Computerworld - 539

CRM: o sistema da sua empresa tem recursos para identificar o atual perfil do cliente?

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www.computerworld.com.br | agosto de 2011 | ANO XVIII | no 539 | R$ 14,95

o porta-voz do mercado de tecnologia da informação e comunicação

Agora com

negócios • tecnologia • liderança

Governança Como o Bradesco alinhou TI aos objetivos de negócios

Desastres

A nova forma de pensar o planejamento de emergências

Executive Coach

Hoje, CIO deve também impulsionar projetos inovadores

OS DESAFIOS DA INOVAÇÃO Brasil amplia esforços para tornar a indústria criativa e competitiva.

Governo, empresas e universidades unem-se para transformar boas ideias em negócios e enfrentar a concorrência global

FIQUE ATUALIZADO ACESSANDO O SITE: WWW.COMPUTERWORLD.COM.BR

Índice

AGOSTO | 2011

CAPA

24

INOVAÇÃO NA AGENDA DO BRASIL

País amplia esforços para tornar a indústria nacional mais criativa e competitiva. Essa é a chave para enfrentar a concorrência global.

Governo, empresas e universidades tentam se unir para transformar boas ideias em negócios

MOBILIDADE

20 CRM EM DIA

36 BI SEM FIO

O sistema de CRM da sua empresa está em linha com os novos recursos? Se você o adotou há dez anos, é provável que não esteja compatível com as novas demandas

Executivos da companhia farmacêutica EMS ganham mais velocidade na tomada de decisão com acesso aos relatórios do BI em qualquer lugar e hora pelo iPad e iPhone

GOVERNANÇA DE TI a engrenagem do gigante Bradesco Saiba como a instituição alinhou TI aos negócios

E-COMMERCE

GESTÃO

40 FLORICULTURA MAIS ÁGIL

44 TI COM GOVERNANÇA

Giuliana Flores moderniza processos de TI para atender bem e com agilidade 700 clientes que compram diariamente. A estimativa é de mais crescimento

Alinhamento dos processos de acordo com os negócios possibilitou ao Grupo Boticário desenvolver projetos mais eficazes e de acordo com as necessidades da companhia

Laércio Albino Cezar, vicepresidente executivo de TI do Bradesco

Página

49

NEGÓCIOS • TECNOLOGIA • LIDERANÇA

TECNOLOGIA

EDITORIAL | SILVIA BASSI

PRESIDENTE Silvia Bassi VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO Ademar de Abreu

WWW.COMPUTERWORLD.COM.BR REDAÇÃO PUBLISHER Silvia Bassi silviabassi@nowdigital.com.br DIRETORA DE REDAÇÃO Cristina De Luca cristina.deluca@nowdigital.com.br EDITORA-EXECUTIVA Solange Calvo solange.calvo@nowdigital.com.br EDITORA-ASSISTENTE Edileuza Soares edileuza.soares@nowdigital.com.br REPÓRTERES Déborah Oliveira deborah.oliveira@nowdigital.com.br, Lucas Callegari lucas.callegari@nowdigital.com.br ARTE Gerson Martins, Ricardo Alves de Souza (designers) e Juliano Chaves (produção gráfica) COMERCIAL EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS Alessandra Dias Martins alessandra.martins@nowdigital.com.br Ellen Rotstein ellen.rotstein@nowdigital.com.br George Padilla george.padilla@nowdigital.com.br Luiz C. Faloppa lfaloppa@nowdigital.com.br Wagner Kojo wagner.kojo@nowdigital.com.br MARKETING E AUDIÊNCIA SUPERVISORA DE MARKETING E AUDIÊNCIA Carolina Carvalho carolcarvalho@nowdigital.com.br CENTRAL DE ATENDIMENTO

Para assinar ou resolver dúvidas sobre assinaturas, entrega de exemplares ou compras avulsas: 11 – 3049-2039 - Grande São Paulo 0800-7710 029 demais regiões e-mail: falaassinante@nowdigital.com.br O horário de atendimento é de segunda a sexta-feira, das 9h00 às 18h00 Publicidade Para anunciar na Computerworld impressa, nos nossos sites e discutir a criação de uma estratégia de marketing para seu produto ou serviço, ligue para (11) 3049-2079 ou envie um e-mail: comercial@nowdigital.com.br Redação Computerworld: Tel.: (11) 3049-2000 Na internet Acesse o site Computerworld: www.computerworld.com.br

A Computerworld é marca registrada pelo IDG – International Data Group Inc. O Now!Digital Business Ltda. possui licença exclusiva da marca no Brasil.

IMPRESSÃO NeoBand

DISTRIBUIÇÃO Door To Door

Mudar é bom!

■ Silvia Bassi, publisher da

COMPUTERWORLD silviabassi@nowdigital.com.br

H

á 35 anos, COMPUTERWORLD foi o primeiro título especializado em TIC do grupo IDG a entrar no Brasil. E ao longo desse período sempre crescendo, modificando sua estrutura e adaptando seu conteúdo a um público fiel e cada vez maior de leitores.

Inicialmente chamada de DataNews, a publicação adotou a marca internacional COMPUTERWORLD em 1992. Em 1995, com o início da internet comercial no Brasil, as publicações ganharam vida digital na web. O crescimento dos leitores online foi explosivo para todas as marcas do grupo, implicando na revisão do modelo de jornalismo e na forma da entrega das informações para o leitor. A COMPUTERWORLD modificou periodicidade e tamanho, saindo de jornal tablóide para revista mensal.

Em agosto de 2005, lançamos no Brasil uma outra marca corporativa de TIC, a CIO, que apostava na fusão inexorável da tecnologia com os negócios e na transformação do gestor de TI em um executivo C-Level.

Diferentemente da COMPUTERWORLD, a CIO Brasil já nasceu, como bom “millennial”, ligada na internet e com foco em proporcionar um ambiente de networking para os líderes de TI, com eventos regionais e globais.

O site da CIO aumentou em 54% seu número de usuários únicos nos últimos seis meses. A participação de decisores de tecnologia nos eventos produzidos pela marca aumentou 75% em 2011 e, nos últimos dois meses, a comunidade CIO Forum Brasil no LinkedIn dobrou de tamanho. Hoje, são mais de 400 CIOs trocando ideias e experiências por esse canal, que fortalece a marca como mediadora da troca de informações para auxiliar os executivos em seus processos de decisão.

Os sinais da audiência são muito claros e a decisão de uma nova mudança para COMPUTERWORLD era inevitável. Desta vez em um movimento ainda mais conjugado com a tendência digital e com as necessidades dos líderes de TI. A partir desta edição, a revista CIO passa a integrar o corpo da COMPUTERWORLD impressa, mudando sua periodicidade de bimestral para mensal e enriquecendo os leitores de ambas as publicações com a soma de conteúdo premium sobre tecnologia, gestão, estratégia e negócios.

CIO e COMPUTERWORLD continuam com seus sites e comunidades na internet e eventos presenciais. Além do grupo CIO Forum Brasil, exclusivo para CIOs, a comunidade de leitores da COMPUTERWORLD ganha um grupo no LinkedIn, batizado de CWConnect, que convidamos você a conhecer e a participar ativamente.

Nas páginas da COMPUTERWORLD, você passará também a ter mais material de outras grandes marcas da IDG mundial, como Network World, Infoworld, CFOworld, CSO, entre outras. As edições especiais da COMPUTERWORLD, como Melhores Empresas Para Trabalhar em TIC (junto com o grupo Great Place To Work), IT Leaders e CW 300 continuam a ser publicadas em papel e a ganhar mais corpo online.

PS: Teremos grandes novidades nos sites de CIO e COMPUTERWORLD, mas isso a gente comemora na próxima edição.

Um data center bem dimensionado é uma boa estratégia de negócios.

Otimize seu fluxo de caixa e eficiência com a arquitetura InfraStruxure escalável, flexível e adaptável para data centers.

Apresentamos a próxima geração do InfraStruxure: Seja porque você está adquirindo uma nova empresa ou porque precisa aumentar a capacidade de seu data center já existente, você sempre busca atender às demandas de infraestrutura de TI de sua empresa. A infraestrutura de seu data center atual pode não ser capaz de suprir essas necessidades na velocidade que você precisa. Aí é que a APC by Schneider Electric oferece uma infraestrutura de data center escalável e de alta performance.

Por ser uma arquitetura única, modular, adaptável e escalável de acordo com o crescimento de seu negócio, só o InfraStruxure garante que seu data center seja eficiente e eficaz.

A solução de data center InfraStruxure se traduz em negócios.

Um data center se traduz em negócios quando: permite a disponibilidade 24 horas, 7 dias na semana, 365 dias no ano, e opera em sua capacidade máxima o tempo todo; é capaz de crescer na mesma velocidade que seu negócio; permite o rápido aumento de capacidade; possibilita que as áreas de TI e facilities mantenham o mesmo ritmo do seu negócio de modo sincronizado; garante a eficiência energética, desde o planejamento às operações.

A única arquitetura de data centers projetada como um sistema: 1 Refrigeração

Sistemas de refrigeração para toda a sala, corredores de racks ou mesmo no nível de um único rack, incluindo as unidades InRow para aumento de eficiência.

2 Gerenciamento

Software de gerenciamento e monitoramento de toda a solução para melhor eficiência e disponibilidade.

3 Segurança física

Vigilância e monitoramento de todo o data center por meio de câmeras de vídeo e dispositivos com sensores.

Três compromissos que o InfraStruxure garante:

4 Energia

A solução InfraStruxure assegura qualidade superior, permitindo alta disponibilidade; velocidade, que garante um alinhamento fácil e rápido de TI com as necessidades do negócio; e economia de custos baseada na eficiência energética. Existe melhor forma de “um data center se traduzir em negócios” do que garantir a qualidade, velocidade e redução de custos simultaneamente?

5 Sistemas de Rack

No-breaks com distribuição de energia modular e capacidade de paralelismo para cargas de 10kW a 2MW. Racks compatíveis com equipamentos de qualquer fabricante e acessórios para alta densidade.

White Paper grátis!

Cadastre-se no site e faça o download do White Paper #104 “Classificação de ferramentas de gerenciamento da Tecnologia de Operação (OT) para data centers” Basta acessar www.apc.com/promo e digitar o código 69027D. 2011 Schneider Electric. Todos os direitos reservados. Schneider Electric, APC, InRow, InfraStruxure são marcas pertencentes à Schneider Electric Industries SAS ou suas companhias afiliadas. E-mail: canal@apc.com - Al. Xingu, 850 - Alphaville, Barueri, São Paulo - CEP: 06455-030 - Telefone: 0800 555 272 (opção 5)

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OPINIÃO | André Papaleo

Por um planeta mais

sustentável

O

A próxima década colocará diante da indústria de TI o desafio de contribuir com soluções em linha com o meio ambiente

www.computerworld.com.br

cuidado com o meio ambiente está no centro das preocupações mundiais e isso deve-se principalmente ao grau de degradação em que o planeta se encontra atualmente. Sem dúvida, a próxima década colocará diante da indústria de TI o grande desafio de adequar-se à redução da emissão de carbono e de contribuir, dessa maneira, com soluções que sejam sustentáveis e em linha com o meio ambiente.

De um lado, as empresas em crescimento na América Latina estão refletindo sobre a viabilidade de promover um modelo empresarial mais sustentável, adotando políticas e práticas mais ecológicas. Por isso, são necessárias mudanças que vão desde a maneira de administrar as tarefas cotidianas e a relação com os colaboradores, até os produtos que oferecem aos clientes. Por outro lado, elas têm em mãos a possibilidade de adotar a virtualização como tecnologia, os processadores multinúcleos, o conceito de Green IT e o Cloud Computing, que, em geral, permitem o uso eficaz do espaço e da energia com contribuições concretas na redução da poluição, por exemplo, em relação às soluções convencionais de TI. A tecnologia de comunicação por videoconferência, por sua vez, evita que as pessoas se desloquem fisicamente para desfrutar de uma interação mais eficiente e reduz custos. Isso significa menos consumo de energia. A diminuição do uso de papel também pode ser determinante para construir um planeta mais amigo do meio ambiente com a implementação de aplicativos de pagamento e boletos eletrônicos e livros contábeis digitais,

n André Papaleo é vice-presidente de

Indústrias da Oracle AL

que têm como propósito reduzir o uso do papel e proporcionar economia importante em armazenamento e envio de documentos.

Outro aspecto importante para operar um negócio sustentável é adquirir a habilidade de provar que as práticas cumprem com as políticas de sustentabilidade do meio ambiente.

Desse modo, as empresas deveriam ser específicas em determinar a clara projeção que querem alcançar com as iniciativas ecológicas, estabelecendo metas definidas na melhoria dos cuidados com o meio ambiente.

Os padrões internacionais, como o International Organization for Standarization (ISO 14001), fornecem orientações para estabelecer políticas de meio ambiente, desenvolver um plano de objetivos e metas de sustentabilidade que sejam mensuráveis, e ter controle adequado da administração de implementação e execução de programas ecológicos. Essas medidas facilitam o alcance dos objetivos propostos, assim como a determinação do impacto das atividades dos negócios no meio ambiente e revisão para promover a tomada de ação por parte das autoridades competentes.

Com a adoção dessas iniciativas ecológicas sustentáveis por mais e mais empresas, nota-se a estreita relação entre a eficiência operacional e o custo existente entre a cadeia de abastecimento, assim como os benefícios ao meio ambiente. A indústria deve agir no sentido de desenvolver soluções amigas do meio ambiente, que reduzam o impacto ambiental e os custos de processamento, além de aumentar a eficiência em operações de devolução, o que diminui a complexidade de políticas regulamentares. n

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Redes sociais ampliam e fortalecem comunicação com consumidores Usar mídias sociais no ambiente de trabalho ainda está em discussão. A proibição não é encarada como a melhor alternativa e sim a orientação para que a prática aconteça de maneira adequada. ITBoard revela que as empresas ainda não estão preparadas. Siga-nos e entre no debate!

RubensBBB12 @itboardbr Trabalho na parte de segurança em infraestrutura para TI. Mídia social é bicho de sete cabeça por lá.

CarlosABarbosa Concordo!

RT @itboardbr: #segurança melhor do que proibir o uso de #redessociais no trabalho é orientar sobre a utilização correta. portaldevagas Olá @ itboardbr não sou a favor de proibir o uso de redes sociais, mas sim da conscientização de seu uso. @brunobezerra RT @itboardbr Acredita que redes sociais são um risco para a empresa? O risco sempre existirá, a questão é a gestão do risco.

IBMTivoliBrasil Preocupado com segurança e privacidade nas mídias sociais?

As redes sociais ganharam popularidade em todo o mundo e se esgueiraram pelo ambiente corporativo.

Hoje, embora ainda reúnam posições polêmicas em relação à sua presença nas empresas, começam a ser usadas até mesmo em processos seletivos nas corporações.

Tweets do ITBoard mostram que o cenário está se ajustando e que conscientização é a chave.

gartner_2011 Como as empresas estão utilizando as redes sociais para impulsionar novos comportamentos?

@itboardbr Os melhores tweets de tecnologia da informação e comunicação

saviommoreira @itboardbr Empresas não estão prontas para as mídias sociais. Desde como gerar valor por meio dessas quanto a necessidade de respostas imediatas. cavalcante_ceo @itboardbr Implementamos as redes sociais na @camaracmf em 2009, visando maior comunicação entre o Cidadão e o Governo.

Hoje é uma realidade. randalpb @itboardbr O cyberespaço e as mídias sociais são grandes armas de CRM ao meu ver, pena que ainda muitas empresas ignoram. stephifincatti 72% dos 2 bilhões de internautas no mundo participam de algum tipo de Rede Social (via @comScore).

ctaurion Empresas que bloqueiam acesso a mídias sociais por parte de seus funcionários, na verdade não confiam neles.

IBEFGV Hoje estamos nas redes sociais, amanhã vamos transformar o nosso negócio nelas

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FEEDBACK O ponto de encontro dos leitores da COMPUTERWORLD

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Desoneração de tablets

O maior problema do Brasil, um câncer maligno, é a carga tributária exorbitante, é imposto disso, imposto daquilo, taxas e mais taxas etc. Pior que no fim não vemos a aplicação efetiva de toda essa arrecadação em benefício da população.

Leitor: Vilmar Reportagem: Alckmin desonera produção de tablets em SP

Brasil em inovação

Seguindo as palavras de uma professora da FGV, o Brasil é um celeiro de grandes líderes e ainda sabe como ninguém se relacionar brilhantemente com o restante do mundo!

Leitor: Nidia Panizza Reportagem: Brasil salta 21 posições em ranking global de inovação

Estratégia de ERP

Eu acho que o problema está em adotar o conceito de um sistema monolítico (ERP), que

sempre leva a essa pergunta, do artigo, e sempre tem uma resposta, entre customizar ou não, que resulta em sérios obstáculos. O pensamento está errado: os processos deveriam ser todos, de propriedade e controle da empresa, suportados por serviços (bem específicos), integrados (ou interoperados) com tais processos. Essa é uma nova orientação, que significa o fim dos ERPs tradicionais.

Leitor: Norberto Torres Reportagem: Personalizar o ERP ou adaptar-se a ele? Qual é sua estratégia?

Férias sem tecnologia

O texto é bem interessante.

Fiz uma viagem recentemente para o litoral, larguei tudo em casa... só levei o smartphone particular. O da empresa deixei em casa. O meu particular só usei para GPS, mais nada. Nem mesmo para escutar música.

Ficou o tempo todo no quarto do hotel. Quando retornei para casa, e liguei o smartphone da

empresa, milhões de ligações, vários SMS, e chamados para resolver problemas atípicos.

Quando vi aquilo tudo, pensei: “a empresa está de pernas para o ar e me deu vontade de desligar novamente tudo...”

Leitor: Idomar Fernando Reportagem: Você sobrevive sem tecnologia nas férias?

Saiba como

Empresa e mídia social

Quem não quer trabalhar não trabalha, isto é fato.

Quem não tem foco, não tem responsabilidade, não tem compromisso e não planeja suas atividades. As redes sociais são exatamente como o telefone, o jornal, o cafezinho, conhecidos ladrões de produtividade. Ou seja, se a pessoa é profissional, trabalhará. Como tudo pode ser bem ou mal-usado, tudo depende de quem vai usar.

Leitor: Edson Bonane Reportagem: Produtividade corporativa e mídia social não se misturam?

O QUE VOCÊ SÓ ENCONTRA NO SITE DA COMPUTERWORLD

Habilidades de TI que gerentes de RH estão buscando Você já se perguntou quais são as habilidades emergentes de TI que atualmente estão chamando a atenção na contratação de gerentes de TI? O site de carreiras Dice.com mantém-se informado das que os empregadores mais estão buscando, e também capta quando novas habilidades começam a aparecer por meio das palavras-chave que são mais procuradas por eles.

Muitas vezes, as novas tendências aparecem primeiro nas buscas do banco de currículos do Dice, já que 80% dos empregadores fazem essa procura antes de postar as vagas que querem preencher, diz a diretora da Dice.com, Alice Hill. “Isso nos dá indício de algumas tendências que estão surgindo.”

Mais recentemente, baseados em pesquisas no seu banco de currículos, o Dice.com identificou cinco habilidades em ascensão. No topo da lista, está o iRise, uma plataforma de simulação que permite

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às empresas realizar um test-drive de software de negócios antes de avançar muito no processo de desenvolvimento.

A segunda é um termo antigo: Cots, ou software de prateleira. Se os candidatos têm desenvolvido comercialmente software para um fabricante, pode não ocorrer a eles incluir o termo “Cots” em seus currículos, porém é um dos termos mais buscados no Dice.com.

