Destinazione Trapani by NETT Economy

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Destinazione Trapani Proposta strategico operativa per la costituzione di una DMO.

Il progetto Destinazione Trapani è ideato e proposto dall’agenzia di marketing digitale appleseed all’interno di NETT Economy, progetto di formazione ed informazione per l’accesso ai mercati digitali.

Un’ipotesi di sviluppo per il territorio provinciale

appleseed - agenzia di marketing digitale

Ultima elaborazione: 22 giugno 2018

Destinazione Trapani Ă¨ un progetto Appleseed - agenzia di Marketing digitale

DESTINAZIONE TRAPANI | Piano marketing territoriale

Destinazione Trapani Un’ipotesi di sviluppo per il territorio provinciale Il progetto Destinazione Trapani è stato ideato e proposto dall’agenzia di marketing digitale appleseed all’interno di NETT Economy, progetto di formazione ed informazione per l’accesso ai mercati digitali.

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DESTINAZIONE TRAPANI | Piano marketing territoriale

Prefazione

Non è più innovazione: è sopravvivenza

Il piano marketing (PMK)

La Contestualizzazione del Marketing Territoriale

Per un piano di marketing su misura

Frammentazione del mercato e azioni detonanti

Trapani è un luogo

Trapani come marca

Una molteplice identità locale

Un marketing per focus diversi

Azioni e obiettivi

Rimuovere i blocchi

Azioni dirette e creazione d’impresa

La cooperazione territoriale

Il piano economico di attuazione

Strumenti operativi e logiche di interconnessione O.A.S.I. – Osservatorio Attivo per lo Sviluppo d’Impresa

Metodologia

I team di ricerca

BeYond

Modello di gestione e agevolazioni alle imprese

L’apporto strategico

Trapani in Tutti i Sensi, la strategia turistica e di comunicazione

Il funnel di acquisizione e la conciergerie territoriale

SCHEMA OPERATIVO TRAPANI IN TUTTI I SENSI

Io Faccio La Mia Parte

Eventi, pubblicazioni, incontri

La governance globale: riepilogo

Investire meno, investire tutti.

Le ragioni di una scelta

Conclusioni generali attuative La domanda finale

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Note e valutazioni

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Prefazione La progettazione e la pianificazione strategica, nel Meridione d’Italia, non hanno mai preso davvero piede. Gli uffici regionali e quelli degli Enti locali territoriali sono letteralmente stracolmi di piani e strategie. Molti progetti sono anche validi, altri oggettivamente lacunosi. Ma quasi tutti rimangono lì, nei cassetti, senza alcuna possibilità di vederli trasformati in reali strumenti di sviluppo. Questo limite oggettivo nasce da una sorta di “mancanza di fede” nella progettazione. Gli strumenti strategici, quando elaborati, sono stati realizzati spesso sullo stimolo delle normative comunitarie, che pongono la progettazione territoriale come pre-condizione necessaria all’erogazione di finanziamenti. Quindi, sono stati svolti in quest’ottica: ottenuto il finanziamento, il piano è tornato nel cassetto, senza diventare quasi mai quella “bussola per lo sviluppo” che avrebbe dovuto, e potuto, rappresentare. Va aggiunto anche come l’economia meridionale sia sempre stata molto “pratica”. A volte troppo. Si naviga a vista, per piccoli obiettivi, spesso scoordinati, raramente produttivi sul lungo termine. Focalizzare l’obiettivo è il primo passo verso il successo. Primo nel senso che è assolutamente vincolante, perché senza un “primo passo” non potranno essercene un secondo, un terzo e così via. E bisogna comprendere come riuscire a progettare una sequenza corretta e rispettarla in maniera completa sia un fattore determinante per il successo. In un progetto ben costruito ogni fase poggia le sue basi sulla fase precedente. Andare “a saltare” significa vanificare completamente la progettazione. Oggi, inoltre, la perdurante e devastante crisi economica globale ha ulteriormente ridotto la predisposizione all’investimento, specialmente a supporto delle logiche di sviluppo, legate necessariamente a tempi di ritorno medio - lunghi, spesso insostenibili. In questo contesto, la pianificazione dovrebbe essere considerata una necessità, un approccio corretto per investire le (poche) risorse nei settori in grado di portare i vantaggi migliori e più duraturi. E invece no, tutto questo non succede. C’è un altro punto quasi “sociologico” dietro il fallimento di molti tentativi di “disegnare lo sviluppo”. Le strategie ipotizzate difficilmente prevedono l’applicazione di modelli teorici di sviluppo. Anche qui si potrebbe parlare di “mancanza di fede”, questa volta verso la reale applicabilità dei “modelli teorici”, relegati ingiustamente ad una funzione quasi puramente accademica. Sono considerati argomenti da salotto letterario, lontani dalle esigenze

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concrete dei cittadini e del mondo economico. Eppure un modello teorico di sviluppo non è “filosofia”. Nasce dall’analisi scientifica di dinamiche effettive, è supportato da dati, studi, analisi di casi reali. Non eliminerà la possibilità d’errore, ma sicuramente la confina nel campo degli “imprevisti da gestire”. Se questo approccio è sempre stato vincente, oggi è una mera questione di sopravvivenza. C’è un termine che ha cambiato tutto: Digital Disruption. Queste due parole disegnano la rivoluzione che i sistemi digitali, in particolare il mobile, hanno generato nei rapporti sociali e, principalmente, in quelli economici. Non è una semplice evoluzione: si tratta di un cambiamento radicale che ha scombinato le carte e, secondo l’American Marketing Association, porterà al fallimento di quasi il 50% delle attuali aziende. A chiudere saranno le imprese incapaci di abbracciare la rivoluzione digitali perché, come dice Kotler1, “ci sono solo due tipi di aziende: quelle che si evolvono e quelle che falliscono”. Il punto è che il mondo digitale ha aperto alle imprese un mondo fatto da miliardi di potenziali clienti. Ma anche aperto la porta a milioni di concorrenti. Le nuove tecnologie mettono a disposizione sistemi avanzati che ottimizzano i cicli passivi ed attivi dell’azienda; aiutano a spendere meno e meglio, a produrre di più e in maniera più efficiente, a vendere con maggiori risultati. Basta guardare questo schema, elaborato da Accenture2, mostra come l’applicazione del digitale all’interno dell’impresa generi importanti fattori competitivi.

In un mondo competitivo, quello che non fai tu lo fanno i tuoi concorrenti e, al momento, ci troviamo a competere con aziende e territori che hanno il quadro di vantaggi competitivi visibile nello schema. Possiamo paragonare questo scontro a quello tra il Pony Express e la

Philip Kotler: Philip Kotler è S.C. Johnson & Son Distinguished Professor of International Marketing presso la Kellogg School of Management della Northwestern University di Evanston, Illinois. 2 Accenture: Accenture, già Andersen Consulting, è una multinazionale di consulenza di direzione e strategica, servizi tecnologici e outsourcing con sede principale negli Stati Uniti.

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nascente ferrovia, la tecnologia, cioè, che in quel momento storico aveva trasformato il mercato dei trasporti. E sappiamo tutti com'è andata a finire. Un altro limite all’applicazione efficace di una pianificazione strategica riguarda l’attenzione del mondo politico e imprenditoriale, troppo spesso concentrato esclusivamente sul “cosa fare”, sulla necessità di rispondere in maniera immediata alle problematiche quotidiane, pressato dalle legittime esigenze del territorio. La logica risultante è quella, nella migliore delle ipotesi, della “gestione delle emergenze”, un “problem solving” estremizzato e puntiforme che, pur risolvendo la criticità contingente, lascia inalterato il quadro generale. La prima conseguenza percepibile è il ripresentarsi, spesso in maniera ciclica, dell’emergenza superata. Quella più grave riguarda l’instabilità del sistema. Un sistema emergenziale è per sua natura instabile: questo rende complesso attuare meccanismi di crescita coerente col territorio e dissuade ogni forma d’investimento extraterritoriale. In risposta a questa esigenza, quello che viene proposto è un framework operativo all’interno del quale cercare e trovare le soluzioni comuni più efficaci ed efficienti. Anche in questo caso bisogna andare a guardare oltre l’oceano e dove, comunque, la crisi è stata già sorpassata. Si scoprirebbe come tutte le maggiori imprese mondiali, ma anche le start-up innovative che conquistano i mercati, sono caratterizzati da un elemento comune: la gestione dei processi aziendali. Le parole chiave, in questo caso sono Agile3 e XPM, acronimo che sta per eXtreme Project Management4, un modello di gestione dei cicli produttivi che sostituisce il TPM, Traditional Project Management. Il dettaglio lo troverete in allegato ma il concetto base è semplice: costruire un modello di cicli continui di controllo che siano in grado di rispondere reattivamente alle veloci mutazioni del mercato. L’esigenza di essere veloci ce lo mostra il grafico nella prossima pagina che visualizza efficacemente la trasformazione del ciclo di vita di un prodotto. Dalla tradizionale forma “a

In senso lato il termine "agile" indica tutte quelle metodologie leggere e flessibili, che rompono con la precedente tradizione di ingegneria gestionale (modello a cascata, modello a spirale, etc.) basata su una raccolta delle specifiche e su una strutturazione sequenziale. Le metodologie agili consentono invece di rivedere di continuo le specifiche adattandole durante l'avanzamento del processo mediante un framework iterativo e incrementale, e un forte scambio di informazioni e di pareri. 4 L'Extreme Project Management è una versione del project management che assume i principi Agile e risulta particolarmente adatta in contesti in cui le specifiche iniziali del prodotto/servizio da realizzare con il progetto stesso sono poco chiare o ancora non del tutto note, così come risulta esserci ancora poca chiarezza su tempi/costi/fattibilità.

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collinetta”, che rafﬁgurava una crescita, una fase di stasi ed un lento declino, si è passati ad una forma deﬁnita Shark Fin, pinna di squalo, proprio per la sua forma.

Come si nota dal grafico, il cambiamento avviene nel momento in cui viene raggiunta la fascia di utenti definita early adopter5. La loro propensione naturale alla condivisione nel momento in cui ottengono l’oggetto del loro desiderio, oggi viene amplificata in forma esponenziale grazie ai social network. La crescita lenta si trasforma in un incremento esponenziale che satura velocemente il mercato, superando ampiamente il livello di “sopportazione” e causando, quindi, un altrettanto veloce tracollo. Arrivare tardi, in questo gioco, significa perdere tutto. E l’unico modo di arrivare presto è avere una struttura in grado di adattarsi al cambiamento. Così come prevede l’Extreme Project Management. Pensare di modificare questa condizione nel breve-medio periodo sarebbe totalmente illogico ma, di contro, sarebbe fallimentare pensare di affidare una pianificazione su direttrici di lungo periodo ad un sistema che sappiamo essere instabile e inefficace. La risposta ipotizzata è, quindi, uno “schema auto attuativo”, che, proprio accettando le motivazioni che hanno portato alla costruzione dei modelli Agile, contenga al suo interno meccanismi di gestione quasi automatici, una catena di step predefiniti e ciclici, azioni iterative dove la mossa precedente attiva quella successiva. Le scelte generali vengono

Il termine early adopter ("utente precoce", a volte indicato come trendsetter) indica un utilizzatore di nuovi prodotti, di nuovi servizi o di nuove tecnologie subito prima della loro diffusione di massa.

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compiute in fase progettuale, nell’elaborazione della strategia complessiva, e vengono continuamente aggiornate in base ai dati raccolti all’interno del progetto stesso. Questo non signiﬁca “limitare” la gestione politica dello sviluppo ma soltanto riportarla all’interno del suo alveo originale: individuare le logiche generali e stabilire gli obiettivi a lungo termine. La gestione diretta di queste tipologie di pianiﬁcazione da parte dei diversi attori politico-amministrativi, ma anche imprenditoriali, si è dimostrata ampiamente fallimentare a causa di quella “logica emergenziale” propria di questo sistema, ormai delegato più all’erogazione dei servizi di base che alla gestione di strategie per lo sviluppo.

Il progetto prova a dare risposte diverse a queste criticità attraverso un impianto generale che considera, e prova a superare, questi “limiti di sistema”. Per la redazione di questo piano è stato compiuto uno studio preliminare del territorio, sono stati estrapolati i dati necessari, è stato applicato un modello teorico di sviluppo e, in conformità a tutto questo, è stata elaborata una strategia, disegnando i meccanismi attuativi per lo start-up e per la gestione a regime. Tra questi meccanismi è stata considerata anche l’esigenza di favorire la cooperazione di sistema, individuata non solo come strumento da utilizzare ma anche, e soprattutto, come obiettivo da perseguire. Il piano per come delineato non punta a fornire le soluzioni specifiche per i diversi settori economici della provincia; piuttosto disegna uno schema d’azione, una griglia di riferimento per le azioni da condurre. La parte finale, quella operativa negli specifici asset locali, deve essere costruita attraverso due fattori: l’analisi effettiva dei dati e il dialogo con il territorio. In quest’ottica sono stati lasciati volontariamente indefiniti, o comunque non definitivamente

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dettagliati, alcuni aspetti del Piano. Questi andranno individuati dopo l’analisi dei primi dati ed attraverso il confronto con tutti gli attori economici, ma anche socio-politici, in qualche modo interessati al progetto. Questo non signiﬁca che in queste pagine si trovi esclusivamente l’analisi di una strategia o i suoi presupposti metodologici. All’interno sono deﬁnite con chiarezza le possibili azioni prioritarie che daranno il via a quel processo di sviluppo di cui l’analisi ed il dialogo col territorio sono parte integrante. Insomma, c’è una strada tracciata, un traguardo da raggiungere e i possibili strumenti per farlo. Se la logica complessiva è condivisa, si tratta soltanto di decidersi. Nel prossimo capitolo tratteremo necessità

la di

adeguamento ai nuovi sistemi. Ma il Piano Marketing punta molto sul turismo e quindi è importante avere una visione chiara della situazione. La tabella sottostante riscrive la mappa dell’Italia in base alle presenze turistiche: più turisti, area più grande. Se il tema è valutare l’urgenza

intervento, lo schema a sinistra contiene la risposta. Aree con una offerta evidentemente meno variegata riescono ad intercettare quantità estremamente più ampie di turisti. Il solo Trentino pareggia le presenze di tutto il meridione, dal Lazio in giù, Veneto e Toscana superano il resto d’Italia. Evidentemente non si tratta di mettere delle pezze ma di rifondare completamente un sistema.

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Non è più innovazione: è sopravvivenza Questa premessa serve semplicemente a dipingere un evidente dato di fatto, una premessa che non può essere considerata una mera opinione: L’avvento del digitale ha reso l’approccio globale una necessità. Il mercato corre velocemente e quello che non facciamo noi viene fatto dai nostri concorrenti. E il digitale non ha semplicemente allargato il nostro mercato consentendoci di avere “più clienti”. Ha anche abbattuto le barriere territoriali, lasciandoci esposti a milioni di concorrenti, molti dei quali cresciuti in mercati più evoluti, dove i nuovi approcci orientati al cliente prima che al prodotto sono dati acquisiti da anni. Il grafico sottostante mette in relazione il grado di maturità digitale e la crescita del PIL pro capite. Non c’è alcuno spazio per i fraintendimenti: maggiore maturità digitale, maggiore capacità produttiva ed economica.

Nei documenti allegati viene sottolineato l'impatto della Digital Disruption sui modelli economici globali e locali. In questa fase ci limitiamo semplicemente a sottolineare come non ha più senso parlare di processi di innovazione: dobbiamo velocemente metterci al passo con il resto del mercato e trovare altrettanto velocemente dei fattori competitivi reali.

