MÓDULO II
ESTRUTURA DAS EQUIPAS DE TRABALHO SESSÃO II
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Trabalho em Equipa eLearning
Mód. II: Estrutura das Equipas de Trabalho – Sessão II
ÍNDICE Módulo II – Estrutura das Equipas de Trabalho Sessão II
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1. Benefícios do Trabalho em Equipa
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2. Obstáculos ao Trabalho em Equipa
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3. Comportamentos Dominantes: competição vs cooperação
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4. Fases de Desenvolvimento das Equipas de Trabalho
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5. Eficiência e Eficácia da Equipa de Trabalho
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Módulo II – Estrutura das Equipas de Trabalho Sessão n.º 2
1. BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPA Será que a organização em equipa é ideal para o seu tipo de trabalho? Será que só existem vantagens em trabalhar em equipa? Pense na sua organização. Será que na sua empresa há vantagens em trabalhar em equipa? Seguidamente apresentamos algumas sugestões para que possa conferir com as suas ideias.
Pode também acrescentar algumas sugestões que tenham a ver com a sua realidade profissional. Os chefes não podem tomar todas as decisões. As tarefas a realizar são demasiado complexas. Os membros da equipa têm conhecimentos específicos e atualizados sobre o trabalho a realizar. Trabalhar individualmente tem sido improdutivo. Há tarefas a realizar que não podem esperar por decisões superiores. A maioria das pessoas acha que se sentiria melhor se pudesse contribuir com a sua opinião sobre a organização do processo de trabalho e se assumisse a responsabilidade inerente. As pessoas dos diferentes departamentos da empresa deveriam comunicar mais e melhor. Não existe partilha de informação entre as diferentes equipas. A empresa está a mudar. Estão a ocorrer mudanças ao nível da qualidade, da formação e das tecnologias. O trabalhar em equipa deverá ser o próximo passo. As novas exigências do mercado obrigam a empresa a tornar-se mais competitiva: é preciso ser mais criativo, mais flexível e eficiente. Os resultados do nosso trabalho podiam ser melhores. É preciso melhorar a qualidade, reduzindo custos e desperdícios. Outras razões por que acho importante trabalhar em equipa:_________________
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Procurando agrupar estas ideias, eis alguns dos principais benefícios resultantes da estrutura das equipas de trabalho: • Melhor tomada de decisão
As decisões tomadas em grupo tendem a ser muito mais ricas e mais criativas do que as tomadas individualmente. A variedade de ideias, perspetivas e sugestões que os membros da equipa apresentam são enriquecedoras, o que permite a progressão, a variedade e a validade das decisões.
Por outro lado, tem-se verificado que, em grupo, tomam-se
decisões
individualmente.
Tal
mais
arriscadas
situação
do
explica-se
que pelo
chamado fenómeno da difusão da responsabilidade, isto é, quando a decisão a tomar implica assumir muitos riscos, é muito mais fácil fazê-lo no seio da equipa de trabalho. No caso da decisão tomada se revelar errada, nenhum dos indivíduos se considera exclusivamente responsável pelo sucedido. Contudo, caso a decisão tomada pela equipa tenha sucesso o mérito é, quase sempre, assumido por todos em conjunto e por cada um em particular. Ou seja, o benefício que o sucesso da tomada de decisão traz para os indivíduos é muito superior àquilo que os poderá afetar individualmente, em caso do fracasso na tomada de decisão. • Maior rapidez e eficácia na concretização dos objetivos Cada equipa de trabalho tem objetivos a atingir. Estes objetivos devem coincidir com os de cada elemento que integra o grupo, considerados na sua
individualidade.
Daí
a
importância
da
participação da equipa na sua definição (O que fazer? Com que recursos disponíveis? Em quanto tempo?) 4
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Através do grupo, cada elemento atinge muito mais rapidamente o seu objetivo porque os esforços de muitos e a diferenciação de papéis facilita o desempenho e aumenta a produtividade, reduzindo significativamente o tempo da sua realização. • Divisão de tarefas
Uma das vantagens do trabalho em equipa é o facto de vários sujeitos poderem intervir numa tarefa comum, cada um contribuindo com as suas habilidades, capacidades e aptidões.
A divisão de tarefas exige a diferenciação de papéis dos diferentes membros do grupo o que, consequentemente, cria expectativas mútuas e condiciona a comunicação no seu interior, permitindo o aumento da cooperação entre os membros e o respeito de cada um pelo trabalho do outro. • Criação de laços de amizade
Esta é, sem dúvida, outra das vantagens da equipa. Ela apresenta, por um lado, a dimensão da produtividade e, por outro, a dimensão do relacionamento interpessoal. O grupo é tanto mais coeso e produtivo, quanto maior for o grau de confiança entre os seus membros. Quando falamos em confiança, referimo-nos à sua tripla vertente: o grau de conhecimento em relação aos outros membros da equipa, a capacidade que lhe reconhecemos que nos leva a ser capazes de colaborar de forma aberta e verdadeira e, finalmente, a sensação de segurança que nos dá a existência daquela relação.
