Revista Computerworld - edição 560

Leia também: Teles e indústrias correm para preparar redes que vão conectar 50 bilhões de máquinas até 2020 www.computerworld.com.br | MARÇO/ABRIL DE 2014 | ANO XX | no 560 | R$ 14,95

o porta-voz do mercado de tecnologia da informação e comunicação

inclui

negócios • tecnologia • liderança

a reinvenção da ti Chegou a hora de os CIOs planejarem a nova TI para sustentar a revolução dos processos de negócios

SAIBA DIZER NÃO

O líder assertivo, que equilibra o “sim” e o “não”, conquista confiança e respeito TRIBOS DE TI

Como reconhecer, motivar e manter profissionais talentosos

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março/abril de 2014

Índice

8 | CAPA Roadmap do novo modelo da TI

Saber como as megatendências impactam nos negócios, revisar estratégias e assumir a liderança digital, são algumas das pistas para os CIOs no planejamento da arquitetura do futuro. Veja dicas de especialistas de como se preparar para o tsunami digital, que começa a ameaçar companhias com mais força a partir deste ano.

Lori Michell-Keller

15 Segurança móvel Riscos no desenvolvimento das soluções para smartphones e tablets são maiores que os enfrentados com a criação de softwares tradicionais. É preciso reforçar as políticas de proteção dos dados, saber como os apps interagem com os servidores internos e ter um plano para responder crises em caso de vazamento de informações

Tecnologia

20 I nternet das Coisas Até o final da década, haverá 50 bilhões de dispositivos interligados por M2M. Indústrias e teles se movimentam para transformação das redes que vão conectar um mar de máquinas, como carros, equipamentos de saúde e câmeras de vigilância para transmissão de dados em tempo real

Tendência

24 Loja do futuro Monitores que percebem se o consumidor está feliz ou triste e provadores de roupa virtuais em 3D são algumas das tecnologias que em breve chegarão ao varejo para melhorar a experiência dos consumidores. Algumas dessas novidades foram apresentadas durante o 103º Retail’s Big Show 2014, em Nova York (EUA).

CIOs devem aprender a políticado não

CIOs podem ter boas razões para rejeitar uma proposta ou negar um pedido de tecnologia, mas respostas negativas com frequência podem arruinar sua reputação. É preciso saber a hora certa de dizer não.

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negócios • tecnologia • liderança

GESTÃO

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editorial | silvia bassi

PRESIDENTE Silvia Bassi VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVO Ademar de Abreu

www.computerworld.com.br REDAÇÃO DIREÇÃO EDITORIAL Silvia Bassi silviabassi@nowdigital.com.br editora Edileuza Soares edileuza.soares@nowdigital.com.br EDITOR AT LARGE Cristina De Luca cristina.deluca@nowdigital.com.br EDITOR ESPECIAL – IT LEADERS Murilo Martino mmartino@nowdigital.com.br direção de ARTE Ricardo Alves de Souza ricardo.souza@nowdigital.com.br COMERCIAL GESTOR Wagner Kojo wagner.kojo@nowdigital.com.br impressos HEAD DE NEGÓCIOS Wilson Trindade wa@nowdigital.com.br ONLINE EXECUTIVA DE NEGÓCIOS Nathalie Vaz nathalie.vaz@nowdigital.com.br EVENTOS HEAD DE NEGÓCIOS Ricardo Mangueira ricardo.mangueira@nowdigital.com.br MARKETING & AUDIÊNCIA Gerente Paula Campelo paula.campelo@nowdigital.com.br Central de Atendimento

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Distribuição Door To Door tiragem 15.000 exemplares

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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U

É hora de mudar o discurso

S ilvia Bassi, publisher da COMPUTERWORLD silviabassi@nowdigital.com.br

ma das queixas mais comuns (ainda!) ouvidas durante conversas com executivos de TI sobre seus desafios para gerar inovação corporativa é a de que “o orçamento está curto e ainda é preciso convencer a gestão da empresa de que tecnologia não é despesa”.

Consigo até “ver” um ponto de exclamação gigante flutuando sobre muitas cabeças leitoras nesse momento, sinalizando que, “claro, esse é o problema óbvio que aflige a todos os executivos de TI desde o início dos tempos”.

Pois peço licença para respeitosamente discordar e dizer que esse não é o problema óbvio do momento. O problema óbvio, nesse discurso, é a TI, acredite você ou não.

Ela é uma benção e uma maldição na Era da Terceira Plataforma da Computação e das megatendências mobilidade, Big Data, cloud computing e social mídia.

A inovação está esmurrando a porta do seu departamento. Ela circula pelos corredores da companhia nas mãos de dezenas de funcionários portando dispositivos móveis, acessando redes sociais, usando a web para fazer pesquisas e tomar decisões e cartões de crédito para comprar aplicativos que vão resolver seus problemas sem precisar pedir ajuda para o “pessoal da TI”. Para todas essas pessoas, a tecnologia digital não é mais vista como gasto. É investimento. É (e aí eu vou exagerar um pouco) praticamente como pagar a conta da energia elétrica, do gás e da água. Assim como o acesso à internet é defendido e proclamado como um dos direitos básicos da humanidade.

Quer inovar? Mude o discurso. Não estamos mais falando de TI, estamos falando dos negócios digitais. Estamos falando que as empresas classificam a TI convencional como commodity e que precisam, agora, de um “campeão digital”, um profissional que indique o caminho para a digitalização dos negócios e, consequentemente, a inovação corporativa.

Não fale de TI, fale de negócios. Parece frase velha, mas não é. Os grandes líderes de TI estão migrando para outros papéis executivos porque souberam transformar suas habilidades técnicas em armas corporativas e tirar vantagem do seu background tecnológico para fazer a empresa ganhar dinheiro e conquistar consumidores transformando-se numa empresa digital. Entender os objetivos de negócios de diferentes áreas da empresa é a habilidade mais importante que um líder de TI precisa dominar. E é nessa hora que a TI se reinventa e se transforma de despesa em geradora de receita.

Na reportagem de capa desta edição, a editora executiva da COMPUTERWORLD, Edileuza Soares apresenta, com maestria, o roadmap dessa transformação, entrevistando executivos de TI , analistas e consultores para tirar deles o “caminho das pedras”.

Como explica a jornalista, não basta mais alinhar TI ao negócio. Agora você precisa fazer parte do business, ser mais assertivo com redução de custo, praticar inovação com mais frequência e ter mais agilidade nas entregas.

No novo cenário, o CIO tem que ser um líder de inspiração para estimular mudanças e ser o protagonista da revolução digital, que está acontecendo nas empresas.

Os que não se reinventarem serão talvez substituídos por alguém da área de negócios Boa leitura. Boa mudança.

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fale com

FEEDBACK O ponto de encontro dos leitores da Computerworld

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Interferência dos modismos na TI

Expansão de 4G

Modismos é o que não faltam à administração. Ela vive e se nutre disso. Tudo é fluido.

O que hoje é bom e up to date, será obsoleto em um ano ou menos. Lembra da reengenharia? Consultores que leem livros e textos questionáveis que misturam autoajuda, gerenciamento, culinária e cuidado com as unhas são citados a todo momento. A famosa bibliografia de aeroporto abunda nesta área. O que falta mesmo, eu acho, são: a) nível crítico daqueles que ouvem estes discursos para perceberem como eles são, em sua grande maioria, fruto de leituras apressadas de textos questionáveis; e b) honestidade intelectual (e moral) para que se tenha em conta que administração não é ciência, é, no máximo, uma técnica. Talvez nem isso.

Leitor: Luiz Guilherme Prats Reportagem: Modismos da administração podem matar a TI

Algo que tem uma franquia pífia de 10 a 40 Gb não é projetada para downloads pesados, em 15 horas. Dá para estourar a franquia, considerando 3 MB de velocidade.

Leitor: João Renato Nobrega Reportagem: Vivo leva oferta de 4G Internet Box para regiões de SP sem rede fixa

Estratégia para software

O artigo é muito interessante, talvez por tratar de um assunto polêmico. Em minha opinião, automatizar a criação de softwares é possível, mas não recomendado. A partir de um determinado tempo de utilização, sempre serão necessários ajustes para que o sistema mantenha a eficiência inicial. E, caso o software seja oriundo de automação, ou de caixinha, será muito difícil executar essa tarefa, pois sempre aparecerá um detalhe

que não estava previsto no algoritmo. Por isso, eu prefiro o desenvolvimento das ferramentas estudando cada caso como único, para minimizar a margem de erro.

Parabéns pelo artigo e muito obrigado pela oportunidade de comentar.

Leitor: Romano Iwancheche Reportagem: Devo automatizar ou criar software à mão?

Profissão TI

Da lista eu destacaria o soft skills; tem muita gente no mercado de TI que tem conhecimento técnico e nenhuma ou pouca habilidade interpessoal para lidar com pessoas à sua volta.

Eu chamo de síndrome da “conversa com o monitor” (o camarada fala com as pessoas à sua volta, pessoalmente ou via internet como se estivesse se relacionando com o seu monitor de computador).

Leitor: Wallace Viana Reportagem: Dez competências essenciais para profissionais de TI

O que você só encontra no site dA Computerworld

Aprimore sua carreira com cursos online gratuitos

C

omeço de ano é um bom momento para repensar a carreira e correr atrás de cursos que podem dar um upgrade no currículo. O período é oportuno para ampliar as chances de conquistar uma promoção ou novas oportunidades no mercado de trabalho. Muitos planejam uma nova graduação, um MBA, uma especialização ou aprendizado de novo idioma. Porém, alguns não têm condições financeiras para se aprimorar. Para essas pessoas, existem opções de cursos online gratuitamente.

A Coursera (https://www.coursera.org/​), por exemplo, oferece uma infinidade de cursos de graça. A organização educacional realiza parcerias com diversas universidades e instituições de ensino em todo o mundo e ministra quase 600 programas sem custo.

A organização é uma startup de cursos online fundada pelos professores da universidade norte-americana Stanford, Daphne Koller e Andrew Ng, ambos cientistas da computação.

Daphne criou o Curis, programa de estágio de verão do Departamento de Ciência da Computação de Stanford, e o curso de Bioinformática desta mesma universidade e levou muitas das suas ideias para o desenvolvimento da plataforma online de curso.

Já Andrew Ng, que é diretor do Laboratório de Inteligência Artificial de Stanford, iniciou o programa SEE (Stanford Engenharia Everywhere), o maior projeto de

incentivo à educação online da Stanford. Esta iniciativa liberou a todo o público o conteúdo de dezenas de cursos de engenharia desta instituição. Mais de um milhão de pessoas assistiram os vídeos do SEE. Em Stanford, o professor também coordenou o desenvolvimento de plataformas de ensino online.