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L’infografica a sinistra mostra i risultati di un'indagine svolta da l’agenzia Manpower sull’adeguamento delle aziende italiane ai nuovi modelli e l’impatto sulle presenze turistiche.

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Il piano marketing (PMK) L’idea di “marketing territoriale”, ossia del complesso di azioni tese a creare progetti, programmi e strategie per agevolare lo sviluppo di una specifica area, è stata da tempo recepita dalle istituzioni, che hanno spesso provato, con alterne fortune, ad utilizzarla come sostegno alla crescita del proprio territorio. In alcuni casi questo ha determinato un balzo in avanti nella programmazione strategica. Raramente, però, si è giunti ad un risultato definitivo, anche per quei “limiti di sistema” descritti nell’introduzione ed il cui superamento è lo snodo iniziale di questo progetto. Il marketing territoriale, essendo uno strumento niente affatto rigido e schematico, può essere impiegato in ogni contesto, adattandolo con estrema facilità e servendosene in maniera graduale e mirata. Il suo utilizzo più semplice è come supporto alla comunicazione e promozione del territorio, ma la sua piena applicazione punta ad avvicinare imprese e agevolarne la creazione, favorendo l’occupazione locale e innalzando la qualità della vita, che va intesa come fattore competitivo, oltre che obiettivo socio-politico. Non deve disorientare l’impiego di terminologie diverse quali “marketing d’area”, “marketing urbano” o “marketing turistico”, solo per citarne alcune: la filosofia di base resta la stessa. Le declinazioni del termine evidenziano soltanto specifiche applicazioni, individuate dall’Ente Locale e dai gruppi di interesse socio-economico (stakeholders)6 coinvolti nella strategia. Per affrontare nel modo corretto un tale lavoro di progettazione è necessaria una lettura generale dei profondi cambiamenti del quadro economico (competitività, liberalizzazioni e globalizzazione), sociale (le identità locali e le sostenibilità ambientali), dell’organizzazione politica (federalismi e decentramenti) e dei modelli di governo locale ed amministrativo (dai PTCP urbanistico - infrastrutturali ai Piani Strategici di Sviluppo Territoriali che integrano competitività economica, coesione sociale e sostenibilità ambientale). Cambiamenti ed evoluzioni che hanno coinvolto, e a volte sconvolto, l’attuazione dei piani marketing, troppo spesso presentati come semplicistica panacea ai problemi del territorio, piuttosto che una possibile “roadmap” degli interventi ed uno strumento di focalizzazione degli obiettivi da perseguire. Naturalmente, nell’arco di breve tempo si sono potuti osservare i limiti di strategie incoerenti ed estemporanee. Soltanto azioni a più ampio raggio, inserite in una visione coerente e duratura, hanno prodotto e producono risultati positivi.

Gruppi di interesse socio-economico (stakeholders) – Termine generico che indica tutti gli attori del tessuto economico organizzati in forma associata (consorzi, associazioni di categoria, enti locali, associazionismo in genere, ecc…)

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Abbiamo

già

sottolineato

come

primo

approccio

cambiamento sia legato

all’adeguamento ai mercati digitali. Un processo che non significa semplicemente “avere il sito web” o gestire una pagina Facebook. Così come non produrrebbe alcun risultato realmente sensibile un investimento pubblicitario sui sistemi paid come Adwords o Facebook Ads. L'equivoco è considerare questi come dei canali pubblicitari. In realtà sono degli strumenti di marketing e danno risultati solo se utilizzati in questo senso. Il punto è avere una strategia completa per un sistema di interventi che punti ad un obiettivo comune. Ma questo attiene alla fase più prettamente operativa che vedremo in seguito. Proprio la deﬁnizione completa di un quadro di azioni articolate ma coerenti rappresenta il nodo cruciale da affrontare; perché le teorie espresse in un piano di marketing territoriale abbiano davvero un effetto profondo e stabile bisogna agire in modo organico, coniugando 7

programmazione e pianificazione strategica. Anzi, la particolare e difficile congiuntura macro-economica ci costringe ad andare “oltre” la mera programmazione. Gli attori socio-economici si trovano di fronte ad una sfida impegnativa. La crisi mondiale, sommata all’instabilità politica ed economica del sistema Italia, ha determinato una sempre più limitata partecipazione economica nelle iniziative strategiche sia da parte del settore pubblico che da quello privato. In particolare quest’ultimo, pressato dalla difficile contingenza, partecipa in forma sempre più marginale a investimenti con ritorno sul medio - lungo termine, anche quando questi siano, invece, palesemente vitali per una logica di sviluppo. La necessità di “parare i colpi” della crisi nel presente rende spesso indisponibili le risorse necessarie per progettare il futuro, anche quello prossimo. Questo vale per le istituzioni, con particolare riferimento al sistema delle autonomie locali ma anche, e soprattutto, per il settore privato. In generale, basta guardare lo schema di pagina 8 per comprendere anche visivamente come la crescita del PIL pro capite sia strettamente connessa alla maturità digitale del territorio. A questo va aggiunto il dato allarmante, diffuso dall ECOFIN, che segna in 456 miliardi di euro l’anno il costo del ritardo digitale dell’area Euro rispetto al mercato americano. Un dato preoccupante ma che nasconde una opportunità: è stata lanciata una fitta Agenda Digitale per finanziare le trasformazioni d’impresa verso i nuovi modelli che tengano conto sul serio degli effetti della Digital Disruption sul tessuto economico e sui modelli competitivi. Ma, al netto di finanziamenti pubblici, per resistere alle fluttuazioni di un

Programmazione e pianificazione: con il termine programmazione intendiamo la costruzione delle linee strategiche generali, del modello complessivo di riferimento e la definizione degli asset; il termine pianificazione indica il sistema delle azioni definite per l’attuazione degli obiettivi programmatici.

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mercato sempre più veloce e instabile, bisogna elaborare sistemi che guardino al futuro con un’attenzione assoluta alla economicità dei processi. Diventa, quindi, sempre più pressante l’esigenza di trovare soluzioni innovative che prevedano una cooperazione concreta tra ambito pubblico e soggetti privati che consenta di mantenere alto il grado di operatività pur contenendo gli investimenti. L’obiettivo comune è quello di individuare e agevolare elementi detonanti in grado di attuare cicli economici virtuosi sul territorio. Per raggiungerlo effettivamente, parafrasando una vecchia frase, si potrebbe affermare che è giunto il tempo di “investire meno, investire tutti”. Ed anche di “investire meglio”. La carenza di risorse deve spingerci a valutare con oculatezza i settori d’intervento, avvantaggiando quelli “a monte” della catena di costruzione del valore, in grado di produrre 8

benefici “a cascata” e con un elevato ROI . Senza dimenticare un’importante premessa: il “ritorno” non può e non deve essere misurato da indicatori meramente economici, ma deve prevedere anche fattori di sostenibilità e qualità sociale. Non è quindi più sufficiente “progettare lo sviluppo”. Bisogna unire tutti gli stakeholders, elaborare una strategia comune che abbia una valenza generale ma serva allo stesso tempo da riferimento per singole azioni e strategie sub-territoriali e locali. Infine bisogna attivare, seguendo il modello dello sviluppo endogeno9, le necessarie azioni di rimozione degli ostacoli allo sviluppo immettendo 10

conoscenze e servizi di terziario avanzato a sostegno dei settori ritenuti strategici. Il PMK elaborato per la provincia di Trapani è sviluppato seguendo questo percorso, prevedendo al suo interno l’attivazione di speciﬁche strategie “attuative” oltre che progettuali. Abbiamo sottolineato come, nell’attuale sistema economico rivoluzionato dalla Digital Disruption, è assolutamente discriminante l’accesso a quelli che una volta venivano chiamati servizi di terziario avanzato e, oggi, vengono deﬁnite soft skills., i quali possono servire ad ottimizzare i cicli produttivi e/o di commercializzazione e incrementare la capacità di

ROI – Il Return on investments (o ROI, tradotto come indice di redditività del capitale investito o ritorno sugli investimenti) indica la redditività e l'efficienza economica della gestione caratteristica a prescindere dalle fonti utilizzate: esprime, cioè, quanto rende il capitale investito. Una rimodulazione moderna del ROI non lo limita al mero calcolo economico finanziario, ma inserisce, provando una quantificazione oggettiva, elementi collaterali come rendite strategiche o, nel caso di enti pubblici, ritorni immateriali come il miglioramento della qualità della vita nel territorio. 9 Il modello dello sviluppo endogeno: cfr “Brevi note sui modelli neoclassici di crescita endogena”, Carlo Filippino, marzo 2009 (allegato) 10 Terziario avanzato - Il terziario è il settore in cui si producono o forniscono servizi e comprende tutte quelle attività complementari e di ausilio alle attività dei settori primario (agricoltura, allevamento, estrazione delle materie prime, ecc.) e secondario (industria) che vanno sotto il nome di servizi. In sostanza si occupa di prestazioni immateriali le quali possono essere incorporate o meno in un bene. Il settore terziario si può suddividere in tradizionale, comprendente servizi tradizionalmente presenti praticamente in ogni epoca e cultura, e avanzato, caratteristico degli ultimi decenni. Se in un'economia poco sviluppata esistono senz'altro attività di questo settore (si pensi ai servizi alberghieri), la società in cui si sviluppa il settore terziario avanzato offre servizi sempre più complessi per tutti. Oggi parleremo più correttamente di soft skills.

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generare “valore aggiunto” per un’impresa o un intero territorio. La casistica internazionale, inoltre, dimostra come l’attrattività di un territorio sia fortemente connessa alla qualità dei 11

servizi di terziario avanzato. In particolare quelli specializzati sui focus territoriali , maggiormente in grado di rispondere in modo diretto alle esigenze del mercato. Il tessuto economico trapanese è ampiamente carente su questo versante e la frammentazione delle 12

imprese ha reso nel tempo impossibile la formazione di quei quadri intermedi , interni o acquisiti come funzione (outsourcing), che avrebbero dovuto assolvere proprio il compito di generare valore intorno al lavoro dell’azienda. Questo ha letteralmente soffocato lo sviluppo di comparti economici “d’eccellenza” e 13

importanti anche numericamente. La rimozione di questi blocchi allo sviluppo è condizione necessaria e ineludibile per l’avvio di un processo di crescita; un PMK concreto deve necessariamente prevedere l’attivazione di questi meccanismi, sempre seguendo linee strategiche condivise che sappiano coniugare le esigenze di sviluppo con quelle del territorio e dei suoi abitanti. In questo contesto la speciﬁcità e le ﬁnalità del marketing territoriale, rispetto a quello aziendale, consistono proprio nella realizzazione di un sistema di azioni orientate a favorire lo

sviluppo

di un’area attraverso il miglioramento competitivo del sistema

economico-produttivo. Allo stesso tempo appare necessario ricercare le compatibilità e sostenibilità sociali ed ambientali possibili. L’obiettivo è raggiungere una sufﬁciente coerenza tra le richieste delle aziende per mantenere la competitività sui mercati e l’esigenza di preservare, o raggiungere, livelli elevati di qualità del territorio e della vita dei cittadini. Partendo da queste considerazioni, il Piano di Marketing Territoriale di Trapani è stato realizzato inserendo alcuni elementi di differenziazione, rispetto ai piani attivati in questi anni nel panorama nazionale: ●

L’impianto concettuale e strumentale individua un collegamento forte con la programmazione regionale e provinciale, puntando sul supporto allo sviluppo

Focus territoriali: il termine indica un segmento di mercato estremamente specifico e definibile nella sua articolazione e nella sua territorialità. 12 Quadri intermedi: Categoria di professionisti che comprende i prestatori di lavoro subordinato con funzioni a carattere continuativo di rilevante importanza ai fini dello sviluppo e dell'attuazione degli obiettivi dell'impresa.Essi, infatti, costituiscono un anello tra il livello decisionale e quello operativo, con attività di carattere tecnico-amministrativo e di coordinamento delle mansioni altrui. 13 Blocchi allo sviluppo – Definiamo come “blocco allo sviluppo” un’interruzione nella catena di costruzione del valore di un prodotto/servizio provocata dall’assenza di un’infrastruttura materiale o immateriale. Ad esempio la mancanza di una strada di collegamento può essere considerato un blocco materiale allo sviluppo di un’area considerata strategica, così come l’assenza di servizi a supporto della commercializzazione di un prodotto può essere considerato un blocco immateriale.

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integrato e coerente del territorio (valorizzazione del sistema competitivo locale e integrazione anche tramite l’attrazione mirata di investimenti); ●

L’impianto gestionale consente di utilizzare il Piano di Marketing come dispositivo che dinamicamente ricostruisce i fabbisogni del territorio, li integra con quelli del Piano di Sviluppo e predispone l’impianto progettuale e di pianiﬁcazione (realizzazione, monitoraggio e valutazione della singola iniziativa e nell’impatto complessivo);

●

Il piano pone se stesso come attore della “politica industriale” del territorio, individuando i “blocchi allo sviluppo” e creando le condizioni ottimali, anche in una 14

logica da incubatoio d’impresa , per la nascita dei prodotti/servizi/azioni ritenuti detonanti15 per l’economia del segmento in esame e che generino attrattività. In questo contesto, il Piano di Marketing Territoriale di Trapani si candida, quindi, a divenire un utile strumento di raccordo tra la programmazione ed il momento dell’attuazione e del coordinamento, realizzando in pieno la funzione originaria del marketing, troppo spesso confuso con la semplice “promozione” o con la “comunicazione”. Il vero ruolo del marketing rimane quello di portare complessivamente a risultato le politiche di sostegno allo sviluppo locale. Ma sono necessarie ancora alcune premesse. Una strategia effettiva ha bisogno di obiettivi chiari: il primo è rappresentato proprio dal modello di sviluppo che si vuole raggiungere ed il tipo di innovazione che si vuole perseguire. Il territorio tende a far proprio e quindi ad accettare solo ciò che appare essere compatibile con la sua storia e le sue tradizioni; conseguentemente la cosiddetta “innovazione di modello” non può che passare dal rispetto per le tradizioni e i valori consolidati, dal punto di vista economico ma soprattutto sociale e culturale. Un approccio che vada oltre il semplice concetto di preservazione: conservare le caratteristiche di un assetto socio-economico oggettivamente “non produttivo”, ci impone di trovare gli strumenti più adeguati per eliminare (o almeno limitare) i punti di debolezza del sistema, pur tutelando l’impianto generale.

Incubatoio d’impresa – Detto anche incubatore aziendale o, in lingua inglese business incubator è un programma progettato per accelerare lo sviluppo d’imprese attraverso una serie di risorse di sostegno alle imprese e servizi, sviluppate e orchestrate dall'incubator management e offerte sia tramite l'incubatore sia attraverso la sua rete di contatti. Gli incubatori variano nel modo in cui forniscono i loro servizi, nella loro struttura organizzativa, e nel tipo di clienti che servono. Il positivo completamento di un programma di business incubation aumenta la probabilità che una start-up rimanga in attività per il lungo termine: storicamente, l'87% degli incubator graduates continua l'attività. 15 Elementi detonanti – Vengono definiti detonanti quei prodotti, servizi o azioni che vengono ritenuti in grado di scatenare economie parallele, allargare il mercato o anche ottimizzare la catena di produzione del valore nei focus territoriali.

