Módulo II_Planeamento Estratégico by Nova Etapa

MARKETING MANAGEMENT MÓDULO II

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO www.nova-etapa.pt

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Mód.II: Planeamento Estratégico

ÍNDICE Módulo II – Planeamento Estratégico

Objectivos Pedagógicos

Conteúdos Programáticos

Planeamento Estratégico

1. Estratégias de Líder, Desafiador; Seguidor e Ocupante de Nicho

1.1 Estratégia de Líder de Mercado

1.2 Estratégia de desafiador

1.3 Estratégia de seguidor

1.4 Estratégia de ocupante de nicho

2. Modelo das 5 Forças de Porter

2.1 Mercado em concorrência

2.1.1. Barreiras à saída

2.2 Entrada de novos concorrentes 2.1.2. Barreiras à entrada

14 14

2.3 Poder de negociação dos clientes

2.4 Poder de negociação dos fornecedores

2.5 Produtos substitutos

3. Análise SWOT

3.1 Análise Interna

3.2 Análise Externa

3.3 A Matriz SWOT

4. Análise Radar

4.1 O Cliente

24 2

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4.2 A Concorrência

4.3 Factores económicos

4.4 Factores tecnológicos

4.5 Factores sociais

4.6 Factores políticos

4.7 Factores legais

4.8 Factores geográficos

5. Matriz BCG

5.1 Quota de mercado baixa e taxa de crescimento do mercado é alta

5.2 Quota de mercado alta e taxa de crescimento do mercado também alta

5.3 Quota de mercado alta e taxa de crescimento do mercado baixa

5.4 Quota de mercado baixa e taxa de crescimento do mercado também baixa

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Mód.II: Planeamento Estratégico

Módulo II – Planeamento Estratégico

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS No final deste módulo deverá ser capaz de: 

Apontar as principais características das estratégias de: Líder, Desafiador; Seguidor e Ocupante de Nicho;



Identificar as 5 Forças do modelo de Porter;



Identificar os componentes da Análise SWOT;



Apontar as principais características da Análise RADAR;



Interpretar a Matriz BCG.

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS 

• Estratégias de Líder, Desafiador; Seguidor e Ocupante de Nicho;



• Modelo das 5 Forças de Porter;



• Análise SWOT;



• Análise Radar;



• Matriz BCG.

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Planeamento Estratégico

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A palavra “estratégia” tem a sua origem no grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando", pelo que podemos atestar a sua conotação militar. Aliás, não deixa de ser relevante o facto de ainda hoje um dos livros de estratégia mais lidos é a “Arte da Guerra” de Sun Tsu, um tratado militar escrito durante o século IV a.C. na China. Num contexto empresarial, podemos definir “estratégia” como a elaboração de um plano que tem como missão atingir os objectivos definidos pela organização. No entanto, a empresa poderá utilizar um ou vários modelos estratégicos que considere mais adequados às suas especificidades. Como em tudo no Marketing, não existe uma fórmula milagrosa, sendo que o modelo estratégico adoptado por uma empresa pode ser mais ou menos eficaz do aplicado por outra, mesmo que os seus objectivos sejam semelhantes. O presente módulo tem exactamente como objectivo analisar alguns dos modelos (não são os únicos) mais conhecidos e utilizados pelas empresas aquando da definição do seu plano estratégico.

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1. Estratégias de Líder, Desafiador; Seguidor e Ocupante de Nicho

1.1.

Estratégia de Líder de Mercado

Em todos os mercados existe uma empresa líder. Essa empresa tem a maior quota de mercado no que diz respeito a um determinado produto. Para não perderem quota de mercado para a empresa líder, as empresas do sector acabam por ter de proceder a alterações e ajustamentos nas suas políticas de gestão em geral e de marketing em particular. Exemplos disso poderão ser: alterar os preços, lançar novos produtos, utilizar novos canais de distribuição, desenvolver mais campanhas e promoções, etc. No entanto, a menos que uma empresa tenha legalmente o direito de exercer o monopólio do mercado, como acontecia até há pouco tempo atrás, os casos da PT, EDP ou Galp, a sua posição não pode ser considerada eternamente segura. Viver à sombra da liderança convencida que vai estar sempre em primeiro lugar no ranking pode ser meio caminho andado para o desastre.

