Computerworld 554

carreira: cIeNtIstA de dAdos é umA dAs proFIssões mAIs queNtes e VAlorIzAdAs do momeNto

pÁg.: 22

www.computerworld.com.br | FeVereIro/mArÇo de 2013 | ANo XIX | No 554 | r$ 14,95

o portA-Voz do mercAdo de tecNologIA dA INFormAÇão e comuNIcAÇão

inclui

negócios • tecnologia • liderança

Big Data

MUDANÇA

O concorrente da sua empresa virá de onde você menos espera. O mercado precisa de ciOs que queiram romper modelos antigos BYOD

Num movimento ousado, empresa torna obrigatório o uso de smartphones pessoais no trabalho

As FerrAmeeNtA t s pA tA p rA eXtr trAAIr, dos mIlHões de dAdos produzIdos dIArIAmeNte pelos coNsumIdores, A NoVA VVA INtelIgÊNcIA dos NegÓcIos

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FEVEREIRO/MARÇO de 2013

Índice 12 CAPA

Big Data O desafio de garimpar

informações

Indústria movimenta-se para ajudar empresas a trilhar o caminho da inteligência sobre os grandes volumes de dados. O ferramental das fabricantes cresce e conquista companhias de variados setores da economia

Edgar D’Andrea

8 Era inteligente Big Data deve gerar receita de US$ 232 bilhões até 2016, segundo o Gartner.

Brasil está na corrida para levar fatia significativa do mercado global

CAPACITAÇÃO 19 Na prática

Empresas usam tecnologias para localizar informações preciosas em meio a uma avalanche de dados e levar valor aos clientes

Ruptura ou morte

CARREIRA

22 Cientista de dados em alta Companhias buscam pessoas afiadas em matemática e estatística, que dominem tecnologias digitais e saibam transformar dados em negócios

A todo o momento, modelos de negócio são desafiados e nenhuma empresa pode dizer com certeza que está livre do risco de ver um concorrente mudar completamente as regras do jogo e ganhar mercado. É hora de virar a mesa

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TECNOLOGIA

32 Acerte nas decisões Tecnologia de Big Data ainda é disruptiva, mas usá-la de forma adequada é uma arte. O sucesso está no casamento com o Business Intelligence

negócios • tecnologia • liderança

MERCADO

Julio Guedes

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FEEDBACK O ponto de encontro dos leitores da COMPUTERwORLD

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Evolução tecnológica com especialização

Ótima matéria, um dos setores que precisam acompanhar toda essa evolução são os departamentos de Recursos Humanos das empresas, que desconhecem as áreas da TI, certificações e especialidades. Às vezes, vejo oportunidades de emprego absurdas na internet.

Em algumas situações já vi em uma só vaga os seguintes requisitos: “Um profissional de TI com conhecimento em design, administrador de redes, help desk, BBA e noções básicas em ‘desenvolvimento’ (áreas totalmente diferentes)”. As companhias precisam se atualizar também para poder acompanhar toda essa evolução!

Leitor: Robson Ferreira Reportagem: As 10 tecnologias que serão alvo das empresas em 2013

Mainframe

O ambiente distribuído definitivamente está mais vulnerável e a cada dia se mostra

mais difícil de ser mantido atualizado. Seus custos de obsolescência são altíssimos e o de manutenção idem. Deve ficar apenas como o front-end para IT, deixando todo o processamento em modelo cliente-servidor para ser feito por mainframes. Não vejo solução mais robusta e confiável para grandes empresas.

Leitor: Marcio Barbosa Reportagem: O mainframe está de volta. Saiba por que

Reajuste salarial

Parabéns Antonio Neto. É isso mesmo. A falta de mão de obra é resultado dos empresários pagarem pouco e quererem que os profissionais sejam superqualificados sem investirem nisso. São muitas tecnologias e certificações, o que difere o profissional de TI de um engenheiro, advogado ou dentista.

O desenvolvedor Java jamais se candidatará à vaga do especialista em SAP e ambos não se arriscam na vaga de monitoração de redes.

O DBA Oracle não se arrisca no Postgre nem quer trabalhar com Linux. É assim. Menos na cabecinha limitada dos recrutadores de TI. É um absurdo pedirem duas ou três certificações para um simples analista programador. Empresários, contratem estagiários e treinem os profissionais que já estão na empresa. O melhor emprego é aquele em que você está, se ele remunera adequadamente.

Leitor: Marcos Piovezan Reportagem: Trabalhadores de TI de SP querem reajuste salarial de 10,51%

Banda larga móvel

Dificilmente encontraremos uma pessoa que acesse exclusivamente a rede social, sempre iremos acessar sites externos. O que deveria acontecer é ‘não contabilizar’ o tráfego de dados para a rede social.

Leitor: Sandro Rogério Galvão Guimarães Reportagem: TIM libera acesso grátis a Facebook para assinantes de 3G pré-paga

O qUe vOCê Só enCOnTra nO SiTe Da COmpUTerWOrlD

Cinco resoluções radicais para a TI em 2013

O

ano novo traz oportunidades para virar a página e abandonar hábitos antigos.

Para muitos, isso significa buscar mais tempo para cuidar de assuntos pessoais. Na área de TI, o momento mostra-se ideal para que o CIO abandone velhos modelos de negócio e invista em um relacionamento mais saudável com outros departamentos da companhia.

Veja a seguir cinco resoluções que podem facilitar o trabalho do CIO e de sua equipe em longo prazo e tornar os ambientes ainda mais produtivos.

Resolução 1: Deixe os empregados

usarem o computador que quiserem. Dê aos usuários um orçamento predeterminado e se eles quiserem um equipamento que extrapole esse valor podem pagar a diferença.

Os que optarem pelo próprio computador que fuja das opções padrão da TI devem ficar responsáveis por atualizar os sistemas operacionais e aplicativos, enquanto os que

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escolherem os demais têm todo o suporte da área.

Resolução 2: Deixe os usuários usarem o smartphone que quiserem. Assim como com os computadores, estabeleça padrões de segurança e de acesso para os dispositivos móveis. Os que preferirem seus aparelhos diferenciados devem gerenciá-los por conta própria. Estabeleça um limite mensal de gastos, assim eles têm de cuidar de contratos, multas por excesso de uso e problemas de serviço.

Resolução 3: Migre para aplicativos online.

Sempre que possível, explore esse tipo de solução.

Esses aplicativos não estão ligados a plataformas específicas, isso permite que a TI fique livre de preocupações com fabricantes ou plataformas.

Por outro lado, esses aplicativos não exigem manutenção e podem ser facilmente modificados.

Resolução 4: Trace estratégias para o uso de VDI. Qualquer um que tenha um tablet sabe o que o futuro aguarda: aplicativos e ambientes que podem

existir em lugares separados, mas que funcionem como uma experiência unificada.

Resolução 5: Adoção de plataformas

colaborativas. Com as pessoas trabalhando em diversos lugares – em um escritório, em casa, na rua ou em qualquer lugar – as informações que elas compartilham e trocam precisam ser facilmente acessíveis. O e-mail demora para fazer a informação passar de uma pessoa para a outra, então não é o melhor tipo de colaboração.

EDiTORiaL | SiLvia BaSSi

PRESIDENTE Silvia Bassi VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVO Ademar de Abreu

www.COmPUTERw UTER ORlD.COm.bR UTERw REDAÇÃO DIREÇÃO EDITORIAL Silvia Bassi silviabassi@nowdigital.com.br EDITOR AT LARGE Cristina De Luca cristina.deluca@nowdigital.com.br EDITORAs-AssIsTEnTEs Déborah Oliveira deborah.oliveira@nowdigital.com.br Edileuza Soares edileuza.soares@nowdigital.com.br ARTE Ricardo Alves de Souza (editor) e Gerson Martins (designer) COmERCIAl ImpREssOs EXECUTIVO DE nEGÓCIOs Wilson Trindade wa@nowdigital.com.br OnLInE GEsTOR Wagner Kojo wagner.kojo@nowdigital.com.br EXECUTIVO DE nEGÓCIOs Gustavo Bittencourt gustavo.bittencourt@nowdigital.com.br EVEnTOs EXECUTIVA DE nEGÓCIOs Sara Noronha sara.noronha@nowdigital.com.br AUDIêNCIA sUpERVIsORA Paula Campelo paula.campelo@nowdigital.com.br CENTRAl DE AT A ENDImENTO

Para assinar ou resolver dúvidas sobre assinaturas, entrega de exemplares ou compras avulsas: 11 – 3049-2039 - Grande São Paulo 0800-7710 029 demais regiões, e-mail: falaassinante@nowdigital.com.br O horário de atendimento é de segunda a sexta-feira, das 9h00 às 18h00 publicidade Para anunciar na Computerworld impressa, nos nossos sites e discutir a criação de uma estratégia de marketing para seu produto ou serviço, ligue para (11) 3049-2079 ou envie um e-mail: comercial@nowdigital.com.br Redação Computerworld: Tel.: (11) 3049-2000 na internet Acesse o site Computerworld: www.computerworld.com.br

A Computerworld é marca registrada pelo IDG – International Data Group Inc. O Now!Digital Business Ltda. possui licença exclusiva da marca no Brasil.

ImPRESSÃO NeoBand DISTRIbUIÇÃO Door To Door

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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BIG Change

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Silvia Bassi, publisher da COMPUTERWORLD silviabassi@nowdigital.com.br

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úmeros estratosféricos, estatísticas surpreendentes, ruptura, inovação. 2013 começa indicando que ele será não apenas o ano em que o conceito de Big Data ganha velocidade em rampa ascendente, mas será também o ano em que executivos de TI de empresas de todos os tamanhos e setores encontrarão a sua chance de promover Big Change.

Numa época em que, como pontuamos na reportagem de capa desta edição, o mundo produz 15 petabytes de dados estruturados e não-estruturados por dia, tudo é BIG, inclusive as oportunidades de mudar velhos modelos de negócio e abrir novas fontes de receita para as empresas.

O desafio para as companhias de Tecnologia da Informação é fornecer ferramentas, recursos e inteligência para atender as empresas que procuram formas de extrair, do meio do turbilhão de informações geradas por elas e seus clientes, consumidores e até pelas máquinas ligadas à internet das coisas, os dados precisos que desenham o comportamento e a evolução dos negócios.

Se as oportunidades são BIG, maiores os desafios. É preciso deixar para trás o modelo mental de tomar decisões analisando o passado (com atraso de um mês ou mais) e pensar em jeitos de tomar decisões em tempo real baseadas em análises do que está acontecendo agora. É o chamado “trocar o motor do avião em pleno voo”.

Como relata nossa editora-assistente, Déborah Oliveira, “o valor do Big Data está na possibilidade de localizar, peneirar e analisar informações úteis a partir de diferentes fontes e em tempo real e prever o comportamento futuro”.

Na reportagem, você vai saber um pouco mais sobre o que as empresas, fornecedoras de TI, estão preparando para lhe oferecer. Segundo o Gartner, Big Data deve movimentar uma economia global de 232 bilhões de dólares até 2016, sendo um bom pedaço disso no Brasil, abrindo novas frentes de trabalho.

Com o novo cenário, vem também a mudança nos perfis e atributos dos profissionais que trabalham em TI. 2013 é também o ano em que todos saberão que é “sexy” (e muito bem remunerado) ser cientista de dados. Se você gosta de números, domina tecnologias digitais e entende de modelos de negócio, quem sabe não é hora de mudar de carreira?

O jogo corporativo num ambiente de transformações em grande velocidade não é para pessoas de coração fraco, tenha certeza. As empresas precisam de executivos que estejam dispostos a virar a própria mesa e romper com práticas antigas de negócios. No artigo de capa da CIO, você vai acompanhar as histórias de grandes empresas, algumas centenárias, que perderam o bonde para a concorrência surgida “do nada”, porque não souberam enxergar as mudanças no comportamento do consumidor impulsionadas pela tecnologia digital.

Pense BIG, essa é a ordem do dia. Boa leitura!

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mercado

Negócios na era do

dado inteligente Nova onda deverá gerar receita de US$ 232 bilhões até 2016 com venda de soluções para ajudar empresas a filtrar informações, segundo projeções do Gartner. Brasil quer levar uma fatia dessa grande pizza Edileuza Soares

C

om o mundo caminhando para a era do zettabyte, as empresas estão sendo instigadas a investir em tecnologias para saber como tirar melhor proveito dos dados que inundam os ambientes corporativos, trazendo informações de forma veloz e nos mais variados formatos. Essa necessidade faz com que elas tracem estratégias de Big Data, assunto considerado atualmente uma das principais prioridades das organizações e que deverá consumir parcela considerável dos orçamentos de TI nos próximos cinco anos, segundo projeções das consultorias Gartner, IDC, Frost & Sullivan, Accenture e PricewaterhouseCoopers (PwC).

Segundo os analistas, Big Data ainda é um tema em fase inicial no mercado internacional e o Brasil está seguindo esta tendência. O volume de projetos deverá se intensificar mesmo a partir desse ano e movimentar a indústria. O Gartner prevê que os gastos globais com soluções nessa área alcançarão

34 bilhões de dólares em 2013, ante 28 bilhões de dólares em 2012. Para 2016, o instituto de pesquisas estima que os negócios vão dar um salto e faturar 232 bilhões de dólares, somando vendas de hardware, software e serviços relacionados.

A IDC espera forte aquecimento da indústria de Big Data, porém com previsões mais conservadoras. Estudo da consultoria estima que a receita na área registrará taxa de crescimento anual de 31,7% até 2016.

Esse índice é quase sete vezes o crescimento percentual previsto para todo o mercado de Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs) no período.

