Il Modello NeXT by NETT Economy

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Il modello NeXT Nested eXtreme Timeline Un’ipotesi di revisione dei processi aziendali su modelli Agile

costruiamo premesse

appleseed - agenzia di marketing digitale

SOMMARIO

Premessa PANORAMICA / OBIETTIVI / S PECIFICHE SCRUM KANBAN Gli attori La Governance Il Team Il Product Owner La fase strategica NeXT Nested eXtreme Timeline MFP Minimum Financeable Project Obiettivi Milestone MVP Minimum Viable Product La fase operativa Epics e User Stories Task Sprint Basket Il Ciclo degli Sprint Meccanismi di base I Punti Storia Le Request Report/Release I Forecast I Touchpoint Il Controllo di Coerenza Gli Artefatti Il Product Backlog Lo Sprint Backlog Gli Artefatti di Progettazione Conclusioni e risultati attesi Controllo di Gestione Adattabilità ai mutamenti Pianificazione finanziaria Coerenza progettuale L’adesione al modello L’approccio Appleseed Intervista La Product Vision Board La Scheda Progetto SetUp StartUp Rilascio finale

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Il modello NeXT Nested eXtreme Timeline Un’ipotesi di revisione dei processi aziendali su modelli Agile

a cura di Franco Mennella

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Definizione: maggio 2018 NeXT è una realizzazione Appleseed srls, agenzia di Marketing digitale

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Premessa In questa dispensa affronteremo un approccio alla gestione dei processi aziendali chiamato Agile. Chiariamo subito che non si tratta di un insieme di procedure nate per assecondare una normativa europea sulla qualità e da seguire soltanto per soddisfare requisiti burocratici. E nemmeno di una filosofia da sfoggiare nei salotti sfoderando una lista di “paroloni” più o meno anglofoni e una serie di acronimi divertenti. I modelli di business basati su approcci dinamici sono quelli adottati dalle aziende che stanno vincendo nella sfida dei mercati. Non è una ipotesi, è un fatto. E non “sta per succedere”; sta succedendo, o meglio, è già successo. Si tratta di un inevitabile effetto collaterale della globalizzazione e dei mercati digitali. La rivoluzione digitale ha spianato la strada verso milioni di potenziali clienti. Nello stesso tempo ha spalancato la porta della nostra azienda a migliaia di nuovi competitors. La concorrenza non è più soltanto quella di prossimità: il nostro concorrente è il mondo. Per questo oggi guardarsi intorno non basta più: siamo assolutamente costretti a guardare avanti, perché quello che non facciamo noi lo fanno i nostri concorrenti, guadagnando vantaggi competitivi incolmabili. Perché il mondo, che ci piaccia o meno, si sta attrezzando. Quella che vedete sotto è l’infografica di uno studio della società Accenture, leader mondiale della consulenza d’impresa. La ricerca ha calcolato l’impatto dell’applicazione dei nuovi modelli nei processi aziendali, valutando il

coefficiente di miglioramento nei principali asset. I numeri non sono discutibili e ci consegnano un quadro drammatico: non è possibile competere con queste differenze di performances. Soltanto per stare all’interno dello stesso mercato è necessario quanto meno mettersi al passo.

In uno scenario come quello italiano e in particolare nel Meridione, però, risulta indispensabile trovare un punto di collegamento e di accompagnamento verso questi nuovi approcci, fortemente basati su progettazioni veloci e cicli continui di produzione e controllo, che, però,

tenga conto del sistema sociale, politico e finanziario corrente, tradizionale e molto lento. L’obiettivo è la costruzione di un modello che codifichi e armonizzi i due approcci al problema. NeXT è la nostra proposta.

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NeXT Nested eXtreme Timeline PANORAMICA La visione NeXT punta ad unificare la programmazione a medio-lungo termine con le metodologie XPM1 e l’approccio Agile2 nello sviluppo di prodotti e servizi.

OBIETTIVI 1.

Costruire una programmazione economico-finanziaria di largo respiro ottimizzando l’esigenza di risorse attraverso un modello just-in-time3;

2. Realizzare un efficace collegamento tra i feedback giornalieri e la programmazione sul

medio-lungo periodo, strutturando contestualmente l’azienda per rispondere in tempi adeguati alle esigenze del cambiamento;

3. Consentire una lettura multidimensionale4 dei flussi operativi, commerciali ed economico-finanziari per supportare le decisioni strategiche.

SPECIFICHE La base di approccio è il modello ScrumBan che integra al suo interno le metodologie di gestione Agile denominate Kanban e Scrum. Lo ScrumBan unisce le migliori caratteristiche di entrambi i metodi, combinando la natura prescrittiva dello Scrum e la capacità di miglioramento

dei processi del Kanban per consentire di avvicinarsi allo sviluppo Agile e di migliorare 1

XPM-eXtreme Programming Management: espressione inglese per programmazione estrema, nasce dau una metodologia di sviluppo del software che enfatizza la scrittura di codice di qualità e la rapidità di risposta ai cambiamenti di requisiti. Appartiene alla famiglia delle metodologie agili, e come tale prescrive lo sviluppo iterativo e incrementale strutturato in brevi cicli di sviluppo. 2 Agile (Kamban, Scrum): I metodi agili si contrappongono al modello a cascata e altri modelli di sviluppo tradizionali, proponendo un approccio meno strutturato e focalizzato sull'obiettivo di consegnare al cliente, in tempi brevi e frequentemente (early delivery/frequent delivery)], prodotti funzionanti e di qualità. Fra le pratiche promosse dai metodi agili ci sono la formazione di team di sviluppo piccoli, poli-funzionali e auto-organizzati, lo sviluppo iterativo e incrementale, la pianificazione adattiva, e il coinvolgimento diretto e continuo del cliente nel processo di sviluppo. 3 Just-In-Time: nasce come politica di gestione delle scorte a ripristino che utilizza metodologie tese a migliorare il processo produttivo, cercando di ottimizzare non tanto la produzione quanto le fasi a monte. Oggi descrive un approccio teso a coordinare i tempi di effettiva necessità di risorse sulla linea produttiva con la loro acquisizione e disponibilità nel segmento del ciclo produttivo e nel momento in cui debbono essere utilizzati. 4 Lettura multidimensionale: L'analisi multidimensionale dei dati descrive le relazioni tra le variabili sulla base degli strumenti della geometria euclidea e dell'algebra, prescindendo da qualunque assunzione probabilistica. Il suo approccio è di tipo esplorativo per cui è il modello che deve seguire i dati e non viceversa. a ppleseed. agenzia di marketing digitale

costantemente i processi. Sulla base di questo modello è stata costruita una metodologia di progettazione strategica ed economico finanziaria che consente di dialogare efficacemente con il mercato dei finanziatori e degli stakeholders, senza per questo intaccare i processi empirici di controllo iterativo5 e l’approccio bottom-up6, elementi ineludibili delle metodologie Agile.