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A empresa líder deverá estar permanente alerta quanto ao que se passa no mercado a todos os níveis. O mercado está em constante mutação e nenhuma empresa pode aspirar à liderança se não acompanhar a sua evolução e as novas tendências, devendo sempre optar por uma atitude pró activa e não reactiva. Assim, para continuar líder, uma empresa poderá desenvolver acções que permitam: A) Expandir o mercado: normalmente a empresa líder lucra mais quando há expansão do mercado total. Para isso, deve procurar alargar a sua base de clientes, inovar os seus produtos acrescentando-lhe valor, indo assim cada vez mais ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes efectivos e potenciais. b) Defender os negócios já existentes dos produtos concorrentes, ao mesmo tempo que tenta expandir a dimensão de seu mercado. A Coca-Cola, por exemplo, deve estar sempre atenta em relação a sua eterna rival, a Pepsi Cola, uma vez que em caso de “deslize” poderá perder a liderança. Como todos já reparámos, não é por ser líder que a Coca-Cola deixou de apostar continuamente em campanhas de comunicação e na criação de novos produtos.

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c) Aumento da quota de mercado: as empresas líderes de mercado podem melhorar os seus resultados aumentando também a sua quota neste. Dependendo do tipo de mercado, existem inúmeros casos em que a conquista de “apenas” um ponto percentual pode equivaler a milhões de euros. Aqui pesa essencialmente os ganhos decorrentes das economias de escala que podem permitir à empresa líder ter margem para, por exemplo, reduzir os preços, colocando numa posição ainda mais difícil os seus concorrentes.

1.2.

Estratégia de desafiador

Podem ser consideradas como desafiadoras as empresas que se encontram nos lugares do ranking a seguir à líder. Estas empresas podem adoptar duas posturas diferentes. Em primeiro lugar, uma empresa desafiadora deve definir o seu objectivo estratégico. A desafiadora deve decidir quem vai “atacar”: Pode “atacar” a líder de mercado. Apesar de se tratar de uma estratégia de alto risco, em caso de sucesso o retorno poderá ser bastante elevado. A eficácia deste tipo de estratégia está principalmente dependente da forma como a empresa líder está a abordar o mercado, continuando ou não em sintonia com este. Pode “atacar” empresas de dimensão semelhante à sua que não estejam a trabalhar bem, por exemplo, produtos ultrapassados, preços excessivamente elevados, produtos aquém das necessidades dos clientes, entre outros.

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Pode “atacar” pequenas empresas locais e regionais. Muitas empresas que hoje se encontram em posições de destaque nos mercados em que operam desenvolveram uma estratégia de aquisição de empresas menores, aumentando a sua capacidade produtiva e eliminando concorrentes.

1.3.

Estratégia de seguidor

Muitas empresas preferem seguir a empresa líder em vez de a desafiar. Esta situação ocorre com frequência em sectores em que o produto é homogéneo e exige grandes investimentos de capital, como o siderúrgico, o de fertilizantes e o químico. Neste tipo de produtos é difícil inovar. Por outro lado, a qualidade do serviço é frequentemente comparada, e a sensibilidade ao preço é consideravelmente alta.

A maioria das empresas evita adoptar estratégias que visem conquistar clientes das suas concorrentes. Em vez disso, tentam copiar o que faz a empresa líder.

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1.4.

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Estratégia de ocupante de nicho

Uma estratégia alternativa para a empresa seguidora que se encontra num grande mercado é a de ser líder num mercado de menor dimensão ou mesmo num nicho. As empresas mais pequenas normalmente evitam competir com as maiores, sendo que estas últimas só muito raramente optam por entrar em mercados tão pequenos, em que a abordagem é completamente diferente. Como já foi referido, as grandes empresas apostam muito nas economias de escala, o que não acontece com a mesma expressão em mercados pequenos. Num caso destes, o esforço vs a rendibilidade esperada não desperta interesse suficiente numa empresa de grande dimensão.

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2. Modelo das 5 Forças de Porter Michael Eugene Porter é um professor Harvard Business School, conhecido a nível mundial, principalmente por ter sido o autor do modelo das 5 forças. O modelo é considerado de tal forma credível que mesmo alguns países contratam Porter para analisar a sua economia, ajudando esses países a definir estratégias mais eficazes no que diz respeito ao seu desenvolvimento económico. Portugal foi um desses países. As 5 forças definidas por Porter no seu modelo são as seguintes: Poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos clientes, entrada de novos concorrentes, produtos substitutos e mercado em concorrência.

