Orh75 baja reducida

N.º 75 • Enero 2013

y relaciones laborales

12 preguntas sobre la reforma laboral

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS ENTREVISTA Juan José Guajardo-Fajardo, Director de RR.HH. de Kimberly-Clark MEA

Políticas de retribución: Afrontando el 2013

SELECCIÓN Propuestas de cambios en la consultoría de selección

EDITORIAL

Directora: María Teresa Sáenz Correo-e: msaenz@observatoriorh.com Correo-e redacción: redaccion@observatoriorh.com Coordinadora editorial: Verónica del Río Correo-e: vdelrio@observatoriorh.com Administración, suscripciones y Att. al Cliente: Nieves Molina administración@observatoriorh.com suscripciones@observatoriorh.com Responsable de publicidad: Serafín Cañas serafin@observatoriorh.com Desarrollo de Negocio: Ana González desarrollo@observatoriorh.com Fotografías: © Fernando Sauce Diseño: Guiomar Sánchez Mill Maquetación: José Manuel Tirado Domínguez Impresión: Ino Reproducciones, S.A. Colaboran en este número: Carmen Touriño, Francisco J. Fernández, Dafna Shaham, Nicole Herbstein, Marta Romo, Eugenio de Andrés, Ángel Martín, Iñigo Sagardoy, Juan José Guajardo-Fajardo, Jaime García Cantero, Manuel Domínguez, Antonio de Haro, Luis Fernández, Luis Ángel Salas, José Luis Aranguren, Mar Barbero, Miguel Hernández, Enrique Campomanes, Gonzalo Barbadillo, Clara Ramos, Carmelo Basoredo, Antonio Pedrajas, Alicia González, María Romero, Pere Vidal, Roberto Villar, José Ignacio Ustaran, Javier Fernández Aguado, Mª Julieta Balart, Jaime Ros y Enrique de Mora.

Socio tecnológico: Síguenos en: http://www.linkedin.com/company/observatorio-derecursos-humanos-y-rr.ll./products EDITA: ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L. c/ Hierro, nº 6-B, 3ºE. 28045 MADRID Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 Depósito Legal: M-17150-2006 ISSN: 1886-4244 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores.

ORH es una empresa

N.º 75 • Enero 2013

)

Talento de primera para aupar la marca España

S

eguro que muchos de ustedes han visto el vídeo de Grant Thornton Spain “A different view of the Spanish crisis” y si no lo conocen les recomiendo echarle un vistazo en Youtube (http://youtu.be/XUFMxmIoFRc). Les será un ejercicio interesante para reconciliarse con esta España nuestra que construimos –y destruimos- entre todos. El vídeo viene a decir que nuestra historia reciente no es sólo la de los fracasos, y tirando de memoria nos recuerda la impronta de la marca España en no pocos hitos de relevancia internacional. ¿Quién lidera la ampliación del Canal de María Teresa Sáenz Blanco Panamá? ¿Quién está desarrollando una vacuna conmsaenz@observatoriorh.com tra el Alzehimer? ¿Quién gestiona aeropuertos como Directora el de Londres? ¿Quién está construyendo plantas desalinizadoras en el desierto de Atacama y en Adelaida? ¿A quién encargó Alemania el control de su espacio aéreo? Todos sabemos que tenemos grandes empresas que, como Grifols, Acciona, Repsol, Indra, Ferrovial, Abertis e Iberdrola están en las respuestas a estas preguntas, pero pocos nos paramos a construir una realidad positiva con sus logros y los de otras tantas, menos conocidas, que tiran de un país peleado consigo mismo, exprimido por los egoísmos de ideologías moribundas y sufridor desde los tiempos de Carlos I de España y V de Alemania (¡vaya casualidad!).

Los grandes logros empresariales son siempre la extensión de grandes talentos puestos en contexto. Y en España hay talento, o capacidades, o competencias, o como se quiera llamar. En el perfil que más nos interesa, el de los profesionales de recursos humanos, se da la circunstancia de que cada vez son más los españoles que pasan a ocupar posiciones de responsabilidad internacional, como les ha sucedido recientemente a Feliciano González en Holcim o a Guillermo Tena en ABB. Incluso algunos, el caso de Gonzalo Antoñanzas en IKEA es de los últimos, acceden a direcciones generales después de dirigir personas. Son buenas noticias para una función discutida y en proceso de redefinición. Nuestro entrevistado en este primer número del año que comienza pertenece a este grupo. Juan José Guajardo-Fajardo es Director de Recursos Humanos de Kimberly-Clark MEA (Oriente Medio, Este de Europa y África), puesto que desempeña desde Londres y que asume, como él mismo reconoce, considerándose “un director de negocio y no sólo de RRHH, ya que no entiendo una función de Recursos Humanos que no conozca al detalle el negocio y sea parte de la definición de la estrategia”. Con más de 80 países y 12 usos horarios en su zona de responsabilidad, Juan José tiene ante sí un proyecto apasionante, que es el de contribuir a responder con crecimiento a una estrategia de inversión elevada en países con diferentes grados de madurez y también diferentes necesidades de estructura y de desarrollo. El suyo es un ejemplo, entre otros muchos, del capital que tenemos invertido en nuestros profesionales. Las marcas internacionales “nos los compran”. Justo es reconocer su valor. )

y relaciones laborales

12 PREGUNTAS SOBRE LA REFORMA LABORAL

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. se distribuye exclusivamente mediante suscripción.

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Políticas de retribución: Afrontando el 2013

SELECCIÓN Propuestas de cambios en la consultoría de selección

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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SUMARIO Nº 75 – enero 2013

En Portada 12 preguntas sobre la reforma laboral

20

Ha sido calificada como un paso trascendental en nuestro sistema de relaciones laborales. Y lo cierto es que la Ley 3/2012 plantea una serie de cambios de profundo calado en el mercado de trabajo actual, cuya aplicación práctica provoca múltiples dudas. Este artículo –un extracto del libro “100 preguntas sobre la reforma laboral” (LID Editorial, 2012)- ofrece un análisis jurídico claro y directo sobre algunas de las cuestiones más problemáticas que suscita esta nueva normativa.