Análises da consultoria apontam que esse segmento está evoluindo muito rapidamente e incorporando tecnologias e serviços de uma gama de indústrias existentes, bem como de startups. O mercado mundial de tecnologia e serviços nesse setor apresenta oportunidades multibilionárias para as forncedoras de tecnologia, avalia Van Vesset, vice-presidente

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9 de Business Analytics e Big Data da IDC. Sua opinião se baseia na importância que esse tema vem ganhando na agenda dos CIOs. Para ele, esse segmento está atraente e as empresas que tiverem soluções analíticas certas e souberem atender sua clientela vão fazer bons negócios.

O relatório do Gartner prevê que as vendas de software vão representar 5,5 bilhões de dólares da receita total de 232 bilhões de dólares projetada para Big Data até 2016. Os negócios com aplicações vão experimentar crescimento anual de 16% nos próximos cinco anos. Porém, não é esse setor que receberá a maior parte dos investimentos das companhias.

As organizações vão gastar mais é com a adaptação das tradicionais soluções para suportar os grandes volumes de dados, como os gerados pelas redes sociais, que se multiplicam a cada segundo e vêm de forma não-estruturada, ou seja, em diversos formatos como texto, vídeo e fotos. Pelas estimativas do Gartner, os investimentos em ferramentas para análise de conteúdo em redes sociais registrarão taxa de expansão de 45% ao ano até 2016. Junto com a compra de sistemas para filtrar mídias sociais, vão crescer também os gastos com serviços.

Necessidade dos negócios Ter ferramentas de Big Data para atender aos requisitos dos três Vs (volume, variedade e velocidade) é uma necessidade das empresas para se tornar mais competitivas, diz Fernando Belfort, líder de Pesquisas & Consultoria na América Latina da Frost & Sullivan. Ele argumenta que as organizações precisam investir em tecnologias para usar as informações de forma mais inteligente para se aproximar dos clientes e aumentar a lucratividade dos negócios.

Estudos da Frost & Sullivan revelam que 90% dos dados no mundo foram criados nos últimos dois anos e que as informações que circulam nas empresas vão se crescer mais

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ainda com as projeções que sinalizam que até 2020 a população da internet atingirá 5 bilhões de pessoas. Até lá, cada indivíduo terá pelo menos cinco aparelhos digitais conectados às redes de banda larga. As empresas que se apressarem para estar mais perto dessas pessoas, acompanhando em tempo real seus hábitos de consumo, são as que vão se diferenciar da concorrência.

Belfort destaca que algumas empresas brasileiras já estão olhando para Big Data para ganhar vantagem competitiva com análises de dados. A fase ainda é inicial, mas setores como varejo, telecomunicações e finanças estão alinhavando projetos para entrarem nesse mundo. Pesquisa da Frost & Sullivan estima que os negócios nessa área no País vão alcançar 1 bilhão de reais até 2016, com taxa anual de crescimento de mais de 25%. Esse valor representará quase metade da receita que será gerada pela América Latina.

Na avaliação de Anderson Figueiredo, analista de mercado da IDC Brasil, o País está acompanhando as tendências globais em Big Data. “Estamos emparelhados com o resto do mundo. Ainda não temos nenhum grande negócio Big Data, como ninguém tem”, relata o consultor. Ele afirma que as empresas já perceberam a necessidade de ter ferramentas para ir além do mundo do Business Intelligence e Business Analytics.

O analista da IDC lembra que o Big Data vem com a proposta mais aguçada que é fotografar o cenário de negócios em tempo real. Com esse apelo, Figueiredo afirma que os CIOs brasileiros já estão fazendo a lição de casa para saber como suas empresas podem extrair benefícios dessa prática. “Eles sabem que o ferramental está no mercado porque a tecnologia está ai. Agora a decisão está nas mãos de quem compra”, diz. Nesse sentido, o consultor alerta que os executivos locais ainda enfrentam um grande desafio para dimensionar os projetos e entender claramente por que precisam de Big Data.

Edgar D’Andrea, sócio da PricewaterhouseCoopers (PwC)

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10 mercado

Rodolfo Eschenbach, da Accenture: menos de 20% das companhias tomam decisões apoiadas na análise de dados

É para ajudar as empresas a serem mais assertivas nas iniciativas de Big Data que a Accenture montou no ano passado uma unidade de negócios para práticas analytics no Brasil. O departamento conta com 300 profissionais, incluindo cientistas de dados, estatísticos, matemáticos e outros especialistas que trabalham com seus pares em outros mercados, acompanhando as demandas dos clientes de serviços de análise de dados.

Rodolfo Eschenbach, líder da prática de Analytics para a América Latina da Accenture, conta que o alvo são empresas de segmentos como de telecomunicações, finanças e varejo.

São setores da economia que operam com grandes volumes de dados e precisam de informações com mais qualidade para interagir com mais eficiência com os clientes e criar novos produtos. Ele afirma que hoje menos de 20% das companhias tomam decisões apoiadas na análise de dados e que a nova unidade da consultoria espera melhorar essa estatística no Brasil.

Daniel Lázaro, líder de tecnologia para a rática de Digital, Data & Analytics da Accenture, acrescenta que um potencial setor a fazer uso de Big Data no Brasil são as operadoras de telecomunicações. Eles podem lançar mão das ferramentas de análise para melhorar a qualidade do atendimento aos clientes e gerar novas fontes de receita. “Elas podem refinar os dados, criar produtos e vendê-los para o mercado”, afirma.

Receita global de Big Data (em US$)

232

28

bilhões

2012 (*) Previsão

34

bilhões*

bilhões*

2013

2016 Fonte: Gartner

Novos jogadores do mercado Como peneirar informações exige grande habilidade das empresas, o movimento do Big Data vai abrir espaço para a entrada de novos players no mercado.

São os prestadores de serviços que vão se encarregar de fazer toda a mineração de dados para tomada de decisão em determinados segmentos e depois vender essas informações para o mercado, a exemplo do que já faz a Serasa Experian na área de crédito.

“Estamos vendo muitas companhias se estruturando no Brasil para explorar o mercado de Big Data”, constata Edgar D’Andrea, sócio da PricewaterhouseCoopers (PwC). Ele observa dois movimentos nessa direção. Um deles é o de empresas de tecnologia se associando com outras para ter posse de dados dos consumidores.

Ele menciona o exemplo da TIM, que recentemente fechou acordo com o Facebook, liberando aos clientes de planos pré-pagos o acesso grátis à rede social.

O outro movimento é o de companhias detentoras de grandes massas de dados que vão se oferecer para fazer Big Data para interessados na compra de informações inteligentes para incrementar seus negócios.

São potenciais candidatos a explorar esse mercado as operadoras de telecomunicações, bancos e seguradoras.

D’Andrea conta que os Estados Unidos estão criando infraestruturas avançadas nessa área. No Brasil, porém, as empresas só podem comercializar informações públicas. Elas têm de respeitar as questões de privacidade de seus clientes e não podem expor dados pessoais deles ao mercado.

Tudo indica que o mercado, em breve, vai encarar uma discussão importante, tentando achar um caminho entre o que o Big Data tecnicamente permite fazer e o que pessoas e empresas podem de fato utilizar sem atravessar os limites da privacidade. n

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Rio de Janeiro legre

Porto A

Curitib

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14 d dE março

Belo Horizonte 25 dE abril

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12 CAPA

Big Data

o desafio de garimpar informações

Indústria movimenta-se para ajudar empresas a trilhar o caminho da inteligência sobre grandes volumes de dados

DéborAh olIveIrA

T

odos os dias, cerca de 15 petabytes de dados estruturados e nãoestruturados são gerados, segundo projeções da IBM. Essa montanha de informações inclui mensagens trocadas a partir de dispositivos móveis, e-mails, fotos, vídeos, compras pela web, planilhas, textos, vídeos e outros. Para colocar em perspectiva, com apenas um petabyte, segundo cálculos de mercado, é possível armazenar mais de 114 mil horas de vídeo em HD, o mesmo que mais de 13 anos de programação contínua.

Esse tsunami é uma grande oportunidade para o mundo corporativo, e representa desafio sem precedentes para a indústria da Tecnologia da Informação (TI), que aposta na oferta de ferramentas que ajudem as empresas a filtrar e modelar informações úteis para os negócios.

Companhias estão diante de uma mina de ouro e começam agora a entender como forjar inteligência de negócios a partir dessa matéria-prima. É a era do Big Data

que, segundo especialistas, bate à porta e deve ganhar impulso nos próximos anos, turbinada pelo crescimento do poder computacional e do surgimento de novas fontes geradoras de informação, como as redes sociais e a comunicação máquina a máquina (M2M).

Big Data, no entanto, não se refere ao mero armazenamento de grandes volumes de dados. Volume + variedade + velocidade de geração de dados são os elementos que compõe o Big Data. O valor do conceito está na possibilidade de localizar, peneirar e analisar informações úteis a partir de diferentes fontes e em tempo real.

Diferentemente do Business Intelligence (BI), que analisa o passado, a tecnologia prevê tendências futuras, balizando e agilizando as tomadas de decisão imediatas.

A indústria de TI, atenta ao potencial da solução para os negócios, está evoluindo suas ofertas para oferecer ao mercado tecnologias avançadas de Big Data. Ela

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13 se apoia em ferramentas analíticas que ajudem as companhias a reter clientes e a criar produtos em linha com seus desejos e necessidades. A proposta ambiciosa do Big Data é ajudar empresas a decidir com base em evidências e analisadas continuamente.

Dados espalhados pela organização, gerados pelos consumidores em mídias sociais ou por dispositivos móveis precisam ser colhidos, garimpados e moldados de acordo com as necessidades de negócios da empresa.

A IBM investiu, nos últimos cinco anos, mais de 14 bilhões de dólares na compra de 24 companhias para reforçar as capacidades analíticas de suas tecnologias. Com a estratégia, batizada de Business Analytics, que inclui Big Data, a Big Blue pretende faturar 16 bilhões de dólares até 2015. “Temos um portfólio abrangente de tecnologias, que vai desde a coleta de dados de diversas fontes, passando por sistemas que analisam essa montanha de dados até o tratamento das informações em tempo real”, explica Cezar Taurion, gerente de Novas Tecnologias Aplicadas da IBM Brasil.

Ele diz que a fabricante também conta com serviços de consultoria e parcerias com universidades para formar talentos em Big Data, os chamamos cientistas de dados (leia mais na página 22).

Por aqui, a capacitação para profissionais da área está chegando, mas nos Estados Unidos a empresa tem mais de 100 mil alunos inscritos na Big Data University, diz Taurion.

O executivo acredita que, mesmo com a evolução mais recente da oferta, o mercado ainda se prepara para a chegada do que ele define como “um tsunami”. Mas ao contrário dos efeitos devastadores de um tsunami físico, esse não vem para destruir o que vê pela frente, mas traz uma avalanche de dados que precisam ser aproveitados. “Ele não é muito visível para quem está na costa, mas vem em velocidade rápida até o litoral”, diz Taurion. Ele lembra que as companhias têm de preparar o terreno para Big Data e desenhar estratégias que incluem tecnologia, processos e pessoas.

“Estamos no início dessa era”, afirma. A desorganização ou até mesmo a falha em coletar as informações para analisar são barreiras que devem ser superadas.

Taurion diz que a IBM está apostando no conceito de Smarter Storage, que reúne diversas tecnologias, para eliminar esses problemas. A abordagem permite que as companhias economizem até 47% do tempo usado na gestão do sistema, além de reduzir a complexidade em até 30%.

Alguns casos experimentais em Big Data já podem ser observados, informa. Em Cingapura, a IBM implementou um sistema de previsão www.computerworld.com.br

14 CAPA de congestionamento com sensores que se comunicam com dados históricos e relatos de obras em execução na cidade. Após análise dessa massa, é possível descobrir gargalos no trânsito. “No Rio de Janeiro, o Centro de Operações é capaz de descobrir, com 48 horas de antecedência, pontos potenciais de deslizamento de terra a partir da combinação de milhares de dados do sistema e topografia local”, exemplifica. Aí é que está o grande poder de Big Data, lembra, capturar dados, analisar e tomar decisões.

No mundo atual, diz Patricia Florissi, vice-presidente e diretora de Tecnologia das Américas, Europa, Oriente Médio e África (EMEA) da EMC, repleto de dados, não é mais viável verificar informações do passado e obter insights sobre o futuro manualmente. “É impossível realizar essa tarefa em banco de dados tradicional. Uma empresa não quer mais saber daqui a um mês o que aconteceu há 40 dias”, aponta.

Para ela, que mora nos Estados Unidos há mais de 20 anos, o Brasil apresenta condições econômicas para liderar iniciativas de Big Data em todo mundo.

“Vejo o varejo e os bancos como os grandes usuários desse tipo de tecnologia”, destaca.

“2013 vai marcar o ano da exploração de Big Data”, acredita. A ideia da microsegmentação de clientes, e não mais o tratamento por grupos, vai atrair a atenção das companhias.

Patricia afirma que há mais de três anos a EMC ingressou no universo de Big Data.

“Identificamos que o volume de dados crescia a uma velocidade impressionante e criamos uma estratégia na área”, lembra. A jornada até Big Data incluiu a compra da VMware e Greenplum. Mais recentemente, em dezembro de 2012, juntou-se à VMware para criar a Pivotal Initiative, totalmente voltada para iniciativas de grandes quantidades de dados. “Essa nova divisão, que será uma empresa independente ainda

neste ano, terá 1,5 mil pessoas totalmente focadas no tema.”

Segundo ela, a Pivotal tem como meta incentivar as empresas a adotar soluções analíticas. Está nos planos a criação de um ambiente de desenvolvimento, oferta de consultoria em analytics e soluções de infraestrutura. A companhia também participa da comunidade Hadoop, plataforma para análise de dados de código aberto, desenvolvida pela Apache, e quer participar da OpenStack. “Buscamos ser referência global em Big Data”, aponta.

