Computerworld550

PrÊMIO TI verde: SAIBA como A ÁguIA BrANcA TorNou A froTA mAIS SAudÁVel pArA o plANeTA

pÁg.: 22

www.compuTerworld.com.Br | SeTemBro de 2012 | ANo XVIII | No 550 | r$ 14,95

o porTA-V por Vo z do mercAdo merc o de TecNolog logIA dA INNf orm ormAção e comuNIcAção

OS vencedOreS

A 12a edição do prêmio revela o novo perfil do líder de TI no Brasil, mais próximo do board, estratégico, alinhado à equipe e de mãos dadas com a inovação inclui

negócios • tecnologia • liderança

RISCOS QUE AMEAÇAM A SAÚDE DA EMPRESA Processos ultrapassados e falhas que prejudicam funcionários e clientes podem acabar com o negócio. CIOs usam a inovação para eliminá-los

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setembro | 20112

Conheça os 16 eleitos 36 Serviços

56 Indústria de Alimentos e Bebidas

40 Agronegócio e Mineração

58 Indústria Automobilística

42 Comércio

60 Indústria de Bens de Consumo

46 Construção Civil e Engenharia

62 Indústria Farmacêutica

48 Educação

64 Indústria de Manufatura

Tania Nossa Alcoa Alumínio

Ney Santos Grupo Pão de Açúcar

Marcos Pasian Bueno Netto Construções

Sérgio Roberto Santi Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus

50 Energia

Vanderlei Ferreira EDP Energias do Brasil

52 Finanças

Laércio Paiva Banco Votorantim

54 Governo

André Drumond Polícia Civil do Rio de Janeiro

TI Verde

22 Responsabilidade ambiental Grupo Águia Branca leva para casa o prêmio especial de sustentabilidade. O CIO, Aldo Zuquini Júnior, está à frente dos projetos que aliam negócios ao meio ambiente

Cláudio Antônio Fontes Spaipa

Pedro Braz Gomes Sampaio Continental

Índice

Claudio Palombo Whirlpool

Márcio Poças Novartis Brasil

Fernando Birman Rhodia

66 Saúde

Claudio Laudeauzer Grupo Fleury

68 Seguradoras

Italo Flammia Porto Seguro

70 Transporte e Logística Diogo Tupinambá Swissport Brasil

PMEs

28 Atuação estratégica Na Sodexo Motivation Solutions, liderança de TI resgata a confiança das áreas de negócio e David Nascimento Cardoso ganha o título de IT Leader na classe Pequenas e Médias Empresas

10 CAPA

o retrato do líder

A 12a edição do prêmio revela o novo perfil do líder de TI no Brasil, mais próximo do board, estratégico, alinhado à equipe e de mãos dadas com a inovação

Ranking

30 Os destaques de 2012 Veja a lista dos 100 executivos de TI que entraram para a galeria dos melhores CIOs do Brasil.

Colaboração e inovação são as bandeiras empunhadas por esses profissionais

Homenagem

72 Excelência profissional

12a edição do IT Leaders homenageia Laércio Albino Cezar, ex-vice-presidente-executivo do Bradesco, com prêmio especial.

Como legado, transformou a TI em mais estratégica

Riscos podem destruir os negócios Processos ultrapassados e falhas que prejudicam funcionários e clientes podem matar a empresa. Para eliminá-los, líderes de TI lançam mão da inovação

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Página

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negócios • tecnologia • liderança

Lisias Lauretti Serasa Experian

24/09/12 15:48

PREMIER NetworkiNg, iNovação e Negócios

Premier 100 it Leaders conference mantém a tradição de abrir oportunidades para novos negócios entre CIOs, seus pares e o mercado de tecnologia.

aPOIO de COnteúdO:

PRO Oduçã uçãO O:

RealIzaçãO:

IT LEADERS CONFERENCE

IT Leaders Conference já tem data marcada:

22 a 26 de Maio de 2013 Arraial D’ajuda Eco Resort/Bahia

2013 não está tão longe, programe sua participação: www.itleadersconference.com.br

Ocasião perfeita para negócios com líderes de TI Reserva de patrocínio: 11 3049-2072 – comercial@nowdigital.com.br

editorial | Murilo martino

PRESIDENTE Silvia Bassi VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVO Ademar de Abreu

www.computerworld.com.br REDAÇÃO PUBLISHER Silvia Bassi silviabassi@nowdigital.com.br diretora de redação Cristina De Luca cristina.deluca@nowdigital.com.br EDITORa-executiva Solange Calvo solange.calvo@nowdigital.com.br EDITOR-especial do it leaders Murilo Martino editora-assistente Edileuza Soares edileuza.soares@nowdigital.com.br Repórter Déborah Oliveira deborah.oliveira@nowdigital.com.br ARTE Ricardo Alves de Souza (editor) e Gerson Martins (designer)

O

audiência SUPERVISORA Paula Campelo paula.campelo@nowdigital.com.br Central de Atendimento

Para assinar ou resolver dúvidas sobre assinaturas, entrega de exemplares ou compras avulsas: 11 – 3049-2039 - Grande São Paulo 0800-7710 029 demais regiões, e-mail: falaassinante@nowdigital.com.br O horário de atendimento é de segunda a sexta-feira, das 9h00 às 18h00 Publicidade Para anunciar na Computerworld impressa, nos nossos sites e discutir a criação de uma estratégia de marketing para seu produto ou serviço, ligue para (11) 3049-2079 ou envie um e-mail: comercial@nowdigital.com.br Redação Computerworld: Tel.: (11) 3049-2000 Na internet Acesse o site Computerworld: www.computerworld.com.br

A Computerworld é marca registrada pelo IDG – International Data Group Inc. O Now!Digital Business Ltda. possui licença exclusiva da marca no Brasil.

Distribuição Door To Door

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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n Murilo Martino, editor

especial do IT Leaders

setor de serviços representa hoje mais da metade do PIB brasileiro. No ano passado, ele cresceu 2,7%, impulsionado principalmente pelo segmento de serviços de informação, com taxa de 4,9%. É desse mercado que vem o IT Leaders 2012:

COMERCIAL impressos EXECUTIVO DE NEGÓCIOS Wilson Trindade wa@nowdigital.com.br ONLINE GESTOR Wagner Kojo wagner.kojo@nowdigital.com.br operações GESTOR Rafael Oliveira rafael.oliveira@nowdigital.com.br EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS Débora Regina da Silva debora.silva@nowdigital.com.br Marcelo Gonçalves marcelo@nowdigital.com.br EVENTOS EXECUTIVA DE NEGÓCIOS Sara Noronha sara.noronha@nowdigital.com.br

Impressão NeoBand

Atuação premiada

Lisias Lauretti, CIO Latam, da Serasa Experian. Há três anos liderando a área de TI da companhia, Lisias já figurava, em 2011, entre os cinco principais executivos de TI no estudo realizado pela Computerworld, em parceria com a IDC Brasil. A conquista do topo do ranking é resultado de uma excelência profissional que forma o perfil do líder de TI atual.

Lisias costuma dividir o seu tempo em cultivar parceria com as áreas de negócio, identificar oportunidades que resultem em diferenciais competitivos, visitar clientes externos em busca de oportunidades de negócios e identificar projetos que tragam inovação, sem perder de vista o cotidiano da área de TI e o alinhamento estratégico com a equipe. Na reportagem “Liderança Visionária”, que começa na página 36, você fica sabendo mais sobre os motivos que levaram o CIO da Serasa Experian a ser o mais novo integrante do Hall da Fama do prêmio IT Leaders.

A 12a edição do estudo traz duas novidades importantes. A primeira é a incorporação da classe Grupos. A dinâmica do papel dos CIOs que respondem pela área de TI de empresas com atuação em diferentes segmentos, foi o principal motivo para criação dessa classe. Os desafios em responder às necessidades de negócio com perfis distintos é uma realidade crescente na economia brasileira e premiar os executivos de TI que

trazem os melhores resultados para suas empresas é um dos compromissos da Computerworld.

Como também é nossa missão destacar o trabalho dos líderes de TI que atuam em uma das principais locomotivas que impulsionam a economia brasileira: o setor de pequenas e médias empresas (PMEs). A partir deste ano, o prêmio IT Leaders homenageia os profissionais que atuam em companhias que empregam até 500 funcionários.

Nas próximas páginas, você conhece os vencedores em cada uma das categorias, os primeiros eleitos em Grupos e PMEs, o ranking com os 100 melhores CIOs de 2012, que foi disputado este ano por 457 líderes de TI de todo Brasil. E saiba também porque a empresa Águia Branca foi a vencedora no prêmio TI Verde.

Hall da Fama Quem são os líderes que encabeçam o ranking IT Leaders*

2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004

Lisias Lauretti Serasa Experian Tania Nossa Alcoa Laércio Cezar Banco Bradesco Laércio Cezar Banco Bradesco Claudio Martins General Motors Claudio Martins General Motors Luiz Gonzaga Simões Bovespa José Luiz Cerqueira César Banco do Brasil José Geraldo Antunes Klabin

*Os nomes dos primeiros colocados foram divulgados a partir de 2004

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FAle COm

FeedBACK O ponto de encontro dos leitores da COmputerwOrld

CONHeÇA NOSSAS puBlICAÇÕeS ON lINe www.idgnow.com.br www.pcworld.com.br www.computerworld.com.br www.cio.com.br www.macworldbrasil.com.br pArA FAlAr COm A redAÇÃO redacao@nowdigital.com.br (11) 3049-2000 pArA ASSINAr Acesse : www.nowdigital.com.br/lojaonline pArA reSOlVer dÚVIdAS SOBre ASSINAturAS falaassinante@nowdigital.com.br ou ligue para (11) 3049-2039 – Grande São paulo ou 0800-7710-029 (demais regiões) pArA ANuNCIAr comercial@nowdigital.com.br (11) 3049 2079

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Confusão na nuvem?

Hoje, no Brasil, é possível visualizar esse cenário de confusão em diversos provedores de serviços, pois, como relata o Gartner, o hype sobre o tema cloud computing ainda é estável. Como em nosso país esse modelo de plataforma é “recente” e ainda não há muitos profissionais qualificados, é necessário que as empresas entendam a real necessidade de ir para a nuvem e, o mais importante, saibam quais são os dados e em que momentos elas podem migrar para essa plataforma.

Leitor: Jorge Olímpia Reportagem: Falta de entendimento de conceito pode prejudicar a adoção da nuvem

Oportunidade com app

Venho desenvolvendo aplicativos para Android e iPhone compilados em Adobe Air, que o flash exporta. Descobri que fazer aplicativos e distribuir

gratuitamente pode ser uma boa fonte de renda, basta inserir anúncios gratuitos comuns em aplicativos e games. (...)

Eu venho ganhando um bom dinheiro com eles. (...).

Leitor: Ricardo Chapira Reportagem: Como ganhar dinheiro com o desenvolvimento de aplicativos móveis

TI Maior

É interessante observar que o Brasil busca uma independêcia do mercado externo visando criar suas próprias tecnologias.

Muito bom o incentivo.

Leitor: Davi Lopes Reportagem: TI Maior: Indústria de software receberá aporte de R$ 500 milhões

Render-se ou esperar?

Parabéns pelo artigo! Claro e objetivo. Agora, sem dúvida a maturidade dos CIOs para planejar e adotar cloud

computing service está atrasada.

Leitor: Marcos Conforto Reportagem: Cloud computing é inevitável.

Render-se ou esperar?

7 pecados do SLA

Muito boa a matéria, parabéns, mas faria duas pequenas correções: 1- onde se lê: “podemos defini-lo como um acordo firmado entre a área de TI e o cliente interno” como definição de SLA, na verdade refere-se a um OLA, ou seja um acordo de nível operacional.

2 - ITIL foi atualizada há alguns meses e agora não é mais denominada por versão e sim por edição, inclusive as provas de certificação não trazem mais a abordagem versão. Atualmente, está na edição 2011 e traz modificações significativas na melhoria.

Leitor: Diego Reportagem: Os 7 pecados capitais do SLA

O qUe vOCê Só enCOnTra nO SiTe Da COmpUTerWOrlD

Como atrair e reter a geração Y Você que hoje é o chefe de um departamento de TI provavelmente tem em sua equipe funcionários da geração Y, que são os jovens com pouco mais de 20 anos. Eles pensam e trabalham de forma diferente dos boomers e geração X. Por isso, o ambiente de trabalho deve combinar o jeito desses profissionais de trabalhar com as necessidades de negócios, recomenda Jim Finkelstein, presidente e CEO da FutureSense, empresa de consultoria especializada em organização e pessoas.

Uma pesquisa recente sobre a geração Y realizada pela MTV revelou que a maioria desses jovens acredita que o local de trabalho deve ser social e amigável. Eles querem horário flexível e menos envolvimento nos projetos que coordenam. Metade disse que não quer trabalhar em algo que não gosta e quase dois terços acham que deveriam treinar colegas mais velhos sobre uso de tecnologia.

www.computerworld.com.br

Muitas empresas avaliam que a geração Y é preguiçosa, arrogante, incapaz de cumprir suas obrigações e isenta das regras. No entanto, Finkelstein, que escreveu um livro sobre como lidar com esses talentos, recomenda mudança dessa visão. Ele aconselha olhar para esses novos profissionais como pessoas que podem ser moldadas, que são seres famintos por informações e experientes em TI. “A geração Y não deve ser vista como trabalhadores preguiçosos. A maioria deles é inovador, criativo e aspira por empregos que proporcione crescimento e desenvolvimento”, acrescenta Finkelstein. O consultor afirma que em espaço adequado para esses talentos pode ser produtivo.

O consultor observa que esses jovens têm capacidade para executar várias tarefas ao mesmo tempo porque seus cérebros estão conectados de maneira diferente. Uma das razões é porque estão em contato com o computador desde que nasceram. Eles podem fazer as coisas com mais rapidez e eficiência.

Porém, são chamados de preguiçosos porque

não têm o hábito de pedir mais trabalho.

Primeiro, os CIOs e outros líderes de TI têm de entender que precisam desse tipo de talento em seu time. Mas é importante saber que metade desses jovens não quer ter um emprego que detesta, de acordo com o estudo realizado pela MTV. A maioria acredita que amar o que faz é mais importante do que um salário alto ou uma grande vantagem.

Com esse raciocínio, eles procuram organizações que têm reputação e que conseguem tornar o trabalho divertido ou interessante. Por isso, os gestores de TI terão de saber como atrai-los. “Essas pessoas não vivem para trabalhar. Eles trabalham para viver. É importante construir uma imagem corporativa e ambiente atrativo”, informa Finkelstein.

Segundo a pesquisa da MTV, quase 90% da geração Y está à procura de um local de trabalho que seja social e divertido. Entre os entrevistados, 71% disseram que querem que seus colegas de trabalho sejam como uma segunda família.

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perspectiva

O retrato do lê

O

der

12a edição do estudo it Leaders destaca o desempenho dos ciOs brasileiros e as perspectivas para 2013

s CIOs vêm fortalecendo o discurso de tornarem-se mais estratégicos e menos operacionais. E para isso envolvem-se a cada dia não somente com o board da empresa como também com as áreas de negócios. Uma movimentação característica até pouco tempo própria do CIO do futuro. Neste ano, o retrato do líder brasileiro já abriga traços de um profissional mais próximo dos altos executivos de negócios, mas também do seu time. Um mix valioso entre estratégia e colaboração, apoiado em projetos inovadores, que denuncia o valor de um comando mais criativo do que tecnológico.

Esse é o desenho apresentado pela 12ª edição do estudo IT Leaders, realizado pela COMPUTERWORLD em parceria

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com a consultoria IDC, que contou com a participação de 457 executivos de organizações dos mais variados setores da economia nacional. Neste ano, o estudo registrou aumento de participação de mais de 20% em relação a 2011, que totalizou 380 gestores de TI. A analista de pesquisas da IDC Célia Sarauza, que coordena o estudo IT Leaders, constata que o maior crescimento do número de empresas concorrentes ao prêmio foi no segmento de transporte e logística. Este ano estão disputando o título nessa categoria 26 CIOs, contra 15 em 2011, com aumento de 73%.

O grupo de comércio é outro que se destaca no estudo, tendo atraído 58 empresas, com avanço de 61% sobre as 36 companhias que estavam na disputa do ano passado. A área de saúde também saltou 57%, com 22 participantes, ante 14 na edição de 2011.

Célia aponta ainda o segmento farmacêutico, que apresentou uma elevação de 50% do número de concorrentes, que em 2011 era de 12 companhias e nesta edição conta com 18 CIOs na disputa.

Já o setor automotivo reduziu em 23% a sua presença no levantamento. Este ano, estão concorrendo ao prêmio 20 empresas, seis a menos que em 2011.

Houve um decréscimo também da participação da área de governo, que está na disputa com 20 CIOs, ante 24 na edição passada.

A premiação traça o ranking dos top 100 CIOs do Brasil e elege os líderes de TI em 16 segmentos da economia e mais dois destaques: o CIO do Ano e TI Verde. Este ano, a premiação traz duas novidades, a incorporação de duas classes: PMEs (pequenas e médias

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IT LEADERS 2012

empresas), voltada para companhias que empregam até 500 funcionários; e Grupos, que reúne holdings com diferentes empresas.

Célia lembra que nas edições anteriores do prêmio, líderes de TI de Grupos se inscreveram e em razão da diversidade de atuação, o desafio era encaixá-los em uma categoria.

“Decidimos, então, inseri-los em um segmento específico”, explica.

A analista aponta que o CIO de Grupos tem uma complexidade maior no dia a dia. “Em razão da diversidade de negócios, nem sempre uma única tecnologia atende à demanda de todas as companhias do grupo. O CIO tem de olhar as necessidades e priorizar ações”, assinala. “Não que esse profissional seja melhor do que os demais, mas sua atuação, de fato, tem de levar em consideração diversos fatores”, esclarece.

Outro desafio desses líderes, prossegue, é lidar com fusões e aquisições, comuns nesse setor. “Muitas vezes, a empresa comprada é de um ramo de atuação totalmente diferente dos outros já existentes no grupo, o que exige do CIO um jogo de cintura maior para entender a tecnologia adequada”, afirma.

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O perfil desse executivo, completa a analista, é ser aconselhador, já que na maioria das vezes a TI é descentralizada.

“Controle em excesso não pode ser a característica predominante dele, já que atuará com outros profissionais de TI para encontrar a melhor alternativa para os negócios”, aconselha.

atual perfil do líder de ti brasileiro abriga traços de um profissional mais criativo, próximo do board e do time Célia aponta que na lista de inscritos para o prêmio, a IDC observou grupos diversificados, com sua principal atividade variando de construção civil a bancos. “O interesse dessas empresas em participar do IT Leaders 2012 mostra que elas têm buscado implementar melhores práticas no mercado para

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aprimorar os negócios”, comenta.

De acordo com a IDC, a sugestão da inclusão da classe de PMEs é em razão do destaque que vem ganhando no mercado. “Portanto, reconhecer o esforço dos executivos de TI dessas empresas é justo”, comenta. “Cada vez mais as PMEs têm buscado profissionalização da gestão e TI tornou-se peça-chave dessa estratégia. O executivo de TI tem aplicado melhorias, trocando aplicações desenvolvidas internamente por soluções de mercado que já contam com as melhores práticas”, detalha Célia. “As menores entenderam que têm, sim, poder para competir com as grandes e com isso adotaram a postura da atualização contínua”, completa.

Dos 457 líderes de TI que se qualificaram para o Prêmio, 135 são de PMEs, sendo que 12 estão entre os top 100 CIOs brasileiros. Entre os inscritos, 25 são da área de serviços, 21 de manufatura e 21 de comércio.

A seguir, alguns resultados do estudo que mostram como os líderes estão administrando seus orçamentos, comunicando-se com suas equipes, alinhando TI com negócios e trazendo diferencial competitivo aos negócios. n

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12

perspectiva

CIOs e finanças

As mudanças na relação dos líderes de TI com o dinheiro da empresa de 2011 para 2012

71%

das organizações possuem orçamento de TI desvinculados do faturamento da empresa.

Em 2011, esse índice era de 67,4%.

Percentual de representatividade do orçamento de TI no faturamento bruto da empresa

70

2012

2011 Acima de 2%

26%

Acima de 2%

40

%

0,5% a 1%

34% 1,1% a 2%

1,1% a 2%

Divisão do orçamento

47

52

%

25%

Regional

(AméricaLatina)

Telecom Gastos Internos em TI Gastos Externos em TI

Distribuição dos gastos externos 2011 Serviços

33%

40%

Software

27%

Software

40%

Diretor de TI

3

%

Hardware

33%

Serviços

27%

21% 15

%

64%

Local (Brasil)

Para quem o CIO se reporta

2012

Hardware

% do orçamento total de TI será direcionado para telecom no período 2012/2013.

(incluindo Brasil)

%

32

36%

Global

23%

%

0,5% a 1%

Abrangência da atuação

2012

21%

35%

51

% dos entrevistados conseguiram ampliar o orçamento de TI em 2012 para aprimorar suas estruturas. Em 2011, uma margem um pouco maior conquistou esse feito, somando 72%.

2011

29%

Diretor administrativo

13% COO

6%

Outros

8%

CFO

27% CEO global ou regional

7% CEO

36%

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14

perspectiva

Relacionamento com a equipe de TI e a companhia Comunica claramente a equipe sobre o papel de cada um e objetivos da empresa Concordam

Concordam totalmente

43%

52%

Discordam

Neutros

1%

72

4%

CIOs preferem trabalhar em regime de % doscolaboração com a equipe da área, o que significa crescimento da aproximação entre líder e time.

59

que lideram a TI contam com % doso apoioexecutivos dos pares de negócios da empresa para fortalecer o modelo de gestão.

A maior parte dos CIOs entrevistados está há cinco anos na empresa, representando 15% do total de 457. Há dez anos, estão 6%, e 8% há apenas um ano. No comando da TI, a maior parte está há cinco anos (11%).

Criou estratégias inovadoras que transformaram a empresa Neutros

27% Sim Não

68%

5%

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16

perspectiva

O que mais consome o tempo do líder de TI participar de reuniões com outras áreas para direcionamento da empresa

59%

Gerenciar a equipe, resolver problemas e delegar tarefas

58% 46%

incentivar parceria de ti com as áreas de negócio

37%

responder e-mail e tarefas administrativas Gerenciar despesas e custos de ti

30%

conversar com unidades de negócios para identificar novos projetos

30%

conversar com áreas de negócios para reportar andamento de projetos

30%

aprimorar a performance dos sistemas e operação de ti

29% 25%

implementar novos sistemas e arquiteturas

22%

estudar tendências de mercado, avaliar desempenho e propor melhorias

21%

identificar oportunidade para diferencial competitivo atender e negociar com fornecedores de ti

17%

Motivar ou treinar a equipe de ti

16%

Gerenciar as crises de ti

11%

Alinhamento TI e Negócios CIOs desenvolvem e usam indicadores de performance de TI alinhados à satisfação de clientes externos Não

17%

Sim

54% Neutros

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IT LEADERS 2012

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17

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perspectiva

Amplo conhecimento das necessidades dos clientes externos

Neutros

36%

Sim

56% Não

8%

Modelo de aquisição de soluções de TI 68%

ti envolve-se em todas as negociações de aquisição de soluções

14% 13%

Áreas de negócios e ti juntos na seleção e negociação de soluções ti seleciona os fornecedores e a área de negócios decide Áreas de negócios decidem, selecionam e negociam com fornecedores

1%

Custos de TI são rateados de acordo com o consumo de cada área de negócio Não responderam

17% Sim Não

33%

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50%

IT LEADERS 2012

Objetivos de negócios atendidos pelos projetos de TI/Telecom no último ano 59% 56%

Diminuir custos operacionais da empresa implementar/atualizar soluções

46% 46% 42% 45% 41% 37%

atender à regulamentação Melhorar a produtividade dos funcionários Melhorar o gerenciamento de risco/segurança projetos de melhoria de aplicações criação/revisão de processos de negócios Melhorar nível de satisfação de clientes externos

36% 35% 35%

Melhorar qualidade de produtos e serviços suportar expansão geográfica projetos para gerar diferencial competitivo incorporação de empresas

14%

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metodologia

PREMIER

IT LEADERS 2012

Como foram escolhidos os l’ deres?

Ranking considerou qualidade de gestão, principais desafios executados pelos Cios, postura e relacionamento com as áreas de negócios

S

er CIO não é tarefa fácil. Pensando nisso, para eleger os líderes de destaque de TI do mercado nacional, a consultoria IDC e a COMPUTERWORLD criaram uma pesquisa composta por 80 perguntas, que incluíram oito dimensões.

