ICMA Book 3 06 Annual Reports 85.pdf

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3. icma, Category 6: Annual Reports

Realisierung

6 Annual Reports 2

11 Gesch채ftsbericht

20

Helsana Gesch채ftsbericht (Company Report), CH The report lies in the hand comfortably. This has to do with the size, for it is only slightly larger than DIN A 5.

An uncoated paper is used in white, beige and green. When you flip open the book, you have a book on its own left and right. Both are bound to the cover in a Swiss brochure.

Different chapters of the Company Report are different in width. Reader navigation is therefore very evident.

Seen as a whole, a book object is created which, in terms of bookbinding and all the provisions involved, is on a very high level.

Helsana Gesch채ftsbericht, CH, Gold Award

ab Seite 59

2010

Die Realisierung

2011

ab Seite 83

Das Unternehmen ab Seite 115

Unsere Leistungen

In drei Jahren vom Versprechen zur Konsolidierung Im Zusammenhang mit der neuen Strategie von Helsana wurde auch ein neues Konzept für den Geschäftsbericht erarbeitet: Während dreier Jahre thematisiert der Jahresbericht neben der Finanzberichterstattung die verschiedenen Entwicklungsstationen der Strategieänderung.

5,514

Realisierung

Versprechen

ab Seite 119

Unsere Leistungen

24. Februar 2011 Herausgabe des gedruckten Geschäftsberichts 2010

HEL-00143-de-0112-04

25. März 2011 Generalversammlung

HEL-00143-de-0111-03

25. März 2011 Generalversammlung

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Unsere Leistungen

Unser Versprechen ab Seite 87

Das Unternehmen ab Seite 119

Realisation

Versprechen

Wichtige Termine 27. Januar 2011 Bilanzmedienkonferenz

27. Januar 2011 Geschäftsbericht 2010 online abrufbar unter www.helsana.ch/report/de/ Hier kann der Geschäftsbericht auch bestellt werden.

24. Februar 2011 Herausgabe des gedruckten Geschäftsberichts 2010

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25. März 2011 Generalversammlung

Geschäftsbericht

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Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2010

20

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Finanzbericht 2010

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Unsere Leistungen

Geschäftsbericht

ab Seite 11

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2010 ab Seite 35

Finanzbericht 2010

20

Ausblick

Rückblick

ab Seite 63

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Unser Versprechen ab Seite 87

Das Unternehmen ab Seite 119

Konsolidierung

Ausblick

Ausblick

2012

24. Februar 2011 Herausgabe des gedruckten Geschäftsberichts 2010

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2011

2010

27. Januar 2011 Bilanzmedienkonferenz

27. Januar 2011 Geschäftsbericht 2010 online abrufbar unter www.helsana.ch/report/de/ Hier kann der Geschäftsbericht auch bestellt werden.

24. Februar 2011 Herausgabe des gedruckten Geschäftsberichts 2010 25. März 2011 Generalversammlung

Unsere Leistungen

10 11 12 Geschäftsbericht

20

Wichtige Termine

Wichtige Termine 27. Januar 2011 Bilanzmedienkonferenz

27. Januar 2011 Geschäftsbericht 2010 online abrufbar unter www.helsana.ch/report/de/ Hier kann der Geschäftsbericht auch bestellt werden.

Geschäftsbericht

27. Januar 2011 Geschäftsbericht 2010 online abrufbar unter www.helsana.ch/report/de/ Hier kann der Geschäftsbericht auch bestellt werden.

Rückblick

Rückblick

23. März 2012 Generalversammlung HEL-00143-de-0111-03

Wichtige Termine 27. Januar 2011 Bilanzmedienkonferenz

Geschäftsbericht

5. März 2012 Herausgabe des gedruckten Geschäftsberichts 2011

Geschäftsbericht

31. Januar 2012 Geschäftsbericht 2011 online abrufbar unter www.helsana.ch/report/de/ Hier kann der Geschäftsbericht auch bestellt werden.

Geschäftsbericht

31. Januar 2012 Bilanzpressekonferenz

Geschäftsbericht

Wichtige Termine

tige Termine

uar 2011 ftsbericht 2010 online abrufbar unter www.helsana.ch/report/de/ nn der Geschäftsbericht auch bestellt werden.

ruar 2011 gabe des gedruckten Geschäftsberichts 2010

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Unser Versprechen ab Seite 87

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2012

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Finanzbericht 2010

Geschäftsbericht

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2010

Geschäftsbericht

20

Das 3-Jahres-Konzept

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Unser Versprechen ab Seite 87

Das Unternehmen ab Seite 119

Unsere Leistungen

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Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2010 ab Seite 35

Finanzbericht 2010

Mrd. CHF

Das Unternehmen

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2011

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Das Unternehmen

Geschäftsbericht

20

5,626

Ausblick

Rückblick

Konsolidierung

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Unser Versprechen ab Seite 87

Geschäftsbericht

20

Mrd. CHF

Ausblick

Rückblick

Herzstück ist dabei ein ausführliches Gespräch zwischen Verwaltungsratspräsident Thomas D. Szucs und CEO Daniel H. Schmutz: Im Versprechen 2010 formulierten sie die Ziele. Dieses Jahr geben sie Einblick in die Realisierung. Der Geschäftsbericht 2012 wird der Konsolidierung gewidmet sein.

uar 2011 medienkonferenz

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Prämieneinnahmen

Ausblick

Rückblick

6 Annual Reports 3

ab Seite 11

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2010 ab Seite 35

Finanzbericht 2010

Die Prämieneinnahmen der Helsana-Gruppe liegen bei über 5,6 Milliarden Franken. Damit belegt das Unternehmen die Spitzenposition unter den Krankenversicherern.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 4

Schlüsselzahl

2011

97,0%

2010

Die Combined Ratio (Summe aus Schaden- und Kostenquote) ist die Schlüsselzahl im Versicherungsgeschäft. Mit 97,0 Prozent trägt sich das Kerngeschäft der Helsana-Gruppe selbst und lässt Spielraum für eine weitere moderate Prämienrunde per 2013.

Unternehmensergebnis

2010

84

Mio. CHF

2011

190

Mio. CHF

Das ausgezeichnete Unternehmensergebnis der Helsana-Gruppe basiert auf einem positiven Saldo im Versicherungsgeschäft und auf ertragsstarken Kapitalanlagen.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 5

Eigenkapital

2010

Rückstellungen

2011

2010

3,714 Mrd. CHF

Mio. CHF

2011

3,937 Mrd. CHF

Mio. CHF

Das ausgezeichnete Geschäftsjahr der HelsanaGruppe schlägt sich auch in einer deutlichen Stärkung des Eigenkapitals nieder.

Die Rückstellungen für die Ansprüche der Kundinnen und Kunden konnten weiter verstärkt werden.

Ein zusätzlicher Beweis für die finanzielle Stärke der Helsana-Gruppe.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 6

Leistungen

Versicherte

2010

2010

5,139 Mrd. CHF

2011

2011

5,076 Mrd. CHF

1,84 Mio.

Pro Woche vergütet die Helsana-Gruppe Leistungen im Umfang von knapp 100 Millionen Franken. Staatliche Kostendämpfungsmassnahmen und ein konsequentes Leistungsmanagement von Helsana reduzierten die Vergütungen gegenüber dem Vorjahr geringfügig.

1,87 Mio.

Im Jahr 2011 versicherte die Helsana-Gruppe insgesamt 1,87 Millionen Menschen gegen die finanziellen Risiken von Krankheit, Unfall, Mutterschaft und Alter.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 7

Mitarbeitende 11

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2011 2010

2011

13

3053

3055

Steigendes Prämienvolumen

14

Sehr gutes Versicherungsergebnis

Sowohl in der Grund- wie auch in der Zusatzversicherung resultierten Combined Ratios von zum Teil deutlich unter 100 Prozent.

14

Nach Abschluss der Restrukturierung hat sich die Anzahl der Mitarbeitenden stabilisiert.

15

Das Prämienvolumen der Helsana-Gruppe stieg um 112 Millionen Franken auf über 5,6 Milliarden Franken.

Betriebsaufwand weiter gesenkt

Der Betriebsaufwand konnte deutlich gesenkt werden.

Gleichzeitig wurde in den Kundendienst und in eigene Versicherungsberater investiert.

Gestärkte Reserve

Der erfreuliche Geschäftsverlauf gibt Kunden Sicherheit und verspricht Stabilität für die Zukunft.

15

Ausblick 2012

Mit einem konsequenten Kundenfokus will Helsana an die erfolgreiche Stossrichtung von 2011 anknüpfen.

18

Corporate Governance

Gute Führung beruht auf Regeln. Die HelsanaGruppe handelt nach den Grundsätzen der Corporate Governance.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 8

12

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2011

Ausgezeichneter Leistungsausweis stärkt das Fundament Helsana schaut auf ein erfolgreiches Jahr zurück. Operative Verbesserungen, ein unterdurchschnittlicher Anstieg der Leistungskosten und ein solides Finanzergebnis liegen dem ausgezeichneten Resultat zugrunde. Damit und dank einem stark rückläufigen Kundenabfluss konnte das Fundament gestärkt und die führende Marktposition in der Kranken- und Unfallversicherung gefestigt werden.

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2011

Die moderate Zunahme der Leistungskosten im Geschäftsjahr 2011 führte zu einem positiven Saldo aus dem Betrieb des Versicherungsgeschäfts von 166 Millionen Franken. Alle Sparten im Kerngeschäft sind wieder rentabel. Die Defizite gehören der Vergangenheit an. Das wirkt sich positiv auf das Eigenkapital der Gruppe sowie auf die Reservesituation der einzelnen Versicherungsgesellschaften aus.

Angesichts der Schuldenkrise und der daraus resultierenden Verwerfungen an den internationalen Finanzmärkten entwickelte sich das Kapitalanlagenergebnis 2011 erfreulich. Mit 121 Millionen Franken trug es zum insgesamt sehr guten Unternehmensergebnis von 190 Millionen Franken bei. Dank dieser starken unternehmerischen Leistung ist die Helsana-Gruppe gut gerüstet für die Zukunft und die damit einhergehenden Unwägbarkeiten, welche die neuen, ab 2012 geltenden Regulierungen bringen (neue Spitalfinanzierung, DRG -Einführung, verfeinerter Risikoausgleich).

13

190 Mio. CHF Unternehmensergebnis Helsana-Gruppe

5,63 Mrd. CHF Verdiente Prämien Helsana-Gruppe

5,08 Mrd. CHF Leistungskosten Helsana-Gruppe

Steigendes Prämienvolumen

Nach dem finanziellen Turnaround im Geschäftsjahr 2010 fokussierte Helsana 2011 auf die Umsetzung operativer Verbesserungen. Ein Schwerpunkt bildete dabei das angekündigte Kostensenkungsprogramm. Dieses wurde im abgelaufenen Berichtsjahr definiert und bringt bis Ende 2012 eine signifikante Entlastung des Betriebsaufwands. Die Senkung des Betriebsaufwands trägt ihren Teil dazu bei, dass die Kundinnen und Kunden der HelsanaGruppe per Versicherungsjahr 2012 mit durchschnittlich 2,2 Prozent die moderateste Prämienrunde seit Jahren erlebten. Die operativen Verbesserungen zeigen sich aber auch in einer gegenüber den Vorjahren deutlich stärkeren Kundenbindung. Der Kundenabfluss erreichte ein rekordtiefes Niveau. In Kombination mit einer verbesserten Vertriebsleistung resultierte deshalb per Anfang 2012 ein Versichertenbestand in der Grundversicherung von 1 173 000 – ein Wachstum von 25 000.

Das Prämienvolumen der Helsana-Gruppe stieg im Geschäftsjahr 2011 um 112 Millionen auf 5,626 Milliarden Franken. Die Prämien in der obligatorischen Krankenpflegeversicherung (Grundversicherung nach KVG) beliefen sich auf 3,883 Milliarden Franken.

Im Bereich der Zusatzversicherungen ( VVG) nahm die HelsanaGruppe 1,554 Milliarden Franken an Prämien ein. In der Unfallversicherung (UVG) resultierte ein Prämienvolumen von 201 Millionen Franken.

Leistungen: Wirksame Kostendämpfungsmassnahmen

Die Leistungskosten lagen mit 5,076 Milliarden Franken um 63 Millionen unter dem Vorjahreswert. Diese positive Entwicklung liegt einerseits am konsequenten Leistungsmanagement der Helsana-Gruppe, andererseits an den staatlichen Kostendämpfungsmassnahmen, die zu greifen begannen. Der Rückgang hängt jedoch auch mit dem von 2010 auf 2011 rückläufigen Kundenbestand zusammen. Insgesamt betrug die Leistungskostenteuerung im Berichtsjahr pro Kopf 1,6 Prozent, was deutlich unter dem historischen Mittel von ca. 4,5 Prozent liegt. →

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 9

14

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2011

97,0 % Combined Ratio Helsana-Gruppe

Sehr gutes Versicherungsergebnis

Die Combined Ratio, die zentrale Kennziffer zur Beurteilung der operativen Leistungen einer Versicherung, betrug 2011 für die gesamte Helsana-Gruppe 97,0 Prozent (Vorjahr: 100,2 Prozent).

Zu diesem sehr guten versicherungstechnischen Ergebnis trugen alle Sparten bei. Sowohl die verschiedenen Gesellschaften der Grundversicherung als auch die Zusatzversicherung schlossen zum Teil deutlich unter der 100-Prozent-Marke ab. Das heisst, dass sich das Versicherungsgeschäft selber trägt und damit Spielraum für eine weitere moderate Prämienrunde per 2013 entsteht.

Betriebsaufwand weiter gesenkt

Ein spezielles Augenmerk lag im vergangenen Geschäftsjahr auf der Senkung des Betriebsaufwands. Alle Bereiche leisteten einen Beitrag dazu. Auch bei den Provisionen wurden Einsparungen erzielt. Parallel dazu wurde in die Stärkung des Kundendienstes und in den Aufbau eigener Versicherungsberater reinvestiert. Im Verhältnis zu den Prämien lag der Betriebsaufwand im Geschäftsjahr 2011 bei 9,8 Prozent (Vorjahr: 10,3 Prozent). In den einzelnen Sparten betrugen die Kostenquoten 6,5 Prozent im KVG (7,1 Prozent), 17,9 Prozent im VVG (18,1 Prozent) und 13,8 Prozent im UVG (15,4 Prozent).

Solides Kapitalanlagenergebnis

Bei der Bewirtschaftung der Kapitalanlagen im Umfang von ca.

5 Milliarden Franken übertrafen die Spezialisten der HelsanaGruppe wie in den vergangenen Jahren den Benchmark. 2011 war ein sehr schwieriges Kapitalanlagenjahr. Mit 2,30 Prozent (Benchmark 2,08 Prozent) resultierte ein im Vergleich mit anderen Jahren eher tiefes, aber aufgrund der Umstände sehr solides Ergebnis. In absoluten Zahlen beläuft sich der Erfolg aus Kapitalanlagen auf 121 Millionen Franken. Das Finanzergebnis trug seinen Teil zum guten Gesamtergebnis und damit zur Stärkung der Bilanz bei.

Die Helsana-Gruppe im Geschäftsjahr 2011

11,0 Prozent Immobilien (11,4 Prozent), 3,3 Prozent liquide Mittel (5,3 Prozent) und 2,1 Prozent Rohstoffe und übrige alternative Anlagen.

15

121 Mio. CHF Erfolg aus Kapitalanlagen

Gestärkte Reserve – Sicherheit und Stabilität für die Kunden

Der erfreuliche Geschäftsverlauf 2011 schlägt sich auch positiv in den Reserven der Helsana-Gruppe nieder. Dank des erzielten Gewinns kann das Unternehmen seine Reserven stärken. Per Ende 2011 stieg das Eigenkapital der Helsana-Gruppe auf 1,028 Milliarden Franken (2010: 840 Millionen). In Prozent der Prämien betrug die Eigenkapitalquote per Bilanzstichtag 18,3 Prozent (15,2 Prozent). Alle Tochtergesellschaften übertreffen die gesetzlich verlangten Reserveanforderungen. Damit haben die Kunden sowie die Leistungserbringer die Gewähr, einen solide kapitalisierten und daher verlässlichen und berechenbaren Partner zur Seite zu haben – nicht nur heute, sondern auch morgen und übermorgen.

1,03 Mrd. CHF Eigenkapital; es garantiert die finanzielle Stabilität der HelsanaGruppe

18,3 % Eigenkapitalquote (= Reservequote); die Reserven garantieren die längerfristige Zahlungsfähigkeit der Helsana-Gruppe

Ausblick 2012: Konsequenter Kundenfokus

Im Geschäftsjahr 2012 will die Helsana-Gruppe an die erfolgreiche Stossrichtung 2011 anknüpfen und auf dem eingeschlagenen Weg fortfahren. Die starke Kapitalbasis gibt dem Unternehmen den nötigen Handlungsspielraum und bietet Kunden ebenso wie Partnern die Gewähr einer berechenbaren und stabilen Geschäftsbeziehung. Dies auch vor dem Hintergrund, dass sich die Folgen der neuen Spitalfinanzierung, die Einführung von DRG-Fallpreispauschalen und die Auswirkungen des neuen Risikoausgleichs erst 2013 richtig bemessen lassen. Trotz dieser Unwägbarkeiten geht das Helsana-Management davon aus, dass auch die Prämienrunde in der Grundversicherung per 2013 ähnlich moderat ausfallen wird wie per 2012. Und auch für die 950 000 Versicherten mit einer Spitalzusatzversicherung zeichnet sich wie schon 2012 eine Fortführung der Entlastung bei den Prämien ab. <

Die Helsana-Gruppe verfügt über ein gut diversifiziertes Anlageportfolio. Sie setzt ihre versicherungstechnischen Rückstellungen gezielt zur Stärkung der Finanzkraft ein. Per Ende 2011 gestaltete sich der Anlagemix wie folgt: 64,0 Prozent Obligationen (2010: 62,9 Prozent), 19,6 Prozent Aktien (17,1 Prozent),

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 10

16.3.

1.2.

Neuorganisation Vertrieb

1.1.

Einkaufsgemeinschaft HSK

Helsana, Sanitas und KPT kaufen ab diesem Jahr stationäre Spitalleistungen und ambulante Gesundheitsdienstleistungen gemeinsam ein, unabhängig vom Dachverband Santésuisse.

1.1.

2011

Die neue Vertriebsorganisation tritt in Kraft; den Kern bilden 22 Generalagenturen. Verteilt über die ganze Schweiz bedienen sie Private und Unternehmen, unterstützt von 19 Verkaufsstellen im jeweiligen Einzugsgebiet.

1.2.

Aus Aerosana wird Progrès

Positive Zwischenbilanz am Kader-Kickoff

Fusion zweier Tochtergesellschaften: Die Aerosana Versicherungen AG wird in die Progrès Versicherungen AG integriert. Zur Helsana-Gruppe gehören nunmehr die Versicherungen Progrès, Sansan, Avanex und Maxi.ch.

720 Kadermitarbeitende erfahren im Theater 11 in Oerlikon von der Konzernleitung, wo Helsana finanziell, strategisch und kulturell steht und ihre Prioritäten setzt. Ein Viertel des Sparziels ist umgesetzt.

Januar

27.1.

Finanzieller Turnaround

Im Rahmen der Bilanzmedienkonferenz kann CEO Daniel H. Schmutz nach zwei Verlustjahren die erfolgreiche Rückkehr in die Gewinnzone vermelden. Operative Verbesserungen und Kapitalanlageerfolge stärkten die Bilanz und ermöglichen eine Erhöhung des Eigenkapitals um 11 Prozent.

Februar

Partnerkliniken zu Gast bei Helsana

Über 50 Direktoren und Leitungsmitglieder von Spitälern nehmen am Partnerklinik-ManagementMeeting am Helsana-Hauptsitz teil. Hauptthema der Veranstaltung: die Rolle der Spitäler in der integrierten Versorgung.

16.3.

3.4.

Laufevent: Walking Lugano

VR-Präsident Thomas D. Szucs und Verwaltungsrätin Michela Ferrari-Testa (Bild) schicken die Walkenden der Kategorie «Panorama» mit dem Startschuss auf die Strecke. Helsana unterstützt den Anlass als Hauptsponsorin. Übers Jahr finden mehrere Laufevents mit Helsana-Beteiligung statt.

Top-Arbeitgeber Schweiz

Zum dritten Mal in Folge wird Helsana als Top-Arbeitgeberin ausgezeichnet und erhält Bestnoten insbesondere für den Punkt Work-Life-Balance.

15.11.

6.6.

2.5.

Generalagenturen im neuen Look

In Solothurn und Thun eröffnen die ersten Verkaufsstellen im neuen Look. 15 weitere Standorte folgen. Mit der Neuausrichtung der Vertriebsorganisation bot sich die Chance, die Verkaufsstellen den heutigen Bedürfnissen anzupassen.

Das von Helsana und der Spitex der Stadt Zürich entwickelte Angebot zur Sturzprävention wird vom Gesundheitsnetz 2025 mit einem Preis ausgezeichnet.

18.5.

VR-Sitzung im CHUV

Zum ersten Mal findet die VR -Sitzung bei einem Leistungserbringer, dem Lausanner Universitätsspital, statt.

April

Der Helsana-Vertrauensarzt hat ein Modell eines Ratingsystems entwickelt, dank dem sich der therapeutische Nutzen von Medikamenten evaluieren lässt.

Roche und Novartis haben das Ratingsystem getestet und zusammen mit Helsana eine angemessene Vergütung bestimmt.

Seniorentanznachmittage

15.7.

Gründung Allianz Schweizer Krankenversicherer (ASK)

18.8.

Helsana gründet mit den Krankenversicherern Sanitas und Groupe Mutuel die Allianz Schweizer Krankenversicherer (ASK). Mit dem Präsidenten Dr. Heinz Locher setzt sich die ASK für ein qualitativ hochstehendes, effizientes Gesundheitswesen ein, mit einem massvoll regulierten Wettbewerb.

Die «Handelszeitung» berichtet über die Helsana-Studie, gemäss derer sich der Anteil der Medikamentenbezüger zwischen 31 und 65 Jahren innerhalb von vier Jahren um mehr als die Hälfte erhöht hat.

Die Helsana-Studie wurde nachfolgend in allen wichtigen Medien zitiert.

Juli

Helsana-Studie zu Ritalin

August

Im Rahmen der Sturzprävention hat Helsana zum ersten Mal zusammen mit Pro Senectute Tanznachmittage für sturzgefährdete, ältere Kundinnen und Kunden durchgeführt. Mit einem Referat zu Sturzprävention und Tanzstunden mit Liveband und Taxitänzern.

8.10.

18.11.

12.9.

Policenversand

Helsana-Kundenforum online

Während zweier Wochen und eines siebentägigen 16-StundenBetriebs werden die rund eine Million Couverts mit den neuen Policen versandt.

Helsana regelt Kommunikationsleistungen in der Pflege

Nach der erfolgreichen Lancierung des Avanex-Kundenforums folgt die Ausdehnung des Konzepts auf Helsana.

September

Oktober

Helsana regelt mit den Kantonen GE, JU, NE und VD die Vergütung von Kommunikationsleistungen in der Pflege (CSB).

November

1.12.

Treue Kunden

Mit 5 Prozent haben noch nie so wenige Helsana-Kunden von ihrem Kündigungsrecht Gebrauch gemacht.

2.12.

Telethon Aktion Schweiz

Die Stiftung Telethon Aktion Schweiz führt am 2. und 3. Dezember ihre 24. Spendenaktion für Familien mit seltenen Erbkrankheiten durch. Als neue Hauptsponsorin stellt Helsana Mitarbeitende zur Verfügung, die Spendentelefone entgegennehmen.

Dezember

Mai

Juni

24.2.

25.3.

19.5.

28.6.

17.9.

15.10.

31.12.

Geschäftsbericht im neuen Kleid

Daniel Loup folgt auf Yves Christen

Partnerärzte zu Gast bei Helsana

Verdichtung am Hauptsitz

Nationaler Wandertag

Erfolgreiche Tarifverhandlungen

Gut 50 Vertreterinnen und Vertreter von Ärztenetzen nehmen am Partner-Meeting zu Managed Care am Hauptsitz teil. Schwerpunktthema: die Rolle von Helsana und der Hausärzte in der integrierten Versorgung.

Die Grobpläne für die neue Belegung am Hauptsitz in Stettbach bei Dübendorf stehen fest. Durch die Verdichtung der Arbeitsplätze spart Helsana in den nächsten fünf Jahren rund 25 Millionen Franken.

Helsana schliesst mit der Zeitschrift «Schweizer Familie», dem Veranstalter des Nationalen Wandertages, einen Partnerschaftsvertrag. Mit diesem Engagement setzt sich Helsana für eine aktive Gesundheitsförderung ein.

Hoher Servicelevel bezüglich Erreichbarkeit

Der Jahresbericht 2010 erscheint als erster Teil einer Dreierserie unter dem Motto «Versprechen.»

Im «Bilanz»-GeschäftsberichteRating vom September erreicht der Bericht in der Kategorie Gestaltung den zweiten Platz.

«Der Bericht brilliert mit Taschenbuchformat und übersichtlicher funktionaler Struktur.»

März

Helsana und Roche/Novartis regeln Zugang zu innovativen Medikamenten

1.9.

Auszeichnung für Sturzprävention

Wechsel im Helsana-Verwaltungsrat: Daniel Loup (62) folgt auf Yves Christen (70), der altershalber zurücktritt. Loup ist als Mitglied der Mobiliar-Geschäftsleitung ein ausgewiesener Versicherungsfachmann.

28.4.

Helsana-Maskottchen auf den Namen «Helsi» getauft

Die Mehrheit der HelsanaMitarbeitenden entscheidet sich für den Namen «Helsi» – einen der Vorschläge der Leserinnen und Leser des Helsana-Kundenmagazins «Senso.»

19.5.

Helsana-Gesundheitstag in Thun

In der neu gestalteten HelsanaNiederlassung in Thun findet der erste Gesundheitstag für Gross und Klein statt. Mit verschiedenen Präventionstests, einer Gesundheitsbar und professioneller Kinderbetreuung. Es finden weitere Gesundheitstage an anderen Standorten statt.

15.7.

29.8.

Erfolgreiche Helsana-Lernende

Betrugsbekämpfung bei Helsana

Alle 15 Lehrabgängerinnen und Lehrabgänger von Helsana haben das Qualifikationsverfahren 2011 erfolgreich abgeschlossen.

Das Nachrichtenmagazin «10vor10» bringt einen Beitrag über die Bekämpfung von Versicherungsbetrug am Beispiel von Helsana. Im Schnitt zählt Helsana einen Betrugsfall pro Arbeitstag. Geschummelt wird dabei viel mit handgeschriebenen Rechnungen aus dem Ausland (primär aus Südosteuropa, Brasilien, den USA oder Afrika).

Im Bild: Susanne Henseler, Leiterin Kompetenzzentrum Ausland.

30.9.

Prix Sana

Die Fondation Sana, Hauptaktionärin von Helsana, vergibt erstmals den Prix Sana. Den ersten Preis erhält Urs Dorizzi: Für seine vollständig gelähmte Frau hat er ein Beatmungsgerät entwickelt und ihr damit mehr Mobilität geschenkt.

Annähernd 100 Prozent der Kundenanrufe konnten während der Jahresspitze von Mitte Oktober bis Ende November innert sieben Sekunden entgegengenommen werden. In dieser Zeit erreichen Helsana bis zu 10 000 Anrufe pro Tag.

30.11.

In den vergangenen Wochen und Monaten hat Helsana intensive Tarifverhandlungen mit den Spitälern in allen Landesteilen geführt und diese zu rund 80 Prozent positiv abgeschlossen.

Damit wurden staatliche Zwangsfestsetzungen mehrheitlich verhindert.

Artisana verleiht Gesundheitsförderungspreis

Der Verein Artisana, Minderheitsaktionär von Helsana, verleiht den Gesundheitsförderungspreis im Wert von 10 000 Franken an das Industrieunternehmen Elfo AG aus Sachseln OW. Gewürdigt wird die Firma für ihre engagierte Umsetzung des betrieblichen Gesundheitsmanagements Helsana Business Health.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 11

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Die Realisierung

Sie beide wären zum Zeitpunkt einer solchen Volksabstimmung gut vier Jahre an Bord von Helsana. Sie hätten

Unsere Aussenstellen

Ihre Strategie grösstenteils umgesetzt – und dann kommt ein richtig giftiger Sturm auf.

Schmutz: Die Frage ist ja, was bedeutet dieser Sturm? Wenn mich die Leute bei Helsana derzeit fragen, was sie gegen die Einheitskasse unternehmen können, dann sage ich: Wenn unsere Kunden zufrieden sind, stimmen sie nicht für die Einheitskasse. Also ist der beste Job, den unsere Leute machen können, zufälligerweise der, den sie sowieso machen sollten, nämlich die Kunden zufriedenzustellen.

Also gehen Sie frohgemut und auch im Sturm auf den Berg?

Szucs: Das nicht, Besonnenheit und Respekt gehören ebenso zu unserem Geschäft. Aber es braucht weder mich noch den CEO als Schönwetterkapitän. Unsere Versicherten sollen wissen, dass sie mit dieser Führung das Optimum für ihre Prämien bekommen. Sie sollen wissen, dass am Steuerrad Kapitäne stehen, die auch bereit wären, durch raue See zu fahren. <

Das Unternehmen

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Nah Bedürfnisorientiert Effizient Das Gespräch führten Christoph Grenacher und Zoe Arnold.

Christoph Grenacher arbeitete in leitenden Positionen unter anderem für die «Sonntagszeitung», den «Sonntagsblick» und Radio 24 und führt heute die Kommunikationsagentur Mediaform.

Zoe Arnold arbeitete nach ihrem Germanistikstudium unter anderem als Praktikantin bei «brand eins» sowie als Lektorin bei der ETH Zürich und ist heute Texterin und Redaktorin bei Arnold. Inhalt und Form.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 12

85

84

Nähe dank Grösse Helsana ist für ihre Kundinnen und Kunden da, immer und überall. Kundendienst und medizinische Beratung sind nur gerade einen Telefonanruf entfernt. Ein Netz von 41 Aussenstellen spannt sich über fünf Landesregionen und ermöglicht auch in Randgebieten rasch und unkompliziert einen persönlichen Kontakt von Angesicht zu Angesicht zwischen Versicherten und dem führenden Krankenversicherer der Nation.

Hauptsitz Stettbach Regionensitz Zürich/Zentralschweiz

Worblaufen Regionensitz Mittelland

St. Gallen Regionensitz Ostschweiz

Schaffhausen Frauenfeld

Basel

Die grosse Nähe sagt mehr aus als blosse Erreichbarkeit. Sie garantiert Einfühlungsvermögen – denn nur wer nah dran ist, kennt die individuellen Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden. Und sie bedeutet lokales Wissen: Die Mitarbeitenden in den Aussenstellen kennen die medizinische Versorgung in der Region, sie pflegen den Kontakt zu örtlichen Leistungserbringern wie Ärzten und Spitälern.

Ohne ihre Aussenstellen wäre Helsana nur halb so gut.

Natürlich fallen die strategischen Entscheidungen am Hauptsitz in Stettbach. Da werden auch neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt. Doch die Ideen dafür kommen oft von draussen. Und dort müssen sie sich letztlich auch bewähren. Was also leisten die Aussenstellen für die Kundinnen und Kunden? Und wie tragen sie zum Erfolg von Helsana bei? Nachdem der letztjährige Geschäftsbericht den Hauptsitz Stettbach porträtierte, erhalten dieses Jahr die Leistungen der Aussenstellen Raum – untermalt mit Bildern der vier regionalen Hauptstandorte, Bellinzona, Lausanne, St. Gallen und Worblaufen.

Kreuzlingen

Winterthur Wil Kloten Aarau Stettbach Zürich Baden

Olten Solothurn Biel Neuchâtel

Langenthal

Worblaufen

Zug Luzern

Glarus

Bern Fribourg

St. Margrethen

St. Gallen Wohlen Horgen Meilen Rapperswil

Sursee

Chur

Altdorf

Thun

Lausanne

Samedan Vevey

Genève

Brig

Monthey

Locarno

Sion

Bellinzona

Lugano

Bellinzona Regionensitz Italienische Schweiz Lausanne Regionensitz Westschweiz

■ Westschweiz ■ Mittelland ■ Zürich /Zentralschweiz

● Regionensitz

■ Ostschweiz

● Generalagentur

■ Italienische Schweiz

● Verkaufsstelle

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6 Annual Reports 13

Worblaufen, Montag, 5. Dezember 2011

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Informieren und beraten

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Generalagenturen Betreuung und Beratung von Individual- und Unternehmenskunden und regionalen Vermittlern und Brokern.

Mit 22 Generalagenturen und 19 Verkaufsstellen ist Helsana überall in der Schweiz nah bei ihren Kundinnen und Kunden. Das wird geschätzt, wie die jährlich 165 000 Kundenbesuche belegen. Der persönliche Kontakt hilft, individuellen Bedürfnissen auf den Grund zu gehen und Verständigungsschwierigkeiten rasch aus dem Weg zu räumen.

Kundendienste Beantwortung von schriftlichen und telefonischen Kundenanfragen (in Bellinzona, Lausanne, St. Gallen, Worblaufen und Stettbach).

Servicecenter Abrechnung der Leistungen von Ärzten, Spitälern, Apotheken und anderen Leistungserbringern sowie Betreuung von Kunden im Leistungsfall (in Bellinzona, Lausanne, St. Gallen, Worblaufen und Stettbach).

Die Mitarbeitenden von Helsana nehmen sich Zeit, um Fragen und Probleme zu klären, zum Beispiel wenn es darum geht, die ideale Versicherungsform für die momentane Lebenssituation zu finden.

Hauptsitz Sitz der Unternehmensleitung mit den Konzernfunktionen Produkte, Leistungen, Vertrieb, Finanzen und Informatik sowie wichtiger zentraler Unterstützungsfunktionen wie Human Resources, Rechtsdienst, Kommunikation und Politik.

Ausserdem erhalten Privatund Firmenkunden Unterstützung bei gesundheitlichen Entscheidungen: Die Aussenstellen kennen das für eine geplante Operation optimale Spital in der Region und pflegen einen guten Kontakt zu den regionalen Leistungserbringern.

Stephanie Lander, Fallberaterin Spital, kümmert sich unter anderem um die medizinische Prüfung von Kostengutsprachen. Ihre Kollegin Anja Nessensohn (sitzend) rechnet die geprüften Kosten ab.

In der Abteilung «Fachstelle Kundendienst Bern» unterstützt Brigitte Roeder ihre Mitarbeitenden bei der Abklärung schwieriger Fälle. Zudem sorgt sie dafür, dass das Wissen ihrer Kolleginnen und Kollegen auf dem neusten Stand ist und dass die nötigen Informationen bei den richtigen Leuten ankommen.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 14

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Helsana kompakt Zahlen und Fakten 2011

Die Online-Version unseres Firmenportraits finden Sie unter www.helsana.ch/kompakt

In der Gruppe Arzt-Paramedizin gibt Romina Wüthrich hauptsächlich telefonische Auskünfte zu Fragen rund um die Themen Physio- und Ergotherapie, Logopädie, Ernährungs- und Diabetesberatung sowie nichtärztliche Psychotherapie.

Unser Firmenporträt in Kürze

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 15

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Der Leiter der Spitalgruppe, Pascal K채nel (rechts), bespricht sich mit dem Fallberater Spital, Martin Raz. Als Fallberater erteilt Martin Raz Kostengutsprachen f체r Spitalaufenthalte und arbeitet eng mit dem Vertrauensarzt zusammen.

Helsana Gesch채ftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 16 St. Gallen, Freitag, 16. Dezember 2011

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Begleiten und koordinieren Viele Fragen zur eigenen Gesundheit und Versicherungssituation sowie zu möglichen Leistungen sind durch ein Telefonat mit Helsana rasch und unkompliziert geklärt. Manchmal jedoch ist eine längerfristige Betreuung erforderlich.

Im Case Management beispielsweise werden Versicherte mit komplexen Krankheiten begleitet, bei denen sich ein langwieriger Heilungsverlauf abzeichnet. Der zuständige Mitarbeitende kennt die Patienten und ihre Fälle persönlich und betreut sie mit ihren Anliegen; er kontaktiert und koordiniert Ärzte, Therapeuten oder das Spital. So ist Helsana Ansprechpartnerin für Leistungserbringer und Versicherte gleichermassen.