No Brasil, a EMC também está plantando suas sementes. A empresa conta com um laboratório para Big Data no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) no Rio de Janeiro e está capacitando profissionais para atuar na área, por meio da Escola de Verão de Big Data.

O ferramental de Big Data da EMC inclui a plataforma Greenplum, que proporciona maior entendimento e geração de valor dos dados estruturados e não-estruturados e o Isilon, família de storage para dados nãoestruturados, que permite o crescimento da infraestrutura de forma linear tanto para desempenho quanto para capacidade de armazenamento.

Separando o joio do trigo Para o SAS, Big Data também leva em consideração variabilidade e complexidade.

“Por variabilidade entende-se o fato de que a disponibilidade de informações está sujeita a ‘picos periódicos’ e a eventos. Em complexidade, há o desafio de gerenciar os dados, ou seja, integrar fontes de dados, desduplicar informações, atualizar dados e muito mais”, detalha Daniel Hoe, gerente de desenvolvimento de novos negócios do SAS Brasil.

Segundo ele, a estratégia do SAS para Big Data é levar ao mercado soluções de High-Performance Analytics que ajudam as empresas a lidar com quatro

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15 questões: gerenciamento da informação, visualização, analytics e opções diversas de implementação de solução, que incluem nuvem e appliances (hardware e software combinados para tarefas específicas).

Hoe acredita que em 2012 o termo Big Data se popularizou e ganhou relevância.

“Isso é resultado de um fenômeno que teve impulso na última década: a queda dos preços de armazenamento de dados e a crescente informatização dos processos de negócios”, diz. Para 2013, a expectativa é que as empresas percebam o benefício do uso concreto dessa estratégia e aumentem a adoção de tecnologias de análise, gerenciamento e armazenamento.

Seguradoras, operadoras de telecomunicações e bancos são as indústrias que mais vão apostar na tecnologia, segundo Hoe. Para conquistar o mercado, prossegue, o SAS fechou parceria com os principais fornecedores de bancos de dados de alta performance do mercado, como EMC Greenplum e Teradata para oferecer appliances de alta performance capazes de realizar tarefas de modelagem preditiva, estatística e data mining em memória (divisão de volumes menores de informações entre os processadores disponíveis, reduzindo para um minuto e meio o tempo de análise tradicional em disco que consumiria quatro horas).

Diógenes Santo, arquiteto de soluções da Teradata, destaca que as soluções da empresa são baseadas em SQL MapReduce, um framework desenvolvido pela Aster Data, empresa adquirida pela Teradata em 2011, que possibilita aumentar a capacidade de processamento para estratégias de Big Data, fornecendo insights a partir de fontes multiestruturadas de dados, que auxiliam a identificar tendências e oportunidades de mercado.

Mas o que há de revolucionário nisso?

“A tecnologia possibilita acesso a uma

gama infinita de novas fontes de dados, que devido à dificuldade de análise, muitas vezes são inexploradas”, responde Santo.

Segundo ele, a Teradata conta com ferramentas de hardware e software para lidar com Big Data. “Estamos no mercado de appliances que executam o Hadoop e Aster Data dentro da mesma infraestrutura e isso é um diferencial. Nosso DNA é fazer análise de dados, por isso estamos à frente no trabalho com Big Data”, assegura.

A Teradata conta com o Aster Big Analytics Appliance, solução unificada para análise de grandes quantidades de dados que reúne, em um appliance, o Aster Analytics e o Hadoop. A solução executa o trabalho de análise em um ambiente multissistema, explica Santo.

Para reforçar a atuação em Big Data, nos últimos anos a Teradata investiu 800 milhões de dólares na aquisição de empresas do setor. Aprimo, Aster Data Systems e eCircle estão na lista de compras. Recentemente, a fabricante também passou a trabalhar em estreita parceria com a Hortonworks, empresa que atua na promoção do desenvolvimento da plataforma Apache Hadoop. “Agora ficou mais fácil desenhar uma solução para Hadoop que é simples de ser utilizada. Assim, complementamos a capacidade analítica de nossas soluções”, assinala o executivo.

Santo diz que em 2012, a busca por Big Data foi mais conceitual. “A frase que mais ouvimos no ano passado foi ‘me explica o que é Big Data’. Foi um movimento inicial e incipiente”, relata. “Em 2013, certamente teremos algumas provas de conceito e clientes no Brasil. Mas somente em 2014 acredito que será, de fato, o ano do Big Data”, opina.

Nova era Colin Mahony, vice-presidente e gerentegeral da HP Vertica, acredita que, assim como outras transformações da TI no www.computerworld.com.br

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Estudos mostram que para cada dólar gasto com análise é possível obter 20 dólares de retorno Colin Mahony, da HP Vertica

passado – como a chegada do mainframe, a mudança cliente/servidor, e a internet - Big Data cria oportunidades para todo tipo de companhia. “Estudos mostram que para cada dólar gasto com análise é possível obter 20 dólares de retorno”, contabiliza.

O sucesso da iniciativa, no entanto, depende de pensar na estratégia além da tecnologia.

“Nunca implemente a tecnologia pela tecnologia. Foque no business case e nos desafios de negócios. Identifique ainda onde a empresa quer chegar com Big Data”, aconselha. “Não pegue carona no hype”, completa.

Para ampliar capacidades de análises em suas ferramentas, a HP comprou em 2011 a Vertica, empresa dedicada ao software de data warehouse e análise de dados de negócios. “Os diferenciais da nossa plataforma, a Vertica Analytics Platform, são velocidade, performance e escalabilidade.

Estamos sempre simplificando análises para tornar os trabalhos mais fáceis”, detalha.

“Uma das razões pelas quais a HP comprou a Vertica foi para poder olhar para as áreas de segurança, cloud e dados”, completa.

“Há poucos fabricantes que podem de verdade dizer que têm um arsenal completo para lidar com Big Data, porque envolve expertise, hardware, software etc. Temos tudo isso”, garante.

No Brasil, Mahony explica que a HP está trabalhando em oportunidades nos setor de óleo e gás, telecomunicações e mídia. A boa notícia das implementações de Big Data, diz ele, é que as empresas não precisam jogar fora o investimento em infraestrutura para suportar o novo cenário. Sistemas legados ainda têm valor e eles podem se integrar com tecnologias atuais de Big Data.

A Oracle também reforçou seu plano para ajudar empresas de diferentes segmentos a obter vantagem competitiva por meio de dados estratégicos. Fábio Elias, diretor de arquitetura de soluções de tecnologia e Big Data da Oracle do Brasil, afirma que

em fevereiro a empresa de Larry Ellison iniciou um treinamento com parceiros para que eles promovam tecnologias nessa área.

“Também estamos atuando em cooperação com algumas instituições de ensino para trazer soluções aos problemas que vivemos no dia a dia. Um dos desafios é encontrar plataformas para suportar esses projetos de pesquisa”, diz.

De acordo com Elias, o Oracle Big Data Appliance é um dos componentes da solução da fabricante. Big Data, prossegue, tem alguns estágios. O appliance se encaixa no primeiro: o de aquisição da informação.

O segundo componente é o banco de dados Oracle. O Oracle Exadata Database Machine, combinação de hardware e software, entra na parte de organização para fazer modelagem e promover inteligência aos dados. A terceira camada é o Oracle Exalytics In-Memory Machine, que tem BI em memória e leva velocidade de análise diante de montanha de informações.

“Trata-se de uma solução de ponta a ponta, já integrada, que facilita e leva simplicidade à implementação. Para se ter uma ideia, em um projeto tradicional de Big Data, uma empresa tem de lidar com 1,8 mil cabos e mais 1,5 mil horas de trabalho. Com nossa solução, pré-construída e pré-configurada, são necessários 48 cabos e cerca 40 horas de trabalho”, compara.

“O objetivo é fazer a companhia focar na geração de insights para os negócios e não se preocupar com a instalação.”

Ele conta que grande parte do investimento de 5 bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento (P&D), aplicado no ano fiscal 2013, que acaba em maio deste ano, vai ser direcionado para iniciativas de Big Data.

“Desenvolvemos diversos conectores para ligar ao Exadata. Todos eles estão habilitados para conversar com bancos de dados tradicionais. Mais de 50% das empresas no Brasil usam banco de dados

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17 Oracle e temos conectores prontos para integrar com informações de sistemas que elas já possuem”, destaca.

A Oracle também tem realizado aquisições para reforçar seu potencial analítico, diz. A Endeca, fornecedora de soluções para gestão de dados não-estruturados, web commerce e BI, foi a mais recente.

Elias aponta que, atualmente, a Oracle está em conversas avançadas com cerca de 20 empresas no Brasil para dar início a projetos de Big Data. Indústrias como telecom, bancos, seguradoras e e-commerce estão de olho nas soluções, diz, sem, no entanto, citar nomes.

Big Data está na moda e será um marco na história da TI, sentencia Flavio Bolieiro, vice-presidente para América Latina da MicroStrategy, fornecedora de software de BI. Para ele, entretanto, o desafio ainda está em entender o que há por trás de dados não-estruturados, como as redes sociais e sensores de aparelhos. “As empresas começam a analisar dados do Facebook e Twitter, por exemplo, mas a intenção é mapear o sentimento dos seguidores em relação à marca e não estabelecer estratégias futuras com base em informações”, acredita.

A indústria, prossegue, conta com soluções para enxergar além dos dados estruturados, mas ainda há um longo caminho para esmiuçar os não-estruturados. “Estamos nos movimentando para aprimorar as capacidades de ajudar na compreensão daquilo que vem das redes sociais e de outras fontes não-estruturadas”, conta.

Bolieiro diz que a MicroStrategy lançou no ano passado o Wisdom, aplicação analítica gratuita em nuvem que possibilita a exploração de uma ampla gama de informações demográficas e psicográficas contidas nos perfis do Facebook. “A tendência é que as empresas conquistem um nível de maturidade e analisem dados dos clientes para tirar valor”, observa.

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A tecnologia foi usada para monitorar dados durante a campanha presidencial nos Estados Unidos. A análise, que reuniu informações de mais de 3,5 milhões de perfis no Facebook, descobriu, por exemplo, que na cidade de Granite, localizada no Estado de Illinois, 31% dos eleitores que “curtiram” ao menos uma página política an rede social, eram fãs de Mitt Romney.

O jornal norte-americano The Washington Post também empregou o Wisdom para identificar as pessoas com perfil na rede social que “curtem” os principais candidatos republicanos e elaborou um ranking com os livros, músicas e esportes que atraem cada um dos seguidores desses candidatos. “Este ano, vamos lançar dois produtos [Alert e Usher] que vão ao encontro do Big Data para que empresas pensem pró-ativamente nas redes sociais”, conta.

Com essas novidades, Bolieiro diz que a meta é conquistar mais clientes em todo o mundo. Segundo ele, 40% da base de clientes mundiais da MicroStrategy atualmente conta com soluções de Big Data.

No Brasil, o número é um pouco menor.

A fabricante também se reestruturou para melhor posicionar a oferta de Big Data e facilitar o acesso de empresas. “Agora atuamos por produtos. Antes era somente por vertical. Contamos ainda com mais de 30 profissionais no Brasil para lidar com o tema”, relata.

O cardápio de Big Data é vasto e tende a crescer cada vez mais. Com a indústria aprimorando tecnologias e conquistando empresas de diferentes segmentos, os negócios têm grandes oportunidades de ganhar competitividade analisando seus dados e seus consumidores.

Na cadeia de valor, também ganha o cliente, cada vez mais exigente sobre qualidade e velocidade de oferta. n

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OPINIÃO

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Riscos e benefícios de investir em TI de startups

GESTÃO

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Empresa cria política ousada de BYOD

CONSULTORIA

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Pág.

Aumente o valor da TI em linha com o budget

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negócios • tecnologia • liderança

RuptuRa ou MoRte

FEV/MAR 2013 cio.com.br

A TODO mOmEnTO O, mODElOs DE nEgócIO O sãO DEsAfIADOs E nEnhumA EmpREsA pODE DE DIzER cOm cERTEzA quE EsTá Tá lIvRE DO RIscO DE Tá vER um cOncORREnTE muDAR cOmplETAmEnTE As REgRAs DO jOgO E gAnhAR mERcADO DO. É hORA DE vIRAR A mEsA A

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M i ch a el Fr i ed en b erg*

opinião

Os riscos e as recompensas da

Startup Mania

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Investir em tecnologias de ponta de empresas nascentes pode resultar em grandes benefícios, mas também demanda atenção

S

erá que estamos em outra bolha de tecnologia?

Especialistas e analistas de mercado têm debatido a ideia, movidos especialmente pelo desempenho fraco das ações de “estrelas” das redes sociais como Facebook, Zynga e Groupon.

Enquanto vários investidores de risco levantam dúvidas sobre o setor de tecnologia por conta das valorizações pouco sustentáveis de certas startups focadas nos consumidores, outros, como Marc Andreessen, preferem considerar essas preocupações mais como “depressão tech” do que bolha real.

Numa conferência de investidores realizada em meados de dezembro de 2012, Andreessen criticou as previsões soturnas dos seus companheiros e veio em defesa de líderes antigos da tecnologia corporativa, como a HP, empresa da qual ele mesmo faz parte do conselho diretor.

A tecnologia corporativa nunca será tão atraente ou “sexy” quanto a tecnologia voltada para os consumidores, mas ainda é responsável por gerar um bocado de dinheiro nessa indústria.

De fato, a IDC (empresa do nosso grupo) prevê crescimento de 5% a 7% no consumo de tecnologia ao longo de 2013.

