Handbook SocialLab by nilsloeffel

Handbook SocialLab

Die einzelnen Methoden sind bewusst einfach gehalten und nicht in Details dargestellt. Es gibt kein richtig oder falsch und je nach Anwendungskontext braucht es Adaptierungen oder weitere Elemente für den jeweiligen Entwicklungsschritt. Auch gibt es Methoden welche durchaus in verschiedenen Innovationsschritten eingesetzt werden können. Auf dem jeweiligen Erfahrungshintergrund in Design Thinking Prozessen können die Beteiligten selber entscheiden welche Methode priorisiert werden sollte. Die Philiosophie „Show, Don‘t Tell!“ soll auch bei dem vorliegenden Handbook im Vordergrund stehen. Im Hintergrund werden wir dazu ergänzend eine Datenbank anlegen in welcher die Erfahrungen mit den verschiedenen Methoden gesammelt werden sollen. Erste Rückmeldungen wurden seitens der Studierenden bereits zusammengestellt und niedergeschrieben. Dieser Erfahrungsschatz soll weiter wachsen und die „Method Sheets“ um die wichtige Transferdimension erweitern. Alle welche mit diesen Instrumenten arbeiten sind eingeladen ihre Erfahrungen in der SocialLab Community weiterzutragen, damit alle Interessierten davon profitieren können: www.sociallab.ch In diesem Handbook wird in einem Artikel zuerst das SocialLab näher beschrieben und anhand bisheriger Beispiele von Praxispartner aus der Wirtschaft und dem Not-for-Profit Sektor konkret dargestellt. Dann folgt die eindrückliche Zusammenstellung der „Methods Sheets“ welche graphisch von Nils Loeffel bearbeitet wurden. Die visuelle Darstellung soll die Freude und Kreativität im Design Thinking Prozess unterstützen und durch die Farbführung gleichzeitig auch die methodische Verortung in den verschiedenen Schritten erleichtern. Herzlichen Dank an alle die bei diesem spannenden Projekt mitgearbeitet haben

Prof. Mariana Christen Jakob SocialLab Team: Dr. Christine Larbig, HSLU Wirtschaft Bettina Minder, HSLU Design&Kunst Fabian Berger, HSLU Soziale Arbeit

VORWORT

Design Thinking ist ein weit verbreitetes und erprobtes Verfahren für die Entwicklung innovativer Lösungen bei unterschiedlichen Problemen und Herausforderungen. Das SocialLab überträgt diese Innovationsmethodik auf den gesellschaftlichen Sektor und entwickelt neuartige Lösungsansätze für soziale und/ oder ökologische Problemstellungen. Im Kontext des interdisziplinären Lehrangebotes an der Hochschule Luzern wurde unter Leitung von Prof. Mariana Christen Jakob und mit Unterstützung von Fabian Berger das nun vorliegende Handbook in Zusammenarbeit mit den Studierenden des SocialLab erarbeitet. Ziel war es, mit diesen spezifisch für soziale Innovationen zusammengetragenen „Method Sheets“ die methodischen Grundlagen in der Innovationsentwicklung bereit zu stellen, damit sie sowohl in der Lehre wie in der Praxis erprobt werden können.

INHALTSVERZEICHNIS

1. Sociallab â&#x20AC;&#x201C; Eine EinfĂźhrung 7 2. Soziale Innovationen 7 3. Design Thinking 9 4. Exkurs: Methoden der Sozialen Arbeit 15 5. Praxisbeispiele 16 6. Literaturangaben 21 7. Method Sheets 23 Milestones 24 Onion Map 25

The Interview 26

Empathy Tools (alle Prozesschritte) 27

Verstehen

Common Ground 28 Desert Island 29

Empathy Map 30 Expectations 31 Interview: Extrem User 32 Interviews: Photo Eliciation 33

Pin Cards 34 Secondary Research 35 Why-How-Laddering 36

WWWWWH 37 Behavioral Map (Verstehen, Beobachten)

Collage (Verstehen, Beobachten)

Camera Journal (Verstehen, Beobachten)

Day in the Life Emotional Journey Map

Fly on the Wall

(Verstehen, Beobachten) (Verstehen, Beobachten) (Verstehen, Beobachten)

Interview: Contextual Laddering

(Verstehen, Beobachten)

Jumpstart - Storytelling

(Verstehen, Beobachten)

Interview: Group (Verstehen, Beobachten)

Observation (Verstehen, Beobachten) Personal Inventory (Verstehen, Beobachten) Service Safari (Verstehen, Beobachten)

Stakeholder Map

Customer Experience Map

Customer Lifecycle Map

(Verstehen, Beobachten) (Verstehen, Beobachten, Synthese) (Verstehen, Beobachten, Synthese)

Emotion Cards (Verstehen, Beobachten, Synthese) Personas (Verstehen, Beobachten, Synthese) Persona Brainstorming (Verstehen, Beobachten, Ideen) LATCH (Verstehen, Synthese) Fishbone Diagram (Verstehen, Synthese)

43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

Sustainability Map

(Verstehen, Synthese)

Brainstorming (Verstehen, Synthese, Ideen)

Card Sort (Verstehen, Testen)

Trough Other Eyes

(Verstehen, Testen)

58 59 60 61

Beobachten

Diary Study 62

Interview: Unstructured 63 Inteview: Man in the street 64 Nine Dimensions 65 POSTA 66 Shadowing 67 Blueprint (Beobachten, Synthese)

Service Roleplay (Beobachten, Ideen, Testen) Customer Journey Map

(Beobachten, Testen)

Observation Direct (Beobachten, Testen)

Synthese

69 71

INHALTSVERZEICHNIS

Action Plan 72 Benefits Map

Blue Ocean Strategy 74

Design Scenarios 75

Linking Diagram 76 Mind Map 77 Perceptual Map 78 Radar Chart 79 Service Blueprint 80 101 Methode (Synthese, Ideen)

Context Map (Synthese, Ideen)

Appreciative Inquiry (Synthese, Ideen)

Force Field Analysis

(Synthese, Ideen)

SWOT Analysis (Synthese, Ideen) Storytelling (Synthese, Testen)

82 84 85 86

Ideen

635 Method 87 AOKI Method 88 Boundary Shifting 89 Brainwriting 90

Decision Rings 91 Dot Voting 92 Heuristic Ideation 93 Idea Generation 94

INHALTSVERZEICHNIS

Maslow‘s Hierarchy of Needs 95 Nyaka 96 Out of the box 97 Resources 98 Scamper 99

Six Thinking Hats 100 Storyboards 101 What If… 102 Co-Creation (Ideen, Prototypen) Disney Method (Ideen, Prototypen) Interview:

Prototypen

Magic Thing

103 104

(Ideen, Prototypen) 105

Appeareance Prototype 106 Creative Toolkit 107 Dark Horse Prototype 108

Generative Prototyping 109 Low Fidelity Prototyping 110 Paper Prototyping 111 Pictive 112

Process Flow Diagram 113 Experience Prototype (Prototypen, Testen) Wireframe (Prototypen, Testen)

Testen

114 115

Think Out Loud Protocol 116

In den folgenden Ausführungen soll • • •

der Begriff „Soziale Innovationen“ diskutiert, in die Innovationsmethode des Design Thinking eingeführt und verschiedene Praxisbeispiele vorgestellt werden.

2. Soziale Innovationen Der Ökonom Joseph Schumpeter gilt als erster wichtiger Repräsentant in der Innovationsforschung anfangs des 20. Jahrhunderts (Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1912) Er beschrieb die Basisinnovation, welche dann viele weitere Innovationen nach sich zog und die Wirtschaft über die nächsten Jahre stimulierte. Solche weitreichenden Basisinnovationen waren und sind Auslöser von Strukturwandel. Diesen Wandlungsprozess beschrieb er als „schöpferische Zerstörung“. Der „Prozess der kreativen Zerstörung“ (Vgl. Schumpeter, 2005) verdrängt alte Produktionsweisen zu Gunsten von neuen Lösungen und entsprechenden Produkten. Über sehr lange Zeit blieb die Forschung dabei fast ausschliesslich auf die Voraussetzungen und Folgen von technologischen Innovationen fokussiert. Ein eigenständiges Forschungsfeld über soziale Innovationen hat erst in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Dazu beigetragen hat sicherlich der Übergang von der Industrie- zu einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft, welcher eine Bedeutungszunahme sozialer Innovationen gegenüber technischen zur Folge hatte. Gleichzeitig löste man sich vom Verständnis eines linearen Entwicklungsprozesses . D.h. Entwicklungsprozesse werden nicht mehr als eine stetige homogene Steigerung der Komplexität beschrieben und auch die Logik Vorher/Nachher = Schlechter/Besser wurde weitgehend aufgegeben. Wenngleich die aktuellen Begriffsdefinitionen unscharf bleiben, so zeigt sich bei den verschiedenen Zugängen eine wesentliche Gemeinsamkeit: In Abweichung zu der Definition von Schumpeter steht bei den sozialen Innovationen ein gesellschaftliches Problem am Anfang, für welches eine neue Lösung gefunden werden soll. Im Innovationsverständnis von Schumpeter hatten dagegen soziale Innovationen einzig flankierende Funktionen, um die ökonomische Effektivität von technischen Innovationen zu gewährleisten. Wolfgang Zapf prägte die jüngere Entwicklung Ende der 80er Jahre mit einer eigenständigen Begriffsdefinition von sozialen Innovationen und setzte damit in der deutschen Diskussion einen neuen Impuls: „Soziale Innovationen sind neue Wege, Ziele zu erreichen, insbesondere neue Organisationsformen, neue Regulierungen, neue Lebensstile, die die Richtung des sozialen Wandels verändern, Probleme besser lösen als frühere Praktiken, und die deshalb wert sind, nachgeahmt und institutionalisiert zu werden.“ (Zapf 1989, S. 177) Eine Systematisierung erfolgte 2000 durch Gillwald mit folgender allgemeinen Betrachtungsweise: • • • •

„Soziale Innovationen sind Teil und Ergebnis von sozialem Wandel bzw. gesellschaftlicher Modernisierung und kommen in allen gesellschaftlichen Bereichen vor; sie können schwerpunktmäßig organisatorischer, struktureller bzw. institutioneller oder prozeduraler Art sein und entweder auf interne Angelegenheiten der Beteiligten oder auf Dritte ausgerichtet sein.

Dabei ist von zentraler Bedeutung das Tätig sein, Tätigwerden; soziale Innovationen sind Akte des Wandels bzw. der Modernisierung, im Kern Verhaltensänderungen und - in dem Maße, wie aktive, gezielte Beteiligung stattfindet - Formen gesellschaftlichen Handelns.“ (Gillwald 2000, S. 41). In jüngerer Zeit erlebt die Diskussion rund um soziale Innovationen einen grossen Aufschwung und erfährt auf der Ebene der EU eine grosse Aufmerksamkeit mit entsprechenden Aktivitäten und Forschungsprogrammen.

MARIANA CHRISTEN JAKOB & FABIAN BERGER

Das interdisziplinäre Modul SocialLab der Hochschule Luzern sucht mit der Innovationsmethode Design Thinking anwendungsorientierte Lösungen für sozial-gesellschaftliche Problemstellungen. Die sozialen Innovationen werden zusammen mit Praxispartnern aus der Wirtschaft und dem Not-for-Profit Sektor entwickelt und zeitnah umgesetzt. Dieser Transfer kann modellhaft sowohl auf Produkt- wie auch Dienstleistungsinnovationen fokussieren. Ausgangspunkte sind konkrete sozial-gesellschaftliche Herausforderungen, mit welchen Unternehmen und Organisationen konfrontiert sind. Die Lösungen werden im SocialLab mit interaktiven Prozessschritten in interdisziplinären Studierendenteams erarbeitet und mittels frühem Prototyping in der Praxis getestet.

SOCIALLAB - EINE EINFÜHRUNG

1. SocialLab - Eine Einführung

2.1 Die europäische Diskussion Aufgrund gesellschaftlicher Herausforderungen im europäischen Kontext sind weitere Entwicklungen zu benennen, welche zu einem „konjunkturellen Aufschwung“ des Begriffs soziale Innovationen geführt haben. So verlieren die Nationalstaaten im ausgehenden 20. Jahrhundert zunehmend an Bedeutung, wenn es um die Frage geht, wie staatliche Akteure steuernd auf gesellschaftliche Prozesse Einfluss ausüben können. Zwei neuere Entwicklungen. Einerseits werden immer mehr Aufgaben von zivilgesellschaftlichen Institutionen und Firmen übernommen und entziehen sich somit zum Teil der staatlichen Kontrolle und andererseits führt die zunehmende Globalisierung der Zivilgesellschaft dazu, dass nicht mehr einzelne Staaten Probleme und Herausforderungen alleine bewältigen können. Dabei sieht sich die Gesellschaft wachsenden sozialen und ökologischen Problemen gegenüber, die zu lösen jedoch zum Teil gewollt oder wünschenswert wären. Die EU schreibt in ihrem Bericht „Empowering people, driving change. Social Innovation in the European Union“ (2010), dass Arbeitslosigkeit, Überalterung und die Klimaveränderung zu den gesellschaftlichen Hauptproblemen des 21. Jahrhunderts gehören. Angesichts überschuldeter Staaten und Globalisierung der Wirtschaft können also nicht mehr allein nur staatliche Programme die sozialen und ökologischen Probleme auf der Makroebene angehen. Gefordert wird auch zunehmend die partizipative Mitgestaltung von privaten Unternehmungen und zivilgesellschaftlichen Institutionen. Aber nicht nur die Veränderung struktureller Faktoren bereiten Probleme. Auch grundlegende ökonomische Prinzipien wurden während der Finanzkrise anfangs des 21. Jahrhunderts erschüttert. Die auf wirtschaftliches Wachstum ausgerichteten Sozialsysteme der europäischen Wohlfahrtstaaten sehen sich mangels Wachstum und Überalterung zunehmend gravierenden Finanzierungsschwierigkeiten gegenüber: „The lessons learned from both the Lisbon Strategy for Growth and Jobs and the financial crisis have revealed structural weaknesses and presented the social dimension of Europe in a new light: the long-held belief that economic growth creates employment and wealth that goes on to alleyiate poverty has been disproved by recent events and the time has now come to try new ways of bringing people out of poverty and promoting grwoth and well-being not only for, but also with citizens. (EU, 2010: 7) Auf diesem Hintergrund schlägt die EU Kommission für soziale Innovationen einen pragmatischen Arbeitsbegriff vor, der eine Prozess- und eine Wirkungsdimension umfasst (Bureau of European Policy Advisors, 2010).

Die Wirkungsdimensionen sind mit dieser Definition auf drei verschiedenen Ebenen angesiedelt. • • •

Abdecken von Bedürfnissen, die nicht durch den Markt oder bestehende Institutionen erreicht werden: Hier steht die Mikro-Ebene im Zentrum und fokussiert nicht erfüllte Anliegen von einzelnen Menschen oder sogenannten „vulnerable groups“; Anpacken von gesellschaftlichen Herausforderungen, bei denen die Grenzen zwischen „sozial“ und „wirtschaftlich“ unscharf sind: Mit dieser Wirkungsdimension ist die Meso-Ebene mit den strukturellen Veränderungen im Kontext der gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen angesprochen; Entwicklung der Gesellschaft als „partizipative Arena“, in der die Befähigung und das Lernen Quellen des Wohlergehens sind: Als dritte Wirkungsdimension ist die Makro-Ebene angesprochen, welche mit einer gesellschaftspolitischen Ausrichtung neue Lösungen im Hinblick auf einen gesellschaftlichen Mehrwert sucht.

Die Bedeutung der Prozessdimension in der Entwicklung von sozialen Innovationen wird im EU Dossier unterstrichen, verschiedene Elemente wie Partizipation, Stärkefokus oder Ganzheitlich werden beispielshaft und nicht abschliessend aufgezählt. Das SocialLab stützt sich in seiner Arbeit auf die oben skizzierte Definition der EU ab und leitet davon ausgehend zentrale Elemente ab welche für den Entwicklungsprozess von sozialen Innovationen unverzichtbar sind: • • •

Die verschiedenen gesellschaftlichen Wirkungsdimensionen machen deutlich, dass ein interdisziplinärer Ansatz unabdingbar ist – keine Disziplin alleine kann solch komplexe Herausforderungen alleine lösen; Die hohen Ansprüche auf der Prozessebene verlangen nach einer hohen Führungs- und Steuerungskompetenz, welche eine Vielzahl von Akteuren und Gruppen ressourcenorientiert einbezieht; Das Spannungsfeld zwischen einer klaren Zielsetzung und der Offenheit in der Prozessdimension fordert eine ständige Reflexion und Anpassung der Steuerung und verlangt zwingend nach einem iterativen Entwicklungsverständnis.

Mit dem Design Thinking findet sich ein Set von Prozessschritten und Methoden welche diese Grundanforderungen für die soziale Innovationsentwicklung erfüllen und gleichzeitig auch auf der Ebene des Mindsets wichtige Leitplanken vorgeben. Im 2. Kapitel soll dieser Ansatz näher vorgestellt werden welcher für die Prozessentwicklung im SocialLab eingesetzt wird.

3. Design Thinking Es geht beim Modul Sociallab um die Verbindung von Social Innovation und Design Thinking. Die Integration der betroffenen Akteure ist bei sozialen Innovationen in der Prozessdimension eine Voraussetzung gemäss der oben skizzierten Arbeitsdefinition. Es geht darum bei der Innovationsmethodik - sowohl bei der Produkte- wie auch bei der Dienstleistungsentwicklung - immer um menschenzentrierte Vorgehensweisen (human-centered design). Dieser Zugang ist in Kombination mit den traditionellen Kompetenzen des Designs (Kreativität, Prototyping, Zukunfts-Orientiertheit, Visualisierung usw.) und den herkömmlichen Kompetenzen der Sozialwissenschaften (partizipative und ethnographische Methoden, teilnehmende Beobachtung usw.) sehr gut geeignet für die Entwicklung von Angeboten, welche den Bedürfnissen und Verhaltensweisen einer spezifischen Gruppe von Benutzern entspricht.

3.1 Dimensionen des Design Thinking Lotta Hassi und Miko Laakso (2011) haben sich ausführlich mit dem methodologischen Konzept Design Thinking auseinandergesetzt und sind sie zum Schluss gekommen, dass es keine abschliessende Definition von „Design Thinking“ gäbe, sich aber doch relativ kohärente Dimensionen ausmachen lassen. Die erste Dimension ist auf der praktischen Ebene angesiedelt, die zweite fokussiert auf den kognitiven Ansatz und die dritte Dimension versucht herauszufinden, welche individuellen Einstellungen für den Arbeitsprozess förderlich sind.

3.1.1 Dimension der Praxis Dimension der Praxis beinhaltet alle Elemente, die mit einer konkreten Aktivität in Verbindung gebracht werden kann. Es handelt sich um „human-centered-approach“, „thinking by doing“, „visualizing“, „combination of divergent and convergent approaches“ und „collaborative work style“.

Human-Centered-Approach Hier geht es in erster Linie um die Leitidee, den Menschen und seine Bedürfnisse bei der Entwicklung sozialer Innovationen in den Mittelpunkt zu stellen (putting the people first). Durch ethnographische und qualitative Methoden der Sozialforschung sollen die Wünsche, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Zielgruppe im iterativen Arbeitsprozess inkludiert werden. Angefangen beim Verstehen und Beobachten bis hin zur Ideenfindung und Testing werden vorab geleistete Entwicklungen in den nächsten Arbeitsschritt integriert, worauf nach einer Phase der Probe wiederum auf frühere Arbeitsschritte zurückgegriffen werden kann. Der menschenzentrierte Ansatz begleitet dabei die einzelnen Arbeitsschritte und bildet der rote

Faden eines Projekts. „Putting people at the centre of the design process suggests that a deep understanding of users – their behaviours, motivators and barriers – is required. For this reason, qualitative research is considered an essential component of design thinking within much of the literature.“ (Young 2010, S. 6). Dadurch dass der Human-Centered-Approach mit Methoden der qualitativen Sozialforschung verzahnt werden, kann gewährleistet werden, dass die Bedürfnisse der Zielgruppe einen sehr hohen Stellenwert im ganzen Design-Thinking Prozess einnehmen. Im qualitativen Forschungsprozess stehen physische, kognitive, soziale kulturelle und emotionale Untersuchungsdimensionen im Vordergrund, also: 1. 2. 3. 4.

Wie nehmen Menschen ihre Umwelt war, wie gehen sie mit den Dingen um? (physische Dimension) Welche Bedeutungen schreiben die Menschen ihrer Umwelt zu? (kognitive Dimension) Wie verhalten sich Menschen in sozialen Interaktionen? (soziale Dimension) Wie erfahren und welchen Bedeutungen schreiben die Menschen Normen und Werten zu? (kulturelle Dimension) 5. Welche Gefühle und Empfindungen erleben die Menschen in bestimmten Situationen? (emotionale Dimension)

Thinking by Doing Design Thinking soll ein Fassbarer und sukzessiver Prozess sein, der durch die praktische Umsetzung konkrete Gestaltung annimmt. Die Thinking by Doing Strategie ist ein iterativer und reflektierter Prozess (reflection-in-action). Das bringt mit sich, dass Ideen auch in unvollendeter Form erstmal ausprobiert werden. „Gravina (2010) aptly describes prototyping as “thinking with your hands” and prototypes often form part of an iterative delivery approach. Prototypes are quickly created examples of components of a deliverable (product, service or system) that serve to communicate ideas and/or test concepts.“ (Young 2010, S. 10). Ergebnisse können auch visualisiert dargestellt werden (Visualizing), um ein möglichst umfassendes Verständnis zu generieren.

Combination of divergent and convergent approaches Beim Design Thinking ist es wichtig, gerade am Anfang sich nicht auf eine Idee zu fokussieren oder andere Ideen zu schnell zu verwerfen. Wenn man sich länger mit einem Thema auseinandergesetzt hat, können sehr wohl Synergien oder Synthesen aus zuvor widersprüchlichen Ideen entstehen.

Collaborative work style Beim Arbeitsprozess sollen nicht nur Experten aus einer Fachrichtung an einem Thema arbeiten. Gerade dadurch, dass Fachpersonen aus unterschiedlichen Disziplinen zusammen arbeiten, können durch das Zusammenbringen von unterschiedlichen Ideen und Perspektiven neue Innovationen entstehen. Ohne eine alternative Perspektive fällt es einem zudem schwerer, seine eigenen Ideen zu reflektieren. Der Andere wird zum Spiegel seines Selbst. Beim Co-Design wird das Feld weiter geöffnet, indem nun auch Stakeholder in den Arbeitsprozess integriert werden. Stakeholder können in sämtlichen Phasen des Design Thinkings integriert werden, angefangen beim Verstehen, Prototyping bis hin zur Implementierungsphase.

3.1.2 Kognitive Dimension Die kognitive Dimension beinhaltet alle Elemente, die sich auf den eigentlichen Denkprozess konzentrieren. Je nach Denkschema ergeben sich andere Logiken, andere Arbeitsschritten und somit auch ein anderer Zugang zur „Welt“.

Abductive Reasoning (logic of what might be) Im Unterschied zur induktiven Logik (Erkenntnis an einem Fallbeispiel) oder der deduktiven Logik (Erkenntnis aus der Theorie, wie es sein müsste), geht es bei der abduktiven Logik um die Frage, wie von einem sicheren Standpunkt aus (what is known) die Möglichkeiten (what could be) erweitert werden können. Eine Leitfrage kann dabei sein: „What is something completly new that would be lovely fit existed, but doesn’t know?“. Dabei muss über den Tellerrand gedacht werden. Diese Perspektive ist eng an die praktischen Dimensionen Collaborative Work Style und Combination of divergent and convergent approaches gekoppelt.

Reflecting Framing Es geht darum, dass ein Problem aus einem ungewohnten Blickwinkel aus zu betrachten. Dazu notwendig ist die Fähigkeit, neugierig und unvoreingenommen auf ein Problem zugehen zu können. Oft werden gegebene Situationen als „taken for granted“ unhinterfragt in ein mögliches Konzept oder Lösung aufgenommen. Oft kann ein zweiter Blick hinter den „Fassaden“ sehr hilfreich sein. Denn warum sollte ein als zunächst problematischer Umstand nicht plötzlich als die Lösung betrachtet werden?

Holistic View Eine holistische Perspektive ist eine Gesamtübersicht der Situation. Nicht einzelne Teile eines Systems stehen im Fokus, sondern das ganze System an sich und seine inhärenten Logik. Dabei wird dem Grundsatz „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ gefolgt. Es wird nicht nur der Fall ans sich betrachtet, sondern auch die kontextuellen Faktoren und deren Beziehungen zueinander. So ergeben sich oft ganz neue Zusammenhänge, die einem entgangen wären, hätte man nur auf die einzelnen Elemente geachtet.

Integrative Thinking Diese kognitive Dimension ist eng geknüpft an der praktischen Dimension Combination of divergent and convergent approaches. Es sollen rivalisierende Konzepte miteinander verknüpft werden. Wenn mehrere Lösungen für ein Problem vorstellbar wären, warum dann nur zwischen den einzelnen Lösungen auswählen und dabei auf die Vorteile anderer Lösungen verzichten?

3.1.3 Einstellungsdimension Darunter ist die Denkkultur der im Projekt inkludierten Individuen gemeint.

An experimental and explorative mindset Stellt eine Schlüsselkompetenz dar um mögliche alternative Lösungen zu suchen. Die Individuen sollten eine tolerante Fehlerkultur einüben und auch mal nach dem evolutionären Prinzip von Trail and Error vorgehen.

Tolerance for ambiguity Im Schaffungsprozess sind Unklarheiten vorprogrammiert. Beim Design Thinking muss man mit unklaren und unsicheren Situationen umgehen können, da man relativ unstrukturiert und nicht-linear (iterativ) vorgeht.

Optimistic mindset Es bedarf einer optimistischen Grundeinstellung. Personen im Design Thinking Umfeld geben nicht so schnell auf und probieren lieber noch andere Möglichkeiten aus. Design Thinking ist zukunftsorientiert und scheut sich nicht vor strukturellen Veränderungen und gesellschaftlichem Wandel.