Veja abaixo os itens levados em consideração para eleger os IT Leaders de 2012.

prestados, as prioridades do setor e os projetos executados. Também levou em consideração o planejamento. Na avaliação, o peso foi 5.

Pensamento estratégico – Quanto o CIO participa das decisões importantes? Como entende os negócios? Esse quesito buscou responder perguntas como essas e avaliar inovações na área. Peso 5.

Geral – Essa dimensão avaliou os dados da empresa, faturamento, número de funcionários e base tecnológica instalada.

O item teve peso 1.

Perfil do CIO – Foram mapeadas considerações como há quanto tempo o executivo está na empresa, há quanto tempo ocupa a função de líder de TI, dados do orçamento da área e abrangência de atuação do executivo.

Aqui, a pontuação teve peso 2.

Gestão de TI – A intenção foi entender quem são os principais parceiros dos executivos, os serviços

TI Verde – As práticas sustentáveis na área de tecnologia da informação das empresas tiveram peso 1.

Segunda fase – A classificação aconteceu

por categorias: Seguradoras, Indústria Farmacêutica, Agronegócio e Mineração, Transporte e Logística, Saúde, Energia, Finanças, Governo, Serviços, Indústria de Manufatura, Indústria de Bens de Consumo, Indústria de Alimentos e Bebidas, Indústria Automobilística, Gestão de pessoas – Foram avaliadas estratégias de motivação de equipe, melhores Construção e Engenharia, e Educação.

Ao todo, são 16. práticas de gestão, comunicação, política de Os pontos acumulados em cada contratação etc. O peso nesse quesito foi 4. dimensão foram multiplicados pelo peso Maturidade da infraestrutura e arquitetura da dimensão e o somatório determinou a formação do ranking. Os pontos dos – Intenção de investimentos, modelos de projetos foram acrescidos, totalizando contratação das soluções, maturidade da os pontos para cada empresa. infraestrutura, entre outros aspectos foram As três melhores companhias em cada avaliados. Peso 3 para este item. categoria foram selecionadas para a fase seguinte, que contemplou entrevistas Megatendências – O que os CIOs pensam com a equipe editorial sobre cloud computing, redes sociais, da COMPUTERWORLD. consumerização, mobilidade, Big Data e As jornalistas tiveram a missão data center e como estão endereçando as de conhecer melhor os projetos questões. Pontuação teve peso 3. executados, desafios, postura do CIO, relacionamento com as áreas de negócios e planos Pontuação Pontuação Pontuação com Pesos para os próximos meses.

MIN MAX MIN MAX Total T % Total Atribuiu-se nota de 0 a 60 -14 80 -14 80 66 11 para a realização de projetos -35 70 -70 140 70 16 de cada executivo para a 1 23 5 115 120 13 escolha dos vencedores do -8 12 -40 60 20 7 Prêmio IT Leaders 2012.

-15 26 -60 104 44 12 A IDC também formou -18 92 -54 276 222 32 um comitê para avaliar -3 29 -9 87 78 10 os projetos inscritos, 0 41 0 41 41 – considerando notas para os -242 862 620 100% que foram inovadores. n

A composição das notas em 2012

Peso Seção i ii iii iV V Vi Vii Viii

T Tema geral Perfil do Cio gestão de ti Pensamento estratégico gestão de Pessoas maturidade da infraestrutura e arquitetura megatendências ti Verde Pontuação Total

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ti verde | Aldo Zuquini Júnior

Próxima parada: sustentabilidade Grupo Águia Branca alia negócios e meio ambiente. Entre iniciativas, estão controle de emissão de gases poluentes e manutenção que prolonga uso de pneus da frota

M

anter a saúde econômica e a do planeta. Esse é o desafio que começa a invadir o dia a dia das empresas. Sustentabilidade tornou-se um compromisso assumido com os negócios e as futuras gerações. Assim é no Grupo Águia Branca (GAB), um dos maiores conglomerados de transporte e logística do Brasil.

Lá, tecnologia da informação é agente facilitador de programas sustentáveis. Por essa razão, apoiada em projeto inovador, a empresa foi a vencedora do Prêmio IT Leaders de Sustentabilidade e TI Verde, em sua segunda edição neste ano.

Esse prêmio especial, totalmente isolado do ranking, escolheu o CIO/empresa com maior pontuação obtida no questionário respondido por 350 líderes de TI, do total de 457. A análise foi baseada na participação do departamento

Déborah oliveira

de TI na elaboração a na condução das políticas e práticas sustentáveis da companhia. O questionário foi criado pelo pesquisador ambiental e cientista político Sergio Abranches, para o especial CW 300 e metodologia adaptada pela equipe da COMPUTERWORLD. Um dos mais importantes exemplos da preocupação da Águia Branca com sustentabilidade está no controle de frotas, que mapeia, por veículo, o gasto de combustível, pneu e emissão de gases poluentes na atmosfera. A atividade já contribuiu para significativa redução das emissões de gases de efeito estufa.

Os veículos são equipados com telemetria, que permite a medição e o registro a distância de parâmetros como quantidade de combustível consumida,

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quilometragem percorrida, paradas do veículo, níveis de óleo, água etc. Somente na Viação Águia Branca são 750 ônibus com a tecnologia e na VIX [empresa do grupo] são mais de 2,5 mil carros, implementos e ônibus monitorados.

O sistema mapeia a aceleração do veículo, o freio, velocidade e outros indicadores. As informações são enviadas para o Centro de Controle de Operações (CCO) para identificar oportunidades de melhoria no comportamento dos motoristas.

O condutor do veículo que consegue economizar mais combustível e, por consequência, emitir menos gases poluentes na atmosfera, recebe um prêmio. “São estabelecidas metas anuais de consumo e os profissionais que recebem melhores avaliações são reconhecidos. “Esse programa tem mais de dez anos e vem amadurecendo ao longo do tempo. Atualmente, os controles são feitos por sistemas e sensores, que têm previsão de receber melhorias em 2013”, explica Aldo Zuquini Junior, gerente de Tecnologia da Informação do GAB. De acordo com ele, combustível é componente de custo e é altamente poluente e por isso a preocupação.

“Os dois elementos mais críticos são pneu e diesel e os que mais controlamos por aqui”, assinala.

Ele explica que os dados vão para o sistema de gestão empresarial (ERP) da companhia, gerando indicadores de desempenho de economia e redução de emissão de gases na

TI incentiva a colabora• ‹ o e o trabalho em equipe e promove constantemente novas ideias relacionadas ˆ sustentabilidade atmosfera. Tudo é controlado pela área de Tecnologia da Informação, que soma cerca de 120 pessoas em todo o Brasil. “Consideramos essa uma iniciativa brilhante. Foi uma demanda das empresas, gerida por elas com o apoio da TI. Somos apenas uma peça desse sucesso”, afirma. “TI está entrelaçada nos negócios e em função disso contribui para a sustentabilidade”, completa.

Segundo ele, não houve um marco na história da empresa que estabelece o início da era da sustentabilidade.

“As iniciativas começaram a acontecer e vimos que estabelecer controles não beneficiaria apenas a companhia, reduzindo custos, mas também a saúde do País”, relata.

Desde 2006 na organização e também pilotando a TI, o executivo diz que incentiva a colaboração e o trabalho em equipe e promove constantemente novas ideias relacionadas à sustentabilidade.

Daí surgiu outra grande iniciativa. No início deste ano, a área de TI centralizou

o descarte de equipamentos ociosos e baterias, ação que era conduzida até então por cada empresa do grupo. “Mas, muitas vezes, elas realizavam o correto descarte do aparelho e não eliminavam as informações contidas neles. Passamos para a nossa gestão e já na primeira rodada vamos eliminar 1,5 tonelada de dispositivos de TI”, comenta. A companhia fechou parceria com a Marca Ambiental que ficará responsável pela reciclagem e destinação ecologicamente correta do lixo.

Recentemente, a empresa também passou a realizar o controle de impressões.

“Mapeamos quantas folhas cada máquina imprime e todos os dias os gestores da área recebem um relatório com esses números”, assinala.

São aproximadamente 150 impressoras espalhadas em todo o Brasil, que imprimem cerca de 287 mil cópias por mês. “Com o controle, esperamos reduzir em 20% esse número até o final de 2012, chegando a uma economia final perto de 50% do volume de impressões”, detalha.

Ele diz que aquele que mais imprime e consome papel recebe um e-mail alertando a quantidade de árvores que derrubou. “A pessoa sentese responsável e diminui as impressões”, diz.

O próximo passo dessa ação, conta, é implementar um sistema para que a pessoa envie o comando de impressão, mas tenha de ir pessoalmente até o equipamento para liberá-la. “Assim, evitamos o esquecimento de papéis nas máquinas e o desperdício”, relata.

IT LEADERS 2012

Nome: Aldo Zuquini Júnior Cargo: gerente de tecnologia da informação do Grupo Águia Branca Número de funcionários de TI: 120 Orçamento anual de TI: r$ 20,5 milhões em 2012 Desafios atuais: mobilidade e alinhar demandas de diferentes empresas do grupo Principal projeto da TI para 2013: em avaliação .com.br

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ti verde | Aldo Zuquini Júnior Fruto do estímulo da TI, mais um projeto inovador passou a fazer parte do desenho da área. Trata-se do uso de uma calculadora digital desenvolvida internamente, disponível na intranet, que informa ao usuário a quantidade de energia que os diferentes tipos de computadores e notebooks consomem ao longo de suas vidas úteis. “Como a compra de equipamentos é realizada por cada empresa, decidimos facilitar a escolha de novos. A calculadora avalia consumo de energia e outros indicadores e aponta a melhor opção”, explica.

“Quanto maior o coeficiente energético de um equipamento, mais pontos ele acumula e consequentemente melhora sua avaliação final”, assinala.

A escala vai de zero a cem, em que zero significa “descarte” e cem “impecável”. De 86 a 95, por exemplo, é considerado “muito bom”.

Zuquini Junior lembra que ser sustentável não se limita a pensar apenas na parte física. “O lixo virtual também

é uma ameaça ao mundo real”, sintetiza. “Promovemos uma campanha anual para que as pessoas limpem suas pastas e tirem da rede o que não usam. Assim, liberam espaço nos equipamentos de armazenamento e consumimos menos energia”, completa.

As pastas de arquivos temporários também têm uma rotina de limpeza mensal e não podem ser restauradas.

“Atitudes simples contribuem sobremaneira interna e externamente”, ensina.

O aumento do uso da tecnologia em todo o mundo requer, cada vez mais, recursos de data centers e esse consumo tende a crescer de forma exponencial. Diante desse cenário, a TI da organização presta atenção em tecnologias que ajudem a reduzir a pegada de carbono.

Por isso, entre as iniciativas da TI estão ainda as básicas de TI Verde, como virtualização e melhorias constantes no data center. Hoje, o Grupo Águia Branca conta com

175 servidores virtualizados em produção e mais 75 para ambiente de testes e homologação. “São 250 servidores virtualizados que rodam em apenas 24 servidores físicos”, contabiliza.

De acordo com ele, com virtualização foi possível economizar energia de processamento, armazenamento e refrigeração.

“Em nosso último projeto de atualização do data center, há um ano, isolamos termicamente as salas dos servidores, que geraram maior eficiência dos equipamentos de resfriamento e consequentemente menor gasto de energia”, pontua.

Com o DNA verde, a TI planeja, em breve, eliminar toda a papelada na empresa e ir muito além da tecnologia, acabando, por exemplo, com o copo descartável. “Nossa filosofia é apoiar os negócios, sendo a sustentabilidade um dos pilares da atuação”, finaliza o diretor de TI e vencedor do Prêmio IT Leaders de Sustentabilidade e TI Verde. n

Como foi selecionado o vencedor No processo de identificação das empresas e CIOs mais avançados nas práticas sustentáveis, a equipe da COMPUTERWORLD levou em consideração dois pontos fundamentais. Primeiro que qualquer medida de sustentabilidade deve estar centrada na questão de redução de emissões de carbono. No caso do Brasil, está relacionada ao uso de energia e também ao consumo de combustíveis e de insumos intensivos de carbono e pegada de água.

O segundo, é que ainda não há um padrão de TI Verde adaptado às especificidades do setor no Brasil e de uso geral. Por isso, a publicação usou o modelo de Abranches.

A avaliação considerou básica a implementação de processos e práticas para redução aliada à adoção de métodos e metodologias para medição de emissões e a prática da política dos três “erres”: reduzir, reusar e reciclar. Assim, os aspectos de monitoramento e medição e os de infraestrutura tiveram peso maior.

Foram finalistas dessa categoria Aldo Zuquini Junior (Grupo Águia Branca), Tania Nossa (Alcoa) e Jedey Miranda (Europ Assistance).

A metodologia premia quatro aspectos principais das práticas produtivas das empresas: 1. Liderança e engajamento: mede o grau de comprometimento da direção da corporação e do CIO com o tema 2. Práticas sustentáveis: trata das políticas de reuso, reciclagem, trabalho remoto, certificação de fornecedores, políticas internas de racionalização de equipamentos e da organização do ambiente de trabalho 3. Monitoramento e medição: avalia se a empresa tem metas de emissão de Gases de Efeito Estufa mensuráveis e se elas são registradas e verificadas de forma consciente 4. Instalações, equipamentos e centros de dados: pontua infraestrutura e ações como virtualização de sistemas, gestão de insumos e uso adequado de equipamentos.

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Grupos | Fabio Faria

Em linha com os

objetivos

de negócios No Grupo Votorantim, TI impulsiona estratégia de cada uma das unidades do conglomerado. O segredo é entender demandas

S

er líder de um grupo empresarial não é tarefa fácil. É preciso conciliar os interesses de cada um dos negócios e nem sempre uma tecnologia é capaz de atender às especificidades de unidades tão distintas. É nesse contexto que atua Fabio Faria, diretor corporativo de TI do Grupo Votorantim, IT Leader da recém-criada classe Grupos.

Organizados em três segmentos, Industrial, Financeiro e Novos Negócios, a atuação do Grupo Votorantim caracteriza-se pela diversificação, mas ao mesmo tempo segue um modelo unificado de gestão. “Aqui, temos de entender o interesse de todas as unidades e ainda dos 15 países incorporados a essa estrutura. Criamos

uma plataforma global de TI e chegamos a um patamar de maturidade ao longo dos anos com o apoio dos níveis estratégicos e acionistas”, explica Faria, que está há mais de dez anos na empresa e desde 2003 no comando da TI. Como a dispersão geográfica é grande, o executivo diz que seu maior desafio é garantir alta disponibilidade de toda a plataforma tecnológica, em linha com os negócios da empresa. “TI é parte dos negócios e temos de apoialos, na alegria ou na tristeza, como um casamento”, brinca.

“Os negócios são a razão de a TI existir, então, temos de agregar valor”, acredita.

O alto nível de terceirização facilita a atuação da companhia, afirma Faria.

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“Aprendemos ao longo do tempo e com os tropeços.

Conseguimos replicar nosso modelo em qualquer parte do mundo porque contamos com fornecedores globais de tecnologia e isso facilita o trabalho”, explica. Além disso, ele afirma que a organização aposta na governança, baseada no padrão Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit), conjunto de melhores práticas para gestão de TI. Para conquistar os colegas de negócios e obter sucesso, Faria aposta no perfil democrático e valoriza o trabalho em equipe.

“Procuro escutar as pessoas, independentemente do cargo.

Valorizo meu time e incentivo o desenvolvimento de cada um deles”, define.

Ele lembra que a forte parceria com TI ganhou aditivo em 2009, quando o mundo vivia os efeitos da recessão econômica.

Os orçamentos ficaram enxutos e a TI destacouse no Grupo Votorantim.

“Desenvolvemos uma metodologia de seleção do que era mais estratégico para a empresa. Estabelecemos uma consultoria de negócios na TI para manter diálogo constante com o presidente e os diretores”, lembra.

Foi a virada no jogo. TI, que tinha dificuldade de vender projetos, mostrou sua força, motivou os líderes de negócios, eliminou gargalos e estabeleceu um elo constante de comunicação, de acordo com Faria.

Essa mudança foi vital para dar início a um projeto para maximização de recursos nas

Para conquistar os colegas de neg— cios e obter sucesso, Faria aposta no perfil democr‡ tico e valoriza o trabalho em equipe operações de chão de fábrica, com o objetivo de aprimorar processos, informações, infraestrutura e governança.

O Manufacturing Execution Systems (MES) vai gerenciar todas as etapas de produção dos negócios de Mineração, Metalurgia, Siderurgia, Cimentos, Celulose e Energia.

Ele nasceu do entendimento da estratégia e da oportunidade de melhoria, possibilitando destacar-se frente à concorrência, indica o diretor corporativo de TI do grupo.

Ele conta que, hoje, o conglomerado tem informações sobre a produção, mas elas não são padronizadas. “Queremos garantir excelência e ganhar mais precisão das informações, especialmente em relação ao custo de produção, paradas nas fábricas etc. A gestão será mais profissional no chão de fábrica e ainda ampliaremos a qualidade da informação, possibilitando melhoria nas tomadas de decisão”, completa.

De acordo com o executivo, o projeto já está em execução na unidade de Alumínio, na cidade de Alumínio, interior de São Paulo. Ao contrário da maioria das empresas, que inicia a mudança por plantas menos estratégicas, o Grupo Votorantim optou por começar por uma das mais críticas. “Vamos mitigar falhas operacionais e teremos uma análise de rentabilidade bastante assertiva de todo o processo fabril”, comenta.

Por lá, o trabalho está em fase inicial e identificará quais tecnologias e processos deverão ser adotados. “Essa etapa deverá ser finalizada em outubro deste ano e pode até nos mostrar que terceirização é o melhor caminho”, indica.

Outro projeto que a TI está tocando no momento, prossegue Faria, é o de coprocessamento na indústria de cimentos. A empresa usa a funcionalidade do Enterprise Resource Planning (ERP) da SAP para melhorar os padrões de operação e controle, automatizando o processo nas etapas de negociação, que inclui entrada de mercadorias [resíduos], custeio, gestão de operação e faturamento.

Também está na lista de desafios atuais de Faria a consumerização. “Estamos abrindo as portas aos poucos. Alguns níveis de profissionais já podem usar seus dispositivos pessoais na rede da empresa. Temos a intenção de ampliar, mas, claro, provendo os recursos de segurança adequados”, diz. “O que buscamos sempre é mostrar que TI pode, e deve, possibilitar valor aos negócios”, conclui (D.O.). n

IT LEADERS 2012

Nome: Fabio Faria Cargo: diretor corporativo de Ti do Grupo Votorantim Número de funcionários de TI: 125 Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: garantir alta disponibilidade de toda a plataforma tecnológica em favor dos negócios Principal projeto de TI para 2013: implementação global de folha de pagamento global, usando sap .com.br

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pmes | David do Nascimento Cardoso

Voz da

excelência Liderança de TI resgata a confiança das áreas de negócios e moderniza processos que impactam na produtividade

Q

uando assumiu a diretoria de TI e Operações da Sodexo Motivation Solutions (SMS), empresa do grupo francês Sodexo, em dezembro de 2009, David Nascimento Cardoso encontrou muitos pontos sensíveis e descontentamento das áreas de negócios com o seu departamento. O problema refletia-se também na equipe, composta por cem profissionais, que estava desacreditada e desmotivada.

Ele sabia que tinha um grande desafio pela frente para mudar esse cenário.

Cardoso atacou o problema com o projeto Excelência Operacional, que foi um divisor de águas na vida da companhia e no departamento de TI. Seus resultados ajudaram o executivo a levar o título de IT Leader 2012, na classe Pequenas e Médias Empresas (PMEs), que homenageia os desafios enfrentados pelos CIOs em organizações com até 500 funcionários.

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O título conquistado por Cardoso é um reconhecimento pela sua busca por excelência em TI na empresa. “Somos mais ouvidos”, comemora o CIO da Sodexo Motivation Solutions, que atua há mais de 15 anos no Brasil, atendendo a milhões de trabalhadores brasileiros, em benefícios, gestão de despesas, incentivos e reconhecimento.

O projeto Excelência Operacional desenhado por Cardoso é um conjunto de métricas de serviços de TI estabelecidas para cada área operacional da organização. O objetivo é mensurar a eficácia de processos e resultados. Com base nas medidas obtidas, o CIO traçou planejamentos estratégicos focados em quatro metas: eficiência, trabalho em equipe, melhoria da qualidade percebida pelos clientes internos e externos e estabilidade da operação. Esta última acompanha a evolução dos Service Level Agreement (SLAs), levando em consideração os termos de limites, tempo de entrega e contratuais entre fornecedor e cliente.

Cardoso conta que, após um período de imersão na empresa, entre 2009 e 2010, chegou à conclusão de que havia um cenário de percepções, em especial atendimento e entrega da TI. Sua proposta era medir de fato essas questões para trabalhar estrategicamente a partir de panoramas concretos. Depois, ele passou a visualizar os resultados dessas ações.

A iniciativa começou com três métricas básicas: tempo de atendimento, entrega e itens 100% estabilizados. Como é um projeto de melhoria

Projeto Excel• ncia Operacional desenhado por Cardoso Ž um conjunto de mŽ tricas de servi• os de TI estabelecidas para cada ‡ rea operacional da organiza• ‹ o contínua, não há data para acabar. Em pouco mais de um ano de operação do programa, o CIO avalia que um dos ganhos é a redução em 15% dos custos da TI com automação de processos que antes eram manuais, por exemplo. Outros benefícios são a percepção da satisfação dos clientes finais, melhoria no engajamento interno, aumento das vendas e incremento dos resultados financeiros.

O reflexo disso é uma melhoria da imagem do departamento de tecnologia.

Cardoso contabiliza que aumentou a confiança do seu time, que hoje trabalha mais motivado e também produz mais porque sabe que é percebido pelas áreas de negócios. “A última pesquisa de satisfação dos funcionários da diretoria de TI & Operações foi a melhor entre todas as outras no País.”

Na avaliação de Cardoso,

uma das etapas mais trabalhosas do projeto foi a gestão dos fornecedores para certeza de cumprimento dos SLAs. Os contratos precisarão ser revistos, renegociados e alguns até substituídos. O CIO conta que vários processos produtivos da empresa foram redesenhados.

“Tivemos alguma dificuldade no início, mas apresentamos uma proposta com objetivos claros para cada área operacional da empresa e ficou mais fácil visualizar o potencial de sucesso que estávamos propondo”, conta Cardoso.

O trabalho foi em equipe e, segundo o CIO, com gestão participativa, mas com foco nos resultados a serem alcançados.

“Meu envolvimento foi total, com revisões mensais das metas detalhadas para cada objetivo. Criamos um boletim diário da operação enviado todas as manhãs aos diretores”, informa.

Como resultado desse trabalho, a TI da Sodexo Motivation Solutions passou a agregar valor aos negócios e hoje contribui significativamente para sustentar as operações da companhia no Brasil, que atende diversos públicos.

Sua base conta com cerca de 300 mil estabelecimentos credenciados, 58 mil clientes que abrangem uma rede de quase 6 milhões de beneficiários.

