MÓDULO III
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E ESPÍRITO DE EQUIPA
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Mód.III: Relações Interpessoais e Espírito de Equipa
ÍNDICE Módulo III – Relações Interpessoais e Espírito de Equipa
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Objetivos Pedagógicos
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Conteúdos Programáticos
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1. Fatores de Coesão do Grupo
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2. Comunicação entre os Elementos de Equipa
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3. Comportamentos Eficazes e desviantes
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4. Q.I de Grupo
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5. Sinergias de Grupo
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6. Síntese Conclusiva
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7. Bibliografia
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Módulo III – Relações Interpessoais e Espírito de Equipa
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: • Identificar os principais fatores associados à coesão; • Reconhecer a importância da comunicação motivacional para o desenvolvimento da equipa; • Reconhecer os principais comportamentos desviantes e ineficazes e o seu impacto na vida da equipa; • Avaliar o impacto da criação e da utilização das sinergias de grupo para o desenvolvimento dos indivíduos, das equipas e da organização.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS • Fatores de coesão; • Comunicação motivacional; • Comportamentos eficazes e comportamentos desviantes; • Q.I. de grupo; • Sinergias de grupo.
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Relações Interpessoais e Espírito de Equipa Parece óbvio que não podemos falar de verdadeira equipa de trabalho sem referir os fatores relacionais, tão enfatizados ao longo deste manual. Iremos agora desenvolver este aspeto de forma mais aprofundada.
1. FATORES DE COESÃO DO GRUPO Um dos conceitos centrais relativos à vida de uma equipa é o da coesão.
• O que entende por coesão? Na sua opinião, qual a importância da coesão na vida de uma equipa de trabalho? Registe as suas ideias.
A coesão atua como uma força que se exerce sobre os seus membros para que permaneçam unidos dentro do grupo. De certa forma, podemos mesmo definir coesão como as formas que unem os elementos do grupo e o defendem das ameaças internas e externas e impedem a sua desagregação.
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• Mais uma vez, recorde um grupo de que tenha feito parte. Quais lhe parecem ser os fatores de coesão entre os membros desse grupo? O que os fazia manterem - se juntos? Lembra-se do lema dos “Três Mosqueteiros”? “Um por todos e todos por um!”. Aqui reside de facto o cerne da questão.
Um dos principais fatores de coesão dos grupos está relacionado com a identidade, ou seja, a existência de afinidades entre si, nos mais diversos domínios. À medida que se estabelece um relacionamento mais estreito e verdadeiro entre os elementos do grupo, vão-se descobrindo semelhanças entre os membros, passando a existir uma certa atração entre si.
Outra das condições básicas para a existência de coesão entre os membros do grupo é a confiança. Sem confiança, não existe verdadeiro trabalho de equipa, porque não existe cooperação. É pelo facto das pessoas cooperarem e apresentarem atitudes semelhantes, que se tornam coesas, existindo entre elas, atração interpessoal.
Em resumo, podemos afirmar que os elementos do grupo são coesos porque:
• Existe uma interdependência entre si, trabalham em conjunto para um objetivo comum e este é conseguido através do trabalho de todos; • Existe alguma semelhança entre os membros do grupo, o que faz com que executem as atividades do grupo; • Existe a oportunidade de todos participarem nas decisões.
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O grupo apresenta tanto mais sucesso, quanto mais coeso for. A coesão do grupo permite, de um modo geral: • Que os membros da equipa permaneçam juntos; • Que os membros da equipa confiem e sejam leais; • Que os membros da equipa se sintam seguros; • Que os membros se deixem influenciar pela equipa; • Que aumente significativamente a satisfação dos membros, à medida que o trabalho se desenvolve; • Que a interação entre os membros se intensifique.
Um grupo coeso é fundamental para as decisões de rotina. Porém, parece que, quando é necessário criar novas ideias para resolver alguns problemas, o grupo coeso pode apresentar algumas dificuldades.
Neste caso, as pessoas manifestam atitudes semelhantes, desenvolvendo o que se chama o pensamento de grupo. Elas pensam que são impenetráveis e invulneráveis e qualquer ideia que se introduza contra esse pensamento, não é bem aceite.