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Puntare a un risultato simile rende necessario deﬁnire preliminarmente il sistema di 16

governance . Troppo spesso, indovinate strategie di sviluppo non sono state concretamente applicate proprio per l’assenza di una struttura stabile di coordinamento. Abbiamo escluso in premessa

una

gestione

“tradizionale”,

afﬁdare

direttamente

sistema

politico-amministrativo o anche alle forme aggregate del mondo socio-economico. Quindi, il piano non può prevedere una governance verticale; quest’opzione sarebbe difficilmente praticabile perché, estromettendo gli organismi politici o comunque istituzionalmente rappresentativi, lascerebbe in campo solo l’opzione di una gestione “privatistica” ed oligarchica, in aperto contrasto con l’esigenza, più volte espressa, di una partecipazione ampia al progetto. Sono stati individuati, quindi, meccanismi automatici di produzione e stimolo del ciclo virtuoso individuato. Si tratta di azioni cicliche (convegni, workshop, corsi, pubblicazioni, eventi, ecc…) strutturati per raccogliere e analizzare i dati del territorio, fornendone una lettura traducibile in azioni concrete e in “conoscenza” da diffondere sul territorio. Proviamo, adesso, a riepilogare in maniera completa la metodologia di approccio generale di questo PMK e cominciamo a illustrarne gli strumenti. Il percorso parte dall’analisi delle potenzialità competitive del mercato per trovare la risposta alle domande che dividono il “cosa siamo” dal “cosa possiamo essere”. Si tratta di domande semplici ma ineludibili: cosa produciamo e cosa siamo in grado di produrre? Come vendiamo i nostri prodotti? Cosa ci distingue dagli altri? Quali segmenti di mercato accoglierebbero prodotti e/o servizi peculiari del territorio? Quali fattori ci rendono (o potrebbero renderci) attrattivi per uno specifico target? Cosa conosce realmente il mercato della nostra offerta complessiva? Infine la domanda che le racchiude tutte: perché una specifica potenzialità non si trasforma in atto? Le risposte saranno cercate raffrontando il potenziale di mercato con la sua attuazione reale. L’analisi del differenziale tra il “cosa siamo” e il “cosa possiamo essere” aiuterà a comprendere su quali anelli delle diverse catene di creazione del valore sia necessario intervenire prioritariamente per aiutare la potenzialità a trasformarsi in atto. Per gestire questo percorso è prevista l’attivazione di strumenti operativi stabili e un calendario di azioni cicliche.

Governance e governance verticale: Si definisce governance l’insieme dei procedimenti e delle strutture messi in atto per informare, indirizzare, dirigere, gestire e controllare le attività dell’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi. La governance verticale prevede una struttura gerarchica con funzioni decisorie assegnate ad organi specifici che definiscono strategie, obiettivi e modalità per i livelli inferiori.

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La prima azione riguarda la rimozione di una criticità considerata preliminare, la carenza di dati socio-economici sul territorio e sui mercati di sbocco. Questa lacuna sarà colmata attraverso l’avviamento di uno specifico progetto, chiamato O.A.S.I. (Osservatorio Attivo per lo Sviluppo d’Impresa). Questo curerà la raccolta e l’analisi dei dati, mentre la struttura di coordinamento complessiva di tutti gli stakeholders, insieme alla comunicazione sul territorio per attivare i necessari supporti di community, è invece affidata al progetto NETT Economy. La mission di questo specifico asset è duplice: ●

stimolare la community intorno al progetto, anche attivando concretamente quelle azioni di snodo sulle quali è strutturata l’intera pianiﬁcazione del PMK e generando un processo di formazione e informazione sui temi della nuova economia digitale;

●

avviare azioni immediate di promozione (il focus prescelto è il turismo) per generare effetti positivi anche sul breve termine, elemento cruciale per aggregare concretamente gli attori socio-economici.

Questi possono essere considerati gli obiettivi strategici all’interno del Piano. NETT Economy ha comunque un’articolazione autonoma, come si dettaglierà meglio in seguito, proprio come supporto alla crescita territoriale in ambito digital. Inserirlo all’interno della strategia, però, ci consentirà di allargare in maniera coerente gli effetti su tutti gli aspetti del mercato locale. La valenza strategica di questo asset riguarda la possibilità di coniugare i due aspetti fondamentali di una strategia di marketing globale: attrarre le imprese e raggiungere i consumatori finali. L’obiettivo è quello di creare una community attiva di tutti gli stakeholders per diffondere informazioni e per organizzare in forma veloce e condivisa le possibili azioni sul territorio. NETT Economy rappresenterà, attraverso strumenti offline, come la rivista e gli eventi, ed online (sito web e pagine social), la piattaforma di dialogo e di confronto sui temi del progetto. Un discorso a parte merita un’azione specifica che sarà avviata all’interno di NETT Economy: IoFaccioLaMiaParte. Com’è intuibile dal nome, si tratta di un’azione finalizzata a promuovere, raccogliere e organizzare la partecipazione trasversale al progetto da parte dell’intero territorio. Il “campo di gioco” sarà fondamentalmente quello di internet e dei Social networks ed il ruolo finale sarà duplice: gestire la community ed utilizzarla come strumento di promozione e generazione contenuti per le strategie web, altro importante asset che sarà illustrato nel capitolo finale sugli strumenti operativi del progetto. L’insieme di questi strumenti e di queste azioni rappresenta la governance reale del progetto: una catena appleseed - agenzia di marketing digitale

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ininterrotta di step correlati tra di loro, dove ognuno di questi raccoglie, elabora e restituisce in forma aggregata i dati e la pianiﬁcazione dello step precedente. Il resto delle decisioni, ferma restante la strategia generale, è dato dal “dialogo economico” tra gli operatori all’interno del mercato locale e globale. Da un punto di vista redazionale, il Piano si apre con un’articolata lettura del territorio trapanese dalla quale si fa discendere la contestualizzazione delle linee strategiche generali (Cap. 1), seguito dagli Strumenti operativi e logiche di interconnessione (Cap. 2), cioè l’articolazione ed il sistema di gestione del PMK, con l’individuazione delle linee d’intervento per i focus strategici individuati. Sia l’offerta territoriale che il tessuto economico trapanese rivestono tali elementi di frammentazione che risulta assolutamente forzato pensare alla creazione di una strategia univoca attraverso il coordinamento preliminare dei diversi stakeholders. Di contro, nessuna strategia potrà attecchire se non è in grado di dare risposte territoriali percepibili in tempi brevi. L’attivazione di strategie di ampio respiro,inoltre, prevedrebbe investimenti eccessivamente onerosi se, preliminarmente, non venisse creata una rete solida e attiva di attori economici, pubblici e privati, disposta a partecipare agli investimenti. Un circolo vizioso che può essere spezzato soltanto con un progetto che preveda l’attuazione di una struttura leggera in grado di attivare il processo ma anche di iniziare ad aggregare le forze economiche territoriali per gli step successivi previsti dal Piano Marketing. L’azione, denominata “Trapani in tutti i sensi” è descritta dettagliatamente in allegato e integra un’azione veloce, chiamata Season Break, che ha il duplice ruolo di cominciare a costruire la base dati per le successive azioni di marketing territoriale, ma anche di offrire un’azione immediata per coinvolgere la community imprenditoriale su un’azione concreta ed immediatamente percepibile nelle more che il progetto dispieghi i suoi versanti più concettuali. In estrema sintesi, si prevede la costituzione di un Media team17 che avrà a disposizione alcuni strumenti di comunicazione digitale, che in seguito illustreremo in dettaglio. Inoltre attiverà alcune partnership per la realizzazione di alcune azioni detonanti che dovrebbero servire ad avviare il progetto attraverso processi di esempliﬁcazione e successiva emulazione, anche guidata.

Task force formata ed organizzata per la lettura approfondita dei Big Data e dei numeri del mercato digitale e per la diffusione strategica di contenuti con azioni multi canale (online/offline)

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Questa azione è solo un primo passo, propedeutico e assolutamente non esaustivo. Per questo la sua attuazione viene afﬁdata ad una struttura privata terza che attuerà proprie strategie commerciali alla ricerca di una redditività intrinseca che, comunque, non abbandoni il percorso tracciato. Sulla base di questa chiave d’interpretazione, che quindi va preliminarmente condivisa da tutti gli attori, il Piano generale dovrà essere invece implementato da tre sezioni di tipo analitico: ●

il sistema delle coerenze tra il presente Piano di Marketing e gli altri strumenti di programmazione territoriale regionali e provinciali, con particolare riferimento al Piano Strategico di Promozione Economica e Sociale della provincia di Trapani;

●

il contesto di riferimento nel quale il PMK si inserisce, cioè l’analisi dei punti di forza e di debolezza del territorio in una logica di valorizzazione del sistema locale e di attrazione di investimenti esterni;

●

l’analisi di posizionamento competitivo del sistema trapanese e dei suoi settori principali, al ﬁne di valutare, a partire dai risultati del rating del territorio, quali siano le tipologie di investimento più adatte ad essere sostenute e/o attratte sul territorio trapanese.

Va tenuto presente come le sezioni del piano siano fortemente connesse tra di loro, replicando lo schema “auto attuativo” che si è voluto dare alla pianificazione delle azioni. Ogni capitolo basa le sue premesse sulle risultanze finali del capitolo precedente, seguendo una linea concettuale per come stabilito in premessa. Le azioni sono costruite applicando le idee del modello teorico di riferimento sull’analisi dei dati territoriali, in un meccanismo logico, quasi necessario, di causa ed effetto tra le diverse componenti progettuali. Come si può evincere meglio dagli allegati, lo stesso progetto in sé racchiude forti elementi di eXtreme Project Management, essendo centrato su una serie di cicli iterativi di produzione e di controllo che puntano spontaneamente alla ottimizzazione del prodotto finale, ma anche di tutti i processi di produzione e trasformazione. Infine, sempre negli Allegati, sono riportati altri documenti: ●

Le azioni del piano, con la struttura e l’azione di BeYond nella strategia complessiva, il piano di comunicazione integrata della provincia di Trapani e le direttrici dei progetti NETT Economy e Trapani in tutti i sensi

●

FAQ (Frequently Asked Questions) sul progetto

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Quest’ultimo allegato (FAQ) ha una particolare rilevanza strategica. Si tratta di un work in progress avviato con lo scopo di integrare ulteriormente il progetto con il territorio, raccogliendo dubbi e proposte. Contribuirà, inoltre, a renderlo più facilmente recepibile e fruibile. Nella fase iniziale verrà chiesto a cinquanta soggetti di diversa estrazione sociale, culturale ed economica, di analizzare la parte meramente progettuale del piano, evidenziando dubbi, richieste di chiarimento, eventuali criticità. Dopo avere integrato alcune annotazioni che hanno indicato segmenti trascurati in fase di elaborazione, ne è stato tratto un sistema di FAQ concernenti il PMK, la sua progettazione e la pianiﬁcazione delle azioni. Un elenco di domande e risposte non esaustivo; l’impianto progettuale del piano e le FAQ rilevate dal panel iniziale di audit territoriale saranno disponibili sul web. In questa stessa area saranno attivati strumenti d’interazione per agevolare gli utenti nel porre domande, chiedere chiarimenti, proporre suggerimenti. Attraverso questo dialogo sarà aggiornata costantemente l’area FAQ. L’obiettivo è migliorare ulteriormente la struttura del piano, raccordandola con più forza al territorio, ma anche avviare una strategia di community tesa a sviluppare la cooperazione territoriale, elemento determinante per il successo effettivo della strategia.

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La Contestualizzazione del Marketing Territoriale Il concetto di marketing territoriale non è recentissimo; ha quindi avuto modo di essere rielaborato, rispetto alla sua iniziale enunciazione, anche alla luce dei risultati ottenuti laddove sia stato realmente applicato. Analizzando i casi di studio e le motivazioni di successo o fallimento, si è potuta notare la valenza di due fattori di facile quantificazione, la cui considerazione è assolutamente discriminante: gli elementi qualI-quantitativi dello sviluppo del territorio ed i suoi caratteri di identità ed immagine. Questo secondo aspetto è emerso specialmente in aree ben definibili e con una forte immagine esterna che rende difficile, se non impossibile, l’applicazione di strumenti analitici e progettuali tradizionali. Quando si ha a che fare con territori con un “carattere forte”, si può commettere l’errore di applicare visioni e strategie “standard”. Invece è necessario non prescindere dalle conoscenze e dalle premesse già acquisite, usandole piuttosto come quadro di riferimento, implementandole nell’elaborazione di un progetto condivisibile e a maglie larghe. Uno strumento definibile, in senso ampio, come un Master Plan di marketing da usare nell’elaborazione degli step successivi.

Per un piano di marketing su misura Nel caso della provincia di Trapani non si dispone di una base analitica generale ampia ed aggiornata dei fattori socio-economici territoriali (elementi quali–quantitativi). Attraverso un’attenta componente interpretativa dei dati economici in possesso, per quanto parziali, è comunque possibile dirigere le azioni nella maniera più efﬁcace, ottimizzando l’interazione con gli attori locali senza perdere di vista lo sviluppo economico rispetto alle realtà antagoniste. Colmare le lacune sulla conoscenza analitica del territorio è un obiettivo compreso nella linea strategica per un’ottimizzazione progressiva del PMK. Si deve anche considerare, infatti, come la presenza e l’organizzazione coerente di dati analitici sulle dinamiche socio- economiche dell’area di riferimento abbia un forte ed autonomo carattere attrattivo verso possibili investitori, a prescindere dalle necessità strategiche del Piano. O meglio, è più corretto affermare che la mancanza di dati ha un forte impatto “dissuasivo”: gli imprenditori vogliono conoscere dettagliatamente il “tavolo da gioco” prima di puntare su una speciﬁca area. Come si vedrà in seguito, quindi, proprio l’inadeguatezza dei dati socio-economici del territorio rappresenta uno dei “blocchi allo sviluppo” che si provvederà prioritariamente a rimuovere. Il versante dell’identità territoriale sarà illustrato più

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approfonditamente nelle prossime pagine, ma è immediatamente intuitivo come la provincia di Trapani possegga caratteri forti ed esportabili che vanno dalle eccellenze ambientali, alle presenze storiche, all’enogastronomia di qualità. Inoltre offre un “assetto di vita” lontano dalle logiche stressanti d’aree anche economicamente più sviluppate; un aspetto che assume una sempre maggiore attrattiva non solo sul versante turistico ma anche per imprese con management qualiﬁcato, che mettono la qualità dell’ambiente circostante tra i fattori di ottimizzazione della produzione e quindi di localizzazione. Sulla base anche di questi assunti, ma principalmente sulla lettura ragionata dei dati socio-economici a disposizione, il “core” del Piano punta sull’esaltazione della varietà dell’offerta attuale generata all’interno del territorio trapanese. Nascendo autonomamente dalla frammentazione del tessuto produttivo, fatto di piccole e microimprese, l’offerta, però, contiene dei limiti di sistema che vanno organizzati e corretti attraverso lo sviluppo di strumenti di cooperazione e condivisione, elementi che sappiamo non facili da conseguire nella realtà locale. Questi, però, rappresentano una precondizione indispensabile, da rendere effettiva prima di avviare qualunque azione che, altrimenti, rischia di non condurre ai risultati attesi. E’ bene ricordare come la condivisione non può e non debba essere ritenuta una mera idea astratta alla quale genericamente tendere. E nemmeno come un elemento costante una volta acquisito. Oltre ad essere considerata una precondizione necessaria all’avvio effettivo del Piano, deve essere gelosamente tutelata in fase di attuazione, anche rinnovando gli accordi tra gli stakeholders ogni qualvolta il quadro generale cambi a causa di correzioni di rotta, di risultati ottenuti o di nuove opportunità che si possano creare lungo il percorso. Non deve essere mai dimenticato come il modello ipotizzato, basato sul XPM, insiema alla facilità di accesso a sistemi digitali evoluti, rende estremamente agevole questo approccio. La criticità sta nell’accuratezza delle rilevazioni, nella capacità di leggere i risultati e, fondamentalmente, nell’effettuare le scelte. Per questo motivo la comunicazione interna e la partecipazione attiva di tutti gli attori rappresentano fattori vitali per la gestione positiva di un piano marketing, in particolare in presenza di focus variegati come in quello proposto. Anche per questo, a Trapani non si può certo parlare di marketing territoriale sensu strictu.

