CIO 32 - O CAMINHO DAS PEDRAS DA LIDERANÇA

ENTREVISTA – O QUE OS CIOS BRASILEIROS PODEM APRENDER COM A DISNEY? MAIO/JUNHO 2011 | NO 32 | R$14,95 | CIO.COM.BR

ATUALIZAÇÃO

Cinco questões que auxiliam o gestor a decidir ou não pela troca do ERP ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS E TI PARA LÍDERES CORPORATIVOS

LIDERAR É inspirar, persuadir, transformar NÃO CONFUNDA HABILIDADE DE LIDERANÇA COM COMPETÊNCIAS DE GESTÃO

Larry Bonfante, CIO da United States Tennis Association

índice

Curtas

PESQUISA | 6 O papel dos líderes de TI está cada vez mais estratégico nas corporações. É o que revelou estudo realizado pela IBM com mais de 3 mil CIOs de 72 países. No Brasil, eles estão auxiliando fortemente a transformação dos negócios.

No 32 | 2011 | maio/junho

CLOUD | 8 Gartner discute o futuro do conceito de computação em nuvem e alerta para a necessidade de medidas no gerenciamento e desafios de gestão para cloud sourcing.

COMPORTAMENTO | 10 Estar preparado para receber críticas das mais pesadas é essencial para o líder de TI. Equilibrar atitude, direção e estrutura é um procedimento vital no dia a dia.

Vida de CIO

COCA-COLA | 14 Ex-CIO da empresa assume o cargo de Líder Global de BI, saltando do comando local da TI para exercer a função de auxiliar os CIOs da companhia em todo o mundo. Mais um brasileiro na vitrine mundial.

Tecnologia ERP | 32

As empresas precisam se apoiar em estratégias para evoluir. Conheça cinco questões que poderá ajudar o gestor a decidir pela troca ou não do sistema de gestão empresarial.

Entrevista

SATISFAÇÃO | 36 Larry Bonfante, CIO da United States Tennis Association: é importante saber que liderança e gestão são completamente diferentes

GESTÃO

O caminho das pedras da liderança | 18 O desenvolvimento dos CIOs e dos negócios depende do alinhamento entre liderança e transformação. O livro de Larry Bonfante sobre o tema, que tem seu primeiro capítulo reproduzido com exclusividade nesta edição, mostra como a pró-atividade é importante para obter sucesso e preservação no comando. Alcançar a liderança plena, mais do que foco nos negócios e em tecnologia, requer voltar as atenções para as pessoas, trabalhando o lado humano com sabedoria.

18

Diretor de Satisfação de Clientes e Parceiros da Microsoft Brasil conta como aprendeu com a Disney a superar as expectativas dos clientes internos e externos com observação, trabalho duro e tratamento exemplar.

Executive Coach

TRANSFORMAÇÃO | 42 CIOs precisam dividir a atenção entre a manutenção da infraestrutura de TI e a sua transformação. Esta é um conjunto formado por soluções de curto e longo prazos. Deverá ser moderna e alinhada às tecnologias emergentes.

Editorial | 4 Em Números | 12 Opinião [Alexandre Kavinski] | 30 Opinião [Fernando Birman] | 40

PRESIDENTE & PUBLISHER Silvia Bassi VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO Ademar de Abreu

www.cio.com.br REDAÇÃO PUBLISHER Silvia Bassi silviabassi@nowdigital.com.br DIRETORA DE REDAÇÃO Cristina De Luca cristina.deluca@nowdigital.com.br EDITORA-EXECUTIVA COMPUTERWORLD Solange Calvo solange.calvo@nowdigital.com.br REPÓRTER Rodrigo Afonso rodrigo.afonso@nowdigital.com.br ARTE Gerson Martins, Ricardo Alves de Souza (designers) e Juliano Chaves (produção gráfica) COMERCIAL EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS Alessandra Dias Martins alessandra.martins@nowdigital.com.br Ellen Rotstein ellen.rotstein@nowdigital.com.br George Padilla george.padilla@nowdigital.com.br Luiz C. Faloppa lfaloppa@nowdigital.com.br Marcel Rodrigues marcel.rodrigues@nowdigital.com.br Wagner Kojo wagner.kojo@nowdigital.com.br MARKETING E AUDIÊNCIA SUPERVISORA DE MARKETING E AUDIÊNCIA Carolina Carvalho carolcarvalho@nowdigital.com.br Para adquirir livros, guias e edições especiais do Now!Digital Business, acesse: www.nowdigital.com.br/lojaonline Central de Atendimento: Para assinar ou resolver dúvidas sobre assinaturas, entrega de exemplares ou compras avulsas: (11) 3049-2039 Grande São Paulo e 0800 7710 029 nas demais regiões; e-mail: falaassinante@nowdigital.com.br O horário de atendimento é de segunda a sexta-feira, das 9h00 às 18h00 Publicidade: para anunciar na CIO impressa, no nosso site ou discutir a criação de uma estratégia de marketing para seu produto ou serviço, ligue para (11) 3049-2079 ou envie e-mail: comercial@nowdigital.com.br Redação CIO: Tel.: (11) 3049-2000 Na internet: acesse o site da CIO: www.cio.com.br NOW!DIGITAL BUSINESS LTDA. Rua do Rócio, 291/1o andar - Vila Olímpia - São Paulo/SP CEP: 04552-000 - Telefone: (11) 3049-2000

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DISTRIBUIÇÃO Door To Door

SER PRÓ-ATIVO, O GRANDE DESAFIO

CIOs precisam lidar o tempo todo com gestão de mudanças, desde descartar aplicativos legados a incentivar executivos da área de negócio a compartilharem metas e resultados da implantação de novas tecnologias capazes de agregar maior valor ao negócio da companhia.

Hoje, contudo, os líderes de TI enfrentam o maior desafio de suas vidas em relação ao assunto: gerenciar a transformação na própria carreira.

Você quer mesmo ser CIO nesse novo momento? Esta deve ser a primeira pergunta que o gestor de TI precisa responder. E também precisa entender o que faz, exatamente, esse novo líder da área de tecnologia da informação demandado pelas organizações.

Liderança e transformação são os temas trabalhados nesta edição, que reproduz com exclusividade o primeiro capítulo do livro Lesson in IT Transformation e as qualidades exigidas para ser um CIO de sucesso, de Larry Bonfante, atual CIO da United States Tennis Association, presidente do Fairfield-Westchester e membro do CIO Executive Council.

A mensagem é clara: o primeiro passo para quem quer assumir a nova postura demandada dos CIOs é estar disposto a atuar de forma pró-ativa e com visão estratégica.

A transformação do CIO “cumpridor de ordens” para um “parceiro estratégico” será muito mais difícil se o líder de TI e sua equipe continuarem rotulados como pessoas técnicas, encarregadas de funções pouco importantes, como help desk, troca da senha dos PCs e administração dos data centers. A posição estratégica do CIO é uma mescla de funções radicalmente distintas: ser evangelizador, inovador, gerador de receita, especialista em consumidores e gestor de relações executivas, além de mantenedor de sistemas, aplicações e data centers, zelador da segurança e da recuperação de desastres, e garantidor do tempo de resposta dos sistemas.

Os CIOs mais bem-sucedidos do mercado conseguem alianças fortes com seus funcionários, pares e parceiros de negócios e criam um ecossistema que favorece seu trabalho.

Sabem que a liderança também depende de colaboração. Liderar é inspirar. Os melhores CIOs fornecem uma visão atraente para as pessoas e envolvem todos no desafio de transformar a corporação na melhor do mercado. Isso só se consegue mostrando como a contribuição de cada um é significativa e tem valor para a empresa e seus clientes.

Boa leitura.

Cristina De Luca Diretora de Redação

Curtas

A essência do CIO é ser o

farol

Pesquisa comprova que o papel dos líderes de TI está cada vez mais estratégico dentro das organizações Solange Calvo

N

os próximos cinco anos, os CIOs em torno do planeta estarão concentrando seus esforços em inteligência de negócio, maior aproximação com os clientes e capacitação profissional. É o que revela pesquisa recémdivulgada pelo IBM Institute for Business Value (IBV) com mais de 3 mil CIOs (Chief Information Officer) em todo o mundo (totalizando 72 países).

6 | www.cio.com.br

No Brasil, participaram 190 líderes de TI, retratando o momento atual do mercado brasileiro em relação à adoção de tecnologias comparado às tendências mundiais. E a boa notícia é que cresce no País a quantidade de CIOs que já participam de forma ativa de discussões executivas para auxiliar na integração e gerenciamento da tecnologia em produtos, serviços e processos.

Eles se mostram como impulsionadores da transformação do negócio. “Estão apoiados em tecnologias como Business Analytics (BA) e Business Intelligence (BI), que usam métricas preditivas e outras soluções que transformam informação em inteligência”, diz Marcelo Piassarollo, gerente de Consultoria de TI da IBM Brasil.

Mais de 80% dos CIOs brasileiros destacam a importância de tecnologias interativas e que monitorem (em tempo real) informações estratégias corporativas. Como segunda prioridade (75% das respostas) estão soluções de análise de clientes, bem próximas das de data warehousing (68%), gerenciamento de dados (61%) e funcionalidades de busca (58%).

Quatro mandatos capitais

Uma das características interessantes do estudo é a classificação para os níveis de adoção de TI, dividida em quatro “mandatos”: Alavancar, Expandir, Transformar e Desbravar. Cerca de 14% das empresas [no mundo] estão posicionadas no primeiro, caracterizado por companhias que reavaliam o legado e usam a tecnologia com foco em manutenção e automação de processos de negócios. No Brasil, são 9% nesse perfil e grande concentração (45%) no mandato Expandir, que abriga uma TI mais

voltada aos negócios – cerca de 50% das participantes estão nesse patamar. “O que demonstra que estamos em condição de igualdade com países desenvolvidos”, diz Piassarollo.

Não faz muito tempo (cerca de seis anos), a maioria das empresas brasileiras estava no mandato Alavancar, destaca o executivo da IBM. “Conquistamos a igualdade em pouco tempo, mas ainda precisaremos de mais dez anos para alcançarmos o mandato Transformar, com foco na transformação do negócio, por meio da otimização, transformação e inovação.”

Embora o Brasil precise avançar nesse perfil, foram registrados nele 28% representantes nacionais, contra 23% dos entrevistados mundiais. E no Desbravar, que caracteriza uma TI voltada à inovação na criação de produtos e modelos de negócios, o País contabiliza 18% das empresas, ante 13% das mundiais.

No Brasil, esses dois mandatos, considerados ícones da evolução da TI, abrigam especialmente empresas dos setores de varejo, finanças e seguros. “Não é surpresa, pois estamos muito à frente em tecnologias para o setor bancário, por exemplo, e os de seguros e varejo têm evoluído bastante”, ressalta Piassarollo.

O pulo do gato, na avaliação do executivo da IBM, é a identificação desses mandatos. Em qual deles a empresa se encaixa? A partir daí, segundo ele, a corporação terá uma visão mais clara da estratégia a ser adotada e da tecnologia que poderá impulsionar os negócios.

Outro detalhe importante, segundo Piassarollo, é que não existe obrigatoriamente a necessidade de a empresa ter de passar por cada um desses mandatos, sem que haja queima de um deles. “Vai depender do tipo de negócio e dos objetivos que a empresa deseja alcançar.”

O conceito de “mandato” é novo, reforça o executivo. “Ele, com certeza, pode ser um grande direcionador de estratégias para a empresa”, diz.

Entre as dicas que o estudo captou para serem seguidas pelos CIOs estão sugerir ferramentas que auxiliem nas tomadas de decisão em tempo real, indicar novos canais de interação com clientes e parceiros, aumentar a transparência e promover a colaboração com parceiros de negócios, e liderar e dedicar CIO parte do tempo à inovação.

Mais de 80%

dos CIOs brasileiros acham vital tecnologias

interativas e

que monitorem dados

corporativos

www.cio.com.br | 7

Curtas

Você está preparado para o

cloud sourcing?

?

A

Gartner alerta para a necessidade de medidas no gerenciamento de riscos e desafios de gestão

dinâmica do mercado, nos próximos anos, determinará se a computação em nuvem representará o fim da terceirização tradicional, se levará à convergência de serviços e produtos, comercializados atualmente “como serviço”, ou se resultará na próxima geração de outsourcing. Isso porque, segundo o instituto de pesquisas Gartner, o mercado global de serviços de TI, que gira em torno de 820 bilhões de dólares, está mudando rápida e dramaticamente com a popularização do cloud computing e do offshoring.