Graficamente o modelo pode ter o seguinte aspecto:

Poder de negociação dos fornecedores

Entrada de novos concorrentes

Mercado em concorrência

Poder de negociação dos clientes

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Produtos substitutos

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Um dos principais factores para o desenvolvimento de uma estratégia eficaz consiste no conhecimento e compressão do meio em que esta se insere da empresa do ambiente envolvente no que respeita aos vários actores existentes no mercado. Foi nesta sequência que Porter determinou quais as variáveis que deveria ser alvo de uma atenção mais pormenorizada dado o impacto que poderiam ter no evoluir da empresa do mercado. No entanto é necessário referir que nem todas essas variáveis são controláveis pela empresa pelo que a empresa terá que se adaptar o melhor possível a estas características.

2.1.

Mercado em concorrência

A concorrência num sector existe porque as várias empresas que nele desenvolvem a sua actividade se sentem pressionadas ou detectam oportunidades para melhorar a sua posição no mercado. É comum que em muitos sectores de actividade, algumas estratégias implementadas por uma empresa tenham um impacto significativo nas concorrentes que tenderão a tudo fazer para anular as vantagens competitivas adquiridas pela empresa em questão. Esta retaliação pode mesmo, caso as estratégias das empresas concorrentes tenham sido elaboradas com eficácia, deixar para trás a empresa que iniciou o processo.

Uma das formas de concorrência mais utilizadas é a “guerra” de preços que podem fazer com que a empresa com preços mais reduzidos aumente a sua quota de mercado, podendo, no entanto, fazer com que todo o sector fique afectado em termos de rendibilidade.

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Por esta razão, tendo chegado à conclusão que não é mais possível manter os preços baixos, algumas empresas tendem a voltar a aumentá-los, provocando grande instabilidade no mercado, podendo também perder uma fatia importante dos seus clientes que se transferem para a concorrência que ainda oferece preços mais competitivos. Se a concorrência for efectuada mais ao nível da publicidade, a procura pode-se expandir, uma vez que esta permite diferenciar os produtos. Desta forma, todas as empresas do sector podem acabar por beneficiar com esta situação. No caso de um empresa pretender sair do mercado, a situação pode não ser tão fácil como à partida se poderá pensar.

2.1.1. Barreiras à saída As barreiras à saída estão, normalmente, associadas a factores de ordem económica e estratégica que podem, inclusivamente, fazer com que determinadas empresas sejam “obrigadas” a permanecer no mercado de onde pretendem sair, mesmo que obtenham uma reduzida ou até negativa taxa de rendibilidade.

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As principais causas de barreiras de saída são:  Activos especializados – normalmente este tipo de activos têm um valor reduzido de liquidação e/ou elevados custos de conversão ou transferência;  Custos fixos de saída – estes custos podem incluir, entre outros, indemnizações, manutenção de peças de substituição e restrições de ordem governamental.

2.2.

Entrada de novos concorrentes

Quando uma empresa pretende entrar num novo mercado em que já existe um conjunto de empresas em concorrência, ir-se-á deparar com um conjunto de barreteiras que poderão dificultar a sua pretensão.

2.2.1. Barreiras à entrada

As barreiras à entrada são o conjunto de reacções que uma empresa pode esperar ao querer entrar num novo sector de mercado. As principais barreiras à entrada de novos players no mercado são as seguintes:  Economias de escala: Se uma empresa pretender entrar num novo sector de actividade com uma política assente no preço reduzido, tem que ter uma produção 14