Mit dem speziell für Firmenkunden entwickelten Programm Helsana Business Health unterstützen die Agenturen auch Unternehmen in ihrer Region und deren Mitarbeitende bei der Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz sowie beim Absenzen- und Generationenmanagement.

Als Verkaufsleiter Privatkunden legt Herbert Strasser grossen Wert auf die Motivation seines Teams. Zudem ist er neben seinen Leitungsaufgaben verantwortlich für die Ausbildung der Versicherungsberaterinnen und -berater.

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Neben ihrer Haupttätigkeit im Vertrieb Privatkunden und als Verkaufskoordinatorin Firmenkunden organisiert Marika Spina Helsana-Events wie kürzlich in der Innenstadt von St. Gallen.

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Abwickeln Krankheiten oder Unfälle sind Ereignisse, die verunsichern. Umso beruhigender, wenn die Betreuung von allen Seiten wie am Schnürchen klappt, nicht zuletzt in den Aussenstellen von Helsana, wo Kundinnen und Kunden persönlich beraten werden und gemeinsam nach der besten Lösung gesucht wird.

Tauchen während der Auftragsverarbeitung Fragen auf, kontaktieren die Mitarbeitenden der lokalen Agentur die Versicherten direkt und treffen die nötigen Abklärungen.

Aber auch die Zahlenarbeit im Hintergrund läuft reibungslos ab: Kostengutsprachen müssen erfolgen, Leistungen kontrolliert und Zahlungen schnell und effizient abgewickelt werden. Pro Woche verarbeitet Helsana 200 000 Rechnungen von Privat- und Firmenkunden und zahlt 100 Millionen Franken an Leistungskosten.

Die Verkaufskoordinatorin Therese Suhner-Bischof kümmert sich via Telefon oder im schriftlichen Austausch um die Anliegen der Privatkunden.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 17

10 000 Kundenanrufe pro Tag werden in Spitzenzeiten bei Helsana entgegengenommen.

28 % der 3000 Beschäftigten arbeiten in einem Teilzeitpensum.

165 000 Kundenbesuche gibt es pro Jahr in den 41 Filialen.

74 %

der Mitarbeitenden würden laut einer jährlichen Umfrage Helsana einer nahestehenden Person als Arbeitgeberin empfehlen.

7 Jahre und 2 Monate bleiben die Mitarbeitenden durchschnittlich bei Helsana.

100 Mio. Franken vergütet Helsana ihren Versicherten Woche für Woche.

8000 Rechnungen bearbeitet Helsana pro Arbeitsstunde.

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 18

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Spitex Zürich Limmat

«Wir pflegen die Patienten auf dem eigenen Territorium – wir müssen deshalb ihre Vorstellung von einem guten Leben respektieren.»

Christina Brunnschweiler, CEO Spitex Zürich Limmat

Helsana Geschäftsbericht, CH, Gold Award

6 Annual Reports 19

24 STunden online – SHoPPinG

ToTAl –

geschäftsbericht konzernaBschluss Der MeTro aG

VerzAHnTer VerTrieb MiT neuen inTerneTAnGeboTen

2011

Metro Geschäftsbericht, (Company Report), D The frontispiece of the Company Report shows monitors of laptops. On them you see the websites of companies that belong to the Metro Group. Inside, too, there is a great many of pages devoted to documenting these company websites. Shown here is on what companies the subsequently posted figures are, properly speaking, based. Individual success stories from various companies are presented in the strategy segment. The Company Report is also an extremely successful bookbinding job as was already the case in past years.

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 20

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Metro Geschäftsbericht â&#x20AC;&#x201C; Metro Group, D, Silver Award

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aufGeRufen aM 29. febRuaR 2012.

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6 Annual Reports 21

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8. noVeMber 2011

MetrO cAsh & cArry stArtet ONLiNe-WeiNshOP

24 stUNDeN shOPPiNg tOtAL!

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

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aufGeRufen aM 29. febRuaR 2012.

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aufGeRufen aM 29. febRuaR 2012.

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VerschieDeNe WeiNe iM stArtsOrtiMeNt

9. noVeMber 2010

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350 heraustrennen

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6 Annual Reports 22

reAL DriVe stArtet 24 stUNDeN shOPPiNg tOtAL!

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

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über 5.000

ArtiKeL bei reAL DriVe VerfügbAr

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aufGeRufen aM 29. febRuaR 2012.

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auCh in anDeRen länDeRn VeRfüGbaR

16. JAnuAr 2012

MeDiA MArKt stArtet ONLiNe-shOP

24 stUNDeN shOPPiNg tOtAL!

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 24

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ca. 2.500

ArtiKeL AKtUeLL VerfügbAr, ANgebOt stäNDig steigeND

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10. okTober 2011

sAtUrN stArtet ONLiNe-shOP

24 stUNDeN shOPPiNg tOtAL!

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 25

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ca. 2.500

ArtiKeL AKtUeLL VerfügbAr, ANgebOt stäNDig steigeND

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aufGeRufen aM 29. febRuaR 2012.

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auCh in anDeRen länDeRn VeRfüGbaR

28. März 2003

reDcOON stArtet ONLiNe-shOP

24 stUNDeN shOPPiNg tOtAL!

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 26

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rund 36.000

eLeKtrONiKArtiKeL ZUr AUsWAhL

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aufGeRufen aM 29. febRuaR 2012.

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auCh in anDeRen länDeRn VeRfüGbaR

7. okTober 2011

gALeriA KAUfhOf erWeitert ONLiNe-shOP

24 stUNDeN shOPPiNg tOtAL!

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 27 WEITBLICKEN!

aufGeRufen aM 29. febRuaR 2012.

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WAs briNgt shAPe 2012?

MEhR wERT MeTro GrouP

h t t P:// W W W. gA L e r i A - K A U f h O f. D e

66,7 Mrd. € umsatz, 2,4 Mrd. € eBIT vor sonderfaktoren mit 2.187 Standorten in 33 ländern

MeTro cASH & cArry

→ seLbstbeDieNUNgsgrOsshANDeL

31,2 Mrd. € umsatz, 1.148 Mio. € eBIT vor sonderfaktoren mit 728 Standorten in 30 ländern

reAl

→ sb-WAreNhäUser

11,2 Mrd. € umsatz, 134 Mio. € eBIT vor sonderfaktoren mit 426 Standorten in 6 ländern

MediA-SATurn

→ eLeKtrOfAchMärKte

20,6 Mrd. € umsatz, 542 Mio. € eBIT vor sonderfaktoren mit 893 Standorten in 16 ländern

GAleriA kAufHof

→ WAreNhäUser

3,4 Mrd. € umsatz, 121 Mio. € eBIT vor sonderfaktoren mit 140 Standorten in 2 ländern

iMMobilien

643 Mio. € eBIT vor sonderfaktoren mit immobilienvermögen in 30 ländern heraustrennen

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über 40.000

SonSTiGe

0,3 Mrd. € umsatz, –197 Mio. € eBIT vor sonderfaktoren

ArtiKeL iM ONLiNe-shOP VerfügbAr

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 28 METRO gROup : gEschäfTsbERichT 2011 → Der VorstanD

→

S. 020

METRO gROup : gEschäfTsbERichT 2011 → Der VorstanD

→

S. 021

dER VORsTand

Joël saveuse

heiko hutmacher aRbeitSDiRektOR

Olaf Koch VORSitZenDeR

Mark frese finanZVORStanD

frans W. h. Muller

Zuständigkeitsbereiche: Real; MGb MetRO GROup buying hongkong; MGl MetRO GROup logistics

Zuständigkeitsbereiche: human Resources (hR Management & Strategy; Collective bargaining & labour law; Corporate house of training; Corporate Social Development; executive Development, Staffing, Succession; leadership & transformation)

Zuständigkeitsbereiche: investor Relations; Corporate legal affairs & Compliance; Corporate internal audit; Corporate Strategy; Corporate projects und M&a; Corporate Communications, public affairs, CSR; Corporate Office; Media-Saturn; Galeria kaufhof; MetRO pROpeRtieS

Zuständigkeitsbereiche: Corporate treasury; Corporate accounting; Corporate Controlling; Corporate Risk Management; Corporate Group tax; programme Office Shape; information technology; insurance

Zuständigkeitsbereiche: Metro Cash & Carry asien/ neue Märkte; Metro Cash & Carry europa/Mena; MGa MetRO GROup advertising

kurzprofil: Joël Saveuse, Jahrgang 1953, wurde in tours-en-Vimeu, frankreich, geboren. Zwischen 1985 und 1996 war er Sprecher der Geschäftsführung von Metro Cash & Carry frankreich sowie Metro Cash & Carry Deutschland. Seit September 2007 ist er CeO der Vertriebslinie Real. im april 2008 wurde er in den Vorstand der MetRO aG berufen. er ist bis zum 30. april 2013 als Vorstand der MetRO aG bestellt.

kurzprofil: heiko hutmacher, geboren 1957 in birkesdorf (kreisstadt Düren), ist verheiratet und hat zwei kinder. Der Diplom-kaufmann, der über rund 30 Jahre erfahrung im personalmanagement verfügt, trat am 1. Oktober 2011 als arbeitsdirektor in den Vorstand der MetRO aG ein. er ist bis zum 30. September 2014 bestellt.

kurzprofil: Olaf koch wurde 1970 in bad Soden am taunus geboren. er ist verheiratet und hat drei kinder. im September 2009 trat der diplomierte betriebswirt als finanzvorstand in den Vorstand der MetRO aG ein. Olaf koch übernahm am 1. Januar 2012 das amt des Vorstandsvorsitzenden der MetRO aG. er ist bis zum 13. September 2015 bestellt.

kurzprofil: Mark frese, Jahrgang 1964, ist bereits seit 1994 in leitenden positionen für die MetRO aG beziehungsweise ihre Vertriebslinien tätig. Zwischen april 2009 und august 2010 war der Diplom-Ökonom bereichsleiter planning & Controlling bei der MetRO aG. Seit September 2010 ist er finanzvorstand von Metro Cash & Carry europe/Mena. Mark frese wurde am 1. Januar 2012 zum finanzvorstand der MetRO aG berufen und ist bis zum 31. Dezember 2014 bestellt.

kurzprofil: frans W. h. Muller wurde 1961 in nieuweramstel, niederlande, geboren. Der Wirtschaftswissenschaftler ist seit 1997 in führenden funktionen für Gesellschaften der MetRO GROup tätig. Zwischen 2005 und 2006 war er Generalbevollmächtigter der MetRO aG. Seine berufung in den Vorstand erfolgte im august 2006. Seit 2008 ist er CeO von Metro Cash & Carry. er hat im april 2008 die Zuständigkeit für die Geschäftseinheit asien/CiS/neue Märkte übernommen, im Januar 2012 zudem die Verantwortung für die Geschäftseinheit europa/Mena. frans W. h. Muller ist bis zum 31. Juli 2014 bestellt.

304

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 29 MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 → DankSaGunG

METRO gROup : gEschäfTsbERichT 2011 : diE sTRaTEgiE

dankE! Gelebter unternehmergeist: Das ist, was die MetRO GROup auszeichnet. er zeigt sich in der täglichen arbeit, im umgang mit unseren kunden und in zahlreichen projekten, die unsere belegschaft mit leidenschaft, know-how und viel engagement umsetzt. es sind die 280.856 Mitarbeiter, die unser unternehmen prägen. Sie erbringen den Mehrwert für die kunden, stehen für die internationale ausrichtung und das nachhaltige Wachstum der MetRO GROup. Wir möchten deshalb allen danken, die sich erneut für unser unternehmen eingesetzt und Mehrwert für unsere kunden, unsere aktionäre und die Gesellschaft geschaffen haben. Gemeinsam werden wir den eingeschlagenen Weg fortsetzen: mit tatkraft, entschlossenheit und unternehmergeist.

Der VOrstAND Der MetrO Ag

OLAf KOch

MArK frese

heiKO hUtMAcher

frANs W. h. MULLer

JOëL sAVeUse

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S. 022

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diE sTRaTEGiE

– MeTro Grou

Damit wir auch künftig profitabel wachsen können, müssen wir unser kerngeschäft nachhaltig betreiben. Das bedeutet, dass wir ökologische und soziale erfordernisse bei unseren unternehmerischen entscheidungen und bei allen prozessen entlang der Wertschöpfungskette berücksichtigen wollen. Diese herangehensweise vereinen wir mit unseren ökonomischen Zielen in einem strategischen Gesamt ansatz für mehr Wachstum.

Damit ergänzt nachhaltigkeit unser operatives Geschäft und eröffnet uns neue Chancen im austausch mit unseren kunden, aktionären, Mitarbeitern sowie weiteren anspruchsgruppen.

1

P–

ierT foAufkuiHreSS STr ATeGie

fAce t teN Der N Achh A LtigK eit bei Der Me trO grOUP

ein GAnzHeiTlicHer AnSATz unTerSTÜTzT unSeren erfolG

S. 023

Die strAtegie

→

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SOZIALES

WACHSTUM ÖKOLOGIE

ÖKONOMIE

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 30 METRO gROup : gEschäfTsbERichT 2011 : diE sTRaTEgiE → inhalt

1

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S. 024

MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → inteRVieW Mit DeM VORStanDSVORSitZenDen

s t r at e g i s c h h a n d e L n !

Die strAtegie

diE sTRaTEGiE → S. 025

→ S. 028

→ S. 030

→ S. 032

„der kunde enTScHeideT“ inTerVieW MiT deM VorSTAndSVorSiTzenden beiSPielHAfTe effizienz- und WerTSTeiGerunG erfolGSGeScHicHTen rÜckblick Sie kAufen TäGlicH bei unS ein … dAcHMArkenkAMPAGne

→ S. 044

STrATeGiScHe AuSricHTunG der MeTro GrouP

→ S. 045

MetRO GROup

→ S. 047

Metro Cash & Carry

→ S. 049

Real

→ S. 051

Media-Saturn

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Galeria kaufhof

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immobilien

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SHAPe 2012

→ S. 057

klare Strukturen

→ S. 058

Veränderte unternehmenskultur

→ S. 059

konsequente kontrolle

→ S. 059

unterstützung für Manager

– 2011 – Me t rO grOUP

→

Langfristig positiv e W ertentW ickLung

der kunde enTScHeideT

„unsere oberste

416

maxime ist der mehrwert für den kunden.“

im GesPrÄCh: oLaf koCh, VorstandsVorsitZender der metro aG, über kundenreLeVanZ, waChstumsPLÄne und naChhaLtiGes enGaGement.

– zur PerSon –

• Olaf KOch • ist seit dem 1. Januar 2012 Vorstandsvorsitzender der metro aG. der 41-Jährige war zuvor finanzvorstand des handelskonzerns, dem er seit september 2009 angehört. olaf koch ist verheiratet und hat drei kinder.

Herr Koch, gehen Sie lieber im Internet oder in der Innenstadt einkaufen? olaf koch: der online-handel wächst und wächst, das sehe ich auch an meinem eigenen einkaufsverhalten: ich gehe zwar nach wie vor wie viele andere menschen auch in die innenstadt oder ins einkaufszentrum – da ich die Produkte gerne „real“ erleben möchte. aber: oft fehlt mir schlicht die Zeit oder ich weiß schon genau, was ich will: dann bestelle ich bequem im internet, zum beispiel im online-shop von saturn.

Den gibt es gerade einmal seit Oktober 2011. Kritiker sagen, Sie seien zu spät ins Online-Geschäft eingestiegen. olaf koch: Zugegeben, wir sind spät gestartet und haben vielleicht zu lange die bedürfnisse unserer kunden nicht ernst genug genommen. aber es ist sicher noch nicht zu spät, denn die wachstumsdynamik im online-Geschäft wird anhalten. Viel wichtiger als der Zeitpunkt ist für mich,

S. 025

W ei t bLick en !

– 2011 – Me t rO grOUP

dass wir ein überzeugendes konzept haben: das online-angebot von media markt und saturn ist nun eng mit dem jeweiligen stationären Geschäft verzahnt. die kunden können beispielsweise waren online bestellen und sie direkt im nächsten markt abholen. reklamationen und retouren können unabhängig davon, wo die ware gekauft wurde, über die märkte oder den online-shop abgewickelt werden. diesen mehrkanalansatz verfolgen wir ebenso bei Galeria kaufhof – ein klarer Vorteil gegenüber reinen online-händlern. real ist bereits seit 2010 im netz und hat mit dem drive-in-Lebensmittelmarkt ein attraktives neues format geschaffen. metro Cash & Carry hat auf Landesebene eigene internetangebote, in deutschland zum beispiel den onlineweinshop für Profikunden. Zusammengefasst: alle Vertriebslinien sind mit ihren starken marken mittlerweile online, zusätzlich gehört seit 2011 mit redcoon ein starker internet-discounter zur metro GrouP. so werden wir künftig direkt am kräftigen wachstum des online-handels partizipieren und damit auch in diesem absatzkanal an relevanz gewinnen.

Mehrkanalvertrieb, Eigenmarken, neue Vertriebsformate – es hat den Anschein, als probiere die METRO GROUP derzeit viel Neues aus. Wo soll denn die Reise hingehen? olaf koch: wir arbeiten tatsächlich auf vielen Gebieten an neuerungen für unsere kunden und gehen dabei mit großen schritten voran. oberstes Ziel aller aktivitäten muss sein, dass wir unseren kunden einen echten mehrwert bieten. um auf

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 31 MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → interview mit dem vorstandsvorsitzenden

s t r at e g i s c h h a n d e L n !

→

Langfristig positiv e W ertentW ickLung

S. 026

W ei t bLick en !

MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → interview mit dem vorstandsvorsitzenden

s t r at e g i s c h h a n d e L n !

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Langfristig positiv e W ertentW ickLung

W ei t bLick en !

– TrAnSforMieren –

– kundenMeHrWerT –

– exPAnSion –

– nAcHHAlTiGkeiT –

„Viel wichtiger ist für mich, dass wir ein überzeugendes Konzept haben: Das OnlineAngebot von Media Markt und Saturn ist nun eng mit dem jeweiligen stationären Geschäft verzahnt.“

„Oberstes Ziel muss sein, dass wir unseren Kunden einen echten Mehrwert bieten.

Um auf ihre Wünsche reagieren zu können, müssen wir uns ständig weiterentwickeln: Denn kein Format ist für die Ewigkeit.“

„Ein wesentlicher Baustein ist der weitere internationale Ausbau des Geschäfts: 2011 haben wir 100 Standorte weltweit neu eröffnet und damit Tausende Arbeitsplätze geschaffen.“

„Die METRO GROUP ist sich nicht nur ihrer sozialen und ökologischen Verantwortung bewusst, sondern auch deren ökonomischer Sinnhaftigkeit und vor allem Notwendigkeit für ein weiteres erfolgreiches Bestehen des Unternehmens.“

ihre wünsche reagieren zu können, müssen wir uns ständig weiterentwickeln: denn kein format ist für die ewigkeit und letztendlich entscheidet über erfolg und misserfolg im handel ausschließlich der kunde. dieser herausforderung können und wollen wir uns konsequent stellen und wir wollen unsere starken Geschäftsmodelle kontinuierlich am kundenbedarf weiterentwickeln, auch durch gezielte innovationen. damit einhergehen muss der kulturwandel im unternehmen: wir wollen den unternehmergeist unserer mitarbeiter noch weiter fördern. sie ent wickeln Verbesserungsvorschläge und ideen, die den kunden noch stärker in den mittelpunkt stellen. das Potenzial hier ist groß – wir haben schon viele gute ideen verwirklicht.

Drei Jahre nach dem Start sehen Sie Shape 2012 also auf der Erfolgsspur? olaf koch: Ja, denn wir haben begonnen, uns von einem stark einkaufsgetriebenen hin zu einem kundenorientierten unternehmen zu wandeln. und wir werden uns weiter in diese richtung entwickeln, denn kundenorientierung muss der kern unseres selbstverständnisses als handelsunternehmen sein. wir sind außerdem deutlich effizienter geworden, haben klarere struktu-

ren und ein neues kostenbewusstsein geschaffen. aber wir sind bei den Produktivitätsfortschritten zur sicherstellung eines nachhaltigen wachstums auf vergleichbarer fläche noch nicht dort, wo wir hinwollen. hierfür müssen wir den unternehmerischen wandel noch stärker und dauerhaft in der metro GrouP verankern.

Umsatz und Ergebnis haben sich zuletzt nur verhalten entwickelt, im Dezember 2011 haben Sie sogar Ihren Ausblick nach unten anpassen müssen. olaf koch: dies war ein Gebot der transparenz. 2011 war insgesamt ein schwieriges Jahr für den handel, nicht nur für die metro GrouP. in vielen Ländern europas sind die kunden durch die staatsschuldenkrise, hohe arbeitslosigkeit und sparprogramme stark verunsichert gewesen, was zu einer kaufzurückhaltung führte. hinzu kam ein schwaches weihnachtsgeschäft in unserem größten markt deutschland. der kapitalmarkt hat nach der Veröffentlichung der vorläufigen umsatzzahlen im Januar honoriert, dass wir unsere – wenn auch gesenkten – Ziele erreicht haben.

2010 war die Metro-Aktie noch einer der besten Werte im DAX 30. Wer Anfang

2011 investierte, musste allerdings im Jahresverlauf beinahe 50 Prozent Wertverlust hinnehmen. Lohnt sich das Investment in das Unternehmen? olaf koch: eines ist klar: der aktuelle kurs spiegelt den wert der metro GrouP nicht angemessen wider, geschweige denn ihr Potenzial. unsere strategie ist auf nachhaltiges umsatz- und ergebniswachstum ausgelegt. ein wesentlicher baustein hierbei ist der weitere internationale ausbau des Geschäfts: 2011 haben wir 100 standorte weltweit neu eröffnet und damit tausende arbeitsplätze geschaffen. wir müssen nun zeigen, dass wir das riesige Potenzial, das in der metro GrouP steckt, heben können.

Positiv bewertet der Kapitalmarkt hingegen Ihre Nachhaltigkeitsstrategie. Die Präsenz der METRO GROUP in wichtigen Indizes hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verbessert. Welche Bedeutung hat das für die METRO GROUP? olaf koch: diese indizes haben in den vergangenen Jahren stark an bedeutung gewonnen. Viele investoren achten bei ihren investments auch darauf, wie nachhaltig ein unternehmen agiert. die bewertungsprozesse hinter den indizes helfen uns zudem, eigene schwachstellen besser zu erkennen

und Lösungen zu finden. denn am ende wirtschaften wir nachhaltig, weil wir damit unsere eigene Zukunft und unsere langfristigen wachstumsperspektiven absichern.

Ihr Vorgänger Dr. Eckhard Cordes hat das Thema Nachhaltigkeit stark vorangetrieben. Welche Bedeutung hat es für Sie? olaf koch: wir werden unser unternehmerisches handeln künftig noch stärker an den Leitlinien eines sozial und ökologisch nachhaltigen wirtschaftens ausrichten. der metro GrouP Vorstand ist davon überzeugt, dass wir nur dann einen echten mehrwert für unsere kunden, mitarbeiter und aktionäre schaffen können, wenn wir im sinne einer langfristig ausgelegten strategie agieren. die metro GrouP ist sich nicht nur ihrer sozialen und ökologischen Verantwortung bewusst, sondern auch deren ökonomischer sinnhaftigkeit und vor allem notwendigkeit für ein weiteres erfolgreiches bestehen des unternehmens.

Wo sehen Sie Hürden für Ihr Engagement? olaf koch: die metro GrouP ist mit ihren eigenständig agierenden Vertriebslinien in 33 Ländern aktiv, deren märkte sehr unterschiedlich entwickelt sind. auch die bedeutung von nachhaltigkeit kann somit sehr

unterschiedlich ausfallen. wir müssen daher weiter daran arbeiten, bei unseren mitarbeitern weltweit ein gemeinsames Verständnis von nachhaltigkeit aufzubauen, wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen. das vorhin erwähnte Leitbild liefert die Grundlage.

Themenwechsel: Sie haben die Verkaufsgespräche zu Galeria Kaufhof bis auf Weiteres ausgesetzt. Wie geht es mit der Portfoliostrategie weiter? olaf koch: wir haben die Verkaufsgespräche zu Galeria kaufhof im Januar ausgesetzt, weil die situation am kapitalmarkt keine geeigneten rahmenbedingungen für eine so wichtige transaktion geboten hat. an unserer Portfoliostrategie hat sich dadurch aber grundsätzlich nichts geändert. ich bin darüber hinaus fest davon überzeugt, dass Galeria kaufhof exzellente Perspektiven hat, wenn wir die eingeleiteten initiativen konsequent umsetzen. es ist ein hervorragendes Geschäft mit tollen mitarbeitern.

Sie sind jetzt seit rund drei Monaten Vorstandsvorsitzender. Welche Schwerpunkte und Ziele haben Sie sich gesetzt? olaf koch: in der metro GrouP stecken enorme Leistungsreserven. wir haben ein attraktives Portfolio an Vertriebslinien,

S. 027

sind in zahlreichen wachstumsmärkten asiens und osteuropas aktiv und verfügen über qualifizierte, engagierte mitarbeiter. ich wiederhole mich deshalb gern: wir werden den beweis antreten, wie leistungsstark die metro GrouP tatsächlich ist. darauf liegt der schwerpunkt meiner arbeit. ich möchte gemeinsam mit den mitarbeitern und im dialog mit unseren stakeholdern die positive wertentwicklung vorantreiben. dabei ist unsere oberste maxime, mehrwert für unsere kunden zu schaffen. die Voraussetzungen hierfür sind in allen Vertriebslinien hervorragend.

Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Sie Ende 2012 sagen: Das war ein gutes Jahr für die METRO GROUP? olaf koch: wenn wir unsere Ziele bei umsatz und ertrag erreicht haben, das mehrkanalgeschäft erfolgreich ausbauen, unseren kunden jeden tag echten mehrwert bieten, die firmenkultur weiter in richtung unternehmertum und kundenorientierung entwickeln und auch beim thema nachhaltigkeit weitere fortschritte machen. Ganz wesentlich werden wir dabei auf eine steigerung unserer relevanz für unsere kunden achten, die sich letztendlich in einer positiven umsatzentwicklung widerspiegeln wird.

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 32 MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → eRfOlGSGeSChiChten

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Langfristig positiv e W ertentW ickLung

beisPieLhafte effiZienZ- und wertsteiGerunG

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reAl

MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → eRfOlGSGeSChiChten

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Langfristig positiv e W ertentW ickLung

MediA-SATurn

GAleriA kAufHof

MeTro ProPerTieS

Kraftvolle Serviceleistungen

Lokale Ausrichtung der Filialen

Revitalisierung für besseren Ertrag

FüNF ERFOLGSGESCHICHTEN ZeiGen exemPLarisCh, wie die metro GrouP im rahmen des ProGramms shaPe 2012 ihre wettbewerbsfÄhiGkeit Verbessert.

MeTro cASH & cArry

Auf dem Weg zum besten Weinanbieter Deutschlands

I

n den Großmärkten von metro Cash & Carry deutschland erhalten Gewerbetreibende eine umfassende auswahl von 2.000 wein-, sekt- und spirituosensorten. speziell für kunden aus der Gastronomiebranche bietet der selbstbedienungsgroßhändler zusätzlich einen exklusiven weinkatalog an, aus dem weitere 400 spitzenweine sowie edle sekt- und Champagnersorten aus mehr als zehn Ländern bestellt werden können. ein eigener online-shop für wein, den die Vertriebs-

linie im november 2011 eröffnete, rundet das auf die bedürfnisse der kunden zugeschnittene angebot ab. der fokus auf das strategische, margenstarke sortiment hat system: wein ist bei metro Cash & Carry eine wichtige Produktkategorie. auf basis einer umfassenden analyse hatte die Vertriebslinie deshalb 2009 einen maßnahmenkatalog aufgelegt, den sie schrittweise umgesetzt hat. so hat metro Cash & Carry deutschland bestehende sortimente angepasst, den direkten bezug von wein aus weingütern ausgebaut und die warenpräsentation verbessert. ein weiteres kernelement ist eine Qualifizierungsoffensive für weinfachberater. mehr als 100 speziell geschulte mitarbeiter von metro Cash & Carry deutschland unterstützen die kunden durch intensive beratung bei der auswahl der passenden weine. Zudem besteht die möglichkeit, eine große Zahl von weinen vor ort zu verkosten. besondere bedeutung haben dabei die begehbaren weinhumidore, die bereits in zehn Großmärkten verfügbar sind. dort erhalten kunden nicht nur ein exklusives sortiment und eine professionelle beratung, sondern sie können auch an schulungen teilnehmen. die humidore übernehmen außerdem eine Lagerfunktion für andere standorte. alle Produkte lassen sich innerhalb kürzester Zeit in den gewünschten Großmarkt liefern.

Aufbruch zu neuen Märkten im Internet

R

eal hat sich zum Ziel gesetzt, an den steigenden wachstumsraten im online-handel teilzuhaben. die Vertriebslinie verfolgt dazu eine mehrkanalstrategie, die auf die veränderten einkaufsgewohnheiten der kunden eingeht. im segment der nicht-Lebensmittel eröffnete real beispielsweise im mai 2010 einen eigenen online-shop. das sortiment hat die Vertriebslinie dabei sukzessive ausgebaut, von 2.200 artikeln auf mehr als 10.000 Produkte. seit 2011 gibt es auf www.real-onlineshop.de zudem auch Produkte für haustiere, zum beispiel tiernahrung. den Vertrieb wickelt real über ein eigenes Zentrallager ab. als wesentlich hat sich die intelligente Vernetzung des online-shops mit dem stationären Geschäft erwiesen. bestellungen im onlineshop können auch im markt bezahlt und abgeholt werden. ein merkmal des erfolgs ist die erhöhte kundenloyalität: wer auch im online-shop einkauft, weist einen wesentlich höheren durchschnittsbon auf als kunden, die ihre besorgungen ausschließlich im sb-warenhaus erledigen.

I

m elektrofachhandel hat der wettbewerbsdruck in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen – nicht zuletzt getrieben durch den erfolg des internetvertriebs. um sich von der konkurrenz abzuheben, hat media-saturn 2009 außer der klassischen belieferung zusätzliche, spezialisierte dienstleistungen professionell vermarktet. unter dem namen „Power service“ bietet die Vertriebslinie beispielsweise die installation von Geräten, die einrichtung von Computersystemen, wartungsarbeiten sowie die beratung bei technischen Problemen. um die dienstleistungen vor ort zu erbringen, hat media-saturn im berichtsjahr ein netzwerk mit regionalen und bundesweiten Partnern aufgebaut, das dezentral gesteuert wird. dieser ansatz ermöglicht es, eine hohe Qualität zu wettbewerbsfähigen Preisen sicherzustellen. ende 2011 war der „Power service“ bereits in elf Ländern verfügbar.

W

arenhäuser in kleinen und mittelgroßen städten stehen bei umsatzentwicklung und finanzierung vor besonderen herausforderungen. um diesen zu begegnen, forciert Galeria kaufhof seit 2009 die lokale ausrichtung ihrer 30 City-filialen. auf basis einer standortbezogenen analyse der sortimente, des kundenpotenzials und der kostenstrukturen hat die Vertriebslinie für jedes warenhaus ein wachstumsprogramm aufgelegt. im kern beinhaltet es eine lokale ausrichtung des sortiments und der werbung. in Zusammenarbeit mit Zentralbereichen können die filialleiter darüber hinaus eigene maßnahmen umsetzen, um die kundenorientierung zu steigern und kosten zu senken. nach der erfolgreichen umsetzung 2010 hat Galeria kaufhof den lokalen ansatz seit 2011 auf alle deutschen warenhäuser ausgeweitet.

S

eit der übernahme des deutschen wal-mart-Geschäfts im Jahr 2006 gehörte der standort dreieich zum immobilienportfolio der metro GrouP. ein 2009 geplanter Verkauf des objekts musste abgesagt werden, da kein angemessener erlös zu erzielen war. ein wesentlicher Grund: der Zustand der immobilie entsprach nicht den neuesten standards. um eine optimale Verkaufsposition zu erreichen, hat metro ProPerties das objekt daher umfangreich modernisiert. auf diese weise konnte die Gesellschaft mögliche risiken für investoren reduzieren, beispielsweise mit blick auf die altsubstanz. die revitalisierung der immobilie wurde – auch aufgrund der guten Zusammenarbeit zwischen kaufmännischen und technischen Projektteams – unterhalb der veranschlagten budgetgrenze abgeschlossen. im berichtsjahr erfolgte schließlich der Verkauf. auch abzüglich der modernisierungskosten lag der erlös deutlich über dem wert, der 2009 hätte erzielt werden können.

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 33 MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → RüCkbliCk

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Langfristig positiv e W ertentW ickLung

rüCkbLiCk

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AUSGEWäHLTE EREIGNISSE aus dem GesChÄftsJahr 2011

· q1 / 2011 · Internationaler Sponsor mit ihren Vertriebsmarken metro Cash & Carry, saturn und Galeria kaufhof ist die metro GrouP internationaler sponsor des eurovision song Contest. metro Cash & Carry ist zudem offizieller Lieferant der Veranstaltung.

24.03.2011:

· q3 / 2011 ·

Platzierung im DJSI World die metro GrouP ist erneut im „dow Jones sustainability index world“ (dJsi world) gelistet. der index enthält unternehmen, die innerhalb ihrer branche die besten ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Leistungen erbringen.

media-saturn übernimmt den online-händler redcoon und erweitert damit sein Geschäftsmodell um einen reinen internetvertrieb.

14.07.2011:

Aufnahme in den Carbon Disclosure Leadership Index das Carbon disclosure Project (CdP) nimmt die metro GrouP erstmals in den „Carbon disclosure Leadership index“ auf. im index sind nur rund 50 der weltweit größten unternehmen verzeichnet, die sich durch besonders hohe transparenz bei der Veröffentlichung von informationen zum klimawandel auszeichnen.

16.09.2011:

MeHr AlS

3 millionen kunden bei redcoon

Immobilienfonds platziert

Kooperation mit UNIDO erweitert

die metro ProPerties bringt 20 italienische metro Cash & Carry standorte in einen geschlossenen immobilienfonds ein und verkauft die fondsanteile vollständig an institutionelle investoren. der brutto-transaktionserlös beträgt rund 300 mio. €.

29.09.2011:

Neue Dachmarkenkommunikation unter dem Claim „Zum handeln geschaffen.“ („made to trade.“) startet die metro GrouP eine neue dachmarkenkommunikation. Ziel ist es, die Leistungskraft und die volkswirtschaftliche relevanz des handels und des konzerns zu verdeutlichen.

06.05.2011:

die organisation der Vereinten nationen zur förderung der industriellen entwicklung (unido) und die metro GrouP verstärken ihr engagement für effizientere Lieferketten und eine bessere Lebensmittelversorgung.

2011 starteten die Partner schulungsprogramme für erzeuger und Lieferanten in indien und russland. Länder wie kasachstan und China sollen folgen.

MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → RüCkbliCk

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02.09.2011:

300 mio. € TrAnSAkTionSerlöS

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· q4 / 2011 ·

Zweiter Real Drive eröffnet

Veränderung im Vorstand (1)

real eröffnet in köln-Porz die zweite drive-in-station in deutschland. dort können kunden ihre vorab im internet bestellten Lebensmittel abholen.

10.10.2011:

heiko hutmacher übernimmt zum 1. oktober 2011 als neues mitglied im Vorstand der metro aG das Personalressort von dr. eckhard Cordes. mit der bestellung wird das Gremium von vier auf fünf mitglieder erweitert.

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Langfristig positiv e W ertentW ickLung

08.09.2011:

Ausbau der Mehrkanalstrategie

w w w. r e d c o o n . d e

· q2 / 2011 ·

S. 030

700. Großmarkt weltweit metro Cash & Carry eröffnet in kagithane, einem stadtteil von istanbul, den weltweit 700. Großmarkt.

24.11.2011:

01.10.2011:

Joint Venture für Fachmarktzentren

Internationale Zielvereinbarung die metro GrouP verpflichtet sich, den anteil von frauen in führungspositionen weltweit bis ende 2013 auf 20 Prozent und bis ende 2015 auf 25 Prozent zu steigern.

17.10.2011:

700 mal MeTro cASH & cArry

01.10.2011: die metro ProPerties bringt

ihr Geschäft mit fachmarktzentren zum 1. oktober 2011 in ein Joint Venture mit dem shopping-Center-entwickler und -betreiber eCe ein. die Gesellschaft meC metro-eCe Centermanagement Gmbh & Co. kG (meC) übernimmt management, betrieb, Vermietung und Vermarktung von 38 fachmarktzentren in deutschland.