Porém, os grupos coesos apresentam menos discordância entre os seus membros. Tal facto pode trazer vantagens para o desenvolvimento do grupo.
A equipa coesa não aceita facilmente as críticas aos seus membros, quer venham do interior ou do exterior do grupo. As opiniões e pensamentos divergentes nem sempre são bem aceites. 6
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2. COMUNICAÇÃO ENTRE OS ELEMENTOS DA EQUIPA A comunicação é, antes de mais, um fator de relacionamento: um comportamento ou uma série de comportamentos de relação entre os vários indivíduos e/ou grupos. Estes comportamentos de relação, que podem ser verbais ou gestuais, têm como característica própria o facto de desencadearem novos comportamentos nos outros comunicadores (é aliás este o objetivo do processo de comunicação, não é verdade?).
A pessoa com quem comunicamos tem um sistema de representação diferente do nosso, com as suas próprias motivações, necessidades, expectativas e sistemas de valores o que, só por grande coincidência, nos faz estar em perfeita sintonia. Saliente-se ainda que, quando agimos no interior de um grupo de trabalho, não podemos ignorar o processo de influência a que todos estamos sujeitos (cada elemento influencia o grupo, o grupo influencia cada elemento o qual, por sua vez, também se autocondiciona em função da imagem que faz de si e dos outros).
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As motivações para comunicar serão um dos principais aspetos a analisar quando se tratar de comunicação num grupo de trabalho, dado que o ato de comunicar não tem sempre a mesma configuração: existem vários motivos que levam um indivíduo a comunicar com o outro. Isto é, pretende-se saber que necessidades o indivíduo precisa de satisfazer em cada processo de comunicação.
A partir do esquema motivacional desenvolvido por A. Maslow, as motivações humanas surgem em consequências das seguintes necessidades de satisfação:
Auto Realização Necessidade De Pertença Necessidade de Reconhecimento Necessidade de Segurança Necessidades Fisiológicas
Por exemplo, se um indivíduo tem fome, a sua comunicação será centrada em si mesmo, dado que ele necessita primeiramente de satisfazer a sua necessidade. Os outros, e tudo o que se passa à sua volta, serão meros acessórios.
Quando o indivíduo está centrado na satisfação das suas necessidades de segurança, a dinâmica fundamental da sua comunicação é a autodefesa. Isto é, o indivíduo tudo fará para responder ou evitar a hostilidade do meio. A prevenção de ataques reais ou apenas presumíveis poderá levar os membros da equipa a desenvolver formas de comunicação agressivas, procurando antecipar qualquer eventual ataque à sua pessoa.
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A comunicação é fundamentalmente uma comunicação egocêntrica, centrada na emissão de mensagens, sem qualquer capacidade de empatia ou escuta do outro.
Por outro lado, se analisarmos os indivíduos cuja necessidade principal se situa ao nível do reconhecimento, podemos facilmente perceber que estes utilizam a comunicação como um meio para influenciar os outros, tomando muitas vezes a iniciativa e até o monopólio do diálogo, como forma de ser reconhecido pelos outros, na sua competência relacional ou técnica.
Ao contrário do que sucede com as anteriores, a satisfação da necessidade de pertença está diretamente relacionada com a comunicação franca e aberta. Ela baseia-se muito na profundidade da comunicação e no feedback de apoio. Quer dizer, o feedback é a resposta do recetor, no sentido das aspirações e até das expectativas do emissor, de tal forma que este se reconhece na resposta, se sente mais tranquilo e abre os canais de comunicação. As comunicações baseadas na necessidade de pertença constituem a base de coesão, da tolerância e da colaboração entre os membros das equipas de trabalho.