Il modello NeXT nasce per facilitare la transizione avviando la trasformazione strutturale parallelamente alle fasi operative. Viene seguita una logica di miglioramenti incrementali, con il

rilascio continuo di prodotti funzionanti che restituiscono valore. I miglioramenti continui non riguardano esclusivamente il prodotto ma coinvolgono anche il processo che viene modificato quando i feedback evidenziano colli di bottiglia o cicli troppo onerosi.

SCRUM Per comprendere la metodologia NeXT, definiamo il protocollo applicato alla fine del processo per la gestione delle fasi operative: lo Scrum. È importante comprendere come sia proprio l’applicazione di questi protocolli operativi il vero snodo per l’adeguamento ai modelli disruptive7. Il pilastro di Scrum è l'approccio empirico e fattuale che, quindi, parte dall’analisi dell’esistente e organizza azioni ristrette nel campo del possibile, inglobando nella programmazione gli obiettivi, le risorse necessarie e quelle disponibili, lo scenario complessivo attuale e futuro. Scrum è un framework di processo utilizzato per gestire lo sviluppo di prodotti complessi. Scrum non è un processo o una tecnica per costruire prodotti ma piuttosto è un framework all’interno del quale è possibile utilizzare vari processi e tecniche. Scrum rende chiara l'efficacia relativa del proprio product management e delle proprie pratiche di sviluppo così da poterle migliorare. (Jeff Sutherland, La Guida a Scrum™) Scrum enfatizza tutti gli aspetti di gestione di progetto legati a contesti in cui è difficile pianificare in anticipo, usando meccanismi propri di un processo di controllo empirico. I cicli di feedback diventano, di fatto, le tecniche di management fondamentali della fase operativa e questo comporta inevitabilmente che possano trovarsi in opposizione alla gestione basata sul concetto tradizionale di command-and-control8.

Controllo iterativo: L'iterazione è l'atto di ripetere un processo con l'obiettivo di avvicinarsi a un risultato desiderato. Ogni ripetizione del processo è essa stessa definita una iterazione e i risultati di una sono utilizzati come punto di partenza per quella successiva. 6 Bottom-up: Questo approccio prevede l'intervento del team nel processo esecutivo di progetto. Chi lavora è invitato a partecipare ad ogni fase del processo ed il team conviene nel suo insieme sullo svolgimento di un'attività. Questo consente ai manager di comunicare obiettivi e valore, ad esempio attraverso la pianificazione delle milestone. 7 Disruptive:Modelli derivanti da Digital Disruption, il termine con il quale viene identificato il processo di trasformazione sociale, economica e organizzativa scatenato dalle nuove tecnologie. 8 command-and-control: Le funzioni di comando e controllo sono eseguite attraverso la gestione di personale, attrezzature, comunicazioni, strutture e procedure utilizzate da un comandante nella pianificazione, direzione, coordinamento e controllo delle forze e operazioni nella realizzazione della missione. a ppleseed. agenzia di marketing digitale

Un punto cruciale dove si riscontrano forti resistenza al cambiamento all’interno del management riguarda proprio questo aspetto: le linee di comando gerarchiche tradizionali vengono sostituite da un modello di progettazione condiviso con il Team, fortemente legato alle risposte del mercato ed all’analisi di scenario. L’approccio Scrum alla pianificazione e gestione di progetti è quello di portare l'autorità decisionale al livello di proprietà e certezze operative, affidandola al team operativo attraverso il sistema dei cicli iterativi di sviluppo e controllo. La governance ha il ruolo di individuare e

definire gli obiettivi e trasferirli al team, oltre a quello di reperire le risorse necessarie, anche queste quantificate e temporizzate con attenzione sulla base dei cicli di feedback.

KANBAN Nelle aziende, solitamente, si pensa alla produzione come un flusso che va dalle lavorazioni iniziali ai montaggi finali, assemblando i componenti in un prodotto finito. Il metodo Kanban rovescia il punto di osservazione e concepisce quello produttivo come un processo che va da valle a monte e nel quale si svolgono le attività necessarie solo nel momento in cui ce n'è realmente bisogno. Kanban stabilisce quantità e tipologia di prodotti in tutte le fasi, eliminando la programmazione dei processi. Il primo beneficio che si crea è la riduzione della sovrapproduzione in quanto si produce solo quanto richiesto, nel momento e nella quantità necessaria (Just in Time). In giapponese l'espressione Kanban significa scheda o cartellino, ed è il nome che viene assegnato all'insieme di schede di controllo usate in un pull system9.

Ogni scheda o Kanban identifica un prodotto o componente e indica da dove arriva e dove deve andare. Il Kanban si comporta come un sistema informativo che integra la produzione, collegando tra loro i processi e i sotto processi della creazione di valore. La visione strategica complessiva sincronizza i processi produttivi con la domanda del mercato e le richieste della Governance.

Pull system: Il pull System si basa sul concetto del Supermarket: i clienti comprano i prodotti posizionati sugli scaffali e gli operatori rimpiazzano i prodotti mancanti nelle quantità prestabilite, senza mai lasciare i clienti senza prodotti. Si contrappone al metodo Push, basato su grandi lotti in relazione ad una domanda stimata, a ppleseed. agenzia di marketing digitale

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Next, il glossario Anche se può essere usato in seguito per rivedere alcuni termini, si consiglia di leggere sequenzialmente il Glossario prima di proseguire. La disposizione degli elementi, infatti, non è alfabetica ma sequenziale, per illustrare l’approccio mentre definiamo le parole che useremo. I primi due termini illustrano gli attori principali del sistema, la Governance e il Team, che si relazionano tra di loro attraverso il Product Owner.

Gli attori La Governance Nel modello NeXT, con il termine Governance s’intende genericamente il livello dove vengono prese le decisioni strategiche ed economico-finanziarie. In relazione alle diverse tipologie di progetti, la Governance può essere rappresentato dal CDA, dall’imprenditore, dagli stakeholders o da qualsiasi combinazione di questi elementi. Nel caso di società di servizi o consulenza verso terzi, la Governance di un progetto deve prevedere necessariamente anche la presenza, diretta o delegata, del cliente. Ciò che realmente definisce il livello della Governance è la capacità di decisione strategica e l’accesso alle risorse, in particolare economico-finanziarie.