25 % frauenanteil in fÜHrunGSPoSiTionen – biS 2015 –

Galeria Kaufhof startet Online-Shop in der virtuellen filiale von Galeria kaufhof können kunden bequem am Computer einkaufen. das sortiment des online-shops umfasst nahezu alle warengruppen einer realen filiale.

07.10.2011:

Webshop von Saturn geht online 10.10.2011: Zum 50. Geburtstag vollzieht die Vertriebsmarke den wandel vom stationären händler zum mehrkanalanbieter und startet ihren deutschen online-shop.

online-SHoPPinG unTer

www.saturn.de

Umsatz- und Ergebnisprognose reduziert die metro GrouP passt ihre umsatz- und ergebnisprognose für das Geschäftsjahr 2011 an. ursachen dafür sind ein schwach angelaufenes weihnachtsgeschäft, negative währungseffekte und die zunehmend spürbaren folgen der staatsschuldenkrise für die konjunkturentwicklung und das konsumentenvertrauen.

06.12.2011:

Veränderung im Vorstand (2) mit wirkung zum 1. Januar 2012 ernennt der aufsichtsrat olaf koch zum neuen Vorsitzenden des Vorstands der metro aG. er folgt auf dr. eckhard Cordes, der zum 31. dezember 2011 aus dem unternehmen ausscheidet.

18.11.2011:

Veränderung im Aufsichtsrat franz markus haniel wird zum neuen Vorsitzenden des aufsichtsrats der metro aG gewählt. er folgt auf Prof. dr.

Jürgen kluge, der sein amt mit wirkung zum 17. november 2011 niedergelegt hat.

18.11.2011:

Veränderung im Vorstand (3) mark frese wird mit wirkung zum 1. Januar 2012 zum neuen finanzvorstand der metro aG berufen. er folgt auf olaf koch, der den Vorsitz des Vorstands übernimmt. Joël saveuse konzentriert sich künftig auf die strategische weiterentwicklung der Vertriebslinie real. frans w. h. muller übernimmt die Gesamtverantwortung für metro Cash & Carry weltweit.

16.12.2011:

www.metrogroup.de

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 34 MetrO grOUP : geschäftsbericht 2011 : Die strAtegie → DaChMaRkenkaMpaGne

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Langfristig positiv e W ertentW ickLung

sie kaufen tÄGLiCh bei uns ein ...

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... ABER WIE GUT KENNEN SIE SICH BEI UNS AUS? das ist die LeitfraGe der daChmarkenkamPaGne, die wir 2011 Zum 15-JÄhriGen bestehen unseres unternehmens Gestartet haben. im mitteL Punkt stehen unsere strateGisChen sChwerPunkte.

G

emessen am umsatz und an der mitarbeiterzahl gehört die metro GrouP zu den größten unternehmen deutschlands. auch international nimmt der konzern eine führende Position im handel ein. die Leistungsstärke unseres unternehmens und die wirtschaftliche und gesellschaftliche bedeutung unserer branche unterstreichen wir seit mai 2011 auch in einer breit angelegten kommunikationsoffensive. damit wollen wir die metro GrouP als sogenannte dachmarke für unsere Vertriebslinien und Gesellschaften stärken. die kernbotschaft: wir sind „Zum handeln geschaffen.“. Zugleich positionieren wir unser unternehmen als relevante Größe bei entscheidungsträgern und meinungsbildnern aus Politik, wirtschaft, medien und Gesellschaft.

Fokus auf strategische Schwerpunkte kerninhalte der kampagne sind die strategischen schwerpunkte der metro GrouP. was diese für uns im einzelnen bedeuten und wie wir sie im unternehmensalltag um setzen, erzählen wir beispielhaft mit kompakten, praxisnahen Geschichten aus dem internationalen Geschäft der metro GrouP und ihrer Vertriebslinien. die kampagne besteht dabei aus

zenTrAle AnzeiGenMoTiVe uMfASST die dAcHMArkenkAMPAGne der MeTro GrouP

unterschiedlichen bausteinen. Zentrale elemente sind ein online-magazin, ein verstärkter dialog mit den anspruchsgruppen sowie anzeigen- und außenwerbung.

Informatives Online-Magazin wir veröffentlichen unter der internetadresse www.zumhandelngeschaffen.de seit der hauptversammlung am 6. mai 2011 das magazin für handelswissen. dabei handelt es sich um ein Portal, auf dem wir die themenvielfalt und bedeutung unserer branche journalistisch aufbereitet vorstellen.

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Zahlreiche fachartikel und lexikalische beiträge bieten informationen, meinungen und hintergründe. das magazin richtet sich nicht nur an entscheidungsträger, sondern auch an interessierte studenten und schüler, Lehrer und Verbraucher.

Ziel ist es, den blick auf eine lebendige, vielschichtige branche zu schärfen sowie neugier auf die zahlreichen facetten des handels zu wecken.

Intensiver Austausch mit dem start der dachmarkenkommunikation hat die metro GrouP auch ihren dialog mit Vertretern aus der Politik und von nicht-regierungsorganisationen verstärkt. im austausch mit den unterschiedlichen gesellschaftlichen Gruppen wollen wir den hohen erwartungen an eine nachhaltige unternehmensführung rechnung tragen. eine Plattform hierfür ist die berliner mittwochsgesellschaft des handels. diese dialogreihe, die wir gemeinsam mit dem handelsverband deutschland ausrichten, findet viermal im Jahr statt. die Gäste diskutieren dort aktuelle handelsthemen, beispielsweise nachhaltigkeit und ökologisches wachstum.

Plakative Werbung sichtbarster ausdruck der dachmarkenkampagne sind die plakativen anzeigenmotive, die wir in führenden deutschen sowie in ausgewählten internationalen medien schalten. auch sie vermitteln unsere strategischen schwerpunkte. Zum 15-jährigen bestehen der metro GrouP haben wir 2011 eine Zeitungsbeilage mit allen motiven veröffentlicht. im berichtsjahr sind wir außerdem als offizieller Partner des internationalen musikwettbewerbs eurovision song Contest aufgetreten, der in düsseldorf stattfand – dem hauptsitz unseres unternehmens. mit großflächigen anzeigen und zahlreichen marketingmaßnahmen haben wir im mai das düsseldorfer stadtbild geprägt.

MeHr ALS 280.000 MITArBeITer, rUnd 2.200 STAndorTe, 33 LÄnder, 1 UnTerneHMen.

wIr STeLLen UnS ÜBerALL AUF LoKALe GeGeBenHeITen eIn. Und UM.

Die MeTro GrouP ist eines der internationalsten handelsunternehmen der Welt. Wir bieten privaten wie gewerblichen kunden ein breites leistungsspektrum mit starken Marken.

Beste Voraussetzungen also, um weiter zu wachsen. und mit uns zu wachsen. www.metrogroup.de

Wer hätte das gedacht: In Indien lebt man wortwörtlich auf ziemlich großem Fuß. und der verlangt nach etwas weiter geschnittenen schuhen. lokale stärke heißt für uns immer: überall auf der Welt nach den Bedürfnissen fragen. Genau hinhören. und ein passgenaues angebot machen. www.metrogroup.de

GUTen MorGen, cHInA! ScHon BALd An rUnd 100 STAndorTen. china boomt – wir sind dabei. Mit aktuell schon 52 Metro cash & carry Märkten. und wir wachsen weiter: auf rund 100 standorte im Jahr 2015. auch im gesamten asiatischen Wachstumsmarkt beschleunigen wir den aufbau neuer standorte. Damit wir überall dort nicht nur aufs Frühstück vorbereitet sind. www.metrogroup.de

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

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wAcHSTUM SIcHern HeISST FÜr UnS: weITerenTwIcKeLn.

onLIne BeSTeLLen. Und In nÄcHSTer nÄHe ABHoLen.

unternehmergeist ist wichtig. auch für unsere Mitar beiter. Deshalb geben wir ihnen im rahmen von shape 2012 mehr handlungsspielraum. so können sie Tausende Maßnahmen und Ideen entwickeln, die uns entscheidend voranbringen. Damit ist shape 2012 unser größter und wichtigster schritt in die gemeinsame zukunft. www.metrogroup.de

einkaufen wie Gott in Frankreich: Metro Drive heißt unsere flexible lösung für Gastronomen, hoteliers und kleinhändler. Denn wenn der kunde nicht zum händler kommt, dann kommt der händler eben zum kunden. Mit rund-umdie-uhr-Bestellungen und abholstationen in unmittelbarer nähe. eine einfache Idee, erfolgreich umgesetzt. und das nicht nur in Frankreich. www.metrogroup.de

nAcHHALTIG HAndeLn. nAcHHALTIG wAcHSen. nachhaltigkeit ist bei uns oberstes Gebot. Denn wir wollen die Welt von morgen gestalten. ein Beispiel dafür ist unsere strategische Partnerschaft mit unIDo, der organisation der Vereinten nationen für industrielle entwicklung. Gemeinsam investieren wir in die ausbildung von Bauern und Fischern in asien. und damit in bessere Produkte für ein besseres leben. www.metrogroup.de

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

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en Wi ll ko mm fe ige n r be rg im la nd dete n ge sc hä ft e gu r un d de

3#2011 S h a p e 2 012 : m a g a z i n

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 37 weitblicken! hier Schaffen wir fortSchritt → S. 03

weitblicken! HieR scHaffen wiR foRtscHRitt → S. 02

EIN BISSCHEN SHAPE 2012 STECKT AUCH IN JEDER FEIGE Shape 2012 ist unser Effizienz- und Wertsteigerungsprogramm R

12 SHAPE 20 MEHR üBE

E 37 UND AB SEIT FTSBERICHT IM GESCHä

DIESE DREI HERREN WISSEN, WAS SCHMECKT*

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Hier dreHt sicH alles um die FeiGe !

3#2011 Shape 2012 : maga zin

Der name elmas steht in der türkei für besten geschmack und höchste Qualität. Seit Generationen handelt die alteingesessene Kaufmannsfamilie, die im Ege-Gebiet bei Izmir lebt, mit getrockneten Feigen und Aprikosen. Klar, dass sie mit ihrem guten Ruf zu den bevorzugten Lieferanten der METRO GROuP gehört. Ob bei Metro Cash & Carry oder bei Real, ob in deutschland oder in der Türkei: unsere Kunden schätzen die Elmas-Früchte, die wir ihnen in unseren Märkten als Eigenmarkenprodukte anbieten.

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enn tahsin elmas und Can Tanay zusammentreffen, gibt es für sie meist nur ein Thema: getrocknete Feigen. die zwei diskutieren leidenschaftlich gern über Geschmack, Aussehen und Größe der exquisiten Früchte. die Bergfeigen, die im Hochland des türkischen Ege-Gebiets wachsen, verarbeitet Tahsin Elmas in seinem Betrieb in Germencik weiter.

Dass wir uns von der güte der früchte regelmäßig selbst über­ zeugen, ist für uns eine frage der Verantwortung. Schließlich vertrauen unsere Kunden darauf, dass wir ihnen maximale Produktsicherheit und -qualität bieten. unser Anspruch ist deshalb hoch – an uns selbst, an die Logistik, an die Lieferanten und an die Erzeuger.

elmas lebt für das geschäft mit den Trockenfrüchten – genau wie sein Vater vor ihm und genau wie sein Bruder Hayrettin, mit dem er die Firma heute leitet. und er arbeitet seit zehn Jahren vertrauensvoll mit Can Tanay zusammen, der für uns orientalische Spezialitäten nach deutschland importiert – darunter auch die leckeren Elmas-Früchte.

auf den folgenden Seiten laden wir Sie ein, uns bei einem besuch bei der familie elmas zu begleiten. Reisen Sie mit uns in das karge Hochland an der türkischen Mittelmeerküste, rund um das sonnige dörfchen Meşeli. denn dort gedeiht eine ganz besondere Spezialität: die Bergfeige, deren edles Aroma an Honig und Vanille erinnert.

mit den einkäufern der Vertriebslinien der METRO GROuP haben die beiden Männer eines gemeinsam: Sie wollen sicherstellen, dass die Kunden des Handelsunternehmens beste Feigen und Aprikosen er halten. die getrockneten Früchte der Brüder Elmas verkaufen die Vertriebslinien als Eigenmarken. Für die METRO GROuP sind Eigenmarken wichtig, um sich mit einem unver-

UnSer internationaler erfolg hat eine Starke baSiS Rund 280.000 EnGAGIERTE MITARBEITER An ETwA 2.200 STAndORTEn In 33 LÄndERn. STARKE VERTRIEBSMARKEn MIT uMFASSEndEM LEISTunGSSPEKTRuM und ÜBERZEuGEndEn KOnZEPTEn: SELBSTBEdIEnunGSGROSSMÄRKTE, SB-wAREnHÄuSER, ELEKTROFACHMÄRKTE, OnLInE-HAndEL, wAREnHÄuSER und IMMOBILIEnMAnAGEMEnT. dAS IST dIE VIELFALT dER METRO GROuP.

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*FEINE BERGFEIGEN, zUM BEISPIEl

wechselbaren Sortiment vom wettbewerb abzugrenzen, die Beziehung zu den Kunden zu vertiefen und höhere Margen zu erzielen. All das setzt voraus, dass Qualität und Preis stimmen. dafür stehen die Vertriebslinien mit ihrem guten Ruf und dafür lohnt es sich, genau hinzuschauen. wir haben uns gemeinsam mit Tahsin Elmas, Can Tanay und einem unserer Einkäufer auf den weg gemacht, um uns ein Bild von dem Ort zu machen, an dem die Feigenbäume wachsen. dabei haben wir die Türkei als ein Land der Gegensätze erlebt – verwurzelt in der Tradition, bereit für die Zukunft. In der Region rund um das Bergdorf Meşeli haben wir den Feigenbauern bei der Ernte zugesehen und die Gastfreundschaft und Herzlichkeit der Bewohner genossen. Im Betrieb der Brüder Elmas konnten wir miterleben, wie die Feigen in liebevoller Handarbeit geprüft, ver arbeitet und verpackt werden. wir sind mit der ware weitergereist in die pulsierenden Metropolen Izmir und Istanbul. denn auch dort verkaufen wir die Trockenfrüchte in unseren Märkten. Auf unserer Reise haben wir viel über die Feige gelernt – aber noch viel mehr über die Menschen, die von dieser Frucht und für sie leben.

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(l.) prüft die rte can tanay insam mit der Feigenexpe Früchte – geme (m.)

Qualität der anten tahsin elmas unserem Liefer unserer Einkäufer. und einem

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TİCARET BEDEUTET HANDEl

Mit zunehmender wirtschaftsleistung steigt auch der wohlstand der Türken. Eine kaufkräftige Mittelschicht wächst heran. der Anteil der privaten Konsumausgaben am Bruttoinlandsprodukt liegt inzwischen bei rund 70 Prozent.

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willkommen in der türkei.

WACHSTUMSMARKT UND BRÜCKE ZWISCHEN EUROPA UND ASIEN.

die türkische wirtschaft hat starken Auftrieb. die Zuwachsraten sind ähnlich hoch wie die der aufstrebenden Länder Brasilien, Russland, Indien und China. die dynamik ist vor allem in den Städten spürbar, wo mittlerweile drei Viertel der Bevölkerung leben. wichtigstes wirtschaftszentrum des Landes ist Istanbul – die einzige Metropole der welt, die auf zwei Kontinenten liegt.

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

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zU BESUCH BEI UNSEREN PRoDUzENTEN

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HOcH OBeN WacHseN die BesteN FeiGeN

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Abb. 19 bis 36

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PİyASA

er die Strecke von Istanbul bis zum Betrieb der Elmas-Brüder mit dem Auto zurücklegen möchte, muss sich auf eine lange Reise einstellen. Rund 700 Kilometer führt der weg über den Bosporus, durch die Marmararegion und dann immer weiter südlich bis nach Izmir. Schließlich erreicht der Reisende die Kleinstadt Germencik in der Provinz Aydın. Es heißt, dass an den nahe gelegenen Berghängen die besten Feigen der gesamten Türkei reifen. Sonne, wind und ein stickstoffarmer Boden sorgen dort für ihr einzigartiges Aroma.

Also geht die Fahrt weiter, die Bergpfade hinauf, in das kleine dorf Meşeli. Es ist August, die Erntezeit hat schon begonnen. unter den Bäumen haben die Bauern Plastikbehälter aufgestellt, die sogenannten Stiegen. die reifen, von der Sonne leicht angetrockneten Früchte fallen direkt vom Ast hinein. Einmal täglich wechseln die dorfbewohner die gefüllten Behälter aus und legen sie unter eine Schutzplane, wo die Feigen weiter trocknen können. dort sind die Früchte vor Feuchtigkeit und Schwarzschimmel geschützt. nach fünf bis sieben Tagen werden die Früchte mit dem Esel ins dorf transportiert. Mit dem Traktor geht es dann den Berg hinab zum Betrieb der Firma Elmas, wo die erste strenge Qualitätsprüfung auf die Bergfeigen wartet.

HEISST MARKT

Beinahe jeder zweite Beschäftigte in der Türkei ist im dienstleistungssektor tätig. wichtige Arbeitgeber sind unter anderem Tourismus und Handel. Aber auch die Landwirtschaft spielt für die Menschen im Land weiterhin eine bedeutende Rolle.

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* KUlTURPFlANzE

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DER MENSCHHEIT *

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die Landwirtschaft prägt das Leben im kleinen Bergdorf Meşeli. Viele der Einwohner bauen hier Obst und Gemüse für die Selbstversorgung an – und für Großabnehmer wie Tahsin Elmas. Alle Familien im dorf arbeiten auf die Feigenernte hin, die im August beginnt und bereits im September wieder endet.

August ist erntezeit.

HERR UND FRAU EFE FREUEN SICH ÜBER DIE ERSTEN FEIGEN DER SAISON.

n den genießen Mensche Seit Jahrtausenden der Feige, um die sich süßen Geschmack Buddha ranken. So wurde um zahlreiche Mythen unter einem Feigenba der Legende nach örtlichen Sinn steht erleuchtet. Im sprichw spärliche Verhüllung. für eine das Feigenblatt

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1.000 FEIGENBäUME BESITzT EIN BAUER IN MEŞElİ IM SCHNITT

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wenn die Früchte aus den Feigenhainen geerntet und eingesammelt sind, heißt es erst einmal: abwarten. denn die Bergfeigen müssen noch ein paar Tage trocknen, bevor sie bereit für den Transport ins Tal sind.

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DIE BAUERN VON MEŞELİ.

34 FAMILIEN, 17 ESEL, 4 TRAKTOREN UND 1 THEMA: DIE FEIGENERNTE.

Auch wenn es auf den ersten Blick nicht danach aussieht: der Fortschritt macht auch vor einem dorf wie Meşeli nicht Halt. noch vor wenigen Jahren haben die Bauern die Feigen auf Teppichen eingesammelt. Heute nutzen sie dafür Plastikstiegen, in denen die Früchte geschützt trocknen können. der Esel?

Er ist in den Bergen einfach das beste Fortbewegungsmittel.

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H A N D v E R l E S E N: UNSERE lIEFER ANTEN

Wir scHaueN GeNau HiN 29

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31 Abb. 37 bis 52

d 32

er Betrieb der Brüder Elmas gehört zu den wichtigsten Arbeitgebern in Germencik. Rund 1.200 Männer und Frauen prüfen, sortieren und verpacken die getrockneten Feigen und Aprikosen, die aus Meşeli und weiteren Anbaugebieten angeliefert werden. die Mitarbeiter haben einen gemeinsamen Feind: das Pilzgift Aflatoxin, das für Verbraucher beim Verzehr schädlich sein kann. um befallene Früchte frühzeitig zu identifizieren, entnehmen die Mitarbeiter jeder Charge bereits bei der Anlieferung Stichproben. diese werden in einem kleinen, betriebseigenen Labor geprüft. uV-Licht macht das Aflatoxin als gelbgrüne Flecken dabei sichtbar. Entdecken die Mitarbeiter das schädliche Pilzgift, dürfen sie die gesamte Lieferung nicht annehmen. Haben die Feigen die erste Qualitätskontrolle hingegen überstanden, geht es für sie weiter in den Ausräucherungsraum, wo sie umweltfreundlich mehrfach mit Hitze und dampf behandelt und so von Schädlingen befreit werden. Erst jetzt werden die Früchte gewaschen, um anschließend eine weitere Qualitätsprüfung zu durchlaufen. Insgesamt fünf Mal prüfen die Mitarbeiter, ob die Feigen den hohen Standards der Firma Elmas und ihrer Kunden entsprechen.

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İŞlER NASIl?

BElEDİyE BAŞKANI DER BüRGERMEISTER

WAS MACHEN DIE GESCHäFTE?

wenn das dorf Meşeli mit den Abnehmern seiner Feigen verhandelt, spricht es mit einer Stimme. und die gehört dem Bürgermeister und dorfältesten.

Er sorgt dafür, dass die Interessen der gesamten Gemeinde gewahrt bleiben.

Persönlicher Austausch ist das A und O in der Türkei. wer mit den Feigenbauern von Meşeli ins Geschäft kommen will, nimmt sich deshalb Zeit – gern bei einer Tasse Tee und einer Partie Okey, dem türkischen Rommé.

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hier wird gehandelt.

Tahsİn ELMas sChÄTZT BEsTE WaRE – UnD GUTE GEsChÄFTE.

die Brüder Elmas beziehen bereits seit vielen Jahren Bergfeigen aus Meşeli. Sie kennen das Geheimnis guter Geschäfte, das überall auf der welt gilt: Vertrauen. Über Mengen und Preise werden sich Tahsin Elmas und der Bürgermeister davut Cergi dann schnell einig. und beide wissen, dass es bei der Qualität keinen Verhandlungsspielraum gibt.

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ein letzter blick.

DIE FEIGEN SIND BEREIT FÜR DEN TRANSPORT INS TAL.

Sind die Feigen getrocknet und die Verhandlungen abgeschlossen, können die Früchte auf den Traktor verladen werden – bereit für den Betrieb der Brüder Elmas, die erste Station auf der weiten Reise bis in die Verkaufsregale der Vertriebslinien der METRO GROuP. die Feigenbauern prüfen noch ein letztes Mal, ob die Früchte ihren hohen Ansprüchen genügen.

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Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

6 Annual Reports 40

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metrO casH & carry mai 2011

real

OktOBer 2011

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media markt OktOBer 2011

DAS GRöSSTE Tv-EREIGNIS EURoPAS

saturN DEM SCHlUS S MITINN PREIS-IRRS

OktOBer 2011 JAHR, 365 TAGE IM N TäGlICH 24 STUNDEFFNET GEö

BEWERTEN,

KoMMENTIEREN, ERFAHRUNGEN TEIlEN 113 rund 70 millionen menschen aus 47 ländern schalteten am 14. mai 2011 ihre fernsehgeräte ein, um beim finale des eurovision Song contest mitzufiebern. Mit dabei als internationaler Sponsor: die METRO GROuP. Metro Cash & Carry war zudem als offizieller Lieferant des musikalischen Großereignisses im Einsatz und sorgte dafür, dass Besucher, Künstler, Offizielle und Mitarbeiter der Veranstaltung in düsseldorf kulinarisch bestens versorgt waren. die Vertriebslinie lieferte unter anderem argentinisches Roastbeef, Grillhähnchen und Eigenmarken-Produkte wie Öle von „aro“ und Tiefkühlgemüse von „HORECA Select“.

114 real geht in die meinungsoffensive. Auf den Internetseiten der Vertriebslinie können Kunden unter der Adresse www.real.de/bewertung seit Oktober rund 2.300 Lebensmittel und nicht-Lebensmittel der Eigenmarken „real,- QuALITY“, „real,- BIO“ und „real,- SELECTIOn“ bewerten und kommentieren.

Real kommt mit dem Angebot dem wunsch vieler Verbraucher nach, die sich im Internet über Produkte und dienstleistungen informieren wollen. Zudem erhält die Vertriebslinie über das Bewertungsportal ungefilterte Kundenmeinungen, die sie bei der weiterentwicklung der Eigenmarken berücksichtigen kann.

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Überraschende und polarisierende kampagnen sind eines der markenzeichen von media markt.

Ein neues Kapitel in ihrer werbegeschichte hat die Vertriebsmarke im Oktober aufgeschlagen, als sie in Anzeigen, Zeitungsbeilagen und TV-Spots das Ende des Preis-Irrsinns ausrief. Hintergrund: Media Markt verfolgt seit dem 1. Oktober eine neue Preisstrategie. Anstelle von spektakulären Aktionsangeboten garantiert die Vertriebsmarke ihren Kunden dauerhaft klare, faire und verlässliche Preise. die erhöhte Transparenz soll die weitere Verzahnung von stationärem Geschäft und Internethandel unterstützen.

Seit dem 10. oktober können die kunden auf www.saturn.de Fernseher, Computer, Mobiltelefone, navigationsgeräte, MP3-Player, digitalkameras, Medien, Haushaltswaren sowie Elektrogroß- und -kleingeräte kaufen. Pünktlich zum 50. Geburtstag von Saturn startete das Internetangebot in deutschland. das Besondere ist die enge Anbindung an die 145 Elektrofachmärkte. Kunden haben so zum Beispiel die wahl, ob sie bestellte ware nach Hause liefern lassen oder in einem Markt in ihrer nähe abholen, um Versandkosten zu sparen. Vor Ort können sie auch Leistungen wie die Garantie in Anspruch nehmen.

Metro Geschäftsbericht – Metro Group, D, Silver Award

SCHWERPUNKTE 2012

6 Annual Reports 41

 Aufbruch ins neue Zeitalter – Elemente einer nachhaltigen Energieversorgung  Ressourceneffizienz – Schlüsselkompetenz zukunftsfähiger Gesellschaften  Nachhaltige Chemie – elementarer Baustein einer Green Economy

 Energiewende  Ressourceneffizientes Wirtschaften  Chemie der Zukunft

Jahrespublikation des Umweltbundesamtes

Schwerpunkte (Focal points) 2012, D The Annual Report of the Federal German Environmental Agency is narrower than DIN A 4. This brings about an elongated format that gives the pages a dynamic appearance.

Coloured stripes take effect from one double-page spread to the next and bracket together the topics. The jury found the neatly arranged infographics and the consistent, unequivocal topographical arrangement outstanding.

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 42

06 „Den ökonomischen Wert der Natur sichtbar machen“ 08 Green Economy – neues Leitbild für wirtschaftliche Entwicklung

12 34 58

AUFBRUCH INS NEUE ZEITALTER Elemente einer nachhaltigen Energieversorgung Deutschland hat die Energiewende beschlossen. Das neue Energiezeitalter erfordert einen grundlegenden Umbau der Energieversorgung. Dies stellt das Land vor große Herausforderungen, bietet aber zugleich die Chance einer grundlegenden wirtschaftlichen Modernisierung.

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Bürgeranfragen, Besucher, Bücher Kunst und Umwelt Nachhaltiges Bauen Daten und Fakten Veröffentlichungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

RESSOURCENEFFIZIENZ Schlüsselkompetenz zukunftsfähiger Gesellschaften Weltweit nehmen der Verbrauch an natürlichen Ressourcen und die Konkurrenz um knappe Rohstoffe rasant zu. Dieser Trend verschärft die globalen Umweltprobleme wie den Klimawandel, die Bodendegradierung oder den Verlust an biologischer Vielfalt. Wir müssen unsere Produktionsweise und Konsummuster überdenken und ändern – auch aus Verantwortung gegenüber künftigen Generationen.

NACHHALTIGE CHEMIE Elementarer Baustein einer Green Economy Die Chemieindustrie ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor in Deutschland und Motor für innovative Produkte. Innovation bedeutet jedoch nicht zwangsläufig mehr Nachhaltigkeit. Sicherer Umgang mit Chemikalien beschränkt sich nicht nur auf die Industriestaaten, die Schwellen- und Entwicklungsländer sind ebenfalls einzubinden.

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 43

Herr Sukhdev, die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 wurde ausgelöst, weil sich viele Menschen vor allem in den USA Häuser kauften, die sie sich gar nicht leisten konnten und durch faule Kredite von den Banken finanziert wurden. Kanzlerin Angela Merkel hat gesagt, dass die Finanzkrise und die Umweltkrise gemeinsame Ursachen haben. Wie sehen Sie das?

Nun, beide Probleme entstanden durch falsche Bewertungen und daraus folgende Kapitalfehlallokationen. Finanzkapital wurde bis 2008 massiv fehlgeleitet, weil zu viel Liquidität in das Bankensystem gepumpt wurde, die Geldanleger nach ertragreichen Anlagen mit hoher Bonität suchten, gierige Verbriefungsspezialisten strukturierte Finanzinstrumente mit hoher Bonität entwickelten, die hochriskante Anlagen, etwa faule Immobilienkredite, enthielten und die Investoren den falschen Marktbewertungen glaubten. Die Umweltkrise – beim Klima wie auch bei der Biodiversität – liegt in der massiven Fehlallokation von Naturkapital. Wir verwandeln Naturkapital, zum Beispiel Regenwälder, achtlos in Bargeld und denken nur an den Gewinn, der sich aus den gerodeten Flächen durch Viehzucht, Forstwirtschaft oder Bergbau ziehen lässt. Dabei müssten wir zuerst den Wert der damit verlorengehenden Dienstleistungen der Waldökosysteme ermitteln, wie etwa den Wert des Niederschlagszyklus und der natürlichen Bestäubung, des Schutzes vor Hochwasser und weiterer wertvoller Dienstleistungen, die wir noch nicht ökonomisch bewertet haben. Kanzlerin Merkel hat in diesem Sinne also recht: Obwohl die beiden Krisen sehr unterschied-

lich erscheinen, können sie auf gemeinsame Ursachen zurückgeführt werden: Fehlbewertungen, die zu einer Fehlallokation von Kapital führten.

Welche Krise ist bedrohlicher für die heutige Gesellschaft und künftige Generationen? Die Finanzkrise oder die Umweltkrise?

Eindeutig die Umweltkrise! Ich sollte besser Umweltkrisen sagen, denn es gibt viele davon: der Klimawandel, der Verlust an biologischer Vielfalt, die Überfischung und Versauerung der Meere, die zunehmende Wasserknappheit in einigen Regionen… die Liste ließe sich weiterführen. Doch anders als bei Finanzkrisen, denen man mit öffentlichen Geldern zur Rettung kollabierender Banken entkommen kann, können wir ein Ökosystem, das kritische Schwellen überschritten hat, oder eine überhitzte Biosphäre vor Schäden durch den Klimawandel nicht retten. Unsere Umweltkrisen sind auf fundamentalste Weise eine Überlebensfrage, für die heutige und für die künftige Gesellschaft.

In einer Studie haben Sie versucht, den wirtschaftlichen Wert der Dienstleistungen der Natur zu bewerten, also was uns etwa sauberes Wasser oder die Kohlenstoffspeicherfunktion von Wäldern wert ist. Zu welchem Ergebnis sind Sie gekommen?

Wir haben verschiedene ältere und einige neue Abschätzungen zusammengetragen, um zu zeigen, dass sich die ökonomischen Kosten des Biodiversitätsverlustes und der Zerstörung von Ökosystemen

„DEN ÖKONOMISCHEN WERT DER NATUR SICHTBAR MACHEN“

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weltweit auf Billionen von Dollar beliefen. Das war unser TEEB-Zwischenbericht aus dem Jahr 2008.

Doch nur die globalen Kosten zu berechnen, löst das Problem noch lange nicht. Eine globale Regierung, die sich der Lösung dieses Problems annehmen könnte, gibt es nicht. Wir mussten also ökonomisch vertretbare Lösungen entwickeln, die auf Länder- oder auch auf lokaler Ebene ansetzen. Das haben wir dann in unseren vier TEEB-Schlussberichten getan, die auf der UN-Biodiversitätskonferenz 2010 im japanischen Nagoya vorgestellt wurden.

Darin haben wir verschiedene Strategien und Instrumente aufgezeigt, die den ökonomischen Wert der Natur sichtbar machen. Denn bisher wird er bei politischen und wirtschaftlichen Entscheidungsprozessen oft ignoriert.

Worin liegt der Nutzen eines solchen „Preisschildes der Natur“?

Wir sind nicht davon ausgegangen, dass die Natur eine Ware ist, die man sich vom Supermarkt um die Ecke holen kann: Zahnpasta, Milch, Eier, Natur! Uns geht es vielmehr um die Wertschätzung der Natur.

Damit unterscheiden wir uns von der vereinfachenden, reduzierenden, neoklassischen Vorstellung, die das multidimensionale Netz des Lebens zu einer eindimensionalen Ware macht. Bei TEEB geht es darum zu erreichen, dass der nichtmarktbezogene, geschätzte Wert von Ökosystem-Dienstleistungen in Politik, lokalen Verwaltungen, Unternehmensstrategien und beim Konsumverhalten durchgängig Berücksichtigung findet. In den Berichten beschreiben wir konkret, wie das erreicht werden kann: indem der Wert der Natur immer anerkannt, manchmal demonstriert und mitunter (seltener) durch Zahlungen für Ökosystem-Dienstleistungen erfasst wird. In der Regel stellen wir dann fest, dass die Erhaltung der Natur sich als die bessere Wahl erweist als ihre Umwandlung. Die TEEB-Berichte enthalten über einhundert Bespiele dafür weltweit.

Was bedeutet der Verlust des Naturkapitals konkret – vor allem für die Menschen in Entwicklungs- und Schwellenländern?

Ein Schlüsselergebnis der TEEB-Studie war, dass die Leistungen der Natur von großer wirtschaftlicher Bedeutung für die arme Bevölkerung in ländlichen Regionen sind. Bei unseren Untersuchungen in Brasilien, Indien und Indonesien fanden wir heraus, dass Ökosystem-Dienstleistungen einen großen Anteil des Haushaltseinkommens der armen ländlichen Haushalte ausmachten. Es gibt dazu verschiedene Schätzungen, die zwischen 50 und 90 Prozent liegen. Wer eine sichere, tragfähige und nachhaltige Entwicklungsstrategie anstrebt, muss also die Güter und Leistungen, die uns die Natur gratis bereitstellt, achten und auf lokaler Ebene erhalten.

Biodiversität ist kein Luxus für die Reichen, sie ist eine Notwendigkeit, ein Sicherheitsnetz für die Armen. Die Pflege und der Erhalt der ökologischen Infrastruktur steigert die Bodenfruchtbarkeit, sichert die Wasserverfügbarkeit und verringert den Einsatz von Schädlingsbekämpfungsmitteln, um nur einige

Vorteile zu nennen, die zu höheren landwirtschaftlichen Erträgen in Entwicklungsländern führen.

TEEB sagt deshalb, dass die ökologische Infrastruktur der größte Aktivposten für eine umweltverträgliche Wirtschaftsentwicklung ist.

Das Konzept der Green Economy wird auf der anstehenden „Rio plus 20 Konferenz“ eine zentrale Rolle spielen. Lässt es sich auf Industrie-, Schwellen- und Entwicklungsländer gleichermaßen anwenden oder gibt es Unterschiede? „Green Economy“ ist ein Weg hin zu besseren Lebensbedingungen, mehr sozialer Gerechtigkeit und weniger Armut, geringeren ökologischen Knappheiten und Umweltrisiken. Diese vier Zielvorstellungen trifft man in den Industrieländern und den Entwicklungsländern in unterschiedlichem Maße ausgeprägt an. Oder anders gesagt: Die Herausforderung, die Wirtschaft umweltgerecht weiterzuentwickeln, stellt sich auf verschiedenen Stufen der Entwicklung unterschiedlich dar. In den Industrieländern besteht sie in der Reduktion des ökologischen Fußabdrucks pro Kopf der Bevölkerung, der zwei- bis fünfmal so groß ist wie die natürliche Fähigkeit der Erde, die verbrauchten Ressourcen zu erneuern. Dies bedeutet wesentliche Änderungen bei den Konsummustern, eine erhebliche Steigerung der Energie- und Materialeffizienz und einen schrittweisen Übergang zu sauberen Energien.

In den Entwicklungsländern geht es vielmehr um eine „grüne“ Entwicklung, vor allem durch Investitionen in umweltgerechte ökonomische Modelle.

Verbesserungen bei Gesundheit und Bildung sind unerlässlich. Gleichzeitig sind Ziele wie eine bessere Trinkwasser- und Sanitärversorgung, die Steigerung der Produktivität kleiner landwirtschaftlicher Betriebe, Verringerung der Abholzung, verbesserte Bewirtschaftung von Fischereien oder auch Zugang zu Strom Aspekte der umweltgerechten Weiterentwicklung der Wirtschaften in den Entwicklungsländern. Viele Fortschritte in diese Richtung gibt es bereits.