Veja um pequeno filme sobre a Pirâmide de Maslow:
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3. COMPORTAMENTOS EFICAZES E DESVIANTES Certamente alguns de nós já sentimos na pele o prazer de trabalhar numa equipa coesa, onde o espírito de união ultrapassa as próprias barreiras no trabalho e nos sentimos verdadeiramente vitoriosos. Mas também sabemos o quão fácil é minar a coesão e pôr em causa toda a eficiência e eficácia. Quantas vezes, nós próprios, naqueles dias difíceis, não conseguimos manter abertos os canais de comunicação e passamos pura e simplesmente “ao ataque”.
Da sua experiência enquanto membro de vários tipos de grupos, quais lhe parecem ser os comportamentos que mais contribuem para o sucesso da equipa de trabalho?
Verifique se concorda connosco.
3.1 – COMPORTAMENTOS FACILITADORES Sabemos que nem sempre o processo de integração é fácil
e
bem
sucedido.
Contudo,
devemos
ter
consciência de que também para nós é importante o ser aceite e reconhecido pela equipa, pelo que uma das primeiras coisas a fazer é procurar conhecer as normas e regras de funcionamento do grupo de trabalho. Por exemplo, quais os hábitos relativos à comemoração de aniversários, distribuição de presentes nas épocas festivas, colaboração em mealheiros para aquisição de utensílios coletivos, enfim, um pequeno número de coisas que se pode tentar identificar para se tornar mais fácil a integração.
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O indivíduo, uma vez inserido na equipa, deve participar nas decisões que lhe dizem respeito.
Deve dar a sua opinião, contribuindo para o enriquecimento da tarefa e simultaneamente para a coesão do grupo e para o desenvolvimento das relações interpessoais.
A adaptação ao grupo implica a vontade de aceitar os outros e o desejo de ser aceite. Estar na equipa permite a realização de novas experiências interpessoais. É pois necessário que o novo elemento se abra ao grupo, se lhes apresente honestamente e esteja apto para realizar as mudanças necessárias para o seu funcionamento. • Cooperar O que significa que deve colaborar na procura dos objetivos que o grupo fixou. Cada indivíduo deve reconhecer o seu valor e dispor do seu potencial de desempenho e das suas capacidades para que o grupo cresça e se desenvolva. Para isso, é necessária a participação de todos.
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• Respeitar os outros Cada membro de uma equipa é um indivíduo com características, valores, interesses, expectativas, motivações diferentes. Cada pessoa é uma unidade social que, tal como nós, merece ser ouvida e respeitada. Cada um de nós deve esforçar-se para compreender o sentido das intervenções dos outros, para com eles comunicar. Não dar atenção ou evitar o outro, é manifestar desrespeito, o que não facilita o trabalho em equipa.
Mesmo que tenhamos ideias pré-concebidas acerca de um dos elementos da equipa, devemos ter a abertura e a disponibilidade suficientes para ouvir e compreender o seu ponto de vista. • Integrar-se totalmente na equipa Isto significa que, enquanto membros da equipa, devemos participar ativamente na definição dos objetivos, ajudando a encontrar as soluções mais adequadas e intervir no plano das decisões. Todos devem ter a possibilidade de intervir e ninguém deverá monopolizar as intervenções.
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• Ter competência e capacidade de trabalho Cada indivíduo deverá colocar as suas potencialidades, em termos de competência e capacidade de trabalho, ao serviço da equipa e dos objetivos que ela persegue. Os elementos do grupo devem conhecer as qualidades e capacidades dos seus colegas, de forma a que todos possam contribuir para a eficácia e eficiência da equipa, devendo cada um dos elementos ser considerado igualmente importante para se atingirem os objetivos.
• Manter espírito aberto
O comportamento conformista imobiliza atitudes e impossibilita a abertura a novas ideias e valores. Enquanto participantes da equipa devemos, por nós próprios, pôr em causa e procurar saber mais, adquirir o máximo de informação para mobilizar a equipa para novas tomadas de decisão e soluções mais realistas e adaptadas.
Em resumo, a colaboração de cada membro é essencial para o desenvolvimento do grupo.
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3.2 – COMPORTAMENTOS DIFICULTADORES E quanto aos comportamentos dificultadores? Aqueles que desviam a equipa da sua trajetória em direção aos objetivos? Da sua vivência, quais qualifica como sendo aqueles que mais prejudicam o trabalho em equipa?