3.2 Sechs Prozessschritte des Design Thinking Das SocialLab der Hochschule Luzern orientiert sich bei der Methode der sozialen Innovationsentwicklung an der d.school in Standford und Potsdam, welche massgeblich von Davis Kelley geprägt wurde, Professor in Standford und Gründer von IDEO. Diese Variante des Design Thinking orientiert sich an den folgenden sechs Prozessschritten:

3.2.1 Verstehen und beobachten Im ersten Schritt wird die Aufgabenstellung beschrieben und das Problem definiert. Eine sorgfältige Klärung dieser ersten Phase ist ausserordentlich wichtig – gibt es hier Missverständnisse so finden sich die Auswirkungen in allen nächsten Schritten und verzehren das Bild. Häufig sind die Aufgabenstellungen am Anfang sehr breit gefasst und müssen unter dem Fokus der Nutzenorientierung spezifiziert werden. Genauso gut kann der Ausgangspunkt aber auch zu eng formuliert sein. Damit wird die Lösung eigentlich schon vorgegeben. Darum ist die Formulierung des Design-Challenge (Resultat der ersten Phase „Verstehen und Beobachten“) anspruchsvoll und führt zu der nächsten Frage der Zielgruppe auf welche die Problemlösung ausgerichtet ist. Dieser erste Schritt des Verstehens legt die Grundlage für die Phase des Beobachtens. Es ist wichtig, dass man sich darüber im Klaren ist, WEN (Zielgruppe) man beobachten will und WAS zu beobachten ist. Es geht darum, sehr fokussiert die Daten zu sammeln und keine überflüssigen Informationen zusammenzutragen. Zu dem stark intellektuell geprägten Prozess des „understand“ gehört auch die Begriffsklärung im interdisziplinär zusammengesetzten Team. Es wird in den weiteren Phasen von entscheidender Bedeutung sein, dass alle das Gleiche meinen in den Diskussionen und Entwicklungsprozessen. In der Phase des Beobachtens findet ein radikaler Wechsel statt, weg vom Schreibtisch hin zu der Erforschung der Praxis vor Ort. Nun geht es darum, dass das multidisziplinäre Design-Thinking Team möglichst schnell zum Experten des Themas wird. Vorhandene Lösungen können analysiert, werden ohne sich aber vorschnell auf diese zu fokussieren. Wichtig ist es, die Beteiligten und Betroffenen zu definieren und den Blick in die 360°-Sichtweise zu öffnen. Die eigentliche Arbeit beginnt im Direktkontakt mit den zukünftigen Anwendern oder der Nutzer- oder Kundengruppe. Methodisch können sehr unterschiedliche Methoden aus der Marktforschung oder aus der ethnographischen Forschung eingesetzt werden. Im Zentrum stehen aber das persönliche Gespräch und die Beobachtungen. Bewährt hat sich ein Vorgehen im Tandem, eine Person führt die Befragung durch und die andere beobachtet das Setting und z.B. die non-verbalen Botschaften. Wichtig ist es keine Wertung einfliessen zu lassen („es ist dumm, das nicht zu können“) und die Abläufe und Verhaltensweisen intensiv unter die Lupe zu nehmen. Dokumentationen mit Tonaufzeichnungen, Fotos und Videos sind wichtig – sie können ganz unterschiedliche Informationen transportieren.

3.2.2 Standpunkt definieren und Lösungen entwickeln Beim Definieren des Standpunktes werden die zusammengetragenen Informationen ausgewertet, interpretiert und gewichtet. In dieser Phase ist es wichtig dass das gesamte Team zusammenarbeitet und die verschiedenen Beobachtungen zusammengetragen werden. Es geht darum, eine gemeinsame Wissensbasis herzustellen. Dies kann beispielsweise mit einem (oder mehreren) idealtypischen Personenprofilen umgesetzt werden. Storytelling und Rollenspiele können helfen, den Blick auf die wichtigen Schlüsselinformationen zu lenken und die unwichtigen Fakten auszuscheiden. Ein möglichst präziser Standpunkt ist die idealtypische Voraussetzung für die Entwicklung von Ideen und Lösungsansätzen. Beim ersten Schritt der Ideenfindung geht es zunächst darum, möglichst viele Ideen zu entwickeln. Hier lautet eine wichtige Guideline: „Don’t freeze an idea too quickly – never fall in love with your first innovative approach!“ Die verbreiteste Methode ist das Brainstorming. Hierzu werden in einer festgelegten Zeitphase (10’-15’) möglichst viele Ideen entwickeln, dabei werden Gedankenblitze nicht bewertet oder Ansätze gar verworfen. In einer ersten Phase geht es nur um das Denken, möglichst auch „out of the box“. Im zweiten Teil werden die Ideen dann diskutiert und bewertet, oftmals helfen auch Clusterbildungen diesen Fokussierungsprozess durchzuführen. Ideen können auch kombiniert, ausgebaut oder verfeinert werden bevor der Prozess des Prototypings beginnt.

3.2.3 Prototyping und Testing Viele Menschen denken beim Stichwort „Prototypen“ an realistische Funktionsmodelle oder an neue Automodelle, die an den grossen Automobilmessen bestaunt werden können. Beim Design Thinking geht es nicht um diese Kategorie. Hier steht die Visualisierung resp. Materialisierung und das Sichtbarmachen resp. Anfassbarmachen von Idee im Zentrum. Ziel ist es, die Lösungsideen in einer Form zu verdichten, welche über eine Beschreibung oder Skizze hinausgeht. Es geht darum, möglichst früh mit den Anwendern und Anwenderinnen ins Gespräch zu kommen und das Feedback an der Diskussion des Prototypings konkret aufzufangen. Prototypen müssen nicht komplex und teuer sein. Sie sollen die Vorstellungskraft anregen und das Feedback unterstützen. In der Architektur ist das massstabgetreue Prototyping weit verbreitet, Ziel ist hier aber die Überzeugungskraft des Entwurfs, oftmals in einer Wettbewerbssituation. Im Design Thinking ist das Ziel aber kein perfekter Entwurf sondern die Stärken und Schwächen einer Projektidee darzustellen im Hinblick auf den weiteren Entwicklungsprozess. Allerdings können nicht alle Lösungsansätze dreidimensional nachgebaut werden. Hier müssen andere Lösungen für die Visualisierung gefunden werden, das können beispielsweise kurze Videofilme sein, oder ein Rollenspiel mit symbolischen Gegenständen und speziellen Artefakten, oder Fotomontagen usw.. Beim Testing geht es mit Erprobung mit den späteren und potenziellen Nutzer und Nutzerinnen. Wichtig sind die praxisnahen Rückmeldungen. Versteht die zukünftige „Kundschaft“ den Lösungsansatz des Design Thinking Teams? Bei diesem Schritt braucht es auch kritische Distanz. Es geht ums Lernen und Weiterentwickeln. Selten führt bereits der erste Entwurf zum Erfolg. Der Lernaspekt muss fest in den Köpfen des Teams verankert sein. Prototypen werden im Design Thinking Prozess nicht für den ersten Preis oder Lorbeeren gebaut, sondern für die Entwicklung. Es geht auch um das Lernen aus Fehlern, das geschieht oftmals erst wenn man den Prototypen in der Hand hält. Iterationsschlaufen zwischen den verschiedenen Prozessschlaufen und eine Präzisierung und Weiterentwicklung entlang dem Kundennutzen führen zu denjenigen Lösungsansätzen welche in der Umsetzung zum Erfolg führen (können).

3.3 Übergreifende Regeln und Prinzipien Neben den einzelnen Schritten des Design Thinking Prozesses sind auch übergeordnete Regeln und Prinzipien für erfolgreiche Lösungsfindungen wichtig. Zunächst einmal die multidisziplinären Teams und die flexible Raumgestaltung wichtig. Darüber hinaus sind aber auch die Haltung und das „Mindset“ der Teammitglieder wichtig, deutlich zeigt sich das bei den Werten in der Ideenentwicklung, beim Brainstorming:

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Be visual (arbeite visuell) One conversation at a time (Nur einer spricht) Encourage wild ideas (Fördere verrückte Ideen) Defere Judgement (Stelle Kritik zurück) Go for quantity (Quantität ist wichtig) Stay on topic (Bleib beim Thema) Build on the ideas of others (Baue auf den Ideen anderer auf)

Aber auch über diesen einzelnen Prozessschritt hinaus sind Aspekte wie Optimismus, Empathie, Offenheit, Neugier oder Toleranz zentral. Für die Prozessschritte sind im weiteren folgende Regeln wichtig:

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Wiederholung in vielen Zyklen, aber entlang der Prozessschritte Von vielen „verrückten“ Ideen zu Verdichtung und Ordnung Lösungsfindung mit Fokus Praxis und nicht Elfenbeinturm Multidisziplinäre Teams und nicht die „genialen“ Einzelkämpfer ermöglichen den Erfolg.

• • •

Und nicht zuletzt soll der Design Thinking Prozess auch Spass machen, in einem kreativen Klima wird „Flow“ möglich und öffnet die Grenzen der üblichen „Denkbox“.

3.4 Zusammenfassung: Fragebox Verstehen – Präzisierung der Problemstellung Was ist genau das Problem? Eingrenzen oder präzisieren? Begriffserklärung? Verstehen wir das Problem? Wie sieht die Nutzenperspektive aus? Beobachten – Erforschung der Praxis

Wer sind die Beteiligten und Betroffenen? Wer soll beobachtet werden? Wie soll beobachtet werden? Wie werden Daten gesammelt? Analyse bestehender Lösungen?

Standpunkt – Präzisierung der Problemstellung

Wie werten wir die verschiedenen Informationen aus? Wie interpretieren wir die Informationen? Wie gewichten wir die Informationen? Welches sind die Schlüsselinformationen der gemeinsamen Wissensbasis? Wie könnte ein „typisches“ Nutzerprofil aussehen?

Ideen – Öffnung der Perspektivenvielfalt

Welche Methoden setzen wir zum „Innovieren“ ein? Können wir Vielfalt, Menge und „Out-of-the-box“ in einer ersten Phase zulassen? Wie bewerten wir die gesammelten Ideen? Gibt es Cluster bei den gesammelten Ideen? Sind Kombinationen von Ideen wweiterführend?

Prototyping – Sichtbarmachen der Ideen

Wie können wir unsere Ideen sichtbar machen? Wie könnte eine Materialisierung umgesetzt werden? Welche Prototyping Methode eignet sich für den Austausch mit den Nutzergruppen? Welche Methoden regen die Vorstellungskraft an und unterstützen das Feedback?

Testing – Öffnung der Perspektivenvielfalt

Verstehen die zukünftigen Nutzergruppen die Lösungsansätze des Design Thinking Teams? Wo ist – selbstkritisch reflektiert – das Potential für die Weiterentwicklung? Aus welchen „Fehlern“ lässt sich lernen? Welches sind die nächsten iterativen Prozessschritte?

4. Exkurs: Methoden der Sozialen Arbeit An dieser Stelle sei ein kurzer Exkurs in die methodischen Ansätze der Sozialen Arbeit erlaubt, in dem hier über die verschiedenen Paradigmen betrachtet werden. In der Sozialen Arbeit lassen sich verschiede Ansätze vorfinden, wie auf einen Fall am besten eingegangen werden soll. In einem Überblicksartikel beschreibt Cohen (2011) drei unterschiedliche Paradigmen in der Sozialen Arbeit.

4.1 Das evidenz-basierte Paradigma (evidence-based practice EBP) Beim EBP-Ansatz werden für die Fälle primär wissenschaftliche Erkenntnisse herangezogen. Diese Erkenntnisse sind das Resultat empirischer Sozialforschung. Indem nun evidenzbasiertes Wissen herangezogen wird, muss aus Sicht der Sozialen Arbeit das zu lösende Problem in eine sinnvolle Fragestellung umformuliert werden, denn um eine evidente Lösung erarbeiten zu können, braucht es einen Angelpunkt zwischen dem „Fall“ und den „wissenschaftlichen Erkenntnissen“. Die Methoden in diesem Ansatz der Sozialen Arbeit sind vorstrukturiert, da sie auf bereits bestehendem Wissen aufbauen. Das bringt mit sich, dass der Fall in ein passendes Schema (Fragestellung) eingeordnet werden muss, um dann die notwendigen vordefinierten Schritte einleiten zu können. Nun müssen wissenschaftliche Erkenntnisse im Wissenschaftssystem zuerst produziert werden und sind gerade am Anfang einer Erkenntnis oft widersprüchlich. Da sich der gesellschaftliche Kontext und die sozialen Verhältnisse relativ schnell ändern, hinken die Lösungsansätze im EBP-Ansatz hofft hinterher.

4.2 Das autoritär-basierte Paradigma (authority-based practice (ABP) Der ABP-Ansatz ist im Gegensatz zu den anderen beiden unreflektiert. Hier werden in erster Linie im Rahmen politischer oder verwaltungstechnischer Kalküle Policies definiert. Abgeleitet von den inhaltlichen Vorgaben werden die notwendigen Schritte abgearbeitet, um den vorher definierten Zielvorgaben entsprechen zu können. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass sie im Hinblick auf die vordefinierten Ziele Lösungen erarbeiten kann. Aber gerade wenn sich Fälle als komplexer als vermutet herausstellen oder zwischen gesellschaftlichen Entwicklungen und den erarbeiteten Grundsätzen Zielkonflikte bestehen, erweist sich dieses Modell als äusserst starr und unpraktisch.

4.3 Das design-basierte Paradigma (design-based practice DBP) Der DBP-Ansatz ist eine Reaktion auf die problematische Implikation, dass Theorie und Praxis als zwei unterschiedliche und abgrenzbare Entitäten zu betrachten wären. „Both ABP [authority-based practice] and EBP [evidence-based-practice] view knowledge as something that precedes action and decision making, whereas in DBP [design-based practice], knowledge and action, or thinking and doing, are correlative and reciprocal processes.“ (Cohen, 2011: 341). In dem die Dualität von Theorie und Praxis aufgelöst wird, ergeben sich neue Möglichkeiten für die Entwicklung von vielversprechenden Lösungsansätzen. Wissen ist dann nicht mehr nur etwas externes, dass in eine Praxis/Handlung übersetzt werden muss. Wissen und Handlung verschachteln sich zu einem iterativen Prozess, dank der im Feld angepasste Lösungen gefunden werden können. Diese neuen Lösungsansätze werden nun nicht mehr extern im Wissenschaftssystem oder Verwaltung/Politik produziert, sondern interaktiv mit dem Feld erarbeitet. Hier treffen sich die Anliegen von „Social Innovation“ und „Design Thinking“. Die Verschachtelung von „Social Innovation“ und „Design Thinking“ haben zwei implizite Anliegen. Erstens sollen Neuerungen entwickelt werden, die auch auf der sozialen Ebene Outputs generieren. Zweitens sollen die Ansätze nicht nach einem starren Raster, sondern kreativ und partizipativ erarbeitet werden. Dadurch erhöht sich auch die Chance, dass die neu entwickelten Ansätze problemlos umgesetzt werden können. Dabei sollen mehrere Zieldimensionen erfüllt werden: 1. 2. 3. 4.

Am sozialen Wandel antizipieren (context) Die Bedürfnisse der Klienten stehen im Vordergrund (human-centered) Probleme sollen interaktiv gelöst werden (collaborative workstyle) Lösungen werden iterativ angepackt (thinking by doing, prototyping)

Der Begriff Social Innovation kanalisiert dabei die Erwartungen, die im Rahmen eines Design-Thinking-Prozesses zu erwarten sind. Es sollen neue Lösungsansätze angeboten werden, die im Rahmen eines Auftrages durch einen externen Partner, die Kriterien der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit erfüllen. Die inhaltliche Ausgestaltung der Kriterien ist dabei Aufgabe des Projektteams in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Interessensgruppen. Ökologische und soziale Nachhaltigkeit gestalten sich dabei nicht als kohärente Grössen, die man nur aufzusammeln braucht, sondern müssen selbst im Prozess des „Design Thinking“ erarbeitet werden. Dadurch ist auch die im DBP-Ansatz geforderte Maxime, dass Wissen und Praxis sich gegenseitig zu beeinflussende Grössen sind, gegeben. Nur so ist eine kohärente, am Gegenstand orientierte und für alle Stakeholder befriedigende Lösung garantiert.

5. Praxisbeispiele Im Folgenden sollen drei Praxisbeispiele kurz vorgestellt werden. Beschrieben werden die Aufgabenstellung und eine Gruppe, die im Rahmen des Design Thinking Prozesses einen Prototypen konstruierte und testete.

5.1 Luzern60Plus Auftraggeber:

Stadt Luzern, Fachstelle für Altersfragen Hirschengraben 17 6002 Luzern

Aufgabenstellung Die formelle Freiwilligentätigkeit der älteren Generation in der Schweiz stagniert oder geht sogar zurück. Gerade die ältere Bevölkerungsgruppe, die über zeitliche Ressourcen verfügen würde, engagiert sich nicht so stark wie erwartet. Das Team stellt sieht sich der Frage gegenüberstellt, wie das Freiwilligenengagement für die ältere Generation attraktiver gemacht werden kann.

Prozess Um das Thema „Alter“ besser zu verstehen, wurde zuerst die wichtigsten Frage geklärt wie z. B.: „Was heisst es alt zu sein?“, „Wer ist alt?“, „Was unterscheidet junge von alten Leuten?“. Das Ergebnis wurde in einem MindMap dargestellt. Diese Strategie erlaubte es das komplexe Phänomen

„Alter“ zu visualisieren. In der Beobachtungsphase wurden qualitative Interviews mit Experten und älteren Personen durchgeführt. Das Erkenntnisinteresse der Gruppe richtete sich auf die Aktivitäten der älteren Leute. Ausserdem stellte die Gruppe noch Fragen zu sozialen Kontaktverhalten und wie sie sich auf die Pensionierung vorbereiteten. Die Ergebnisse wurden mit der zweiten Gruppe ausgetauscht mit dem Ziel, den Fokus für beide Seiten zu öffnen.

Um die Ideen und Informationen zu strukturieren, wurde eine Matrix mit den Achsen „Innovation vs. Verstaubtheit“ und „Offenheit & Spontanität vs. Gewohnheit & Schüchternheit“ gebildet. Eine solche 2:2 Matrix erlaubte es der Gruppe idealtypische Zielgruppen zu kreieren. Als relevante Zielgruppe wurden diejenigen ausgewählt, die zurückgezogen leben und sich selten bis gar nicht an öffentlichen Anlässen beteiligen. Mit Hilfe der Persona wurde ein idealtypisches Individuum (Johanna Steiner) definiert. Johanna hatte sich einen schönen Lebensabend mit ihrem Partner vorgestellt, der jedoch leider frühzeitig verstarb. Sie lebt nun alleine und zurückgezogen. Johanna diente für die Gruppe als Projektionsfläche für Fragen und Analogien. Die Frage lautete: „Wie können wir Johanna Steiner helfen, aus ihrem Gewohntem auszubrechen und einen Nutzen für sich selbst zu schaffen?“ Sie verglichen Johanna mit einem Reh („Sie ist schüchtern wie ein Reh“). Rehe sind neugierig aber kontaktscheu. Auf dieser Basis sammelte die Gruppe Ideen. Diese wurden zusammengefasst und schliesslich bewertet. Die Gruppe entschied sich dafür, eine Informationstafel mit verschiedenen Funktionen zu entwickeln.

Prototyp und Testing Der Prototyp verfügte über einen Bildschirm. Auf dem Bildschirm werden die neusten und bestehenden Angebote für das Freiwilligenengagement eingeblendet. Der Briefkasten dient dazu, Wünsche, Kommentare und Feedbacks von Nutzern und Empfängern der Freiwilligenarbeit zu deponieren. Ein Anschlagbrett dient zur Dokumentation vergangener Events, wo Berichte und Erfahrungen kommuniziert werden sollen. Eine Kommunikationssäule im linken Bereich dient dazu, direkten Kontakt mit den Verantwortlichen von Luzern60Plus herzustellen.Die Gruppe wählte bewusst die Verbindung zwischen älterer und neuer Technologien. Beim Testing wurden Passanten spontan auf den Prototyp angesprochen. Die Idee kam gut an, jedoch gab es unterschiedliche Verbesserungsvorschläge. Einige Passanten meinten, die Darstellung am Bildschirm solle in grosser Schrift angezeigt werden. Die Postbox und das Telefon kamen nicht immer gut an. Auch zum Standort wurden Rückmeldungen gemacht. Der Standort könne in einem Shoppingcenter, Bibliothek, Kino oder einer Senioren-Uni stehen. Ein frequentierter Ort eignet sich als guter Standort. Unteranderem auch deshalb, weil dadurch die Wahrscheinlichkeit von Vandalismus gesenkt werden kann. Die anderen Gruppen äusserten schliesslich auch Bedenken zum Prototyp im Hinblick auf die erhoffte Wirksamkeit. Würde Johanna, das schüchterne Reh, auf eine solche Tafel in der Öffentlichkeit zu gehen? Die Gruppe ging im iterativen Prozess einen Schritt zurück. Wäre eine Internetseite, trotz Bedenken wegen des digitalen Grabens zwischen Jung und Alt, doch nicht so eine schlechte Idee? Zu mindestens längerfristig dürften immer mehr Pensionierte vertraut mit dem Internet umgehen können. Anhand des Praxisbeispiels konnte gezeigt werden, dass nicht immer der erste Prototyp die beste Wahl sein muss. Oft müssen ein oder zwei Schritte zurückgegangen werden.

5.2 Die Gastronomie der IG Arbeit – Fit für die Zukunft Auftraggeber:

IG Arbeit Unterlachenstrasse 9 6002 Luzern

Aufgabenstellung Die IG Arbeit ist ein innovatives Sozialunternehmen. Sie bringt Menschen mit psychischen Beeinträchtigungen zurück an die Arbeit und ist im Gastronomiebereich tätig. Um sich gegenüber Konkurrenten weiterhin behaupten zu können, möchte die IG Arbeit wissen, welche Konsumgewohnheiten und Trends sich im Gastronomiebereich abzeichnen. Weiter möchte sie wissen, wie die Produktionsabläufe unter Einbezug der gesamten Kücheninfrastruktur optimiert werden können.

Prozess In einem ersten Schritt ging es der Gruppe darum, herauszufinden, was Ihnen zum Thema IG Arbeit und Food Trends bekannt ist. Der erste Schritt im Design Thinking Prozess ist es, den Challenge-Sachverhalt zu verstehen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass jeder Teilnehmer eine andere Sichtweise auf die Dinge mitbringt. Damit die Gruppe einen gemeinsamen Fokus entwickeln konnte, eignete sich hier das Brainstorming als ideale Methode. Indem die Vorschläge geclustert wurden, konnten so in einem ersten Schritt die relevanten Themenblöcke definiert werden. Der nächste Schritt bestand darin, das Feld besser kennen zu lernen. Um den Fokus auf das Thema Foodtrends weiter auszuweiten, wurde beschlossen, sich mit der anderen Gruppe zusammenzuschliessen. Die Gruppe entschied sich am zweiten Tag dafür, dass Setting zu wechseln um neue Eindrücke erfahren zu können. Das Restaurant Bourbaki mit seiner offenen Atmosphäre bot sich als idealer Arbeitsort und war gleichzeitig auch noch Abnehmer der IG Arbeit Essprodukte. Beim Essen der IG Arbeit Produkte wurde so weiterdiskutiert. Umgebung und Sinneseindrücke wie der Duft und Geschmack des Essens passten so ideal zum eigentlichen Challenge „IG Arbeit und Catering“. Auch am Abend ass die Gruppe gemeinsam bei einem der Gruppenmitglieder zuhause. Am dritten Tag wurde die Gruppe wieder getrennt. Sie machte die Erfahrung, dass eine kleinere Gruppe auch seine Vorteile hat. Während der Fokus in der grösseren Gruppe weit aufgespannt werden konnte, war es nun in der kleineren Gruppe möglich, sich auf spezifische Details zu konzentrieren. Hier zeigt sich der grosse Vorteil der Design Thinking Methode. Orte und Sozialräume sind modular und können den entsprechenden Zielvorstellungen angepasst werden. Es besteht genug Raum um experimentieren und Erfahrungen sammeln zu können. Um die Interessensgemeinschaft Arbeit besser kennen zu lernen, war es für ein Gruppenmitglied möglich, einen Tag in der Küche der IG Arbeit mitzuarbeiten. Der vertiefte Einblick und die bisherigen Erkenntnisse wurden schliesslich in einem letzten Schritt konkret auf einen Punkt gebracht (stand of view). Es wurde eine konkrete Persona entwickelt, mit spezifischen Bedürfnissen und sozio-ökonomischen Merkmalen. Da es sich bei der IG Arbeit aber nicht nur um ein kundenorientiertes Unternehmen handelt, sondern auch spezielle Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt werden, einigte sich die Gruppe darauf, dass auch ein Idealtagesablauf eines Mitarbeitenden dargestellt werden soll.

Prototyping und Testing In der letzten Phase verdichteten sich die Erkenntnisse zu einem Produkt, dass dem Auftraggeber vorgestellt werden sollte. Hier durften ruhig auch unkonventionelle Methoden gewählt werden und auch das spielerische kam nicht zu kurz. Der Prototyp wurde getestet, später ein konkreter Umsetzungsplan kreiert. Zwei Prototypen wurden entwickelt. Das erste Modell beschreibt den IG Arbeit Gartenservice. Geplant war, dass die IG Arbeit einen Garten anlegen sollte. Auf dem können Privatpersonen mehrere Quadratmieter mieten und selber betreuen oder von Mitarbeitenden der IG Arbeit betreuen lassen. Die Produkte können in der hauseigenen Küche der IG Arbeit verwendet oder per Shopping Taxi den Kunden ausgeliefert werden. Der zweite Prototyp nannte sich „Die Fliegende Küche“. Es handelte sich dabei um eine Art Service-Wagen, der konkret an Baustellen eingesetzt werden sollte. Die Gruppe orientierte sich an der Persona „Bauarbeiter“. Neben den Catering-Produkten können auch andere Produkte der IG-Arbeit angeboten werden. Als aussergewöhnlich interessant stellte sich die Kombination der beiden Prototyps heraus; „In Kombination mit dem Garten bietet sich für den Bauarbeiter mit diesem Catering ein aussergewöhnlich vielfältiges Angebot. Falls er nämlich ein Stück des Gartens gemietet hat und dort Gemüse anpflanzt, kann er jeweils den Wunsch anbringen, dieses Gemüse direkt in seinem Menü zu haben. Etwas was es bisher vermutlich noch an keinem Ort in der Schweiz gibt.“ (Zitat von der Gruppe). Das Testing erfolge durch die Befragung von Passantinnen und Passanten. So konnten erste Eindrucke face-to-face gesammelt und in den Design-Thinking Prozess integriert werden.

