Le ragioni del progetto by NETT Economy

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Le ragioni del progetto Le ragioni della proposta e gli obiettivi da perseguire.

un progetto appleseed

Un’ipotesi di sviluppo per il territorio provinciale

appleseed - agenzia di marketing digitale

SOMMARIO Le ragioni del progetto Un’ipotesi di sviluppo per il territorio provinciale

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Note di lettura

Allegati

Perché adesso

Il mercato e la Digital Disruption

Come compra un cliente?

Questione di metodo

Le proposte operative

Gli strumenti operativi

Season Break

Trapani in Tutti i Sensi

La domanda finale

DESTINAZIONE TRAPANI | Piano marketing territoriale

Le ragioni del progetto Un’ipotesi di sviluppo per il territorio provinciale

Il progetto è stato ideato e proposto dall’agenzia di marketing digitale a ppleseed a ll’interno di NETT Economy, progetto di formazione ed informazione per l’accesso ai mercati digitali.

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DESTINAZIONE TRAPANI | Piano marketing territoriale

Note di lettura La pubblicazione si divide in due sezioni. La parte iniziale, P erché adesso, è una premessa generale sui nuovi scenari aperti dalla rivoluzione digitali ed il suo influsso sul mercato, in particolare turistico. Nella seconda parte, Le proposte operative, vengono tracciate le linee generali attuative. La presentazione del progetto, inoltre, prevede alcuni allegati, che dettagliano maggiormente i diversi elementi accennati all’interno della proposta generale.

Allegati ❏ Le azioni operative TuttoTapani/NETT Economy |TamTamClub/Trapani in Tutti i Sensi | Season Break)

Illustra, in maniera sommaria ma completa, le diverse azioni che compongono il progetto, partendo dalle basi preliminari per la costruzione di una community territoriale di supporto, fino alle azioni operative di aggressione del mercato.

❏ Trapani in Tutti I sensi Progetto di comunicazione territoriale

Linee progettuali e concettuali, oltre al suggerimento di alcune azioni operative, per l’attuazione definitiva del piano di Destination marketing

❏ Season Break/Trapani in Tutti I sensi Calendario azioni operative & modello di partnership

Timeline operativa delle azioni inserite del progetto.

❏ Rete Scuole Progetti di formazione e alternanza scuola /lavoro

Definisce le motivazioni, la struttura e le modalità di attuazione dei progetti di Alternanza Scuola/Lavoro che compongono il modello operativo di Rete Scuole ed il loro ruolo all’interno delle strategie di promozione territoriale.

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Perché adesso La progettazione e la pianificazione strategica, nel Meridione d’Italia, non hanno mai preso davvero piede. Gli uffici regionali e quelli degli Enti locali territoriali sono letteralmente stracolmi di piani e strategie. Molti progetti sono anche validi, altri oggettivamente lacunosi. Ma quasi tutti rimangono lì, nei cassetti, senza alcuna possibilità di vederli trasformati in reali strumenti di sviluppo. Questo limite oggettivo nasce da una sorta di “mancanza di fede” nella progettazione. Gli strumenti strategici, quando elaborati, sono stati realizzati spesso esclusivamente sullo stimolo delle normative comunitarie, che pongono la progettazione territoriale come pre-condizione necessaria all’erogazione di finanziamenti. Quindi, sono stati svolti in quest’ottica: ottenuto il finanziamento, il piano è tornato nel cassetto, senza diventare quella “bussola per lo sviluppo” che avrebbe dovuto, e potuto, essere. Va aggiunto anche come l’economia meridionale sia sempre stata molto “pratica”. A volte troppo. Si naviga a vista, per piccoli obiettivi, spesso scoordinati, raramente produttivi sul lungo termine. La lunga crisi economica globale, e la difficoltà tutta italiana di agganciare la ripresa, ha ulteriormente ridotto la predisposizione all’investimento, specialmente a supporto delle logiche di sviluppo, legate necessariamente a tempi di ritorno medio - lunghi. Eppure, proprio in questo contesto, la pianificazione dovrebbe essere considerata una necessità, un approccio corretto per investire le (poche) risorse nei settori in grado di portare i vantaggi migliori e più duraturi. C’è un altro punto quasi “sociologico” dietro il fallimento di molti tentativi di “disegnare lo sviluppo”. Le strategie ipotizzate difficilmente prevedono l’applicazione di modelli teorici di sviluppo. Anche qui si potrebbe parlare di “mancanza di fede”, questa volta verso la reale applicabilità dei “modelli teorici”, relegati ingiustamente ad una funzione quasi puramente accademica. Sono considerati argomenti da salotto letterario, lontani dalle esigenze concrete dei cittadini e del mondo economico. Eppure un modello teorico di sviluppo non è “filosofia”. Nasce dall’analisi scientifica di dinamiche effettive, è supportato da dati, studi, analisi di casi reali. Non eliminerà la possibilità d’errore, ma sicuramente la confina nel campo degli “imprevisti da gestire”. Ma non basta abbracciare la logica della progettazione.