Empresas como Splunk e Fusion-io tiveram IPOs (abertura de capital) bem-sucedidos. Outras, como Box,

IO, Nimble, GitHub, MapR, DelphiX e Cloudera estão conseguindo milhões de dólares em capital para levar soluções corporativas para os CIOs. A maioria dessas novas empresas está focada em áreas quentes da tecnologia como segurança móvel, análise de dados, aplicações na nuvem ou data centers virtuais e redes, e o foco delas é a economia ou a geração de receitas.

Investir nessas tecnologias de ponta pode levar a recompensas incríveis, mas também gera riscos altos para os CIOs. Sua reputação está em jogo cada vez que uma tecnologia inovadora é implementada na empresa.

Como aproveitar a “startup mania” sem arriscar sua sobrevivência? Os mais espertos analisam cuidadosamente a situação financeira da nova empresa mas também investigam qual porcentagem da receita é destinada a pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Eles conversam com clientes e verificam a experiência e a reputação dos fundadores. Também buscam informações sobre o que pode acontecer se um dos gigantes da indústria adquirir a startup. Prova de que pequenas ações fazem a diferença. CIO * Michael Friedenberg é presidente e CEO da IDG Enterprise, empresa do grupo IDG responsável pela CIO e COMPUTERWORLD www.cio.com.br

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gestão

Quando usar

seu smartphone no trabalho é obrigatório

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Depois de cancelar os contratos corporativos de telefonia, a Ingram Micro deu um passo ousado e criou uma política mandatória global de BYOD. Funcionou Tom Kaneshige, CIO/USA

P

ouco tempo depois de algumas centenas dos seus 16 mil funcionários mundiais terem aderido voluntariamente ao recém-criado programa de Bring Your Own Device (BYOD) para smartphones, o departamento financeiro da distribuidora de produtos de tecnologia Ingram Micro teve uma ideia estranha: implodir a iniciativa.

Os contratos corporativos de telefonia celular estavam entrando em fase de renovação e a área financeira decidiu simplesmente não renová-los. Dessa forma, a Ingram Micro transformou a prática de BYOD de voluntária em obrigatória.

Os funcionários foram informados que deveriam colocar a mão no bolso e comprar um smartphone para uso corporativo e pessoal pois a empresa não mais forneceria aparelhos corporativos.

“O final dos contratos de telefonia tornou-se o gancho para a empresa institucionalizar a prática no grupo todo”, diz o CIO da Ingram Micro, Mario Leone.

“Eu honestamente acreditava que isso levaria alguns anos para acontecer, mas o

BYOD ganhou velocidade e profundidade rapidamente”, diz Leone.

O programa de smartphones BYOD da Ingram Micro começou como um piloto que ganhou velocidade, expandiu-se como compulsório para 100% dos funcionários dos EUA em 2012 e agora começa a ser instalado nas operações da empresa na Europa e Ásia, com a meta de conversão global ao longo de 2013.

O programa da Ingram Micro é diferente de muitos outros por conta da sua escala de grande impacto. A empresa quer tornar obrigatório o uso corporativo de mais de 4 mil smartphones pessoais dos seus funcionários em 40 países. O caráter global desse projeto levou a uma empreitada legal de grandes proporções, já que a política de BYOD da Ingram Micro teve de ser examinada país a país para ser compatível com a legislação local.

A Ingram Micro usa o software de gestão de devices móveis MobileIron para cuidar de itens como instalação remota de novos produtos, configuração, política de segurança e até eliminação remota de dados

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dos aparelhos em caso de problemas.

A prática de montar políticas de BYOD não é para pessoas de coração fraco. O gerente de projetos Jason Conner, da Ingram Micro, gastou incontáveis horas em reuniões com os departamentos de recursos humanos, finanças e jurídico limpando arestas dos contratos envolvendo, por exemplo, verba de despesas por smartphone e questões de privacidade. “A parte de tecnologia foi fácil comparada com o resto”, diz Conner.

A questão da privacidade nas políticas de BYOD tornou-se um ponto de conflito importante. A Ingram Micro mantém seu direito de apagar dados corporativos de um equipamento pessoal. Por conta disso, Conner esperava que o departamento jurídico fosse exigir mais visibilidade dos dados de um smartphone mas descobriu exatamente o oposto: o jurídico não quer bancar o risco legal de eventualmente ser acusado de olhar dados pessoais de um smartphone. “Dados pessoais são como lixo tóxico para o jurídico. Ninguém quer colocar a mão”, brinca Conner.

Você imaginaria que forçar os funcionários a gastar seu dinheiro para comprar um smartphone pessoal para ser usado no trabalho seria recebido com uma chuva de críticas. Mas isso não aconteceu na Ingram Micro, diz Leone. Muitas pessoas já tinham seus smartphones ou queriam ter um e viram na ideia a oportunidade de fazer a compra.

“Nosso problema foi menos com o custo do aparelho e mais com os custos variáveis”, diz Leone. As perguntas, segundo ele, eram mais do tipo: “O reembolso vai cobrir todos os meus gastos? Vou conseguir um plano de telefonia que cubra corretamente minhas necessidades pessoais e profissionais?”

A transição para um modelo de BYOD é trabalhosa e os CIOs não podem deixar os funcionários sem apoio na hora de escolher o plano de telefonia e dados.

Os funcionários pediram ao grupo de Leone que indicasse a eles que operadora contratar e que plano comprar. Leone resistiu à ideia porque não queria estar na posição de dizer a alguém como usar seu smartphone. A Ingram Micro conseguiu

uma solução de meio termo: Leone deixou que representantes de diferentes operadoras apresentassem seus planos aos funcionários na empresa na hora do almoço.

A Ingram Micro comemora o fato de ter conseguido implementar a tecnologia de gestão de devices móveis e também as políticas específicas de BYOD para um projeto global antes que a iniciativa saísse dos trilhos por algum motivo – e nessa área esse tipo de problema assume proporções gigantes muito rápido.

Leone viu em primeira mão a política de BYOD voluntário transformar-se em prática mandatória numa empresa nos EUA e agora ele está às voltas com a mesma oportunidade na Ásia. “É algo que literalmente salta de um dia para o outro e você se vê às voltas com um movimento de adoção em massa.

Decidimos lidar com isso do nosso jeito, porque querendo ou não o BYOD é como uma onda gigante vindo na nossa direção”, afirma Leone.

Outros CIOs não têm a mesma sorte de Leone e podem ver-se de repente pressionados pelo BYOD sem terem feito a lição de casa.

Está na hora de montar uma política ampla de BYOD e envolver os departamentos jurídico e de recursos humanos, junto com finanças e TI, para amarrar as pontas e aprovar.

Sem muitos rodeios, BYOD não está na categoria daquelas tendências de tecnologia que você pode dar-se ao luxo de sentar e esperar para ver o que vai acontecer. CIO

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Chamada aos CIOs: sua empresa

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precisa de executivos que queiram virar a mesa Modelos de negócio são desafiados o tempo todo e nenhuma empresa pode dizer com certeza que está livre do risco de ver um concorrente mudar completamente as regras do jogo e ganhar mercado.

A dica é “quebrar os próprios paradigmas para não quebrar” Kim S. NaSh, CIO/EUA

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s CIOs têm aprendido algumas lições duras ao ver líderes de mercado “beijar a lona”, nocauteados por concorrentes que aparecem “do nada” com um jeito novo de atuar no mesmo segmento.

Vamos pegar como exemplo a Netflix, empresa criada em 1997. Ela nasceu anunciando um serviço rápido, conveniente e barato de aluguel de filmes em DVD pelo correio. A empresa se apoiou em uma cadeia de fornecedores altamente eficientes, centros de distribuição bem localizados e, principalmente, a eficiente entrega do serviço postal norte-americano.

Ao misturar tecnologia já existente e ferramentas de serviço de uma forma diferente, a Netflix criou um novo modelo de

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negócios no mercado de aluguel de filmes que acabou tirando do jogo as locadoras de filmes baseadas em lojas físicas, como Blockbuster, Hollywood Video e outras tantas.

Hoje, no entanto, a Netflix luta para manter sua supremacia. No lugar do DVD, o streaming de vídeo online é o queridinho dos usuários e muitas empresas como YouTube, Hulu e Cablevision agora invadem o até então território inovador da Netflix. Possivelmente a grande ameaça, em parte porque parece não haver limites para sua ambição, é a Amazon. A gigante do e-commerce, com faturamento de 48 bilhões de dólares, oferece vídeo por streaming ou download para diferentes aparelhos digitais – exatamente o futuro que a Netflix imaginava para si.

A Netflix está ciente dos desafios e tenta turbinar seu negócio de streaming de vídeo e renovar sua oferta para um mercado totalmente digital. Mas em 2011 conseguiu enfurecer seus consumidores fiéis ao tentar separar seu serviço via correio das assinaturas de streaming e mudar planos de assinatura. A empresa admite, em relatórios financeiros, que viu “um volume maior do que o esperado de cancelamentos de clientes” e esses consumidores não voltam tão rápido.

Não sabemos como a história da Netflix vai terminar. Mas como tantos outros modelos de negócios e tantas áreas dependem de TI, os CIOs precisam começar a entender a lei da selva dos negócios: mude para não ser engolido.

O padrão é familiar. Uma empresa com um modelo inovador entra no mercado, tem sucesso e sobe depressa, para logo mais ser desafiada na medida em que as tecnologias e os mercado evoluem e ela não. Concorrentes podem sair dos lugares mais inusitados.

Alguns clientes mudam de lado, atraídos por empresas de maior apelo enquanto outros resistem às suas tentativas de mudar seu negócio e reclamam. Todo modelo de negócios eventualmente chega ao fim, mas o truque é reconhecer dentro de casa o que o está impedindo de mudar e agir.

CIOs que conseguem antecipar problemas podem mostrar aos colegas como evita-los, ou como lutar quando

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eles aparecem, diz o analista do Gartner Group, Dave Aron. “Você precisa sair do pensamento convencional.”

Para derrubar hábitos enraizados em uma empresa ou segmento de mercado, os CIOs precisam reconhecer quando uma arma competitiva pode ser uma fraqueza e desenvolver “visão periférica” para identificar competidores disfarçados. Outra prática crítica: superar doenças corporativas como miopia e inércia, que levam certamente à morte.

Quando a arma torna-se a fraqueza Todos querem encontrar uma tecnologia tão inovadora ou uma visão de negócios tão inventiva que propulsione o negócio para a Lua. Mas armas competitivas se desgastam.

Durante anos, a Avon e suas famosas “Ladies in pink” (revendedoras) enfrentam forças – especialmente o e-commerce – que tentam destruir o modelo clássico de venda direta porta a porta. Embora o vendedor de enciclopédias tenha morrido, os produtos Avon e suas revendedoras subsistem. Mas talvez não por muito mais tempo.

A empresa de cosméticos gastou 782 milhões de dólares em projetos de reestruturação desde 2005 e mesmo assim seus lucros têm caído ao menor nível dos últimos anos, mesmo com o crescimento das vendas.

“A Avon tem apagado um incêndio atrás do outro nos últimos anos, tentando gerenciar os desafios assim que eles acontecem, em vez de se esconder dos problemas”, diz Erin Lash, analista financeira da Morningstar.

Com as ações da Avon tendo atingido seu menor valor em cinco anos, a Coty, empresa rival, tentou uma manobra de aquisição hostil no ano passado. “É difícil imaginar uma empresa norteamericana em pior situação”, diz a companhia de pesquisas financeiras 24/7 Wall St., que prevê ser 2013 o ano em que a Avon vai cair.

A CEO Sheri McCoy insiste que os problemas financeiros da Avon não significam que estamos testemunhando o fim do

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modelo de negócios da empresa. Ela e seus companheiros na gestão tentam trazer a Avon para os tempos modernos sem desmantelar a estrutura de vendas diretas, com a presença da revendedora de casa em casa entregando catálogos de produtos ou promovendo encontros para experimentar novidades. A prática não é eficiente, mas é como a empresa, de 127 anos, chegou ao suscesso. E é como McCoy, que entrou na companhia há um ano, planeja conquistar países emergentes como Brasil e Rússia.

Nesses países, produtos de beleza não são vendidos largamente em grandes lojas de departamento, como nos EUA, e revendedoras são vistas ainda como fontes confiáveis de informação.

O problema da Avon, diz McCoy, não são as 6 milhões de revendedoras. Ao contrário, é uma combinação de mix errado de produto em algumas regiões; remuneração errada em outras e, em muitas vezes, problemas com a implementação de ERP que até agora leva oito anos. Como ela disse recentemente para os analistas de mercado, “os desafios que a Avon está enfrentando surgiram ao longo do tempo, não de uma hora para outra.

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É fácil apontar problemas quando se está de fora. Mas quem está dentro tem de consertá-los e muitas vezes é tarefa impossível Ainda temos um grande trabalho a fazer para endereçar as falhas com que a Avon vem se debatendo por anos”.

Problemas com um módulo de supplychain no Brasil afetaram os resultados financeiros no País, diz a companhia.

A Avon vem tentando implementar seu sistema global de ERP desde 2005 e espera que o projeto ainda estique “por vários anos”, de acordo com seu último relatório anual. Nos próximos três anos, a empresa planeja gastar de 150 milhões a 200 milhões de dólares em TI, incluindo sistemas de compra e faturamento, analytics e aplicações móveis.

Donagh Herlihy, CIO e líder de

e-commerce, não quis ser entrevistado.

Mas durante uma apresentação no evento CIO’s Leadership, em 2011, ele destacou que reduzir o turnover das representantes é uma das grandes metas do seu trabalho de tecnologia. Melhorar o sistema de compra online será lucrativo para a Avon, diz ele, porque 15% das revendedoras online encomendam dois ou três itens a mais quando veem promoções na tela. Ele também desenha planos para incorporar modelos de social network para ajudar as revendedoras a encontrar e manter clientes.