Para Cardoso, determinação, perseverança e trabalho em equipe formam o tripé que ajudou a sustentar o projeto Excelência Operacional, que não tem prazo para terminar, por se tratar de uma iniciativa de melhoria contínua (E.S.). n

IT LEADERS 2012

Nome: DaviD Do NascimeNto carDoso Cargo: diretor-executivo de ti e operações da sodexo motivation solutions Número de funcionários de TI: 100 Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: melhoria contínua dos índices do nível de serviços Principal projeto de TI para 2013: atualização da tecnologia de captura e melhoria dos processos de atendimento .com.br

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ranking

OS 100 melhOreS ciOs DO PAÍS Serviços Lisias Lauretti Serasa Experian CiO Latam

1

463

Governo André Drumond Polícia Civil do Est. do rio de Janeiro CiO

11

Agronegócio e Mineração Valdemir Raymundo Tortuga gerente de Ti

16

Comércio Flávio Martins Martins Comércio CiO

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão e r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: acima de 5% Equipe de Ti: acima de 200

Faturamento da empresa: r$ 101 mi a r$ 300 mi acima de 5% Orçamento bruto destinado à Ti: Equipe de Ti: 101 a 200

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Entre 1,1% e 2,0% Orçamento bruto destinado à Ti: 31 a 40 Equipe de Ti:

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Entre 7,1% e 9,0% Orçamento bruto destinado à Ti: Equipe de Ti: 101 a 200

Três prioridades de negócios para 2013: - Oferecer melhor atendimento aos clientes - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa – governança - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Melhorar capacitação de funcionários

Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Oferecer melhor atendimento aos clientes - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

2

Agronegócio e Mineração Tania Nossa alcoa alumínio CiO

37

Indústria de Manufatura Fernando Birman rhodia CiO

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 51 a 100

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 41 a 50

Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - aumentar portfólio de produtos/serviços - Update Tecnológico - Update ErP e Update Plataforma Windows

Prioridades de negócios para 2013: - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

33

Serviços Fernando Wanderley ancar ivanhoe adm. de Shopping Centers CiO

83

Serviço David Cardoso Sodexo Motivation Solutions Diretor de Ti

123

Indústria de Alimentos e Bebidas Cláudio Antônio Fontes Spaipa CiO

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão e r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 41 a 50 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

13

Construção e Engenharia Cibele Fonseca Construtora andrade gutierrez CiO

1743

Serviços Jedey Miranda Europ assistance CiO e COO

Faturamento da empresa: r$ 501 milhões a r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: acima de 5% Equipe de Ti: 41 a 50 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços

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Indústria de Consumo Claudio Palombo Whirlpool CiO

Faturamento da empresa: r$ 101 mi a r$ 300 mi Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 31 a 40

Faturamento da empresa: r$ 501 milhões a r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 51 a 100

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhões a r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 31 a 40

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhões a r$ 100 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 31 a 40

Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Melhorar capacitação de funcionários - Expandir geograficamente

Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Melhorar capacitação de funcionários

Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Expandir geograficamente - Oferecer melhor atendimento aos clientes

Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Expandir geograficamente - Oferecer melhor atendimento aos clientes

4

Seguradoras Ítalo Flammia Porto Seguro CiO

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhões a r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: Mais de 200 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

453

Serviços Marcelo Ribeiro Catho Diretor de Ti

93

Construção e Engenharia Marcos Pasin Bn Construções CiO

Faturamento da empresa: r$ 500 milhões a r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: até 1,0% Equipe de Ti: até 10 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

103

Comércio Ney Santos grupo Pão de açúcar CiO

14

Indústria de Manufatura Carlos Diego Pereira Fiabesa guararapes CiO

19

Educação Sérgio Santi aasssoc. Fransc. de Ensino Sr. Bom Jesus CiO

Faturamento da empresa: r$ 101 mi a r$ 300 mi Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 7,1% e 9% Equipe de Ti: até 10

Faturamento da empresa: Entre r$ 301 mi e r$ 500 mi Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 51 a 100

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa – governança - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

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Indústria de Alimentos e Bebidas Fernando Brocaneli kraft Foods Diretor de Ti

3 20

Indústria de Alimentos e Bebidas Afonso Caetano J. Macêdo CiO

Faturamento da empresa: r$ 101 mi a r$ 300 mi Orçamento bruto destinado à Ti: acima de 5% Equipe de Ti: 51 a 100

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 51 a 100

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhão a r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 31 a 40

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão e r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 41 a 50

Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa – governança - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir estoques/melhorar o giro

Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - Expandir geograficamente

Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Expandir geograficamente - aumento de rentabilidade

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Finanças Laércio Paiva Junior Banco Votorantim CiO

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3% Equipe de Ti: acima de 200 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Diminuir os custos operacionais da empresa

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Grupos Fábio Faria Votoratim industrial Diretor de Ti

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: até 1,0% Equipe de Ti: 31 a 40 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Expandir geograficamente - Melhorar capacitação de funcionários

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Energia Vanderlei Ferreira EDP Energias CiO

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: acima de 5% Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Melhorar capacitação de funcionários

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Indústria Farmacêutica Márcio Poças novartis CiO

Faturamento da empresa: Entre r$ 1,1 bi à r$ 5 bi Orçamento bruto destinado a Ti: 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 21 e 30 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

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Indústria de Manufatura André Caneca rexam Beverage gerente de Ti

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Finanças Aurélio Boni Banco Bradesco Vice-presidente de Ti

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhões a r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 2,1% e 3,0% acima de 200 Equipe de Ti: Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

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Agronegócio e Mineração Eduardo Magalhães kinross Brasil Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: até 1,0% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Diminuir os custos operacionais da empresa - Melhorar a gestão dos ativos

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Ind. Automobilística e Autopeças Pedro Braz Gomes Sampaio Continental Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 2,1% e 3, 0% Equipe de Ti: 31 a 40 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

3 29

Comércio Nelson Cardoso Petrobrás Distribuidora CiO

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1,0% Equipe de Ti: acima de 200 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

30

Serviços Nilson Busto Demarest e almeida advogados CiO

31

Comércio Wellington Ramos Petrobahia gerente de Ti

Faturamento da empresa: r$ 501 milhões a r$ 1bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: até 10 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

43 32

Governo Sandra Dias inmetro CiO

Faturamento da empresa: r$ 101 milhões a r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,6% e 2% Equipe de Ti: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Melhorar capacitação de funcionários

3 33

Seguradoras Marcela Lucchesi Aranha Unimed Seguradora Superintendente de Ti

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 7,1% e 9% Equipe de Ti: 31 a 40 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - Expandir geograficamente

43 34

Indústria de Manufatura Wandair Garcia Weg Diretor de Ti

Faturamento da empresa: Entre r$ 5 bilhões e r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 101 a 200 Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa -–

3 35

Saúde Claudio Laudeauzer Fleury CiO

IT LEADERS 2012

3 36

Serviços José da Costa Filho Ecad CiO

Faturamento da empresa:Entre r$ 501 mi e r$ 1,0 bilhão Entre 2,1% e 3,0% Orçamento bruto destinado à Ti: Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar portfólio de produtos/serviços - Expandir geograficamente - Diminuir estoques/melhorar o giro

3 37

Indústria Farmacêutica Lucia de Almeida aché CiO

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços

3 38

Seguradoras Ana Lucia D’Amaral Liberty Seguros CiO

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhões a r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 101 a 200 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

3 39

Serviços Jorge Luis Cordenonsi Sodexo On Site Solution CiO

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhão a r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 51a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

3 40

Agronegócio e Mineração Pedro de Oliveira anglogold ashanti CiO

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: até 1,0% Equipe de Ti: 31 a 40

Faturamento da empresa: r$ 101 mi a r$ 300 mi Orçamento bruto destinado à Ti: acima de 5% Equipe de Ti: 31 a 40

Faturamento da empresa: r$ 1,1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: acima de 5% Equipe de Ti: 101 a 200

Faturamento da empresa: Entre r$ 500 mi e r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 21 a 30

Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Diminuir estoques/melhorar o giro

Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Melhorar capacitação de funcionários

Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa - Melhorar capacitação de funcionários

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31

32

ranking

41

OS 100 melhores cios DO PAÍS Comércio Dayvison Alves de Paula Saga CIO

46

Indústria de Manufatura Carlos Lanfredi Eaton Gerente de TI

51

Construção e Engenharia Reinaldo Sima MRV Engenharia Diretor

56

Grupos Eder Junqueira Jalles Machado Gerente de TI

Faturamento da empresa: R$ 1 bilhão a R$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% e 2% Equipe de TI: 21 a 30

Faturamento da empresa: Entre R$ 1 bilhão e R$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a TI: Entre 1,1% e 2% Equipe de TI: 51 a 100

Faturamento da empresa: Entre R$ 1 bilhão e R$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à TI: Até 1% Equipe de TI: 51 a 100

Faturamento da empresa: R$ 300 mi a R$ 500 mi Orçamento bruto destinado à TI: Até 1% Equipe de TI: 11 a 20

Três prioridades de negócios para 2013: - Atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

Três prioridades de negócios para 2013: - Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa

Três prioridades de negócios para 2013: - Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - Governança - Diminuir os custos operacionais da empresa - Melhorar automação de processos de negócio

Grupos Ricardo de Castro CSC Camargo Correa CIO

42

Faturamento da empresa: Acima de R$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% e 2% Equipe de TI: 101 a 200 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa

Serviço Cristiano Hyppolito Cinemark CIO

43

Faturamento da empresa: Entre R$ 501 milhões e R$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% e 2% Equipe de TI: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - Governança - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

44

Indústria de Manufatura Geraldo Antunes Klabin CIO

47

Comércio Ary Rocha Júnior União Atacado CIO

Faturamento da empresa: Entre R$ 101 mi e R$ 300 mi Orçamento bruto destinado a TI: Até 1% Equipe de TI: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - Atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Melhorar o monitoramento da empresa – Governança - Diminuir os custos operacionais da empresa

48

Indústria de Alimentos e Bebidas Antonio Carelli Rio Branco Diretor de TI

Faturamento da empresa: Entre R$ 500 milhões e R$ 1 bi Orçamento bruto destinado a TI: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de TI: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - Aumentar portfólio de produtos/serviços - Expandir geograficamente - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

49

Indústria de Alimentos e Bebidas Gerson Agostinho Sorocaba Refrescos CIO

52

Comércio Carlos Dottori Dimed Panvel Gerente de TI

Faturamento da empresa: R$ 1 bilhão a R$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à TI: Até 1% Equipe de TI: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Inovar no atendimento aos clientes

53

Serviço Alexandre Donner Infoglobo Gerente de TI

Faturamento da empresa: R$ 500 milhões a R$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à TI: Acima de 5% Equipe de TI: 101 a 200 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa – Governança - Aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

54

Comércio Mateus de Souza Herbalife Gerente de TI

57

Agronegócio e Mineração Luiz Magaldi ArcelorMittal CIO

Faturamento da empresa: Acima de R$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à TI: Entre 4,1% e 5% Equipe de TI: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

58

Indústria Automobilística e Autopeças Wellington Coelho Teksid CIO

Faturamento da empresa: R$ 500 milhões a R$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de TI: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - Aumentar portfólio de produtos/serviços - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais

59

Indústria Automobilística e Autopeças Carlos Roberto do Nascimento Randon CIO

Faturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão e R$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a TI: Até 1,0% Equipe de TI: 51 a 100

Faturamento da empresa: Entre R$ 101 mi e R$ 300 mi Orçamento bruto destinado a TI: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de TI: Até 10

Faturamento da empresa: R$ 500 milhões a R$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à TI: Até 1% Equipe de TI: Até 10

Faturamento da empresa: R$ 5 bilhões a R$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à TI: Até 1% Equipe de TI: 101 a 200

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa - Melhorar capacitação de funcionários

Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Expandir geograficamente - Melhorar capacitação de funcionários

Três prioridades de negócios para 2013: - Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Expandir geograficamente - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

Três prioridades de negócios para 2013: -Aumentar portfólio de produtos/serviços - Expandir geograficamente - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

45

Indústria Automobilística e Autopeças Luiz Eduardo da Silva Durametal Gerente de TI

50

Indústria de Manufatura Paulo Henrique Jorge Pertech CIO

55

Indústria Automobilística e Autopeças Nelson Vargas Farina Gerente de TI

60

Grupos Paulo Gouveia Rodobens CIO

Faturamento da empresa: Entre R$ 101 mi e R$ 300 mi Orçamento bruto destinado a TI: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de TI: Até 10

Faturamento da empresa: Entre R$ 301 mi a R$ 500 mi Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de TI: Até 10

Faturamento da empresa: R$ 100 mi a R$ 300 mi Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de TI: Até 10

Faturamento da empresa: R$ 5 bilhões a R$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% a 2,0% Equipe de TI: 101 a 200

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Melhorar capacitação de funcionários

Três prioridades de negócios para 2013: - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir estoques/melhorar o giro

Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

Três prioridades de negócios para 2013: - Atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Melhorar capacitação de funcionários

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PREMIER

43 61

Comércio Leandro Balbinot Lojas renner Diretor de Ti

43 66

Serviços Fabio Salvatore Cotia Trading CiO

7143

Comércio Silvério Silva Lojas rede CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% 51 a 100 Equipe de Ti:

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% 11 a 20 Equipe de Ti:

Faturamento da empresa: r$ 101 mi a r$ 300 mi Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% 11 a 20 Equipe de Ti:

Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir estoques/melhorar o giro

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa - Melhorar capacitação de funcionários

43 62

Comércio Alexandre Carvalho adidas Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 500 milhões a r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2% Equipe de Ti: até 10 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar portfólio de produtos/serviços - Expandir geograficamente - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

43 63

Serviços Agadi Carvalho rio Quente resorts CiO

Faturamento da empresa: r$ 300 milhões a r$ 500 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 3,1% e 4,0% Equipe de Ti: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir estoques/melhorar o giro - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 64

Finanças Lauro da Silva Banco Mercantil Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 4,1% e 5% Equipe de Ti: acima de 200 Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 65

Educação Jones Lima Sociedade de Educação Tiradentes CiO

43 67

Energia Sergio de Araujo Companhia Energética do Maranhão CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 68

Indústria de Manufatura Alessandre Galvão Paranapanema CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: até 1% Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 69

Finanças Carlos Pestana Brasilcap CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2% Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 70

Indústria de Alimentos e Bebidas Luis Phelipe Castro Coca-Cola Brasil CiO

Faturamento da empresa: r$ 100 mi a r$ 300 mi Orçamento bruto destinado à Ti: acima de 5% Equipe de Ti: 31 a 40

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 11 a 20

Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Oferecer melhor atendimento aos clientes - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Diminuir os custos operacionais da empresa - Construir o modelo de negócios para a próxima década

43 72

Indústria Automobilística e Autopeças Edson Badan Ford Brasil Diretor de Ti

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: até 1,0% Equipe de Ti: 101 a 200 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 73

Finanças Claudio Flório BiCBanco CiO

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 101 a 200 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Diminuir riscos (operacional ou financeiro)

74

Transporte e Logística Diogo Tupinambá Swissport Brasil gerente

Faturamento da empresa: r$ 100 milhões e r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: até 10 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

3 75

Governo Roni Martins Prefeitura de São Leopoldo Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 300 milhões a r$ 500 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

IT LEADERS 2012

43 76

Comércio Alexsander dos Santos PBkids Brinquedos gerente

Faturamento da empresa: r$ 301 milhões a r$ 500 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Expandir geograficamente

43 77

Grupos Sérgio Barretto Cornélio Brennand CiO

Faturamento da empresa: r$ 100 milhões a r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: acima de 5% Equipe de Ti: 31 a 40 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Expandir geograficamente - implantar novos negócios, startups

43 78

Seguradoras Enrique Adan Bradesco Seguros Diretor de Ti

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: acima de 200 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - aumentar portfólio de produtos/serviços - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

3 79

Indústria Automobilística e Autopeças Eduardo Zalamena Mitsubishi Motors CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 41 a 50 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Expandir geograficamente - Oferecer melhor atendimento aos clientes

3 80

Indústria Farmacêutica Rogério Ribeiro Merck Sharp & Dohme Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 500 milhões a r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 31 a 40 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

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ranking

OS 100 melhOreS ciOs DO PAÍS Eduação Orandi Falsarella PUC Campinas CiO

43 81

Faturamento da empresa: r$ 100 milhões a r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3% Equipe de Ti: 41 a 50 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 82

Saúde Luiz Carlos Guimarães Jr. Unimed Volta redonda Superintendente de Ti

Faturamento da empresa: r$ 100 milhões a r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2% Equipe de Ti: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 83

Comércio Margarida Pedra Lojas Centauro Diretora de Ti

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: até 10 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 84

Comércio Marcos Pessoa Elmo Calçados CiO

Faturamento da empresa: r$ 100 milhões a r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3% Equipe de Ti: 1 a 10 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Expandir geograficamente - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 85

Serviços Rogério Pires grupo TV1 Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 100 milhões a r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 3,1% e 4,0% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

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43 86

Indústria de Bens de Consumo Paulo Biamino kimberly-Clark Diretor de Ti

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - Expandir geograficamente

43 87

Indústria de Manufatura Raul Moreira Embraco CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: até 1% Equipe de Ti: 41 a 50 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir estoques/melhorar o giro - Melhorar capacitação de funcionários - aumentar participação no mercado

43 88

Serviços Paulo Rodrigues Transamérica Hotéis gerente de Ti

Faturamento da empresa: r$ 100 milhões a r$ 300 milhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Melhorar capacitação de funcionários

43 89

Indústria de Manufatura José Carlos Padilha Carbocloro CiO

Faturamento da empresa: r$ 500 milhões a r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

43 90

Transporte e Logística Paulo Sica gol Linhas aéreas CiO

Faturamento da empresa: r$ 5 bilhões a r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3% Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - Expandir geograficamente - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Melhorar capacitação de funcionários

43 91

Saúde Walter Shimabukuro Central nacional Unimed CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Melhorar capacitação de funcionários

43 92

Indústria de Bens de Cosumo Adriano de Oliveira Johnson & Johnson CiO

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - Oferecer melhor atendimento aos clientes - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 93

Comércio João Paulo de Oliveira atacadão rio do Peixe gerente de Ti

Faturamento da empresa: r$ 300 milhões a r$ 500 milhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - Diminuir estoques/melhorar o giro

43 94

Transporte e Logística Alexandro Strack gefco CiO

Faturamento da empresa: r$ 300 milhões a r$ 500 milhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: até 10 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Expandir geograficamente - aumentar a participação da empresa nos clientes atuais

43 95

Agronegócio e Mineração Iraja Curts Frimesa CiO

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: até 1,0% Equipe de Ti: 21 a 30 Três prioridades de negócios para 2013: - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Expandir geograficamente

43 96

Energia Alexandre Maiotto Endesa CiO

Faturamento da empresa: acima de r$ 10 bilhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 1,1% e 2,0% Equipe de Ti: 51 a 100 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Oferecer melhor atendimento aos clientes - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 97

Grupos Jonh Cabral Tecnometal CiO

Faturamento da empresa: r$ 300 milhões a r$ 500 milhões Orçamento bruto destinado a Ti: Entre 3,1% e 4,0% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - Diminuir os custos operacionais da empresa

43 98

Agronegócio e Mineração Maria Costa Unifertil CiO

Faturamento da empresa: r$ 300 milhões a r$ 500 milhões Orçamento bruto destinado a Ti: até 1% Equipe de Ti: até 10 Três prioridades de negócios para 2013: - atender regulamentação - Compliance (SPED/SOX/etc) - Diminuir riscos (operacional ou financeiro) - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias

43 99

Serviços Fernanda de Carvalho Mondial assistance gerente

Faturamento da empresa: r$ 1 bilhão a r$ 5 bilhões Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 3,1% e 4,0% Equipe de Ti: 41 a 50 Três prioridades de negócios para 2013: - Melhorar o monitoramento da empresa - governança - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - Expandir geograficamente

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Seguradoras Beto Rubim Cardif Seguros COO/CiO

Faturamento da empresa: r$ 500 milhões a r$ 1 bilhão Orçamento bruto destinado à Ti: Entre 2,1% e 3,0% Equipe de Ti: 11 a 20 Três prioridades de negócios para 2013: - aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias - aumentar portfólio de produtos/serviços - Oferecer melhor atendimento aos clientes

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serviços | Lisias Lauretti

Liderança visionária Com talento para inspirar pessoas e visão de negócios, Lisias Lauretti impôs um novo ritmo à tecnologia da Serasa Experian Edileuza Soares

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ara o executivo Lisias Lauretti, um líder de TI tem de ser como uma ponte, que permite visão de longo alcance para ver o que há do outro lado. “É vital traçar estratégias com as linhas de previsibilidade.” Essa característica tem ajudado a conduzir com sucesso os projetos da companhia, a mesma que o ajudou a arrebatar o título de CIO do ano, o prêmio máster do IT Leaders 2012.

Enxergar além tem sido o seu maior exercício no gerenciamento do Tetris, projeto desenvolvido na Serasa Experian para lidar com Big Data e entregar informações mais valiosas ao mercado.

“Tenho trabalhado muito para olhar para frente. O negócio é o olho da TI”, diz o CIO para América Latina da Serasa Experian, que atua no mercado brasileiro apontando para a sua base de mais de 1 milhão de clientes os melhores caminhos para a tomada de decisão em crédito, marketing e certificação digital.

Pensar como a TI pode transformar os negócios de uma companhia, que tem boa parte da sua operação baseada em ferramentas automatizadas, faz com que Lauretti trabalhe muito próximo das outras áreas. É

uma parceria que, segundo ele, tem trazido bons resultados e estimulado o seu departamento a desenvolver projetos inovadores para sustentar o crescimento da Serasa Experian.

Foi do casamento entre TI e negócios que nasceu o Tetris, concebido no ano passado com o objetivo de preparar a companhia para refinar a sua matéria-prima, que é informação vendida ao mercado. O objetivo principal da iniciativa era dotar a empresa de ferramentas para tratar dados não estruturados encontrados na web. A ideia era criar variáveis que pudessem agregar valor às informações de crédito, reduzindo os riscos de fraude.

A iniciativa começou a ser implementada em 2012 como parte do esforço da companhia, controlada pelo grupo irlandês Experian, de inovar na entrega de serviços às organizações que contratam seus serviços para realizar negócios com mais segurança.

O projeto já nasceu para operar na nuvem e foi desenvolvido com o apoio de consultorias especializadas em gestão da inovação. Do ponto de vista tecnológico, cooperaram com a construção da cloud pública a Amazon Web Services e a Microsoft com a plataforma Windows Azure.

A Serasa Experian apoiou-

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Nome: Lisias Lauretti Cargo: Cio da serasa experian para a américa Latina Número de funcionários de TI: 425 Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: viabilizar o crescimento da empresa Principal projeto de TI para 2013: on digital, fortalecimento da presença no mercado de massa via web .com.br

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serviços | Lisias Lauretti se no Tetris para desenvolver tecnologia e expertise para buscar dados não estruturados em redes sociais e em outros sites na web. Segundo Lauretti, a ideia é capturar na internet informações úteis dos consumidores, que depois são tratadas e cruzadas com as bases estruturadas já existentes.

“Desenvolvemos um sistema de inteligência para ir atrás de informações válidas do consumidor”, conta o CIO, destacando o novo processo para aprimorar a qualidade dos dados que a Serasa Experian fornece ao mercado.

“Antes, o cliente olhava os dados com uma lente e nós com outra. Melhoramos a efetividade dos nossos produtos e serviços e estamos oferecendo diferencial para ajudar nossos clientes a fazer negócios”, enfatiza Lauretti.

Processo de inovação O Tetris exigiu investimentos em novas tecnologias. O CIO lembra que, além de toda a informação existente, havia a necessidade de superação de dois grandes desafios: o tratamento da informação que está espalhada pela companhia e o crescimento desse volume de dados, que gera o chamado Big Data.

“Essa etapa foi vencida”, comemora Lauretti. As informações já foram estruturadas e estão disponíveis em bases de dados da Serasa Experian, o que, segundo o executivo, traz “grande vantagem competitiva”. Entre os benefícios conquistados com o Tetris, ele menciona melhora de 6% na utilização de dados www.computerworld.com.br

Havia a necessidade de supera• ‹ o de dois grandes desafios: o tratamento da informa• ‹ o espalhada pela companhia e o crescimento do volume de dados não estruturados, ampliação do conhecimento de técnicas analíticas e experiência em cloud computing.

Novos negócios Presente no mercado brasileiro há quase 45 anos, a companhia cresceu no País com a venda de serviços de informações para negócios, apoiando organizações em ações de marketing e vendas para melhores resultados em suas operações.

Depois, a empresa ampliou seu raio de atuação e tornouse a maior autoridade certificadora do Brasil, provendo todos os tipos de certificados. Passou a oferecer soluções customizadas para uso da certificação digital em notas fiscais eletrônicas (NF-e) para permitir que organizações públicas, privadas e consumidores realizem transações online com

segurança e validade jurídica.

“Ingressamos no mercado de massa e agora preparamos a companhia para lidar com os novos clientes”, conta o CIO. Sua maior prioridade para 2013 é a implementação do projeto “On Digital”, com a criação de serviços online para os compradores do cadastro positivo “Me Proteja”, que ele acredita que se transformará em um serviço de massa.

Gestão da equipe Apesar de ser engenheiro, Lauretti traz na bagagem profissional a experiência de ter trabalhado por muitos anos em bancos e ter domínio na área de negócios. Essa facilidade tem ajudado na hora de traduzir essa linguagem para o time de TI, formado por aproximadamente 400 especialistas.

“Trabalho com muita comunicação para manter a equipe bem informada.

Primo pela simplicidade e faço com que todos enxerguem a velocidade das mudanças”, afirma o CIO, que se considera próximo do seu time. Além disso, costuma promover café da manhã com os gestores de grupos às sextas-feiras, para mostrar a visão estratégica da companhia.