Da experiência dos professores nasceu a plataforma da Coursera, que oferece uma enorme variedade de cursos abrangendo diversas áreas, como: Humanas, Medicina, Biologia, Ciências Sociais, Matemática, Administração, Ciência da Computação, entre muitas outras. Atualmente, a empresa conta com 4 milhões de estudantes inscritos ao redor do mundo.

A Coursera ministra cerca de 600 cursos juntamente com mais de 100 parceiros. O programa conta com diversos cursos de TI e de negócios, ministrados por universidades conceituadas, como as de Stanford, Yale e Princeton.

Em uma pesquisa rápida, encontramos mais de 30 cursos de Ciências da Computação na área de Inteligência Artificial, 36 de software e 27 sobre segurança da informação. Achamos também especializações sobre cloud computing, mobilidade, e cibersegurança oferecidos pela Universidade de Maryland (EUA).

Os cursos da Coursera podem ser uma opção para os que desejam melhorar o currículo, aumentar as chances profissionais, ou simplesmente aprender mais e ampliar os conhecimentos, sem pagar.

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CAPA

Roadmap da nova TI Saber como as megatendências impactam nos negócios, revisar estratégias e assumir a liderança digital, são algumas das pistas para os CIOs serem bem-sucedidos no planejamento da arquitetura do futuro edileuza soares

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ão basta mais os CIOs serem alinhados ao negócio. Agora eles precisam fazer parte do business, ser mais assertivos com redução de custo, praticar inovação com mais frequência e ter mais agilidade nas entregas. Atender todas essas expectativas exige uma nova TI, baseada na Terceira Plataforma e pronta para as megatendências mobilidade, Big Data, cloud computing e social mídia. Como essa operação não é simples, executivos do setor devem traçar um rodmap para a arquitetura do futuro que vai suportar a transformação das empresas pelos próximos cinco ou dez anos.

Para ajudar os CIOs nessa empreitada, consultores e representantes da indústria dão algumas pistas de implementação da nova TI. Há desafios a serem vencidos, mas a boa notícia é que alguns projetos podem ser desenvolvidos com orçamentos das áreas de negócios, uma vez que as soluções estão sendo demandas por elas, como é o caso das mídias sociais, ligadas mais ao marketing.

A primeira etapa do processo de migração para o novo modelo é a definição do papel que os CIOs vão desempenhar para ser bem-sucedidos com a Terceira Plataforma, onda da computação com características bem diferentes da Era mainframe e do PC. Na etapa atual, a tecnologia permeia os negócios e é uma forte aliada para trazer diferencial competitivo para empresas.

Liderança digital No novo cenário, “o CIO tem que ser um líder de inspiração para estimular mudanças. Os que não se reinventarem serão substituídos, talvez por alguém da área de negócios”, comenta Fernando Lemos, vicepresidente da Oracle para a América Latina, reforçando a importância de os gestores se tornarem protagonistas da revolução digital que está acontecendo nas empresas.

“Ele corre o risco de perder espaço”,

completa Ricardo Chisman, que lidera a Accenture Digital. Ele relata que a agenda digital ganhou importância maior nas companhias do que a TI convencional.

Isso em razão da necessidade de todas as indústrias terem que ser digitais para melhorar sua eficiência. O processo de digitalização é forte e os gestores de TI têm que se aproximar dos negócios para se integrar ao movimento.

Ponto de vista semelhante é defendido por Álvaro Mello, vice-presidente de pesquisas do Gartner Brasil, que já esteve na pele de CIO em três companhias de segmentos diferentes da economia (Votorantim Cimentos, Schincariol e Grupo Estado).

“O CIO tem que estar à frente da liderança digital”, incentiva o consultor.

Segundo ele, há muitas oportunidades para que executivos de TI assumam a liderança de novos produtos na economia digital. Porém, os gestores precisam ser mais estratégicos, proativos e se libertarem da infraestrutura, que consome tempo com questões técnicas. Algumas dessas atividades podem ser repassadas para terceiros ou equipe interna bem preparada.

Chisman lembra que, antes, os gestores de tecnologia pegavam a estratégia de negócios e associavam o plano da TI. Agora, com a empresa digital, o processo é inverso e os dois times têm de jogar juntos. Não dá mais para separar a agenda digital da de TI. Com a nova arquitetura de TI, o consultor da Accenture acredita que os CIOs terão mais capacidade para antecipar projetos, arriscar mais, realizar mais provas de conceitos e inovar com mais frequência. “Inovar, testar e prototipar deixará de ser tão proibitivo”.

Mello, do Gartner, cobra dos gestores de TI que criem uma infraestrutura ágil e com mais governança para preparar suas companhias para a economia digital, que começa a impactar todas as indústrias. “Agora os concorrentes podem vir de qualquer lugar. A economia digital

Inovar, testar e prototipar deixará de ser tão proibitivo com a nova TI Ricardo Chisman, da Accenture Digital

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O CIO tem que estar à frente da liderança digital Álvaro Mello, do Gartner Brasil

afeta a todos inclusive os grandes”, diz.

Esse processo não é simples.

Levantamento do Gartner constatou que muitos CIOs não estão preparados para responder as metas de digitalização em 2014, chamada pela consultoria de “Terceira Era da TI Corporativa”. A análise mostrou que grande parte desses profissionais está angustiada com perspectiva de construir uma liderança digital.

Diante deste cenário, quem vai ocupar o cargo de Chief Digital Officer (CDO)? Mello responde que há oportunidades para o CIO exercer a função porque ele tem conhecimento horizontal e sabe liderar processos. O conhecimento adquirido nas implementações de ERP conta ponto a favor. De acordo com o Gartner, atualmente 7% das companhias ao redor do mundo têm CDO e a previsão para 2015 é de que esse número triplique.

Parceria com negócios Na avaliação de Alexandre Campos, analista de pesquisas da IDC Brasil, um dos maiores desafios que os CIOs enfrentam para implementar a nova TI é lidar com o mundo velho e o novo ao mesmo tempo. Eles precisam migrar para Terceira Plataforma e manter em perfeito funcionamento as aplicações do legado, trazendo rentabilidade para as companhias. Entretanto, diz ele, os executivos precisam achar tempo na agenda para endereçar questões da arquitetura do futuro. Esse processo vai exigir aproximação das áreas comercial, de marketing e logística, principalmente na hora de pensar em aplicações móveis.

“Geralmente é o marketing que puxa a experiência dos clientes”, ressalta Campos, destacando a importância de alianças com outros pares para desenvolvimento de soluções com mais propriedade e rapidez para as operações. O consultor considera que a Terceira Plataforma abre muito campo para a inovação e acelera entregas, o que pode ser um diferencial

competitivo para as organizações.

“A maior dor do CIO hoje é entregar projetos dentro do prazo. As áreas de negócios têm pressa para lançar produtos antes da concorrência”, ressalta Campos. Há uma percepção de que a TI é lenta nas respostas. Isso ocorre, segundo ele, por causa da complexidade do ambiente atual. Ele enfatiza que departamentos de tecnologia só conseguirão preparar as companhias para lidar com as novas transformações se forem mais ágeis.

Os CIOs devem tentar descobrir como seus pares de negócios enxergam as megatendências e criar uma agenda digital, sugere Edgar D`Andrea, sócio da PriceWaterhouseCoopers (PwC). Esse exercício permite avaliar como a companhia pode se beneficiar da convergência tecnológica, com um olhar macro.

Mudanças climáticas e a própria conjuntura econômica nacional e internacional, segundo D`Andrea, podem ser oportunidades para buscar novidades tecnológicas que aumentem a rentabilidade, como é o caso da Internet das Coisas. “Observe se sua companhia tem novas formas de fazer negócios ou de se relacionar com o consumidor”, propõe o consultor da PwC. O CIO pode ajudar a reduzir a área física do prédio, incentivando o RH a adotar home office. Não é o CIO que toma esse tipo de decisão, mas ele pode levar a ideia para o comitê de negócios, que vai avaliar os riscos das mudanças.

Agenda da nova TI Antes de sair comprando tecnologias, a recomendação dos especialistas é que o CIO faça um plano estratégico de mudança de seu legado para a nova arquitetura. O conselho de Fernando Lemos, vice-presidente de Tecnologia da Oracle para a América Latina, é que os gestores revisem inventário e façam um mapa de abordagem das megatendências.

Realizada esta etapa, é hora de fazer um estudo sobre o que pode ser levado para a

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12 CAPA

Internet das Coisas e outras tecnologias emergentes podem aumentar rentabilidade das empresas Edgar D`Andrea, da PwC

Terceira Plataforma. É importante simplificar a infraestrutura existente com transferência de aplicações para nuvem, que é uma forma de reduzir custos e gerar capacidade para investimentos. Ao realizar esse trabalho, os CIOs promovem a consolidação do ambiente atual e reduzem o número de provedores.

“Agora o CIO tem o papel de propor mudanças e não apenas suportar iniciativas de negócios. Ele também desenvolve projetos”, constata Lemos. O executivo exemplifica projetos inovadores para Internet das Coisas e dispositivos vestíveis que podem ser integrados a processos existentes. “Podem nascer novos negócios nas empresas, mas eles só se concretizam com ajuda da TI”. Essa mudança altera o perfil do CIO, que deve ser um intra-empreendedor e trabalhar como incubador de ideias.

Fernando Simões, diretor executivo da consultoria Atos para a América Latina, aconselha os CIOs a revisarem o plano estratégico e antigas restrições para implementação da Terceira Plataforma.

Opinião similar tem Marcos Pichatelli, gerente de produtos de alta performance do SAS Brasil, que acha que o CIO não pode mais criar estratégias rígidas. “O novo CIO tem que ser mais político”, ensina.

Esse processo de mudanças traz inseguranças. Henrique Sei, diretor de vendas de soluções da Dell Brasil, nota clima de ansiedade entre os CIOs que acham que vão perder tudo o que construíram até agora. “Eles preservam o que já investiram e integram com a plataforma nova”, tranquiliza o executivo.

Esse não é o pior cenário, o desafio maior será lidar com ambiente multiplataforma com segurança. Consolidar e padronizar sistemas para reduzir a complexidade são as dicas que ele dá para operação do legado velho com as tecnologias convergentes.