Para o analista do Gartner, Cassio Dreyfuss, “provavelmente vamos viver uma fase de equilibro dinâmico entre o velho e o novo, com um avanço expressivo de cloud em todas as frentes”, afirma. “Os CIOs devem tomar medidas para gerenciar os novos riscos e os custos inesperados do cloud services”, orienta o instituto.

Negócios e serviços de cloud, na avaliação do Gartner, incluem todos os tipos de soluções desenvolvidas, empacotadas e embaladas como ofertas de terceirização de serviços, nas quais o fornecedor de TI utiliza a computação em nuvem como plataforma de entrega dos serviços. São os de ‘cloud-enabled outsourcing service offerings’, que podem ser prestados diretamente pelo fornecedor ou por meio de um integrador que entrega soluções de negócios pré-concebidas e configuráveis, de maneira oportuna e com boa relação custo-benefício.

Dreyfuss diz que o outsourcing por meio de cloud services ainda não está maduro, além de apresentar inúmeros perigos. “O alvoroço em torno dos serviços de computação em nuvem aumentou o interesse, bem como a precaução dos CIOs, que estão tentando determinar onde, quando e como cloud services pode cumprir as promessas de entregar valor para os negócios”, avalia.

O analista destaca que o modelo apresenta grandes oportunidades, contudo também grandes desafios de gestão. “As empresas precisam compreender as mudanças provocadas por ele e desenvolver estratégias realistas e as competências de gestão necessárias”, alerta.

8 | www.cio.com.br

Dreyfuss afirma que os serviços tradicionais de TI muitas vezes engessam as organizações, com entrega rígida e pouca agilidade e flexibilidade. Nesses casos, a inovação raramente se materializa, e as soluções deixam de estar alinhadas aos objetivos de negócio.

De acordo com o analista, pesquisas recentes do Gartner, ainda em fase de tabulação, indicam que a América Latina está surpreendentemente atrás do resto do mundo na adoção de cloud services. O executivo adianta alguns dados: apenas 16% dos CIOs da região indicam que já adotam alguma forma de cloud services (contra uma média mundial de 23%) e mais de 59% deles não têm intenção de adotar cloud nos próximos três anos (contra uma média mundial de 31%). Em relação aos dados revelados, Dreyfuss diz que “isso é uma miopia que precisa ser corrigida”.

Os serviços na nuvem fazem tanto sentido para os negócios que são inevitáveis, prossegue o executivo, apesar das limitações atuais. “Não há tempo a perder”, diz. “Os CIOs que adotarem uma visão de negócios vão-se movimentar rapidamente para adotar cloud, trazendo para as empresas uma significativa CIO vantagem competitiva”, finaliza.

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Uso corporativo de

tablets cresce rápido A chave para esse novo papel é a informação. No atual mercado, é um recurso estratégico em todas as áreas de uma empresa

E

studo realizado pela Frost & Sullivan com 70 empresas de grande porte no Brasil constatou que 21,4% delas já investiram nos tablets PCs para equipar força de venda e equipes que precisam acessar informações em qualquer lugar.

O levantamento mostra também que o alto preço dos equipamentos é a principal barreira para aumento da adesão dessa tecnologia. O que deve ser resolvido com os incentivos fiscais dados pelo governo para produção local.

Com o objetivo de identificar as tendências de adoção de tablets no País, avaliar os principais impulsionadores e inibidores de investimento nesse mercado e os atributos considerados durante processo de compra, a pesquisa concluiu que marca e especificações técnicas são os principais critérios levados em conta pelos CIOs (73,3% deles) para balizar a decisão de compra. Outros fatores considerados de extrema importância são o design do dispositivo e a vida útil da bateria.

A consultoria prevê também que a participação do cliente empresarial no mercado de tablets deve subir de 4% em 2010 para 30% em 2015. “Nunca na história da tecnologia houve um mercado com previsão de crescimento tão alto”, afirma Fernando Belfort, analista sênior da consultoria Frost & Sullivan. “Estamos sempre revendo os números para cima.”

No mundo, a venda de tablets deve atingir 70,6 milhões em 2015, o que representará incremento de 30% sobre o total de 235,2 milhões de tablets que serão vendidos este ano.

Ainda segundo a Frost & Sullivan, as verticais pioneiras no uso de tablets são a indústria farmacêutica, a construção civil e a de CIO bens de consumo.

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Curtas

Equilibrar atitude, direção e estrutura é essencial para o líder de TI Al Kuebler*

L

íderes de TI de todos os níveis, até o CIO, precisam se preparar para responder às críticas mais pesadas. Ela pode vir do CEO, CFO, ou até mesmo de um conselheiro. A situação é inevitável: em algum momento, uma dessas pessoas vai confrontar o líder com perguntas sobre as atividades de TI, o que deveria estar fazendo e como ajuda no desempenho dos negócios.

A melhor coisa a fazer é responder a essas questões.

Dentre as perguntas, a mais difícil de todas é sobre a função da área de TI: o departamento está bem posicionado?

Sabe-se, ao menos, qual é o posicionamento ideal? E como saberemos quando se chegará lá? A resposta deve ser precisa e inequívoca, além de ser útil no futuro para justificar e comprovar o bom desempenho. Para tanto, precisa ser dada na linguagem dos negócios.

No mínimo, o CIO precisa conseguir dizer que a área de TI se está dirigindo para o caminho correto, mas que o destino do departamento deve ser reavaliado constantemente por conta das mudanças nos negócios.

O importante, nesse caso, é entender que caminho é esse e perceber que as melhorias devem ser constantes, não existe um pico de excelência.

Sabemos que a TI está indo para a direção certa quando:

10 | www.cio.com.br

• Líderes de negócios a percebem como uma aliada poderosa na corporação.

• Ajuda a empresa a evitar custos de forma constante, com serviço aprimorado e receita aumentada.

• Há a certeza de que cada investimento feito em TI vai aprimorar o valor da corporação para clientes, funcionários e acionistas.

Objetivos nobres, mas como atingi-los? A resposta é trabalhar sempre pelo melhor desempenho da área, o que leva a outro problema: como conseguir isso? É uma questão de atitude, direção e estrutura.

Esses três pontos são vitais e é crucial entender o papel que cada um ocupa para tornar a TI eficiente. Ignore uma e a área de TI ficará fora do equilíbrio. Atingir a combinação certa é questão imperativa.

Cada um desses aspectos pode ser categorizado em um relatório, e receber pontuação. Quanto maior a nota que a TI receber por cada um deles, melhor será no atendimento da necessidade dos negócios. Quanto menor, mais a TI está atrasada e atrapalhando os negócios.

Estrutura, o aspecto mais concreto

A estrutra básica de um departamento de TI bem organizado deriva de três elementos: planejamento, construção e operacionalização. Como sugere o nome, a função da TI é organizada por responsabilidades. Presumindo que há pessoas suficientes, o líder quer um grupo para planejar sistemas necessários para os negócios, outro para construir e outro para torná-los operacionais. É uma forma clássica e efetiva de atender a necessidade dos negócios.

Atitude

Dos três aspectos, a atitude deve ser o mais importante. A que deve ser implementada é aquela em que o cliente, não a tecnologia, é o foco. Os profissionais na função de TI devem sentir que TI não é separada das unidades de negócios às quais serve. E eles só vão acreditar que ela é um sucesso quando a área de negócios for servida adequadamente.

Como ajustar a atitude de todos?

Liderar, por exemplo, é importante.

Então o líder deve ter um foco constante em relações “ganha-ganha” entre TI e negócios, com atividades colaborativas e adoção de melhores práticas de maneira constante. Mas, tenha certeza, uma vez que a transformação começa, é irreversível e as iniciativas de TI mais benéficas virão à superfície ao longo do tempo.

Direção

Com a estrutura e a atitude certas, algo ainda pode dar errado: a dire-

ção do departamento. Imagine a área sendo conduzida como uma empresa, não para captar clientes, mas com clientes existentes que podem escolher entre o departamento de TI para o atendimento das necessidades ou qualquer outra coisa.

Com esse pensamento, é mais fácil trabalhar de forma a conquistar as unidades de negócios. Tudo bem que, muitas vezes, as áreas dentro da empresa não têm escolha e dependem do departamento de TI, mas ao agir como se precisasse conquistar as diferentes áreas da empresa, com uma forma criativa e pró-ativa de administrar cursos, levantar respostas e buscar aprimoramento contínuo, tem-se uma direção mais clara.

Parece difícil, mas não é. Uma vez que o líder conseguiu direcionar

Atingir a combinação certa é questão imperativa para posicionar melhor o

departamento de TI na empresa o departamento para se “vender” na empresa, as coisas acontecerão rapidamente. Os funcionários estabelecerão linhas de negócios e perceberão quão importante são os clientes internos. Eles vão ajustar a estrutura e a capacidade para fazer o que for preciso. E vão calcular com precisão os custos associados.

Evitando as perguntas

Ao ter todos esses elementos bem organizados, as perguntas vindas de níveis executivos (ou de pares) não mais serão temidas, uma vez que o líder de TI terá muito claro suas ações, direções e objetivos.

Mas a melhor coisa a fazer é ter uma abordagem pró-ativa, que responda às perguntas antes que elas apareçam. Isso se traduz em marketing de TI, com uma abordagem um pouco diferente, em forma de relatórios: o líder deve mostrar a eficiência de custos, os retornos reais para os negócios, interpretações sobre o que deve ser realizado, entre outros pontos.

O relatório deve conter todos os elementos citados, além de metas, cenários e condições que a TI considera ideal para um CIO futuro promissor. *A l Kuebler foi CIO da AT&T, Condado de Los Angeles, Alcatel e McGraw-Hill, além de diretor de engenharia de processo da Citicorp. Ele também atuou como diretor consultivo da CSC Europe e hoje presta consultoria sobre questões de TI www.cio.com.br | 11

emnúmeros

CFOs decidem mais sobre TI

E

Ainda em comparação a 2010, cresceu também a quantidade de CIOs que passou a se reportar diretamente aos CEOs. Mas em menor proporção do que o crescimento observado no reporte ao CFO. O estudo alerta que muito mais poderia ser feito para investir de forma eficaz e, portanto, aumentar o valor da TI para a companhia, se CFOs e CIOs trabalhassem mais integrados, de fato, e não apenas no organograma. Só 32% dos CFOs veem os CIOs como parceiros estratégicos.

Segundo o Gartner, os CFOs precisam ter um bom conhecimento de como o investimento em TI pode oferecer benefícios globais em estratégia, enquanto os CIOs precisam comunicar de forma eficaz como os seus planos de investimento em TI podem oferecer valor ao negócio.

ntre 2010 e 2011, a importância do papel do CFO na autorização de investimentos em TI aumentou 51%, segundo o estudo Financial Executives International (FEI) Technology Study, do Gartner, que mostra também aumento significativo da quantidade de CIOs que passou a se reportar aos CFOs (de 42% para 46%).

O estudo ouviu executivos (75% deles CFOs) de 344 empresas de diversos segmentos econômicos, 49% delas com operações globais.

Em 45% das empresas, o CFO lidera a estratégia de investimento em tecnologia, por ser o único decisor (7%) ou por liderar a equipe que toma decisões sobre tecnologia e TI (38%). Só em 5% das empresas, o CIO continua soberano em relação às decisões de investimentos em tecnologia.

Quem autoriza o investimento de TI

2011

2010

Comitê de TI e Executivos de Negócio 18%

CFO CIO e CFO juntos CIO

15%

5%

4% 4%

Comitê de TI e área operacional

8%

Outros

A quem a TI se reporta?