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Il Team Con il termine Team s’intende il gruppo di lavoro assegnato ad uno specifico progetto (che chiameremo MFP, Minimum Financeable Project). Il Team, sviluppato in logica Agile su

framework Scrum, è cross-funzionale10, orizzontale, non organizzato gerarchicamente e basato su T-skills11. Contiene al suo interno un collegamento diretto della Governance, chiamato Product Owner, per seguire lo svolgimento del progetto e assumere le eventuali decisioni operative.

Il Product Owner Con questo termine viene definito l’elemento del Team che rappresenta le esigenze del progetto e, in pratica, il collegamento quotidiano con la Governance e con il cliente. Gestisce il Product

Backlog (vedi), una lista delle azioni da fare con delle stime approssimative sia del valore di business che dello sforzo necessario a svilupparle. Queste stime aiutano il Product Owner a calcolare la timeline e gli consentono di stabilire in maniera efficace l'ordine di priorità delle singole azioni inserite nel Backlog, suo ruolo fondamentale all’interno del Team. Inoltre, elabora i criteri di acceptance12 e contribuisce a elaborare le definizioni di “Fatto” delle singole azioni.

La fase strategica La definizione degli elementi che illustreremo in questa fase (MFP, Obiettivi, Milestone e MVP) avendo una valenza principalmente strategica, rientra nel campo delle competenze della Governance che, comunque, dovrà consultare il Team per la valutazione di alcuni elementi, come fattibilità, tempistica e risorse necessarie.

NeXT Nested eXtreme Timeline Oltre a dare il nome all’intero progetto, il termine NeXT, traducibile in timeline estrema nidificata, definisce un modello di progettazione a lungo termine, definita dai seguenti elementi: ●

un obiettivo finale (Final Goal) di largo respiro

●

un piano strategico definito su un’asse temporale di 36/60 mesi;

●

una serie di MFP (vedi) disposti sommariamente sull’asse temporale;

●

una quantificazione sommaria delle risorse necessarie.

Cross-funzionale: Un team cross-funzionale è composto da persone con diverse funzioni all’interno dell’impresa, e provenienti da diverse aree aziendali. L’obiettivo è unire competenze trasversali, riuscendo così a individuare in modo più efficiente la soluzione ad un problema oppure formulare proposte innovative in merito a sviluppi futuri dell’azienda. 11 T-Skill: ( competenze a T) La linea verticale della T rappresenta la profondità delle competenze e delle esperienze di un soggetto in uno specifico settore, mentre la linea orizzontale rappresenta l’abilità di collaborare con esperti di altre aree e di usare in modo appropriato concetti propri degli altri settori. 12 Acceptance: Per criteri di acceptance si intendono i parametri definiti in fase preliminare dal committente o dalla Governance che definiscono quale caratteristiche deve avere una features o un prodotto per essere rilasciato. a ppleseed. agenzia di marketing digitale

A questo livello di progettazione sommaria è ancora possibile non avere individuato in maniera dettagliata e certa le fonti di copertura per le risorse necessarie, ma questo, ovviamente, rappresenta l’elemento più critico, in particolare per le progettazione basate su un’idea progettuale e di business unica e non segmentabile. La NeXT è il primo di tre modelli di linee temporali nidificati. Contiene al suo interno gli elementi di progettazione strategica globale (gli MFP) e i Goal generali, disposti all’interno di un orizzonte temporale ampio e non totalmente definito. Elaborando gli elementi di questa timeline vengono organizzate azioni ed obiettivi all’interno del secondo modello, chiamato Basket (vedi), dove strategie ed obiettivi vengono strutturati ed organizzate in azioni operative, a loro volta inserite nel Ciclo degli Sprint (vedi), che rappresenta la timeline finale di produzione.

MFP Minimum Financeable Project Un MFP (Progetto Minimo Finanziabile) rappresenta il nucleo minimo funzionante (ed economicamente sostenibile) di un progetto più ampio ed articolato. Deve avere una propria autonoma redditività finale, individuabile attraverso un punto di pareggio e stabilizzazione. La Governance deve tendere a costruire il nucleo più piccolo possibile che sia strategicamente inseribile all’interno del progetto generale. Gli MFP di un progetto vengono inseriti sull’asse NeXT e sviluppati seguendo una sequenza strategica. Quando un MFP viene estratto dalla NeXT e avviato alla fase produttiva viene definito attivo. Quando un MFP attivo diventa stabile si trasforma in asset strategico del progetto e

prosegue una vita economica indipendente, pur se compresa nel quadro generale. Progetti “unici” e monoprodotto saltano questa fase e vengono definiti direttamente come MFP attivi e, quindi, vengono direttamente definiti gli elementi dei Basket. Ogni singolo MFP può essere strutturato come ASA13 (Area Strategica d’Azienda), con un proprio

Business Plan completo e autonomo. Oltre a ricercare l’avviamento a regime e la stabilizzazione finanziaria, deve prevedere; ●

la copertura di un ruolo strategico per il progetto in generale o per il successivo MFP inserito nella NeXT;

●

la creazione di Touchpoint (vedi) per la valutazione dell’avanzamento all’interno della NeXT e in relazione alle modifiche di mercato.

Ogni MFP, inoltre, deve indicare analiticamente gli specifici Obiettivi del proprio business che rappresenteranno la base della definizione della fase operativa. 13

ASA: Per area strategica d'affari (ASA), si intende un sottoinsieme dell'impresa coincidente con un business specifico in grado, se scorporato dall'azienda, di sopravvivere autonomamente. Il concetto di area strategica d'affari è stato sviluppato dagli studiosi di organizzazione d'impresa e di marketing. a ppleseed. agenzia di marketing digitale

Obiettivi Gli Obiettivi rappresentano la descrizione generale dei risultati che la Governance vuole ottenere per il raggiungimento dei Goal dei diversi MFP e della NeXT in generale. Solitamente sono generici Obiettivi di Marketing, ma è possibile individuare degli obiettivi meramente produttivi definiti, appunto, Obiettivi di Produzione. Questo bisogno emerge in particolare quando risulta necessario creare gli strumenti di base per l’attuazione delle idee progettuali. Ad esempio una presenza digitale minima o non corretta necessita prima della realizzazione di alcuni strumenti di base (sito web, pagine social, ecc..) che potrebbe risultare complesso agganciare efficacemente a specifici Obiettivi di Marketing. Focalizziamo l’attenzione sugli Obiettivi di Marketing. Nel modello NeXT è stato individuato un elenco preciso di possibili Obiettivi, divisi in tre grandi aree. ●

●

Promozione ○

Presidio

○

Agenda Setting

○

Brand Awareness

○

Profiling

Conversione ○

Lead Generation

○

Nurturing/Scoring/Funneling

○

Engagement

○

Conversion

CRM ○

Retention

○

Advocacy

○

Up/Down/Cross-Sell

Gli obiettivi di Promozione puntano a favorire l’ingresso in mercati nuovi, quelli di Conversione a

stimolare contatti commerciali all’interno delle conversazioni avviate nella prima fase mentre il CRM punta ad ottimizzare i rapporti con i clienti acquisti per aumentare fatturato e redditività. Ogni Obiettivo ha delle specifiche KPI14 (Key Performance Index, indicatori chiave di performances) che ne valutano l'attuazione e deve a sua volta essere suddiviso in Milestone. Nel

caso di Obiettivi di Produzione la valutazione non viene effettuata sulla base di KPI ma su un modello di criteri di acceptance definiti dalla Governance.

