MARKETING MANAGEMENT MÓDULO I
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO MARKETING SESSÃO II
Mód. I: Princípios Fundamentais do Marketing – 2ª Sessão
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www.nova-etapa.pt ÍNDICE Módulo I – Princípios Fundamentais do Marketing Sessão II
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1. O modelo dos 3 C’s
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1.1 A Empresa
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1.1.1 Selectividade
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1.1.2 Fazer ou comprar
7
1.1.3 Gerir custos com eficácia
8
1.2 O Cliente
8
1.2.1 Segmentação por Objectivos
8
1.2.2 Segmentação geográfica
9
1.2.3 Continuando a segmentar o mercado
9
1.3 A Concorrência
11
1.3.1 O poder da imagem
11
1.3.2 Apostar no lucro e na redução de custos
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2. Modelo STP - Segmentação, Targeting ( Alvo) e Posicionamento
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2.1 Segmentação
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2.2 Marketing de Massas
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2.3 Marketing individualizado ou one-to-one
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2.4 Marketing Segmentado
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2.5 Critérios de Segmentação
3. Targeting (Alvo)
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3.1 Análise e definição detalhadas das características de cada segmento
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3.2 Escolha do(s) segmento(s) que a empresa considera mais importante(s)
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3.3 Desenvolvimento de uma política de marketing adequada a cada um dos segmentos pelos quais a empresa optou. 4. Posicionamento
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Módulo I – Princípios Fundamentais do Marketing Sessão n.º 2
1. O Modelo dos 3 C’s O modelo dos 3c’s é um modelo que permite uma análise estratégica no que respeita à determinação dos factores que são necessários para atingir o sucesso. O seu autor foi o japonês Kenichi Ohmae, um conhecido especialista em estratégia empresarial. Os três C´s correspondem aos três factores chave de sucesso considerados por Kenichi Ohmae como sendo os actores do mercado mais importantes e cuja avaliação e análise vai ser decisiva para a elaboração do plano estratégico da empresa.
Esquematicamente o modelo é normalmente apresentado da seguinte forma:
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Na versão portuguesa, e por questões de tradução, a palavra “Corporation” passou a “Empresa”, sendo que os dois outros elementos são os Clientes e a Concorrência, mantendo assim os C´s. O estratega japonês considera que só com a interacção destes três factores é possível à empresa desenvolver uma verdadeira vantagem competitiva.
1.1.
A empresa
A empresa necessita de elaborar estratégias que consigam maximizar os pontos fortes que a diferenciam positivamente face à concorrência, principalmente quando estão em causa áreas consideradas críticas para atingir o sucesso no mercado.
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1.1.1. Selectividade A empresa não necessita de ser líder em todas as características do produto. Se imaginarmos, por exemplo, uma televisão, o líder de mercado, para o ser, não será (nem necessita) certamente o líder de mercado em todos os componentes dos quais uma televisão é feita.
O aparelho não tem que ter em simultâneo, por exemplo, o melhor contraste, a melhor definição, a melhor construção, o melhor design, as melhores peças, os melhores parafusos, o melhor preço, etc. Obviamente que todas estas características são importantes, no entanto, a verdade é que até pode ser suficiente que essa liderança se encontre apenas numa característica chave que acabe por se traduzir numa importante, e até decisiva, vantagem concorrencial. O que é verdadeiramente importante é conhecer e compreender as principais razões que levam um cliente a comprar a televisão. Se a resposta for, por exemplo, o design e a definição, será que compensa utilizar os melhores parafusos do mundo no aparelho? Evidentemente que têm que ser resistentes evitando que a televisão se desmorone. Mas precisamos mesmo de utilizar os melhores de todos, ou seja, os mais caros? Será que o cliente valoriza esta característica? Neste caso específico parece que não, o que significa que o fabricante de televisões que utilizava este tipo de parafusos tem estado a perder dinheiro.
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1.1.2. Fazer ou comprar No caso de se registar um aumento rápido nas despesas com salários, a empresa poderá recorrer ao sistema de outsourcing, emagrecendo assim drasticamente os seus custos com pessoal, principalmente no que respeita às áreas operacionais. Por outro lado, se as empresas concorrentes, perante um cenário semelhante, não conseguirem adaptar rapidamente a sua estrutura à nova realidade, será a empresa que primeiro tomou as medidas necessárias que ficará com uma vantagem competitiva o que poderá ter implicações na sua estratégia para abordar o mercado. Assim, a redução de custos poderá permitir, por exemplo, que a empresa opte pelo desenvolvimento de algumas características inovadoras para os seus produtos e/ou pela redução dos preços dos produtos actuais, tornando-se assim ainda mais forte no mercado.