29%

32%

26% 27% 25%

11%

2011

2010

33% 35%

Chief Executive Officer (CEO) Chief Financial Officer (CFO) Chief Operating Officer (COO) Líder da área de Negócios Presidente Outros

Prioridades de investimento

1a escolha

Business Intelligence, Business Analytics 6%

8%

SOA

6%

10%

Tecnologias Móveis

5%

Rede, voz e comunicação unificada

5%

Cloud

4%

Segurança

4%

Gestão

4%

Virtualização

5%

SaaS

2% 3%

Redes Sociais 1% 1%

14%

9% 7%

8% 7%

6%

5%

7% 5%

8%

5% 5% 4% 5%

5% 3%

10%

6%

7%

6%

46%

3a escolha 24%

30%

Storage e gestão de documentos

Governança de Risco e Compliance

2a escolha

23%

Entreprise

12 | www.cio.com.br

10%

2% 2% 3% 1% 3% 4% 5% 3%

Chefe administrativo

42%

13%

18% 6%

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vi­da de cio

Do Brasil para o

mundo Jorge Osman, ex-CIO da Coca-Cola Brasil, ocupa agora o cargo de LĂ­der Global de Business Intelligence. Mais um brasileiro na vitrine mundial Solange Calvo

1 4 | www.cio.com.br

Globalização

V

ocê já deve estar cansado de ouvir falar que o Brasil está no foco das atenções como um País de alto potencial para negócios, sobretudo em razão dos megaeventos esportivos que irá sediar (Copa do Mundo e Olimpíadas).

Mas o fato é que eventos dessa magnitude têm contribuído para colocar profissionais brasileiros na vitrine mundial. Especialmente aqueles que trabalham em multinacionais.

Muitas empresas multinacionais têm optado por criar diretorias mundiais, para tirar proveito da globalização das operações. “E os CIOs estão ganhando mais e mais responsabilidade sob esses mercados, desde que a TI é uma das funções mais importantes para integrar a corporação”, considera o sócio e vice-presidente da consultoria A.T. Kearney, Bob Haas.

O mais recente membro desse time é Jorge Osman. Somando 17 anos na área de Tecnologia da Informação da Coca-Cola Brasil, o executivo acaba de assumir [maio de 2011] o cargo de Líder Global para iniciativas de Business Intelligence da companhia.

Após sete anos exercendo as funções de CIO da unidade brasileira, o carioca abraçou o desafio de contribuir efetivamente para as ações de marketing e tomadas de decisão de uma empresa que possui cerca de 140 mil funcionários em todo o mundo, presente em mais de 200 países com seus produtos e mais de 300 parceiros (engarrafadoras) ao redor do planeta.

Sem revelar números, o executivo destaca ainda o bom desempenho da Coca-Cola Brasil, com sede no Rio de Janeiro, que, mesmo em cenários econômicos abalados pela crise, apresentou resultados fora da curva, surpreendendo e marcando ponto com a corporation.

Mas por que um cargo em Business Intelligence (BI)? Seria Osman o melhor especialista da companhia na tecnologia? Não. Segundo ele, não possui conhecimentos profundos no recurso, mas sim no que é mais estratégico para a Coca-Cola: é expert no entendimento do negócio do cliente e sempre empunhou a bandeira de TI alinhada aos objetivos de negócios.

“Meu diferencial nunca foi me especializar em tecnologias e sim em processos de negócios. Enxergar a tecnologia como forma de habilitar processos é estratégico”, diz o executivo que ingressou na companhia como analista de sistemas.

Esse modelo de trabalho o ajudou a superar variados desafios ao longo da sua

trajetória. Até porque, ele está inserido em um desenho de atuação diferente do tradicional, em que os CIOs comandam uma equipe interna, conhecida, integrada e ao alcance das mãos.

Na Coca-Cola, a estrutura de TI é matricial. Não existe uma equipe local. Quando Osman necessita colocar em prática um projeto, tem de alocar recursos – humanos e tecnológicos – em uma das três áreas que prestam serviços para toda a América Latina.

“Nesse momento, é estabelecida uma relação do tipo cliente-fornecedor, embora toda essa estrutura seja interna.

Tenho de negociar com cada uma delas os recursos”, diz Osman. “É muito mais complexo, mas aprendi ao longo desses anos a lidar muito bem com esse conceito e acredito que foi importante para a indicação do novo cargo.”

A área de BI é inteiramente nova e será moldada por Osman, que se sente preparado para o desafio e ainda para ajustá-la à medida que for atuando.

“Ficarei baseado no Brasil e viajarei pelo mundo. Com as tecnologias de

Enxergar a tecnologia para habilitar processos é estratégico. O diferencial não é a especialização em tecnologias e sim em processos de negócios

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vi­ a cio de cio vi­ dadde

A meta é trabalhar com um conceito amplo de BI, usando informações preditivas e também as históricas videoconferência e telepresença irei minimizar as viagens e reduzir custos com estada e passagens aéreas”, diz.

O perfil inovador e ousado da CocaCola, segundo Osman, contribui para uma TI mais moderna, que segue o regime de padrão global, adotando conceitos emergentes, como cloud computing e mobilidade, e aposta em BI, de maneira abrangente. “A ideia é trabalhar com um conceito amplo de BI. Usaremos não somente informações preditivas, mas também as do passado, porque existem unidades, como a China [recente no negócio], que ainda precisam de informações históricas para traçar suas estratégias.”

Um dos objetivos da nova área, segundo Osman, é gerar capacidades para as unidades de negócios em relação às soluções de BI. Todos os CIOs da companhia no mundo irão desfrutar da ação do executivo. Por meio dos recursos da tecnologia, que irão favorecer a atuação do marketing e o posicionamento rápido e inovador, a companhia pretende fortalecer a fidelização dos clientes, conquistar novos e expandir negócios.

“O importante é me colocar no pa-

1 6 | www.cio.com.br

Globalização

pel das áreas de negócios e traduzir todas as necessidades para oportunidades de TI”, destaca Osman que revela ser um momento importante em sua carreira porque terá a chance de interagir com profissionais de todo o mundo, com culturas e desafios diferentes. “BI é crítico para qualquer empresa, em qualquer parte do planeta.”

A habilidade para entender clientes surgiu quando Osman retornou do México, em 2003, e assumiu a gerência de TI da companhia. “Não mais fiquei apenas focado em projetos. Tive a oportunidade de olhar com mais dedicação todos os processos que demandavam algum tipo de suporte de serviços de TI. Meu foco começou a mudar. Passei a ter uma visão de cliente”, diz.

O executivo conta que essa mudança de visão aconteceu em plena era dos sistemas de gestão empresarial (ERPs), quando o mercado estava focado na automação de processos. “Comecei a me preocupar com as necessidades do cliente que estava atrás daqueles processos. Mudamos por aqui o discurso com as áreas de negócios, pois o cliente precisava de informações para viabilizar processos e tomar rápidas decisões”, lembra.

Esse foi outro grande desafio superado pela Coca-Cola: “colocar TI como sapato do cliente”. A nova postura desencadeou uma série de questionamentos, segundo Osman. Entre eles: como os processos estão sendo usados? Que tipo de retorno poderão trazer para a companhia? “Inevitavelmente, tínhamos de olhar TI pelo lado do cliente, pela ótica de quem consome a TI.” Atender aos padrões globais da Coca-Cola, com soluções padronizadas, tem sido desafiador e será também no novo cargo, segundo Osman. “O pulo do gato é saber o tempero certo, o balanceamento correto. Definir o que pode ser global e o que deve ser local”, diz, acrescentando que o segredo do sucesso é selecionar soluções e processos que podem ser comuns e os que precisam ser adaptados às necessidades particulares de cada país.

Foi um importante passo na direção do alinhamento entre TI e objetivos de negócios, prossegue o executivo. No ano passado, segundo ele, a Coca-Cola colocou em prática o projeto TI de Valor, para ajudar a identificar o que realmente tem valor nas solicitações de TI. “Para estarmos em linha com a alta demanda de negócios, considerando que os recursos são finitos, especialmente em TI, tivemos de aprender a fechar a equação: TI+velocidade+ custos baixos.”

Os profissionais de TI da América Latina, segundo Osman, foram treinados para fazer com que a TI traga mais valor à companhia. “Tivemos algum sucesso e aprendemos que essa capacidade de identificar os valores não acontece de uma hora para outra. É um exercício constante e temos de continuar evoluindo”, afirma. “É bom não somente para nós de TI, mas também para as áreas de negócios.”

A criação da área global de Business Intelligence, que está sob o comando de Osman, é, segundo ele, uma prova de que a Coca-Cola está empenhada em aprimorar a inovação e descobrir caminhos inusitados para se colocar à frente das expectativas do cliente. “Tudo isso por meio de um maior entendimento sobre o consumidor. Em todos os canais, incluindo as redes sociais, o que considero, mais uma vez, uma proposta inovadora”, conclui o expert na arte de se colocar na posição do cliente. CIO

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gestão

De CIO

à líder

A transformação radical de imagem do executivo de TI que o momento exige não é uma simples mudança cosmética. Demanda um grande esforço para gerir percepção, perfil, participação e performance pessoais e da equipe.

H

á 29 anos acostumado a gerenciar equipes de grandes empresas, Larry Bonfante, atual CIO da United States Tennis Association, sabe como ninguém o caminho das pedras para liderar. “Um CIO de sucesso é aquele que ouve mais do que fala. No passado, era um conselheiro. Hoje, precisa olhar para frente e ser, de fato, um parceiro dos negócios”, afirma.”Mas não é só isso. Muitos CIOs focam nos negócios e em tecnologia, o que não é ruim. Para ter sucesso, porém, é preciso voltar as atenções também para as pessoas”, adverte Bonfante.

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Larry Bonfante

“Não é porque você lidera bem a organização que está entregando valor. É preciso ter por trás pessoas que entendam o valor e a missão da companhia”, diz.

Para quem quer se tornar um bom líder, Bonfante dá cinco dicas: • Escutar mais do que falar • Focar em ajudar os outros em vez de se voltar apenas para o seu próprio sucesso • Investir tempo e dinheiro em ações que realmente importem para os negócios • Criar ambientes em que as pessoas gostem de trabalhar • Comunicar mais, mesmo que acredite já ter comunicado o suficiente • Ser evangelista.

Como presidente do Fairfield-Westchester, membro do CIO Executive Council, e gestor de projetos de coaching, Bonfante acumulou toda a experiência que passa para outros CIOs em palestras, como a que abriu a Premier 100 IT Leaders Conference, realizada pelao grupo Now Digital Business em meados de maio, na Bahia, e no livro Lesson in IT Transformation e as qualidades exigidas para ser um CIO de sucesso, que o prefácio e primeiro capítulo a revista CIO reproduz a seguir.

Larry Bonfante: CIO de sucesso é aquele que ouve mais do que fala

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vi­da de cio gestão Prefácio

Toda geração tem de lidar com os desafios de um mundo em constante mudança. Muitas das questões e dinâmicas com que lidamos ao longo do tempo são mutáveis. A única variável que permanece constante é a necessidade de líderes de qualidade que nos ajudem a navegar por águas turbulentas e ainda não mapeadas.

Há um número incontável de livros escritos sobre liderança. Li boa parte deles e aprendi com outra, do que sei também pela experiência diária. Todos são valiosos. Mas nenhum deles chegou a capturar a evolução pessoal de um indivíduo para a liderança. Esse livro é feito com esse propósito, o de compartilhar minha jornada pessoal até agora, na esperança de que as lições que aprendi sejam valiosas para outros líderes. Ele também foi escrito do ponto de vista de um CIO, portanto deverá ter valor especial para líderes de tecnologia. Mas não pretendo, de forma alguma, que ele seja visto como um livro definitivo sobre o assunto.

O que é um CIO?

O termo CIO significa muitas coisas em várias organizações. A idéia de criar a posição de Chief Information Officer (diretor de tecnologia da informação) tem pelo menos 25 anos. Os CIOs têm, historicamente, recebido a missão de cuidar dos serviços e bens de tecnologia das organizações modernas. No entanto, hoje, mais do que nunca, fica clara a mudança do foco, de simples “provedor de energia elétrica” para aquele ser que mantém as luzes acesas.

O CIO moderno é um evangelizador, um inovador, um gerador de receita, um especialista em consumidores e um gestor de relações executivas. Esses atributos nem sempre são inatos em muitos executivos de TI, que cresceram nas fileiras de tecnologia das organizações. Vamos nos focar nos talentos que precisam ser cultivados e incorporados ao seu portfolio se você espera ser um CIO bem-sucedido daqui para frente.

Bom senso

Ao longo dos anos, percebi que os times de futebol americano que vencem os jogos de domingo não são aqueles com as jogadas mais complicadas, mas os que conseguem bloquear e atacar melhor. Muito do que está neste livro vai parecer senso comum, mas um homem sábio uma vez me disse que as coisas óbvias nem sempre são óbvias! É impressionante com que frequência não usamos as lições que aprendemos no passado para melhorar nossos relacionamentos e resultados. Este livro não pretende impressionar o leitor com conceitos complexos. Ele foi idealizado para ajudar a compartilhar os conceitos mais simples que vi fazerem a diferença na liderança de times de sucesso.