KPI - Key Performances Index: In economia aziendale un indicatore chiave di prestazione (ICP), detto anche indicatore essenziale di prestazione (IEP) (in inglese Key Performance Indicator o KPI) è un indice che monitora l'andamento di un processo aziendale a ppleseed. agenzia di marketing digitale

Se fino a questo livello di progettazione il ruolo centrale è affidato alla Governance, nella suddivisione in Milestone è necessario coinvolgere produttivamente l’intero Team che contiene al suo interno tutte le competenze necessarie per valutare la progettazione operativa in tutte le sue sfaccettature. Ovviamente, sia pur se a titolo consulenziale, è importante coinvolgere il Team anche nella progettazione di medio-lungo periodo.

Milestone Le Milestone rappresentano risultati globali reputati necessari alla realizzazione di uno specifico Obiettivo. Ad esempio, il raggiungimento di un certo numero di utenti di un blog potrebbe essere la Milestone di un Obiettivo di Presidio o Brand Awareness mentre il raggiungimento di un CTR15 specifico in una campagna AdWords sarebbe quella di un Obiettivo di Engagement. Ogni Milestone è definita da: ●

una timeline di attuazione;

●

l’assegnazione completa delle risorse necessarie;

●

un panel specifico di KPI.

A loro volta, ogni Milestone viene suddivisa in MVP (Minimum Valuable Product).

MVP Minimum Viable Product Un MVP (Prodotto minimo funzionante) rappresenta il più piccolo segmento coerente delle necessità operative di una Milestone.

Se la nostra Milestone, come abbiamo detto nell’esempio precedente, è il raggiungimento di un dato numero di utenti attraverso un blog, un MVP può essere il sito che ospiterà il blog, un altro la definizione del Calendario Editoriale, un altro ancora una features per invogliare gli utenti a interagire coi post. Ogni MVP deve essere un prodotto valutabile in sé, ma deve anche rappresentare un Improvement16 all’interno della Milestone. La suddivisione di una Milestone in MVP parte dalle Request (vedi) della Governance e viene elaborata dal Team che definisce criteri di fattibilità e quantifica le risorse necessarie. La Governance assegna le risorse e definisce, insieme al Team, i criteri di acceptance dei singoli MVP, che vengono a loro volta suddivisi negli elementi base della Fase Operativa e cioè in Epic, User Stories e Task.

CTR: Click Through Rate, la percentuale di click rispetto le visualizzazioni di un link, solitamente un banner o un'offerta promozionale. 16 Improvement: Letteralmente “miglioramento”, identifica il risultato percepibile e misurabile dell’azione del Team e definisce un avvicinamento sostanziale al Goal finale. a ppleseed. agenzia di marketing digitale

La fase operativa Definiti gli MVP il controllo passa completamente al Team che attuerà un modello strettamente Kanban per la realizzazione delle azioni definite. Il modello Kanban si basa, sostanzialmente, sulla disposizione delle singole azioni in lavorazione in una serie di step operativi, denominato Ciclo degli Sprint (vedi) per passare dalla fase progettuale alla release di MVP e alla elaborazione delle risposte alle Request. Da questo punto in poi, il collegamento con la Governance è rappresentato esclusivamente dal Product Owner e, come vedremo avanti, dai Report e dalle riunioni cicliche di verifica.

Epics e User Stories Gli Epics rappresentano un blocco omogeneo di azioni definite da User Stories. Sono i primi elementi che emergono dal concept di progetto. Si tratta di “storie” di grandi o grandissime

dimensioni che permettono di comunicare il perimetro di progetto in poche battute ma non consentono di effettuare una stima iniziale dato l’elevato livello di astrazione. Con “storia” definiamo in maniera non dettagliata una funzionalità attivata che dia valore al prodotto finale. Il format classico è il seguente: 1.

COME < ruolo >(utente, cliente, lead, prospect, advocate, amministratore, editor, ecc…)

2. VOGLIO < poter fare qualcosa >

3. COSÌ CHE < possa ottenere valore > (per l’utente finale o per il business) In questo modo sarà possibile ottenere report concreti sulle corrispondenze tra le scelte e i risultati. Verificheremo, ad esempio, se l’azione avviata produce l’effetto. Saremo anche in grado di calcolare preventivamente parametri di efficacia, come il ROI dell’azione. Le user story rappresentano il livello e il modo in cui avviene l’azione o interazione. Descrivono

brevemente ciò che il sistema può fare per risolvere un problema specifico di un utente ben definito. La caratteristica principale delle storie è essere focalizzate sul valore che producono per il soggetto, e sono di competenza del Product Owner, a differenza dei singoli task che sono una segmentazione delle attività ai fini della lavorazione e vengono prodotte e gestite dal Team.

Task Una Task rappresenta l’elemento operativo più piccolo, l’azione che può essere autonomamente

svolta da un qualsiasi membro del Team quando inserita in uno specifico ciclo di produzione. Ogni User Story viene suddivisa dal Team in Task operative che compongono lo Sprint Backlog.

Su questa base il Product Owner provvede a popolare il ToDo, cioè la lista effettiva delle cose da fare, con una definizione di “Fatto” che permetta un’autovalutazione da parte del Team.

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Sprint Lo Sprint è un ciclo di lavoro, solitamente di due settimane, all’interno del quale viene pianificato dal Team cosa fare e come farlo. Lo Sprint si apre con una riunione per definire lo Sprint Planning e si conclude con altri due incontri chiamati Sprint Review e Retrospective. Lo Sprint Planning è una riunione durante la quale il Team pianifica il lavoro che deve essere

svolto e concluso all’interno dello Sprint, portando le User Stories a un maggior livello di dettaglio e suddividendole in Task operative. Il risultato dello Sprint Planning è lo Sprint Backlog, l’elenco delle cose che s’intende realizzare all’interno dello Sprint appena aperto.