Lauretti destaca a importância de todos saberem para onde a companhia está indo e a certeza de que sua equipe está preparada e motivada para atender aos objetivos do negócio. Para exercer bem o seu papel de líder, afirma que usa bastante seu talento de inspirar as pessoas. n

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agronegócio e mineração | Tania nossa

Rompendo barreiras

inovação e criatividade continuam a permear o comando da Ti na alcoa, que mudou a forma de comunicação da companhia com mobilidade e colaboração solange calvo

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o ano passado, Tania Nossa, CIO para América Latina da Alcoa, arrebatou o prêmio máster do IT Leaders, como a CIO do ano, vencedora também na categoria de Agronegócio e Mineração. Neste ano, Tania não está de fora do ranking. Conquistou o título na sua categoria, tendo disputado com dois fortes concorrentes, os CIOs da Kinross, Eduardo Magalhães Barbosa, e da Tortuga, Valdemir Raymundo.

Há duas décadas na indústria de alumínio, presente em mais de 30 países, Tania está há sete anos no comando da TI da Alcoa, e não desiste de inovar e trazer para a companhia a modernidade. Tirou da manga em 2011 o projeto de Mobilidade e Colaboração, que representou o Brasil na iniciativa global de inovação da Alcoa.

Muito além de ser somente um assunto borbulhante no mercado, para Tania, a mobilidade é sinônimo de produtividade, agilidade e economia de custos.

Para isso, a área de TI, que conta com uma equipe composta por 70 funcionários, empenhou-se na construção da rede batizada de Rede Alcoa Mobile. Nela, todos os dispositivos móveis dos funcionários são autenticados e, a partir daí, as barreiras corporativas são rompidas. A eles somam-se soluções de telepresença da Cisco, que possibilitam unificar a comunicação e iniciá-la na era dos Jetsons. “É interessante essa quebra de paradigma. Conversarmos diariamente com os executivos e poder vê-los em nossas telas, humaniza a comunicação”, destaca Tania.

Falar com o escritório em Nova York, assim como se

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faz de um ramal para outro dentro da empresa, e reunir 150 pessoas em telepresença para reuniões hoje são práticas comuns, segundo ela. Telinhas nos telefones e monitores de 30 polegadas trazem os participantes para as mesas de cada usuário. “Antes, era comum termos de levar os integrantes para uma sala de videoconferência. Agora, a conferência é que vai até eles, de maneira rápida e simples, pois usam os próprios monitores de trabalho.”

A executiva diz que esses recursos estão sendo usados inicialmente pelos principais executivos e gestores das seis unidades produtivas e três escritórios distribuídos pelos estados do Maranhão, Minas Gerais, Pará, Pernambuco, Santa Catarina, São Paulo e Distrito Federal.

“As viagens que aconteciam para essas localidades foram substituídas pela telepresença, reduzindo muito os custos com passagens aéreas e estadas”, destaca e revela que até o momento desfrutam da iniciativa cerca de 200 executivos e mais de 1,5 mil colaboradores, parte integrante de um universo de 6 mil funcionários no País.

Mais do que TI Nem só de tecnologia vive um bom projeto. Para que ele seja bem-sucedido são necessários esforço, dedicação e humildade.

Tania acredita que, “sem querer perpetuar jargões”, promover a união da equipe, estimular e envolver os CIOs globais são elementos vitais na sua estratégia de atuação.

E a executiva faz questão de

Nem s— de tecnologia vive um bom projeto. Para que ele seja bem-sucedido s‹ o necess‡ rios esfor• o, dedica• ‹ o e humildade reconhecer a importância da sua fiel escudeira, Renata Maniero, gerente de TI da Alcoa. “Ela é fundamental no meu trabalho, bastante criativa e também sabe como motivar a equipe”, declara.

“Para ganharmos a confiança da empresa nesse projeto, promovemos várias discussões, fizemos inúmeros testes de laboratório e tudo isso proporcionou muita segurança, o que é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Sem contar com todo o suporte do presidente da companhia”, diz Renata, que esteve lado a lado com Tania. “Fomos a cada mesa, em cada canto”, lembra.

As unidades onde o projeto está totalmente implementado são a das Nações Unidas, em São Paulo – que segundo Tania obteve retorno do investimento em seis meses –, e Poços de Caldas em Minas Gerais. As de Tubarão, em Santa Catarina; Casa de Belém, no Paraná; e Juruti, no Pará, já contam com 70% de

implementação. Itapissuma, em Pernambuco; São Luis, no Maranhão; Utinga, em São Caetano; e Casa de Brasília, no Distrito Federal, estão com 50% da capacidade em operação de mobilidade e colaboração. Para a expansão do projeto, segundo Tania, será preciso ampliar a infraestrutura de rede, de todos os sites, incluindo o internacional.

Com a mobilidade, o desafio de gerenciar a consumerização bateu à porta da Alcoa. Tania diz ser uma realidade inevitável, e que a companhia jamais irá criar obstáculos à modernização.

“Faz parte do desenho atual, não há como impedir e sim tirar proveito disso, buscando produtividade e potencializando a prática do Bring Your on Device – BYOD”, diz e acrescenta que estão usando tecnologias adequadas para controlar o fenômeno e estudando outras que possam agilizar ainda mais esse processo. “Estamos à frente”, comemora.

Agregar valor ao negócio com a adoção das mais modernas tecnologias, trazendo diferencial competitivo, reduzindo custos e aumentando produtividade em todas as áreas de negócios da companhia é o atual desafio da área de TI, de acordo com Tania.

Além disso, prossegue a executiva, todo o esforço para integrar as tecnologias com foco em mobilidade, colaboração, cloud computing, consumerização, analytics e outras tecnologias.

“Desafios constantes na vida de um CIO.” n

IT LEADERS 2012

Nome: Tania nossa ssa Cargo: cio para américa latina Número de funcionários de TI: 70 Orçamento anual de TI: Us$ 32 milhões (opex) e Us$ 5 milhões (capex) – para a américa latina Desafio atual: agregar valor ao negócio com diferencial competitivo, reduzindo custos e aumentando produtividade Principal projeto de TI para 2013: expansão do Projeto de colaboração e mobilidade .com.br

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comércio | Ney Santos

Varejo

do futuro

Liderança de TI do Grupo Pão de Açúcar usou ousadia, dedicação e alinhamento com todas as áreas de negócios para aprimorar processos

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m dos grandes desafios do setor de Varejo é garantir que nunca faltem produtos nas prateleiras.

O consumidor atual exige pronto atendimento e pode recorrer facilmente à concorrência quando não encontra o que deseja. Nesse cenário, Ney Santos, CIO do Grupo Pão de Açúcar, dedicou-se desde 2010 ao desenvolvimento de um projeto de modernização de processos, para substituição da antiga plataforma de Supply Chain. Todo o seu envolvimento rendeu a ele o prêmio IT Leaders 2012 na categoria Comércio.

O executivo, que disputou a medalha com os finalistas Nelson Cardoso, CIO da BR Distribuidora; e Flávio Lúcio Borges Martins da Silva, CIO da Martins Comércio e Distribuição, diz que em outubro será finalizada a

primeira fase do projeto previsto para consumir três anos e que envolveu inicialmente 200 pessoas.

“Tudo fica complexo quando temos de administrar uma equipe desse tamanho”, diz Santos, que revela parte da receita do sucesso: “Garantir a comunicação correta da visão de negócio e manter o comprometimento da equipe”. Mas o pulo do gato está na manga do comandante: “Ser um grande vendedor para os gestores das áreas. Temos de evangelizar, catequizar e formar. É preciso estar junto aos principais transformadores da companhia”.

Santos explica que é desafiante substituir o legado. Especialmente sem impactar no negócio, fazendo com que nenhuma atividade seja interrompida e a nova prossiga da melhor

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comércio | Ney SaNtoS

Nome: Ney Sa SaNtoS Cargo: cio Número de funcionários de TI: 80 Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: transformar o Pão de açúcar em uma empresa multicanal Principal projeto de TI para 2013: projeto multicanal com crm único www.

forma possível. Ao colocar em operação a tecnologia Oracle Retail, que teve início no ano passado, ele sabia que iria mudar a forma de a empresa trabalhar. Por isso, a aproximação com as áreas de negócios e a promoção da confiança estão sendo ações fundamentais.

Como se trata de um projeto que irá consumir mais dois anos pela frente, Santos pensou em torná-lo vivo. Criou uma estratégia de divulgação de todas as partes que são finalizadas e entregues. “Dessa forma, todos têm a noção de que tudo está em andamento.

Nada está parado”, ensina.

E acrescenta: “É importante comemorar cada uma das pequenas conquistas ao longo do projeto. É uma maneira de estimular não somente quem está trabalhando, mas também quem passa a desfrutar das melhorias e ainda quem está para recebê-las”.

Uma das dicas para garantir uma boa execução, segundo o executivo, é empenharse para que todos estejam devidamente engajados.

Hoje, segundo ele, a equipe envolvida no projeto caiu pela metade, são cem pessoas, reduzindo o nível de complexidade do gerenciamento. “Contudo, temos de continuar mantendo os mesmos procedimentos para que tudo corra bem.”

Santos diz que ainda há um desafio adicional: “Somos a primeira empresa a implementar essa solução da Oracle no Brasil e a quinta no mundo. Temos de fazer

Todo o esfor• o Ž para n‹ o deixar as prateleiras vazias e a tecnologia ajuda na proje• ‹ o das vendas, alimenta• ‹ o do estoque, distribui• ‹ o e avalia• ‹ o da demanda tudo com muita propriedade, pois seremos referência”, avisa. “Isso dá um peso maior na responsabilidade.”

Todo o esforço é para não deixar as prateleiras vazias e a tecnologia, de acordo com Santos, ajuda na projeção das vendas, em como alimentar o estoque, na distribuição e na avaliação da demanda. “Ela nos ajuda a realizar projeções nos picos de vendas, que são os mais críticos, e, portanto, permite tomar decisões com antecedência, o que faz toda a diferença nesse setor.”

Entre suas características pessoais na liderança que pensa ter contribuído para o bom andamento do projeto, Santos destaca a proximidade com a equipe, a boa vontade em ouvir, dar espaço para que as pessoas interajam e o empenho em promover a colaboração. “Acredito que essas tenham sido as chaves.

Contudo, não podemos nos

esquecer da disciplina. Sem ela, nada acontece.”

O desafio atual, prossegue o CIO, é transformar o Pão de Açúcar em uma empresa multicanal. E em 2013, estendê-lo para um CRM único e continuar entregando cada módulo.

Para ilustrar o alinhamento do grupo com a inovação, Santos lembra da recente iniciativa. A inauguração de mais um canal de vendas, no Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, batizado de Vitrine Virtual.

Trata-se de um painel que simula as tradicionais gondolas dos supermercados. Ele permite aos consumidores adquirir produtos por meio de seus smartphones e tablets, usando o aplicativo Pão de Açúcar Delivery. Basta encostar o dispositivo no código do produto. “A vitrine virtual está posicionada bem próximo ao cinema, onde há grande circulação de pessoas”, diz. “É uma inovação que pretendemos estender para outros locais”, revela.

Santos ingressou no grupo Pão de Açúcar em 2002 como diretor de informática para cuidar do projeto Amélia, portal de compras e conteúdo web, que iniciou a rede varejista em novos segmentos de mercado.

Ficou na companhia até 2008, retornando em 2010, na liderança de TI. “Desde então, tenho procurado inspirar as pessoas e é como pretendo prosseguir meu trabalho. Sem muito glamour, glamour sem muito degrau”, ensina o executivo (S.C.). n

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Construção Civil e Engenharia | Marcos Roberto Pasin

Simplicidade é a chave CIO da Bueno Netto Construções, Marcos Pasin, trocou o gerenciamento de problemas por controle de soluções

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objetividade e a proximidade com seu time tornaram-se a marca de Marcos Pasin, que comanda há mais de quatro anos a TI da Bueno Netto Construções, companhia que incorpora, constrói e comercializa empreendimentos residenciais e comerciais.

“Sou simples e econômico nos projetos e trato minha equipe como uma família, que quando tem problema a gente comparece e ajuda”, sintetiza o CIO, que levou o Prêmio IT Leaders 2012 pela boa performance na condução de projeto de Business Intelligence (BI), que apoia os executivos de negócios da empresa na tomada de decisão.

O BI comandado por Pasin permite que as áreas de negócios gerenciem de perto as obras da construtora em

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andamento. A tecnologia da MicroStrategy gera relatórios sobre consumo de materiais, prevê atrasos e avanços dos prazos, além de cruzar dados com informações financeiras.

“O sistema traça uma linha do tempo do empreendimento e mostra se os custos estão acima ou abaixo”, explica Pasin. São informações vitais para as operações da BN, que pode ser penalizada pelo atraso das obras ou receber bônus dos agentes financeiros quando consegue antecipar a entrega do empreendimento.

Ganham os investidores, os compradores e a BN, que se baseia em informações precisas para planejar e acelerar seus negócios, informa o CIO. “O BI está permitindo a Bueno Netto aprimorar a gestão. Por meio das informações, a empresa está agilizando as obras”, contabiliza Pasin, que destaca que a companhia tem registrado nos últimos quatro anos crescimento de 300%. A empresa precisa apoiar-se em tecnologias para aproveitar oportunidades de um dos segmentos mais aquecidos no Brasil.

A implementação do BI foi concluída em maio deste ano.

Pasin conta que a companhia conseguiu entregar dois empreendimentos antes do prazo previsto, mas ele acha que ainda é cedo para avaliar os resultados da solução. O projeto nasceu depois de quatro anos de uso do sistema de gestão empresarial (ERP) da SAP. O CIO lembra que a empresa precisava de

BI est‡ permitindo aprimorar a gest‹ o. Por meio das informa• › es, a empresa agiliza as obras velocidade e resolveu criar um repositório único que consolida informações de vários sistemas e apresenta relatórios na tela do iPad para os gerentes. O executivo avalia que a maior dificuldade da iniciativa foi reunir dados de diversas bases e torná-los disponíveis por qualquer device. O projeto foi demandado pelos negócios e atende a áreas como Engenharia, Suprimento e Orçamento.

Com o projeto de BI, Pasin constata que TI ganhou mais visibilidade na BN. “As áreas de negócios têm demonstrado mais felicidade com TI”, comemora o CIO, que é admirado por gestores de outros departamentos pelo seu bom humor e estilo de gestão.

“TI mudou e não fala mais em problema, mas sim de solução. Hoje, trabalho pensando no amanhã, prevendo o que pode acontecer. Somos proativos e nos preparamos para não ter mais de apagar o fogo”, conta o executivo que incentiva seu

IT LEADERS 2012

time a pensar como se fossem os donos da empresa. Eles são estimulados a trabalhar com espírito de empreendedores.

Adesão à nuvem Depois do BI, a próxima prioridade de Pasin é aterrissar na nuvem. A primeira aplicação de cloud da companhia será o sistema de e-mail para permitir que os funcionários remotos em obras acessem mensagens em qualquer lugar.

Segundo Pasin, a empresa ficou cinco meses avaliando plataforma de serviços na nuvem e pendeu para as soluções Google Apps e Office 365 da Microsoft, embora a escolha não tenha sido fácil. “Estávamos em dúvida porque essas tecnologias são novas e ainda não atingiram a maturidade”, argumenta o executivo.

A BN optou pela plataforma da Microsoft.

O projeto deverá ser implementado pela Brasoftware dividido em etapas. Na primeira, englobará mudança de e-mail para nuvem; a segunda envolverá a liberação do pacote Office e a última a entrega de uma ferramenta de chat para colaboração entre comprador e cliente.

Para Pasin, as soluções na nuvem vão trazer mais velocidade para as áreas de negócios, que precisam de mobilidade para acessar aplicações em qualquer lugar e fazer negócios. Do lado da TI, ele diz que esse modelo prega redução de custos de cerca de 30%. A tendência, segundo ele, é ampliar o projeto de cloud em 2013. n

Nome: MarCos roberto oberto Pasin Cargo: Cio da bueno netto Construções Número de funcionários de TI: 6 Orçamento anual de TI: r$ 5 milhões Desafio atual: integrar ti com negócios Principal projeto de TI para 2013: implementação do software saP .com.br

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Educação | Sérgio Roberto Santi

Mobilidade e integração CIO da Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus usa nuvem para socializar comunicação entre alunos, pais e professores

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uscar constantemente inovação para fazer com que a TI exerça papel importante na educação, atendendo às expectativas dos alunos que já mergulharam no mundo digital. Com essa meta, o CIO Sérgio Santi, da Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, grupo mantenedor do colégio Bom Jesus, lançou mão da tecnologia para entregar conteúdo didático aos estudantes por smartphones, tablets ou qualquer plataforma, de qualquer lugar.

Com essa iniciativa, que ingressou a instituição na era da mobilidade, o executivo volta ao Prêmio IT Leaders 2012 e leva o título mais uma vez.

Ele foi o vencedor na categoria também em 2011.

O projeto que Santi vem conduzindo é o Programa

de Inovação Tecnológica na Educação (PITE), criado há dois anos para atender aos alunos do ensino médio, que somam cerca de 15 mil, distribuídos pelos cinco colégios Bom Jesus, que hoje estão localizados no Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. O objetivo do programa é entregar as matérias didáticas aos professores no formato digital, enriquecidas com vídeos, mapas, texto e animação. Esse material fica hospedado na nuvem em um provedor nos Estados Unidos e pode ser acessado a qualquer momento pelos educadores para preparação de aulas, que após elaboradas e ministradas em classe ficam disponíveis no Portal do Aluno.

“Esse material ajuda os alunos a rever a matéria dada em sala de aula”, informa Santi. Os pais também podem

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acompanhar mais de perto os estudos dos filhos e repassar os pontos que foram ensinados pelo professor, já que algumas aulas são gravadas e liberadas para acesso pela nuvem. O PITE desenvolveu conteúdos multimídia como curso online de matemática, geografia e biologia. As próximas matérias que farão parte do programa são química e física.

A implementação total levará ainda mais um ano.

Segundo o CIO, o PITE procurou englobar diversas ferramentas com criação de conteúdo em mídias digitais, uso de projetos sofisticados nas salas de aulas com conexão internet e software de aprendizado.

Santi lembra que a ideia de implementação do PITE surgiu há pouco mais de dois anos, quando o presidente da Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus instigou a TI a focar mais nos alunos, uma vez que os processos administrativos já estavam informatizados.

“Muitas instituições estão adotando lousa digital e o Bom Jesus com seus 115 anos, e conhecido pelo seu material didático de boa qualidade, precisava ir além”, conta.

A proposta do PITE é funcionar como laboratório virtual na nuvem para acesso por qualquer dispositivo. Mas sua implementação trouxe alguns desafios tecnológicos e comportamentais pelo receio de educadores em lidar com novas tecnologias.

Entretanto, os obstáculos foram superados. Como não havia software no mercado que atendesse às necessidades do Bom Jesus, a TI montou

PITE procurou englobar diversas ferramentas com cria• ‹ o de conteœ do em m’ dias digitais, uso de projetos sofisticados nas salas de aulas, conex‹ o internet e software de aprendizado um time para criar todas as animações 3D dos conteúdos.

Santi destaca o material didático de matemática, que envolveu a criação de 340 objetos, integrados com recursos de vídeo e textos com interatividade para ajudar os alunos a fixarem as aulas com mais facilidade.

As salas de aula receberam lousas digitais com acesso internet. “Bolamos um quadro diferente para os professores que gostam de escrever com giz”, ressalta o CIO, lembrando que o projeto enfrentou certa rejeição no início por parte dos educadores. “Alguns não gostavam de tecnologia e não compareciam aos treinamentos”, recorda-se.

Após um ano, o cenário é diferente. Mais de 200 professores foram capacitados para dominar

as novas tecnologias e hoje perceberam o entusiasmo dos alunos pelas aulas.

O CIO considera que o PITE é resultado de muita colaboração, pois precisou integrar o time de inovação da TI com os professores do Centro de Estudos e Pesquisas(CEP). Ambos trabalham juntos na criação do material didático, que ele acredita que futuramente poderá sair do Bom Jesus e tornar-se uma fonte de receita para a instituição, atendendo a outros colégios.

Santi reconhece que a sua habilidade em gerenciar equipes tem trazido bons resultados na implementação do PITE e outros projetos no Bom Jesus. Ele está à frente da TI da instituição de ensino há cerca de dez anos e tenta conquistar seu espaço, motivando o time, de 50 pessoas, para que cresça, torne iniciativa e ande sozinho.

“Não sou centralizador.

Delego muito e procuro confiar nas pessoas”, diz Santi, que avalia que essa receita tem funcionado bem no seu dia a dia. Semanalmente, ele senta à mesa com representantes do seu time e uma vez por mês traz alguém da área de negócios para que a TI esteja em sintonia com a visão estratégia da instituição.

A colaboração é marca registrada do CIO. “Não tomo nenhuma decisão sozinho”, conta o executivo, vencedor da categoria Educação, que disputou o prêmio com os CIOs Jones Emerson Costa Lima, da Sociedade de Educação Tiradentes, e Orandi Mina Falsarella, da Pontifícia Universidade Católica de Campinas. (E.S) n

IT LEADERS 2012

Nome: Sérgio robErto bErto Santi Cargo: cio da associação Franciscana de Ensino Senhor bom Jesus Número de funcionários de TI: 50 Orçamento anual de TI: entre 3% e 4% da receita da instituição Desafio atual: conectar alunos, pais e funcionários para que o acesso às informações aconteça a qualquer hora e lugar Principal projeto de TI para 2013: implementação do FaE connect, voltado a alunos e professores de graduação e construção de data center .com.br

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EnErgia | VandErlEi FErrEira

A uni‹ o

faz a for• a

Comunicação e motivação são fatores-chave para o sucesso da Ti na EdP Energias do Brasil

A

berto às mudanças. Essa foi a principal lição aprendida por Vanderlei Ferreira, gestor executivo de TI e de comunicação da EDP Energias do Brasil, em seus 26 anos de empresa, quatro deles como líder da área. Seu lema é o trabalho em equipe. A comunicação também é destaque e praticada todos os dias.

“Temos dois ouvidos e uma boca, por isso é preciso ouvir e ouvir”, sintetiza. Outro ponto forte da sua atuação é a formação de sucessores. “Preocupo-me com esse ponto e acredito que é um diferencial. Um time bem treinado e afinado ganha motivação e autonomia”, afirma o vencedor da categoria Energia, que disputou o troféu com Sérgio Rodrigo Pereira de Araújo, CIO da Companhia Energética do Maranhão, e Alexandre Francisco Fonseca Maiotto, CIO da Endesa Brasil.

Criado na área de Negócios e desenvolvido na de TI, Ferreira vestiu diferentes camisas durante sua jornada na EDP, que atua na geração, comercialização e distribuição de energia presente em oito estados, atendendo a 2,7 milhões de clientes. Começou no setor técnico, passou pela contabilidade, partiu para a gestão tributária, em seguida pelo setor de processos e depois para a TI. “Essa veia de negócios facilitou e agregou muito à minha carreira em tecnologia.

Costumo dizer que eu já fui o atirador da pedra e agora eu sou a vidraça”, brinca.

“Quando tenho de conversar com o setor tributário, sei exatamente as necessidades

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e posso discutir a melhor solução para a empresa.

Consigo transmitir a dedicação do líder daquela área no projeto para termos sucesso juntos”, detalha.

Definitivamente, Negócios invadiu TI e as conversas que eram focadas em ‘bits e bytes’ passaram a incorporar temas de business.

Ele lembra que quando chegou ao setor de Tecnologia da Informação da EPD, a companhia passava por fase crítica. “Uma implementação não deu certo e meu desafio era mudar o cenário e ainda motivar os funcionários”, diz.

O executivo, então, estabeleceu um objetivo: em três anos destacar a TI na empresa, criar relacionamento efetivo com o cliente interno e preparar o terreno para a inovação.

“Consegui tudo isso, com

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a ajuda da minha equipe, claro. Nosso vice-presidente sempre diz: “‘Em primeiro lugar, um líder tem de gostar da sua equipe’. Essa visão contamina as áreas e nos ajuda a formar um time de elite”, assinala.

De 2011 para cá, Ferreira e sua equipe uniram-se mais uma vez em um projeto altamente estratégico para a EDP. Batizado de InovCity, seu objetivo era modernizar a rede de distribuição inteligente de energia em Aparecida, interior de São Paulo.

Ele envolveu a implementação de 835 medidores inteligentes na cidade, que realizam a leitura de consumo energético sem a necessidade de deslocar qualquer profissional até a casa do consumidor. Também incluiu mudanças de processos e desenvolvimento de soluções.

Com os medidores, a informação de consumo é enviada automaticamente para o centro de leitura e é possível ver, em tempo real, toda a situação da rede de distribuição. “Podemos, por exemplo, efetuar cortes ou religação na distribuição.