Quanto mais velho fico, mais percebo que serei sempre um estudante em liderança. Não sou arrogante o suficiente para acreditar que sou um expert ou que tenho todas as respostas. Meu desejo é continuar a aprender até meu último dia neste planeta. E espero que o leitor leve consigo um pedacinho de conhecimento a partir das minhas experiências, que possa ajudá-lo tornarse um líder melhor, e ajudá-lo a desenvolver as qualidades de liderança das

Toda geração precisa de líderes de qualidade que ajudem a navegar por águas turbulentas e ainda não mapeadas

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Larry Bonfante

pessoas a sua volta. Como grande apaixonado pelo assunto liderança, escrever este livro foi um ato de amor.

Introdução

Por que você deveria ler este livro?

O que muitos CIOs ou aspirantes nem sempre possuem é uma grande dose de experiência ou treinamento em lidar com o lado humano do comando de uma organização

Seja honesto, é exatamente essa pergunta que você faz para decidir se investe tempo e dinheiro necessários à leitura de qualquer livro. Há milhares de obras sobre o tema liderança. Por que esta seria diferente e por que você deveria se importar com isso?

Aqui vão algumas respostas que podem ajudar.

Primeiro de tudo, este livro foi escrito para profissionais de TI como sua audiência primária. Ele encara o tópico liderança por meio da perspectiva única de um profissional de TI. Foi escrito também pelas lentes de um CIO em atividade, que vivencia os desafios de liderar e gerir uma organização de tecnologia mais complexa a cada dia.

O livro é também bem diferente dos muitos escritos para a comunidade de TI na medida em que se concentra no que eu adoro chamar “o lado humano” da liderança de TI. Muitos executivos de TI cresceram subindo em rankings técnicos e possuem destreza em liderar projetos de TI, implementar soluções técnicas e lidar com o dia a dia das operações de tecnologia das organizações.

O que muitos CIOs ou aspirantes nem sempre possuem é uma grande dose de experiência ou treinamento em lidar com o lado humando do comando de uma organização. O que, em última instância, vai decidir o seu sucesso e o da empresa.

Neste livro vamos nos concentrar em questões bem reais e pragmáticas que são críticas para o sucesso executivo. Tais itens incluem: • Ajudar a criar uma visão que seja abraçada pelo seu time • Ajudar a definir o real propósito de TI…gerar valor para o negócio • Desenvolver competências de comunicação • Tornar-se um gestor de relacionamentos eficiente • Desenvolver as pessoas do seu time para dar a melhor contribuição • Liderar um grande esforço de produção • Criar uma atmosfera de parceria com seu time, clientes e parceiros • Trabalhar no desenvolvimento das qualidades dos grandes líderes • Sustentar o sucesso quando ele acontecer Esses são tópicos críticos para o sucesso executivo. Mas nem sempre são ensinados durante os programas de MBA ou facilmente aprendidos no trabalho. Vou compactar 30 anos de lições da “escola da vida” nessas páginas, na espera de que você possa evitar investir tanto tempo (e cometer tantos erros) quanto eu.

Finalmente, o livro tem dois focos principais – ajudar o indivíduo a evoluir de um especialista técnico para um executivo de negócios e ajudar o departamento de TI a saltar de um simples provedor de serviços para um parceiro de negócios confiável que traz real valor para o negócio da corporação. Se essas metas são as que você também busca, então este é o livro certo, no momento certo.

gestão Capítulo 1 – Primeiro, o mais importante

Antes de entrar nos detalhes técnicos de como fazer a transformação de uma área de TI, vamos gastar algum tempo definindo conceitos-chave.

Especialmente: • O que eu considero liderança • Comparar e separar liderança de gestão • Rever a importância de ambas – liderança e gestão – na transformação da organização • Rever visões distorcidas sobre liderança • Apontar os papéis críticos que um líder transformador tem de assumir

Cada indivíduo traz a personalidade e os talentos para a liderança. Mas é importante saber que liderança e gestão são coisas bem diferentes

Definindo liderança

Há provavelmente tantas definições de liderança quanto pessoas interessadas no assunto. Muitos de nós formamos nossos pensamentos e definições baseados no que nos dizem as pessoas à nossa volta, de quem aprendemos nossas lições de liderança.

Para muitos, a imagem de liderança vem carregada de poder formal e autoridade. Para outros, remete à visão de oradores eloquentes que inspiram com palavras e pensamentos.

Alguns podem conjurar imagens emocionais de líderes militares ou técnicos esportivos que “acendem” as tropas e os times.

O que vamos explorar aqui é que nao há uma definição única de liderança. Cada indivíduo traz sua personalidade única e talentos para sua posição de liderança.

Mas, de tudo isso, um bom ponto de partida é separar coisas bem diferentes: liderança e gestão.

Liderança x gestão

Antes de iniciar nossa discussão de liderança, vamos separar os conceitos de liderança e gestão. Muitas pessoas vão concordar que uma boa liderança vale mais para o sucesso de uma empresa do que uma excelente gestão. É o mesmo que dizer que velocidade é mais importante para um atleta que força. A verdade é que ambos são críticos para o sucesso.

Nesses quase 30 anos em que trabalhei na indústria, percebi o quão raro é um gestor excelente e como ele raramente é apreciado e recompensado. Em muitas organizações, quando um indivíduo contribui com excelência, ele ou ela são promovidos para uma posição de gestão. A conclusão é a de que se alguém é excelente numa área operacional é capacitado naturalmente para gerir outros indivíduos da sua mesma área de expertise. Nada poderia ser menos verdadeiro.

Embora existam algumas pessoas que podem facilmente dar esse salto, excelência numa área e habilidade para gerenciar pessoas da mesma área são dois conjuntos bem diferentes de músculos. Nesse meu trabalho em TI, tem sido muitas vezes doloroso ver profissionais muito talentosos tecnicamente, que entraram nesse campo por conta de certos conhecimentos e habilidades, serem convidados a atuar de forma pouco familiar e natural, gerenciando os esforços de outros profissionais técnicos.

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Larry Bonfante

Minha experiência diz que há escassez de gestores de qualidade.

Pessoas que possam ajudar times a executar e a entregar resultados são um bem precioso.

Muitas organizações não valorizam ou recompensam gestores excelentes. No entanto, sem eles, jamais poderiam ter alcançado o sucesso.

Portanto, nessa nossa discussão sobre liderança x gestão, pretendo ser bem claro: valorizo ambas as qualidades, lembrando que são bem diferentes.

Três perguntas

Acredito que o jeito mais simples de diferenciar liderança e gestão é identificar três perguntas que precisam ser respondidas pelos times para terem sucesso. As duas primeiras estão ligadas à liderança. A terceira, à gestão.

Pergunta 1: Para onde estamos indo?

A primeira questão a ser respondida por um líder é “para onde estamos indo?”

A essência da liderança é definir a direção da organização. Um líder deve trabalhar com seu time para explicar a eles o seu destino.

Há um ditado antigo que diz que se você não sabe para onde está indo, pode não gostar de onde vai chegar! Saber onde está indo e comunicar essa direção para seu time é a primeira responsabilidade de um líder.

Muitos livros que eu li abordam esse tópico quando falam de liderança.

Eles acreditam que a responsabilidade primária de um líder é determinar e comunicar para o time qual é o destino. Pessoalmente, acredito que existe uma segunda pergunta que precisa ser respondida pelos líderes.

Pergunta 2: Por que nós estamos indo para lá?

Para conseguir o apoio de uma pessoa para uma visão compartilhada é necessário que ela “compre” a ideia do que você está tentando fazer. Uma boa forma de conseguir que isso aconteça é responder por que planeja ir naquela direção.

Quando estava subindo na carreira de gestão, o trabalho era muito claro.

Como membro do time, era cobrado a fazer aquilo que o chefe pedia, simplesmente. Sem questionamentos!

Mas as coisas mudaram. Muitos de nós lideramos exércitos “voluntários”! As pessoas podem procurar e escolher dentre muitas oportunidades e empregadores.

Se você realmente espera conseguir envolver as pessoas ao seu redor e conseguir grandes realizações, precisa ajudá-las a enxergar os motivos que o levaram a planejar a rota e o destino da forma como planejou.

Ao definir o curso e explicar porque você está-se voltando para a direção escolhida, todo líder deve se preparar para responder duas partes da pergunta: por que você, como líder, planeja ir para esse destino e por que todos devem acompanhá-lo? A segunda parte da questão pode ser ainda mais importante para as pessoas que lidera.

A conclusão é que muitos querem que você explique “o que há lá para elas.”

Por que, dentre todos os lugares possíveis, esse, particularmente, foi o escolhido? O que, desse destino, o tornou especial, diferente, importante? O que

Muitas empresas não valorizam ou recompensam gestores excelentes. No entanto, sem eles, jamais poderiam ter alcançado o sucesso

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gestão sobre esse destino o inspirou e deu energias para colocar os esforços necessários para chegar lá? Por que elas deveriam querer ir para lá com você? O que, nessa jornada, atende às suas necessidades, esperanças, sonhos e desejos?

E supondo que você consiga criar o mesmo nível de motivação e excitação neles que existe em você, obterá em troca muito mais energia com menos esforço.

Grandes objetivos requerem grande esforço e grande paixão.

Conseguir pessoas envolvidas nas possibilidades, para elas bem como para o time, é crítico para criar esse tipo de envolvimento.

Muitos aspiram a posição de liderança de olho nas “vantagens pessoais”. Pensam que por meio dela receberão recompensas que acreditam ter direito

Pergunta 3: Como chegaremos lá?

Uma vez que o líder tenha articulado a visão de onde o time está indo e porque as pessoas deveriam estar animadas em irem para lá, a gestão precisa assegurar que o time execute a estratégia. É trabalho dos gestores ajudar a desenhar o plano de como sair de um ponto para chegar a outro. Essa conquista depende, em parte, da definição do trajeto a ser feito para o destino escolhido.

A gestão é responsável por trabalhar com o time para identificar e planejar os passos necessários para ir de um lugar ao outro. Os gerentes precisam trabalhar com seus times para guiar, suportar e prover ferramentas, orientação, motivação e reconhecimento que construam a ponte que unirá o agora ao futuro.

Erros de Comunicação sobre Liderança

Ao longo dos anos, encontrei pessoas que aspiravam cargos de liderança pelas razões erradas.

Primeiro, e mais importante, liderança não se sustenta em uma posição, e sim na influência.

Em muitas organizações, as pessoas que realmente lideram por influência não necessariamente figuram no alto do organograma corporativo. Vamos aprofundar a ideia daqui a pouco.

Veja abaixo uma lista de interpretações incorretas:

Recompensa:

Muitos aspiram a posição de liderança de olho nas “vantagens pessoais”. Veem liderança como um destino a chegar no qual receberão recompensas que pensam ter direito. Isso inclui dinheiro, reconhecimento, pessoas trabalhando para eles etc. Definem liderança como uma situação privilegiada. Eu diria aos mais “ansiosos” que liderança não é um privilégio, é uma responsabilidade.

Líderes são servidos:

Se você já presenciou grandes líderes trabalhando, já viu que a maioria primeiro batalha para servir aos outros. Seu propósito é ajudar o time a ser bemsucedido. Seu foco é trabalhar para assegurar o desenvolvimento pessoal e o sucesso dos membros do time. Bem cedo, em minha carreira, eu ouvi uma expressão que me impactou nos anos que se seguiram: “Quando você é um líder, nunca se trata de você!” Um verdadeiro líder está concentrado no sucesso, desenvolvimento e felicidade do seu time, clientes e gestores. Eles estão movitvados por fazer a diferença na vida dos outros, não em acumular as vantagens de poder.

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Líderes sabem outro segredo. Liderar é servir, não ser servido. Se você olhar os grandes líderes na história, notará um foco comum em servir aos outros, muitas vezes às custas de tornar suas vidas menos seguras ou confortáveis.