Completando os cinco primeiros termos de pesquisa emergentes estão Cristal SDK, PeopleSoft e NetApp. Curiosamente, iRise também figura na lista dos mais populares termos de pesquisa global – uma indicação de que está crescendo em um ritmo rápido. Os termos de busca mais populares do Dice.com, em geral classificados de um a dez, são: Java ou desenvolvedor Java ou J2EE; Net ou desenvolvedor Net; business analytic; SharePoint ou desenvolvedor SharePoint; gerente de projeto; Oracle DBA, C #; QA ou garantia de qualidade garantia; iRise e PHP.

Estar ciente das habilidades dos gestores de tecnologia que estão sendo procuradas, pode ajudar os candidatos a emprego a afinar seus currículos, diz Alice. Os candidatos a emprego, muitas vezes, ficam focados em selecionar quais os trabalhos realizados que serão publicados e não percebem que é uma via de mão dupla: por vezes, os potenciais empregadores também estão na busca de candidatos para trabalhos com características que não foram sequer postadas, e eles acham talento fazendo a sua própria pesquisa de currículos. A plataforma Dice.com fornece ferramentas para fazer um pente fino em milhões de currículos.

“Nossos clientes têm ferramentas backend de busca muito poderosas”, diz Alice. “Não é suficiente apenas ter um bom currículo e se candidatar a empregos. Você também tem de ter certeza de que seu currículo tem as palavras corretas para que os potenciais empregadores possam encontrá-lo quando estão fazendo a pesquisa.”

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Primeira pagina

O que vem por aí

Digital Age 2.0 – 28 e 29 de setembro, em São Paulo. Sob o tema Muitos caminhos, muitas telas, múltiplas vozes a edição deste ano vai ajudar a entender os canais de comunicação estabelecidos a partir das redes sociais, da computação móvel e da explosão de dados que formam a nova economia do consumidor, influente e informado, em rede, onipresente e onisciente.

Vale Security Conference – 3 e 4 de setembro, em São José dos Campos (SP). Iniciativa de pesquisadores e profissionais de segurança da informação das tecnologias, aborda a criação de ações preventivas para o mundo corporativo, acadêmico e a sociedade em geral.

O ESSENCIAL & MAIS

reposicionamento

Progress traça nova tática para Brasil pós 12 anos de atuação no Brasil com um modelo de vendas diretas e parceiros de aplicações, a Progress Software, empresa norte-americana, está-se reposicionando no País e a passará atuar com integradores. A nova estratégia segue o realinhamento global da companhia para aumentar a participação no mercado Process Responsive Process Management (RPM), de monitoramento em tempo real das soluções de negócios de sua clientela.

Para alavancar a venda dessa tecnologia, a companhia fechou acordo com a DBA, primeiro parceiro estratégico para integração de RPM no Brasil.

A meta é credenciar mais três ou quatro integradores com o mesmo perfil até o final de 2011.

Como parte dessa mudança, a subsidiária local contratou www.computerworld.com.br

a engenheira Edenize Maron como country manager para o Brasil e diretora de vendas para a América do Sul. Ela traz experiência em projetos de ambientes complexos, adquirida

na SAP Brasil e no comando da filial da produtora alemã de software em Portugal.

“As companhias investiram em grandes projetos e aprovação dos de TI ficou mais fácil.

Ao mesmo tempo, os CIOs estão-se sentindo encurralados porque precisam dar respostas muito rapidamente aos negócios”, constata a executiva que enxerga boas oportunidades para a Progress no Brasil.

Edenize observa importantes grupos em solo nacional, operando com arquiteturas distribuídas geograficamente e que precisam processar grandes volumes de dados.

São organizações que fizeram investimentos divulgação

A

maciços em sistemas como ERP, relacionamento com o cliente (CRM), Business Intelligence (BI), billing (bilhetagem) e supply chain. A eficiência operacional faz a diferença no negócio deles.

Segundo ela, a velocidade dos negócios exige que as companhias tenham um retrovisor para olhar para traz e também soluções que monitoram e apontam operações em tempo real.

Esse cenário, segundo Edenize, é favorável para vendas BPM e RPM. Ela acredita que a parceria com a DBA e outros integradores abre novas frentes para a Progress no Brasil e vai ajudar a reduzir sua dependência da linguagem de banco de dados.

Hoje, a maior parceira de aplicações da Progress no Brasil é a Totvs em razão de boa parte dos clientes da Datasul rodar banco dados da marca. Atualmente, 80% da receita da subsidiária local vem de negócios com linguagem de banco de dados e os 20% restantes, de Enterprise Services Business (ESB).

Globalmente, essa proporção é de 65% e 35%.

12 primeira página certificação

Comprova fecha com Ticket assinatura digital de contratos divulgação

consumia cerca de 45 dias”, diz o executivo.

Nader destaca que o cliente agora recebe um e-mail, visualiza, confere e aceita o contrato da Ticket com apenas dois cliques. “É possível também rejeitar o documento e fazer observações, se não tiver de acordo com o conteúdo”, ascrescenta.

O coordenador de Gestão de Contratos da Ticket, Clayton Borges de Oliveira, diz que um ponto importante é que o sistema permite que a empresa tenha um laudo pericial emitido pela Comprova, detalhando a transação caso necessite desse documento na esfera judicial.

“Além disso, a solução dispensa o procedimento de impressão, contribuindo para redução do impacto ao meio ambiente e também a necessidade de arquivamento, poupando trabalho, tempo, dinheiro e reduzindo o risco de extravio”, afirma Oliveira.

Com a carteira de clientes focada especialmente nos principais bancos e seguradoras do País, Nader afirma que a solução da Comprova.com é usada por cerca de 20 seguradoras

E

struturada comercialmente no modelo de software como serviço (SaaS), a Comprova.com, desenvolvedora de processos de certificação digital, acaba de fechar acordo com a Ticket, empresa do setor refeição-convênio, do grupo Edenred, para agilizar a aprovação eletrônica de contratos da operadora.

O sistema empacotado para a Ticket, que integra as soluções Email Comprova e Click Comprova, é capaz de agilizar as aprovações em menos de uma hora, de acordo com o CEO da Comprova, Marcos Nader.

“O maior benefício é que a Ticket conseguiu agregar valor comprobatório às transações de aceite eletrônico de contratos.

Antes, a tarefa de enviar o documento e recebê-lo assinado www.computerworld.com.br

e mais de 400 clientes de diferentes segmentos.

“Apostamos na tendência de que o uso do papel para a formalização de contratos diminua consideravelmente ou simplesmente seja extinto em curto espaço de tempo”, afirma.

“Juridicamente, não existe mais a necessidade do papel para assinatura de contratos e o registro em cartório, quando necessário, também pode ser realizado eletronicamente.”

Outro acordo recente foi com o Bicbanco. A instituição precisava agilizar o processo de assinatura de carta de fiança e também conseguiu reduzir esse procedimento para poucas horas e melhorar a comunicação com os clientes.

Antes, a assinatura de cartas de fianças destinadas às empresas que necessitavam de uma garantia bancária era realizada de forma manual, com reconhecimento de firma no cartório, demandando maior tempo e custo, de acordo com Nader. “Com a certificação digital, a tarefa, que levava mais de dois dias, agora pode ser realizada em horas, e permite que o cliente faça o acompanhamento online do processo.”

Eládio Ibiapina Bezerra, superintendente de Arquitetura Tecnológica do Bicbanco, ressalta que entre os benefícios estão o aumento de 5% do valor da carteira do banco e da produtividade da área de negócios.

mobilidade

BI móvel é aposta da Softtek

N

o ano passado, a unidade brasileira da fornecedora global de soluções de TI e processos de negócios Softtek obteve bons resultados no setor de Business Intelligence (BI).

Do total do faturamento [não revelado], 10% veio do BI. “É uma demanda cada vez mais crescente. Companhias estão em busca de informações de qualidade para apoiar as tomadas de decisão em todos os níveis, seja ele gerencial ou não. Elas já organizaram a casa e agora querem ir além”, afirma o diretor de Business Intelligence da Softtek, Marco Antonio Brittes.

Na visão do executivo, agora, o interesse tem aumentado em relação às soluções móveis. “Dois fatores influenciam esse quadro.

O primeiro é a facilidade para receber informações estratégicas, onde quer que o profissional esteja, e a rapidez na tomada de decisões, efetuada em tempo real”, completa.

Entretanto, pontua, as companhias ainda estão engatinhando no assunto e avaliando a necessidade de contar com BI em dispositivos móveis. Brittes diz que uma das principais preocupações ainda é a segurança. “A saída é a implementação de proteção em camadas. Criptografia, autenticação, por VPN ou token etc”, aconselha.

Diante da boa perspectiva do mercado de BI, a companhia busca pegar carona no desempenho do segmento e ampliar a atuação, especialmente no setor móvel. “Queremos obter incremento de 30% no faturamento de BI neste ano”, diz.

A INFORMAÇÃO É UM DOS ATIVOS MAIS VALIOSOS DE UMA EMPRESA.

MANTER SEGURA E DISPONÍVEL A INFRAESTRUTURA PARA ISSO É UM GRANDE DESAFIO.

A continuidade dos negócios e a disponibilidade ininterrupta das informações são garantidas pelos nobreaks SMS que mantêm a infraestrutura protegida de fatores inesperados. Oscilações, surtos e quedas de energia acontecem a todo instante e o uso de nobreaks é essencial para o controle dessas situações.

Independente do porte da empresa e das aplicações - que podem variar de um desktop a um Data Center - o portifólio da SMS oferece uma completa linha de nobreaks que variam de 0,6 a 2.400 kVA. Investir em nobreaks de alta confiabilidade é mais do que uma decisão econômica, é uma decisão estratégica!

Gran Triphases, Sinus Triphases, Sinus Double II Black e Sinus Double II HP.

SMS. A empresa líder e mais premiada do setor.

Acesse o QR-Code ao lado para conhecer a completa linha de nobreaks SMS.

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CURT AS ■ Pesquisa realizada

recentemente pela consultoria IDC, em parceria com a Aceco TI, sobre o mercado de data centers, destaca o crescimento significativo nas ofertas relacionadas a plataformas orientadas ao modelo de cloud computing, que contemplam tecnologias e serviços como consolidação e virtualização de servidores, por exemplo. De acordo com o levantamento, a nuvem certamente vai impulsionar reformas nos data centers atuais.

■ O estudo, feito a partir

de entrevistas com 185 companhias na América do Sul, das quais 105 instaladas no Brasil, abordou temas como investimentos, construção, terceirização, infraestrutura e serviços relativos à operação e a utilização de serviços de data center.

■ A pesquisa revelou ainda

que existe a pretensão de aumentar ou reformar a capacidade do data center nos próximos anos, citada por 48% das empresas participantes. Nesse sentido, os respondentes relacionaram segurança física, sistemas elétricos e de climatização redundantes, nesta ordem, como prioridades dos investimentos que precisam ser feitos para garantir a integridade e a continuidade das operações dos data centers.

REDES

Chega ao Brasil o tablet de US$ 70 mil

A

ssustado com o valor?

Não fique. O OptiView XG não é mesmo para as massas. Fabricado pela Fluke Networks, empresa do grupo Danaher, ele é o primeiro tablet dedicado à análise de infraestrutura de redes, incluindo redes WiFi. Na verdade, o OptiView é um analisador integrado portátil, com múltiplas funcionalidades, projetado para uso de profissionais de rede que necessitam trabalhar em campo, fazendo análises de redes cabeadas, redes WiFi e aplicações. O produto suporta 10/100 Mbps e 10 Gbps de internet e possibilita o monitoramento de maneira

centralizada, independente do número de sites.

Segundo Kleber Oliveira, gerente nacional de Vendas da Fluke Networks no Brasil, o tablet chega para ser o carro-chefe da linha de produtos Enterprise da companhia, responsável hoje por 30% do faturamento da empresa no País, com meta de responder por 50% em dois anos. Os outros 50% virão da linha de Infraestrutura, hoje responsável por 70% do faturamento da companhia.

Cerca de cem empresas no País já usam o OptiView XG, incluindo a Petrobras, o banco do Brasil, os Correios e a Bosh.

Dependendo da configuração,

cada equipamento custa entre 50 mil dólares e 70 mil dólares. Clientes que já possuem versões anteriores dos analisadores OptiView receberão crédito para migrar para a versão tablet.

Entre as características técnicas está o uso do Linux e do Windows 7, nos dois diferentes módulos, integrados. O que permite compatibilidade com a maior parte das redes das empresas e a possibilidade de configuração de painéis (dashboards) gráficos de fácil visualização. Pesa aproximadamente dois quilos, com autonomia de três horas de uso fora da rede elétrica.

MOBILIDADE

Motorola Mobility agora é do Google F

orça máxima ao Android. E um freio nas pendências judiciais com patentes. Foi como o mercado viu o anúncio de aquisição da Motorola Mobility pelo Google, feito no dia 15 de agosto.

O negócio, de 12,5 bilhões de dólares, o maior já feito pela empresa, ainda depende da aprovação do órgãos regulatórios.

De acordo com o Google, a empresa adquirida vai operar como uma unidade de negócios independente. “Juntos, criaremos uma fantástica experiência de uso que impulsionará todo o ecossistema Android, beneficiando os consumidores, parceiros e desenvolvedores”, afirma Larry Page, CEO do Google.

Na opinião dos analistas, no entanto, a aquisição é ainda mais estratégica. Com o acordo, o Google passa a ter um fabricante de hardware com o qual trabalhará bem de perto para o desenvolvimento do Android, disse

Carolina Milanesi, vice-presidente de Pesquisas do Gartner. O que a fortalece na competição direta com a Apple e a Microsoft. E mais que isso. Também passa a ter o controle sobre um impressionante portfólio de patentes (cerca de 24,5 mil) da Motorola .

Com cerca de 20 mil funcionários, a Motorola Mobility foi separada de sua empresa-mãe em janeiro de 2011. A companhia tem dois grupos: Mobile Devices, que produz celulares, e a Home, que fabrica set-top boxes e outros equipamentos de IPTV. No primeiro balanço em separado, publlicado em abril, referente ao primeiro trimestre de 2011, a Motorola Mobility registrou receita líquida 3 bilhões de dólares, 22% a mais do que o primeiro trimestre de 2010. Só o faturamento com os dispositivos móveis foi de 2,1 bilhões, de dólares também 20% superior ao mesmo período de 2010.

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16 primeira página negócios

Sankhya quer aprimorar posição em ERP no País D

esde 1989 no mercado, a desenvolvedora e provedora de soluções de gestão empresarial Sankhya promete intensificar a estratégia para aumentar a presença no cenário nacional, especialmente nas médias empresas. Felipe Calixto, diretor-presidente da companhia, diz que para atingir essa meta está investindo em ações estratégicas.

A mais recente é o lançamento do software de Balanced Scorecard (BSC) Straws. Desenvolvida em parceria com a ControlCorp, consultoria e desenvolvedora de software para gestão, Calixto conta que a solução possui recursos importantes para companhias aprimorarem a gestão.

Além de poder ser

acessada por meio da web e em dispositivos móveis, “é possível desenvolver um mapa estratégico para os negócios, definir objetivos e visualizar em tempo real se os planos estão sendo conquistados.

Caso contrário, pode-se imediatamente mudar o rumo dos planos”, pontua.

Ele diz ainda que a proposta da Sankhya é gerar conhecimento e informações para dar mais assertividade às tomadas de decisão. “Por isso que, aliada à oferta do sistema, prestamos serviços de consultoria apoiada em um conceito de gestão empresarial, responsável por mapear processos e aprimorá-los, caso necessário”, assinala.

A Sankhya, que conta hoje com mais de 2 mil clientes,

pretende levar essa tecnologia [que poderá ser integrada ao carro-chefe da empresa, o ERP] para cerca de 10% a 15% da carteira. Faz parte dos planos também conquistar novos clientes com a ajuda da rede de parceiros, responsáveis por 100% das vendas da companhia, espalhados por nove cidades do País.

Nova casa Calixto adianta que a companhia vai mudar a sede para outro endereço de Uberlândia (MG), um espaço de 180 mil metros quadrados que vai abrigar o Polo da cidade. “Estaremos, assim, mais próximos dos centros de pesquisa e de parceiros para termos mais condições de inovar”, pontua.

De acordo com ele, a Sankhya vai investir mais de 5 milhões de reais na construção de um prédio de três andares, que abrigará os cerca 400 funcionários da sede. O valor será direcionado ainda para contratar colaboradores, equipamentos e toda a infraestrutura necessária.

Toda essa movimentação, diz o diretor-presidente da Sankhya, traz uma expectativa de crescimento acelerado para os próximos anos. “Até 2012, pretendemos estar entre as quatro melhores empresas do Brasil no mercado de software de gestão empresarial, faturar 60 milhões de reais, manter um quadro de mais de mil funcionários e expandir a atuação nas médias empresas”, finaliza.

inovação

Teradata obtém patente de tecnologia para Big Data É um framework de análise de dados para exploração de novas oportunidades de negócios a partir do universo de grande volume de dados

A

Teradata, multinacional especializada em data warehousing, big data analytics e gerenciamento de marketing integrado, anunciou a oficialização da patente de sua tecnologia SQL-MapReduce, um framework desenvolvido pela Aster Data, empresa adquirida pela Teradata em abril deste ano. A inovação possibilita aumentar a capacidade de processamento para estratégias de Big Data, fornecendo insights a partir de fontes multiestruturadas de dados, que auxiliam a identificar tendências e oportunidades de mercado.

Mayank Bawa, vice-presidente de desenvolvimento da Aster Data [agora parte da Teradata], afirma que as empresas que já adotaram a abordagem SQL-MapReduce tiveram acesso a uma gama infinita de novas fontes de dados, que devido à dificuldade www.computerworld.com.br

de análise, muitas vezes são inexploradas dentro das organizações.

“Esse é um marco em nossa trajetória de inovação e colaboração com a Teradata, no sentido de trazer a nossa abordagem MapReduce às massas e, ao fazê-lo, abrir mais olhos para as possibilidades de crescimento de receita por meio da análise de Big Data”, diz Tasso Argyros, vice-presidente de Gerenciamento de Produto e Marketing da Aster Data.

Para quem ainda não sabe, Big Data é um termo aplicado a conjuntos de dados cujo tamanho, variedade, velocidade, ou complexidade estão além da capacidade de ferramentas de software comumente usados para captar, gerir e processar de forma eficiente. Exemplos incluem web logs, redes de sensores, meios de comunicação social, registros médicos, entre outros.

18 estratégia

America Net mira em pequenas e médias

A

organização quer crescer entre as pequenas e médias empresas (PMEs), apostando em um produto específico para esse nicho e na prestação de serviços diferenciados. Lançou o Intervoice, pacote de serviços de telefonia fixa e internet na sua fibra óptica, que deve atingir 400 quilômetros até o final do ano. O pacote inclui internet dedicada, telefonia local e de longa

distância por meio do código 85, com performance de 2 Mbps a 20 Mbps em link dedicado, com 4,8, 15 ou 30 linhas telefônicas.

Para o diretor de Marketing da companhia, Daniel Ribeiro, a grande aposta é a velocidade.

“Normalmente, o mercado não oferece velocidade de até 20 Mbps para pequenas e médias empresas. O padrão é 10 Mbps.

A America Net decidiu oferecer até 20 Mbps como diferencial competitivo em relação à concorrência”, afirma.

O Intervoice também conta com uma franquia que pode se ajustar conforme as necessidades das empresas.

“Quando o cliente quer contratar o serviço, analisamos qual será o consumo dele antes de estipular a franquia mínima. A partir desse estudo, definimos um valor adequado.”

Segundo o executivo, a estratégia da America Net para crescer no segmento de PMEs está baseada na oferta de serviços personalizados que, na maioria das vezes, só as grandes

companhias, quando são atendidas pelas concessionárias, têm acesso. Na opinião dele, a empresa estaria em sintonia com uma tendência, na qual as PMEs estão buscando fornecedores que ofereçam relacionamento diferenciado no mercado.