PAVAN SUKHDEV ist Leiter der Abteilung „globale Märkte“ der Deutschen Bank Indien. Von 2008 bis 2010 leitete er im Auftrag der Bundesregierung und der EU-Kommission die Studie „Die Ökonomie von Ökosystemen und der Biodiversität“ (The Economics of Ecosystems and Biodiversity, TEEB).

SCHWERPUNKTE 2012

Intakte Böden, Nahrung, Trinkwasser, saubere Luft oder Klimaregulation: Die Dienstleistungen der Natur werden oft noch als selbstverständlich angesehen, ihr wirtschaftlicher Wert spielt bei konventionellen ökonomischen Analysen meist keine Rolle. Dabei sichern die Leistungen der Natur die Existenzgrundlage vieler Menschen, vor allem in den Entwicklungsländern. Der Ökonom Pavan Sukhdev erklärt im Interview, warum eine zukunftsfähige und nachhaltige Entwicklung ohne eine Inwertsetzung der Ökosystem-Dienstleistungen nicht möglich ist.

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 44

Energiewende

AUFBRUCH INS NEUE ZEITALTER 12 13

Elemente einer nachhaltigen Energieversorgung

Deutschland hat die Energiewende beschlossen. Der schrittweise Ausstieg aus der Atomenergie soll innerhalb eines Jahrzehnts erfolgen, die Energieeffizienz verbessert und der Umstieg auf die erneuerbaren Energien beschleunigt werden. Das neue Energiezeitalter erfordert einen grundlegenden Umbau der Energieversorgungssysteme. Dies stellt das Land vor große Herausforderungen, bietet aber zugleich die große Chance einer grundlegenden wirtschaftlichen Modernisierung. Und es rüstet Deutschland für die Zukunft, wenn Preise für fossile und nukleare Energien weiter steigen werden und schließlich kein Land mehr die Augen vor den Anforderungen des Klimawandels verschließen kann.

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 45

 Zunächst müssen wir unseren Lebensstandard vom Energieverbrauch entkoppeln. Die Auswirkungen von Planungs- und Entwicklungsprozessen auf den künftigen Energiebedarf wie etwa bei der Verkehrs-, Siedlungs- und Regionalplanung müssen berücksichtigt werden.

Energiedienstleistungen (warme und helle Wohnräume, Herstellung von Produkten und Transport von Gütern und Menschen) müssen mit weniger Endenergie (Strom, Brenn- und Kraftstoffe) auskommen.  Den, trotz sorgfältiger Planung, unvermeidlichen Endenergiebedarf müssen wir aus möglichst effizient umgewandelten Energiequellen decken. Dies gilt auch für Energietransport und -nutzung.  Den verbleibenden Primärenergiebedarf müssen zunehmend und langfristig vollständig erneuerbare Energien decken.

Wie notwendig diese drei Strategien sind, zeigt beispielsweise die Stromerzeugung. Unter anderem aufgrund des zunehmenden Lebensstandards (Computer, Fernseher, Handys) stieg der Stromverbrauch zwischen 1995 und 2008 um 66 Terawattstunden (TWh). Die erfolgreiche Förderung erneuerbarer Energien hat in diesem Zeitraum zu einer Zunahme der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien um rund 69 TWh geführt. Somit konnten

die erneuerbaren Energien nur etwas mehr als den Zuwachs des Stromverbrauchs abdecken. Aufbauend auf der in den letzten beiden Jahrzehnten angestoßenen Entwicklung müssen diese Strategien nun schrittweise umgesetzt werden. Im Folgenden stellt das Umweltbundesamt (UBA) die Elemente einer nachhaltigen Entwicklung zur Energieversorgung dar, die in den nächsten Jahren von besonderer Bedeutung sein werden.

ENERGIEEFFIZIENZ IST DIE GRÖSSTE ENERGIEQUELLE Zu den wirtschaftlichen Einsparmöglichkeiten von Strom und Brennstoffen in allen Verbrauchsbereichen liegen mehrere Studien vor [2]. Demnach können die Treibhausgasemissionen bis 2020 um bis zu 130 Millionen Tonnen (Mio. t) gesenkt werden. Mehr als die Hälfte davon (etwa 70 Mio. t) entfällt auf Stromsparmöglichkeiten von etwa 110 TWh. Ein großer Teil dieses Potenzials (90 TWh) ist sogar wirtschaftlich, weil die vermiedenen Energiekosten die Kosten der stromsparenden Anlagen oder Maßnahmen innerhalb von wenigen Monaten bis maximal fünf Jahren kompensieren.

STROM in privaten Haushalten kann vor allem durch energieeffiziente Haushaltsgeräte wirtschaftlich genutzt werden. Der durchschnittliche Energieverbrauch der Elektrogeräte mit Energieverbrauchskennzeichnung verringerte sich von 2005 bis 2010 um neun Prozent [3]. In der Industrie sparen Hochwirkungsgrad-Motoren und Umrichter zur elektronischen Drehzahlregelung Strom ein. Große Einsparpotenziale können durch die gemeinsame Optimierung einzelner Komponenten wie elektrischer Antriebe, Pumpen, Drucklufterzeugung und Ventilatoren im Gesamtsystem erschlossen werden.

ZIELE DER DEUTSCHEN ENERGIE- UND KLIMAPOLITIK  Die Treibhausgasemissionen sollen bis 2020 um 40 %, bis 2030 um 55 %, bis 2040 um 70 % und bis 2050 um 80 bis 95 % (jeweils gegenüber 1990) sinken.  Der Primärenergieverbrauch soll durch effizientere Umwandlung und Nutzung der Energie bis 2020 um 20 % und bis 2050 um 50 % gegenüber 2008 sinken. Die Sanierungsrate für Gebäude wird von 1 auf 2 % verdoppelt.  Bis 2020 soll der Anteil erneuerbarer Energien am Brutto-Endenergieverbrauch 18 % erreichen, und danach kontinuierlich weiter steigen auf 30 % bis 2030 und auf 60 % bis 2050.

Der Anteil der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien am gesamten Stromverbrauch soll bis spätestens 2050 mindestens 80 % betragen. Im Verkehrssektor soll der Endenergieverbrauch bis 2020 um rund 10 % und bis 2050 um rund 40 % zurückgehen.

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Gebäude verursachen für Raumwärme, Warmwasser, Kühlen, Lüften, Hilfsanwendungen und sämtliche Beleuchtung rund 40 Prozent des Endenergieverbrauchs [4]. Wärmeschutz, passive Nutzung der Sonnenenergie mit Fenstern, effiziente Heiztechnik und Lüftungstechnik mit Wärmerückgewinnung verringern den Energieverbrauch. Die Energieeinsparverordnung führte 2002 das Niedrigenergiehaus als Standard ein, derzeit setzt sich das Passivhaus zunehmend durch. Bis etwa 2020 wird das Niedrigstenergiegebäude als Standard etabliert.

Bei bestehenden Gebäuden ist die Sanierung mit Passivhauskomponenten bereits heute technisch realisierbar und oft auch wirtschaftlich [5]. Ihre Nutzung führt zu einem um bis zu 90 Prozent niedrigeren Wärmebedarf im sanierten Gebäude. Darüber hinausgehende Konzepte wie das Null- oder Plusenergiehaus sind heute technisch bereits möglich. Letzteres erzeugt über das Jahr mehr Energie aus erneuerbaren Quellen, die am Gebäude selbst gewonnen wird, als es selbst verbraucht.

Ein geringer WÄRMEbedarf von Gebäuden stellt die Fernwärmeversorgung vor neue Herausforderungen. In einer Passivhaussiedlung können zum Beispiel die Verteilverluste ebenso hoch sein wie der Wärmebedarf der Gebäude. Dennoch kann eine leitungsgebundene Wärmeversorgung ökologisch und ökonomisch sinnvoll sein, wenn Passivhäuser an den Fernwärmerücklauf angeschlossen werden, kurze Leitungen die Verteilungsverluste verringern oder die Nahwärme lokal erzeugt wird (gemeinsam genutzte Erdsonden für Wärmepumpen, Holzpelletkessel, Blockheizkraftwerke) [6].

In Industrie und Gewerbe können mit effizienten Heizkesseln für die Bereitstellung von Prozesswärme oder mit Wärmeübertragern zur Wärmerückgewinnung Brennstoffe eingespart werden. Erst die gemeinsame Optimierung energieeffizienter Einzelanlagen in einem betrieblichen Energienutzungskonzept kann bestehende Einsparpotenziale für Strom und Brennstoffe vollständig erschließen.

Die Nutzung von Abwärme spielt hierbei eine große Rolle. Energiemanagementsysteme erleichtern eine systematische und kontinuierliche Verbesserung der Energienutzung.

Im VERKEHR lässt sich Energie durch Vermeidung und Verlagerung auf umweltverträglichere Verkehrsmittel einsparen. Eine höhere technische Effizienz der Verkehrsmittel trägt wesentlich zur Reduktion von klimaschädlichen Emissionen und damit und zum Klimaschutz bei [7]. Nach Schätzungen des UBA beträgt das Energieeinsparpotenzial bei effizienten Hybrid-Pkw bis 2050 etwa 60 Prozent. Plug-in-Hybride mindern den Verbrauch flüssiger Kraftstoffe gegenüber heutigen Fahrzeugen bei einem elektrischen Fahrleistungsanteil von 50 bis 75 Prozent um rund 80 bis 90 Prozent. Bei Lkws können nach UBA-Schätzungen mittelfristig etwa 40 Prozent Energie eingespart werden. Diese Schätzungen basieren auf dem Einsatz hocheffizienter Antriebe und konsequentem Leichtbau.

Extern aufladbare Fahrzeuge mit teilelektrischem Antrieb (Hybridfahrzeuge) könnten schon heute einen größeren Teil der Verkehrsleistung abdecken, wenn die rechtlichen Anforderungen an den Kraftstoffverbrauch gegeben wären. Sollten in Zukunft weitere Innovationen bei Speicherdichte und Herstellungskosten der Batterien erfolgen, wird sich die Elektromobilität langfristig durchsetzen. Grundsätzlich gilt, dass der Fahrstrom aus erneuerbaren Energien stammen muss, um langfristig akzeptable CO2-Bilanzen für den Einsatz des Energieträgers Strom im Verkehr zu gewährleisten. Parallel dazu ist der spezifische Kraftstoffverbrauch (auch bei den konventionellen Antrieben) deutlich zu senken.

Auch die Nutzung von Wasserstoff aus Überschüssen der erneuerbaren Energie in Brennstoffzellen kann eine sinnvolle Option darstellen, wobei aus Effizienzgründen ein stationärer Einsatz wie auch grundsätzlich die direkte Nutzung von Strom zu bevorzugen sind.

Im Flugverkehr sind die technischen Potenziale zur Minderung des Treibstoffverbrauchs zwar noch nicht ausgeschöpft, allerdings reicht die Minderung der spezifischen Emissionen von jährlich 1 bis 2 Prozent nicht dazu aus, den prognostizierten absoluten Emissionsanstieg zu kompensieren. Der Einsatz erneuerbarer Energieträger bedarf noch erheblicher Anstrengungen und es muss geprüft werden, inwieweit und in welchen Zeiträumen Verbrauchsminderungen erreichbar sind. Aus Sicht des UBA kommt deshalb nach wie vor der Vermeidung von Flugverkehr eine wichtige Rolle zu. Auch im vergleichsweise effizienten Schiffs- und Bahnverkehr sind weitere Effizienzsteigerungen erforderlich.

VERKEHR Energieeinsparpotenzial längst nicht ausgeschöpft

SCHWERPUNKTE 2012

Unsere Energieerzeugung und -nutzung ist gegenwärtig nicht nachhaltig. Sie ist mit erheblichen Umweltbelastungen und Risiken verbunden, die zum Teil langfristig wirksam sind. Ungefähr 80 Prozent aller Treibhausgasemissionen entstehen bei der Umwandlung und Nutzung von Energie. Von der Atomenergie gehen große Risiken aus, die letztlich nicht beherrschbar sind. Für den Übergang zu einer nachhaltigen Energienutzung müssen drei Strategien konsequent umgesetzt werden [1]:

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 46

Beitrag der erneuerbaren Energien zum Endenergieverbrauch in Deutschland Strom*

%

Wärme*

Kraftstoffe

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Gesamtverbrauch in TWh

8 6 4 2 0 TWh

26

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95 104

1998 2007 2008 2009 2010

56

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1998 2007 2008 2009 2010

1,1

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33

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WINDKRAFT Künftig vor allem auf See GEOTHERMIE Wärme aus dem Keller der Erde

1998 2007 2008 2009 2010

* Biomasse: Feste und flüssige Biomasse, Biogas, Deponie- und Klärgas, biogener Anteil des Abfalls; aufgrund geringer Strommengen ist die Tiefengeothermie nicht dargestellt; Werte gerundet; Stand: Dezember 2011

ERNEUERBARE ENERGIEN – TRAGENDE SÄULE KÜNFTIGER ENERGIEVERSORGUNG Die wesentlichen Quellen der erneuerbaren Energien sind die Strahlungsenergie der Sonne, Gravitationskräfte sowie radioaktive Zerfallsprozesse im Erdinneren. Neben der direkten Nutzung der Sonnenstrahlung entstehen daraus die heute wichtigsten erneuerbaren Energien Wind, Erdwärme, Wasserkraft und Bioenergie. Nach menschlichen Zeitmaßstäben sind erneuerbare Energien dauerhaft verfügbar. Das gesamte Angebot übersteigt den Weltenergiebedarf um ein Vielfaches. Aber auch die Nutzung der erneuerbaren Energiequellen ist mit Wirkungen auf die Umwelt und mit Kosten verbunden. Deshalb sind Energieeinsparung sowie effiziente Bereitstellung, Umwandlung und Nutzung der Energie notwendige Voraussetzungen, um den verbleibenden Energiebedarf aus erneuerbaren Energien zu decken.

16 17

Die Bereitstellung von Strom, Wärme und Kraftstoffen aus erneuerbaren Energien hat sich von rund 83 TWh im Jahr 1998 auf rund 284 TWh im Jahr 2010 mehr als verdreifacht (siehe Abbildung). Dabei konnten die Erneuerbaren ihren Anteil an der Stromerzeugung von 4,7 (1998) auf 17,1 Prozent steigern. Im Jahr 2011 wurde dieser Anteil auf rund 20 Prozent erhöht. Die Wärmebereitstellung aus erneuerbaren Energien summierte sich 2010 auf rund 145 TWh beziehungsweise einen Anteil von 10,2 Prozent am gesamten Endenergieverbrauch für Wärme (Raumwärme, Warmwasser und industrielle Prozesswärme). Den größten Anteil daran hatten biogene Brennstoffe mit rund 93 Prozent. Im Ver-

kehrssektor betrug im Jahr 2010 der energetische Beitrag rund 35 TWh, das entspricht einem Anteil von rund 5,8 Prozent am gesamten Kraftstoffverbrauch des Straßenverkehrs. 2010 betrug der Anteil erneuerbarer Energien am gesamten Endenergieverbrauch (Strom, Wärme, Mobilität) 11,3 Prozent.

Nach ersten Abschätzungen konnte im Jahr 2011 ein Anteil von rund 12 Prozent erreicht werden.

WIND: Ein großer Hoffnungsträger der Energiewende ist die Windenergienutzung an Land und auf See. Maximal 59 Prozent der Energie können dem Wind entnommen werden. Moderne Windenergieanlagen erreichen bereits einen Wirkungsgrad von bis zu 50 Prozent. Die größten Windenergieanlagen verfügen über eine installierte Leistung von bis zu 7,5 Megawatt (MW). Ab einer Windgeschwindigkeit von etwa drei Metern pro Sekunde (m/s) laufen die Anlagen an. Die Leistung nimmt mit der dritten Potenz der Windgeschwindigkeit zu. Eine Verdopplung der Windgeschwindigkeit führt also zu einer Verachtfachung der Leistung.

Die höchsten Windgeschwindigkeiten finden sich auf See und an der Küste. Im Landesinneren sind sie wegen der unebenen Landschaft und der Reibung der Luft am Erdboden wesentlich geringer.

Um diesen Nachteil auszugleichen, werden Windenergieanlagen an Land deutlich höher gebaut.

Ende 2010 waren in Deutschland rund 21.600 Anlagen mit einer Leistung von 27.209 MW installiert. Sie produzierten im Jahr 2010 etwa 37,7 TWh Strom [8]. 33 Anlagen mit einer Leistung von 108 MW befinden sich auf See [9]. Bis Ende 2011 waren in der deutschen Ausschließlichen Wirtschaftszone (AWZ) 27 Windparks mit insgesamt 1.930 Windenergieanlagen genehmigt.

GEOTHERMIE oder auch Erdwärme steht im Gegensatz zur Wind- und Sonnenenergie ständig zur Verfügung und kann mit über 8.000 Volllaststunden im Jahr zur Grundlast beitragen. Die tiefe Geothermie nutzt die mit der Tiefe zunehmende Temperatur der Gesteine und Wässer, um Strom und Wärme zu erzeugen, während die oberflächennahe Geothermie die Temperaturdifferenzen zwischen Untergrund und Lufttemperatur zum Heizen und Kühlen von Gebäuden nutzt.

Bei der tiefen Geothermie zirkuliert Wasser durch bestehende oder künstlich erzeugte Gesteinsklüfte und heizt sich durch die in der jeweiligen Tiefe vorherrschenden Gesteinstemperaturen auf (petrothermale Systeme). Oder sie nutzt in der Tiefe vorhandene heiße Thermalwässer direkt (hydrogeothermale Systeme). Je nach Temperatur werden die geförderten Wässer zur Strom- und Wärmeerzeugung oder nur zur Wärmeerzeugung genutzt.

Oberflächennahe Geothermie beschränkt sich nach Bergrecht auf Tiefen bis 400 m. Die in diesen Bereichen anzutreffenden Temperaturen werden mit Wärmepumpen zum Heizen oder direkt zum Kühlen von Gebäuden genutzt.

Derzeit sind 18 tiefe Geothermieanlagen mit rund 7,3 MW elektrischer und rund 188 MW thermischer Leistung in Betrieb [10], die 2010 etwa 0,028 TWh Strom erzeugten [8]. Darüber hinaus befinden sich 13 Anlagen im Bau und 81 Anlagen in Planung. Seit dem Jahr 2000 stieg die Bereitstellung von Wärme aus Geothermie von 1,5 TWh auf 5,6 TWh im Jahr 2010. Der größte Anteil stammt allerdings aus der oberflächennahen Geothermie einschließlich sonstiger Umweltwärme [10].

SONNENENERGIE wird in Deutschland mithilfe der Photovoltaik und der Solarthermie genutzt. Bei der Photovoltaik wandeln Solarzellen Sonnenstrahlung direkt in elektrische Energie um, bei der Solarthermie wandeln Solarkollektoren das Sonnenlicht in Wärme um. Im Bereich der Photovoltaik kommen in Deutschland hauptsächlich mono- und polykristalline Silizium-Solarzellen zum Einsatz.

Aber auch der Marktanteil von Dünnschichtzellen auf der Basis von Silizium oder anderen Halbleitermaterialien wie Cadmium-Tellurid nimmt zu. In den Jahren 2009 und 2010 war Deutschland der weltweit größte Absatzmarkt für Solarzellen. Das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG), hohe gesellschaftliche Akzeptanz der Technik und die Verschlechterung der Förderbedingungen in anderen Ländern (etwa in Spanien) trugen dazu bei, dass 2009 rund 3.800 Megawatt peak (MWp; Nennleistung unter Testbedingungen) und 2010 rund 7.400 MWp zugebaut wurden. Damit erhöhte sich die installierte Leistung auf 17.320 MWp, der Stromertrag betrug rund 12 TWh. In Deutschland setzt man die Solarthermie mit Luftkollektoren oder Schwimmbadabsorbern zur Erwärmung von Badewasser ein. Dagegen dienen Flachkollektoren und Vakuumröhrenkollektoren der Trinkwassererwärmung und der Unterstützung der Heizungsanlage. Im Vergleich zur Photovoltaik vollzog sich der Ausbau der Solarthermie weniger dynamisch: 2009 wurden rund 1,6 Millionen Quadratmeter (m2) Kollektorfläche [11], 2010 nur 1,15 Millionen m2 installiert. Der Grund ist, dass 2010 im Marktanreizprogramm (siehe Seite 31) weniger Fördermittel zur Verfügung standen. Die insgesamt installierte Kollektorfläche betrug Ende 2010 rund 14 Millionen m2 und erzeugte 5,2 Milliarden Kilowattstunden (kWh) Wärme oder 0,4 Prozent des deutschen Wärmeverbrauchs [8].

SCHWERPUNKTE 2012

12 10

Quelle: Bundesumweltministerium [8]

Wasserkraft Windenergie Biomasse Photovoltaik Geothermie Solarthermie Biokraftstoffe

14

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 47

Ressourceneffizientes Wirtschaften

RESSOURCENEFFIZIENZ 34 35

Schlüsselkompetenz zukunftsfähiger Gesellschaften

Weltweit nehmen der Verbrauch an natürlichen Ressourcen und die Konkurrenz um knappe Rohstoffe rasant zu. Dieser Trend verschärft die globalen Umweltprobleme wie den Klimawandel, die Bodendegradierung oder den Verlust an biologischer Vielfalt. Ein effizienter und schonender Einsatz natürlicher Ressourcen ist eine der größten wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Herausforderungen unserer Zeit.

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 48

Zunehmend wird auch die Frage diskutiert, inwieweit Wohlstand mit weniger, strukturell verändertem oder ohne Wachstum und damit mit weniger negativen Umweltauswirkungen gesichert werden kann [2]. Einige Grenzen des materiellen Wachstums sind schon heute – besonders in Hinblick auf die Aufnahmefähigkeit der Umweltmedien für Schadstoffe aber auch bei einigen Rohstoffen wie konventionellem Erdöl – überschritten [3], [4]. In ökonomischer Hinsicht ist Naturkapital knapp. In Relation zum Weltwirtschaftswachstum und der weiter steigenden Nachfrage der Weltbevölkerung wird es zweifellos noch knapper werden.

ROHSTOFFLAGER ERDE 60 Mrd. Tonnen entnehmen wir jedes Jahr

36 37

DIE WELT NEU VERMESSEN: AUF DEN LEBENSZYKLUS KOMMT ES AN Ressourcenschonung folgt dem Leitbild einer in natürliche Stoffkreisläufe eingebetteten Wirtschaft mit minimalem Ressourcenverbrauch, die sich nicht zulasten anderer Regionen entwickelt. Das Umweltbundesamt (UBA) verfolgt das zentrale Ziel, den Rohstoffverbrauch und die damit verbundenen Umweltbelastungen insgesamt zu reduzieren und somit den Wohlstand und Entwicklungsmöglichkeiten zu sichern.

Nach dem Konzept des ökologischen Fußabdrucks nehmen wir weltweit bereits das Leistungsvermögen von 1,3 Erden in Anspruch. Einerseits nutzen wir die Erde um unsere Nachfrage nach biogenen Rohstoffen wie Nahrungsmitteln, Naturfasern und Brennholz zu befriedigen und andererseits um unsere Treibhausgasemissionen zu assimilieren. Die Spuren, die wir hinterlassen, liegen jenseits der Grenzen eines nachhaltigen Entwicklungspfades [5].

SENKEN: Endpunkt von Stoffströmen. Im Kontext natürlicher Ressourcen wird unter Senken die Aufnahmefunktion der Natur verstanden, zum Beispiel für Schadstoffe.

REBOUND EFFEKT: Effekt, der beschreibt, dass aufgrund von Effizienzsteigerungen erreichte Einsparungen nicht zu einem in gleichem Maße geringeren Ressourceneinsatz führen, da es durch diese Einsparungen zu vermehrter Nutzung kommt.

Es kann unter anderem zwischen direktem (Ausweitung der Nutzung in derselben Anwendung) und indirektem (Ausweitung der Nutzung in anderen Anwendungen) ReboundEffekt differenziert werden.

ENTKOPPLUNG: Aufhebung oder Verringerung einer quantitativen Abhängigkeit zwischen kausal verknüpften Entwicklungen. Häufig wird sie im Zusammenhang mit der im Vergleich zum Wirtschaftswachstum im geringeren Maße steigenden Nutzung natürlicher Ressourcen verwendet. Hier spricht man von relativer Entkopplung. Eine absolute Entkopplung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Ressourcennutzung bei steigendem Wirtschaftswachstum nicht zunimmt oder sogar abnimmt.

Die „Thematische Strategie für die nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen“ der EU-Kommission fordert, das Wirtschaftswachstum von der Rohstoffentnahme aus der Umwelt zu entkoppeln [6]. Außerdem ist der Rohstoffverbrauch von den damit verbundenen negativen Umweltwirkungen zu entkoppeln, um den Wirkungsdruck auf die natürlichen Schutzgüter tatsächlich auf ein verträgliches Maß zu reduzieren (siehe Kasten). Wichtig ist hierbei eine absolute Senkung des Rohstoffverbrauchs und der damit verbundenen negativen Umweltwirkungen, unabhängig vom Wirtschaftswachstum. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass zwar die Ressourcenproduktivität – das Verhältnis aus Ertrag und Ressourcenaufwand – gesteigert wird, der Druck auf die Umwelt durch eine Steigerung der Rohstoffentnahme und der damit verbundenen Umweltwirkungen jedoch absolut zunimmt. Darüber hinaus gilt es, sogenannte „Rebound-Effekte“ (siehe Kasten) zu vermeiden. Diese stellen sich zum Beispiel ein, wenn die technische Effizienzsteigerung von Produkten durch einen dadurch bedingten Konsumanstieg in gleichen oder in anderen Segmenten aufgezehrt oder sogar überkompensiert wird – etwa bei Unterhaltungselektronik, wo zwar effizientere und preiswertere Geräte Einzug halten, sich jedoch zunehmend auch eine größere Anzahl von diesen in den Haushalten befindet. Ebenso kann es passieren, dass mit effizienten Pkw eingesparte Spritkosten genutzt werden, um zusätzliche Autofahrten durchzuführen.

Die Steigerung der Ressourceneffizienz ist daher ein notwendiges, jedoch kein hinreichendes Ziel einer ressourcenschonenden Wirtschaft. Diese muss sich aus Sicht des UBA am Dreiklang von Effizienz (Relation von Ertrag zu Ressourcenaufwand), Konsistenz (Einbettung des Wirtschaftens in natürliche Kreisläufe) und Suffizienz (Mäßigung im Verbrauch) orientieren. Auch wenn man die Wirtschaft im Sinne des Umweltschutzes umgestaltet, werden Rohstoffe gebraucht. So benötigen grüne Zukunftstechniken immer mehr Spezialmetalle wie Gallium, Tantal und Neodym. Das stößt jedoch auf Grenzen, da diese häufig nur Koppel- und Nebenprodukte bei der Gewinnung anderer Rohstoffe sind. Besonders problematisch ist, dass viele dieser „strategischen“ Metalle am Ende des Produktlebenszyklus bisher kaum recycelt werden [7].

Ressourcenschonung lässt sich ganzheitlich nur aus einer „Lebenszyklusperspektive“ gestalten. Sie erstreckt sich von der Rohstoffgewinnung über Verarbeitung, Produktion, Distribution und Konsum bis hin zur Entsorgungsphase. Entlang dieser Wertschöpfungskette zeigen sich für unterschiedliche Produkte und Stoffe verschiedenartige Rohstoffund Energieflüsse ebenso wie unterschiedliche Flächeninanspruchnahmen und Schadstoffemissionen. Wird beispielsweise der Materialverbrauch in einem Produktionsprozess durch einen alternativen Werkstoff verringert, werden deshalb keineswegs pauschal alle Umweltwirkungen reduziert,

SCHWERPUNKTE 2012

Ressourcenschonung betrachtet über Produktlebenszyklen ausgedehnte Stoffhaushalte und sucht nach Möglichkeiten, die Ressourceninanspruchnahme zu reduzieren und die damit verbundenen Umweltauswirkungen zu mindern. Die nicht nachhaltigen Formen des Wachstums und der Entwicklung der Industrieländer haben die Weltgesellschaft schon heute – nicht nur in der Ressourcennutzung – auf Kollisionskurs mit elementaren Naturschranken gebracht, der vor allem zulasten der sich ent-

wickelnden Länder geht. Würden Produktions- und Konsummuster der industrialisierten Welt zukünftig von neun Mrd. Menschen übernommen, wären die Naturschranken mit katastrophalen Folgen weit überschritten. Die Probleme spitzen sich zu, und da der weltweite Ressourcenverbrauch fast ungebrochen weiter steigt, wird es immer dringender, sie zu lösen. Es geht um:  Umweltprobleme eindämmen, die durch übermäßige Ressourcenverbräuche entstehen und die Senken Wasser, Boden, Luft überstrapazieren.  Soziale Probleme vermeiden, die mit Ressourcengewinnung und -nutzung verbunden sind.  Ressourcenverknappung vermeiden oder begrenzen, weil Zugang und Verteilung von Ressourcen Auslöser oder auch Folge von Konflikten sein können.  Abhängigkeit von Importen mit den damit verbundenen wirtschaftlichen und politischen Konsequenzen verringern.  Dämpfung der negativen volkswirtschaftlichen und sozialen Effekte, die sich aus den globalen Preissteigerungen sowie den Schwankungen der Rohstoffpreise ergeben.  Abfälle vermeiden und verwerten.  Mehr Verteilungsgerechtigkeit sowohl zwischen Weltregionen als auch zwischen Generationen.

Quelle: Umweltbundesamt: Glossar zum Ressourcenschutz

Natürliche Ressourcen bilden die materielle, energetische und räumliche Basis unseres Lebens. Unser Wohlstand fußt nicht nur auf Mineralien, fossilen Energieträgern oder Biomasse. Auch Artenvielfalt, die Umweltmedien Wasser, Boden und Luft, die Strömungsressourcen (Wind, Geothermie, Solarenergie, Gezeitenströme) und die Fläche sind als natürliche Ressourcen wichtige Faktoren für unser Wirtschaften. Sie dienen zur Befriedigung unserer Bedürfnisse, als Energiequellen, Lebensraum, Senken (siehe Kasten Seite 37) für unsere Emissionen, Erholungsraum, Pool für pharmazeutische Wirkstoffe und vieles mehr. Jährlich fördern, gewinnen und ernten wir weltweit 60 Milliarden (Mrd.) Tonnen Rohstoffe aus unserer Umwelt [1]. Letztlich sind alle Formen der Rohstoffinanspruchnahme über die gesamte Wertschöpfungskette – Gewinnung oder Verarbeitung von Rohstoffen oder Nutzung der entstandenen Produkte – mit Auswirkungen auf weitere natürliche Ressourcen verbunden.

Schadstoffemissionen in Boden, Wasser und Luft und die Versiegelung von Flächen erhöhen den Belastungsdruck auf die Umwelt. Sie beeinträchtigen die Aufrechterhaltung von Ökosystemdienstleistungen und naturraumtypischen Lebensgemeinschaften sowie die menschliche Gesundheit. Natürliche Ressourcen stehen nur begrenzt und oft nicht in hoher Qualität zur Verfügung. Das weltweite Bevölkerungs- und Wirtschaftswachstum verstärkt den Druck auf die natürlichen Ressourcen und kann Nutzungskonkurrenzen hervorrufen.

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 49

die sich jenseits der Produktion erstrecken. Produktlebenszyklen betrachtet man klassischerweise linear. Ressourcenschonung orientiert sich jedoch stärker an Stoffkreisläufen, wie sie in der Natur vorbildhaft stattfinden. Diese Zyklen sind miteinander verwoben, sodass man sie als Kreislaufprozess verstehen kann. Die Rohstoffgewinnung am Anfang des Zyklus ist direkt verbunden mit der natürlichen Umwelt. Die Entsorgungsphase hingegen bildet das Ende der ursprünglichen Nutzung, nicht jedoch

das Ende eines Produkts selbst oder dessen Materials (siehe Abbildung). Sie ist zwar auch über Abfälle und Emissionen mit der Umwelt verknüpft, stellt allerdings auch ein verbindendes Element zur Produktion und den Konsum dar. Die Art der Wiederverwendung und die Verwertung von Produkten innerhalb von Kreisläufen, dazu zählen auch die Einsatzquoten an Sekundärrohstoffen in der Produktion, beeinflussen wesentlich die gesamten Rohstoffflüsse und Umweltwirkungen.

Lebenszyklen aus Stoffstromsicht – Ressourcenschonung richtet sich an Stoffkreisläufen aus

ie rg

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E e, off St en on si

Abfall

Recycling Verwertung Wiederverwendung

Produktion

Transport

Energie

Transport

Rohstoffe

Abfall

Emissionen

Verbrauch

Produkte en on si is Em

en

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Em

Dienstleistungen

39

Emissionen

38

Quelle: EUA [8]

Transport

URBAN MINING: SCHLUMMERNDE ROHSTOFFSCHÄTZE BERGEN Der Materialbestand in Deutschland wächst jährlich um rund 0,6 Mrd. Tonnen [9]. Hieraus ließen sich etwa 100 Cheops-Pyramiden errichten. Damit übersteigen die Zuflüsse aus Importen und inländisch gewonnenen Rohstoffen die Abflüsse aus Exporten und Emissionen um ein Vielfaches.

Trotz seiner Rohstoffarmut hat Deutschland (wie viele weitere Industrieländer) auf diese Weise mittlerweile ein enormes Vermögen in Form des sogenannten „anthropogenen Materiallagers“ angehäuft. Es findet sich in Bauwerken, Infrastrukturen, Verkehrsgütern und sonstigen langlebigen Gütern, aber auch in Deponien. Die anthropogenen Lager sind wertvolle Sekundärrohstofflager.

Ihr Gesamtgehalt an Wertstoffen wie beispielsweise Eisen/Stahl, Kupfer, Aluminium, Zink und zahlreiche Edelmetalle liegt in der Dimension weltweiter Jahresfördermengen und übersteigt die geologisch verfügbaren nationalen Reserven teilweise deutlich. Das anthropogene Lager ist Kapital der Zukunft, das wir systematisch bewirtschaften müssen. Die Nutzung der menschengemachten Rohstofflager („Urban Mining“) stellt eine wesentliche Strategie für ein ressourcenschonendes, zukunftsfähiges Deutschland dar.

Rohstoffarme Länder wie Deutschland sind auf den Import vieler Güter angewiesen. Von 2000 bis 2008 stiegen die Importe insgesamt um 16 Prozent. Dabei steigerte sich der Anteil an hochverarbeiteten Fertigwaren um 40 Prozent [9]. An diesen Waren hängen zum Teil aufwendige Produktionsprozesse, für deren Ressourcenverbräuche mit ihren umweltschutzbezogenen und sozialen Folgen wir eine besondere Verantwortung tragen.

Aus Sicht des UBA kann Ressourcenschonung nur gelingen, wenn diese globale Verantwortung von den Ländern erfüllt wird, deren Produktions- und Konsummuster treibende Kräfte für die Rohstoffgewinnung und -verarbeitung sind. Dazu muss man eine systematische Verlagerung von negativen Umweltwirkungen ins Ausland (burden shifting) verhindern.

Auf internationaler Ebene ist Ressourcenschonung als Aufgabe staatlicher Vorsorgepolitik bislang nur schwach verankert. Um dies zu erreichen, sollten Produzenten- und Verbraucherländer einen breiten Politikdialog über Maßnahmen der Ressourcenschonung führen. Um Ressourcenkonflikten zu begegnen, sollte die Rohstoffaußenpolitik um risikomindernde Maßnahmen (wie höhere Transparenz der Stoff- und Geldströme in den Lieferländern, Zertifizierung der Handelsketten) für Produzenten- und Transitländer erweitert werden.

SCHWERPUNKTE 2012

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Gewinnung

Emissionen

KAPITAL DER ZUKUNFT Eisen, Kupfer, Aluminium: Deponien sind wertvolle Sekundärrohstofflager

is

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Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 50

INDIKATOREN: RESSOURCENVERBRAUCH MESSBAR MACHEN Indikatoren spielen in einer aktiven Ressourcenpolitik eine zentrale Rolle. Sie erfassen, beschreiben und bewerten komplexe Sachverhalte, wie die Umweltwirkungen durch die Rohstoffnutzung.