Iñigo Sagardoy.

06 E S TR ATE G IAS 08 G E S TI ON ARH

36 D ESAYUNO S O R H

La utilización de herramientas como el business intelligence o la movilidad permitirá a los departamentos de RR.HH. ganar eficiencia y capacidad de decisión

Pérdida de poder adquisitivo: ¿Hasta cuándo?

Carmen Touriño.

Trasladar el uso de herramientas que hasta ahora eran habituales en los sistemas de gestión a los departamentos de Recursos Humanos se ha convertido en el gran reto que tienen ante sí los directores de RR.HH.

10 P RODU C TI V IDAD EN RED

Redacción ORH.

La gran paradoja Francisco J. Fernández Ferreras.

41 SEL ECCI Ó N

Propuestas de cambios en la consultoría de selección

12 H R E X E C U T IV E N ET WORK

El panorama actual de los servicios ofrecidos por las consultorías de selección ha de dar un giro hacia un servicio cualitativo y adaptado a las necesidades del cliente. Nomenclatura, cliente, gestión del tiempo y gestión de la información son las dimensiones en las que se centra en autor para hacer una propuesta sostenible e innovadora.

16 innovaci ó n

Miguel Hernández.

Mobile Learning al servicio del negocio Dafna Shaham y Nicole Herbstein.

Propósito de Año Nuevo: Amplía tu ancho de banda como líder Marta Romo.

45 VA LO R ES

18 B L OG O S FE RA

El mundo empresarial se mueve a una velocidad endiablada porque la rapidez es un factor esencial para hacer negocio. El mercado manda, y la inmediatez y la exigencia de resultados que están detrás de muchos negocios hacen que se diluya el cumplimiento de recomendaciones, códigos, normas y comportamientos éticos.

Los mejores del mes Eugenio de Andrés y Ángel Martín.

A veces los beneficios no nos dejan ver los comportamientos

Enrique Campomanes.

30

Entrevista

Juan José Guajardo-Fajardo, director de RRHH de Kimberly-Clark MEA (Oriente Medio, Este de Europa y África): “Somos una compañía no sólo centrada en el “qué” -resultado- sino también en el “cómo” -comportamientos-, lo que nos facilita el reto importantísimo de gestionar personas en momentos como los actuales” Verónica del Río San Millán.

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49 C OMP EN S ACI Ó N Y BEN EF IC IOS

Políticas de retribución: Afrontando el 2013

Centralizar los esfuerzos retributivos en los colectivos de mayor impacto en el negocio manteniendo a la par la equidad interna, variabilizar las percepciones salariales universalizando su utilización a todos los colectivos y poner en valor los intangibles de la marca como una suerte de salario emocional son algunas de las tendencias que están definiendo las estrategias salariales para el próximo ejercicio.

66 CA SO S LA B O R A L ES

La garantía de indemnidad: ¿Un blindaje automático del trabajador frente al despido?

Pere Vidal.

68 #FO R MACI Ó N 2013

La reforma laboral no afectará a la inversión en formación Roberto Villar.

Gonzalo Barbadillo y Clara Ramos.

72 FO R MACI Ó N

53 D E S E M P E Ñ O

Una premisa del trabajo eficaz: El conocimiento de las tareas (y II)

Puesto que las tareas son enunciados convencionales para explicar actividades que tienen un objetivo común, es preciso especificar necesariamente sus elementos constitutivos. Repasamos a continuación algunos de los modelos de análisis de la complejidad de la tarea más significativos.

Carmelo Basoredo Ledo.

Formación para la empleabilidad José Ignacio Ustaran Muela.

74 L ECCIO NES EGIPCIA S

Tutmosis: Cómo se forja un imperio Javier Fernández Aguado.

76 claves del poder PER SON AL

Las claves del poder personal en tiempos de crisis María Julieta Balart.

78 L A CA JA NEGR A

Relaciones Laborales

59

La necesidad de modelos es una exigencia clave profesional y organizativa Jaime Ros.

80 CUATR O SEMA NA S 81 B IB LIOTECA

60 C O M E N TARIOS N ORM AT IVOS

Contrato para la formación y el aprendizaje: Novedades introducidas por el Real Decreto 1529/2012 Antonio Pedrajas Quiles.

82-R ECUR SO S + H UMA NO S 1,2,3…¡ACTÚA! Enrique de Mora.

63 N OV E DA DES JU RIS PRUDEN C IALES

Novedades en los requisitos para el acceso a la jubilación parcial desde el 1 de enero de 2013 Alicia González Alarcón.

64 miscel á nea normativa

Cómputo a efectos de un despido colectivo de las extinciones de contratos temporales por obra o servicio suscritos en fraude de ley María Romero Rodríguez.

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ESTRATEGIAS

)

¿Qué se entiende por ‘cultura analítica’ de una Organización?

E

n todos los ámbitos de la vida cuanto mayor es el nivel de información que disponemos, mejores decisiones podemos tomar. Las organizaciones con cultura analítica son aquellas que impulsan el análisis estadístico de los datos para convertirlos en información útil para la toma de decisiones de todo ámbito en su negocio. Multitud de compañías tienen capacidades analíticas diluidas en diversas partes de la organización pero no las utilizan de forma integrada para obtener una mayor ventaja competitiva. Es necesario desarrollar músculo analítico a todos los niveles de nuestra organización para solventar los obstáculos hacia el Alto Rendimiento. Un estudio de Accenture realizado a partir de una encuesta a más de 600 ejecutivos revela que 8 de cada 10 empresas no han alcanzado los objetivos de correcta implantación de una cultura analítica. Las Empresas de Alto Rendimiento utilizan la información de manera perspicaz para una toma de decisiones ágil. Sus líderes están alineados para poner la cultura analítica al servicio de la estrategia de la compañía, y esta visión se extiende en cascada a todos los miembros de la organización. Este ‘Organizational Effectiveness’, término utilizado por la consultora para englobar todos los esfuerzos necesarios que fomentan la cultura analítica en una organización, ha de caracterizarse por: ■ Liderazgo del Top y Middle Management.