Quando o grupo está a ser constituído, ou mesmo quando já funciona há algum tempo, é provável que o indivíduo sinta alguma dificuldade em se ajustar. Por vezes, falhas ao nível da comunicação, erros decorrentes da perceção do outro ou ainda ideias preconcebidas
acerca
dos
outros
elementos
da
equipa
podem
conduzir
a
comportamentos ineficazes que põem em causa o normal funcionamento da equipa e podem levar à sua desagregação.
Eis alguns dos comportamentos possíveis dos indivíduos, na sua vivência grupal: • Comportamento negativo Corresponde ao indivíduo que não participa no grupo, não colabora ou não se manifesta. Ser negativo não significa dizer que não a tudo mas, pior do que isso, significa não interferir diretamente. É o elemento que está ausente, apesar da sua presença física.
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• Comportamento agressivo
Este comportamento é, por natureza, uma forma de manifestar insegurança, quer ao nível da afirmação pessoal quer profissional. Em geral, trata-se de pessoas que têm uma perceção distorcida acerca da realidade que os rodeia, veem em tudo e todos manifestações de ataque à sua pessoa ou competência e, por isso mesmo, têm tendência para assumir comportamentos agressivos. Pode também ser uma forma, consciente ou inconsciente, do indivíduo chamar a atenção dos outros sobre si mesmo.
• Comportamento de Identificação Este comportamento caracteriza-se pelo facto de um dos elementos da equipa estar sempre de acordo com aquele que considera ser o mais influente dentro do grupo.
Poderá ser o próprio líder ou variar de acordo com o momento e a influência de cada elemento nas diferentes situações. O indivíduo identifica-se com o outro (o mais influente) não porque acredite, de facto, nas verdades que ele reflete e assume, mas porque, pensando como ele, se sente protegido e não se expõe aos outros. Este comportamento surge
por
vezes
como
consequência
da
necessidade de ser estimado, porque a sua semelhança com o mais influente, em termos de agir e de pensar, pode criar-lhe a ilusão de que é tão estimado como o outro é.
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• Comportamento de projeção Este comportamento é típico das pessoas que não assumem o que fazem e o que dizem quando, por isso, são criticados. Então, sendo pessoas inseguras e não sendo capazes de aceitar a sua própria personalidade, projetam nos outros (elementos da equipa ou pessoas de fora) a razão da sua conduta. Os outros são utilizados como escudos para justificar aquilo que neles é criticado. • Comportamento regressivo Este comportamento é quase sempre assumido pelos elementos que se sentem de alguma forma marginalizados ou com falta de competência para alinhar com os restantes membros na realização da tarefa. Eles sentem que não são capazes de intervir no grupo, nem com ele colaborar ou contribuir com soluções adequadas e, por isso mesmo, podem adotar um outro papel, mais fácil, chegando a comportar-se como crianças que brincam com a situação ou problema. Poderão desempenhar o papel do “bobo” que a todos fazem rir mas, no fundo, trata-se de uma rejeição em assumir um papel ativo para o qual se sentem incapacitados. • Comportamento obsessivo O
indivíduo
comportamento pequenos
com
este
tipo
preocupa-se
detalhes,
que
em
de com nada
contribuem para o bom funcionamento da equipa, tais como as posições que assumem na mesa da reunião, o atraso de 2 minutos, aquelas linhas que ainda não estão completamente retas, etc. São indivíduos escrupulosos e fixos em determinadas ideias das quais dificilmente se desprendem. Insistem num determinado assunto e, mesmo estando essa situação ultrapassada, insistem em voltar a falar nela. São na maioria das vezes perfecionistas em relação ao seu desempenho e ao dos outros, pelo que têm a crítica fácil, sem ser sempre muito construtiva.
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4. Q.I. DE GRUPO A evolução das técnicas e da tecnologia, levam-nos a uma necessidade cada vez maior de recorrer aos outros, numa procura constante de partilha de informação, de conhecimentos e de competências. Necessitamos cada vez mais da mente do grupo e não apenas dos contributos individuais dos seus membros. A soma correta, 2+2=4, está a dar lugar à soma errada 2+2=5, como resultado da sinergia produzida pelas atuações dos seus membros.