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Perché negli ultimi anni sono successe molte cose che hanno cambiato anche il modo di progettare. C’è proprio un termine che indica cosa ha cambiato tutto: Digital Disruption.

Il mercato e la Digital Disruption Queste due parole disegnano la rivoluzione che i sistemi digitali, in particolare il mobile, hanno generato nei rapporti sociali e, principalmente, in quelli economici. Non è una semplice evoluzione: si tratta di un cambiamento radicale che ha scombinato le carte e, secondo l’American Marketing Association, porterà al fallimento di quasi il 50% delle attuali aziende. A chiudere saranno le imprese incapaci di abbracciare la rivoluzione digitali perché, come dice Kotler1, “ci sono solo due tipi di aziende: quelle che si evolvono e quelle che falliscono”.

In un mondo competitivo, quello che non fai tu lo fanno i tuoi concorrenti e, al momento, ci troviamo a competere con aziende e territori che hanno il quadro di vantaggi competitivi visibile nello schema. Possiamo paragonare questo scontro a quello storico tra il Pony Express e l’allora nascente ferrovia, la tecnologia che in quel momento stava trasformando il mercato dei trasporti. E sappiamo tutti com'è andata a finire. Un altro limite all’applicazione efficace di una pianificazione strategica riguarda l’attenzione del mondo politico e imprenditoriale, troppo spesso concentrato esclusivamente sulla necessità di rispondere in maniera immediata alle problematiche quotidiane, pressato dalle legittime esigenze del territorio. La logica risultante è quella, nella migliore delle ipotesi, della “gestione delle emergenze”, un problem solving estremizzato e puntiforme che, anche superando le criticità contingenti, lascia inalterato il quadro generale. La prima conseguenza percepibile è il ripresentarsi, spesso in maniera ciclica, dell’emergenza superata.

Philip Kotler: Philip Kotler è S.C. Johnson & Son Distinguished Professor of International Marketing presso la Kellogg School of Management della Northwestern University di Evanston, Illinois.

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Per comprendere come la tecnologia abbia cambiato il mercato, prendiamo due modelli che, oggi, sono al centro del dibattito sul marketing digitale: Shark Fin e ZMOT. L’esigenza di essere veloci ce lo mostra il grafico sottostante che visualizza efficacemente la trasformazione del ciclo di vita di un prodotto. Dalla tradizionale forma “a collinetta”, che raffigurava una crescita, una fase di stasi ed un lento declino, si è passati ad una forma definita S hark Fin, pinna di squalo, proprio per la sua forma.

Come si nota dal grafico, il cambiamento avviene nel momento in cui viene raggiunta la fascia di utenti definita early adopter2. La loro propensione naturale alla condivisione nel momento in cui ottengono l’oggetto del loro desiderio, oggi viene amplificata in forma esponenziale grazie ai social network. La crescita lenta si trasforma in un incremento esponenziale che satura velocemente il mercato, superando ampiamente il livello di “sopportazione” e causando, quindi, un altrettanto veloce tracollo.