“Geralmente, quando você é uma companhia de grande porte e é cliente de uma concessionária, obtém atendimento exclusivo. Isso não ocorre com um cliente de tíquete médio mais baixo. A American Net propõe serviços exclusivos para todos os tamanhos de empresa. Isso significa, por exemplo, atendimento 24X7, em até quatro horas e com um SLC de 99,8%”, explica. Segundo ele, o “tratamento diferenciado” não implica “em um custo a mais” para os clientes.

A America Net atende também grandes empresas e, recentemente, concluiu investimentos de 10,5 milhões de reais na ampliação da sua rede de fibra óptica.

“Começamos com uma

meta de 250 quilômetros para 2011. Mas já no começo deste ano elevamos para 300 quilômetros. Agora, a estimativa é de 400 quilômetros de fibra óptica até o final deste ano.

Sediada em São Paulo, a América Net possui rede em toda a Grande São Paulo, na região metropolitana do Rio de Janeiro e Salvador. Ainda em 2011, passará a atender também Curitiba e Porto Alegre.

Segundo o diretor de telecomunicações da America Net, José Luiz Pelosini, a extensão da rede foi definida por meio de um “mapeamento estratégico”, identificando os lugares mais promissores de comercialização. “Estamos focando nosso trecho de fibra óptica nas regiões com maior concentração de PMEs. Essas regiões ainda são carentes em infraestrutura de voz e dados, e a ideia é oferecer por meio do nosso backbone o pacote de serviços para pequenas e médias empresas”, conclui.

tendência

IPconnection reforça atuação com novo serviço de cloud

Q

uando a IPconnection foi criada em 2005, o foco eram os serviços de telefonia baseados em software livre. Agora, a companhia está voltando às atenções para a nuvem. “A tendência chegou para ficar. Institutos de pesquisa apontam que cerca de 80% das empresas vão migrar para o modelo”, observa Alexandre Otto Dürr, CEO da IPconnection.

De olho nesse quadro e com a intenção de conquistar mais presença nesse mercado promissor, a companhia lança

neste mês oferta integrada de serviço em nuvem. “Trata-se de uma cloud privada que inclui aceleradores de aplicação da EMC, storage da NetApp, servidores Cisco, solução de virtualização da VMware e balanceadores de carga F5”.

Tecnologias de segurança também estão presente na estrutura, localizada no data center da Terremark. Dürr diz que elas permitem que, embora a nuvem seja compartilhada, outras empresas não

possam ter acesso aos dados.

A expectativa da companhia é alcançar receita de 15 milhões este ano, ante 6,3 milhões no ano passado – sendo que em 2010 apenas 5% vieram de serviços oriundos da nuvem. O foco, afirma Dürr, são as médias empresas. Para conquistar esses objetivos, a organização vai aumentar o time de vendas, pré-vendas e de implementação e injetar cerca de 20 novos profissionais.

20 tecnologia

Como vai o seu CRM?

Se ele foi implementado há dez anos, é bem provável que não esteja alinhado ao novo perfil do seu cliente Todd R. Weiss, da CIO -EUA

www.computerworld.com.br

O

CRM, tecnologia para gerenciar o relacionamento com o cliente, serviu no passado ao propósito simples de manter registrados os dados dos clientes.

Hoje, há desafios maiores como integrá-lo a redes sociais e transmitir instantaneamente informações do cliente para o call center.

O importante é ter um olhar mais atento sobre a infraestrutura de CRM. Com todas as novas funcionalidades disponíveis nas atuais ferramentas, é preciso avaliar se o seu sistema ainda está atendendo às necessidades dos negócios e dos clientes.

Mas enquanto os aplicativos de CRM e todos os seus dados forem críticos para o negócio, a análise real tem de começar com a estratégia de relacionamento do cliente dentro da empresa, diz Mary Wardley, analista da IDC. “Sem saber o que você quer, onde você foi e onde você vai, será difícil de alcançar os objetivos”, diz ela.

“Um dos meus princípios sobre CRM é a necessidade de construir uma estratégia para ele dentro da organização”, diz Mary. “Não importa que tipo de empresa você está, é necessário ter um plano para gerenciar o relacionamento com o cliente, porque é uma estratégia de serviço ao cliente”.

De posse dessa estratégia, o segundo passo é a implementação de aplicações de CRM, que a viabilizem e ajudem a empresa a atender às metas de negócios, de vendas e de receita.

Um ponto importante para manter o CRM atualizado, segundo Mary, é ajustálo sempre que acontecerem alterações na estratégia. Ela destaca que é preciso ir

22 tecnologia ao mercado com frequência para saber das evoluções do segmento de atuação, por vezes diariamente, dependendo do negócio e do panorama competitivo.

“Esses dados sempre estão em mutação e estar update pode ajudar a empresa a tomar decisões corretas sobre como os sistemas de CRM estão funcionando e o que precisa ser atualizado, reformulado ou substituído”, diz Mary.

A executiva lista algumas perguntas que as empresas devem fazer para saber se o CRM está atualizado: • Possui recursos que os usuários estão solicitando?

• É necessário upgrade para adicionar os recursos necessários?

• É possível adicionar módulos para expandir a capacidade do CRM? • Qual é a estratégia correta para o negócio?

• Existem recursos hoje que não estavam disponíveis quando da implantação do sistema?

• É necessário integrar agora novos recursos?

De acordo com Mary, as respostas vão depender da estratégia que a empresa traçou para o cliente. Ela lembra que as alterações que a companhia avalia serem necessárias, não categorizam o atual sistema de CRM como falho, mas se realizadas, poderão torná-lo mais eficiente para fortalecer a estratégia traçada.

Os sistemas de CRM de hoje abordam as mídias sociais, que não existiam há dez anos, quando a maioria das empresas começou a implementálos. Sendo assim, prossegue Mary, é necessário saber se o sistema irá precisar de uma cirurgia simples ou de grande porte. É o momento em que entra a análise de como o sistema de CRM existente pode atender às necessidades de negócios e de clientes. Mary recomenda também perguntar se a atualização para o CRM é algo que pode ser feito por meio de complementos simples ou se será www.computerworld.com.br

Os sistemas CRM de hoje abordam as mídias sociais, que não existiam há dez anos, quando a maioria das empresas começou a implementá-los Mary Wardley Analista da IDC necessária uma grande reformulação.

A empresa tem sistemas antiquados, porém com recursos que gosta, mas talvez precisem ser atualizados por meio de alguns add-ons, tais como análise de redes sociais ou recursos para adicionar dados, como identificador de Twitter do cliente. Se assim for, diz Mary, talvez a atualização possa acontecer sem grandes

esforços de reconstrução. Por outro lado, prossegue a executiva, pode surgir a necessidade de uma substituição completa.

Um fator que tem peso importante nessa avaliação e no processo de decisão é a idade da infraestrutura do CRM. “Obviamente, as mais antigas não serão capazes de aceitar a profunda integração com novos sistemas, particularmente com tecnologias de nuvem”, diz.

Se o sistema é antiquado e a empresa deseja uma estratégia multicanal, com recursos de call center, chat de serviço ao cliente, recursos móveis e entrada para redes sociais, o cenário de mudanças será mais complexo.

Outro complicador, na opinião de Mary, é que talvez não seja possível adicionar módulos disponíveis para mobilidade e redes sociais porque eles dependem de tecnologias baseadas em IP, que provavelmente não estão presentes nos aplicativos de CRM mais antigos. Se for esse o caso, diz Mary, então certamente a empresa não poderá seguir em frente com o sistema que tem.

Um dos clientes de Mary constatou que as personalizações de CRM feitas há muito tempo não funcionaram com atuais dados [colhidos por meio do cartão fidelidade de um cliente]. Os dados acrescentados e combinados não puderam ser carregados na tela de um atendente de call Center, no momento do atendimento. Isso porque os novos aplicativos de CRM nem sempre trabalham bem com aplicações personalizadas mais antigas.

“Se você comprou um pacote de software em 1999 e está tentando implementar um aplicativo novo hoje, pode ser que eles não consigam trabalhar juntos. Ao longo do tempo, fica mais árdua a tarefa e menos provável que seja possível manter esse aplicativo ou encontrar profissionais qualificados para fazê-lo. E mesmo se o fizer, a manutenção pode sair cara”, diz Mary. n

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24 capa

Brasil na era da inovação Tema passou a fazer parte da agenda do país com o lançamento do plano Brasil Maior, que traz um pacote de medidas para incentivar empresas criativas EDILEUZa SOaRES

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O Brasil percebeu que investir nessa área é o caminho para evitar a desindustrialização e a perda de capital intelectual

divulgação

“I

novar para competir. Competir para crescer”. O slogan do Plano Brasil Maior (PBM), lançado no começo de agosto pela presidente Dilma Rousseff, estabelecendo diretrizes para a nova política industrial, tecnológica, de serviços e de comércio exterior para o período de 2011 a 2014, está em linha com a principal exigência do mercado global e também dos consumidores. No atual cenário econômico, inovar tornou-se essencial para o sucesso de qualquer negócio.

O PMB concebido para aperfeiçoar medidas da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE –2003/2007) e Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP – 2008/2010), engloba ações para fortalecer a empresa nacional no mercado doméstico e externo. Tem, em seu universo, forte estimulo à inovação para transformar boas ideias em produtos e serviços e, assim, tentar aumentar a competitividade da empresa nacional.

Segundo Dilma, o PBM aprimorou o marco regulatório da inovação e cria ações para estimular o crescimento de pequenos negócios no Brasil, por meio da ampliação de linhas de financiamento. O plano regulamentou também a lei de compras governamentais que prioriza companhias nacionais nas licitações. Outra medida de impacto é a desoneração da folha de pagamento, prevista para entrar em vigor em outubro.

Ainda há muitas dúvidas sobre os cronogramas do PBM, mas na área de TI é difícil encontrar um empresário que não tenha aprovado as medidas. Se serão suficientes, é outra discussão. O fato relevante é que inovação, agora, faz parte da agenda nacional, creem os mais otimistas. “O tema entrou na nova política industrial pela porta da frente”, analisa o gerente de Política Industrial e Inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Paulo Mol. Para o consultor em inovação Valter Pieracciani, sócio-diretor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas, o Brasil percebeu que investir nessa área é o caminho para evitar a desindustrialização

Valter Pieracciani, sócio-diretor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas e a perda de capital intelectual. Ele é coordenador do grupo técnico de Sistemas de Gestão da Inovação na Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), e constata que o País vem falando muito do assunto desde o ano 2000, sem ações práticas. Havia muitas indefinições.

Dados do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) revelam que o Brasil investiu 24,2 bilhões de dólares em P&D em 2010, o equivalente a 1,19% do Produto Interno Bruto (PIB). O ministro Aloizio Mercadante reconhece que esse valor ainda é baixo se comparado aos volumes aplicados nessa área nos Estados Unidos, Japão, China e Alemanha.

“Precisamos de mais inovação para termos produtos com maior valor agregado e deixarmos de exportar commodities”, diz ele que considera o empresário brasileiro ainda tímido com o processo de inovação. Em países mais avançados nessa área os investimentos das empresas em P&D ultrapassam os volumes aplicados pelo governo, enquanto que no Brasil os dispêndios entre ambos estão quase que no mesmo nível.

Na opinião de Pieracciani, agora o Brasil tem de correr para recuperar o terreno perdido para países que vêm investindo há mais tempo em inovação, como é o caso da Coreia, que tomou essa decisão há 30 anos e hoje é um dos centros globais de indústrias de tecnologia.

E vai além: o Brasil terá de criar uma estratégia de conselhos de inovação, como acontece em outros países e seguir o modelo da China em centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) que se instalam lá, se quiser se tornar realmente uma potência tecnológica. “Quando a China aceita uma empresa, ela exige a transferência de conhecimento para profissionais locais”, diz o especialista, citando o caso da Embraer, que para operar lá, aceitou que chineses ficassem colados aos pesquisadores brasileiros para aprenderem sobre a tecnologia da fabricante de aviões. Acontecerá o mesmo aqui com as fábricas de displays que negociamos com os chineses?

Nessa primeira fase, o PBM contempla apenas quatro setores da economia, mas o ministro Fernando Pimentel, do Ministério de Indústria Comércio e Relações Exteriores (MDIC), sinaliza estender em 2012 os benefícios para outros setores. Além de TI, a nova política atende às indústrias de calçados, confecções e móveis, que foram penalizadas pelo cambio e tiveram exportações impactadas.

O setor de TI, por exemplo, fechou 2010 com negócios no mercado externo abaixo do esperado. A projeção de faturamento era de 3,5 bilhões de dólares e a receita ficou em 2,4 bilhões de dólares.

A expectativa do mercado é de que o programa ofereça os instrumentos www.computerworld.com.br

divulgação

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O que pesa na decisão de uma multinacional na hora de escolher um país para desenvolver suas pesquisas é a disponibilidade de recursos humanos Marcos Vinícius Souza, diretor do Departamento de Fomento à Inovação do MDIC

necessários para que o Brasil consiga atrair centros de pesquisas e desenvolvimento (P&D) de empresas internacionais. Esperase também que haja mais incentivo para projetos criativos para que o País consiga dar um salto em inovação e se desenvolver economicamente. Durante a apresentação do PBM, a equipe ministerial de Dilma garantiu aumento de recursos para financiar projetos diferenciados.

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (BNDES) vai repassar 2 bilhões de reais à Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), órgão de fomento do Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), para financiar projetos inovadores. O banco também estendeu para até dezembro de 2012 o Programa de Sustentação do Investimento (PSI), que tem orçamento de 75 bilhões de reais. O PSI incluirá novos programas para componentes e serviços técnicos especializados; e equipamentos de Tecnologias da Informação Comunicação (TICs) produzidos no País.

Na tentativa de estabelecer uma política de inovação articulada entre setor privado, público e universidades, o MCTI está traçando a segunda edição do Plano de Ação em Ciência, Tecnologia e Inovação (PACTI 2) para o período de 2011-2014. O plano contará com medidas para expandir a área de P&D no Brasil. Já foi anunciado www.computerworld.com.br

o aumento em 50% dos recursos da Finep para financiar projetos nessa área.

O orçamento para P&D para 2011 passou de 4 bilhões de reais para cerca de 6 bilhões de reais. Outro plano do MCTI é transformar a Finep em um banco público de inovação. O projeto ainda depende de aprovação do Banco Central do Brasil.

A mudança tem o objetivo de reduzir as barreiras para repasse de recursos a projetos de inovação nas pequenas e médias empresas, que hoje têm dificuldade para serem atendidas pelo BNDES. De fato, estamos diante de um pacote de medidas que pode ajudar o Brasil a melhorar sua posição no ranking mundial de inovação. O Brasil subiu 21 posições no Índice Global de Inovação de 2011, medido pela Insead (The Business School for World), em 125 países que respondem por 98% do PIB mundial. Mas a classificação do Brasil ainda está longe das dez nacões mais inovadoras.

No ano passado, o Brasil estava em 68o lugar e agora ocupa o 47o posto. O País pode avançar mais nessa área se o PBM surtir efeito.

Barreiras para inovação Com a inovação ganhando mais corpo no Brasil, empresários esperam também a redução das barreiras para que as boas ideias sejam colocadas em prática. O

gerente de Política Industrial e Inovação da Confederação Nacional da Indústria (CNI) avalia que as empresas brasileiras investem menos nessa área em comparação com a de países mais avançados, não porque os empresários são menos criativos, mas devido aos obstáculos.

Mol cita a burocracia do ambiente de negócios no Brasil, que consome muito tempo dos empresários com as atividades operacionais, como um dos maiores problemas. Outro é a dificuldade para obtenção de dinheiro. Aponta como exemplo o atraso da Finep na liberação de recursos do Programa de Subvenção Econômica de 2010.

O vice-presidente da Associação das Instituições de Pesquisas Tecnológicas (ABIPTI) para região sudeste, Paulo Roberto Santos Ivo, informa que a Finep conta com 14 fundos setoriais para financiar inovação, mas aponta dificuldade para conseguir aprovação dos projetos.

O Instituto Eldorado, por exemplo, teve apenas seis projetos financiados em oito anos, entre cerca de 40 propostas submetidas ao órgão.

Na opinião do vice-presidente de Relações Públicas da Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet (Assesspro), Roberto Mayer, o maior obstáculo para conseguir recursos da Finep é que a chamada do edital é anual.

Ele constata que em outros países, como a Espanha, as chamadas de inovação não têm datas fechadas.

“O empresário precisa de financiamento quando a luz da boa ideia acende”, afirma, Mayer, lembrando que a inovação é o motor da indústria de TI e as que se mantêm competitivas são as que conseguem se renovar constantemente.

O presidente da Finep, Glauco Arbix, responde aos empresários que o edital da subvenção de 2010 está no prazo e atribui à demora na divulgação dos resultados dos projetos contemplados à legislação.

“Com a legislação atual, ninguém faz subvenção em menos de um ano, pois é necessário respeitar o tempo de cada fase, inclusive os prazos dos recursos,

27

Falta de sintonia A tímida interação entre universidades e iniciativa privada também atrapalha nos processo de inovação. Frederico von Ah, gerente sênior de Incentivos Fiscais para Pesquisa e Desenvolvimento da consultoria KPMG, afirma que o tripé empresa, instituição de ensino e governo tem de se fortalecer para reduzir a lacuna

O empresário precisa de financiamento quando a luz da boa ideia acende

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instrumentos intensamente usados pelos empresários”, diz o sociólogo e professor que está à frente do órgão de fomento desde janeiro deste ano.

Arbix afirma que como o dinheiro é escasso, há muita competição entre as empresas para obtenção de financiamento dos projetos, gerando contestações. “Sou obrigado, a cada fase, abrir o recurso e julgálos, antes de seguir em frente”, acrescenta.

O professor garante que o edital de 2011 sairá até o final do ano e justifica que não foi lançado ainda porque a definição orçamentária da Finep saiu somente em maio. Essa indefinição, segundo ele, paralisou outros programas de fomento da agência.

Arbix reconhece que os processos para liberação de financiamento para projetos de inovação são lentos, mas argumenta que 90% dos problemas ocorrem por causa das regras para concessão de dinheiro público ao setor privado. “Não quero dizer com isso que não haja ineficiência da Finep”, afirma.

Para tentar mudar o quadro, a Finep propõe modificações no marco legal de inovação em discussão no Congresso Nacional. Uma das sugestões é a ampliação dos fundos setoriais e novos mecanismos para facilitar o financiamento.

Hoje, cada programa de repasse de recursos segue um ritmo diferente, dificultando a realização dos projetos.

O novo marco propõe ainda a criação da Fineppar, com modelo parecido ao do BNDESpar, que permitirá à agência de fomento participar de empresas inovadoras de base tecnológica. São mudanças que vão alterar leis como as de Informática e da Inovação. Porém, tudo dependerá de como a proposta caminhará na Câmara e Senado.

Roberto Mayer, vice-presidente de Relações Públicas da Assesspro tecnológica do Brasil em comparação com os países desenvolvidos.

“Nos Estados Unidos, por exemplo, a interação governo-indústria-empresa é bastante desenvolvida. O papel do governo é o de fornecer o ambiente para que a relação universidade-empresa seja a melhor possível”, assinala von Ah. Não só no continente americano, mas a combinação de excelência acadêmica e competência empreendedora é comum em grande parte das instituições de pesquisa bem-sucedidas, completa.

“A saída para driblar a burocracia é fazer cartas de intenção, uma pré-formalidade, para entender o que a empresa quer que a universidade ofereça. Falta diálogo”, aponta o executivo da KPMG. Na visão de Inomar Mourão Gil Nunes, coordenador de Inovação e Internacionalização da Fumsoft – que atua na criação, capacitação, qualificação e fomento de empreendedores e organizações produtoras de software de Minas Gerais –, a colaboração entre universidades e empresas tem-se tornado importante mecanismo de negócios e de acesso à tecnologia e a novos mercados.