Die verwendeten Indikatoren müssen die zentralen Einflussgrößen identifizierbar und die internationalen Verflechtungen der Volkswirtschaften sichtbar machen sowie Substitutions- und Verlagerungseffekte aufzeigen können. Sie müssen auch von der Unternehmens- bis zur gesamtwirtschaftlichen Ebene entlang von Wertschöpfungsketten kompatibel – das heißt addierbar – sein. Damit internationale Gremien und Institutionen mit vergleichbaren und anschlussfähigen Indikatoren arbeiten können, sind auf europäischer und internationaler Ebene harmonisierte Datenstrukturen in der amtlichen Statistik zu ihrer Berechnung notwendig. Dabei müssen prinzipiell alle natürlichen Ressourcen innerhalb eines Indikatorensystems einbezogen werden. Dazu zählen abiotische (wie Metalle und Industriemineralien) und biotische (tierische und pflanzliche) Rohstoffe, Energieressourcen, Wasser als Rohstoff, Fläche und Boden, Biodiversität sowie Umweltmedien und Ökosysteme als Senken.

Die aktuelle wissenschaftliche Debatte zeigt jedoch Aspekte auf, die durch etablierte Indikatoren derzeit nicht oder nur unzureichend abgebildet wer-

ROHSTOFFÄQUIVALENTE VON IMPORTEN EINBEZIEHEN Die alleinige Betrachtung der Rohstoffproduktivität kann aber zu richtungsentscheidenden Fehlinterpretationen führen, denn die Importe im Indikator repräsentieren nur einen Teil der eingesetzten Rohstoffe. Eine scheinbare Senkung des Rohstoffverbrauchs und damit eine Steigerung der Rohstoffproduktivität im Inland kann sich dadurch ergeben, dass rohstoffintensive Prozesse ins Ausland verlagert werden, sodass die inländische Förderung und der Import von Rohstoffen reduziert werden.

Stattdessen werden deutlich mehr höher verarbeitete Halb- und Fertigwaren importiert. Derartige strukturelle Verlagerungseffekte, die sich aus der zunehmenden internationalen Arbeitsteilung ergeben, lassen sich durch die Umrechnung der Importe in Rohstoffäquivalente (Raw Material Equivalents, RME) abbilden. Dabei werden alle Güter mit ihren indirekten, wirtschaftlich genutzten Rohstoffflüssen dargestellt, die zu ihrer Herstellung notwendig, jedoch nicht selbst Bestandteil der Güter sind. Der Import von einem Kilogramm Zinkwaren ist beispielsweise mit 14 Kilogramm tatsächlichem Rohstoffaufwand verbunden. Ein Kilogramm Silber benötigt sogar 5,8 Tonnen [11].

den. Im Besonderen bestehen Wissenslücken über Zusammenhänge von Emissionen und Flächennutzungsänderungen und ihren Wirkungen auf den Zustand der Umweltmedien, von Ökosystemen und die Biodiversität. Große methodische Fortschritte wurden hingegen bei der länderübergreifenden Bilanzierung von Materialflüssen erzielt (siehe Abbildung). Daher liegt der Schwerpunkt im Folgenden auf materialbezogenen Indikatoren, während Indikatoren für die anderen genannten Bereiche noch (weiter) entwickelt werden müssen.

Als Indikator zur Messung der Ressourcenschonung dient in der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie neben der Energieproduktivität die Rohstoffproduktivität, die sich ausschließlich auf abiotische Rohstoffe bezieht. Ziel der Bundesregierung ist im Vergleich zum Jahr 1994 bis 2020 eine Verdopplung der Rohstoffproduktivität. Die Rohstoffproduktivität setzt das Bruttoinlandsprodukt (BIP) mit dem abiotischen direkten Materialeinsatz (Direct Material Input, DMI) ins Verhältnis. Sie steht damit in Analogie zur Arbeits- sowie Kapitalproduktivität und dient als Effizienzmaß des Produktionsfaktors Rohstoffe. Der DMI im Nenner des Indikators wird in Gewichtseinheiten erfasst und enthält sowohl die inländisch entnommenen Rohstoffe als auch die Importe an Rohstoffen, Halb- und Fertigwaren mit ihrem Eigengewicht. Dieser Indikator erlaubt eine Trendaussage zur Effizienz der Rohstoffnutzung in unserer Wirtschaft über eine lange Zeitreihe. Seit 1994 hat sich die Rohstoffproduktivität in Deutschland um 47 Prozent gesteigert [10].

Diese Kennzahlen des kumulierten Rohstoffaufwands umfassen alle originären Aufwendungen an Erzen und Energieträgern zur Raffination. Wird der kumulierte Rohstoffaufwand für die Importe zu Grunde gelegt, so erhöhen sich die Importgewichte um das Vierfache. Im Jahr 2005 bedeutete dies etwa eine Verdopplung des DMI von 1,3 Mrd. Tonnen auf 2,8 Mrd. Tonnen im sogenannten RMI (Raw Material Input). Innerhalb der vergangenen zehn Jahre ist der RMI im Gegensatz zum rückläufigen DMI um drei Prozent angewachsen. Die Entwick-

Schaubild Stoffstromindikatoren Andere Volkswirtschaften

lung der Rohstoffproduktivität ist daher real auch geringer, als über den Indikator der Nachhaltigkeitsstrategie angezeigt.

Die alleinige Verwendung von Produktivitätsmaßen lässt keine direkten Aussagen über die absolute Entwicklung des Rohstoffverbrauchs zu. Sie ist jedoch wichtig, um die Nachhaltigkeit der Ressourcenpolitik zu beurteilen. Durch seinen Bezug auf das BIP bildet der Rohstoffproduktivitätsindikator die Rohstoffnutzung primär aus ökonomischer Sicht ab.

Für rohstoffbezogene Ländervergleiche sind exportbereinigte Konsumindikatoren gebräuchlich.

Der inländische Materialverbrauch (Domestic Material Consumption, DMC) gibt hier eine grobe Orientierung. Im Durchschnitt verbraucht ein Europäer mit 17 Tonnen Rohstoffen jährlich das Drei- bis Vierfache eines Bewohners in weniger entwickelten Ländern.

Um jedoch den absoluten Rohstoffverbrauch jenseits der Landesgrenzen überschneidungsfrei abzubilden und den internationalen Produktionsmustern gerecht zu werden, kann als Indikator der inländische Rohmaterialverbrauch (Raw Material Consumption, RMC) genutzt werden. Dieser Konsumindikator berücksichtigt gleichzeitig Importe und Exporte in Rohstoffäquivalenten. Alle genutzten Materialien werden bilanziert, die zur Herstellung der Importe und Exporte notwendig sind. Dadurch wird der Rohstoffaufwand in den Gewinnungsländern – ganz im Sinne einer Verursachergerechtigkeit – bei den importierenden Ländern verbucht.

Der RMC für Deutschland beträgt derzeit rund 22 Tonnen pro Jahr und Kopf (siehe Abbildung).

Erste Vergleiche ausgewählter Länder auf dieser Basis sind derzeit in der Erarbeitung.

Inländische Volkswirtschaft (Bezugssystem) Bestand

Inländischer Rohstoffverbrauch pro Kopf und Rohstoffproduktivität t

Exporte

Importe Recycling Inländische verwertete Entnahme Inländische nicht verwertete Entnahme

Emissionen und Abfall Exporte Ex Expo xport orte te

Input

Virtuelle Stoffströme und Bestände

Verbrauch

TMC RMC DMC

41

TMR RMI DMI

40

Quelle: UBA 2012: Glossar zum Ressourcenschutz

Ausländische verwertete Entnahme

Quelle: Statistisches Bundesamt 2011 [12] (in der Berechnung wurden auch Sekundärrohstoffe erfasst)

Exporte

Biomasse Industriemineralien Baumineralien

Erze Energieträger Rohstoffproduktivität in % (1994=100)

%

35

140

30

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25

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15

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10

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5

20

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0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

SCHWERPUNKTE 2012

Exporte

Ausländische nicht verwertete Entnahme

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 51

Quelle: Eigene Darstellung nach Daten IZM und Öko-Institut 2011 [16]

Distribution

4 kg

139 kg

Entsorgung

Nutzung

1 kg

Einkaufsfahrt

382 kg

CO2eq je Notebook (inkl. Gutschrift)

214 kg

Herstellung

-5 kg

Gutschrift Verwertung

Die Produktion von IKT-Produkten verbraucht nicht nur Rohstoffe, sie belastet auch das Klima. Die Herstellung eines Notebooks verursacht Emissionen von rund 214 Kilogramm Kohlendioxid-Äquivalenten (CO2(eq)) – also mehr als der Hälfte der Treibhausgasemissionen des gesamten Lebenszyklus [16].

Auch wenn ein neues Gerät energieeffizienter ist als ein älteres, ist der Aufwand der Herstellung so groß, dass ihn Einsparungen während der Nutzung in realistischen Zeiträumen nicht auffangen. Über das hochwertige Recycling hinaus ist daher die Lebensdauer der Geräte ein wichtiger Ansatzpunkt. Wer ein Gerät länger nutzt, verbraucht keine Rohstoffe für ein neues Gerät und vermeidet weiteren Energieverbrauch und Emissionen des Herstellungsprozesses. Damit sinkt die anteilige Umweltbelastung der Herstellung.

46 47

Auch die Hersteller sind gefragt. Ob ein Gerät langlebig und gut reparierbar ist, entscheidet wesentlich das Produktdesign. Verschiedene Produzenten von IKT-Produkten nehmen gebrauchte Geräte zurück, demontieren und reparieren sie, sodass sie ganz oder teilweise wiederverwendet werden können.

Was nicht mehr nutzbar ist, geht in die hochwertige Verwertung. Für Notebooks und andere IKT-Geräte mit dem „Blauen Engel“ (siehe Kasten Seite 51) müssen die Hersteller mindestens fünf Jahre lang Ersatzteile bereitstellen. Auch diese Maßnahme verlängert die Lebensdauer. Hier kann die weitere Standardisierung von Komponenten, Schnittstellen und Zubehör helfen. Ein erster Schritt wurde 2011 mit dem einheitlichen Ladestecker für Smartphones geschaffen. Weitere Komponenten wie Ladegeräte, Akkus und Bildschirme für Notebooks und andere mobile Geräte müssen folgen.

Die IKT bietet aber auch Chancen. Geschickte Nutzung von IKT-Systemen hilft, den Energieverbrauch zu senken und mit Rohstoffen sparsam umzugehen. Das Bundesumweltministerium und das UBA fördern den erstmaligen Einsatz innovativer, ressourcenschonender oder energiesparender IKT im Förderschwerpunkt „Green IT“ des Umweltinnovationsprogramms. Informationen dazu bietet unter anderem das vom Umweltministerium und UBA geförderte Green-IT-Beratungsbüro beim Bundesverband Informationstechnik, Telekommunikation und Neue Medien (BITKOM).

EFFIZIENZ IM BAUSEKTOR Der Bausektor gehört in Deutschland zu den rohstoffintensivsten Wirtschaftsbereichen. Allein im Hoch- und Tiefbaubestand lagern in Deutschland rund 60 Mrd. Tonnen mineralischer Baustoffe. Jedes Jahr kommen weit über 500 Mio. Tonnen mineralischer Rohstoffe hinzu. Außerdem werden unter anderem noch etwa 35 Mio. Tonnen in Deutschland produzierter Zement und 5,5 Mio. Tonnen Baustahl eingesetzt, deren Produktion in erheblichem Umfang Ressourcen verbraucht. Bei Baumaßnahmen sowie Abbruch oder Rückbau am Ende des Lebenszyklus von Gebäuden und Infrastrukturen werden jährlich 200 Mio. Tonnen an Bauund Abbruchabfällen erzeugt – sie enthalten viele potenzielle Sekundärrohstoffe. Hinzu kommen die mit Bauen und Wohnen direkt assoziierten Energieverbräuche, die etwa 30 Prozent des deutschen Gesamtverbrauchs ausmachen, und die daraus resultierenden Auswirkungen auf das globale Klima.

Nicht zuletzt nimmt die Nutzung von Flächen ungeachtet der damit verbundenen umweltschutzbezogenen Probleme immer noch stark zu.

Große ungenutzte Potenziale, den Ressourcenverbrauch zu vermindern, bestehen bei Errichtung eines Gebäudes. Der Energieverbrauch der Gebäude während der Nutzugsphase muss drastisch reduziert werden, um die Klimaschutzziele einhalten zu können. Zur Nachhaltigkeit gehört auch, die Schadstoffgehalte und -emissionen über den gesamten Lebensweg des Gebäudes – von der Herstellung der Bauprodukte über die Nutzung bis zur Entsorgung – zu verringern. Um diese Umweltauswirkungen richtig beurteilen zu können, braucht es verlässliche Instrumente. Während der „Blaue Engel“ dem Verbraucher Hilfestellung vor allem bei der Auswahl von Materialien zum Innenausbau und zur Renovierung gibt, bieten die Umweltproduktdeklarationen für Bauprodukte (EPD) besonders geeignete Informationen, die Nachhaltigkeit eines Gebäudes zu beurteilen. Verschiedene Hersteller von Bauprodukten haben die Umweltproduktdeklarationen freiwillig als Kommunikationsinstrument entwickelt. Sie schaffen Transparenz über Ressourcenverbräuche, Umwelt- und Gesundheitsbelastungen.

werk ist ressourcenschonend zu planen, zu bauen und zurückzubauen. Dabei sind insbesondere zu berücksichtigen:  Sicherstellung der Recycelbarkeit des Bauwerks, seiner Materialien und Teile nach Rückbau,  hinreichende Dauerhaftigkeit der verwendeten Produkte,  Verwendung umweltverträglicher Recyclingmaterialien im Bauwerk.

Die Mitgliedstaaten können zum Beispiel recycelbare Verbundkomponenten oder eine Kennzeichnung gefährlicher Stoffe verlangen, um diese beim Rückbau aussortieren zu können. Danach wird die Europäische Kommission sich darum kümmern, dass Angaben zu dieser Leistungsanforderung in die CE-Kennzeichnung der Bauprodukte im Binnenmarkt aufgenommen werden. Hier können zum Beispiel Vorschriften für die öffentliche Beschaffung eine wichtige Vorreiterfunktion übernehmen.

Einen neuen Weg, den freien Warenverkehr mit Bauprodukten im europäischen Binnenmarkt ressourcenschonend zu gestalten, eröffnet eine ab Juli 2013 geltende EU-Verordnung. Sie enthält Ressourcenschonung als eine Grundanforderung für Bauwerke. Von nun an können die Mitgliedstaaten in ihren Rechtsvorschriften verlangen, dass die verwendeten Bauprodukte wichtige Kriterien für die Ressourcenschonung einhalten. Die EU-Verordnung ermöglicht Anforderungen wie: Das Bau-

BAUSEKTOR Im deutschen Hoch- und Tiefbau lagern 60 Mrd. Tonnen mineralischer Baustoffe

SCHWERPUNKTE 2012

Treibhausgasemissionen über den Lebenszyklus eines Notebooks

29 kg

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 52

Chemie der Zukunft

NACHHALTIGE CHEMIE 58 59

Elementarer Baustein einer Green Economy

Die Chemieindustrie ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor in Deutschland und Motor für innovative Produkte. Innovation bedeutet jedoch nicht zwangsläufig mehr Nachhaltigkeit.

Eine ökologisch-nachhaltig ausgerichtete Produktion, Anwendung und Verarbeitung von Chemikalien kommt mit weniger Energie, Roh- und Hilfsstoffen aus, verringert Emissionen und Einträge in Gewässer, Böden und in die Luft, vermeidet Abfall, ersetzt gefährliche Chemikalien und betreibt sichere Anlagen – und das weltweit. Sicherer Umgang mit Chemikalien beschränkt sich nicht nur auf die innovationsstarken Industriestaaten, die Schwellen- und Entwicklungsländer sind ebenfalls einzubinden.

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 53

Der Chemiesektor muss nachhaltigere Pfade einschlagen. Das wichtigste Ziel besteht darin, den Verbrauch von Ressourcen einschließlich der Inanspruchnahme der Umwelt gering zu halten. Damit soll ein Paradigmenwechsel in der Wirtschaft erreicht werden, sodass wirtschaftlicher Erfolg in Zukunft nicht mehr auf Masse, sondern auf Qualität – insbesondere in der ökologischen Dimension – basiert. Dies gilt nicht nur für Produzenten von Chemikalien, sondern betrifft alle Branchen ein-

WACHSTUMSBRANCHE Die Chemieindustrie ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor – nicht nur in Deutschland

60 61

schließlich der Endverbraucher, die Chemikalien wie Düngemittel, Arzneimittel, Kunststoffe oder Pflanzenschutzmittel einsetzen.

Die chemische Industrie muss „nachhaltiger“ werden, wenn sie zukunftsfähig werden will, weil die natürlichen Belastungsgrenzen der Erde durch die zunehmende Inanspruchnahme erreicht werden.

Im Jahr 2008 mahnte die OECD zum Zustand der Umwelt: „Die Kosten des Nichthandelns sind hoch, während anspruchsvolle Maßnahmen zum Umweltschutz leistbar sind und mit dem wirtschaftlichen Wachstum Hand in Hand gehen können“ [4].

Bereits 63 Prozent der Menschen in Brasilien, Russland, Indien und China – den wichtigsten Schwellenländern – werden mit qualitativ hochwertigem Wasser nur mittelmäßig bis schlecht versorgt. Dieser Anteil wird bis 2030 um 80 Prozent steigen, wenn das Wassermanagement nicht verbessert und die Verschmutzung durch Schadstoffe und Chemikalien nicht gestoppt wird.

In Europa hat die über die Jahre gewachsene hohe Regulierungsdichte dazu geführt, dass die Belastung der menschlichen Gesundheit und der Umwelt durch Chemikalien insgesamt abnahm. So bilden die Chemikalienverordnung REACH und die Richtlinie über die intergrierte Vermeidung und Verhinderung von Umweltverschmutzung (IVURichlinie) einen wichtigen Rahmen, um die Sicherheit in der Chemie herzustellen. Auch die Zahl und

die Folgen von Chemieunfällen sind beträchtlich zurückgegangen. Doch eine Entwarnung kann es nicht geben, weil die Produktion und Nutzung von Chemikalien in einer globalisierten Welt längst keine nationale oder regionale Angelegenheit mehr sind und deren Wirkungen auf die Umwelt weltweit zu spüren sind.

Mit dem Schritt zu einer ökologisch-nachhaltig ausgerichteten Wirtschaft will das Umweltbundesamt (UBA) in Zukunft eine neue Qualität der wirtschaftlichen Verantwortung in einer nachhaltigen globalen Welt verstanden und gestaltet wissen.

Zugleich plädiert es dafür, am Johannesburg-Ziel festzuhalten: Auf dem Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung 2002 in Johannesburg hat sich die Staatengemeinschaft dafür ausgesprochen, Chemikalien in ihrem gesamten Lebenszyklus sicher zu handhaben und ihre signifikanten, negativen Auswirkungen bis zum Jahr 2020 zu minimieren. Das von den Vereinten Nationen ausgerufene Jahr der Chemie 2011 war Anlass, die Potenziale der Chemie für die nachhaltige Entwicklung verstärkt zu nutzen und die Branche stärker an den Erfordernissen der Nachhaltigkeit auszurichten.

AN WELCHEN ZIELEN SOLL NACHHALTIGE CHEMIE AUSGERICHTET SEIN? Das UBA versucht die Prinzipien der nachhaltigen Chemie überall dort einzubringen, wo Chemikalien hergestellt und verwendet werden. Dazu entwickelte es 1999 die vier Managementregeln der Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages „Schutz des Menschen und der Umwelt – Ziele und Rahmenbedingungen einer nachhaltig zukunfts-

SAUBERES TRINKWASSER Für viele Menschen in Indien noch immer keine Selbstverständlichkeit

verträglichen Entwicklung“ weiter, mit denen „ein Leben und Wirtschaften im Rahmen der Tragfähigkeit des Naturhaushaltes“ möglich ist [5, 6]:  Die Nutzung einer Ressource darf auf Dauer nicht größer sein als ihre Regenerationsrate oder die Rate der Substitution all ihrer Funktionen.  Die Freisetzung von Stoffen darf auf Dauer nicht größer sein als die Tragfähigkeit der Umweltmedien oder deren Assimilationsfähigkeit.  Gefahren und unvertretbare Risiken für den Menschen und die Umwelt durch anthropogene Einwirkungen sind zu vermeiden.  Das Zeitmaß anthropogener Eingriffe in die Umwelt muss in einem ausgewogenen Verhältnis zu der Zeit stehen, die die Umwelt selbst zur stabilisierenden Reaktion benötigt.

Eng verbunden mit dem Grundsatz der Nachhaltigkeit ist der Grundsatz der Vorsorge, wie ihn der Rat der Sachverständigen für Umweltfragen (SRU) in seinem 1994 publizierten Umweltgutachten [7] noch einmal konkretisiert hat und die Europäische Kommission in ihrer Mitteilung 2001 [8] bekräftigte. Dazu zählen nicht nur der Schutz der Ökosysteme, sondern auch die Erhaltung der Lebensqualität sowie das ressourcenschonende und faire Wirtschaften. Außerdem müssen gesellschaftliche Entwicklungen sozial gerecht und mit allen gesellschaftlichen Interessengruppen gestaltet werden.

Nach diesem Grundsatz sind nicht erneuerbare Naturgüter wie Mineralien oder fossile Energieträger nur in dem Umfang zu nutzen, wie ihre Funktionen sich nicht durch alternative, erneuerbare Materialien oder Energieträger ersetzen lassen. Die Nutzung erneuerbarer Ressourcen muss sich an ihrer Regenerationsrate ausrichten. Stoffe oder Energie werden dauerhaft nur so weit freigesetzt oder verbraucht, wie Ökosysteme sie aufnehmen oder sich anpassen können. Gefahren und Risiken für die menschliche Gesundheit – einschließlich noch nicht ausreichend beurteilbarer Wirkungen und Wechselwirkungen – sind zu vermeiden.

Chemikalien können vielfältig wirken. So kann die Ozonschicht durch FCKW (Fluorchlorkohlenwasserstoffe) zerstört, das Klima durch fluorhaltige Gase schädlich beeinflusst oder die Fruchtbarkeit von Meeresorganismen durch hormonell wirksame Chemikalien vermindert werden. Vorsorge und Nachhaltigkeit sind auch Leitprinzipien für den Schutz der Gesundheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie von Verbraucherinnen und Verbrauchern. Das UBA konkretisiert das von den Vereinten Nationen ins Leben gerufene Leitbild „Green Economy“ mit seinem Konzept der nachhaltigen Chemie, das sich auf Produktion, Verarbeitung, Anwendung und Bewertung von Chemikalien sowie auf Produkte auswirkt. Bereits 2004 hat das UBA zusammen mit der OECD generelle Prinzipien für eine nachhaltige Chemie erarbeitet (siehe Kasten Seite 64).

SCHWERPUNKTE 2012

Ob Medikamente, Kosmetika, Wasch- und Reinigungmittel, Klebstoffe, Lacke oder Kunststoffprodukte – chemische Stoffe und Produkte sind aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken. Und die Nachfrage nach chemischen Stoffen und Produkten steigt stetig. Der globale Chemieumsatz ist in den vergangenen fünf Jahren um über sieben Prozent gewachsen [1], wobei sich die Wachstumszentren der Chemieproduktion zunehmend verschieben: Deutschland wurde inzwischen von China mit 20,1 Prozent überholt und rangiert im globalen Wettbewerb mit 6,3 Prozent der Chemieproduktion auf dem vierten Platz in Weltmarktanteilen [2]. An der Spitze stehen die USA mit 20,7 Prozent, Japan steht mit 6,8 Prozent an dritter Stelle. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) prognostizierte 2001, dass 31 Prozent der gesamten Chemieproduktion bis 2020 aus den OECD-Ländern in Schwellen- und Entwicklungsländer verlagert sein werden [3].

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

6 Annual Reports 54

Anteil der Chemie an der Nutzung fossiler Energierohstoffe (Deutschland, 2009)

Qualitative Entwicklung  Einsatz von nach ihren intrinsischen Eigenschaften und heutigem Wissensstand ungefährlichen und abbaubaren Stoffen oder – wo dies nicht möglich ist – von Stoffen mit geringer Gefährlichkeit für Mensch und Umwelt,  ressourcenschonende Herstellung und Konsum langlebiger Produkte,  sicherer Umgang mit gefährlichen Stoffen, wo diese unvermeidbar sind (wenn zum Beispiel die gefährliche Eigenschaft eng mit der Funktion verbunden ist).

29 %

Umfassende Lebenswegbetrachtung  Analyse von Rohstoffgewinnung, Herstellung, Weiterverarbeitung, Transport, Anwendung und Entsorgung von Chemikalien und ausgedienter Produkte, um den Ressourcen- und Energieverbrauch zu senken und gefährliche Stoffe zu vermeiden.

Aktion statt Reaktion  Chemikalien so entwickeln und vermarkten, dass sie während ihres Lebenswegs Umwelt und menschliche Gesundheit nicht gefährden und die Umwelt nicht als Quelle oder Senke überbeanspruchen. Problematische Stoffe dürfen nicht durch weniger gefährliche oder ungeprüfte Stoffe ersetzt werden. Schadenskosten für Unternehmen mit der Folge wirtschaftlicher Risiken sowie Sanierungskosten für den Staat sind zu vermindern.

Wirtschaftliche Innovation  Nachhaltige Chemikalien, Produkte und Produktionsweisen schaffen Vertrauen bei industriellen Anwendern, privaten Konsumentinnen und Konsumenten sowie staatlichen Kunden und bringen damit Wettbewerbsvorteile.

Das Leitbild der nachhaltigen Chemie kann nicht verwirklicht werden, wenn es nur in den hoch entwickelten Industrieländern umgesetzt wird. Es muss – regional angepasst – weltweit angewendet werden und Randbedingungen von Schwellen- und Entwicklungsländern berücksichtigen.

Hohe Ansprüche an den Schutz der Umwelt und der menschlichen Gesundheit bilden dabei den Kern einer wirtschaftlich erfolgreichen Umsetzung. Doch nur wenn Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Regierungen zusammenarbeiten, lässt sich eine wirksame Umsetzung realisieren. Erfolgreich wird ein nachhaltiges Chemikalienmanagement in einer Green Economy sein, wenn alle Nachhaltigkeitsaspekte – ökologische, ökonomische und soziale – als Chancen für die Zukunft begriffen werden. Nur dann stellt das UBA-Leitbild für eine nachhaltige Chemie eine tragfähige Säule des UNZiels der Green Economy dar.

62 63

WAS TRÄGT ZUR NACHHALTIGEN CHEMIE BEI? Nachhaltige Chemie umfasst die verschiedenen Handlungsfelder Produktion, Verarbeitung, Anwendung und Bewertung von Chemikalien sowie ihrer Produkte. Alle Bereiche sind aufgefordert, ihre Ressourceneffizienz zu erhöhen, den Energie-

verbrauch zu verringern und eine Kreislaufwirtschaft so weit wie möglich zu etablieren. Dazu werden in den nachfolgenden Abschnitten der jeweilige Ausgangspunkt, der konkrete Handlungsbedarf, die Ansatzpunkte für Politik und beteiligte Interessengruppen sowie die jeweilige Zukunftsperspektive aufgezeigt und anhand von Beispielen erläutert.

Die chemische Industrie in Deutschland hat zwischen 1990 und 2009 ihre Produktion um 42 Prozent gesteigert, während der Energieeinsatz um insgesamt 33 Prozent und die Emissionen von Treibhausgasen um 47 Prozent gemindert wurden [9]. Bei einem Jahresverbrauch von 18,4 Millionen Tonnen (t) fossiler Rohstoffe sind jedoch weitere Anstrengungen notwendig, um den Ressourcenverbrauch zu senken (siehe Abbildung). Dabei ist die chemische Industrie auch zukünftig auf innovative Techniken und Synthesen angewiesen. Unter anderem haben Nano- und Mikrosystemtechnik, industrielle Biotechnik, die stoffliche Nutzung nachwachsender Rohstoffe und die Anwendung ionischer Flüssigkeiten ein großes Potenzial für die Energie- und Materialeffizienz. Dies soll an einigen Beispielen erläutert werden.

14 %

Stoffliche Nutzung Chemie

102 Mio. t

82 %

Energetische Nutzung

4%

Stoffliche Nutzung Chemie

462 Mio. t

Erdöl

Fossile Rohstoffe (gesamt)

57 %

Kraftstoffe

14 %

Kraftstoffe

Von dem Erdöl, das Deutschland jedes Jahr verbraucht, nutzt die chemische Industrie 14 Prozent zur stofflichen Verarbeitung. Etwas mehr als die Hälfte des gesamten Erdöls wird für die Kraftstoffherstellung genutzt, der Rest energetisch (vor allem Heizöl). Insgesamt setzte die deutsche Chemie 2009 18,4 Millionen Tonnen an fossilen Rohstoffen (Erdölprodukte, Erdgas und Kohle) stofflich ein. Sie eröffnen nach entsprechender Aufarbeitung zu chemischen Grundbausteinen eine nahezu unerschöpfliche Vielfalt an Synthesemöglichkeiten.

BEISPIEL: MIKROSYSTEMTECHNIK In der Mikroverfahrenstechnik finden chemische Prozesse in Apparaturen – wie Reaktoren, Mischern und Wärmetauschern – mit Strukturen von einigen Mikrometern bis wenigen Millimetern Größe statt.

Mikroreaktoren sind insgesamt häufig nicht größer als eine Videokassette. Diese „Chemiefabriken im Miniformat“ ermöglichen eine präzise Kontrolle der Reaktion und sparen auch den Einsatz umweltgefährdender Stoffe.

Gegenüber den herkömmlichen Verfahren, die in der Regel auf diskontinuierlicher Prozessführung in großvolumigen Rührreaktoren basieren, bietet die Mikroreaktortechnik zahlreiche Vorteile für die Produktion von Fein- und Spezialchemikalien. Dazu gehören eine hohe Selektivität und gesteigerte Produktausbeuten, weil kurze Kontaktzeiten der miteinander reagierenden Stoffe unter sehr kontrollierten Reaktionsbedingungen Nebenreaktionen unterbinden. Dadurch lassen sich Rohstoffverbrauch, Abfallströme und Energieeinsatz verringern. Das optimierte Oberflächen-VolumenVerhältnis führt zu einer erhöhten Prozesssicherheit und eine kontinuierliche Prozessführung zu einer hohen und konstanten Produktqualität. Kleinreaktoren lassen sich im Gegensatz zu größeren Anlagen schnell und materialeffizient anpassen.

Dieser Aspekt der Ressourcenschonung bedeutet gleichzeitig einen ökonomischen Vorteil, weil man schneller auf Marktveränderungen oder spezifische Nachfrage reagieren kann.

BEISPIEL: IONISCHE FLÜSSIGKEITEN Ionische Flüssigkeiten sind Salze, die bei Temperaturen unter 100 °C flüssig sind und keinen messbaren Dampfdruck sowie ein minimales Brand- oder Explosionsrisiko aufweisen. Dadurch eröffnen sich zahlreiche technische Anwendungen als Lösemittel in chemischen Prozessen, in Verfahren zur Stofftrennung und als Elektrolyt in elektrochemischen Prozessen. Aufgrund der Variationsmöglichkeiten von Anionen und Kationen umfasst die Klasse der ionischen Flüssigkeiten eine Vielzahl von Verbindungen. Einige Hunderte dieser Salze werden kommerziell angeboten.

SCHWERPUNKTE 2012

Quantitative Entwicklung  Verbrauch natürlicher Ressourcen verringern,  erneuerbare Ressourcen unter nachhaltigen Aspekten verwenden,  Emissionen oder Einträge von Chemikalien in die Umwelt vermeiden oder – falls dies nicht möglich sein sollte – diese nach dem bestverfügbaren Stand der Technik verringern. Diese Maßnahmen können gleichzeitig helfen, Kosten zu sparen.

Energetische Nutzung

Quelle: VCI (2011): Factbook 01. Die Energie(r)evolution, Daten und Fakten III

PRINZIPIEN EINER NACHHALTIGEN CHEMIE

Schwerpunkte 2012, Umweltbundesamt, D, Bronze Award

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03

einsichten 2011

Die Allianz verfügt über eine TÜV-zertifizierte Vertriebsausbildung. Zur Qualitätssicherung der täglichen Arbeit werden unter anderem systematisch Testkundenbesuche durchgeführt.

Sich sicher fühlen

Für die Beratungsgespräche geben Kunden den Allianz Vertretern die Note

1,7

Seit vielen Jahren erhalten die Allianz-Lebensversicherungen für ihre Leistungsstärke Bestnoten von unabhängigen Ratingagenturen.

2011 • Ergebnis für den Kunden • Allianz Deutschland

100

wichtigsten Standardbriefe auf Verständlichkeit überarbeitet

Klar strukturierte und formulierte Briefe ersparen den Kunden Rückfragen und steigern die Zufriedenheit.

Volle Leistung

2,4

Persönliches Engagement

Millionen Menschen verlassen sich bei ihrer Betriebsrente auf Allianz Leben

Kunden, die bei der telefonischen Schadenmeldung auf einen verständnisvollen Gesprächspartner treffen, sind zu

Ergebnis für den Kunden Allianz Deutschland

Schnell bei vollständig gemeldeten Schäden 2011 führte die Allianz in der Kfz-Kaskoversicherung die Servicegarantie ein.

Rotstift gegen Umständlichkeit

Die Allianz hat die

98

Im Fall einer Schadenmeldung sprechen Kunden am Telefon mit Menschen, die sie verstehen – und das gebührenfrei.

null

Prozent unzufrieden

Prozent der Kunden bekomIndividuelle Auswahl men den Kaskoschaden ihres Autos innerhalb von fünf oder weniger Tagen reguliert Allianz Kunden wissen, dass ihr Versicherungsschutz an ihre persönlichen Lebensumstände anpassbar ist

97 von 100

Die Allianz setzt konsequent auf modulare Produkte für perfekte Passform beim Kunden.

Allianz Deutschland, D, Award of Excellence, Infographics

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EinsichtEn 2011

Die Allianz verfügt über eine TÜV-zertifizierte Vertriebsausbildung. Zur Qualitätssicherung der täglichen Arbeit werden unter anderem systematisch Testkundenbesuche durchgeführt.

Sich sicher fühlen

Für die Beratungsgespräche geben Kunden den Allianz Vertretern die Note

1,7

Seit vielen Jahren erhalten die Allianz Lebensversicherungen für ihre Leistungsstärke Bestnoten von unabhängigen Ratingagenturen.

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wichtigsten Standardbriefe auf Verständlichkeit überarbeitet

Klar strukturierte und formulierte Briefe ersparen den Kunden Rückfragen und steigern die Zufriedenheit.

Volle Leistung

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Persönliches Engagement

Millionen Menschen verlassen sich bei ihrer Betriebsrente auf Allianz Leben

Schnell bei vollständig gemeldeten Schäden 2011 führte die Allianz in der Kfz-Kaskoversicherung die Servicegarantie ein.

Rotstift gegen Umständlichkeit

Die Allianz hat die

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Kunden, die bei der telefonischen Schadenmeldung auf einen verständnisvollen Gesprächspartner treffen, sind zu

Im Fall einer Schadenmeldung sprechen Kunden am Telefon mit Menschen, die sie verstehen – und das gebührenfrei.

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Prozent der Kunden bekomIndividuelle Auswahl men den Kaskoschaden ihres Autos innerhalb von fünf oder weniger Tagen reguliert Allianz Kunden wissen, dass ihr Versicherungsschutz an ihre persönlichen Lebensumstände anpassbar ist

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Die Allianz setzt konsequent auf modulare Produkte für perfekte Passform beim Kunden.

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»BEI ALLEM, WAS WIR TUN, STELLEN WIR U NSERE KUNDEN IN DEN MIT TELPUNKT« MEHR ALS EINE

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BEHAUPTUNG.

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UNSER ANSATZ

UNSER ANSATZ

Wie aus Meinungen Noten werden Unsere Motivation: Die Versicherungswelt verändert sich ständig – so wie sich auch die Lebenswelt unserer Kunden wandelt.

Mal braucht es individuelle Produkte, mal lediglich die einfache Standardlösung.

Adressänderungen werden gerne im Internet vorgenommen, im Fall eines Schadens kommt es aber weiterhin auf die persönliche Betreuung an. Neue Bedürfnisse oder neue Technologien: Wie bleibt man hier am Puls der Zeit? Wie sichert man Kundenzufriedenheit dauerhaft ab? Natürlich hat die Allianz eine Menge Expertise im Haus. Doch gerade als Marktführer besteht immer die Gefahr,

»Wir nehmen an den Alltagserlebnissen unserer Kunden teil.« die Welt zu sehr aus der eigenen Perspektive zu betrachten. Deshalb brauchen wir klare Rückmeldungen von außen.