Il termine early adopter ("utente precoce", a volte indicato come trendsetter) indica un utilizzatore di nuovi prodotti, di nuovi servizi o di nuove tecnologie subito prima della loro diffusione di massa.

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Come compra un cliente? Questa è la domanda centrale e le possibili risposte sono state cercate, nel tempo, attraverso studi approfonditi e l’analisi di innumerevoli case history. Tra queste, uno dei modelli più lineari è sicuramente quello chiamato dei momenti di verità. In questo approccio, riepilogando e semplificando, possiamo dividere in 3 momenti topici il cammino di un utente verso l’acquisto del prodotto. Più un quarto, formulato recentemente da Google e che riguarda specificatamente il digitale.

Tutto inizia quando il cliente viene a conoscenza del prodotto, in qualsiasi modo: pubblicità, passaparola, post su Facebook, ecc… Questo momento è chiamato Stimolo. Acquisita l’informazione sul prodotto, se tutto va bene e l’aspettativa solletica l’interesse, il nostro cliente si propone di acquistarlo e va nel negozio (o si reca sul sito). Vede il prodotto sullo scaffale (reale o virtuale che sia) e decide se lo convince, se il primo impatto rispetta le aspettative scatenate dallo Stimolo. Questo è chiamato Primo Momento di Verità (FMOT, First Moment of Truth). Se si convince, compra il prodotto e lo prova. Si arriva al Secondo Momento di Verità (SMOT, Second Moment of Truth), quando l’utente usa effettivamente il prodotto. Se il nostro consumatore è soddisfatto dalla prova diventerà probabilmente un cliente abituale o, meglio ancora, un promotore del nostro prodotto.

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In questo percorso Google aggiunge un altro elemento (ZMOT, Zero Moment of Truth) che gioca un ruolo importante in questa partita. È quel momento in cui girovaghiamo su qualsiasi ambito digitale, dal Pc al mobile, e siamo pronti, più o meno consapevolmente, ad accogliere una proposta d’acquisto. Un momento a cui, oggi, diventa complesso assegnare uno spazio o un tempo predefinito: siamo costantemente connessi e ogni momento della giornata può scatenare uno Stimolo o, più produttivamente, uno ZMOT. Questo rappresenta il frutto delle strategie di profilazione degli utenti, del monitoraggio della navigazione sui siti, dell’applicazione di poderosi algoritmi alimentati dall’Intelligenza Artificiale che fanno di tutto per comprendere quale sia il momento più adatto per lanciare una proposta commerciale. Questo è uno degli impatti più ampiamente disruptive delle nuove tecnologie. Ampio perché attraversa tutte le tipologie d’azienda; disruptive perché sta tracciando una linea sempre più netta fra chi si adegua utilizzando pienamente i nuovi modelli di business (e prospera) e chi resiste (e fallisce). Tra Shark Fin e Zmot, e potremmo continuare, appare chiaro come arrivare tardi, in questo gioco, significa perdere tutto. E l’unico modo di arrivare presto è avere una struttura in grado di adattarsi al cambiamento.

Questione di metodo Per trovare soluzioni bisogna andare a guardare oltre l’oceano, dove la crisi è stata già sorpassata e la ripresa è una realtà. Si scoprirebbe come tutte le maggiori imprese mondiali, ma anche le start-up innovative che conquistano i mercati, sono caratterizzati da un elemento comune: una gestione moderna ed efficace dei processi aziendali. Le parole chiave di questa rivoluzione sono Agile3 e XPM, acronimo che sta per eXtreme Project Management4, un modello di gestione dei cicli produttivi che sostituisce il TPM, Traditional Project Management. Il concetto su cui si basa il modello è abbastanza semplice: costruire dei cicli continui di controllo che siano in grado di rispondere reattivamente alle veloci mutazioni del mercato.