“Não é o governo que vai incentivar essa relação na canetada, é a comunidade acadêmica e empresarial com essas interações”, diz Nunes.

Entre os especialistas do tema, há

um consenso de que por aqui, nas últimas décadas, cresceu o esforço para a formulação de políticas públicas, iniciativas, planos e marcos regulatórios, que buscam estimular as parcerias público-privadas para potencializar o desenvolvimento econômico e social a partir do conhecimento, da tecnologia e da ciência no Brasil.

Uma das iniciativas é o Sistema Brasileiro de Tecnologia (Sibratec). Criado pelo governo federal, ele é formado por 56 redes de núcleos de pesquisa e desenvolvimento, sendo 14 centros de inovação, 20 de serviços tecnológicos e 22 de extensão organizadas nos estados.

Em relação ao fomento para projetos, em 2009, a Finep liberou para editais 390 milhões de reais. E o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) direcionou 736 milhões de reais, no período 2008-2009, para editais de apoio à pesquisa em todas as áreas do conhecimento, sendo que grande parte para os Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia.

“No entanto, ainda hoje poucas companhias estabelecem vínculos de cooperação com outras ou com universidades e institutos de pesquisa”, afirma Roberto de Alencar Lotufo, diretor-executivo da Agência de Inovação Inova Unicamp. n www.computerworld.com.br

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Capacitação da mão de obra

O

s quatro setores beneficiados pelo Plano Brasil Maior terão desoneração da folha de pagamento, que reduziu a zero a alíquota de 20% para o INSS. No caso da indústria de TI, a medida exclui apenas a indústria de hardware.

No segmento, o imposto de INSS foi substituído pela cobrança de uma taxa de 2,5% sobre o faturamento, que era uma proposta de empresas da área. Para o presidente da Associação Brasileira de Tecnologia da Informação (Brasscom), Antonio Rego Gil, “essa medida representa um marco na indústria de TI porque atende a uma reivindicação antiga das empresas e mostra que o governo deu importância para o setor”.

A folha de pagamento das empresas de TI representa atualmente 70% dos custos. Com a desoneração, o presidente da Brasscom afirma que as empresas resolverão três problemas: reduzir em 20% os custos de mão de obra brasileira de TI; inibir a informalidade; e diminuir os processos trabalhistas, que impedem as companhias de buscarem empréstimos nos bancos.

“Como reflexo, as empresas vão poder vender mais barato no mercado interno e

aumentar as exportações”, comemora Gil. Para o vice-presidente da Associação das Instituições de Pesquisas Tecnológicas (ABIPTI), para região sudeste, Paulo Roberto Santos Ivo, investir em capacitação de profissionais é essencial para que o Brasil avance em inovação.

“Como as empresas vão inovar se não tiver gente capacitada?”, questiona Ivo que também é diretor de Desenvolvimento de Negócios do Instituto Eldorado, centro de pesquisa privado que cria projetos para empresas sob demanda e sofre com a falta de especialistas para tocar seus negócios.

O executivo observa que o País precisa formar mais engenheiros e talentos com competências para transformar boas ideias em negócios. A presidente Dilma anunciou que esse problema será atacado com o Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e ao Emprego (Pronatec) e o plano que vai financiar 75 mil bolsas de estudos para brasileiros no exterior até 2014.

O Brasil quer atrair novos centros de pesquisa (P&D) para fazer com que o conhecimento fique no País. Hoje, muitas das companhias de TI, por exemplo, estão aqui, mas apenas com processos de montagem. O governo elaborou um pacote

Patentes brasileiras Em julho deste ano, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) divulgou indicadores sobre o panorama da ciência, da tecnologia e da inovação no estado de São Paulo e no Brasil em 2010. Um deles diz respeito ao número de patentes depositadas.

O levantamento constatou que São Paulo lidera o depósito de patentes no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) e manteve-se no topo no período de 1980-2005, com 49,5% do total brasileiro. Nesse período, a liderança coube à Petrobras, com 804 depósitos, seguida pela Unicamp, com 408.

Na década de 1990, cresceu bastante o peso das instituições de ensino e pesquisa no esforço de proteção à propriedade intelectual [USP, a UFMG e o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) também aparecem nas primeiras colocações do ranking]. De acordo com a Fapesp, essa característica revela imaturidade do sistema de inovação brasileiro, já que em países desenvolvidos, patentes são obtidas majoritariamente por empresas, não por universidades públicas.

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de incentivos multinacionais para instalar laboratórios de pesquisas no Brasil.

A estratégia já atraiu a IBM e a General Electric que tomaram a decisão de instalar em solo nacional centros globais de P&D. Há negociações com outras gigantes como é o caso da ZTE e Huawei. “O governo está atuando fortemente para atrair grandes projetos. Havia muita demanda para instalação de fábricas e agora entramos na disputa pelos centros de pesquisas”, informa o diretor do Departamento de Fomento à Inovação do Ministério de Indústria Desenvolvimento e Comércio Exterior (MDIC), Marcos Vinícius de Souza.

A contrapartida do governo federal para ser sede dos projetos de P&D é um pacote Brasil, articulado por órgãos da administração Dilma e também pelos estados. Esse pacote conta com desonerações e financiamentos do BNDES, Finep e CNPq. Segundo Souza, o que pesa na decisão de uma multinacional na hora de escolher um país para desenvolver suas pesquisas é a disponibilidade de recursos humanos para desenvolver produtos com qualidade e preço competitivo; potencial de mercado para exportação e condições de negócios no País.

O gerente do MDIC considera que o Plano Brasil Maior tenta dar respostas para essas exigências. Entretanto, como cada centro de P&D tem uma demanda específica, o desafio do Brasil é conseguir entregar uma proposta customizada para as empresas.

Com essa iniciativa, o governo sonha em transformar o País em um centro de desenvolvimento de tablets. Até o começo de agosto, levantamento do Ministério de Ciência Tecnologia e Inovação (MCTI) revelou que 19 fabricantes entre nacionais e multinacionais apresentaram pedido ao governo federal para se enquadrarem no Processo Produtivo Básico (PPB) de computadores portáteis. Por enquanto, os pedidos são para fabricação, mas o ministro Aloizio Mercadante tenta negociar com as indústrias a instalação de centros de P&D. A pergunta do mercado é se a Apple estaria disposta a trazer esse empreendimento para o Brasil, além da montagem dos iPads pela Foxconn. n

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universidade Tripé academia, mercado e governo viabiliza e impulsiona projetos inovadores no País

O

conhecimento tem de ser transformado em riqueza – papel da empresa. “Cabe ao governo, articular esse processo de criação de valor para a sociedade”, afirma Jorge Audy, pró-reitor de Pesquisa e PósGraduação da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS).

Segundo ele, a inovação envolve de forma integrada empresas, governo e universidades, sendo que cada um tem papel complementar. A academia é fundamental no processo de geração do conhecimento.

E as universidades têm feito a lição de casa. A Fiap, instituição de ensino em Gestão e Tecnologia da Informação, no ano passado preparou para o mercado cerca de 400 pessoas nos cursos de graduação.

“Além disso, aqui os professores atuam no mercado, pois é importante levar essa visão para os estudantes. E para estarmos em linha com o avanço tecnológico, realizamos palestras para os alunos com empresas que possam compartilhar o conhecimento”, explica Nathalie Trutmann, diretora de Inovação da Fiap.

Nathalie afirma que a instituição incentiva, por meio de concursos e desafios, que os estudantes desenvolvam inovações com base nas necessidades da sociedade. Exemplo recente é o do empreendedor Augusto Cesar de Camargo Neto, vencedor do concurso

Déborah Oliveira Call to Innovation, promovido pela Fiap.

Ele apresentou uma nova aplicação para a tecnologia RFID. Com a fixação de pequenas tags RFID em celulares, os aparelhos ganham outras funções além das tradicionais. Ao pegar uma fila para preencher o cadastro na entrada de uma empresa, por exemplo, basta a pessoa aproximar o telefone do leitor para informar os dados.

A solução pode ser empregada ainda na área da saúde. Informações sobre doenças, alergias e medicações são cadastradas na tag e podem ser consultadas em caso de emergência.

divulgação

Além dos muros da

Outra forma de impulsionar a inovação, acredita Inomar Mourão Gil Nunes, coordenador de Inovação e Internacionalização da Fumsoft – que atua na criação, capacitação, qualificação e fomento de organizações de software em Minas Gerais –, é criar condições adequadas para o desenvolvimento de produtos diferenciados. Neste ano, a Fumsoft vai intensificar ações para atingir esse objetivo. A instituição monta um centro de pesquisa para que empresas de Minas Gerais, onde está situada, possam criar tecnologias. “Universidades da região, como a PUC Minas e a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), vão ajudar nesse processo”, diz.

“As atividades já existiam desde 2005, e ganharão força após a finalização do centro”, aponta Nunes. Segundo ele, nos últimos cinco anos, a Fumsoft desenvolveu 24 projetos de inovação tecnológica. “Em captação de recursos com Finep, CNPq, Fapemig etc, foram mais de 9,5 milhões de reais. Esses projetos geraram faturamento bruto de quase 40 milhões de reais e criaram cerca de 90 empregos na região”, lista.

Quando o assunto é inovação, a academia é fundamental no processo de geração do conhecimento Jorge Audy, pró-reitor de Pesquisa e Pós-Graduação da PUC-RS www.computerworld.com.br

30 capa divulgação

Para estar em linha com o avanço tecnológico, a Fiap realiza palestras para que alunos e empresas possam compartilhar conhecimento Nathalie Trutmann, diretora de Inovação da Fiap A instituição conta ainda com um programa de incubação. “São 22 empresas graduadas aqui que estão no mercado e registram, cada uma, faturamento de 17 milhões de reais por ano.”

A Unicamp não possui um centro de pesquisa e desenvolvimento, mas faz, por meio da Agência de Inovação Inova Unicamp, o papel de articulação entre a universidade e as empresas para viabilizar inovações. A Inova atua tanto na oferta de tecnologia já desenvolvida e patenteada na universidade como na procura de oportunidades de interesse das empresas.

“Buscamos aqui quais são as pesquisas com potencial de inovação e identificamos quais empresas querem prosseguir com o desenvolvimento para que ela seja colocada no mercado”, pontua Roberto de Alencar Lotufo, diretor-executivo da Agência de Inovação Inova Unicamp. Por ano, a Inova realiza, em média, 50 pedidos de patentes no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).

Além disso, entre 2004 e 2010, a agência foi responsável pela articulação de 51 contratos de licenciamento de tecnologias com 44 empresas. De acordo com Lotufo, as companhias que mais registraram interesse são as que atuam nos setores de Saúde e Química.

Fruto dessa interação com o mercado www.computerworld.com.br

é o contrato de licenciamento que a Unicamp estabeleceu em 2007 com a Contech Sistemas Químicos Integrados, com sede em Valinhos (SP), para viabilizar um produto que efetua o tratamento de efluentes industriais.

Coube a partir de então à Contech a finalização do desenvolvimento e a comercialização da solução.

Sem apagão de projetos Para identificar projetos alinhados às necessidades do mercado, Marinilza Bruno de Carvalho, coordenadora de Inovação do InovUERJ, que tem no DNA a capacidade de realizar a articulação da universidade com a sociedade, adotou uma estratégia inusitada.

“Como os projetos estão espalhados pela UERJ, criamos com eles um catálogo com base no Currículo Lattes dos docentes. Levantamos 4.158 mil projetos em diversas áreas, gravamos o conteúdo em mais de 5 mil pen drives e distribuímos para empresas e demais interessados”, conta. Ela espera que essa iniciativa possa render frutos em breve e levar para a sociedade soluções de ponta.

Em 2010, a universidade depositou 11 patentes e quer aumentar esse número.

“Aqui, nunca tivemos apagão de projetos e a parceria com empresas é muito forte. A Petrobras é um exemplo.

A companhia quer construir um prédio na UERJ, em parceria com as áreas de Biologia e Bioquímica, para estar mais próxima da academia e desenvolver projetos nesses setores”, afirma Marinilza.

Na UERJ, Marinilza diz que, muitas vezes, as empresas procuram a universidade para estabelecer contratos de desenvolvimento. “Os professores também são procurados. E outras vezes ainda vou pessoalmente até às organizações sugerir projetos. Há um contato constante”, pontua.

A PUC-RS também possui forte parceria com companhias, assegura Audy. “Aqui tratamos todos os projetos com a mesma atenção e cuidado, sejam eles públicos ou privados, nacionais ou internacionais”, assinala.

“Diversos projetos nas mais diversas áreas são feitos por aqui. O Parque Científico e Teconológico (Tecnopuc) é o maior parque hoje do Brasil. São mais de 4 mil pessoas e 80 empresas, como HP, Microsoft, Dell, Sonae, que atuam em um ambiente de pesquisa e inovação”, afirma.

Como resultado desse trabalho, somente no ano passado, a PUC-RS depositou 75 patentes no Brasil e 36 internacionais e foram concedidos dois licenciamentos para um laboratório farmacêutico nacional. Além disso, 48 marcas e 11 software foram registrados.

Projetos com agências públicas, como Finep, BNDES, Capes e CNPq também são desenvolvidos e passam a gerar riqueza e renda para a sociedade.

O resveratrol [molécula encontrada no suco de uva preta, vinho tinto e plantas], que foi licenciado pela Eurofarma, é um dos inventos da PUCRS que será comercializado em 2013.

Cinco laboratórios das Faculdades de Química e Biociências participam do desenvolvimento da patente. O produto será futuro medicamento para quem possui diabetes e doenças degenerativas.

O Centro de Estudos e Sistemas Avançados (C.E.S.A.R) [centro privado de inovação que cria produtos, serviços e empresas com Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs)]

desenvolve produtos e serviços que cobrem todo o processo de geração de inovação para empresas e indústrias em setores como telecomunicações, eletroeletrônicos, automação comercial, financeiro, mídia, energia, saúde e agronegócios. Começou em uma sala pequena dentro da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) e em 15 anos cresceu, mudou de casa e conta hoje com cerca de 400 funcionários.

Somente no ano passado o C.E.S.A.R. desenvolveu 113 projetos. Um deles envolveu a criação de 110 aplicativos que são comercializados na loja da Samsung.

Entre eles o Timetable for Children [aplicativo para que os pais controlem e não esqueçam os compromissos dos filhos]. “Somente nele, 60 pessoas estiveram envolvidas”, contabiliza Sérgio Cavalcante, superintendente do C.E.S.A.R. Mesmo que esse quadro de interação universidade-empresa esteja mudando, Cavalcante aponta que ainda hoje algumas universidades preferem não trabalhar em projetos com empresas por acreditarem que essa ação fere a autonomia acadêmica.

Ele afirma que já ouviu esse discurso de algumas instituições. “Alguns confundem autonomia universitária com autoritarismo.

A universidade tem o direito de recusar, no entanto, não deve fazer isso sem ao menos ouvir a proposta”, diz.

Não é o que acontece, de acordo com Cavalcante, na Universidade Federal de Pernambuco, onde ele também atua como docente. “A instituição tem longo histórico de relacionamento com empresas e percebemos que as pesquisas e as aulas melhoraram, e a comunidade acadêmica passou a ter uma visão de problemas reais. Isso enriquece o aprendizado e a pesquisa”, completa.

Artigos x patentes Outro gargalo é a questão das patentes.

“O País inova pouco e quando isso acontece não faz o registro por meio de patentes”, sentencia Cavalcante.

Concorda com ele Luiz Joia, professor adjunto da Escola de Administração

divulgação

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Não há no País amplo investimento em pesquisa. Mais de 70% das inovações são feitas na fase de protótipo Inomar Mourão Gil Nunes, coordenador de Inovação e Internacionalização da Fumsoft

Pública de Empresas da FGV-RJ. “Crescemos na área de ciência e não na de tecnologia. Produzimos artigos, mas não os colocamos em prática. O notório fazer é mais importante do que o saber”, opina.

A equação é emperrada pela validação.

O engenheiro e consultor de inovação tecnológica da KPMG, Antonio Carlos Rocca, diz que ainda é preciso agilizar a validação de uma patente para que ela seja viabilizada mais rapidamente no mercado. “Hoje, esse processo consome de seis a oito anos, sendo que a cada cinco a tecnologia se renova.

Para reverter esse quadro, é necessário acelerar o reconhecimento do direito e os pesquisadores tratarem o conhecimento como valor”, avalia.

A Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec) de 2008, realizada a cada três anos pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), mostra que, de 1981 a 2001, o País teve um foco grande em publicações científicas. O crescimento foi de 450%, enquanto a média mundial registrou incremento de 77%.

Mas, do ponto de vista de patentes, a Coreia do Sul passou de 31, em 1981, para 3.472 mil em 2001 e o Brasil de 53 para 103, em igual período. “Embora patente não seja o principal indicador de inovação, reforça a visão de que o foco ainda é em publicações”, pontua o

superintendente do C.E.S.A.R. Na opinião de Marinilza, do InovUERJ, é preciso “transformar ciência em tecnologia e antes disso identificar os problemas da sociedade para saber se a inovação que se pretende criar é adequada. Tem de estar vinculada a uma dificuldade real”.

Para Nunes, não há ainda no País amplo investimento em pesquisa.

“Mais de 70% das inovações por aqui são feitas na fase de protótipo e não de pesquisa. Além disso, grande parte dos doutores formados (cerca de 70%) fica na academia. Nos Estados Unidos e na Europa, a situação é inversa”, afirma.

“Não há nada de errado em o Brasil ser assim, só que é preciso aumentar a capacidade empresarial”, completa.

Nunes aponta que o País ficou anos sem inovar. “Passamos por crises e um boom inflacionário a partir da década de 80. Muitos não faziam planejamento de longo prazo e a inovação ficou de lado, já que a taxa de risco é enorme. Você aposta 100% e em um prazo de cinco anos supera o montante investido”, explica.

Foi durante esse período que o relacionamento empresa e universidade ficou esquecido, aponta. “Essa relação passou a ser restabelecida a partir de 2003 com o surgimento de legislações, como a Lei da Inovação, Lei do Bem e outras”, conclui. n www.computerworld.com.br

32 capa

Ideias em prática Apesar dos inúmeros entraves à inovação no País, muitas empresas brasileiras viabilizam projetos e garantem competitividade Lucas Callegari

A

divulgação

inda que alimentada pela evolução das políticas públicas de incentivo dos últimos anos, a inovação no Brasil sofre uma série de obstáculos. No entanto, embora o País esteja longe de ter um ambiente de processos inovadores como o de outros mercados emergentes, como China, Índia ou Coreia do Sul, por aqui algumas grandes empresas brasileiras se destacam por investirem fortemente em pesquisa e desenvolvimento.

Já faz algum tempo que essas companhias fazem parte de um grupo seleto que desenvolve ideias em relação a processos, produtos ou serviços. E nos

últimos anos, à essa elite de inovadores juntaram-se algumas multinacionais, que passaram a investir em P&D em suas subsidiárias locais, inserindo o Brasil em suas estratégias globais de inovação.

O Bradesco possui uma área chamada Departamento de Pesquisa e Inovação Tecnológica (Dpit), que possui interação importante com todas as áreas e tem a missão de buscar inovação e trazer o que tem de mais moderno. São cerca de cem pessoas com a missão de prospectar, dentro e fora do País, as novidades tecnológicas. Essa “busca” do Dpit inclui convênios com entidades nacionais e internacionais.

A exploração de reservas de óleo na chamada camada pré-sal tem impulsionado os investimentos em tecnologia Carlos Tadeu Fraga, gerente-executivo do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello (Cenpes) da Petrobras www.computerworld.com.br

No Brasil, o banco possui inúmeros acordos com instituições de pesquisa, como o CPqD; o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R) e Universidade de São Paulo (USP). Entre as entidades conveniadas fora do País está o Massachusetts Institute of Technology (MIT).