La acción más importante para desarrollar esta cultura es promocionar líderes con pasión por el análisis de información a todos los niveles.

■ Romper las barreras dentro del equipo y entre equipos. Un equipo de alto rendimiento, con personas con las capacidades adecuadas, tiene el potencial de generar resultados excepcionales.

■ Selección, motivación y retención de talento. Analizar el talento que reside dentro de la organización es tan importante o más que la búsqueda de pasión por la cultura analítica de puertas afuera. Desarrollar las habilidades analíticas de las personas que componen la organización es esencial para destacar entre la competencia.

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Las empresas Top Employers mejoran su oferta a los empleados a pesar de la situación económica

49

empresas han superado el proceso de certificación que cada año realiza CRF Institute y que reconoce la excelencia de su propuesta de valor a los empleados. Esta cifra supone un aumento del número de empresas certificadas de un 16% respecto a la edición anterior, lo cual es un reflejo, según explica Salvador Ibáñez, Country Manager de CRF Institute en España, “de su preocupación por el desarrollo de prácticas de Recursos Humanos excelentes que les garanticen una ventaja competitiva en el contexto de creciente competitividad y complejidad del entorno empresarial”.

Las 49 Top Employers 2012/2013 en España: Abbott Laboratorios Accenture Almirall Altadis Amadeus IT Group Atento Avanade Aviva AXA Banesto Bankinter British American Tobacco

BSH Electrodomésticos Canon Chiesi Danone Electrolux Enagás Ernst & Young Ferrovial Goodyear Dunlop Tires Grupo Cortefiel Hilti

Holcim IKEA Ineco ING Direct Janssen KPMG LG Electronics Lloyd’s Register Makro Mantequerías Arias McDonald’s Novartis Farmacéutica Olympus

Orange Pepsico Iberia Philip Morris Prosegur Purac Bioquimica Repsol Samsung Electronics Schindler Technip Thales Valeo Vodafone Zurich

La evaluación de riesgos psicosociales como auditoría de los sistemas de gestión empresarial

“L

a evaluación de riesgos psicosociales puede considerarse una auditoría de los sistemas de gestión de la empresa”, y ello porque es una herramienta que establece cambios en la organización del trabajo, que actúa para posibilitar la adquisición de habilidades y actitudes y que asiste y repara los daños identificados. Así lo considera y así lo compartió Fernando Toledano, Director de Operaciones de Psya Asistencia, durante el VIII Desayuno-Debate organizado por esta compañía y celebrado en la sede madrileña de la Deusto Business School. Bajo el lema “La gestión saludable de las personas” el evento reunió a 60 responsables de prevención de riesgos laborales y directores de recursos humanos. Según explicó Toledano, las empresas tienen una presión cada vez mayor para actuar en el ámbito de la gestión de los riesgos psicosociales y ello desde una cuádruple perspectiva: ■ Integrar nuevos marcos de gestión en las empresas.

■ Establecer relaciones entre las características psicosociales del entorno laboral y la salud de los trabajadores.

■ Integrar al trabajador en un marco de “Producción Socialmente Responsable”.

■ “Auditar” los sistemas de gestión de la empresa con respecto a criterios de salud.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Sólo un 41% de las organizaciones de España y Latinoamérica cuenta con aplicaciones 2.0

U

n 22% de las empresas españolas y latinoamericanas cuenta con iniciativas que son claves para el desarrollo de la organización, un 19% implanta alguna de forma puntual y todavía hay 14% que las considera imposibles de aplicar. Este es el estado de la cuestión 2,0 que retrata Tatum en su informe “Organizaciones 2.0”, en el que analiza no sólo la aproximación de las empresas a esta tendencia sino también el grado de participación de sus plantillas en ellas. El estudio, cuyos datos proceden de las respuestas recogidas a través de cuestionarios online a 424 profesionales y directivos en España, Venezuela, México, Colombia y Chile, ha contado con la colaboración de Interban Network en España, WRK y Observatorio de Recursos Humanos en Chile, Banco Santander Colombia en Colombia, AMEDIRH (Asociación Méxicana de RRHH) en México y VITE Consultores en Venezuela.

Uso de las aplicaciones 2.0 por los profesionales Una gran mayoría de los profesionales (63%) reconoce la utilidad y las posibilidades de interacción de la web 2.0 pero aún existe un amplio margen de crecimiento en el uso profesional. Entre todos los países analizados, los españoles son los que más posibilidades ven a estas aplicaciones, en un 78%, seguidos de Venezuela (un 68%) y México (67%). Casi el 60% de la muestra utiliza la web 2.0 tanto a nivel personal y profesional y uno de cada cuatro (26%), sólo a nivel personal. Sin embargo, aún existe un 2% que aún no conoce las aplicaciones 2.0 o únicamente ha oído hablar de ellas, (siendo este porcentaje mayor en Colombia, con un 4%).

LAS APLICACIONES MÁS UTILIZADAS A NIVEL PERSONAL ■ Las redes sociales (85%) ■ Los servicios de vídeo (82%) ■ La comunicación instantánea (80%)

A NIVEL PROFESIONAL ■ Las redes sociales (57%) ■ La comunicación instantánea (53%) ■ Los blogs, bitácoras… (37%)

Tanto a nivel personal como profesional, la mayoría se define como “observador en un 56% a nivel personal y un 36% a nivel profesional, siendo solo un 16% (en ambos niveles) los que se califican como creadores.

Comparados con otros países del Informe, un mayor número de profesionales españoles trabajan en organizaciones en las que todos tienen pleno acceso a la web 2.0 y en las que existen iniciativas 2.0 claves para el desarrollo de cada organización.

El uso de estas aplicaciones se utiliza en mayor medida para iniciativas relacionadas con la atención al cliente: Atención al Cliente (30%), Ventas (27%) y Marketing (21%). En cuanto a su uso interno, un 23% de los encuestados afirma que son utilizadas en su organización para el área de Recursos Humanos, destacando su uso en comunicación interna (43%), atraer/retener talento (37%), selección de personal (36%), desarrollo y formación de las personas (32%) y gestión del conocimiento (30%).