Com isso, maximizamos perdas, otimizamos processos e melhoramos a qualidade do mecanismo de leitura dos medidores”, comenta.

Ele diz ainda que o consumidor agora recebe a fatura com mais precisão e, no futuro, poderá acessar seu perfil de consumo por meio da internet e caso seja necessário realizar alterações contratuais remotamente. “Outra vantagem será a possibilidade de o cliente beneficiar-se de tarifas mais

Em primeiro lugar, um l’ der tem de gostar da sua equipe.

Essa vis‹ o contamina as ‡ reas e ajuda a formar um time de elite flexíveis [dependendo de desenvolvimentos regulatórios], informações e avisos por diferentes canais, incluindo redes sociais”, completa.

Segundo o executivo, o maior desafio do InovCity foi a quebra de paradigma.

“Continuamos a fornecer energia, só que de forma diferente, agora mais inteligente”, resume.

Como parte desse projeto, a EDP também doou 17 scooters [motos automáticas] e duas bicicletas elétricas com sistema de alimentação por eletricidade para a prefeitura, Arquidiocese e Santuário Nacional de Aparecida visando contribuir com o meio ambiente.

Os veículos contam com sistema de alimentação por eletricidade. Assim, eles têm autonomia de oito horas, podendo rodar até 60 quilômetros. Foram instalados cinco pontos de recarga na cidade, disponíveis para moradores

e visitantes que possuem veículos elétricos compatíveis.

“Queremos incentivar a sustentabilidade e, em um próximo passo, criar um modelo pré-pago de recarga para ampliar o uso de veículos como esses”, aponta.

Em Aparecida, o projeto foi finalizado em março deste ano. O próximo destino do InovCity será Espírito Santo. “Nosso objetivo é levá-lo para toda a área de concessão da EDP”, adianta.

Outro desafio recente, prossegue, foi o Projeto Agência Virtual, que consistiu na criação de um website para que clientes da EDP Bandeiras [São Paulo], e da EDP Escelsa [Espírito Santo] acessem serviços comerciais da empresa sem sair de casa. A mudança tecnológica incluiu a integração do ERP da SAP, call center e sistema web.

De acordo com o executivo, as distribuidoras aperfeiçoaram seus processos, por meio de medições de acompanhamento das solicitações, garantindo qualidade. Desde abril de 2012, quando o projeto foi concluído, os portais receberam 339 mil acessos de clientes e foram gerados 2 milhões de protocolos de solicitação de serviços.

Para Ferreira, mais uma vez o trabalho em equipe fez a diferença. “Todos os dias mostro para o pessoal da TI que tenho confiança neles. Eles se sentem donos daquilo que fazem. Sem isso não teríamos sucesso”, diz, com tom de missão cumprida (D.O.). n

IT LEADERS 2012

Nome: VandErlEi FErrEira Cargo: gestor executivo de Ti e de comunicação da EdP Energias do Brasil Número de funcionários de TI: 60 Orçamento anual de TI: r$ 60 milhões Desafio atual: mobilidade, apoiando o movimento do Bring Your own device (BYOd) Principal projeto de TI para 2013: modernizar sistema técnico que controla a rede de distribuição de energia .com.br

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Inovação Finanças | Laércio Paiva

na nuvem Banco Votorantim apoia-se na TI para desenvolver negócios e fortalecer relacionamento com o cliente

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loud computing ainda não é muito popular entre os CIOs do setor financeiro. Contudo, o conceito vem evoluindo, esgueirando-se por entre o ceticismo e o aprimoramento dos recursos que garantem maior segurança. Bem planejado, começa a fazer parte de estratégias de usuários exigentes. É o caso do Banco Votorantim, que apoiado em desenho inovador alçou o diretor de TI Laércio Paiva para o topo da categoria Finanças da edição do IT Leaders 2012.

Na disputa acirrada pelo prêmio, estavam os CIOs do Bradesco, Aurélio Conrado Boni, e Lauro Wilson da Silva, do Banco Mercantil.

Paiva e sua equipe levaram para a nuvem

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pública [isso mesmo] toda a estrutura de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM).

A protagonista do projeto, que começou a ser estruturado há três anos, é a solução da Salesforce.com “Consolidamos toda a estrutura de relacionamento do Atacado nessa tecnologia.

Ela integra todas as soluções de acesso”, explica o executivo, que acrescenta ter escolhido a Salesforce.com, justo por ser uma empresa que nasceu dentro do conceito de nuvem.

Em um setor de disputa acirrada, ter um bom relacionamento com o cliente, conhecê-lo e entender suas prioridades fazem toda a diferença. A tecnologia ajudou a evoluir no planejamento estratégico dessa aproximação, como diz Paiva, “cliente a cliente”.

A aceitação de usar uma solução na nuvem não foi um problema para o CIO. Segundo ele, a maior preocupação e também o calcanhar de aquiles foi a questão da privacidade.

Os dados dos clientes valem ouro, precisam estar protegidos. A violação de informações confidenciais é algo que pode abalar de maneira irreversível a imagem da instituição. “Não é isso que queremos.”

Junto com a Salesforce.com Paiva encontrou uma saída para garantir que todos os dados de relacionamento que passaram a ficar hospedados na nuvem pública ficassem inteiramente protegidos.

“As informações estão todas

Toda a estrutura de relacionamento com o cliente do Atacado est‡ consolidada na nuvem pœ blica lá, e ainda que contem com vários mecanismos de segurança, como firewalls etc, elas não são nominais, ou seja, no lugar dos nomes dos clientes, existem números, e somente o banco sabe quem são eles”, afirma.

“E mesmo que aconteça alguma invasão, de nada adiantam as informações, se não se sabe a quem elas se referem”, destaca.

Dessa forma, com segurança e criatividade, Paiva ousou na nuvem pública e, hoje, a estratégia comercial é toda desenvolvida com base nessa plataforma. As informações sobre os clientes podem ser acessadas de maneira fácil e ágil, a qualquer hora e lugar, por meio de desktops e dispositivos móveis [smartphones e tablets], facilitando a tomada de decisões e a criação de ações para reter e explorar o máximo da potencialidade do cliente.

Outra vantagem importante que nasceu na nuvem foi a possibilidade de desenvolver aplicativos com mais agilidade, na

modalidade plataforma como serviço (PaaS), também da Salesforce.com “Antes, no modelo tradicional, a equipe consumia entre um e dois meses no desenvolvimento.

Hoje, leva, no máximo, quatro dias. É um ganho bastante representativo, considerando que quanto mais rapidamente a TI entrega, maior é a vantagem para os negócios”, garante.

“Recentemente, criamos em quatro dias uma solução de captação e vendas. Quando temos a oportunidade de colocar rapidamente um produto no mercado, ganhamos competitividade.”

Empolgado com a modernização, Paiva, que está há 12 anos na instituição financeira, diz-se orgulhoso por vivenciar a transformação do banco, fundado em 1988, para um novo Votorantim, que está apoiado em uma estratégia sustentável e, portanto, cresce com rentabilidade. “Quando eu cheguei aqui, eram 300 funcionários, hoje são 8 mil. É uma virada e a TI, certamente, teve papel fundamental para oferecer suporte. Sem ela, não seria possível. ” Entre as características da sua gestão que faz questão de destacar estão o envolvimento profundo com o negócio e a ousadia.

“Isso tem a ver com a minha formação, pois sou graduado em Engenharia da Computação, com MBA em Finanças”, orgulha-se.

“Não podemos nos esconder, temos de nos lançar e colher os melhores frutos”, ensina o CIO do Votorantim. (S.C.) n

IT LEADERS 2012

Nome: Laércio Paiva Cargo: diretor de Ti do Banco votorantim Número de funcionários de TI: 326 Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: preparar a empresa para a Basileia iii e sarbanes-oxley Principal projeto de TI para 2013: risco de crédito .com.br

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Governo | André Drumond

Da delegacia

ao comando da TI André Drumond trouxe para o setor experiência de 14 anos na Polícia Civil do Rio de Janeiro

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á três anos, André Drumond deixou a atividade arriscada de delegado da Polícia Civil para ocupar o cargo de diretor do Departamento Geral de Tecnologia da Informação e Telecomunicações (DGTIT) da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro. A experiência de 14 anos no comandando de delegacias contribuiu para levar a TI a novos patamares.

A atuação diferenciada proporcionou a conquista do Prêmio IT Leaders deste ano na categoria Governo, disputada pelos CIOs Roni Martins, da Prefeitura de São Leopoldo, e Sandra Dias, do Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).

O ingresso na TI representou para Drumond uma guinada de 360 graus em sua carreira, visto que foi por muito tempo delegado titular da 64ª Delegacia de

Polícia da cidade do Rio de Janeiro. Uma rotina, envolvendo a condução de operações arriscadas, que foi substituída por “bits e bytes”.

A tecnologia não era algo tão distante do ex-delegado.

Drumond conhecia Cobol, linguagem de mainframe.

Na antiga função, também apoiou-se em algumas ferramentas informatizadas para conduzir investigações, principalmente as escutas telefônicas de acusados.

“Missão dada tem de ser cumprida. Tentei tornar a TI do DGTIT mais dinâmica”, conta. O primeiro passo foi buscar aprendizado, matriculando-se em um MBA de Gestão Estratégica na Fundação Getúlio Vargas (FGV-RJ). Vieram outros cursos e aos poucos Drumond foi-se aperfeiçoando, informatizou diversos serviços e regras de negócios para apoiar a Polícia Civil do Rio de Janeiro.

O conhecimento adquirido

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na prática, quando estava na rua conduzindo operações policiais, foi fundamental para entregar soluções de acordo com a necessidade da polícia.

Hoje, Drumond orgulhase de ter criado diversas ferramentas que se tornaram referência e foram doadas para outros estados. “Não há nenhum sistema nacional de que o Rio de Janeiro não participe”, comemora, mencionando os de Inquérito Policial, Combate às Drogas e Combate às Armas.

O mais novo sistema implementado por Drumond na Polícia Civil do Rio de Janeiro foi o Delegacia de Dedicação Integral do Cidadão (Dedic), que entrou em operação há dez meses para incentivar a população a comunicar fatos criminosos, sem a necessidade de locomover-se até uma delegacia. O serviço permite que as vítimas informem a ocorrência pela internet e agendem atendimento em sua casa.

Após receber a queixa, Drumond informa que no prazo de duas horas uma dupla de policiais à paisana, equipada com notebook, dirige-se ao local para registrar a ocorrência do cidadão. “A Polícia manda um homem e uma mulher em viatura descaracterizada para não provocar medo nas pessoas. Esses policiais deixam o nome e o número do celular, para que os cidadãos possam contar o que aconteceu no seu bairro”, diz o diretor do DGTIT, que acredita que o Dedic resgata a figura

Dedic Ž apoiado em um sistema que mapeia as informa• › es das ocorr• ncias por tipo de crime e local para refor• ar o policiamento do xerife que cuida de determinadas áreas.

Drumond observa que a sociedade do Rio de Janeiro passou a ver a Segurança Pública como uma imposição do Estado e não como um serviço a seu dispor. Como resultado, muitos não vão à Delegacia de Polícia para comunicar fatos de que foram vítimas.

“Há um percentual enorme das chamadas ‘cifras negras’ (subnotificações dos crimes ocorridos) no estado do Rio de Janeiro”, afirma, enfatizando que em comunidades carentes impera o reinado do tráfico e das milícias. Ele constata que as pessoas acabam omitindo os acontecimentos pela demora no atendimento e falta de crença na polícia.

O serviço informatizado Dedic veio para estimular as pessoas a denunciarem essa situação, sem correr riscos. “Aumentamos em 14% o registro das ocorrências de crimes após

a sua implementação”, contabiliza Drumond.

O Dedic é apoiado em um sistema que mapeia as informações das ocorrências por tipo de crime e local para reforçar o policiamento.

Hoje, 20 delegacias do Rio de Janeiro contam com esse serviço e Drumond espera que a iniciativa sensibilize governador e secretário estadual cariocas para expandir a iniciativa a outras regiões.

Para ele, a principal barreira é convencer a população a usar o serviço para denunciar pequenos crimes. O Dedic registra quase todos os tipos de ocorrências, exceto homicídio e roubo de veículo.

Como diretor do DGTIT da Polícia Civil do Rio, Drummond enfrenta o desafio de convencer que os investimentos em TI estão sendo bem aplicados.

Segundo ele, há corrupção em órgãos governamentais, principalmente nas licitações de TI e isso acaba gerando imagem negativa. “É preciso trabalhar direito e na legalidade”, diz o ex-delegado.

Para driblar essa situação e ser um bom gestor, ele diz que o segredo é sempre dar exemplo e ter bom caráter.

“Costumo também comprar a briga da equipe”, conta o diretor do DGTIT, que tem no departamento oito policiais especializados em tecnologias e que atuam como analistas de negócios.

Quando lembra do antigo papel, Drumond sente saudades, mas avalia que ganhou mais tranquilidade e gosto pela TI(E.S.). n

IT LEADERS 2012

Nome: André drumond umond Cargo: diretor do departamento Geral de Tecnologia da Informação e Telecomunicações (dGTIT) da Polícia Civil do estado do rio de Janeiro Número de funcionários de TI: 147 (inclui terceiros) Orçamento anual de TI: r$ 31 milhões Desafio atual: equiparar salários dos policiais com os de profissionais de TI Principal projeto de TI para 2013: implementação de BI e eliminação do uso de papel .com.br

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Indústria de Alimentos e Bebidas | Cláudio Antônio Fontes

Inteligência

em processos

Disposição em ouvir e bom humor no comando da TI levaram o projeto de BA da Spaipa ao sucesso

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forte relacionamento da TI com as áreas de negócios possibilitou o bom andamento do projeto de implementação de Business Analytics (BA) na Spaipa, que começou a ser desenhado em 2010, um desafio grande para qualquer CIO. Com muita disposição para ouvir equipe e envolvidos e especialmente bom humor, o CIO da Spaipa, Claudio Antônio Fontes, deu um brilho ao comando que o brindou com o prêmio IT Leaders 2012. Na categoria Indústria de Alimentos e Bebidas, disputaram com ele Fernando Brocaneli, CIO da Kraft Foods, e Afonso Caetano, CIO da J. Macêdo, ambos fortes concorrentes à medalha.

O trabalho da TI e do seu maestro é grandioso em um grupo que traz nos ombros o

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peso da bandeira Coca-Cola.

No Brasil, está presente com uma planta de produção do concentrado, com escritórios no Paraná e São Paulo. A tecnologia ajuda a manter sob controle o negócio que se integra aos franqueados no ecossistema, que se espalham por todo o País.

E o coração da operação, os clientes, dividem-se entre supermercados, padarias, fast food como McDonald’s, restaurantes, lojas de conveniência e quiosques. Não são os consumidores finais.

Com a batuta sempre em punho, Fontes ingressou na Spaipa em 1995 para comandar a TI da empresa e três anos depois acumulou a área de negócios Informações de Mercado. Para o executivo, foi um grande ganho unir essas responsabilidades, visto que pôde agregar valor e conhecimento ao seu trabalho, tornando-se um profissional ainda mais estratégico e preparado para abraçar o desafio da complexidade da rede.

Até porque, a Spaipa também produz e comercializa todos os produtos carbonatados, via três plantas, sendo uma em São Paulo e outras duas no Paraná. Água também não está de fora da oferta e os não carbonatados [sendo a maioria apenas comercializada e distribuída] como Mate Leão, Dell Vale, energéticos etc.

Toda essa rede soma mais de 100 mil clientes, sendo atendidos perto de 50 mil diretamente e 60 mil por

A• ‹ o do BA impacta diretamente na rentabilidade do neg— cio, amplia a qualidade dos servi• os que s‹ o oferecidos aos clientes e na sua satisfa• ‹ o meio de distribuidores. Todo esse complexo necessita de suporte para produção, logística e comercialização com o objetivo de mantê-lo afinado. Nessa orquestra, a produção já está integrada ao BA, com todos os seus indicadores, segundo Fontes.

“A segunda área a dar esse salto será Logística.”

Fontes destaca que com o BA, é possível criar métricas, fazer avaliações de desempenho que ajudam nas tomadas de decisões e construção de ações para melhorar a performance em todas as áreas da empresa, tornando os processos mais assertivos e inteligentes.

“A ação do BA impacta diretamente na rentabilidade do negócio, amplia a qualidade dos serviços que são oferecidos aos clientes e consequentemente na sua satisfação”, diz o executivo.

Mas não se trata de uma tarefa fácil. Um dos grandes desafios do projeto, na

avaliação de Fontes, foi mostrar que era possível trazer benefícios para o Ebitda da organização com o BA. Além do compromisso de manter todos envolvidos na obtenção dessa meta.

Para ajudar nessa jornada e na boa aceitação da tecnologia, Fontes contou com um time composto pelo presidente do Conselho e mais três superintendentes, que formam um colegiado.

Fontes possui bom trânsito entre as áreas da empresa, facilidade de comunicação e credibilidade, ingredientes que compõem o passaporte para implementação bemsucedida e engajamento coletivo. Tudo isso estimula o avanço das etapas que complementam a iniciativa.

“Vamos criar métricas para correlacionar as performances de atividades nas diversas áreas da companhia. Será possível identificar e depois avaliar porque uma área está com desempenho superior a da outra. O que deverá ser feito ou copiado para mais áreas”, lista.

Para 2014, Fontes pretende trazer o Supply Chain para o BA. A integração vai proporcionar ganhos significativos em relação ao controle de estoque, formando um sumo valioso de informações estratégicas para toda a cadeia do negócio. “Vai ser importante para todo o planejamento de demanda. Cada vez mais temos de aprimorar processos, tornando-os mais inteligentes para gerar competitividade”, finaliza (S.C.). n

IT LEADERS 2012

Nome: CláudIo antônIo ntônIo Fontes Cargo: CIo da spaipa Número de funcionários de TI: 42 Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: alinhar tI ao crescimento da corporação Principal projeto de TI para 2013: controle desde a matéria prima à entrega .com.br

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IndústrIa automobIlístIca | Pedro braz Gomes samPaIo

Quando TI Ž o

alicerce

liderada por Pedro braz Gomes sampaio, área de tecnologia da continental brasil é a base para o crescimento dos negócios

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o início de 2012, a Continental Brasil decidiu levar a área de comércio exterior para a nuvem. A fabricante de pneus optou pelo modelo privado. A iniciativa, altamente estratégica para os negócios, exigiu o máximo empenho da área de Tecnologia da Informação, liderada por Pedro Braz Gomes Sampaio, diretor de TI para América do Sul da Continental.

Ele e sua equipe arregaçaram as mangas junto com o provedor de cloud, a T-Systems, para conquistar o objetivo da flexibilidade. Sampaio explica que, até então, a empresa contava com um sistema legado para tratar do desembaraço de matérias-primas que importa para produzir seus produtos, que incluem pneus de passeio e de carga.

“Inicialmente, optamos

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Desafio do projeto foi migrar o sistema para a cloud, contando com uma janela pequena para viabilizar a mudan• a

por outsourcing, mas depois identificamos o potencial da cloud e migramos aos poucos para o modelo”, comenta o IT Leaders 2012 da categoria Indústria Automobilística, que disputou a medalha com os finalistas Nelson Felipe de Vargas, CIO da Farina S/A Componentes Automotivos, e Luiz Eduardo Lopes da Silva, CIO da Durametal.

O executivo aponta que a mudança permitiu que, em caso de necessidade de adoção de mais máquinas para ambiente de testes, basta solicitar novos recursos à nuvem e depois devolvê-los.

Isso elimina a necessidade de escolha de tecnologia, implementação etc e ainda a ociosidade dos equipamentos, caso não haja projetos. Cerca de cem usuários têm acesso à nuvem e em pouco tempo já sentiram a diferença, garante.

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O desafio do projeto, diz, foi migrar o sistema para a cloud, contando com uma janela pequena para viabilizar a mudança e, além disso, não poderiam existir margens para erro. Nesse ponto, a experiência de Sampaio e ainda o apoio integral do time fizeram diferença.

Sampaio ingressou na Continental em 2011, mas registrou passagens pela Behr do Brasil, Bayer Brasil, Grupo Votorantim e FMC Technologies. “O fato de trazer na bagagem especificidades de outros setores ajuda, porque, na verdade, todas as empresas buscam o alinhamento com os negócios e querem ajudar no crescimento da companhia”, ensina.

Seguidor do ditado popular “Uma andorinha só não faz verão”, o diretor de TI para América do Sul da Continental contou com uma equipe grande que estava à frente do projeto. “Como somos cerca de 60 pessoas na área, entre funcionários e terceiros, busquei agregar ao time de implementação aqueles que tinham conhecimento na aplicação”, explica.

“Os desafios, por ser uma modalidade nova no mercado, foram superados porque a equipe uniu-se e encontrou a melhor forma de obter o sucesso”, completa.

De acordo com ele, o amadurecimento da equipe sobre a nuvem favorece novos movimentos para o modelo. Ele diz que ao longo da carreira aprendeu muitas lições e tenta aplicá-las na TI. Os pilares da sua atuação são a governança e o ato de ouvir, afirma. “Minha liderança é

Infraestrutura Ž a base de tudo. N‹ o adianta falar de alinhamento com neg— cios, se a rede est‡ fora do ar participativa, não só na TI, mas com as áreas de negócios também”, observa.

O executivo aponta que participa de reuniões periódicas com as unidades de negócios para entender necessidades e definir planos de atuação. “Essa ponte é muito importante e é responsável por nos ajudar a definir as estratégias de TI, sempre com o foco no business”, define.

Como TI, prossegue, é cada vez mais estratégica para a organização, que está presente em 36 países e soma mais de 200 fábricas em todo o mundo, o papel de cada um no setor é dar continuidade ao bom trabalho e ainda melhorar o que já existe, trazendo ainda novas ideias.

“A organização sempre nos viu como peça-chave”, resume.

De olho no futuro Com as atenções voltadas para 2013, Sampaio e sua equipe têm a missão de realizar o que o executivo chama de “harmonização” do Enterprise Resource Planning (ERP) da empresa. Em 2006, a

Continental adquiriu a Siemens VDO, unidade de componentes automotivos eletrônicos da Siemens AG e desde então mantém dois sistemas de gestão empresarial.

Inicialmente, explica, foi feita uma harmonia em processos financeiros, mas em razão das diversas atualizações no sistema da matriz da companhia, na Alemanha, ou por necessidades legais das unidades, sentiu a necessidade de unificar os sistemas. “Essa movimentação vai facilitar a gestão dos processos e tecnologicamente permitirá a atualização de uma única plataforma”, diz.

No momento, a fabricante está na fase de unificação de processos, especialmente em logística, tanto no Brasil quanto nas unidades fora do País. “Depois, partimos para os detalhes tecnológicos”, assinala. A expectativa é que a implementação aconteça em 2014.

Ao mesmo tempo, de olho no futuro, a TI também está trabalhando em um projeto de renovação da infraestrutura.

“Vamos atualizar storage, banco de dados, redes etc de nossos dois data centers: em Guarulhos (SP) e Várzea Paulista [cidade que pertence à região de Jundiaí –SP]”, detalha.

O líder da TI da Continental para América do Sul afirma que esse é um projeto necessário.

“Acreditamos que infraestrutura é a base de tudo. Não adianta falarmos de alinhamento com Negócios se, por exemplo, a rede está fora do ar”, afirma.

“Infraestrutura é crítica e é o alicerce para que a companhia dê os próximos passos”, completa (D.O.). n

IT LEADERS 2012

Nome: Pedro braz az Gomes samPaIo Cargo: diretor de tI para américa do sul da continental brasil Número de funcionários de TI: cerca de 60 (inclui terceiros) Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: trabalhar com harmonia de processos, possibilitando alinhamento de interesses de cada unidade de negócios em uma única solução Principal projeto de TI para 2013: saP Harmonization .com.br

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Indústria de Bens de Consumo | Claudio Palombo

Paixão

pela tecnologia

da informação CIO da Whirlpool empresta à equipe experiência adquirida ao longo dos 23 anos de empresa

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á 23 anos na Whirlpool, o CIO da empresa para a América Latina desde outubro de 2009, Claudio Palombo, é um apaixonado assumido pela organização do mercado latino-americano de eletrodomésticos, dona de marcas como Brastemp e Consul. “Aqui, a filosofia de trabalho é única e a meritocracia é verdadeira”, assinala.

Há mais de duas décadas na casa, Palombo já atuou em algumas das empresas que compõem a Whirlpool no México, Chile e Argentina. Nas idas e vindas, entre trabalhar nos Estados Unidos e Brasil, escolheu seu país de origem.