Projetos pilotos Ir para Terceira Plataforma não é uma

opção, mas uma necessidade, argumenta Mauro D`Angelo, diretor de indústrias da IBM. Para ele, são grandes os riscos de gerenciar um legado sem componentes para os novos vetores digitais. “Os CIOs que têm ambiente antigo podem perder a onda de cloud, Big Data, mobilidade e social mídia”.

Sua recomendação é que os gestores se conscientizem de que se não fizerem nada, serão imobilizados pelo legado, que é custoso para ser mantido.

Como não dá para fazer tudo de uma vez, as iniciativas podem começar com pequenos projetos, elaborados por megatendência, aponta Welson Barbosa, diretor de Negócios em Cloud da EMC para América Latina.

Pegar apps antigos e migrar para o novo ambiente não trará os mesmos resultados, já que as soluções móveis precisam ser simples e fáceis de serem acessadas pelos usuários.

“As megatendências têm que estar conectadas com o negócio porque estão próximas do consumidor”, comenta Marco Bravo, diretor da Microsoft Brasil para o mercado corporativo. Ele observa que alguns CIOs estão saindo debaixo do Chief Finance Officer (CFO) para se reportar ao vice-presidente, se posicionando na linha de frente do business. Essa escalada aumenta o desafio dos gestores para lidar com temas ligados a clientes e com a consumerização.

Adoção de novos conceitos para desenvolvimento das aplicações com inovação pode ajudar os CIOs nessa jornada. Um exemplo é o Work Redesigned, indicado por Marcelo Sigo, CTO da Avanade Brasil, para redesenho das aplicações com inteligência e melhor experiência para usuário. Já Maurice Mello, gerente de varejo do Google, dá como dica a prática da abordagem centrada no cliente, apoiada nos pilares Big Data, mobilidade, rede social e cloud, para visão única dos consumidores, independente do canal que eles acessam para compras.

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Terceira Plataforma puxa mercado de TIC no Brasil Os gastos com Tecnologia da Informação e Telecom (TIC) vão crescer 9,2% em 2014 no Brasil e alcançar cerca de US$ 175 bilhões, segundo previsões da IDC. Aumento será puxado pela Terceira Plataforma. Veja a seguir dez tendências para o País nessa área:

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Influência dos executivos de negócios nas compras de TI – Dos US$ 175 bilhões previstos para TIC para este ano, US$ 6 bilhões serão gastos por outras áreas. Muitos executivos de negócios estão comprando serviços diretamente, pulando a TI, para acelerar processos, como cloud computing.

Atualização das redes de dados – As redes corporativas vão precisar se modernizar para suportar o alto volume de tráfego que será gerado pelos novos dispositivos móveis. Para atender as novas demandas, a maioria dos switches vendidos no Brasil terá velocidades de 10 Gbps.

Teles lucram com a Terceira Plataforma – Os serviços de dados devem ser a peça central nas ofertas das

Executivos de TI devem se tornar protagonistas do processo de digitalização Fernando Lemos, da Oracle

teles. Com isso, a receita com banda larga móvel deverá crescer 21%, sustentada pelas redes 3G e 4G com a popularização dos smartphones. A base de usuários de 4G vai triplicar, passando de 1 milhão em 2013 para 3 milhões em 2014.

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Desafios do Big Data – Ainda não será em 2014 que o Big Data alçará grandes voos no Brasil. Os gastos com projetos nessa área atingirão US$ 426 milhões ao longo deste ano. Tema está na agenda dos CIOs, mas mobilidade e nuvem têm mais urgência.

Importância dos data centers – As empresas vão precisar modernizar suas infraestruturas para aderir à Terceira Plataforma. Como muitas estão com centros de dados no limite, algumas devem recorrer aos serviços de infraestrutura na nuvem (IaaS).

Modernização de aplicações – Os investimentos em cloud pública em 2014 devem chegar a US$ 569 milhões, estimulados pelas ofertas de software como serviço (SaaS). Em 2017, a cloud pública vai movimentar US$ 2,6 bilhões.

Salto dos dispositivos móveis – Das vendas de 71 milhões de smart connected devices (Pcs, notebooks, tablets e smartphones) previstas para este ano, 58 milhões de unidades serão dispositivos sem fio. Desse total, 47 milhões devem ser smartphones e 10,7 milhões tablets.

Pressões do BYOD – Dos 58 milhões de dispositivos móveis (tablets e smartphones), que serão comercializados no Brasil em 2014, cerca de 5 milhões vão entrar nas companhias pela porta do Bring Your Own Device (BYOD), desafiando os CIOS. Eles terão de investir em segurança e gestão de mobilidade. A IDC prevê que 39% das empresas no Brasil vão incluir dispositivos pessoais em plataformas de Mobile Device Management (MDM).

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Mobilidade corporativa – Com o crescimento do uso da mobilidade nas empresas, os CIOs vão investir mais em aplicativos para criar um ecossistema que atenda equipes que precisam trabalhar remotamente, como vendas e profissionais de campo.

Internet das coisas – Essas aplicações vão movimentar US$ 2 bilhões no Brasil em 2014, com soluções para atender áreas de logística, saúde, indústria de manufatura e energia, entre outros segmentos. n

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OPINIÃO

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Três tecnologias vão desafiar o CIO em 2014​

GESTÃO

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Foque em reconhecer e reter os talentos de TI

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negócios • tecnologia • liderança

CIOs devem aprender a política do

NÃO

A negação bem fundamentada, na hora certa, tem o poder de torná-lo um profissional mais respeitado

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opinião

Ro b En d er l e*

Três tecnologias de consumo vão dificultar a vida dos CIOs em 2014 A adoção da robótica e a adoção da impressão 3D vão dar o que pensar. E o BYOD deverá ganhar uma nova dimensão

A

lgumas grandes mudanças vindas da área de consumo terão grande impacto no departamento de TI em 2014. É bom já começar a pensar nelas.

A robótica vai evoluir muito rapidamente agora que a Google está ingressando nesse segmento de mercado.

A pergunta-chave é: quem vai comprar e manter estes robôs que serão cada vez mais utilizados para qualquer coisa, desde processos de fabricação à segurança?

Estas máquinas vão precisar de atualizações de software, por exemplo, e, eventualmente, de serem geridas como um PC. Contudo, as tarefas que os robôs podrão substituir ou complementar estarão em outras funções. Como todas as tecnologias emergentes adotadas em última instância, graças à consumerização da TI, inicialmente os gestores vão tomar as decisões sem a opinião da TI. Mas é importante pensar sobre o tipo de fornecedor que deve ser escolhido e em como o robô será gerido e mantido. Os anos de experiência que o departamento de TI tem na gestão de tecnologia podem ajudar as áreas de negócio a garantirem os melhores resultados possíveis.

A impressão 3D e a digitalização, especialmente para peças complexas e de produtos, terá um impacto significativo sobre o que as empresas desenvolvem ou compram. Em 2013, avanços no setor dos produtos de metal, de plástico e metal conjugados, na cerâmica e nos produtos de composição híbridas resultaram em impressoras que criam coisas incríveis.

Mas isso também tem um risco. Conforme os clientes digitalizam e recriam os produtos que as empresas vendem, as divisões nas organizações digitalizam e imprimem produtos com desenhos protegidos por direitos autorais – e os funcionários também usam impressoras para fins não aprovados.

O departamento de TI tem experiência útil sobre propriedade intelectual, em particular impedindo as

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pessoas de copiarem material protegido sem as permissões adequadas. Normalmente, as equipes de TI estão encarregadas da gestão de impressoras e fotocopiadoras, estabelecendo políticas de uso. Portanto, deverá atualizá-las para incluírem impressoras 3D e digitalizadores, garantindo assim que sejam usados de forma adequada e não se tornem um problema maior do que o benefício que podem gerar.

Convém manter a evolução da ”Computação de de vestir” ou “wearable computing” sob atenção. Os departamentos de TI devem proibir o uso de dispositivos como o Google Glass antes do seu lançamento – uma câmera montada na cabeça, sempre ligada, muito semelhante a um gravador sempre ligado, representa um risco de segurança muito grande.

Mas a Google não é o único fornecedor de produtos de consumo potencialmente arriscados. Os “smartwatches”, como o Galaxy Gear, da Samsung, também têm câmeras e microfones integrados e sempre disponíveis.

Convém também rever as políticas de uso de smartphones, dada a qualidade das câmeras instaladas nesses dispositivos e o fato de eles também terem microfones. Não se pode bloqueálos, mas tornar as sanções sobre uma utilização nociva para a empresa, e implantar essas políticas, pode levar a avanços importantes na proteção da organização.

Vivemos em um mundo BYOD, e D significa “dispositivo”.

Cada vez mais, esses dispositivos deixarão de ser tablets, notebooks ou smartphones, e passarão a ser algo novo e excitante para os funcionários, mas perigoso para as empresas.

Antecipar os problemas associados com os dispositivos e colocar em prática políticas de uso antes de um problema ocorrer, permitirá ganhar vantagem face aos concorrentes – que ainda se tenha que aprender com os erros. CIO

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*Rob Enderle é presidente e principal analista do Enderle Group www.cio.com.br

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Sérg i o H a r t*

gestão

Tribos de TI:

Como reconhecer, motivar e manter Perfis profissionais, comportamentos, aspirações e motivações são claramente perceptíveis

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V

ocê é o CIO em uma empresa de bens de consumo. Uma multinacional de bilhões de dólares de faturamento, uma cultura centenária, conhecida pelos executivos criativos e agressivos nas decisões. Contando com essa cultura, você apresenta ao board uma análise dos riscos de perda de seus profissionais mais estratégicos, assim como um plano de ação para retê-los. “Não temos orçamento para isso, não somos uma empresa de TI” é o feedback. Quatro meses depois, durante um projeto para mudar seu armazém logístico, o consultor de ERP que mais conhecia o supply chain pede demissão. Vai para outra multinacional, onde receberá 25% mais, uma posição América Latina e amplas perspectivas de crescimento. O projeto logístico corre risco significativo. E o negócio também.

Pesquisas recentes com engenheiros de software nos EUA demonstram que melhores salários, horários flexíveis e maior equilíbrio entre a vida profissional e familiar estão entre os maiores fatores de retenção dos profissionais de TI (1). Além disso, há estudos demonstrando que o custo de reposição de um profissional chave de TI pode variar entre 1,5 e 3 vezes seu salário (2). Finalmente, com o advento de novas tecnologias como cloud computing, big

data, augmented reality e social networks, como as empresas farão para contratar e reter esses especialistas, ainda raros e com ambições próprias (3)?