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Frammentazione del mercato e azioni detonanti Si tratta, infatti, al contempo: ●

di riveriﬁcare le scelte strategiche di sviluppo, basandosi sull’osservazione – e, in alcuni casi, sull'enfatizzazione - delle differenze sub-provinciali e “settoriali”;

●

di veriﬁcare, in questo contesto, le eventuali carenze nelle infrastrutture materiali e immateriali che possano generare blocchi allo sviluppo, attivandosi per agevolarne la rimozione anche, ove necessario, attraverso azioni dirette;

●

di affrontare, in contemporanea, scelte di localizzazione e di riqualiﬁcazione delle attività produttive (“business-to-business”) e scelte di posizionamento dei prodotti ﬁnali (“business-to-consumer”), strategie di fatto strettamente correlate che si 18

sviluppano nel PMK della provincia intesa come azienda corporate .

Trapani è un luogo Può sembrare un’affermazione retorica, ma non lo è: la provincia di Trapani è un luogo, 19

poiché antiteticamente opposto ai tanti “non luoghi ” che s’incontrano attualmente in ogni parte del mondo, strutture sicuramente funzionali ma senza storia e senza identità, globalizzatamente uguali le une con le altre secondo standard pratici e performanti ma che non tengono minimamente in conto gli esseri umani che le rendono vive, con la loro storia e le loro emozioni. La provincia di Trapani, e soprattutto il suo “genius loci” fatto di mare e campagna, di sapori e di storia, è invece inequivocabilmente un luogo che trabocca di identità, non solo perché da secoli ospita una comunità umana omogenea, con una storia comune e genericamente condivisa (che genera negli abitanti un forte orgoglio identitario fatto d’appartenenza, rivendicazione e tutela), ma anche perché dotato, in alcune parti del suo territorio, di un’armonia dinamica tra la presenza antropica e la wilderness20, tra l’ediﬁcato ed il coltivato, tra l’uomo e la natura che lo circonda. Per quanto le peculiarità si trovino miscelate ad altri caratteri condivisi con quelli delle zone circostanti – e, più in generale, con quelli tipicamente siciliani – anche chi si trovi a visitare 18

Un’azienda corporate è una forma d’impresa che distribuisce le sue azioni su asset molteplici con una strategia comune tesa ad una armonizzazione operativa che massimizzi i risultati di ogni singola azione e dell’attività complessiva. Le strategie sono molteplici e attraversano le diverse possibilità di presenza aziendale: per corporate identity s’intende la riconoscibilità e/o la grafica dell’impresa (e in questo caso di un territorio) in tutte le sue attività e manifestazioni. Corporate image è il posizionamento dell’azienda in termini di immagine, rapporti con i media, opinion leader e quelli che influenzano convegni, congressi, sponsorizzazioni ecc.. 19 Marc Augé, Nonluoghi, Elèuthera, Milano, 1992 20 Wilderness è una parola inglese che tradotta in italiano si può tradurre come "area naturale selvaggia" o ambiente naturale privo di opere e manufatti antropici.

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questi luoghi per la prima volta non potrà fare a meno di notarle, percependo l’esistenza di una comunità storica, legata da tradizioni uniche che affondano le proprie radici in un tempo lontano. Il luogo-Trapani ha, com’è noto, simboli propri e forti: ●

il mare (i litorali, le isole, i fondali, ecc…)

●

l’ambiente e le riserve naturali

●

le emergenze storico-archeologiche;

●

le tante certiﬁcazioni DOC, DOP, IGT, ecc… di prodotti-ambasciatori;

●

le tradizioni culturali.

Questi sono solo i simboli più rinomati, ma ne possiamo individuare molti altri in aree decentrate del territorio provinciale, con caratteri altrettanto ben definiti. Peculiarità gastronomiche come il “Pane Nero” di Castelvetrano, emergenze botaniche endemiche come la “calendula marittima” o l’ecosistema dei “Gorghi Tondi”, solo per fare alcuni esempi, possono diventare elementi essenziali del brand Trapani. In particolare operando in un sistema organico di “logiche di nicchia”. Oltre ai luoghi in senso stretto, la suddivisione in cluster dovrà prevedere la possibilità di associare specifiche attività a luoghi particolari, come il downhill ad Erice, il kite allo Stagnone, il climbing a Macari e così via. Inoltre, sfruttando un trend che si prefigura di lunga durata, va segmentata l’offerta di “turismo lento” (trekking, enogastronomia, turismo rurale, ecc…), elemento di punta della comunicazione turistica nazionale e particolarmente in tema con l’offerta locale. Infine c’è il turismo di bassa stagione. Su questa specifica nicchia, particolarmente rilevante dal punto di vista economico per il territorio trapanese, è stato sviluppata l’azione specifica denominata Season Break e descritta in allegato. L’azione, oltre ad aggredire decisamente il mercato del turismo primaverile, si pone come passo iniziale e pietra angolare del progetto Trapani in Tutti i Sensi.

Trapani come marca Trapani non è comunque scindibile, nell’immaginario collettivo, dall’enorme realtà della Sicilia, che, com’è noto, già rappresenta uno speciﬁco brand molto apprezzato all’estero, in particolare nei settori dell’ospitalità, dell’agroalimentare e del turismo in genere.

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Territorio e identità siciliana possono costituire un volano e aiutare l’opera di penetrazione del prodotto Trapani nei mercati di riferimento, avendo caratteristiche comunicative molto forti alle quali agganciarsi come, ad esempio: ●

notorietà (fortissima in Italia, Danimarca, Germania, ecc.);

●

apprezzamento (l’isola è considerata un luogo eccezionale per soggiorni brevi come sono tipicamente le vacanze);

●

desiderio (elemento al quale è possibile attribuire, com’è intuitivo, un valore doppio rispetto alla notorietà).

Come forte peso sulla comunicazione del brand Trapani (ma il problema riguarda l’intero sistema siciliano), va comunque tenuta presente la percezione del problema “sicurezza” in tutti i suoi aspetti. Questo versante dovrà essere considerato centrale e sarà necessario condurre azioni tese a “ridisegnare” la percezione del territorio, anche attraverso un monitoraggio costante del feedback da parte di turisti, buyers o imprenditori che intendano investire sul territorio. I dati raccolti saranno utilizzati per un adattamento continuo del piano di comunicazione, non solo in forma complessiva ma anche per adattamenti puntiformi. Contemporaneamente, dovrà essere attivato un tavolo di confronto con tutti gli attori socio-politici del territorio, per provare a rimuovere o ridimensionare, ove possibile, i fattori che ingenerano una sensazione di mancanza di sicurezza (personale, economica, ecc…). Solo in questo modo la marca Trapani potrà assestarsi in maniera vincente e autonoma sul mercato internazionale. Questa marca non sembra avere ancora nel suo insieme una gestione intenzionale. Senza ledere la sensibilità dei tanti operatori istituzionali attivi, si può affermare come la “marca Trapani” sia ancora un fenomeno spontaneo, piuttosto che il frutto di una governance intenzionale, unitaria e coerente.

Una molteplice identità locale Il concetto di marca introduce il tema cruciale della molteplicità dei focus: non è immediato trovare elementi comuni che riescano a essere unificanti e ricompattanti per tutto il territorio e quindi per gli abitanti e gli attori socio-economici. Una difficoltà che permane, pur in uno spazio geograficamente contenuto, anche relativamente poco popolato in molte aree sub-provinciali. La provincia di Trapani percepisce se stessa come un insieme di realtà diverse e variegate, accomunate principalmente dalla dimensione amministrativa provinciale. Ma questo non la rende necessariamente un sistema. Una strategia effettiva deve puntare a definire questa complessità in modo coerente, ricercando ripartizioni appleseed - agenzia di marketing digitale

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sub-provinciali idonee a inquadrare sottoinsiemi al loro interno più omogenei e, pertanto, gestibili in logica sistemica e produttiva.

Un marketing per focus diversi Questo PMK si basa su una premessa dichiarata: la complessità sia territoriale sia settoriale della provincia di Trapani deve essere assunta come punto di partenza, piuttosto che essere considerata il fattore perturbante di un teorico schema ottimale. L’ipotesi è “usare” la frammentazione del mercato per costruire un’offerta variegata nella proposta, resa omogenea nelle azioni di penetrazione dei mercati grazie ad una strategia comune.

Dopotutto, il mercato si sta sempre più evolvendo come una sommatoria inﬁnita di “nicchie 21

settoriali ” e in questo contesto un territorio come quello trapanese può offrire le risposte 22

speciﬁche a speciﬁci target, in una logica “long tail ” che ponga la complessità del territorio come punto di forza della sua strategia.Una delle caratteristiche del marketing territoriale è 21

Nicchie settoriali - piccolo segmento di mercato, inteso come gruppo di acquirenti che presentano caratteristiche comuni verso cui in genere le piccole e medie imprese concentrano i loro sforzi differenziando il più possibile il prodotto. Si tratta di segmenti di mercato non occupati né occupabili dalle grandi imprese, a causa di poca flessibilità o mancanza di convenienza economica. 22 Long tail - Il termine è utilizzato in statistica per definire modelli di distribuzione dove una popolazione ad alta frequenza è seguita da una popolazione a bassa ampiezza, che diminuisce gradatamente. In molti casi, gli eventi poco frequenti possono, insieme, superare in numero o in importanza la porzione iniziale della curva, di modo che presi tutti insieme rappresentano la maggioranza. (cfr. Le strategie Long Tail – allegato)

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quella di possedere al suo interno una flessibilità intrinseca da applicare, in questo caso, sia alle ripartizioni territoriali, sia alle definizioni settoriali. Va quindi abbandonato qualunque schema precedente, adottando un sistema aperto a configurazioni variabili per aggregati territoriali e per focus produttivi che non si prestano facilmente alle classificazioni 23

consolidate (prima tra tutte quella nota come ATECO ). L’obiettivo è quello di abbandonare deﬁnitivamente il modello product oriented, centrato sulla costruzione di una offerta preconfezionata da offrire ad un mercato indifferenziato. L’attuale modello è nettamente customer oriented: utilizza i mezzi digitali e la scienza dei dati per individuare bisogni e richieste del mercato e costruisce prodotti e linee di comunicazione speciﬁca per questi segmenti.

Per continuare a citare Kotler, “il mercato si conﬁgura, oggi, come una somma inﬁnita di nicche”. La capacità di individuare (e soddisfare) queste nicchie (e i loro reali bisogni) è il terreno di scontro principale. Questo comporta che la suddivisione dei cluster non può essere una mera ripartizione territoriale ma deve incrociare luoghi ed interessi seguendo i desideri dei mercati di sbocco. Nonostante

aree

territoriali

funzionali e i focus produttivi

La classificazione delle attività economiche ATECO (ATtività ECOnomiche) è una tipologia di classificazione adottata dall italiano (ISTAT) per le rilevazioni statistiche nazionali di carattere economico. È la traduzione italiana della Nomenclatura delle Attività Economiche (NACE) creata dall’, adattata dall'ISTAT alle caratteristiche specifiche del sistema economico italiano. Attualmente è in uso la versione ATECO 2007, entrata in vigore dal 1º gennaio 2008, che sostituisce la precedente ATECO 2002, adottata nel 2002 ad aggiornamento della ATECO 1991.

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abbiano, quindi, confini non ben definiti e mutevoli, è necessario, comunque, effettuare una suddivisione territoriale strategica per realizzare una programmazione che abbia un solido legame con la realtà. Ciò permetterà di massimizzare la presenza nei rispettivi segmenti di mercato, oltre a definire più facilmente, e quindi attuare, gli strumenti più idonei per il raggiungimento degli obiettivi fissati. I diversi focus sono legati tra loro da una logica comune e coordinante, tesa a ridistribuire i flussi e innescare meccanismi virtuosi. La suddivisione per linee di intervento e ambiti sub-territoriali semplificherà, inoltre, l’individuazione delle eventuali strozzature che interferiscono con il flusso di sviluppo, sia per ogni zona considerata, sia per l’eventuale segmento esaminato; di conseguenza, sarà più facile comprendere quale sia, di volta in volta, lo strumento più idoneo per rimuovere quello specifico blocco. L’infografica a sinistra mostra le differenze di richieste tra turisti italiani e stranieri.

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Azioni e obiettivi Rimuovere i blocchi Perché non si esprime un potenziale? È abbastanza evidente come il territorio trapanese contenga al suo interno delle peculiarità che dovrebbero generare un consistente ritorno economico. “Confrontando lo sviluppo turistico delle isole Baleari con quello della Sicilia emergono delle evidenze preoccupanti. Le due realtà territoriali hanno un chilometraggio di coste molto simile ma le isole Baleari generano un numero di presenze internazionali europee circa undici volte superiore alla Sicilia, dato ancor più sconcertante se si considera il patrimonio storico, artistico, culturale e gastronomico della Sicilia, rispetto a quello delle isole spagnole. Questo dato, riportato solo a titolo esempliﬁcativo, fa intuire le occasioni perse dall’Italia e la necessità di recuperare competitività, senza ulteriori perdite di tempo.” Questo brano è tratto dal PIANO STRATEGICO PER LO SVILUPPO DEL TURISMO IN ITALIA presentato da Piero Gnudi, e traccia in maniera chiara quali siano i margini di crescita e la potenzialità inespressa del territorio. Al momento il turismo in provincia di Trapani incide già in maniera consistente sul Pil territoriale ma questo valore può essere incrementato all’inverosimile con una ricaduta eccezionale su tutta l’economia locale. Se questo non accade, è perché qualcosa impedisce al potenziale di attuarsi. In una catena di produzione del valore ci deve essere un “anello spezzato” che impedisce di trasformare la potenza in atto, un blocco allo sviluppo che è necessario rimuovere per attivare la crescita. Questo blocco può essere infrastrutturale (ad esempio, l’inadeguatezza delle strutture di mobilità interna) o immateriale, come l’indisponibilità o l’inadeguatezza di alcuni servizi avanzati.