La Sprint Review chiude il ciclo di lavoro. Si tratta di un incontro per valutare lo stato di

avanzamento e il rispetto delle aspettative dello specifico progetto. Punta ad analizzare quanto prodotto nello Sprint, la sua corrispondenza con le aspettative e i progressi registrati verso i diversi Goal sanciti dagli Obiettivi correlati alle Task svolte, costruendo documentazione e report da consegnare alla Governance per il Controllo di Coerenza (vedi) ed il supporto alle decisioni strategiche

Keypoint: Nella Sprint Review il focus è il progetto. Alla fine delle due settimane il Team si riunisce per la Retrospective, analizzando quanto svolto, verificando feedback e risultati. Il ruolo centrale della Review è quello di analizzare il processo in sé per individuare margini di ottimizzazione per i prossimi Sprint. Keypoint: Nella Retrospective il focus è il processo.

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Basket I Basket sono un modello, ereditato da ScrumBan, per coniugare progettazione esecutiva e

pianificazione a lungo termine. Servono a collegare gli MFP inseriti nella NeXT al ciclo operativo degli Sprint, attraverso una progressiva definizione di obiettivi e azioni. Sono, di fatto, modelli di progettazione sommaria sviluppati su assi temporali di 12, 6 e 3 mesi all’interno dei quali vengono definite le idee progetto delineate nella NeXT. Gli elementi all’interno dei diversi Basket sono collegati tra di loro e, attraverso i Touchpoint, ai feedback del Ciclo degli Sprint; in base a questo sistema di monitoraggio viene effettuato costantemente il Controllo di Coerenza dell’intero progetto con l’avanzamento lavori e con le eventuali modifiche dello scenario. In un processo Agile tutti gli elementi al loro interno possono essere modificati anche sostanzialmente per seguire i mutamenti. Il nome Basket (letteralmente cestino) nasce dal fatto che gli elementi di ogni Basket superiore possono essere “spostati” al Basket inferiore se le condizioni lo rendono necessario. Se, ad esempio, si esauriscono le Milestone inserite nel Basket 6, sia a fronte di una risoluzione anticipata che per abbandono di alcuni progetti, è sempre possibile ricavare nuove Milestone da rendere operative “pescando” tra gli Obiettivi del Basket 12. Ogni tipo di Basket “contiene” elementi diversi:

Basket 12

Obiettivi definiti dalla Governance con assegnazione sommaria di risorse

Basket 6

Milestone con assegnazione dettagliata di risorse e deadline di attuazione

Basket 3

MVP definiti e strutturati in Epic e User Stories da inserire nel Ciclo degli Sprint Il collegamento tra la NeXT generale ed i Basket, ma anche tra di loro, avviene attraverso le Request della Governance e i Report del Team.

Il Ciclo degli Sprint Il sistema dei Basket, insieme alla programmazione generale della NeXT, attiene al versante strategico della progettazione, dove il Basket 3 è l’area di confronto diretto tra Governance e Team nella definizione delle Milestones e degli MVP, dalle quali il Team estrarrà gli Epics. Gli Epics delineati in questo Basket vengono inseriti dal Team nel Ciclo degli Sprint e trasformati in Task operative. Il Ciclo è composto da “blocchi” di due settimane, gli Sprint, all’interno dei quali si aggiungono gli MVP ricavati delle Milestone definite in Basket 3.

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Il Modello NeXT In un modello realmente Customer Oriented, l’unico punto fermo sono il cliente e il suo bisogno specifico la cui soddisfazione è stata messa al centro del nostro business. Partendo da questo

bisogno si costruiscono strumenti e strategie per agganciare il cliente. Le modalità di raggiungimento di questo obiettivo,però, oggi non possono essere scolpite nella roccia; la

velocità di mutamento di mercati e tecnologia rende la programmazione tradizionale (stabile e a lungo termine) un reale fattore critico di fallimento. Di contro è complesso avviare un dialogo con finanziatori e stakeholders senza una pianificazione a lungo termine. L’obiettivo dichiarato di NeXT è proprio quello di trovare un modello che permetta di conciliare le due esigenze. Si parte dall’idea progetto globale, con un Final Goal specifico nell’obiettivo ma ancora indefinito sul come raggiungerlo. Su questa base viene elaborato un Business Plan generale con delle quantificazioni sommarie, focalizzate sulla individuazione delle risorse necessarie e le modalità di reperimento. Il Business Plan generale rappresenta l’ossatura sulla quale viene elaborata la prima timeline, quelle che da il nome al modello e si chiama NeXT. Questa ricopre un arco temporale di 36/60 mesi all’interno dei quali il progetto viene suddiviso in MFP, collegati tra di loro da obiettivi strategici, anche se può coprire archi temporali più ampi, almeno in termini di Final Goal Viene comunque estrapolata una programmazione economica finanziaria su archi temporalmente standard per favorire il dialogo con gli stakeholders. Ogni Minimum Financiable Product ha delle KPI che definiscono il punto di trasformazione e, quindi, il passaggio alla fase operativa di quello successivo, oltre a un proprio Business Plan che contribuisce a definire il punto di assestamento raggiunto il quale un MFP attivo passa a regime, diventando un asset produttivo autonomo le cui sorti economiche sono indipendenti. È importante che un MFP, raggiunto l’assestamento, non sia direttamente collegato alle azioni successive se non nel ruolo di “fornitore strategico” che possa essere inglobato e/o sostituito, oppure se rappresenta il Final Goal del progetto. In casi diversi, un residuo collegamento potrebbe in qualche modo vincolare la prosecuzione del progetto generale. Ogni MFP attivo viene ridefinito su base annuale, parallelamente alla programmazione tradizionale organizzata intorno al Bilancio di Previsione; questo vale anche per i progetti organizzati intorno ad un unico MFP. Dal punto di vista strategico in logica NeXT, per passare ad un livello di maggiore dettaglio, vengono inseriti all’interno del Basket 12 gli Obiettivi degli MFP attivi che si vogliono raggiungere nei dodici mesi successivi. Ogni Obiettivo viene quindi suddiviso in Milestone, definendo quali raggiungere nei successivi 6 mesi (Basket 6) e assegnando delle deadline. a ppleseed. agenzia di marketing digitale

Questo apre la fase operativa, di stretta competenza del Team. Le Milestone da mettere in produzione vengono inserite nel Basket 3 e gli vengono assegnate risorse e KPI, oltre a definirne maggiormente il timing. Quindi il Team spezza le Milestone in MVP all’interno di ogni Sprint Planning, trasformandoli a loro volta in User Stories che verranno suddivise in Task operative da inserire all’interno del Backlog con l’assegnazione specifica di risorse, espresse attraverso il sistema dei Punti Storia che spiegheremo nel prossimo paragrafo. A questo punto il Team è nelle condizioni di processare autonomamente le Task inserite nel Backlog e ordinate per priorità dal Product Owner, con la definizione accurata degli Sprint Goal, i risultati attesi, cioè, alla fine del ciclo produttivo. Il Team restituirà anche feedback e documentazione che verranno organizzati in report trasferibili alla fine di ogni Sprint. Nel progetto complessivo e possibile parallelizzare MFP ed Obiettivi, mentre non è possibile parallelizzare Milestone da passare in fase operativa all’interno di uno stesso Obiettivo.