O toque pessoal das revendedoras modernas da Avon depende da TI – elas precisam de TI para fazer pedidos, rastrear consumidores e organizar as finanças diz Lash. Os problemas com tecnologia, explica, são perigosos porque muitas representantes Avon também vendem outros produtos.

“Elas não necessariamente vão oferecer produtos Avon se não tiverem uma experiência boa com a marca”. É fácil apontar problemas quando se está de fora. Mas quem está dentro tem de consertá-los e muitas vezes é tarefa impossível, diz um ex-executivo de TI da Circuit City, rede de lojas de eletrônicos e produtos digitais de consumo que numa época dominou o mercado de varejo até que pediu falência no final de 2008. A Circuit City tinha 60 anos de idade quando foi à falência e em um determinado ponto de sua existência criou um sistema de ponto de vendas (POS) que foi usado durante 20 anos.

Os líderes sênior da empresa consideravam o sistema criativo e difícil de ser copiado pela concorrência, diz o antigo executivo de TI, que não quis ser identificado. O sistema caseiro de POS de fato garantiu vantagem competitiva nos primeiros dez anos. Então ele tornou-se oneroso para suportar e ficou atrás das funcionalidades que os pacotes de sistemas POS ofereciam, diz o executivo.

Enquanto isso, a concorrente Best Buy fez um updgrade de seu sistema de ponto de vendas e agressivamente assumiu uma postura no estilo “mercearia” para vender eletrônicos, diz Alan Wurtzel, filho do fundador da Circuit City, ex-CEO e membro do conselho diretor da empresa.

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Ou seja, enquanto a Circuit City apostava em uma equipe de vendas comissionada, a Best Buy assumiu uma estratégia mais barata, deixando que os consumidores comprassem sozinhos, sem precisar de vendedor, diz Wurtzel. Quando a Circuit City decidiu mudar para uma metodologia de vendas de menor custo era muito tarde.

Por muito tempo, diz ele, os líderes sênior “teimosamente insistiram no velho modelo.

Isso nos derrubou”.

Como diz o antigo executivo de IT, “não evoluímos rápido o suficiente para acompanhar a velocidade e o dinamismo dos negócios”. Ele deixou a empresa um ano antes da queda. “Foi doloroso”, diz. Na falência, a Circuit City, antes uma empresa de 12,4 bilhões de dólares, vendeu os direitos de uso da sua marca e nomes de domínio de internet por meros 6,5 milhões de dólares para a Systemax, vendedor de eletrônicos que gerencia sites de e-commerce.

Agora a Best Buy, como outras grandes lojas, enfrenta a ruptura do efeito “showroom”, no qual as lojas físicas funcionam praticamente como vitrines onde os consumidores experimentam os produtos que depois vão comprar em outra loja diferente, mais barata, online.

Fuja das doenças corporativas

Miopia e inércia podem contagiar não só a cultura corporativa mas também os hábitos individuais dos CIOs. Muitos líderes de TI acreditam que seu trabalho, além de liderar a área de tecnologia, é consertar e aprimorar processos de negócios, diz Aron, do Gartner. Mas manter-se apenas nessa trilha vai lhe garantir apenas uma carreira normal. Se você se concentra em reduzir passos de um processo preexistente você jamais vai buscar um processo totalmente novo que rompa com as práticas antigas.

Melhores práticas? Elas não são inovação, são apenas tentativa e acerto.

Uma técnica para espanar o pensamento quadrado é pegar uma ideia emprestada de outras indústrias. Por exemplo, a GlaxoSmithKline (GSK), como tantas empresas farmacêuticas, sabe que os processos tradicionais de descobertas de

novas drogas – envolvendo anos de pesquisa custosa para encontrar uma agulha num palheiro – são muito lentos e dispendiosos para manter. Quando a patente de uma droga expira, os lucros daquele remédio praticamente desaparecem. Se não há outra droga para colocar no lugar, os lucros da empresa podem cair do alto do chamado “penhasco de patentes”.

A GSK quer interromper esse círculo vicioso encontrando jeitos melhores de usar processos analíticos para encontrar caminhos promissores de pesquisas que estejam por acaso perdidas num turbilhão de material científico e dados de consumidores. Para iniciar esse novo processo, a GSK foi buscar fora do mercado farmacêutico uma empresa que fosse boa em lidar com problemas de Big Data, diz Aron, que estudou a estratégia da GSK. O parceiro menos provável? O Grupo McLaren. Aquele mesmo, a escuderia de carros de Fórmula 1.

A McLaren coloca sensores em seus carros que transmitem dados sobre 200 métricas diferentes para os membros da equipe nos boxes, que por sua vez usam análise preditiva em tempo real para ajudar os pilotos a tomar decisões rápidas e sutis durante as corridas. As ferramentas proprietárias de análise ajudam também os engenheiros a ajustar os carros para a próxima corrida. A GSK quer aplicar os mesmos princípios para tomada de decisão sobre inventário e preços, por exemplo. “A GSK está inovando em seu segmento, mesmo usando uma prática que já existe em outra indústria”, diz Aron.

Algumas vezes uma novidade redesenha todo um setor. Veja como a Zipcar e a Uber usaram TI para ganhar terreno na área de aluguel de carros e serviços de táxi,

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por exemplo. A startup Simple Finance Technology está apostando em oferecer serviços financeiros na web e em mobile banking que deixem para trás os grandes bancos tradicionais. Irritado com as taxas bancárias altas e excesso de cobranças dos bancos, o CEO e fundador Josh Reich quer dar a seus clientes “alertas situacionais constantes” das suas finanças pessoais. Os consumidores abandonam o banco atual e abrem uma conta no Bancorp, parceiro da Simple. Eles também se cadastram para utilizar o cartão Visa Simple’s para suas compras. A Simple ganha dinheiro sobre cada transação da Visa e em margens de juros que divide com o Bancorp.

Um banco tradicional não quer prover dados em tempo real aos seus clientes e ajudá-los a gerir melhor suas finanças, diz Reich, com medo de perder seus lucros com juros por atraso ou por uso do limite do cheque especial. “Quando você ganha dinheiro com taxas ou por causa dos erros de seus clientes, você tira proveito do fato de que nem todos entendem suas finanças.”

O Walmart, também acredita ter espaço para fornecer serviços financeiros, configurando mais um caso em que um

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Mesmo com toda essa conversa de como as empresas podem usar TI para novos modelos de negócio, nada realmente é criado sem o espírito empreendedor gigante de um setor derruba outro. Nos últimos anos, o Walmart tentou entrar no segmento de serviços financeiros utilizando formatos tradicionais – comprando uma carta bancária ou mesmo um banco – mas não obteve aprovação das agências regulatórias.

Depois que uma das tentativas deu errado, a empresa decidiu ser mais inventiva. No final do ano passado, o Walmart lançou o Bluebird, serviço financeiro em parceria com a American Express que permite aos consumidores fazer depósitos, retirar dinheiro e pagar contas. E está agora em busca de patentear tecnologia de pagamentos móveis.

Desenvolva visão periférica

Mesmo com toda essa conversa de como as empresas podem usar TI para criar novos modelos de negócio, nada realmente é criado sem que a empresa tenha um espírito empreendedor, diz Paul Stamas, vice-presidente de TI da Mohawk, uma empresa familiar, fabricante de papel, de 81 anos. Isso também é um bom jeito de experimentar crises.

A Mohawk está atravessando a chamada tempestade perfeita: pessoas usando cada vez menos papel por causa da digitalização; ambientalistas cada vez protestando mais sobre a derrubada de árvores para produzir papel e a migração da fabricação de papel para outros países. “Tínhamos que fazer alguma coisa totalmente diferente ou estariámos fora do negócio”diz Stamas.

A empresa pesquisou sobre novas empreitadas de negócios que poderiam estimuar a demanda por seu papel de alto custo. Em 2010, a Mohawk e uma companhia de design chamada Rosebrook, Peters, Funaro lançaram a Pinhole Press, uma pequena empresa online para presentes com fotografia, semelhante à Shutterfly. A Pinhole usa os papéis especiais mais caros da Mohawk para produzir itens como álbuns de fotos de casamento. Durante dois anos a Mohawk ajudou a crescer o negócio e aprendeu como vender online. Então recentemente vendeu a Pinhole por bem mais que o 1 milhão de dólares que gastou para iniciar o projeto.

A Mohawk, que também investiu numa pequena empresa de software e distribuição de papel na Alemanha, planeja incubar mais organizações, diz Stamas. “O CEO olhou para mim e disse: ‘começe a pensar na próxima. Faça disso uma prática.’”

Além da questão da cultura empreendedora, Stamas credita o sucesso da diversificação da Mohawk ao jeito inteligente de experimentar. A chave, diz ele, foi ampliar o foco sobre alguma coisa que você já faz – no caso do papel especial – e juntá-lo com outro negócio associado (como imprimir fotos). “Você não pode fugir do que você é ou do que você faz”, diz ele, “mas você precisa evoluir”.

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Um jeito de competir quando sua posição está ameaçada e focar propositalmente em um projeto que diferencie sua empresa. Na OfficeMax, o truque foi trabalhar como um canal de varejo onipresente onde a loja física, a web e o mobile têm seus sistemas de compras integrados. A meta é deixar os consumidores interagirem com a empresa de qualquer jeito que queiram, enquanto os sistemas se encarregam de compartilhar dados pertinentes nos bastidores. “Isso é realmente chave para nosso futuro”, diz Randy Burdick, CIO da OfficeMax. “Queremos ser os melhores na nossa categoria.”

A decisão de se especializar em ser um canal de varejo onipresente veio do CEO e do conselho diretor, diz Burdick.

A OfficeMax mantinha um perpétuo terceiro lugar no mercado de material de escritório, atrás da Staples e Office Depot.

Enquanto isso, a concorrência de lojas não tradicionais como Target e Amazon ganhava corpo, diz Jim Barr, Chief Digital Officer.

“Nós temos uma visão abrangente da nossa concorrência e sabemos que estamos a um click uns dos outros”, diz Barr, “por isso temos de jogar direito”.

Embora a ruptura nos negócios seja tão velha quanto o próprio negócio, um movimento que faz da onda atual especialmente difícil de lidar é a interdependência que ela espalhou entre muitas companhias, diz Jim Spitze, diretor executivo da Fisher CIO Leadership Program na Haas School of Business da Universidade de Berkeley, Califórnia.

Algumas dependências, diz ele, precisam ser quebradas para uma empresa avançar.

A Mohawk, por exemplo, costumava entregar seus produtos para os distribuidores e tinha pouca interação com o consumidor final. Os distribuidores não conseguem, ou não querem, contar a você sobre as variações do mercado, diz Stamas. Sem a capacidade de sentir e responder aos consumidores, “você está condenado a falhar”. A empresa decidiu cortar seu modelo de distribuição para que pudesse construir relacionamento mais próximo com os consumidores e

descobrir o que eles queriam, explica ele.

“Tínhamos de aprender.”

A Netflix criou uma relação complicada com a Amazon, ao mesmo tempo parceira e rival. A principal tecnologia na qual a Netflix aposta – cloud computing – é provida pela Amazon. No final deste ano, a Netflix espera ser a maior cliente de cloud computing da Amazon, perdendo apenas para as próprias operações de varejo da Amazon.

Em seu relatório anual mais recente, a Netflix chama a relação de TI com a Amazon de fator de risco crítico. “Rodamos a maior parte do nosso processamento dentro do AWS [Amazon Web Services]. Por conta disso, e pelo fato de que não conseguimos facilmente mudar nossas operações da AWS para outro provedor de nuvem, qualquer interrupção ou interferência com nosso uso da AWS pode impactar negativamente nossas operações e nossos negócios”. Dito e feito. O serviço de streaming da Netflix foi interrompido no dia 24 de dezembro de 2012 por conta de uma falha no AWS. A Netflix decidiu não liberar seus executivos para entrevistas sobre o assunto.

Mas a empresa adiciona uma nota otimista para os investidores preocupados: “Embora o lado de varejo da Amazon possa competir conosco, não acreditamos que a Amazon possa usar a operação da AWS de forma a ganhar vantagem competitiva contra nosso serviço”.

Mas a empresa de vídeo sabe que os concorrentes podem ser impiedosos, como explica no mesmo relatório anual. Em 2010, a Comcast, que é ao mesmo tempo provedor de serviços de internet e concorrente da área de vídeo da Netflix, aumentou os preços do parceiro de tecnologia da Netflix Level 3 Communications, para acessar a rede da Comcast. “Muito do tráfego requisitado pelos clientes da Comcast vem dos dados da Netflix armazenados na Level 3. Muitos analistas olharam para essa situação como um exemplo de como a Comcast pode ser discriminatória contra o tráfego da Netflix ou como pode tentar aumentar os custos operacionais da Netflix”.

“A natureza entrelaçada dos modelos de negócios agora vai fazer o futuro ficar interessante”, diz Spitze. CIO

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CALENDÁRIO Eventos Now!Digital 2013 Encontros decisivos para quem investe em networking, inovação, liderança e tecnologia PConteúdo de alto nível e atualizado PCrescimento contínuo da participação dos líderes em função de investimento pesado em P&D PIncontáveis oportunidades de negócios PExpertise comprovada e marca líder mundialmente reconhecida entre a audiência

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Produção:

opinião

Serg i o H a rt en b erg*

Aplicando a

regra de ouro

14

A

literatura sobre o valor agregado de TI é vasta.

Modelos econométricos, análises de riscos baseadas em distribuições triangulares, análises de ROI, casos de sucesso e classificações estratégicas de projetos são alguns exemplos. Mas será que as empresas estão interessadas em tanta sofisticação? Será que o ciclo orçamentário permite análises detalhadas e conceitos acadêmicos como “valor agregado”, “capital intelectual” e similares, quando “redução de custos” e “time to market” são as expressões mais ouvidas?

