1. HIGH PERFORMERS VERGELEKEN MET LOW PERFORMERS

Zoals eerder is aangegeven maken we binnen dit onderzoek onderscheid tussen High Performing Organizations (HPO’s) en Low Performing Organizations (LPO’s). Op deze manier is maken we inzichtelijk welke factoren het verschil in performance bepalen en wat het verschil in focus is van deze partijen. Met betrekking tot deze factoren vallen een aantal observaties op.

1.1 LPO’s focussen zich meer dan HPO’s op Kostenbesparing als strategie

Wanneer we het belang van de verschillende bedrijfsstrategieën vergelijken tussen HPO’s en LPO’s, zien we dat LPO’s relatief meer nadruk leggen op de strategie Kostenbesparing (zie figuur 3). HPO’s richten vaker dan LPO’s op Operational Excellence en Product Leadership. De onderlinge verschillen tussen beide groepen zijn echter klein.

Organisaties hebben bepaalde capabilities nodig om de bedrijfsstrategie te kunnen realiseren. Om bijvoorbeeld een lage kos- tenstrategie te kunnen realiseren, zijn ‘lage productiekosten’ en ‘lage prijs’ belangrijke capabilities om te ontwikkelen. Voor de strategie Product Leadership zijn vooral de capabilities ‘ontwerpflexibiliteit’, ‘broad distribution’ en ‘broad product line’ van belang. We maken een onderscheid in capabilities die belangrijk zijn voor opdrachtgevers en capabilities die belangrijk zijn voor opdrachtnemers.

Wanneer we de vergelijking in strategieën tussen HPO’s en LPO’s doortrekken naar de bijbehorende capabilities van opdrachtgevers zien we hetzelfde beeld. In figuur 4 is te zien dat de grotere focus van LPO’s op kostenbesparing ook is terug te zien in de capabilities: LPO’s richten zich meer dan HPO’s op ‘low price’ en ‘low production costs’. Toch zijn de verschillen in capabilities tussen HPO’s en LPO’s vaak niet heel groot. Dit is een indicatie dat capabilities niet de belangrijkste verklarende factor zijn voor het verschil in performance tussen de twee groepen.

Bij opdrachtnemers zien we meer verschillen (zie figuur 5). De belangrijkste verschillen zijn dat HPO’s meer focus hebben op ‘broad distribution’, ‘advertising’ en ‘broad product line’. Dit komt overeen met de grotere focus op de strategie Product Leadership. Bij LPO’s zien we meer focus op ‘design flexibility’, ‘volume flexibility’ en ‘low production costs’.

1.2 De afwijking in capabilities van de opdrachtgever en opdrachtnemer

We kunnen ook een splitsing maken tussen de capabilities van de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Op deze manier wordt een beeld geschetst welke capabilities van groter belang zijn voor elke partij. Het is interessant om te kijken of opdrachtgevers en opdrachtnemers zich typisch gezien op dezelfde capabilities focussen of dat zij juist verschillende prioriteiten hebben.

Om dit vraagstuk te beantwoorden, is er per respondent gekeken naar het belang van een capability voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer (zie figuur 5). Vervolgens is (per respondent) de afwijking berekend als Capability Opdrachtgever minus Capability Opdrachtnemer. Een positieve afwijking betekent in dit geval dus dat de capability in kwestie belangrijker is voor de opdrachtgever dan voor de opdrachtnemer, terwijl een negatieve afwijking aangeeft dat een capability belangrijker is voor de opdrachtnemer. Een waarde van 0 betekent dat zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer voor een specifieke capability hetzelfde nastreven.

Bovenstaande tabel laat de gemiddelde afwijking in capabilities tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zien. Wat opvalt is dat de gemiddelde afwijking groter is voor HPO’s dan voor LPO’s. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat High Performers er vaak voor kiezen om partijen aan zich te binden die andere (aanvullende) capaciteiten hebben.