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que lhe permita beneficiar de uma economia de escala. Ora, como estamos a falar de um novo actor do mercado, o mais provável é que isso não aconteça, sendo que a empresa ou terá de assumir os custos se pretender manter a sua estratégia ou então dedicar-se a um nicho do mercado que lhe pode trazer interessantes índices de rendibilidade, sendo que nada a impede de mais tarde voltar a optar pela estratégia inicial.  Diferenciação do produto: Nesta situação podemos estar perante um caso em que as empresas que exploram um determinado nicho de mercado, e devido às características específicas dos seus produtos, podem usufruir já de um grau de fidelização elevado por parte dos seus clientes, o que poderá dificultar a entrada de um novo concorrente.  Necessidade de capital: Entrar num novo mercado pode exigir investimentos importantes para os quais

empresa

não

tenha

recursos.  Acesso

aos

canais

distribuição: Para que a empresa possa vender os seus produtos vai ter necessidade de utilizar canais de distribuição que, dependendo dos escolhidos, poderão trazer custos incomportáveis para a empresa. Uma situação é a utilização de canais de distribuição próprios e outra a utilização de canais já existentes, sendo que os custos são diferentes. Podem também utilizar os dois tipos de canais em simultâneo. No entanto, existem ainda outro tipo de barreiras à entrada que não são controláveis pela empresa mas que podem ser fundamentais para que esta entre no novo mercado.

Exemplos disso são, normalmente, as de origem estatal, como legislação fiscal, formalidades para passar a explorar uma nova actividade, etc.

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2.3.

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Poder de negociação dos clientes

Os clientes, na qualidade dos principais destinatários de uma empresa, podem afectar a concorrência num determinado mercado, na medida em que podem provocar, por exemplo, a diminuição dos preços, exigir maior qualidade e nível de serviço fazendo com que a concorrência entre empresas aumente, muitas vezes, à custa da rendibilidade do sector. Um grupo de clientes pode ver os eu poder reforçado quando: 

Compra em grandes quantidades;



Os produtos adquiridos são indiferenciáveis;



Os custos de mudança para uma empresa concorrente são reduzidos ou até inexistentes;



Possuem informação detalhada sobre os produtos que se vendem no sector em causa, situação para a qual a internet contribuiu de forma decisiva., etc.

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2.4.

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Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores que são peças fundamentais para que uma empresa possa funcionar, podem exercer o seu poder sobre estas, provocando mesmo o aumento dos preços ou até reduzir a qualidade dos seus produtos ou serviços. Um grupo de fornecedores pode ter mais poder quando: 

É dominado por um número reduzido de empresas e está mais concentrado do que o sector de mercado que fornece;



Não tem a concorrência de produtos substitutos;



O sector que fornecem não representa os seus clientes mais importantes;



Os produtos fornecidos podem apresentar elevados custos de mudança por parte da empresa cliente.

O Estado pode também influenciar directamente muitos sectores de mercado, uma vez que pode ser cliente e fornecedor, sendo que é frequente que o seu papel seja determinado mais por razões políticas do que por razões económicas. A legislação pode também colocar limites e regras mais ou menos flexíveis ao comportamento das empresas na sua relação com clientes ou fornecedores.

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2.5. Produtos substitutos É frequente que as empresas que se encontram num sector de mercado estejam a concorrer com outras de outros sectores mas que produzem produtos substitutos. Por exemplo: Um comboio não está verdadeiramente a concorrer no mercado dos comboios mas sim no mercado dos transportes o que faz com que a dimensão do sector seja muito mais abrangente.

Desta forma, a análise de mercado por parte de uma empresa não se pode reduzir especificamente aos produtos que esta comercializa, devendo antes ser extensível aos produtos vendidos por outros sectores que, mesmo podendo ser diferentes, poderão oferecer soluções para as mesmas necessidades.

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3. Análise SWOT A análise SWOT, uma das ferramentas de estratégia mais utilizadas em todo o mundo, foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School.

A análise SWOT analisa a forma como se articulam as forças e fraquezas da empresa (análise interna) com as oportunidades e ameaças (análise externa).

O termo SWOT é uma sigla inglesa e um acrónimo de: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

A análise SWOT deve ser elaborada de forma a integrar e articular os componentes identificados através das análises interna e externa. Deste modo, a ilação que se tira após a conclusão do processo é mais fiável e credível, contribuindo assim para a elaboração de um plano estratégico devidamente sustentado.

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3.1.

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Análise interna

No que respeita à avaliação interna da empresa, a análise SWOT tem como objectivo identificar os principais pontos fortes

(Strengths)

(Weaknesses)

que

pontos

fracos

caracterizam

organização num determinado momento.