No entanto, o outsourcing não é uma solução milagrosa, pelo que a sua utilização deve passar por uma análise profunda por parte dos responsáveis da empresa. Se é verdade que os custos com pessoal podem diminuir drasticamente, também é verdade que o controlo sobre a actividade dos novos recursos não será tão próxima como era anteriormente. Além do mais, os novos trabalhadores não estão inseridos na cultura da empresa nem partilham dos mesmos objectivos desta, pelo que a qualidade do seu trabalho pode tender para padrões de qualidade menor. Por outro lado, nem todas as áreas da empresa podem (podem mas não devem) ser alvo de uma solução de outsourcing. Neste caso poderemos falar de, por exemplo, o departamento de informática ou o departamento de marketing. São áreas demasiado sensíveis para serem entregues a uma empresa externa. Além disso, se algo corre mal, quem fica verdadeiramente numa situação grave perante o mercado, não é a empresa de outsourcing mas sim a contratante. Não se está com isto a dizer que o outsourcing não é um instrumento válido e que não deve ser usado. Existem inúmeros casos de sucesso na sua utilização que oferece também enormes vantagens. Simplesmente é importante transmitir a mensagem que antes de se decidir entre a utilização do insourcing e/ou do outsourcing de algumas
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funções da organização, é altamente recomendável efectuar uma análise pormenorizada de todos os prós e contras.
1.1.3. Gerir custos com eficácia Gerir de forma eficaz os custos da empresa, pode ser feito basicamente em três vertentes: Reduzindo os custos fixos, conhecer com detalhe todas as tarefas e procedimentos da empresa,
por
forma
a
“desmontá-los”
e
submetê-los a processos de reengenharia e, finalmente, partilhar algumas funções com outras áreas da organização ou mesmo recorrendo ao outsourcing.
1.2.
O Cliente
Os clientes são a base de qualquer estratégia empresarial, pelo que estes terão de ser o grande alvo de toda a política da empresa. Uma das ferramentas que podem ser utilizadas pela empresa para conhecer melhor os seus clientes é através da segmentação.
1.2.1. Segmentação por objectivos Neste âmbito, a diferenciação é efectuada de acordo com as diversas formas como os clientes utilizam um determinado produto. Estando na posse desse conhecimento, a empresa desenvolverá uma estratégia de marketing que vá de encontro ao perfil do seu cliente alvo e que se coadune com os objectivos da empresa.
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1.2.2. Segmentação geográfica Normalmente, a definição este tipo de segmentação surge a partir da confrontação de dois estudos, nomeadamente o estudo de custos de marketing e o estudo relacionado com a cobertura geográfica e a forma como esta se iria desenrolar. O objectivo é que a empresa maximize o seu raio de cobertura utilizando os canais de distribuição adequados e que permitam a maior rendibilidade possível para a empresa.
1.2.3. Continuando a segmentar o mercado Num mercado altamente concorrencial, as empresas tendem a segmentar o mercado de formas parecidas. No entanto, depois de um longo período de tempo, é normal que os critérios e resultados decorrentes de um determinado modelo de segmentação, entretanto adoptado, deixem progressivamente de ser eficazes podendo mesmo levar a conclusões incorrectas e desfasadas da realidade actual. Desta forma, convém que os critérios de segmentação definidos sejam reavaliados periodicamente, de forma a permitir à empresa ter dados actualizados relativamente aos seus clientes que se inserem num mercado cada vez mais rápido na sua mudança e também na inconstância.
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Um segmento muda as suas características quando ocorrem no mercado eventos que alteram factores importantes como os demográficos, geográficos, entre outros.
Essas alterações têm como consequência que a empresa tenha obrigatoriamente de adequar a sua estratégia de marketing à nova realidade, podendo esse processo ser mais ou menos complexo, dependendo das alterações verificadas. Imaginemos, por exemplo, que uma empresa planeou toda a sua actividade tendo como base uma segmentação geográfica em que os seus clientes alvo se localizavam num determinado ponto do país. Imagine-se agora que, por qualquer razão, os clientes que compõem esse segmento se mudam em bloco para outro local a grande distância. Esta situação pode ocorrer, por exemplo, num caso em que uma empresa tenha apenas um ou dois clientes a quem fornece um determinado tipo de serviços. Um cenário deste tipo terá que ser muito bem gerido pela empresa que no limite pode mesmo cessar a sua actividade.
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1.3.