Ook valt de grote afwijking in de capability ‘low price’ voor HPO’s op. De afwijking van -0.90 geeft aan dat bij HPO’s de opdrachtnemer zich over het algemeen veel meer dan de opdrachtgever richt op het laag houden van kosten. Dit is mogelijk het gevolg van contracten die zijn afgesloten tijdens de economische crisis. In die periode was het voor opdrachtnemers relatief lastig om opdrachten te genereren, waardoor zij genoodzaakt waren sterk te concurreren op prijs. Het is dan ook interessant om te kijken of in de komende jaren een ander beeld ontstaat. De oplevende economie zorgt er namelijk inmiddels voor dat opdrachtnemers meer dan voldoende werk hebben, wat mogelijk tot hogere prijzen leidt. Opdrachtnemers kiezen er soms zelfs voor om aanbestedingen over te slaan omdat zij zoveel keus in opdrachten hebben.

1.3 HPO’s alignen beter de strategische prioriteiten van OG’s en ON’s Met betrekking tot de verschillende bedrijfs- strategieën, is ook een vergelijking gemaakt tussen de subgroepen HPO-opdrachtgevers en HPO-opdrachtnemers. Hetzelfde is gedaan voor LPO’s. In figuur 7 is te zien dat de afwijking in bedrijfsstrategie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers bij HPO’s vrij klein is. Bij HPO’s zijn de strategische prioriteiten van de twee partijen dus goed op elkaar aligned. Dit kan het gevolg zijn van een professioneel niveau van samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers, waar op basis van strategische focus voor elkaar gekozen wordt en samen wordt gewerkt.

Bij LPO’s zien we bij drie van de vier strategieën een ander beeld (figuur 8). We zien hier grotere verschillen tussen de strategische prioriteiten van opdrachtgevers en opdrachtnemers, vooral bij Operational Excellence en Customer Intimacy. Toch zien we dat juist bij de strategie kostenbesparing de twee partij- en goed aligned zijn. LPO’s met een kostenbesparing strategie kiezen dus heel bewust voor onderaannemers die ook deze strategie hebben.

1.4 HPO’s werken vaker samen met innovatievere opdrachtnemers

Uit het NVDO Onderhoudskompas 2018/19 blijkt dat de belangrijkste behoefte aan kennis bij bedrijven op het gebied van ‘innovatie en technologische ontwikkelingen’ zit. Opdrachtnemers spelen een belangrijke rol bij het realiseren van innovatieve oplossingen, omdat zij zich op die manier kunnen onderscheiden. Door als service provider een sterke focus te hebben op innovatie kunnen zij voor sommige opdrachtgevers aantrekkelijker zijn in de aanbestedingsprocedure. Figuur 9 vergelijkt voor HPO’s en LPO’s welke innovatieve karakteristieken een opdrachtnemer vertoont.

HPO’s geven aan vaker met innovatievere opdrachtnemers samen te werken (zie figuur 9). Opdrachtnemers binnen een dergelijk onderhoudscontract presenteren vaker innovatieve oplossingen, zijn meer bezig met nieuwe producten en technologieën en ver- beteren continu het onderhoudsproces. Dat is ook verklaarbaar, omdat LPO’s er vaker bewust voor kiezen om kostenbesparing als strategie te kiezen. Investeringen in innovatie lijken daar minder bij te passen.

Intermezzo – N211, een weg die energie opwekt2

De provincie Zuid-Holland wil vaart zetten achter de energietransitie en de overgang naar schone energie zo snel en slim mogelijk realiseren. Daarom wil de provincie wegen die aan de beurt zijn voor groot onderhoud zo verbeteren dat ze energie besparen, energie opwekken én anderen stimuleren om ook energie te besparen en op te wekken. Tussen Den Haag en Poeldijk loopt de N211. Omdat het tijd was voor onderhoud aan deze weg, besloot de provincie op zoek te gaan naar manieren om deze weg te verbeteren.

De provincie Zuid-Holland koos voor de concurrentiegerichte dialoog als inkoopmethode. Hierbij gaan geïnteresseerde marktpartijen een dialoog aan over de eisen van de provincie en mogelijke oplossingen. Een voordeel van deze inkoopmethode is dat potentiële opdrachtnemers, de partijen die de kennis in huis hebben, de ruimte krijgen om met innovatieve ideeën te komen om zo een beter resultaat op te leveren. In het winnende voorstel zijn uiteindelijk 21 innovaties opgenomen.