A identificação e avaliação das forças e das fraquezas é particularmente importante para os aspectos mais directamente relacionados com os factores críticos de sucesso da empresa. A correcta identificação dos pontos fortes e fracos é uma fonte de informação decisiva para a empresa no que respeita à sua orientação estratégica, tendo como missão maximizar as suas forças e minimizar as fraquezas.

3.2.

Análise externa

Quanto à componente externa, a análise SWOT tem como objectivo identificar as principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) existentes num determinado momento e com as quais a empresa se está a defrontar.

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O ambiente externo à empresa pode ser dividido em dois tipos:  Ambiente geral ou Macroambiente: nível externo que afecta todos os sectores de actividade, embora com impactos diferentes entre eles;  Ambiente da indústria ou Competitivo: nível externo que se resume ao mercado específico em que uma empresa desenvolve a sua actividade.

No caso do Macroambiente, a empresa está frequentemente exposta a situações que não pode controlar como, por exemplo, a política fiscal de um país, sistema de justiça, legislação, etc.

Já no que concerne ao ambiente Competitivo, embora continuem a existir variáveis incontroláveis por parte da empresa, esta já se encontra numa situação em que tem a possibilidade de influenciar a forma como se desenvolve o sector em que opera. Pode alterar o preço dos seus produtos, alterar os seus canais de distribuição, modificar os produtos, etc. Como foi referido, a empresa está no seu mercado e tem os seus concorrentes directos que tem de monitorizar de forma constante de forma a adaptar o plano estratégico em curso às novas tendências.

3.3.

A matriz SWOT

A matriz SWOT permite determinar a posição competitiva de uma empresa no mercado. A matriz tem dois eixos, cada um dos quais composto por pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) no que respeita à análise interna, e oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que correspondem à análise externa.

Na elaboração da matriz as variáveis são sobrepostas, facilitando a análise e interpretação da mesma, contribuindo assim para o desenvolvimento ou rectificação da orientação estratégica da empresa.

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Ambiente interno

Ambiente externo

A análise SWOT deve ser dinâmica e permanente, permitindo à organização adaptar-se de forma eficaz às alterações que se vão verificando no mercado, e aumentar os seus índices de pró-actividade.

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4. Análise Radar Embora não usufruindo da mesma popularidade dos modelos estratégicos já aqui focados, a análise Radar, desenvolvida por Karl Albrecht, é também uma ferramenta que permite à empresa ficar a conhecer de forma bastante completa o ambiente que a rodeia, possibilitando assim, através da informação recolhida, elaborar o plano estratégico da organização com base em dados credíveis e devidamente sustentados.

Este modelo é composto por 8 factores que vamos aqui analisar.

Ao utilizar este modelo, tem que se ter em consideração que os diferentes factores não podem ser analisados de forma isolada mas sim de modo integrado, uma vez que no mercado estes interagem influenciando-se mutuamente. 23

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4.1.

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O Cliente

O ambiente em que se encontra o cliente está acima de tudo relacionado com a sua identidade, as suas necessidades, desejos, comportamentos, hábitos, valores e capacidade de compra. Este factor engloba, em simultâneo, aspectos demográficos e psicográficos. Neste caso, a empresa reconhece que é muito provável que tenha de lidar com entidades complexas como são os casos de, por exemplo, outras empresas, governos, grupos de pessoas, ou mesmo pessoas individuais.

Algumas das questões que se podem colocar neste âmbito podem ser as seguintes:

Qual está a ser o impacto que a alteração de factores demográficos como, por exemplo, sexo, idade, estado civil, habilitações literárias, situação económica, etc., está a ter no seu mercado e nos seus clientes?

Que alterações psicográficas estão a ocorrer no seu mercado e com que consequências? Exemplos de factores psicográficos podem ser: valores sociais, estilos de vida, atitude perante as autoridades públicas, consciência ecológica, etc.

Estes são apenas alguns exemplos dos factores que podem ser analisados neste contexto. O objectivo é entrar no “mundo do cliente” e tentar compreendê-lo o melhor possível. Conhecendo as suas principais características, atitudes e motivações, é possível à empresa desenvolver um plano estratégico que se aproxime o mais possível do seu segmento alvo, aumentando em muito as suas possibilidades de êxito. 24

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4.2.

