COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA MÓDULO IV
O PAPEL DO LÍDER
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Mód. IV – O Papel do Líder
Comunicação e Liderança - eLearning
ÍNDICE Módulo IV – O Papel do Líder
3
Objetivos Pedagógicos
3
Conteúdos Programáticos
3
1. Liderança – Fontes de Poder
4
1.1. Estilos de Liderança
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2. Perfil e Competências do Líder de Sucesso
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MÓDULO IV – O PAPEL DO LÍDER OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de:
• Distinguir tipos e fontes de poder; • Identificar e caracterizar estilos de liderança; • Identificar as principais características do líder de sucesso.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
• Liderança e Fontes de Poder; • Estilos de Liderança.
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1.
LIDERANÇA – FONTES DE PODER
É melhor ser amado ou temido, ou o inverso?” Príncipe, de Maquiavel O papel de liderança está sempre associado ao exercício da influência, ou seja, ao modo como o líder influência e os seguidores são influenciados. Existe então aqui um tipo particular de relação de poder, em que os seguidores reconhecem no líder o direito de dirigir o grupo. O poder é, por isso, a capacidade potencial para exercer influência sobre os outros, ou seja, a forma de levar as pessoas a fazer aquilo que se pretende. Esta capacidade de exercer influência sobre os outros advém de várias fontes de poder e que se agrupam em dois tipos distintos (quadro n.º 1):
Quadro n.º 1 – Tipos e Fontes de poder Tipo de poder Poder de posição
Poder pessoal
Fontes de poder
Poder legítimo ou decorrente da posição hierárquica
Poder coercivo ou poder da recompensa e da punição
Poder
da
competência
técnica
decorrente
conhecimentos especializados
Poder de referência (amizade/lealdade)
Carisma
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dos
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O tipo de poder que cada líder exerce em cada uma das situações, dependerá das suas características de personalidade, da sua autopercepção, da perceção dos outros com quem se relaciona (seus liderados e líderes) e ainda da atitude que assume perante os objetivos da própria organização onde está inserido. Em relação aos dois tipos de poderes mencionados Henri Fayol1, em 1956, afirmou que: “Podemos distinguir num chefe a sua autoridade estatutária, que diz respeito à empresa, e a sua autoridade pessoal, que consiste na inteligência, nos seus conhecimentos, na sua experiência, nos seus valores morais. Para um bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável da autoridade estatutária.” Estamos por isso perante uma realidade complexa e multifacetada que terá de ser analisada sob diversas dimensões, que não se limitam ao tipo de colaboradores e situações de trabalho, mas que também devem incluir variáveis como: a)
Configurações organizacionais diferentes;
b)
Ciclo de vida das organizações;
c)
Culturas organizacionais e nacionais diferenciadas;
d)
Vários níveis a que a liderança é exercida.
Fonte primária Hersey,P. & Blanchard, K. – Psicologia para administradores. EPU: S. Paulo, 1986, cit por Correia, Jesuíno. Processos de Liderança. Livros Horizonte: Lisboa, 1987 1
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ESTILOS DE LIDERANÇA A abordagem situacional (Hersey e Blanchard) consiste no desenvolvimento de um modelo de análise do comportamento dos líderes de acordo com o nível de maturidade dos colaboradores. De acordo com esta perspetiva, a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados. Antes de analisarmos com mais pormenor as implicações deste estilo de liderança, convém previamente definirmos o que se entende por maturidade.
Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu próprio comportamento, e pode subdividir-se ainda em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessário para desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro pontos: 1. pouca maturidade; 2. alguma maturidade; 3. bastante maturidade; 4. muita maturidade.
Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é também avaliada numa escala de quatro pontos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4. geralmente.
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Ainda de acordo com os mesmos autores, o nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios:
M1 - pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo
tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;
M2 – indivíduos ainda com insuficiente capacidade de realização, mas que
algumas vezes demonstram vontade; têm alguma motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas e assunção de um nível maior de responsabilidade;
M3 - pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de
motivação por vezes instáveis, nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;
M4 - pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e de
competências e com muita vontade de fazer o que lhes é solicitado. Tomando agora os vários estágios de maturidade dos colaboradores, é possível definir quatro estilos de liderança específicos e adequados a cada situação:
S1 - Dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) - O líder define
os papéis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las. Há, por isso, uma grande ênfase no comportamento diretivo;
S2 - Persuadir/vender (alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com
as pessoas) - O líder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas conforme ele as definiu e estruturou;
S3 - Participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de
relacionamento com as pessoas) - O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder o de facilitador e comunicador;
S4 - Delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de
relacionamento com as pessoas) - O líder dá escassa direção aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são realmente capazes de desenvolver o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes é solicitado.