5.3 Alternativen zu Plastiksäcken Auftraggeber:

Genossenschaft Migros Luzern 6000 Luzern

Aufgabenstellung Beim Fall „Migros – Wie können Einkäufe generell ökologisch nach Hause genommen werden?“ geht es dabei, einen Ersatz für die kostenlosen Plastiksäcke zu finden. In der Politik wurde über ein Verbot der kostenlosen Plastik-Säckchen diskutiert. Um für diesen Fall gewappnet zu sein, stellt die Migros Genossenschaft Luzern den genannten Auftrag, um den Kunden in der Zukunft eine akzeptable Alternative bieten zu können.

Prozess Zu Beginn des Moduls lernten sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mittels der Methode Speed-Dating kennen. Nachdem sich die Teilnehmenden besser kannten, versuchten sie den Auftrag der Migros mit Hilfe eines Mindmaps besser zu verstehen. Die Gruppe konnte durch den „direkten, offenen und kritiklosen Meinungsaustausch“ das Verständnis für das weltweite Abfallproblem erheblich erweitern. Nach der explorativen Phase ging es der Gruppe darum, sich auf die wichtigsten Themen zu fixieren. Die Gruppe einigte sich auf die Themen Material, Transport und Kundschaft. Jedes Mitglied der Gruppe recherchierte individuell zu den Themen im Internet. Als nächstes wurden spontane Kundenbefragungen durchgeführt. Entweder wurde die Kundschaft gleich vor Ort in der Migros oder auf offener Strasse befragt.

Die Ergebnisse wurden später in der Gruppe vorgestellt und diskutiert. Das Hauptergebnis der Observe-Phase war, dass der Plastiksack meistens für spontane Einkäufe und von eher jüngeren Personen genutzt wird. Diese Erkenntnis konnte nun für den nächsten Schritt (Point of View) verwendet werden. Die Fragestellung konnte nun auf eine bestimmte Zielgruppe eingegrenzt werden: „Damit wir uns auf eine Zielgruppe festlegen konnten, machten wir einen Schritt zurück und studierten unsere Resultate aus der Beobachtung (observe). Dabei erkannten wir, dass die SpontaneinkäuferInnen die HauptnutzerInnen der Gratisplastiksäcke ausmachten.“. Gemäss den Erkenntnissen der Gruppe sind typische Spontaneinkäufer junge Männer. Die Gruppe kreierte als Persona den 17 jährigen Tom, der alleine in der Stadt lebt. Sein Profil führte zur Fragestellung, wie Tom (17j.) unterstützt werden könnte, damit er beim Spontaneinkauf auf die Plastiksäcke verzichten würde. Um Ideen entwickeln zu können, setzte die Gruppe auf das Brainstorming als Methode. Nach dem Brainstorming wurden mittels Clustering Themengruppen definiert. Als Ergebnis konnten die folgenden Themengruppen definiert werden;

• • • • • • •

Multifunktion, d.h. das Alltagsgegenstände mit einer Einkaufstransportmöglichkeit ausgestattet werden, Bsp. „Handyhülle als Einkaufssack“ Depot (Velokorb mit Pfand zum Ausleihen) Material wie Karton, dass wiederverwertet werden kann Transport (Einkaufstaxi) Sozial (SozialhilfebezügerIn bringt Einkäufe ans Ziel) Info (Hinweis auf Plastiksackverbot an den Verkaufsstellen) Neue Medien (App, welche die Person daran erinnert, eine Tragtasche mitzunehmen.

Prototyping und Testing Die Gruppe entschied sich für die Option, einen multifunktionalen Prototyp zu entwickeln. Die Gruppe ging von ihrer kreierten Persona Tom aus: „Wir begannen das Prototyping, indem wir uns versuchten in Tom hineinzuversetzen und stellten uns die Frage: Welcher Alltagsgegenstand eignet sich für Tom am besten, um multifunktional genutzt zu werden?“ Die Gruppe entschied sich in einem ersten Schritt dazu, einen Schlüsselbund anzufertigen, in dessen Hülle ein Plastiksack untergebracht werden könnte. Der Schlüssel eignete sich nach Ansicht der Gruppe am besten, da man ihn ausser Haus praktisch immer dabei hat. Beim Testing wurden Passanten auf der Strasse befragt. Sie mussten die Idee beurteilen und kamen aus verschiedensten Gründen zum Schluss, dass der Schlüsselbund nicht so eine gute Idee war. Die Gruppe ging einen Schritt zurück und beschliess mehrere Prototypen herzustellen, ohne den Anspruch, dass sie sofort realisierbar wären. So wurde eine Iphone-Hülle entwickelt, die man bei Bedarf auch als Tragtasche nutzen kann. Unter dem Strich blieb die Idee, dass die Prototypen ähnlich wie Smartphones oder Taschenmesser multifunktional sein sollten. In diesem Beispiel würde dies bedeuten, dass man die Tragtasche nur so nebenbei dabei hätte und sie nach Lust und Laune gebrauchen könnte.

Autoren: Mariana Christen Jakob & Fabian Berger

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Method Sheets

MILESTONES

Beschreibung

Material

Die Methode Milestones ist dafür da, eine Absicht oder ein Ziel zu definieren. Sie hilft, dass sich die Gruppenmitglieder besser kennenlernen und effektiv mitarbeiten. Zudem bildet es eine produktive und angenehme Atmosphäre und gibt ein Gefühl von Zusammengehörigkeit. Die Methode wird in der Regel am Anfang eines Projektes eingesetzt, um das Eis zwischen den Projektteilnehmern zu brechen. Dazu zeichnet ein Moderator eine Milestones-Karte. Er fragt dann nach dem Alter des ältesten Teilnehmers und schreibt diesen Jahrgang am Anfang der Karte. In 5er Schritten führt er die Jahrgänge weiter bis zum jetzigen Zeitpunkt. Mit Post-It’s können daraufhin alle Projektteilnehmenden drei persönliche Ereignisse zum entsprechenden Jahr, in welchem das Ereignis passierte, auf die Karte kleben. In der Pause haben die Teilnehmenden dann Zeit die Post-It’s der anderen zu lesen. Je nach Situation können auch andere Sachen auf die Karte geklebt werden (z. B. Wünsche für die Zukunft etc.). Wichtig ist, dass man die Zeit im Auge behält und 15-30 Minuten nicht überschreitet. Es soll zudem lustig und einfach gestaltet sein.

1. 2. 3. 4.

Erfahrungen Um die Methode zu testen, war es in unserem Team bereits zu spät, weil wir schon länger zusammenarbeiten. Trotzdem hat es uns Wunder genommen, wie die Methode funktioniert. Deshalb haben wir sie nachträglich getestet. Es war sehr lustig und hat die Stimmung gut aufgelockert und man lernt seine Gruppenmitglieder viel besser kennen. Obwohl man viel mit ihnen zusammenarbeitet, stellt man fest, dass man nicht sehr viel über sie weiss. Ereignisse aus der Vergangenheit können auch viel über den Charakter einer Person aussagen und können dementsprechend hilfreich sein. Wichtig ist es, dass man die Teilnehmenden auch dazu animiert, lustige Ereignisse aufzuschreiben, damit die Stimmung gut ist und die Leute so motiviert werden können. Die Methode hält auf jeden Fall ihr versprechen. Ein guter Eisbrecher.

Whiteboard Stifte Post-It bequemer Platz

Referenzen 1. Butler, Ava S. (1996). Teamthink. Publisher: Mcgraw Hill

Material

Die Onion Map ist eine Darstellung, welche Abhängigkeiten in einem System darstellt. Die Elemente in jedem Kreis sind von den kleineren Kreisen abhängig. Die Methode eignet sich um komplizierte Beziehungen darzustellen und den Fokus in Teamsitzungen zu behalten. Es ist zudem eine schnelle und kostengünstige Methode.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. Was soll untersucht werden? 2. Erstelle einen Kreis, der das innerste Element darstellt. 3. Erstelle Kreise um diesen Kreis herum. Sie stellen die höheren Elemente des ganzen Systems dar. 4. Benenne die Level.

Schreibzeug Papier Software Computer White Board Wieder löschbare Stifte

ONION MAP

Beschreibung

Referenzen 1. Hofstede, G. (1992). culture and Oganisations: Software of the Mind. McGraw Hill, Maidenhead

Erfahrungen Beim Erstellen von Kreisen per Hand ist eine gewisse Übung gefragt. Es lohnt sich daher dies in einem Word zu tun. Einfache Anleitung: Kreis von Hand zeichnen. https://www.youtube.com/watch?v=zR3wbEudD1I

THE INTERVIEW 26

Beschreibung

Material

Diese Methode eignet sich daf端r, dass sich die Mitglieder einer Arbeitsgruppe besser kennenlernen. Das Interview wird am Anfang des Projektes oder des Workshops genutzt. Es dient zur Stimulierung von konstruktiver Interaktion. Es hilft allen, sich in den Dialog einzuarbeiten.

1. Moderator 2. geeigneter Raum

Beim Interview werden die Teilnehmenden in zwei Gruppen aufgeteilt. Die Teilnehmenden sind sich untereinander unbekannt. Die zwei Gruppen verbringen f端nf Minuten damit, sich zu zweit zu interviewen. Anschliessend stellen die Interviewer die Interviews in drei Minuten der Gruppe vor.

1. Fergueson, S., & Aimone, L. (2002). Making people feel valued. Communication: Journalism Education Today. 2. Sisco, B. R. (1991). Setting the climate for effective teaching and learning. New Directions for Adult and Continuing Education.

Referenzen

Material

Designer haben oft Schwierigkeiten sich in BenutzerInnen einzufühlen, die Beeinträchtigungen haben (z. B. eine körperliche oder geistige Beeinträchtigung) oder in einer ganz anderen persönlichen oder sozialen Situation leben. Das macht es schwierig empathisch, also ohne Klischees, Lösungen zu entwerfen.

1. 2. 3. 4. 5.

Empathy tools sind Hilfsmittel oder Werkzeuge, die dem Designer helfen, die Erfahrungen anderen Menschen richtig zu verstehen und ihre Bedürfnisse einzuschätzen. Das Stichwort ist Empathie. Der Designer soll sich in die zukünftigen User “hineinfühlen”.Empathy tools sind informell, und es gibt keine festen Verfahren zur Verwendung. Sie sollen den Innovationsprozess mit einem konkreten Gefühl und tieferes Verständnis bereichern, anstatt Informationen oder Wissen zu liefern. Der Designer erfährt intuitiv, wo die Probleme und Bedürfnisse der zukünftigen User liegen. Die Erkenntnisse helfen ihm, das Desing möglichst Human Centered orientiert zu entwickeln. Die Methode sollte in Verbindung mit anderen Forschungs- und Design-Methoden verwendet werden. Deshalb ist diese Methode/Perspektive sehr gut in allen Phasen des Design Thinkings zu gebrauchen.

Referenzen

Rollstuhl beschlagene Brille Schwarze Brille Ohrenstöpsel Stöcke usw.

EMPATHY TOOLS

Beschreibung

Die Diskussion um das empathische Design und Methoden entstanden in den späten 1990er Jahren. Ulay Dandavate, Elizabeth Sanders und Susan Stuart (1996) betrachtet ein expandierendes des Fokus des User-Centered-Design wichtig, ebenso wie die Aufnahme von Emotionen neben rationalen Überlegungen. Einfühlungsvermögen ist notwendig, um Emotionen zu verstehen. Im Jahr 1997, Dorothy Leonard und Jeffrey Rayport haben einen Artikel veröffentlicht, der empathische Design vermarktet als Inspiration für Innovationen. Beispiel Anwendung: age-explorer.ch

Achtung: Die Methode ermöglicht nur unvollkommene Annäherungen an den Anwendererfahrungen.

Erfahrungen Mit Handschuhen lassen sich beispielsweise die Beeinträchtigungen im Alter simulieren. Die Griffsicherheit ist eingeschränkt, ein Handy lässt sich kaum bedienen.

COMMON GROUND 28

Beschreibung

Material

Common Ground respektive “der Eisbrecher” wird der Kategorie Team-Building untergeordnet. Zum Start eines Workshops (beispielsweise Innovations-Projekts) stimuliert Common Ground eine konstruktive Stimmung. Es hilft, die Teammitglieder ins Boot zu holen und sie auf die Challenge einzustimmen. Folglich findet die Methode in der ersten Phase des Design Thinking Prozess ihre Anwendung. Die Gruppe zerlegt beispielsweise ihre Teammitglieder in zwei Gruppen. Während 5 bis 10 Minuten suchen die 2 Teammitglieder nach Gemeinsamkeiten z.B. Stärken und Schwächen, kulturelle Ähnlichkeiten usw.. Anschliessend präsentieren die einzelnen Gruppen die Berührungspunkte respektive Resultate dem restlichen Team. Common Ground unterstützt den persönlichen Beitrag zum Team, das WIR-Gefühl und die Identifikation mit der Gruppe. Somit ist Common Ground ein Garant für einen perfekten Start in den Design Thinking Prozess.

1. White board 2. Filzstifte 3. komfortabler Raum

Referenzen 1. Fergueson, S. & Aimone, L. (2002). Making people feel valued. Communication: Journalism Eduvation Today. 36(1). p. 5-11. 2. Sisco, B. R. (1991). Setting the climate for effective teaching and learning. New Directions for Adult and Continuing Education. p. 41-50.

Material

Bei der Methode “Desert Island” geht es darum, die Teamarbeit zu fördern und einen gesunden Teamgeist zu entwickeln. Es ist eine sogenannte “Ice-Breaker” Methode und eignet sich vor allem für Gruppen, welche sich noch kaum oder gar nicht kennen. Sie hilft dabei, sich gegenseitig kennenzulernen und einen Teamgeist zu entwickeln. Durch den Zeitdruck in der Übung und das verteidigen von eigenen Ideen, wird auch die klare Kommunikation gefördert. Wichtig ist, dass der Moderator klar in die Übung einführt und allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern erklärt, worum es geht.

1. Ein gemütlicher Arbeitsplatz 2. Ein Moderator

Bei der Methode werden innerhalb einer grossen Gruppe einige kleinere Gruppen gebildet, in welchen jede Person 30 Sekunden Zeit hat, alle Sachen (aber mindestens drei) aufzulisten, welche er auf eine einsame Insel mitbringen würde. Nach diesen 30 Sekunden geht es darum, die kleinere Gruppe von den eigenen Mitbringseln zu überzeugen. Die Gruppe entscheidet sich dann gemeinsam für 3 Sachen, welche in der Gesamtgruppe präsentiert werden. Die gesamte Übung sollte nicht länger als 15 bis 30 Minuten dauern und einfach gehalten werden. Wichtig ist, dass die Gruppe Spass hat und kreative Ideen generiert werden.

Referenzen

DESERT ISLAND

Beschreibung

1. Fergueson, S. & Aimone. L. (2002). Making people feed valued. Communication: Journalism Education Today. 2. Sisco, B.R. (1991). Setting the climate for effective teaching and learning. New Directions for Adult and Continuing Education.

EMPATHY MAP

Beschreibung

Material

Empathy map ist ein Werkzeug, welches dem Design Team hilft, sich in die Menschen, für welche sie etwas entwickeln, hineinfühlen zu können. Es hilft, die Nutzer und deren Kontext besser zu verstehen. Man kann eine empathy map für eine Gruppe von Kunden oder für eine persona erstellen.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Zuerst zeichnet man einen Kreis, um die Zielperson zu repräsentieren. Der Kreis muss in zwei Teile geteilt werden, welche die Sinneswahrnehmungen der persona darstellen. Danach soll das Team aus der Perspektive der persona deren Erfahrung beschreiben. Die Fragen sind, was für Bedürfnisse und Wünsche die persona hat. Nun kann man die Zeichnung mit den Eigenschaften des Nutzers, welche man bei der Feldarbeit herausgefunden hat, ergänzen. Zentrale Aspekte sind, was die Nutzer denken, fühlen, sagen, tun, hören und sehen. Das Diagramm soll nun mit echten, fassbaren Sinneswahrnehmungen ausgefüllt werden. Diese Methode dauert zwischen 20 Minuten und einer Stunde.

Vorlage von empathy map Whiteboard auslöschbarer Markierstift Post-It Stifte Videokamera

Referenzen 1. Gray, Dave; Brown, Sunni; Macanufo, James (2010). Gamestorming: A playbook for Innovaters, Rulebreakers, and Changemakers. O’Reilly Media, Inc.

Material

Diese Methode ist ein “Ice-breaker” und soll eine konstruktive, angenehme Atmosphäre schaffen. Die Leute sollen sich kennenlernen und es soll ein Gemeinschaftsgefühl entstehen.

1. Whiteboard 2. Whiteboard Stifte 3. Bequemer Platz

Wichtig: 1. Sei dir des Zeitlimits von ca. 15-30 Minuten bewusst 2. Mach es einfach 3. Es soll Spass machen 4. Du sollst kreativ sein 5. Sei enthusiastisch 6. Wenn etwas nicht funktioniert, geh weiter 7. Betrachte dein Publikum 8. Nutze technische Hilfsmittel wie Mikrofon oder Beamer 9. Ein Stuhlkreis empfiehlt sich, damit man die Körpersprache der Teilnehmenden sehen kann 10. Wähle für deine Gruppe passende Übungen aus

Referenzen

EXPECTATIONS

Beschreibung

1. Fergueson S. & Aimone L. (2002). Making people feel valued. 2. Sisco B.R. (1991). Setting the climate for effective teaching and learning.

Ablauf: 1. Jedes Teammitglied stellt sich selber vor 2. Jedes Teammitglied nennt die eigenen Erwartungen an das Projekt 3. Jedes Teammitglied beschreibt das für ihn/sie bestmögliche Resultat des Projekts 4. Zeit pro Person: 2 Minuten

INTERVIEW: EXTREME USER KNOW PEOPLE AND CONTEXT 32

Beschreibung

Material

Die Interview-Methode „Extrem User“ fokussiert sich auf sehr erfahrene oder komplett unerfahrene Nutzer von Produkten oder Dienstleistungen. Die Lösungsansätze dieser Anspruchsgruppe enthüllen nützliche jedoch unerwartete Fakten, welche weiterentwickelt werden können. Das befremdete Verhalten der Extrem User lädt zur Inspiration ein und kann auf den „Normalen USER“ transformiert werden. Ziel ist den Kontext und die Anspruchsgruppen besser kennenzulernen. From Individual to General. Die Interview-Methode „Exterm-User“ ermöglicht einen vertieften Einblick in die Prozessdetails. Folglich gehört die Methode in die erste Phase „Verstehen“ des Design Thinking Prozesses.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Computer / Notebook Stifte Videokamera Interviewstruktur resp. Interviewplan Fragen Auftrag und Bericht resp. Aufzeichnungen 7. Anonymität-Bestätigung

Referenzen 1. Rubin, Herbert and Irene Rubin. (1993). Qualitative Interviewing: The Art of Hearing data. 2nd edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2004. Print. 2. Kvale, Steinar. (1993). Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing. Sage Publications 3. Foddy, William. Constructing Questions for Interviews. Cambridge University Press, 1993

Material

Die Fotos werden von einem Forscher als empirisches Material verwendet, um die Erfahrungen, Gedanken und Gefühle der Teilnehmer zu diskutieren. Diese Methode wird teilweise auch bei Interviews mit Kindern verwendet. Fotos können ein Gespräch als Einstieg mit einem Teilnehmer leichter machen.

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Mit Hilfe von Fotos können bei den Teilnehmenden mittels ihres Gesichtsausdruckes Emotionen aufgedeckt werden, welche in einem “ von Angesicht zu Angesicht Interview” unentdeckt bleiben würden. Eine Herausforderung könnte dabei sein, dass Fotos beim Forscher ethische Fragen hervorrufen können. Der Forscher könnte die Auswahl der Fotos vorurteilsbehaftet auswählen. Diese Methode kann man gut verwenden, wenn man die Benutzer gut kennt. Die Teilnehmer sollten selektioniert werden. Die Forscher oder die Teilnehmer könnten die Fotos machen. Die Forscher analysieren die Fotos und planen den Interviewprozess. Die Forscher zeigen den Teilnehmern die Fotos und diskutieren mit ihnen ihre Gedanken. Der Forscher erstellt eine Liste von Einsichten.

Notizblock Kugelschreiber Kamera Videokamera digitales Diktiergerät

Referenzen 1. M. Clark-Ibanez (2004). Framing the social world with photo-eliciation interviews. American Behavioral Scientist.

INTERVIEWS: PHOTO ELICIATION

Beschreibung

PIN CARDS

Beschreibung

Material

1. Der Moderator schreibt den Problembegriff auf eine weisse Tafel. 2. Die Teilnehmenden sitzen um einen grossen Tisch. 3. Der Moderator verteilt 10 Karten der gleichen Farbe an jeden Teilnehmenden. 4. Jeder Teilnehmer erhält verschieden-farbige Karten. 5. Die Teilnehmer schreiben eine Idee pro Karte auf 6. Die Ideen können als Comic gezeichnet oder in einem Satz geschrieben werden. 7. Die Teilnehmer können ihre Karte dem Partner auf der rechten Seite zur Überprüfung geben. 8. Nach 30 bis 45 Minuten pinnen alle Teilnehmer ihre Karten an die Wand. 9. Jeder Teilnehmer sollte mindest 40 Ideen aufstellen. 10. Das Team sortiert die Karten in Gruppen nach Gemeinsamkeiten, welche von der Gruppe definiert werden. 11. Die Teilnehmer priorisieren die Gruppen und verbinden die Ideen in eine bevorzugte Gruppe zur weiteren Entwicklung.

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Erfahrungen Die Ideensammlung am Tisch neben den anderen Gruppenmitgliedern hat einen sehr stärkenden Aspekt. Man fühlt sich von der Gruppe angespornt Ideen zu erzeugen. Dies kann aber wiederum auch frustrierend wirken. Zuerst kommen einem ganz viele Ideen in den Sinn, dann entsteht ein Moment wo man nicht recht weiter weiss. Man muss überlegen und schliesslich fallen einem noch mehr Begriffe ein.

Farbige Karten Pins White Board Schreibzeug Marker

Referenzen 1. Nancy R. Tague (2005). The Quality Toolbox, Second Edition. SQ Quality Press

Material

Wenn du einmal deine Challenge kennst, ist es wichtig, dass du auch den Kontext verstehst. Versuche neue Innovationen für deine Fragestellung durch das Internet, die Zeitung oder Magazine zu sammeln. Das kann eine Technologie, eine Kultur oder Verhaltensweisen sein. Diese Informationen werden euch helfen, um neue, umfangreichere Fragen zu stellen. Versuche auch ähnliche Lösungsvorschläge zu finden, die du entwickelt hast. Welche funktionieren? Welche nicht? Wo sind die Ähnlichkeiten zwischen dem, was du entwickeln möchtest? Gibt es Lösungen, die dich inspiriert haben? Du kannst die Sekundärforschung auch nutzen, um Fakten und Zahlen zu sammeln, um so den Kontext deiner Herausforderung besser zu verstehen.

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Internet Schreibzeug Zeitungen Zeitschriften Zugang Bibliothek

SECONDARY RESEARCH

Beschreibung

WHY-HOW-LADDERING

Beschreibung

Material

Diese Methode eignet sich um Bedürfnisse des Users zu erkennen.

1. Wandtafel 2. Stift

1. Das Bedürfnis auf die Wandtafel oder ein White Board aufschreiben. 2. Mit Wieso-Fragen, beginnst du von unten nach oben aufzuzählen. 3. Stell dir die Frage, wieso ein User ein Bedürfnis haben könnte und formuliere es in ein Bedürfnis um 4. Verbinde deine Beobachtungen und Interviewaussagen, mit deiner Intuition um das Bedürfnis zu erkennen. Nimm dann das abstraktere Bedürfnis und frag wieso, um ein neues Bedürfnis zu kreiren. 5. Schreibe alles auf der Tafel auf. Irgendwann wirst du zu einem sehr abstrakten Bedürfnis kommen, ein generelles Bedürfnis das alle haben wie z.B: „das Bedürfnis gesund zu sein“ Das ist der Titel dieses Ästen. 6. Du kannst auch Fragen nach spezifischeren Bedürfnissen stellen. Du wirst rauf und runter gehen in den Asten. 7. Eine andere Fragestellung könnte sein: Wie kann man sich Entwicklungsprozess beteiligen. Verteile die Antworten auf verschiedene Äste. 8. Am Schluss hast du eine Bedürfnishierarchie.

Erfahrungen Mit Wie-Fragen erfährt man wie eine Person wirklich fühlt und nicht nur was ihre likes und dislikes sind. Wenn man mit Menschen spricht und mehr nach dem wie fragt, denken sie länger nach. Hier es wichtig ihnen den Raum zu lassen und nachzudenken. Es ist wichtig, ihnen auch empathisch entgegen zu kommen.

Material

Hier handelt es sich um die Methode der 5 W & des H’s. Die fünf W stehen für:” Who, what, where, when, why und das H steht für: How”. Diese Methode hilft ein gründliches Problem-Verständnis zu entwickeln. Sie wird benützt um wichtige Basisinformationen zu erhalten in polizeilichen Nachforschungen. Eine gute bekannte goldene Regel im Journalismus (und in diversen anderen Feldern ebenfalls) ist, dass wenn man die ganze Geschichte / den ganzen Sachverhalt über etwas wissen möchte, alle fünf W’s beantwortet werden müssen. Mit der Methode wird gestartet, indem die fünf W’s- und die H-Frage gestellt werden. Die Menschen, die involviert sind, sollen als nächstes ermittelt werden. In einem weiteren Schritt werden die Aktivitäten genau bestimmt und aufgelistet. Des Weiteren werden die entsprechenden Plätze aufgeführt und identifiziert. Ebenso die Zeitfaktoren, diese werden auch aufgeführt. Ebenfalls die Gründe für Aktionen, sie werden auch notiert. In einem nächsten Schritt geht es darum herauszufinden, wie Events stattgefunden haben, das wird wiederum notiert. In einem letzten, zusammenfassenden Schritt geht es darum, die Beziehungen zwischen den Informationen zu analysieren. Die Herausforderung dieser Methode kann darin bestehen, dass die Antworten subjektiv sein können.