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A concorrência
As estratégias das empresas tendo como objectivo adquirir vantagens competitivas sobre os seus concorrentes, assentam normalmente na observação de possíveis fontes de diferenciação em funções diversas, como design, engenharia, vendas, serviços, etc. Algumas formas de conseguir essa diferenciação podem ser as seguintes:
1.3.1. O poder da imagem Quando a performance do produto e a sua forma de distribuição são difíceis de distinguir de produtos destinados ao mesmo público-alvo, a imagem pode ser a única fonte de diferenciação positiva.
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1.3.2. Apostar no lucro e na redução de custos Neste caso, a empresa deverá identificar claramente quais são as suas principais fontes de rendibilidade, por forma a que depois possa reduzir os custos nas actividades pouco, ou mesmo nada, lucrativas. Conseguindo um bom rácio entre custos fixos e custos variáveis a empresa poderá ter a possibilidade de praticar preços mais baixos e conquistar quota de mercado. Tudo está relacionado basicamente com o objectivo da empresa num determinado momento da sua actividade. Existem empresas que querem ser líderes de mercado, mesmo em detrimento dos resultados num determinado período, e outras que têm como grande objectivo aumentar os seus lucros não se preocupando muito com a posição ocupada no ranking. Há empresas que se querem diferenciar pela qualidade dos seus produtos e outras que se querem diferenciar meramente por uma questão de preço mais baixo, entre muito outros exemplos.
A Reter:
Como vamos ter oportunidade de verificar, existem vários modelos de análise do mercado que se traduzem em importantes ferramentas para os gestores de uma empresa. O modelo dos 3C’s tem a vantagem de ser conceptualmente simples, permitindo, no entanto, que no final se recolha um conjunto de informações fundamentais para a elaboração do plano estratégico da organização.
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2. Modelo STP - Segmentação, targeting (Alvo) e posicionamento.
2.1.
Segmentação
Qualquer que seja o público de uma empresa, ele nunca é homogéneo.
Pode ser composto por milhares, ou mesmo por milhões de indivíduos diferentes uns dos outros, nos seus hábitos, gostos e exigências. Desta forma, exige-se ao marketing que efectue uma abordagem adequada junto dos seus públicos-alvo. Quanto aos métodos utilizados, existem dois que se encontram nas duas extremidades do processo de segmentação e, por isso, não utilizados frequentemente. No entanto, não deixam de ser importantes, pelo que é de todo o interesse proceder à sua análise.
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Assim temos: Marketing de massas Marketing individualizado ou one-to-one
2.2
Marketing de massas
O Marketing de massas, consiste na indiferenciação entre clientes, ou seja, vender a todos os clientes o mesmo produto, ao mesmo
preço,
nos
mesmos
pontos de venda e com os mesmos argumentos. Esta forma de abordagem pode ser vista em produtos de uso corrente. Por exemplo: Açúcar, arroz, farinha, etc.
2.3
Marketing individualizado ou one-to-one O marketing individualizado é exactamente o oposto do marketing de massas. Através desta abordagem, o marketing vai ter em consideração as características específicas de cada indivíduo que compõe o seu público-alvo. Exemplos disso podem ser, por exemplo, máquinas industriais feitas à medida para situações específicas ou ir ao site da Nike e desenhar os seus próprios ténis. 14 www.nova-etapa.pt
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No entanto, entre os dois extremos apresentados anteriormente existe um ponto intermédio:
2.4
O Marketing segmentado O Marketing segmentado, consiste em dividir o mercado global em subconjuntos denominados segmentos. Cada um desses segmentos deve ser homogéneo no que respeita aos elementos que o compõem. As mesmas motivações, a mesma faixa etária, o mesmo estilo de vida, etc.
2.5
Critérios de segmentação
Neste primeira etapa a empresa irá escolher o(s) segmentos(s) que considera mais pertinentes para proceder a uma divisão do mercado. Alguns dos critérios que podem ser escolhidos são os seguintes:
Geográficos É o processo de dividir o mercado em grupos com base na sua localização física do "target": país, cidade, região, etc.
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Demográficos
Consiste na divisão do mercado com base em características da população. Essa abordagem segmenta os consumidores de acordo com variáveis como: Idade, sexo, altura e peso do indivíduo, tamanho da família, etc.
Sociais e económicos
Este critério procede à divisão do mercado com base no rendimento, nível de instrução, religião, etc.
3 Targeting (Alvo) 16 www.nova-etapa.pt
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Podemos dizer que o targeting é o processo que dá sequência à segmentação de mercado, em que os segmentos são escolhidos e se define uma estratégia para cada um deles.