In senso lato il termine "agile" indica tutte quelle metodologie leggere e flessibili, che rompono con la precedente tradizione di ingegneria gestionale (modello a cascata, modello a spirale, etc.) basata su una raccolta delle specifiche e su una strutturazione sequenziale. Le metodologie agili consentono invece di rivedere di continuo le specifiche adattandole durante l'avanzamento del processo mediante un framework iterativo e incrementale, e un forte scambio di informazioni e di pareri. 4 L'Extreme Project Management è una versione del project management che assume i principi Agile e risulta particolarmente adatta in contesti in cui le specifiche iniziali del prodotto/servizio da realizzare con il progetto stesso sono poco chiare o ancora non del tutto note, così come risulta esserci ancora poca chiarezza su tempi/costi/fattibilità.

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Pensare di modificare questa condizione nel breve-medio periodo sarebbe totalmente illogico ma, di contro, sarebbe fallimentare pensare di affidare una pianificazione su direttrici di lungo periodo ad un sistema che sappiamo essere instabile e inefficace. La risposta ipotizzata è, quindi, uno “schema auto attuativo”, che, proprio accettando le motivazioni che hanno portato alla costruzione dei modelli Agile, contenga al suo interno meccanismi di gestione quasi automatici, una catena di step predefiniti e ciclici, azioni iterative dove la mossa precedente attiva quella successiva. Le scelte generali vengono compiute in fase progettuale, nell’elaborazione della strategia complessiva, e vengono continuamente aggiornate in base ai dati raccolti all’interno del progetto stesso.

Questo non significa “limitare” la gestione politica dello sviluppo ma soltanto riportarla all’interno del suo alveo originale: individuare le logiche generali e stabilire gli obiettivi a lungo termine. La gestione diretta di queste tipologie di pianificazione da parte dei diversi attori politico-amministrativi, ma anche imprenditoriali, si è dimostrata ampiamente fallimentare a causa di quella “logica emergenziale” propria di questo sistema, ormai delegato più all’erogazione dei servizi di base che alla gestione di strategie per lo sviluppo. Il progetto prova a dare risposte diverse a queste criticità attraverso un impianto generale che superari questi “limiti di sistema”. Per questo è stato compiuto uno studio preliminare del territorio, estrapolando i dati necessari. Infine è stato applicato un modello teorico di sviluppo e, in conformità a tutto questo, è stata elaborata una strategia, disegnando i meccanismi attuativi per lo start-up e per la gestione a regime. Tra questi meccanismi è stata considerata anche l’esigenza di favorire la cooperazione di sistema, individuata non solo come strumento da utilizzare ma anche, e soprattutto, come obiettivo da perseguire.

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La parte finale, quella operativa, deve essere costruita attraverso due fattori: l’analisi effettiva dei dati e il dialogo con il territorio. In quest’ottica sono stati lasciati volontariamente indefiniti, o comunque non totalmente dettagliati, alcuni aspetti del Piano. Questi andranno individuati dopo l’analisi dei primi dati ed attraverso il confronto con tutti gli attori economici, ma anche socio-politici, in qualche modo interessati al progetto, i cosiddetti stakeholders. Nel progetto non troverete solo analisi di strategie e presupposti metodologici. All’interno sono definite con chiarezza le possibili azioni prioritarie che daranno il via a quel processo di sviluppo di cui l’analisi ed il dialogo col territorio sono parte integrante. C’è una strada tracciata, se la logica complessiva è condivisa, si tratta soltanto di iniziare. Nel prossimo paragrafo tratteremo l’urgenza nell’adeguamento ai nuovi sistemi. Ma questo Piano Marketing punta molto sul turismo e quindi è importante avere una visione chiara della situazione. Il primo passo, però, è l’accettazione. Bisogna comprendere che siamo in crisi e che qualcosa non funziona nell'impianto generale; non si tratta soltanto di mettere qualche pezza o inventarsi qualche evento. Il grafico sottostante mette in relazione il grado di maturità digitale e la crescita del PIL pro capite. Non c’è alcuno spazio per i fraintendimenti: maggiore maturità digitale, maggiore capacità produttiva ed economica.