Será que a missão do CIO é demonstrar o que a cultura corporativa não quer ou não está preparada para ver? Fato é que o CIO tem desafios paradoxais. Veja alguns deles: • A velocidade da evolução tecnológica é exponencial, enquanto que a de mudança cultural dos executivos é gradativa. Mesmo assim, todos querem “mobilidade total” e “sistemas totalmente online, real time”.

• A demanda por projetos que aumentem vendas ou reduzam custos é permanente e intensa, porém os custos de TI não podem aumentar mais do que o orçado.

• Há uma expectativa de que TI “funcione de forma perfeita”. O desafio é entender, medir, compartilhar. O que significa uma “performance aceitável de internet”?

1.

Respeite a regra de ouro dos investimentos – a maioria dos CIOs defronta-se com culturas bem mais simplórias, quando têm de aprovar projetos. Se sua empresa não permite aumentos do orçamento acima do de vendas, de nada adiantam análises de ROI e outras metodologias para justificar projetos. Saiba ler a agenda corporativa para identificar a melhor hora, forma e interlocutor para vender projetos.

2.

Crie um quadro vivo da demanda: desenvolva ferramentas que possibilitem mostrar aos executivos, de forma simples, o andamento de seus backlogs. Mostre onde elas estão paradas e por que. Isto iniciará um processo de educação de demanda, além de evidenciar que nem sempre TI é o gargalo.

3. Um problema, um projeto e um sponsor – as

empresas têm centenas de problemas e oportunidades a serem atacadas, e não necessariamente a visão do CIO será a escolhida. Estratégias ainda não divulgadas, pressões da matriz e até agendas particulares influenciam na escolha dos investimentos. Para cada projeto de TI, um problema conhecido deverá estar relacionado e um sponsor identificado, para ajudar na aprovação. Projetos sem sponsors não costumam ser aprovados, bem conduzidos ou apreciados quando adotados.

4. TI reduzindo custos de TI – reduzir custos de

TI por meio de novas tecnologias não só traz dividendos políticos à imagem da área, como mostra que o CIO é capaz de se renovar e de eliminar custos. Busque tecnologias que, mesmo não sendo “modernas”, representem uma novidade de redução de custos. Contratos e despesas renegociadas, que resultam em economias, também são considerados “projetos” de valor agregado.

5.

Respeite os projetos especiais – além da necessidade de conciliar as demandas locais, regionais e globais, o CIO se defronta com projetos mandatórios (fiscais), estratégicos de última hora e de estimação.

Nesses casos, uma análise quantitativa da capacidade de TI ajudará a mostrar a dificuldade de implementar projetos em paralelo. As alternativas são apresentadas pelo CIO. A decisão sobre quais projetos devem ser postergados será do board. Não querendo ser mais ambicioso do que a realidade cultural de sua empresa, entendendo e respeitando as principais regras corporativas e sabendo como, quando e com quem apresentar projetos, o CIO terá maiores chances de vender projetos, garantindo também o pleno atendimento das demandas executivas, normalmente mais orgânicas do que formais. CIO

* Sergio Hartenberg é CIO da L’Oréal

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Na prática

Empresas usam tecnologias para localizar informações preciosas em meio a uma avalanche de dados e levar valor aos clientes

F

iltrar, analisar e usar informações valiosas diante dos petabytes de dados estruturados e não-estruturados gerados diariamente em todo o mundo não é tarefa simples. A habilidade de identificar insights que ajudem a estreitar o relacionamento com o cliente e possibilitem a criação de produtos e serviços inovadores vale ouro para os negócios. A solução encontrada por empresas de diferentes setores para superar esse desafio está no Big Data.

A Barnes & Noble, rede de livrarias com 689 unidades em 50 regiões nos Estados Unidos, consagrou-se como um dos maiores sites de comércio eletrônico do segmento.

Todos os dias, a companhia gera milhares de dados de usuários que buscam e compram de livros a DVDs. Para conhecer melhor o perfil de cada cliente e entender suas necessidades, a Barnes & Noble combina os dados das lojas físicas e ainda do e-commerce e analisa as informações. Com o objetivo de avaliar os dados mais profundamente e estreitar o relacionamento com o consumidor, além de realizar campanhas mais assertivas de marketing e ampliar as vendas, a companhia escolheu a ferramenta de Big Data da Teradata, a Aster Data.

“Agora que todos os nossos dados estão

em um único lugar, podemos compreender as interações com clientes em nosso ecossistema. A tecnologia MapReduce ajuda os pesquisadores a verificar tendências mais rapidamente do que seria possível em sistemas de processamento tradicionais”, conta Marc Parrish, vice-presidente de marketing direto da Barnes & Noble.

Segundo ele, a análise detalhada permite que a organização realize interações em tempo real com clientes individuais.

“As pessoas querem experiências mais personalizadas no varejo”, afirma. “Usamos o Aster Data para saber exatamente quem é o cliente e o que ele quer comprar hoje e amanhã”, completa.

A tecnologia, explica, permite que a Barnes & Noble verifique, por exemplo, a propensão de compra, afinidade e lealdade com a marca e se o consumidor prefere o canal digital ou comprar na loja física.

As informações colhidas aprimoram as tomadas de decisão e norteiam as estratégias.

“Podemos melhorar a personalização, construir um mecanismo de recomendação mais avançado e otimizar iniciativas de marketing”, completa Michael Wexler, vice-presidente de analytics da Barnes & Noble.

Com faturamento anual de mais de 14 bilhões de euros e atuação em 150 países, a www.computerworld.com.br

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20 capacitação

Na Barnes & Nobles, a análise detalhada permite que a organização realize interações em tempo real com clientes individuais

empresa de equipamentos de telecom Nokia Siemens Networks ajuda operadoras a manter a qualidade da rede enquanto milhares de usuários móveis estão conectados.

Os consumidores hoje usam uma variedade de dispositivos móveis em uma base diária.

Essa atividade gera tráfego em diferentes sistemas de telecomunicações deixando uma trilha extensa de informação em cada componente da rede, incluindo os serviços que os consumidores acessam, em que momento, qual a velocidade dos pacotes de dados etc.

Esses dados podem servir como um indicador para a saúde da rede e quando analisados da maneira adequada contribuem para que operadores forneçam melhores serviços aos usuários.

Compreender essa massa de dados exige grande poder computacional.

Markku Lepistö, principal arquiteto de nuvem da Nokia Siemens Networks, relata que a empresa superou esse desafio ao contar com uma série de ferramentas da Amazon Web Services (AWS) para armazenar e analisar dados da rede não-estruturados de forma eficiente e compartilhar as análises de Big Data por meio de um portal e um aplicativo no iPad. A Nokia lançou a solução Nokia Siemens Networks CEMoD para obter insights sobre redes, identificar gargalos, necessidade de manutenção e avaliar quais são os serviços mais populares das operadoras. Com a plataforma, as teles podem melhorar a experiência de seus assinantes de banda larga móvel.

A companhia desenhou o sistema com base em algumas tecnologias da AWS, entre elas o Amazon Elastic Compute Cloud (Amazon EC2), o Amazon Simple Storage Service (Amazon S3) e o Amazon Elastic Block Store (Amazon EBS). Tudo está na nuvem. “A natureza elástica da AWS combinada com o Nokia Siemens Networks CEMoD nos permite trabalhar de forma

eficiente sem que seja necessário adquirir hardware e ter custos de manutenção do servidor”, detalha Lepistö.

Em 2006, a agência norte-americana de viagens online redBus lançou na Índia o serviço de emissão de passagens pela internet. A chegada do novo sistema demandou a adoção de uma tecnologia de suporte para auxiliar os executivos da empresa a analisar dados de reservas e obter um inventário do sistema que controla mais de 10 mil rotas de ônibus.

Inicialmente, a empresa considerou o uso de servidores Hadoop para processar os dados, mas identificou que essa tarefa consumiria muito tempo para ser finalizada e exigiria uma equipe especializada para gerenciar a tecnologia. “A ideia era contar com uma plataforma poderosa para obter análises em tempo real”, lembra Pradeep Kumar, arquiteto técnico da redBus. Kumar e sua equipe escolheram o BigQuery, tecnologia de Big Data do Google. A solução permite analisar grandes quantidades de dados usando a infraestrutura de processamento do Google, é fácil de configurar e conta com gerenciamento simplificado, explica o executivo.

Ele relata que o BigQuery permitiu, por exemplo, que a redBus soubesse quantas vezes um cliente buscou por assentos nos ônibus da empresa e não encontrou.

“Esse é um indicador de que mais assentos devem ser adicionados”, observa Kumar.

Também foi possível investigar as causas da queda de busca por passagens e identificar se há problemas técnicos no site que desafiam a experiência do usuário e dificultam a compra.

Kumar aponta que as consultas levam menos de 30 segundos para serem concluídas.

Os insights obtidos por meio do BigQuery estão fortalecendo a atuação da redBus, diz.

“Melhoramos o serviço ao cliente e reduzimos a perda de vendas”, conclui. n

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22 CARREIRA

Cientista de dados

é profissão em alta

Companhias precisam de pessoas boas em matemática e estatística, que dominem tecnologias digitais e saibam transformar informações em negócios Edileuza Soares

A

paixonado por números, o estatístico Julio Guedes aprendeu em seus 17 anos de experiência no mercado financeiro a analisar grandes bancos de dados para encontrar informações que possam aumentar a lucratividade dos negócios. Com essa habilidade, ele tornouse cientista de dados e ocupa atualmente o cargo de gerente-executivo de Analytics e Data Intelligence para a América Latina da Serasa Experian, onde é desafiado diariamente pelo fenômeno do Big Data.

A companhia onde Guedes trabalha processa mais de 6 milhões de consultas por dia para atender os mais de 500 mil clientes direitos e indiretos. Para tentar extrair ouro dessa grande mina de dados e dar inteligência aos negócios, o executivo conta com ajuda de uma equipe de mais de cem especialistas em Big Data distribuídos pela América Latina, sendo que 70 estão baseados no Brasil.

O desafio desse cientista de dados é capturar informações em tempo real, sendo a maioria não-estruturadas, como as publicadas em redes sociais, sites e nos diferentes Diários Oficiais. Guedes filtra tudo, cruza, analisa com os diversos bancos de dados da companhia e entrega relatórios valiosos que apóiam as estratégias de negócios. Desse trabalho surgem novos produtos que a Serasa Experian vende

para seus clientes com a proposta de ajudá-los a reduzir o risco na concessão de crédito e coibir operações fraudulentas.

“Checamos se as pessoas que estão fazendo novas compras são realmente quem dizem ser”, explica Guedes, destacando que esse trabalho diminui calotes no mercado. “Dar crédito para inadimplente é um problema e trava a economia”, avalia o executivo. Ele considera que o cientista de dados é peçachave para as companhias que operam com grandes massas de informações. Na sua visão, esse profissional é a conexão com o mercado porque transforma dados em negócios.

Profissionais como Guedes estão sendo muito demandados pelo mercado. Com aumento do interesse das organizações pela implementação de projetos de Big Data, a profissão de cientista de dados ganhou importância e se tornou uma carreira promissora, tendo sido considerada pela revista Harvard Business Review como o emprego mais sexy do século 21.

Esses talentos estão sendo recrutados por empresas como PayPal, Amazon e HP. Os departamentos de TI também estão procurando por cientistas de dados e especialistas em ferramentas Hadoop, projetadas para uso intensivo de dados e aplicações distribuída e adotadas por sites

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23 populares como o Yahoo, Facebook, LinkedIn e eBay. As oportunidades de trabalho para esses profissionais estão surgindo em todos os setores, entre eles varejo, finanças, energia, saúde, utilities e mídia.

Porém, como se trata de uma profissão nova, achar gente com esse tipo de capacitação não é tarefa fácil. Especialmente no Brasil, onde há déficit de talentos qualificados em TI. A procura por cientista de dados vai crescer, alerta o instituto de pesquisas Gartner. Segundo estudos da consultoria, a ampliação das iniciativas de Big Data exigirá a contratação de um exército de 4,4 milhões de especialistas nessa área em todo o mundo até 2015.

Segundo Peter Sondergaard, vicepresidente sênior do Gartner, ter profissionais especializados para dar suporte a Big Data é um desafio global. Ele constata que os sistemas de educação tanto públicos quanto privados são falhos e não têm como formar essa quantidade de profissionais na velocidade que as empresas precisam.

“Essa área vai movimentar a economia no mundo todo, mas apenas um terço dos cargos será preenchido”, estima Sondergaard. Ele prevê que os especialistas em dados serão muito valorizados no mercado global. Das 4,4 milhões de oportunidades que serão geradas, 1,9 milhão serão oferecidas na América do Norte, 1,2 milhão serão abertas na Europa Ocidental e o 1,3 milhão restante será distribuído pela Ásia/Pacifico e América Latina.

Pelas projeções do Gartner, o Brasil deverá abrir 500 mil vagas para profissionais com habilidades em Big Data nesse período.

O problema é onde buscar esses talentos, considerados uma preciosidade não só aqui, mas também no mercado externo.

Busca por especialização As universidades do Brasil ainda não oferecem graduação para formação de cientistas de dados. Os Estados Unidos estão um passo adiante e algumas instituições estão criando

O cientista de dados é peçachave para as companhias que operam com grandes massas de informações cursos nesse nível para os que querem seguir a carreira. Por aqui, os programas oferecidos são mais no campo da pósgraduação.

A Serasa Experian, por exemplo, resolveu criar um curso sob medida para capacitar seus talentos em Big Data. A empresa fechou uma parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA) da Universidade de São Paulo (USP) para oferecer uma pós-graduação em “Inteligência Analítica”, com duração de 18 meses. O curso começou no ano passado, mas por enquanto é fechado para funcionários da companhia.

