VISIEDOCUMENT: PRESTATIEMANAGEMENT: STRATEGIE EN ORGANISATIE

De resultaten van de Suto Benchmark 2018/19 laten een positief beeld van de onderhoudssector zien. Opdrachtgevers en opdrachtnemers gaan vaker de dialoog aan en werken op een hoger niveau samen, wanneer dat nodig is. Vanuit de opdrachtgever wordt er vaker ruimte gegeven voor innovatieve oplossingen, met als gevolg een kwalitatief hoger eindresultaat. Er wordt een beeld geschetst van een groter vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Deze resultaten worden ook weerspiegeld door het NVDO Onderhoudskompas 2018/19. Hierin zien we dat opdrachtgevers en opdrachtnemers aanzienlijk tevredener zijn over de samenwerking in het contract met de andere partij. Een hele mooie ontwikkeling, waar de NVDO zich al jaren hard voor maakt!

De Suto onderzoekt al een aantal jaar de verschillende pijlers van prestatiemanagement. Elke twee jaar vindt er, in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam (prof. Frank Verbeeten) een onderzoek plaats naar de organisatorische aspecten (strategie, capabilities en manier van samenwerken) en contracten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Het inrichten van goed prestatiemanagement op organisatorisch aspect kan op hoofdlijnen gedaan worden door:

• Het vertalen van de bedrijfsstrategie naar de Asset Management- en onderhoudsstrategie

• Identificeren welke capabilities het bedrijf nodig heeft om de onderhoudsstrategie te realiseren

• Vaststellen welke capabilities in-huis op te bouwen en welke door partners/service providers te laten invullen

• Goede service providers zoeken en die middels de juiste contracten besturen

In dit visiedocument beschrijven we de belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek en vergelijken deze met de uitkomsten van twee jaar geleden. Daarnaast geven we ook nieuwe inzichten op basis van onderzoeksvragen die twee jaar geleden nog niet uitgevraagd werden. De analyse is gedaan op basis van minder dan 100 respondenten. Het onderzoek is daarmee niet wetenschappelijk significant. Echter, we kunnen op basis van deze groep toch interessante inzichten delen. Immers deze groep respondenten is een goede steekproef uit de Suto leden en zijvormen een mooie afspiegeling van de onderhoudsmarkt in Nederland.

Voor de onderhoudsstrategie en de doorvertaling daarvan naar capabilities en contracten is uitgegaan van focusrichtingen die voor strategie worden onderkend:

1. Kostenbesparing

2. Operational Excellence

3. Customer Intimacy

4. Product Leadership

In het onderzoek kijken we ook naar verschillen tussen High Performing Organizations (HPO’s) en Low Performing Organizations (LPO’s). Een belangrijke noot die we hier direct willen maken is dat LPO’s niet per se slecht presterende bedrijven zijn. Echter, de volwassenheid of geavanceerdheid van hun onderhoudsactiviteiten en assets ligt lager dan bij HPO’s. Dit kan een zeer bewuste keuze zijn als gevolg van een andere strategie om concurrerend te zijn (bijvoorbeeld de goedkoopste).

Samenvattend kunnen uit het onderzoek de volgende conclusies getrokken worden:

1. Als we naar de hele set bedrijven kijken, dan zien we dat de strategieën Kostenbesparing en Operational Excellence de twee belangrijkste onderhoudsstrategieën zijn. Vergeleken met 2016 ligt er iets minder focus op Kostenbesparing

2. Als we High Performing Organizations (HPO’s) vergelijken met Medium en Low Performers, zien we een aantal verschillen: a. HPO’s focussen zich meer dan LPO’s op Operational Excellence en Product Leadership, terwijl LPO’s vaker nadruk leggen op Kostenbesparing b. Bij HPO’s focussen de opdrachtnemers meer op innovatie dan bij LPO’s. Dat is ook verklaarbaar, omdat LPO’s er vaker bewust voor kiezen om kostenbesparing als strategie te kiezen. Investeringen in Innovatie lijken daar minder bij te passen c. HPO’s zijn afhankelijker van het onderhoudscontract dan LPO’s. HPO’s kiezen er vaker voor om expertise van buiten te halen om daarmee onderscheidend te zijn d. HPO’s ervaren minder interne problemen dan LPO’s en kunnen beter omgaan met issues. Bij HPO’s zijn opdrachtgever en opdrachtnemer meer van elkaar afhankelijk en lijken bij het aangaan van problemen samen op te trekken als partners om dit op te lossen. Een mooie ontwikkeling! e. De belangrijkste prestatiemaatstaven voor onderhoudsbedrijven zijn financieel boven contractniveau (21%), kwaliteit (17%) en veiligheid (14%). HPO’s focussen relatief meer op financieel boven contractniveau-, kwaliteits- en procesmaatstaven. LPO’s hechten meer waarde aan klantmaatstaven

3. Als we dan nog dieper kijken naar opdrachtgevers en opdrachtnemers valt een aantal zaken op: a. Bij opdrachtgevers zien we dat HPO’s en LPO’s heel vergelijkbaar focussen op capabilities. Belangrijkste verschil is dat LPO’s meer focussen op ‘Low price’, ‘Low production costs’ en ‘Consistent quality’. Grootste verschillen t.o.v. 2016 is dat alle partijen meer focussen op ‘Low price’ en minder op ‘After sales’ b. Bij opdrachtnemers zien we meer verschillen. Belangrijkste verschillen zijn dat HPO’s een grotere focus hebben op ‘Broad distribution’, ‘Advertising’ en ‘Broad product line’ en bij LPO’s meer ‘Design flexibility’, ‘Volume flexibility’ en ‘Low production costs’; c. De gemiddelde afwijking (per respondent) tussen de capabilities van de opdrachtgever en de opdrachtnemer is groter voor HPO’s dan voor LPO’s. Dit kan een indicatie zijn dat HPO’s partijen aan zich binden op de capabilities waar zij zelf minder sterk op zijn d. Bij de HPO’s zien we dat de strategische prioriteiten van opdrachtgever en opdrachtnemer goed op elkaar aansluiten.