1. Schreibstifte 2. Papier

WWWWWH

Beschreibung

BEHAVIORAL MAP

Beschreibung

Material

Behavioral Map ist eine Methode, um die Aktivit채ten eines Menschen in einem Setting zu erfassen und zu analysieren. Die Methode soll dokumentieren, was die beteiligte Person macht, wie viel Zeit diese wo verbringt und welche Wege sie in ihrem Umfeld geht. Sie dient der Entwicklung, Optimierung und Steuerung von R채umen und soll eine effiziente und effektive Nutzung von R채umen, Verkaufsumgebungen und Ausstellungen bringen.

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Karte des Raumes Video-Kamera Foto-Kamera Laptop Stifte

Referenzen 1. Nickerson. (1993). Bnet. Understanding your consumers through behavioral mapping. 2. Sommer, Robert and Barbara. (2001). A Practical Guide to Behavioral Research Tools an Techniques. Fifth Edition.

Material

Der „Nutzer“ hält seine Aktivitäten mit einer Kamera und Notizen fest. Diese werden dann ausgewertet. Die Methode vergrössert die Empathie zum Nutzer. Sie sind in den Prozess involviert und können ihr Verhalten begründen. Die Methode kann darum Aspekte aufdecken, welche aus einer äusseren Perspektive sonst nicht erkannt werden. Sie setzt voraus, dass man den Kontext und den Nutzer kennt und dass man das notwendige Material zur Verfügung hat. Die Methode kann zeitintensiv und teuer sein. Die Analyse sollte vorsichtig gemacht werden, um zu verhindern, dass einzelne undifferenzierte Meinungen unzuverlässige Daten ergeben.

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Erfahrungen In Berlin haben wir nach vorgegebenen Begriffen, Fotos gemacht. Es war erstaunlich, wie individuell und subjektiv, die Begriffe visuell empfunden wurden. Der Begriff “Alt” oder “langsam” kann so ganz unterschiedlich bildlich erfasst werden und zeigt auf, dass nicht jeder Nutzer vom gleichen ausgeht. Aus meiner Sicht eine sehr sinnvolle Methode, um die Sicht des Nutzers zu verstehen und zu beobachten.

Foto-Kamera Video-Kamera Stifte Diktiergerät

Referenzen 1. Latham, A (2003). Researching and Writing Everyday Accounts of the City: An Introduction to the Diary-Photo Diary-interview Method in Knowles, C and Seetmen, P (eds) Picturing the Social Landsape: Visual Methods and the Sociological imagination. London, Routledge. 2. Latham, A.R. (2003). “Research. performance, and doing human geography: some reflections on the diary-photo diary-interview method”. Environment and Planning a, 35(11), 1993-2017

CAMERA JOURNAL

Beschreibung

COLLAGE

Beschreibung

Material

Collage ist eine fantastische Methode, um Dinge durchzudenken. Sie fordert die Kreativität und drängt dazu, neue und innovative Möglichkeiten auszuprobieren. Sie hilft zu verstehen, wie Menschen denken, was ihre Werte sind, was sie schätzen und kann unerwartete Themen und Bedürfnisse auftauchen lassen. Collagen sind eine einfache Methode, damit Menschen etwas Greifbares machen können. Sie können dann erklären, was ihre Collage für sie bedeuten.

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Erfahrungen Sicherstellen, dass genügend Bildmaterial für die Gestaltung der Collage vorhanden ist. Die Menschen auffordern ihre Collage zu gestalten, z. B. eine Collage, die ihr Leben darstellt, ihr Traumjob, ihre Erwartungen oder wie sie über ihre Familien denken. Wenn die Menschen fertig sind, sollen sie die Collage beschreiben und erklären, was die verschiedenen Elemente darstellen. Die Collage-Methode bringt nicht nur ein visuelles Resultat. Die Erklärungen werden genutzt, um weitere Aspekte einer Forschung zu erkunden.

Schreiber Papier Leimstift illustrierte Magazine

Material

Ziel ist es die Person und ihr Umfeld kennenzulernen. Man soll einmal ein Tag am Leben einer Person teilnehmen.

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Warum sollte diese Methode angewendet werden? 1. Mit dieser Methode können in Form von Beobachtung Informationen von realistischen Aktivitäten und Verhaltensweisen der Zielgruppe/ Teilnehmenden gewonnen werden. 2. Die Methode liefert Erkenntnisse ohne hohe Kosten und wenig Zeitaufwand. Was sind die Herausforderungen?

Kamera Laptop Videokamera Aufnahmegerät Schreibmaterial

DAY IN THE LIFE

Beschreibung

Referenzen 1. Barbara Czarniawska. Shadowing: And Other Techniques for Doing Fieldwort in Modern Societies (Paperback) Publisher: Copenhagen Business School Press (December 2007)

1. Sorgfältige Auswahl der Teilnehmenden 2. Alles dokumentieren. Etwas was unbedeutend erscheint, kann zu einem späteren Zeitpunkt an Bedeutung gewinnen. Was ist zu beachten bei der Verwendung der Methode? 1. Kontext kennenlernen 2. Zielgruppe kennenlernen 3. Rahmenbedingungen kennenlernen Wie wird diese Methode angewendet? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Definiere die zu untersuchenden Aktivitäten Wähle die Teilnehmer/-innen aus Bereite dich vor Beobachte Themen die zum Kontext passen Erfasse die Daten Ablaufplan/Tagebuch erstellen mit dem Text und der benötigten Zeit Datenanalyse Erstelle Einblicke Identifiziere Probleme Bedarfsermittlung Was gibt es neues? Füge neue Anforderungen für die weitere Konzeption hinzu

EMOTIONAL JOURNEY MAP 42

Beschreibung

Material

Eine emotionale Reisekarte ist eine Karte, die visuell veranschaulicht, wie Menschen emotionale Erfahrungen während einer Interaktion mit einer Organisation oder Marke machen. Diese Methode eignet sich, um herauszufinden, was die Kunden unglücklich macht, denn Kundenerfahrungen sind mehr als die Auseinandersetzung mit einem Produkt. Wenn die Kundenreise verstanden wird, wird man die Möglichkeit haben, fundierte Verbesserungen auszuarbeiten. Kunden sind oft nicht in der Lage den Weg in einer Interaktion einzuschlagen, welcher die Designer erwarten.

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Diese Methode sollte genutzt werden, um Rahmeneinblicke zu erhalten, Konzepte zu entdecken und Pläne machen zu können. Die Aktivität dieser Karte sollte definiert werden. Man kann diese Methode auch benutzen, um interne Einblicke zu erhalten. Ausserdem können Kundenforschungswahrnehmungen gesammelt werden. Eine Kundenkarte kann erstellt werden. Diese Methode ist ebenfalls nützlich um Erfahrungen von jeder einzelnen Person zu sammeln. Ausserdem kann eine Skalierung benutzt werden, um festzustellen, welche Person die besseren Erfahrungen gemacht haben. Je höher die die Punktezahl ausfällt, desto besser war die Erfahrung damit.

Papier Kugelschreiber “White board” Post-it

Referenzen 1. Joshi, Hetal. (2009). “Customer Journey Mapping: The Road to Success.” Cognizant. (2009) 2. World Class Skills Programme. “Customer Journey Mapping.” Developing Responsive Provision. (2006): n. page Web 27 Jul. 2013

Material

Ein Beobachtungsverfahren, bei dem der Beobachter oder die Beobachterin versucht, so unauffällig wie möglich relevante Daten zu erheben.

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Warum sollte diese Methode angewendet werden? 1. Niedrige Kosten 2. Eine grosse Anzahl Teilnehmer/-Innen kann beobachtet werden 3. Im Vergleich zu anderen Methoden sind Gruppen im Fokus. Sie ergibt eine grosse Datensammlung und präzisiert viel schneller Herausforderungen? 1. Keine Interaktion durch den Beobachter/-in 2. Beobachter/-in kann bei der Beobachtung nicht in die „Tiefe“ gehen 3. Es darf nicht unterbrochen werden 4. Beobachter/-in erhält während einer Beobachtung keine Details von den Teilnehmenden

Fotokamera Videokamera Laptop Schreibmaterial Aufnahmegerät

Referenzen

FLY ON THE WALL

Beschreibung

1. McDonald, Seonaidh. “Studying Actions in Context: A Qualitative Shadowing Method for Organizational Research.” Qualitative Research. The Robert Gordon University. SAGE Publications. London. 2005

Wann wird diese Methode verwendet? 1. Kontext kennenlernen 2. Zielgruppe kennenlernen 3. erste Einblicke verschaffen Wie wird diese Methode angewendet? 1. Definiere die zu untersuchenden Aktivitäten 2. Wähle die Teilnehmer/-innen sorgfältig aus 3. Grenze die Forschung ein und setzte einen Rahmen 4. Sorgfältige Beobachtung der Interaktion oder der Erfahrung. 5. Es ist wichtig, dass die Teilnehmer/-innen möglichst wenig durch deine Anwesenheit beeinflusst werden. 6. Beobachte aber sprich nicht mit den Teilnehmern-/innen 7. Erfasse die Daten 8. Identifiziere Probleme 9. Ermittle den Bedarf 10. Was gibt es neues?

INTERVIEW: CONTEXTUAL LADDERING 44

Beschreibung

Material

Beim „Interview: Contextual Laddering“ handelt es sich um eine „eins-zu-eins“ Fragetechnik zum Kontext. Die Aufgabe des Forschers ist es, Antworten und Ursache sowie Kernwerte aufzudecken und zu erforschen.

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Herausforderungen: 1. Die Datenanalyse ist manchmal schwierig 2. Es braucht einen qualifizierten Interviewer, der den Interviewpartner „bei Laune“ halten kann 3. Der Leitfaden kann sich wiederholen 4. Informationen sind teilweise hierarchisch nicht repräsentativ Wann verwende ich diese Methode? 1. Wissen zum Kontext 2. Kennenlernen des Nutzers 3. Konzepte erforschen Wie wird die Methode durchgeführt? 1. Interviews dauern i.d.R. 60 - 90 Min. 2. Einführung. Forscher gibt Auskunft über Länge des Interviews. Inhalte. Vertraulichkeit und Verfahren zur Aufzeichnung. 3. Fokus des Interviews. Der Interviewer untersucht die Zielgruppe im Kontext und dokumentiert die gesammelten Informationen. 4. Die Teilnehmer bitten zu beschreiben, was für nützliche und unterschiedliche Merkmale/Besonderheiten es gibt 5. Frage warum 6. Wenn diese Frage nicht die nötige Begründung bringt, frage erneut 7. Wiederhole Schritt 3, bis die „brauchbare“ Begründung vorliegt 8. Zusammenpacken, überprüfen und klären

Notizblock Verschwiegenheitserklärung Aufnahmegerät Videokamera Digitalkamera Interviewplan/Interview Leitfaden Fragen, Aufgaben und Disskusionsthemen

Referenzen 1. Reynolds TJ, Gutman J (2001) Laddering theory, method, analysis, and interpretation. In: Reyonolds TJ et al (eds) Understanding consumer decision making. The means-end approach to marketing and advertising strategy. Lawrence Erlbaum associates

Material

In dieser Methode geht es um das Interviewen von (grösseren) Gruppen. Die Antworten fallen anders aus, wenn eine Person einzeln befragt wird, als wenn eine Gruppe gleichzeitig befragt wird. Eine Gruppe zu befragen braucht viel mehr Zeit.

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Am Anfang begrüsst man jeden und stellt sich vor. Danach beschreibt man den Vorgang. Nun soll sich jeder Einzelne vorstellen. Als Einstieg kann man ein Warmup machen. Danach muss man die Gruppen in kleinere Gruppen von 4-5 Personen unterteilen und gibt ihnen eine Frage, die sie beantworten müssen. Dafür haben sie 25 Minuten. Jeder Teilnehmer muss seine Antwort auf die Frage der grösseren Gruppe präsentieren. Jeder Interviewer soll dann eine Zusammenfassung darüber schreiben, welche eingesammelt werden. Am Schluss dankt man allen und erklärt, wie es weitergeht und gibt seine Kontaktmöglichkeiten der Gruppe weiter.

Computer oder Notebook Stifte Videokamera Einverständniserklärung Interviewplan oder -struktur Fragen Aufgaben Diskussiongegenstand Geheimhaltungsvereinbarung

INTERVIEW: GROUP

Beschreibung

Referenzen 1. Kvale, Steinar (1996). Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing. Publisher: Sage Publications. 2. Foddy, William (1993). Constructing Questions for Interviews. Publisher: Cambridge University Press.

JUMPSTART - STORYTELLING

Beschreibung

Material

Die Teilnehmer/innen werden in Gruppen zu 5 Mitgliedern eingeteilt. Jede/r der Gruppe wird aufgefordert eine Geschichte - mit einem Bezug zum Workshopthema - in der Runde mitzuteilen. Pro Person stehen dafür 90 Sekunden zur Verfügung. Die Teilnehmer/innen werden anschliessend gebeten, sich diejenige Geschichte zu merken, mit der sie am meisten in Resonanz getreten sind. Dann werden neue Gruppen mit 5 neuen Mitgliedern gebildet. Jede/r erzählt seine / ihre Geschichte erneut. Dabei soll zur Kenntnis genommen werden, wie mit jeder Erzählung sich die Erzählweise verändert / verbessert. Erneut gelten 90 Sekunden pro Geschichte. Die Teilnehmer/innen sind dann aufgefordert, nochmals zu überdenken, welche Geschichte sie am meisten berührt, die grösste Resonanz mit ihnen hat. Es sollen sich alle die Person merken, die die stärkste, kraftvollste und zum Themenbezug wichtigste Story erzählt hat. Die Person wird dann mit Namen aufgeführt. Wenn ein Name gehäuft genannt wird, wird diese Person eingeladen, ihre Geschichte vor der ganzen Gruppe nochmals zu erzählen.

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Herausforderungen: Zeitlimiten sollten im Auge behalten werden, max. 15 - 30 Minuten. Die Geschichten sollten einfach, kreativ und witzig sein. Das Ziel-Publikum sollte im Auge behalten werden.

Erfahrungen Warum kann / soll die Methode eingesetzt werden? Geschichten zeigen auf, was angesagt ist. Geschichten ermutigen uns, ins Handeln zu kommen. Geschichten können gut erinnert werden. Geschichten teilen Werte und binden sie ein. Geschichten verbinden Menschen miteinan der. Mittels der erzählten Geschichten kann ein produktives und angenehmes Klima innerhalb einer Gruppe geschaffen werden. Das Geschichtenerzählen hilft den Teilnehmer/innen sich besser kennenzulernen, indem sie sich im Dialog einbringen und sich in der Gruppe engagieren. Innerhalb der ersten 5 Minuten von einem Projekt wird Gemeinsamkeit geschaffen durch die Geschichten.

Papier Kugelschreiber Flipchart oder Wandtafel Markierstifte Post-It-Zettel

Material

Die Observation (Beobachtung) eignet sich hervorrangend um Personen in ihrem natürlichen Umfeld zu beobachten. Man unterscheidet zwischen der direkten und indirekten Observation. Bei der direkten Observation ist der Forscher persönlich anwesend, während bei der indirekten Observation die Aktivitäten mit Videokameras oder Audioaufnahmen festgehalten werden. In der direkten Methode kann aus verschiedenen Blickwinkeln die Aktivitäten des Beobachteten analysiert werden. Mit der indirekten Observation können die Aktivitäten nochmals betrachtet werden und zeigen evtl. unentdeckte Verhaltensmuster der Person auf.

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Notizblock Schreibutensilien Kamera Audio-Aufnahmegerät

OBSERVATION

Beschreibung

Referenzen 1. Kosso, Peter (2011). A Summary of Scientific Methode. Springer.

Das Vorgehen kann in 10 Schritten erklärt werden. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Definiere das Ziel. Bestimme wer beobachtet werden soll Definiere Zeit und Ort der Observation Hohl dir das Einverständnis der zu beobachtenden Personen Definiere die Observationsmethode Mache eine Test-Rollenspiel Erstelle eine hypothetische Erklärung für das zu beobachtende Verhalten/Phänomen Prognostiziere eine logische Konsequenz von der Hypothese Teste deine Hypothese durch eine Observation Analysiere die gewonnenen Daten

PERSONAL INVENTORY 48

Beschreibung

Material

Diese Methode gibt einen Einblick über den Inhalt einer Tasche oder Brieftasche des Nutzers. Anhand seiner Wertsachen können Rückschlüsse auf seinen Lifestyle, seine Aktivitäten, seine Wertvorstellungen, seine Prioritäten und seine Interessen gezogen werden. Man sollte die Teilnehmenden für die Umfrage gut aussuchen und mithilfe einem Formular und einer Foto-Kamera die Dinge gut dokumentieren. Der Teilnehmende sollte seine meist genutzte Tasche und/oder Brieftasche mitbringen und er sollte über die Objekte und deren Nutzen befragt werden.

1. Foto-Kamera 2. Stift 3. Papier

Material

Die Service Safari ist eine einfache Möglichkeit, die Teilnehmenden in die Situation des Konsumenten zu versetzten. Die Teilnehmenden können so ein Verständnis entwickeln, welche Bedürfnisse sie haben und vor welchen Problemen sie gestellt werden. Diese Einsicht ermöglicht Serviceinnovationen. Bei der Service Safari geht es darum, alle Dienstleistungen auszutesten, die einem den Weg kreuzen. Hilfreich kann sein, wenn man Services aus der Branche untersucht, in der man selbst tätig ist. Um Faktoren zu bestimmen, die einen guten Service ausmachen, können zudem Leute nach ihrem Empfinden befragt werden.

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Diktirgerät Videokamera Notizbuch Schreibzeug

SERVICE SAFARI

Beschreibung

Referenzen 1. Schmidt, Aaron (2012). Stepping out of the library. The User Experience. Service Safari method for library service evaluation

STAKEHOLDER MAP

Beschreibung

Material

Zu Beginn eines Projektes ist es wichtig zu definieren, welches die Schlüssel-Anspruchsgruppen sind, um eine bedürfnisorientierte Lösung zu finden. Mit der Methode Stakeholder Maps werden die verschiedenen Schlüssel-Anspruchsgruppen und ihre Beziehung zueinander dokumentiert. Diese Methode kann Endkonsumenten, Lieferanten und/oder Teilhaber einbeziehen. Diese Karte hilft die Einflüsse und Beziehungen der Stakeholder herauszufinden und zeigt mögliche Chancen und Risiken auf. Ebenfalls können mögliche Ansprechpartner für das Projekt ermittelt werden.

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Um eine Stakeholder Map zu erstellen, wird zuerst eine Liste mit allen möglichen Anspruchsgruppen erstellt. In einem zweiten Schritt ordnet man diese nach Wichtigkeit. Die wichtigsten Stakeholder werden auf Post-it’s notiert. Danach definiert man verschiedene Kategorien. Die Post-it’s werden den Kategorien zugeordnet. Oft verwendete Kategorien sind: Einfluss, Unterstützung, Macht, Abhängigkeit.

Flip Chart Post-it’s Schreibzeug Interviewnotizen

Referenzen 1. Mitchell. R.K.B.R. Agle, and D.J. Wood (1997). “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What really Counts.” in: Academy of Management Review. 2. Savage, G. T. T.W. Nix, Withehead and Blair. (1991) “Strategies for assessing and managing organizational stakeholers” in: Academy of Management Executive.

Material

Die “Customer experience map” ist eine Methode zur Dokumentation und Visualisation von Kundenerfahrungen. Es werden Kundenerfahrungen analysiert und visualisiert, welche die Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung eines Unternehmens machen. Dies ermöglicht den Zugriff auf alle interagierenden Faktoren, welche eine Kundenerfahrung bilden. Die “customer experience map” hilft konsequente und vorhersagbare Kundenerfahrungen zu entwickeln. Zusätzlich kann mit diesem Tool ein Überblick der Kundenerfahrungen aus Sicht der Kunden erstellt werden. Zuerst werden in einer Arbeitsgruppe Kundenerfahrungen, Kontext und eine Persona identifiziert, welche daraufhin untersucht werden. Die gesamte Kundenerfahrung kann als “time-line” dargestellt werden. Diese Zeitachse kann zum Beispiel wie folgt unterteilt werden: Anticipate, Enter, Engage, Exit, Review. Mit Post-it werden zu jeder Phase positive und negative Erfahrungen notiert, welche der Kunde machen kann. Die Erfahrungen sollen so sortiert werden, dass erkennt werden kann, welche Erfahrungen sehr positiv und welche sehr negativ sind. Daraufhin werden die Stufen untersucht und jene mit den meisten negativen Punkten bieten grosse Verbesserungsmöglichkeiten.

1. Post-it 2. Customer-experience-map-Vorlage 3. White Board 4. Stifte

Referenzen 1. Joshi, Hetal. (2013). “Customer Journey Mapping: The road to success.” Cognizant. (2009= Web. 26 Jul. 2013) 2. World Class Skills Programme. “Customer Journey Mapping.” Developing Responsive Provision. (2006): n. page. Web. 27 Jul. 2013.

CUSTOMER EXPERIENCE MAP

Beschreibung

CUSTOMER LIFECYCLE MAP

Beschreibung

Material

Customer lifecycle map” ist eine grafische Darstellung der gesamten Interaktion zwischen den Kunden und dem Unternehmen. Die Darstellung umfasst oftmals den gesamten Nutzungszyklus. Bei dieser Methode werden alle Kundenkontakt vom Anfang bis zum Ende der Nutzung eines Produkts oder Dienstleistung mitberücksichtigt. Diese Prozessschritte sind Phasen, welche ein typischer Kunde durchläuft, wenn er von einem bestimmten Service Gebrauch macht. Diese Phasen können aber auch anders unterteilt werden. Bekannte Kundendaten werden diesen verschiedenen Schritten zugeordnet, um herauszufinden, welche Bedürfnisse den Kunden in den einzelnen Phasen antreiben. Diese detaillierte Übersicht über die Prozesse, welche ein Kunde mit einem Unternehmen oder Service durchläuft, bietet die Möglichkeit zur Verbesserung einer Strategie oder eines Marketingkonzepts. Die “Customer lifecycle map” ermöglicht ein neues Verständnis des Kundenverhaltens in verschiedenen Zeitphasen. So können neue Angebote geschaffen und alte Angebote verbessert werden. Das führt wiederum dazu, dass Kundenbedürfnisse besser befriedigt werden können.

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Erfahrungen Eine möglich Darstellung ist eine X-Y-Diagramm mit folgender Beschriftung und Phasen. X-Achse: Zeit. Y-Achse: Kundenloyalität. 1. Phase: Potenzielle Kunden. 2. Phase: Aktuelle Kunden. 3. Phase: Stammkunden oder verlorene Kunde.

White Board Stifte Kundendaten Kundenprozesse

Material

EMOTION CARDS ist eine Methode, in dem es darum geht, menschliche Reaktionen auf Design zu analysieren und zu quantifizieren. Die Methode klassifiziert Emotionen in Reihen von Emotionen, die jede Einzelne mit einem spezifischen, erkennbaren Gesichtsausdruck in Verbindung gebracht werden kann. Diese Methode beinhaltet 16 comicähnliche Gesichter, die halb Mann / halb Frau sind. Jedes davon repräsentiert ein deutlich-erkennbares Gefühl. Jedes Gesicht repräsentiert dabei eine Kombination von zwei Dimensionen von einem Gefühl, z.B. Begehren und Erregung. Basierend auf diesen Dimensionen, werden die Emotion Cards in vier Quadrate eingeteilt: Ruhig-angenehm, ruhig-unangenehm, aufgeregt-angenehm, aufgeregt-unangenehm. Legt das Ziel der Studien fest. Gewinne die Teilnehmer/innen und weise sie ein. Wenn jede Interaktion komplett ist, soll der Leiter / die Leiterin die Teilnehmenden bitten, dass sie die Karten ziehen, die diejenigen Gesichtsausdrücke wiedergeben, die sie mit der Interaktion in Verbindung bringen.

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Emotion Cards Notizheft Schreibstifte Video Kamera Interview Plan oder Struktur vorbereitete Fragen, Themen und Aufgaben

EMOTION CARDS

Beschreibung

Referenzen 1. Desmet.P.M.A. Emotion through expression, designing mobile telefphones with an emotional fit. Report of Modeling the Evalutation Structure of KANSEI, 3 (2000) 103-110.

Erfahrungen Gründe, warum, die Karten angewendet werden: Die Methode ist kostengünstig. Die Resultate können einfach analysiert werden. Emotionale Reaktionen sind subtil und schwierig zum Messen. Mittels den Karten können Emotionen ebenso transkulturell dargestellt werden, da sie Gesichtsausdrücke universal erkannt werden. Benutzt werden die Karten, wenn es darum geht, den Kontext und die Users kennenzulernen, Inhalte zu spezifizieren und Konzepte zu erkunden.

PERSONAS

Beschreibung

Material

Bei dieser Methode wird versucht, einen archetypischen Charakter einer Person auszuarbeiten, auf welche die sich darlegende Problemstellung projiziert werden kann. Dabei dient die Person als Beispiel für eine ganze Benutzer- oder Ansprechgruppe. Es wird ziemlich genau eine Person erarbeitet, die gewisse Merkmale hat, auf welche die Problemstellung einen Einfluss hat. Anhand dieser Persona wird dann eine Lösung für das Problem gesucht. Dank der Methode kann man sich emphatisch mit den Ansprechgruppen auseinandersetzen.