Meccanismi di base I Punti Storia Rappresentano un modello di quantificazione dei tempi di risoluzione di una Task. Il valore assegnato tiene conto della complessità dell’azione in sé, ma anche delle informazioni relative al suo sviluppo. Una Task con meno informazioni avrà sempre maggiori Punti Storia rispetto una Task simile ma più definita. Questo perché viene previsto il consumo di tempo e di risorse necessario a raccogliere le informazioni o ad elaborare le procedure specifiche Elaborato un Epic, necessariamente ampio e generale, gli viene assegnato un valore iniziale in Punti Storia; dividendolo in Storie e Task, quindi aggiungendo informazioni e delimitando il perimetro d’azione operativa del Team, la somma finale dei Punti Storia che vengono assegnati alle Task che componevano l’Epic sarà sensibilmente inferiore al numero iniziale. I Punti Storia, in pratica, crescono in base alla indeterminatezza dell’azione, alla carenza d’informazioni o di protocolli d’azione collegati. Diventa fondamentale, quindi, valutare con attenzione i modelli di assegnazione dei Punti Storia e, in particolare, le eventuali differenze tra le previsioni ed il reale utilizzo da parte del Team. L’obiettivo deve essere quello di definirli con sempre maggiore esattezza, seguendo la logica dei miglioramenti incrementali. Il valore dei Punti è legato al progetto e difficilmente si riesce a identificare valori assoluti per Task simili ma in progetti diversi. Fanno eccezione alcune procedure di base che possono essere standardizzate attraverso la creazione di protocolli standard da inserire nella Knowledge Base, come la procedura per l’apertura di un account o l’installazione di una feature standard.

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Le Request Le Request rappresentano le decisioni della Governance che vengono trasferite al Team per delineare le diverse azioni. Possono essere di tipo strategico o operativo. ● ●

Le Request Strategiche sono le richieste che giungono dalla Governance o dagli stakeholders sotto forma di Obiettivi da raggiungere.

Le Request Operative sono MVP da analizzare all’interno degli Sprint Planning dove vengono consegnate al Team per la trasformazione in Task e l’inserimento nel Backlog.

Report/Release Il Team, al termine dello Sprint, risponde alle Request della Governance attraverso il rilascio di funzionalità e prodotti (Release) e/o attraverso la creazione di Report sugli scenari esplorati. Questi vengono prodotti e analizzati nelle Sprint Review e possono generare nuove Request.

I Forecast Il meccanismo delle Sprint Review genera anche dei report sul mercato e sui trend relativi. Sulla base di questi dati, raccolti in report leggibili denominati Forecast,, la Governance sarà in grado di elaborare strategie affidabili e rivedere costantemente le linee progettuali definite all’interno della NeXT, provvedendo alle correzioni ed agli adeguamenti in logica Just-In-Time.

I Touchpoint Ogni singola Task operativa è direttamente collegata, attraverso specifici Touchpoint, a tutti i livelli di progettazione, dai singoli Basket fino alla NeXT. Il formato di un Touchpoint può essere vario, dal controllo di KPI alla valutazione di processi o anche il testing di funzionalità e l’analisi dei feedback. Ogni valutazione effettuata nelle Sprint Review e nelle Retrospective genererà informazioni che risaliranno i livelli di progettazione per fornire report attendibili e usabili dalla Governance per tenere sempre aggiornato ogni elemento della NeXT e dei livelli nidificati. Il sistema prevede un controllo continuo sulla coerenza tra la progettazione, lo stato di avanzamento dei lavori e le condizioni di mercato per correggere tempestivamente la rotta in caso di mutamenti e che avviene principalmente attraverso l’analisi dei dati automaticamente raccolti attraverso i Touchpoint. Semestralmente, però, viene effettuato un controllo approfondito a livello di Governance per valutare, principalmente, la necessità eventuale di risorse e le possibili fonti di reperimento.

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Il Controllo di Coerenza Con il termine Controllo di Coerenza s’intende l’analisi dei dati raccolti dalle Sprint Review e dai

sistemi di monitoraggio per valutare l’eventuale necessità di modificare la progettazione a qualsiasi livello, sia nell’immediato che nella progettazione a lungo e lunghissimo termine. Si basa sulla lettura dei dati raccolti nei Touchpoint all’interno dell’intero sistema per valutare empiricamente se le condizioni ipotizzate all’inizio della progettazione siano ancora valide o se è necessario reimpostare alcune delle linee strategico e/o operative ipotizzate e inserite all’interno della NeXT.

Gli Artefatti Il concetto di Artefatti è direttamente ereditato da Scrum. Si tratta di un documento che rappresenta il lavoro svolto o da svolgere e permette di avere sempre a disposizione precise informazioni su quanto sia stato fatto, sulle procedure più efficaci e su quanto e cosa ci sia da fare. Sono specificatamente progettati per massimizzare la trasparenza delle informazioni chiavi necessarie ad assicurare ai Team Scrum il successo nella realizzazione di un Incremento “Fatto”.

Il Product Backlog È una lista ordinata dei "requisiti" relativi ad un prodotto. Contiene Epics, User Stories e Task (complessivamente chiamati PBI, Product Backlog Item) a cui viene assegnata una priorità dal Product Owner. Il product backlog rappresenta “cosa” deve essere fatto, organizzato in base all'ordine in cui dovrà essere realizzato. È aperto e modificabile da tutti, ma il Product Owner è il responsabile della sua gestione e delle priorità da dare alle Storie nel Backlog. Il Product Backlog è responsabilità del Product Owner, mentre la stima delle risorse necessarie per completare ciascun PBI è determinato dal Team con l’assegnazione dei Punti Storia.

Lo Sprint Backlog Rappresenta la lista del lavoro che il Team deve effettuare nel corso dello sprint corrente. Questa lista viene generata selezionando una quantità di storie/funzionalità a partire dalla cima del Product Backlog. La capienza dello Sprint Backlog è determinata da quanto il Team ritiene si possa realizzare durante lo Sprint: ovvero avere una quantità di lavoro tale da riempirlo. Se uno Sprint Backlog dovesse svuotarsi prima del previsto è sempre possibile estrarre Epic e Stories dal Product Backlog, seguendo l’ordine di priorità assegnato dal Product Owner.