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Se il tema è valutare l’urgenza di un intervento, l’immagine della pagina successiva contiene una risposta inequivocabile.

Questa cartina dell’Italia con le regioni deformate in base alla spesa pro capite dei turisti rende drammaticamente evidente il nostro ritardo. Il solo Trentino fa lo stesso fatturato di tutto il Meridione. E non è un dato normale. Il punto è comprendere su quali punti agire e la risposta, che piaccia o meno, sta nell’avvento dei nuovi mercati digitali.

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Le proposte operative Il modello proposto prova a trovare soluzioni che possano dare risultati immediati, ma rimane un progetto che esplora obiettivi a medio, lungo e lunghissimo termine. In questo senso è stato creato il modello Rete Scuole (vedi allegato) che, oltre ad essere una fucina di contenuti e strumenti necessari al progetto, punta a garantire la crescita di professionalità e classi dirigenti adeguate nel futuro. Il progetto presentato in questa fase è uno schema operativo di base che punta a risultati concreti, percepibili nel breve periodo e focalizzato su prodotti sostanzialmente pre-costituiti. Ma la forza del progetto sta nella sua integrazione in una visione più ampia che porti alla costruzione di un modello di DMO (Destination Marketing Organization) che gestisca strategicamente il marketing territoriale e consenta di coordinare le azioni necessarie, strategiche e operative, per innescare momenti di sviluppo economico. La Appleseed ha elaborato una proposta dettagliata in questo senso che rappresenterà una possibile base di partenza del dibattito che si avvierà negli Stati Generali del Turismo previsti per Ottobre 2018. In questa fase si concentrerà l’azione sulla messa in opera di azioni immediatamente esecutive che consentano obiettivi percepibili e misurabili che potranno rappresentare un terreno coerente di discussione agli Stati Generali.

Gli strumenti operativi Il progetto lancia subito una prima proposta operativa, un’azione attuabile immediatamente e pone le basi per adeguarsi alle progettazioni che ne scaturiranno.

Season Break L’azione, chiamata Season Break, rappresenta il primo passo operativo verso il progetto di promozione territoriale denominato Trapani in tutti i sensi. Gli step di Season Break sono due: Autumn Break e Spring Break. L’obiettivo finale è quello di calendarizzare annualmente gli appuntamenti con l’obiettivo di allargare la stagione turistica. Questi due periodi, malgrado considerati di bassa stagione, possono intercettare un grosso flusso turistico, in particolare nordeuropeo. In questa fascia territoriale, infatti, in autunno e

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primavera scuole ed uffici hanno una settimana di ferie tradizionalmente usata per vacanze a costo contenuto. Le prime due azioni (Autumn Break 2018 e Spring Break 2019) hanno, però, un contestuale ruolo strategico nel progetto generale. La prima rappresenta anche il test finale per l’attuazione di Season Break come organizzazione stabile che curi questo duplice appuntamento annuale, mentre la seconda sarà organizzata per rappresentare il testing e la base di partenza di Trapani in Tutti i Sensi.