Het uiteindelijke resultaat: een weg die energie opwekt. Zo zijn er zonnepanelen te vinden in de berm, op straatverlichting, op bankjes langs de weg, op gebouwen in de omgeving en is er zelfs een (stalen) boom te vinden met daarop panelen! Een andere energiebesparende maatregel is het gebruik van dynamische verlichting, waarbij het licht langs de weg dimt naar 50% wanneer er minder verkeer is.

1.5 HPO’s zijn afhankelijker van het huidige onderhoudscontract

Een mogelijke verklaring voor het feit dat HPO’s met innovatievere opdrachtnemers samenwerken, is dat zij zelf niet de benodigde kennis in huis hebben. Daarom gaan zij op zoek naar gespecialiseerde service providers. Het gevolg is dat ze daarmee afhankelijk worden van andere partijen.

In figuur 10 is te zien dat een groot deel van de HPO’s aangeeft dat het waarschijnlijk is dat een toekomstig nieuw onderhoudscontract wederom aan de huidige opdrachtnemer zal worden gegund. Dit impliceert dat HPO’s vaker tevreden zijn met hun huidige opdrachtnemer. Ook zien we dat HPO’s over het algemeen afhankelijker zijn van de opdrachtnemer dan LPO’s. HPO’s kiezen er vaker voor om expertise van buiten te halen om daarmee onderscheidend te zijn.

Mocht het huidige onderhoudscontract beeindigd worden, dan zou het vervangen van de opdrachtnemer voor zowel HPO’s als LPO’s kostbaar zijn in termen van tijd en geld. Een groot deel van onze respondenten geeft aan in meer of mindere mate geïnvesteerd te hebben in het onderhoudscontract. In figuur 11 is verder te zien dat bij HPO’s de opdrachtgever en opdrachtnemer meer geïnvesteerd hebben in elkaars personeel. Dit bevestigt het beeld dat bij HPO’s opdrachtgever en opdrachtnemer meer als partners te werk gaan. Hoewel dit een positieve ontwikkeling is, vergroot het wel de kans op vendor lock-in en daarmee potentieel verlies indien de samenwerking ten einde loopt.

1.6 HPO’s ervaren minder interne problemen dan LPO’s In de Suto Benchmark is ook gekeken naar interne issues binnen organisaties die de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen bemoeilijken. Voorbeelden hiervan zijn operationele verliezen, reorganisaties en wisselingen van medewerkers. Deze zaken kunnen ervoor zorgen dat afspraken opnieuw onderhandeld moeten worden of dat er wijzigingen in de oplevering kunnen komen.

In figuur 12 is te zien dat vooral issues bij personeelswisselingen, bij zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer, het meest voorkomen. Reorganisaties en operationele verliezen komen minder voor. Het ondervinden van zulke issues, lijkt ook gerelateerd aan de performance van bedrijven. Uit figuur 12 is ook duidelijk af te leiden dat LPO’s vaker dan HPO’s issues ervaren.

Het aantal issues is iets toegenomen (zie figuur 13). Vooral personeelswisselingen, bij zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer, komen nu vaker voor. Dit kan het gevolg zijn van de krappe arbeidsmarkt. Technisch geschoold personeel is nog schaarser geworden, waardoor hun onderhandelingspositie sterk is toegenomen. Maintenance professionals krijgen aanbiedingen van verschillende bedrijven en zijn daardoor sneller geneigd om van baan te wisselen. De stijging in personeelswisselingen wordt ook bevestigd door de resultaten uit het Onderhoudskompas

2018/19. De uitstroom van medewerkers bij onderhoudsorganisaties was in 2016 nog 5%, in 2018 zit dit op 7% (bron: Onderhoudskompas). Wat betreft de andere interne problemen, is er een sterke daling in reorganisaties bij de opdrachtgever zichtbaar.