“Entender como funciona cada um dos mercados que estamos presentes na América Latina contribuiu muito para o meu crescimento”, afirma.

Nas malas, não trouxe somente a experiência cultural,

mas também a técnica.

Conhecimentos que faz questão de repassar para o seu time, composto por mais de 40 pessoas. “Prezo muito o fato de observar os olhos dos profissionais brilhando, denunciando a paixão pelo o que fazem”, diz.

Ele aponta que busca sempre estar próximo ao time e a cada trimestre senta-se com cada um para entender o plano de desenvolvimento profissional e ajudá-los no que for necessário.

Alinhar expectativas e mostrar os caminhos das pedras para concretizar desejos e aspirações são bandeiras que o executivo empunha todos os dias. “O mais importante é estar perto.

Porque, afinal, sem um time comprometido não há como conquistar o sucesso”, comenta.

Por todos os lugares por onde passou, Palombo diz que deixou sua marca. “Desenvolvi

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um sucessor por cada cargo que passei. Valorizo muito o fato de passar para frente a experiência e o conhecimento”, observa.

Foi com essa paixão que quando o executivo voltou do México, em 2008, passou a liderar um projeto vital para os negócios da Whirlpool.

Ele e seu time arregaçaram as mangas para reforçar o posicionamento da companhia no mercado business to customer (B2C), agregando valor aos milhares de consumidores das marcas por meio de sites específicos para vendas a esse público.

“As primeiras versões dos sites foram lançadas naquele ano e com o tempo evoluímos os canais e agregamos melhorias. As mudanças causaram grande impacto, que puderam ser observados nas vendas”, afirma.

Para uma empresa como a Whirlpool, que tem forte presença no mercado de business to business (B2B), reforçar a marca em outros mercados e públicos foi certamente um desafio, lembra. “Nossa estratégia deu certo e o projeto foi bem-sucedido”, orgulhase. “Conquistamos mais flexibilidade nos processos e a área de TI tinha o desafio de responder rapidamente às demandas tecnológicas para promover mais agilidade no e-commerce”, detalha.

A movimentação não aconteceu somente no site, prossegue, envolveu excelência em logística e distribuição, dezenas de funcionários e muito trabalho em equipe.

“Foi uma readequação geral para ‘fazer acontecer’”, diz.

Alinhar expectativas e mostrar os caminhos das pedras para concretizar desejos e aspira• › es s‹ o bandeiras que Claudio Palombo empunha A iniciativa está sendo levada agora para outros países na América Latina, onde a organização tem atuação, como Argentina, Colômbia e Chile. O Peru está com um piloto em andamento.

De acordo com o executivo, esse foi um marco importante na história da TI que ganhou papel ainda mais estratégico. “A cada projeto ganhamos credibilidade e nos fortalecemos”, completa.

Para ele, a equação TI + Negócios é fundamental.

“A área de tecnologia da informação é uma prestadora de serviços, mas ao lado do business, criamos inteligência e a empresa enxerga que não apenas entregamos projetos, mas apoiamos os objetivos organizacionais”, relata.

Outra iniciativa que exigiu bastante trabalho da equipe foi a implementação do CRM da SAP que teve início há três anos e continua nos

próximos meses, devido à sua grandiosidade. Segundo o executivo, a solução, que ajuda a entender melhor o cliente, já está em uso em cerca de 60% das redes autorizadas que realizam assistência técnica dos produtos que a empresa comercializa.

Segundo Palombo, a Whirlpool tem grande foco no consumidor e na forma como se relaciona com ele. “Pensando nessa premissa, buscamos sempre melhorias que podem impactar diretamente nos clientes finais”, explica. O sistema de relacionamento facilita a localização dos dados do cadastro do consumidor e histórico do contato, já que essas informações estão centralizadas.

Garantir agilidade e flexibilidade foi a principal preocupação da área de Tecnologia da Informação nesse processo. Como o projeto teve forte apoio das áreas de negócios, a transição tem sido tranquila, garante o CIO, que levou para casa o título de IT Leader 2012 na categoria Bens de Consumo, após disputa com Paulo Roberto Biamino, da Kimberly-Clark, e Adriano Fonseca de Oliveira, da Johnson & Johnson.

“Cada vez mais buscamos exercer o papel de entender as estratégias da companhia e preparar o terreno para inovação e ampliação da competitividade”, assinala. Ele incentiva sua equipe a falar a língua dos negócios e a buscar novas ideias. Mais do que isso, também tenta transmitir um pouco do amor que tem por tecnologia da informação.

“Não tem jeito, está no DNA”, finaliza (D.O.). n

IT LEADERS 2012

Nome: ClaudIo PalomBo Cargo: CIo da Whirlpool para a américa latina Número de funcionários de TI: 41 Orçamento anual de TI: R$ 70 milhões Desafio atual: ajudar, por meio da tecnologia da informação, a empresa a crescer cada vez mais Principal projeto de TI para 2013: It strategy, para identificar as necessidades das áreas de negócios e montar projeto business +tI de 2013 a 2015 .com.br

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Indústria Farmacêutica | Márcio Poças

TI no centro da

estratégia

CIO da Novartis aposta no alinhamento com os negócios para garantir bons resultados

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estão de pessoas é uma atividade levada a sério por Márcio Poças, CIO da Novartis Brasil.

Não tem segredo, tampouco mágica. Para o IT Leader 2012 na categoria Indústria Farmacêutica, o caminho das pedras para ser um líder de excelência é apostar em comunicação constante e alinhamento com os negócios.

Poças investe 30% do seu tempo em gestão de pessoal e busca sempre fazer a leitura de todos os funcionários de sua equipe para adaptar-se ao estilo de cada um. “Tenho de saber quais pontos fortes posso explorar e o que é preciso ser desenvolvido”, conta.

Diversidade e inclusão são palavras de ordem no seu estilo de liderança, garante. “É importante contar com um time que pensa de forma diferente, multidisciplinar, capaz de agregar novas ideias”, argumenta.

O executivo desenvolveu essa visão na Novartis.

Ingressou na empresa há pouco mais de 12 anos, como analista de TI. Mas seu desempenho chamou a atenção e em oito anos tornou-se líder da área de Tecnologia da Informação.

“Foi um salto rápido”, lembra. Nesse meio tempo, ele teve a oportunidade de morar nos Estados Unidos e na Argentina.

“Trabalhar em uma empresa multinacional como a Novartis possibilitou essa troca de experiências com diferentes culturas, o que foi bastante benéfico para a minha carreira”, observa o executivo que disputou o primeiro lugar do setor com Lúcia de Fátima Souza de Almeida, CIO da Aché Laboratórios, e Rogério Ribeiro, CIO da Merck Sharp & Dohme.

Uma das características

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que adicionou ao seu perfil foi o alinhamento com os negócios, tema bastante discutido pelo mercado e tido como a cereja do bolo da atuação dos gestores de TI. “Por iniciativa do presidente, participo de uma reunião a cada bimestre para discutir o que mais a TI pode fazer para alavancar os negócios.

Se eu, ou meu time, não falar a mesma língua dos pares de business, não dá certo”, diz.

O presidente da Novartis, prossegue, é grande incentivador da TI e considera a área estratégica. “Nossos projetos vão para a agenda da empresa. Isso mostra a importância do setor para a companhia”, aponta.

Iniciativa recente da área que contribuiu para o crescimento da organização foi o ingresso no mundo móvel. A companhia entregou 550 iPads, da Apple [segunda versão], para a equipe de força de vendas em todo o País. A ideia era criar uma visão 360 graus dos clientes, que inclui farmácias, órgãos públicos e outros.

Por meio dos dispositivos, os profissionais têm acesso ao sistema de Customer Relationship Management (CRM) da Salesforce.com, na nuvem, para incluir dados sobre as visitas e reunir mais informações sobre usuários dos produtos da Novartis.

“Nosso representante tem, nas pontas dos dedos, informações sobre cada um dos clientes que vai visitar, possibilitando visibilidade total, contribuindo sobremaneira com o trabalho”, explica. Todos os

ƒ importante contar com um time que pensa de forma diferente, multidisciplinar, capaz de agregar novas ideias devices têm acesso à internet 3G, mas em caso de impossibilidade imediata de conexão, o sistema armazena os itens e assim que estabelece conexão envia para o CRM de forma automática.

A Novartis também inseriu nos aparelhos sistema de gestão de reembolso, despesas e ferramenta de treinamento. “É possível acessar a informação de qualquer lugar, a qualquer momento”, detalha.

“Mudamos o dia a dia da equipe, não apenas entregamos um dispositivo.

Agregamos valor.”

De acordo com Poças, a indústria farmacêutica geralmente é mais conservadora. Contar com uma tecnologia móvel associada a uma plataforma na nuvem é algo inovador e diferencial competitivo no mercado de atuação.

A adoção de tablets + CRM, que foi concluída em janeiro desse ano, permitiu,

segundo o executivo, que os representantes de vendas pudessem equilibrar melhor vidas pessoal e profissional e garantiu mais produtividade.

Os dados coletados também são visualizados e discutidos pelos diretores da empresa, que balizam com precisão as tomadas de decisão.

“Não temos mais silos de informações”, conta.

A segurança também entrou na pauta do projeto.

“Adotamos uma ferramenta que faz a gestão dos iPads.

Em caso de roubo ou perda, apagamos automaticamente os dados do dispositivo.

Mas o fato de enviar as informações para a nuvem ajuda, pois elas não estão armazenadas no aparelho, eis aí um dos atrativos da cloud”, afirma.

O presidente, segundo Poças, foi o grande padrinho do projeto. “Ele realizou apresentações sobre a importância da tecnologia e da acuracidade das informações”, lembra.

O sucesso da iniciativa a estenderá para outras unidades da companhia na América Latina e ainda no Canadá. Colômbia, Argentina e México estão na lista de países beneficiados.

Para apoiar o projeto, Poças criou um time multidisciplinar para levantar ideias e reunir necessidades distintas, formado por profissionais de Recursos Humanos, Marketing e Vendas. “Os conhecedores de diferentes áreas possibilitaram uma visão 360 graus, que era nosso objetivo desde a concepção da iniciativa”, lembra (D.O.). n

IT LEADERS 2012

Nome: márcIo Poças Cargo: cIo e diretor de tI da novartis Brasil Número de funcionários de TI: 80 (inclui terceiros) Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: equilibrar agenda de processos globais versus necessidade da área de negócios Principal projeto de TI para 2013: em discussão .com.br

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Indústria de manufatura | Fernando Birman

Alinhamento global

Na Rhodia, o desafio de melhor executar TI em todas as partes do mundo foi vencido.

A chave está em um comando aconselhador

V

eterano do Prêmio IT Leaders e bicampeão na categoria Indústria de Manufatura, Fernando Birman, diretor de Sistemas de Informação para América Latina da Rhodia, traz na bagagem uma experiência multicultural, um valor agregado à gestão.

“Ter experiência internacional e saber lidar com outras culturas é fundamental”, afirma. O executivo morou quatro anos em Lyon, na França, para trabalhar em uma das unidades da empresa do Grupo Solvay, que atua no desenvolvimento e produção de especialidades químicas, e voltou para o Brasil em 2010. Por responder ao CIO global, com bastante frequência, embarca para a França para exercer, como ele

mesmo define, papel de aconselhador.

“Entre meus maiores desafios está o de decidir, junto ao CIO global, os próximos passos da nossa atuação. Sempre tenho de trazer alternativas para possibilitar a melhor execução da área de informática em todo o mundo. Meu papel é o de aconselhador”, detalha o executivo, que durante a entrevista falava da Inglaterra, durante suas férias, de onde dias depois viajou para Nice, na França, para discutir o orçamento de 2013.

Há 26 anos na Rhodia e 16 na TI, ocupando funções diversas, Birman estabeleceu uma aliança de sucesso com o CIO mundial, que há uma década ocupa o cargo. “Durante sua gestão, aconteceram poucas trocas no time, o que ajudou a

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montar uma equipe coesa e afinada. Isso permite tomar decisões conjuntas mais acertadas”, destaca.

Ele conta que o time tem a criatividade aguçada e sua contribuição é organizar a casa para que sejam tomadas as melhores decisões para os negócios. “O grupo é muito forte e está espalhado por todo o mundo. Minha missão é animar, coordenar. Uma estratégia não se desenha sozinho”, reforça.

Com esse espírito, o executivo está conduzindo um grande projeto que vai beneficiar todas as unidades da companhia no Brasil e consumirá cerca de cinco anos. O plano vai colocar em prática a integração dos sistemas corporativos e do maquinário industrial, possibilitando mais controle e qualidade ao processo de fabricação dos produtos.

Inovação e excelência são as bandeiras desse projeto, assinala.

Em um primeiro momento, a integração acontecerá na planta de Paulínia, interior de São Paulo. “Gerir o parque fabril nos permite administrar melhor os ativos e ajuda a obter melhor rendimento das máquinas”, explica.

Além disso, prossegue, com as informações de produção em tempo real, será possível identificar a eficiência do processo, o volume produzido, a utilização das máquinas e outros dados. “Isso nos ajuda a obter um melhor planejamento nos médio e longo prazos”, assinala.

Birman aponta que o sistema de Enterprise

Time da Rhodia tem a criatividade agu• ada e a contribui• ‹ o do CIO Ž organizar a casa para que sejam tomadas as melhores decis› es Resource Planning (ERP) terá papel importante nesse cenário, mas que será necessário investir na compra de software, troca de máquinas etc. O projeto está em fase inicial, o desenho já foi feito e a próxima fase é a implementação, de acordo com o executivo.

Contribuiu para o desenvolvimento desse projeto, afirma, o fato de que há alguns anos a TI tradicional absorveu a TI focada em pesquisa e desenvolvimento (P&D), engenharia e chão de fábrica. “Com essa integração, conseguimos impulsionar outros trabalhos e compartilhar padrões técnicos, de segurança e a mesma governança entre TI corporativa e TI de processos”, detalha.

Em 2010, a primeira unidade de negócios que deu boas-vindas às redes sociais foi a de produtos químicos e a de fibras, chamada de Global Business Unit Fibras

(GBU). O objetivo era estabelecer comunicação com consumidores do mundo da moda. Lá, é possível conhecer um pouco mais sobre a cadeia produtiva da empresa, que vai desde a tecelagem, produção do tecido, chegando até a loja.

Ele explica que a organização trabalha de três formas com as mídias sociais: presença institucional da marca em sites como Facebook e Twitter; aproximação com consumidor final e o mais recente é o uso interno.

“Hoje, a colaboração interna depende muito de e-mails e ferramentas de gestão de documentos. A ideia é trabalhar dentro de casa no formato de rede social”, comenta. O executivo afirma que está desenvolvendo projetos-piloto em algumas áreas usando Jive, rede social corporativa, para comunicação, troca de informações, publicação de comentários e outras atividades. “Meu desejo agora é aumentar a colaboração”, completa.

Além das redes sociais e do alinhamento dos sistemas corporativos e do maquinário industrial, Birman e sua equipe têm pela frente um longo trabalho. Após a recente fusão da Rhodia com o Grupo Solvay, 2013 promete ser um ano repleto de desafios. “O principal projeto para o próximo ano é a integração das duas empresas.

Minha contribuição pessoal e intelectual será focada nessa movimentação. Agora, estamos em fase de discussão do desenho de como será a TI”, adianta (D.O). n

IT LEADERS 2012

Nome: fernando rnando BIrman Cargo: diretor de sistemas de Informação para américa Latina da rhodia Número de funcionários de TI: 100 Orçamento anual de TI: 20 milhões de euros (global) Desafio atual: influenciar o CIo mundial da empresa, trazendo alternativas para a condução da tI como um todo Principal projeto de TI para 2013: fusão da rhodia e do Grupo solvay, empresa belga que adquiriu a companhia francesa .com.br

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Saúde | Claudio Laudeauzer

Atendimento ágil e inteligente

TI está à frente da transformação no atendimento ao cliente do Fleury e pilar para o crescimento do grupo

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rocar toda a plataforma de sustentação dos sistemas é o grande desafio do Grupo Fleury, que começou a ser desenhado em 2010 e entrou em execução no ano passado. Por conta do seu empenho e habilidade nesse projeto, Claudio Laudeauzer, diretor de Tecnologia da Informação (TI) do grupo, foi brindado com o prêmio IT Leaders 2012, na categoria Saúde, da qual participaram como finalistas Walter Shimabukuro, CIO da Central Nacional Unimed; e Luis Carlos Guimarães Jr, CIO da Unimed Volta Redonda.

A iniciativa arrojada, que irá modernizar toda a infraestrutura com base em arquitetura orientada a serviços (SOA) até 2014, precisa contar com o apoio dos gestores da companhia para obter sucesso, na avaliação de Laudeauzer. Ele criou uma área para focar no projeto. São 15 pessoas que www.computerworld.com.br

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respiram diariamente todo o andamento das atividades.

Essa equipe é composta por gerentes, analistas de projetos e arquitetos de solução. Dessa forma, Laudeauzer consegue manter as rédeas do projeto, tendo visibilidade de 360 graus de tudo o que acontece e conseguindo manter o curso traçado no planejamento.

“Além disso, contamos com o chamado escritório de projetos, que é responsável por construir todas as iniciativas.”

“Afinal, é grande a responsabilidade de integrar mais de 200 sistemas [agendamento, atendimento, área técnica, entre outros] e fazer a substituição gradual, sem impactar no cliente.

Fazendo com que nada seja percebido, sem interrupções.

Os sistemas têm de funcionar de maneira linear ao longo desse processo”, descreve.

E mais do que isso.

Como em todo projeto longo, a caldeira precisa ser alimentada a todo instante, para que o calor da equipe e dos próprios gestores não esmoreça. Com esse objetivo, Laudeauzer mantém reuniões mensais e divulgação de tudo o que a equipe entrega do projeto. São os chamados “entregáveis”. “Assim, conseguimos dar mais visibilidade de tudo o que está sendo feito.”

O coração do negócio, segundo o diretor corporativo de TI, é o atendimento ao cliente. Ele diz que a nova forma de atender ao cliente com mais agilidade faz toda a diferença. “Já vínhamos modernizando esse processo, mas agora vamos aprimorá-

Cora• ‹ o do neg— cio Ž o atendimento ao cliente.

Nova forma de atend• -lo com mais agilidade faz toda a diferen• a lo com a integração de informações, abrangendo call center, unidades e também entrega de resultados.”

Para Laudeauzer, que está na liderança de TI desde 2008, o conhecimento na área é muito importante. “Trabalho no setor há nove anos. Essa experiência possibilita que eu entenda melhor o que a TI pode oferecer para ajudar processos”, diz o executivo para quem aliar conhecimento à tecnologia é um diferencial competitivo em qualquer área da economia, e também para todo profissional.

Um dos exemplos é a codificação do conhecimento médico, verdadeiro desafio para o setor. No Grupo Fleury, segundo ele, os médicos foram incentivados a elaborar “árvores de decisão”, roteiros que emulam automaticamente o raciocínio clínico empregado no diagnóstico de várias situações clínico-laboratoriais, como anemias, hepatites, doenças virais e autoimunes, entre outras. A iniciativa

pioneira foi batizada de Codificação do Conhecimento Médico (CCM).

A ferramenta de última geração utilizada para acelerar a codificação do conhecimento médico foi inicialmente projetada para cálculo de sinistralidade no mercado de seguros. A importância desse avanço é em razão de o raciocínio clínico em medicina diagnóstica envolver processos de captura e de análise de dados, reconhecimento de padrões, entre outros.

Esse avanço contribui para ajudar o médico especialista, que leva anos para dominar esses processos, adquirindo os conhecimentos necessários por meio de estudo, leitura e aulas expositivas durante sua formação, e depois em anos de treinamento, antes de converter esse conhecimento em tácito.

No próximo ano, de acordo com o executivo, entre os principais projetos da área de TI está a atualização do sistema de gestão empresarial (ERP). Assim como a maioria dos líderes de TI, Laudeauzer considera que será uma tarefa delicada e cuidadosa. “Não é simples. Todo o cuidado é pouco, mas estaremos preparados”, garante.

Entre suas características profissionais que ajudam no bom desempenho da sua gestão, o CIO destaca a visão estratégica e também o fato de ser prático e e transparente.

“Simplicidade é fundamental em qualquer projeto. Parece fácil aplicá-la, mas não é.

Procuro sempre exercê-la”, finaliza o CIO vencedor da área de Saúde (S.C.). n

IT LEADERS 2012

Nome: Claudio laudeauzer udeauzer Cargo: diretor corporativo de Ti do Fleury Número de funcionários de TI: 140 Orçamento anual de TI: não divulga Desafio atual: suportar de forma sustentável o crescimento da empresa Principal projeto de TI para 2013: Soa e upgrade do erP .com.br

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Seguradora | Italo Flammia

Passando TI

a limpo Com habilidade para gerenciar processos de mudanças, Italo Flammia, CIO da Porto Seguro, reedita todos os sistemas que suportam a operação

U

m bom líder tem sempre na mão um plano estratégico para mostrar para a empresa o que está fazendo e trilhar novos caminhos, acredita Italo Flammia, diretor-executivo de Tecnologia da Informação da Porto Seguro. É nesse tipo de bússola que ele se apoia para encontrar as direções certas na maratona que vem enfrentando desde que

chegou à companhia. Quando foi contratado há três anos, o executivo assumiu o desafio de transformar a TI em negócios, com a reconstrução de todo o parque de aplicações.

Com sua experiência e habilidades para gerenciar mudanças bruscas, sem paralisar os negócios da Porto Seguro, Flammia destacouse e conquistou pelo segundo ano o troféu IT

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Leaders 2012 da categoria Seguradoras. Ele disputou o título com Ana Lúcia D’Amaral, da Liberty Seguros, e Marcela Luchesi Aranha, da Unimed Seguradora.

Flammia vem conduzindo desde 2012 o projeto Plano Efetivo de TI, que prevê o redesenho de todos os sistemas que sustentam a operação da Porto Seguro, desde o de gestão empresarial (ERP) SAP, passando pelo Customer Relationship Management (CRM), Business Intelligence (BI) até as ferramentas de cotação usadas pelos 20 mil corretores, que antes faziam os cálculos dos seguros com programas Windows e seus PCs e agora vão poder executar essa tarefa na web.

Somente na área de aplicações, serão substituídos 163 sistemas corporativos da Porto Seguro até 2015. O redesenho passa também pela renovação da infraestrutura de hardware, com construção de um data center, que será inaugurado em 2014. “Estamos passando a TI a limpo”, conta Flammia, argumentando que a reestruturação é complexa, mas necessária para que a tecnologia se torne o leme dos negócios da Porto Seguro.

O executivo relata que a seguradora cresceu muito nos últimos anos com a entrada em novos segmentos como é o caso da criação de uma operadora virtual de celular (MVNO) para atender a clientes com serviços personalizados de telefonia móvel. A organização também fez aquisições como é o caso da Azul Seguros e Itaú Seguros Auto e Residência.

A TI precisou avançar para acompanhar o ritmo de

Reconstru• ‹ o da arquitetura de aplica• › es na Porto Seguro aumentou a visibilidade da TI pelos resultados que os novos sistemas est‹ o trazendo para os neg— cios crescimento da companhia, mas expandiu de forma desorganizada, segundo o CIO. Hoje, a seguradora conta com cerca de mil sistemas, que possuem manutenção complexa e podem ser impeditivos para a organização continuar avançando num mercado muito competitivo.

“Os sistemas estavam velhos, lentos, com custos elevados e corriam risco de entrar em colapso. As avaliações mostraram que fazer remendos custaria caro. Resolvemos trocar tudo”, diz Flammia.

A iniciativa de remodelar toda a TI veio junto com o plano estratégico da Porto Seguro elaborado para o período de 2010 a 2015. Essa mudança exige reconstruir a arquitetura de todas as aplicações de forma integrada e garantir a alta performance do processamento.

A substituição dos 163 sistemas deu origem a 72 projetos, que estão sendo

implementados com o apoio de consultorias externas. O ERP da SAP, por exemplo, tem a coordenação da Accenture e o CRM da Oracle é acompanhado pela Ernst & Young.

Do total de sistemas, 70 já foram trocados. Outros 58 estão em andamento e a previsão de Flammia é chegar em 2015 com 80% da base renovada. O maior desafio, segundo o executivo, é fazer essa transformação sem causar impacto na operação da Porto Seguro. Nem sempre a troca acontece com tranquilidade.

Imprevistos acontecem, mas ele afirma que os cronogramas estão dentro do planejamento.