O vice-presidente executivo do Bradesco, Laércio Albino Cezar, cita o sistema biométrico, implementado para substituir o uso de senha nos caixas eletrônicos. “O departamento identificou no Japão um sistema inovador no Banco UFJ [um dos maiores do país]. A área deparou-se com uma biometria que não era conhecida no ocidente e decidimos trazê-la para o Brasil”, diz o executivo.

Outro exemplo foi a parceria com a Samsung, para o primeiro aplicativo financeiro acessado via TV conectada. Lançado em meados de junho, permite aos clientes consultar informações de conta corrente, como saldo, investimentos e demonstrativo das movimentações. “A Samsung tinha a tecnologia e procurava um parceiro do setor financeiro e nossa equipe de pesquisa identificou a oportunidade. Três semanas após o lançamento, tivemos mais de 2 mil downloads.”

“O Bradesco foi precursor em inúmeras iniciativas em débito automático e cobrança eletrônica, em 1976. Lançamos o primeiro ATM, em 1982. Fomos o quinto do mundo e o primeiro no Brasil a oferecer o internet banking, em 1996”, afirma.

Nos últimos anos, o setor de petróleo e gás ganhou peso no que se refere à inovação. Nesse caso, a Petrobras é a protagonista. Os investimentos em P&D da estatal devem atingir 1,2 bilhão de dólares em 2011. “Esses gastos nos coloca entre as quatro maiores no setor de petróleo e gás no mundo. Do total, 60% são dedicados à exploração de óleo e gás, 25% em petroquímica , 10% em sustentabilidade, e 5% em energias renováveis e biocombustíveis”, informa o gerente-executivo do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo

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As pesquisas estão voltadas para competitividade da empresa, redução de custos de processamentos, redução de consumo de energia e otimização de processos Carlos Eduardo Calmanovici, diretor de Inovação e Tecnologia da empresa está entre as multinacionais que incrementaram sua área de inovação no Brasil. Mantém seis centros de pesquisa, com destaque especial para soluções e produtos para o setor de energia. Recentemente, anunciou a instalação de um centro de P&D, voltado para o setor de petróleo e gás.

A unidade será instalada no Parque Tecnológico da Ilha do Fundão, no Rio de Janeiro, e receberá investimentos de cerca de 50 milhões de dólares.

Já no setor de agronegócios, vale destacar a ETH Bioenergia. Fundada em 2007, já nasceu dentro do conceito inovador. Segundo o diretor de Inovação e Tecnologia da empresa, Carlos Eduardo Calmanovici, um dos focos da ETH é o desenvolvimento de variedades de canade-açúcar mais adequadas às áreas em que a empresa está atuando. “O Brasil tem um histórico de grande variedade de cana, mas muito focado no estado de São Paulo. A ETH está crescendo em áreas de fronteira, em solos malutilizados. Estamos identificando tipos de cana-de-açúcar adaptadas a essas regiões.” Com esse objetivo, a ETH fez parcerias com institutos de pesquisa como o Instituto Agronômico de Campinas (IAC) e o Centro de Tecnologia

divulgação

Miguez de Mello (Cenpes) da Petrobras, Carlos Tadeu Fraga. O executivo informa que a Petrobras já registrou 3,5 mil patentes, das quais 1,3 mil no Brasil e o restante no exterior.

A exploração de reservas de óleo na chamada camada pré-sal tem impulsionado os investimentos em tecnologia. “O pré-sal é resultado de um esforço de pesquisa de tecnologias desenvolvidas que nos permitiram enxergar camadas de rocha abaixo dessa de sal”, diz o executivo. Segundo ele, foram técnicas sísmicas de imagem em profundidade, semelhantes a uma ultrassonografia, que possibilitaram à empresa ter uma imagem abaixo da superfície do sal. “Foi um grande salto tecnológico e o segundo salto foi perfurar e, agora, há grandes oportunidades de inovação.”

Para avançar tecnologicamente, a empresa tem acordos com cerca de cem universidades e centros de pesquisa, baseados no modelo de redes temáticas.

“Escolhemos 50 temas e identificamos quais são os atores. Investimos neles para desenvolver centros de pesquisas e envolver nossos fornecedores. Entre os parceiros da empresa estão GE, Mannesmann do Brasil, Confab, IBM, Usiminas e Siemens.

São dezenas de acordos de cooperação, de construção de centros tecnológicos.

Temos alguns programas que podem mudar radicalmente o processo de exploração”, diz Fraga.

Na parceria com a Siemens, por exemplo, o objetivo é desenvolver tecnologias para uso submarino.

“Uma das fortes tendências atuais é tecnologia submarina para equipamentos e processos. Você passa a realizar atividades que atualmente são realizadas na superfície levando-as para o fundo do mar”, informa o diretor de Tecnologia e Inovação da Siemens, Ronald Dauscha.

Eleita em 2011, pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), a companhia que melhor administra e incentiva iniciativas de inovação entre as empresas de médio e grande portes no setor industrial do País, a Siemens

Canavieira (CTC). A ETH também possui um programa para melhoramento do processo de fermentação de etanol, que é desenvolvido em parceria com institutos de pesquisa e universidades, como a Unicamp. As pesquisas com leveduras mais robustas podem elevar em 1,5% a 2% a produção de etanol para a mesma quantidade de cana de açúcar.

Outra empresa que investe fortemente em inovação é a Braskem, gigante petroquímica brasileira. A empresa gasta anualmente cerca de 60 milhões de dólares em P&D. “A inovação faz parte da nossa estratégia de médio e longo prazo”, informa o diretor da área de inovação da companhia, Carlos Cassinelli.

Segundo ele, as pesquisas estão voltadas para competitividade da empresa, redução de custos de processamentos, redução de consumo de energia e otimização de processos.

A inovação também está voltada para produtos como o plástico verde, feito a partir do etanol. A empresa tem parcerias com inúmeras universidades como a Universidade Federal de São Carlos, Unicamp e a Universidade Federal do Rio de Janeiro, além de institutos de pesquisas fora do País. n www.computerworld.com.br

34 capa

Como ingressar nesse universo?

Independe de porte e de ramo de atuação. O pulo do gato é criar processos e gerenciá-los

H

flexibilidade de unir representantes das diversas áreas da empresa.”

A gerente de desenvolvimento de Empresas da Pieracciani, Natali Vanali, diz que os processos de inovação são todos aqueles necessários para transformar as ideias em produtos/ serviços/gestão/processos inovadores, de forma a criar vantagem competitiva duradoura para a empresa.

Ela destaca os vitais para que a companhia, de fato, possa criar um ambiente favorável à inovação: estruturação de um comitê de inovação, diagnóstico do grau de maturidade da inovação, definição da estratégia, definição de métricas e indicadores, definição da estrutura (física e organizacional) de P&D&I, capacitação dos times (lideranças e demais colaboradores) para inovação, estruturação do sistema de incentivo e captura de ideias, fortalecimento da gestão de projetos, definição de uma política de inovação aberta, definição do processo de acompanhamento e utilização de recursos externos à inovação e a gestão do conhecimento inovativo.

Natali explica como eles se aplicam na empresa.

“Um sistema integrado de inovação é composto pelas dimensões Pessoas, Ambiente e Processos.

Muitas vezes, a organização dá atenção somente a um ou outro processo e se esquece de interligá-los.” Ela diz que é muito importante mobilizar toda a empresa divulgação

oje, a única forma que o País tem de se desenvolver é por meio da inovação. É o que tem pregado o ministro da Ciência e Tecnologia Aloizio Mercadante.

Mas o que tem de ser feito para que a empresa ingresse nesse desafio? O primeiro passo é criar um ambiente favorável [top down], em que os funcionários possam contribuir livremente com ideias que inovem processos, ambiente de trabalho, soluções, segundo Airton Carlini, consultor da Pieracciani, empresa especializada na gestão da inovação, com 19 anos de atuação no mercado.

“Inovar independe de porte e ramo de atuação”, diz o executivo. Ele explica que é importante não deixar os processos de inovação sem gerenciamento. Por essa razão, alguém terá de cuidar deles. “Pode ser responsabilidade de um departamento como Marketing, RH ou P&D, ou um mix.

E a estratégia pode estar apoiada em um site, que reúna ali as ideias e sugestões.

A criação de um comitê pode ser uma alternativa eficiente também, pois tem a

Solange Calvo

Natali Vanali, gerente de desenvolvimento de empresas da Pieracciani www.computerworld.com.br

para a inovação, organizar a geração de ideias, sistematizando todas as etapas necessárias para que elas se transformem em projetos e, por fim, em resultados positivos.

“De fato, nem todas as ideias se tornam casos de sucesso, mas as lideranças devem se concentrar em estruturar processos que façam com que a empresa consiga, cada vez mais, resultados positivos com o funil de inovação”, diz Natali, acrescentando que tudo deve ser feito para aumentar a capacidade de entrada e de vazão desse funil.

Os processos destacados por Natali, segundo ela, podem ser estruturados em qualquer empresa, e devem sempre estar de acordo com os desafios e a estratégia corporativa. “Muitas vezes, eles já existem, e podem ser fortalecidos ou aperfeiçoados.”

As estruturas de P&D, por exemplo, podem ser externas ou internas, prossegue a executiva, dependendo do interesse e do orçamento da organização.

Muitas empresas querem que seus funcionários forneçam cada vez mais ideias, mas não possuem um sistema estruturado e efetivo para isto, o que pode implicar em desperdício de tempo e frustração, avalia Natali.

Para a executiva, não basta estimular as ideias, é preciso que esse esforço esteja alinhado com a estratégia da inovação. “É preciso capturá-las, avaliálas, colocá-las em prática, medir os resultados e dar feed-back às pessoas.

Além disso, as que no momento não parecem tão boas, podem se tornar interessantes no futuro e as empresas devem ter um sistema capaz de gerenciar todo esse cenário”, conclui. n

36 mobilidade

Rapidez nas decisões com BI em

dispositivos móveis iPads e iPhones protagonizam a estratégia de companhia farmacêutica para 80 executivos, que interagem com a rede de qualquer lugar

E

m busca de diferencial competitivo, a EMS, companhia do segmento farmacêutico, optou pela adoção de Business Intelligence (BI) móvel, acessado por meio de iPads e iPhones. Para, Walter Roberto Alves, gerente de Sistemas de Informação da empresa, foi o melhor caminho para conquistar agilidade e assertividade na tomada de decisão.

A companhia utiliza, desde 2009, uma plataforma de BI da MicroStrategy que chegou para substituir os relatórios manuais e as soluções legadas que, segundo Alves, tinham funcionalidades limitadas.

“A partir daí, foi possível ter acesso a análises e informações dos negócios e contar ainda com demonstrativos de resultados da empresa e a consolidação de um data warehouse (armazém de dados) corporativo”, explica.

Ele completa dizendo que o BI é utilizado como fonte única de informação, em que os usuários de áreas como Controladoria, Custos, Finanças, Compras, Logística, Manufatura, Recursos Humanos, Comercial e TI podem extrair relatórios e efetuar análises.

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Déborah Oliveira No entanto, com o aumento da necessidade de mobilidade por parte dos executivos, acostumados a participar de reuniões externas, foi identificada a necessidade de criar uma estratégia capaz de suprir a demanda de levar informações vitais onde quer que eles estivessem. “Até então, estávamos limitados a portais web para a publicação dos indicadores. Assim,

EMS

www.ems.com.br n

Desafio: agilizar a tomada de decisão dos gestores, permitindo a eles mobilidade.

Solução: BI móvel da MicroStrategy, iPads e iPhones da Apple.

n

n

Resultados: flexibilidade e agilidade.

Expectativas: expandir o BI para outras áreas, possibilitando que todas tenham acesso a gráficos e relatórios que ajudem na tomada de decisão.

n

era preciso conectividade com redes sem fio ou 3G”, pontua.

Em paralelo a esse quadro, a consumerização [fenômeno em que a incorporação de novas tecnologias ao ambiente de trabalho é realizada pelos usuários] chegou aos poucos à EMS. “Os profissionais traziam para a empresa seus próprios dispositivos. Foi aí que enxergamos a oportunidade de aliar o BI ao sonho de consumo deles, os tablets e os celulares, já que esses tipos de aparelhos possuem recursos de usabilidade avançada e ótima qualidade gráfica”, lembra Alves.

Segundo o executivo, essa combinação de fatores resultou na adoção da plataforma de BI móvel da MicroStrategy [lançada no final de 2010] e ainda na aquisição de cerca de 80 mil iPads [do primeiro modelo da Apple] e iPhones. Eles são utilizados pelos diretores, vice-presidentes, além de membros do conselho. “Agora, eles conseguem analisar a demonstração de resultados por divisão de negócios, a evolução de vendas e a apresentação de outros indicadores econômicos e financeiros, como faturamento,

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38 mobilidade

Com BI móvel, executivos podem hoje visualizar informações em tempo real sem precisar estar conectado à rede Walter Roberto Alves, gerente de Sistemas de Informação da EMS

impostos, descontos, fretes etc a partir do aparelho”, detalha Alves.

Outro aspecto positivo é que hoje esses executivos podem, prossegue, visualizar as informações em tempo real, sem estar conectados à rede. “A aplicação permite a orquestração dos dados. Com isso, o usuário pode acessar o conteúdo mesmo off-line e navegar pelo BI como se estivesse acessando a ferramenta por meio do desktop da empresa. Isso facilitou muito o trabalho, possibilitando flexibilidade e agilidade”, diz.

Como benefício, agora os dados são mais confiáveis, já que há um único local de acesso. “Isso é vital para nós, que lidamos com números o tempo todo para nos ajudar na definição das estratégias da companhia”, assinala Alves.

Um dos próximos passos é inserir na solução painéis de gestão das áreas comerciais e indicadores de eficiência e produtividade da manufatura, ambos em fase de implementação. O objetivo é expandir o poder do aplicativo, transformando-o em um poderoso painel de visualização. www.computerworld.com.br

Faz parte dos planos ainda utilizar a tecnologia para efetuar análises mais elaboradas. “Queremos conhecer as tendências e nos aprofundar nelas.

Também pretendemos simular diferentes cenários para os planejamentos econômico e industrial”, afirma.

Os sonhos da organização na área mobilidade são grandes e não param. É por isso que mais recentemente, no início de 2011, a companhia decidiu disponibilizar 1,5 mil iPads para os propagandistas da empresa [que divulgam os medicamentos da EMS aos médicos]. Com o dispositivo, eles deixam de carregar 20 quilos de papéis. A economia com impressão e distribuição de materiais será de 4,2 milhões de reais. O BI ainda não está presente nesses dispositivos, mas Alves não nega que essa pode ser uma etapa futura, ainda em avaliação.

“Para os colaboradores que ficam em campo, os aparelhos podem, no longo prazo, nos ajudar na eliminação de papel”, diz, completando que ainda não foi possível quantificar esse ganho.

O executivo diz também estar estudando a possibilidade de os vendedores, que comercializam os medicamentos para distribuidores, farmácias e grandes redes, migrarem para o tablet e o iPhone da Apple. “São ações constantes”, indica.

A EMS trabalha ainda para intensificar a segurança do ambiente móvel. “Quando adotamos os dispositivos, não pensamos muito na gestão, embora cada usuário tenha em mãos uma política clara do que pode ou não realizar nos dispositivos”, afirma. Por isso, a companhia está em processo de avaliação de três soluções de segurança do mercado para efetuar o monitoramento de todo o parque de mobilidade.

Diante das mudanças, Alves acredita que a companhia terá mais fôlego para crescer e oferecer, tanto internamente como externamente, serviços de qualidade. “Usando a tecnologia vamos conseguir ser uma empresa mais eficiente. Essa é a nossa constante busca”, finaliza. n

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Juliano Souza Gerente de Marketing da Giuliana Flores

Floricultura moderniza processos para atender bem e com agilidade aos cerca de 700 pedidos online feitos diariamente www.computerworld.com.br

TI garante crescimento SOLANGE CALVO

da Giuliana Flores

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N

o mercado há 21 anos e sede em São Caetano (SP), a Giuliana Flores depois de dez anos no modelo de loja tradicional decidiu ingressar no e-commerce.

Somando 11 anos de comercialização de produtos pela web, e entregues em todo o País, a floricultura tem hoje mais de 90% do faturamento vindo dos negócios online. Esse mérito é fruto dos constantes investimentos em soluções que otimizam o ambiente tecnológico e aprimoram o atendimento, a gestão e a logística.

O crescimento acelerado do negócio, que somente no ano passado registrou incremento de 52%, exige da empresa monitoramento frequente da performance dos sistemas com o objetivo de proporcionar mais facilidade e segurança aos consumidores que visitam e realizam compras pelo site. Não por acaso, cerca de 7% do faturamento é direcionado para a modernização da infraestrutura tecnológica, segundo Juliano Souza, gerente de Marketing da floricultura.

Para agradar e seduzir os mais de 9 mil visitantes únicos do site, existe uma arquitetura de TI protagonizada por oito servidores, todos hospedados na Alog, empresa de data center. Até 2009 eram apenas três [dois de web e um de storage]. A necessidade de expandir a capacidade de processamento, impulsionada pelo crescimento das vendas, compôs um novo desenho com quatro servidores web, dois de storage e dois de e-mail, contratados neste ano.

Hoje, eles possibilitam o atendimento com eficiência dos cerca de 700 pedidos que são efetivados diariamente pelo site.

O ERP, da KPL, integra todas as áreas, como atendimento, produção, embalagem, marketing, logística, rastreamento, financeiro e TI. “E está intimamente ligado ao site. Dessa forma, a informação é comum e facilita o atendimento, a sincronia com o estoque, a logística”, ressalta o executivo.

Cada pedido realizado na loja virtual da Giuliana Flores é enviado pelo sistema ao Programa Abacos, da

O atendimento ao cliente é enriquecido com chats para orientações e esclarecimento de dúvidas, vídeos com demonstração de produtos e SMS para confirmação de entregas e respostas de análises de créditos Giuliana Flores

www.giulianaflores.com.br Desafios: aprimorar o atendimento e garantir a expansão do negócio.

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S olução: locação de mais servidores, gerenciador de e-mails, sistema de atendimento inteligente, solução de pagamentos eletrônicos, serviços de chat, certificação digital e marketing digital.

Resultados: atendimento aprimorado, mais capacidade de processamento, modernização de processos e crescimento sustentável dos negócios.

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Expectativas: ampliar vendas e consequentemente a infraestrutura para suportar a rápida trajetória de crescimento da empresa. Investimento em mais servidores e recursos que facilitem ainda mais as compras.

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empresa KPL, que integra todas as áreas da Giuliana Flores – desde a análise de crédito, passando pela produção, checkout, faturamento, até a confirmação da entrega.

Já a plataforma Braspag foi a escolhida para o processamento de pagamentos eletrônicos, que somam cerca de 19 mil por mês. “Após a adoção do sistema, o desempenho gerou agilidade ao consumidor na hora de comprar”, diz Souza.

O departamento de montagem das cestas e arranjos recebe em tempo real as solicitações, o que possibilita maior agilidade da produção dos kits e, consequentemente, maior rapidez na entrega, de acordo com Souza.

Os sistemas estão todos interligados, desde o de pagamento até a entrega e eles precisam estar funcionando em perfeito alinhamento.

A chave do sucesso O atendimento é um ponto nevrálgico.

Para aprimorá-lo, foi adotado o chat on-line, desenvolvido pela NeoAssist.

“O objetivo foi suprir de maneira ágil as dúvidas dos consumidores on-line.

A plataforma promove interação mais personalizada, com pessoas treinadas e assim tudo acontece mais rapidamente”, afirma o gerente de Marketing.

Enviar e responder e-mail com agilidade também são tarefas estratégicas no atendimento. Para cumpri-las, a empresa investiu no gerenciador de e-mails, da NeoAssist, que possibilitou controlá-los, com informações gerenciais sobre o fluxo das mensagens enviadas e respondidas.