É evidente que uma equipa de trabalho não poderá contar apenas com as competências emocionais dos seus elementos, mas o oposto, ou seja, contar apenas com os seus conhecimentos técnicos, também não é o bastante para a obtenção de sucesso. O ideal é que os dois fatores estejam em equilíbrio: a combinação certa entre inteligência emocional e competências técnicas.
Um intelecto fabuloso e talentos técnicos não fazem das pessoas, por si só, grandes membros de uma equipa. Muito pelo contrário, todos nós já assistimos a pessoas tidas com um Q.I. elevado a perderem-se em discussões competitivas estéreis que
acabam
numa
interminável
exibição
académica. Outro problema está relacionado com o tipo de desempenho: verifica-se uma tendência nos indivíduos com elevada competência técnica para optar geralmente pelo mesmo tipo de tarefas onde possam aplicar os seus conhecimentos, geralmente relacionadas com análise e contra-análise. 17
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Nenhum se quer dedicar às restantes fases de execução: planear, reunir, trocar informações práticas, manter um registo do que foi planeado, coordenar o plano de ação, levando assim ao insucesso da equipa.
Afinal de contas, o que faz com que uma equipa funcione melhor do que o melhor dos seus membros? Verifica-se que, numa equipa coesa, onde exista um verdadeiro sentimento de confiança, o desempenho
excecional
de
um
elemento aumenta o Q.I. de grupo – a soma total dos melhores talentos de cada membro, na sua contribuição máxima.
Quando as equipas funcionam melhor ao seu melhor nível, os resultados podem ser melhores do que simplesmente aditivos (2+2=4), podem ser multiplicativos, com os melhores talentos de uma pessoa a catalisar os melhores de outra e de outra, produzindo resultados que se situam muito para além daquilo que uma pessoa sozinha podia fazer. A explicação deste aspeto do desempenho do grupo reside no relacionamento, na química entre os seus membros.
A capacidade de relacionamento e a compatibilidade entre os membros do grupo revelam-se os fatores-chave para o sucesso.
Aqueles que se revelam socialmente inaptos, emocionalmente desfasados dos outros, podem constituir um travão no esforço coletivo, em especial se o que lhes faltar for a capacidade de comunicar com eficácia e resolver diferenças individuais.
Em resumo, ter um elemento da equipa com um Q.I. elevado não é suficiente para um desempenho de sucesso; o grupo tem de relacionar-se bem de outras formas, nomeadamente deverá existir capacidade de relacionamento e compatibilidade entre os seus membros.
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5- SINERGIAS DE GRUPO É fundamental que cada elemento contribua de forma ativa e entusiasta, no sentido da criação de uma identidade e espírito de equipa, incentivando sempre a vontade de vencer, partilhando os seus sucessos e procurando manter a equipa forte perante as agressões externas.
A capacidade de criar coesão numa equipa e mantê-la a trabalhar bem, implica um talento especial, o que geralmente está associado ao líder do grupo. E quanto maior for a complexidade da tarefa a executar, tanto maior será a importância desse elemento para o êxito da equipa. Quando todos os fatores se encontram devidamente estabelecidos, quando a comunicação flui em todos os sentidos e todas as sinergias do grupo são utilizadas na persecução dos objetivos, então estamos perante a equipa ideal.
Saiba se faz parte da Equipa Maravilha. Confira as suas motivações com as que a seguir apresentamos:
As equipas ideais: • São competitivas e imparciais, atribuindo a cada um o papel mais adequado às suas características e conhecimentos; • Gostam das pessoas pelas pessoas (afiliação); • São capazes de gerir conflitos e ter espírito de entreajuda.
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Estas equipas geralmente funcionam de forma independente, sem necessidade da existência física de um líder nomeado pelo exterior. As lideranças são quase sempre situacionais: variam de acordo com as características da situação. São equipas autónomas com uma enorme capacidade de enfrentar desafios.