Hoewel interne issues nu vaker voorkomen dan twee jaar geleden, zijn de escalatieprocedures om met deze issues om te gaan bij HPO’s effectiever geworden (zie figuur 14). Werknemers van HPO’s weten bijvoorbeeld vaker wanneer zij een probleem moeten doorverwijzen naar de contractmanager of wanneer zij het beter zelf op de werkvloer kunnen oplossen. Ook is het duidelijker geworden op welk organisatieniveau bepaalde problemen besproken moeten worden. Uit figuur 14 is ook af te leiden dat HPO’s over het algemeen ook beter om kunnen gaan met issues dan LPO’s. Zoals we eerder hebben ge- zien, zijn bij HPO’s de opdrachtgever en de opdrachtnemer meer van elkaar afhankelijk. Zij lijken dan ook bij het aangaan van problemen samen op te trekken als partners om dit op te lossen. Een mooie ontwikkeling, mede als gevolg van inspanningen van de NVDO.

1.7 Prestatiemaatstaven

In de Suto Benchmark 2018/19 is ook gekeken naar de verschillende maatstaven die onderhoudsorganisaties hanteren in het prestatiemanagement.

De vier belangrijkste prestatiemaatstaven voor zowel HPO’s als LPO’s zijn hetzelfde. Deze zijn

• Financiëel boven contractniveau

• Klant

• Kwaliteit

• Veiligheid

‘Financiëel boven contractniveau’, waar er gekeken wordt naar de omzet van het totale onderhoud, is voor beide de belangrijkste maatstaaf. HPO’s hechten daarna het meeste waarde aan ‘Kwaliteit’ en ‘Veiligheid’, terwijl LPO’s als zich daarna het meeste richten op ‘Klantmaatstaven’ (tevredenheid opdrachtgever, klachten over de opdrachtnemer, etc). Dit is opvallend te noemen. Een mogelijke verklaring voor deze observatie is dat LPO’s kostenbesparing het belangrijkste vinden, maar wel veel aandacht besteden aan hoe ze met lage kosten toch de klant tevreden kunnen houden.

Bij de HPO’s zien we dat de prestatiemaatstaven van opdrachtgevers en opdrachtnemers vaak behoorlijk afwijken (figuur 16). Dit heeft vermoedelijk ook te maken met het feit dat HPO’s partijen aan zich binden op de capabilities waar zij zelf minder sterk op zijn. Bij LPO’s zien we relatief weinig verschillen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers (figuur 17).

Intermezzo – Slimme Contracten door Blockchain3

Blockchain is een veelbesproken onderwerp in de verzekeringswereld. De technologie speelt een grote rol in slimme contracten, omdat verzekerde aspecten van het contract wettelijk afdwingbaar worden gemaakt met Blockchain.

Dat werkt als volgt: Stel, een verzekeringsmaatschappij heeft een polis opgesteld voor een specifieke gebeurtenis. De verzekerde aspecten zijn getriggerd en daarop is de polis van toepassing. Hierdoor kan het contract automatisch worden uitgevoerd en een uitbetaling plaatsvinden op een uiterst efficiënte en effectieve manier.

Slimme contracten kunnen in de toekomst misschien ook waardevol zijn in de onderhoudssector. Sommige prestatiemaatstaven in een onderhoudscontract kunnen in cijfers uitgedrukt worden en dus verzekerd worden met behulp van de blockchain technologie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan financiële prestatiemaatstaven als onderhoudskosten of efficiency (unit rates). Echter vinden de daadwerkelijke werkzaamheden plaats in de fysieke wereld, dus een menselijk aspect blijft altijd noodzakelijk.

1.8 Bonus/Malus regelingen

In de Suto Benchmark 2016 zagen we dat HPO’s vaker dan LPO’s gebruik maakten van Bonus/Malus regelingen in het onderhoudscontract. Uit de resultaten van dit jaar blijkt dat de toepassing van deze regelingen is afgenomen en lijkt er geen verschil meer te zijn tussen HPO’s en LPO’s. Dit kan het resultaat zijn van een groter niveau van vertrouwen tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer, waardoor het gebruik van bonus/malus regelingen minder wordt toegepast of op andere manieren in contracten wordt