A atualização ganhou ainda mais força com a adoção de um sistema de atendimento inteligente que proporcionou a redução de cerca de 86% da quantidade de mensagens recebidas por conta do pronto atendimento.

Outro recurso que fez toda a diferença, ainda no atendimento, foi o uso de SMS para agilizar a comunicação com os clientes. A ferramenta Comunika SMS, da Comunika, permite www.computerworld.com.br

42 E-COMMERCE

A empresa investiu também em testes de usabilidade para aprimorar a navegação no site e proporcionar mais conforto à realização das compras. Hoje, a loja virtual já soma 9 mil visitantes únicos Roberto Gentile, gerente de TI da Giuliana Flores

TI em casa e modernização

o envio de torpedos aos clientes para solucionar possíveis dúvidas durante a venda de algum produto e também para respostas a análises de crédito e reversão de pedidos. A empresa já usava a tecnologia desde 2009 para a confirmação das entregas, mas a expansão foi realizada neste ano. De acordo com Souza, essa modernização gerou a diminuição em 40% do número de ligações para o call center. www.computerworld.com.br

Estabilidade, segurança e garantia de atualizações constantes do site levaram à criação, no início deste ano, do Departamento de TI, formado por um gerente de TI, um administrador de rede, um analista de sistemas e um profissional responsável pelo suporte. “TI é tão crítica para os nossos negócios que resolvemos montar a nossa dentro de casa. Dessa forma, temos mais agilidade no desenvolvimento de recursos e agilidade nas atualizações”, destaca Souza.

Roberto Gentile, que trabalhava na companhia que desenvolveu a loja virtual da floricultura, é hoje o gerente de TI da Giuliana Flores. “É interessante ver a evolução e também como o site vem ganhando cada vez mais funcionalidades”, diz o gerente.

Ele fica de plantão principalmente nas vésperas de datas comemorativas, quando a movimentação de vendas aumenta de forma significativa, o que exige maior preparo de estoque, logística, entre outros. Previamente às importantes, como Dia das Mães e Dia dos Namorados, são realizadas reuniões com um mês de antecedência, com fornecedores, para verificar se está tudo certo para suportar as demandas de períodos como esses.

Gentile destaca que a empresa investiu ainda em testes de usabilidade para aprimorar a navegação e deixar os visitantes on-line cada vez mais confortáveis para realizar as compras.

As avaliações geradas, também da

identificação de todo o processo de compra do cliente, impulsionaram a criação de vídeos, segundo ele, para facilitar e agilizar a decisão de compra.

“Os produtos exibidos nos vídeos sofrem, em média, aumento de 15% nas vendas. Fizemos teste inicial com 20 arranjos e hoje já são 200. A ideia é colocarmos todos em vídeo”, diz Souza.

Segurança nas compras O selo de certificação Site Blindado e o certificado de segurança Certisign, foram outros investimentos realizados pela Giuliana Flores para proporcionar segurança e confiabilidade aos clientes da loja virtual durante a compra. O Site Blindado oferece soluções de proteção contra hackers, por meio do conceito de cloud computing.

De acordo com a empresa, a avaliação é feita por scans de vulnerabilidades ou análise das brechas de segurança diariamente, via internet, e sem a necessidade de instalação de software ou aquisição de hardware.

“Uma loja virtual com base na seriedade e ética precisa passar aos clientes a garantia de que o site está protegido e esse pode ser um diferencial decisivo no momento da compra”, explica o gerente de Marketing.

De olho no marketing digital Para melhorar o posicionamento das informações no portal e trazer conteúdo relevante ao internauta, a floricultura contratou a SEOMarketing. A agência presta consultoria em relação ao desempenho da marca analisado pelo Google Analytics.

O trabalho de avaliação possibilita extrair informações como número de visitantes únicos, principais canais que trazem maior tráfego ao site, páginas mais visitadas, entre outras informações.

A meta, segundo Souza, é investir mais no desenvolvimento de ferramentas que possibilitem sugestões de produtos quando algum item que o cliente deseja comprar não estiver disponível para a região que ele deseja enviar o presente, entre outros recursos. n

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Realização:

44 gestão

TI alinhada à estratégia

do Grupo Boticário Governança possibilitou o desenvolvimento de projetos mais eficazes e de acordo com as necessidades da companhia Grupo Boticário

www.grupoboticario.com.br Desafio: estruturar da melhor forma projetos e serviços, alinhando sempre TI aos negócios.

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Solução: criação de um Escritório de Governança, baseado em três pilares: sustentabilidade, inovação e controle.

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Resultados: organização, melhor qualidade da entrega de atividades do time de TI, eficiência e eficácia.

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Expectativas: ao alcançar o nível de maturidade desejado, a companhia vai trabalhar para manter os objetivos conquistados, levando qualidade aos serviços prestados.

www.computerworld.com.br

T

Déborah Oliveira

ecnologia alinhada aos negócios é um sonho que virou realidade no Grupo Boticário. A companhia começou a caminhar nessa direção em 2006, quando os gestores identificaram que, para atender ao rápido crescimento da organização, resultado da entrada em novos mercados, era preciso contar com uma forte governança de TI que desse suporte à estratégia.

De lá para cá, criou um setor dedicado para ajudar nessa missão, o Escritório de Governança. Marcelo Victor Sachini, diretor de TI do Grupo Boticário, explica que é uma área responsável por medir, analisar e fomentar melhorias nos processos, estruturas e serviços com o objetivo de impulsionar os resultados dos negócios.

“Uma das missões da TI é sistematizar processos, além de oferecer soluções que gerem oportunidades e suportem a expansão da companhia. Mas, muitas vezes, a área foca na evolução

dos negócios, deixando de lado suas próprias tarefas”, diz. “Nesse ponto, entra a governança que, com metodologia apropriada, estrutura da melhor forma tudo o que se pensa, planeja, constrói e entrega em serviços e projetos”, completa o executivo.

Diversas questões são tratadas no Escritório, diz Sachini. Desde serviços básicos, como o service desk, até o estabelecimento de novos projetos de TI. “Definimos, por exemplo, acordos de níveis de serviço para solucionar um chamado. A TI tem cada vez mais o papel de ser ágil, entregar trabalhos com eficiência e qualidade. É isso que fazemos: melhorar o serviço e a entrega”, pontua.

O projeto utiliza o padrão Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) – conjunto de melhores práticas para gestão de TI – e tem ajudado, de acordo com o executivo, na evolução de três grandes pilares:

FoToS: divulgaçÃo

45 No Grupo Boticário, responsável pelas empresas O Boticário e Eudora, Escritório de Governança ajuda a otimizar recursos internos e responder rapidamente às demandas de negócios

inovação (nos projetos e requisições), controle (monitoramento dos processos) e sustentabilidade (manutenção da entrega de valor aos negócios).

Vanessa Matos, consultora de governança de TI do Grupo Boticário, diz que para facilitar o trabalho do setor, foi criado um catálogo de serviços, composto por cerca de 280 itens. “Todos os projetos são implementados a partir dele. Imagina se não o tivéssemos? É como chegar a um restaurante sem cardápio”, compara.

Segundo ela, esse foi um importante passo para otimizar os recursos internos e responder mais rapidamente às demandas do grupo, que conta hoje com mais de 3 mil lojas do O Boticário e outras da Eudora, empresa de perfumaria e cosméticos lançada no início deste ano.

Retorno do trabalho O diretor de TI do Grupo Boticário lista alguns benefícios que já puderam ser observados desde o início do projeto.

“Conquistamos organização, melhor qualidade da entrega de atividades do time de TI, eficiência e eficácia”, afirma Sachini. “Consideramos cada projeto

como um filho que temos de cuidar constantemente. Não basta entregá-lo e partir para o próximo. Fazemos sempre um acompanhamento”, pontua. Outro destaque é o alinhamento da TI. Na opinião do executivo, um dos principais ganhos foi mudar o escopo da área de TI, que deixou de atender apenas às demandas ou apagar incêndios para participar de forma ativa na solução de problemas e na melhoria de processos e serviços do grupo.

A criação de um Escritório de Governança, aponta, garantiu controles efetivos, otimizou a aplicação de recursos e ajudou no aconselhamento de melhorias que a TI pode oferecer aos negócios.

Vanessa cita dois exemplos de projetos que foram viabilizados a partir da governança. Um deles foi a reformulação do data center, localizado na sede, no Paraná. “Estamos muito próximos ao aeroporto, por isso, identificamos que precisávamos de mais segurança. O espaço ganhou recursos para identificação precoce de incêndio, proteção contra explosão, gases e inundação”, comenta.

Outro foi a criação da área de

monitoria, que a partir de um único lugar, mapeia os serviços de TI (se o programa de nota fiscal eletrônica das lojas estão funcionando, se o site do e-commerce está no ar e por aí vai) e oferece, de acordo com ela, rápida resposta a eventuais acidentes que possam ocorrer.

Como tudo começou Na primeira fase do projeto, explica Sachini, foi realizado um mapeamento dos 34 processos de TI, com base no COBIT, para identificar o nível de maturidade da organização. “Contamos com o auxílio da Rhino Consulting, que constatou que tínhamos alto potencial de desenvolvimento”, afirma. Para ele, um dos diferenciais apresentados pela consultoria especializada em soluções de Governance, Risk and Compliance (GRC) foi saber ouvir e apontar o caminho certo.

“Vislumbrando o cenário de forte expansão, identificamos pontos de melhorias e pouco a pouco estamos conquistando os objetivos esperados”, assinala Pier Riboni, presidente da Rhino Consulting. www.computerworld.com.br

guilherme pupo / divulgaçÃO

46 gestão

Ao centro Vanessa, à sua esquerda Sachini e na ponta à esquerda Riboni junto da equipe do Grupo Boticário que ajudou no desenvolvimento do projeto A partir daí, a TI focou na melhoria de dez processos, considerados vitais. Entre eles, correio eletrônico corporativo, desenvolvimento e gerenciamento de projetos de produtos, envase de produtos acabado e semiacabados e logística e distribuição. Esses e outros deveriam sofrer avanços por serem mais impactantes para a atuação da organização. Foi então que se estabeleceu um plano estratégico para o nível de maturidade dos processos e controles críticos da área.

Na primeira avaliação de maturidade, a empresa estava com um nível entre dois e dois e meio (sendo o nível um o mais primitivo e o cinco o mais alto). “Definimos que até 2013 nossos processos terão nível de maturidade entre três e quatro. No momento, estamos trabalhando para alcançar o três”, conta o executivo.

Um dos principais desafios do www.computerworld.com.br

Companhia definiu que até 2013 os processos terão nível de maturidade entre três e quatro. No momento, o Grupo busca alcançar o três Marcelo Victor Sachini, diretor de TI do Grupo Boticário

estabelecimento da governança, acredita Sachini, foi mostrar para a TI a importância do conceito e de sua aplicação. “Fizemos um aculturamento

muito grande, com o auxílio da Rhino.

Eu diria que foi uma das fases que mais demandaram tempo. Consumimos cerca de dois anos para fazer com que a equipe tivesse no sangue a governança”, lembra.

Segundo Vanessa, anualmente a companhia faz uma avaliação dos processos que precisam ser melhorados nos próximos 12 meses. “Temos uma filosofia de efetuar pequenas vitórias, conquistadas aos poucos”, assinala.

Neste ano, a empresa trabalha para conquistar oito metas. Entre elas, gerenciamento de nível de serviço, gerenciamento de mudança, arquitetura de TI e continuidade de serviço.

Sachini lembra, no entanto, que governança é um trabalho constante, sem data para acabar. “Quando atingirmos o nível que gostaríamos, vamos continuar trabalhando porque os desafios são cada vez maiores à medida que a empresa cresce”, pontua. n

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48 OPINIÃO | Eva Chen

Entre a cruz e a caldeira

O O eterno desafio de estar em linha com as novas tecnologias e ainda garantir um ambiente de TI corporativo seguro

computacionais, não servirá como antes. n www.computerworld.com.br

mercado mundial de segurança superou 7 bilhões de dólares em 2009, enquanto o corporativo de segurança para endpoints foi superior a 2 bilhões de dólares, de acordo com institutos de pesquisas do setor. Por que a proporção desses gastos deve ser invertida no futuro?

A resposta é simples: porque o segmento de proteção tradicional encolherá conforme as redes se tornem menos relevantes, graças à mobilidade. Em contrapartida, o de segurança para os hosts irá crescer com rapidez.

A evolução é significativa. Quanto mais as transações eletrônicas proliferam, menos dinheiro em espécie é disponibilizado. Hoje, o maior risco não é o dinheiro ser levado em um assalto, mas sim o roubo de senhas e segredos corporativos por ameaças virtuais.

A virtualização e a computação em nuvem são os principais motivadores dessa mudança.

As empresas estão adotando esses conceitos pela flexibilidade, redução de custos e vantagens competitivas. De acordo com relatório do Gartner, a virtualização ainda é o desafio mais impactante em relação à infraestrutura e às operações até 2015.

Para entender melhor os desafios e as oportunidades desse cenário, é útil examinar como a segurança evoluiu e como essa evolução deve continuar. À medida que os hackers descobriram formas de entrar na rede, apesar da proteção, e conforme as ameaças internas cresceram, as companhias identificaram a necessidade de uma proteção mais abrangente.

Além disso, permitiram que seus funcionários se conectassem por meio de seus próprios notebooks, estendendo suas redes. Isto levou à necessidade de uma nova segurança.

Quando optam pela virtualização, as organizações adicionam máquinas virtuais junto às físicas em um arranjo híbrido. Para ter

n Eva Chen é CEO da Trend Micro

proteção, as empresas precisam de um appliance virtual – uma imagem de software projetada para rodar em uma máquina virtual que se integre à camada de virtualização (hypervisor).

Como as organizações tendem a colocar aplicações semelhantes nas máquinas físicas, essa implementação permite definir regras de segurança mais granulares quando comparadas às do perímetro do data center.

O appliance virtual integrado à camada de virtualização também possibilita a função de controle de admissão à rede; informando o administrador ou impedindo que uma máquina virtual sem os requisitos de segurança seja inicializada ou movida para o servidor.

Antes, a atividade do usuário estava restrita a um único desktop, protegido por um agente instalado nele. Agora, a virtualização de desktop é realidade. Mas as mudanças são muito maiores do que a transferência do sistema operacional e dos aplicativos do computador para uma máquina virtual. O desktop está sendo “desmontado” nos bastidores para ser “remontado” pela rede. Os aplicativos parecem rodar localmente, mas na verdade estão em uma máquina virtual ou em uma nuvem pública.

Os gastos em TI irão mudar para refletir o novo cenário. Mas essa mudança não acontecerá da noite para o dia. A migração dos firewalls para os desktops levou cerca de dez anos; a evolução das redes tradicionais para a virtualização e, em seguida, para a computação em nuvem, levará tempo.

No futuro, todos os aspectos da TI irão se tornar dinâmicos e interativos. Dispositivos móveis acessarão e armazenarão centenas de gigabytes, servidores virtuais moverão recursos para nuvens privadas, em que a computação é disponibilizada como um serviço.

Como resultado, os aspectos da segurança da informação serão desafiados, pois a segurança tradicional, que atende a recursos

NEGÓCIOS • TECNOLOGIA • LIDERANÇA

gestão

Em situações de crise, o que os CIOs devem colocar em prática?

gestão 54

vida de cio

Como ser um líder melhor EM DESASTRES OS NEGÓCIOS CADA VEZ MAIS CONECTADOS EXIGEM UMA NOVA FORMA DE PENSAR SOBRE O PLANEJAMENTO DE EMERGÊNCIAS

Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo de TI do Bradesco, fala como atua a Governança de TI da instituição

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60 executive coach Martha Heller Inovar com sucesso é possível.

Saiba como

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gestão

COMO SER UM LÍDER MELHOR EM DESASTRES

A natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência.

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KIM S. NASH*

www.cio.com.br

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o triplo desastre no Japão aos tornados nos Estados Unidos, uma catástrofe pode acontecer em qualquer lugar. E, quando acontece, a liderança do CIO é mais importante do que as especificidades do seu plano de continuidade de negócios.

A vice-presidente de TI da Nissan North America, Linda Goodspeed, participava de uma reunião mundial de TI na sede da empresa no Japão, no dia 11 de março, quando foi surpreendida por um terremoto de magnitude 9.0 na escala Richter. Foi um dos sete maiores terremotos já registrados e o mais forte no país até hoje.

Linda não se feriu e, para seu espanto, o pânico não prevaleceu. Seus colegas japoneses entraram “em modo de reparo”, descreve ela, certificando-se de que os visitantes estavam bem, levando-os para cadeiras em salas tranquilas e proporcionando conforto. “Foi incrível ver as pessoas agindo assim.”

A experiência de Linda aponta um aspecto subvalorizado da resposta a catástrofes: a preparação dos líderes corporativos e da força de trabalho para lidar com uma pressão intensa, talvez sem precedentes.

Com frequência, os CIOs são os primeiros a reagir a emergências corporativas e devem conhecer a psicologia do estresse tão bem quanto seus planos de contingência de TI. Infelizmente, não faltam oportunidades para praticar. À medida que integram suas operações com outras ao redor do mundo, as empresas precisam preparar-se para um fluxo constante de problemas. Os CIOs têm de levar em conta o caos social e econômico que pode ser desencadeado por eventos mundiais, incluindo catástrofes naturais imprevisíveis, perturbações sociais e guerras – a milhares de quilômetros de distância da sede, talvez, mas não menos importantes.

As dimensões de um desastre podem aumentar mesmo dentro de uma única situação de emergência: depois dos protestos contra o governo no primeiro semestre, agora uma guerra civil em curso e paralisações

prolongadas dos serviços de internet atrapalham a vida na Líbia e em outras regiões do norte da África e do Oriente Médio.

Empresas que fazem negócios no Japão continuam a sofrer os efeitos de um tsunami mortal e de vazamentos de radiação nuclear.

As interrupções na cadeia de abastecimento derrubaram e continuam freando as indústrias automotiva e eletrônica do Japão. Em abril, a produção mundial da Nissan caiu 22% em comparação ao ano anterior, enquanto as exportações do país afundaram 72 %. Em maio, a empresa tinha a expectativa de aumentar a produção, mas ressaltou que era necessário confirmar a entrega de peças junto aos seus fornecedores diariamente.

Apesar do drama visível, muitas empresas ainda têm planos de recuperação de desastres que presumem que as turbulências serão breves, diz Martin Gomberg, CIO da A&E Television Networks. Na realidade, a natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência. Os CIOs devem substituir ideias ultrapassadas sobre retorno às operações normais em três a cinco dias por planos que levem em conta o efeito dominó do desastre, recomenda Gomberg, que é especialista em continuidade de negócios e fundou a Heroes Partnership, grupo dedicado a ajudar empresas e comunidades a preparar-se para catástrofes.

“Quando você está falando sobre o seu negócio, fala sobre a cadeia de abastecimento”, diz Gomberg, e aconselha: “Conheça os pontos críticos e as vulnerabilidades tão bem quanto você mesmo”.

Os planos modernos de continuidade de negócios têm de ir além de restaurar operações, abrangendo também as necessidades dos funcionários, segundo Linda, Gomberg e outros líderes de TI que enfrentaram calamidades.

As práticas essenciais incluem alocar tempo e espaço físico para os funcionários descontraírem, ensiná-los a criar planos de emergência para os familiares e, assim, aliviar a ansiedade em relação à segurança dos entes queridos e reformular a missão de TI de fazer as pessoas – e, portanto, as empresas – darem o seu melhor.

Também é vital cultivar a confiança das equipes na própria capacidade de tomar decisões, já que planos de comando e controle

ditados por locais distantes podem atrasar a recuperação. Uma resposta eficaz “é mais do que o que está no papel, é como você age durante um desastre”, explica Linda.