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Dentro del área de Marketing, las iniciativas 2.0 se ponen en marcha, sobre todo, para comunicación corporativa (47%), lanzamiento e información de productos/servicios (39%), relación con el cliente (34%), investigación de mercados (32%). En menor medida, para conocer tendencias o a la competencia.

Las aplicaciones de las organizaciones vs lo que demandan sus profesionales Organizaciones ■ Comunicación instantánea o foros/ grupos (46%) ■ Redes sociales (44%) ■ Blogs, bitácoras (26%) ■ Servicios de vídeo (23%) ■ Aplicaciones online (20%)

Empleados ■ Wikis o guías o documentos (32%) ■ Comunicación instantánea o foros/ grupos y aplicaciones online (28% en ambos casos) ■ Redes sociales y blogs, bitácoras (26% en ambos casos) ■ Servicios de vídeo (21%) ■ Agregadores y otras aplicaciones 2.0 (20% en ambos casos)

Las aplicaciones 2.0 tienen ventajas, pero no se consideran claves para el negocio Al menos un tercio de la muestra cree que utilizar la web 2.0 en su organización facilita el trabajo cooperativo y en equipo (42%), mejora el conocimiento del entorno y los procesos de gestión del cambio (39%), mejora el conocimiento y la comunicación internos (39%), mejora el conocimiento del cliente y la comunicación con él (39%), mejora los procesos de gestión del conocimiento (34%), facilita la implementación de cambios organizativos (34%) y permite la búsqueda y selección de profesionales cualificados (34%). Sin embargo, sólo un 41% cree que su uso afecta a la marcha del negocio (siendo solo un 19% de estos los que lo consideran clave).

La alta Dirección, responsable del éxito De entre los encuestados que trabajan en organizaciones con iniciativas 2.0, un 25% afirma que la alta Dirección participa activamente de ellas. Para un 12%, la alta Dirección anima a que se usen, pero no participa activamente y para un 30%, la alta Dirección es consciente del papel que representan las iniciativas 2.0, pero ni participa, ni anima a su uso.

Sin embargo, es una gran mayoría (un 68%) los que consideran que el éxito de las iniciativas 2.0 depende de que exista un liderazgo. Más de un tercio cree que depende de la dinamización de la iniciativa y, otro tanto, del grado de sensibilización/formación de la plantilla (36% en ambos casos).

Menos del 20% cree que depende del presupuesto invertido.

También las barreras a su implantación dependen de la Dirección ya que según los encuestados, los principales frenos a su puesta en marcha dependen de que exista una cultura organizativa muy “tradicional” (49%) y de creer que se reduce la productividad (37%). Otros aspectos destacados han sido la desconfianza en los aspectos de seguridad (34%) y el miedo a la pérdida de control en la comunicación (30%).

Según el informe, en la mayoría de las organizaciones españolas la alta Dirección anima al uso de dichas iniciativas 2.0, pero no participa activamente en ellas.

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Productividad

) La gran paradoja Francisco J. Fernández Ferreras, Senior Partner de Strategic Minds of Management.

Responsable de Organización y Personas del Grupo Minds.

P

rogreso. Avance. Evolución. Nuevas formas de hacer las cosas en todos los ámbitos que se nos puedan ocurrir. De todas maneras, no siempre la totalidad de las partes lo hacen a la misma velocidad. Me acuerdo, trabajando en el sector del automóvil, que hace unos cuantos años (como ahora) la evolución de los modelos era clara. Se podía observar cómo, de un año para otro, los motores y los diseños cambiaban.

Era algo que saltaba a la vista: el aumento de la superficie acristalada, la reducción del coeficiente aerodinámico o la mejora en los elementos de seguridad. Me llamaba la atención que dos elementos no lo hacían al ritmo de lo anterior y resaltaban negativamente en el conjunto. La iluminación y los limpiaparabrisas parecían anclados en el tiempo. Modelos nuevos con partes viejas. Y así siguieron varios años hasta que aceleradamente se pusieron a la par y aparecieron los faros de xenón con focos inteligentes y detectores de luz ambiental, y los limpiaparabrisas con presión variable y detector de lluvia. Y con un diseño que aportaba al coche en sí. Mejoraba la percepción global.

En el tema de las relaciones organizacionales se lleva un camino paralelo. Desde la típica empresa de manufactura de principios del siglo pasado hasta las basadas en el conocimiento del día de hoy mucho ha llovido… y nevado.

El artículo de 1988 de Peter Drucker titulado “The coming of a new organization” ya indicaba la aparición de un tercer periodo de cambio organizacional: el paso de una organización basada en la dirección por tareas, estructurada en departamentos y divisiones, a otra basada en la información, la dirección por objetivos y estructurada alrededor de especialistas del conocimiento.

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Desde ese ya lejano 1988 hasta ahora se han dado muchos pasos. En la actualidad podemos hablar de una sociedad trabajando en red.

Me gusta diferenciar el término de “trabajo en red” del de “trabajo en la red”. El primero engloba al segundo. “Estar conectado” (a la red, o a internet y las redes sociales) es una de las maneras de trabajar en red pero no es la única.

De hecho, parece que las vías presenciales se menosprecian sobre las virtuales y estar en una reunión o hablar en una cafetería no es tanto trabajo en red como pertenecer a Facebook o a Linkedin. Incluso utilizar el correo electrónico está menos de moda en red que utilizar Yammer u otras herramientas más “trendy”. Desde mi punto de vista, es un error primar la capilaridad sobre la intensidad y complementariedad.

Si profundizamos un poco más en dónde se trabaja en red actualmente nos encontramos con no sólo la totalidad del sector terciario o de servicios sino también en gran parte de las estructuras de la industria. La sociedad del conocimiento abarca desde empresas de automoción y de aeronáutica -que ya trabajaban en planos compartidos en CAD/CAM entre departamentos en los años 90- hasta las de servicios profesionales como consultoras, auditoras o bufetes de abogados, pasando por empresas de minería o cooperativas agrícolas.

Está en nuestra naturaleza humana el colaborar, interrelacionarnos y compartir experiencias.