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No grupo, o sujeito conhece a imagem que os outros têm de si, assim como o que pensam em relação a si próprio; no grupo, o indivíduo sente satisfeita a sua necessidade de consideração e simpatia por parte dos outros. O sujeito sabe que, no grupo, entre as pessoas que o conhecem, a sua individualidade é respeitada porque ele é um elemento importante e necessário. • Segurança
Quando integrado no grupo, o sujeito conhece o pensamento do mesmo e, quase sempre, assume esse pensamento como seu. As ideias, valores e atitudes expressas ou defendidas pelo grupo tendem a ser expressas por cada um dos seus elementos, sem que temam a reação do público. O facto de saberem que mais alguém comunga dessas ideias e valores, dá-lhes segurança e força para os manifestar.
Defender algo que se assume individualmente é muito mais difícil e perigoso, em termos de integridade social e pessoal, do que defender algo que é defendido por um grupo. Reagir contra si, é o mesmo que reagir contra o grupo. O indivíduo não tem que se defender sozinho em qualquer circunstância em que expresse a opinião do grupo porque este, sendo coeso, o defende e apoia.
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• Poder e influência face ao exterior
Todas as equipas sofrem a influência social da organização onde estão inseridas. Existe assim uma dinâmica externa ao grupo, à qual não se pode ser alheio. À medida que a equipa for mostrando a sua força e capacidade de afirmação no contexto da organização e perante o exterior, os seus elementos passam a ser mais respeitados em função do impacto criado por essa imagem no meio onde se insere. O poder da equipa é medido em função da sua capacidade de influenciar a organização ou o meio onde está inserida. À medida que o poder do grupo se fizer notar, a sua influência aumenta significativamente.
Nalgumas organizações, equipas inovadoras intervêm como agentes da mudança, atuando fortemente contra a resistência à mesma. Dada a sua força e influência, é possível alterar atitudes e valores no seio da empresa e criar uma dinâmica de inovação e empenhamento do pessoal.
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2. OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPA Tal como diz o adágio popular, “não há bela sem senão” e também no caso do trabalho em equipa, por muitas que sejam as vantagens, existem alguns inconvenientes que, por si só, podem condicionar a progressão e a produtividade da equipa de trabalho.
Estamos certos que já tinha pensado sobre o assunto, sobretudo nos dias em que as coisas não correm bem.
Já agora, como foi a receção na sua atual equipa de trabalho? Como correu o seu primeiro dia de trabalho? Teve a sorte de ser recebido de “braços abertos" ou, pelo contrário, a sua integração foi um pouco mais difícil do que esperava?
Sugerimos-lhe que reflita um pouco sobre as principais desvantagens do trabalho em equipa. Se quiser, registe as suas ideias para as debater com os outros colegas. • Pensamento de grupo/ resistência à mudança
Conforme dissemos atrás, as equipas inovadoras desempenham um papel importante face à aceitação da mudança, agindo como verdadeiros centros de poder. Contudo, também pode acontecer o contrário (e acontece frequentemente), isto é, equipas resistentes atuam como verdadeiros centros de contra - poder, resistindo à mudança e a toda e qualquer inovação. Mas porque razão isto acontece? 8
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Por vezes, os indivíduos assumem comportamentos que conduzem a tomadas de decisão ineficazes. Pensando que são os melhores no campo das decisões ou na busca de soluções, tendem a menosprezar quer a opinião de determinados elementos do grupo, quer a opinião de grupos concorrentes, rejeitando toda a informação divergente e recusando-se a consultar informação técnica. Deste modo, o grupo pode tornar-se ineficaz na consecução dos seus objetivos.
Por outro lado, assistimos, em grupos demasiado coesos em que existe uma forte atração entre os seus membros, a tendência para a manifestação de uma espécie de pensamento coletivo, em que a maioria
influencia
de
forma
determinante não só a forma de pensar,
como
comportamento
o dos
próprio restantes
membros. Neste domínio foram feitas
diversas
investigações
procurando avaliar em que medida cada pessoa é influenciada pelo comportamento dos outros membros do grupo.