Se você ainda não incorporou essas ideias sobre tecnologia e gestão, é hora de rasgar o plano de continuidade de negócios e começar novamente.

Trabalho prático em equipe

Em primeiro lugar, abandone a ideia de que todas as decisões têm de ser tomadas por um poder central. Nem sempre se pode esperar pelas instruções de um líder sênior para agir.

Portanto, em um plano de continuidade a autoridade precisa ser distribuída. O ritmo dos acontecimentos em terra às vezes ultrapassa o processo de recuperação remoto. Linda, por exemplo, já estava em um avião a caminho de casa quando recebeu um e-mail do grupo de recuperação da Nissan nos Estados Unidos, recomendando que ela permanecesse no hotel no Japão. “É preciso levar em conta a determinação pessoal dos indivíduos. Talvez tomem uma atitude inesperada, mas que funciona muito bem.”

Tecnologia de comunicação problemática também pode inviabilizar um plano de continuidade top-down (de cima para baixo).

“Talvez você não consiga entrar em contato com o executivo certo, por exemplo”, diz Gomberg.

“Você precisa ter posições bem definidas para que as pessoas saibam o que fazer sem instruções específicas.”

Os CIOs aprendem a formular planos mais eficazes de recuperação de empresas avaliando o modo como as comunidades formais e informais lidam com emergências, sugere Elaine Scarry, professora de Estética e de Teoria Geral do Valor na Universidade de Harvard. Recentemente, para escrever o livro Thinking in an Emergency, pesquisou vários tipos de situações dramáticas no mundo todo, incluindo catástrofes naturais, cinzas nucleares e ataques cardíacos.

Em Nova York e Los Angeles, cerca de 1% das pessoas que têm parada cardíaca em público sobrevive, em comparação a 5% em Estocolmo e 12% em Osaka, no Japão, de acordo com Scarry.

O motivo? No Japão, governos e organizações locais treinam cidadãos sistematicamente para fazer ressuscitação cardiopulmonar. Quanto mais pessoas souberem realizar o procedimento, mais cedo um indivíduo que está tendo um ataque

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Os CIOs devem ter planos que levem em conta o efeito dominó das crises e catástrofes www.cio.com.br

gestão

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Não espere a tragédia acontecer para reforçar a missão da TI em ajudar a por tudo em ordem

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cardíaco poderá ser socorrido.

Dotar os cidadãos medianos com o conhecimento necessário para enfrentar uma situação de emergência permite que eles ajam quando ocorrem problemas, produzindo resultados mensuráveis, observa Scarry.

O lema dos CIOs é dar noções básicas de emergência a todos os funcionários. Isso inclui procedimentos de TI, entre eles o de iniciar failover para um servidor diferente quando um data center está prestes a ser inundado. Mas a preparação pessoal também deve constar do kit de ferramentas, incluindo exercícios de respiração para manter a calma e um checklist de bolso para primeiros socorros. A tomada de decisão local é mais eficaz quando esse tipo de competência é um hábito, diz Scarry.

“Nosso maior ativo em caso de emergência é um quadro de funcionários inteligentes em cada ponto nodal”, afirma Scary. O excesso de comando e controle pode frear a recuperação.

“As pessoas perambulam à procura do líder em vez de buscar o caminho mais claro para a ação.”

Ganhar prática por meio do trabalho em conjunto torna a resposta a emergências mais automática e ágil. Os funcionários, então, podem dedicar mais capacidade mental à análise das condições excepcionais que enfrentam, segundo Luke Denmon, gerente de Projeto para Serviços de Consultoria em Data Center na CB Richard Ellis, imobiliária global de 5,1 bilhões de dólares. A equipe de Denmon ajuda a planejar data centers para a própria empresa e para grandes clientes.

“Você quer que as pessoas se mobilizem não apenas em torno da tarefa, mas também dos indivíduos afetados pela tarefa.”

Denmon recomenda que os CIOs não esperem a tragédia acontecer para reafirmar a missão de TI de informar que a empresa tem tecnologia para ajudar as pessoas a fazer o melhor possível. Isso vale tanto para os dias de trabalho normais, quando os livros precisam ser reconciliados, quanto para tempos de incerteza, quando os funcionários precisam entrar em contato com parentes e, em seguida, uns com os outros. Denmom também não cansa de dizer que “estamos juntos nessa”, para criar a sensação de que todos são capazes de resolver problemas. As pessoas internalizam essa mensagem e em momentos de crise agem de acordo com ela naturalmente.

Tape os buracos emocionais

Em emergências, o impulso inicial é fazer tudo às pressas, o que pode gerar decisões equivocadas e perda de tempo. A comunicação clara e simples funciona melhor. Quando o terremoto sacudiu o norte do Japão naquela tarde de março, a equipe de recuperação de desastres da montadora Renault enviou um e-mail aos empregados da Nissan e da Renault (as duas empresas são colaboradoras nas áreas de compras, engenharia, produção e distribuição) pedindo-lhes que respondessem digitando “1” se estivessem bem ou “2” se precisassem de ajuda. Assim, foi possível informar-se sobre os funcionários e detectar e filtrar situações potencialmente perigosas, diz Linda, da Nissan.

Atender às necessidades imediatas das pessoas – sejam físicas, emocionais ou práticas – faz parte da continuidade de negócios, defende Sonya Christian, que era CIO do Lacombe Memorial Hospital em Louisiana na época do Katrina. Para Christian, atualmente CIO da West Georgia Health, ter testemunhado os efeitos de furacões, tornados e outras catástrofes depois do furacão serviu para mostrar que uma pergunta simples – quando feita continuamente – é uma de suas ferramentas mais poderosas na função de líder: “Qual é a ação mais útil que se pode fazer nesse exato momento?”

A pergunta é especialmente eficaz, acrescenta Scarry, de Harvard, porque lembra a todas as pessoas que elas fazem parte da recuperação. É muito fácil perder a autoconfiança quando as emoções estão à flor da pele.

As pessoas estão trabalhando 18 horas por dia enquanto suas casas talvez tenham sido destruídas e familiares ou amigos talvez estejam feridos ou mortos. Não está claro como ou se elas serão remuneradas. Talvez precisem conversar sobre o andamento do trabalho, mas suas necessidades pessoais são prioritárias.

“Você está pedindo quase o impossível”, reconhece Scarry. “Tem de haver flexibilidade para que elas deem conta de tudo que está acontecendo do modo que conseguirem.” Talvez queiram dar uma volta fora da empresa, ter a chance de conversar com um ouvinte solidário, fazer uma pausa para procurar uma escova de dentes ou mudar de roupa, ou até mesmo chorar. “Não é desperdício de tempo se eles

Os CIOs devem ter um plano para organizar seu tempo e o da sua equipe de acordo com metas claras

forem capazes de dar continuidade ao trabalho depois disso.”

Gomberg sugere que os CIOs saiam dos limites corporativos e orientem os funcionários em relação à prontidão da família para situações de emergência.

Peça-lhes que preparem cartões para todos os membros da família contendo números de telefone e um ponto de encontro em situação de emergência. Um “plano de continuidade doméstica” durante uma crise ajuda os funcionários a saberem que parentes estão em segurança e os libera para que se concentrem no trabalho de restauração dos negócios.

Também é importante estar preparado para o estresse que acomete alguns funcionários. “Aqueles que antes se mostravam firmes e estáveis talvez não tenham o mesmo nível de dedicação aos postos de trabalho em situação de emergência”, observa.

Na West Georgia, Christian designou um grupo reserva para participar da equipe de resposta de primeira linha no caso de algum funcionário faltar.

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Mostre o caminho

Para recompor a empresa, bons líderes devem manter o pessoal unido durante o período de recuperação, que poderá ser longo. Os CIOs devem ter um plano para organizar seu tempo e o da sua equipe de acordo com metas claras, incluindo ajuda de custo para períodos fora do local de trabalho. Afinal, nas operações normais, as equipes de TI têm projetos definidos e ninguém mora no escritório.

Em meio ao caos, os CIOs também devem pesar as decisões que têm grandes implicações financeiras. No banco Hibernia, o lema é seguir em frente e definir metas claras para a fase de reconstrução. A principal prioridade de TI em relação aos negócios foi recuperar as operações bancárias on-line. Os habitantes da cidade que estavam evacuando a área e tendo de lidar com a destruição de suas casas precisavam ter acesso ao dinheiro. Paralisações nos serviços de telefonia e energia aumentaram a sensação de pânico.

A equipe de recuperação de TI do banco transferiu o mainframe – com seus principais aplicativos bancários – para o local de recuperação em Shreveport. O Hibernia foi o primeiro banco a restaurar o serviço no leste de Nova Orleans, uma das maiores e mais devastadas áreas, de acordo com o Departamento de Controladoria da Moeda dos EUA. O desastre atingiu proporções tão grandes que algumas pessoas chegaram a duvidar da capacidade de recuperação das empresas, até mesmo de um banco tão forte como o Hibernia. O fato de saber imediatamente que o mais importante era restaurar as operações bancárias on-line ajudou a equipe a priorizar o trabalho. As tarefas que não contribuíam para que os clientes tivessem acesso ao dinheiro eram deixadas de lado.

O pessimismo que pairava em torno da equipe deu ainda mais destaque às suas realizações. Trabalhos que seriam rotineiros – por exemplo, configurar um novo servidor -- foram comemorados como vitórias. A atitude de extrair satisfação onde fosse possível fortaleceu o grupo. Líderes de toda a organização consideraram a restauração das operações bancárias on-line uma realização fantástica em um ambiente extremamente adverso.

O que Linda aprendeu com sua experiência do terremoto no Japão já foi testado na Nissan. Em abril, um tornado chegou perto do seu escritório em Tennessee. A executiva e uma colega de trabalho que tinha viajado com ela para o Japão orientaram calmamente os colegas a sentar nas escadas e asseguraram que eles ficariam bem. O terremoto ensinou-a a ignorar a fase de choque e entrar diretamente “em modo de resposta”. O tornado não causou danos à Nissan e os colegas de Linda se mantiveram calmos, assim como ela.

O líder, diz Linda, dá o tom. n

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?

gestão

nas crises, os CIOs devem ter uma

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política externa

Todos na empresa devem conhecer, com o máximo possível de detalhes, os planos de continuidade de negócios e como ativá-los em situações limite Minda Zetlin*

www.cio.com.br

E

m julho de 2005, uma série de atentados suicidas no sistema de trânsito de Londres matou 56 pessoas e levou caos à cidade.

Na sede, nos Estados Unidos, o CEO de uma empresa financeira multinacional com escritórios em Londres fez uma pergunta que parecia simples e essencial: “Todo o nosso pessoal está bem?”

O mais difícil foi obter uma resposta.

Em primeiro lugar, porque não havia uma listagem centralizada de todos os funcionários da empresa, atualizada de acordo com as contínuas mudanças no quadro de pessoal.

Tampouco existia uma listagem centralizada com informações de localização e contato de cada funcionário. E, mesmo que houvesse, não incluiria os prestadores de serviços, que, no entanto, encaixavam-se na definição de “nosso pessoal” do CEO. No fim das contas, foi difícil fazer contato até com os funcionários que a companhia sabia que estavam em Londres, mesmo tendo seus endereços e números de telefone.“O transporte foi paralisado e os serviços de telefone celular e SMS foram interrompidos”, recorda Andrew Marshall, diretor da Consultifi, que ajuda as empresas a entender os riscos aos negócios.

Em suma: os departamentos de RH e TI da empresa foram incapazes de dar uma resposta rápida ao CEO. Qualquer líder de TI pode tirar muitas lições dessa história. Para começar, não existem lugares seguros. Todos estão sujeitos a transtornos. Também é importante ter um plano que explicite as responsabilidades

de cada indivíduo e que inclua todas as informações de que o líder de TI necessitará.

E, por fim, é preciso ter um sistema de comunicação redundante, uma vez que os métodos “normais” de comunicação provavelmente irão falhar – em especial, o serviço móvel, que rapidamente fica sobrecarregado com o aumento de demanda local durante uma crise.

Hoje, é praticamente impossível deixar de ter pelo menos algumas preocupações em relação a sistemas, a dados e a empregados, principalmente fora da sede da empresa.

Durante pesquisa realizada em 2010 junto às cem maiores empresas globais de tecnologia, 55% dos executivos se mostraram preocupados com catástrofes naturais, guerras, conflitos e ataques terroristas. Quando os mesmos executivos foram ouvidos novamente, em 2011, o percentual subiu para 81%.

Neste mundo cada vez mais globalizado e interligado, é fácil perceber o motivo da inquietação. Na realidade, uma operação substancialmente global está propensa a ser afetada por perturbações em algum lugar e com muita regularidade. Quedas de energia, catástrofes climáticas, agitações políticas ou mesmo algo tão banal como a âncora de um navio partindo um cabo de fibra óptica ou um raio caindo em uma subestação de energia podem interromper as operações de TI de maneiras inesperadas.

“Há eventos ocorrendo quase que constantemente, a qualquer hora, em diferentes partes do mundo, seja um bombardeio em

gestão

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Mesmo que a empresa não tenha nenhuma operação no exterior, sempre estará sujeita a ameaças externas que podem paralisá-la

Prepare-se

Jacarta, uma inundação no Brasil ou um terremoto no Japão”, diz Michael Shea, vicepresidente-executivo de TI da International SOS, empresa que fornece serviços médicos e de segurança para viajantes.

E mesmo que uma organização tenha poucas operações em regiões instáveis no exterior, é aconselhável avaliar quais eventos podem paralisá-la, afetar seus dados ou ameaçar funcionários. Uma política externa bemarquitetada deve fazer parte do arsenal de todo CIO. Mas como se preparar efetivamente para qualquer catástrofe que o mundo imponha?

Aqui vão algumas ideias que podem ser úteis.

Não tente planejar tudo em todos os lugares

In omnia paratus. “Pronto para tudo!” À primeira vista, parece uma boa abordagem para proteger as operações de TI de todos os perigos no exterior. E, de fato, alguns líderes de TI adotam a postura de que, se não é possível prever o que pode acontecer a seguir sem nenhuma localização geográfica, a melhor estratégia é estar preparado para enfrentar absolutamente qualquer ameaça em qualquer lugar que ela possa surgir. Certo?

Errado. Essa visão tem um problema: a impossibilidade de concretizá-la, acredita Dan Blum, analista do instituto de pesquisas

O que você leva na sua “maleta de crise”?

Quando uma crise atinge um centro de operação da International SOS, os funcionários locais lançam mão dos primeiros socorros para implementação em campo. É uma maleta com artigos de tecnologia que especialmente úteis quando há falhas no fornecimento de energia e/ou nas comunicações. É uma boa idéia ter essa mesma maleta guardada em cada uma das instalações da sua empresa.

O arsenal de implementação em campo da International SOS inclui: • Diversos laptops • Telefones por satélite • Hotspot Wi-Fi por satélite • Uma impressora móvel A impressora é mais importante do que se imagina, explica Jonathan Bara, gerente-geral de infraestrutura global. Talvez seja necessário imprimir documentos de viagem, entre outros, ou fotos de pessoas que se esteja procurando.

Recentemente, a empresa começou a incluir iPads nos pacotes de implementação em campo. Dotados de alta qualidade de imagem, bateria de longa duração e robusta tecnologia de mapeamento, os iPads podem ser muito úteis.

— Minda Zetlin www.cio.com.br

Gartner. Tentar se preparar para tudo em toda parte conduz a dois caminhos, nenhum deles ideal. “Uma alternative é dizer que qualquer atitude está adequada, já que não dá para entender de tudo. Outra é ser paranóico e perseguir fantasmas exaustivamente, embora nenhuma organização tenha fôlego para fazer isso durante muito tempo. Os CIOs ou chief information security officers que tentarem atingir e manter um nível muito alto de preparo em toda parte verão sua credibilidade e sua influência diminuirem com o passar do tempo.”

Pergunte: “E se...?”

Depois de avaliar os tipos de problemas mais prováveis nas diversas operações da empresa, é hora de se reunir com os principais funcionários e conversar detalhadamente sobre cada um dos diferentes cenários. É uma grande oportunidade de saber o que a alta gerência vai esperar da TI em uma crise.

“Verá que em 90% das vezes, alguém dirá: ‘Achei que vocês estariam preparados para isso!’”, alerta Marshall.

As pessoas tendem a presumir que os sistemas que estavam em execução continuarão funcionando depois de um desastre, observa Marshall. “Quem já trabalhou em uma empresa com armazenamento de dados centralizado sabe que há todos os tipos de equívocos em relação ao que será ou não possível acessar, e que as suposições que são feitas em TI não são as mesmas de outros departamentos”, justifica. De acordo com Marshall, as principais questões a serem cobertas em cada cenário são: a internet estará disponível? E o serviço telefônico? Se for necessário restaurar os dados a partir de um backup, quanto tempo levará? As pessoas pensam que, se existe backup, então os dados estarão disponíveis instantaneamente.

Outra boa razão para fazer esse exercício é descobrir quais sistemas são mais essenciais para manter a empresa em atividade – e talvez eles nem sejam os mais complexos ou desafiadores do ponto de vista de TI. Em geral, tudo que diz respeito a fluxo de receita é altamente crítico, afirma Terry Assink, vice-presidente de grupo da Brand Velocity, que presta consultoria em implementações de projetos de negócios, e ex-CIO da KimberlyClark. É preciso continuar ganhando dinheiro e pagando os funcionários.

Shea acrescenta que o departamento financeiro pode ser muito necessário em uma situação de crise. Se você estiver no Egito durante um distúrbio social e precisar fretar aviões para retirar pessoas de lá em segurança, por exemplo, necessitará de funcionários da área financeira e de recursos financeiros. Com operações em 70 países, grande parte em mercados emergentes e outras áreas política ou economicamente instáveis, atravessar momentos de crise é a algo natural para a International SOS. A cada três ou quatro semanas um dos planos de continuidade de negócios é ativado.

Outro benefício da pergunta “E se?” é ajudar a tomar (ou influenciar) decisões melhores sobre onde colocar dados ou operações de TI críticas.

Adote uma abordagem militar

Já reparou que soldados, policiais e equipes de emergência, muitas vezes, parecem calmos no meio de uma crise? Eles têm um conjunto específico de regras e procedimentos a ser seguido, que os permite manter o foco e os impede de entrar em pânico enquanto tentam descobrir o que fazer em seguida. Crie um conjunto igualmente bem delineado de planos e procedimentos que seu próprio pessoal deverá seguir em uma situação de crise.

A International SOS adota essa abordagem.

Sua equipe de TI tornou-se adepta da elaboração de planos extremamente detalhados. A maioria não só descreve tarefas e responsabilidades muito específicas que cada funcionário deve assumir em uma crise, como também traz um diagrama do local exato onde sentará na sala de gerenciamento de crises.

A informação é reforçada com ensaios. Nas instalações da empresa, existem diagramas e cartazes lembrando os funcionários aonde devem ir em caso de emergência ou o que eles devem informar aos supervisores se um dos telefones internos especiais tocar.

O mesmo vale para quem está distante do local da crise. Uma tarefa importante, mas muitas vezes esquecida, é informar ao restante da companhia e talvez até seus clientes. Eles devem saber que você tem o controle da crise e entender como ela poderá afetá-los.

Ao planejar para uma crise, os executivos da International SOS promovem reuniões frequentes com funcionários em diversos

locais para definir quem vai executar as tarefas.

“Analisamos os departamentos individualmente e elaboramos planos de ação”, conta Jonathan Bar, gerente-geral de Infraestrutura Global.

“São uma espécie de fluxograma a ser seguido por cada departamento. Descrevem etapas específicas, com informações e números de telefone de pessoas a serem contatadas.

Orientam todas as etapas.”