Na avaliação de Flammia, a reconstrução da arquitetura de aplicações na Porto Seguro aumentou a visibilidade da TI pelos resultados que os novos sistemas estão trazendo para os negócios, oferecendo mais velocidade às operações.

Ele acredita que conhecimento dos negócios, do mercado, dos clientes e saber para onde a companhia está indo, que a seu ver são pilares de um líder de TI, estão ajudando nos bons resultados do projeto. “O líder tem de ter estratégia e saber o que vai acontecer”, define. Outra característica importante que o executivo da Porto Seguro acha que faz a diferença no seu dia a dia é a proximidade com sua equipe. “É essencial conversar, sentir as dificuldades, a energia e o brilho nos olhos de cada um”, destaca o executivo, que admite que, às vezes tropeça nas pedras, mas que isso é essencial para corrigir o rumo e buscar luz para os processos de mudança (E.S.). n

IT LEADERS 2012

Nome: Italo FlammIa Cargo: diretor-executivo de tecnologia da Informação da Porto Seguro Número de funcionários de TI: 1300 (inclui terceiros) Orçamento anual de TI: r$ 300 milhões Desafio atual: renovar todo o parque de tI, sem gerar impacto nas operações do dia a dia da companhia Principal projeto de TI para 2013: mover o parque de 1,4 mil servidores para o novo data center apoiado em virtualização, e integração dos sistemas do Itaú Seguro auto e residência com os da Porto Seguro .com.br

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Transporte e Logística | Diogo Tupinambá

Cavalheiros

da távola

Diogo Tupinambá senta-se à mesa com os times de negócios e discute TI de igual pra igual. Esse é o lema do CIO na Swissport Brasil

P

oder sentar-se à mesa com os times de negócios para projetos de igual para igual e conseguir ser visto como um parceiro são atitudes que fazem a diferença no dia a dia de Diogo Tupinambá, coordenador de Tecnologia da Swissport Brasil. A habilidade de interagir com as equipes de business permitiu ao executivo conduzir com sucesso a implementação de um sistema local, que se integra com um data warehouse mundial da companhia, especializada em serviços de apoio ao transporte aéreo de carga e passageiros, sediada em Zurick, na Suíça.

O projeto comandado por Tupinambá foi uma demanda da matriz, que começou no início deste ano a construir um armazém de dados para permitir a consulta

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rápida de informações para tomadas de decisão por meio de ferramentas de Business Intelligence (BI). A companhia passou a integrar as filiais da Europa e o Brasil fez parte da iniciativa.

Tupinambá conta que o maior desafio da filial brasileira foi encontrar uma saída que permitisse conexão com a solução europeia, devido às particularidades do país com legislação fiscal, que precisa atender às regras do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped), da Receita Federal.

A operação exigiu a reimplementação nos aeroportos do sistema de gestão empresarial (ERP) da Totvs para integração dos dados de faturamento com o de controle operacional e de planejamento dos voos.

O CIO destaca que a unificação dos três sistemas da filial permite entregar ferramentas para controle das operações e consulta a dados, principalmente para as equipes que estão nos aeroportos. Segundo ele, a solução vai gerar informações sobre a qualidade dos serviços, acelerar processos de cobrança, melhorar o fluxo de caixa e garantir a pontualidade dos voos para aumentar a satisfação dos clientes.

As informações serão consolidadas no data warehouse mundial e terão grande impacto nos negócios porque vão apoiar as tomadas decisão. Foi por esse motivo que a implementação da solução no Brasil exigiu do CIO trabalho muito próximo das equipes de business e também com seus pares de TI distribuídos pela Europa.

Grande desafio foi gerenciar uma equipe multidisciplinar com expectativas e entendimentos diferentes dos neg— cios Para Tupinambá, a maior dificuldade da integração dos três sistemas do Brasil foi conseguir colaboração entre pessoas de diferentes culturas e línguas. “O grande desafio foi gerenciar uma equipe multidisciplinar com expectativas e entendimentos diferentes dos negócios”, conta.

O executivo atuou não apenas como técnico, mas também apoiando as equipes nos processo de negócios que não conheciam as particularidades do Brasil.

Essa habilidade, segundo ele, fez com que seus pares enxergassem a TI como parceiro importante para os resultados das operações.

“Entre as áreas sempre existem os conflitos de interesse. Foi um desafio estratégico negociar com todos os envolvidos no projeto”, diz o executivo que trabalhou com cerca de dez líderes de diferentes setores da companhia na construção do novo sistema da Swissport.

O empenho de Tupinambá nesse projeto contou ponto

a seu favor na conquista do Prêmio IT Leaders 2012. Ele foi o vencedor da categoria Transporte e Logística, depois de ter enfrentado como finalistas os CIOs Paulo Palaia Sica, da Gol, e Alexandre Strack, da Gefco Logística.

Ao comentar sobre o que considera imprescindível em um IT Leader, Tupinambá responde que um gestor de excelência é o que proporciona bons resultados para a companhia. “Esse profissional tem de ser visto como alguém que cria projetos inovadores e agrega valor ao negócio, sem ser um burocrata.”

Tupinambá espera repetir o sucesso que obteve neste ano nos próximos projetos que colocará em prática em 2013. Um deles é a construção de uma rede privada virtual (VPN) para interligar todas as 13 unidades do Brasil com o backbone internacional. Para isso, a companhia terá link de internet de alta velocidade com redundância e controles de tráfego.

Estão também na agenda do CIO ensaios na nuvem.

A Swissport já conta com algumas soluções de cloud no exterior e o executivo planeja começar no Brasil com a hospedagem de servidores de arquivo. O segundo passo será o processamento de aplicações de ERP pelo modelo de software como serviço (SaaS).

Há ainda projetos envolvendo a integração de aplicações de negócios, como a de Ponto Eletrônico com a folha de pagamento, além da ampliação de uma solução de telepresença e e-learning (E.S.). n

IT LEADERS 2012

Nome: Diogo Tupinambá Cargo: coordenador de Tecnologia da swissport brasil Número de funcionários de TI: 4 Orçamento anual de TI: entre r$ 2 milhões e r$ 4 milhões (2013) Desafio atual: integração de alguns sistemas de negócios, como o ponto eletrônico com a folha de pagamento Principal projeto de TI para 2013: construção de Vpn moderna para conectar as 13 filiais brasileiras com a rede internacional do grupo e ingresso em cloud computing .com.br

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homenagem | Laércio aLbino cezar

excelência

profissional O

menino que aos oito anos bateu à porta de uma tipografia em busca de emprego por temer tornar-se uma pessoa inútil para a sociedade, cinco anos depois, aos 13, ingressava no Banco Bradesco como Aprendiz de Praticante para transformar-se em um dos profissionais mais respeitados no setor de Tecnologia da Informação (TI) no Brasil.

Esse é apenas um flash da carreira de Laércio Albino Cezar, que em janeiro deste ano deixou a vice-presidência-executiva de TI do banco. E é dele o prêmio Excelência Profissional do IT Leaders 2012, concedido em homenagem a líderes especiais.

Longe de representar uma sentença, a aposentadoria chegou como recompensa, justo para quem teve como principal característica no trabalho disponibilidade total, nos 52 anos de Bradesco. “Nunca importaram dia e hora, se precisassem de mim, estava lá”, diz ele e ensina: “Foram longas jornadas e sempre que era muito exigido, não reclamava. Acredito que os mais exigidos são os mais competentes, porque podem corresponder. Não se pode negar fogo em momentos críticos”. E mais: “Agarrei todas as oportunidades que surgiram, assim tive a sorte de conhecer inúmeras atividades”.

O profundo conhecimento do business o ajudou a tornar TI mais estratégica, menos operacional e mais perto do board. “Tive o privilégio de assistir a evolução da TI e ao seu alinhamento com os negócios.

Antes, quando estava do outro lado do

balcão, eu era apenas um cobrador e em alguns momentos até um opositor”, lembra. “Depois que assumi a liderança de TI, nos últimos 12 anos, essa vivência foi importante para que pudesse conquistar personagens como eu fui.”

Laércio agradece o fato de ter iniciado no comando da TI em um momento de grandes transformações, no final da década de 90. “TI passou a ter um valor inquestionável para os negócios, sedimentou sua presença e deixou de ser encarada como um mundo isolado e distante”, relembra.

Hoje, prossegue, todos divulgam como são compostos seus ambientes de TI, tecnologias usadas, número de funcionários, orçamentos e compartilham conhecimento. “Muito diferente de quando nada era permitido falar e o profissional de TI fazia questão de usar uma linguagem batizada de informatiquês para preservar seu domínio. Foi bom fazer parte disso”, conta com orgulho.

Perguntado como seria a semana e como estava a agenda, o ex-vicepresidente-executivo de TI do Bradesco responde: “Desfazendo e fazendo malas. Acabei de chegar de viagem e já estou me preparando para outra.

Volto apenas para a cerimônia, que muito me honra pela confiança. Nos encontraremos lá”, despede-se esse personagem que fez parte da história do Bradesco e da TI do País (S.C.). n

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74 OPINIÃO | MAURO PERES

O herói da

resistência S

Mais de 75% dos tablets e 45% dos smartphones usados nas empresas são de propriedade dos funcionários.

Esse assunto vem deixando muitos CIOs desesperados

e a vida do CIO não foi tranquila, ela vem ficando menos ainda com as megatendências de TI como mobilidade, social business, cloud computing, consumerização e Big Data. Elas têm gerado uma grande transformação nas empresas, na maneira como elas fazem negócios e na forma como TI é gerenciada. Nunca foi tão fácil para uma área de negócios autoservir de tecnologia, caso a área de TI não esteja pronta para atendê-la no prazo e custos esperados.

Assim, TI terá de ser muito mais eficiente e o seu gestor, um verdadeiro herói da resistência, tendo de saber muito bem como alavancar essas novas tendências e evitar os riscos que elas geram.

Na pesquisa realizada, quase metade dos CIOs entrevistados mostrou algum grau de preocupação com as áreas de negócio “autoservirem” de soluções de TI. Nesse contexto, aparece o tema consumerização de TI. Atualmente, mais de 75% dos tablets e 45% dos smartphones usados nas empresas são de propriedade dos funcionários. Esse assunto vem deixando muitos CIOs desesperados.

Nada menos do que 70% deles se mostraram preocupados com esse assunto. Muitos acreditam que o fenômeno tem potencial de gerar ganhos para a empresa. Contudo, mais da metade apontou que ela aumenta, e muito, a exposição a riscos de segurança e vazamento de informações.

Big Data é uma das tendências. Contudo, é a mais distante da realidade da maioria das empresas no Brasil. Somente 10% dos CIOs apontaram que estão dando tratamento a dados não estruturados. A verdade é que muitas empresas ainda sofrem para lidar estrategicamente com os dados estruturados, e Big Data ainda é um sonho bem distante. Cloud computing, por outro lado, já é uma realidade. É certo que é pouquíssimo comum ver projetos e sistemas transacionais estratégicos migrando

n Mauro Peres é conselheiro

da IDC Brasil

para cloud, mas é cada vez mais usual sistemas periféricos sendo movidos para essa direção.

Outra preocupação do CIO é a dificuldade de reter talentos e achar funcionários qualificados no Brasil. Eles ficaram muito caros, e há casos em que custam mais do que seus pares norteamericanos e europeus. Isso vem frustrando planos de muitos gestores de TI de multinacionais que gostariam de aumentar sua influência na organização, por meio da absorção de projetos globais. A pesquisa IT Leaders deixa bem claro que a vasta maioria dos CIOs amarga a falta de mão de obra no País, e a principal dor é achar profissionais qualificados. O triste é que quando eles os acham, geralmente querem ganhar mais do que a empresa orçou para a posição.

Para 2013, a IDC trabalha com dois possíveis cenários. O primeiro, e o mais provável, é que a crise nos países desenvolvidos continuará presente, mas seguirá em “banho-maria”, e a economia brasileira voltará a achar o seu rumo de crescimento. Esse é o quadro, aliás, que a maioria dos CIOs que respondeu a pesquisa acredita, pois 70% deles apontaram que os seus orçamentos de TI crescerão no próximo ano, contra somente 9% que diminuirão. O segundo horizonte é bem mais cinza, e aponta para o derretimento enorme da economia mundial provocada pelo agravamento da crise europeia.

Sobrará para todo mundo, e o Brasil também será fortemente golpeado. Apesar de pouco provável, a possibilidade existe, e nesse caso provavelmente viveremos novamente um momento de aperto orçamentário, revisões de contratos etc. O lado bom de trabalhar com TI é que mesmo em um cenário econômico ruim, boa parte das empresas continuará a investir em tecnologia para automatizar processos e compensar corte de pessoas, com o objetivo de aumentar suas eficiências e melhor atender aos clientes, além de aprimorar inúmeras outras funções para combater as crises. Haja resistência! n

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carreira

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Identifique o DNA cultural da sua empresa

O que o próximo CIO faria? Pense como ele

pesquisa

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Como fazer clientes compartilhar dados pessoais

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negócios • tecnologia • liderança set 2012 | no 44 cio.com.br

risco$ podem destruir os negócios

PrOCessOs ultrAPAssADOs e ffAlhAs que PrejuDICAm fuNCIONárIOs e ClIeNtes PODem mAt AtA At tAr A emPresA. PA P rA elImINá-lOs, líDeres De tI lA l NçAm mãO DA INOvA v çãO vA

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M i ch a el Fr i ed en b erg*

opinião

Qual é o DNA cultural

da sua empresa?

Q

uando o Yahoo nomeou recentemente Marissa Mayer como CEO, a notícia obteve atenção da mídia. Segundo o presidente da empresa, Fred Amoroso, a escolha de Marissa foi perfeita por causa do seu “histórico sem precedentes em design, tecnologia e execução do produto”.

Mas no dilúvio de comentários e reação que se seguiu, a observação que realmente me chamou a atenção veio do cofundador do Netscape e capitalista de risco Marc Andreessen. Ele disse que o Yahoo contratou um “CEO centrado em produto”, Marissa, em vez do CEO interino Ross Levinsohn, que Andreessen considera um “CEO centrado em vendas”.

Essa visão me fascinou porque denota o que uma empresa quer ser e como sua cultura suporta isso. Em todos os setores, há companhias de sucesso que se aproximam do mercado, com diferentes filosofias de negócios e maquiagens culturais. No mercado de tecnologia, por exemplo, a EMC é conhecida por sua cultura de vendas; Google e Microsoft por suas culturas de engenharia; IBM e HP por suas culturas operacionais; Amazon pela sua cultura em Supply Chain, e Apple por seu design e cultura de Marketing.

Pare e pense: Qual é o DNA cultural da sua empresa?

Essa é uma questão especialmente importante para os CIOs para atender e entender. Ela ajuda você a definir o que deve entregar para ser visto e respeitado como um parceiro de negócios. No entanto, uma das coisas que eu observei inquietante no início deste ano na pesquisa State of the CIO é que 48% dos líderes de TI disseram que seus pares de negócios enxergam TI como um centro de custo ou de prestação de serviços da organização.

Fiquei surpreso com esse alto percentual.

Com TI fazendo seu trabalho cada vez melhor e atuando de forma mais transformadora na economia que se recupera lentamente, como pode metade de vocês ainda ter a visão de que a TI é um centro de custo ou organização de serviços? Talvez a resposta esteja em uma incompatibilidade de DNA cultural entre a TI e o CEO. Por exemplo, uma empresa de TI que oferece soluções técnicas surpreendentes seria altamente valorizada em uma cultura de engenharia. Mas se a organização tem uma cultura de vendas, os executivos não vão ficar impressionados.

Então, qual é o seu DNA corporativo e quanto é que isso importa para TI? CIO

3 Grande parte dos pares de negócios dos CIOs enxerga TI como centro de custo da empresa

* Michael Friedenberg é presidente e CEO da IDG Enterprise www.cio.com.br

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gestão

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Risco$ que podem acabar com o negócio

Kim S. Nash, CIO/USA

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Líderes de TI usam inovação para eliminar desagios que ameaçam empresas e processos

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O

s CIOs que ajudam a criar a estratégia corporativa também devem se responsabilizar pelos seus riscos. Não os tradicionais, como recuperação de desastres e segurança de dados, mas sim os riscos corporativos graves como modelos de negócios ultrapassados, que ameaçam matar a empresa ou os processos, ou mesmo falhas que prejudicam funcionários e clientes.

Eliminar os riscos iminentes do negócio foi tema-chave entre os vencedores do prêmio CIO 100 Awards. Nele, destacaramse as empresas cujos projetos colocam a inovação no centro de suas estratégias de crescimento. Muitos dos projetos vencedores deste ano demonstraram como os CIOs lideram o modo como os colegas trabalham, diminuindo assim os riscos mais contundentes para a empresa.

“Em nossa profissão, temos de enquadrar riscos e resultados para o negócio, e não projetos de tecnologia”, diz Paul Stamas, vice-presidente de TI da Mohawk Fine Papers, fábrica de papel que está expandindo a atuação para o mundo digital. Stamas, CEO e colaboradores há dois anos deram início a uma transformação corporativa, depois de projetarem um futuro sombrio para a Mohawk, considerando que a empresa depende da derrubada de árvores para fabricar papel. Em seu projeto vencedor, Stamas criou uma infraestrutura de TI na nuvem, que possibilita novos modelos de negócios. É mais fácil identificar graves riscos do negócio quando você vê a empresa como uma coleção de processos, como sonhar com novos produtos ou interação com clientes, segundo David Kruzner, codiretor da consultoria e empresa de outsourcing iGate. “Áreas que apresentam processos lentos ou que não vingam apontam para riscos que podem destruir a empresa”, diz o executivo.

Na avaliação de Kruzner, os CIOs são tão responsáveis por fazer uma mudança bem-sucedida como o CEO ou o chefe do departamento em que a alteração está acontecendo. “Os CIOs são coproprietários de mudanças.”

Para facilitar o caminho, os CIOs têm de tomar várias medidas para que os colaboradores tenham certeza de que estão

prontos. Antes de iniciar qualquer trabalho, você deve reunir-se com os pares fora da área de TI para discutir o investimento no projeto e o envolvimento do time. “Escuto os CIOs dizerem: ‘Se eu não tenho você, não posso seguir em frente com o projeto”, diz Kruzner.

Este ano, os cem CIOs vencedores têm esse compromisso e usaram a inovação para vencer vários tipos de risco do negócio.

Risco: perda de clientes, prejudicando a reputação corporativa

Lembre-se dos dias em 2010, quando você não pôde obter o iPhone em qualquer outra operadora que não a da AT&T. O ano em que Apple e Verizon finalmente fecharam acordo. Shankar Arumugavelu, CIO da Verizon Wireless, sabia que a demanda reprimida para uma versão compatível com a Verizon do telefone da Apple, programado para ser lançado em 2011, poderia afundar seu sistema de ordem de serviço de cliente.

Ele não queria problemas de TI para dificultar as vendas da Verizon para clientes existentes e novos, em especial os desertores da concorrente AT&T. Ele também não quis arriscar danificar a reputação da Verizon, em tempos de tweets irados e uma intensa cobertura mediática da mania do iPhone.

O grupo de TI projetou o lançamento do portal Iconic Phone, sistema baseado na web para lidar com uma avalanche de pedidos para compra dos dispositivos. A equipe terminou o projeto em outubro de 2010, o que deu à Verizon três meses para construílo, testá-lo e implementá-lo, antes de a Apple lançar o aparelho. Segundo ele, além de altos volumes de transação, o portal teve de lidar com pré-encomenda, que não acontecia antes da febre iPhone e Razr.

Outra complicação: muitos clientes da AT&T que trocaram para Verizon gostariam de manter seus antigos números de celulares.

Arumugavelu certificou-se de que os números de telefone pudessem conectar seus sistemas no portal. “Nós precisamos nos certificar de que isso não se tornou nosso elo mais fraco.”

Até porque tem o custo da perda de clientes, segundo ele. “A primeira impressão é tudo.

Nós levamos isso a sério.”

Em um dia normal, a Verizon Wireless

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Em um dia normal, a Verizon vende cerca de 60 mil dispositivos.

Quando o iPhone 4 foi lançado, o sistema suportou volumes de pico de 160 mil encomendas por hora

vende cerca de 60 mil dispositivos. Em fevereiro de 2011, quando o iPhone 4 foi lançado, o sistema suportou volumes de pico de 160 mil encomendas por hora. O portal também reduziu o processamento de oito minutos para quatro. “Esse foi um grande evento”, lembra.

Se o portal começasse a desacelerar, a Verizon estava pronta com um plano B, o que implicou em processamento de pedidos sem a utilização de funções consideradas não essenciais. Por exemplo, se um pedido fosse feito por um cliente da Verizon, o sistema checaria a solicitação de crédito, para economizar tempo e diminuir o tráfego da rede. Em vez disso, no plano B, as verificações de crédito viriam mais tarde, em momentos menos movimentados.

“Foi crítico”, afirma Arumugavelu, acrescentando não ser o único portal a enfrentar os riscos de grandes empresas que resultariam no dilúvio de ordens de serviço, e também lidar com os riscos menores que surgem ao longo do caminho. Construir em tempo real a detecção de fraudes, incluindo verificações de crédito, para o processo de encomenda, possibilita à Verizon estancar transações duvidosas, eliminando a necessidade de revogar as solicitações mais tarde, depois de perder dinheiro com maus pagadores. Tais tecnologias habilitadas para mudanças nos processos de negócios ajudou a Verizon a economizar 300 milhões de dólares até agora, de acordo com o executivo.

A Verizon Wireless planeja usar o portal como nova base de um sistema de ponto de venda, que funciona em todos os seus canais - lojas físicas, site, call center e lojas indiretas, como outros varejistas.

Risco: ser batido pelos concorrentes

A Boeing prevê que nos próximos 20 anos o setor de transporte aéreo terá 34 mil novos aviões para atender à demanda em todo o mundo. Isso significa um investimento de 4,5 trilhões de dólares. Mas todos esses negócios podem ficar fora do alcance da Boeing.

Por quê? A Boeing tem uma carteira de pedidos que, se nada mudasse em seus processos ou tecnologia, levaria sete anos para

preencher. Atrasos na produção da alardeada Dreamliner da companhia, por exemplo, já custaram milhões à Boeing. Um cliente, da companhia aérea Air India, solicitou 27 Dreamliners em 2006 e recebeu o primeiro apenas em junho deste ano, com três anos de atraso. A companhia aérea pediu até 1 bilhão de dólares em compensações para o seu problema. A Boeing ofereceu 145 milhões de dólares. As empresas chegaram a um acordo recentemente em uma quantia não revelada.

Segundo a CIO da Boeing, Kim Hammonds, a Boeing tem de fazer suas fábricas trabalhar mais rápido, para que possa explorar todo o seu potencial no mercado.

Antes de Kim pensar em mudanças de tecnologia, ela trabalhou com os não-líderes de TI para descobrir como melhorar o fluxo de trabalho, fazendo modificações nos processos de engenharia, fabricação, qualidade e avaliação da cadeia de fornecedores. Cada um desses sistemas envolve centenas de aplicações. Para focar na avaliação, a equipe de Kim examinou como as pessoas realizavam individualmente seus trabalhos diariamente para verificar em que a tecnologia existente ajudou ou atrapalhou.

Um mecânico na oficina tentando abrir um conjunto de planejamentos pode ter de esperar dez segundos para ver um desenho digital em 3D e documentos associados. Isso quer dizer que para construir um objeto são necessárias visualizações de partes da ilustração. Na avaliação de Kim, se somadas essas pequenas esperas em todos os segmentos isso pode retardar a fabricação.

Mas, segundo ela, a Boeing também precisa de grandes mudanças ou não vai atingir as taxas de produção de que necessita. Agora, a empresa faz 3,5 Dreamliners no mês, mas espera construir dez por mês em 2014, de acordo com Kim. Para chegar lá, foram modernizadas fabricação, engenharia de gestão da qualidade, e aplicações da cadeia de abastecimento. Além disso, interfaces entre os sistemas sofreram revisão para simplificar processos, como pedidos de peças e atualização de contratos. Ao todo, a Boeing lançou 35 aplicativos e melhorias. O projeto é um dos maiores da história da Boeing, com mais de 500 mil horas/homem.

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Intensificar a produção Dreamliner é apenas parte do objetivo da Boeing de aumentar as taxas de produção em 40% nos próximos três anos. Isso vai levar anos fora de sua carteira e abrir espaço para novas encomendas, de acordo com Kim. “Precisávamos fazer isso.”

Risco: morte, danos ambientais e prejuízos financeiros Jim Noble, vice-presidente sênior de TI da Talisman Energy, “assistiu com horror”, como o derramamento de petróleo da BP desenrolou-se no Golfo do México, em 2010.