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A concorrência

No ambiente concorrencial é importante conhecer as empresas concorrentes, principalmente no que respeita aos seus pontos fortes, fraquezas e comportamentos que adoptam no mercado. Isto não significa que a estratégia de uma empresa tenha que seguir obrigatoriamente o que os concorrentes estão a fazer. O que é de facto necessário saber é o que a concorrência está a fazer em certos domínios como, por exemplo, como é que as empresas concorrentes se posicionam no seu mercado alvo, a dimensão dos concorrentes comparando-a com a sua dimensão, se estão a formar parcerias ou a optar por estratégias de fusões ou aquisições, se estão a oferecer novos produtos, se estão a apostar nas tecnologias de informação para melhorar a sua performance, etc.

4.3.

Factores económicos

Para elaborar o seu plano estratégico, uma empresa tem que conhecer os factores económicos que influenciam o mercado onde desenvolvem a sua actividade.

Assim,

elementos

como

dinâmica do mercado, capital, fornecedores, custos, preços, a moeda,

estado

economia

nacional e/ou internacional, poder de compra dos consumidores, o comportamento da concorrência e a detecção de oportunidades, são de extrema importância para que a empresa possa elaborar um plano estratégico adequado à realidade do mercado.

4.4.

Factores tecnológicos

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A aposta nas novas tecnologias pode ser um elemento decisivo para melhorar a capacidade da empresa em criar valor acrescentado, inovar e até reduzir custos. No entanto, é necessário perceber em que medida é que esta aposta pode influenciar o comportamento dos seus clientes, assim como detectar ameaças e oportunidades que possam ser proporcionadas. Para o efeito é importante saber o que a concorrência está a fazer e analisar até que ponto é que o investimento que se pretende efectuar nesta área vai ser compensado, uma vez que a componente tecnológica varia de produto para produto.

Exemplo: será que vale a pena para uma padaria efectuar um investimento elevado em tecnologias de ponta, fazendo com que o pão passe a custar, por exemplo, mais 10% do que os preços praticados pela concorrência? Como se trata de um produto de primeira necessidade e, por isso, pouco diferenciado, a resposta é negativa. No entanto, se estivermos a falar da indústria automóvel a situação é completamente diferente, uma vez que a tecnologia é um factor fundamental para a construção e diferenciação dos automóveis aos olhos do consumidor.

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4.5.

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Factores sociais

Os factores de ordem social a considerar no contexto empresarial podem ser, entre outros, os seguintes: culturais, valores, crenças, estilos de vida, conflitos e questões religiosas. Estes factores podem ser oriundos de um país, ou específicos de um grupo étnico ou de outros cujas características sejam similares entre as pessoas que os compõem. Qualquer uma destas variáveis pode afectar bastante o comportamento do consumidor, pelo que o seu conhecimento por parte da empresa poderá proporcionar-lhe a identificação de novas oportunidades de mercado.

4.6.

Factores políticos

O ambiente político pode ser definido como o conjunto de processos desenvolvidos pelas autoridades nacionais, regionais e também por grupos cujo poder informal possam influenciar o modo como o mercado se desenvolve. Trata-se de factores muito importantes para a empresa mas que não são controláveis por ela.

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4.7.

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Factores legais

Mais uma vez estamos perante variáveis que podem afectar de forma decisiva o mercado onde

uma

empresa

desenvolve

sua

actividade, mas que não são passíveis de serem controlados por esta. Vários exemplos deste tipo de factores podem ser: legislação, fiscalidade,

eficácia

sistema

judicial,

legislação laboral, etc.

4.8.

Factores geográficos Principalmente no que respeita a empresas industriais,

importante

conhecer

características geográficas em que a empresa opera e que podem influenciar de forma importante a sua actividade. Entre os factores a ter em conta temos, entre outros, ecossistemas, proximidade do mercado alvo, disponibilidade de matérias-primas, factores

climáticos

proximidade

uma

localidade que possa permitir à empresa obter recursos humanos com as qualificações exigidas pela empresa. Qualquer um destes elementos pode ser determinante para o sucesso ou insucesso da empresa.