1. Formular zur Erstellung einer Persona

Wichtig ist, dass eine Persona erstellt wird, welche der Problemstellung entspricht. Dazu sollen Angaben für die Persona durch Beobachtungen, Recherchen und Interviews gewonnen werden. Jede Persona sollte anders sein, also keine allgemeingütigen Beschreibungen benutzen. Ebenfalls sollten die Personas drei bis vier Lebensziele haben. Es sollten keine Stereotypen verwendet werden und der Persona sollte ein Name gegeben und ein Bild zugewiesen werden. Die wichtigsten Angaben für eine Persona sind: Name; Alter; Beruf; Lifestyle; Alltag; Needs; Likes; Dislikes; Motivation;

Erfahrungen Im Innovationscamp in Berlin und auch in der weiteren Arbeit im Sociallab haben wir in der Gruppe immer wieder mit Personas gearbeitet. Ich erachte die Methode als extrem wichtig für den Design Thinking Prozess und glaube, dass es nur so möglich ist, eine adäquate Lösung zu finden. Die Personas helfen eine Orientierung zu erhalten für wen man eine Lösung entwickelt und wie diese Lösung auszusehen hat für diese Person. Wichtig ist bei der Persona jedoch, dass man sie wirklich in das korrekte Umfeld stellt. Wenn sich das Problem in einer Stadt stellt, sollte man keine Persona erstellen, welche auf dem Land lebt. Weiter ist es wichtig, dass man ganz konkret wird bei der Persona. Stereotypen und allgemeingültige Zuschreibungen sind im weiteren Prozess nicht nützlich. Die Persona hilft auch, dass innerhalb einer Gruppe alle von einer gleichen Zielperson ausgehen.

Referenzen 1. Pruitt, John & Adlin, Tamara (2006). The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design. Morgan Kaufmann

Material

Zuerst muss ein Problem definiert werden. Dies kann auch eine “How might we” Fragestellung sein. Danach werden Gruppen mit 4 bis 12 Mitglieder und einem Moderator gebildet. Es ist von Vorteil, wen sich Gruppenmitglieder mit verschiedenen Stärken und Schwächen zusammensetzten, denn vielfältige Erfahrungen fördern die Gruppenarbeit. Die Aufgabe jedes Teams ist es, eine Persona zu kreieren. Personas sind fiktive Personen oder Gruppen, die typische Anwender einer Zielgruppe repräsentieren. Sie verdeutlichen wichtige Eigenschaften der Zielgruppen. Eine Persona wird aus den Interviews, Fotos und Recherche-Ergebnisse des Teams zusammengestellt. Dabei wird nach Mustern und Auffälligkeiten gesucht und diese werden dann einer erdachten Person zugeordnet. Alter, Beruf, Wohnort, Interessen sollen dabei konkret benannt werden. Zum Beispiel nimmt man das Alter des Grossteils der Interviewten. Nachdem die Persona erstellt wurde, soll jedes Team Vorschläge erarbeiten, wie sie das Problem lösen würden. Die Persona muss dabei im Zentrum stehen. Es kann auch gefragt werden, wie die Persona das Problem lösen würde. Die Ergebnisse werden analysiert und es werden Prioritäten erstellt. Mit diesen Daten können daraufhin Lösungsvorschläge erarbeitet werden.

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Kugelschreiber Post-it Flip-Chart White Board (oder Wand) Erfrischungen

1. Clark, Charles Hutchinson (2010). The Dynamic New Way to Create Successful Ideas. Publisher: Classic Business Bookshelf. 2. Rawlinson, J. Geoffrey (2005). Creative Thinking and Brainstorming. Jaico Publishing House.

PERSONA BRAINSTORMING

Beschreibung

Erfahrungen Personas sollten bereits zu Beginn des Prozesses erarbeitet werden, um während des gesamten Projektes davon profitieren zu können. Mit dieser Methode macht es Spass in der Gruppe Probleme zu lösen, da der Informationsaustausch gefördert wird und jedes Gruppenmitglied Inputs bringen kann. Es ist hilfreich, wenn Zeichnungen von der Persona erstellt werden und der Persona zusätzlich einen Namen gegeben wird. Die Feststellung folgender Eigenschaften hilft zusätzlich beim Erstellen einer Persona. Was ist ein “typical day” der Persona? Wie gestaltet sie ihren “lifestyle”? Was ist ihre Motivation? Was sind ihre “likes and dislikes”? Was ist ihr “main statement” und was sind ihre “needs”?

LATCH Beschreibung

Material

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um recherchierte Daten zu organisieren. Dabei geht es immer darum, eine Struktur zu finden, bei welcher keine wichtigen Informationen verloren gehen. LATCH gibt verschiedene Möglichkeiten vor, wie Daten strukturiert werden können:

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Location Vergleiche die Herkunft der Daten Alphabet Sortiere die Daten alphabetisch (Bei einer grossen Menge von Daten) Time Wird gebraucht, wenn man die Daten einer gewissen Zeit zuordnen kann Category Gruppiert nach Ähnlichkeiten bei den Daten (z.B Genres, Geschlecht u.s.w) Hierarchy Die Daten werden nach Messgrössen strukturiert (z.B Preis, Alter, Grösse u.s.w)

Die Methode sollte genutzt werden, um Struktur in Untersuchungen zu bringen. Ebenfalls soll sie helfen, die wichtigsten Informationen einer Untersuchung zu gewinnen.

Notizblock Stift Videokamera Digitalkamera Aufnahmegerät Formulare

Referenzen 1. Richard Saul Wurman, 1996

Material

Das FISHBONE DIAGRAM, auch sogenanntes Ishikawa Diagram, zeigt Gründe von spezifischen Ereignissen / Abläufen auf. Madza Motors hat das Diagramm benützt, um den Mazda Sport Wagen darzustellen. Jeder Faktor / Aspekt, der im Diagramm identifiziert wurde, war in der finalen Ausgestaltung miteinbezogen. lshikawa hat den Prozess: “as fishboning your problem and letting it cook overnight” genannt.

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Erfunden wurde die Methode von Kaoru Ishikawa an der Tokio Universität 1968. Um das Diagramm darzustellen, sollen die sechs Arme auf einem Flipchart oder einer Wandtafel dargestellt werden. Am Kopf des Diagramms wird dann das Problem als kurze Angabe dargestellt. Auf jedem der “Knochen” soll ein Grund beschrieben werden. Dabei sollen die vier M-Kategorien benützt werden: machine ( Maschine, Gerät, Automat), man (Mensch, Mann), methods (Methoden) und materials (Material). Dann erfolgt eine Brainstorming Session entsprechend den Brainstorming Regeln.

1. Ishikawa, Kaoru. (1976). Guide to Quality Control. Asian Productivity Organization, UNIPUB 2. Ishikawa, Kaoru. (1990). Introduction to Quality Control

Wandtafel und/oder Flipchart Stifte oder Kreiden Raum der Privatsphäre bietet Papier und Schreibstifte.

Referenzen

FISHBONE DIAGRAM

Beschreibung

Jedes Teammitglied ist aufgefordert, die Ursache des Problems zu definieren. Es können so viele Gründe wie nötig aufgeführt werden. Normalerweise sind es 3 - 6 Gründe. Unwichtigere Gründe sind um die wichtigeren herum platziert. Nach der Erstellung des Diagramms geht es darum, es zu interpretieren.

Erfahrungen Warum sollte die Methode benützt werden: Die Anwendung des Fishbone Diagramms kann zu tiefer liegenden Themen führen. Das Diagramm kann es ermöglichen, dass eine Problemlösung nicht nur über offensichtliche Aspekte erfolgt, sondern eben auch über tiefer liegende. Fishbone Diagramme identifizieren die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Fishbone Diagramme sind dann nützlich, wenn es darum geht, eine Absicht zu definieren oder Kontexte und Users kennenzulernen und spezifische Einblicke zu gewinnen.

SUSTAINABILITY MAP

Beschreibung

Material

Diese Methode erlaubt dem Team das Geschäftspotenzial und die Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen zu beurteilen

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Warum sollte diese Methode angewendet werden? 1. Erleichtert die Kommunikation und Diskussion innerhalb einer Organisation. 2. Wettbewerbsvorteile mit ökologischer Nachhaltigkeit zu gewinnen. 3. Hilft beim Aufbau einer Wettbewerbsstrategie. 4. Hilft beim Aufbau der Teamausrichtung. Wann wird diese Methode angewendet? 1. 2. 3. 4.

Kontext kennenlernen BenutzerInnen kennenlernen erste Einblicke / Rahmen Konzepte erkunden

Wie wird diese Methode angewendet? 1. Der Moderator zeichnet ein Gitter auf ein White Board oder ein Flipchart. 2. Das Team macht ein Brainstorming. 3. Das Team interpretiert die Karte. 4. Strategie erstellen. 5. Produkte und Dienstleistungen, die sowohl eine hohe ökologische Nachhaltigkeit als auch eine gute Geschäftsidee aufweisen, erhalten Priorität.

Schreibmaterial Papier / Notizblock White Board abwischbare Stifte

Material

Brainstorming ist eine der ältesten und bekanntesten Methoden in Gruppenarbeitsprozessen. Die Methode ist sehr hilfreich und eignet sich sehr gut für verschiedene Prozessschritte im Design Thinking. Wichtig ist dabei jedoch, dass die Methode richtig angewendet wird.

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Brainstorming lebt davon, dass jedes Gruppenmitglied frei von der Leber Ideen zu einer definierten Problemstellung ins Plenum trägt, welche notiert werden. Am Besten eignen sich dazu Post-It Zettel oder ein Whiteboard. So können Ideen nach dem Prozess einfach geclustert oder neu geschrieben werden. Zu beachten gilt es, dass keine eingebrachten Ideen bewertet werden. Brainstorming funktioniert nur wert- und kritikfrei. Die Teilnehmer des Prozesses können sich während dem Brainstormen gegenseitig zu neuen Ideenkombinationen anregen, wodurch mehr Ergebnisse produziert werden, als wenn jeder für sich alleine arbeitet.

Stift Post-it Flipchart oder White Board Erfrischungen

Referenzen

BRAINSTORMING

Beschreibung

1. Clark, Charles Hutchinson (2010). The Dynamic New Way to Create Successful Ideas. Publisher: Classic Business Bookshelf. 2. Rawlinson J. Geoffrey (2005). Creative Thinking and Brainstorming. Jaico Publishing House.

Der Brainstormingprozess sollte von einem Moderator begleitet werden und dieser soll helfen den Prozess am Laufen zu halten. Ebenfalls achtet er darauf, dass keine Ideen bewertet oder lächerlich gemacht werden. Sehr zu empfehlen ist es, zu definieren wie viele Ideen in einem bestimmten Zeitfenster generiert werden sollen (z.B 100 Ideen in 20 Minuten).

Erfahrungen Mit der Brainstorming-Methode sind wir alle wohl bereits einmal im Leben in Kontakt gekommen. Dabei wird sie jedoch oft unterschiedlich ausgeführt und oftmals auch falsch angeleitet. In unseren Innovationscamp in Berlin habe ich zum ersten Mal in meinem Leben erfahren können, wie effektiv die Methode des Brainstormings sein kann, wenn diese nach den vorgegebenen Regeln durchgeführt wird. Für das Design Thinking ist diese Methode perfekt geeignet. Sie kann in den verschiedenen Phasen eingesetzt werden und hilft der Gruppe sich immer wieder kreativ zu betätigen. Für unser Projekt haben wir alle Ideen die wir später dann auch umgesetzt haben in Brainstormingprozessen gefunden und weiterentwickelt.

CARD SORT

Beschreibung

Material

Diese Methode hilft die Konversation anzuregen, was am Wichtigsten für die Projekteingeber ist.

1. Vorbereite Karten mit einem Begriff oder einem Bild zu einem bestimmten Thema

1. Kartenspiel erstellen. Benütze je einen Begriff oder ein Bild auf jeder Karte. Die Begriffe oder Bilder sollen einfach zu verstehen sein. Bilder eignen sich besser für Leute, die nicht dieselbe Sprache sprechen oder nicht reden können. 2. Beim Erstellen des Kartenspiels für deine Forschungsziele ist es wichtig, konkrete und abstraktere Ideen zu mischen. Wenn du mehr über die Denkweise deines Gegenübers lernen willst, lohnt es sich mehrere Sortierungsarten auszuprobieren. 3. Jetzt gibst du die Karten deinem Zielpublikum, und fragst wiederum danach die Karten nach der persönlichen Wichtigkeit zu sortieren. 4. Es gibt einige Varianten, welche sich bei dieser Methode gut eignen: Frag die Person, anstatt nach der Wichtigkeit zu sortieren, nach gut oder nötig zu sortieren. Das Resultat kann überraschend sein. Eine andere Idee, ist nach verschiedenen Szenarien zu fragen z.B: wie würde die Person sortieren, wenn sie mehr Geld hätte, wenn sie alt wäre, oder wenn sie in einer grösseren Stadt leben würde.

Erfahrungen Bei einer ähnlichen Methode hat es mir geholfen, mich schneller auf ein Thema einzulassen. Die Bilder oder der Begriff steuern die Gedanken. Es ist eine sehr spielerische Art Themen anzugehen.

Material

Nach einer gewissen Zeit, in der man als Gruppe an einem Projekt arbeitet, ist es vorteilhaft, sich die Sichtweise von einer aussenstehenden Gruppe anzuhören, und ein Feedback zu verlangen. So kann in Erfahrung gebracht werden, ob man auf dem richtigen Weg ist oder ob es gegebenenfalls noch andere Ideen gibt. Diese Methode ist sehr nützlich und sinnvoll, wenn man als Team im Prozess ansteht und bemerkt, dass die Richtung, in welcher man gerade forscht, unrealistisch und nicht machbar ist. Die Uneinsichtigkeit den falschen Weg eingeschlagen zu haben, könnte zur Folge haben, dass die Endverbraucher das Produkt oder den Service möglicherweise gar nicht beanspruchen werden. Diese Methode kann gut gebraucht werden, um Konzepte zu erforschen. Das Problem sollte klar definiert werden. Es sollte ausserdem eine Gruppe von aussen befragt werden, die als Vertreter für die Endverbraucher eines Produktes oder Service dienen. Ausserdem sollte eine Präsentation vorbereitet werden, welche auch einen Prototypen beinhaltet oder Bilder und Kommentare, welche deutlich die favorisierende Konzeptrichtung veranschaulichen.

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Kugelschreiber Papier White board Filzstifte

TROUGH OTHER EYES

Beschreibung

Erfahrungen Während unseres Design-Thinking-Prozesses nutzten wir selber die Möglichkeit die Projektarbeit eines anderen Teams zu begutachten. Dabei kamen erstaunliche Ergebnisse hervor. Die andere Gruppe gab uns enorm gute Tipps und neue Ideen zur Realisierung unseres Projektes. Ausserdem konnten wir durch die neuen Inputs unsere bisherigen Konzeptionen erweitern, ausbauen und auch verbessern. Meiner Meinung nach ist es eine tolle Methode, um aus einer Sackgasse, bei welcher man vermeintlich als Gruppe nicht mehr weiter weiss, wieder herauszukommen. Man bekommt frischen Wind und verliert den sogenannten “Tunnelblick”.

DIARY STUDY

Beschreibung

Material

Diese Methode zeichnet von den TeilnehmerInnen spezifische Ereignisse, Gefühle oder Interaktionen in einem bereitgestellten Tagebuch auf. Die ForscherInnen können so Einsicht nehmen in das Verhalten der TeilnehmerInnen. TeilnehmerInnen halten ihr Verhalten und ihre Gedanken fest. Tagebücher können Sachen aufdecken, die man in einem Interview nicht herausgefunden hätte.

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Es ist wichtig, das Tagebuch mindestens eine Woche oder länger zu führen. Die TeilnehmerInnen müssen vorsichtig in die Methode eingeführt werden, da ein Tagebuch etwas sehr persönliches ist. Das Tagebuch kann vorgedruckt oder online geführt werden. Die Methode kann gut gebraucht werden, wenn man den Nutzer gut kennenlernen will. Die Methode ist jedoch sehr zeitintensiv und manchmal ist es schwierig, das Material (also Tagebücher) von den TeilnehmerInnen zurückzubekommen.

Tagebuch vorgedrucktes Tagebuchpapier Online-Tagebuch Stifte Wegwerfkamera Digitalkamera selbst adressierter Briefumschlag

Referenzen 1. Bailey, Kathleen M. (1990). The use of diary studies in teacher education programs in Richards, J.C. & Nunan, D. (org.). Second Language Teacher Education (p.p. 215-226). Cambridge: Cambridge University Press.

Material

Die Forscher können durch diese Methode ein freies Erzählen beim Interviewpartner provozieren. Die Fragen können während eines Interviews dauernd durch den Forschenden geändert oder neu gestellt werden. So ist es möglich, dass die befragten Personen offener erzählen können und ihre individuellen Perspektiven ins Interview reinfliessen lassen. Den Forschenden bleibt die Möglichkeit auf spezifische Äusserungen des Befragten reagieren zu können. Wichtig ist jedoch, dass der Forschende eine Liste mit Themen hat, welche er während des Interviews behandeln möchte. Die Liste dient als Leitfaden, um den Faden nicht ganz zu verlieren. Durch diese Methode kann man den Nutzer sehr gut kennenlernen. Da in der Regel mehrere solche Interviews geführt werden, kann der Leitfaden während des ganzen Interviewprozesses nach jedem Einzelinterview laufend angepasst werden. So fliessen Erkenntnisse in den Leitfaden ein und der ganze Prozess des unstrukturierten Interviews gestaltet sich als ein iterativer Forschungsprozess. Es besteht die Gefahr, dass Vorurteile der Befragenden die Interviews beeinflussen.

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Computer Notizheft Stifte Videokamera Einverständniserklärung Interviewplan Fragen und Themen vertrauliche Vereinbarung

Referenzen 1. Rubin, Herbert and Irene Rubin (2004). Qualitative Interviewing: The Art of Hearing Data. 2nd edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications 2. Kvale, Steinar (1996). Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing. Sage Publications. 3. Foddy, William (1993). Constructing Questions for Interviews. Cambridge University Press.

INTERVIEW: UNSTRUCTURED

Beschreibung

INTERVIEW: MAN IN THE STREET

Beschreibung

Material

Bei dieser Methode werden spontan Leute auf der Strasse befragt und per Videokamera aufgenommen. Normalerweise ist man bei dieser Methode zu zweit unterwegs. Einer ist für die Kamera und die Technik, die andere Person ist für das Beobachten der Situation zuständig.

1. Videokamera 2. freie Ausgestaltung

Die Information kann detailliert gesammelt werden. Besondere Herausforderungen sind dabei stets die Kontrolle zu behalten, vorbereitet zu sein für jegliche Reaktion, natürlich zu bleiben und angebrachte Fragen zu stellen. Die Lokalität sollte auch sehr vorsichtig ausgewählt werden. Eine gute Atmosphäre sollte geschaffen werden, damit sich die Befragten in der Situation wohlfühlen. Diese Methode kann man gut verwenden, wenn man die Benutzer gut kennt, den Zusammenhang versteht sowie die Rahmenbedingen kennt. Es sollte beachtet werden, dass man nicht mehr als ein Ziel für die Forschung hat. Es sollten ausserdem höchstens 10 Fragen formuliert werden. Eine freie Gestaltung sollte gewählt werden, falls dies erforderlich wäre. Die Örtlichkeit des Interviews sollte sorgfältig ausgesucht werden. Es sollte weder lärmig noch sonstige Störungen haben, welche die Aufnahme beeinträchtigen könnten. Man sollte sich eine zeitliche Limite von maximal 10 Minuten pro Interview setzen.

1. Rubin, Herbert and Irene (2004). Qualitative Interviewing: The Art of Hearing Data. 2nd edition. Thousand Oaks. CA: Sage Publications 2. Kvale, Steinar (1996). Interviews: An introduction to Qualitative Research Interviewing. Sage Publications. 3. Foddy, William (1993). Constructing Questions for Interviews. Cambrige University Press.

Erfahrungen Diese Methode hatten wir bereits einmal verwendet. Wir hatten uns ungefähr 10 Fragen ausgedacht und sprachen spontan Menschen auf der Strasse zu einem bestimmten Thema an. Erstaunlicherweise bekamen wir nicht viele Absagen für die Befragung. Die Leute, welche wir befragt hatten, haben wir zuerst im Vorfeld eine Weile beobachtet, um festzustellen, ob sie für unsere Befragung geeignet sind oder nicht. Durch dieses Beobachten gelang es uns besser einschätzen zu können, ob sich diese Menschen eher kurz Zeit nehmen werden oder nicht. Als wir den Betroffenen genau erklärt hatten, für welchen Zweck wir diese Befragung durchführen müssen, zeigten sich die meisten relativ offen und hatten nicht Hemmungen, dabei auch gefilmt zu werden. Im Vorfeld teilten wir ihnen mit, dass dieses Filmmaterial sehr vertraulich behandelt werde und wir das Material nur für interne Zwecke verwenden werden.

Referenzen

Material

Diese Methode wurde entwickelt, damit Beobachtungen strukturiert werden können. Es soll sicherstellen, dass dem Forscher wichtige Daten nicht verloren gehen bzw. entgehen.

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Achte auf folgende Dinge (festhalten): 1. Raum: Skizziere die physische Situation, Räume, Aussenbereiche usw. 2. Akteure: Namen und Details der involvierten Personen 3. Aktivitäten: die unterschiedlichen Tätigkeiten der Akteure 4. Objekte: Physische Elemente: Möbel usw. 5. Handlungen: Spezifische und individuelle Handlungen 6. Events: Bestimmte Ereignisse 7. Zeit: Die Dauer der Ereignisse 8. Ziele: Was die Akteure versuchen zu erreichen 9. Gefühle: Gefühle in bestimmten Kontexten

Comupter Notitzbuch Schreibzeug Fotoapparat Videokamera Voicerekorder Einverständniserklärung Fragen Aufgaben Diskussionsgegenstände

NINE DIMENSIONS

Beschreibung

Referenzen 1. Spradley J.P. (1980). Paricipant Observations. New York: Holt, Rinehart & Winston.

POSTA (PEOPLE OBSERVING SETTING TIME AKTIVITIES) 66

Beschreibung

Material

Diese Methode wurde entwickelt, damit Beobachtungen strukturiert werden können. Es soll sicherstellen, dass dem Forscher wichtige Daten nicht verloren gehen bzw. entgehen.

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Fokus liegt auf: Leute - Objekte - Schauplatz - Zeit - Aktivitäten Ablauf: 1. Beobachte Teilnehmer im Kontext des Arbeitssettings/Schauplatzes 2. Beobachte was sie tun und wie sie mit anderen Leuten oder Gegenständen in der Umgebung interagieren. Sie könnten sich auch auf Schlüsselobjekte oder Gegenständen in der Umgebung fokussieren. Beachtet dabei mit besonderer Aufmerksamkeit auf die diversen Rollen, die die Teilnehmenden spielen (fachlich, psychologisch und sozial). 3. Während einer weiteren Beobachtung macht das Team Fotos und Notizen des Arbeitssettings/ Schauplatzes und versucht zu verstehen, wie die Beschaffung des Raumes die “Arbeit” herbeiführt. 4. Schlussendlich werden formale Arbeitsschritte und informelle Arbeitsmethoden aufgezeichnet

Computer Notitzbuch Schreibzeug Fotoappart Videokamera Voicerecorder Einverständniserklärung Interviewplan Fragen Aufgaben Diskussionsgegenstände

Referenzen 1. Pat Sachs Social Solutions;Gitte Jordan Institute for Reaseach and Learning

Material

Unter Shadowing wird das Beobachten von Menschen in einer bestimmten Umgebung verstanden. Der Beobachter geht dabei in die Vogelperspektive und analysiert das Geschehen. Es ist dabei wichtig, dass der Beobachter eine neutrale Rolle einnimmt und in einer ersten Phase das Geschehen laufen lässt. Shadowing kann helfen, Differenzen zwischen dem Gesagten und Handlungen aufzuzeigen. Die Methode hilft, unterschiedliche Sichtweisen zu verstehen. Der Beobachter hat anschliessend die Möglichkeit, festgefahrene Situationen aufzulockern oder Probleme zu verstehen und die weitere Bearbeitung in eine zielorientiertere Richtung zu leiten. Folglich gehört die Methode in die zweite Phase „Beobachten“ des Design Thinking Prozesses.

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Videokamera Digitalkamera Notizblock Computer oder Laptop

SHADOWING

Beschreibung

Referenzen 1. McDonald. Seonaidh (2005). “Studying Actions in Context: A Qualitative Shadowing Method for Organizational Research.” Qualitative Research. The Robert Gordon University. SAGE Publications. London. 2. Alan Bryman, Emma Bell (2007). Business Research Methods. Oxford University Press

BLUEPRINT (PLAN) 68

Beschreibung

Material

Die Methode Blueprint ist eine Prozessmappe, die einen Ablauf aufzeigt. Sie wird verwendet, um beispielsweise bestehende Dienstleistungen oder Erfahrungen zu verbessern. Sie unterstützt dabei den Prozess der Dienstleistungsentwicklung. Das Tool wird auch oft eingesetzt um die Auswirkungen einer Veränderung einzuschätzen. Dazu werden verschiedene Spalten von Aktivitäten gezeichnet. In Zeilen werden dann entsprechende Berührungspunkte aufgeführt. Dies können zum Beispiel verschiedene MitarbeiterInnen oder Abteilungen in einem Unternehmen sein. Der Prozess wird dann in diese Mappe eingetragen. Dadurch sieht man genau, welche Aktivitäten in welchen Abteilungen bearbeitet werden und wie der Prozess abläuft. Die Methode unterstützt uns dabei den Kontext eines Ablaufs zu verstehen und allenfalls auch den Kunden besser zu kennen. Sie hilft auch ein besseres Verständnis für den Prozess zu entwickeln.

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Papier Stifte Whiteboard Stifte für Whiteboard Kamera Blueprint Vorlagen Post-It

Referenzen 1. G. Hollins. (1991). Total Design: Managing the design process in the service sector. Trans Atlantic Publications 2. R. Kalakota, M. Robinson, Services Blueprint: Roadmap for Execution. Addison-Wesley, Boston

Material

Die Service Roleplay Methode wird wie andere theatralische Probemethoden dazu benutzt, Ideen zu generieren und diese weiter zu entwickeln. Natürlich können dabei auch andere Schauspieltechniken genutzt werden. Bei der Ausführung dieser Methode stellt man verschiedene Situationen anhand von Rollenspielen nach. Ein Verkaufsgespräch, eine Diskussion und eine alltägliche Aktivität sind Beispiele dafür. In diesen Übungen sind die Rollen austauschbar, sodass die Teilnehmer zwischen den Rollen des Kunden, Mitarbeiters und Managers wechseln können.