A resposta passa por três questões centrais: primeiro, há que se reconhecer a importância dos profissionais de TI para as empresas atingirem suas metas estratégicas e operacionais; segundo, é necessário identificar-se quais as principais “tribos” de TI na empresa; terceiro, a partir do mapeamento claro dessas “tribos”, estabelecer políticas e ações eficazes.

Mas por que “tribos” de TI? Porque seus perfis profissionais, comportamentos, aspirações e motivações são claramente reconhecíveis:

• Analistas/consultores funcionais de ERPs – anseiam

sempre por novos projetos e atualização nas últimas versões de seus aplicativos, não permanecendo muito tempo nas empresas que lhes exigirem intensa atividade de suporte.

• Profissionais de infraestrutura – com perfil técnico e

personalidade mais introspectiva, sentemse mais motivados quando devidamente treinados nas mais recentes tecnologias

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e processos de excelência, como ITIL e COBIT.

• Profissionais de desenvolvimento mobile e web

– grande parte da chamada “geração Y” está entrando no mercado através dessas novas tecnologias. Impacientes, ambiciosos, demandam alta flexibilidade de horários e formas de trabalho, assim como empresas politicamente corretas.

• Profissionais de BI/BA – sentem-se valorizados quando a empresa disponibiliza ferramentas que lhes permitam a extração e o tratamento de dados, de modo a usarem sua capacidade analítica em análises complexas, de grande importância para o negócio (sazonalidades nas vendas, eventos fora do padrão, comportamentos de consumidores e previsões de vendas).

• Profissionais de segurança de informação – muitas vezes oriundos

• Cultura de inovação –

profissionais de TI são, por definição, atraídos pela inovação tecnológica, seja de produtos, processos ou conceitos.

Incentivar o uso de tecnologias inovadoras ou a própria inovação na empresa será um enorme estímulo.

• Consciência Tecnológica – profissionais de TI motivam-se a trabalhar em empresas que usam a tecnologia com bom senso – não apenas porque o departamento de marketing acha iPads mais sexy. Executivos que têm consciência da complexidade de integração entre sistemas e infraestruturas são líderes que inspiram os talentos de TI a permanecerem e a desejar ocupar, um dia, seus lugares.

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Como reter esses profissionais em uma empresa onde a atividade fim não é a tecnologia? Quais perspectivas podem ser oferecidas aos talentos de TI para que eles permaneçam e se tornem referência dos

das áreas de auditoria/controles internos, motivam-se em participar de projetos que extrapolem a área tecnológica, da definição de macro políticas, e principalmente em verem seu trabalho ser utilizado.

Há várias outras “tribos” que poderiam ser mencionadas, como a dos arquitetos de informação, DBAs, especialistas em Telecomunicações, e PMOs, porém o objetivo aqui é chamar para a existência de grupos diferenciados em TI, a diversidade de motivações e as ações correspondentes para retê-los.

Antes de se pensar em qualquer ação, no entanto, há condições essenciais que devem existir na empresa:

• Clima interno – empresas pouco hierárquicas, mais informais, sem “silos funcionais” e que estejam vivendo momentos de crescimento ou de busca de excelência terão maior chance de implementar ações de retenção. www.cio.com.br

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processos da corporação? E acima de tudo, como sensibilizar os executivos de que TI tem um componente estratégico, vital para o futuro dos negócios?

Há diversas ações de retenção e motivação que podem ser adotadas, tanto na empresa inteira – afinal, esta não é uma aspiração apenas de uma área – quanto na área de TI. Quais as principais ações e políticas que as empresas bem sucedidas estão implementando para obter maior motivação das “tribos” no dia a dia?

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• Horários flexíveis – há

Tendo as “tribos” e seus talentos mapeados, a empresa aumentará as chances de motivar e reter

horários nos quais a produtividade de um desenvolvedor, por exemplo, é maior – especialmente quando é pouco interrompido pelo dia a dia. O pessoal de infraestrutura prefere monitorar a rede ou a operação de forma remota e, se possível, em casa, com a devida conexão segura. Horários flexíveis, desde que bem amarrados às entregas, são fundamentais para a retenção de talentos.

• Atualização tecnológica

– independentemente do treinamento corporativo, é necessário garantir que os profissionais recebam o devido treinamento em suas plataformas, para sentir que estão acompanhando seu mercado. Do contrário, buscarão outra empresa que lhes possibilite o treinamento.

• Feedback permanente – há

“tribos” mais fechadas (infraestrutura, por exemplo), onde o perfil não privilegia a comunicação. É fundamental buscar o feedback de todos os talentos para não haver surpresas. Muitas vezes perdem-se profissionais por questões menores, não percebidas a tempo.

• Participação nas decisões – consultores/especialistas funcionais de ERPs, por exemplo, têm condições

e interesse em participar de processos decisórios em projetos e nos processos pelos quais são responsáveis. Essa participação é um forte estimulante para se sentirem reconhecidos.

• Job rotation – a importância da

rotação de responsabilidades reside não apenas na possibilidade de dar ampla experiência aos profissionais, mas também em reduzir o tempo de permanência de alguns profissionais que estejam às voltas com sistemas ou plataformas problemáticas, gerando grande frustração.

• Foco em projetos – analistas e consultores funcionais sentem-se como consultores internos da empresa, buscando identificar melhorias em processos através de novas funcionalidades nos ERPs que dominam. É evidente que sua motivação se sustenta na medida que novos projetos surgem. Há organizações de TI, no entanto, que ainda estão estruturadas por processo ou sistema (ERP, sistemas comerciais...) e não por atividade (projetos e suporte), obrigando esses talentos a gastarem grande parte de seu tempo em suporte. Esse é um dos maiores riscos de perda de talentos, no qual a empresa os perde após anos de investimento e de conhecimento adquirido.

• Reconhecimento – contribuições

individuais que geram economias, maior velocidade/produtividade, devem ser reconhecidas e apresentadas a toda a área de TI – e eventualmente à empresa – como forma de valorização das iniciativas. Se possível, com algum tipo de premiação.

• Micro gerenciamento evitado

– profissionais de TI não apreciam ter seu trabalho acompanhado de forma detalhada e ostensiva. Combinar um cronograma de entregas e pontos de checagem de qualidade é mais apropriado do que cobranças constantes.

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• Remuneração – não se pode desconsiderar a importância de um bom pacote de remuneração para atrair e reter os talentos de TI. No entanto, esse aspecto isolado, não é capaz de manter os profissionais na empresa. Salários muito abaixo da média do mercado são uma receita certa para um alto turnover, considerando a forte demanda por profissionais de TI, especialmente nas novas tecnologias ou em especialidades como consultores funcionais de ERPs, especialistas em telecom ou em software.

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Essas ações aumentarão as chances de um recrutamento e retenção bem sucedidos, desde que implementadas de forma eficaz. Elas devem ser realizadas juntamente com a área de RH, cumprindo determinados passos que envolvem desde a conscientização dos altos executivos e a comunicação e das medidas à toda a empresa, até o acompanhamento da mudança através de métricas de sucesso.

Existem duas condições básicas para o sucesso da implantação de qualquer política corporativa, especialmente aquelas que representam mudanças de comportamento.

A primeira, sem dúvida, é o apoio do board, demonstrando, de forma coesa e explícita, o caráter definitivo dessas transformações.

O segundo, é a parceria da área de RH. Não há mudança possível sem a participação, ou melhor, sem a liderança de RH. Desde a estratégia de comunicação até a velocidade que se quer (ou se pode) empreender a esse processo, RH tem o conhecimento, a sensibilidade e as técnicas necessárias para essa jornada, tanto na área de TI quanto no restante da corporação.

Esse projeto conjunto deve seguir algumas etapas importantes: *Sérgio Hart é executivo e consultor de TI; foi CIO e gestor de TI na Souza Cruz, Light e L’Oréal

1. Análise de risco – é fundamental identificar claramente os riscos de turnover atuais e futuros nos quais a empresa incorre, assim como os grupos

e profissionais chave. Tempo e custos de recrutamento e treinamento devem ser aqui também identificados, na hipótese de perda desses recursos estratégicos. Se possível, inclusive, os potenciais impactos sobre a operação e os projetos principais.

2. Diagnóstico – detectar o estado

de motivação das principais “tribos” de risco identificadas, compreendendo suas motivações, ambições, e principalmente as queixas atuais.

3. Ações e políticas – elaborar as ações e políticas possíveis para reduzir os riscos de turnover, por “tribo”, assim como os custos, prazos, impactos organizacionais e métricas de resultados. Estas ações devem ser apresentadas e formalmente aprovadas pelo board.

4. Implementação – executar as

ações e estratégias aprovadas, dentro de um cronograma detalhado e comunicado a toda a empresa. Comunicar o andamento das ações frequentemente, incluindo os resultados parciais já obtidos.

5. Medição dos resultados –

identificar os indicadores de sucesso, assim como sua frequência de apuração e forma de divulgação.

6. Correções – a partir dos resultados

obtidos, redirecionar os esforços para as ações que têm se mostrado mais efetivas, priorizando-as em detrimento das demais.

Tendo as “tribos” e seus talentos mapeados e tratados, a empresa estará aumentando as chances de motivar e reter os talentos de TI, mesmo que o foco do negócio não seja Tecnologia. Os talentos que permanecem se transformarão em fonte de conhecimento, competência e inovação, proporcionando a sustentação e o crescimento seguro dos negócios. CIO

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CIOs devem aprender a

política do não

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Você pode ter boas razões para rejeitar uma proposta ou negar um pedido de tecnologia, mas um não fora de hora ou frequente pode arruinar sua reputação. É preciso saber dizer não Kim S. Nash, CIO/EUA

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izer não – da forma correta – pode ser a habilidade mais poderosa que um CIO pode aprender. Um “não” inteligente pode definir fronteiras e melhorar sua posição de liderança. Um “não” idiota pode diminuir sua autoridade e criar inimigos.

Como um CIO diz um “não” depende do contexto, é claro. Dizer para o CEO que ele não pode conectar seu iPad à rede corporativa é diferente de ignorar um funcionário interessado em ser promovido.

Apesar do velho ditado que diz que a TI é o Departamento do “não”, razões para dizer ‘não’ são abundantes: uma política rígida sobre o “traga seu próprio dispositivo (BYOD)” significa que alguns dispositivos não serão suportados.

Uma nova tecnologia não está em conformidade com os padrões internos.

Uma proposta não faz sentido. Uma proposta faz sentido, mas já existe muito trabalho e pouco dinheiro. O CEO não gosta da ideia. Um pedido não apoia metas corporativas.