Bij LPO’s zien we grotere verschillen tussen OG en ON, met name bij Kostenbesparing en Customer Intimacy e. Bij de HPO’s zien we dat de prestatiemaatstaven van OG’s en ON’s vaak behoorlijk afwijken. Dit kan te maken hebben met het feit dat HPO’s partijen aan zich binden op de capabilities waar zij zelf minder sterk op zijn en dan ook andere prestatiemaatstaven hanteren. Bij LPO’s zien we relatief kleine verschillen tussen OG’s en ON’s f. We zien dat opdrachtgevers met name over strategische- en investeringsbeslissingen meer macht hebben, opdrachtnemers hebben meer te zeggen over personeelszaken. Tussen HPO’s en LPO’s zien we weinig verschillen in beslisrecht tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

4. Als we naar de verschillende sectoren kijken dan zien we het volgende: a. Operational Excellence is de belangrijkste strategie in alle sectoren behalve Onroerend Goed. In de Procesindustrie en de Food, Beverage & Farma sector ligt relatief veel nadruk op Kostenbesparing b. We zien de meeste innovatie in de sectoren Manufacturing en Food, Beverage & Farma

Vaststellen HPO’s en LPO’s

De indeling van High Performers, Low Performers en Medium Performers gebeurt op basis van performance. Deze performance is bepaald op basis van de efficiënte uitvoering van het onderhoud en de effectiviteit van de installaties. In dit visiedocument is de top30% van de organisaties geclassificeerd als HPO, de bottom 30% is LPO. Zoals genoemd zijn LPO’s niet per se slecht presterende bedrijven. Echter, de volwassenheid of geavanceerdheid van hun onderhoudsactiviteiten en assets ligt lager dan bij HPO’s. Dit kan evenwel een zeer bewuste keuze zijn als gevolg van een andere strategie om concur- rerend te zijn (bijvoorbeeld de goedkoopste). Performance is bepaald door een aantal enquêtevragen over de verschillende aspecten van het onderhoud. We zien dat de sterkste aspecten van het onderhoud in Nederland productiviteit van assets, uptime en rol van assets in het vervullen van hun taak zijn. Er liggen uitdagingen ten aanzien van toekomstvastheid van assets en effectiviteit en efficientie van onderhoud. Vergeleken met twee jaar geleden, zien we een vergelijkbaar beeld als het gaat om de verdeling van performance over de verschillende aspecten.

Om de verschillende strategieën die een bedrijf kan hanteren te categoriseren, is een aangepast model van Treacy en Wiersema1 onderzocht. Deze strategieën zijn Kostenbesparing, Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. De strategie kostenbesparing focust zich op het zo goedkoop mogelijk aanbieden van het product of dienst. Bij Operational Excellence gaat het om het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Dit betekent dat er een afweging gemaakt wordt tussen prijs en kwaliteit, om op die manier efficiëntie te maximaliseren. Bij een Customer Intimacy approach staat de klant centraal. Dit betekent dat in de oplossing vaker gekozen wordt om de dienst op maat te maken en zo klantverwachtingen te overtreffen. Tenslotte legt de Product Leadership strategie de nadruk op excelleren op productkwaliteit, innovatie en merkmarketing. Het gaat hier om het beste product op de markt brengen en dit product continu te verbeteren door innovatie.

Operational Excellence is de meest gekozen strategie voor onderhoudsbedrijven

Uit de benchmark komt naar voren dat Kostenbesparing en Operational Excellence de twee belangrijkste onderhoudsstrategieën zijn. Van de ondervraagden geeft 34% aan een focus te hebben op Operational Excellence en 30% een focus op Kostenbesparing.

Verder focust 22% zich op Customer Intimacy en 14% zich op Product Leadership.

Figuur 2 laat een tabel zien waarin het belang van de verschillende strategieën in 2016 en 2018 staan. De strategie ‘Product Leadership’ is in 2016 niet in beschouwing genomen. Om deze reden kan er niet een één-op-één vergelijking getrokken worden met betrekking tot de verschillende bedrijfsstrategieën. Toch kan de conclusie getrokken worden dat Kostenbesparing iets in belang is afgenomen, omdat deze strategie dit jaar niet meer de belangrijkste is. Uit de Suto Benchmark 2018/19 blijkt dat Operational Excellence het vaakst wordt toegepast.

Intermezzo – Industrie verwacht 25 procent hogere investering in 2018

Industriële ondernemers verwachten in 2018 in totaal een kwart meer te investeren in materiële vaste activa dan in 2017. In 2016 werd 8 miljard euro geïnvesteerd in de industrie, waarvan het grootste deel in machines. De verwachtingen van producenten zijn in de voorjaarsenquête nog iets positiever dan een halfjaar eerder, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Aan het eind van 2017 verwachtten industriële ondernemers nog 16 procent meer te gaan investeren in het nieuwe jaar. Ook voorspelden ze dat hun investeringen in 2017 19 procent hoger zouden zijn dan in 2016. Het gaat om investeringen in materiële vaste activa, zoals gebouwen, machines, vervoersmiddelen en computers. De Nederlandse bedrijven investeerden in 2016 bijna 8 miljard, wat 2 procent minder was dan in 2015. In 2014 en 2015 waren de investeringen van de industrie wel hoger dan een jaar eerder.