Il Team, nel momento in cui seleziona le storie/funzionalità per il nuovo Sprint, deve tener conto della velocità media (il totale dei Punti Storia realmente usati durante gli sprint precedenti) e utilizzare tale numero come guida per predeterminare quanto lavoro potranno realizzare.

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Lo Sprint Backlog è campo esclusivo del Team e tutte le stime incluse sono effettuate dal team stesso. Viene utilizzata una tabella (Kanban) per visualizzare i cambiamenti di stato dei task nello Sprint corrente, divisa nelle colonne to do, in progress e done.

Gli Artefatti di Progettazione Usati specificatamente nell’approccio Appleseed, gli Artefatti di Progettazione vengono elaborati dal Team raccogliendo le informazioni essenziali sull’azienda, il prodotto ed il mercato ed inserendoli in schemi di base perché diventino traccia comprensibile di tutta la fase progettuale. Gli Artefatti di Progettazione sono elaborati dal Team, basandosi sostanzialmente sulla Product Vision Board e sui Dati di Partenza della Scheda Cliente definiti nella fase iniziale (Intervista). La Product Vision Board Nell’approccio Appleseed rappresenta, di fatto, l’Artefatto base sul quale vengono sviluppati gli altri Artefatti di Progettazione. Definita dal Team insieme al cliente, serve a tracciare le linee guida progettuali, la vision del prodotto e a chiarire gli obiettivi finali. Scheda Cliente Oltre ai dati del amministrativi relativi al titolare del progetto, e da lui forniti, la Scheda racchiude le analisi di mercato, gli studi sul prodotto e il derivante Piano Marketing generale. Quando sono previste azioni di comunicazione, contiene anche elementi come headline e layout grafico. Sprint Review/Retrospective/Forecast Questi Artefatti vengono prodotti ciclicamente alla fine di ogni Sprint o Ciclo di Sprint. Permettono di osservare uno storico delle modifiche attuate rispetto la visione iniziale, favorendo l’analisi del prodotto e del processo e delle sue relazioni con il mercato e forniscono elementi di valutazione strategica per la Governance. Knowledge Base La Base di Conoscenza viene costruita continuamente, in particolare attraverso le Retrospective, e comprende le procedure, le informazioni e i modelli che il Team deve e può utilizzare per agevolare e rendere sempre più efficiente la elaborazione delle Task e, genericamente, l’approccio ai problemi. Il Calendario Editoriale Anche se si allontana un po’ dal concetto di Artefatto, il Calendario Editoriale viene comunque assunto dal Team per ottimizzare la gestione dei Cicli degli Sprint, in particolare quando un momento di comunicazione segnato nel Calendario ha bisogno di strumenti e contenuti che il Team deve elaborare.

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Conclusioni e risultati attesi Questa dispensa rappresenta un’estrema sintesi del modello NeXT e ha l’unico scopo di trasferirne la struttura e i meccanismi di base. Ma principalmente consente di illustrare i possibili risultati dell’adozione di questo approccio. E questi vanno divisi in diversi ambiti.

Controllo di Gestione

Attraverso i Touchpoint e le analisi derivanti da Retrospective e Sprint Review si ha un accurato controllo su tutti i flussi operativi e un collegamento diretto tra azioni e risultati.

Adattabilità ai mutamenti

Il monitoraggio continuo dei risultati e dei forecast consente di avere in tempo reale un quadro del mercato e degli scenari collegati per una risposta effettivamente just-in-time.

Pianificazione finanziaria

Il modello degli MFP consente di focalizzare le esigenze finanziarie e coinvolgere stakeholder e finanziatori su modelli di reperimento progressivo di risorse, legate a obiettivi raggiunti, minimizzando i rischi.

Coerenza progettuale

Il collegamento diretto tra gli Sprint, i diversi Basket e la pianificazione globale della NeXT consente di mantenere una coerenza progettuale pur rimanendo all’interno di un sistema centrato sull’adattabilità ai mutamenti, come prevede l’approccio Agile. Il senso generale è la possibilità di “misurare” ogni singola azione compiuta (ed ogni feedback ricevuto) all’interno dei diversi progetti per fornire alla Governance dati certi sui quali effettuare le loro scelte. Una possibilità che cambia profondamente lo scenario perché, oggi più che mai, un imprenditore senza dati è solo un ennesimo uomo con un’opinione.

L’adesione al modello L’ultimo paragrafo è il più rilevante. Questi modelli hanno e restituiscono valore solo se compresi e accettati pienamente. L’adesione deve essere totale e perseguita con convinzione. Questo non vuol dire che sia un approccio scolpito nella roccia, tuttaltro. La filosofia Agile si basa su approcci empirici. Ogni Sprint Review analizza il processo e il modello: se non funziona, si cambia. Ma proprio questa sua adattabilità richiede grande apertura mentale e adesione alle idee di base, quelle espresse dal manifesto Agile. All’interno di questa visione sarà l’analisi costante a dettare i tempi e i modi dello sviluppo.

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L’approccio Appleseed Appleseed ha creato e usa NeXT per la propria organizzazione interna, ma abbiamo scelto di applicare questo modello anche nella definizione del rapporto con i clienti. Il nostro claim è chiaro: non facciamo siti web. Siamo un’agenzia di marketing digitale e per noi un sito web, come ogni altra azione o creazione possibile, è soltanto uno strumento da inserire in una strategia più complessiva. Sappiamo anche che, se vogliamo davvero puntare al successo del nostro cliente, non possiamo limitarci a vendergli un prodotto, ma dobbiamo accompagnarlo verso le opportunità dei mercati digitali. NeXT rappresenta una mappa che traccia il percorso della trasformazione ma parte dall’affrontare (e risolvere) i problemi contingenti. L’obiettivo è chiaro: progettare il futuro mentre si affronta il presente. L’importante è affrancarsi dal passato. Seguendo questo principio, l’approccio Appleseed nella progettazione e produzione di prodotti e servizi per i clienti è stato suddiviso in tre fasi distinte. Dopo la fase introduttiva e totalmente strategica, chiamata Intervista, si passa alla fase operativa, divisa in due momenti: SetUp e StartUp, dove le valutazioni strategiche emerse nella fase analitica vengono trasformate in azioni operative, seguendo un approccio Agile e applicando integralmente il modello NeXT.

Intervista

Il primo passo è la definizione e condivisione delle linee guida. Durante la fase di Intervista, che prevede diversi incontri con il cliente, viene sviluppata una prima bozza del Piano Marketing Generale, partendo dalla compilazione di due documenti essenziali:

La Product Vision Board Si tratta di un template che agevola la formulazione di una strategia coerente per definire il percorso verso gli obiettivi prefissati. Si basa su alcune domande standard alle quali il cliente deve rispondere per consentire al Team di costruire un modello efficiente.