Dentro de este enorme abanico vamos a focalizarnos algo más sobre todo en los perfiles afectados y en su forma de trabajo. Para ponerlo en contexto, creo que resulta fundamental distinguir entre la Dirección por Tareas o por instrucciones y la Dirección por Objetivos (ver artículo “Los valores y la dirección estratégica” publicado en el número de octubre de 2012 de OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

HR EXECUTIVE NETWORK

)

Mobile Learning al servicio del negocio Dafna Shaham, Manager. Talent & Organization solutions, Accenture España.

Nicole Herbstein, Manager. Talent & Organization solutions, Accenture UK.

L

os profesores lo usan. Los investigadores lo usan. La educación profesional lo está usando. A lo largo del mundo, grandes colectivos están enseñando y aprendiendo con tecnología móvil conocida como mLearning. Existen algunas referencias que creen que aprender con tecnología móvil es algo aislado, pero los dispositivos móviles están jugando un papel facilitador en la nueva era del conocimiento: Aprender de forma social e informal. Algunos autores plantean una definición de mLearning más flexible donde el aprendizaje móvil es el proceso de conocer o aprender, en múltiples contextos, a través de conversaciones entre personas y tecnologías personales interactivas.

De todos modos, dejando a un lado las definiciones, cuando esperas a un tren o cuando estás en la fila de la compra, lo nuevo a lo que dedicamos ese tiempo muerto es a descargar píldoras informativas en nuestro móvil para saciar la sed de conocimientos. Si tienes un curso o una formación a la que te gustaría haber asistido, pero nunca tuviste el tiempo necesario, mLearning te ofrece el aprendizaje “sobre la marcha”.

Los dispositivos móviles cada vez son más sofisticados y están permitiendo experiencias más ricas a los usuarios, y pronto, estos van a exigir más que lo tradicional cuando se trata de aprender )

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SE ADAPTA A LOS CAMBIOS EN LAS NECESIDADES DE NEGOCIO El aprendizaje móvil está empezando a ser cada vez más conocido a todos los niveles -escuelas, colegios, universidades, ONGs y empresas- y se está introduciendo en todas las áreas de la educación y de la formación. No sorprende que las empresas estén interesadas en este tema, teniendo en cuenta lo bien que encaja con sus necesidades de negocio gracias a la flexibilidad que ofrece el mLearning.

Ofrecer un acceso sencillo a la información y el conocimiento ha dejado de ser una elección para las empresas.

Aplicación práctica de mLearning en la Banca ¿Puede funcionar la formación móvil en entornos especializados como los bancos, donde la cultura puede a menudo ser jerárquica, burocrática y dominado por una mentalidad de “silo”? Accenture llevó a cabo un proyecto de formación en tecnología móvil donde más de 500 usuarios tuvieron acceso a píldoras de formación en sus teléfonos móviles y tabletas. El proyecto fue recibido con entusiasmo por parte de los profesionales y se consiguieron alcanzar con éxito los objetivos marcados.

Algunos datos: Tecnología fácil de utilizar

93%

Permite aprender de forma sencilla y sobre la marcha

96%

Lo utilizarían en el futuro

100% OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

INNOVACIÓN

) Propósito de Año Nuevo: Amplía tu ancho de banda como líder Marta Romo, Socia Directora de Be-Up.

E

l ejercicio del liderazgo hoy en día supone aceptar y ayudar a los demás a navegar en el desequilibrio, en la incertidumbre, distinguiendo lo esencial de lo prescindible. Es necesario que el líder sepa manejarse en semejante entorno y ayudar a que los demás aprendan a tolerar las situaciones de incomodidad. La incertidumbre es debilitante para nosotros, pues perjudica el rendimiento y distrae del presente, por lo que el objetivo es gestionar esa incomodidad buscando en todo momento ubicarse en la zona productiva de desequilibrio. Para explicarlo mejor, podríamos decir que por debajo de la zona productiva de desequilibrio, la gente se siente cómoda, satisfecha… y por encima de esta zona, las tensiones producidas son tan intolerables que comienzan a perjudicarnos seriamente. La neurociencia nos enseña que una leve incertidumbre atrae el interés y la atención, y que las situaciones nuevas y desafiantes despiertan la curiosidad y la energía. Este sería el punto al que dirigirnos para ampliar nuestro “ancho de banda” y para saber si estamos en la zona productiva de desequilibrio.

“Ancho de banda” es el conjunto de estrategias y recursos personales de los que dispone un líder para movilizar e impulsar el

cambio adaptativo en otras personas y en una organización. El primer destino para lograrlo es el autoconocimiento: realizar un inventario de las fortalezas -pues éstas son las que llevarán a buen puerto-, identificar las barreras para anticiparlas y determinar en qué aspectos es necesario contar con refuerzos. Para aumentar el repertorio no queda otra alternativa que aumentar el nivel de tolerancia y reducir la necesidad de control. Esto es, aceptar la labor de generar caos, confusión y conflicto tanto en uno mismo como en los demás. Implica prepararse a nivel personal para elevar los niveles de tolerancia al desorden, la ambigüedad y la tensión.

Ejemplos de este comportamiento pueden ser hacer las preguntas que nadie quiere hacer o señalar incongruencias entre los valores que se sostienen y el comportamiento real. Este movimiento al filo de las expectativas de los demás es lo que permite impulsar el cambio -es mejor pedir perdón que pedir permiso-, aunque no siempre está bien visto.

Ampliar nuestro “ancho de banda” como líderes exige cambiar los comportamientos por defecto, adentrarse en terrenos desconocidos para aprender cosas nuevas y esto implica experimentar un inevitable periodo de

Ampliar nuestro “ancho de banda” exige cambiar los comportamientos por defecto, adentrarse en terrenos desconocidos para aprender cosas nuevas y esto implica experimentar un inevitable periodo de incompetencia )

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

BLOGOSFERA

)

LOS MEJORES DEL MES Eugenio de Andrés, Socio director de Tatum y miembro del Top Ten HRS. Ángel Martín, Gerente de Tatum.