Através de variadas experiências concluiu-se que, quando na presença de um grupo de pessoas com uma opinião diferente da sua, a maioria dos indivíduos demonstra as seguintes tendências: omitir a sua opinião, refreá-la, ou ainda simplesmente mudar de opinião.
Isto não significa que esse indivíduo aceite mudar de opinião apenas para agradar aos restantes elementos do grupo, mas sim que, ao ser confrontado com tantas opiniões contrárias à sua, começa a duvidar da veracidade do seu juízo. A este fenómeno designa-se “Pressão para a Conformidade”.
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Por outro lado, a tendência para a existência de um pensamento de grupo só não será ineficaz e perigosa se os seus elementos se mantiverem abertos ao exterior, partilhando informação com as restantes equipas de trabalho. • Transformação do Eu em Nós (Pressão Social)
À medida que o grupo se desenvolve e estrutura, criam-se certas expectativas mútuas entre os elementos que obrigam à representação de determinados papéis, em favor da sua coesão e do seu bom funcionamento, o que poderá gerar algum conformismo e perda de liberdade de ação dos seus membros. Por outras palavras, por vezes temos tendência para evitar determinados confrontos, manifestar abertamente desacordos ou mesmo posições completamente antagónicas, apenas para não causar dano no clima grupal.
Verifica-se que, quanto mais coeso for o grupo, maior será a sua tendência para o conformismo.
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3. COMPORTAMENTOS DOMINANTES: COMPETIÇÃO VS COOPERAÇÃO Até agora tínhamos vindo a defender ferozmente as virtudes do trabalho em equipa, da coesão que é fundamental para obter mais produtividade. Contudo, no ponto anterior verificámos que, por vezes, quando os grupos são demasiado unidos, fenómeno
ocorre de
com
frequência
“pressão
para
o a
conformidade”, que resulta em forte resistência à mudança e à inovação.
Sabemos de que forma este fenómeno afeta a estrutura laboral portuguesa...
Assim
sendo,
não
será
necessário
estimular uma certa competição entre os membros da equipa? E, se assim o fizermos, quais serão as consequência para a coesão da equipa? Será possível conciliar competição com cooperação? O
que
lhe
parece?
Eis
a
nossa
perspetiva.
Nas equipas onde a cooperação é elevada,
as
pessoas
sentem-se
motivadas pelo trabalho produzido e mantêm um alto nível de frequência de comportamentos que as levam à solução dos problemas.
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Quando o comportamento individual é importante para o sucesso do grupo (contribuindo com uma ideia ou solução para o problema) o indivíduo sente-se apoiado e aprovado pelos restantes membros do grupo. Tal facto tende a aumentar o seu desempenho.
Em geral, e desde que exista um espírito de confiança e uma comunicação eficaz, o bom contributo de um membro do grupo conduz os restantes a reforçarem ainda mais o seu desempenho.
A competição não anula a cooperação no seio do grupo. Pelo contrário, quando não é exagerada mas sim moderada, satisfaz os participantes do grupo e aumenta o seu desempenho.
Em resumo, e de um modo geral, a competição aumenta a interação e o dinamismo do próprio grupo.
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4.
FASES
DE
DESENVOLVIMENTO
DAS
EQUIPAS
DE
TRABALHO Tal como já referimos várias vezes, as equipas de
trabalho
adquirem
uma
personalidade
própria, agem como um todo distinto das de qualquer
outro
grupo,
com
características
próprias de uma unidade social. É neste pressuposto que se considera haver fases de evolução, com um momento de formação (infância),
inquietação
(adolescência),
maturidade (vida adulta) e declínio (velhice e morte).
Vários autores têm-se debruçado sobre esta questão e, por isso mesmo, existem várias hipóteses no que se refere às fases de desenvolvimento das equipas de trabalho.
Seguidamente
apresentamos
um
quadro1
com
os
principais
modelos
de
desenvolvimento das equipas de acordo com os seus investigadores, tendo sempre como premissas de análise a orientação para a tarefa e para o relacionamento.