Unsere Überzeugung: Die Rückmeldung von außen ist viel mehr als Marktforschung mit langwierigen Fragebögen.

Es kommt darauf an, die Erlebnisse unserer Kunden im Alltag zu sehen, ihre

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Zufriedenheit

Aktionsfelder

Wie uns die Kunden in den Aktionsfeldern sehen

Worauf es den Kunden ankommt

Gewichtung in Prozent

Zufriedenheit in Prozent

Produkte

22

Beratung

26

Service

13

Schaden

14

Leistung Kommunikation

48

vollkommen

26

sehr

13

21

zufrieden

12

3 2

weniger gar nicht

Gesamtnote

1,9

Zufriedenheit oder Unzufriedenheit zu erkennen und die Ursachen dafür zu verstehen. Denn nur wenn wir an den wahren Anliegen unserer Kunden arbeiten und uns ernsthaft um stetige Verbesserungen bemühen, können wir langfristig erfolgreich sein.

Aktionsfelder: Sechs Themen sind entscheidend: Produkte, Beratung, Schaden, Leistung, Service und Kommunikation. In diesen Aktionsfeldern treten wir an, um Kundenzufriedenheit zu erreichen und zu verbessern. Das erfordert Detailarbeit.

Selbstverständlich erhalten wir auch detaillierte Rückmeldungen zu jedem einzelnen der sechs Aktionsfelder. Das zeigen wir in den folgenden Kapiteln dieses Berichtes. Quellen und Erläuterungen dazu befinden sich auf Seite 84/85.

Unsere Erkenntnisse: Wir wissen, wie zufrieden oder unzufrieden unsere Kunden sind. Und wir wissen auch, welche Themen ihnen wichtig sind.

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Zufriedenheit: Immerhin sind 95 Prozent unserer Kunden mit ihren Erlebnissen bei der Allianz zufrieden. Das entspricht aber noch nicht unserer Zielvorstellung.

Wir wollen rundum begeisterte Kunden. Und das erfordert vollkommene Zufriedenheit – die Höchstnote, die wir bisher bei knapp 50 Prozent der Kundenerlebnisse erreichen. Anlass genug, um weitere Anstrengungen zu unternehmen. Auch wenn wir wissen, dass das eine langfristige Aufgabe ist.

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UNSER ANSATZ

KOMPETENZ

Exzellenz braucht Werte Kundenerwartungen sind der Startpunkt unserer Arbeit. Und in jeder Situation wird von uns immer eine ganz spezifische und individuelle Hilfe erwartet. Zum Beispiel in der Beratung. Hier muss der Vertreter mit seinem Fachwissen das persönliche Kundenbedürfnis adressieren. Oder am Telefon. Hier sollte der Allianz Mitarbeiter prompt die richtige Antwort parat haben oder bei Bedarf weitervermitteln.

Und im Schadenfall hat der Sachverständige den Umfang der Beschädigung auf einen Blick zu erkennen.

Das ist spezifische Hilfe in jedem Einzelfall. Aber eine gemeinsame Fähigkeit steht dabei hinter allen individuellen Situationen: Kompetenz. Und so ist Kompetenz ein grundlegender Wert für die Allianz.

Insgesamt bauen wir auf ein Bündel von fünf Prinzipien und Werten.

Neben Kompetenz sind das Schnelligkeit, Transparenz, Engagement und Fairness.

Diese Werte sind die Leitlinie für das tägliche Handeln der Allianz. Und auch in diesem Punkt lassen wir uns von unseren Kunden beim Wort nehmen und benoten. Denn letztendlich kommt es uns auf eines immer an: die Beurteilung unserer Arbeit aus Sicht der Kunden.

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Als Vollsortimenter für jedes Kundenbedürfnis ein leistungsfähiges Produkt. Fachwissen und beste Beratung durch unsere Vertreter sowie jederzeit verlässliche Auskünfte in der Kommunikation.

Produkte, die halten, was sie versprechen.

Kundenbedürfnisse berücksichtigt. Änderungen erlaubt. Und eine Unter den Kunden als Partner

Beratung, die alle Vertragsservice, der nehmenskultur, die behandelt.

Note: 2,3

Note: 1,4

TRANSPARENZ Klare Sprache – am Telefon, in den Produktunterlagen und im Internet. Über alle Aspekte mit dem Kunden sprechen. Für Nachfragen erreichbar und offen sein. Und über den Stand der Dinge informieren. Online wie offline.

Leicht zu kontaktieren per Telefon, Brief oder E-Mail und zügig in der Bearbeitung aller Anliegen. Im Schadenfall rund um die Uhr erreichbar – und, wenn es darauf ankommt, auch schnell vor Ort mit Unterstützung und Hilfe.

Note: 1,5

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Note: 1,5 ENGAGEMENT Das Problem des Kunden zu seinem eigenen machen. Und erst zufrieden sein, wenn es vollständig gelöst ist. Mehr können als nur Geld auszahlen. Wirklich helfen und sein Wissen teilen.

Note: 1,5

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Zur Ermittlung der Noten erhalten Kunden für jeden Wert konkrete Fragen. Zum Beispiel „Mein Vertreter setzt sich engagiert für mich ein“ bei Engagement. Details zur Methodik finden sich am Ende des Berichtes auf Seite 84/85.

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UNSER ANSATZ

UNSER ANSATZ

Zwei Blickwinkel: intern und extern Unsere Methode: Wir messen unsere Interaktion mit den Kunden aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln. Startpunkt ist immer die Zufriedenheit.

Bereits seit 2006 wird bei der Allianz nach einem einheitlichen Verfahren gemessen und ausgewertet. Von jährlich rund 30.000 Menschen erhalten wir so detailliertes Feedback – nach neuesten Methoden, durchgeführt von professionellen Instituten wie TNS Infratest.

Intern

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Testkundenanrufe e: k^XZ/ ^b HZg im Servic c e von nhZ kd 6cVa • Analys alten nverhVaiZc TelefockZg] IZaZ[d Zc ssen gdoZhh und -proze jcY "e

Bewertung relev anter <ZhXhäfts Gesc ]~[ihvorfä kdg[~lle aaZ Yj durch Kunden der Allian gX] z: @dc • Konti^cj^ inuieZga^X] rlicheZ Befragungen zW • Über Zg )% 40 kZgh verscX]^ZY hiedeZcZ ne Gesc <ZhXhäfts ]~[ihvorfä kdg[~lle aaZ 8V# • Ca. *%%# 500.0 %%% > 00 Inter ciZg"- view k^Zlsh egd pro ?V]g Jahr Ojh • Zusä~ioa^X tzlich ] syste hnhiZmati bVi^sche hX]Z Auswertung der erfas Zg[Vhsten hiZc Kund @jcYenZc" besch WZhX]werd lZgYen Zc

Extern

QUE:RGSHC8 HN CIT T D : ERG BE:K

ai >c]V • Inhalt • Stil Hi^a

größen vervollständigen die Rundumsicht der Allianz. Wir besitzen ein integriertes System an externen und internen Indikatoren, um zu verstehen, worauf es unseren Kunden ankommt.

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Prod ukte Bera tung

Servi ce

Scha den

Kom mun ikat ion

besserungen. Seit 2010 gibt es dazu bei der Allianz den sogenannten Kundenausschuss. Hier werden die externen Reaktionen gesichtet und bewertet sowie interne Prozessmessgrößen zugespielt. Zum Beispiel kontinuierliche Wettbewerbsvergleiche der Produkte, Testkundenresultate aus Beratungsgesprächen, Bearbeitungszeiten im Schadenfall, Wartezeiten am Telefon oder die Verständlichkeit von Briefen.

Unsere Aktivitäten: Das Wissen um die Kundenzufriedenheit ist allein noch nicht von großem Wert. Die Erkenntnisse sind nur der Startpunkt für nachhaltige Ver-

Messung en der Kunden zu der bre friedenheit in iten Bevöl @ ker • Kodc nti i^c nuj^Z ierga^X e ung: Befragu lich]Z ng @ • Kujc ndYZ enc j uncY NicX]i ht-" Kunden d C^ E • Pro gd Jah ?V]rg gj runcY d 30.00 0 Interview s

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:miZgcZ GVi^c\h Externe Ratings YZg HZgk^XZfjVa^i~i der Servicequalität

g c\ un Wj g]Zeb e Erh schZ : atihX] temVi^ j/: Hnh SysiZb c ozu Zen röß \g ssg Zhh n Zc ite n Me Z^i kd voc B fze j[o haVau gsl c\ un ^ij gWZeit n ZVarb gec än\Z 7 • Be mf[~c hjb gsu c\ run Zgj ja^lie Z\gu G • Re

ung Leist

Robert A. Wieland, Geschäftsführer, TNS Infratest

Zusätzlich führen wir etwa 500.000 Interviews pro Jahr, um aus Kundensicht die eigene Leistung in über 40 verschiedenen Geschäftsvorfällen zu messen. In diesen Gesprächen werden Einzelfälle behandelt, um individuell zu lernen. Produktratings unabhängiger Experten, Zertifizierungen durch Externe, seit 2008 auch intensive Testkundenbesuche in Allianz Agenturen sowie zahlreiche interne Prozessmess-

e lichZ iera^X] nu^Zg nticj @d Koci^ c/: von ng kd ssuc\ BZ Mehhj eiti `Z^ ark WVg hb ^X] ggZeic : • Err zei^it ZoZ rte Vgi L • Wa

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EgdYj`igVi^c\h/ Produktratings: HX]lZgejc`i • Schwerpunkt Leben, Kranken 8V# *% GVi^c\h • Ca. 50 Ratings YjgX] jcVW]~c\^\Z durch unabhängige Agenturen pro egd ?V]g Jahr

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ALLIAN CZ O KUN CDE:N C

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»Die Befragung der Allianz bildet die Kundenerlebnisse repräsentativ ab.«

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Damit gelingt es, die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Kunden auf interne Prozesse zurückzuführen, Ursachen genau zu verstehen und gezielt zu handeln. Verbesserungen setzen so direkt an der richtigen Stelle an. Wie weit die Allianz mit ihren Bemühungen vorangekommen ist und wie diese von außen gesehen, honoriert und bewertet werden, davon handelt dieser Bericht.

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WoRauf es ankommt

-Leistungs-Verhältnis Preis

gsentwicklung Beitra

PRODUKTE

Preis

LEISTUNGSSTÄRKE DES PRODUKTES

Risiken absichern, Eigentum schützen, Vorsorge treffen und Vermögen bilden: Für den individuellen Bedarf der Kunden sind unsere Produkte die Antwort. Sie bieten langfristige Sicherheit in der Leistung und hohe Flexibilität bei der Anpassung an die persönliche Lebenssituation.

Versicherungstechnik

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Note: 1,9

Individuelle Anpassung

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Die wesentlichen Anforderungen an ein erfolgreiches Produkt: Leistung, die optimal zur persönlichen Situation passt – und das zu einem vernünftigen Preis.

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WORAUF ES ANKOMMT

Hoher Kundenfokus Ausreichend Zeit

BERATUNG

Individueller Dialog

Raum für Fragen Tiefes Vertrauen

Fähigkeiten des Verkäufers

Mit der perfekten Beratung fängt alles an. Sie ist oftmals der Start einer langjährigen Kundenbeziehung. Erfolg erfordert fachliches Wissen des Beraters ebenso wie einen individuellen Dialog mit dem Kunden.

Note: 1,7

Fachliches und methodisches Wissen

Strukturiertes Vorgehen Fundierte Produktkenntnisse Maßgeschneiderte Inhalte Verständliche Erklärungen

Was macht fachliches Wissen genau aus? Und was den individuellen Dialog?

Unsere Kunden sagen uns sehr genau, worauf es im Einzelnen ankommt.

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WORAUF ES ANKOMMT

Zügige Erledigung

Gute Erreichbarkeit

Fachliche Kompetenz

Note: 2,3

dass möglichst alle zufrieden sind: die Mitarbeiter und vor allem die Kunden der Allianz, die am Telefon um Hilfe bitten.

Im Alltag könnte das manchmal noch effizienter sein. Denn jede sinnvolle Logistik, die im Laufe von Jahren wächst, bedarf immer wieder der Anpassung. „Heute ist es so, dass ein Brief, mit dem ein Versicherter einen Schaden an seinem Auto melden möchte, bei uns in Köln landet.

Hat derselbe Kunde dazu eine telefonische Nachfrage, muss er aber in Leipzig anrufen“, sagt Ahmadi. „Durch diese Trennung beschäftigen sich verschiedene Mitarbeiter mit einem Fall. Es geht öfter zwischen uns und dem Kunden hin und her. Das verzögert die Bearbeitung.“

Wenn Roya Ahmadi aus ihrem Fenster zu den Büros auf der anderen Seite des kleinen Innenhofs schaut, dann sieht sie eine Baustelle. Seit fast einem Jahr ist das jetzt so. „Die Allianz ist ein Unternehmen, das die Fähigkeit hat, sich permanent zu verändern, und ich versuche, meine Mitarbeiter dafür zu begeistern“, sagt Ahmadi. Der Baulärm, der währenddessen von draußen hereindringt, ist die Melodie zu dieser Veränderung: 2012 kommen in Köln 50 neue Mitarbeiter hinzu.

Verbindlichkeit

„Hoffentlich Allianz versichert“: Wir arbeiten hart daran, dass der Kunde dies auch in unserem Service bei allen Interaktionen erlebt. Seine Erwartungen sollen erfüllt oder sogar übertroffen werden.

SERVICE

Die kompetenten Ansprechpartner

Verständlichkeit

SERVICE

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WAS WIR TUN

Servicequalität

Prozessexzellenz

2012 wird sich das ändern. Dann werden sich die neuen Mitarbeiter in Köln um die Anrufe kümmern, die Briefe werden weiterhin dort bearbeitet. Die Ansprechpartner für einen bestimmten Fall werden dann alle unter einem Dach arbeiten. Das kommt den Bedürfnissen der Versicherten entgegen. „Sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter haben sich diese Lösung gewünscht“, sagt Ahmadi. „Wenn wir unsere Kunden heute danach fragen, wie zufrieden sie mit der Betreuung am Telefon sind, bekommen wir auf einer Skala von null bis zehn im Durchschnitt eine Acht“, sagt Ahmadi. Ein guter Wert, der durch die geplanten Veränderungen noch deutlich besser werden wird.

Ahmadi gehört zur Geschäftsleitung der Schadenbearbeitung. An den Allianz Standorten Köln und Hamburg ist sie für 800 Mitarbeiter verantwortlich. „Für die bin ich sozusagen der oberste Feldwebel“, sagt die 41-Jährige. Sie ist diejenige, die Veränderungen verkündet, Lösungen für Probleme findet und dafür sorgt,

Zuhören und Unterstützen Verantwortung für die Lösung

»Das Thema des Anrufers zu unserem eigenen machen – das ist unsere Aufgabe.«

Kunden erwarten – zu Recht – besonderen Service von der Allianz. Zwei Kernanforderungen machen Qualität im Service aus: perfekte Arbeitsprozesse und das große Interesse, unseren Kunden bestmöglich zu helfen.

Entscheidend ist die Nähe zum Kunden.

Hinter jedem Schaden, der gemeldet wird, steht ein Mensch, dem etwas Unangenehmes passiert ist. „Da reicht

Roya Ahmadi, Leitungsbereich Schaden Nordwest Allianz Deutschland AG

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»Um Beschwerden kümmere ich mich persönlich.« es nicht, einen Fall einfach nur so schnell und effizient wie möglich zu bearbeiten.

Wichtig ist den Menschen, dass ihr Gesprächspartner Anteil nimmt an dem, was ihnen passiert ist. Wir wissen das und orientieren uns bei unserer Arbeit daran“, sagt Ahmadi. In Schulungen, mit Hilfe von externen und internen Trainern, lernen ihre Mitarbeiter, sich in die Anrufer hineinzuversetzen.

So entsteht eine angenehme Gesprächsatmosphäre, die Mitarbeiter müssen am Telefon kontaktfreudig und einfühlsam sein. Es geht nicht nur um die kompetente Schadenabwicklung – es geht um Menschen. Wer am schnellsten wieder auflegt, auch das zeigen die Untersuchungen, hat noch lange nicht die zufriedensten Kunden. Wer am längsten am Telefon braucht, aber auch nicht.

Tempo ist insgesamt sehr wichtig. Von der Schadenmeldung bis zur Zahlung vergeht bei der Allianz heute oft über eine Woche. „Zu lange“, findet Ahmadi.

Die Ursachen dafür werden gerade analysiert. Schon jetzt ist klar, dass die Bearbeitungszeit kürzer werden soll. „Bislang erfahren wir nur von etwa einem Viertel aller Schäden am Telefon. Damit wir schneller handeln können, wäre es gut, wenn es in zwei bis drei Jahren deutlich mehr wären“, sagt Ahmadi.

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Was Wir tun

WORAUF ES ANKOMMT

Wenn es ernst wird: mit Erfahrung helfen

Schnelle Bearbeitung

SCHADEN

Es ist Mitte September 2011, kurz nach den Abendnachrichten. Über der kleinen Siedlung Krummensee bei Königs Wusterhausen setzt heftiger Regen ein.

Gewaltige Wassermassen rauschen herunter aufs Haus des Ehepaars Kohnert. Neugierig geworden geht Marion Kohnert auf den Balkon, um zu fotografieren. Zu sehen gibt es jedoch nicht viel. „Eine Wand aus Wasser. Wie ein Monsunregen“, erinnert sie sich später.

Fachliche Kompetenz

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Der Moment, in dem man seine Versicherung wirklich braucht: Die mit einem Schaden verbundenen Emotionen, der Ärger, die Sorgen oder schlimmen Nöte machen empfindsam.

Der Anspruch an eine reibungslose Abwicklung und eine schnelle Lösung ist verständlicherweise hoch. Für die Allianz ist das Chance und Herausforderung zugleich.

Qualität der Schadenbearbeitung

Klaus Kohnert läuft inzwischen in den Keller. Er habe eigentlich nur nachschauen wollen, ob Türen und Fenster verriegelt sind. Und da passiert es. Kaum unten angelangt, fliegt ihm mit lautem Knall die stählerne Kellertür entgegen. Ein gewaltiger Schwall Wasser hat sie aus dem Rahmen gerissen. Sekunden später steht ihm die Flut schon bis zu den Knien.

Er erinnert sich noch „Marion, wir saufen ab!“, gerufen zu haben. Gerade noch schafft er es die rettende Treppe hinauf.

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Note: 1,8

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Zuhören und Mitdenken

Der Erfolg liegt im Detail, in einem von Anfang bis Ende perfekten Prozess: Die richtige Rufnummer muss zur Hand sein, die Ansprechpartner erreichbar oder die Wartezeit am Telefon kurz, die Aufnahme der Daten unkompliziert und die Zahlung schnell. Alles muss optimal ineinandergreifen, damit wir erfolgreich sind.

»Für die Betroffenen muss man zuerst einmal Psychologe sein.« Gina Seifert, Schadengutachterin der Allianz Deutschland AG

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schadEn

Ein unbeschreibliches Chaos breitet sich aus. Die Räume waren wohnlich eingerichtet, aber nun treibt eine ganze Einrichtung in den trüben Fluten. Ein Meter siebzig hoch steht das Wasser.

Der Strom ist ausgefallen. Die Heizung ist hin. Kühlschrank und Kühltruhe schwimmen umher. Und alles, was die Kohnerts an persönlichen Unterlagen in vielen Lebensjahren gesammelt hatten, löst sich für immer auf.

Als der Regen vorbei ist, pumpt die Feuerwehr 120 Kubikmeter Wasser aus dem Keller. 30 Kubikmeter Schlamm bleiben zurück. Und ein in Mark und Bein getroffenes Ehepaar Kohnert. Noch Monate später ist ihnen der Schrecken anzumerken. „Da muss man erst einmal Psychologe sein.“ Gina Seifert hat schon viel gesehen in 20 Berufsjahren bei der Allianz. „Doch dieser Fall war selbst für mich als Schadengutachterin einmalig.“ Denn es kommt noch schlimmer. Klaus Kohnert verletzt sich beim Versuch, Gegenstände aus den Fluten zu retten und bekommt prompt eine Blutvergiftung. Sein Arzt muss ihn ins Krankenhaus einweisen. Und seine Frau bleibt allein zurück mit der großen Frage, wie es jetzt weiter geht.

Die Menschen aufzufangen sei jetzt das Allerwichtigste, sagt Gina Seifert. „Die Betroffenen sind meist in einer Art Schockstarre. Und jetzt sollen sie auch noch Probleme lösen, an die sie nie zuvor im Leben gedacht hatten. Für mich heißt das: Sobald ich die Schadenmeldung auf dem Bildschirm sehe, greife ich zum Telefon – und dann nichts wie hin.“

Vor Ort bringt Gina Seifert gleich die Projektleiterin des Allianz Handwerkerservice mit. Kaum 48 Stunden nach dem Unwetter wird eine Fachfirma beauftragt, die auf private Katastrophen solcher Art spezialisiert ist. Vom Elektriker bis zum Trockenbauer vereint das Unternehmen alle notwendigen Handwerker unter einem Dach. Zunächst – fast eine Woche lang – müssen die Schlammmassen in Säcken aus dem Keller geschafft werden. Dann kommen Trocknungsgeräte zum Einsatz.

Schließlich geht es in Situationen wie diesen immer auch darum, Folgeschäden zu verhindern. So besteht der Keller des Kohnertschen Hauses zwar aus massivem Beton. Aber darauf steht eine Fertighauskonstruktion aus Holz und Gipskartonplatten. Wenn hier Feuchtigkeit länger wirkt, kann das zum Totalverlust der Bausubstanz führen.

Der Handwerkerservice der Allianz ist da der beste Weg, um Schäden effizient zu bereinigen. Gina Seifert: „Professionelle Helfer kennen die notwendigen Maßnahmen und führen sie in einem planvollen Prozess durch. So wird falscher Aktionismus verhindert.“ Bei den Kohnerts geht es schnell wieder aufwärts. „Ab dem Moment, als der Allianz Handwerkerservice ins Haus kam, mussten wir uns um nichts mehr kümmern.

Kaum zu glauben, wie selbstverständlich das alles lief“, erinnert sich Marion Kohnert. Beeindruckt hat zum Beispiel, dass keine der Arbeiten beaufsichtigt werden musste. Kaum sind die Trocknungsgeräte abgeschaltet, geht es Hand in Hand.

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Was Wir tun

WORAUF ES ANKOMMT

Patientenbegleiter: der Helfer in der not

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LEISTUNG

Unfall, Krankheit, Pflege- oder Todesfall sind einschneidende Momente im Leben unserer Kunden. Jetzt muss die Unfall-, Lebens- oder private Krankenversicherung zahlen. Und als echter Partner in der schwierigen Situation unterstützen.

Ein kurzer Blick auf den Monitor – und schon hat Desiree Leyer einen neuen Fall. Ein älterer Herr, frisch aufgenommen in einer Klinik in Berlin. Diagnose: Hirninfarkt. Seine Frau sucht jetzt dringend Rat und Unterstützung.

Desiree Leyer wird sich unverzüglich darum kümmern. Schließlich ist sie genau dafür da – als eine von 15 Patientenbegleitern der Allianz Private Krankenversicherung. Als hochqualifizierte Spezialistin kennt sie sich bestens aus mit dem, was Menschen in solchen unerwarteten Notsituationen dringend wissen möchten. Schließlich sind die meisten in diesem Moment unweigerlich überfordert. Fragen stürzen auf einmal auf sie ein: Was bedeutet diese Erkrankung? Was muss man beachten? Wie wird man schnell wieder gesund? Wer kann optimal helfen?

Hohe Leistung

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»Kein Fall ist gleich.

Wir zeigen den Patienten die besten Möglichkeiten auf.«

An was ist alles zu denken, wenn ein Angehöriger zum Pflegefall wird? Welches Krankenhaus ist spezialisiert auf welche Behandlung? Das sind die Herausforderungen, die Kunden in Leistungsfällen umtreiben. Aber auch, dass die Versicherung die Renten trotz des Auf und Ab an den Börsen sicher auszahlt. Ein Leben lang.

Desiree Leyer, Patientenbegleiterin der Allianz Private Krankenversicherung AG

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Leistung

Gesundheitslotsen >>®: die serviceleistunGen im Überblick

Wissen, worauf es ankommt – das ist der Kern in Desiree Leyers beruflichem Selbstverständnis. „Kein Fall ist gleich“, sagt sie und erklärt: „Aber natürlich gibt es grundsätzliche Abläufe. Und da kann man sich eben für bessere und schlechtere Alternativen entscheiden.

Aus diesem Grund beraten wir natürlich am liebsten sehr frühzeitig. Damit der Patient von Anfang an auf dem besten Weg ist und nichts schief geht.“ Zunächst macht sie sich dafür ein genaues Bild vom Betroffenen, studiert die Unterlagen, spricht mit den Angehörigen oder ruft, sofern möglich, den Kunden direkt an. Oder sie telefoniert mit den Ärzten, etwa wenn die Diagnose ungewöhnlich ist oder sich aus sonstigen Gründen kein klares Bild ergibt. So kann sie einschätzen, was auf den Patienten zukommt und wie es für ihn weitergehen kann. Auf dieser Basis gibt sie ihren Kunden eine persönliche Empfehlung.

Und das nicht nur einmalig, sondern über den gesamten Heilungsprozess hinweg.

Was allein schon von vielen Kunden als große Hilfe empfunden wird: dass sie einen persönlichen und kompetenten Ansprechpartner haben. Denn ob Anschlussheilbehandlung, Reha, ambulante Weiterbetreuung oder häusliche Pflege – für manche sind allein schon die Möglichkeiten unbekannt.

Das Gesundheitssystem wirkt auf sie undurchschaubar. Fast ein Drittel aller Privatversicherten gibt etwa bei Umfragen an, dass sie Unterstützung bei der Facharztsuche nicht nur wünschen, sondern sogar dafür bezahlen würden.

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Individuelle Unterstützung: Bei komplizierten Fällen wird der für eine schnelle Genesung nötige Behandlungsverlauf optimal koordiniert. Bei chronischen Erkrankungen wird auch lebenslang geholfen. Organisation und Abrechnung erfolgen direkt über uns.

Informationen rund um die Gesundheit: Über das Gesundheitstelefon können Fragen schnell geklärt und eine persönliche Fallbegleitung gestartet werden. Weltweit. Jederzeit.

Versorgung aus einer Hand: Wir sind mit Kliniken und Ärzten im Gespräch und bei allen Behandlungsschritten vernetzt.

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Was WIR Wir TUN tun WAS

Gesundheitsmanagement ist das Stichwort für solche konkrete Lebenshilfe. „Dem Patienten Orientierung geben, ihn an die Hand nehmen und ihm die besten Möglichkeiten aufzeigen“, so beschreibt es Desiree Leyer. Dabei bleibt eines allerdings unantastbar: Angebote wie diese sind absolut freiwillig für den Kunden. „Die freie Arztwahl wird nicht angerührt. Und ärztliche Entscheidungen werden nicht in Frage gestellt.“ Desiree Leyer ist sich bewusst, dass sie nur mit der Akzeptanz aller Beteiligten

»anschluss­ »Anschlussbehandlung, Facharzt, nachkontrolle – Nachkontrolle das alles muss organisiert sein.« erfolgreich sein kann. Sind Vorteile für alle erkennbar, wird Gesundheitsmanagement gerne angenommen.

Der Patientenbegleiter ist nur eine Möglichkeit unter vielen. Sie ist Teil eines GesundheitsLotAllianz Konzeptes, das Gesundheitssen >>® heißt.

Unter diesem Stichwort lotsen heißt.

Unter diesem Stichwort bekommen die Kunden Services wie das Gesundheitstelefon oder einen Begleiter, aber auch hoch spezialisierte Leistungen. Das Programm Hüfte und Knie ist ein Beispiel dafür. In diesem

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LEISTUNG

Fakten 2011 zum Thema Leistung

Bereich arbeitet die Allianz eng mit ausgewählten Ärzten und medizinischen Einrichtungen zusammen.

Beispiel künstliches Hüftgelenk: Schon nach den ersten Untersuchungen, also rechtzeitig vor der orthopädischen Operation, wird dem Versicherten eine qualitätsgesicherte Einrichtung empfohlen. Dass diese Partner ein hohes Leistungsniveau garantieren und auf neuestem Stand bleiben, dafür sorgt ein ausgeklügeltes Qualitäts-Monitoring.

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Klare Orientierung, exzellente Qualität – gerade das sind für die Kunden entscheidende Kriterien, die für eine hohe Zustimmung und Zufriedenheit sorgen. Eine Akzeptanz, die sich sogar rechnet. Schon allein dadurch, dass Behandlungsprozesse in ihrem gesamten Verlauf optimal aufeinander abgestimmt sind, sinken Kosten. „Es wird eben nicht an Leistungen gespart. Die medizinischen Möglichkeiten werden einfach nur deutlich effizienter eingesetzt“, bringt es Desiree Leyer auf den Punkt.

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Wenn auf diese Art sparsam mit Beiträgen umgegangen wird, steht mehr Geld für Wichtigeres zur Verfügung. Schließlich bedeutet medizinischer Fortschritt nicht nur neue Chancen für die Menschen, sondern will auch bezahlt werden.

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Für Desiree Leyer ist der Fall klar: „Vielleicht muss der eine oder andere erst einmal von den Vorteilen seines Behandlungspfades überzeugt werden. Am Ende bedanken sich die meisten herzlich – und rufen uns im Fall des Falles gleich wieder an.“ n

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WAS WIR TUN

Wie sage ich es meinem Kunden? Bei 60 Millionen versendeten Briefen im Jahr ist dies für die Allianz eine entscheidende Frage. Grund genug, die Korrespondenz regelmäßig gemeinsam mit den Kunden auf Herz und Nieren zu prüfen. Dabei geht es vor allem um einen klaren Inhalt der Briefe und eine verständliche Sprache. Und darum, den Kunden das wirkliche Interesse an einer guten Lösung seines Problems erleben zu lassen.

Verlässlichkeit

Inhalt

Versicherungsprodukte sind häufig nicht einfach. Das liegt in der Natur der Sache. Um so mehr muss die Kommunikation stimmen. Viele Faktoren führen am Ende zu einem Ziel: der bestmöglichen Verständlichkeit für den Kunden.

Verständliche Kommunikation

Note: 1,7

Sprache und Gestaltung

Ein weites Feld: Die Briefe mit hoher Auflage werden maschinell produziert und aus Textbausteinen zusammengesetzt. Doch das hört sich leichter an als getan: Die unterschiedlichen Sparten Krankenversicherung, Sachversicherung und Lebensversicherung haben jeweils ihr eigenes Drucksystem.

Vokabular

Erscheinungsbild

Die präzise Darstellung der Inhalte und eine geeignete Sprache sind für uns die Hauptfaktoren verständlicher Kommunikation.

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»Regelmäßiges Feedback bringt uns einfach weiter.«

Unterstützung von außen holte sich die Allianz unter anderem von der IDEMA, der Gesellschaft für verständliche Sprache mit Sitz in Bochum. Geschäftsführerin und Germanistin Michaela Blaha erarbeitete zusammen mit der Allianz ein Schulungskonzept für die Briefredakteure und -schreiber. „Die wichtigste Aufgabe besteht in der Sensibilisierung der Allianz Mitarbeiter für Kundenorientierung. Dabei geht es hauptsächlich um eine Frage: Wie treffe ich den richtigen Ton für den jeweiligen Anlass?“, sagt Michaela Blaha.

vor fachlichen oder gar juristischen Ungenauigkeiten und Fehlern. Die Schulung konzentriert sich deshalb auf die Passagen eines Anschreibens, die sich verändern lassen. Es werden gängige Formulierungen angesprochen, die man besser vermeiden sollte. Neue, feste Formulierungen werden dagegen nicht gelehrt. Michaela Blaha: „Das entspricht nicht der Philosophie. Gutes Schreiben hat ja auch mit Denken zu tun.“

»Eine einfache und klare Sprache ist die Basis für erfolgreiche Kommunikation.«

Wie sind wir vorgegangen? Von Beginn an war die Meinung der Leser gefragt: Allianz und Nicht-Allianz Kunden nahmen sich die wichtigsten Briefe Wort für Wort vor und gingen bei ihren Bewertungen ins Detail. Mit Hilfe des Kundenfeedbacks sind die Schreiben jetzt verständlicher

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und im Ton persönlicher. „Die Briefe sollen nicht nur aus Sicht des Versicherers geschrieben werden“, so Bettina Zanger, „der Fokus liegt vielmehr darauf, wie der Kunde den Brief versteht. Eine einfache und klare Sprache ist die Basis für erfolgreiche Kommunikation.“

Bei der Verbesserung von Stil und Verständlichkeit trifft die Spezialistin für Experten-Laien-Kommunikation zu Beginn bei den Schulungsteilnehmern immer auf dasselbe Problem: die Angst

„Änderungen an den Briefen sind deshalb immer mit großem IT-Aufwand verbunden und dauern lange“, sagt Bettina Zanger, zuständige Referatsleiterin im Bereich Kommunikation der Allianz.

Erklärungen

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KOMMUNIKATION

Kunden sind die besten Berater

Richtigkeit Transparenz

KOMMUNIKATION

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WORAUF ES ANKOMMT

Bettina Zanger, Referatsleiterin im Bereich Kommunikation der Allianz Deutschland AG

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Zudem müssen die Teilnehmer vor jeder Schulung Briefe abliefern, die ihnen besonders schwer fallen. Diese werden individuell mit den Verfassern behandelt. Nach der Schulung haben viele Teilnehmer begonnen, weitere Briefe selbst zu überarbeiten. Zusätzliche Hilfe bietet die Wissensdatenbank der Allianz. Darin befinden sich ein Wörterbuch, Mustertexte, Leitfäden und Kriterien zur Bewertung von Briefen.

Zusätzlich zu den wichtigsten Briefen wurde auch ein Großteil der Versicherungsbedingungen und Produktbeschreibungen überarbeitet. Bettina Zanger: „Das regelmäßige Kundenfeedback bringt uns einfach weiter.“ Deshalb ist das Testen unserer Briefe durch Kunden ein wichtiges Element unseres Ansatzes.

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Die Kundensicht ist Basis unseres Handelns Dr. Markus Rieß

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Verantwortlich für den Inhalt: Bernd Heinemann, Vorstand Marktmanagement Allianz Deutschland AG E-Mail: ergebnis.fuer.den.kunden@allianz.de Allianz Deutschland AG Königinstraße 28 80802 München

Gestaltung und Produktion: KircherBurkhardt GmbH Gestaltung Produktion: KircherBurkhardt GmbH Druck: Mainund Echo GmbH & Co. KG Druck: Main Echo GmbH & Co. KG MM---2012Z0

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Informationen zu den Definitionen der Prinzipien und Werte sowie zu den sechs Aktionsfeldern befinden sich im letzten Kapitel dieses Berichtes. Alle Noten und Bewertungen beruhen auf Rückmeldungen und Befragungen von Kunden. Die jeweilige Methodik und die jeweiligen Fragen werden dort ebenfalls erklärt.

Kommunikation

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6 Annual Reports 69 Affichage Holding SA

Gesch채ftsbericht 2011 Affichage Holding SA, CH, Award of Excellence, Photography, Layout

6 Annual Reports 70 Avec les réseaux Premium Citystar200L®, la SGA offre à ses clients des emplacements exclusifs dans les cinq plus grandes villes de Suisse – idéal pour accroître les ventes à proximité immédiate des points de vente.

Publicité extérieure suisse: part élevée au sein des médias et diversité accrue

Zurich, Paradeplatz Genève, Boulevard Georges-Favon

Daniel Strobel directeur marché publicitaire & sociétés affiliées suisses

Marché publicitaire suisse En Suisse, la publicité extérieure occupe traditionnellement une position très forte sur le marché. Que ce soit pour des campagnes d’image ou de produits, les médias hors domicile sont un pilier essentiel de toute stratégie médiatique réussie. Pour être à la hauteur de cette tradition, les plus de cent collaboratrices et collaborateurs de nos services des ventes sont en relation quotidienne avec les annonceurs et les agences de média et de création pour leur exposer les possibilités fascinantes de notre support et les convaincre d’opter pour nos solutions de communi c ation hors domicile sur mesure.