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5. Matriz BCG A Matriz BCG é um instrumento de análise estratégica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial norte americana Boston Consulting Group em 1970, e que tem como objectivo analisar a evolução das várias áreas de negócio nas quais a empresa actua. Este modelo assenta na análise de duas variáveis:  Taxa de crescimento do mercado para cada uma das áreas de negócio, taxa essa que poderá ser alta ou baixa;  Quota de mercado da empresa em cada uma das áreas de negócio onde desenvolve a sua actividade, e que pode também ser classificada como alta ou baixa.

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Uma das grandes vantagens da matriz BCG é a de não se limitar a apresentar uma só estratégia para todos os produtos, sugerindo assim várias opções. No entanto, também tem as suas limitações: 

Uma quota de mercado elevada não é o único factor de sucesso;



O crescimento do mercado não é o seu único indicador de atractividade;



Por vezes, um "cão" pode gerar mais receitas do que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson, para que uma empresa tenha sucesso é necessário que disponha de um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes quotas de mercado de forma a equilibrar financeiramente a empresa. Produtos de elevado crescimento exigem investimentos para que se possam expandir. Ao invés, produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos os casos são necessários simultaneamente. A partir da análise da matriz BCG temos quatro áreas onde as áreas de negócio da empresa se podem situar:  Quota de mercado baixa e taxa de crescimento do mercado é alta;  Quota de mercado alta e taxa de crescimento do mercado também alta;  Quota de mercado alta e taxa de crescimento do mercado baixa;  Quota de mercado baixa e taxa de crescimento do mercado também baixa. Cada uma das áreas da matriz é corresponde a um estado de mercado específico com características e abordagens estratégicas próprias.

5.1.

Quota de mercado baixa e taxa de crescimento do mercado é alta

As áreas de negócio localizadas num mercado com estas características denominam-se “pontos de interrogação”.

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As empresas necessitam, à partida, de efectuar grandes investimentos para poderem crescer e deverão também apoiar as áreas com maior potencial tendo como objectivo aumentar os seus resultados futuros.

5.2.

Quota de mercado alta e taxa de crescimento do mercado também alta

As áreas de negócio com elevadas taxas de crescimento e em que a empresa detém uma alta quota de mercado, são denominadas "estrelas”.

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Nestes casos, as empresas optam por investir fortemente tendo em vista manter ou reforçar a sua posição no mercado.

5.3.

Quota de mercado alta e taxa de crescimento do mercado baixa

As áreas de negócio caracterizadas por uma elevada quota de mercado por parte da empresa, mas em que as taxas de crescimento do mercado são reduzidas, são designadas por "vacas leiteiras”, dado que proporcionam frequentemente índices de rendibilidade elevados. Quanto

às

necessidades

investimento, estas são geralmente de pequena monta. A empresa pode assim ter possibilidades de libertar meios financeiros que podem ser investidos noutras áreas.

5.4.

Quota de mercado baixa e taxa de crescimento do mercado também baixa Finalmente, as áreas de negócio com baixa quota de mercado e baixa taxa de crescimento são denominadas de "cães”. São normalmente áreas que não dão prejuízo mas que também não permitem a libertação de recursos financeiros para outro tipo de investimentos.

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Da informação obtida através da matriz BCG, a empresa poderá optar por diversas estratégias que poderão ter objectivos vários como, por exemplo, transformar os "pontos de interrogação” em “estrelas". Por outro lado, é relativamente frequente que áreas de negócio "estrelas” se convertam em “vacas leiteiras” a quando de uma desaceleração do mercado. É também normal que, em articulação com o seu ciclo de vida, uma empresa passe pela totalidade das áreas de negócio identificadas na matriz.

A Reter:

Neste módulo tivemos a oportunidade de ficar a conhecer os principais modelos de análise estratégica utilizados pelas empresas. Utilizando estas ferramentas com eficácia, a organização tem grandes possibilidades de ter sucesso no seu mercado alvo. No entanto, apesar da sua indubitável utilidade, estes modelos não são milagrosos e a sua mera utilização não é igual a sucesso. Como verificámos, de entre as variáveis associadas a cada um dos modelos, muitas são incontroláveis pelas empresas, inserindo assim sempre um elemento de incerteza quanto às estratégias a seguir. Ainda assim, as vantagens da sua utilização são muito superiores à sua não utilização, uma vez que uma empresa dificilmente conseguirá elaborar um plano estratégico sem recorrer a alguma destas ferramentas. E uma empresa sem estratégia é uma empresa sem futuro.