Seu jeito de pensar é como eles podem ajudar as outras pessoas a atingirem seus objetivos. Grandes líderes sabem que não há vencedores em um time perdedor. Eles sabem que o único sucesso que importa é o sucesso do time. É por isso que em muitos esportes raramente se vê o prêmio de Melhor Jogador ser concedido a um esportista cuja equipe não chegou às finais de um torneio. Se sucesso é um jogo de time, o foco não pode estar no sucesso individual.

Liderança significa “Eu consegui”!

Subir à posição de líder não é o último degrau de uma jornada, mas o primeiro de uma nova carreira. Ser promovido a um papel de liderança não é receber um convite para relaxar e aproveitar os frutos do seu trabalho. É um convite para arregaçar as mangas e trabalhar para que seu time trace o caminho para o sucesso. Liderança significa trabalho duro e dedicação, mas muitos líderes pensam que ao chegar lá podem se sentar sobre os louros do passado.

Bons gestores são líderes naturais:

Como já vimos, liderança e gestão são dois lados da mesma moeda. Ser capaz de definir o curso e inspirar pessoas exige um conjunto de atributos diferente de ser capaz de trabalhar com pessoas para pavimentar a estrada que nos leva ao destino desejado. Ambos, gestão eficiente e liderança inspiradora, são exigências para o sucesso. Acreditar que uma pessoa tenha, automaticamente, os dois conjuntos de atributos é um erro frequentemente cometido.

Subir à posição de líder não é o último degrau de uma jornada, mas o primeiro de uma nova carreira. È um convite para arregaçar as mangas e trabalhar

O Papel do Líder

Todo líder deve usar vários chapéus. Para conseguir liderar com sucesso o processo de mudança, uma pessoa precisa, de fato, atuar em diversos papéis e várias conjunturas no processo de transformação. São eles:

Executivo de negócios

Primeiro, e mais importante: um CIO é um executivo de negócios. Espera-se de qualquer um que tenha um “C” no seu cargo que atue como um executivo e que tenha visão abrangente de toda a organização ao tomar decisões.

Conhecimento funcional e experiência são os pés da mesa, não os diferenciadores. É claro que o Chief Marketing Officer (CMO) é um especialista em marketing de produtos e serviços da empresa e entende como a companhia está no cenário competitivo no mercado em que atua.

Do CFO espera-se habilidade em gerir o fluxo de caixa e determinar os melhores investimentos para os bens da empresa, que garantam liquidez no curto prazo e crescimento no longo prazo.

Do CIO é esperado ser capaz de alavancar, com soluções de tecnologia e informação, a agenda estratégica da organização.

O real valor agregado é quando esses líderes de negócios conseguem arrewww.cio.com.br | 2 5

gestão gaçar suas mangas e sincronizar seu conhecimento coletivo de negócios, bem como suas especialidades e experiência funcional para criar a estratégia e gerar valor para a empresa.

Se você quer um lugar nessa mesa, primeiro precisa saber o que fazer quando sentar lá!

Pregador (ou evangelista)

Há uns dois anos, ouvi uma apresentação em uma grande conferência de tecnologia em que o palestrante afirmava que como líder era imperativo que você inspirasse as pessoas do seu time.

Inspiração não é uma palavra que muitos executivos de TI usem comumente.

Quando alguém pensa em inspiração, tende a pensar em imagens de treinadores de futebol que levaram seus times a vitórias épicas.

Ou, eventualmente, de grandes oradores carismáticos como Martin Luther King ou John F. Kennedy, que conseguiam mover multidões com sua visão e paixão.

Quando ouvi essa apresentação, admito que fiquei um pouco intimidado, no início. Considerava-me várias coisas, mas inspirador não era necessariamente um adjetivo que usaria para descrever a mim mesmo.

No entanto, se você olhar a explicação de “inspiração” no dicionário, vai encontrar várias definições. Eis a que encontrei no Webster: A ação ou o poder de mover o intelecto ou as emoções.

Vamos pensar um pouco sobre essa definição e ver como ela se aplica a líderes verdadeiros.

A liderança de fato exige mover o intelecto e as emoções. Um líder precisa convencer, persuadir e influenciar pessoas a devotar sua energia e seu talento em busca de um objetivo que valha a pena.

Ele também precisa atingir a pessoa no nível emocional, tocando naquele ponto que a faz dar o melhor de si mesma. Líderes estão sempre trabalhando para influenciar as pessoas em torno de si e sugerir ações e ideias que eles precisam que sejam abraçadas e perseguidas. Quando inspiração é colocada nesses termos, ela se mostra bem menos intimidadora e muito mais prática de ser considerada.

Portanto, sugiro a você que o primeiro papel que um líder deve exercer é o de ser um pregador, um evangelizador.

Líderes precisam inspirar seus colaboradores-chave em sua esfera de influência a abraçar as novas ideias, novas visões e novas direções e devem, de alguma forma, conseguir que a mente e a alma dessas pessoas atinjam o entusiasmo, a energia e o compromisso necessários para gerar a mudança transformadora.

Capitão do navio

O próximo papel que um líder deve exercer é o que eu chamo de capitão do navio. Um líder de fato ajusta o curso da nave que está pilotando. Deve convencer as pessoas a escolher aquele curso em vez de tantos outros trajetos potenciais para o destino escolhido, mesmo que os outros pareçam mais fáceis ou mais atraentes. O líder deve também manter as pessoas focadas no destino quando os ventos ficam mais fortes ou as águas agitadas. Precisa assegurar que a tripulação esteja preparada para a longa jornada de transformação e 2 6 | www.cio.com.br

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que há suficiente espírito de equipe que proteja a todos de um possível motim em face da dificuldade.

Professor e Treinador

Vi inúmeros CIOs frustrados pelo fato de que os membros de suas diretorias ou times executivos “não entendiam o ponto”. Eles reclamavam de como suas equipes entendiam de tecnologia e de como implementá-la e acabavam se sentindo superiores porque usavam termos que outras pessoas não conseguiam entender. Também se frustravam quando seus times erravam caindo em armadilhas que pareciam óbvias para uma pessoa mais experiente.

Um dos papéis críticos para um líder eficiente é ser um professor paciente e aberto. Isso exige alguns critérios.

1. Você precisa estar disposto e ser capaz de explicar ideias e soluções técnicas complexas em termos leigos.

2. Você precisa estar disposto a educar pessoas-chave não apenas naquilo que você está tentando cumprir mas também porque isso importa a elas e porque seu modo de executar é o melhor.

3. Você precisa conseguir que pessoas eficientes e bem-sucedidas sintamse mais confortáveis, vivendo num mundo que parece estranho para elas e no qual elas até eventualmente sintam-se inadequadas ou estúpidas num primeiro momento.

4. Você precisa ser o mentor de seus colaboradores e ajudá-los a crescer e a desenvolver os atributos que eles precisam para evoluir como líderes eficientes por seus próprios méritos.

Quando uma pessoa aprende a dirigir um automóvel, parece que tem de se lembrar de dúzias de coisas ao mesmo tempo: checar o retrovisor, pisar no acelerador, ligar o pisca-alerta na curva, checar a velocidade etc. Um motorista experiente faz isso tudo sem pensar. Na verdade, muitos de nós dirigimos para o trabalho e nem conseguimos lembrar como chegamos de um ponto a outro, como se estivéssemos em transe! Mas se olhar um pai tentando ensinar o filho a dirigir, vai ver rapidamente o monte de coisas que tomamos como óbvias e que fazemos sem pensar mas que para uma pessoa leiga ainda precisam ser ensinadas e explicadas.

Se você é um fã dos esportes, já deve ter percebido que muitos dos grandes jogadores do seu esporte favorito falham quando tentam ser treinadores. Para um atleta muito talentoso, é difícil entender por que um jovem jogador que ele está tentando treinar não consegue fazer as coisas que ele fazia com tanta facilidade. Frequentemente, os melhores treinadores são aqueles que foram jogadores médios. Eles sabem o que é ter de aprender e lutar para aprimorar a qualidade. Eles têm mais paciência e um grande nível de empatia e abertura para ensinar e explicar princípios básicos para seus jogadores.

Parte de ser um bom treinador é saber quando ensinsar, quando corrigir e quando deixar as pessoas caírem e levantarem por si mesmas para bater a poeira e dar a volta. Uma das coisas mais difíceis de fazer como treinador ou pai é olhar quando alguém que você ama leva um tombo e rala os joelhos. Aparece um desejo incontrolável de dizer “não faça isso! Eu fiz e não deu certo para mim. É um erro e vai lhe custar muito!”. Mas parte de ensinar as pessoas é deixá-las descobrir suas próprias verdades e aprender suas próprias lições. Sentir a emoção

Líder é o mentor dos colaboradores.

Precisa ajudálos a crescer e a desenvolver atributos para evoluir por seus próprios méritos www.cio.com.br | 2 7

gestão de uma falha pode ser uma poderosa ferramenta de aprendizado.

Há a história de um jovem que estava olhando uma taturana tentar sair do seu casulo para virar borboleta. Ele olhava enquanto a criatura tentava quebrar a crisálida e sair. Até que não aguentando mais ele mesmo cortou o casulo para que a criatura pudesse sair. Ao sair, em vez de voar, a borboleta caiu no chão, inerte, incapaz por não ter tido tempo de fortalecer as asas que teriam se desenvolvido melhor se ela tivesse saído do casulo por seu próprio esforço.

Parte de ser um técnico e um professor é saber quando deixar seu time cometer erros, consertá-los e fortalecer suas asas para que possam voar por conta própria.

Líder de Torcida

O papel de líder de torcida é frequentemente esquecido pelos líderes. Muitos de nós crescemos num mundo difícil, no qual era esperado que fossemos fortes, motivados e adultos. Talvez não tenhamos recebido cumprimentos das pessoas que nos chefiavam ou que estavam em posição de autoridade.

As pessoas geralmente são educadas de uma forma que valoriza a independência e a individualidade. Tudo isso está bem e é bom. Mas muitos de nós lembramos de uma experiência na infância quando um professor ou um treinador nos disse uma palavra gentil ou elogiosa reconhecendo uma coisa boa. O que isso nos fez sentir? Você consegue lembrar como foi quando seus pais ou professores vendo que você estava mal disseram para aguentar firme que você seria capaz de conseguir executar aquela tarefa?

Ser um líder de torcida para seu time é simplesmente reconhecer seus esforços, dar a eles um tapinha amigo no ombro e gastar um pouco de tempo e esforço ao encontrá-los fazendo alguma coisa correta. Todos nós queremos nos sentir apreciados e valorizados. Uma palavra de apoio ou de ânimo num momento difícil pode significar mais para uma pessoa do que você pode imaginar.

Estrategista

Parte de ser um líder de negócios eficiente envolve ajudar a desenvolver e a definir a direção estratégica da sua companhia.

Isso inclui não apenas entender a missão da empresa e a direção, como também suas forças e fraquezas, mas ainda compreender o cenário competitivo em que estão jogando de forma a entender como posicionar sua empresa para garantir o melhor resultado e sucesso.

Hoje, mais do que nunca, tecnologia e informação são absolutamente componentes críticos para a estratégia de uma organização em qualquer indústria.

Seja para alavancar o conhecimento sobre o consumidor de forma a posicionar mais eficientemente seus produtos ou serviços ou para usar a mídia social, visando divulgar e fazer o marketing dos seus esforços, a tecnologia está no centro de como vivemos e fazemos negócios.

Nesse sentido, não só o CIO precisa ter “um assento na mesa principal”, como também precisa ajudar a direcionar a estratégia de competir no mercado do século 21 quando chegar lá. TI não é mais uma função de bastidor e um custo para os negócios. Se utilizada de forma eficiente, pode ser um diferencial competitivo que separa a liderança do mercado da falência!

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Inovador

Mais do que nunca, a função de TI é colocada como motor da inovação na empresa. Seja alavancando o marketing e a comunicação, seja usando inteligência de negócios (BI) para ajudar no uso estratégico dos bens ou mesmo garantindo processos e ferramentas para que os times trabalhem de forma colaborativa em qualquer lugar e a qualquer hora.

Inovação é uma expectativa. Não é suficiente que a TI instrumentalize a inovação. Parte do nosso papel de líderes é levar à inovação e recomendar usos criativos da tecnologia para ajudar uma empresa a se diferenciar de um mercado cada vez mais cheio de competidores.