A empresa tem intenção de abrir essa especialização para o mercado.

A Escola de Matemática Aplicada (Emap) da Fundação Getúlio Vargas (FGV) do Rio de Janeiro também está oferecendo especialização em Big Data pelo seu programa de pós-graduação. O mestrado é em Modelagem Matemática da Informação, tem duração de dois anos e engloba disciplinas de Matemática Aplicada, Ciência da Informação e Ciência da Computação.

O coordenador da pós-graduação da Emap FGV, Renato Rocha Souza, explica que o mestrado foi criado para atender a demanda

Julio Guedes, gerente-executivo de Analytics e Data Intelligence para a América Latina da Serasa Experian

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24 CARREIRA

O cientista de dados precisa ter muita criatividade e ser bom em comunicação para traduzir números na linguagem dos negócios

Pedro Desouza, gerente sênior de Consultoria Inteligência de Negócios da EMC

por profissionais com habilidades em Big Data no Brasil. O curso tem o objetivo de apresentar aos alunos as diferentes técnicas de data mining, processo de exploração e mineração de dados para tentar preencher a lacuna existente pela falta de graduação nessa área.

Segundo Souza, os que procuram a pósgraduação da Emap FGV são geralmente profissionais de áreas técnicas e os que “gostam” de números como engenheiros, matemáticos, estatísticos, cientistas da computação e economistas. São alunos que procuram o curso em busca de novas oportunidades do mercado de trabalho.

De acordo com o professor, esses talentos têm sido bastante requisitados pelas empresas e ganham bons salários. Alunos do curso estão trabalhando em organizações como Petrobras e Gávea Investimentos.

“Temos visto universidades oferecendo mestrado em Big Data porque é mais fácil misturar as matérias que são importantes para o currículo”, constata Pedro Desouza, cientista

de dados brasileiro, que exerce o cargo de gerente sênior de Consultoria Inteligência de Negócios da EMC, baseado em Dallas, nos Estados Unidos.

Competências necessárias O cientista de dados tem de saber programação, ser capaz de criar modelos estatístico e ter o conhecimento e domínio apropriado de negócios. Precisa também compreender as diferentes plataformas de Big Data e como elas funcionam.

Usualmente esse profissional é formado em estatística, matemática ou ciências da computação. Desouza explica que cientista de dados tem capacidade analítica para identificar informações de valor e fazer previsões de situações com base na tecnologia de Big Data. Ele tem de transformar tabelas de números em palavras e ser bom em comunicação para traduzir dados na linguagem dos negócios.

“O cientista de dados também precisa ter muita criatividade para conseguir construir gráficos bonitos, com boa visualização e que possam ser compreendidos pelos clientes. Eles têm de saber transformar cem tabelas em duas com dados fáceis de serem interpretados”, ensina Desouza. É para ajudar na formação desses profissionais que a EMC promoveu em janeiro no Brasil a primeira edição da Summer School on Big Data (Escola de Verão EMC em Big Data). O curso gratuito de uma semana recebeu cerca de 700 inscrições, sendo que 160 foram selecionados para participar das aulas.

O programa reuniu pesquisadores, estudantes de pós-graduação e profissionais interessados em atuar nessa área.

Segundo Angelo Ciarlini, gerente de Pesquisa do Centro de Pesquisa & Desenvolvimento em Big Data da EMC, a Escola de Verão teve o objetivo incentivar a pesquisa em Big Data no Brasil e formar especialistas no assunto. n

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gestão 25

Como se preparar para o o crescimento acelerado de

dados

Maioria das empresas sabe o que é o modelo, mas poucas, de fato, investem no conceito para ampliar a competitividade e impulsionar os negócios

O

Big Data ganha notoriedade e cada vez mais as organizações estão se perguntando de que forma esse modelo pode ajudar a levar inteligência para os negócios e ampliar a competitividade. Mas, enquanto a consciência sobre esse tema ainda cresce, apenas algumas companhias, como Google ou Facebook, estão realmente em posição para beneficiar-se desse fenômeno.

Com os negócios mudando rapidamente, companhias esperam tirar proveito de tecnologias como o Hadoop. Para isso, vão precisar renovar a infraestrutura para garantir o sucesso do Big Data e ainda contar com a segurança adequada do ambiente.

Nos próximos três a cinco anos, veremos um abismo entre empresas que sabem explorar Big Data e aquelas que não entendem o seu poder, afirma Kaylan Viswanathan, diretor global de

gerenciamento de informações da Tata Consultancy Services (TCS). Segundo ele, as companhias que conseguirem transformar dados em informações estratégicas terão grande vantagem competitiva.

“Hoje, a maioria das empresas está ciente do que é Big Data. A consciência está bastante difundida, mas se você olhar para sua exploração, diria que estamos em estágio inicial”, analisa Viswanathan.

O diretor da TCS acredita que as companhias de internet localizadas no Vale do Silício, nos Estados Unidos, como Facebook e Google, que se baseiam na gestão e exploração de dados, estão levando vantagem no manuseio de Big Data. Setores como o de finanças não estão muito atrás, aponta, assim como os serviços militares.

Segmentos de varejo, telecomunicações, saúde e manufatura seguirão a mesma trilha.

“Aqueles que conseguirem explorar

Thor Olavsrud, CIO.com/EUA

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26 gestão Big Data em pouco tempo serão líderes de mercado em seus segmentos”, projeta Viswanathan. “Eles serão os únicos que tendem a não esperar até que os outros explorem novas tecnologias”, completa.

Contribuição para os negócios

Donald Feinberg, vice-presidente do Gartner Brasil

E de que forma Big Data poderia ajudar uma empresa? Uma companhia farmacêutica pode, por exemplo, identificar os Top 100 formadores de opinião no mundo farmacêutico. Para fazer isso, poderia rastrear a web e ir a milhões de páginas relacionadas ao seu segmento. Um fabricante de automóveis poderia coletar dados do status dos carros em uma estrada em tempo real.

Em muitos casos, afirma Larry Warnock, diretor-executivo de Big Data da Gazzang, empresa de infraestrutura de cloud, ainda não é possível imaginar de que forma essa tecnologia irá alavancar a empresa. “É como uma rede de pesca gigante”, avalia. “Há atum e peixe-espada lá dentro, mas também mexilhões, lagosta e linguado. Todos eles foram tirados do mar, mas o pescador ainda não sabe o que vai fazer com eles. Acontece o mesmo nos negócios. As correlações que podem ser extraídas desses dados nem sequer foram determinadas ainda”, exemplifica.

Uma das chaves para extrair dados nãoestruturados como áudio, vídeo, imagens, eventos, tweets, wikis, fóruns e blogs, é transformá-los em informações valiosas é criar um modelo de dados semântico a partir de uma camada que fica em cima do armazenamento de dados.

“Temos de reunir as informações a partir de diferentes fontes e dar sentido a elas”, ensina David Saul, cientista-chefe do State Street, prestador de serviços financeiros que atende a investidores globais. “O modo pelo qual fizemos isso, e a forma que a indústria tem feito, é realizar extrações dos dados a partir de lugares diferentes e construir

um repositório. Depois são produzidos relatórios fora desse repositório. É um processo que consome tempo e não é uma questão extremamente flexível”, adverte.

Para tornar esse processo mais eficiente, o State Street começou a estabelecer uma camada semântica que permite que os dados fiquem onde estão, mas forneçam informações descritivas adicionais.

“Temos de lidar com uma série de informações de referência que podem vir de diferentes fontes. E a tecnologia semântica tem a capacidade de identificar diferentes formas de falar sobre uma mesma coisa. Por exemplo, alguém poderia chamar a IBM de apenas IBM ou Internacional Business Machines ou ainda de IBM Corporation.

Ao mostrar equivalência dentro da camada semântica, eles vão remeter ao mesmo assunto”, afirma Saul.

“Um dos benefícios que vemos é que com a tecnologia semântica não é necessário refazer todos os sistemas legados e definições de banco de dados. Por isso, é muito menos prejudicial do que outro tipo de tecnologia.

Uma vez definida a semântica para uma das fontes, podemos adicionar outras definições sem ter de voltar e refazer a anterior”, acrescenta o executivo do State Street.

Modelo protegido Mas recolher todos os dados e torná-los mais acessíveis também significa que as organizações precisam identificar formas de protegê-los. E isso exige pensar em uma arquitetura de segurança desde o início, recomenda Saul.

“Acredito que o maior erro que a maioria das pessoas comete em relação à segurança é deixar de pensar no tema até que toda a estrutura esteja pronta”, constata o executivo.

Saul relata que o State Street implementou uma estrutura de segurança em cada pedaço dos dados que requer credenciais para acessá-los. “Temos um controle mais

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27 refinado e a capacidade de fazer relatórios para atender aos requisitos de auditoria.

Cada etapa de dados é considerada um ativo”, observa.

A capacidade de correlacionar dados e tirar conclusões a partir deles pode ser valiosa, mas também é desafiadora porque se os dados forem para a mão de outras pessoas fora da empresa, será devastador para a organização. Warnock, da Gazzang, afirma que o risco muitas vezes vale a pena.

Mas as companhias devem então seguir as melhores práticas de criptografia de dados.

Quando se trata de Big Data, Warnock avalia que a chave de criptografia é transparente. Segundo ele, é possível

criptografar tudo em tempo real e gravar em disco. Dessa forma, cada pedaço de dado da organização está protegido. No passado, as empresas tinham certa resistência sobre essas medidas por causa do custo e receio de diminuir o desempenho. Mas o executivo garante que muitas ferramentas baseadas em open source reduzem o custo e ampliam a performance.

Outro grande passo para uso de criptografia é adotar uma solução de gerenciamento automático de chaves.

“O segredo da segurança de dados é o gerenciamento de chaves”, considera Warnock. “Ele é o elo mais fraco nesse processo de criptografia.” n

Primeiros passos Assim como em outros mercados, a adoção do Big Data está em estágio inicial no Brasil. São os setores financeiros, telecomunicações e varejo que estão mais avançados nesse movimento devido ao grande volume de informações que manipulam. As organizações dessas áreas operam com grandes volumes de dados e precisam garimpar informações para traçar estratégias de negócios.

Para projetos mais assertivos, a recomendação de especialistas no assunto e analistas da IDC, Gartner, Frost & Sullivan, PricewaterhouseCoopers (PwC) e Accenture é que as companhias entendam a vantagem para a sua atividade antes de se aventurar em Big Data.

Segundo eles, em termos de tecnologia, o mercado está bem abastecido e as ferramentas já estão disponíveis, mas as organizações têm de saber escolher as soluções adequadas e o fornecedor certo. Para fazer esse processo, elas precisam ter internamente times que conheçam Big Data, o que ainda é um grande desafio por causa da escassez desse tipo de talento no Brasil.

Fernando Belfort, líder de Pesquisas & Consultoria na América Latina da Frost & Sullivan, afirma que é importante primeiro entender as vantagens de Big Data para o negócio, estudar cases e avaliar o que os parceiros têm para entregar de acordo com suas necessidades.

Essa também é a recomendação de Donald Feinberg, vice-presidente do Gartner Brasil, que afirma que os que adotam estratégias de Big Data se tornam mais competitivos. Ele estima que as oportunidades para os negócios aumentam em 20% comparado com empresas que ainda não abraçaram esse movimento. Entretanto, o analista adverte para não comprar tecnologia

sem antes saber o que ela pode fazer pela sua empresa, mesmo que sejam ferramentas de grandes fornecedores do mercado, como IBM e HP. Feinberg observa que um erro comum das companhias é se encantarem com Hadoop, achando que não precisam investir muito nessa plataforma por ser de código aberto. O analista do Gartner chama a atenção para a necessidade de especialistas treinados para manipular esse sistema, o que não é tarefa simples no Brasil. O conselho dele é que os projetos de Big Data comecem pequenos. Nesse caso, as companhias devem identificar áreas para os primeiros testes e ampliar a iniciativa, conforme os resultados obtidos.

“Faça discussões internas sobre Big Data, mapeie parceiros e estabeleça objetivos antes de fazer pilotos”, orienta o consultor Edgar D’Andrea, sócio da PwC. A dica de Daniel Lázaro, líder de tecnologia para a prática de Digital, Data & Analytics da Accenture, é que os projetos de Big Data sejam conduzidos nas companhias pelos times certos. Ele lembra que muitas iniciativas de Business Intelligence falharam porque eram lideradas pelo departamento de tecnologia da informação. “O Big Data está sendo empurrado pela TI, mas as áreas de business têm de estar junto”, alerta o executivo.

Já Anderson Figueiredo, analista da IDC Brasil, acredita que os que estão mais maduros com BI são os que vão andar mais rapidamente com Big Data.

Apesar disso, ele acha que não é necessário ter BI para entrar nesse novo movimento, mas os que têm experiência com tratamento de dados para tomada de decisão vão encurtar o caminho dessa estrada. (ES)

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Avalanche de dados gera grandes oportunidades profissionais Tam Harbert, Computerworld/USA

Novos empregos serão criados por causa de Big Data, mas as chances não são para todos. Veja o que os empregadores buscam no especialista da área

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ecnologias de Big Data estão em ascensão, sentenciam analistas do mercado. Esse cenário está ajudando a criar grandes oportunidades de carreira para profissionais de TI, mas as chances não são para todos.

De acordo com um relatório publicado em 2011 pela consultoria McKinsey & Co., os Estados Unidos podem enfrentar, em 2018, uma escassez de 140 mil a 190 mil pessoas com “talentos analíticos profundos” e de 1,5 milhão de pessoas capazes de estudar dados para tomar decisões de negócios. O quadro se repete em solo nacional.