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Na figura seguinte apresentam-se os vários estilos de liderança combinados com os níveis de maturidade dos colaboradores. Nela se pode verificar que, sempre que os colaboradores atingem elevados graus de maturidade, o líder diminui o controlo sobre as atividades, diminuindo também o comportamento de relacionamento. Neste pressuposto, qualquer estilo é eficaz, desde que adequado à maturidade dos subordinados. Por mera curiosidade e através de estudos levados a cabo pelo Prof. Correia Jesuíno sobre a realidade empresarial portuguesa, verificaram-se como mais frequentes os estilos S1, seguidos pelos S2 e S3, e muito raramente o S4, o que poderá ser indicador de uma significativa falta de capacidade para delegar por parte dos gestores portugueses. Modelo situacional de Hersey e Blanchard Elevado Elevado
comportamento
comportamento de
de
relacionamento e
relacionamento e
baixo comportamento de tarefa
elevado
S2
S3
comportamento
Relacionamento
orientado para a tarefa
S4
Baixo
Baixo
comportamento
comportamento
orientado para o
de
relacionamento e
relacionamento e
baixo
elevado
comportamento
comportamento
orientado para a
orientado para a
tarefa
tarefa
Elevado M4
Moderado M3
M2
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Baixo M1
Maturidade dos colaboradores
Comportamento de tarefa
S1
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Dessa forma, a liderança situacional possui a dinâmica que lhe faculta o ajuste do estilo à necessidade do grupo. No quadro nº. 2 apresentam-se as opções apropriadas levando-se em consideração o nível de maturidade do colaborador (ou do grupo). Quadro n.º 2 - Estilos de liderança a assumir de acordo com a maturidade dos colaboradores Maturidade Quadrante do colaborador
Estilo de liderança
M1
Dirigir
Centrada no Líder
Baixo/alta
Persuadir
Centrada no líder com diálogo e/ou explicação ao colaborador
Alto/alta
Alto/baixa
Baixo/baixa
M2
Baixa Baixamoderada
Tomada de decisão
M3
Moderada-alta Participar
Partilhada entre líder e colaborador ou colaborador incentivado pelo líder
M4
Alta
Centrada no colaborador
Delegar
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Relacionamento/ tarefa
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2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DO LÍDER DE SUCESSO Uma das questões mais debatidas, tanto no mundo da psicologia das organizações como no dos recursos humanos, é saber quem tem perfil de líder. Será que se nasce com as competências necessárias à liderança
ou,
pelo
contrário,
essas
características podem ser aprendidas? A ideia de que as características de liderança eram algo com que se nascia, tem vindo a ser posta de parte. Hoje em dia, as competências exigidas por um mundo em rapidíssima mutação fazem com que as principais características do líder sejam a capacidade de adaptação à mudança e a capacidade de aprendizagem. Todas as restantes competências, sejam elas teóricas, técnicas ou relacionais, podem ser aprendidas e desenvolvidas.
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Quadro n.º 3 - Características do líder para alcançar a eficiência
CARACTERÍSTICAS
Energia, Resistência ao Stress
ATINGIR A EFICÁCIA/SUCESSO
“sobreviver” às adversidades, à competição, a longas horas de trabalho
estar disponível para lidar com confrontos e conflitos
Tenacidade/ /Persistência
Iniciativa Autoconfiança Atitude positiva
mudanças são efetuadas
agir em vez de reagir
fazer escolhas, tomar decisões que conduzam à mudança
enfrentar situações e momentos de crise, atuando decididamente
acreditar que se pode influenciar o próprio destino de forma positiva;
(proactivo) Honestidade/
lutar por metas distantes, ultrapassar obstáculos, assegurar que as
acreditar que as mudanças são possíveis
/Integridade
fazer com que as outras pessoas confiem, lhe sejam leais, aceitem negociar
Competências relacionais e sociais (empatia, capacidade de escutar e comunicar) Competências cognitivas
criar, manter e desenvolver relações de cooperação com os subordinados, pares e superiores
ser persuasivo e capaz de se adaptar às estratégias de influência mais eficazes
resolver construtivamente os conflitos
obter, integrar e interpretar grandes quantidades de dados, de informação, mesmo em tempo de rápidas mudanças tecnológicas
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