Algumas decisões são fáceis. Mas agora, à medida que o papel do CIO passa para novas áreas como a geração de receita, as linhas de fronteira são menos nítidas. Os CIOs não querem se prejudicar, mas também têm de oferecer uma posição clara sobre problemas estratégicos.

Rudy Puryear, que lidera a prática de consultoria de TI global da Bain e Co., conhece uma empresa de serviços financeiros onde foi pedido que o CIO fosse embora após três anos de respostas negativas.

“Muitas decisões foram devolvidas com um ‘não’ da TI, sem razões bem

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pensadas”, conta Puryear. “Ressentimentos e desapontamentos levaram a comunidade executiva a pressionar o CEO para uma mudança na liderança da TI, e foi demais para a opinião geral ignorar”.

Um “não” hábil é claramente difícil de tomar. Limpar a sujeira das tentativas fracassadas de um predecessor é especialmente complexo. Mas CIOs veteranos encontram isso ao utilizar ferramentas como a conversa habilidosa, governança profunda, transparência e senso de inteligência. A negação não precisa estragar uma carreira.

Quando o ‘não’ machuca

Negar o que parece ser um pedido tecnológico rápido e simples, como o de criar uma nova ferramenta de análise para os funcionários de marketing, pode não ser a melhor jogada como os outros suspeitam.

CIOs sabem que uma nova tecnologia carrega um efeito cascata de 10 anos em custos de manutenção e melhoria. É o dever do CIO explicar isso, conta Puryear. CIOs há muito têm dificuldades em evitar a infâmia de liderar um grupo de TI que muitas vezes cria razões para não fazer algo.

Uma reputação de negar pedidos e dispensar ideias isola você e seus funcionários de colegas de trabalho e pode tirar você de discussões de estratégias importantes. A Shadow IT, que conhecemos, é uma resposta às negativas sistemáticas do CIO. Mas é ainda pior quando a TI é vista como um obstáculo para o crescimento, conta Tom Phillips, CIO da Elavon, uma empresa de processamento de pagamentos avaliada em 20,3 bilhões.

A TI pode apontar razões plausíveis para atrasar ou negar, digamos, um projeto de marketing ou vendas. Talvez os funcionários e o dinheiro estejam sendo aplicados em outra coisa. Mas isso não significa que o setor de marketing ou vendas aceitará a negativa de bom grado.

“Quando dizemos não, ele pode significar diretamente – ou aos olhos dos executivos de negócio – que estamos inibindo o desempenho do negócio”, conta Phillips.

“Vira um assunto bem emotivo”.

Caso uma proposta de utilizar certa tecnologia seja rejeitada, reconheça

que existe valor no conceito e ofereça alternativas, aconselha. “É sua responsabilidade escutar novas ideias, mesmo que você tenha de dizer não”.

Encontrar alguém negando pedidos frequentemente mostra uma falta de sincronização entre a TI e o negócio, de acordo com Deam. Um CIO inteligente deve detectar o aparecimento de frustrações fora do setor de TI. A chave para uma boa coleta de inteligência é ter analistas de negócios incorporados em departamentos funcionais, tais como o de finanças e recursos humanos, como também em unidades de negócios.

Esses membros da equipe de TI devem saber exatamente como a empresa faz dinheiro e devem ser capazes de oferecer sugestões para aperfeiçoar o fluxo de trabalho vital, conta ele.

Corrija tais pontos e você raramente precisará emitir um grande, gordo e político “não”, conta Deam. “Assim ninguém nunca aparecerá com um pedido de projeto repentino no valor de 30 milhões de dólares”.

Quem decide?

Muitos CIOs estão entrando em áreas não tradicionais, incluindo a criação de novos produtos e serviços baseados em informações. À medida que as fronteiras entre domínios funcionais ficam menos claras, fica complicado dizer quem tem autoridade sobre quais decisões. Quando a TI tenta ir longe demais na definição das necessidades do negócio, ou o negócio vai longe demais na tomada de decisões tecnológicas, surgem problemas.

Um exercício importante para os executivos de nível C é identificar as 10 decisões mais importantes que a empresa tomará naquele ano e denominar quem tomará cada decisão, conta Puryear. Muitas pessoas podem influenciar a discussão, mas onde a responsabilidade acaba?

Delinear essas responsabilidades e direitos leva a tomadores de decisão mais eficientes. A empresa pode se movimentar mais rapidamente, pois as pessoas aceitam o resultado e seguem em frente, conta ele.

Helen Cousins, CIO da Lincoln Trust e membro de sua diretoria, defende uma hierarquia forte. Se, após ser

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A governança ajuda o CIO a afastar negações, recusas e outras coisas desagradáveis

completamente informado dos fatos e riscos em uma dada situação, o CEO ou colega de trabalho fizer uma escolha que Cousins discorda, ela segue com ela. “É minha responsabilidade apoiar a decisão 100 por cento, e fazer meus funcionários apoiarem ela também. Não posso mostrar para o mundo lá fora que não concordo”, conta ela. Contanto que elas não deixem de ser éticas, diz ela, “você está por trás das decisões tomadas em uma empresa”.

Por vários anos a Lincoln Trust aprovou apenas dispositivos BlackBerry na rede corporativa. Mas quando a CEO e o diretor de marketing e vendas quiseram utilizar seus iPhones para trabalhar, Cousins fez acontecer.

“Agora o BlackBerry perdeu muito espaço nos negócios e os iPhones e iPads são os mais utilizados”, conta ela. Caso a TI não tivesse descoberto como tornar os dispositivos Apple seguros para utilização corporativa quando os iPhones eram exceção, conta Cousins, “nós teríamos ficado para trás”.

Lógico, CIOs muitas vezes insistirão que caso forneçam todos os fatos corretos para um colega de trabalho, ele chegará à mesma conclusão que eles. A análise imparcial ganhará o dia. Bem, nem sempre. E então você precisa compreender os nuances da situação, conta Becky Blalock, que passou nove anos como CIO da Southern Co., uma utilitária de 16,5 bilhões de dólares, antes de sua aposentadoria em 2011. Talvez exista um histórico ou influência pessoal em jogo.

Ou talvez seja apenas o velho capricho.

Discuta assuntos controversos pessoalmente, não por e-mail, conta Blalock, que agora é uma parceira administradora da Advisory Capital, uma empresa de consultoria. As pessoas são mais racionais quando se sentam juntas. “Com alguns executivos que vi, as [decisões] são sobre controle e o fato deles estarem certos”, conta ela. “Faça de uma forma que ninguém perca respeito quando você disser não”.

CIOs às vezes têm de fazer coisas impopulares, como remover tecnologia que não atende aos padrões corporativos, negar pedidos de atualizações ou acabar com o privilégio onde a empresa paga por computadores domésticos. Uma das

mais memoráveis para Blalock foi ter de reforçar o critério de senha. Muitos funcionários reclamaram.

Use a força

CIOs precisam fazer muito trabalho de base com colegas de trabalho para criarem confiança e construírem credibilidade pessoal e profissional para o dia inevitável no qual o “não”será a melhor resposta.

Então, quando apresentado com pedidos pelo caminho, você não vai querer transformar todos em questões simplistas de sim ou não, conta Jackie Sloane, uma coach de executivos da Sloane Communications. Em vez disso, utilize essas oportunidades para ter uma conversa sobre prioridades e metas.

Talvez o pedido seja caro demais e não apoie as metas estabelecidas pela empresa.

Não responda instantaneamente, aconselha Sloane, mas faça suas próprias perguntas para saber por que o pedido apareceu. Qual o problema real? Porque a pessoa pensa que a TI pode ajudar? Quais são as alternativas?

Em outras palavras, converse. E então, ela diz, posicione sua resposta da mesma forma que um feirante posiciona um produto de consumo. Com base no que sei que importa para você, minha sugestão é que isto não é algo que você queira fazer”, ela aconselha.

“Pessoas adoram quando você sabe o que importa para elas”.

Logo quando os iPhones saíram, muitos funcionários da Southern Co. queriam utilizá-los para o trabalho. Na época, a Southern pagava pelos telefones dos funcionários, mas os iPhones não estavam na lista de dispositivos autorizados, conta Blalock. O grupo de TI teve de negar tais pedidos. Mas Blalock advertiu sua equipe a utilizar uma abordagem positiva. “Nós utilizamos o ‘Me ajude a compreender’ em vez do ‘Não, vocês não podem fazer isso’”.

Em tais conversas, CIOs também revelarão informações sobre eles: seu estilo, processo de pensamento e filosofia de liderança. Ao fazer isso, com o tempo, conta Sloane, os CIOs podem construir um campo de força pessoal para que outros compreendam sua especialidade e valorizem suas decisões. Novos CIOs, em

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particular, tendem a querer aprovar ou negar um pedido imediatamente, mesmo quando não há necessidade de fazer isso, ela conta. “Pessoas bem sucedidas fazem muitos pedidos, então você precisa fazer vários pedidos também”.

Um momento definidor para Blalock na construção de seu próprio campo de força ocorreu alguns anos atrás. Ela encarou o que chama de situação de “bullying corporativo” que ela levou para a cadeia disciplinar da empresa. Ela se nega revelar detalhes, mas conta que o incidente, bastante doloroso, reforçou sua crença de que você deve ensinar as pessoas a como tratarem você. “Elas não mexerão com você se souberem que você compreende os fatos corretamente e se souberem que você tem o melhor para a empresa em mente”, conta ela. “Você precisa corrigir as pessoas que não sabem dessas duas coisas”.

Construa governança

Enquanto tentam eliminar uma atmosfera negativa, CIOs podem construir a base para uma atmosfera positiva, onde decisões significativas percorram um processo de governança forte e claro. Como CIO da Amgen, Diana McKenzie sabia que queria enfrentar a demanda da governança.

Ela queria elevar as decisões de TI de uma base entre projetos, onde existem muitas oportunidades de conflito, muitas discussões de um portfólio de metas específicas ao trabalho para a discussão de metas corporativas. Mas para chegar lá, a TI precisava compreender muito mais sobre as operações da empresa de biotecnologia de 16,6 bilhões de dólares.

Em 2012, começou um projeto de mapeamento. Pediu para que os executivos de negócio mostrassem aos analistas de negócio da TI um mapa sobre como a unidade ou departamento deles funcionava. Eles então classificaram, em uma escala de maturidade de um até cinco, a importância estratégica das principais capacidades de cada unidade e como cada uma estava funcionando. Isto deu para a TI um conhecimento funcional de cada área, fornecido e aprovado por colegas de trabalho.