Para finalizar, apresentamos algumas das capacidades a desenvolver para se tornar num membro da equipa maravilha: • Empatia e compreensão interpessoal; • Cooperação e espírito unificado; • Comunicação aberta; • Estabelecimento de normas e expectativas explícitas relativamente aos padrões de desempenho; • Vontade de melhorar continuamente; • Recetividade face às críticas construtivas; • Autoconsciência para analisar os pontos fortes e fracos da sua equipa; • Iniciativa e postura de antecipação orientada para a resolução de problemas; • Flexibilidade no desempenho das tarefas coletivas; • Capacidade para avaliar as necessidades dos outros grupos da instituição e os recursos de que dispõem; • Criação de laços com outras equipas.
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6. SÍNTESE CONCLUSIVA O comportamento social, tal como o trabalho em grupo, depende, em parte, da maneira como as pessoas interpretam as situações em que se encontram. Olhamos o mundo não apenas através dos nossos próprios olhos, mas também através dos olhos dos outros.
Dependendo da maturidade do grupo, as tarefas e os processos vão ser diferentemente encarados e desenvolvidos, conduzindo à maior ou menor eficácia dos grupos e motivação/ frustração dos membros.
Como fazer para que um grupo funcione? Embora esta seja uma tarefa difícil de uniformizar, já que cada grupo e cada contexto geram situações únicas, é importante ter em conta: – Começar com uma missão clara e bem definida no tempo; – Selecionar os membros com base nas suas competências; – Tornar claras as regras de funcionamento em equipa; – Reunir com regularidade em períodos determinados; – Reconhecer os diferentes períodos de desenvolvimento dos grupos e equipas; – Encorajar e recompensar as realizações individuais e de equipa; – Expressar gratidão à equipa e aos seus membros quando o trabalho está terminado; – Desenvolver programas de manutenção da equipa – formação interna ou externa, programas de socialização; – Implementar/desenvolver mecanismos regulares de avaliação. 21
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7. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA • Baginha, Maria de Lourdes, Dinâmica de Grupo, Ed. IEFP, Lisboa, 1996 • Fachada, Maria Odete, Psicologia das Relações Interpessoais, Ed. Rumo, Lisboa, 1998 • Gleitman, H., Psicologia, Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa, 1983 • Goleman, Daniel, Trabalhar com Inteligência Emocional, Ed.Temas e Debates, Lisboa, 2000 • Leyens, Jacques-Philippe e Yzerbyt,Vincent, Psicologia Social, Ed. Edições 70, Lisboa, 1999 • Maccio, Charles, Animação de Grupos, Moraes Ed, Lisboa, 1980 • Maisonnneuve, Jean, A Dinâmica dos Grupos, Ed. Livros do Brasil, Lisboa, s/data • McGrath, J. E. ,“Time matters in groups” in J.Galegher, R. E. Kraut, C. Egido (dir.), Intellectual teamwork: Social and technological founda tions of cooperative work, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Nova Jersey, 1983 • McGrath, J. E., Groups, interaction and performance, Prentice-Hall., Londres, 1984 • Mennecke, B., Hoffer, J.A. & Wynne, B. E., The implications of group development and history for support system theory and practice. Small Group Research, s/local, 1992 • Minicucci,Agostinho, Dinâmica de Grupo, Ed. Atlas, S. Paulo, 1997 • Moreland, R. L. & Levine, J. M. , “Progress in small group research”, publicado na revista Annual Review of Psychology, 1990 • Mucchielle, Roger, Psicologia da Relação de Autoridade, Ed. Martins Fontes, S. Paulo, 1996 • Mucchielli, Roger, Dynamique des Groupes, Ed. ESF, Paris, s/data • Mucchielli, Roger, O Trabalho em Equipa, Ed. Martins Fontes, S. Paulo, 1980 • Parreira,Artur, Comunicação e Motivação nos Grupos e Reuniões de Trabalho, Plátano Editora, Lisboa, 1997 • Rogers, Carl, Grupos de Encontro, Moraes Ed., Lisboa, 1982
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