Trapani in Tutti i Sensi Il progetto Trapani in Tutti i Sensi, infatti, prevede una partenza a step successivi, iniziando con Season Break, un’azione di promozione digitale strategica basata sulla creazione di specifiche proposte turistiche disegnate su segmenti di mercato rilevati attraverso l’analisi comparata delle possibilità territoriali e delle richieste del mercato. In questo senso sono stati predisposti dei canali di comunicazione ottimizzati per raggiungere, digitalmente, la quasi totalità del segmento traveller di una specifica nicchia con una proposta territoriale disegnata specificatamente sulla profilazione dell’utente, seguendo il modello delle buyer personas e creando funnel di conversione verso il territorio. Il sistema prevede la diffusione mirata di contenuti sulle specificità territoriali, non dichiaratamente commerciali, ma piuttosto basate su uno storytelling esperienziale e comunicativo. L’obiettivo, supportato da specifiche campagne a pagamento, è quello d’intercettare potenziali turisti basandosi sui loro specifici interessi aprendo funnel personalizzati su modelli specifici di buyer personas. I soggetti economici interessati presenteranno le loro offerte sulle pagine specifiche, creando pacchetti che soddisfino le esigenze individuate per intercettare commercialmente la richiesta. Verranno diffusi percorsi, racconti, immagini e storie legate al territorio, all’interno di uno storytelling coerente centrato sul claim “Trapani, dove la primavera (o l’autunno) è quasi estate”, puntando nettamente sulla principale richiesta del mercato che, trasversalmente, mette il clima tra le motivazioni prioritarie nella scelta di una vacanza. Questo versante racchiude sommariamente l’azione immediata, ma abbiamo già sottolineato come Season Break rappresenti il primo passo per l’operatività globale e completa di Trapani in Tutti i Sensi. Oltre all’avvio della costruzione dei contenuti, il sistema comincerà a creare un database organizzato dei contatti con i turisti che sono stati

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intercettati dalla campagna, avviando quel sistema di CRM5 territoriale che consentirà di presentare l’offerta turistica trapanese come un’azienda corporate che si confronta sul mercato con un ventaglio di prodotti supportati da una strategia coerente. Un database clienti che potrà essere usato efficacemente per azioni di up-sell6, cross-sell7 e comunque, di retention8 del cliente e del suo utilizzo attivo come advocate9 a vantaggio dell’intero territorio e delle sue offerte turistiche e non solo.

La domanda finale L’avvento del digitale ha reso l’approccio globale una necessità. Il mercato corre velocemente e quello che non facciamo noi viene fatto dai nostri concorrenti. Il digitale non ha solo allargato il nostro mercato consentendoci di avere “più clienti”. Ha anche abbattuto le barriere territoriali, lasciandoci esposti a milioni di concorrenti, molti dei quali cresciuti in mercati più evoluti, dove i nuovi approcci orientati al cliente prima che al prodotto sono acquisiti da anni. Abbiamo sottolineato l'impatto della Digital Disruption sui modelli economici; in questa fase ci limitiamo semplicemente a sottolineare come non abbia più senso parlare di innovazione: dobbiamo velocemente metterci al passo con il resto del mercato e trovare altrettanto velocemente reali fattori competitivi. Quella che viene presentata oggi è la prima pietra di un più ampio edificio pensato per supportare efficacemente una concreta strategia di sviluppo del territorio. Ma ciò che può tenere realmente in piedi l’edificio è il cemento della collaborazione territoriale. Se gli enti, le aziende, le associazioni, ma anche le singole intelligenze del territorio, comprenderanno che si può collaborare per la crescita il progetto potrà avere un epilogo positivo e restituire risultati concreti al territorio ed ai suoi abitanti. In quest'ottica abbiamo avviato progetti e strumenti di community territoriale come TuttoTrapani e TamTamClub e di formazione e informazione come NETT Economy (vedi allegato Le azioni operative). La domanda finale, quindi, è semplice: siamo pronti?

CRM - In economia aziendale il concetto di customer relationship management (termine inglese spesso abbreviato in CRM) o gestione delle relazioni con i clienti è legato al concetto di fidelizzazione dei clienti. 6 UpSell - Si parla di up sell quando ad esempio si riesce a vendere ad un cliente una versione più costosa di un prodotto esaltandone i benefici rispetto ad una versione meno costosa. 7 CrossSell - Il cross sell avviene quando si vendono dei prodotti insieme ad altri che sono in qualche modo collegati. Un esempio classico è la promozione di un prodotto “civetta” ad un prezzo basso e irresistibile 8 Retention - Il termine comprende le politiche aziendali tese al mantenimento del cliente, dal customer care, ai processi di fidelizzazione, al nurturing costante. 9 Advocate- Cliente soddisfatto del prodotto che lo promuove presso la sua cerchia di contatti.

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