Gerente da Loja

Muitos executivos de TI se arrepiam ao ver a tecnologia ser considerada um bem como a energia elétrica. Mas vamos nos lembrar que em uma hierarquia de valores, o único jeito de chegar ao topo é ter os degraus inferiores da escada bem sólidos. Ignore o lado utilitário de TI por sua conta e risco!

Vamos ver quantas conversas estratégicas seu time executivo vai ter com você se o email estiver pifando constantemente.

Ninguém o levará a sério como arquiteto de estratégia de negócios, se você não conseguir manter as luzes da sua própria casa acesas.

Não estou sugerindo que você se foque nos aspectos táticos de serviços de commodities. Estou simplesmente declarando que para conseguir ganhar credibilidade como agregador de valor estratégico, precisa fazer o trem chegar na hora todos os dias.

Fazer a área de TI entregar os serviços básicos de forma consistente, no tempo e dentro do budget não é “sexy”. Mas é, no entanto, o trabalho crítico, CIO imperativo e vital de todo CIO.

Um check list final

Neste capítulo, comparamos e diferenciamos os conceitos de liderança e gestão. Também definimos alguns dos papéis principais que líderes efetivos devem exercer para transformar suas organizações Dessa forma, recapitulando: • Liderança e gestão são dois conjuntos diferentes de musculaturas; • Liderança foca-se em ajudar as pessoas a entender para onde o time está indo e por que tal destino foi escolhido • Gestão ajuda as pessoas a entender como ajustar o curso para chegar até o destino definido; • Lideres transformadores atuam em diversos papéis: xecutivo de Negócios: focado em ajudar nos E resultados dos negócios como criação de receita e ampliação, reengenharia de processos, e eficiência de custos para a empresa; vangelizador: capaz de inspirar seu time e E torná-lo entusiasmado pela jornada em que está embarcando; Capitão do Navio: capaz de ajustar o curso para o sucesso;

rofessor e treinador: capaz de garantir às P pessoas as qualidades e ferramentas que precisam para completar a jornada com sucesso; íder de Torcida: que consiga animar as pessoas e L mantê-las motivadas mesmo quando os desafios aparecem e o sucesso parece distante; Estrategista: aquele que traça as estratégias necessárias para completar a missão; I novador: que trabalha com as pessoas fora da caixa e desenvolve novos jeitos de lidar com os desafios que se colocam entre você e seu objetivo; erente da Loja: que não abre mão do lado menos G glamoroso, mas crítico, de tocar o operacional e garantir que as luzes permaneçam acesas enquanto sobe na cadeia de valores.

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opinião

[ aLEXANDRE kavinski* ]

O futuro corporativo está na web, e o futuro da web está nos CIOs

N

ão é novidade para ninguém que o papel da internet é cada vez mais fator fundamental para o sucesso de uma marca.

Quer a empresa esteja ou não presente de maneira adequada na rede, a web influencia direta e indiretamente a percepção que as pessoas têm de uma marca e a maneira como interagem com ela.

A internet não veio para substituir outros meios de comunicação, como TV e impresso, ela veio para somar. A grande diferença é que muito mais que meio de exposição, a web é meio de interação e isso faz uma diferença muito grande nas relações de consumo.

A maneira como o público se relaciona com uma marca e até com o próprio produto ou serviço está cada vez mais interligada com a internet. Isso passa pela percepção, quando os consumidores se informam antes e depois de tomar uma decisão de compra, buscando infor-

*Alexandre Kavinski, CIO da I-Cherry, é pioneiro no mercado de Search Engine Marketing (SEM) no Brasil. É fundador da primeira agência de marketing para buscadores na América Latina

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mações se o produto é de qualidade e se vai ajudá-lo com suas necessidades específicas. Mas também passa pela interação quando a web se torna uma extensão do produto, agregando valor.

Até pouco tempo, excetuando empresas do ramo web ou de tecnologia, o papel do CIO muitas vezes ficava quase que restrito aos bastidores, embora de extrema importância, sua atuação estava focada quase que exclusivamente aos mecanismos internos da corporação.

Hoje, independentemente do segmento de atuação da empresa, as decisões de TI transcendem o ambiente interno (backoffice) da empresa. Uma vez claro que a web influencia as relações de consumo e percepção de marca, a TI e o marketing devem estar integrados para que esse ambiente seja trabalhado de maneira adequada para atender às necessidades de mercado, desde a concepção do produto até o pós-venda.

SEO e o CIO Atualmente, os buscadores representam uma parte significativa do tráfego qualificado de um site, empresas investem pesado para garantir que sua marca, produtos e serviços estejam bem posicionados nos resultados patrocinados dos buscadores. Isso é papel do marketing.

Mas de outro lado, temos os resultados naturais (também chamados de orgânicos) e estes não podem ser comprados, não se trata de mídia. Esses resultados são influenciados por uma série de critérios de relevância que compõem o algoritmo de cada buscador.

O que o CIO tem a ver com isso? Acontece que esses critérios de relevância são compostos por diferentes elementos, entre eles o conteúdo das páginas, a popularidade (universo de links que apontam para o site), a maneira

como as páginas são construídas, não só no que diz respeito ao código de desenvolvimento, mas também às decisões sobre servidor de hospedagem, banco de dados e afins.

Não são poucos os casos nos quais as decisões de TI influenciam a presença nas buscas, portanto é importante que a equipe esteja alinhada e atualizada com os critérios de relevância. Vou citar dois exemplos reais com os quais constantemente nos deparamos para que fique mais claro: Ferramentas de Content Management System (CMS).

A empresa precisa escolher ou atualizar sua ferramenta atual de gestão de conteúdo, seja ela terceira ou desenvolvida internamente. A maneira que essa ferramenta disponibiliza o código terá papel fundamental nos resultados de busca.

Há alguns anos, me deparei com uma situação em que uma grande corporação contratou uma ferramenta de CMS, cuja configuração padrão gerava todos os links do site em javscript. Acontece que até pouco tempo, os mais importantes buscadores não liam códigos em javascript.

Tal decisão tornou todos os links do site invisíveis para os “olhos” dos robôs dos buscadores, impedindo sua indexação nos resultados de busca. O site ficou praticamente invisível para os buscadores, gerando queda brusca nas visitas ao site. Para onde foram os internautas ávidos por informações para decidir pela compra? Para a concorrência.

Muitas vezes reverter essa situação pode ser altamente complexo e oneroso, por isso é necessário planejar e avaliar.

conta como um voto (com diferentes atribuições de valores que não será possível detalhar aqui).

Ao migrar ou renovar um site sem o devido planejamento (que leve em consideração esse comportamento dos buscadores) é muito comum que a nova estrutura gere confusão ao algoritmo do buscador e que esse histórico se perca, levando consigo boa parte da relevância conquistada com o tempo e desencadeando a perda de posição nos resultados de busca (e consequentemente de visitas). Não são nem um pouco raros esses casos.

Esses são apenas dois exemplos, mas cada detalhe de código, cada decisão tomada na estrutura e confecção de um site podem ter impacto fundamental nos resultados de busca, para bem ou para mal.

Por isso, é importante que a corporação, como um todo, tenha conhecimento da importância do tráfego natural de busca e trabalhe alinhada a todas as áreas envolvidas na manutenção e confecção do site com um planejamento que leve em conta não somente sua presença na web, mas também a relação com as ferramentas de busca.

Ao CIO cabe garantir que a equipe de TI esteja atualizada e alinhada com os critérios de relevância dos buscadores para ter a certeza de que todas as decisões e ações de sua área em relação ao website contribuam para o bom posicionamento do negócio nas buscas.

Ao CIO cabe garantir que a equipe de TI esteja atualizada e alinhada com os critérios de relevância dos buscadores

Migração ou renovação de site. De tempos em tempos, as empresas precisam renovar seus sites. São inúmeros os fatores que justificam essa necesidade: novo posicionamento, novas possibilidades que a internet permite, renovação do layout da página que fica ultrapassada com o tempo, entre outros.

Acontece que quase toda renovação passa pela reestruturação de páginas (endereços de URIs) e arquitetura.

Por seu lado, os buscadores modernos guardam um histórico, com informações específicas de cada uma desses endereços de páginas, atribuindo a eles uma determinada autoridade. Cada link que aponta para uma página

CIO como agente de marketing Contemplar Search Engine Optimizations (SEO) em suas decisões é apenas um exemplo das novas responsabilidades de um CIO moderno. Se trouxermos para a equação todas as novas frentes nas quais a internet influencia a percepção e a interação dos consumidores, como redes sociais, RP, pós-venda e inúmeras outras, podemos vislumbrar um universo altamente complexo e desafiador, que aproxima cada vez mais o CIO das decisões de marketing do negócio.

Para a empresa, cabe entender a complementariedade dos papéis e trazer marketing, produto e TI para um mesmo ambiente, do desenvolvimento ao pós-venda. Para o CIO, é sem dúvida um cenário desafiador, mas repleto de CIO novas oportunidades. www.cio.com.br | 31

tecnologia

Quando mudar é preciso Cinco questões que auxiliam o gestor a decidir pela troca ou não do ERP POR RODRIGO RICCO*

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T

oda organização deve ter sua evolução amparada por uma estratégia. Por isso, pessoas, processos e tecnologia são pilares fundamentais no desenvolvimento de qualquer empresa, já que traçam o caminho da evolução.

GESTÃO

As pessoas precisam estar aptas a executar o trabalho de acordo com os processos estabelecidos. Quando capacitados e capazes de tomar as decisões certas para atender a estratégia, os funcionários garantem que o ciclo ganhe movimento e que possa ser reavaliado e melhorado sempre que necessário.

Com a análise dos processos é possível determinar o que pode atrapalhar ou auxiliar a estratégia da empresa e, principalmente, qual caminho facilita a troca de informações entre os setores.

E a tecnologia, quando adequada ao momento da organização, funciona como facilitador inteligente que tem, como prioridade, acelerar e aumentar a segurança a precisão dos processos, que vão gerar informações necessárias para amparar a estratégia.

A mudança do sistema de gestão deve partir de uma visão estratégica, pois não existe a melhor ou pior tecnologia, e sim a mais adequada ao planejamento, processos e pessoas da organização. Com olhar na estratégia, é necessário avaliar se a tecnologia atual é capaz de suportar, nos médio e longo prazos, os processos necessários para sua execução. Se a resposta for positiva, a substituição não é necessária. Se a tecnologia atual não suportar a demanda, a estratégia pode ser prejudicada ao longo da execução do plano e coloca em risco a competitividade e o posicionamento de mercado.

Vamos focar nas empresas que têm o crescimento como objetivo.

Por exemplo, se a estratégia indica que a meta é crescer 50% nos próximos dois anos por meio da criação de unidades de negócios, da abertura de filiais em outros estados e do aumento da eficiência de vendas, os gestores devem avaliar se a tecnologia irá apoiar as atividades, pois ela deve permitir a visualização e o controle de resultados por unidade e filial e a alteração dos processos de vendas para aumentar o fluxo do negócio. Os funcionários devem ser treinados para preencher adequadamente as informações no sistema e podem ser necessárias contratações para suportar o novo posicionamento.

Se, em uma mudança como essa, o ERP não é alterado, a empresa pode ter de aumentar excessivamente o número de funcionários, devido à dificuldade de executar os processos por meio de uma tecnologia inadequada. Caso não faça contratações, os processos podem sofrer impacto. Como consequência, o sucesso da ação será comprometido.

Deve-se sempre olhar para o futuro e avaliar se, no cenário planejado, a tecnologia atual continuará sendo adequada e eficiente ou se será necessário realizar alterações.

Em algumas situações, o sistema de gestão pode ser apenas adaptado para atender à demanda que as mudanças estratégicas irão promover (quando a ferramenta possui escalabilidade suficiente); em outros, isso não é viável e deve ser substituído.

Mas como saber quando deve ser feita a mudança do ERP ou se ainda é possível dar sobrevida ao sistema atual? Cinco perguntas que podem orientar a decisão.

1. O ERP impedirá transações vitais?

O crescimento da empresa pode deixar as operações diárias complexas. A criação de processos, controles e departamentos exigem alterações no sistema. O ERP se torna o cérebro dessas mudanças, pois centraliza as principais operações e informações da empresa. Se um gestor não puder tomar decisões porque o sistema não disponibiliza da-

A mudança no sistema de gestão deve partir de uma visão estratégica dos estratégicos ou depende de muitas planilhas e controles manuais, é sinal de que modificações no ERP devem ser consideradas.