Para acceder a los artículos completos o consultar anteriores ediciones, visítenos en: http:// www.observatoriorh.com/blogosfera y en http://www.tatum.es/blogosferarrhh

1

Ensayo sobre la ceguera

Blog: Entre nichos y bichos - El Blog de José Luis Pascual Autor: José Luis Pascual Url: http://nichosybichos.com/2012/11/26/ensayo-sobre-la-ceguera/

Ú

ltimamente, cada vez que leo u oigo noticias sobre cómo se está gestionando dentro de las empresas las políticas de recursos humanos, me viene a la mente el libro de Saramago “Ensayo sobre la Ceguera”. Los paralelismos entre el libro y la gestión actual de los recursos humanos son más que evidentes, ya que en ambos casos las soluciones planteadas buscan únicamente tapar parches en el corto plazo, sin tener en consideración una visión global del problema y de las soluciones a desarrollar.

La moraleja con la que te quedas al acabar de leer “Ensayo sobre la Ceguera” es que los que realmente están ciegos son los gobernantes que no supieron, pudieron, y ni tan siguiera quisieron, solucionar el problema social.

Parece que en las organizaciones cada vez hay más ceguera, menos visión y se toman más soluciones con impacto en el corto plazo, tratando con ello de salir adelante en el día a día, pero sin tener en cuenta las repercusiones de estas acciones en el medio y largo plazo.

Y parece que, además de ciegos, no tenemos memoria, ya que no hace tanto tiempo, en épocas de bonanza económica, se hablaba de la importancia de la gestión del talento, de que el gasto de las empresas en políticas de desarrollo de los recursos humanos era una “inversión”, la formación, el desempeño, la gestión de carreras…. todo era estratégico para el futuro de las organizaciones.

Lo importante en las organizaciones era poder identificar el talento tanto dentro como en el mercado. Además, era fundamental “discriminar” a las personas por su desempeño, evitando, al menos desde la teoría, que aquellas con rendimientos diferentes cobraran lo mismo o tuvieran las mismas posibilidades de carrera. Intentábamos retener a los mejores y el employer branding era fundamental para poder diferenciarnos.

Los CEO’s de las empresas hablaban de estos conceptos dentro de sus discursos públicos y todo era paz y armonía... “Las personas eran la clave para conseguir los resultados de las organizaciones y su gestión era crucial”.

Pero... llegó la crisis... y en la mayoría de las organizaciones se han olvidado de todas esas palabras y acciones, y ahora se gestionan los

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recursos humanos como “una de las mayores partidas de gasto”. Se ha pasado en muchos casos de “discriminar el potencial y talento”, de “luchar contra el café para todos”, de “que el capital intelectual y humano en las organizaciones es la materia prima más apreciada” a centrar nuestra actividad en acciones que globalizan y hacen de los empleados masas.

Actualmente, la mayoría de las iniciativas en la gestión de RRHH pasan por no diferenciar el potencial, el desempeño o las capacidades de las personas... sino que se busca el efecto de la masa: ERE’s, prejubilaciones, reducción de salarios o de plantillas o uso de leyes laborales en las que las diferencias entre trabajadores no se tienen en cuenta. ¿Qué pasa ahora con las buenas palabras de antaño? ¿Por qué, si nos preocupaba tanto el talento, el desempeño y las competencias de los empleados para poder alcanzar los objetivos de negocio, no diferenciamos ahora a la hora de tomar decisiones de este tipo?

Yo no pretendo decir que las empresas no tengan que tomar decisiones dolorosas con el objetivo de ajustar sus gastos actuales a sus ingresos, que también se han visto reducidos, o incluso para solucionar errores pasados, pero creo que de repente, como sucedió en el libro de Saramago, nos hemos quedado ciegos y la única medicina que creemos tiene valor para dar solución a los problemas de las organizaciones pasa por la gestión de la masa.

Cuando planteamos acciones que afectan a grandes grupos de trabajadores, sin tener en cuenta las diferencias individuales de los mismos, estamos cometiendo un gran error, que no sólo afecta a las empresas privadas, sino también a la Administración Pública.

Si seguimos este camino, cuando podamos recuperar la visión nos daremos cuenta del grave error que hemos cometido con estas medidas centradas en la búsqueda de soluciones cuantitativas (tantos empleados, tanto porcentaje de sueldo, tantos prejubilados….”) sin tener en cuenta las diferencias entre los trabajadores a los que afectan las mismas y las repercusiones de las medidas en el medio y largo plazo. )

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

2

¿Están nuestros equipos comerciales conectados?

Blog: Tc Blog Autor: Luis Jiménez Url: http://www.territoriocreativo.es/etc/2012/11/%C2%BFestan-nuestros-equipos-comerciales-conectados.html

L

os medios sociales pueden sernos útiles, en mayor o menor medida y según las circunstancias particulares de cada venta, en todas las fases del proceso comercial. Fundamentalmente, durante las etapas de prospección y contacto será un uso más de investigación el que podamos hacer de las redes sociales mientras que será más relacional durante la negociación, cierre y seguimiento.

Nuestro siguiente reto es contactarle y obtener una cita en la que podamos presentarle nuestra oferta. Un buen modo por donde empezar es identificar si compartimos con él algún contacto cercano que nos pueda introducir. LinkedIn, con su categorización de contactos por grados, es la plataforma ideal para hacer esta búsqueda, si bien Facebook y Twitter también pueden sernos útiles.

1. Prospección varias herramientas de monitorización. Disponemos de opciones de rastreo más económicas o gratuitas (como el propio buscador de Twitter, Topsy, Social Mention, Hootsuite, la creación de búsquedas mediante RSS, etc.) de las que podemos sacar un buen rendimiento.

■■Afinar keywords o palabras clave en la búsqueda. Seleccionemos las palabras importantes y sigamos un proceso continuo de depuración hasta afinar al máximo nuestra monitorización.

■■Escucha activa: un comentario en un foro o en un blog, una queja sobre un producto o servicio de la competencia en Twitter, un debate en LinkedIn, etc. pueden suponer excelentes oportunidades para que detectemos una futura venta.