Ele havia deixado a BP dois meses antes da explosão no local de perfuração, que matou 11 pessoas e lançou cerca de 5 milhões de barris de petróleo nas águas do golfo.

Noble não sabe exatamente o que deu errado para a BP, mas ele assume riscos inerentes da indústria do petróleo. “No nosso negócio, queremos que as pessoas voltem para casa à noite a salvo. Não importa em que estão trabalhando.”

Para reduzir os riscos foi construído o sistema Talisman. Pode custar até 100 milhões de dólares montar uma expedição de perfuração em águas profundas e 1 milhão de dólares por dia para executar essa tarefa, mas apenas cerca de uma em cada três expedições transforma óleo valioso.

Refinar o processo de construção e gestão de uma plataforma de sucesso economiza dinheiro e salva vidas, segundo Noble.

Por meio do Talisman, a equipe de Noble mais do que nunca pôde saber sobre o que está acontecendo em um local de perfuração de águas profundas, quase tão rapidamente como isso acontece.

A companhia tem locais de perfuração há 150 milhas no mar e mais um quilômetro ou mais no fundo do mar. Tempo e outras mudanças atmosféricas, problemas com equipamentos ou a falta de informação pode levar a uma má tomada de decisão. “Estar em uma dessas sondas de perfuração com 30 metros de ondas quebrando em cima de você, é escuro e barulhento”, diz. “A atenção tem de ser redobrada e é aí que as pessoas cometem erros.”

O Talisman permite comunicação com alta largura de banda, no tubo de perfuração, para transmitir centenas de megabits de dados por segundo a partir de sensores

sobre a broca, incluindo temperatura, pressão, velocidade e profundidade. Para evitar a latência de meio segundo ou um segundo, o Talisman ganhará uma técnica usada pelos militares para devolver sinais de micro-ondas fora da troposfera, uma camada úmida na atmosfera da Terra.

No Talisman, há um painel em tempo real para reunir perfuração, geociência e engenharia de dados que se dividiam em três sistemas. Visualizações dos dados mostram aos cientistas (na sede do Talisman) o que está acontecendo nos poços para que eles possam aconselhar as tripulações para ajustar o equipamento de perfuração. Eles podem guiar a broca para evitar obstáculos como ele cava, por exemplo, e responder a emergências mais rapidamente e com informações mais precisas.

Antes de os novos processos e tecnologia, para fazer a perfuração os peritos do Talisman tinham de tomar decisões a cada cinco a 15 minutos. Agora, os ajustes podem ser feitos a cada segundo.

O Talisman foi capaz de reduzir o pessoal nas plataformas, assim como o número de vezes em que os trabalhadores tinham de realizar “intervenções” nas máquinas para corrigir ou evitar um problema. Os incidentes foram reduzidos, e o trabalho não é mais interrompido ou retardado por causa de questões de segurança. “Ninguém quer outro desastre da BP. O fracasso em detectar e responder adequadamente a essas condições de mudança pode custar centenas de milhões a bilhões [de dólares] e, infelizmente, a vida das pessoas”, diz ele.

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Risco: falta de auditorias de conformidade, atrasos no tratamento de pacientes

No ano passado, o setor de emergência do Sistema Único de Saúde de Christiana registrou 172 mil visitas de pacientes, incluindo 3,8 mil traumas - incidentes em que os membros de uma pessoa, órgãos ou a própria vida estão em risco. Informações sobre o que acontece a cada paciente devem ser registradas para cumprir os regulamentos, com o objetivo de manter certificações e estar disponível em caso de auditorias, avaliações pelos pares internos ou www.cio.com.br

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pedidos legais. Até recentemente, boa parte do trabalho era realizado com caneta e papel.

Um médico tratando de um paciente na emergência, por exemplo, muitas vezes quer consultar um cardiologista, neurologista, ou outro especialista de plantão. O médico teria de levar um ou dois minutos para encontrar um funcionário. Esse funcionário teria de registrar as chamadas no papel, anotando hora de entrada e da resposta.

Cerca de 150 mil chamadas de e para os funcionários são registradas por ano.

Não foi possível fazer qualquer análise sistemática dessas informações em papel e coleta de dados para auditorias e exigências de certificação ou para responder a reclamações ou a ações judiciais. “Um enorme fardo.” Toda a papelada foi guardada em um armazém, necessitando de empilhadeiras, necessárias para puxar livros, facilitar consultas, quando necessárias”, diz o CIO Randall Gaboriault. “Levaria horas e horas para passar por cima de pilhas.”

Quando um paciente entra com trauma na emergência, uma enfermeira deve documentar as áreas do corpo que necessitam de tratamento clínico. As

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aplicações, combinados com software de visualização interativa. Agora, um sinal clínico de emergência dispara em um aplicativo de fluxo de trabalho em um computador na sala de exame alertando o especialista. O funcionário registra as informações eletronicamente a partir da sua mesa. O médico não tem de deixar o paciente para encontrar o funcionário.

Em casos de trauma, cada médico passa seu crachá inteligente em um computador fora da baia de trauma. O aplicativo acessa o banco de dados de recursos humanos do hospital, para identificá-lo e preencher uma tela interativa.

Enquanto isso, ele pode tocar o monitor e registrar a área do corpo do paciente que deverá ser tratada, como as vias respiratórias ou torácica, por exemplo. Em outra tela, o médico pode ver estatísticas e dados sobre o paciente. O display também mostra nomes e fotos dos médicos em cada área do corpo do paciente, para referência de todos.

“Todos têm acesso a mesma informação ao mesmo tempo”, diz Gaboriault. A baia de tratamento é mais silenciosa e a enfermeira pode documentar tudo sem confusão. “O processo acelera o tempo entre conhecimento e ação.”

Registros de conformidade são mais precisos e ninguém precisa escalar pilhas de papel para atender às solicitações de dados.

Risco: custos de inatividade excessiva, assistência ao paciente deficiente, erros de dados

enfermeiras do Christiana tradicionalmente procediam dessa forma, observando e escrevendo as informações. Elas tinham de conhecer os médicos, mesmo por trás de suas máscaras cirúrgicas, ou perguntar quem era quem em meio ao caos. Essa documentação é necessária não apenas para monitoramento de desempenho interno e questões legais, mas também para qualificar o crédito em variados níveis, sendo o nível um o mais alto no centro de trauma, por exemplo.

Gaboriault liderou um projeto para automatizar e simplificar os processos de fluxo de trabalho e colaboração com

Em 2008, o Centro de Tratamento de Câncer da América (CTCA) concretizou algo que as empresas da área de saúde se esforçam: implementou um sistema de registro eletrônico de saúde integral. Ao informatizar o centro, o paciente agora depende 100% da máxima disponibilidade da TI - um nirvana não alcançado, diz Chad Eckes, CIO da CTCA, que opera uma rede de cinco hospitais em todo os Estados Unidos.

O sistema de registro eletrônico de saúde e outros softwares precisam de atualizações e patches semanais, o que significa que o sistema tem um tempo de inatividade planejado de quatro horas a cada semana. O tempo de inatividade não planejado no ano implica em uma média adicional de 43 minutos por

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ano. De acordo com Eckes, quando o sistema não estava disponível, até 3 mil médicos, enfermeiros e outros funcionários tiveram de usar soluções alternativas.

A segurança do paciente não estava em risco, garante. Cópias somente para leitura de registros de pacientes estavam disponíveis localmente para a equipe médica durante esses períodos. Mas os médicos tiveram de escrever as informações necessárias e inseri-las mais tarde. Eles também eram incapazes de cuidar de tantos pacientes durante o tempo de inatividade dos sistemas, necessitando de pessoal extra. “Tempo de inatividade é imperdoável em um mundo onde você tem aplicativos que impactam no atendimento ao paciente”, sentencia Eckes.

Redigitação de dados sempre aumenta o risco de erros. Além disso, o uso do papel, mesmo que por um curto período de tempo, interrompe o fluxo de trabalho da equipe, especialmente para os médicos mais jovens que podem nunca ter trabalhado em um mundo de papel.

Eckes construiu uma nuvem privada em um centro de dados de backup, que espelha os servidores virtualizados e 342 aplicações em seu centro de dados primário. Os sistemas comunicam-se de forma contínua, movendo os trabalhos de médicos, enfermeiros e outros usuários entre ambientes de produção sem interrupção.

O CIO gosta de realizar um teste dramático em que ele corta a energia em um rack cheio de equipamentos e SAN que executa o software de registro eletrônico de saúde e vigia o sistema, saltando para a nuvem de backup. Nos 18 meses desde que o sistema foi lançado, a empresa não teve inatividade no centro de dados. “O usuário final não vê nada.

Nem mesmo uma pausa. O tempo de resposta é de subsegundo”, afirma.

Risco: lesão, morte e danos materiais

Brampton, Ontário, é a segunda cidade que mais cresce no Canadá, mas o orçamento da cidade não é estável, colocando o corpo de bombeiros em uma situação difícil. Ele tem de servir mais os cidadãos, que estão crescendo em número, enquanto controla os custos. Esse risco causado pela adoção

da prática familiar “fazer mais com menos” torna-se mais intenso quando a segurança humana está em jogo.

Em 1995, por exemplo, o departamento do corpo de bombeiros da cidade registrou 7.597 emergências, incluindo incêndios e acidentes de carro e com materiais perigosos. No ano passado, foram 17.607, mais que o dobro.

“Não é sustentável continuar a adicionar pessoal e veículos na medida em que a cidade cresce. Temos de olhar para a forma de manter o crescimento com as pressões fiscais”, diz Rob Meikle, CIO da cidade de Brampton.

O grupo de TI da cidade trabalhou em estreita colaboração com o corpo de bombeiros para determinar como os veículos de rota podem ser mais eficientes, para poupar tempo e melhorar o serviço. Mas vários fatores complicam essa meta.

Em uma cidade em rápido crescimento, os padrões de tráfego mudam continuamente, o que perturba as rotas de caminhões de incêndio. Além disso, o corpo de bombeiros tem de usar e despachar caminhões da estação mais próxima do local do incidente.

Mesmo que já tenha um caminhão e equipe na rua. Não havia um sistema eletrônico para controlar essas informações. Os membros da equipe usam rádio para compartilhar suas posições na cidade e detalhes da emergência.

Para Matt Pegg, vice-chefe dos bombeiros, o objetivo é colocar profissionais em cena o mais rápido possível, equipados com o máximo de informação. Mas quaisquer novas ferramentas, sistemas ou procedimentos tiveram de ser impecavelmente confiáveis, segundo Pegg. “Em incêndios, a única coisa pior do que não ter a ferramenta de que preciso é dispor de uma na qual não posso confiar.”

Ele trabalhou com os bombeiros para construir um novo sistema em que os caminhões carregam sensores baseados em localização para que o software possa encontrar o caminhão de bombeiros mais próximo, em vez de apenas uma estação mais próxima.

Em seguida, a equipe teve de lidar com os riscos físicos de navegação de tráfego mais pesado e menos previsível. Antes, os sinais detectavam as luzes de um caminhão que se aproximava e mudava para vermelho, para parar o trânsito e deixar o caminhão atravessar o cruzamento. Como a cidade cresceu, no

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Em Brampton, Ontário, o grupo de TI trabalhou em estreita colaboração com o corpo de bombeiros para determinar como os veículos de rota podem ser mais eficientes www.cio.com.br

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entanto, os edifícios ficaram mais altos, bloqueando as luzes de alerta dos caminhões.

Agora, dados de GPS de caminhões são transmitidos para o sistema que controla os sinais de trânsito por uma nova rede de dados, que já abriga ônibus inteligentes e um sistema de trânsito rápido. Assim que o caminhão é despachado, os dados são transmitidos e os sinais começam a alertar imediatamente a “condição prévia” nos cruzamentos. Isso significa que as luzes verdes, amarelas e vermelhas são acionadas para mudar a rota do caminhão, diz Pegg, e garantir que os veículos estejam sempre com a luz verde.

“No passado, fomos obrigados a parar em um sinal vermelho e, em seguida, atravessálo. Isso é perigoso”, explica ele. “Essa é uma resposta eficiente e rápida para uma situação específica de emergência, mas também melhora a segurança pública ao longo do caminho.”

10 Com uma equipe de TI de apenas cinco pessoas, a computação em nuvem permitiu à Mohawk experimentar novas ideias de negócios e parcerias

Risco: modelo de negócio errado, na hora errada

Como o próprio nome sugere, a Mohawk Fine Papers é - ou era (nós vamos chegar a isso) - uma das fabricantes high-end de papel especial para capas de livros e similares. Mas a empresa familiar de mais de 80 anos enfrenta um triunvirato de forças conjuntas nos últimos anos, que ameaça colocá-la fora do negócio: a mudança do papel para a publicação online, a pressão ambiental para conservar árvores, e concorrentes globais que oferecem serviços mais baratos de impressão.

“Nossa sobrevivência está em jogo”, diz Paul Stamas, vice-presidente de TI da Mohawk, uma empresa de 300 milhões de dólares.

De acordo com Stamas, altos executivos definiram uma meta há dois anos para tornar

a companhia mais ágil, criando produtos e serviços para abraçar, em vez de lutar, as tendências perturbadoras.

“Isso não foi só um exercício da TI”, afirma Stamas. “O CEO fez um chamado à ação para o resto da empresa e disse: ‘Temos de mudar ou não vamos sobreviver’. “ A Mohawk fechou uma planta e parou de fazer papel para brochura e interrompeu a terceirização para empresas asiáticas.

Começou a fazer envelopes com papel que tinha guardado. E também vendeu produtos diretamente aos consumidores e às companhias, eliminando alguns dos distribuidores que tinha anteriormente. A organização queria estar mais perto de seus clientes finais para sentir as tendências mais rapidamente, de acordo com Stamas.

Mas a Mohawk também entrou em um novo negócio: compartilhamento de fotos online. Agora, dirige um site que oferece serviços de impressão de calendários e livros.

“Estamos impulsionando a demanda por nosso papel, mas a criação de um negócio totalmente novo”, diz Stamas. Ele também comprou uma empresa de plásticos para vender ímãs e sinais personalizados com fotos - produtos com margens de lucro maiores do que o papel.

Em abril, a Mohawk sentiu-se confiante o suficiente em seus novos empreendimentos para largar os “papéis refinados”, a partir de materiais de marketing e outras comunicações corporativas.

Com uma equipe de TI de apenas cinco pessoas, a computação em nuvem permitiu à Mohawk experimentar novas ideias de negócios e parcerias, em seguida, libertarse deles rapidamente se necessário. Por exemplo, a companhia aprendeu a se conectar com fabricantes menores para seus negócios de envelope por meio da nuvem. A Mohawk hoje combina nuvem da Amazon com a sua própria EDI, gestão de armazém e sistemas financeiros.

A Mohawk agora é menor e tem menos produtos, mas é duas vezes mais rentável como nunca foi, de acordo com Stamas.

Em relação a ele e a sua equipe, Stamas diz: “Somos orquestradores de processos de negócios. Eu não estou pensando muito sobre a tecnologia”. CIO

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m meus seis anos como CIO, ouvi inúmeras estatísticas, piadas e outras lembranças da vida útil, normalmente curta, do meu trabalho. Felizmente, eu também sou um professor adjunto titular, então começarei a opinar sobre a liderança de TI após ter passado minha data de “Consumir de preferência antes”.

No entanto, após quase quatro anos no cargo, eu parei de perguntar por que os CIOs são espécies tão famosas de curta duração.

Eu escolhi, em vez disso, concentrar em problemas urgentes na minha organização a partir de uma nova perspectiva:

O que o próximo CIO faria?

É uma pergunta simples que produz clareza abrasadora. Apresentei três áreas de preocupação para me ajudar a responder a essa pergunta e a concentrar na saúde no longo prazo da minha equipe de TI e minha organização como um todo.

Pontos problemáticos. Quais problemas irritantes meu substituto corrigiria?

Novos líderes tipicamente começam a corrigir os problemas mais facilmente resolvidos – os “acessíveis”. Naturalmente, os líderes de TI têm muitas outras funções, como a inovação estratégica, operações 24 horas por dia, sete dias por semana e 99,999% de disponibilidade. No entanto, ao longo do caminho, fique ligado o suficiente aos usuários para saber se há pontos problemáticos que precisam ser enfrentados. Seu substituto certamente começará por aí, por que não você?

Questões britadeira. Quais problemas irritantes os usuários lidam com tanta frequência que já os ajustou, como uma britadeira operacional fora do prédio? Quando alguém começa a usar uma britadeira ao alcance do ouvido, é estridente e desagradável. No entanto, se ela continuar a cada dia, o seu desconforto, eventualmente, irá desaparecer conforme você aprende a filtrar o ruído e trabalho em torno da inconveniência.

Uma nova pessoa perguntava: “Como você pode trabalhar com essa britadeira funcionando o dia todo?”, mas aqueles que

estavam lá por algum tempo poderiam responder: “Que britadeira?”

Quais alternativas seus colegas e usuários são forçados a usar? Quais arcos os seus clientes têm de saltar para lidar com incômodos persistentes em seus sistemas e processos de TI? Que novas opções um CIO substituto viria a oferecer para se livrar de obstáculos persistentes e menores na experiência tecnológica na sua organização?

Não deixe que outra pessoa saia como herói. Elimine inconvenientes desnecessários para seus usuários enquanto você ainda tem chance.

Resgate de relação. Que relações o próximo CIO viria a construir, reparar ou transformar para restabelecer TI ao trabalho diário da organização? Quais parcerias seu substituto fortaleceria ou formaria para tornar a tecnologia mais eficaz em toda a sua organização?

Se você se esforçar para conectar as pessoas mais do que as separa, incluí-las na priorização, planejamento e preparação, chegar até pessoas que os outros, por vezes, negligenciam, você irá construir relações que lhe permitem realizar muito mais do que você poderia fazer sozinho.

O autor e futurista Thornton May diz: “Sua rede irá mantê-lo a salvo”. Ele não está falando sobre fibra óptica gigabit.

Ele quis dizer que sua rede humana irá mantê-lo ligado à organização, aos usuários e aos seus clientes - e isso mais do que nunca irá mantê-lo seguro. Isso não fará de você intocável ou invencível ou irá garantir o seu emprego. Em vez disso, suas relações irão mantê-lo em sintonia com as necessidades da sua organização, que irá concentrar a sua visão ao trazer mais valor para o seu local de trabalho.

Então, agora, enquanto você tem a oportunidade, aborde algumas das coisas que faria se você fosse o cara novo.

Remova alguns pontos problemáticos, elimine algumas questões britadeira irritantes e comece a formar relações que um novo CIO precisaria para agregar mais valor à função. Não espere que alguém leve toda a glória. CIO

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Como fazer para

que consumidores

compartilhem seus dados

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Thor Olavsrud*

O

s consumidores americanos sabem que seus dados pessoais são importantes para as empresas e eles não têm medo de compartilhar, desde que recebam algo em troca e as informações não sejam muito pessoais, de acordo com um novo estudo da PriceWaterhouseCoopers (PwC).

“As pessoas estão dispostas a compartilhar informações pessoais se obtiverem benefício a partir disso”, diz Mark Lobel, parceiro da PwC Advisory Services.

A PwC informa que usou um programa de duas fases para capturar os dados.

Começou com um levantamento de mil participantes norte-americanos e, em seguida, aprofundou-se mais, com uma série de grupos de foco em acompanhamento.

A PwC mostra que 73% dos entrevistados estavam dispostos a compartilhar suas informações, dependendo do que eles receberiam em troca e o número aumentou para 76%, quando foram oferecidos benefícios gratuitos, como entretenimento gratuito e serviços de mídia. Mas os consumidores tornam-se cada vez mais mesquinhos com as informações conforme fica mais pessoal.

Entre 81% e 93% dos participantes estavam muito dispostos a compartilhar informações sobre seus sexo e estado civil. Entre 53% e 65% dos entrevistados estavam altamente dispostos a compartilhar

informações sobre seu computador doméstico, preferências de programação da TV e padrões e gosto sobre filmes online/ vídeos/jogos. E de 41% a 50% estavam muito dispostos a compartilhar informações sobre seus padrões de compras online, nome, renda familiar, data de nascimento ou endereço de e-mail.

Consumidores ficam relutantes na medida em que a informação fica mais pessoal Mas os números diminuem dramaticamente a partir daí. Apenas 30% estavam muito dispostos a compartilhar informações sobre a sua localização atual ou histórico de emprego e apenas de 11% a 17% estavam muito dispostos a compartilhar informações sobre seu histórico de navegação web, número de celular, informação médica/ financeira e detalhes de SMS do celular.

Dados como histórico de chamadas de celular estão em um cofre virtual, com apenas 4% a 7% altamente dispostos a compartilhar. Os entrevistados mostraram mais sensibilidade com seus números de segurança social: apenas 3% estavam muito dispostos a compartilhá-los.

Lobel explica que, enquanto os consumidores entendem a informação como menos pessoal e mais anônima – como dados demográficos mais amplos e de uso

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de conteúdo de mídia – eles estão dispostos a compartilhar. Contudo, qualquer coisa que possa comprometer seus interesses privados o alarme dispara.

“Eu não vejo a data de nascimento como um incômodo”, diz um consumidor, entre 18 e 34 anos, entrevistado pela PwC. “Renda anual, não tem de ser verdade. O que eu digo é. Obviamente, nós apenas passamos o endereço de e-mail. Isso não significa nada para mim. Eu seria mais cauteloso em dar o meu número de celular.

Eu dou o número de casa o tempo todo.

Ninguém responde. É que os celulares são diretamente para você”.

Melhores práticas para os consumidores compartilharem seus dados Faça o consumidor se sentir no controle – As empresas precisam

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ser explícitas e diretas ao afirmar que as informações pessoais serão utilizadas, como serão coletadas e o que o consumidor irá receber em troca, segundo Lobel. Quando os consumidores percebem a transparência e têm a opção de controlar o que e como as informações serão compartilhadas (pelas configurações de privacidade), eles estarão mais dispostos a compartilhar as informações.

Lembre aos consumidores do valor da marca de uma grande empresa. Os consumidores estão mais dispostos a compartilhar informações com empresas bem conhecidas e de ‘grandes nomes’. Se você tem uma importante marca por trás, lembre aos consumidores sobre a estabilidade e a confiança que uma empresa de peso representa, educando-os sobre como proteger suas informações e como você irá evitar as violações de segurança.

Pense sobre os procedimentos opt-in/opt-out – Com novas normas de

* Thor Olavsrud aborda segurança em TI, Big Data, Código Aberto, Ferramentas e Servidores para a CIO.com

privacidade surgindo, considere os benefícios de um processo coletivo impulsionado pela indústria. A grande maioria dos consumidores quer ser capaz de gerenciar as suas preferências pessoais para todos os serviços de celular e internet em um único local.

Prepare-se para dar retorno – É valioso quando os consumidores entendem a sua informação e eles estão focados nos benefícios que irão receber por compartilhar.

“As companhias têm de estar preparadas para dar retorno ao consumidor em troca de compartilhar suas informações pessoais.

Os clientes estão focados nos benefícios que recebem.” Enquanto os consumidores amam serviços e produtos gratuitos, eles também estão dispostos a compartilhar informações em troca de benefícios não monetários. As empresas podem atrair os clientes a compartilharem mais informações, promovendo os benefícios não monetários que receberão em troca.

Marketing-alvo e comunicação para segmentos específicos. – “As organizações devem considerar estratégias de marketing levemente diferentes para segmentos de consumidores mais jovens versus mais velhos”, diz Lobel, explicando que ambos os segmentos possuem diferenças distintas e consistentes de atitudes e comportamentos relacionados ao compartilhamento de suas informações.

Os consumidores mais jovens cresceram na era digital e estão acostumados a compartilhar informações. Os mais velhos geralmente são mais cautelosos e você precisará assegurar que o benefício percebido supera eventuais riscos.

Quando se trata de estratégias de marketing móvel, ofereça maiores incentivos.

Os consumidores consideram seus celulares extremamente pessoais e privados. Supõese que os SMS que recebem são de amigos e familiares e não para fins comerciais promocionais. “Como os usuários querem estar no controle, se uma empresa quer fazer uma estratégia de marketing móvel, eles terão de oferecer mais valores, mais incentivos”, diz Lobel. “Obter mensagens de texto cada vez que passo por uma loja é intrusivo: eu desligo o meu e-mail e não o meu celular.”

Utilize e-mail para comunicar-se com os consumidores. Eles estão muito confortáveis ao compartilhar seus endereços de e-mail e procuram especificamente por e-mails de empresas. CIO

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