Azioni dirette e creazione d’impresa Una “chiave universale” per la rimozione attiva dei blocchi potrebbe aversi dalla creazione di un asset organizzato come detonatore di azioni e incubatoio d’impresa, centralizzato ma flessibile, fisicamente ramificato nel territorio grazie ad accordi sinergici con gli enti locali. I meccanismi gestionali sono descritti dettagliatamente in seguito, ma il ruolo all’interno della strategia è abbastanza lineare. Attraverso studi preliminari s’individuano i blocchi allo

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sviluppo sui quali si ritiene necessario intervenire, ma anche azioni speciﬁche che vengano ritenute “detonanti” e quindi strategicamente rilevanti. Su questa base si promuove “l’incubazione”, sia in fase di start-up che di supporto temporaneo, nel caso di azioni, di aziende, nuove o già attive, che intendano fornire quel prodotto/servizio/azione considerato risolutivo del blocco stesso. La mission è quella di aumentare la possibilità di sopravvivenza supportandola nella delicata fase di start-up o di supportarla per il successo di un’azione ritenuta detonante. Ovviamente il terreno più favorevole per un incubatoio d’impresa è quello dei servizi, rispetto a quello delle infrastrutture reali. È però statisticamente dimostrabile come l’innalzamento del livello dei servizi, in particolare quelli di tipo avanzato, provochi attrazione generale per gli investimenti, anche in campo infrastrutturale. Secondo il modello dello sviluppo endogeno, questa iniezione di “conoscenza” e di servizi di terziario avanzato e di soft skills può generare un circuito virtuoso che, oltre a creare valore aggiunto nel settore preso in analisi, riverbera effetti positivi anche al di fuori del proprio target e su tutto il territorio. Vengono innescati naturalmente meccanismi di crescita aziendale diffusa, ma anche di nuova creazione 24

d’impresa, spesso come spin-off . Tutti elementi che rendono il tessuto economico più solido e anche più appetibile per investitori esterni. Un esempio vicino e comprensibile è quello dell’Etna Valley, dove un sistema messo al servizio della crescita tecnologica ed imprenditoriale di un’area ha portato a risultati d’eccellenza a livello internazionale. Lo stesso meccanismo può essere applicato per favorire la creazione di imprese che forniscono prodotti e/o servizi anche non avanzati ma in grado di colmare lacune strutturali nei processi di creazione del valore nel tessuto socio-economico locale. Il punto di riferimento rimane lo screening continuo del territorio, unito all’analisi dei mercati di riferimento e allo studio delle varie catene di produzione del valore aggiunto negli asset individuati. Questo ci restituisce il quadro delle criticità, ma anche delle opportunità; intervenire a supporto della creazione di nuove imprese non rappresenta soltanto lo strumento operativo per favorire la creazione di quei prodotti/servizi ritenuti essenziali per

Il termine anglosassone spin-off indica il fenomeno di creazione di una nuova unità economica, ad opera di alcuni soggetti, che abbandonano una precedente attività svolta all'interno dell'impresa o di un'altra istituzione già esistente (ad es. università, laboratori di ricerca ecc.). La nuova realtà può essere considerata come una riorganizzazione più efficiente del processo produttivo.

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risolvere le criticità, ma anche un mezzo per stimolare l’economia locale, aiutandola ad approfittare delle opportunità. Lo strumento si pone, però, in posizione sussidiaria rispetto al mercato: azioni dirette e supporto per la creazione di servizi di livello medio-basso sono previste solo nella fase iniziale per l’avvio del meccanismo endogeno. L’obiettivo, quindi, è di ritirarsi gradualmente, focalizzando nel tempo la propria azione esclusivamente sul sostegno dei settori più qualificati (terziario avanzato) e delle azioni di Ricerca & Sviluppo. Quei versanti, cioè, dove i margini di redditività, in particolare nel breve-medio periodo, sono estremamente contenuti o a forte rischio d’impresa. Nonostante la loro rilevanza strategica, quindi, appaiono poco attrattivi per l’imprenditoria privata. In questo si esplica il ruolo “sussidiario” delle azioni di supporto allo start-up di imprese e azioni specifiche, favorendo la creazione di quei prodotti servizi ritenuti strategici, ma che il mercato non sa, non può o non vuole produrre.

La cooperazione territoriale Continuando a rilevare le criticità del sistema, risulta abbastanza evidente come il territorio trapanese sia storicamente refrattario a meccanismi di reale cooperazione territoriale. Questo rappresenta un blocco trasversale che penalizza in maniera decisa le possibilità di crescita. Un piano marketing concreto deve necessariamente tenere conto di questa condizione, attivando iniziative che puntino inizialmente all’utilizzo strategico di questa frammentarietà e, nel medio-lungo termine, al riconducimento di questo grado di divisione interna ad un sistema unico e coerente. Attivare la cooperazione territoriale deve essere considerato, contestualmente, precondizione per l’attuazione del PMK e obiettivo da perseguire con azioni concrete. La strada proposta è principalmente quella dei “vantaggi competitivi”. La strategia punta a una crescita generalizzata del territorio ma prevede, al suo interno, meccanismi di “premialità operativa” per quegli attori che parteciperanno più attivamente al progetto. Parallelamente si attueranno linee di comunicazione interna per avvalorare sempre più l’idea generale che “cooperare conviene”. A supporto delle strategie reali, sarà avviata anche una campagna di comunicazione interna al territorio, centrata principalmente sull’orgoglio identitario e sulle componenti anche emotive di partecipazione ad un progetto complessivo di sviluppo. Quest’ambito, comunque, dovrà essere oggetto di uno screening costante per il miglioramento progressivo delle strategie di penetrazione.

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Un altro, fondamentale tassello del progetto è il ruolo di NETT Economy come strumento di formazione ed informazione territoriale sui temi del digitale. L’obiettivo è quello di creare una conoscenza diffusa sul territorio che comprenda sia una migliore classe manageriale che una forza lavoro con le soft skill adeguate a supportare l’azienda nei nuovi mercati. Un progetto che guarda anche al medio-lungo termine, con interventi di formazione a tutto tondo, dalle scuole ai corsi per imprenditori.

Inoltre, attraverso strumenti online ed ofﬂine, diffonderà comunque sul territorio una serie di informazioni utili per aumentare il livello medio della presenza digitale del territorio, condizione irrinunciabile per competere realmente in una strategia efﬁcace di Destination Marketing. Per far crescere una destinazione non basta che cresca qualche eccellenza, deve crescere l’intera destinazione. Perché la velocità di un treno è sempre data dai vagoni più lenti.

Il piano economico di attuazione La reale applicabilità del piano proposto passa, comunque, attraverso la sua attuazione economica. Avendo assunto la difﬁcile contingenza economica tra le premesse nella costruzione dello strumento, la strategia individuata punta al contenimento assoluto dei costi, individuando assetti di partnership e/o sponsorship che mettano a disposizione del appleseed - agenzia di marketing digitale

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progetto beni e servizi necessari allo svolgimento delle azioni. La scelta di questo modello economico è strategica e coinvolge, a cascata, le azioni connesse al piano. La stessa partecipazione del sistema degli enti locali avverrà in quest’ottica. Ad esempio, per le aziende “incubate” si può ipotizzare, come incentivazione pubblica, un sistema di defiscalizzazione degli oneri comunali nel periodo di incubazione, piuttosto che meccanismi tradizionali di finanziamento. Oltre all’evidente contenimento dei costi, il modello proposto offre due vantaggi strategici: spesso il costo è assolutamente virtuale (nell’esempio proposto sulle aziende incubate, l’ente locale rinuncerà, temporaneamente, ad introiti che probabilmente non avrebbe mai avuto, trattandosi di nuova impresa) e inoltre attua una selezione preliminare delle partecipazioni attive al progetto. La mancanza di flussi finanziari e sistemi di contribuzione tradizionale attrarrà esclusivamente soggetti realmente interessati ad attivare cicli produttivi. Ovviamente questo non significa escludere del tutto la componente finanziaria ma di ridurla considerevolmente, nell’ottica di assicurare una stabilità futura al progetto che, una volta avviato, coltiverà al suo interno le risorse per proseguire. Sempre sul versante economico sarà invece necessario reperire risorse (finanziarie e operative) per l’attuazione di sistemi interni di microcredito al fine di agevolare, principalmente, le piccole azioni strategiche a basso ritorno economico o ad alto rischio d’impresa, per le quali il mercato avrebbe difficoltà ad intervenire autonomamente. L’intervento diretto, però, sarà limitato alle azioni considerate strategiche, come illustrato nel dettaglio della pianificazione.

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Strumenti operativi e logiche di interconnessione A questo punto, si può abbandonare la progettazione puramente strategica per passare a disegnare alcune azioni concrete, pensate per superare attivamente gli snodi critici descritti in premessa. Gli assunti precedenti hanno evidenziato come, per raggiungere una sufﬁciente operatività, il sistema richieda: ●

una struttura di governance che lo tenga agganciato costantemente alle linee strategiche;

●

un sistema di analisi costante, per mantenere in connessione la strategia complessiva con gli effetti delle dinamiche di sviluppo, permettendo adeguamenti tempestivi;

●

una serie di spinte all’avvio per superare le resistenze del territorio trapanese, storicamente refrattario ad azioni pianiﬁcatorie, in particolare se basate su concetti di cooperazione effettiva.

Per comprendere pienamente il quadro generale delle sollecitazioni iniziali (le “spinte all’avvio”), inoltre, bisogna anche tenere presente come l’avviamento di operazioni strategiche effettive insista su tre ordini di fattori: ●

fattori informativi: il territorio e le imprese che vi operano hanno bisogno di conoscenze avanzate per superare la competizione di mercato. Una struttura centralizzata dedicata allo scopo permette di raggiungere l’obiettivo a costi sostenibili.

●

fattori esplicativi: gli attori locali hanno bisogno di una visione diretta ed esplicita delle azioni alle quali aderire, invece che la semplice conoscenza di una strategia, che potrebbe essere percepita come estremamente teorica ed astratta;

●

fattori competitivi: gli attori locali che aderiranno al progetto svilupperanno facilmente fattori competitivi sul mercato locale che, anche attraverso adeguate campagne di comunicazione sul territorio, potranno scatenare processi emulativi.

Tutto ciò ha innegabilmente bisogno di una gestione coerente e continua. Abbiamo già rilevato, però, come le strutture di governance di una strategia contengano forti criticità interne. La presenza di vertici decisionali, infatti, se da un lato garantisce coerenza appleseed - agenzia di marketing digitale

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nell’azione, in un territorio come quello della provincia trapanese può creare divisioni e contrasti tali da intaccare la componente “collaborativa” del progetto. Per questo è stata ipotizzata una governance snella e funzionale, dove le decisioni sono prodotte quasi interamente dal progetto e dalla sua capacità di intercettare le esigenze del territorio, ordinandole in un quadro coerente. Gli strumenti operativi sono stati divisi, quindi, in tre aree distinte, provviste ognuna di un proprio meccanismo interno di gestione. Queste sono state sviluppate seguendo un ordine gerarchico-sequenziale: ciascuna individua l’ambito delle proprie decisioni partendo dalle risultanze dello step precedente. ●

Analisi: screening costante per l’individuazione di blocchi allo sviluppo e di nuovi mercati compatibili con le offerte territoriali. Rilevamento ed organizzazione del feedback. La governance dell’asset è afﬁdata al progetto O.A.S.I., che si collegherà al territorio attraverso appuntamenti ciclici ﬁssi;

●

Intervento: stimolo diretto alla creazione d’impresa per la fornitura di prodotti, servizi e azioni che siano ritenuti detonanti per lo sviluppo economico e sociale del territorio. La governance dell’asset è afﬁdata al progetto BeYond, dettagliato in allegato;

●

Comunicazione (turismo): è già stato delineato con chiarezza come il turismo non sia da considerare un semplice comparto economico. Il suo ruolo è di supportare il “brand Trapani” in senso complessivo. I meccanismi di attuazione sono trasversali e interessano comparti economici contigui e non. Le azioni dell’area si muovono sulla base delle analisi strategiche del progetto O.A.S.I. e dialogheranno con quelle avviate da BeYond. La governance è afﬁdata a NETT Economy.

L’analisi (O.A.S.I.) fornisce gli strumenti per il posizionamento d’impresa e l’analisi dei mercati interni ed esterni, le opportunità e le criticità di mercato, le possibili azioni risolutive. I risultati e le indicazioni derivanti da queste analisi potranno essere utilizzate per l’individuazione di soluzioni praticabili attraverso il dialogo con il sistema degli Enti territoriali, in particolare sul versante infrastrutturale, ma queste informazioni saranno dirette principalmente verso il mondo economico. Le soluzioni, quindi, passano principalmente per la generazione di nuova imprenditoria, che potrà avvenire spontaneamente, anche con attrazione d’investimenti esteri (IDE), o attraverso l’azione diretta di BeYond. NETT Economy dispone e organizza gli strumenti per favorire complessivamente la crescita locale e opera per realizzare quella rete di cooperazione territoriale indicata come precondizione necessaria per il successo della programmazione proposta.

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Le azioni attivate, siano quelle inserite nell’ambito di NETT Economy che altre, esistenti in maniera autonoma, opereranno sul mercato, modificandolo. Tali modifiche sono rilevate all’interno del progetto O.A.S.I., nelle modalità che saranno illustrate nei prossimi paragrafi, per ottimizzare progressivamente la pianificazione globale e le strategie di base. Ed il cerchio si chiude. Nei prossimi paragrafi saranno analizzate in maniera più dettagliata le strutture operative delle tre aree delineate, ma è palese come ogni asset si muova in stretta connessione con gli altri, con una logica di rimandi e di sinergie che li deve fare ritenere un “unicum” strategico declinato in azioni specifiche, piuttosto che una serie di interventi distinti tra loro.

O.A.S.I. – Osservatorio Attivo per lo Sviluppo d’Impresa L’Osservatorio Attivo per lo Sviluppo d’Impresa ha un valore strategico fondamentale nell’ambito del presente Piano. Saranno i risultati delle analisi compiute sul territorio a dettare, ciclicamente, le linee di sviluppo. Inoltre, questo rappresenterà la fonte principale di “costruzione di conoscenza”, erogata localmente utilizzando i canali aperti nell’ambito di NETT Economy. Infine, dal punto di vista di risultati sul medio-lungo termine, l’Osservatorio parteciperà alla formazione di una forza lavoro qualificata, pronta a rispondere all’esigenza di fornire quei “quadri intermedi” indispensabile per la creazione di valore aggiunto all’interno di un’azienda e che il mercato locale, una volta sbloccato, inizierà necessariamente a richiedere. Formazione attuata con metodologia “learning by doing25”, in grado di produrre risultati utili al sistema sin dalle prime fasi. L’Osservatorio ha anche un altro ruolo, all’interno della strategia: quello di contribuire, in sinergia con gli altri asset del progetto, alla governance morbida dei processi inseriti nel piano. L’obiettivo è di guidare le logiche di mercato attraverso un sistema di eventi e comunicazione, con un intervento esterno fatto di stimoli, premialità e dissuasione, in particolare grazie alle azioni di NETT Economy. Altri interventi diretti, come vedremo meglio nello specifico paragrafo, avverranno attraverso BeYond, al cui interno si attiveranno quelle azioni definite come irrinunciabili all’interno della linea strategica. Questo processo, però, ha bisogno di dati certi ed analisi affidabili per rimanere operativamente connesso alla strategia globale ed elaborare, quindi, direttrici produttive. Il ruolo di O.A.S.I. è proprio quello di produrre questi elementi di conoscenza. L’insieme di questi fattori, erogazione di

Learning by doing è stata l'insegna dell'Attivismo pedagogico ed è sostanzialmente l'insegna della didattica più aggiornata, ma con alcune precisazioni o aggiunte. Innanzitutto, non si apprende attraverso il mero fare, la semplice attività non accompagnata dal pensiero, dalla riflessione.

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conoscenze e deﬁnizione delle direttrici di governance, contribuirà a guidare lo sviluppo del territorio, pur in assenza di una struttura rigidamente gerarchica. Prima di passare all’analisi della struttura di produzione delle analisi e raccolta dei dati, è necessario focalizzare ancora l’attenzione sul ruolo strategico di questo asset e su come utilizzarlo concretamente per tracciare, e attuare, le direttrici individuate per la crescita. Il progetto O.A.S.I. opererà su due versanti: ●

raccolta dati sul territorio e analisi: screening costante del tessuto economico/produttivo e sociale per l’individuazione di criticità, blocchi allo sviluppo e carenze infrastrutturali. Ma anche di tipicità coerenti sottoutilizzate ed immettibili sul mercato;

●

raccolta dati sul mercato extra-territoriale e analisi: oltre ad analizzare il feedback nella logica di ottimizzazione dei processi, si terrà conto di un audit del mercato territoriale ed extraterritoriale, ﬁnalizzato all’individuazione di nicchie alle quali è possibile accedere con prodotti e/o servizi del territorio, in particolare nell’ambito delle potenzialità parzialmente o totalmente inespresse.