Sociétés affiliées Nos sociétés affiliées disposent de spécialistes chevronnés qui ouvrent la publicité extérieure à un monde d’expériences multimédias et numériques. Elles proposent des solutions en 3D étonnantes, confèrent aux environs de certains points de vente spécifiques – lieux d’intérêt les plus divers: gares, stations touristiques, aéroports, etc. – une image de marque unique et transforment les véhicules des transports publics en supports mobiles de communication.

Présentes dans toute la Suisse, elles donnent à la publicité extérieure des impulsions décisives et durables – seules ou en association avec l’affichage rues classique.

Guichet unique Pour être sûr de gagner la faveur des consommateurs, il faut d’abord choisir le support approprié. La concurrence intermédia de plus en plus acharnée dans un paysage médiatique toujours plus fragmenté exige des prestations de conseil de plus en plus exhaustives et individualisées.

La réorganisation engagée cette année permettra désormais à la SGA et à ses sociétés affiliées de proposer de manière encore plus efficace, en tant qu’interlocuteur unique, un conseil, des offres et des services multisectoriels.

Les annonceurs, qui sont le point focal de notre action, devraient à moyen terme pouvoir consacrer leurs budgets publicitaires de façon encore plus ciblée et efficace à notre média.

La publicité extérieure: une part élevée au sein des médias en pourcentage, hors publipostage

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Publicité extérieure Télévision Presse Internet Radio Autres

52,0 Source: Fondation statistique suisse en publicité, 18 mai 2011

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Geschäftsbericht 2011 Affichage Holding SA, CH, Award of Excellence, Photography, Layout

6 Annual Reports 71 Activité de recherche intense, structure tarifaire

Qualité de pose supérieure, satisfaction

simplifiée, services étoffés

incomparable de la clientèle

Outils web et communication électronique Diverses applications sur le web et outils de service facilitent désormais la planification de campagnes individualisées et ciblées avec précision sur des objectifs spécifiques de communication. En 2011, les activités se sont concentrées sur l’établissement d’un bilan des instruments disponibles pour créer les bases du développement futur. L’objectif est de proposer à notre clientèle une planification et une réservation encore plus simples de leurs campagnes d’affichage.

Etude de l’impact de la publicité sur les ventes: l‘affiche génère le meilleur ROI, BrandScience, Hambourg (D), www.sga.ch / roi 2 Cas type «Uncle Ben’s Heiss auf Reis»: l‘affiche démontre son impact sur les ventes, SGA 2011 1

Berne, Bahnhofplatz Zurich, Bahnhofplatz

Walter Robert Oeschger directeur logistique

Markus Ehrle directeur développement marketing & évolution des affaires

Etudes de marché et recherche médias Parmi les médias classiques, les affiches offrent le meilleur rendement pour l’investissement publicitaire, comme l’a prouvé une étude 1 commandée par la SGA en 2010 en collaboration avec le FAW, Fachverband Aussenwerbung e.V., Francfort-sur-le Main (D). En Suisse, ce résultat a été confirmé en 2011 par des chiffres concrets à l’occasion d’une campagne réelle 2. Ainsi, il a été possible d’établir de façon durable l’effet sur les ventes de nos annonceurs des campagnes d’affichage. Avec le Poster Performance Index PPI ® de la SGA, qui mesure régulièrement depuis 1997 la mémorisation, l’attribution à la marque et l’agrément des campagnes d’affichage, nous disposons actuellement d’une banque de données exhaustive comprenant plus de 850 campagnes analysées. C’est pour nos clients un instrument recherché de contrôle et d’analyse comparative. Le PPI ® fait le lien entre la performance média objective mesurée par SPR+ (pénétration, contacts, etc.) et le véritable impact de communication d’une campagne dû au travail des services de création. Une étroite collaboration avec SPR+, premier institut suisse indépendant de recherche dans le domaine du hors domicile, a abouti à la définition de méthodes et principes de base qui permettront d’améliorer encore à l’avenir des études de marché déjà éprouvées.

Un bilan écologique encore amélioré

Marketing générique, communication et image de marque Depuis le nouveau lancement du concours en 2004, la remise annuelle du Swiss Poster Award à l’occasion de la Poster Night SGA est devenue un rendez-vous incontournable du monde de la créativité médiatique en Suisse.

L’engagement des participants à la compétition, le jury composé de spécialistes reconnus et le prestige de cette manifestation très suivie par les médias constituent la meilleure publicité pour des affiches de qualité auprès des annonceurs, des créateurs et des agences de médias.

Nous poursuivons le même objectif avec le concours grand public en ligne Poster of the Month, qui a été relancé en décembre et a enregistré à cette occasion une forte hausse du nombre de participants. La campagne générique de la SGA qui a précédé les élections fédérales a constitué un événement particulièrement marquant. Une fois de plus, le média affiche a prouvé son impact, renforcé et multiplié par l’écho des médias et les réactions unanimement positives – sans oublier une participation élevée, pour la Suisse, aux élections parlementaires nationales de l’automne.

Le travail de communication de la SGA en 2011 s’est concentré sur la conception et les travaux de préparation d’une nouvelle image, accompagnés du lancement de la nouvelle marque APG|SGA en janvier 2012.

Quantité . . .

La SGA dispose de sa logistique propre – en tant que partenaire de services elle est organisée pour les domaines de la vente et acquisition d’affiches et pour ses sociétés affiliées en Suisse. 274 collaboratrices et collaborateurs assurent notamment la pose hebdomadaire de toutes les affiches. En période de pointe, un afficheur pose jusqu'à l'équivalent de 180 affiches en format mondial (1 m 2) par jour – qu’il pleuve, qu’il neige ou qu’il vente. Au total, 2 550 000 unités ont été posées en 2011, dont quelque 20% dans le secteur culturel. De même, quelque 3 000 supports publicitaires ont été montés, démontés, déplacés ou modifiés. 90% de ces travaux ont été effectués directement par nos services logistiques, 10% ont été sous-traités.

D’autres activités sont l’entretien régulier des emplacements, le nettoyage des abribus, la réalisation de commandes particulières d’annonceurs (affichage en 3D, opérations de distribution, etc.) et l’exécution d’ordres de tiers.

Structure tarifaire Durant l’exercice écoulé, il a été décidé de revoir le système des prix et conditions de la SGA pour le rendre plus transparent et plus attrayant. En une première étape, nous avons lancé à l’automne, avec nos offres et services nouveaux pour 2012, des prix unifiés qui simplifient durablement le système des prix par offre pour toutes les parties prenantes.

Outils web – SGA PosterDirect: Planification et réservation des affiches en ligne avec réduction de 5% sur la réservation www.PosterDirect.ch − SGA PosterPlus: Dialogue smartphone / affiche – le lien direct avec le consommateur www.sga.ch / posterplus − Affichage InterMediaMap: Visualisation des campagnes d’affichage Internet, sur la base de Google Maps www.InterMediaMap.com

. . . et qualité La logistique apporte une contribution essentielle à l’image de la SGA, numéro un du marché suisse, car les résultats de son travail sont directement visibles dans les lieux publics par nos clients et partenaires. La pose rapide et parfaite, quelles que soient les conditions météorologiques, et l’entretien soigneux des supports publicitaires sont des éléments fondamentaux de notre offre de services. Grâce à une bonne formation et à une motivation élevée des collaborateurs de la logistique, le taux de réclamations a été particulièrement bas en moyenne durant l’exercice écoulé – un point de référence qui doit être maintenu.

Notre objectif est de parvenir à des opérations plus rapides dans la chaîne de production de valeur pour affermir nos avantages compétitifs par rapport à nos concurrents.

En tant qu’entreprise de médias, nous ne restons pas indifférents à l’image que transmet la publicité extérieure. Dans le cadre de plusieurs concours, la SGA soutient la création d’affiches efficaces, esthétiques et de haute qualité.

Photo: «Recoller les morceaux» FLEUROP, affiche lauréate du Swiss Poster Award 2011.

Client: Fleurop-Interflora (Schweiz) AG

Contre l’indifférence insidieuse: avec le slogan «Définissez le visage de la Suisse» et en collaboration avec le site d’aide au vote smartvote.ch, la SGA a motivé les Suisses à se rendre aux urnes en 2011 – et a ainsi saisi l’occasion de la campagne générique durant l’année électorale pour illustrer de façon ludique l’impact de la publicité extérieure.

La SGA a encore réduit son impact sur l’environnement par rapport aux exercices précédents. L’efficacité énergétique ne cesse d’augmenter et le bilan écologique s’améliore d’année en année. Les secteurs qui ont le plus contribué à ce bon résultat sont l’électricité et la circulation. La charge environnementale de notre consommation d’électricité a diminué de 50% depuis 2006 et celle de nos déplacements de 20%. Par l’acquisition et l’utilisation systématiques de voitures à gaz et hybrides, la SGA possède – avec 171 véhicules – une des plus vastes flottes écologiques de Suisse. Nous sommes aussi fiers de nous placer en tête de toutes les entreprises de médias dans le classement écologique 09 / 2010 du magazine BILANZ. Par le recours à des technologies efficientes et des achats écologiquement responsables, nous entendons réduire encore de façon méthodique l’impact sur l’environnement à tous les stades de notre activité – en tant que partenaire au service des villes et communes auxquelles nous apportons par notre travail une contribution durable.

René Fanchini directeur infrastructure/ environnement

14

13

Impacta AG

L’innovation la plus récente dans les gares: des ePanels en format portrait normalisé 9:16 reproduisent des images brillantes en résolution full HD et permettent une publicité extérieure d’une qualité inédite.

Exercice réussi pour les professionnels du chemin de fer

RailCity Zurich

Markus Scheidegger administrateur délégué d’Impacta AG

Impacta AG, Berne, concessionnaire des Chemins de fer fédéraux CFF, du BLS et d’autres grandes sociétés suisses de chemin de fer privées, touristiques et de montagne ainsi que de parkings, a posé en 2011 un jalon supplémentaire pour l’avenir de la publicité gares. Planifié, conçu et lancé en étroite collaboration avec le centre de profit eAd 1 de la SGA, le nouveau format numérique ePanel a été mis en service le 20 juin dans les six plus grands gares CFF. Ce produit haut de gamme, qui a rencontré un écho très favorable sur le marché, se distingue par des emplacements de premier plan d’un point de vue publicitaire et qualitatif.

Les images et spots animés s’intègrent sous forme d’élément stimulant dans l’atmosphère animée des gares et centres commerciaux RailCity. Ils constituent un complément idéal aux formats d’affichage classiques. La commercialisation de ces derniers – en collaboration avec la SGA – a été une fois encore couronnée de succès durant l’exercice écoulé.

Sur la base d’un partenariat de longue date et d’innovations permanentes, les CFF ont su, avec Impacta, positionner les gares comme média autonome sur le marché publicitaire. Pendulaires, touristes ferroviaires et passants en sont le public cible clairement défini qui peut être sollicité efficacement en Suisse par une palette d’offres exhaustive dans tous les centres et le long des voies de connexion.

Augmentation continue du nombre de passagers du chemin de fer Passagers CFF et entreprises de transport concessionnaires, par an, en millions 446

2010 2009

431

2008

425

2007

403

2006

379

2005

364

2000

303

1995

279 Source: Office fédéral de la statistique, www.bfs.admin.ch (décembre 2011)

1

Voir page 26

16

Geschäftsbericht 2011 Affichage Holding SA, CH, Award of Excellence, Photography, Layout

6 Annual Reports 72 Ecofer AG

APG-SGA Traffic SA

La gare comme espace découverte des marques: Big Posters, affiches lumineuses, Rail Rollingstar200LR, habillage d’escaliers, BigScreens et autres médias électroniques mettent en scène les marques dans la gare de façon spectaculaire et inoubliable.

Publicité non affiche dans les gares – attrayante et recherchée

Position de numéro un renforcée dans la publicité transports publics suisse

Hans-Peter Scholl directeur d’Ecofer AG

Fréquentation quotidienne gares Zurich gare centrale 2

1

382 760 191 360 108 600

Winterthour 2

95 230 89 010

Lucerne 2

81 160

Zurich Oerlikon

76 470

Zurich Stadelhofen

72 580

Olten

71 400

Genève 2

62 200

Biel / Bienne

2

Passagers ferroviaires 1

Berne 2 Bâle CFF 2 Lausanne 2

46 530

Zurich Hardbrücke

43 600

Saint-Gall 2

42 170

Zurich aéroport

41 900

Aarau

38 300

Zoug 2

37 920

Zurich Altstetten

36 090

Daniel Flück directeur d’APG-SGA Traffic SA

Ecofer AG, Berne, spécialiste du segment rail non affiche, a élargi son offre en 2011 et enregistré une forte hausse de son chiffre d’affaires. Les points forts et avantages de la publicité non affiche – notamment publicités lumineuses, peintures grand format, créations diverses – lui permet- tent de trouver une place dans un nombre croissant de budgets médias. Ainsi, le portefeuille de clients d’Ecofer s’enrichit de sociétés nationales et internationales de renom. Le canal de communication rail / g are a un impact durable, comme le prouve la forte demande de produits Ecofer. En particulier, le marché de la publicité lumineuse grand format sur le domaine ferroviaire ou sur des bâtiments des chemins de fer dans les grands centres a connu une évolution favorable. Plusieurs contrats ont pu être prorogés par anticipation.

En 2011, APG-SGA Traffic SA a enregistré une évolution positive de son chiffre d’affaires et a encore renforcé sa position de numéro un incontesté sur le marché suisse de la publicité transports. Suite à une soumission commune avec la SGA et eAd à l’occasion d’un appel d’offres pour les surfaces publicitaires des tl, transports publics de la région lausannoise, la collaboration avec la société de bus est assurée pour les 5 prochaines années, ce qui permet d’établir SGATraffic comme leader du marché, y compris en Suisse romande. En plus des surfaces publicitaires extérieures et intérieures, des formes de publicité numériques sont nouvellement prévues dans les bus des tl – après les transports publics de Lucerne vbl – ce qui complète idéalement la vaste offre publicitaire dans les transports publics de Lausanne.

En étroite collaboration avec ses bailleurs – Chemins de fer fédéraux CFF, BLS AG, Appenzeller Bahnen, entre autres – Ecofer conçoit des plateformes pour une communication de marque ou de produits intégrale. Les multiples formats sont commercialisés à court, moyen ou long terme sous forme de surfaces individuelles ou de paquets.

De plus en plus, les différents segments se répondent l’un à l’autre, comme l’habillage d’escaliers (nouveau), les Big Posters, les publicités lumineuses (néon / L ED), peintures grand format, créations en 3D, pour ne citer que quelques exemples. En association avec les offres d’affichage gares d’Impacta / S GA, ils séduisent les annonceurs par une domination de marque attrayante aux carrefours de la mobilité urbaine – le cadre idéal pour la communication hors domicile et la promotion des ventes.

Partenaire de plus de 90% des entreprises de transport urbain et régional, de CarPostal et de BLS (RER de Berne), SGATraffic commercialise la publicité sur plus de 4 200 véhicules. La société est l’interface entre les différentes entreprises de transports publics, les annonceurs locaux, régionaux et nationaux, les agences de publicité, les lettreurs et les imprimeurs. Les clients bénéficient du principe du guichet unique: un service complet et des solutions intégrales sous un seul toit. De plus, les entreprises de transport et leurs usagers profitent des revenus accessoires générés par la publicité.

La publicité transports touche quelque 2,7 millions de passagers dans toute la Suisse – chaque jour. Grands ou petits, les annonceurs trouvent chez SGATraffic les produits qui leur conviennent: formats classiques ou numériques, du carton suspendu normalisé, disponible dans tout le pays et toujours prisé, jusqu’au Traffic Board de 5 m 2 en passant par la crête de toit, l’habillage partiel ou encore l’habillage intégral d’un véhicule. La publicité transports bénéficie de la fréquentation croissante et du transfert d’image positif des transports publics. Ces derniers ont une densité sans équivalent en Suisse, aussi bien dans les centres que dans les régions éloignées – grâce aux chemins de fer et à un service étendu de CarPostal.

Etude médias SGATraffic Des études scientifiques font régulièrement état de l’efficacité élevée de la publicité transports: taux de pénétration hebdomadaire dans l’ensemble de la population supérieur à 50% pour les formats intérieurs, à 80% pour les formats extérieurs, degré d’attention supérieur à 50% et mémorisation de sujets individuels pouvant atteindre 73%.

Sources: − SGATraffic, Le cas type des transports publics de la région lausannoise, 2007 − SGATraffic, le cas type Bâle BLT cartons suspendus, 2006 − VBZ TrafficMedia, en collaboration avec SGATraffic, le cas type des transports publics zurichois, 2003 − SGATraffic, le cas type des transports publics lucernois, 2002 Rapports d’étude gratuits: www.sgatraffic.ch

Passagers des transports publics de proximité Tram, trolley- et autobus, par an, en millions 2010

Baden

35 990

Thoune

32 570

2009

Wetzikon

25 480

2008

1 385 1 360 1 317

2007

Montant et descendant RailCity

1 251

2006

1 205

2005

Source: CFF, novembre 2011

1 175

2000

1 112 Source: OFS, Office fédéral de la statistique, www.bfs.admin.ch (décembre 2011)

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20

Les clients de SGATraffic profitent de la popularité et de la vive attention que suscite la publicité transports, sans oublier un rapport prix-efficacité avantageux. Les nombreuses entreprises de transport urbain et régional bénéficient des redevances qu’elles perçoivent.

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SGAMontagne Un succès fondé sur les innovations et la durabilité

Markus Bien directeur de SGAMontagne

SGAMontagne a bouclé son exercice sur d’excellents résultats. Les investissements dans de nouveaux produits ont suscité de nombreuses campagnes publicitaires novatrices en montagne et ont engendré un chiffre d’affaires en hausse. De plus, en 2011 des contrats importants ont été prorogés de cinq ans avec Lenzerheide Bergbahnen AG et la société de remontées mécaniques Meiringen-Hasliberg. Par leur signature, ces deux entreprises ont confirmé leur confiance dans un partenaire de longue date, qui réunit de façon durable leurs intérêts et ceux des annonceurs. Cette collaboration est une symbiose dans laquelle les deux parties bénéficient de la forte fréquentation d’usagers satisfaits des prestations qui leur sont offertes.

Les remontées et leurs utilisateurs profitent des systèmes d’information et d’orientation sur les pistes et les annonceurs de formats publicitaires attrayants et très remarqués.

SGAMontagne entend renforcer encore sa collaboration avec ses partenaires et annonceurs pour créer en permanence de nouveaux produits et services et ainsi générer des plus-values pour tous. L’accent sera mis en particulier sur les formats numériques et les outils de service adaptés à une utilisation sur internet ou les smartphones (Snowreport MD, plans des pistes et randonnées, etc.). Les informations sont mises à jour en permanence dans la banque de données GISAB, qui présente la totalité de l’offre des destinations hivernales, aussi bien dans le secteur alpin que nordique, et permet un dialogue entre les diverses stations touristiques et leurs visiteurs.

SGAMontagne couvre intégralement toutes les régions suisses de tourisme d’hiver et d’été et, avec ses partenaires internationaux, propose des destinations dans le monde entier. En Suisse, ce centre de profit de la SGA a des contrats avec 105 sociétés de remontées mécaniques.

Cela représente plus de 90% de toutes les entreprises du secteur, avec plus de 4 000 surfaces publicitaires dans 139 destinations du pays – de A comme Arosa à Z comme Zermatt. La publicité en montagne permet de s’adresser directement à des groupes cibles jeunes, à fort pouvoir d’achat et avides de consommer, pratiquement sans perte de distribution. Les messages touchent leur public – vacanciers et touristes d’un jour ou d’un week-end – dans une atmosphère détendue et décontractée.

Projet pilote d’avenir «Mount Toblerone», Arosa: avec un habillage en énormes bâches synthétiques imprimées, la station intermédiaire de la remontée Carmenna est devenue une barre Toblerone en 3D incontournable. Cette campagne d’image pour le chocolat a aussi eu pour supports des porte-skis, horloges, plans de situation, skis spéciaux, etc.

Travail de précision de SGAMontagne: le slogan «Wealth management needs accuracy» de la campagne du Crédit Agricole a été trans- porté dans les règles de l’art après une mesure de l’altitude par GPS au centimètre près sur les emplacements d’affichage de Zermatt, Gstaad et Saint-Moritz.

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Formats SGAMontagne − F24 Poster − F12 Poster − Big Poster − Plans de situation − Horloges et panneaux d’information − Porte-skis et porte-planches − Ambient Media: 3D, télécabines, télésièges, escaliers, bâtiments etc.

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Geschäftsbericht 2011 Affichage Holding SA, CH, Award of Excellence, Photography, Layout

6 Annual Reports 73 Bercher SA Publicité Générale

eAd

Excellent exercice pour la publicité aéroportuaire suisse

L’offensive du hors domicile numérique

Pierre-Alain Mettraux directeur de Bercher SA

Hors domicile numérique prestigieux: un emplacement de premier choix après les travaux de rénovation de la gare de Genève et la mise en service des nouveaux ePanels

Ulrich Ritschard directeur d’eAd

Bercher SA Publicité Générale, Genève, le spécialiste suisse des aéroports, a traversé l’année écoulée avec succès.

En plus des secteurs horloger et financier, de nouveaux contrats ont été conclus avec les segments importants de l’assurance et de l’immobilier. Les objectifs de l’exercice ont été atteints, aussi bien en matière de chiffre d’affaires que de résultat. Le pourcentage des campagnes réservées au dernier moment a encore augmenté et a largement contribué à cette évolution positive.

L’aéroport de Genève est un partenaire de longue date et représente la plus grande part du chiffre d’affaires.

Sur la base d’une concession renouvelée à l’issue d’une procédure de soumission en 2009, Bercher a continué d’étoffer et d’améliorer son offre durant l’exercice écoulé.

Aux formats publicitaires classiques viennent s’ajouter de plus en plus des surfaces adaptées spécifiquement à leur environnement. Citons par exemple, en 2011, une nouvelle conception d’ensemble dans la zone passagers et une surface spéciale de quelque 12 m 2 dans la zone d’arrivée des visiteurs. Ainsi, la publicité aéroportuaire suit la tendance à opter pour des formats de grande taille qui accompagne la réduction du nombre d’emplacements.

Des supports publicitaires parfaitement intégrés à l’architecture du bâtiment répondent aux exigences esthétiques de nos partenaires, d’une part, et d’autre part permet-

tent d’atteindre le caractère exclusif recherché par le marché.

Il en résulte la satisfaction de nos partenaires et de nos clients – et une création de valeur optimisée d’un point de vue commercial. Le recours à la technique LED répond à la forte demande du marché pour des supports lumineux et, par sa faible consommation d’électricité, apporte un avantage écologique.

Pour eAd, numéro un du hors domicile numérique en Suisse, 2011 a été une réussite à la fois par le chiffre d’affaires et le résultat. Le centre de profit de la SGA spécialisé dans l’exploitation et la commercialisation de surfaces publicitaires numériques a élargi son réseau d’emplacements et a de nouveau posé un jalon avec l’ePanel. Fin juin, 41 surfaces du nouveau format ont été mises en service conformément aux échéances prévues dans les gares CFF de Zurich gare centrale, Berne, Bâle, Genève, Lausanne et Lucerne. Ce projet complexe a été réalisé avec Impacta AG, qui – en collaboration avec les CFF – est responsable des emplacements, de la conception et de l’installation.

Portes ouvertes sur le monde, les aéroports créent des contacts publicitaires avec les voyageurs internationaux d’affaires et de loisirs. La communication dans l’environnement point de vente d’un aéroport est particulièrement efficace – en tant que rappel de marque ou promotion directe des ventes. L’environnement dépouillé et fonctionnel d’un aéroport permet aux annonceurs de présenter leur marque à un public exigeant de façon contrastée et percutante.

Perfectionnement de l’eBoard, dont la dimension varie selon l’emplacement, l’ePanel a un format unique de 2 m 2 et son écran LCD de 82 pouces présente des images animées en qualité full HD. Contrairement aux eBoards qui diffusent un programme d’info-loisirs, les ePanels ont un contenu exclusivement publicitaire qui peut être affiché à la journée – lié à la possibilité de diffuser des spots en synchronisation avec des eBoards. Cette dynamique, qui était encore absente de la publicité extérieure en Suisse, constitue un facteur de réussite décisif de ce produit haut de gamme très recherché, notamment par les annonceurs du secteur du luxe – cosmétique, parfumerie, horlogerie, bijouterie. Le chiffre d’affaires attendu a été largement dépassé pendant les six premiers mois d’exploitation.

L’offre d’eBoards dans 12 gares, Zurich (gare centrale, Stadel- hofen et Enge), Berne, Bâle, Lucerne, Winterthour, Genève, Lausanne (CFF et m2), Zoug et Saint-Gall, comprenait au 31 décembre 2011 un total de 68 écrans. En vue du remplacement prévu en 2012 de l’écran de 60 m 2 de la gare centrale de Zurich, la concession correspondante avec CFF SA a été prorogée et, dans le cadre des travaux de rénovation, l’écran de la gare de Genève Cornavin a été transféré à un meilleur emplacement.

7 546

7 620

8 088

8 593

9 411

9 963

10 905

11 524

11 324

11 865

13 112

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Genève Aéroport Passagers aériens par an, en milliers 14 000 12 000 10 000 8 000 6 000

Source: Genève Aéroport, www.gva.ch

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Publicité de prestige à l’aéroport: de grands formats de qualité supérieure, adaptés à l’architecture du bâtiment, renforcent le caractère exclusif des supports publicitaires – et ainsi leur potentiel de création de valeur.

25

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Paron AG La communication grand format de plus en plus diversifiée

Ernst Fuhrer directeur de Paron AG

Paron AG, Zurich, entreprise de médias hors domicile numéro un en Suisse dans le secteur de la communication grand format, a considérablement accru son chiffre d’affaires par rapport à l’exercice précédent et a atteint un excellent résultat. Exclusivement présente sur des emplacements de prestige au centre des plus grandes villes suisses, son offre publicitaire comprend actuellement quelque 135 surfaces. Les formats, de dimensions diverses, vont de 25 à 1 000 m 2. Surfaces fixes ou temporaires, elles sont adaptées individuellement à leur contexte: Big Posters classiques, animés, 2D, 3D et lenticulaires, habillages, Wideboards, etc.

Avec les grands formats, Paron met en scène des idées novatrices et, avec un réseau de spécialistes, permet des solutions créatives inhabituelles. Durant l’exercice écoulé, pour la première fois en Suisse, des Big Posters ont été fabriqués partiellement ou entièrement avec des plaques lenticulaires pour assurer des effets d’animation. Avec cette technique, Nestlé, l’annonceur, a pu présenter son sujet Nespresso sur l’habillage de chantier de la place Bellevue à Zurich de façon qu’il apparaisse et disparaisse de la vue des piétons lors de leur passage, suscitant une attention particulièrement soutenue.

Emplacements Paron − Villes dans toute la Suisse − Gares CFF − Geneva Palexpo, palais des expositions − Voies d’accès à des zones touristiques, aéroport EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg etc.

En raison de leurs dimensions inhabituelles, les Big Posters interpellent les gens de façon très directe et personnelle, avec une spontanéité qui suscite la sympathie. Ils animent la communication extérieure, notamment des grandes villes, et appartiennent au paysage urbain moderne. Ce média très remarqué bénéficie aujourd’hui d’un statut bien établi dans les plans médias nationaux et internationaux. Paron propose à sa clientèle un guichet unique. La prise en charge commence par un dialogue et un conseil quand au choix de l’emplacement, suivi par des propositions de réalisation et la demande d’autorisation auprès des services compétents, jusqu’à la production et au montage, à l’éclairage, à l’entretien, au démontage et enfin à l’élimination du matériel dans le respect de l’environnement.

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Paron réalise des interventions publicitaires efficaces et durables – toujours nouvelles et toujours différentes.

29

Geschäftsbericht 2011 Affichage Holding SA, CH, Award of Excellence, Photography, Layout

6 Annual Reports 74

Jahresbericht 2011 In bester Gesellschaft: Ehrenamtliches Engagement schafft Zusammenhalt.

Kรถlner Freiwilligen Agentur e. V.

Kรถlner Freiwilligen Agentur e.V. Jahresbericht 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 75

I NHALT

JAHRESBERICHT 2011

JAHRESBERICHT 2 0 1 1

INHALT

I NHA L T ÜB E R SI C HT ÜB E R DI E KÖ LN E R F RE IW ILLIGE N AGE N T UR VO R WO R T HI G HL I G HTS DE S JA HRE S 2011

2 5 8

E HR E NA M T I N K ÖL N

11 15 16

Beratung und Vermitlung LeseWelten

DUO FR E I WI L L I G E NDI E NS T E

20 24 27

Internationaler Freiwilligendiens Kölner Freiwilligendiens Mobiles Team Nordrhein-Wesfalen E NG A G E M E NT VO N U N T E RN E HME N

28 29 29 30 32 33 33

Kölner KulturPaten SeienWechsel® FreiwilligenTag Marktplatz Zei für Neues Unternehmensgeprächskreis Unternehmerfrühsück E NG A G E M E NTFÖ R DE RUN G

34 35

Bürgersadt Köln EngagementBrücken FOR TBI L DUNG UND BE RAT UN G

Fortbildungen für Ehrenamtliche und Interessierte Fortbildungen für gemeinnützige Organisationen

37 37

Ö FFE NTL I C HK E I TSA RB E IT

Aktiviäten Preise, Gütesiegel & Anerkennungen

6

38 40

RESSOURCEN

Ressourcen Miglieder, Förderer und Ehrenamtliche Hauptamtliche Miarbeier/-innen Gemeinsame Veransaltungen Finanzierung

42 42 43 43

V ERNETZ UNG

Kölner Arbeiskreis Bürgerschatliches Engagement Kölner Netzwerk Bürgerschatliches Engagement Landesarbeisgemeinschaft der Freiwilligenagenturen Bundesarbeisgemeinschat der Freiwilligenagenturen Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement Pariätischer Wohlfahrtsverband GLS Treuhand UPJ – Netzwerk für Corporate Ciizenship und CSR Zentrale Stelle im Arbeiskreis Lernen und Helfen in Übersee AUSBLICK AUF DAS J AH R 2012

45 45 45 46 46 46 46 47 47 48

ANLAGEN

Personen, die sich engagerten Unternehmen, die sich engagerten Einrichtungen, in die vermitelt wurde Seminare und Fortbildungen Miglieder Ehrenamtliche und hauptamtliche Miarbeier/-innen Geldpenden Sach- und Zeipenden Organigramm Haushaltsabschluss 2011 Sie erreichen uns IMPRESSUM

51 52 53 58 64 64 67 69 70 72 74 75

7

Kölner Freiwilligen Agentur e.V. Jahresbericht 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 76

JAHRESBERICHT 2 0 1 1

»Deutsche Mode ist in aller Regel eher klassisch, wenig verspielt und diskret.« JO ANNA E GE RT - RO MANO WSKA/M AŁG OR ZATA OM IL AN OWS K A, DEUTSC HL AN D V IS- À- V IS, D O RLIN G , 20 1 1

EHRENAMT IN KÖLN

EH RENAMT IN KÖLN

Beratung zu Fragen rund um ehrenamtliches Engagement und Vermitlung von Engagementinteressierten in ausgewählte Einsatzsellen is eine der Herzensangelegenheien der Kölner Freiwilligen Agentur. Der Zeiaufwand für ein Ehrenamt is frei wählbar, einige Engagements umfassen eine Stunde im Monat, andere ein Vielfaches. Wir versuchen in jedem Fall die Wünsche von Engagementsuchenden und Einrichtungen optimal zu kombinieren.

BERATUNG UND V ERMITTLUNG

Lus auf Ehrenamt?

Eine passgenaue Vermitlung zwischen Freiwilligen und Einrichtung is eine wichtige Zielsetzung für unsere Arbei. Im Jahr 2011 haben wir unsere Angebote weierentwickelt und verbessert, aber auch neue Angebote ins Leben gerufen.

Unser Beratungslokal in der Clemenssraße 9 is an drei Tagen in der Woche besetzt. Wir bieten allen Interessierten Informationen zu ehrenamtlichem Engagement in Köln. Ein Team von circa zehn ehrenamtlichen Miarbeier/-innen berät während den Öffnungszeien des Beratungslokals Freiwillige zu einem Engagement. Durch das große Beraterteam können darüber hinaus Termine außerhalb der Öffnungszeien vereinbart werden. Auch in den Abendsunden bieten wir Termine an, um Berufsätigen den Zugang zu unseren Angeboten zu erleichtern.

Die ehrenamtlichen Berater/-innen werden auf die Beratungsätigkei ausführlich vorbereiet und geschult und treffen sich regelmäßig zum Erfahrungsausausch. Dieses Jahr haben wir zwei Schulungen für neue Berater/innen durchgeführt.

Wir haben den Internetzugang für Ehrenamtliche zu den Einrichtungen über ein Kontaktformular vereinfacht. Dadurch is die Nachfrage nach Angeboten auf unserer Engagementdatenbank unter www.koeln-freiwillig.de kontinuierlich gesiegen.

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Kölner Freiwilligen Agentur e.V. Jahresbericht 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 77

EHRENAMT IN K ÖLN

JAHRESBERICHT 2011

Da sich nicht alle Freiwilligen langfrisig binden wollen und einige eher auf der Suche nach einer punktuellen, kurzfrisigen Möglichkei sind, sich ehrenamtlich zu engageren, haben wir zusätzlich unser Internetangebot erweiert. Wir bieten ersmalig die Möglichkei an, auch gezielt nach Angeboten für einen kurzen Zeiraum zu suchen.

Insgesamt nutzten 2011 645 Menschen unsere Beratungen. Es wurden 362 Personen ausführlich beraten, weiere 283 durch eine Kurzberatung per Telefon, Mail oder im Beratungslokal.

2011 haben wir 22 Einrichtungen neu aufgenommen in unseren Pool von insgesamt mehr als 464 Projekten und Insiutionen, in die wir Ehrenamtliche vermiteln.

Alle Einrichtungen kennen wir persönlich, neben der hauptamtlichen Pädagogn übernahmen ehrenamtliche Miarbeier/-innen die Scoutbesuche. Bei den Scoutbesuchen werden die neuen Einrichtungen über uns und unsere Vermitlungsarbei und über Grundlagen des Freiwilligenmanagements informiert. Gemeinsam mi den Einrichtungen erarbeien wir das Aufgabenprofil für die Freiwilligen, klären, welche Voraussetzungen die Freiwilligen mibringen müssen und wie Einarbeiung und Begleiung, Versicherung, Fahrtkosenersattung und andere für Freiwillige relevante Punkte geregelt sind.

Die erse Staffel Service Learning für Studierende der Universiät Köln gng im Februar mi einer Abschluspräsentation im RautensrauchJoes-Museum erfolgreich zu Ende. Das Professional Center der Universiät hatte Studierende, Vertreterinnen der Einrichtungen und Kooperationspartner zu der Veransaltung geladen. 100 Studierende erhielten ein Zertifikat für ihren Einsatz, und es gab begeiserte und begeisernde Berichte von Teilnehmern und Vertreter/-innen der Einrichtungen.

»Die Deutschen sind ein schwerfälliges, phlegmatisches Volk ... sehr störrisch gegenüber völligen Neuerungen.« J O S E P H MA R S H A L L (1 7 1 6 – 1 7 7 5 ), E NG LI S C H E R S C H R I F T S T E LLE R

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Kölner Freiwilligen Agentur e.V. Jahresbericht 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 78

E HRENAMT IN K ÖLN

JAHRESBERICHT 2011

37 Läufer/-innen sind als das Team „LeseWelten“ beim 15. Kölner Nikolauslauf migelaufen. Laufpaten pendeten für jeden Kilometer oder für den Lauf an sich einen vorher fesgelegten Betrag an LeseWelten. Der Lauf war die gelungene Fortsetzung des Benefizpatenlaufs im Sommer, bei dem 11 Läufer/-innen an den Start gngen. Untersützt wurde die Iniiative „Laufen fürs Lesen“ durch die Abfallwirtschaftsbetriebe Köln und RWE Companius.

Miglieder des „Freundeskreises LeseWelten“ und weiere Spender untersützen LeseWelten finanziell.

Unsere Erfolge verdanken wir auch der tatkräftigen Untersützung der Projektgruppe, dem Fundraising- und dem Newsletter-Team, die LeseWelten mi Rat und Tat zur Seie sehen.

DUO – E NTL A STUNG F ÜR F AMILIE N MIT D E ME N ZE RKRAN KT E N

Entlasung von Familien mi Demenzerkrankten.