■■Cualificación del Lead. La monitorización nos puede ayudar a identificar si nuestro prospect dispone de presupuesto, tiene capacidad de decisión, necesidad de comprar o si el tiempo de entrega del producto o servicio encaja en sus expectativas.

3. Negociación y cierre Sigue a tu contacto en Twitter. Menciónale o hazle algún retweet de vez en cuando. Genera y comparte contenidos que puedan ser de interés para tus posibles clientes (noticias, estudios, aplicaciones prácticas, casos de éxito, etc.) sin esperar un retorno inmediato. Transmite confianza, sinceridad y seriedad en lo que escribas. Promueve y justifica las características favorables del producto o servicio que representas.

Agradece públicamente las menciones o referencias positivas que obtengas de tu empresa, producto o servicio. No tengas miedo de mencionar a tu competencia si surge el caso, hazlo con naturalidad y con la seguridad de que tu oferta es competitiva.

■■Seleccionar

2. Contacto No sólo es conveniente obtener información sobre la persona, sino también extender nuestra investigación (si estamos en un entorno B2B) a la actividad de la propia empresa prospect en redes sociales, pues puede proporcionarnos contenidos más actualizados y dinámicos sobre su actividad de la que encontraremos en su propia Web.

4. Seguimiento Se trata de continuar alimentando la relación de confianza que empezamos a labrar durante el proceso de venta. Si así lo hacemos, es seguro que el cliente se convertirá en nuestro primer prescriptor y no tendrá inconvenientes en referenciarnos, también en las redes sociales, a futuros compradores.

En resumen, los medios sociales constituyen toda una oportunidad a disposición de la empresa para mejorar su desempeño comercial.

De ella depende ahora adoptar las políticas adecuadas sobre su uso y formar profesionalmente a los equipos comerciales, probablemente su competencia lo esté haciendo ya. )

+ blogosfera 3

Nuevas tendencias 2.0 en gestión de desempeño | RRHH 2.0

Serendipia / Alicia Pomares http://serendipia2.wordpress.com/2012/11/19/nuevas-tendencias2-0-en-gestion-de-desempeno-rrhh-2-0/ 4

Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

7

4 visiones de la innovación: el futuro no es la repetición del pasado

Supervivencia Directiva / Virginio Gallardo http://supervivenciadirectiva.com/2012/11/07/4-visiones-de-lainnovacion-el-futuro-no-es-la-repeticion-del-pasado/ 8

Educación Líquida

Talento en Expansión / Octavio Ballesta

Blog de Laura Rosillo / Laura Rosillo

http://talentoenexpansion.com/2012/11/14/reinvencion-de-la-funcion-derrhh-para-asumir-un-rol-protagonico-en-la-economia-del-conocimiento/

http://lrosilloc.blogspot.com.es/2012/12/educacion-liquida-la-erade-la-incertidumbre.html

5

10 Rasgos de las Organizaciones 2.0

9

Gestión del talento en la empresa internacional

Óptima Infinito / José Miguel Bolívar

Gestión Global / Astrid Moix

http://www.optimainfinito.com/2012/11/10-rasgos-de-las-organizaciones-2-0.html

http://www.astridmoix.com/2012/11/gestion-del-talento-en-la-empresa.html

6

Redarquía y cambio organizacional

10

DIVERSIDAD + INCLUSION = INNOVACION

Innovación en la gestión / José Cabrera

El Blog de Guillermo Ceballos Serra / Guillermo Ceballos Serra

http://blog.cabreramc.com/2012/11/24/redarquia-y-cambio-organizacional/

http://ceballosserra.blogspot.com.es/2012/11/diversidad-inclusioninnovacion.html

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 19/enero/13

en portada

)

12 reforma preguntas sobre la

laboral

Ha sido calificada como un paso trascendental en nuestro sistema de relaciones laborales. Y lo cierto es que la Ley 3/2012 plantea una serie de cambios de profundo calado en el mercado de trabajo actual, cuya aplicación práctica provoca múltiples dudas. Este artículo –un extracto del libro “100 preguntas sobre

la reforma laboral” (LID Editorial, 2012)- ofrece un análisis jurídico claro y directo sobre algunas de las cuestiones más problemáticas que suscita esta nueva normativa. Íñigo Sagardoy, Presidente de Sagardoy Abogados.

pág 20/enero/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

L

a aprobación de la Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral, que trae su causa en el Real Decreto-Ley 3/2012, ha consolidado una transformación en nuestro mercado de trabajo. Las

nuevas medidas laborales adoptadas van más allá de una mera reforma. Se trata de una apuesta por un cambio de nuestro modelo laboral, del dinamismo de las relaciones laborales y, en definitiva, de la posible generación a medio plazo de una cultura de trabajo distinta a

la que teníamos con anterioridad, claramente mejor, adaptada a nuestra realidad empresarial moderna y mucho más cercana a los países de nuestro entorno europeo. Planteamos a continuación el análisis jurídico de 12 cuestiones recogidas en la reforma laboral.

Algunas cuestiones…

1

En el contrato a tiempo parcial: ¿son compatibles las horas extraordinarias con las horas complementarias? ¿Cuál es el límite de horas extras en el caso del trabajador a tiempo parcial?

Una de las principales novedades que aporta la reforma laboral en materia de contrato a tiempo parcial es precisamente permitir la rea­ lización de horas extraordinarias.

Como se sabe, antes de la reforma, se prohibía expresamente la realización de horas extraordinarias en el contrato a tiempo parcial permitiendo tan solo las horas extras por fuerza mayor (art. 35.3 ET). Los mecanismos de ampliación de la jornada de trabajo en el contrato a tiempo parcial se limitaban a las horas complementarias. Tras la reforma laboral, las necesidades de la empresa pueden ser cubiertas tanto por las horas complementarias siguiendo las directrices previstas en el artículo 12.5 del ET (no re­formado) como por las horas extras conforme a lo previsto en el artí­culo 35 del ET (no ha sufrido cambios normativos).