As empresas estão (e vão continuar) procurando profissionais com um conjunto complexo de habilidades para concretizar a promessa de Big Data de promover vantagem competitiva. “Não há dúvidas de que o talento é o primeiro requisito para as empresas que levam a sério a obtenção de vantagem competitiva utilizando dados e análises”, avalia Jack Phillips, CEO da empresa de pesquisa International Institute for Analytics (IIA), localizada nos Estados Unidos.

Mas o que deve reunir um talento em Big Data? Quais as competências necessárias para conquistar um emprego na área? Que tipo de formação qualifica uma pessoa para trabalhar no segmento?

“Não há unanimidade para o perfil do

profissional de Big Data”, diz Sandeep Sacheti, ex-chefe do risco e análise do UBS Wealth Management, que agora ocupa o cargo de vice-presidente de pesquisas com consumidores e excelência operacional na Wolters Kluwer Corporate Legal Services, que atua na área jurídica.

Em seu novo emprego, Sacheti lida todos os dias com Big Data. Ele analisa grandes quantidades de dados para entender clientes, desenvolver produtos e reduzir custos operacionais. Em um dos projetos em curso, a divisão da Wolters que vende serviços de fatura eletrônica para escritórios de advocacia, usa análises para extrair dados que reúne de seus clientes (com a permissão deles) para criar produtos, incluindo o “Real Rate Report”, que compara taxas de escritórios de direito nos Estados Unidos.

Sacheti busca agora profissionais para atuar na área e também treinamentos para sua equipe. Ele separa as oportunidades de Big Data em quatro vertentes: cientista dados, arquiteto de dados, visualizador de dados e agente de mudança de dados.

Ele lembra, no entanto, que não há padrão para os títulos dos cargos. O que uma empresa chama de analista de dados, por exemplo, pode ser definido de outra forma em diferentes companhias, constata John Reed, diretor-executivo sênior de pessoal de

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31 TI da Robert Half Technology, organização de recrutamento. O próprio cargo de Sacheti mostra que alguns profissionais não carregam o termo Big Data no título.

“Todos perguntam: ‘Como identifico esse profissional? Quais habilidades devo procurar?’”, comenta Greta Roberts, CEO da Talent Analytics, que desenvolve software para ajudar os empregadores a correlacionar as competências dos trabalhadores e suas características para alavancar o desempenho dos negócios.

Roberts, Phillips e outros especialistas dizem que as habilidades mais citadas incluem conhecimentos em matemática, estatística, análise de dados, análise de negócios e processamento de linguagem. E, embora os títulos não sejam sempre os mesmos, alguns, como cientista de dados e arquiteto de dados estão tornando-se mais comuns.

observa. Isso porque a maioria dos postos de trabalho emergentes em Big Data exige conhecimento de programação e capacidade de desenvolver aplicações e alinhamento com os negócios.

Patil é Ph.D. em matemática aplicada.

Sacheti tem Ph.D. em agricultura e recursos econômicos. Patil acredita, no entanto, que atributos como curiosidade e criatividade importam mais para o profissional do que a própria área de estudo ou credencial acadêmica.

Wills, por exemplo, trilhou um caminho curioso até chegar à função de cientista dados. Depois de formar-se em matemática, partiu para uma pós-graduação em operações de pesquisa e conquistou um emprego no Google em 2007. Wills trabalhou no Google como estatístico e então como engenheiro de software antes de ingressar na Cloudera e assumir o posto de cientista de dados.

Curiosidade faz a diferença Segundo Josh Wills, diretor sênior de ciência dados da Cloudera, que vende e suporta a versão comercial do Hadoop (framework que gerencia Big Data), há uma tendência pela busca de talentos que tenham atuado como desenvolvedores de aplicativos e engenheiros de software, mais do que profissionais que trabalharam na operação de TI. Isso não quer dizer que especialistas em operações de TI não sejam necessários para a estratégia de Big Data. Afinal, eles desenham a infraestrutura e apóiam os sistemas de Big Data. “É daí que saem os profissionais de Hadoop”, observa D.J. Patil, cientista de dados da Greylock Partners, empresa de capital de risco. “Sem eles, a empresa não pode fazer nada. Eles estão construindo infraestruturas impressionantes, mas não necessariamente fazem a análise”, completa.

Funcionários de TI podem aprender rapidamente sobre Hadoop por meio de aulas tradicionais ou autoaprendizagem,

Procura-se tempero científico Não faz muito tempo, curiosidade, criatividade e comunicação não eram pontos enfatizados em departamentos de TI. O IIA, afirma Phillips, vê o cientista de dados como aquele que reúne três importantes características: tecnológica (TI, hardware e software), quantitativa (estatística, matemática, modelagem e algoritmos) e de negócios (domínio da área).

“Os profissionais bem-sucedidas têm o lado quantitativo aguçado”, observa. “Eles conhecem a tecnologia, mas não a executam.

Eles dependem da TI”, avalia.

Big data também exige um tempero científico, destaca Wills. O talento da área precisa ser intelectualmente flexível o suficiente para mudar rapidamente seus pressupostos e abordagens diante dos problemas, diz Brian Hopkins, analista da Forrester Research. n www.computerworld.com.br

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Melhores decisões de negócios Tecnologia de Big Data ainda é disruptiva, mas usá-la com sucesso é uma arte.

A chave é a integração com o BI tradicional Thor Olavsrud, CIO/EUA

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randes empresas, sobretudo as de serviços financeiros, estão adotando Big Data em um ritmo mais rápido do que o esperado, de acordo com um estudo recente da consultoria NewVantage Partners.

Mas como as organizações utilizam Big Data para tomar melhores decisões de negócios?

Para chegar a uma resposta, a consultoria NewVantage Partners ouviu executivos C-levels (chief data officers, chief information officers, chief technology officers, chief analytics officers e chief information architects), bem como líderes de negócios, em mais de 50 grandes empresas nos Estados Unidos, a maioria delas com mais de 30 mil funcionários. Profissionais de companhias de serviços financeiros representaram cerca de 50% da base total, que incluiu também executivos do governo, seguros e outros segmentos.

“A maioria das empresas gasta mais de 1 bilhão de dólares por ano em tecnologia”, constata Paul Barth, fundador e sócio-gerente da

NewVantage Partners. E essas companhias estão enxergando valor em Big Data e direcionando recursos para suportar a estratégia. Barth afirma que 85% dos entrevistados têm iniciativas nessa área em curso.

“Mais de 75% das organizações estão investindo mais de 1 milhão de dólares por ano com Big Data”, detalha Barth. Segundo ele, 25% direcionam mais de 10 milhões de dólares por ano para projetos do tipo. “Há um compromisso real com a utilização dessa tecnologia. Ficou claro que as companhias não poderiam prosseguir com seus programas sem Big Data”, completa.

Tempo de resposta Os entrevistados listaram uma série de razões para investir em Big Data, incluindo a redução de riscos para a criação de produtos com maior qualidade e serviços. Mas dois motivos foram os mais citados: melhorar as tomadas de decisão e a experiência do cliente.

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33 Esses são os principais atrativos de ferramentas de inteligência de negócios (BI tradicional), mas quando a NewVantage aprofundou as análises pôde notar que o diferencial da tecnologia para seus usuários está em acelerar as tomadas de decisão ou o tempo de resposta.

“Se o tempo de resposta era de 30 minutos e passou a 30 segundos, Big Data realmente muda os processos de negócios”, analisa Barth. “Isso torna a empresa muito mais eficiente”, constata.

Ao usar novas tecnologias de Big Data, as organizações podem responder a perguntas em segundos em vez de dias ou até meses, diz Barth.

Alinhamento com soluções de análise “Historicamente tem havido muita conversa sobre a diferença entre a análise tradicional de dados e Big Data e a responsabilidade organizacional de cada na empresa”, comenta o relatório. “A pesquisa, no entanto, mostra que os dois estão se tornando intimamente ligados e devem trabalhar em sintonia para entregar os resultados prometidos”, afirma. Além disso, prossegue o documento, romper fronteiras organizacionais e criar integração entre TI e as unidades de negócios é um passo crítico para qualquer organização que quer desenhar uma estratégia bem-sucedida de Big Data.

A pesquisa confirma que as organizações compreendam que a estreita integração é necessária. Para 65% dos entrevistados, Big Data é uma parte integrante da gestão de dados e 68% sentiram que essa iniciativa é parte do ferramental de análises avançadas.

Promover a união da análise tradicional de dados e Big Data e derrubar fronteiras entre a TI e as unidades de negócio são vitais a criação de iniciativas organizacionais para alavancar essa estratégia e, de fato, impactar nos negócios, conclui a NewVantage.

“Pense sobre os dados e a qualidade deles em diferentes etapas que vamos batizar de

bronze, prata e ouro”, acrescenta Barth.

“Os dados no data warehouse (armazém de dados) são ouro. Quando a companhia recorre a essa fonte, sabe que está recebendo os dados que foram realmente trabalhados.

Mas e se os dados também estão disponíveis em formato cru e para obtê-los é necessário aguardar uma semana ou um mês? Por que esperar se é possível reunir os dados em um lugar e organizá-los?”, questiona.

Ao contrário dos tradicionais bancos de dados relacionais, plataformas de Big Data permitem que os analistas organizem, limpem e integrem dados de forma seletiva, ignorando registros e campos que não são o foco da análise. Esse é papel importante do data warehouse, onde um grande esforço é consumido em engenharia de dados para ter certeza de que as informações são dignas de uso antes de serem lançadas para os usuários.

A NewVantage nota que ao utilizar a engenharia completa de dados, plataformas de Big Data podem acelerar o tempo de resposta durante a descoberta e a análise orientada e eliminar o esforço de lidar com dados que não agregam valor.

A ideia, prossegue Barth, é que as plataformas de Big Data se tornem peça vital de um ecossistema de dados que é projetado para olhar constantemente para insights sobre os clientes, mercados, produtos e riscos, enquanto, ao mesmo tempo, observa aquilo que já é conhecido. Em outras palavras, buscar o “novo” e operar no “conhecido”.

Como criar um ecossistema?

Seja Big Data ou análises tradicionais, o importante é oferecer respostas valiosas. O valor de uma resposta, diz Barth, baseia-se na sua precisão e na velocidade com que ela pode ser entregue. Para obter uma resposta precisa e rápida, é importante fazer as perguntas certas. E é aí que vem o poder do Big Data.

“A arte do Big Data está associada à descoberta e à explicação”, assinala Barth. www.computerworld.com.br

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Plataformas de Big Data permitem que os analistas organizem dados filtrando registros e campos que não são o foco da análise

Em minha opinião, o BI tradicional tende a ser inferior depois que você compreende as análises subjacentes e correlações que se relacionam com um problema que a empresa está vendo. A fase da descoberta é onde o Big Data torna-se útil”, ensina.

De acordo com a NewVantage, há sete etapas distintas para responder a uma pergunta de negócios complexa: 1. Esclarecer a questão e o tipo de resposta necessária; construir um business case 2. Identificar os dados necessários e a abordagem da análise 3. Fonte dos dados 4. Limpar, normalizar e integrar os dados 5. Analisar os dados 6. Validar os resultados 7. Apresentar ou aplicar a resposta e medir os resultados Tradicionalmente, as empresas consomem 80% ou mais do tempo com a terceira e quarta etapas, observa NewVantage. Mas as soluções de Big Data oferecem novas formas de abordar esses passos.

Em primeiro lugar, devido ao custo relativamente baixo e elevada capacidade de plataformas de Big Data, as empresas podem carregar todos os dados a partir dos seus sistemas de origem em vez de escolher os dados específicos para analisar.

“Essa movimentação pode parecer desperdício, mas elimina dois atrasos: escrever programas para selecionar apenas os dados necessários e voltar para os sistemas de código várias vezes à medida que percepções geram novas questões que precisam de novos dados”, detalha a NewVantage.

“Construir data marts (repositório de dados) e armazéns de dados tradicionais é complexo e oneroso. A ampla gama de ofertas open source com sistemas de rede flexíveis e escaláveis cria um ambiente que não apenas reduz os custos, mas também diminui o tempo de consulta de forma exponencial”, completa.

Como exemplo, Barth cita uma grande empresa de serviços financeiros que queria realizar análise multi-canal de seus clientes para entender quais elementos levaram a uma venda ou à sua desistência.

Para isso, a companhia precisaria integrar seis meses de dados de diferentes canais. A primeira tentativa, usando os tradicionais bancos de dados relacionais, utilizou dezenas de milhares de linhas de código SQL e a empresa logo percebeu que só poderia se dar ao luxo de acessar seis dias de dados, em vez de seis meses. A empresa abandonou a tentativa após identificar que a atividade levaria semanas.

“Em um ambiente de Big Data, eles foram capazes de executar a operação com menos de cem linhas de código”, comenta Barth.

“Eles executaram, em menos de 24 horas, o processamento de centenas de terabytes de dados e efetuaram a análise dos dados”, avalia.

Mas a chave, diz Barth, é dar um passo adiante. Depois de entender o que você está vendo, é possível desenvolver um modelo e métricas para medir a execução e melhorar o negócio. É aí que entra o BI tradicional.

“O ‘novo’ e o ‘conhecido’ não são ilhas, eles devem estar conectados a sistemas simbióticos e um alimentar o outro”, aconselha a NewVantage. “Novas” análises precisam de acesso rápido a todos os dados conhecidos que representam a realidade dos negócios de hoje”, alerta.

De acordo com a NewVantage, tecnologias emergentes e metodologias, incluindo Hadoop, Cloudera, appliances de banco de dados, aceleradores, autoaprendizagem e algoritmos genéticos, podem reduzir drasticamente o tempo de resposta.

Governança e supervisão dos recursos de dados conhecidos devem coexistir com a análise de dados ágil, abrindo o caminho para novas descobertas. Empresas com a capacidade de criar um fluxo entre a descoberta dinâmica e a execução podem sair à frente da concorrência. n

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