Mas várias pequenas mudanças podem transformar o sistema em uma colcha de retalhos. Remendado, ele não irá, necessariamente, impedir o crescimento ou a execução das estratégias. Mas a má conexão entre os programas pode causar instabilidade no ERP e deixá-lo vulnerável a erros, tanto do ponto de vista tecnológico, quanto do de negócios, já que pode comprometer a qualidade da informação que está no sistema, gerando decisões equivocadas. O novo ERP pode evitar esses erros.

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tecnologia 2. A tecnologia está alinhada com a estratégia de crescimento da empresa?

O que mais vemos em veículos que cobrem o mundo empresarial são anúncios de lucros, lançamento de produtos e serviços, movimentações entre as empresas, compras, fusões, joint-ventures e fechamento de grandes contratos.

Todos nós gestores sabemos que esses momentos são complicados, pois exigem atenção e dedicação de recursos financeiros e humanos.

as áreas. Porém, quando o sistema atende à demanda, algumas informações começam a ser passadas por fora e, pode ocorrer perdas de dados que deveriam ficar armazenados e, consequentemente, áreas correlacionadas trabalhando com informações erradas.

Na escolha do sistema, a empresa deve optar por fabricantes que investem em atualizações constantes com correções e inovações no sistema. Explico: o desenvolvimento das empresas, as movimentações do mercado e a exigência de novas leis fiscais no País demandam novos processos.

Por exemplo, por conta de SPED, SPED-Pis/Cofins, IFRS, Nota Fiscal Eletrônica etc, o fabricante deve desenvolver atualizações e disponibilizá-las o mais rápido possível para que a empresa atualize as atividades. Essa preocupação evita que multas sejam pagas e que outros prejuízos ocorram por atraso na adequação.

Alguns fabricantes também desenvolvem inovações que proporcionam benefícios e diferenciais competitivos para as empresas. É o caso do módulo que controla os contratos de venda e locação de propriedades, incluindo criação, atualização, renovação e encerramento de contratos entre outros, evita que o financeiro pague multas por atraso de pagamento das contas dos imóveis.

O ERP precisa apoiar os novos processos e deve ser o facilitador de troca de informação entre as áreas Se sua empresa está passando por uma dessas situações, o ERP deve suportar os futuros processos que surgirão para que os erros sejam mínimos. Por isso, é importante o investimento na tecnologia. Mas, a escolha tem de facilitar as mudanças. Se os gestores têm planos de abrir capital na bolsa ou buscar investidores, ter um sistema de nível global, que garanta compliance, pode ser etapa de preparação, possibilitando maior segurança e informações precisas aos futuros investidores.

3. Os processos caberão na tecnologia atual?

Na execução da estratégia, o ERP precisa apoiar os novos processos e deve ser o facilitador de troca de informação entre

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4. Quais os custos e benefícios em manter ou trocar de ERP?

Novos sistemas de gestão podem ter custos altos, pois incluem a compra de licenças e hardware, contratação de empresas de consultoria, treinamentos e disponibilidade de funcionários para atuar no projeto. Mas, muitas vezes, adequar o sistema atual pode sair mais caro que implementar um novo.

A quantidade de modificações necessárias pode significar dinheiro jogado fora, já que o sistema pode não ter escalabilidade suficiente para suportar os novos processos e, em pouco tempo, ter de ser substituído.

5. As pessoas estão preparadas para a nova tecnologia?

Novo ERP, nova cultura. É fato. Quando um sistema é implementado, os processos desenvolvidos pelos funcionários sofrem alterações. Por isso, deve-se incluir nos planos o tempo que toda a equipe, incluindo gerentes e diretores, terá de dedicar para se adequar aos processos e aprender formas de desenvolver o trabalhos. É importante envolver os usuários e abrir um canal em que possam passar ideias e informações valiosas, evitando conflitos desnecessários no período de execução do plano estratégico. Com a conversa direta, aumentam as possibilidades dos funcionários se tornarem defensores dos novos sistema e cultura.

Devo destacar que nenhuma empresa é igual a outra. Mas esse diagnóstico, feito CIO pelos próprios gestores, é o primeiro passo para essa grande mudança.

* Rodrigo Ricco é CEO da Essence, empresa especializada em Tecnologia e Informação para negócios

entrevista

?

O que os CIOs podem aprender com a Disney

Superar as expectativas dos clientes internos e externos depende de observação, trabalho duro e tratamento exemplar

A

rodrigo afonso

pós passar por áreas de projetos, consultoria, interoperabilidade e inteligência de mercado, o executivo Roberto Prado recebeu uma missão considerada fundamental pelo

presidente da companhia, Michel Levy: cuidar dos processos para atender e superar as expectativas de clientes e parceiros da organização. Ele é o diretor de Satisfação de Clientes e Parceiros da Microsoft Brasil.

No exercício do cargo, Prado descobriu que a empresa possuía um ativo importante de práticas na área, pouco divulgado: o arquivo de dez anos de pesquisas de satisfação, baseadas em uma prática global que aborda 15 diferentes perfis, como CIOs, consumidores finais, revendas, profissionais de TI diversos.

Os resultados dessas pesquisas são usados como indicadores de desempenho dos funcionários que têm como meta a satisfação dos consumidores. Todos os profissionais da Microsoft contam com métricas bem fundamentadas em pesquisas, ganhando pontuações em diversos elementos diretamente ligados à satisfação do público pretendido, seja interno ou externo.

Viu nessas pesquisas e métricas poderosos instrumentos. Mas decidiu ir além e foi buscar nas práticas de gestão do mundo encantado da Disney World a inspiração para mostrar aos gestores de TI de todo o País a importância de identificar necessidades de seu público e de lutar para superá-las. Durante o treinamento que fez com executivos da Disney, percebeu que a superação das expectativas dos clientes internos ou externos depende diretamente da com-

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binação de três fatores: observação, trabalho duro e tratamento exemplar.

CIO: Hoje, quando aborda os CIOs, a Disney ganha papel especial. Como a empresa pode ajudar o mundo corporativo a obter melhor desempenho e mais eficiência?

Roberto Prado: A Disney tem uma máxima que diz “Você pode sonhar, criar e projetar o lugar mais espetacular do mundo, mas precisará de pessoas para tornar o sonho realidade”. E a área de TI é uma das que mais reclamam de falta de profissionais especializados, ao menos no Brasil. E aí vem a pergunta: você está tratando bem daqueles profissionais que já possui? Antes de responder, é necessário entender que tratar bem é, antes de tudo, reconhecer. Não custa nada para o líder fazer uma ligação parabenizando o funcionário

ROBERTO PRADO

Roberto Prado: os Cio precisam levar a sério as pesquisas de satisfação

pelo trabalho bem desempenhado, por alguma coisa bem-sucedida. O que acontece é que o líder ganha um profissional extremamente comprometido, que vai fazer o que for necessário para alcançar resultados. E não adianta falar de falta de tempo.

Fazer um simples cartão de agradecimento não leva tempo nenhum e é capaz de ganhar um profissional.

A cadeia de valor da lealdade ajuda a entender como isso funciona. Ela começa na qualidade do serviço interno

e na satisfação do profissional. Assim conquista-se retenção de profissionais, ganha-se bom desempenho, qualidade de serviço, satisfação do cliente, valor mais alto para o consumidor, lealdade do consumidor, para só então vir a receita, crescimento, lucro e valor para o acionista. Se começar ao contrário, buscando lucro e crescimento a qualquer custo, tudo tende a dar errado.

CIO: Do ponto de vista de experiência para o cliente, que tipo de lição a Disney ensina?

Prado: A Disney oferece um excelente exemplo porque, quando você entra em um parque, ingressa em uma experiência diferente, sai do real para o imaginário. Imagine que a experiência é o que o usuário vai vivenciar, saindo de um mundo complexo e conturbado para um mais fácil, em que a tecnologia trabalha a favor e o suporte resolve os problemas. Essa boa experiência, na empresa, não é negociável. Tem de existir. www.cio.com.br | 37

entrevista Para falar de satisfação de cliente, a Disney apresenta, em seus treinamentos profissionais, o caso do funcionário do parque que se depara com a pergunta “a que horas é a parada das 3h?”. Obviamente, a própria pergunta já contém a resposta, mas há um significado maior nela e o profissional pode se antecipar com outras informações e superar, e muito, a expectativa do cliente. Imaginando que a pergunta vem de um casal com dois filhos, a sugestão da Disney é que ele vá além do óbvio e informe sobre a melhor localização para assistir no caso da presença de filhos pequenos, mostre opções de alimentação, fale sobre o melhor lugar onde tirar fotos com as personagens, entre outros. É assim que se busca o encantamento do cliente, em uma atitude que pode ser reproduzida no mundo corporativo.

Como a Disney chega a isso? Observando e tomando decisões que beneficiem o cliente. Por exemplo: a empresa percebeu que as lixeiras devem ficar, no máximo, a 27 passos do visitante, ou o lixo vai para o chão. Então, o posicionamento das lixeiras foi planejado com isso em mente. Além disso, tem a questão do backstage invisível. O que acontece se alguém vê o Mickey sem a cabeça de rato, fumando, encostado em um poste? O encantamento se dilui, a experiência é prejudicada.

Da mesma forma, um cliente interno não precisa ficar sabendo de questões que dizem respeito exclusivamente à área de TI, principalmente se forem problemas. A TI deve ter a atitude de assumir o problema do usuário como seu, mesmo que não seja falha sua.

CIO: O ponto principal do universo do seu cargo e das suas conversas com a comunidade de TI é a satisfação do usuário. Qual é o primeiro passo para a gestão da satisfação?

Roberto Prado: Os CIOs precisam fazer pesquisa de satisfação com os usuários e têm de levar isso a sério, avaliando a evolução e as tendências, ou vão ficar naquela roda viva e alimentar crenças tradicionais, de que TI não entrega, não tem valor, de que tudo é intangível. A pergunta que o líder de tecnologia tem de se fazer é: eu estou medindo a satisfação do cliente? Se não está, não pode se queixar das exigências ou da personalidade do usuário.

Isso porque o CIO passa a presumir coisas sem observar adequadamente, sem interpretar. E se você não observa e não interpreta, não interfere.

Esse é um processo que implantamos na Microsoft e que fazemos questão de apresentar ao usuário, de questionar se ele tem valor para os clientes e parceiros. Todos eles enxergam um grande valor nisso, pois identificam que é um processo que ajuda a extração de informações e de compartilhamento de ideias para o avanço.

CIO: E aumento de competitividade...

Prado: Todo mundo sabe que o Brasil é a bola da vez no mercado de TI. No novo mercado, o Brasil pertence à liga dos campeões, competindo entre as maiores economias do mundo. E como o CIO se preparou para essa competição? Tecnologia hoje é homogênea, é igual aqui, na China ou na Índia. O que o CIO vai fazer de diferente é o grande desafio.

CIO: Para isso, como ele conquista a confiança das áreas de negócios?

Prado: Algumas pessoas insistem em dizer no mercado que, no jogo dos negócios, o CIO é coadjuvante. Eu tenho certeza de que não é e quero 38 | www.cio.com.br

convencer os CIOs disso. E está na hora de assumir o papel de protagonista, porque existe uma coisa chamada nuvem que deu muito poder aos líderes de TI. Se souber fazer as escolhas e explorar os novos conceitos tecnológicos, vai dedicar mais tempo ao que realmente importa e ajudar a fazer coisas mais valiosas, conquistando a confiança.

CIO: Falando em nuvem, qual é a grande oportunidade que ela oferece?

Programas executivos da Disney no Brasil a escola de educação executiva Leaderman Consulting & Education é a empresa responsável por ministrar, no Brasil, o curso frequentado por roberto Prado. Trata-se dos programas Abordagem da Disney para a Excelência Empresarial e Abordagem da Disney para a Qualidade em Serviços, licenciados pelo disney institute, órgão mundial da disney por trás dos treinamentos.

Com tópicos de liderança, fidelização, gestão, serviços e criatividade, o objetivo do programa é repassar as abordagens inovadoras da empresa de entretenimento para todos os mercados.