Lembre-se de que, muitas vezes, em caso de emergência, poderá ser necessário recorrer à ajuda de todos os funcionários, e não apenas do pessoal de TI ou suporte. Por isso, é importante que todos participem de algumas reuniões de planejamento de crise, salienta Bar. O gerenciamento de crise não é uma função exclusiva da gerência sênior ou mid-level. Todos têm de conhecer e entender o plano de continuidade. n

* Minda Zetlin escreve sobre tecnologia de negócios e é coautora de The Geek Gap: Why Business and Technology Professionals Don’t Understand Each Other and Why They Need Each Other to Survive.

World View

Como criar uma matriz de ameaças válida

Na África do Sul, as linhas telefônicas deixam de funcionar com frequência porque pessoas desesperadas atrás de dinheiro arrancam e vendem o fio de cobre.

Nas Filipinas, incêndios elétricos são um problema recorrente. Não há nenhuma dúvida que saber a probabilidade de uma ameaça específica em um determinado local é a chave para o planejamento de continuidade de negócios. Mas será que existe uma maneira prática de levar em conta todos os fatores?

A Internacional SOS, que fornece serviços médicos e de segurança para viajantes em 70 países, cria uma matriz de risco específica para cada uma de suas instalações. “Examinamos cerca de 50 categorias de eventos, e para cada uma delas classificamos de um a cinco a possibilidade de ocorrência”, explica Jonathan Bar, gerente-geral de infraestrutura global.

Os executivos de TI obtêm a informação diretamente dos funcionários locais.

Estes respondem quantas vezes um determinado evento ocorreu em suas instalações durante o ano anterior e nos últimos cinco, dez e cem anos. Quando se tem uma visão tão abrangente, alguns acontecimentos recentes tornam-se um pouco menos surpreendentes. “Seria preciso voltar à década de 70 e ao governo de Anuar Sadat, mas ocorreram distúrbios no Egito na época”, diz Bar. “Isso aconteceu há apenas cerca de 30 anos, por isso poderia ocorrer novamente.”

Depois de criar uma matriz de ameaças para um lugar específico, fica mais fácil preparar-se para as crises mais prováveis. Na Tailândia, por exemplo, dependendo de como se contabiliza, aconteceram 20 tentativas ou golpes bem-sucedidos nos últimos cem anos. Na tentativa mais recente, o escritório local da International SOS foi cercado por tanques.

“Assim, ajustamos nosso planejamento para a Tailândia com a visão de que as probabilidades de agitação civil são muito altas,” diz Bar. “Em relação a tornados, não ficamos excessivamente preocupados.” www.cio.com.br

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vida de CIO Governança de TI a engrenagem do gigante Bradesco solange calvo

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Para Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo de TI do banco, hoje, a complexidade da instituição é gerida de maneira simples e com maestria graças ao desenho inovador de gestão

C

omo gerir TI em uma estrutura departamental de grande porte, que tem a missão de atender prontamente mais de 23 milhões de clientes?

São variadas áreas de negócios com alta demanda, pressionando a TI para viabilizar projetos e colocá-los em prática à frente da concorrência. Segundo Laércio Albino Cezar, vice-presidente executivo do Bradesco, o segredo mora no desenho da gestão de TI, apoiada especialmente no Departamento de Tecnologia e Negócios, criado há dez anos.

Nesta entrevista, ele descreve a arquitetura de TI, composta por mais de 3 mil funcionários, e conta como ela atua em linha com os objetivos de negócios da instituição. “É como uma orquestra. Todos têm de tocar afinados”, diz.

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CIO – Como é o desenho da estrutura de negócios do Bradesco?

Laércio Albino Cezar – Os departamentos são estruturados e preparados para atender às necessidades de negócios e com muita especialização. Temos áreas que cuidam exclusivamente de financiamentos, crédito, TI, cartões, empréstimos, vendas, promoções etc. Então, estamos estruturados por áreas de negócios. E a área de TI está inserida no contexto de retaguarda, de área mais técnica, mas com forte inclinação para negócios, porque ela tem de entender de negócios.

Quando falamos de estrutura departamental dá a impressão de individualidade, de que cada um atira para um lado. Isso aqui no Bradesco não é verdade.

Temos um processo de diretoria em que cada setor se relaciona com a diretoria executiva da instituição. É um processo ao mesmo tempo vertical e horizontal.

Um diretor-executivo responde por uma a três áreas. E todos sentam-se lado a lado. Portanto, por meio de um mecanismo colegiado na diretoria, acaba se estabelecendo uma sintonia fina entre todas as áreas, sejam elas técnicas, de negócios, de retaguarda ou de serviços. As áreas se integram como um Lego.

CIO - Como TI é integrada nessa arquitetura?

Cezar – O banco tem uma área de Governança Corporativa, que está diretamente ligada ao Conselho Executivo, ou seja, ao board. Já a área de Governança de TI é vinculada estritamente à área de TI e está diretamente subordinada à vice-presidência executiva de TI. Portanto, ela tem de enxergar a TI no todo e prestar contas ao board.

Isso porque ela captura todas as iniciativas, avalia e observa o que acontece em tecnologia. Dessa forma, é firmado um elo, por meio do vice-presidente executivo de TI, estabelecendo um vínculo com a diretoria, visto que o VP participa da diretoria executiva [que é o colegiado], que integra os vice-presidentes, diretores e conselho do banco.

Portanto, tudo afunila para um Comitê Executivo de Diretoria, que está permanentemente olhando para todo o banco.

CIO – A proximidade com o Conselho Executivo facilita o trabalho da TI? Cezar – Esse alinhamento com o Conselho Executivo do banco, que reúne vicepresidentes, diretores-executivos e o presidente, pode parecer trivial, mas é fundamental para a integração e a definição de estratégias. Essa arquitetura forma, de fato, uma unidade. O modelo de diretoria é fortalecido por Comitês Executivos, de variadas áreas como Tesouraria e Crédito.

A TI também possui um comitê. E quando se fala em Comitê de TI, assim como os outros, é importante destacar que ele não é formado apenas por diretores da área técnica, também há a presença de diretores de outras áreas de negócios do banco nesse grupo. Bem como diretores de TI participam de outros comitês.

Justo para proporcionar essa integração.

Sendo assim, forma-se uma cadeia de conhecimentos, em que é possível a troca de experiências, de informações. Os comitês ganham a facilidade de decidir em relação às várias áreas de atuação do banco. Eles são multifuncionais e multidisciplinares.

CIO – Como atua o Comitê de TI? Cezar – O Comitê de TI reúne-se semanalmente. Ele aprecia os projetos, oferece status para todas as áreas do banco sobre o andamento e a evolução de cada projeto.

Discute novas iniciativas para verificar se, de fato, são coerentes, se devem seguir em frente ou não. Além disso, tem a missão de prestar contas das atividades de tecnologia, tornando transparente e do conhecimento de todos o que acontece com a tecnologia no Bradesco.

E quando há necessidade de mudanças, seja de infraestrutura ou operacional, exibe as possibilidades oferecidas para os negócios.

Também identifica e apresenta qualquer tipo de incidente que possa vir a perturbar o atendimento ao cliente.

Ele expõe de maneira transparente para todos como a tecnologia se comporta. Dessa maneira, todos do banco têm absoluta noção do que acontece em TI. Aprecia tudo o que deve ser aplicado de novidade e o que está sendo desenvolvido. Tem a obrigação de anunciar qualquer novidade de maneira pública para o banco, para que todos conheçam o que está acontecendo.

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A área de TI é formada por um exército de mais de 3 mil funcionários www.cio.com.br

vida de CIO

CIO – Como é o desenho da área de TI do Bradesco?

Cezar – A área de TI do Bradesco possui 3,4 mil funcionários. Por ser grande, exigiu uma departamentalização. Ou seja, teve de ser quebrada em áreas específicas de atividades como: Desenvolvimento de Sistemas, Produção, Serviços, Inovação Tecnológica, Negócios e Governança.

Uma característica importante e diferenciada no desenho da TI é a chamada DTN [Departamento de Tecnologia e Negócios].

Ela foi criada há dez anos [uma novidade na época, nenhuma instituição financeira tinha] e abriga um conjunto de pessoas especializadas em tecnologia e também em negócios. Costumo dizer que são profissionais bilíngues, que falam duas importantes línguas: a de tecnologia e a de negócios. Essas pessoas fazem o relacionamento da área de tecnologia com a de negócios. Elas garantem a qualidade de entrega da TI. A DTN faz o gerenciamento de todas as demandas das áreas de negócios. Também captura as oportunidades nas fontes. Estando junto às áreas de negócios e simultaneamente nas de TI, ela tem a oportunidade de captar as necessidades do momento e rapidamente agir junto à tecnologia para o atendimento. E assim entrega as propostas para a Produção e Desenvolvimento.

Ela é extremamente importante. É como se fosse um balcão para que as áreas de negócios possam se debruçar sobre ele e realizar pedidos e acompanhá-los. Ou seja, tem seus vendedores alocados em cada um dos compradores [áreas de negócios]. Essa interface facilita bastante.

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O Departamento de Tecnologia e Negócios é o balcão dos projetos de TI www.cio.com.br

CIO – A DTN então é o pulo do gato da gestão de TI do Bradesco?

Cezar – Exatamente. A chave é ter uma área que atue sem ser demasiadamente TI ou negócio, mas sendo TI e negócio. Ela surgiu de uma necessidade do banco, gerada por um problema em um de nossos sistemas na Bahia. Conversamos com as áreas envolvidas na ocasião e perguntamos: Por que isso está dessa forma? Responderam que estavam conversando com uma unidade da área de tecnologia que se chamava Grupo no X. E aquilo nos chamou a atenção. Mas como Grupo no X? As pessoas devem ter nome,

endereço e CPF! Não pode ser aleatório e sim uma área específica que entenda o seu problema. Identificamos ali uma oportunidade de ter um profissional de negócios dentro da tecnologia [com conhecimento de tecnologia, evidentemente]. Daí surgiu a DTN. Ela alivia brutalmente a complexidade do gerenciamento e resolve muito rápido as necessidades de negócios. As pessoas que trabalham nessa área estão diretamente envolvidas nos negócios, muito especialmente por meio dos comitês, que já citei, visto que eles abrigam representantes de todas as áreas de negócios.

Quando acontece alguma reunião no banco, sempre está presente alguém dessa área. Quando surge uma ideia, que vira uma necessidade, já está capturado ali como resolver a questão sob o ponto de vista de tecnologia.

Afinal, o banco não anda sem tecnologia.

Nenhuma empresa anda sem tecnologia.

Nenhum negócio sobrevive hoje sem um aporte tecnológico.

CIO – Como a TI gerencia as demandas das áreas de negócios?

Cezar – A demanda no banco é muito significativa. Surgem diariamente milhares de necessidades, que vão desde as pequenas, como a simples alteração de um relatório até algo grande como substituir um sistema que esteja defasado tecnologicamente e já não está atendendo às atuais necessidades.

A DTN ajuda nesse gerenciamento. Ela é incumbida de mapear as necessidades para cada área de negócio. Identifica o que é necessário e produz os documentos que serão interpretados pela tecnologia e traduzidos, portanto, em sistemas. Como as demandas são muitas, variadas e extensas, essa área disciplina também a priorização de acordo com a importância de cada uma e se a necessidade é emergente ou não.

Por exemplo, uma determinação legal anunciada pelo governo para entrar em vigência em data estabelecida, recebida pela área de crédito imobiliário. Nesse caso, ela passa a frente na fila das demandas. Essa é a chamada demanda regulamentar de governo e, portanto, ganha prioridade em razão da urgência em ser implementada.

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colocado à disposição do cliente, porque vai gerar economia de custo, ou entrar em processo de concorrência de mercado e é importante para o banco estar presente, são motivos levam um projeto a ser priorizado.

vida de CIO

CIO – Como a DTN decide a entrega com as áreas de negócio?

Cezar – A DTN faz essa disciplina, discutindo com cada área à exaustão, antes de tomar a decisão. Ela não é soberana para tomar essa decisão, mas é a que faz a comunicação e a priorização de acordo com os interesses de cada área de negócio. Quem decide em última instância são as áreas de negócios.

Elas têm a palavra final.

A TI obedece aos critérios e às priorizações que os negócios definem. Contudo, vale novamente ressaltar, sem ser submissa na condução do seu trabalho. Há uma perfeita harmonia e aí se estabelece o que se chama de alinhamento entre TI e negócios, de fato.

Tudo isso por meio do exercício da captura de oportunidades, do atendimento a demandas, das discussões sobre priorização, orçamentos etc.

Sobre tudo isso paira a Governança de TI. Ela garante o exercício de toda essa mecânica de maneira harmônica e adequada e dizendo ao board: “o relógio está funcionando direitinho”.

Esse balcão chamado DTN é assessor, advogado, consultor... É a chave do bom funcionamento dessa interlocução.

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Há dia em que o processamento bate a marca de 320 mi de transações www.cio.com.br

CIO – Qual é o maior desafio na gestão de TI no Bradesco?

Cezar – A Governança de TI transcende todos os departamentos de tecnologia e acompanha e monitora o cumprimento das políticas de tecnologia. Ela também acompanha os indicadores para garantir que a tecnologia seja eficiente nas suas realizações, na produção e no desenvolvimento. Então, lidar com o grande volume da demanda das áreas de negócios é o grande desafio. E a DTN, como já disse, é que cuida desse desafio e se esforça diariamente para vencê-lo. Por isso, é muito importante. E ela só tem 270 funcionários.

Não é pouco, mas comparada às áreas de Desenvolvimento de Sistemas, que tem 1,1 mil, e com a de Processamento, que tem o mesmo contingente, é pequena dentro dessa estrutura.

A nossa demanda de negócios é muito

pesada e esse trabalho é delicado. Mas estamos indo muito bem graças a atuação da DTN que une os mundos de TI e negócios com maestria.

Outro grande desafio da gestão de TI é lidar com a ansiedade das áreas de negócios. Elas sempre têm muita ansiedade de colocar na rua os produtos que desejam, oriundos das ideias que desenvolvem.

Mas existem também os tecnológicos, também de responsabilidade da TI. Um deles é prover o banco da melhor tecnologia para que ele saia à frente no mercado. E isso tem ligação direta em manter a altíssima disponibilidade dos sistemas nas áreas de Produção e Processamento para que o cliente não sofra problemas no dia a dia com paralisações sistêmicas. São milhares de pessoas que dependem da nossa tecnologia para realizar seus negócios. Ela não pode falhar.

A nossa governança é onipresente, olhando, acompanhando, monitorando e ao mesmo tempo verificando se as políticas estão sendo cumpridas, dando suporte à vice-presidência de tecnologia do banco.

CIO – Como você avalia o trabalho da Governança de TI? Cezar – É como um time de futebol. Se cada um jogar bem, de acordo com as exigências de suas posições, tudo funcionará bem. É assim por aqui. Posso dizer que com toda a grandiosidade da estrutura de um banco do porte e importância do Bradesco, trata-se, hoje, de uma complexidade simples de ser gerida, dado o desenho organizacional adotado.

Há uma grande complexidade, inerente ao tamanho da organização e suas necessidades tecnológicas que também não são pequenas.

Os nossos números são gigantescos.

Estamos falando de mais de 200 milhões de processamentos de transações por dia [em média, pois há dias em que o processamento bate a marca de 320 milhões transações]. Mais de 23,5 milhões de clientes. Presença no Brasil inteiro, em todos os municípios. Mais de 32,7 mil máquinas de autoatendimento. Uma rede de comunicação de dados imensa, maior do que muitas que operam com essa atividade fim.

Contudo, funcionamos de maneira harmônica porque nosso sucesso mora nesse desenho que possibilita extrair o máximo, de maneira rápida e eficiente, dessa integração TI e negócios. CIO

M a rt h a H el l er*

executive coach Como inovar com sucesso

H 66

á muitas contradições no papel do CIO. A figura está intimamente envolvida em cada aspecto do negócio, mas muitas vezes está separada dele. O executivo ainda é aquele que busca sempre reduções de custos, mas especialmente agora também deve impulsionar a inovação.

Não há como negar que tecnologia é fundamental para o sucesso da empresa, mas é difícil de demonstrar seu valor.

Veja a seguir o que três CIOs à frente de projetos inovadores, usando parcerias de negócios, pensamentos estratégicos e grandes equipes, têm feito para ser bemsucedidos nessa missão.

é apenas o estabelecimento de direitos para a tomada de decisão”, diz Steinhorn. “Mas eu penso como comunicação, gestão, atividades operacionais e ritmo do projeto.”

Steinhorn afirma que o processo envolveu todas as camadas da organização.

“Alinhamos especialistas em negócios e em tecnologia com os seus respectivos fornecedores para que eles pudessem estabelecer os objetivos diários, semanais e mensais de reuniões e depois os passassem para mim e para os executivos de negócios. Montamos um conjunto estruturado de atividades de comunicação e isso é estabelecer boa governança”, afirma.

Três IT Leaders compartilham suas dicas e truques para criação de valor de negócios inovadores

1- Conheça o seu público Todo CIO conhece o olhar vazio de executivos que não conseguem ver o valor dos investimentos em infraestrutura. Steve Agnoli, CIO mundial da empresa de advocacia K and L Gates, superou esse desafio com um projeto bem-sucedido para centralizar os data centers e realizar a integração de aplicações e redes em uma única plataforma.

Ao apresentar o projeto para a diretoria, Agnoli focou na principal preocupação dos clientes internos (os advogados): a entrega ao cliente. “Fizemos nossa lição de casa e citamos clientes que gastam milhões de dólares ao ano por usar nossos serviços. O pulo do gato foi esse, já que os advogados querem saber o que está acontecendo com seus clientes”, diz Agnoli.

2- Estabeleça governança em várias camadas Em janeiro, a Hess, que atua no setor de Oil&Gas, completou a transição de processos financeiros empresariais e de suporte da SAP para vários provedores globais de outsourcing. O projeto envolveu uma grande área de TI da Hess, unidades de negócios e vários fornecedores. Por esse motivo, o estabelecimento de linhas claras de comunicação era vital.

O CIO da companhia, Jeff Steinhorn, acredita que o sucesso do projeto está relacionado ao modelo de governança da Hess. “As pessoas pensam que governança www.cio.com.br

3- Envolva todos Quando Maria Gendron foi para a Celestica, que fabrica eletrônicos, como CIO em 2008, a empresa estava rodando dois sistemas de manufatura, um deles era customizado. O processo de manufatura é um diferencial competitivo para a empresa, por isso a companhia queria padronizar a tecnologia. “Dabatemos muito sobre qual sistema usaríamos”, diz Gendron. Um comitê escolheu a solução personalizada, mas ainda precisava da aceitação da comunidade de negócios.

“Usamos nossa plataforma de networking profissional para dar voz aos usuários internos”, diz Gendron, que utilizou um wiki com os requisitos do projeto. Em seis meses, o wiki registrou 16 mil visitas de um grupo global de colaboradores e a fase de definição de requisitos foi muito mais rápida do que em projetos gerenciados por meio de teleconferências e e-mails.

“Foi muito interessante e poderosa essa metodologia, porque todos se sentiram como parte do projeto e eles podiam ver os resultados da sua contribuição”, diz Gendron.

“Quanto mais pessoas você pode inserir no processo, melhor”, finaliza. CIO * Martha Heller é presidente da Heller Search Associates, firma de recrutamento de executivos e cofundadora do CIO Executive Council

1970 FUNCIONALIDADE.

1980 CONECTIVIDADE.

1990 PORTABILIDADE.

2000 INTERATIVIDADE.

DISPONIBILIDADE.

Hoje

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Em setembro de 2011 completaremos 19 anos de sucesso no mercado de TI. Já atendemos mais de 36 mil empresas e formamos mais de 320 mil alunos. Hoje, a empresa inicia um novo ciclo, agora mais forte e dedicada cada vez mais em se antecipar as necessidades do mercado e conferir aos seus clientes a melhor solução para seus negócios. Somos uma empresa renovada, que continua com o mesmo foco: multiplicar seus resultados com excelência no atendimento.

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