Levou um ano para criar os mapas, mas

agora, as interações relacionadas a pedidos tecnológicos maturaram de respostas “sim” e “não” para conversas sobre onde o pedido se encaixa no mapa e o quão importante é ele para a empresa como um todo.

Em setembro, os mapas, que uma vez foram vistos como uma ferramenta exclusiva da TI, foram utilizados em um workshop pelo CEO, CFO, diretores de unidade de negócio e outros executivos superiores para definir as iniciativas de melhoria de longo prazo para a Amgen, conta ela. Tal governança clara significa que ela não precisa se preocupar em dizer sim ou não.

“Caso um projeto seja pedido por parte de um parceiro de negócios, podemos então perguntar onde ele se encaixa no mapa”.

Os dois anos de esforços mudaram o diálogo para melhor, conta ela. Em 2013, por exemplo, uma meta corporativa estratégica foi a de melhorar a qualidade e a eficiência operacional, e a TI concluiu um complexo projeto de Big Data para detectar sinais precoces de irregularidades de fabricação. Em 2012, uma meta de negócios era a de expandir para mercados emergentes, que para a TI significava trabalho de cadeia de suprimento e abastecimento de escritórios na China.

Utilizar a governança ajuda um CIO a afastar negações, recusas e outras coisas desagradáveis, conta Deam, o consultor. Ele lembra de uma vez quando trabalhava para outra empresa quando um grupo pediu para a TI um novo sistema caro para alojar um complexo sistema de licitação de projetos.

O conjunto existente de planilhas havia se tornado lento e às vezes pouco sensível. “Era um monstro. Impossível de se enviar por e-mail”, conta ele. “As pessoas o dividiam em pedaços para enviar por e-mail e tentavam reconstruí-lo novamente do outro lado”.

Em vez de jogar mais tecnologia no problema, Deam estimulou o grupo a encontrar uma forma de simplificar o processo e os dados resultantes por detrás do sistema de licitação. O grupo resistiu. A questão foi levada para o comitê de governança.

“Bill sugeriu que vocês diminuíssem pela metade. Por que não fazer isso?”. A essência da resposta do executivo em questão foi a de que ninguém em seu grupo poderia concordar em como fazê-lo, conta ele. Para

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o que o comitê respondeu que ele estava a cargo dessas pessoas e que deveria, portanto, tomar as rédeas da situação.

“Nós poderíamos ter criado a solução que eles estavam pedindo”, conta Deam, “mas simplicidade é o que eles estavam buscando”. A mágica da boa governança é forçar as pessoas a tomarem decisões onde existe a responsabilidade.

Quando o ‘não’ paga

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É importante para os CIOs ensinarem a seus funcionários como dizer ‘não’ para que todo o bom trabalho feito no topo não seja jogado fora por infelizes abaixo. McKenzie, por exemplo, quer que sua equipe de funcionários compreenda o raciocínio por detrás de decisões importantes – como também o histórico de negócios e o valor do pedido.

“Caso você não compreenda o negócio bem o suficiente, você pode responder a questão erroneamente”, explica ela.

Aconteça o que acontecer, diz ela, “não deixe a impressão de que a TI não fará algo porque aquilo é difícil”.

Bill McCorey, CIO da Universal Parks and Resorts, diz que não estaria onde está hoje sem um “não” bem contemplado, cujos efeitos reverberaram por vários anos. Em 2005, como CIO da agora extinta Circuit City, McCorey colocou um RFP (pedido de projeto) para sistemas de armazenamento executivo. A EMC havia ganhado as duas últimas licitações, mas McCorey sabia que queria diversificar fornecedores para manter uma paisagem competitiva. Ele pediu para se reunir com o administrador da área da EMC. “Eu o trouxe e expliquei a situação, fui direto para não desperdiçar o tempo dele ou criar expectativas que não pudessem ser atendidas. Ele ficou desapontado, mas compreendeu”, lembra ele.

Cinco anos depois, quando McCorey estava na IBM, ele recebeu uma ligação do administrador da EMC, que havia recomendado ele para o papel recémdisponibilizado na Universal. Apesar de que os dois não conversarem por anos, McCorey diz que seu ex-fornecedor o encaminhou devido a forma como ele havia dito para ele que ele perderia a licitação: direto, honesto e com fatos. “Isto me lembra de como nossa

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reputação é construída com base em todas as nossas ações”, conta McCorey.

Sloane, a coach de executivos, concorda.

“Ter a coragem de dizer ‘não’ é importante”, conta ela. “As pessoas imaginarão quem você é de verdade se sempre disser sim para tudo”.

Contando más notícias para sua equipe de funcionários de TI Dizer ‘não’ para sua equipe produz um efeito cascata muito diferente daquele de dizer ‘não’ para colegas de trabalho. Um CIO deve evitar desmoralizar um membro da equipe que não receberá uma promoção desejada ou que não receberá um aumento.

Em tais conversas sérias, CIOs devem ser autênticos sobre as razões para a decisão, conta Jackie Sloane, coach executiva da Sloane Communications. Revele o que você puder sobre o orçamento apertado que não permite um aumento, conta Sloane.

Se alguém não estiver preparado para uma promoção, utilize a reunião para esboçar claramente as ações que ele pode desempenhar para ganhar uma, e com um prazo definido. A ideia é de dizer ‘não’, mas oferecer sugestões ou opções. “Quando você esclarece as coisas para as pessoas, pode ser incrível o que você irá ver”, conta ela.

Especialmente com problemas com funcionários, evitar o “não” só traz problemas, conta Becky Blalock, ex-CIO da Southern Co., e autora de Dare: Straight Talk on Confidence, Courage and Career for Women in Charge, no qual conta histórias de 28 mulheres em cargos de nível C. Um erro comum citada por várias foi o de não demitir alguém cedo o suficiente, conta ela.

Essas administradoras sabiam que a pessoa não estava tendo um bom desempenho e tentaram melhorar o desempenho deles, mas viam que não estava funcionando, conta ela.

“Caso o funcionário não seja competente, ele atrasa a equipe”. Ainda assim, as administradoras estavam relutantes em dar as más notícias.

Observando o passado, Blalock vê que ela também cometeu o mesmo erro durante sua carreira como CIO. “É muito difícil dizer, ‘não, você não está fazendo o trabalho”, conta ela, “mas essas coisas são mais perceptíveis em retrospectiva”. CIO

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Segurança

na era da mobilidade Riscos com as aplicações móveis são maiores que os enfrentados com software tradicionais. Empresas precisam reforçar as políticas de proteção dos dados

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uitas corporações correm contra o tempo para desenvolver soluções para smartphones e tablets para aprimorar a experiência para o cliente, ganhar novos canais de relacionamento e oferecer o ambiente mais dinâmico para os funcionários. Estudos do Gartner apontam que o desenvolvimento de aplicativos móveis voltados para o consumidor continuará a ultrapassar a criação de aplicativos para web e outras modalidades. A demanda por essas tecnologias cresce rapidamente, mas os riscos nessa área são diferentes dos enfrentados por softwares típicos.

Entretanto, ninguém pode de fato impedir um vazamento de informação.

Ameaças internas sempre existiram, mas a tecnologia digital de consumo e a cloud computing apresentam riscos mais urgentes que as empresas precisam minimizar. Gerentes, de negócios e de TI envolvidos com o projeto de aplicações móveis devem se certificar, principalmente, de que os dados dos clientes não estarão vulneráveis a ataques externos.

Especialistas em segurança alertam para sete questões centrais. Veja a seguir:

Por John Dickson, da CSO/EUA

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Como interagem os aplicativos móveis com servidores internos?

Muita da atenção e até da cobertura jornalística em se tratando de mobilidade é a segurança focada no dispositivo.

Na verdade, a maior parte do risco reside na interação entre os dispositivos com servidores internos e externos. Um aparelho desbloqueado pode ajudar um criminoso virtual a identificar para quais servidores ele envia

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16 gestão resposta. Com isso, o servidor na ponta do processo de mobilidade deve estar preparado para resistir a esses ataques.

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Os riscos nessa área são diferentes dos enfrentados por softwares típicos

Existem talentos internos para gerenciar esse risco?

Desenvolvedores de software para mobilidade, mesmo com pouca experiência, são muito procurados por líderes empresariais interessados em montar uma boa equipe na área de desenvolvimento para dispositivos móveis.

As empresas devem se preocupar mais em quantificar o conjunto de habilidades que a equipe reúne e buscar profissionais nas comunidades que reúnem especialistas em software móvel para contar com um desenvolvimento seguro.

3

Criadores de código para mobilidade entendem os conceitos de segurança mais ou menos do que os outros desenvolvedores?

Infelizmente, para muitos casos a resposta é que os especialistas em software móvel entendem menos de segurança. Muitos dos talentos desse mercado emergente vêm de ambientes móveis e não estão acostumados com a forte segurança dos que constroem softwares tradicionais. A situação pode piorar com desenvolvedores que não têm familiaridade com ambientes móveis, aumentando as chances de erros.

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Qual a certeza de que dados confidenciais do cliente não permanecerão no dispositivo após o fim da sessão?

Os desenvolvedores de softwares devem escrever códigos que impedem a permanência de dados confidenciais no equipamento após o encerramento de um aplicativo ou browser. A organização, por sua vez, deve se acostumar a manter conhecimento sobre sistemas operacionais

e browsers, conhecendo suas fraquezas e pontos fortes.

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Que processos a empresa possui para responder crises com vazamento de dados associado a uma aplicação móvel?

A empresa deve ter planos para responder a esse tipo de questão associado a dispositivos móveis. É recomendável fazer um estudo para comparar condutas de concorrentes, avaliar casos e se preparar para o pior. Cabe também outra pergunta: a empresa está preparada para puxar a tomada da infraestrutura para mobilidade se uma vulnerabilidade vier à luz?

6

Que organização (companhia, provedor de serviços, fornecedor de sistema operacional móvel) está à frente da segurança?

Diante das diversas questões relacionadas à arquitetura, se uma brecha ocorre quem é responsável por qual aspecto do ambiente, seja dispositivo, sistema operacional ou aplicação? Entender esse ecossistema ajuda na melhor gestão de incidentes de segurança com aplicativos móveis.

7

Quais são as abordagens estruturadas de desenvolvimento para a criação de aplicações mais seguras?

As abordagens para a construção de aplicações móveis mudaram, dada a fraqueza do ambiente móvel? Quais são os padrões que a empresa possui para os códigos? Como se garante esses padrões e como eles são conferidos?