Fonte
Fase 3
Fase 4
Começar a
União
organizar-se
madura
Grupo
Grupo de
Grupo
Imaturo
Fracionado
Partilha
efetivo
S.D.Orsburn e
Estado de
Liderança
Bem
Direção
L.Moran
confusão
centrada
formado
própria
G.H.Varney
Formação
Construção
Trabalho
Maturidade
Formação
Tempestade
D.Francis e D.Young J.E.Jones
B.W. Tuckman
1
Fase I
Fase 2
Testando
Luta Interior
Grupo
Normas/ Coesão
Desempenho
Adaptado de Anthony Montbello, O Livro das Equipas de Trabalho, Ed. Cetop, Mem Martins, 1998
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Veja-se em baixo o modelo desenvolvido por Tuckman, decompondo as várias fases em momentos relacionados com a forma de organização interna e a relação entre a tarefa e o tipo de relacionamento interpessoal dos elementos da equipa. FASE 1 – FORMAÇÃO • Fase de exploração, cheia de questões sem resposta; • Ligação entre os membros é experimental; • Alguns mantêm-se cautelosos e recatados, numa atitude de observação do comportamento dos outros; • A maior parte sente uma certa ansiedade em relação à tarefa a realizar e ao comportamento a assumir perante os colegas; • Surgem várias tentativas de ligação ao grupo; • Baixa produtividade. FASE 2 – TEMPESTADE • Cada membro da equipa conta apenas com a sua experiência e conhecimentos individuais; • Pode haver discrepância entre a expectativa e a realidade profissional, o que causa alguma frustração; • Formação de subgrupos de acordo com as afinidades mais imediatas; • Eventuais confrontos e conflitos entre as fações; • Mecanismos defensivos individuais: atribuições de culpa a outros, ressentimentos; • Fase de afirmação individual; • Produtividade centrada no trabalho individual.
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FASE 3 – COESÃO • “Estamos juntos, quer queiramos quer não”; • Fase do orgulho inicial de fazer parte daquele grupo; • Abertura dos canais de comunicação devido ao contacto contínuo entre os elementos da equipa; • Aprofundam-se sentimentos de confiança mútua; • Espírito de camaradagem e interajuda; • União do grupo em torno de um ou mais fatores comuns, ou seja, os elementos sentem que “estão todos no mesmo barco”; • Os elementos podem estar unidos em torno de objetivos positivos ou negativos (ameaças externas), conforme o tipo de liderança exercida sobre a equipa; • Produtividade pode ser preterida em função do relacionamento. FASE 4 – DESEMPENHO •
Nesta
fase,
existe
um
acordo
generalizado sobre “Quem somos, o que vamos fazer, para onde vamos”; • Clima de grupo produtivo e de cooperação; • Envolvimento de todos nos objetivos comuns; • Capacidade para enfrentar e resolver problemas graves; • Compreensão e conhecimento das capacidades e contributos de cada um dos elementos da equipa; • Elevada produtividade.
Para que os grupos possam evoluir de acordo com estas fases, há sempre necessidade da intervenção de um líder com as competências necessárias à sua motivação e dinamização, sob pena de nunca se chegar a atingir a fase de maturidade máxima em termos de desempenho e de relacionamento. 15
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No entanto, as equipas não seguem um modelo de desenvolvimento consistente. Podem mesmo passar rapidamente da fase de Coesão para a Tempestade, apenas porque uma tarefa ou responsabilidade ficou mal definida. Os grupos, a partir de uma determinada altura, encontram-se mais aptos para demonstrar uma mistura das características das 4 fases. É, por isso, pouco provável que se consigam identificar grupos do tipo “puro” (Formação, Tempestade, Coesão ou Desempenho). Daí a importância atribuída ao papel do líder/chefe, a fim de fazer um correto diagnóstico da situação e de fazer evoluir a sua equipa para a Fase do Desempenho, ou seja, aquela onde são atingidos plenamente os objetivos em termos de Tarefa realizada, com plena satisfação dos seus elementos (Relacionamento).
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5. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA EQUIPA DE TRABALHO Apesar de ser difícil, dada a variedade e natureza das equipas de trabalho, é possível contudo medir a eficiência e eficácia da produtividade da equipa.
A equipa é eficaz quando atinge os objetivos que se propôs atingir, no tempo pré-estabelecido.
A equipa é eficiente quando os seus membros se sentem bem e gerem bem os recursos para a consecução dos objetivos.
A produtividade do grupo pode ser medida: • Pelo grau de satisfação alcançado pelos elementos da equipa (em função dos objetivos atingidos); • Pelo número de problemas resolvidos ou criados.
Relativamente às atividades simples ou às decisões de rotina, os grupos muito coesos são em geral bem sucedidos. Porém parece que, quando é necessário criar novas ideias para resolver alguns problemas, o grupo coeso pode apresentar algumas dificuldades.
Neste caso, as pessoas manifestam atitudes semelhantes dado que, como vimos atrás, têm tendência para desenvolver o chamado “pensamento de grupo”. Elas pensam que são impenetráveis e invulneráveis e qualquer ideia que se introduza contra esse pensamento não é bem aceite. Em resumo, a eficácia pode ser definida como a capacidade para atingir os objetivos; a eficiência pode ser definida como a capacidade para atingir objetivos satisfazendo as necessidades e expectativas da equipa enquanto um todo.
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