La Scheda Progetto Racchiude tutti gli elementi essenziali che il management deve elaborare per la elaborazione del NeXT fino al livello del Basket 6 e per l’individuazione delle MVP e degli Obiettivi di Produzione da inserire nel primo Ciclo di Sprint (SetUp), come il gruppo iniziale di buyer personas, le headline di comunicazione e il layout grafico generale. La scheda è basata su domande fatte al cliente, ma viene elaborata dal Team. Applicando la metodologia NeXT e attraverso la definizione dei Prodotti e degli Obiettivi di Produzione e di Marketing viene costruita la prima bozza di timeline generale e viene costruito, insieme al cliente, un Ciclo, fissato genericamente in 4/5 Sprint, con la precisa definizione del Product Backlog e degli Sprint Goal, e cioè MVP e features che verranno rilasciati al termine di ogni Sprint dell’intero Ciclo, che comprende le fase di SetUp e StartUp. Il Product Backlog viene consegnato al cliente per l’approvazione, insieme alla Scheda Progetto. L’approvazione dei due Artefatti conclude la fase di Intervista.

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SetUp La fase di SetUp (della durata di 2/3 Sprint, per progetti standard) prevede la elaborazione del Product Backlog definito nella fase di Intervista. Il Ciclo di Sprint denominato SetUp è l’unico segmento della pianificazione con una specifica waterfall17 delle azioni. Questo perché punta alla creazione di strumenti preliminari che attraversano gli Obiettivi di Marketing del NeXT generale. 1. Avviamento Obiettivi di Produzione Si raccolgono elementi ed informazioni per la costruzione dei contenuti e sono avviate le fasi di produzione tecnica degli strumenti previsti. Le informazioni raccolte, in particolare quelle relative alla realizzazione di nuove features, possono costringere a revisioni anche importanti della progettazione definita in fase di Intervista; 2. Creazione/Ottimizzazione account Google/GSuite La gestione delle relazioni con il mondo ed i prodotti Google rappresenta un necessario elemento di partenza per attivare specifici meccanismi d’interazione che favoriranno il flusso di lavoro e che serviranno anche nelle fasi successive; 3. Elaborazione keyword panel generale La stesura del keyword panel generale rappresenta l’unico elemento “tradizionale” delle strategie SEO e rappresenta la base per la costruzione dei KP specifici, focalizzati su singoli argomenti e/o target e basati sul concetto, più moderno, di query; 4. Scelta ed ottimizzazione delle pagine social Gli obiettivi di marketing definiranno i social i più adatti al modello di business e quelli selezionati saranno ottimizzati sul layout grafico e le headline di comunicazione; 5. Predisposizione Calendario editoriale operativo di StartUp Definizione dettagliata di contenuti da pubblicare, sul sito e altrove, nella fase di StartUp; 6. Creazione contenuti base per Content Marketing di StartUp Realizzazione dei contenuti da pubblicare sul sito e altrove (campagne social, paid, ecc…) elaborando il KP generale, ampliandolo con le query correlate; 7. Definizione/ottimizzazione sito web Si costruiranno in forma completa gli strumenti di presenza digitale (sito web, pagine social, apps, ecc..), giungendo ad una accurata ottimizzazione tecnica, anche attraverso azioni di testing esterno. Ognuno di questi elementi rappresenta un MVP di questo Ciclo di Sprint, con l’assegnazione di precise definizioni di “Fatto”, elaborate sui criteri di acceptance concordati con il cliente. Gli stati continui di avanzamento sono valutati dal Product Owner (o direttamente dal cliente). I documenti finali di questa fase sono la Review dell’intero Ciclo di Sprint e il Calendario editoriale operativo della fase di StartUp. Anche in questo caso si deve procedere all’approvazione dei documenti da parte del cliente per procedere alla fase successiva. Waterfall: Il metodo Waterfall (cascata) si basa su una sequenza ben definita di macro-steps: non si passa allo step successivo senza aver terminato quello precedente. 17

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StartUp La fase di StartUp (2 Sprint) punta semplicemente ad avviare in maniera efficace la propagazione dei contenuti e, contestualmente, ad avviare una prima verifica sulla Product Vision Board e sugli Obiettivi di Marketing abbozzati nella fase di Intervista. Per progetti particolarmente complessi e potenzialmente onerosi, questa fase potrà essere preceduta da un testing avanzato del prodotto. Verrà attuato un modello di testing codificato, chiamato Design Sprint18, che consente una efficace valutazione di un progetto in un ciclo di 5 giorni ed a basso consumo di risorse. In ogni caso, principalmente attraverso la revisione della Product Vision Board e in base ai feedback degli utenti, si utilizzerà questo specifico Ciclo di Sprint per testare le ipotesi e le assunzioni contenute nella bozza di NeXT elaborata durante la fase di Intervista. Nella fase effettiva si StartUp, sarà attivata una campagna AdWords specificatamente ideata per una più veloce propagazione dei contenuti e per intercettare le ricerche di base sugli argomenti centrali affrontati all’interno della strategia complessiva, oltre una campagna parallela di Content e Social Media Marketing sulla base del Calendario elaborato in fase di SetUp. La necessità di avere una campagna AdWords in fase iniziale è dettata dai tempi necessari per la propagazione in chiave organica, necessariamente più lenti dei sistemi paid.

Rilascio finale

Conclusa la fase di StartUp vengono consegnati tutti gli strumenti di gestione e, in particolare: ● ● ● ● ●

Sprint Review generale del Ciclo di SetUp/StartUp Pianificazione NeXT globale Piano marketing generale Calendario editoriale generale (6 mesi) Calendario editoriale dettagliato (3 mesi)

oltre a tutti gli accessi agli strumenti di gestione e monitoraggio creati nella fase di SetUp. L’eventuale sito web (o applicazione) sarà consegnato con tutti gli strumenti di gestione per l’inserimento di nuovi contenuti e un’avanzata possibilità di gestione globale. Viene consegnata anche una dettagliata manualistica cartacea e online. Dopo il Rilascio Finale, il rapporto si può sviluppare in un processo (parziale o totale) di esternalizzazione del Team per l’attuazione della pianificazione NeXT già definita. Viene comunque garantita un’assistenza totale, attraverso Ticket System, nei 3 mesi successivi alla conclusione della fase di StartUp.

Design Sprint: Il metodo, ideato da Jake Knapp, design partner di Google Ventures, insegna come costruire e testare ogni tipo di idea in 40 ore. Viene descritto nel libro “Design Sprint – how to solve big problems and test new ideas in just five days” (Come risolvere grossi problemi e testare nuove idee in soli 5 giorni) a ppleseed. agenzia di marketing digitale

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