1. Fallkarten 2. Videokamera

SERVICE ROLEPLAY

Beschreibung

Auf Karten wird ausführlich eine spezifische Person, ein Problem, eine Gefühlslage oder eine persönliche Eigenschaft beschrieben und so versucht im Rollenspiel den Focus auf diese Stichwörter zu legen. Dadurch sollen neue spezifische Einblicke gewonnen werden. Das Rollenspiel wird auf Video aufgenommen, dies erlaubt den Teilnehmenden zu einem späteren Zeitpunkt das Gespielte nochmals anzuschauen und zu analysieren. Die Service Roleplay Methode gibt den Mitarbeitenden beispielsweise die nötigen Werkzeuge an die Hand, um Kundenbedürfnisse effektiv zu befriedigen.

CUSTOMER JOURNEY MAP 70

Beschreibung

Material

Bei der Methode “Customer Journey Map” geht es um die Erfahrungen, die ein Nutzer eines Produktes oder einer Dienstleistung während der Nutzung gemacht hat, zu visualisieren. Dabei werden die verschiedenen Berührungspunkte wie eine Reise aufgezeichnet.

1. Papier 2. Stift 3. Post-It

Um eine Customer Journey Map zu erstellen, müssen die Informationen dazu bei dem Benutzer eingeholt werden. Dazu gibt es verschiedenen Möglichkeiten. Entweder kann in einem Interview abgefragt werden wie ein Kunde dieses Produkt oder diese Dienstleistung nutzen würde oder aber man lässt den User selber die Customer Map zeichnen. Ebenfalls ist es möglich, ein Video zu machen oder den Nutzer einen Blog schreiben zu lassen. Sobald genügend Informationen gesammelt wurden, kann die “Customer Journey Map” aufgezeichnet werden. Dabei soll die Map so gezeichnet werden, dass sie für alle verständlich ist, jedoch immer noch genügend Details beinhalten um erkennen zu können, wer der aufgezeichnete Nutzer ist. Das heisst zum Beispiel, dass die Map um Personas herum aufgezeichnet werden.

Material

Direct Observation ist eine Methode, bei der Forschende Events und Aktivitäten beobachten und aufzeichnen während dem sie geschehen. Die Methode eignet sich, um das Verhalten von Menschen zu analysieren. Dazu muss der Kontext und der Nutzer bekannt sein. Probleme dieser Methode sind, dass die Beobachtung nicht die Gründe für das Verhalten erklärt und die Analyse viel Zeit beansprucht. Zudem kann Voreingenommenheit des Beobachters und die Wahl der Stichprobe das Resultat beeinflussen. Zudem könnten die Teilnehmer ihr Verhalten ändern, weil sie beobachtet werden.

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Um die Methode anzuwenden müssen zuerst Ziele definiert und einen Beobachtungsplan erstellt werden. Anschliessend müssen Teilnehmende ausgewählt und deren Einverständnis eingeholt werden. Wenn Zeit und Ort definiert sind, wird die Methode der Beobachtung und der Aufzeichnung ausgewählt. Gängige Methoden sind schriftliche Notizen, Video- oder Tonaufnahmen. Vor der definitiven Durchführung sollte ein Testlauf gemacht und eine Hypothese aufgestellt werden. Dann kann die Hypothese durch Beobachtung überprüft werden. Schliesslich werden die gesammelten Daten analysiert und eine Liste von Liste über die Erkenntnisse aus der Beobachtung erstellt.

Notizblock Stifte Fotokamera Videokamera Digitales Diktiergerät

1. Zechmeister, John J. Shaughnessy, Eugene B. Zechmeister, Jeanne S. (2009). Research methods in psychology (8th ed. ed.). Boston (etc.): McGraw-Hill.

OBSERVATION DIRECT

Beschreibung

Erfahrungen Wir haben im Rahmen des Testings die direkte Beobachtung durchgeführt. Die Interviewten Personnen konnten den Prototyp betrachten und ausprobieren, während dem wir dies beobachtet haben. Da die Personen darüber informiert sind, dass sie beobachtet werden, entstehen keine rechtlichen Probleme, dafür ist es möglich, dass sie sich verstellen. Interessant wäre es sicher, die effektive Durchführung des Projekts beobachten zu können.

ACTION PLAN

Beschreibung

Material

Der “Action Plan” ist ein Dokument, das die bevorstehenden Aufgaben, Termine und andere Informationen zusammenfast.

1. Schreibmaterial 2. Withe Board / Notizblock

Herausforderungen: 1. Mit dem erforderlichen Schlusstermin beginnen und rückwärts arbeiten, um die einzelnen Aufgaben/Aktionen zuzuweisen 2. Der “Aktion Plan” soll dort platziert werden, wo er für alle Teammitglieder zugänglich ist Wann wird diese Methode verwendet? Um weitere Schritte zu definieren Wie wird diese Methode verwendet? 1. Brainstorming: Welche Schritte müssen unternommen werden, wie viel Zeit brauche wir dafür. 2. Ein Moderator zeichnet den “Action Plan” auf einem White Board oder einem Plakat auf. 3. Jedem Teammitglied werden einzelne Aufgaben zugeordnet. 4. Der Plan wird vom Team überprüft, um Konflikte zu vermeiden. 5. Der Plan wird von ganzen Team “unterzeichnet/ abgesegnet” 6. Der Plan wird im Projektraum aufgelistet um in Zukunft daran weiter zu arbeiten.

Erfahrungen Unserem Team hat der Action Plan geholfen innert kurzer Zeit gezielt und transparent diverse Aufgaben zu unseren nächsten Schritten aufzuschreiben. Durch den Plan hatten wir eine gewisse Kontrolle über allfällige Deadlines und ausstehende Aufgaben. Unser Team empfiehlt diese Methode.

Material

Die Methode ist ein einfaches Entscheidungsinstrument, welches die höchste und tiefste Wirkung gegenüberstellt in Anbetracht der zu erbringenden Leistung. Die Methode fördert die Kommunikation und Diskussionen im Team.

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Stifte Papier Flip-Chart White Board White Board Marker

BENEFITS MAP

Beschreibung

Jemand aus dem Team übernimmt die Moderation. Die Person zeichnet auf das White-Board ein Kreuz und kennzeichnet die vier Achsen mit den Überbegriffen „grosser Nutzen“, „kleiner Nutzen“, einfach umzusetzen“, „schwierig umzusetzen“. Nun kann das Team die Aktivitäten den vier Feldern zuteilen. Es soll erkennbar machen mit welcher Aktivität welcher Nutzen und mit welchem Aufwand erzielt wird. Gefahr bei dieser Methode kann sein, dass die Bewertung subjektiv gemacht wird.

BLUE OCEAN STRATEGY (BOS)

Beschreibung

Referenzen Material

Es handelt sich um eine Methode zur Entwicklung dauerhaft profitabler Geschäftsmodelle.

1. Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press.

Blue Ocean Strategy 1. Schaffe einen neuen Markt 2. Weiche der Konkurrenz aus 3. Kreiere und schaffe einen neuen Bedarf/ neue Nachfrage 4. Hebe den direkten Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten aus 5. Richte das ganze System der Unternehmensaktivitäten auf ihrer Differenzierung und Niedrigkosten aus Red Ocean Strategy 6. 7. 8. 9.

Konkurriere mit dem existierenden Markt Schlage die Konkurrenz Nutze die bestehende Nachfrage Mache einen direkten Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten 10. Richte das ganze System der Unternehmensaktivitäten auf ihrer Differenzierung und Niedrigkosten aus Die Idee der BOS ist, dass ein Unternehmen sich nicht am gegebenen Wettbewerb orientiert, sondern eigene innovative Wege sucht. Durch innovatives Erschließen neuer Märkte muss man sich nicht an der Konkurrenz orientieren und steigert seine Attraktivität, indem man eine neue Nachfrage generiert, die noch niemand so anbietet. Cirque du Soleil ist ein Beispiel für eine solche Strategie. Sie hatten Erfolg, indem sie das Format Oper und Ballett mit dem Zirkusformat kombinierten und auch Tiere einsetzen.

Material

Mithilfe dieser Methode können einzelne Ideen geclustert werden. Als Erstes werden dazu die vorhandenen Post-it Ideen betrachtet um daraus einzelne Themenfelder zu erörtern. Ein Themenfeld umfasst meistens mehrere einzelne Ideen. Wichtig ist, dass ein Themenfeld den Grundgedanken mehrerer Post-ist widerspiegelt. Ebenfalls wichtig ist, dass die Themenfelder einfach, kurz und klar formuliert sind und eine klare Grundaussage haben. Komplizierte und umfassende Ideen sollten in einfache Teilstücke unterteilt werden. Schlussendlich sollten alle wichtigen Schlüsselaspekte in den Themenfeldern enthalten sein. Später beim Prototyping muss man bereit sein, einige Grundideen zu überarbeiten oder abzuändern, damit die Lösung als Ganzes funktioniert.

1. Stifte 2. Post-its

DESIGN SCENARIOS

Beschreibung

Erfahrungen Wir haben diese Methode immer wieder angewendet, da wir oft und gerne Brainstorming betrieben haben. Die vielen Post-its an der Wand nützen jedoch nicht viel, wenn daraus nicht einzelne Erkenntnisse gefiltert werden. Der Anfang des Unterteilens ist sehr einfach, da man schnell Tehmenfelder erkennt. Es wird jedoch schwieriger, wenn man einzelne Post-its zum Schluss noch zuteilen muss, welche nicht klar zu einem Themenfeld gehören. Es ist deshalb auch vorgekommen, dass einige Post-its für sich alleine stehen geblieben sind, ohne Zuteilung. Denn wenn die Stichworte einfach zugeteilt werden, ohne dass sie wirklich zu dem Überbegriff passen, gehen schnell einzelne Ideen komplett verloren.

LINKING DIAGRAM 76

Beschreibung

Material

Ein Linkin Diagram ist eine grafische Methode zur Darstellung von Beziehungen zwischen Faktoren. Die Komplexität des Datenmaterials kann so vereinfacht bildlich dargestellt werden. Soll ein Problem oder eine Fragestellung analyisiert werden, beginnt man im Team mit einem Brainstorming. Es werden dabei zwei Listen mit Faktoren erstellt, die mit dem Problem in Beziehung stehen. Das sind beispielsweise Faktoren wie Ziele und Massnahmen. Das Team gewichtet die aufgelisteten Punkte nach Wichtigkeit. 1 bedeutet nicht wichtig, 10 bedeutet sehr wichtig. Nun werden zwischen den zwei Listen Verbindungen hergestellt, indem Linien gezeichnet werden und ähnliche Punkte miteinander verbunden werden. Am Ende bespricht man sich im Team und macht noch letzte Änderungen. Anschliessend werden Erkenntnisse aufgelistet. Auf den Erkenntnissen beruhend, werden neue Massnahmen ergriffen.

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Schreibzeug Papier Whiteboard Whiteboardschreibzeug

Material

Formal gesehen bestehen Mind-Maps aus beschrifteten Baumdiagrammen. Bei Mind-Maps wird von Beginn an eine vernetzte Struktur erzeugt. Für Ideensammlung und Brainstorming sind Mind-Maps deswegen gut zu gebrauchen, weil jedes Schlüsselwort weitere assoziieren kann. Durch diese Assoziationen lassen sich grossräumige Mind-Maps aufbauen.

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Erfahrungen

1. Mind maps as active learning tools’. by Willis. CL. Journal of Computing sciences in colleges. ISSN: 19374771.2006. Volume: 21 Issue: 4 2. Mind Maps as Classroom Exercieses John W. Budd The Journal of Economic Education. Vol. 35 No. 1 (Winter, 2004).pp. 35-46 Publisted by Taylor&Francis. Ltd.

Mind-Maps können für viele unterschiedliche Dinge eingesetzt werden. In Bezug auf Themen gibt es im Grunde genommen keine Grenzen. Positiv bei Mind-Maps ist es, dass Beziehungen zwischen einzelnen Themen hergestellt werden können. Ausserdem dient das Mind-Map auch als Gedankenstütze. Negativ kann sein, dass durch die gemachten Vernetzungen bereits eine zu grosse Einschränkung für folgende Denkweisen/Interpretationen erfolgt. Man sollte farbig und schön schreiben und was möglich ist, kann bildlich dargestellt werden.

MIND MAP

Beschreibung

Mind-Map Software Papier Schreibzeug White Board

Referenzen

PERCEPTUAL MAP 78

Beschreibung

Material

Perceptual Mapping (deutsch: Darstellung in einer Wahrnehmungslandkarte) ist eine Methode um konkurrenzierende Alternativen zu vergleichen. Dabei wird eine Karte mit den verschiedenen Wahrnehmungen von Leuten erstellt. Die Darstellung mit Gegensatzpaaren hilft der Kommunikation und Diskussion. Mithilfe der Methode lassen sich Wettbewerbs-, Kommunikations- oder Markenstrategie generieren. Dadurch eignet sich diese Methode besonders, wenn der Kontext und die Users bekannt sind, um einen Rahmeneinblick zu erhalten und Konzepte zu untersuchen. Zuerst werden die Eigenschaften/AusprĂ¤gungen von einem Produkt, Service oder von einer Persona definiert und Gegensatzpaare gebildet. Anschliessend werden die konkurrenzierenden Marken, Services oder Produkte identifiziert und die einzelnen Elemente auf der Karte platziert. Schliesslich kann die Karte interpretiert und daraus eine Strategie entwickelt werden. Schwierigkeiten kĂśnnen auftreten, weil die Position eines Produkts oder eines Services auf der Karte subjektiv ist. Gut funktioniert die Methode fĂźr klar definierte funktionale Attribute wie Preis oder Produkteigenschaften.

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Stift Papier White Board White Board Marker

Material

Die Achsen werden kreisförmig (360 Grad) gleichmäßig angeordnet. Jede Achse repräsentiert dabei eine Kategorie wie zum Beispiel Umweltbewusstsein. Nun wird jede Achse des so kreierten Spinnennetzes (siehe Bild) mithilfe von Werten wie 0 “nicht umweltbewusst” bis 5 “sehr umweltbewusst” ausgestattet. Die Werte jeder Achse werden mit Linien verbunden. Das so entstandene Profil wird Serie genannt. Bei mehreren Serien werden verschiedene Farben verwendet. Die eingeschlossene Fläche wird oft farbig ausgefüllt. Besonders gut eignet sich dieses Diagramm zum Visualisieren von Evaluationen für zuvor festgelegte Kriterien zweier (oder mehrerer) Serien.

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Papier Schreibzeug White Board Computer Grafik-Programm

RADAR CHART

Beschreibung

Referenzen 1. Chambers. John. William Cleveland, Beat Kleiner and Paul Tukey. (1983). Graphical Methods for Data Analysis. Wadsworth.

Anzahl Achsen: mindestens 5-7 mehr als 10 weniger als 4

3 optimal unübersichtlich zu grosser Abstand

Erfahrungen Wir haben diese Methode genutzt um unseren “Super User” zu beschreiben und den Unterschied zu einem “normalen” User aufzuzeigen. Es war spannend, mit dieser Methode zu arbeiten und visuell aufzuzeigen, wie sich der Super-User von einem anderen User unterscheidet. Ich glaube aber, dass es passendere Anwendungen für diese Methode gibt und mit anderen Fragestellungen ein grösseren Mehrwert erzielt werden kann. Mein Tipp: Mit Farbe arbeiten.

SERVICE BLUEPRINT

Beschreibung

Material

Service Blueprint ist eine Methode zur Visualisierung eines Dienstleistungsprozesses. Dabei wird ein Gesamtprozess zunächst in chronologische Teilschritte zerlegt. In einem zweiten Schritt werden diese Aktivitäten dann auf 5 verschiedenen Handlungsebenen zugeordnet. Aktionen der 3 obersten Ebenen sind für den Kunden sichtbar. Die 2 unteren Ebenen nicht.

1. Post-it Zettel 2. Stifte 3. Whiteboard

Darstellung 1. Zuerst die bekannten Handlungen des Kunden auf einer Zeitachse darstellen. 2. Die Touchpoints, mit denen der Benutzer in Kontakt kommt, den Handlungen zuordnen. Diese Handlungen werden auf eine Linie darüber platziert. Interaktionslinie: Zusammenhänge zwischen Touchpoints und Handlungen einzeichnen. 3. Schritt: Handlungen des Anbieters, bei dem er in Kontakt mit dem Kunden kommt unter die Interaktionslinie einzeichnen und den Handlungen des Kundes zuordnen. 4. Schritt: Aktivitäten im Hintergrund, das sind Aktivitäten des Anbieters, bei dem er nicht in Kontakt mit dem Kunden kommt Interne Interaktionslinie Zusammenhänge und Interaktionen zwischen den Prozessen im Hintergrund und jedem, der an dem Serviceerlebnis beteiligt ist einzeichnen 5. Schritt: Unterstützende Prozesse im Hintergrund darstellen.

Erfahrungen Ein komplexer Prozess kann mit dieser Methode in Teilschritten analysiert werden. Es lassen sich z. B. Handlungsempfehlungen für das Verhalten der Kundenkontaktmitarbeitenden ableiten und Optimierungsmöglichkeiten im Leistungspotenzial identifizieren. Vorteile: Nutzer-zentriert, Interaktiv, Erläuterung von Zusammenhängen, skalierbar, wiederverwendbar, Fokus in Projekte. Schwachstellen eines Prozesses sind bereits auf dem Papier identifizierbar. Nachteile: Erstentwurf ggf. zeitintensiv, Risiko interner Grabenkämpfe.

Referenzen 1. R. Kalakota, M. Robinson. (2004). Services Blueprint: Roadmap for Execution. Addison-Wesley, Boston. 2. G. Hollins, W. Hollins. (1991). Total Design Managing the design process in the service sector. Trans Atlantic Publications.

Material

Das ist eine Brainstorming Methode, mit dem Ziel, möglichst viele Ideen zu kreieren. Sie verhilft dem Team mit seinen diversen Erfahrungen zum Durchbruch. Die Methode unterstützt Menschen darin, ihre Scheu vor Neuem zu überwinden. Mittels dieser Methode wird die Gruppenproblemlösung zum Spass. Die Methode verbessert den Zusammenhalt im Team. Jede/r kann partizipieren. Die Herausforderungen bestehen darin, da der Fokus auf der Menge liegt, dass es einige Ideen geben wird, die nicht brauchbar sind. Am besten wird diese Methode mit anderen kreativen Methoden zusammen angewandt. Sie wird dann benützt, wenn es darum geht, Konzepte zu generieren. Das Problem wird definiert und ein Moderator / eine Moderatorin ausgewählt sowie ein Team gebildet, das zwischen 4 - 12 Mitglieder hat. Jedes Team soll nun in einer definierten Zeitspanne (zwischen 30 - 60 Minuten) 101 Lösungen kreieren. Danach werden die Resultate analysiert, geclustert und Prioritäten gesetzt. Daraus werden nachvollziehbare Ideen entwickelt.

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Schreibstifte Post-It-Zettel Flip Chart oder Wandtafel Stecknadel Magnete Erfrischungen

101 METHODE

Beschreibung

Referenzen 1. Clark, Charles Hutchinson. The Dynamic New Way to Create Successful Ideas Publisher; Classic Business Bookshelf. 2. Rawlinson J. Geoffrey Creative. Thinking and Brainstorming. Jaico Publishing House.

APPRECIATIVE INQUIRY

Beschreibung

Material

Appreciative Inquiry (AI) ist eine Methode, die sich auf die Entwicklung konzentriert. Im Zentrum stehen die erfolgreichen Geschichten einer Organisation als Summe zahlreicher einzelner positiver Erfahrungen und Erlebnisse. Diese sind die Basis, um eine gemeinsame Vision zu entwickeln, konkrete Zukunftsentwürfe zu machen und erste Schritte zur Umsetzung zu definieren.

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AI führt durch einen 4D-Zyklus:

1. David Cooperrider, Diana Whithney and Jacqueline Stavros. (2007). Appreciative Inquiry Handbook. San Fransisco: Berrett Kaehler Appreciative Inquiry Commons. 2. Theodore Kinni. (2003) “The Art of Appeciative Inquiry”. The Harvard Business School Working Knowledge for Business Leaders Newsletter. September 22. 2003.

1. Discovery/Entdeckung: JedeR erkundet die persönlichen Erfolgsmomente, die sie bei ihrer Organisation gesammelt haben, sowie die Kriterien und Umstände, die dazu geführt haben, und teilen sie ausführlich im Interview mit. 2. Dream/Visionsentwicklung: ausgehend von den realen persönlichen Erfolgserlebnissen der Gruppe wird eine Projektion in die gewünschte Zukunft vorgenommen. Es wird geträumt, was im besten Fall sein könnte. 3. Design/Entwurf: Im Mittelpunkt steht die Detaillierung dieses Zukunftsbildes. Im Plenum entscheiden die Beteiligten, welchen Pfaden sie folgen können und welche Entwicklungsschritte sie weiterbringen. 4. Delivery/Verwirklichung: Bei der Endphase geht es um die Verwirklichung dieser gewünschten Zukunft. Es besteht aus Experimenten und Improvisation. Teams werden gebildet, um die Entwürfe zu verfolgen und umzusetzen.

Erfahrungen Appreciative Inquiry kann die positiven Faktoren einer Organisation aufdecken und verstärken. Sie lässt ihr Potenzial erkennen im Bezug auf schnelle Änderungen oder Wachstumsmöglichkeiten. In diesem Prozess findet ein Lernen aus dem Erfolg statt. AI fördert Kreativität und Vorstellungsvermögen, sie ermöglicht den Dialog über das, was sein sollte und hilft Teams beim Aufbauen einer gemeinsamen Vision. Alle Beteiligten, unabhängig von ihrem hierarchischen Status, können zusammenarbeiten. Offenheit und positive Atmosphäre unterstützen die Kommunikation und die Teambildung. Die Beteiligten finden selbst die Lösungen, was zu bessere Akzeptanz der Veränderungen führt. Die ausgearbeiteten Ergebnisse werden schnell ausführbar, was weniger teuer ist.

Papierblock Stiften White Boards oder Flipcharts Post-it-Zettel

Referenzen

Material

Mittels der Context Map werden komplexe Faktoren die eine Organisation oder ein Design betreffen visuell dargestellt. Context Maps werden manchmal von Leitpersonen oder von Organisationen als Werkzeug benützt, um Diskussionen über den Effekt von Erneuerungen und kulturellen oder umweltbedingten Faktoren zu ermöglichen. Das Ziel davon ist es, eine strategische Vision für die Organisationen zu kreieren. Mittels einer Context Map können Trends analysiert werden. Bildet Teams zwischen 4 - 20 Teilnehmern und Teilnehmerinnen mit unterschiedlichem Hintergrund und Anschauungen. Wählt eine gute Moderationsperson. Bereitet den Raum vor, es braucht eine grosse Wandtafel oder Flipchart. Verteilt Post-It-Zettel den Teilnehmenden. Macht ein Brainstorming über die Faktoren; diese können Trends, Technologien, politische Faktoren, klimatische Faktoren, Kundenbedürfnisse und Unsicherheiten etc. beinhalten. Jeder Teilnehmende bringt sich ein. Alle Beiträge werden auf Post-It-Zetteln notiert. Wenn alle Fakten diskutiert worden sind, sollen in jeder Gruppe die kritischsten bestimmt werden. Es empfiehlt sich, die Sitzung mittels Video aufzuzeichnen oder die Post-It zu fotografieren nach der Sitzung. Danach geht es darum zu analysieren und Strategien zu bilden.

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Vorlage Flipchart und/oder Wandtafel Schreibstifte Post-It

CONTEXT MAP

Beschreibung

Referenzen 1. Gyoungho, Lee. Lei Bao. (2002). Context Map: A Method to Represent the interactions Between Students Learning and Multiple Context Factors. Physics Education Research Conference.

FORCE FIELD ANALYSIS 84

Beschreibung

Material

Die Kraftfeldanalyse ist eine Methode für die Zuordnung und Analyse von Faktoren. Diese Methode ermöglicht einen visuellen Vergleich der Faktoren und ermöglicht es, neue Ideen zu entwickeln. Man sollte den Kontext und die Zielgruppen bereits gut kennen. Das Team wählt einen Moderator. Der Moderator beschreibt das Problem und ist im Mittelpunkt des Teams. Der Moderator zeichnet zu dem den Buchstaben T auf ein “White Board”. Oberhalb des T’s beschreibt der Moderator das Problem, welches gelöst werden muss. Das Team sammelt alle Punkte, die gegen die Zielsetzung sprechen und der Moderator notiert diese auf der rechten Seite des T’s. Auf der linken Seite werden vom Team alle Punkte gesammelt, welche für die Erreichung des Endziels sprechen. Mögliche Faktoren wären zum Beispiel die Umwelt der Organisation, Personalstrategie, Kultur, Werte, Konkurrenten, Konflikte oder andere Themen. Anschliessend können diejenigen Faktoren ausgewählt werden, welche am ehesten beeinflussbar sind. So können negative Faktoren abgeschwächt oder aber positive Faktoren gestärkt werden.

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Kugelschreiber Papier “White Board” Filzstifte Post-it Notizen

Referenzen 1. Cartwright. D (1951). Foreword to the 1951 Edition. Field Theory in SocialScience and Selected Theoretical Papers. Kurt Lewin. Washington. D.C. American Psychological Association. 1997. Originally published by Harper&Row.

Material

Die SWOT-Analyse ist eine schnelle Möglichkeit, die Relevanz eines Projektes oder einer Geschäftsidee zu beurteilen und kann als Grundlage für die Strategieentwicklung verwendet werden. Dieses Tool kombiniert die Analyse der Stärken (Strengths) und Schwächen des Projekts (Weaknesses) mit den Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) seiner Umgebung.

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Vorgehen: 1. Gruppe, wenn nötig, in kleine 2er oder 3er Gruppen aufteilen. 2. In den Gruppen werden die einzelnen Dimensionen diskutiert. 3. Die einzelnen Punkte werden gesammelt und zu einer grossen SWOT-Analyse zusammengefügt. 4. Jeder bewertet die einzelnen Punkte auf einer Skale von 1-5, wodurch eine Priorisierung erreicht wird.

Post-it Zetteln Schreiber White board evt.. Videokamera.

