindical, del cual no opinaremos más que lo dicho en este escrito. 4.4. PALABRAS FINALES: Las grandes cocinas que pretendan que sus líderes de grupos productivos y motivados, con sentido de pertenencia y aplicando su imaginación para generar nuevas formas de encarar las tareas, y trabajando en forma conjunta cuando desarrollan tareas sencillas y reiterativas; y de manera mancomunada aprovechando las habilidades de cada uno y sus diferencias para desarrollar una tarea compleja como un grupo de individualidades, trabajando para un fin común. Desarrollando un equipo de trabajo donde todos se complementan. Luego las cocinas comerciales, deberán tomar la decisión a través de su alta gerencia, sobre qué tipo de conducción desean implantar para sus grupos de trabajo, sabiendo a que se atendrán con respecto a los resultados. Un modelo de liderazgo coercitivo, rígido y autoritario, asegura un gran orden, un cuerpo de empleados haciendo exactamente lo que se le indica (¿cuantas veces nuestra computadora haciendo exactamente lo que le indicamos, nos dio un resultado que no era

el que esperábamos?) sin cuestionamientos, innovación, o planteos de mejora en los métodos de trabajo. Este modelo, es el que se ha visto fracasar más de una vez en empresas manufactureras autopartistas, al intentar implementar normas de calidad como la I.S.O 9000.- o las normas de terminales, ya que todo se cocina en los departamentos de ingeniera y se le entrega al personal un documento que dice lo que debe hacer, y no lo que realmente pasa en la empresa. Este modelo, es muy bueno, para sacar una fotografía de la empresa o de sus sectores, pero no acompaña la película continua y las miles de individualidades y circunstancias del diario devenir. Si en cambio se opta por el modelo de liderazgo participativo, deberán estar preparados para enfrentar a un grupo de trabajo, pensante, que experimenta, creciendo al ritmo de los acontecimientos, con programaciones de trabajo que incluyen planes de reacción ante contingencias y capaces de ocuparse de lo particular sin perder el horizonte. Estos grupos parecen, a simple vista, escapar a las típicas normas de organización empresarial, ya que no son tan verticalistas, sino que cada vez achatan más la pirámide de la toma de decisiones. Hay un error muy común que se malentiende, participación con laxitud, un verdadero líder participativo es aquel que puede mantener el control y las riendas de las tareas y el desempeño del grupo a través de la capacitación, la concientización, y la delegación de tareas. Conociendo y valorando las distintas capacidades de cada uno de los integrantes del grupo. Es la persona que logra el compromiso de su grupo, en la realización de las tareas, en la evaluación de los resultados y la retroalimentación a través de la resolución de las contingencias, tomando cada inconveniente surgido, no como un problema a resolver, sino como una oportunidad de mejora. Será esta una decisión a tomar por los directivos, y además de tomar esta decisión deberán evaluar seriamente, el perfil de los líderes que comandaran a su fuerza de trabajo, ya que en la elección de este perfil descansará la conformación y la dirección que tomará la fuerza de tareas de una excelente cocina sean nacional o internacional.

BIBLIOGRAFIA. RODRÍGUEZ Vera, Ricardo. Costos aplicados a Hoteles y restaurantes. ECOE Ediciones REYES Pérez, Ernesto. Contabilidad de Costos. Editorial Limusa GARCÍA Cosió, Juan. Contabilidad de Costos. Mcgraw Hill BUITRAGO, Arango Jorge Enrique. Presupuestos, Proyección y desarrollo de recursos financieros. Uniboyacá, CIPADE CUEVAS, Carlos Fernando. Contabilidad de Costos. Prentice Hall CORNELL UNIVERSITY – control moderno de A y B y técnicas A y B MICHAEL M. COLTMAN – Pequeñas empresas – grandes negocios – EDITORIAL NORMA ENCICLOPEDIA DE HOTELERIA Y RESTAURANTES – Adolfo Scheel Mayenberger – EDINTER EDINTER MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961. RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965. www.monografias.com/trabajos12/organ/organ.shtml#ixzz3OppxUVeC abrirunrestaurante.com/administrar-las-operaciones-de-un-pequenorestaurante/#sthash.NK2FmmVl.dpuf www.mundorestaurantes.mx/2011/02/11/la-administracion-en-unrestaurante/#sthash.5SjS7vDJ.dpuf www.monografias.com/trabajos55/lideres-productivos/lideres-productivos2.shtml www.monografias.com/trabajos12/organ/organ.shtml#ixzz3Opo2Mh8Q