Eles são checados sempre ou em somente em determinadas versões?

O desenvolvimento de software deve estar dentro de padrões muito bem controlados, além de sofrerem atualizações constantes, em razão da crescente complexidade das ameaças associadas com aplicações móveis.

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Patrocinado por: Apresenta:

O papel da infraestrutura convergente CIOs enfrentam inúmeros desafios na manutenção e expansão de seus ambientes de TI. Incluem nessa lista demandas por mobilidade, a crescente utilização de dispositivos no ambiente de trabalho e implementação de novas tendências. Nesse cenário, a infraestrutura convergente pode ajudar a obter soluções mais rápidas, maximizando a eficiência dos data centers e reforçando a qualidade dos serviços.

Vinicius Souza Val Casas

Coordenador de Suporte a Sistemas de TV da Engenharia - SBT

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Diogo Tupinambá

Head of IT - Brasil - SWISSPORT

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Educação dos usuários Trace estratégias para evitar problemas com BYOD O debate em torno da segurança, ajudando ou prejudicando a produtividade, é uma batalha que já existia antes mesmo do boom dos dispositivos móveis, e que certamente continuará a existir por muito tempo, após a próxima grande onda do Bring Your Own Device (BYOD).

Os analistas da Frost & Sullivan estimam que o mercado de ferramentas para a proteção de dispositivos móveis chegue a um bilhão de dólares, em receita, no decorrer de 2017. Um número considerável, já que esse mercado valia cerca de 430 milhões de dólares no fim de 2012. A razão para uma projeção tão grande é simples: o dispositivo móvel é o novo endpoint. Todo mundo tem um.

Laptops, tablets e smartphones permitem que os funcionários trabalhem em qualquer lugar, a qualquer momento. E as organizações precisam se adaptar, a fim de proteger os dispositivos e também os dados sensíveis que acessam ou armazenam. No entanto, a Frost & Sullivan acredita que as empresas ainda subestimem seriamente o risco apresentado por dispositivos móveis.

A CSO falou recentemente com Jonathan Dale, Diretor de Marketing da Fiberlink, empresa de gestão e segurança móvel adquirida recentemente pela IBM, que ofereceu algumas sugestões para as equipes de TI e de segurança preocupadas em lidar com o fluxo de novos dispositivos que, em breve, aparecerão na rede.

1

Eduque

Vai acontecer. É importante relembrar os funcionários das políticas e regras corporativas que regem o uso dos dispositivos móveis no trabalho. Se a empresa já tem uma ferramenta de gerenciamento móvel, deve enviar instruções aos empregados sobre uso de novos aparelhos no trabalho. O lado empresarial de uso de um novo dispositivo começa com sua inscrição para acesso. Certifique-se que o link usado para isso funcione em todos os novos dispositivos que os empregados planejam usar para acessar recursos corporativos.

2

Revise a política de uso

Este é um bom momento para garantir que as políticas de uso dos dispositivos pessoais, bem como as políticas que regem dispositivos liberados pela empresa, não só estão atualizadas, como também atendem às necessidades de segurança da organização. Sua empresa está protegendo corretamente dados importantes. Suas políticas de acesso (principalmente o uso de senhas) estão sendo aplicadas corretamente? A companhia está usando criptografia em todos os dispositivos?

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Prepare um FAQ básico Tente tornar as coisas mais fáceis para o helpdesk. Ao enviar lembretes sobre as regras e políticas de uso da organização, inclua os passos necessários para permitir acesso Wi-Fi gratuito para iOS e Android em locais remotos, ou de como conectar-se automaticamente às redes da empresa, etc. Isto, em teoria, reduzirá a quantidade de chamados para o helpdesk relacionados a fazer as coisas funcionarem, simplemente.

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Prepare um rol de aplicativos suportados pelos dispositivos

Quer melhor maneira de saudar a chegada de um novo dispositivo do que uma lista de suporte de aplicativos? Uma vez que um empregado registre um dispositivo, dê a ele a permissão para carregar automaticamente todos os aplicativos corporativos necessários ao desempenho de suas funções. Se quiser ser simpático, ofereça opções de instalação de um conjunto de jogos e software público na sua lista de aplicativos suportados pela companhia.

5

Cuide da privacidade

Finalmente, certifique-se de que, quando os lembretes sobre as políticas forem enviados, os funcionários conheçam claramente as partes dos dispositivos às quais a empresa terá acesso e o que o pessoal de TI poderá fazer com esse acesso. “Privacidade é uma parte importante de um programa de BYOD bemsucedido. Há várias opções de controle e gerenciamento remoto dos dispositivos. Portanto, deixe que os funcionários saibam as habilidades às quais a TI tem acesso e descubram, juntos, o que funciona melhor para a cultura de empresa ou o seu CEO”, acrescentou Dale. (Steve Ragan, CSO/EUA)

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Apresenta:

A importância da videoconferência para as organizações O avanço tecnológico tem exercido relevante papel na estruturação de um novo cenário competitivo.

Diante deste contexto, a Tecnologia da Informação (TI) apresenta-se como uma importante ferramenta a disposição das organizações. A videoconferência é hoje um desses instrumentos. Trata-se de um serviço cuja contratação traz vantagens significativas para a empresa, funcionários e clientes.

Agenor Leão de Almeida Junior

Vice-Presidente de Tecnologia Digital - Natura Especialista em soluções de videoconferência, telepresença e em construir histórias de sucesso com seus clientes

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Curt Zimmermann

CIO & Head of Shared Services - BRF

Parceiro NetGlobe de Tecnologia:

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Avanço da Internet das Coisas Estudos da cisco apontam a existência de 10 bilhões de coisas conectadas. Até o final da década este número subirá para 50 bilhões IDG News Service

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Internet das Coisas, tradução do termo em inglês Internet of Things (IoT), já está agitando o vários setores da tecnologia. A expressão está tornando-se mais do que apenas um “hype”, ou promoção sensacionalista, conforme ficou demonstrado durante o Mobile World Congress 2014, realizado no final de fevereiro, em Barcelona, na Espanha.

O evento foi palco para a exposição de uma variedade estonteante de dispositivos vestíveis, com capacidade de comunicação em rede, sistemas de segurança de automóveis, equipamentos de infoentretenimento, tecnologia de monitoração para todos os tipos de aparelhos de consumo e industriais.

Segundo empresas de telecomunicações, a indústria automobilística, fornecedoras de SaaS e de equipamentos de rede interligam dispositivos a um ritmo cada vez mais rápido. Esse movimento alimenta a disrupção da IoT nos seus próprios segmentos, além de atrair outros setores industriais por meio de novos serviços.

“Quase todas as empresas vão tornarse um negócio de Internet das coisas“, profetizou Jahangir Mohammed, CEO da Jasper Wireless. “Os benefícios são tão profundos que tornam inevitável isso acontecer”, disse com entusiasmo.

Vários líderes da indústria de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) abordaram a evolução da IoT em várias www.computerworld.com.br

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21 sessões. “Não há como parar [essa tendência]“, afirmou Joe Tucci, CEO da EMC. “A Internet das coisas está chegando e é melhor causar a disrupção ou prepararse para ela”, endossou o executivo.

“Tem a ver com a interligação das coisas. Através de um conjunto de sensores é possível ajudar os usuários e consumidores”, explicou o CEO da Cisco Systems, John Chambers. “Pensem no que se pode oferecer a um espectador de TV em casa, ao se colocar sensores nos tênis dos jogadores da sua equipe de basquete favorita ou na bola”, sugeriu Chambers.

Potenciais aplicações podem incluir a exibição de análise de padrões de jogo e de movimentos da bola, exemplificou.

Mas os fabricantes precisam ter certeza de que estão desenvolvendo produtos em uma arquitetura subjacente consistente, enfatizou Chambers, mencionando que atualmente existem 10 bilhões de coisas conectadas e que até o final da década este número pulará para 50 bilhões. O truque será facilitar a interligação nas casas e nas empresas, propõe Chambers.

“Será possível reduzir as despesas dos clientes simplificando as operações e a gestão de infraestruturas e dos processos de negócios”, disse o CEO da Cisco.

Já Reneé James, presidente da Intel Corporation, destacou como a gigante de chips está redefinindo a infraestrutura de redes para reduzir custos e possibilitar que os provedores de serviços forneçam experiências melhoradas e novos serviços aos clientes por meio da extração de valor de negócios das enormes quantidades de dados.

“O contínuo crescimento do ecossistema móvel depende da solução dos difíceis desafios computacionais – liberar o potencial dos dados durante a conexão segura e confiável de bilhões de dispositivos, com tecnologias e

comunicação de ponta”, salientou James.

A explosão dos dispositivos móveis e o rápido avanço da IoT estão estimulando a transformação da infraestrutura de rede para atender a crescente demanda por mais conectividade e dados em tempo real. A Intel está estimulando esta transformação ao fornecer hardware e software que aplicam padrões abertos e economias de alto volume para reduzir custos, enquanto acelera o fornecimento de novos serviços, capacidades e modelos de geração de renda para os provedores.

Em um esforço para levar benefícios da abordagem baseada em padrões para redes de comunicações consistentes com o trabalho da Intel em data centers e na nuvem, James anunciou a ampliação do relacionamento com Alcatel-Lucent e Cisco para acelerar as tecnologias de virtualização de rede (NFV, na sigla em inglês) e da rede definida por software (SDN, na sigla em inglês). Ao trabalhar para otimizar essas tecnologias na arquitetura Intel, os provedores de serviços poderão oferecer uma rede mais rápida e flexível que os permitam adicionar rapidamente novos serviços.

James também destacou inúmeros testes baseados na Intel com operadoras globais, incluindo China Mobile, SK Telecom e Telefônica. Elas estão demonstrando os benefícios da NFV e da SDN para habilitar serviços personalizados, melhorar a utilização de recursos, simplificar as instalações e atualizações.

Realidade regional Na América Latina, a proliferação dos dispositivos móveis é uma realidade na região, mas à medida que o negócio tradicional começa a saturar, as estratégias se focam em novos nichos, como o negócio de machine to machine. Há interesse também na variante mais nova www.computerworld.com.br

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22 tecnologia no segmento residencial que são os dispositivos que podem ser vestidos, os chamados smart wearables, com um campo de aplicações enorme, explica Ignacio Perrone, consultor sênior da Frost & Sullivan para a AL. O Grupo Telefónica, um dos gigantes das telecomunicações na América Latina, anunciou um acordo com a LG, Samsung e Sony Mobile para lançar seus serviços nestes pequenos dispositivos que podem ser levados no pulso ou integrar-se nas roupas.