Dal punto di vista operativo, O.A.S.I. avrà una struttura di gestione interna che potrebbe vedere coinvolti delegati dell’Università, della Camera di Commercio (anche attraverso la collaborazione con l’Istituto Tagliacarne), del Provveditorato agli Studi, del sistema degli enti locali e dell’associazionismo economico (datoriale e sindacale), culturale e ambientale. Questa struttura avrà il compito di stabilire le linee generali di ricerca e attivare i singoli progetti, producendo gli schemi di partenza. Sul versante delle scelte strategiche afﬁdate all’Osservatorio è considerata di particolare rilevanza l’individuazione dei focus da consegnare a BeYond per la fase attuativa.

Metodologia Anche in questo caso è bene indicare sin dall’inizio la metodologia complessiva che sarà seguita, strategicamente rilevante nella costruzione dei meccanismi di governance del piano. Il primo step parte, ovviamente, dall’analisi dei dati già in nostro possesso, per quanto lacunosi, andando contemporaneamente alla ricerca degli interventi da considerare prioritari. Come sottolineato, però, il primo “blocco allo sviluppo” da rimuovere è proprio la carenza dei dati quali-quantitativi del territorio e, principalmente, il loro mancato ordinamento in uno strumento coerente di “lettura del mercato”. Si procederà quindi al completamento di questi dati, attraverso una dettagliata analisi del territorio e provvedendo

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al loro inserimento, in base alle esigenze strategiche, in un quadro coerente e leggibile. Partendo da questi dati saranno avviate anche una serie di ricerche in ambito extraterritoriale per individuare mercati ed elementi sui quali intervenire con politiche di attrazione. I versanti di ricerca considerati saranno essenzialmente due e punteranno ad individuare gli strumenti migliori per raggiungere due distinti obiettivi:

●

quantiﬁcazione ed analisi dei consumatori interessati al prodotto Trapani in tutte le sue sfaccettature (crescita mercato);

●

quantiﬁcazione, individuazione e predisposizione al contatto relativamente a possibili investitori, locali e non, interessati a produrre localizzando nella nostra provincia o, comunque, disponibili a investire nel territorio (crescita aziendale).

Individuati e quantiﬁcati i mercati (e gli investitori) potenzialmente attratti dal prodotto Trapani nel suo complesso, la lettura del contesto dovrà prevedere un’approfondita analisi 26

SWOT per l’individuazione delle criticità da risolvere e le opportunità disponibili. L’analisi comparata dei mercati disponibili e del contesto locale ci dovrà fornire una quantificazione del potenziale economico del territorio (ma anche di un comparto o di un prodotto), raffrontato con il dato economico attuale. L’analisi del differenziale tra i due dati (“cosa siamo” e “cosa potremmo essere”) mostrerà la presenza di eventuali criticità. Individuato il problema e il settore interessato, si procederà ad analisi specifiche sulle catene di produzione del valore nei comparti dove la differenza tra il potenziale e gli attuali risultati economici appaia più rilevante. La quantificazione economica del comparto, però, non sarà l’unico fattore di valutazione; alcuni comparti strategici, che si ritiene possano innescare spinte alla crescita endogena del territorio, saranno comunque ritenuti prioritari. Su questi presupposti, la ricerca e l’analisi ci forniranno i seguenti elementi di valutazione: ●

Individuazione dei blocchi allo sviluppo e, principalmente, delle strozzature in speciﬁche catene di creazione del valore aggiunto;

●

Individuazione di prodotti potenziali appetibili sui mercati e di mercati interessati ai prodotti locali, ricordando come il termine “prodotto” vada in senso molto ampio;

●

Valutazione strategica delle priorità nell’analisi territoriale (blocchi generali allo sviluppo) e quantiﬁcazione dell’impatto di eventuali azioni detonanti.

Ovviamente è previsto l’aggiornamento costante dei dati per l’afﬁnamento delle strategie e la valutazione dell’effetto delle azioni avviate, ma il progetto di ricerca avrà anche una

L'analisi SWOT, conosciuta anche come Matrice SWOT, è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. L'analisi può riguardare l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione.

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progressione ciclica basata sulla focalizzazione degli obiettivi; individuati i punti di forza e di debolezza generali del sistema, andranno ricercate difficoltà e opportunità nei singoli segmenti di mercato, “stringendo” sempre più il campo di analisi. L’obiettivo, infatti, non è soltanto quello di ottimizzare il mercato nel suo complesso, ma si vuole intervenire anche sulle singole filiere produttive, facendo esplodere positivamente le diverse catene di creazione del valore. Lo stesso andamento è previsto per gli studi sui mercati. Dopo il chiarimento del quadro generale si comincerà a lavorare sempre più alla ricerca di “nicchie di mercato” e prodotti in grado di soddisfarle, anche attuando le strategie a matrice “LongTail” accennate in premessa. Seguendo la timeline, che sarà descritta analizzando NETT Economy, si procederà annualmente all’analisi strategica dei dati raccolti per incardinare le ricerche successive in un’ottica generale di focalizzazione degli obiettivi e individuazione sempre più dettagliata delle priorità sulle quali intervenire. Ma anche evidenziando le nuove opportunità sulle quali investire o, comunque, per le quali favorire l’investimento da parte di attori economici locali ed extraterritoriali. In quest’ultimo snodo risiede la principale criticità del piano, per la quale bisognerà prestare la massima attenzione in fase d’attuazione. Sulla base dei dati raccolti e delle analisi effettuate, bisognerà compiere delle scelte strategiche, provando a individuare quali azioni siano semplicemente “migliorative” del segmento di mercato analizzato e quali, invece, siano da considerarsi “detonanti” per ampie aree del tessuto socio- economico. Abbiamo rilevato anche come gli asset del piano possono essere considerati step ciclici di un percorso, dove ogni area “passa il testimone” a quella successiva. Questo rende molto delicata la scelta, imponendo un’analisi attenta e onesta dei dati, considerato come ogni errore in questa fase influenzerà negativamente gli step successivi del progetto. In quest’ottica, il principale collegamento tra O.A.S.I. e NETT Economy risiede proprio nella “consegna” di due distinte tipologie di analisi finali: ●

informazioni di interesse settoriale. Nicchie di mercato appetibili, prodotti richiesti, azioni di ottimizzazione di singole catene di produzione del valore (mercato);

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informazioni d’interesse generale. Settori strategici, carenze infrastrutturali alla base di blocchi allo sviluppo, elementi detonanti lo sviluppo (contesto).

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La prima tipologia sarà “consegnata” genericamente al territorio, in particolare al tessuto economico, fornendo un utile supporto alle azioni indipendenti del mercato, anche attraverso 27

azioni specifiche (consulenza, formazione, assistenza al credito, fund rising , ecc...). La seconda, invece, attiene alle scelte strategiche. In ogni caso, pur se in forma diversa, queste decisioni diventeranno le “azioni dirette” degli altri asset. Alcune saranno inserite nell’ambito degli interventi di NETT Economy, altre saranno integrate nella strategia di BeYond. Tutte, ed in questo sta la delicatezza delle scelte, si propongono di modificare strutturalmente il mercato locale. Questa parte del lavoro di O.A.S.I. sarà, comunque, oggetto di un dialogo più diretto con gli attori economici e, principalmente, politico-amministrativi del territorio. Oltre a consegnare i risultati delle analisi si apriranno tavoli di confronto specifici su questi temi.

I team di ricerca Per la realizzazione degli studi previsti saranno costituiti team di ricerca misti tra studenti delle ultime classi degli istituti superiori e studenti universitari. In linea con la strategia generale di compartecipazione e scambio di beni strumentali e servizi tra gli attori del progetto, anche O.A.S.I. limiterà fortemente i costi usufruendo di locali ed attrezzature messe a disposizione nell’ambito del Piano. Il costo di ricerca viene ridotto grazie alla collaborazione con l’Università e gli Istituti secondari, che forniscono i team di rilevatori, ma anche docenti e personale qualiﬁcato per la redazione dei progetti di ricerca. L’apporto di questo bagaglio di professionalità e conoscenze permette, prima ancora della raccolta dei 28

dati, la costruzione di solide griglie di rilevazione , per minimizzare distrazioni ed errori nella raccolta sul territorio, fornendo basi coerenti per le valutazioni. Si consideri, inoltre, come alcuni progetti di ricerca più complessi potranno essere ﬁnanziati autonomamente all’interno del sistema dei Piani formativi degli istituti secondari, riducendo ulteriormente le necessità economiche dell’asset.

BeYond E’ stato già illustrato il ruolo attuativo di BeYond come incubatoio d’impresa e agevolatore per la realizzazione delle azioni rilevate come detonanti dagli studi effettuati all’interno del

Il fund raising è una parola inglese che non è traducibile semplicemente in raccolta fondi. "To raise" ha il senso di: far crescere, coltivare, sorgere, ossia di sviluppare i fondi necessari a sostenere un'azione senza finalità di lucro. Infatti il fund raising trova le sue origini nell'azione delle organizzazioni non profit, quelle organizzazioni che hanno l'obbligo di non destinare i propri utili ai soci, ma di investirli per lo sviluppo delle proprie finalità sociali. Tuttavia attualmente il fund raising viene praticato anche da enti e servizi pubblici e da aziende che promuovono iniziative a scopo sociale. 28 griglie di rilevazione

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progetto O.A.S.I. Ma perché scegliere proprio questo particolare strumento? Dal punto di vista funzionale, il meccanismo è lineare. Individuati i servizi, prodotti e azioni ritenuti detonanti o necessari allo sviluppo, se ne promuoverà la realizzazione attraverso un bando pubblico per l’incubazione di nuove imprese, a condizione che intendano fornire il prodotto/servizio richiesto o per la realizzazione di specifiche azioni. L’esigenza di “accompagnare” alcuni interventi nasce dalla considerazione che, individuata un’azione detonante, può essere consigliabile sottrarla dall’imprevedibilità del mercato, almeno in fase di start-up, supportandola nell’attivazione e nell’avviamento a regime. Che cosa offrirà tutto questo? Il tipo d’intervento punta principalmente sul terziario avanzato. Non sono quindi previsti insediamenti stabili di particolare importanza, anche se è prevista la possibilità di allestire degli uffici da “noleggiare” alle aziende durante il periodo di incubazione o di attuazione di una specifica azione. Piuttosto che un’unica struttura che accolga tutte le aziende in fase di start-up si è comunque preferito ipotizzare un modello a rete, con insediamenti disseminati sul territorio provinciale. E’ stata assunta come premessa la collaborazione tra enti, e tra questi e il mondo privato, perseguendo l’ottimizzazione delle strategie in un’ottica di attento contenimento della spesa. Il primo punto, in questo senso, riguarda il processo di smaterializzazione della struttura, ottenuto sostanzialmente distribuendola sul territorio, con micro insediamenti ricavabili a costi contenuti attraverso accordi sinergici con diversi attori territoriali. Operativamente ci si richiama all’esperienza degli incubatoi francesi29. Sarà costituita un’unità centrale di coordinamento che rappresenterà, più che altro, un comitato scientifico di valutazione per le proposte di incubazione sulla base dei bandi pubblicati. Valutazione che, in ogni caso, non può prescindere dalle valutazioni espresse nell’ambito degli studi avviati dall’Osservatorio. La struttura di gestione si occuperà anche della fornitura alle aziende incubate dei servizi immateriali centralizzabili (servizi di base, consulenza avanzata, accesso alle informazioni, servizi di terziario avanzato). Qui risiede un’altra delle chiavi centrali di questo asset, che opera su due livelli per supportare la nascita di nuove imprese nei settori considerati strategici:

Il modello francese d’incubatoio d’impresa (pépinière d’entreprises o pépinière sans mur), prevede una struttura che ha come missione di individuare e accompagnare dei progetti di creazione d’impresa innovativi. La “pépinière d’entreprises” offre servizi e supporto alle imprese in creazione o alle nuove imprese. Non prevede necessariamente l’erogazione di servizi basici o allocazione all’interno di strutture fisiche.

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assistenza allo start-up: contenimento della spesa in fase di avvio e accesso agevolato ai servizi di base, dalla consulenza al tutoraggio;

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accesso a servizi avanzati: le aziende incubate avranno accesso ad informazioni e servizi di livello avanzato, solitamente preclusi ad aziende di dimensioni medio piccole, fornendogli un vantaggio competitivo.

La centralizzazione dei servizi, insieme all’apporto in termini di conoscenze dell’Osservatorio, rappresenta il valore aggiunto che, sommato all’ambiente protetto all’interno del quale si trovano ad operare le aziende incubate, dovrebbe incrementare sostanzialmente le possibilità di giungere agevolmente a regime.

Modello di gestione e agevolazioni alle imprese Come detto, la fornitura di servizi reali (spazi fisici, beni strumentali, servizi tradizionali, ecc…) sarà demandata all’ente locale dell’area sub-territoriale in cui l’azienda incubata andrà materialmente ad operare. L’ente locale sarà in grado di erogare i servizi di propria competenza principalmente attraverso la cessione in comodato di spazi, servizi e personale, limitando al minimo il costo finanziario della partecipazione. Vale la pena ricordare, inoltre, come l’azione del Piano punti all’esaltazione delle peculiarità locali, e questa struttura si adatta perfettamente all’esigenza. Operando fisicamente in contatto con le strutture amministrative locali diventerà più semplice individuare i prodotti e i servizi più interessanti creati localmente, ma anche quei fattori perturbativi della micro-economia territoriale che potrebbero sfuggire a un’analisi complessiva. Importante il rapporto con il sistema privato, in particolare quello creditizio. Ove possibile, si cercherà di attivare partnership, anche sotto forma di sponsorizzazioni, in particolare per la copertura di alcuni costi strumentali, come strutture informatiche. Il dialogo centrale, però, deve avvenire con il mondo del credito. Andranno individuate forme di microcredito finalizzato alla creazione d’impresa o alla gestione di azioni che la strategia complessiva 30

individui come detonanti, con forme di credito assistito come il prestito su progetto 31

sostenuto con fondi di garanzia a rotazione . È possibile ipotizzare l’abbattimento degli interessi attraverso una compartecipazione 32

pubblica, ﬁno ad arrivare ad ipotesi di venture capital . In questo senso, BeYond potrebbe proporsi come interfaccia presso strutture ﬁnanziarie che focalizzano il proprio business sul 30

Finanziamento su progetto

Fondi di garanzia a rotazione

Il venture capital è l'apporto di capitale di rischio da parte di un investitore per finanziare l'avvio o la crescita di un'attività in settori ad elevato potenziale di sviluppo. Spesso lo stesso nome è dato ai fondi creati appositamente, mentre i soggetti che effettuano queste operazioni sono detti venture capitalist.

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ﬁnanziamento d’impresa a diverso titolo, esperienze che nell’Italia settentrionale e nel resto d’Europa sono molto attive. La loro penetrazione nei mercati meridionali è sempre stata piuttosto limitata, anche per la mancanza di soggetti in grado di dialogare sull’interpretazione del territorio in senso socio-economico.