SWOT ANALYSIS

Beschreibung

1. Erfinder: Albert Humphrey 1965 2. Armstrong, M. A (2006). Handbook of Human Resource Management Practice.

Zieht man den Durchschnitt der einzelnen Punkten, können die wichtigeren Punkte von den unwichtigeren unterschieden werden.

Erfahrungen Eine SWOT-Analyse hilft Möglichkeiten aufzudecken. Sie ermöglicht die Analyse sowohl der eigenen Organisation und der Dienstleistungen sowie die der Konkurrenz.

STORYTELLING

Beschreibung

Material

Die Methode Storytelling kann man gut brauchen, um Erfahrungen, welche man gemacht hat, mit der Gruppe zu teilen. Die spannende und lebendige Erzählung kann für viele Aspekte gebraucht werden. Zum Beispiel um mehr über die Leben der Nutzer zu erfahren, Teamerfahrungen miteinander genauer anzuschauen oder anderes. Das Wissen wird explizit in eine Geschichte umrahmt, erzählt aus verschiedenen Perspektiven. Das führt dazu, dass die Gruppe sich das Geschehene besser vorstellen kann, da Metaphern gebraucht werden. Auch sind die Zuhörer aktiver dabei, da sie in die Geschichte miteinbezogen werden können. Die Geschichten können unterschiedlich erzählt werden, je nach Hintergrund kann man mit Visualisierungen, Rollenspielen, Texten oder Videos arbeiten.

1. Papier 2. Stifte 3. Post-It

Erfahrungen Die Methode storytelling hat bei unserer Gruppe sehr gut funktioniert. Es wurde allen Gruppenmitgliedern bewusst, dass man besser zuhören kann, wenn das Wissen mit einer Geschichte erzählt wird. Das Wissen kann so viel lebendiger und spannender mitgeteilt werden. Ebenfalls schweift man während dem Zuhören nicht ab, da die Geschichte mit Bildern gefüllt ist, die sich jeder selbst ausmalen kann. Das Erzählte wird somit farbiger. Uns hat die storytelling Methode vor allem zu Beginn eines Gruppentreffens geholfen, wenn jeder erzählte, was er bis zum jetzigen Zeitpunkt herausgefunden hat. Es haben alle Gruppenmitglieder viel interessierter zugehört.

Material

Method 635 ist eine strukturierte Form des Brainstormings.

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Ablauf Das Team sitzt um einen grossen Tisch. Jedes Teammitglied erhält ein Bogen Papier. Oben auf dem Papier wird das Ziel beschrieben. Jedes Teammitglied hat drei Minuten Zeit um drei Ideen zu generieren (können ganz grob umrissen sein) Nun wird das Papier der Person links weitergereicht. Diese Person liest nun die aufgeschriebenen Ideen. Jeder hat nun drei Minuten Zeit um, auf das erhaltene Papier drei neue Ideen oder Anpassungen zu schreiben. Der Prozess kann gestoppt werden, wenn das Blatt einmal rundherum gegangen ist, sprich jedes Teammitglied einmal alle Ideen ausgeweitet oder überarbeitet hat. Der Prozess wird so lange wiederholt, bis die Ideen oder Teilnehmenden erschöpft sind. Wichtig: Während des ganzen Prozesses wird nicht diskutiert.

Papier Schreibzeug Whiteboard grosser Tisch

635 METHOD

Beschreibung

Referenzen 1. Rohrbach, Bernd.Creativity by rules - Method 635, a new technique for solving problems. - First published in the German sales magazine “Absatzwirtschaft”.

AOKI METHOD

Beschreibung

Material

Die Aoki Methode ist ein strukturiertes Brainstorming in der Gruppe. Im Unterschied zum herkömmlichen Brainstorming werden alle Teammitglieder in den Brainstorm-Prozess integriert. In einer ersten Phase werden alle TeilnehmerInnen dazu gebeten, dass jeder für sich innerhalb von 5 bis 15 Minuten Ideen entwickelt. Danach präsentiert jedes Gruppenmitglied seine Ideen dem Projektteam. Das Projektteam generiert während den Präsentationen weitere Ideen. Danach nimmt sich das Team Zeit um die Ergebnisse zu diskutieren und die Post-It‘s zu clustern.

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Erfahrungen In Unserer Gruppe hat diese Methode nicht funktioniert, es konnten zu wenige Methoden zusammengetragen werden.

Papier Schreibzeug White Board Post it

Referenzen 1. Clark, Charles Hutchinson (2010). New Way to Create Succesful Ideas. Publisher: Classic Business Bookshelf.

Material

Das Boundary Shifting wird angewandt, sobald das Thema, die Endnutzer und der Rahmen der Arbeit bekannt ist. Mithilfe dieser Methode wird eine Idee oder Lösung ausserhalb der bisherigen Grenzen gesucht. Die Methode des Boundary Shifting verschiebt den Herausfoderungsbereich auf ein verwandtes Themengebiet (shifting). Für dieses werden anschliessend Lösungen erarbeitet. Die gleichen Lösungsansätze werden auf die eigentliche Herausforderung übertragen und adaptiert.

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Durch diese Methode erweitert sich der Suchrahmen. Dies kann helfen, die Herausforderung aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Die Methode ist in ihrer Anwendung schnell und günstig.

Stift Papier Whiteboard Whiteboardstift

Referenzen 1. Walker, D. J., Dagger, B. K. J. and Roy, R. Creative Techniques in Product and Engineering Desgin. Woodhead Publishing Ltd. 1991.

BOUNDARY SHIFTING

Beschreibung

Folgend der genaue Ablauf, um die Methode durchzuführen: Schritt 1: Definieren der aktuellen Herausfoderung Schritt 2: Suchen von verwandten Herausfoderungsfeldern Schritt 3: Identifizieren von Lösungsansätzen für das verwandte Herausforderungsfeld Schritt 4: Anweden der gefundenen Lösung auf die zu Beginn definierte Herausfoderung

BRAINWRITING

Beschreibung

Material

Brainwriting ist eine Alternative zum Brainstorming, um Ideen zu generieren. Man bittet Personen, ihre Ideen aufzuschreiben, anstatt sie mündlich zu präsentieren.

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Warum sollte diese Methode angewendet werden? 1. Die Moderation beim Brainwriting ist einfacher als beim Brainstorming. 2. Brainwriting neigt dazu, mehr Ideen als beim Brainstorming zu generieren. 3. Kann in 15 - 30 Minuten durchgeführt werden. 4. Brainwriting eignet sich besser für schüchterne Personen 5. Brainwriting reduziert die Probleme des Gruppendenkens Herausforderungen: 1. 2. 3. 4.

Zu wenig gute Ideen Zu viel Spielraum Hemmung Mangel an kritischem Denken

Wann wird diese Methode angewendet? Konzepte erforschen Wie wird diese Methode angewendet? 1. Problemdefinition 2. Jeder Teilnehmende sollte drei Lösungen in zwei Minuten in schriftlicher Form erarbeiten. 3. Dann geben Sie das Blatt Papier zu Ihrer linken Seite 4. Die Teilnehmer fügen neue Vorschläge hinzu, oder ergänzen Vorschläge durch eigenen Ideen. Wieder 3 Minuten. 5. Das Verfahren wird so oft wiederholt, wie Teilnehmer vorhanden sind. Bis das Blatt um den Tisch gelangt. 6. Wenn Sie fertig sind. Posten Sie die Ideen an die Wand. 7. Die Gruppe sortiert die vielversprechendsten Ideen.

Schreibmaterial Post-it-Zettel Flipchart White Board oder eine Wand Erfrischungen

1. Clark, Charles Hutchinson. The Dynamic New Way to Create Successful ideas Publisher: Classic Business Bookshelf 2. Rawlinson J. Geoffrey. Creative Thinking and Brainstorming. Jaico Publishing House.

Material

Entscheidungsringe sind eine Art graphische Darstellung um die Wahrscheinlichkeit oder die Folge einer Entscheidung zu evaluieren.

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1. Erstelle eine Anzahl von unterschiedlich grossen Kreisen mit dem gleichen Mittelpunkt. 2. Verteile den ersten Ring in Segemente in der Anzahl Wahlmöglichkeiten für die erste Frage. 3. Unterteile den nächsten Level in Segmente, welche vom vorhergehenden Segment abhängig sind. 4. Unterteile jeden folgenden Level in die Anzahl Boxen, welche von der alternativen Lösung abhängig sind. 5. Unterteile jede folgende Box in Boxen proportional zu der Wahrscheinlichkeit des abhängigen Ergebnisses.

Schreibzeug Papier Computer Software

Referenzen

DECISION RINGS

Beschreibung

1. Tufte. E. (1992). The Visual Display of Quantitative Information. Graphics Press. 2. Baron, J. & r. Brown (1991). teaching Decisionmakin to Adolescents. Erlbaum.

Wiederhole dies für jede einzelne Entscheidung.

DOT VOTING

Beschreibung

Material

Diese Methode soll helfen die zahlreichen Ideen zu priorisieren, indem man das Wissen der ganzen Gruppe nutzt. Konzepte können individuell mit Hilfe von Auswahlkriterien, wie beispielsweise der Geschäftsidee, die einfache Herstellung, Kosten oder Benutzerfreundlichkeit erzielt werden. Jeder Teilnehmer beurteilt jedes Konzept gegenüber einer Liste von Bewertungskriterien. Mit dem Total der verteilten Punkte können dann die gewünschten Ideen bestimmt werden. Um diese Methode umzusetzen, sollte folgendes Vorgehen angewandt werden. Zuerst sollte man jede einzelne Idee auf einem Post-it notieren und sich über die Beurteilungskriterien einig werden. Alle in der Gruppe sollten diese Ideen verstehen. Ist dies nicht der Fall, so sollten diese vorab erklärt bzw. präsentiert werden. Als Nächstes sollte man alle Ideen gruppiert nach Ähnlichkeiten auf eine Wand kleben oder sie auf einem Tisch verteilen. Jetzt kann sich jeder in der Gruppe zwei bis drei Klebpunkte nehmen und diese auf die besten Ideen kleben. Die vergebenen Punkte auf den Ideen sollten nun addiert werden, um die beste Idee zu finden. Dabei sollten die Ideen in eine Reihenfolge gebracht werden. Von der grössten zur kleinsten Punktzahl.

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Erfahrungen Nachdem wir all unsere Ideen gesammelt und auf die Post-it’s notiert haben, benötigten wir eine Methode, die uns half Prioritäten zu setzen. Wir beschlossen die Dot-Voting-Methode anzuwenden. Jeder in der Gruppe muss sich dabei alleine Gedanken über jede einzelne Idee machen und diese dann bewerten. Dabei hat man nur eine beschränkte Anzahl von Klebepunkten zur Verfügung und muss sich daher sehr gut überlegen, wo genau man einen hinkleben möchte. Nach der Auswertung waren wir äusserst zufrieden mit dem Ergebnis und konnten uns gleich weiter ans Prototyping wagen. Die Methode ist einfach und man kommt sehr schnell auf ein Resultat. Jedes Gruppenmitglied kann sich einbringen und keiner fühlt sich von der Auswertungsphase der Ideen ausgeschlossen. Zudem kann auch die Rangliste später weiterhelfen. Falls die Favoritenidee nicht klappt, kann man auf die zweitplatzierte Idee umsteigen.

Post-it Stift grosse Wand klebende Punkte

Referenzen 1. Dotmocracy handbook Jason Diceman Version,

Material

Die Methode Heuristic Ideation ist dafür gedacht neue Konzepte, Ideen, Produkte und Lösungen zu finden. Sie hilft uns dabei neue Verbindungen zu sehen und in Produkte, Dienstleistungen und Erfahrungen hinein zu sehen. Zuerst macht das Team zwei Listen mit Wörtern. Jedes Teammitglied sucht sich drei Wörter von der ersten Liste aus und versucht jedes gewählte Wort mit einem Wort der anderen Liste zu verbinden. Jedes Teammitglied versucht aus dieser Idee ein Konzept auszuarbeiten und auf einer Indexkarte darzustellen oder zu beschreiben. Die Index Karten werden dann am Whiteboard aufgehängt und jeder präsentiert seine Konzepte kurz. Schlussendlich stimmt das Team über die Prioritätenliste der Konzepte ab. Die Methode hilft dabei einen neuen Blick zu fassen, indem man neue Kombinationen findet.

1. Stifte 2. Leuchtstifte 3. Whiteboard

Referenzen 1. McFadzean, E. Creativity (1999). Choosing the Appropriate Technique Interfaces 29.

HEURISTIC IDEATION

Beschreibung

IDEA GENERATION

Beschreibung

Material

Idea Generation beschreibt Methoden zur Förderung von Kreativität und neuer Ideen, um Visionen zu entwickeln oder Probleme zu lösen. Beispiele dafür sind: Brainstorming, Mind Mapping und SWOT-Analysen. Es ist wichtig, die richtige Methode zu wählen um das gewünschte Resultat zu erziehlen. Je nach Situation/ Team/Tageszeit können einige Varianten sehr hilfreich, andere aber ohne Wirkung sein. Oft wird unterschieden in “ruhige Techniken” (Bsp. Mind Mapping) und “laute Techniken” (Bsp. Brainstorming). Morgens oder direkt nach dem Essen bringt oft eine auflockernde, “laute” Methode wieder neuen Schwung in die Arbeit und kann neue Ideen bringen. Wenn die Gruppe beispielsweise sehr unruhig und verzettelt ist, kann eine Übung wie Mind Mapping die Gedanken wieder bündeln und das Team fokussierter machen.

1. Stifte 2. Post-its

Erfahrungen Idea Generation haben wir unbewusst immer wieder angewendet. Als erster Arbeitsschritt haben wir gemeinsam ein Mindmapp zu unserem Thema erstellt. Als Nächstes haben wir ein ausführliches Brainstorming im Zuge eines “Fast forward” (spontan mögliche Endlösungen zusammentragen) gemacht. Unserer Gruppe haben die Brainstorms sehr viel gebracht, wichtig war es danach aber auch immer kurz zusammenzusitzen und in Ruhe darüber zu sprechen welche neuen Erkenntnisse wir gewonnen haben und was wir damit nun machen wollen. Die Schwierigkeit war für uns das Team nach sehr kreativen Phasen wieder zu fokussieren.

Material

Die Bedürfnispyramide nach Maslow ist eine psychologische Theorie, erfunden von Abraham Maslow. Die Pyramide beschreibt die Bedürfnisse und Motivationen von Menschen in hierarchischer Struktur und versucht diese zu erklären. Die Pyramide ist wie folgt aufgebaut (von oben nach unten):

1. Stifte 2. Flip-Chart 3. Whiteboard oder Wand

1. Selbstverwirklichung (Kreativität, Moral, Spontanität, Problemlösung) 2. Ansehen (Respekt, Erfolg, Selbstwertgefühl) 3. Zugehörigkeit (Freundschaft, Familie, Intimität, Liebe) 4. Sicherheit (Physischer Schutz und Geborgenheit, Gesundheit) 5. Physiologische Bedürfnisse (atmen, schlafen, essen, trinken) Maslow ist der Ansicht, dass so lange ein Bedürfnis unbefriedigt ist, aktiviert und beeinflusst es das Handeln. Mit Befriedigung des Bedürfnisses nimmt dessen motivierende Kraft ab (z.B. wenn man nicht mehr hungrig ist, versucht man nicht mehr zu essen). Heutzutage ist die Theorie nicht mehr generell akzeptiert. Man denkt heute, dass die lineare Hierarchie komplexer und systematischer ist.

Referenzen 1. Maslow, Abraham (1954). Motivation and Personality. New York: Harper. 2. Kenrick, D.T., Griskevicius, V., Neuberg, S.L., & Schaller, M. (2010). Renovating the pyramid of needs: Contemporary extensions built upon ancient foundations. Perspectives on Psychological Science.

MASLOW’S HIERARCHY OF NEEDS

Beschreibung

NYAKA 96

Beschreibung

Material

Nyaka ist eine Methode des Brainstormings. Es legt den Wert auf das Untersuchen von Problemen und deren Lösungen. Als erstes wählt man einen Moderator. Dieser zeichnet eine vertikale Linie auf das Whitboard. Der Moderator fordert das Team auf, so viele Probleme aufzuschreiben, die sich mit dem Design oder durch die Dienstleistung ergeben. Anschliessend fordert er sie dazu auf, so viele Lösungen wie möglich für die definierten Probleme zu finden. Nun muss eine Rangordnung für die Probleme und eine Rangordnung für die Lösungen jedes Problems erstellt werden. 30 Minuten ist die Zeitgrenze und die Gruppengrösse sollte zwischen 4 und maximal 20 Personen liegen. Falls man eine grössere Gruppen hat, kann der Moderator diese auch in Gruppen von 4-5 Personen aufteilen.

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Papier Stifte Whiteboard Whiteborad-Stifte Post-it-Zettel.

Referenzen 1. Clark, Charles Hutchinson (2010). The Dynamic New Way to Create Successful Ideas. Publisher: Classic Business Bookshelf. 2. Rawlinson, J. Geoffrey (2005). Creative Thinking and Brainstorming. Jaico Publishing House.

Material

Dies ist eine Methode, um die Sichtweise einmal von einer völlig neuen und anderen Perspektive zu betrachten. Somit kann man ganz verrückte und wilde Ideen generieren. Personadarstellungen, welche schädlich sein könnten, sollten vermieden werden. Um zu verhindern, dass jemand den Lead in der Gruppe übernimmt, muss darauf geachtet werden, dass jedes Teammitglied im gleichen Masse mit seinen/ihren Inputs zum Zuge kommen kann. Eine zu grosse Gruppe könnte ebenfalls eine grössere Herausforderung darstellen. Zudem kann es ebenfalls herausfordernd sein, kritische Gedanken anzubringen. Bei dieser Methode sollte man jemandem aus der Gruppe die Moderatorenrolle zuweisen. Der Moderator präsentiert dem Team mehrere neue und andere Sichtweisen, welche die Gruppe bisher noch nicht berücksichtigt hat. Alle Ideen sollten auf einem “White Board” festgehalten werden.

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Kugelschreiber Papier White board Filzstifte Post-It Notizen

Referenzen

OUT OF THE BOX

Beschreibung

RESOURCES

Beschreibung

Material

Resources ist eine Brainstorming-Methode, die die Verfügbarkeit von Ressourcen nutzt, um ein Designproblem zu lösen. Sie wird angewendet, um Konzepte zu generieren oder um ein Problem zu definieren.

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Vorgehen: Wählen Sie ein vielfältiges Team von 4 bis 12 Personen und einen Moderator. Nun müssen Ressourcen identifiziert werden, die begrenzt sind. Das können zum Beispiel Finanzen, Zeit, Personal, Materialien oder Verfahren sein. Die Teams machen Vorschläge, wie sie mit dem Problem der knappen Ressourcen umgehen sollen während der Designentwicklung. Dabei werden die Ideen auf Post-It’s geschrieben und gesammelt. Anschliessend werden die Ergebnisse am Witheboard geclustert und analysiert. Die Ergebnisse sollen analysiert und priorisiert werden, damit umsetzbare Ideen daraus entwickelt werden können.

Erfahrungen Die Methode nutzt die vielfältigen Erfahrungen eines Teams. Sie hilft beim Aufbau von Empathie und zeigt auf, dass die Suche nach Problemlösungen im Team Spass macht. JedeR kann mitmachen, sie fördert den Zusammenhalt im Team. Challenges: Gewisse Ideen sind nicht umsetzbar. Die Methode lässt sich am besten zusammen mit anderen Kreativitätsmethoden anwenden.

Stiften Post-it Zettel Flipcharts Wihteboard

Material

Scamper ist eine Technik des Brainstormings und eine Kreativitätsmethode bei der man mit sieben Hinweiswörtern arbeitet. Diese wären Substitute (Ersatz - etwas substituieren/ersetzen), Combine (Kombination - mit etwas kombinieren), Adapt (Adaption - an etwas anpassen), Modify (Modifikation - etwas maximieren oder minimieren), Put to another use (den Nutzen oder den gewöhnlichen Zweck eines Produktes ändern), Eliminate (Eliminieren - etwas wegnehmen/ ändern) und Reverse (Gegenteil - etwas umkehren). All diese Hilfswörter werden nacheinander benutzt, um sich neue Ideen zu einem Produkt auszudenken. Dazu stellen sich die Gruppenmitglieder gegenseitig oder mithilfe eines Moderators diverse Fragen zu diesen sieben Themen und erarbeiten sich damit möglichst viele Ideen. Diese werden danach analysiert und priorisiert. Zum Schluss entscheidet man sich für die Beste oder für mehrere Ideen für das weitere Brainstorming.

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SCAMPER

Beschreibung

Stift Post-it Flip-Chart Whiteboard oder Wand

Referenzen 1. Eberle, Bob (1997). Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Development. 2. https://www.youtube.com/watch?v=G8w0rJhztJ4

Die Methode kann helfen innovative Lösungen zu generieren, um ein Problem zu lösen. Dabei werden die vielfältigen Erfahrungen des Teams ausgenützt und dafür gesorgt, dass die Gruppe bei der Lösung des Problems Spass hat. Gleichzeitig hilft die Methode den Teamzusammenhalt zu stärken, weil jeder sich einbringen und teilnehmen kann.

Erfahrungen Die Anwendung an einem Beispielprodukt wie Smarties: Substitute --> Frucht-Smarties oder Smarties-Gummibärchen Combine --> Smartieseiscreme oder Smartieskuchen Adapt --> Smarties-Osterhase Modify --> Megapackung von Smarties (maximieren) Put to another use --> Halloweenkürbis mit einer Smartiesmütze, Smartieseier für Ostern oder ein Osterhasenhaus aus Smarties Eliminate --> beispielsweise die Farben eliminieren und somit die Idee von schwarz-weiss Smarties Reverse --> Weshalb nur Schokolade im Innern der Smarties? Daher die Idee eines Smarties Schokoladenriegel Die Methode hilft der eigenen Kreativität auf die Sprünge um mithilfe dieser Themenwörter auf völlig neue Ideen zu kommen. Die Bedingung bei dieser Methode ist es allerdings bereits ein Produkt oder eine Idee zu haben. Erst dann kann sie angewendet werden.

SIX THINKING HATS

Beschreibung

Material

Bei der Methode “six thinking hats” nehmen Gruppenmitglieder in einer Diskussion mithilfe verschiedenfarbigen Hüte verschiedene Rollen ein. Die Hüte stehen für eine Denkweise.

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Weisser Hut: Tatsachen, Informationen, Analyse Roter Hut: Intuition, Gefühle, Wünsche, Meinungen Schwarzer Hut: kritisches Denken, Risikobetrachtung, Zweifel Gelber Hut: Optimismus, bestmöglicher Fall-Denken Grüner Hut: Kreativität, neue Ideen Blauer Hut: Ordnung, Überblick über den Prozess Wichtig ist, dass die Gruppenmitglieder während der Diskussion in der Farbe des Hutes denken. Dazu wird ihnen ein Hut oder die entsprechende Farbe gegeben. Die Methode dient zur Verbesserung der Kommunikation innerhalb einer Gruppe. Konflikte können so vermieden werden, da jedes Gruppenmitglied einen Hut aufhat und nicht “sich selbst” ist. Jede Position der Hüte kann somit berücksichtigt werden. Die Methode basiert auf der von de Bono entwickelten “parallelem Denken”. Für die Methode sind vier bis acht TeilnehmerInnen geeignet. Die Methode dauert ca. 90 Minuten.

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Papier Stifte Beschreibung der verschiedenen Hüte Symbole der Hüte Platz um im Kreis sitzen zu können

Referenzen 1. de Bono, Edward (1985). Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management. Little, Brown, & Company.

Material

Storyboard ist eine Folge von Zeichnungen oder Bilder, die eine bestimmte Sequenz oder bestimmten Vorgang visualisieren. Es kann für eine gewöhnliche Situation, in der ein Service benötigt wird, oder eine Einführung eines neuen Prototyps einer Dienstleistung sein. Normalerweise wird ein Storyboard im Comic Format gemacht. Ein Designer kreiert eine Reihe von Illustrationen, die eine Geschichte über die untersuchte Situation erzählt. Es sollten so viele Kontexdetails, wie möglich gezeichnet werden, damit jeder gleich versteht, um was es geht. Das Ziel ist Erfahrungen aus der Nutzersicht zu sammeln. Das Storyboard sollte die Schlüsselaspekte einer Dienstleistung oder eines Prototypen so einfach, wie möglich vermitteln. Das heisst, am besten präsentiert man ein kurzes Szenario, in der die Dienstleistung benötigt wird, was mehrere Ergebnisse zur Folge hat. Das kann dann einer Gruppe von Designern oder potenziellen Kunden vorgestellt werden und so eine Diskusion anregen, was funktioniert und was nicht funktionieren wird.

1. Stift 2. Papier

Referenzen

STORYBOARDS

Beschreibung

1. Christiano, Giuseppe (2008). Storyboard Design Course. Publisher: Stiebner Verlag.

Erfahrungen Wir haben es in unserer Gruppe das letzte Mal in Zürich für die Phase des Prototypings angewendet. Alle zusammen haben wir gefunden, dass es zum einen Spass macht diese “Comics” zu zeichnen und zum anderen sehr hilfreich ist, da man gewisse Schritte nochmals genauer anschaut. Denn es ist sehr wichtig so viele Details aufzuzeichnen wie nur möglich. Es gibt zudem die Möglichkeit neue Schritte einzubauen, indem man sie schnell zeichnet.

101

WHAT IF…

Beschreibung

Material

Die What if…- Methode setzt sich mit möglichen Szenarien auseinander, welche von den momentan ausstehenden Entscheidungen abhängen. Der Kreativität und Phantasie sind keine Grenzen gesetzt und die Methode kann zu jeder Zeit angewendet werden. Natürlich ist es von Vorteil, wenn allfällige Probleme schon früh erkannt werden. Das ist auch die grösste Stärke dieser Methode.Durch die Betrachtung möglicher Herausforderungen können Prozesschritte schon früh angepasst und optimiert werden. Meistens werden “was wäre wenn”-Szenarios” mit hilfe eines Brainstormings durchgeführt. So können einzelne Gruppenmitglieder auf den Ansätzen der anderen aufbauen und am Schluss ergibt sich ein aussagekräftiges Bild. What if… hilft dabei “früh zu scheitern” und verhindert somit dass viel Zeit und Energie in unrealistische Ideen investiert werden.

