3. VERGELIJKINGEN PER SECTOR

Er zijn ook op sectorniveau verschillen in de onderzochte aspecten van het prestatiemanagement. We laten de belangrijkste vindingen zien.

Operational Excellence is in alle sectoren de belangrijkste bedrijfsstrategie, behalve in Onroerend Goed, waar Customer Intimacy het meest toegepast wordt. Kostenbesparing is relatief van groot belang in de Procesindustrie en Food, Beverage & Farma. In de Manufacturing sector zien we dat naast Operational Excellence ook Customer Intimacy heel belangrijk is als onderhoudsstrategie. Dit kan het gevolg zijn van de toenemende focus op Servitization in de maakindustrie5. Dit is een bedrijfsstrategie waarin ook extra services zoals onderhoud inbegrepen worden bij het product dat verkocht wordt. De dienstverlening naar de klant staat hierbij centraal. Dit kan verklaren waarom Customer Intimacy zo belangrijk is in de Manufacturing sector.

Verder zien we dat in de Infrasector veruit de grootste nadruk ligt op Operational Excellence.

Bij Rijkswaterstaat, één van de grootste asset owners binnen deze sector, speelt Operational Excellence dan ook een belangrijke rol. Rijkswaterstaat werkt vaak met voorafgesproken doelstellingen in de vorm van prestatiecontracten. Operational Excellence wordt dan vaak toegepast om deze doelstellingen te kunnen realiseren. Uit het NVDO Onderhoudskompas 2018/19 blijkt dan ook, dat er binnen de Infrasector vergeleken met andere sectoren het meest gebruik gemaakt wordt van prestatiecontracten.

Intermezzo – Lean en agile in de maakindustrie6

Canon Océ is voorloper van een gecombineerde lean-agile aanpak: de eigen processen én die van toeleverancies zo inrichten dat de producten zo effectief en efficiënt mogelijk worden ontwikkeld en gemaakt, om de beste innovaties zo snel mogelijk naar de markt te brengen. Lean – processen efficiënt inrichten door ze in flow te laten verlopen met minimale verspillingen – zingt al geruime tijd rond in de Nederlandse maakindustrie. Agile – snel en flexibel reageren op wisselende omstandigheden en eisen, bekend van de scrummethode voor softwareontwikkeling – doet nu ook zijn intrede. Op het eerste oog lijken ze haaks op elkaar te staan en verschillende domeinen te bestrijken; productie respectievelijk productontwikkeling. Bij nadere beschouwing kunnen ze echter uitstekend worden gecombineerd en dienen ze uiteindelijk hetzelfde doel: waarde creëren voor de klant. Logisch dus om de hele keten, klanten zowel als toeleveranciers, daarbij te betrekken.

We zien de meeste innovatie in de sectoren Manufacturing en Food, Beverage & Farma. Binnen de Infrasector zien we het minst vaak dat opdrachtnemers met innovatieve oplossingen komen.

Wanneer we per sector kijken naar het aantal interne problemen, zien we dat de Food,

Beverage & Farma sector het grootste aantal issues ondervindt. Veruit de meest voorkomende issue voor deze sector was de wisseling van belangrijk personeel. In de Manufacturing sector komen de minste issues voor.

4. SAMENVATTING RESULTATEN SUTO BENCHMARK 2018/19

HPO’s hebben een grotere focus op Operational Excellence en Product Leadership als strategieën, terwijl LPO’s meer nadruk leggen op Kostenbesparing. Dit is ook terug te zien in de capabilities van de beide groepen. HPO’s zijn iets sterker met capabilities die gerelateerd zijn aan ‘Product Leadership’, terwijl LPO’s sterker zijn met ‘lage prijs’ en ‘lage productiekosten’.

De afwijking tussen het belang van capabilities bij opdrachtgevers en opdrachtnemers, is bij HPO’s groter dan bij LPO’s. Oftewel, bij HPO’s richten opdrachtgevers en opdrachtnemers zich vaker op andere capabilities. Het tegenovergestelde zien we als de strategieën van opdrachtgevers en opdrachtnemers vergelijken. In dit geval focussen opdrachtgevers en opdrachtnemers bij HPO’s zich juist vaker op dezelfde strategieën dan bij LPO’s.

Opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn op strategisch niveau beter aligned bij HPO’s. Ze richten zich vaker op dezelfde strategie (bijvoorbeeld Customer Intimacy). Er is echter wel duidelijk dat opdrachtgever en opdrachtnemer verschillende rollen in het onderhoudscontract vervullen en dus op verschillende capabilities focussen.

Binnen het onderhoudscontract van een HPO komt de opdrachtnemer vaker met innovatieve oplossingen. Dit lijkt het gevolg van grotere investeringen vanuit de HPO in tijd, geld en training van personeel binnen het contract. HPO-opdrachtgevers zijn over het algemeen afhankelijker van hun opdrachtnemer en proberen op deze manier sterke samenwerkingsverbanden te creëren. Zo krijgen opdrachtnemers de kans om de onderhoudsbehoeftes en processen van de opdrachtgever goed te leren kennen en op langere termijn te verbeteren.

HPO’s ervaren minder interne issues dan LPO’s. Problemen als reorganisaties en operationele verliezen kunnen het moeilijk maken voor opdrachtnemers om met innovatie bezig te zijn. HPO’s zijn ook beter dan LPO’s in het omgaan met zulke problemen.

De manier waarop HPO’s omgaan met het onderhoudscontract en de manier waarop zij prestatiemanagement inrichten, heeft een positieve invloed op innovatie en de performance van onderhoud. HPO’s bereiken dit door te streven naar een sterker samenwerkingsverband tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Toch betekent dit niet dat Low en Mid Performers de strategie van de HPO’s moeten volgen. LPO’s volgen een andere strategie, namelijk het benodigde onderhoud leveren tegen een lagere prijs. Omdat LPO’s er niet naar streven om innovatieleiders te zijn, investeren zij ook minder in het onderhoudscontract. Dit heeft als voordeel dat LPO’s minder tijd en geld kwijtraken mocht het contract beëindigd worden. De nadelen van deze strategie zijn dat LPO’s over het algemeen niet voorlopen op het gebied van innovatie en door het lagere niveau van samenwerking minder goed met interne problemen om kunnen gaan..