»Durch DUO bin ich stundenweise entlastet. Es kommen Leute, die mir helfen, sodass ich in Ruhe das Haus verlassen kann und das mit einem wirklich guten Gefühl. Außerdem hat mein Vater Beschäftigung, er würde sonst nur an die Decke gucken. Er freut sich immer, wenn ein DUO-Helfer kommt.« DUO-ANGEHÖRIGE

Der Besuchsdiens „DUO - Entlasung von Familien mi Demenzerkrankten“ vermitelt Helfer/-innen, die einmal oder mehrmals die Woche einen demenzkranken Menschen zu Hause besuchen - zum Erzählen über vergangene Zeien, zum Spielen oder für gemeinsame Spaziergänge.

Die Freiwilligen untersützen dadurch die Familien der Erkrankten, denn oft is die Betreuung eines an Alzheimer oder an einer anderen Demenz erkrankten Menschen eine 24-Stunden-Aufgabe für die Ehepartner,

16

»Alles ist Wurst in Deutschland: eine Hülle, vollgestopft mit disparaten Dingen: Der deutsche Satz ist eine Wurst, das politische Deutschland ist eine Wurst, die philologischen und wissenschaftlichen Bücher mit ihren Fußnoten und Hinweisen Würste, Goethe, Wurst!« P A U L C L A U D E L (1 8 6 8 -1 9 5 5 ), F R A NZ Ö S I S C H E R D I PLO M A T U ND D I C H T E R , J O U R NA L

17

Kölner Freiwilligen Agentur e.V. Jahresbericht 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 79

ANL AGEN

JAHRESBERICHT 2011

JAHRESBERICHT 2 0 1 1

SE M I NA R E UND FOR T B ILD UN GE N

11.02.

IFD/KFD

Im Berichtszeiraum hat die Kölner Freiwilligen Agentur folgende Seminare und Fortbildungsveransaltungen angeboten:

16.02.

30.03.

01.04.

EngagementBrücken Unternehmensengagement FreiwilligenTag IFD/KFD FreiwilligenTag LeseWelten KulturPaten

04.04.

KFD

08.04.

IFD/KFD

09.04.

16.05.

EngagementBrücken LeseWelten

16.05.

KulturPaten

20.05.

21.05.

DUO DUO

27.05.

IFD/KFD

01.03.

12.01.

14.01.

LeseWelten LeseWelten

15.01.

LeseWelten

20.01.

LeseWelten

20.01.

IFD/KFD

24.01.

EngagementBrücken

25.01.

29.01.

03.02.

07.02.

09.02.

10.02.

58

LeseWelten EngagementBrücken Ehrenamt in Köln LeseWelten

EngagementBrücken Ehrenamt in Köln

Einführungsveransaltung für Vorleser/-innen Fortbildung für Museumsvorleser/-innen mi Dr. Matthias Hamann Workshop „Fundraising für LeseWelten“ mi Dieter Schöffmann Führung für die Miglieder der Projektgruppe LeseWelten im Bilderbuchmuseum der Stadt Troisdorf/Burg Wissem Ein typischer Tag im Freiwilligendiens, Mobbing Veransaltung „Aus dem Glauben heraus: sozial engagert, freiwillig aktiv, bürgerschaftlich tätig“ im BFmF e.V. Erfahrungsausausch für Vorleser/-innen Fortbildung „Fundraising für Einseiger“ Schulung Beratungslokalmiarbeier/-innen Teil I Fortbildung „Buchtipps vorgesellt von ALEKI (Arbeisselle für Leseforschung und Kinderund Jugendmedien der Universiät zu Köln)“ mi Felix Giesa und Nana Wallraff Fortbildung „Gewaltfreie Kommunikation“ Teil 1 Schulung Beratungslokalmiarbeier/-innen Teil II

02.03.

10.03.

23.03.

ANLAGEN

Offene Runde mi Kollegaler Beratung, Loss mer singe Fortbildung „Gewaltfreie Kommunikation“ Teil 2 Engagement verändert – das Potenzial von Corporate Volunteering (Vortrag bei den WiJus) Informationen und Projektschmiede für gemeinnützige Organisationen Paarinterview, Schreibwerksatt Informationen für Unternehmen zum 9. Kölner FreiwilligenTag Einführungsveransaltung für Vorleser/-innen Crowdfunding in der Praxis, Referent: Conrad Lauten Bundesfreiwilligendiens – was sieht das neue Gesetz vor, wie kann es genutzt werden?

Visionen und Wünsche für den Freiwilligendiens, Vortrag: Herr Elsinghors: Eine Gesellschaft ohne Atomkraft – geht das?

Fortbildung „Den Funken überpringen lassen!“ Fortbildung „Weierentwicklung von Stimme und Lesepersönlichkei“ mi Vreneli Busmann Künsler. Galeris. Kunsmarkt. Ein Angebot für bildende Künslerinnen und Künsler, Referent: Dominik Mülhaupt Einführungsschulung: Einsiegsworkshop Einführungsschulung: medizinische Grundlagen der Demenz, Lebenswelt der Angehörigen Fussballtraining und Großgruppenpiele

59

Kölner Freiwilligen Agentur e.V. Jahresbericht 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 80

2011

Scannen Sie diesen QR-Code für eine elektronische Version des WHI. Für weitere Informationen besuchen Sie bitte die Website www.welthunger-index.de

Deutsche Welthungerhilfe e. V.

International Food Policy Research Institute

Concern Worldwide

Friedrich-Ebert-Str. 1 53173 Bonn, Deutschland Tel. +49 228-22 88-0 Fax +49 228-22 88-333 www.welthungerhilfe.de

2033 K Street, NW Washington, D. C. 20006-1002, USA Tel. +1 202-862-5600 Fax +1 202-467-4439 www.ifpri.org

52-55 Lower Camden Street Dublin 2, Irland Tel. +353 1-417-7700 Fax +353 1-475-7362 www.concern.net

WELTHUNGER-INDEX 2011

– – –

WELTHUNGER-INDEX HERAUSFORDERUNG HUNGER: WIE STEIGENDE UND STARK SCHWANKENDE NAHRUNGSMITTELPREISE DEN HUNGER VERSCHÄRFEN – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Welthunger-Index 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 81 – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

VORWORT

2

Der vorliegende Bericht zeichnet ein Bild der Vergangenheit, nicht der Ge-

Knurren, an anderen wütet sie bereits.

genwart. Die Berechnungen des WHI basieren auf den neuesten verfüg-

Mitte des Jahres 2011 brach am Horn von Afrika eine Hungersnot

baren Daten, die von Regierungen und internationalen Institutionen erho-

aus. Plötzlich zeigten die Medien wieder Bilder von ausgezehrten Kindern.

ben werden. Tagesaktuelle Daten zur Hungersituation sind schlicht nicht

Millionen Menschen in Ostafrika sahen sich einer Nahrungsmittelkrise aus-

verfügbar. Die Hungersituation ist demnach in 26 Ländern noch immer

gesetzt. Ursache der Krise ist eine Verkettung verheerender Umstände – ei-

sehr ernst oder gravierend. In Südasien und Afrika südlich der Sahara ist

ne schwere Dürreperiode, Höchstpreise bei Nahrungsmitteln und politische

der Hunger weiterhin am größten. Diese Ergebnisse bedeuten unvorstell-

Konflikte. Verschärft wurde die Situation durch die bereits bestehende Ver-

bares Leid für Millionen von Menschen.

wundbarkeit der Menschen und Gemeinden in der gesamten Region.

„Ein Ende der hohen und stark schwankenden Nahrungsmittelpreise ist nicht in Sicht und es sind die Armen, die davon am schwersten betroffen sind.“ – – – – – – –

Die Bestie Hunger ist noch nicht besiegt: an manchen Orten hört man ihr

Der WHI-Bericht 2011 setzt sich besonders mit den globalen

Das Drama am Horn von Afrika ist eine eindrückliche Mahnung da-

Trends bei Nahrungsmittelpreisen auseinander. Sowohl bei der weltwei-

ran, dass für Millionen armer Menschen in aller Welt der Zugang zu Nah-

ten Nahrungsmittelkrise von 2007/08 als auch in der aktuellen Krise

rung durch Wetterkatastrophen und andere Krisen gefährdet ist. Die hu-

2010/11 spielten Preisanstiege und die zunehmende Volatilität der Prei-

manitäre Tragödie unterstreicht zwei Gesichtspunkte, die auch zentrale

se eine große Rolle. Viele arme Menschen sind bereits gezwungen, ei-

Anliegen dieser Publikation sind: die Notwendigkeit, Informationen bereit-

nen Großteil ihres Einkommens für Nahrungsmittel auszugeben. Ein

zustellen, und die Notwendigkeit, zu handeln. Um den Hunger zu bekämp-

plötzlicher Anstieg der Preise macht es ihnen unmöglich, für Nahrung,

fen, muss man wissen, wo und warum er entsteht. Von Hintergrund- und

Gesundheitsversorgung, Wohnung, Bildung und andere notwendige Gü-

Situationsanalysen allein wird niemand satt, aber Politik und Institutionen

ter und Dienstleistungen aufzukommen. In Kapitel 03 beschreibt IFPRI

sind auf Informationen angewiesen, um den Zugang der Menschen zu aus-

die Faktoren, die zu den steigenden und zunehmend schwankenden Le-

reichender und nährstoffreicher Nahrung sichern zu können. Die initiierten

bensmittelpreisen geführt haben, und erläutert, welche Folgen dies ins-

Maßnahmen müssen an den Wurzeln des Hungers ansetzen und die Ge-

besondere für arme Menschen in Entwicklungsländern hat. Um die Preis-

fährdung armer Menschen durch Schocks wie anhaltende Dürreperioden

ausschläge und das rasante Auf und Ab der Preise einzudämmen, müs-

oder plötzliche Erhöhungen der Nahrungsmittelpreise kurz-, mittel- und

sen wir die Ursachen der Preisentwicklungen verstehen. Concern und

langfristig senken.

die Welthungerhilfe schildern, welche negativen Konsequenzen diese

Der Welthunger-Index (WHI) 2011 wird gemeinsam von IFPRI, Con-

Entwicklungen für arme Menschen in Kenia und Tadschikistan haben.

cern und der Welthungerhilfe herausgegeben. Trotz gewisser Fortschritte bei

Sie beschreiben, wie ihre Organisationen versuchen, den negativen Aus-

der Hungerbekämpfung sind sowohl der Anteil als auch die Anzahl hungern-

wirkungen zu begegnen. Auf Basis der wissenschaftlichen Analysen und

der Menschen noch immer zu groß. Mit dem WHI 2011 legt IFPRI bereits

der Erfahrungen vor Ort schlagen IFPRI, Concern und die Welthunger-

zum sechsten Mal eine mehrdimensionale Berechnung und Analyse der welt-

hilfe Maßnahmen vor, die einerseits Nahrungsmittelpreisschwankungen

weiten Hungersituation vor. Dabei bildet der WHI Länderdurchschnitte ab –

und Preisspitzen eindämmen und andererseits Menschen beim Umgang

auch in Ländern, wo der Hunger als „mäßig“ oder „ernst“ eingestuft wird,

mit den Folgen unterstützen sollen, indem die Widerstandsfähigkeit von

kann es Regionen geben, in denen die Situation „sehr ernst“ oder „gravie-

Haushalten, Gemeinden, Ländern und Regionen erhöht wird.

rend“ ist. Die Lage am Horn von Afrika beweist, dass Erfolge bei der Hun-

Die jüngsten Ereignisse am Horn von Afrika erinnern uns an eine

gerbekämpfung durch externe Schocks untergraben oder auch völlig zunich-

unanfechtbare Tatsache: Naturkatastrophen und wirtschaftliche Krisen wer-

te gemacht werden können, wenn die zugrunde liegenden Probleme nicht

den weiterhin auftreten und auch in Zukunft werden es die Armen und

gelöst werden. Ziel der WHI-Berichte ist es, die Entwicklung des Hungers

Hungernden sein, die davon am schwersten betroffen sind. Schon heute

weltweit und auf Länderebene zu dokumentieren, wobei das Augenmerk ins-

wissen wir viel darüber, wie Menschen und Institutionen darin unterstützt

besondere auf Ländern und Regionen liegt, in denen dringender Handlungs-

werden können, die Auswirkungen von Krisen abzufedern und Armut ef-

bedarf besteht. Auf diese Weise unterstützt der WHI politische Bemühun-

fektiv zu bekämpfen. Jetzt muss dieses Wissen so umfassend angewandt

gen und Advocacy-Arbeit zur Bekämpfung des Hungers.

werden, dass der Hunger weltweit überwunden werden kann.

UK Hunger Alliance, 2011

Name des Teilbereich | Chapter 1 | 2011 Global Hunger Index

Dr. Wolfgang Jamann

Dr. Shenggen Fan

Tom Arnold

Generalsekretär und Vorstandsvorsitzender

Direktor Internationales Forschungsinstitut

Direktor

Welthungerhilfe

für Entwicklungs- und Ernährungspolitik

Concern Worldwide

Welthunger-Index 2011 | Vorwort

3

Welthunger-Index 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 82

01

DAS KONZEPT DES WELTHUNGERINDEXES

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

weit verfügbaren Messwerte auf Länderebene zu den drei WHI-Indi-

Hungersituation umfassend berechnet und dargestellt wird. 1 Er wird

katoren. Damit ist er eine Momentaufnahme der jüngsten Vergangenheit und nicht der Gegenwart. Für einige Länder, wie Afghanistan, Irak,

Ernährungspolitik (IFPRI) berechnet, zeigt Erfolge und Misserfolge bei

Papua-Neuguinea und Somalia, sind keine ausreichenden Daten zur

der Hungerbekämpfung auf und bietet Erklärungen für die Ursachen

Berechnung des WHI vorhanden. Obwohl eine Vielzahl von technischen

von Hunger. Der WHI zielt darauf ab, das Bewusstsein und das Ver-

Hilfsmitteln eine nahezu unmittelbare Datenerfassung und Berichter-

ständnis für regionale und nationale Unterschiede des Hungers zu stei-

stattung möglich machen, bilden die maßgeblichen Ernährungsstatis-

gern und Initiativen zur Hungerbekämpfung anzustoßen.

tiken die tatsächliche Situation erst mit großer Zeitverzögerung ab.

Hunger kann anhand einer Vielzahl von Indikatoren gemessen

Auf Länderebene müssen dringend aktuellere und umfassendere Da-

werden (siehe Definition auf Seite 9). Um die vielen verschiedenen Di-

ten erhoben werden. Eine Problematik, welche die G20-Staaten in ih-

mensionen des Hungers widerzuspiegeln, fasst der WHI drei gleichwer-

rem neuesten Aktionsplan zur Nahrungsmittelpreisvolatilität vom Juli

tige Indikatoren zu einem Index-Wert zusammen:

2011 explizit erkannt haben (G20 2011). Verbesserungen bei der Erhebung von Daten zu Hunger und Nahrungsaufnahme würden zu ei-

1. Unterernährung: der prozentuale Anteil der Unterernährten an der

ner vollständigeren und aktuelleren Einschätzung der weltweiten Hun-

Bevölkerung (Indikator für den Anteil der Menschen, die ihren Kalo-

gersituation beitragen und damit zu effektiveren Maßnahmen der

rienbedarf nicht decken können);

Hungerbekämpfung.

Die Basisdaten des WHI werden kontinuierlich durch die Ver-

2. Kindliche Unterernährung: der Anteil von Kindern unter fünf Jahren,

einten Nationen (UN) überarbeitet, und diese Überarbeitungen werden

die untergewichtig sind (Indikator für den Anteil der Kinder, die an

in den jährlichen WHI-Berichten berücksichtigt. Die Korrekturen füh-

Gewichtsverlust und Wachstumsstörungen leiden); und

ren zu einer stetigen Verbesserung der Datenqualität; sie haben aber zur Folge, dass die WHI-Werte aus Berichten verschiedener Jahre nicht

3. Kindersterblichkeit: die Sterblichkeitsrate von Kindern unter fünf

miteinander verglichen werden können. Der vorliegende Bericht von

Jahren (Indikator, der zum Teil das fatale Zusammenwirken von man-

2011 bietet jedoch einen Vorteil gegenüber früheren WHI-Berichten:

gelnder Nährstoffversorgung und einem ungesunden Umfeld wider-

Hier werden nicht nur die Indexwerte von 2011 und 1990 aufgeführt,

spiegelt).

sondern darüber hinaus die WHI-Werte von zwei weiteren Referenzzeiträumen, nämlich 1996 und 2001. Dies ermöglicht einen besseren Ver-

Dieser multidimensionale Ansatz bietet mehrere Vorteile. Er berücksich-

gleich und damit eine eingehendere Trend-Analyse. Um die WHI-Wer-

tigt sowohl die Versorgungslage der Bevölkerung insgesamt als auch die

te für alle vier Referenzperioden des vorliegenden Berichts zu

Ernährungslage der Kinder, für die Mangelernährung ein besonderes

berechnen, wurden die jeweils überarbeiteten Basisdaten verwendet.

Krankheits- und Todesrisiko darstellt und eine fortdauernde Gefährdung der körperlichen und geistigen Entwicklung bedeutet. Darüber hinaus kann durch die Kombination unabhängig voneinander gemessener Indikatoren der Einfluss zufallsbedingter Messfehler verringert werden. 2 Der WHI bewegt sich zwischen dem besten Wert 0 (kein Hun-

1

Hintergrundinformationen zum Konzept finden Sie in Wiesmann (2004) und Wiesmann, von Braun und Feldbrügge (2000).

2

Eine mehrdimensionale Messmethode für Armut bietet der von der Oxford Poverty and Human Development Initiative (OPHI) für das United Nations Development Programme (UNDP) entwickelte Index (Alkire und Santos 2010).

ger) und dem schlechtesten Wert 100, wobei keiner dieser Extremwerte tatsächlich erreicht wird. Die Skala auf den Seiten 8–9 zeigt, wie der Schweregrad des Hungers – von „wenig“ bis zu „gravierend“ – den möglichen WHI-Werten zugeordnet wird. Der WHI 2011 wird für 122 Länder ermittelt, von denen Daten zu allen drei Indikatoren

Mit der Darstellung der nationalen und regionalen Unterschiede in der Hungersituation will der WHI gezielte Initiativen zur Hungerbekämpfung anstoßen.

– – –6

Der Welthunger-Index (WHI) ist ein Instrument, mit dem die weltweite jährlich vom Internationalen Forschungsinstitut für Entwicklungs- und

verfügbar sind und für die eine Berechnung des Hungers relevant erscheint (einige einkommensstarke Länder wurden bei der Ermittlung des WHI nicht mit einbezogen, da die Verbreitung von Hunger dort sehr gering ist).

Der WHI kann nur so aktuell sein wie die Daten der drei Indikatoren, auf denen er beruht. Der vorliegende Bericht berücksichtigt Daten aus den Jahren 2004 bis 2009 und damit die aktuellsten welt-

Name des Teilbereich | Chapter 1 | 2011 Global Hunger Index

Welthunger-Index 2011 | Kapitel 01 | Das Konzept des Welthunger-Indexes

7

Welthunger-Index 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 83

WAS IST DER WELTHUNGER-INDEX?

0

5

≤ 4,9 wenig

10

5,0–9,9 mäßig

10,0–19,9 ernst

20,0–29,9 sehr ernst

40

≥ 30,0 gravierend

HUNGER – EINE BEGRIFFSKLÄRUNG

DIE DATENGRUNDLAGE DES WHI Die vorliegenden WHI-Werte von 1990, 1996, 2001 und 2011 wur-

höheren Qualität des WHI. Zum ersten Mal seit 2006 liegen Wer-

Der Begriff „Hunger“ wird nicht einheitlich verwendet, was zu ter-

Formen der Fehlernährung tragen zu einem schlechten Gesund-

den auf Grundlage der neuesten überarbeiteten Daten für die drei

te aus vier verschiedenen Jahren vor, deren Vergleich eine einge-

minologischen Unklarheiten führen kann. Im allgemeinen Sprach-

heitszustand bei. Im vorliegenden Bericht bezieht sich der Begriff

Indikatoren des Indexes errechnet. Soweit keine Originaldaten vor-

hende Analyse von Trends ermöglicht.

gebrauch bezeichnet „Hunger“ ein Unbehagen, das von einem

„Hunger“ auf den Index, der auf den drei auf Seite 7 beschrie-

lagen, wurden auf Grundlage der neuesten vorliegenden Werte

Wie bereits erwähnt, umfassen die Daten für den WHI 2011 den

Mangel an Nahrung erzeugt wird. Die FAO definiert Hunger als ei-

benen Indikatoren basiert.

Schätzungen für die WHI-Indikatoren vorgenommen. Die Indikato-

Zeitraum von 2004 bis 2009. Die Daten zum Anteil der unterer-

ne Kalorienaufnahme von weniger als etwa 1.800 Kilokalorien am

ren „Kindersterblichkeit“ und „Unterernährung“ für den WHI-Wert

nährten Menschen stammen aus den Jahren 2005 bis 2007 (FAO

Tag, dem Minimum, das die meisten Menschen für ein gesundes

von 1990 beruhen auf aktualisierten Daten des Jahres 1990 vom

2010; Schätzungen der Verfasser); die Daten zur Kindersterb-

und aktives Leben benötigen. Der Begriff „Unterernährung“ be-

Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen (UNICEF) und der Ernäh-

lichkeit aus dem Jahr 2009 (UNICEF 2011) und die Zahlen zu

zeichnet eine unzureichende Versorgung mit Energie, Proteinen,

rungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen

untergewichtigen Kindern aus dem letzten Jahr des Zeitraums

oder wichtigen Vitaminen und Mineralstoffen, unabhängig davon,

(FAO). Außerdem wurden für die WHI-Werte von 1990, 1996, 2001

von 2004 bis 2009, aus dem Daten vorliegen (WHO 2011;

ob nur einzelne Defizite auftreten oder eine Kombination davon.

und 2011 korrigierte Kalorienberechnungen der FAO für die Schät-

UNICEF 2010; MEASURE DHS 2011; Schätzungen der Verfas-

Unterernährung ist das Ergebnis einer unzureichenden Nahrungs-

zungen des Indikators „Kindliche Unterernährung“ zugrunde ge-

ser). Detailinformationen über die Datenquellen und die Berech-

mittelaufnahme – entweder hinsichtlich der Menge oder der Qua-

legt. Die jüngsten Ergänzungen zur weltweiten Datenbank der Welt-

nung der WHI-Werte von 1990, 1996, 2001 und 2011 finden

lität – oder einer mangelhaften Nährstoffaufnahme aufgrund von

gesundheitsorganisation (WHO) zu Wachstum und Unterernährung

sich im Anhang.

Infektionen oder anderen Krankheiten, beziehungsweise einer

von Kindern wurden beim Indikator „Kindliche Unterernährung“

Kombination aus beidem. Der breiter angelegte Begriff „Fehl-

der vier WHI-Werte berücksichtigt, ebenso wie die neuesten Erkenntnisse der Demographic and Health Surveys (DHS) beim WHI 2011. Diese Überarbeitungen der Ursprungsdaten führen zu einer

8

30

20

ernährung“ bezieht sich sowohl auf Unterernährung (Mangel) als Anmerkung: Für Berechnungen von früheren WHI-Werten siehe von Grebmer et al. 2010; von Grebmer et al. 2009; von Grebmer et al. 2008; IFPRI/Welthungerhilfe/Concern 2007; Wiesmann 2006a, b; und Wiesmann, Weingärtner und Schöninger 2006.

Das Konzept des Welthunger-Indexes | Kapitel 01 | Welthunger-Index 2011

auch auf Überernährung (unausgewogene Ernährung, etwa durch die Aufnahme zu vieler Kalorien im Vergleich zum Bedarf). Beide

Welthunger-Index 2011 | Kapitel 01 | Das Konzept des Welthunger-Indexes

9

Welthunger-Index 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 84 Grönland

WELTHUNGER-INDEX 2011 NACH SCHWEREGRAD Island Finnland

Norwegen

Schweden

Dänemark Kanada

Irland

Portugal

Estland Lettland

Großbritannien

Litauen

Russische Föderation

Weißrussland Niederl.

Polen Deutschland Belg.

Tschechien Ukraine Luxemb.

Slowakei Österr.

Moldawien Schweiz Slow. Ungarn Kroatien Rumänien Bosn. / Frankreich Italien Herz.Serb.

Mont.

Bulgarien Maze.

Albanien Spanien Griechenland

Vereinigte Staaten von Amerika

Marokko Algerien Libyen

Westsahara

Mongolei

Türkei

Dominikanische Republik

Belize Jamaika Honduras Guatemala El Salvador

Mauretanien

Haiti

Nicaragua

Costa Rica

Trinidad und Tobago

Panama Venezuela

Guyana Surinam

Kolumbien

Senegal Gambia Guinea-Bissau Guinea Sierra Leone

Französisch-Guayana

Ecuador

Liberia

Nordkorea

Tadschikistan

Südkorea

Irak Kuwait

Ägypten

Pakistan

Bahrain Katar V.A.E.

Mali

Niger

Nepal

Bhutan

Bangladesch Myanmar

Eritrea Sudan

Thailand

Jemen

Vietnam

Philippinen

Kambodscha

Dschibuti Äthiopien

Zentralafrikan.

Republik Kamerun Äquatorialguinea Kongo Gabun

Sri Lanka

Somalia Uganda

PapuaNeuguinea Indonesien

Tansania

Solomon Islands Osttimor

Komoren Sambia

Brunei Malaysia

Kenia

Ruanda Burundi Kongo, Dem. Rep.

Angola

Laos

Oman

Tschad

Burkina Faso Benin Nigeria Elfenbein- Togo küste Ghana

Brasilien

Japan

China

Indien

Peru

So

Malawi

Vanuatu Fidschi

Bolivien Namibia Chile

Kirgisistan

Afghanistan

Iran

Saudi-Arabien Kuba

Usbekistan Turkmenistan

Syrien Zypern Libanon Israel Jordanien

Tunesien

Mexiko

Kasachstan

Georgien Armenien Aserb.

Simbabwe Mosambik

Mauritius

Tonga

Botsuana

Paraguay

Madagaskar Swasiland

Uruguay

Südafrika

Australien

Lesotho

Argentinien

Neuseeland

> 30,0 (gravierend) 20,0–29,9 (sehr ernst) 10,0–19,9 (ernst) 5,0–9,9 (mäßig) < 4,9 (wenig) Keine Angaben Industrieland

18

Anmerkung: Ein hoher WHI-Wert weist auf ein großes Ausmaß an Hunger innerhalb eines Landes hin. Ein niedriger WHI-Wert ist ein Indikator für wenig Hunger im betreffenden Land. Die WHIWerte wurden nicht berechnet für Länder, zu denen keine Daten vorlagen und für Länder mit einer sehr geringen Bevölkerungszahl.

Globale, regionale und nationale Trends | Kapitel 02 | Welthunger-Index 2011

Welthunger-Index 2011 | Kapitel 02 | Globale, regionale und nationale Trends

19

Welthunger-Index 2011, D, Award of Excellence, Layout

6 Annual Reports 85

6/12/11

9/12/10

6/12/10

12/12/10

3/12/10

9/12/09

6/12/09

12/12/09

3/12/09

9/12/08

6/12/08

12/12/08

3/12/08

9/12/07

6/12/07

3/12/07

12/12/07

9/12/06

6/12/06

3/12/06

12/12/06

9/12/05

6/12/05

12/12/05

3/12/05

9/12/04

6/12/04

12/12/04

3/12/04

9/12/03

6/12/03

12/12/03

3/12/03

9/12/02

3/12/11

Nahrungsmittelhandelsbilanz (in % des BIP) Hohe Importe

Paraguay

Mauritius

Kirgisistan

mittelkrise von 2007/08 die Nahrungsmittelpreise.

zweiten Lebensjahres). In allen untersuchten Ländern wurde in armen

El Salvador

suchten afrikanischen Ländern während der weltweiten Nahrungs-

ten 1.000 Tage auf (zwischen der Empfängnis und der Vollendung des

China

wicklung in armen Haushalten mit Kindern im kritischen Alter der ers-

-15 Kolumbien

se gekoppelt als die für Mais. Andererseits stiegen in allen unter-

Trinidad u. Tobago

fuhr bedeutend reduziert wurde. Besonders verbreitet trat diese Ent-

-10

0 Peru

wird. Die Preise für Reis sind tendenziell stärker an die Weltprei-

-5

5

Marokko

dass sowohl auf Länder- als auch auf Haushaltsebene die Kalorienzu-

Geringer Hunger

Südafrika

mittel in vielen afrikanischen Ländern, weniger intensiv gehandelt

Guyana

Unterschied rührt zum Teil daher, dass Mais, das Grundnahrungs-

zum Beispiel Simulationen in mehreren lateinamerikanischen Ländern,

10

Panama

Entwicklungsschäden kommen (von Grebmer et al. 2010). So ergaben

0

15

Honduras

Jahre beobachtet wurden, zeigten Transmissionseffekte. Dieser

Ecuador

diglich 13 der insgesamt 62 Preisserien, die über vier bis sieben

Folge kann es vor allem bei Kindern zu langfristigen, unwiderruflichen

Thailand

mäßige Volatilität die Armut und verschlimmern damit den Hunger. In

5

20

Armenien

ben. In Afrika südlich der Sahara ergab sich ein anderes Bild: Le-

Nicaragua

de der weltweite Preis für Weizen an die lokale Ebene weitergege-

Dom. Rep.

Zusätzlich zu ihren ökonomischen, sozialen und politischen Auswirkungen vergrößern Preisspitzen bei Nahrungsmitteln und über-

10

25

Philippinen

weitergegeben werden. In zwei von drei asiatischen Ländern wur-

Bolivien

der Lateinamerikas und der drei untersuchten asiatischen Länder

gerrevolten, Demonstrationen und sozialem Aufruhr.

Indonesien

nationalen Reispreisen an die nationalen Märkte der meisten Län-

tan führten die steigenden Nahrungsmittelpreise zu gewalttätigen Hun-

Hohe Exporte

15

30

Botsuana

gladesch, der Elfenbeinküste, Haiti, Indonesien, Jemen und Usbekis-

20 WHI-Wert Nahrungsmittelhandelsbilanz

35

Senegal

Es gibt auch Hinweise darauf, dass Schwankungen bei den inter-

40

Gambia

Ländern kam es zu sozialen und politischen Unruhen. In Ägypten, Ban-

WHI-WERTE UND HANDELSBILANZ BEI NAHRUNGSMITTELN Starker Hunger

Sri Lanka

ternationalen Weizenpreisen auf den lokalen Brotpreis übertragen.

Guatemala

den demnach etwa 20 Prozent der Preisänderungen bei den in-

Nigeria

die nationalen und lokalen Märkte variiert. In Lateinamerika wur-

hin arme Bevölkerungsgruppen litten unter den Folgen. In zahlreichen

Burkina Faso

dass der Grad der Preisübertragung von den internationalen auf

in einigen Ländern zu sozioökonomischen Problemen, vor allem ohne-

Kenia

IFPRI-Fallstudien aus Afrika, Asien und Lateinamerika zeigen,

gen rechts), so führte die Nahrungsmittelpreiskrise von 2007/08 doch

Simbabwe

Auch wenn die Preisschwankungen auf den internationalen Märkten nicht immer die lokalen Märkte erreichen (siehe Erläuterun-

Nepal

bildung auf Seite 23).

Quelle: Martins-Filho, Torero und Yao 2010. Details siehe http://www.foodsecurityportal.org/soft-wheat-price-volatility-alert-mechanism.

Anmerkung: Die grüne Linie zeigt einen Logarithmus der beobachteten täglichen Erträge (Preissteigerungsraten von einem Tag zum nächsten) von Investitionen. Die orange Linie stellt das Niveau dar, unterhalb dessen Erträge mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 Prozent eintreten. Wenn die grüne Linie über der orangen liegt, spricht man von einem überhöhten Ertrag. Einer oder zwei solch hoher Erträge machen noch nicht unbedingt eine Periode übermäßiger Volatilität aus. Perioden übermäßiger Volatilität werden durch einen statistischen Test identifiziert, der die Häufigkeit der Extremwerte in einem Zeitfenster von 60 aufeinanderfolgenden Tagen misst (Details der Definition siehe Anhang D).

Tansania

INTERNATIONALEN AUF DIE NATIONALE EBENE

Pakistan

ÜBERTRAGUNG VON PREISTRENDS VON DER

einem Durchschnitt von 85 Tagen pro Jahr – vgl. hierzu die obere Ab-

-0,08

Sudan

Preise an 381 Tagen eine übermäßige Volatilität auf (das entspricht

-0,06

Ruanda

pro Jahr). Zwischen Januar 2007 und Juni 2011 dagegen wiesen die

-0,04

Madagaskar

Anmerkung: Die Preise werden inflationsbereinigt und auf Grundlage eines Verbraucherpreisindexes aus den Basisjahren 1982-84 (das heißt: 1982-84 = 100) angezeigt. Die Maissorte ist U.S. No. 2 Yellow, der Weizen ist U.S. No. 2 Hard Red Winter, die Reissorte ist White Thai A1 Super, die Sojabohnen sind U.S. No. 1 Yellow und beim Rohölpreis handelt es sich um den Preis bei sofortiger Zahlung und Lieferung von West Texas Intermediate in Cushing, Oklahoma.

6/12/02

Quelle: FAO (2011a), International Grains Council (2009), und US Energy Information Administration (2011).

0 -0,02

12/12/02

04/11

09/10

02/10

07/09

12/08

05/08

11/07

04/07

09/06

02/06

07/05

12/04

05/04

10/03

03/03

08/02

02/02

07/01

12/00

05/00

10/99

03/99

08/98

01/98

06/97

11/96

05/96

10/95

03/95

08/94

01/94

06/93

11/92

04/92

09/91

03/91

08/90

01/90

0

Dschibuti

0

0,02

Mosambik

10

3/12/02

20

50

0,04

Jemen

30

Indien

40

100

Sambia

50

150

0,06

Äthiopien

60

200

Warnung Erträge 95. Perzentil

0,08

12/12/01

250

70

WHI-Wert

300

80

Veränderung der Rendite (logarithmierte Rendite)

ÜBERMÄSSIGE PREISVOLATILITÄT BEI HARTWEIZEN 90

Mais Reis Rohöl Hartweizen Sojabohnen

350

Burundi

Preise für Agrargüter (US-Dollar pro Tonne)

400

Rohölpreise (US-Dollar pro Barrel)

INFLATIONSBEREINIGTE PREISE VON AGRARGÜTERN UND ÖL, 1990–2011 (WÖCHENTLICHE WERTE)

lich reduziert (Robles und Torero 2010). Die langfristigen Effekte hoher

Quelle: Datenbank World Development Indicators (WDI) für 2009 und WHI-Werte 2011.

Anmerkung: Die Handelsbilanz bei Nahrungsmitteln als Prozentsatz des Bruttoinlandsprodukts (BIP) wird ermittelt, indem das Gesamtvolumen der Nahrungsmittelimporte und -exporte in aktuellen US-Dollar berechnet und die Handelsbilanz geschätzt wird. Das Ergebnis wird als Prozentsatz des BIP in aktuellen US-Dollar ausgedrückt. Die Korrelation zwischen der Handelsbilanz bei Nahrungsmitteln und dem WHI beträgt -0,311 und dieser Wert ist bei einem Signifikanzniveau von 5 Prozent signifikant. Die Abbildung bezieht nur Schätzungen für Länder mit einem WHI-Wert von über 5 mit ein. 36 Länder wurden nicht aufgenommen, da keine Daten zu ihrer Handelsbilanz verfügbar waren. Malawi und die Elfenbeinküste wurden ebenfalls nicht berücksichtigt, da sie durch ihre besonders hohen positiven Handelsbilanzen (mehr Exporte als Importe) Sonderfälle darstellen: Malawi wegen der erheblichen Düngemittelsubventionen der letzten Jahre und die Elfenbeinküste, weil dort 40 Prozent der weltweiten Kakaoernte produziert werden.

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Welthunger-Index 2011 | Kapitel 03 | Hohe und volatile Nahrungsmittelpreise verschärfen den Hunger

Haushalten, die sich bereits zuvor nicht mit einer ausreichenden Nahrungsmenge versorgen konnten, die Kalorienzufuhr noch einmal erheb-

Quelle: Für Lateinamerika, Torero und Robles (2010); für Asien, Robles (2010); und für Afrika, Minot (2011).

Hohe und volatile Nahrungsmittelpreise verschärfen den Hunger | Kapitel 03 | Welthunger-Index 2011

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