1. Stifte 2. Post-it

Erfahrungen Die What-if…- Methode haben wir vor allem nach Feedbackgesprächen durchgeführt. Wir wurden dabei auf Probleme aufmerksam gemacht, die wir noch nicht richtig wahrgenommen hatten. Dies haben wir als Anlass genommen um weiter zu denken und konnten so schon früh unser Projekt in sehr realistische Bahnen lenken. Als sehr wichtig haben wir dabei empfunden, dass das ganze Team involviert ist. So werden viel mehr Ideen und mögliche Herausforderungen generiert. Unsere Erfahrung war es, umso mehr Leute daran beteiligt waren, umso hilfreicher war die Methode.

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Material

Co-Creation ist ein zentraler Bestandteil der Design-Philosophie und dient der Entwicklung von Serviceangeboten mit Schwerpunkt auf Kundenerfahrung und interaktive Beziehungen. Eine Co-Creation-Sitzung zielt darauf ab, potenzielle Richtungen zu erkunden und sammelt eine grosse Palette von Sichten und Perspektiven. Es kann jeder (Personal, Gestalter, Führungskräfte und Kunden) gemeinsam arbeiten und Prozesse mit ihren verschiedenen Erfahrungen überprüfen oder innovieren.

1. 2. 3. 4.

Witheboards Flipcharts Stifte diverse Bastelmaterial

CO-CREATION

Beschreibung

Der Einbezug von Co-Creation ist erfolgreich, wenn Gestalter eine Reihe von Fragen bei der Planung der Sitzung berücksichtigen. Anfängliche Hindernisse für die Teilnahme – z. B. Angst etwas Falsches zu sagen, Zurückhaltung gegenüber Vorgesetzten, Unkenntnis der Co-Creation Prinzipien – müssen überwunden werden, damit Ergebnisse entstehen und im nächsten Prozessschritt einbezogen werden. Es ist deshalb wichtig zu wissen, mit welchem Thema die Diskussion zu eröffnen ist und wann der Fokus wieder eingegrenzt werden soll, um sicherzustellen, dass die Co-Creation Sitzung reibungslos läuft. Das Ergebnis der Sitzung wird als Inspiration für die Core-Design-Team verwendet. Es wird in den nächsten Phasen des Entwurfsprozesses weiterentwickelt und verfeinert.

Erfahrungen Das Prinzip kann in Verbindung mit vielen anderen Werkzeugen im Toolset-Design-Service angewendet werden. Co-Creation ermöglicht und fördert eine aktive Beteiligung des Kunden und berücksichtigt den Wert seiner Erfahrung. Co-Creation erleichtert die künftige Zusammenarbeit mit den Gruppen und schafft ein Gefühl des kollektiven Eigentums über entwickelte Konzepte und Innovationen.

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DISNEY METHOD 104

Beschreibung

Material

Die DISNEY METHODE ist eine Technik des Parallel-Denkens. Sie erlaubt einem Team, eine Angelegenheit von vier verschiedenen Perspektiven aus zu denken. Dabei wird Parallel-Denken angewandt um ein Problem zu analysieren, Ideen zu kreieren und zu evaluieren und um eine Strategie zu entwickeln. Diese Methode wird in Workshops angewandt. Die vier Denk-Perspektiven sind: Zuschauer, Träumer, Realisten und Kritiker.Nach dem Ende einer jeder der vier Sessions, sind die Teilnehmer/innen aufgefordert, den Raum zu verlassen. Später kommen sie wieder und schätzen die Personen & Perspektiven der nächsten Gruppe ein. Die Total-Zeit kann zwischen 60 - 90 Minuten sein. Die Rolle der Zuschauer ist es, das Problem von einem externen Punkt aus zu betrachten. Die Träumer blicken mit einem Blick der idealen Lösung. Was wünschen sie sich? Was würden sie tun, wenn es keine Limiten gäbe? Die Realisten sind konvergierende Denker. Sie überlegen sich, wie sie die Sicht der Träumer in die Realität umkehren können. Sie suchen nach Ideen, die realistisch und umsetzbar sind und sich nach dem Kunden orientieren. Die Kritiker prüfen die Risiken und die Hindernisse. Was setzt sich den Plänen entgegen? Was könnte schief laufen? Diese Gruppe definiert Risiken und Hindernisse, macht Vorschläge und notiert diese.

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Flip-Chart Schreibstifte Post-It ein ruhiger Raum.

Material

Ein Magic Thing ist ein Hilfsmittel um Ideen zu finden. Es kann ein Material wie Holz oder Hartschaum ohne Oberflächendetails sein. Die Teilnehmer tragen ein „magisches Ding“ mit sich, wenn sie etwas unternehmen, um sich zu vergegenwärtigen, wie ein tragbares Gerät funktionieren könnte.

1. Ein “Magic Thing” wie z.B. ein Holzblock in der Grösse des geplanten Objekts 2. Videokamera

Erfunden wurde die Methode 2002 von Jeff Hawkins, einem der Erfinder des Palm Pilot PDA. Er trug ein kleiner Holzblock mit sich, das ihm half, in verschiedenen Umgebungen Ideen zu sammeln. Ein Magic Thing ist eine Form von physischem Prototyp, welcher die Interaktion mit dem Objekt simuliert, wenn wenige Informationen zur Verfügung stehen. Damit eignet sich die Methode, um Konzepte zu generieren und Lösungen zu kreieren. Zuerst erklärt der Forscher den Teilnehmenden das Szenario, informiert sie über die technologischen Möglichkeiten des „Magic Things“ und gibt ihnen das Objekt. Die Teilnehmenden und das Design-Team spielen dann verschiedene Szenarios durch. Das Rollenspiel wird durch Video oder Tagebücher aufgezeichnet und anschliesend analysiert und interpretiert.

Referenzen 1. Lacucci, G., Mäkelä A., Ranta, M., Mänylä, M. (2000). Visualizing Context, Mobility and Group Interaction: Role Games to Design Product Concepts for Mobile Communikation. In: the Proceeding of COOP’2000, Designing Cooperative Systems Conference, 23-26.

INTERVIEW: MAGIC THING

Beschreibung

Erfahrungen Die Methode Magic Thing eignet sich gut für Produkte-Design, jedoch weniger für Service-Design. Leider konnten wir sie aus diesem Grund nicht selber ausprobieren.

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APPEARANCE PROTOTYPE

Beschreibung

Material

Das Produkt soll wie das Endprodukt aussehen, aber nicht dem Endprodukt entsprechen. Die Prototypen sind oft mit einer Palette von “Rapid-Prototyping-Techniken” wie 3D-Modellen, von Hand in Materialen aus Holz, Hartschaum oder sonstigen Kunststoffmaterialien, hergestellt. Normalerweise eignen sich die Prototypen für einen kurzzeitigen Einsatz, um das Projekt vorzustellen und demnach nicht hergestellt, damit der Prototyp weiterbehandelt wird

1. Bastelmaterial (Holz, Papier Kleber, Schere etc.)

Herausforderungen: 1. Die Designer beschäftigen sich zu sehr mit ihren Protoypen und investieren zu viel Zeit für “Beschmückungen” und der Verfeinerung des Prototypens. 2. Kunden glauben, dass das Design abgeschlossen ist und es keine Weiterverarbeitung mehr braucht. 3. teure Herstellung Warum sollte diese Methode angewendet werden? Das Design-Team erhält eine “Genehmigung” / ein Feedback für das Endprodukt vom Auftraggeber oder den potenziellen Nutzern. Weiter können Bilder, Literatur oder eine Webseite vor der Realisierung des Endprodukts erstellt werden. Wann wird diese Methode angewendet? Um Konzepte zu erkunden Wie sollte diese Methode angewendet werden? Geben Sie den Usern eine gute Vorstellung davon, wie das Fertigpodukt aussehen und wie es sich anfühlen würde.

Erfahrungen Der Prototyp ist eine gute Möglichkeit das Projekt zu veranschaulichen. Das eigene Team erhält eine konkrete Vorstellung vom Endprodukt. Der Prototyp hat unserem Team geholfen, allfällige Feedbacks von anderen Teams und unseren Zielgruppen einzuholen. Somit konnten wir weitere Ideen und Veränderungen/ Anpassungen vornehmen und erhielten neue Sichtweisen für das Endprodukt. Diese Methode ist sehr empfehlenswert und ist nicht wegzudenken. Beispiel Prototyp folgendes Bild “Mobiler Garten”.

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Referenzen 1. Constantine, L. L., Windl, H., Noble, J., and Lockwood, L. A. D (2000). “From Abstraction to Realization in User Interface Design: ABstract Prototypes Based on Canonical Components.” working Paper, The Convergence Colloquy.

Material

1. Bilde ein Team mit 5-20 Teilnehmenden. 2. Bestimme das Designproblem. Stelle einen Ablauf auf. 3. Beginne mit einem “warm up” 4. Schreibe das Problem auf einer gut sichtbaren Fläche wie z.B: einem White Board auf. 5. Alle Teilnehmenden kreieren zuerst eigene Prototypen um das Problem kennenzulernen 6. Teile die grosse Gruppe in kleinere Arbeitsgruppen von 3 bis 5 Teilnehmenden auf 7. Jede*r Teilnehmer*in entwickelt ein bis zwei Lösungen. Dafür benötigt ihr Post it’s oder Karten. 8. In der Diskussion wird die beliebteste Lösung ausgewählt. 9. Die Gruppe erstellt ein gemeinsames Model, in dem die verschiedenen Ideen integriert werden. 10. Jede Gruppe erstellt nun einen Prototyp und stellt es der Grossgruppe vor. 11. Die Grossgruppe wählt ihre bevorzugte Lösung aus, indem diskutiert und gewählt wird. 12. Der ganze Prozess und die Ideen werden gefilmt oder fotografiert. 13. Zum Schluss: Ein Debriefing und eine Ideensammlung machen.

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Post it Schreibzeug Bastelmaterial Smartphone, Fotokamera

Referenzen 1. Statler, M. , Roos; J., und B. Vitor, (2009). “Ain’t Misbehaving”: taking play Seriously in Organizations. Journal of Change Management

CREATIVE TOOLKIT

Beschreibung

Erfahrungen Diese Methode ist sehr gut für die Förderung des Teamgeistes. Das gemeinsame Entwickeln von Prototypen spornt an. Man probiert aus, bastelt, ändert ab und gibt Ratschläge bis ein Prototyp entsteht. Man fühlt sich als Teil des Teams und das kreative Basteln macht Spass.

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DARK HORSE PROTOTYPE

Beschreibung

Material

Ein Dark Horse Prototyp ist die kreativste Idee einer Gruppe, die in kurzer Zeit als Prototyp umgesetzt werden kann. Dabei geht es darum, dass eine Idee welche als unrealistisch, zu gross oder zu riskant abgestempelt wird, als Prototyp umgesetzt wird. Die Methode soll helfen, in festgefahrenen Prozessen den Blick für neue, provokative Ideen zu öffnen. Der Name “Dark Horse¨ ist eine Methapher und kommt aus dem Gebiet der Pferderennen. Ein Dark Horse ist ein Pferd, auf dem keine Wetten abgeschlossen wurden, weil sein Potenzial nicht bekannt ist. Sollte es jedoch trotzdem gewinnen, ist der grösste Gewinn möglich.

1. Material zum basteln eines Prototyps

Bei dieser Methode wird nach einem Brainstorming in einer Gruppe die verrückteste, provokativste oder interessanteste Idee ausgewählt. Die Idee dient als Vorlage für einen Prototypen. Nachdem der Prototyp konstruierte wurde, kann der Prototyp in der Gruppe diskutiert und analysiert werden. Mit einem weiteren Brainstorming wird versucht, aus dem Dark Horse Prototyp eine umsetzbare Idee zu generieren.

Erfahrungen Bisher keine Erfahrungen.

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Referenzen 1. Das Konzept des Dark Horse Prototype wurde von Professor Mark Cutkosky von der Stanford University im Jahr 2000 erfunden.

Material

Die Methode unterstützt auf kreative Weise den Ideensammlungsprozess in Zusammenarbeit mit dem Endnutzer. Sie hilft die Bedürfnisse der Endnutzer besser zu verstehen. Im Verlauf der Methode wird ein Entwicklungs- und Designkonzept mit dem Endnutzer erarbeitet. Die Methode wird angewandt, sobald der Kontext, die Endnutzer, die Einsichten und das Konzept bekannt sind.

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Folgende Schritte durchlaufen:

Referenzen

werden

bei

der

Methode

Schritt 1: Designer und Endbenutzer konstruieren gemeinsam Prototypen, welche sich auf funktionale Aspekte konzentrieren. Dabei sollte ein grosses Angebot an Materialien für den Prototyp vorhanden sein. Zum Beispiel wurden Kinder gefragt, ihren Wunschspielplatz mittels Schaumstoffplatten und anderen Materialien zu konstruieren. Schritt 2: Ideen, welche beim Erstellen des Prototypen generiert werden, aufschreiben Bei der Methode könnten folgende Herausforderungen auftreten:

Konstruktionsspielzeug (z.B. Lego) Knallstäbe Schnur Klebeband Post-it-Zettel Karton Papier Stifte

1. Statler, M., Roos, J., and B. Vicotr. ‘Ain’t Misbehavin’: Taking Play Seriously in Organizations’. Journal of Change Management, 9(1): 87-107. 2009.

GENERATIVE PROTOTYPING

Beschreibung

1. Es müssen verschiedene Teilnehmer eingeladen werden. 2. Eine gute Moderation des gesamten Ablaufs wird vorausgesetzt. 3. Die Prototypen werden zu detailiert. Dies verdeckt den eigentlichen Sinn der Funktionalität.

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LOW FIDELITY PROTOTYPING

Beschreibung

Material

Low Fidelity Prototyping ist eine günstige und schnelle Lösung, wenn es darum geht Entscheidungen zu treffen oder neue Einsichten zu gewinnen. Der Prototyp wird auf seine Funktionalität beschränkt. Des Weiteren dient die Methode zum Vergleich verschiedener Prototypen.

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Folgende Herausforderungen können mit der Low Fidelity Prototyping - Methode gelöst werden:

Referenzen

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Bestätigen des Konzepts Sichtbar machen des Produkts Überprüfen der Funktionalität Ausrichten des Teams Darstellen von abstrakten Ideen Einholen von Feedback

Diese Methode wird angewandt, sobald der Rahmen, die Endnutzer, die erste Einsicht und das Kozept vorhanden sind. Folgende Punkte sind chronologisch während der Anwendung der Methode zu beachten: 1. Modell erstellen (funktional) 2. Wählen der wichtigen Aufgaben, Interaktionen oder Erfahrungen, um diese zu modellieren 3. Herstellen, um Probleme zu verstehen 4. Wenn der Prototyp schön ist, wurde zu viel Zeit investiert 5. „Keep it simple“ 6. Baue günstige Materialien ein 7. Prototyp für den Test vorbereiten 8. Endbenutzer auswählen 9. Test durchführen 10. Notizen auf 8x5 Karten festhalten 11. Resultate evaluieren 12. Iteration Herausforderungen: Prototypen simpel und funktional halten.

Erfahrungen Unsere Gruppe hat das Low Fidelity Prototyping umgesetzt. Dabei haben wir festgestellt, dass es schwierig ist, sich nur auf die Funktionalität des Prototyps zu konzentrieren. Am Ende wurde der Prototyp für diese Methode bereits “zu schön”. Als konkrete Massnahme schlagen wir eine Zeitlimite für diese Art von Prototyping vor. Durch den Zeitdruck beschränkt man sich automatisch nur auf das Wichtigste, die Funktionalität.

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Papier Karton Draht Schaumstoffplatte Post-it-Zettel Heissleim

1. Sefelin, R., Tscheligi, M., & Gukker, V. (2003). Paper Prototyping - What is it good for? A Comparison of paper - and Computer - based Low fidelity Prototyping. CHI 2003, p. 778-779 2. Snyder, Carolyn (2003). Paper Prototyping: the fast and easy way to design and refine user interfaces. San Francisco, CA: Morgan Kaufmann

Material

Überlege dir, was du über Prototyping wissen möchtest und kreiere einfache Objekte und Szenarien um die Fragen zu beantworten. Mit einfachen Objekten zu arbeiten erlaubt dir mehrere verschiedene Idee zu generieren, ohne zu weit zu gehen. Das Ziel ist es Erfahrungen zu kreieren, auf welche die User reagieren können. Erstelle Objekte für die wichtigen Aspekte, welche getestet werden sollen. Es ist wichtig über den Kontext und die Testphase nachzudenken. Der Test sollte in einem Kontext erprobt werden, wo das Projekt nachher auch genutzt wird (oder zumindest in einem ähnlichen Umfeld). Beispielsweise Frischhalteboxen sollten in der Küche getestet werden. Differenzierte aber wichtige Probleme können nur so erkannt werden.

1. Papier 2. Bastelmaterial 3. Scotch

PAPER PROTOTYPING

Beschreibung

Wichtige Tipps: Beginne zu Basteln: Auch wenn du nicht sicher bist, einfach mal drauflos Basteln. Verbringe nicht zu viel Zeit mit einem Prototyp: Geh weiter, bevor du emotional am Boden bist. Entwickle mit dem User im Hinterkopf: Was möchtest du mit dem User testen? Welches Verhalten erwartest du? Diese Fragen helfen beim Erstellen. Identifikation: Überlege dir was mit jedem Prototyp getestet wird. Ein Prototyp sollte auf eine bestimmte Frage Antwort geben.

Erfahrungen Das Prototyping macht Spass, benötigt aber auch viel Geduld. Das Erstellen der Prototypen hat uns zwischendurch fast zur Verzweifelung gebracht. Deshalb besser nochmals zurück und anders gestalten.

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PICTIVE Beschreibung

Material

PICTIVE steht für Plastic Interface for Collaboratice Technology Initiative through Video Exploaration. Es erlaubt den Anwendern (Users) am Entwicklungsprozess teilzunehmen. Ein PICTIVE Prototyp gibt dem Nutzer ein Gefühl, wie ein System oder eine Software ausschauen wird und wie es sich bei der Fertigstellung verhält. Zu Beginn hat man 30 Minuten Zeit für den ersten Designentwurf, anschliessend 10 Minuten für das Testing. Danach hat man 10 Minuten Zeit um Anpassungen zu machen und wiederum 5 Minuten für das Testing. Es folgt die Herstellung eines Szenarios. Alles, was sich bewegt und verändert, sollte ein separates Element sein (ein fliegender Schmetterling, ausgeschnitten aus Papier, den man bewegen kann und nicht einfach auf das Papier gemalt). Designer brauchen Materialien (Bsp. Papier) um Elemente darzustellen wie bspw. Menu-Anzeigen oder spezielle Symbole. Während dem Prozess verändern die Nutzer das Modell aufgrund ihrer eigenen Erfahrung. Es werden Notizen für eine spätere Besprechung gemacht. Der ganze Ablauf wird auf Video aufgenommen. Im Team werden die Ideen besprochen und eine Strategie entworfen, wie diese umzusetzen sind. Pictive ermöglicht es “nicht-technischen” Leuten am Designprozess teilzunehmen.

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Erfahrungen https://www.youtube.com/watch?v=bEA4533fn0c

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Schreibzeug Papier Post-it Büroklammern Symbolkarten Videokamera Nutzerinnen und Nutzer

Referenzen 1. Michael J.Muller (1991). PICTIVE an exploration in participatory design. Publisehd in: Proceeding of the SIGCHI Confernece on Human Factors in Computing Systems.

Material

Das Flussdiagramm soll einen Prozess von Anfang bis zum Schluss aufzeigen. Dies wird gemacht, in dem man jeden Schritt des Prozesses in einzelne Boxen schreibt und mit Pfeilen verbindet. Dabei gibt es unterschiedliche Formen (Symbole). Die Bearbeitungen und Tätigkeiten kommen in Rechtecke. Hingegen für Verzweigungen werden Rauten gebraucht. Dabei wird zunächst zwischen der JA/NEIN-Verzweigung, der UND-Verzweigung sowie der ODER-Verzweigung unterschieden. Bei Bedarf kann man auch einen Rücksprung (Rückkopplung) zu einem vorherigen Schritt dargestellt werden. Bei der Erstellung eines Flussdiagramms ist es grundsätzlich sehr wichtig, jeden Schritt gut zu durchdenken und diese in der richtigen Reihenfolge aufzuzeichnen. Es gibt sehr viele verschiedene Arten von Flussdiagrammen, welche in allen möglichen Bereichen und Branchen angewendet werden. Letztendlich sollte das Endresultat jedem ermöglichen, den beschriebenen Prozess zu verstehen und nachzuvollziehen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen alle Schritte sehr präzise modelliert werden. Dabei nicht zu vergessen sind die Start- und die Endboxen.

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Stift Papier Whiteboard Whiteboardstifte

Referenzen 1. Frank Bunker Gilbreth, Lillian Moller Gilbreth (1921). Process Charts. American Society of Mechanical Engineers. 2. Bohl, Rynn (2007). “Tools for Structured and Object-Oriented Design”. Prentice Hall. 3. http://www.ibim.de/pl+orga/3-3.htm

PROCESS FLOW DIAGRAM

Beschreibung

Erfahrungen Gerade in der Informatikbranche werden diese Flussdiagramme für die Modellierungen von Systemen genutzt. Die mir bekannten Flussdiagrammmethoden sind das Ablaufdiagramm, EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) sowie das BPMN (Business Process Model and Notation). Alle diese ermöglichen es, in einem Prozess ein Flussdiagramm darzustellen. Weiter haben wir bereits in der Lehre betriebliche Abläufe mit Hilfe von Flussdiagrammen erstellt. Dabei war die Herausforderung das Diagramm in einem Word-Dokument sauber aufuzeichnen. Die Symbole werden sehr oft von Word verschoben, wenn man nur einen kleinen Fehler macht. Deshalb ist es hilfreich mit einem Flussdiagramm-Programm zu arbeiten oder es gleich von Hand zu zeichnen. Es gibt allerdings auch Vorteile: Man kann in sehr kurzer Zeit einen Ablauf einfach verständlich darstellen. Zudem ist es sehr übersichtlich und damit für jedermann verständlich.

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EXPERIENCE PROTOTYPE

Beschreibung

Material

Ein Prototyp ist ein frühes Beispiel für ein Modell oder ein Produkt, welches gebaut wird, um ein Konzept oder Verfahren zu testen. Ausserdem kann der Prototyp auch für eine Sache verwendet werden, die repliziert oder gelernt werden muss. Es ist ein Begriff in einer Vielzahl von Zusammenhängen, einschließlich Semantik, Design, Elektronik und Software-Programmierung. Ein Prototyp wird entwickelt, um Tests durchführen zu können und als Probe eines neuen Designs, um Präzision durch System-Analysten und Anwender zu verbessern. Prototyping dient ebenfalls dazu, um Daten bereitzustellen, und als Arbeitssystem anstelle einer theoretischen Grundlage. In einigen Modellen ist die Herstellung von Prototypen (ein Vorgang manchmal Materialisierung), welcher als ein Zwischenschritt zwischen der Formalisierung und der Auswertung einer Idee dient.

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Beim “Experience Prototype” geht es vor allem darum, dass die User selbst aktiv mit dem Prototype konfrontiert werden uns selber einmal ausprobieren, was man damit machen könnte.

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alles ist erlaubt Kugelschreiber Filzstifte Bastelmaterial Videomaterial

Material

Die Methode wireframe ist nützlich, wenn man die Funktionalität einer Website gegen aussen übersichtlich kommunizieren möchte. Hintergrund ist, dass man ein Feedback zum Design der Website bekommen möchte. Das Wireframe stellt das Layout der Website dar, so wie die Benutzeroberfläche und die Navigation. Vor allem aber zeigt es, wie diese Elemente aufeinander einwirken wenn sie in Gebrauch sind. Wireframes sind kostengünstig und helfen, in einem Entwicklungsprozess schnell Änderungen vornehmen zu können. Wireframes können per Hand gezeichnet werden oder im Adobe Photoshop erstellt werden. Ebenfalls gibt es eine wireframe Software. Zuerst listet man alle Elemente auf, welche man auf seiner Website haben möchte. Danach ist es gut, wenn man für die Form der Elemente einfache Boxen verwendet. Diese sind zu benennen. Es ist wichtig, die Wireframes für jede Seite der Website zu erstellen.

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WIREFRAME

Beschreibung

Papier Stifte Wireframe software Computer

Referenzen 1. Brown, Dan M. (2011). Communicating Design: Developing Web Site Documentation for Design and Planning, Second Edition. New Riders. 2. Wodtke, Christina; Govella, Austin (2009). Information Architecture: Blueprints for the Web, Second Edition. New Riders.

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THINK OUT LOUD PROTOCOL 116

Beschreibung

Material

Bei der Methode “Think Out Loud Protocol” geht es darum, dass Personen während einer Aktivität (z.B Testen eines Produktes) ihre Gedanken verbalisieren. Die Teilnehmer sollen dabei sagen was sie sehen, denken, tun und fühlen. Eine ähnliche Methode ist das “Talk Aloud Protocol”. Dort beschreiben Teilnehmende ihre Aktivitäten, aber geben keine Erklärungen dazu ab. Diese Methode wird als objektiver betrachtet als die des “Think Out Loud Protocol”.

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Das “Think Out Loud Protocol” kann dann angewendet werden, wenn Nutzer den erstellten Prototyp testen. So kann herausgefunden werden wie sie auf das Design reagieren, wie sie die Funktionen nutzen oder wo noch Fehlüberlegungen beim Prototyp bestehen. Während der Nutzer das Produkt testet und gleichzeitig kommentiert was er tut, wird er auf Video aufgenommen und es wird ein Protokoll geschrieben von dem, was er sagt. Dabei ist es wichtig, alles ohne Interpretation aufzuschreiben. Gefilmt wird der Prozess, damit es zu einem späteren Zeitpunkt wieder analysiert werden kann. Diese Methode eignet sich im Bereich des Design Thinking sehr gut für die Testing Phase. Die Methode ist jedoch relativ aufwendig und man benötigt genügend Zeit, um sie vorzubereiten.

Computer Stifte Video Kamera Notizblock

Referenzen 1. Lewis, C. H. (1982). Using “Thinking Aloud” Method in Cognitive Interface Design (Technical Report).