“O anúncio tem dois lados. Por um lado, a decisão da Telefónica indica o tamanho da oportunidade do negócio, tão relevante que nenhuma empresa deve querer perder.

Mas, além disso, a entrada de um gigante como a Telefónica (com quase 200 milhões de clientes na região) neste negócio assegura um forte impulso e um nível de competição que redundará em uma maior adoção desta tecnologia”, explica Perrone.

De acordo com ele, é de se esperar que no futuro outros fabricantes de dispositivos busquem associar-se com a Telefónica, enquanto que a empresa deverá articular um ecossistema mais completo para prover serviços que seus clientes valorizem e pelos quais estejam dispostos a abrir a carteira. Enquanto isso, a bola está do lado da Claro, a grande rival da Telefónica na América Latina.

Preocupações com segurança Indústria de TI terá de adotar protocolos padrão para se beneficiar do verdadeiro potencial da IoT, dizem especialistas E m um post recente, o analista Andrew Milroy, da Frost & Sullivan, prevê que mais dados serão geradas por máquinas, ou coisas, do que pelos seres humanos, já este ano. Por isso, 2014 está programado para ser o ano em que o foco de ambos, compradores e fornecedores de TI, irá deslocar-se para a Internet das Coisas (IoT), um termo cunhado por Kevin Ashton, cofundador do Centro de Auto-ID do Massachusetts Institute of Technology (MIT), quando ele e sua equipe criaram o sistema padrão de reconhecimento por radiofrequência (RFID) e outros sensores.

A Cisco tem redefinido esse movimento para Internet of Everything (Internet de Tudo), pois acredita que, eventualmente, tudo será conectado.

A fabricante informa que já há mais coisas ligadas à internet, hoje, do que pessoas no mundo. “Coisas que eram silenciosa agora têm uma voz [vontade]”, acrescenta Dave Evans, “futurista-chefe da Cisco.

Além de uma grande variedade de dispositivos multimídia (computadores, smartphones e ferramentas de comunicação), essas “coisas” conectadas incluem termostatos, sistemas de iluminação, fechaduras, escritório, eletrodomésticos, vários monitores de saúde, censores médicos e de fitness, agrícolas, máquinas de todos os tipos, e assim por diante. Com base na definição da Cisco, “tudo” significa “qualquer coisa com um interruptor on/off.”

Alguns céticos argumentam que geeks têm feito estas afirmações durante anos, desde que Ashton cunhou o termo “Internet das Coisas” em 1999, mas que de lá para cá pouco mudou para além da conexão de dispositivos eletrônicos e multimídia. Só a campanha publicitária continua a crescer a cada ano.

De acordo com um White Paper elaborado pelos analistas da Forrester, Christopher Mines e Michele Pelino, há um mínimo de adoção de Internet das

Coisas entre os clientes empresariais. “Nossa pesquisa com 2.013 redes e serviços de telecomunicações mostra que mais de 50% das empresas não têm interesse ou planos para implementar comunicação M2M ou capacidade de IoT, enquanto apenas 8% nos dizem que têm implementado sistemas M2M ou IoT”, dizem eles.

A falta de interesse, de acordo com a Forrester, está baseada em questões de segurança (37%), seguida de custos (32%), imaturidade da tecnologia (25%), desafios de integração, migração e/ou riscos de instalação e questões regulatórias. No entanto, a ABI Research prevê que mais de 30 bilhões de dispositivos sem fio estarão conectados com a Internet das Coisas em 2020; a Cisco diz que serão 50 bilhões.

A implantação de sensores de baixo custo habilitados para IP nas coisas abre grandes oportunidades, muito além de apenas a otimização da cadeia de suprimentos, diz Milroy da Frost & Sullivan. Há ganhos para muitas indústrias - transporte, saúde, produtos farmacêuticos, fabricação, gestão de energia, gestão de instalações, segurança e vigilância, serviços públicos, telecomunicações, finanças, seguros e muito mais. Basicamente, todos os setores farão parte do mundo conectado.

“A implementação desses sistemas vai exigir forças-tarefas conjuntas de tecnologia e de negócios”, reafirmam os especialistas. Embora seja esperado que todas “coisas” sejam IP-enabled, a indústria de TI terá de adotar protocolos padrão para se beneficiar do verdadeiro potencial da Internet das Coisas, diz Milroy. “Coisas’ podem não ser capazes de se comunicarem umas com as outras e com as pessoas que se envolvem com elas. Portanto, ainda corremos o risco de estarmos criando uma” Internet de Silos”, alerta consultor.

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TENDÊNCIAS, NOVIDADES E BOAS PRÁTICAS

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24 TENDÊNCIAS

Varejistas precisam conhecer o consumidor para personalizar o atendimento Lori Michell-Keller, da SAP

edileuza soares*

Monitores que percebem se o consumidor está feliz ou triste e provadores de roupa virtuais em 3D são algumas das novidades que o varejo deverá adotar para melhorar a experiência dos clientes

Tecnologias sofisticadas equipam loja do futuro

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elhorar a experiência dos consumidores é o mantra mais repetido no momento pelas empresas de varejo para seduzilos e fidelizá-los, principalmente depois do rolo compressor das redes sociais que deu mais poder aos clientes. E, tecnologia é o que não falta para ajudar as companhias a perseguirem esse objetivo.

Uma demonstração do que a indústria de TI está projetando para gerar estímulos, perceber a entrada de clientes nos pontos de vendas e aumentar a interação durante o processo de venda foram as tecnologias exibidas durante a 103º Retail’s Big Show 2014, realizada em janeiro pela National Federation Retail (NFR), em Nova York (EUA).

O evento exibiu uma vitrine de novas tecnologias que estão sendo projetadas para equipar as lojas em um futuro não muito distante. Contou também com uma conferência com participação de executivos de grandes cadeias do setor, da indústria de TI e experts no assunto ansiosos em saber como usar melhor a TI para cativar sua clientela.

Entre os quais estavam por lá os CEOs Terry Lundgren da Macy`s; Blacke Nordstron da Nordstron e Bert Jacobs da Life is Good, além de executivos do Walmart e diversos especialistas de TI e rede sociais, como Jack Dorsey, CEO do Twitter.

Quem passou pelo estande da Microsoft teve a oportunidade de ver provadores virtuais onde os consumidores podem tocar na tela do monitor, escolher o seu número da roupa exposta na vitrine e saber como fica em seu corpo real com imagem 3D projetada por uma câmera. O sistema permite experimentar a cor preferida e até ver outras peças, sapatos e tipos de acessórios que combinam mais com o modelo escolhido, sem ser incomodado pelo vendedor. A mesma tecnologia pode ser usada por lojas de vestuário e de beleza para venda de maquiagem.

No mesmo local, um painel touch permitia ao comprador montar a sua prancha, de acordo com material, cor preferida e até grafitar um desenho ou frase de sua escolha.

Depois de apreciar o produto pronto, ele tira uma foto, efetua o pagamento com cartão

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26 TENDÊNCIAS de crédito pelo mesmo monitor e depois é só esperar em casa a entrega da sua prancha customizada. A aplicação foi desenhada em cima da plataforma Kinect, a mesma usada nos videogames para Xbox da Microsoft O painel touch, segundo Fábio Rebouças, gerente de soluções da Microsoft Brasil, oferece uma experiência única ao consumidor de construir seu objeto de desejo de acordo com o seu perfil, sem que precise falar com vendedor. De acordo com ele, a tecnologia pode ser adotada para venda de diferentes tipos de produtos.

Já a Motorola Solutions lançou um scanner inteligente, que identifica a peça escolhida pelo cliente ao entrar no provador e sugere acessórios e composições que combinem com ela. A empresa mostrou outras soluções para os varejistas, como dispositivos móveis que ajudam os vendedores a atender as necessidades dos clientes sem sair do lado deles, acessando informações de estoque, entregas e detalhes sobre os produtos.

Também chamaram a atenção as soluções que conectam equipes e gerenciam comunicações entre elas.

No espaço da Intel o destaque eram as lojas inteligentes, onde monitores 3D verificam se o cliente está feliz ou triste e gera promoções de acordo com o seu estado de ânimo. No mesmo local, uma aplicação de Intelligent Coffee Bar exibia uma máquina de café que estimulava os órgãos dos sentidos do consumidor.

Atendimento personalizado

*A jornalista viajou para Nova York a convite da SAP

As lojas do futuro vão perceber o consumidor quando eles estiverem próximos ou dentro do ponto de venda por meio de apps que eles mesmos vão instalar em seus smartphones. A partir desses aplicativos, os lojistas têm oportunidade de personalizar o atendimento e tentar fazer no mundo real o que a Amazon faz nas vendas online, tratando o cliente pelo nome e oferecendo a ele itens de acordo com o seu perfil.

Para participar dessa revolução, Sucharita Mulpuru, vice-presidente da Forrester Research, recomenda que os varejistas comecem a priorizar estratégias para dispositivos móveis. Durante painel na 103º Retail’s Big Show 2014 sobre tendências para o varejo digital, a analista observou que as margens dos produtos estão cada vez mais apertadas e que a mobilidade é a última milha para chegar ao cliente com mais eficiência.

Mas só isso não funciona se as companhias não tiverem informações de seus clientes.

Lori Michell-Keller, vice-presidente sênior da unidade global de varejo da SAP, destacou que as redes sociais mudaram as regras do jogo do mercado.

Com mais de um bilhão de pessoas conectadas por diferentes dispositivos, acessando mais informações e com maior poder de decisão, ela recomenda que os varejistas se preparem para se aproximar desses consumidores. Os que se reinventarem terão oportunidades de se tornar bem-sucedidos e os que não acompanharem as mudanças correm o risco de desaparecer do mercado.

Um dos caminhos para o sucesso das marcas é conhecer bem os consumidores e personalizar o atendimento, aconselha Lori.

Ela menciona a geração Millennium, que tem um novo jeito de consumir e que precisa ser compreendido pelo varejo.

Para conhecer os hábitos dos clientes e incrementar vendas, Lori considera que o Big Data é um grande aliado, pois os varejistas estarão mais armados para saber que produtos eles compram mais, o que gostam mais e tomar decisões mais rapidamente para os negócios.

De acordo com a executiva, Big Data permite personalizar informações para os clientes. Entender o que eles estão buscando, saber quando algum item está acabando. “Há muitas oportunidades para os que conhecem o comportamento do consumidor, cuidam e se aproximam deles”, destaca Lori. n

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