3.1 Análise e definição detalhadas das características de cada segmento Nesta fase os critérios de segmentação já estão definidos pela empresa, sendo que a empresa vai agora analisar de forma detalhada as características do(s) segmentos que vão ser utilizados e desenvolver a forma como cada um deles será abordado.
3.2 Escolha do(s) segmento(s) que a empresa considera mais importante(s) Nesta fase em que a empresa já sabe quais os segmentos que considera importantes, vai decidir se vai optar por todos os segmentos identificados, só por alguns ou mesmo apenas por um. Não nos podemos esquecer que a estratégia que a empresa vai seguir tem custos que vão aumentando à medida que o número de segmentos se avoluma. Desta forma, o custo/benefício tem que ser bem avaliado.
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Se optar por um só segmento, estamos perante o que se denomina por estratégia diferenciada, ao passo que se a empresa optar por vários segmentos a estratégia a seguir é diferenciada.
3.3 Desenvolvimento de uma política de marketing adequada a cada um dos segmentos pelos quais a empresa optou Nesta etapa, o processo de segmentação já se encontrando todo totalmente definido, pelo que a empresa vai desenvolver o marketing-mix a ser adoptado a cada um dos segmentos, adaptando-se às características de cada um deles. O marketing-mix será abordado mais à frente neste curso.
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4 Posicionamento Pode-se definir posicionamento como uma escolha estratégica que procura dar uma posição credível, diferente e atractiva uma oferta (produto, marca ou insígnia) no seio de um mercado e na mente dos clientes. (…) O posicionamento é a escolha, por parte das empresas, dos traços salientes e distintivos que permitam ao público situar o produto num universo de produtos comparáveis e de o distinguir da concorrência. In Mercator XXI A título de exemplo imaginemos o mercado das pastas dentífricas. Como todos sabemos, existem várias marcas pelas quais podemos optar. A questão que se coloca é a seguinte: como é que fazemos a nossa escolha? É aqui que a definição do posicionamento do produto vai ser determinante. Primeiramente vamos partir de um pressuposto com o qual todos decerto concordaremos: Todas as pastas dentífricas servem para lavar os dentes. No entanto, a forma como estas se pretendem apresentar no mercado não é a mesma. Em alguns dentífricos é realçada a protecção contra a placa bacteriana, noutros a protecção do esmalte, noutros o preço, etc. Até é possível que a pasta A proteja a placa bacteriana com a mesma eficácia que a pasta B, no entanto, as empresas decidiram optar por um posicionamento diferente, considerando que a percepção que pretendem transmitir ao seu público-alvo pode ser mais eficaz com a escolha que fizeram.
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Um facto a reter é que se a empresa não determinar o posicionamento do seu produto, será o mercado a fazê-lo com todos os perigos daí decorrentes. Se tivermos 20 pastas dentífricas numa prateleira de um supermercado e uma delas não comunicar nenhum factor que a realce e diferencie da concorrência, será o público-alvo a fazê-lo. Até pode ser que seja mais barata e o seu posicionamento fique assim definido, mas o cliente, que tende a simplificar estes conceitos, pode também passar a associar aquela pasta dentífrica como a que menos protege os dentes e/ou aplaca bacteriana, o que até pode não ser verdade. Os clientes são extremamente influenciados pelas embalagens dos produtos e respectivas mensagens. O produto até pode ser o melhor de todos, no entanto, se o público-alvo não estiver informado sobre as suas qualidades a probabilidade de sucesso da sua comercialização é mínima. Com a excepção de produtos de primeira necessidade, os clientes não compram produtos, mas sim benefícios e desejos.
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A Reter:
O Modelo STP é mais uma das ferramentas ao dispor dos marketeers que permite a identificação e análise de algumas das mais importantes características do mercado. Sem segmentação a empresa terá uma enorme dificuldade em identificar e conhecer os seus clientes. Mesmo desenvolvendo um bom processo de segmentação, este de nada servirá se não se determinar o target (alvo), assim como as melhores formas de abordar cada segmento. Finalmente, o modo como a empresa pretende que o consumidor veja o seu produto - posicionamento - pode ser decisiva no processo de compra, uma vez que esta técnica permite que a empresa saliente os grandes elementos diferenciadores do seu produto face aos oferecidos pela concorrência. O domínio deste modelo permitirá à empresa ficar munida de um conjunto de informações e conhecimentos que serão certamente essenciais para abordar o mercado de forma eficiente, potenciando assim as possibilidades de êxito.
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