ROBERTO PRADO Prado: A nuvem traz ao CIO oportunidades infinitas. Costumo perguntar aos líderes de TI se eles querem ser vistos como negócios ou centro de custo. E, para ser vista como negócio, a TI deve apresentar preço competitivo, entregar no prazo e fidelizar clientes. A nuvem surge como uma oportunidade de agilizar ofertas específicas em curto espaço de tempo, impedindo que demandas internas virem terceirização completamente fora de controle. O Gartner diz que um CIO deveria investir 50 dólares do seu tempo em manutenção e 50% em projetos. Hoje, um CIO investe 80% em manutenção e ainda tem as terceirizações para cuidar. Ele precisa se livrar de alguma coisa que está fora de seu alcance e é aí que a nuvem ajuda a resolver.

A nuvem também evita o confronto com o planejamento do diretor financeiro, que obviamente não aprova a compra de infraestrutura que está fora do planejamento anual.

Pense em um exemplo: o diretor de marketing chega ao CIO e diz que precisa colocar cem vendedores na rua em um mês, com cem caixas postais, celular para cada um acessando e-mail e o sistema de ERP, tudo isso em 30 dias. A resposta mais comum que ele ouviria é não, por conta do prazo.

O CIO que entende as possibilidades da nuvem e está inserido na tendência recorre à nuvem e se coloca à disposição para resolver a questão. Talvez negocie o prazo do ERP, mas viabiliza a maior parte da estrutura necessária. Com a nuvem, o CIO pode dizer sim. É aí que o jogo começa a mudar.

CIO: Voltando à satisfação do cliente, quais elementos o senhor considera fundamental para se chegar a ela?

Prado: Para ser o protagonista, insisto, o CIO deve saber o que é valioso

Área busca internalizar a cultura de garantir a satisfação do cliente a área de Satisfação de Clientes e Parceiros da Microsoft, assumida por roberto Prado a pedido do presidente da Microsoft, Michel Levy, tem como principal missão embutir nos dnas da empresa, funcionários, parceiros e clientes um estilo de fazer negócios que tem foco na experiência do cliente e do parceiro. alavancada por uma pesquisa de satisfação global, que é aplicada há mais de dez anos na Microsoft em todo o mundo, a área foca 15 audiências diferentes, entre público externo, interno, Cios, consumidores, revendas e fabricantes.

Segundo roberto Prado, a pesquisa permite a criação de um processo no qual os times conseguem avaliar pontos essenciais na satisfação do cliente, com métricas bem fundamentadas e avaliação constante. a meta da área é colocar essa prática como um dos objetivos principais de todos os colaboradores.

para seu cliente. Para ser importante, sentar ao lado do presidente, precisa entender de satisfação. E o CIO sabe o que é satisfação, sabe entender as expectativas. Se não, nunca verá o usuário satisfeito ou encantará o usuário.

E casamento só acontece com encantamento. É o que a Disney faz com sua metodologia de atendimento ao cliente.

Na Microsoft, por exemplo, a gente procura ser pró-ativo, buscar nas redes sociais informações que levaríamos seis meses para entender que fossemos buscar pesquisa. Tentamos por meio disso tudo, fazer como a Disney: tratar o usuário como é sentido, fazer com que ele se sinta especial, prestar atenção ao negócio deles e responder suas perguntas. É por isso que a Disney tem sucesso, o cliente é prioridade absoluta. Com isso, entende-se bem porque gestão de expectativa, hoje, não é uma opção, é obrigatória para a área que quer se destacar.

CIO: E como se pratica gestão de expectativa?

Prado: Hoje, a percepção que a área de negócios tem é que TI não é boa.

Então, os representantes de TI têm de chegar e perguntar quais são os elementos que farão com que a área de negócios fique extremamente satisfeita.

A primeira reação da área de negócios será pedir obrigações, como prazo, projeto dentro do escopo etc. Mas tudo isso é obrigação, então é necessário insistir nas perguntas até extrair aquilo que realmente é diferencial e para descobrir problemas que mais incomodam a área de negócios. Uma vez que tem esse retorno do usuário, o CIO pode se programar para entregar tudo o que foi combinado para deixar a área de negócios muito satisfeita.

No encontro de feedback, pode-se usar isso como argumento, caso o usuário aponte alguma lacuna. E com isso, avançar no diálogo, chegar cada vez mais perto da satisfação do cliente interno. Se não tiver esse feedback, qualitativo e quantitativo, o CIO nunca vai saber como mexer no seu produto, nos seus programas e na estratégia. Em suma, não estará fazendo seu CIO trabalho, que é colocar a satisfação no centro da atuação. www.cio.com.br | 39

opinião

[ Fernando Birman* ]

Os muitos apagões

do Brasil U

m dos grandes temas da informática brasileira é o apagão de mão de obra, nome atribuído à falta de recursos humanos

*Fernando Birman é diretor de Estratégia e Arquitetura de TI do Grupo Rhodia

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qualificados, que incomoda fornecedores e usuários da tecnologia de informação (TI). Neste artigo, saliento a gravidade do fenômeno, que mesmo não sendo exclusivo da TI, nem do Brasil, tem impacto especialmente perverso na TI brasileira.

Nos últimos anos, entramos num ciclo de prosperidade raro em nossa história. O crescimento acelerado sempre esbarra em gargalos. Já conhecíamos os problemas de infraestrutura, como transportes e energia. Já estávamos habituados à ineficiência da máquina pública. Porém, entre todas as dores do crescimento, talvez a mais relevante seja o imenso déficit educacional gerado após longos anos de dificuldade ou descaso.

O apagão não é um fenômeno da TI. Ele está em todos os lugares. Faltam garis, engenheiros, garçons e domésticas. Nós, profissionais da TI, observamos o mundo que nos cerca, daí a insistência no famigerado apagão de TI, quando há tantos outros.

O apagão não é um fenômeno brasileiro. Os Estados Unidos e Europa vivem os seus há décadas. Resolveram seus problemas de outras maneiras: tecnologia, produtividade, imigração, offshoring etc. Se não for solucionado, ele pode ser contornado.

Está claro que existem apagões mais importantes do que o nosso.

A sociedade brasileira fará as suas escolhas. Até hoje, ser uma potência do software ou dos serviços de TI nunca foi prioridade nacional. Pelo contrário, o setor corre riscos de competitividade semelhantes à parte da indústria nacional. O crescimento do Brasil não é homogêneo em todos os setores. Há privilegiados e sacrificados.

Nosso lamento deve-se, em especial, à considerável janela de oportunidade que se abriu e fechou há alguns anos, quando ainda podíamos sonhar com um naco do mercado dos indianos.

Felizmente, por um lado, e infelizmente, por outro, hoje, a luta é para atender à demanda interna.

A capacitação de dezenas de milhares de recursos para zerar o déficit exige uma ação coordenada das empresas, das várias instâncias governamentais e do mundo acadêmico. Uma das nossas frustrações é que o mundo da TI não requer muito mais do que uma formação técnica básica e uma pitada de inglês. Mesmo assim, pouco foi feito. Entre esforços públicos e privados, o ônus pende para o último.

O apagão sozinho seria administrável. Entretanto, a sua combinação com a valorização da moeda e a nossa complexidade regulatória agravam a situação.

A valorização do real pode ser transparente para alguns, mas é mortal para outros. Restringe os prestadores de serviços ao mercado interno e ameaça os poucos centros de competência de empresas globais. No curto prazo, encarece a TI do Brasil. Nos médio e longo prazos, alivia o problema do apagão da pior maneira possível, nos impelindo a comprar serviços do exterior.

O ambiente regulatório do Brasil dispensa comentários.

Falo da legislação trabalhista e do sistema tributário, complexos e anacrônicos, desprovendo nossos fornecedores de flexibilidade e até mesmo de uma segurança institucional básica para alavancar suas atividades.

Nesse quadro, o termo apagão denota certo otimismo. Quem se inspirou nos apagões de energia para aplicá-lo à falta de mão de obra presumiu que seria momentâneo. Será?

A combinação de inúmeros fatores políticos, econômicos, sociais e legais produz um quadro difícil de prever.

Se o artigo mostra uma visão um pouco sombria, trata-se apenas de um dos cenários. Assim como o Brasil, que saiu do quadro hiperinflacionário para ser “a bola da vez” em uma década, a TI nacional poderá encontrar camiCIO nhos para fazer a sua virada.

A capacitação de dezenas de milhares de recursos para zerar o déficit exige ação coordenada das empresas, de variadas instâncias governamentais e do mundo acadêmico

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coach executive

Marth a Heller*

Tecnologia do passado para o novo valor

C

omo CIO, você está à frente de sua empresa, e deve se preocupar com tendências a partir das condições de mercado, inovação,

tecnologia e comportamento do cliente. Diretores de Vendas e de Marketing são líderes como você. Mas ao contrário deles, que estão amarrados em informações originadas por hardware e software de uma era da computação ultrapassada, suas decisões podem e devem ser mais flexíveis, escaláveis, inovadoras e rentáveis. Desde que você não se contente em ficar apegado ao legado do velho data center.

“Nossas equipes de vendas e de marketing sonham sobre como acomodar o consumidor digital, mas ainda estamos vivendo do sistema legado”, diz Daniel Priest, CIO da Toyota Financial Services. “Sua capacidade de imaginar o que é possível supera em muito a nossa de acomodar o sonho.”

Tudo indica estarmos diante de um novo paradoxo: CIO arquivista versus CIO futurista.

Abaixo estão algumas táticas dos CIOs para lidar com ele.

modo como investir e mostrar aos meus pares que eles não precisam de tudo que imaginam precisar agora.”

Gerenciar a sua carteira – “A maioria das organizações é um emaranhado de decisões pontuais, feitas por pessoas que muitas vezes já não estão mais lá”, diz Leslie Jones, CIO da Motorola Solutions. Antes de tentar equilibrar o passado e o futuro, deve saber exatamente o que você tem. Cada aplicação, o que faz e que seus impactos.

Para administrar isso, você precisa de uma carteira de processos sólida, diz Jones. “Na Motorola Solutions, cada coisa que realizamos, cada projeto, cada dólar, cada pessoa faz parte de uma engrenagem do sistema.” Isto permite a sua equipe criar uma matriz de cenários hipotéticos para gerenciar a demanda dos clientes.

Então, como você pode construir um sistema de gestão de carteiras, que todo mundo use?

“Isso vai demorar vários anos de trabalho duro, incansável”, diz Jones. “Esta é uma meta interna de TI que nós não contamos para o público até que tenhamos resultados para compartilhar com nossos parceiros de negócios.”

CIOs precisam dividir sua atenção entre manutenção e transformação

Não manter Band-Aids – CIOs precisam dividir sua atenção entre a manutenção e a transformação. Esta deve ser dividida em duas partes: soluções de curto e longo prazos, em larga escala. Recentemente, a equipe de Priest disponibilizou iPads para executivos de vendas, mas as plataformas de retaguarda que a Toyota está usando atualmente não são projetadas para trabalhar com esses dispositivos. Como solução, a equipe da área de trabalhos virtuais teve de se dedicar a portar para o iPad todos os aplicativos da empresa. Priest sabe que essa solução não pode ser permanente. “A solução de longo prazo deve ser mais moderna, com plataformas concebidas para o uso de dispositivos modernos.”

Ser um especialista de mercado – “Não posso pensar só em tecnologia, preciso pensar sobre o negócio”, diz Priest. Quando os líderes fazem pedidos urgentes de inovação tecnológica, o CIO confia em seu conhecimento do mercado para ditar o ritmo desses investimentos. “Se eu entender a dinâmica do nosso mercado, posso orientar o 42 | www.cio.com.br

Incorporá-lo no negócio – A comunicação é fundamental para gerir esse paradoxo. Muitos CIOs optam por nomear gerentes de relacionamento com a equipe de TI. O segredo, diz Stephen Woerner, oficial-chefe de integração da Constellation Energy (CEG), é incorporar totalmente a equipe de TI às areas de negócio. “Temos infraestrutura centralizada e equipes de arquitetura, mas o resto da TI está focada na geração de relatórios para o negócio”, diz ele. A Constellation está substituindo um sistema de atendimento ao cliente e de faturamento em uma de suas unidades operacionais. “Esse é um projeto de melhoria de processos, que necessita da transformação de componentes de software”, diz Woerner.

Para tornar o modelo de trabalho da TI mais integrado, diz Woerner, a remuneração da equipe está atrelada a dos execuCIO tivos das areas de negócios que atendem na da P & L. * Martha Heller é presidente da Heller Search Associates, e co-fundadora do CIO Executive Council. martha@hellersearch.com