L’apporto strategico Tornando alla domanda iniziale: cosa rende strategicamente importante l’attuazione di un sistema di sostegno allo start-up di imprese o azioni specifiche? Indubbiamente, il primo valore è dato dalla capacità d’influenzare la politica industriale del territorio senza attuare strumenti coercitivi o di contribuzione che, spesso, non producono risultati. Gli strumenti coercitivi d’indirizzo del mercato sono sconsigliabili in quanto tendono ad essere rifiutati dal territorio, in particolare nel tessuto economico, orientato a tutelare la libertà imprenditoriale. Oltre a ciò, prevedono interventi diretti molto dispendiosi in termini di risorse. Ma il fattore chiave sta nel puntare ad una evoluzione del concetto di assistenza alle imprese, superando il metodo dei contributi, se non altro perché proprio in questo territorio ha dimostrato di non essere in grado di produrre risultati33. Eccettuando le forme già descritte di defiscalizzazione, tra l’altro parziale, BeYond assiste le imprese ma non eroga finanziamenti o contributi diretti. Il suo ruolo è agevolare la neo impresa fornendo servizi per ottimizzare la catena di creazione del valore e riducendo il costo di start-up. Quest’approccio produce due effetti immediati: ●

costa meno, consentendo di realizzare economie di scala, centralizzando i servizi avanzati ed erogandoli in un sistema a rete. Di contro, parcellizzando gli insediamenti ﬁsici, riduce al minimo l’intervento diretto di ogni singolo attore. Inoltre è amministrativamente più semplice cedere in comodato strutture e servizi, per un ente locale, piuttosto che erogare ﬁnanziamenti.

●

auto esclude chi cerca semplicemente di accedere alle agevolazioni. Il vantaggio è dato dalla capacità di produrre immediatamente, limitando al minimo i costi di start-up e di gestione iniziale, emancipando l’azienda dalla fase d’incubatoio una volta giunta a regime. Questo aiuterà ad attuare una selezione all’origine, mantenendo la collaborazione solo con imprese concrete e fattive.

In Sicilia solo l'8% dei progetti finanziati da Bruxelles tra il 2000 e il 2006 risulta completato al 30 giugno del 2011, il resto delle opere procede a passo di lumaca. Questo dato colloca l'isola all'ultimo posto in Italia, con la regione Puglia.

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diffonde best practices34. Costringendo a seguire determinate direttive per accedere ai vantaggi, innalza il livello medio di competenze del tessuto economico produttivo, immettendo nel mercato servizi avanzati e conoscenze innovative.

Bisogna rilevare inﬁne come, utilizzando gli strumenti conoscitivi messi a disposizione da O.A.S.I., la struttura di BeYond possa essere usata a supporto di strategie di “business incoming”, come già accennato prima in riferimento ad attori extraterritoriali del sistema creditizio, in particolare venture capitalist. Ma è possibile allargare il dialogo a tutte le tipologie di azienda sui mercati nazionali ed internazionali, attuando una sorta di sportello d’impresa per soggetti extra-territoriali e fornendo un’utile “testa di ponte” sul territorio, fattore che aumenta notevolmente l’attrattività territoriale.

Trapani in Tutti i Sensi, la strategia turistica e di comunicazione Avere posto l’accento più volte su come l’asset turistico abbia un comportamento trasversale e globalmente trascinante, ci porta adesso a dedicargli un’importante sezione del progetto. Trapani in Tutti i Sensi è una strategia di rilancio turistico e il dettaglio del progetto, centrato sulla presenza in ambito digitale, è descritto in allegato; qui ci basta sottolineare come esso punti alla creazione di una rete virtuale stabile tra le capacità locali e tra queste ed i mercati extraterritoriali, con un focus particolare sul settore turistico. La scelta di muoversi in ambito turistico nasce da una considerazione elementare: in questo momento tale comparto ha una grande attrattiva sul territorio e viene considerato giustamente la migliore opzione di sviluppo. Le azioni che si muovono in quest’ambito, quindi, tendono a raccogliere immediatamente consenso sulle proposte lanciate. Inoltre il turismo, in provincia di Trapani, ha dei canali già attivi e una vita economica propria, come abbiamo dettagliatamente descritto nella contestualizzazione del PMK. Diventa quindi più agevole attuare azioni con ritorno a breve, condizione ritenuta necessaria per attrarre le imprese locali e convogliare verso le linee strategiche delineate. L’obiettivo viene perseguito attraverso alcune azioni concrete pensate per assolvere ad un ventaglio di esigenze: ●

attivare canali di comunicazione extra-territoriale per la promozione del territorio;

Il concetto di best practices è un'idea manageriale che asserisce l'esistenza di una tecnica, un metodo, un processo o un'attività, che sono più efficaci nel raggiungere un particolare risultato, di qualunque altra tecnica, metodo, processo, o attività. Si afferma che, con i processi adeguati, con i giusti controlli e le corrette analisi, il risultato voluto può essere ottenuto evitando problemi e complicazioni impreviste.

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innescare una piattaforma locale d’interscambio (community di utenti e community di imprese/enti) per la realizzazione della strategia nel suo complesso e per la gestione di singole azioni prioritarie;

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gestire la governance della strategia con l’attuazione di appuntamenti cadenzati per la pianiﬁcazione complessiva delle azioni del PMK.

Lo scopo vitale di questo asset, oltre a quello connesso alla promozione territoriale, è quello di “aggregare sul territorio”, gestendo le interazioni tra gli attori. Inoltre, agendo nei confronti dei territori e delle aziende che aderiranno al progetto, saranno attivate azioni mirate, anche di piccola entità, purché dal ritorno nel breve. Questo scatenerà fattori emulativi che permetteranno un allargamento della condivisione del progetto. Allo stesso modo, e con lo stesso ﬁne, saranno utilizzati i sistemi di promozione extra-territoriale creati all’interno dell’asset. Questi saranno a disposizione dell’intero territorio, ma prevedranno meccanismi interni di premialità per chi segue le direttrici generali del progetto, attuando, in questo, quella strategia di governance morbida più volte accennata. Vediamo come.

Il funnel di acquisizione e la conciergerie territoriale Rimandando agli allegati la descrizione dettagliata del progetto, evidenziamo in questa fase i due aspetti più rilevanti all’interno della logica complessiva del PMK. Partiamo da una analisi SWOT sommaria sull’attrattività del prodotto Trapani in generale, analisi che ha evidenziato due particolari criticità: ●

una sostanziale assenza sui mercati;

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una cattiva percezione sul livello di servizi erogati, derivata da un pregiudizio generale sul livello di servizi nel Meridione d’Italia.

Per aggredire il primo versante è stato predisposto un Funnel di acquisizione35 dinamico, organizzato per aggredire in maniera chirurgica singole nicchie di mercato, seguendo le indicazioni generali emersi dai dati elaborati attraverso il progetto O.A.S.I. In pratica, l’interazione tra O.A.S.I e Trapani in Tutti i sensi, per quanto riguarda l’organizzazione dei funnel di conversione agirà in questo modo:

Funnel di acquisizione - Rappresenta il percorso che una persona potenzialmente interessata ad un prodotto o un servizio compie prima del suo acquisto. Genera diverse figure, attraverso il processo di Lead nurturing, ovvero la costruzione di rapporti con i potenziali clienti, anche se questi non stanno attualmente cercando di acquistare un prodotto o servizio. In base alla profondità del rapporto i soggetti nel funnel vengono progressivamente definiti seguendo questo schema di progressione: 1. Utente - un individuo o un'organizzazione con un potenziale bisogno del prodotto o servizio; 2. Lead - un utente con la conoscenza diretta del prodotto o servizio; 3. Prospect - un lead altamente interessato al prodotto o servizio e già contattato; 4. Cliente - un prospect che ha già acquistato un prodotto o servizio.

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1. I dati evidenziano un mercato potenzialmente interessante per una peculiarità precisa del nostro territorio sulla quale è possibile costruire una offerta turistica; 2. Viene organizzata l’offerta turistica attraverso il dialogo con gli stakeholders (pacchetti vacanze, esperienze di soggiorno, offerte speciali, ecc…) collegata alla richiesta del mercato 3. Viene costruito uno specifico funnel per aggredire quella specifica nicchia di mercato. Questo meccanismo “aggira” la scarsa penetrazione del brand generico sviluppando una comunicazione su interessi che raggiunge il potenziale cliente in base alle sue peculiarità, interessi e bisogni. Per superare la diffidenza verso il livello di servizi, invece, viene costruito un servizio di conciergerie36 territoriale, un team multilingue che gestisce un sistema di customer care avanzato pre/post vendita unito ad un infopoint offline/online in grado di porsi come garanzia di servizio durante la permanenza del turista sul territorio. Queste definizione sommarie ci servono semplicemente a comprendere e illustrare lo schema operativo e funzionale di Trapani in Tutti i Sensi L’asset si sviluppa principalmente attraverso una strategia complessiva di presenza sui canali digitali. Apre canali di comunicazioni col mercato consumer e quello business, altamente targettizzabili e quindi commercialmente appetibili. Questi canali saranno offerti all’intero territorio, ma conterranno un meccanismo che agevolerà automaticamente la comunicazione di quei soggetti imprenditoriali che, più di altri, aderiranno alle linee strategiche del Piano. Questo varrà per le partnership dirette su specifiche azioni, che avranno ovviamente una visibilità diretta, ma lo stesso concetto sarà applicato anche alla 37

costruzione di un vero e proprio ranking per la visualizzazione di informazioni commerciali (strutture ricettive, aziende enogastronomiche, ecc…) associate agli argomenti del network. L’obiettivo è di favorire, per informazione, emulazione e per convenienza, una diffusione delle best practices connesse alla produzione/fornitura di beni e servizi, in particolare sui temi

Conciergerie - Letteralmente, il Concierge accoglie i clienti e cerca di rendere gradevole il loro soggiorno. È il riferimento delle relazioni fra la clientela e i servizi interni dell’albergo (business center, riservazione camere, shopping, ecc.) e di quelli esterni ( prenotazione escursioni, ristoranti, teatri). Consiglia gli ospiti per le attività di tempo libero. Si occupa di tutte le necessità materiali dei clienti. 37 Il concetto di ranking prevede una metodologia di assegnazione punti che privilegiano un contenuto rispetto alcuni parametri predeterminati, ad esempio completezza dell’informazione, presenza di dati specifici, recensioni degli utenti, ecc...

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della cooperazione territoriale e dell’utilizzo di servizi di terziario avanzato per la creazione di valore aggiunto.

SCHEMA OPERATIVO TRAPANI IN TUTTI I SENSI

Il raccordo con le altre aree del PMK sarà totale: le linee strategiche generali saranno dettate dal planning organizzato all’interno del progetto O.A.S.I., e le aziende create all’interno delle azioni strategiche avranno canali di accesso privilegiati nelle azioni di comunicazione e presenza extraterritoriale, almeno ﬁno alla fase di avvio a regime. Ma l’altro importante ruolo di questo settore riguarda la gestione del ﬂusso d’informazioni in ambito locale, attraverso la creazione ed il mantenimento di una community variegata di supporto alle iniziative. Una community trasversale in ogni senso; la centralità di questa singola azione all’interno della strategia complessiva ci porta a focalizzarla con attenzione. Il progetto si chiama “IoFaccioLaMiaParte”.

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Io Faccio La Mia Parte L’azione punta a creare una community di utenti intorno al progetto. La strategia centrale sarà di tipo emozionale e si baserà su di un semplice concetto: Il rilancio della provincia è una necessità di tutti e non possiamo sempre delegare ad altri. Insieme possiamo scatenare, con semplici e piccole azioni, un processo di sviluppo reale del territorio. È prevista una partecipazione a più livelli: ad esempio, semplici utenti che conoscono bene la storia di un luogo della provincia o ne abbiano realizzato foto suggestive, possono partecipare alla costruzione del network di Trapani in tutti i sensi, creando un arcipelago di contenuti sulle peculiarità del territorio per ottimizzare la presenza sul web del nostro territorio focalizzato su l'erogazione di informazioni e servizi reali al turista. O altri possono anche semplicemente condividere i contenuti concernenti i siti della provincia nei social network. L’obiettivo, per 38

quanto riguarda la gestione della community di utenti “semplici, è puntare su strategie UGC per ottenere due effetti: garantirsi contenuti aggiornati e collegati al territorio e stimolare una partecipazione locali ad ogni livello. In questo senso, IoFaccioLaMiaParte vuole essere anche un partner per tutti quelli che promuovono a qualsiasi titolo il nostro territorio, o comunque intendano farlo. Tutto seguendo una logica consolidata: mille piccole azioni all'interno di una strategia comune hanno effetti dirompenti. C’è poi da valutare attentamente il ruolo “interno” di quest’azione. Attivare una community permanente ed ampia apre dei canali diretti con il territorio che possono essere usati per realizzare quegli strumenti di cooperazione strategica che sono già stati deﬁniti vitali per l’attuazione del PMK. La community, infatti, sarà composta non soltanto da “semplici” utenti, che parteciperanno più che altro alla costruzione e gestione della presenza su internet della marca Trapani. Questa “rete” comprenderà anche aziende, quadri, classe dirigente, imprenditori. Tutti gli stakeholders, cioè, del progetto proposto. La comunicazione sull’avviamento e l’evoluzione del piano, nel suo complesso ed in tutte le sue diverse azioni, sarà così costante e immediata, aumentando il livello possibile di coesione tra tutti i soggetti coinvolti. Saranno proposte azioni e fornite informazioni, puntando su strategie di comunicazione “emozionali” e “identitarie”, coinvolgendo gli utenti nel progetto di rilancio del

La dizione contenuto generato dagli utenti (User-Generated Content o UGC in inglese) è nata nel 2005 negli ambienti del web publishing e dei new media per indicare il materiale disponibile sul web prodotto da utenti invece che da società specializzate. Questo fenomeno è visto come un sintomo della democratizzazione della produzione di contenuti multimediali reso possibile dalla diffusione di soluzioni hardware e software semplici ed a basso costo.

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“loro” territorio. Gli stessi canali saranno utilizzati per diffondere le informazioni sui risultati ottenuti dalle aziende aderenti, al ﬁne di stimolare una partecipazione emulativa. Il progetto prevede anche l’attivazione di “gruppi di lavoro volontario” per la realizzazione di iniziative speciﬁche, utilizzando la stimolazione dei bisogni di partecipazione e autoaffermazione all’interno di un insieme di persone, attivando così le strategie di base per la gestione di una community. È previsto, inoltre, un sistema “premiale” per la partecipazione, anche marginale, al progetto. Come si vedrà nel dettaglio allegato, il tipo di premialità ha caratteristiche sia “emozionali” sia concrete. Si andrà dalla “raccolta punti” spendibile per l’acquisto di beni e servizi all’interno del network a sistemi di “ranking interno” tra gli utenti per stimolare la competizione produttiva di contenuti e/o azioni a favore del Piano. Questo in ossequio alla strategia generale di comunicazione dell’intero progetto, che dovrà avere caratteri sistemici, ma anche emozionali, con il chiaro obiettivo di “tenere uniti” gli attori del progetto intorno alla strategia delineata e agevolare quei processi di governance morbida illustrati in premessa.

Eventi, pubblicazioni, incontri Nella premessa è stato illustrato come la governance globale del processo e dei suoi effetti sul territorio, si snodi attraverso una serie di appuntamenti cadenzati che serviranno a trasformare i risultati delle analisi in strategie da condividere con il territorio e, a volte, in azioni concrete. La gestione di questo ciclo di appuntamenti è afﬁdata a NETT Economy; questo consente di sfruttare meglio l’impatto comunicativo connesso agli eventi, allargando gli effetti a tutti gli asset della strategia, in particolare quelli di natura turistica. I canali di comunicazioni attivati dal progetto hanno bisogno di contenuti e di eventi di richiamo e la presenza sui media collegata agli eventi organizzati può essere contestualmente utilizzata per la promozione territoriale, inserendola in una strategia coordinata. Anche per questo motivo, la messa a calendario degli appuntamenti, malgrado abbia una valenza complessiva, sarà adattata alle tempistiche del mercato turistico. Il ciclo si apre con un convegno pubblico, durante il quale sarà illustrato il risultato delle analisi condotte nei dodici mesi precedenti, con un particolare focus sui dati del comparto turistico, anche alla luce dei feedback quali-quantitativi rilevati nella stagione da poco conclusa. I dati saranno diffusi con sufﬁciente anticipo rispetto allo svolgimento del convegno, per consentire a chiunque di analizzarli, stimolando una partecipazione attiva del territorio ai temi del dibattito. In conformità a queste analisi, saranno illustrati:

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il quadro generale dei blocchi allo sviluppo individuati dalle analisi e le possibili soluzioni prospettabili. Queste azioni saranno presentate pubblicamente e trasmesse agli enti in qualche modo interessati e/o competenti alla risoluzione del problema;

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il quadro delle opportunità del territorio, con l’individuazione dei settori ad investimento produttivo assieme ad una quantiﬁcazione di massima delle nicchie di mercato interessate (anche potenzialmente) a prodotti/servizi locali;

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le azioni che sono ritenute prioritarie. Alcune di queste saranno inserite nel programma di BeYond, mentre altre, se episodiche, potranno essere afﬁdate alla struttura di NETT Economy.

Questo evento rappresenta il momento centrale nella diffusione delle informazioni raccolte nell’ambito del piano, anche grazie alle pubblicazioni connesse. Ma principalmente, come sarà sottolineato nel paragrafo successivo, servirà strumentalmente a definire la governance generale del progetto. Gli altri eventi previsti all’interno del programma punteranno semplicemente a focalizzare i concetti finora espressi o a sviluppare azioni di promozione territoriale, fondamentalmente in ambito turistico ed enogastronomico. Alcuni appuntamenti connessi all’azione IoFaccioLaMiaParte punteranno a fortificare la comunicazione interna e la condivisione del progetto da parte del territorio, sviluppando il concetto di community allargata.

La governance globale: riepilogo L’azione convergente, e ciclica, degli asset delineati è alla base del concetto di governance morbida del PMK. È stato evidenziato come, attraverso la struttura di NETT Economy, sarà presentato (su base annuale o semestrale), un rapporto dettagliato sugli interventi necessari per la risoluzione delle principali criticità e la rimozione dei blocchi allo sviluppo.

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Queste indicazioni saranno trasmesse al sistema produttivo e a quello degli enti locali. Con questi ultimi si apriranno tavoli di confronto specifici per illustrare nel modo migliore possibile i risultati delle analisi, al fine di fornire un supporto concreto alla pianificazione degli investimenti pubblici, individuando, magari, settori marginali che possono essere attivati, o riattivati, con un impegno minimo di risorse. Saranno inoltre indicate le azioni strategiche rilevate come detonanti sulla base degli studi effettuati. Gli interventi prioritari saranno affidati a BeYond, se l’obiettivo punta alla creazione di nuove imprese. Nella fase di avvio, presumibilmente i primi tre anni, questo produrrà anche azioni su prodotti e servizio di livello medio-basso per colmare eventuali lacune di filiera o, comunque, ottimizzare catene del valore ritenute strategiche. In fase matura il suo ruolo sarà esclusivamente quello di supportare l’impresa innovativa, investendo sulla ricerca di nuovi prodotti e mercati, oltre che su progetti di Ricerca e Sviluppo. Il complesso di queste azioni punta dichiaratamente ad ordinare la politica industriale del territorio, pur senza azioni direttamente coercitive del contesto. Ma c’è un altro versante: verrà anche reso pubblico lo studio delle nicchie potenzialmente interessanti e per le quali il territorio trapanese possiede le tipicità necessarie alla penetrazione, con l’eventuale indicazione delle necessità infrastrutturali. Come già messo in luce, il complesso di queste azioni interesserà il sistema degli Enti locali, che potrà usufruire di uno strumento d’analisi scientifico delle necessità infrastrutturali, in modo da definire meglio un ordine di priorità effettivo negli investimenti. Ma coinvolgerà altresì con maggior forza il mondo economico. Questi risultati saranno divulgati genericamente al tessuto economico, con una strategia di comunicazione tesa a invogliare imprenditori locali (e non) all’attuazione dei business riguardanti le nicchie individuate. L’ipotesi è di fornire gli strumenti necessari alla nascita di microimprese in grado di operare sul mercato interno fornendo prodotti/servizi in grado di “spingere” la crescita complessiva del territorio. Sia il campo dei servizi avanzati che i mercati di nicchia sono, infatti, ambiti sostanzialmente stabili, ma spesso il costo per la definizione di una strategia effettiva (analisi preliminare, segmentazione del mercato, individuazione del bisogno soddisfatto, ecc…) è incompatibile con la ristrettezza del mercato stesso. In un quadro competitivo come quello attuale diventano insostenibili anche alcuni costi necessari alla permanenza sul mercato (formazione, aggiornamento, consulenza avanzata, ecc…); risolvendo queste criticità a

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favore d’imprese operanti in settori ritenuti strategici, si indirizza naturalmente il mercato, contribuendo attivamente a disegnarne le direttrici di sviluppo. Parallelamente alle scelte strategiche, mirate sulla creazione di prodotti/servizi ritenuti vincolanti, si punterà a una crescita spontanea del tessuto economico attraverso la diffusione di informazioni dettagliate e di servizi avanzati a costo contenuto per l’occupazione di segmenti commerciali che rappresentano reali “opportunità di mercato”. Ovviamente il concetto stesso di “opportunità di mercato”, in questo contesto, va coniugato con le premesse sulla ricerca di un equilibrio delle esigenze imprenditoriali con quelle ambientali e sociali. Equilibrio da trovare sia in termini di tutela del patrimonio culturale che dei presupposti strategici di questo PMK. Non si tratta soltanto di creare economia, ma di promuovere uno sviluppo coordinato del territorio in armonia con le esigenze di chi lo vive ogni giorno. In tutto questo si manifesta quel concetto di governance morbida che è stato più volte espresso; indirizzare lo sviluppo verso gli obiettivi strategici piuttosto che guidarlo direttamente. Sia chiaro che non si tratterà di compiere “scelte soggettive” sui settori, o prodotti, da preferire. Saranno i parametri inseriti nel quadro di veriﬁca dei dati che daranno le “risposte corrette”, contenendo al loro interno quei caratteri di sostenibilità e coesione sociale che abbiamo indicato come prioritari.

Investire meno, investire tutti. Prima di terminare è necessario affrontare un punto cardine della strategia, che parte dall’assunto dato in premessa: le risorse economiche per lo sviluppo sono limitate, sia nel settore pubblico sia in quello privato. Inoltre, l’instabilità del sistema politico-amministrativo, così come di quello economico, rende aleatoria ogni pianiﬁcazione di lungo respiro basata sul supporto di attori esterni. Seguendo questa logica, è stata impostata una strategia basata sulla condivisione di beni e servizi, in un sistema che coinvolga, in una sorta di campo neutro, sia il pubblico sia il privato. La struttura elabora il progetto e individua le necessità, fornendo un tavolo per l’intesa, la quale, però, viene raggiunta autonomamente tra tutti gli attori. Facciamo un esempio: tra le azioni già realizzate nell’ambito della lunga fase preparatoria di NETT Economy vi è stato il Festival del Vento. L’evento è stato realizzato (dal 24 aprile al 5 maggio 2013) coinvolgendo gli operatori commerciali e le associazioni culturali del territorio attraverso un accordo di collaborazione tra l’Associazione Zenukers e il Comune di Trapani.

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Attraverso questo schema è stato possibile organizzare oltre 200 eventi in 15 giorni con un impatto di animazione territoriale estremamente alto che ha avuto immediati riverberi positivi sull’immagine e sull’economia cittadina. Tale modello può essere riproposto creando uno schema base di “Accordo di collaborazione” che altre associazioni o attori privati e pubblici potranno utilizzare per replicare l’iniziativa, anche su brand e territori diversi. La struttura centrale attiverà i possibili contatti con gli enti locali del territorio per la replica dell’iniziativa ma è possibile che altri stakeholders si intestino uno specifico progetto territoriale al quale il Media team potrà dare il necessario supporto in termini di servizi e know-how. Nel caso di strutture stabili, come ad esempio BeYond, il modello di gestione economica ipotizzato è essenzialmente “a rete”. Usufruendo principalmente dell’apporto scientifico prodotto da O.A.S.I. si strutturerà una catena di diffusione di servizi ed informazioni, principalmente su base telematica. Gli sportelli saranno attivati grazie a sinergie con gli enti locali, che dovranno esclusivamente mettere a disposizione gli spazi e, ove possibile, beni strumentali e professionalità sia di base, sia specifiche. Il costo sarà quindi limitato alla produzione di strumenti ad alto valore aggiunto, a quei servizi di terziario avanzato, cioè, che si provvederà spesso ad incubare, essendo estremamente rari sul territorio. Come si vedrà nel dettaglio del progetto, le aziende incubate, infatti, oltre ad una quasi simbolica partecipazione economica, metteranno a disposizione della struttura e dei loro colleghi, limitatamente al periodo d’incubazione, una parte delle loro competenze, al fine di stimolare una crescita collettiva e contenere ulteriormente i costi complessivi del progetto.

Le ragioni di una scelta Non ci si deve nascondere come la scelta di un modello economico del genere sia evidentemente complessa da attuare, in particolare in un’area poco abituata alla cooperazione come quella della provincia di Trapani. Eppure nasce da una cruda e ineludibile considerazione: l’instabilità economica e politica del territorio ed il ritardo sull’allineamento ai nuovi mercati digitali è tale da escludere qualsiasi possibilità di pianificazione a lungo termine seguendo un modello tradizionale. Un meccanismo come quello descritto, pur se complesso da attivare, garantisce una stabilità futura, a patto soltanto di ottenere risultati. La limitatezza e la suddivisione degli investimenti è tale che, fin quando saranno prodotti risultati misurabili e la struttura è in grado di misurarli, si “autoalimenta” dalle sue stesse azioni. Ovviamente, un andamento stagnante sarebbe immediatamente penalizzato e la strategia perderebbe efficacia.

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Conclusioni generali attuative Tracciate le premesse strategiche e definiti i processi attuativi, lanciamo una prima proposta operativa, un progetto attuabile immediatamente e che pone le basi per adeguarsi alle progettazioni che scaturiranno dall’attuazione di questo piano. Il progetto, denominato Trapani in tutti i sensi, è una delle possibili declinazioni ed attuazioni del piano marketing fin qui delineato. Innestandosi su alcuni degli asset prioritari attiva un processo imprenditoriale autonomo che, convogliato nella strategia generale, produce effetti territoriali. La struttura è volutamente “a maglie larghe” perché si rimane in attesa dell’analisi quali quantitativa del territorio e dei mercati per focalizzare meglio le azioni. Ma nel contempo si attuano alcune azioni “esemplificative” in modo tale da rendere palese come utilizzare complessivamente lo strumento proposto dal Piano. Trapani in tutti i sensi verrà realizzato autonomamente e a prescindere da quanto delineato. Ma prepara il terreno per gli step successivi, se la scelta sarà quella di percorrerli. Perché il Piano inizia ad essere operativo proprio da queste pagine. Abbiamo illustrato come la governance parta dalla presentazione pubblica, su base annuale, di un piano d’azione per lo sviluppo del nostro territorio. Questo è il primo passo e la prima proposta. Le modalità del progetto sono descritte in allegato, ma Season Break, in sostanza, rappresenta un’azione di promozione digitale strategica basata sulla creazione di specifiche proposte turistiche disegnate su segmenti di mercato rilevati attraverso l’analisi comparata delle possibilità territoriali e delle richieste del mercato. In questo senso sono stati predisposti dei canali di comunicazione ottimizzati per raggiungere, digitalmente, la quasi totalità del segmento traveller di una specifica nicchia con una proposta territoriale disegnata specificatamente sulla profilazione dell’utente, seguendo il modello delle buyer personas e creando un funnel di conversione verso il territorio. Come illustrato precedentemente per Trapani in Tutti i Sensi, il sistema prevede la diffusione di offerte territoriali, non specificatamente commerciali. I soggetti economici interessati potranno però presentare le proprie offerte sulle pagine specifiche, creando pacchetti che soddisfano le stesse esigenze per intercettare commercialmente la richiesta. Verranno diffusi percorsi, racconti, immagini e storie legate al territorio, all’interno di uno storytelling coerente centrato sul claim “Trapani, dove la primavera è quasi estate”, puntando

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nettamente sulla principale richiesta del mercato che, trasversalmente, mette il clima tra le motivazioni prioritarie nella scelta di una vacanza. Questo versante racchiude sommariamente l’azione immediata, ma Season Break rappresenta anche il primo passo per l’operatività globale e completa di Trapani in Tutti i Sensi. Oltre all’avvio della costruzione dei contenuti, il sistema comincerà a creare un database organizzato dei contatti con i turisti che sono stati intercettati dalla campagna, avviando quel sistema di CRM39 territoriale che presenterà l’offerta turistica trapanese come un’azienda corporate che si presenta sul mercato con un ventaglio di prodotti ma con una strategia coerente. Ma principalmente con un database clienti che potrà essere usato per azioni di up-sell40, cross-sell41 e comunque, di retention42 del cliente e del suo utilizzo attivo come promoter43.

La domanda finale Per passare alla realizzazione completa di quanto fino adesso illustrato, il primo argomento di dibattito è relativo proprio alle linee strategiche e attuative del Piano Marketing. La prima scelta da attuare è la più semplice: partire o non partire? Questa domanda viene “girata” direttamente agli attori socio economici della provincia di Trapani. Perché il modo migliore di coinvolgere un territorio è farlo partecipare alla creazione di un progetto. Il prossimo step sarà quindi un appuntamento pubblico dove la prima traccia di discussione sarà proprio quanto avete appena letto per aprire un dibattito consapevole sulle possibili linee di sviluppo del nostro territorio. Nel frattempo, però, verranno attuate delle azioni preliminari (Season Break) che serviranno a testare su campo le strategie ipotizzate e costruire dei report affidabili sulla base dei primi feedback dal mercato. Inoltre, l’avviamento di azioni operative aiuterà a dare concretezza al progetto, in particolare verso il tessuto imprenditoriale della provincia, tradizionalmente refrattario ai cambiamenti se non supportati da evidenze misurabili e certe.

CRM - In economia aziendale il concetto di customer relationship management (termine inglese spesso abbreviato in CRM) o gestione delle relazioni con i clienti è legato al concetto di fidelizzazione dei clienti. 40 UpSell - Si parla di up sell quando ad esempio si riesce a vendere ad un cliente una versione più costosa di un prodotto esaltandone i benefici rispetto ad una versione meno costosa. 41 Cross Sell - Il cross sell avviene quando si vendono dei prodotti insieme ad altri che sono in qualche modo collegati. Un esempio classico è la promozione di un prodotto “civetta” ad un prezzo basso e irresistibile 42 Retention - Il termine comprende le politiche aziendali tese al mantenimento del cliente, dal customer care, ai processi di fidelizzazione, al nurturing costante. 43 Promoter - Cliente soddisfatto del prodotto che lo promuove presso la sua cerchia di contatti.

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Note e valutazioniÂ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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