Ahora bien, hay que tener en cuenta que mientras solo un trabajador a tiempo parcial con contrato indefinido puede pactar horas complementarias, en el caso de las horas extraordinarias no es relevante el carácter temporal o indefinido del contrato. Las horas extraordinarias son, por tanto, compatibles con las horas complementarias en el caso del trabajador a tiempo parcial.

horas extras en el caso del trabajador a tiempo parcial. Para el tra­bajador a tiempo completo, según el artículo 35.2 del ET, se fija el límite de las 80 horas extraordinarias al año sin contar con el exceso de las trabajadas para prevenir o reparar siniestros y otros daños extraordinarios y urgentes, sin perjuicio de su compensación como horas extraordinarias. Al respecto, el artículo 12 del ET en su versión reformada indica dos reglas que contribuyen a esclarecer la cuestión: a) que el número de horas extraordinarias que se podrán realizar será el legalmente previsto en proporción a la jornada pacta­da; b) en todo caso, la suma de las horas ordinarias, extraordinarias y complementarias, no podrá exceder del límite legal del trabajo a tiempo parcial. Conviene recordar en este punto que el contrato de trabajo a tiempo parcial se define como la prestación de servicios durante un número de horas al día, a la semana, al mes o al año, inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a tiempo completo comparable. Se entiende por trabajador a tiempo completo compa­rable a un trabajador a tiempo completo de la misma empresa y cen­tro de trabajo, con el mismo tipo de contrato de tra-

bajo y que realice un trabajo idéntico o similar. Si en la empresa no hubiera ningún trabajador comparable a tiempo completo, se considerará la jornada a tiempo completa prevista en el convenio colectivo de aplicación o, en su defecto, la jornada máxima legal.

2

En cuanto a las horas extraordinarias realizadas por un trabajador a tiempo parcial, ¿se integran en la base de cotización por contingencias comunes? ¿Cuáles son los tipos de cotización? ¿Y en el caso de las horas extraordinarias motivadas por fuerza mayor?

Para dar una respuesta a esta cuestión se ha de interpretar de forma conjunta lo dispuesto en el artículo 12.4 del ET (tras la reforma la­boral) y la disposición final 5 de la Ley 3/2012. El primero de los preceptos indica que las horas extraordinarias realizadas en el contra­to a tiempo parcial computarán a efectos de bases de cotización a la Seguridad Social y bases reguladoras de las prestaciones. A su vez, la citada disposición final especifica que las remuneraciones perci­ bidas por horas extraordinarias en los contratos de trabajo a tiempo parcial,

Las horas extraordinarias son compatibles con las horas complementarias en el caso del trabajador a tiempo parcial )

Cuestión controvertida en esta materia es determinar el límite de OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 21/enero/13

ENTREVISTA

)

JUAN JOSÉ GUAJARDO-FAJARDO, Director de Recursos Humanos de kimberly-clark mea (Oriente Medio, Este de Europa y África): “Somos una compañía no sólo centrada en el “qué” -resultado- sino también en el “cómo” -comportamientos-, lo que nos facilita el reto importantísimo de gestionar personas en momentos como los actuales”

Verónica del Río San Millán, Consultora de comunicación corporativa y periodista especializada en gestión.

Atesora una trayectoria profesional de doce años en esta compañía (fabricante de marcas de higiene y cuidado personal como Scottex, Kleenex y Huggies). Una historia que está escrita en clave de continuas oportunidades de desarrollo (en los últimos 6 años ha desempeñado los cargos de director paneuropeo de Relaciones Laborales y director de RR.HH. para el sur de Europa, y ahora también, el de DRH para MEA), también de movilidad (EEUU, España, Bahréin y Londres), y, sobre todo, de confianza y engagement ("nunca habría imaginado estar tantos años trabajando en una misma empresa", pero "esta compañía me ha ido dando todo lo que necesitaba") que sirve para ilustrar cuáles son las esencias de la política de gestión de personas de la que es considerada como una de las multinacionales más admiradas para trabajar en el mundo. pág 30/enero/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

JUAN JOSÉ GUAJARDO-FAJARDO, Director de Recursos Humanos de kimberly-clark mea (Oriente Medio, Este de Europa y África).

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 31/enero/13

DESAYUNOS ORH

)

LA UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS COMO EL BUSINESS INTELLIGENCE O LA MOVILIDAD PERMITIRÁ A LOS DEPARTAMENTOS DE RR.HH GANAR EFICIENCIA Y CAPACIDAD DE DECISIÓN Trasladar el uso de herramientas que hasta ahora eran habituales en los sistemas de gestión a los departamentos de Recursos Humanos, se ha convertido en el gran reto que tienen ante sí los directores de RR.HH. Sin embargo este paso no está siendo fácil, no sólo por los cambios culturales que supone, sino por la irrupción tanto de nuevas tecnologías como de dispositivos que suponen una manera diferente en la forma de gestionar los RR.HH y que sin duda traerán aparejados un incremento de la eficiencia y de la mejora en la toma de decisiones.

Redacción ORH.

E

n un momento en el que la situación económica de los mercados es complicada, los departamentos de RR.HH. tienen como reto mejorar su eficacia y convertirse en una parte más de negocio. Para saber cómo afrontan los responsables de RR.HH. este reto, Observatorio de Recursos Humanos reunió en un desayuno de trabajo, con el patrocinio de HR Access Solutions a Jaime García Cantero, analista independiente; Manuel Domínguez, Director de Desarrollo de Procesos y Selección de AXA; Antonio de Haro, Gerente de Organización de Acciona; Luis Fernández de Nogaro, Director de Gestión y Desarrollo de RR.HH de Caja 3; Luis Ángel Salas, Director de RR.HH Corporativo de Hune Rental, José Luis Aranguren, Responsable de Aplicaciones de PriceWaterpág 36/enero/13

HouseCooper, y Mar Barbero, Manager Solutions en HR Access Iberia.

“Muchas veces confundimos Business Intelligence (BI) o movilidad del empleado con teletrabajo y aunque pueden tener puntos en común, no es lo mismo”. Así abrió el debate Jaime García Cantero, llamando la atención sobre una confusión conceptual que, en la práctica, limita el desarrollo de políticas integrales de RH basadas en la descentralización no sólo del puesto de trabajo sino también de la gestión.

Ciertamente, “pocas cosas han cambiado tanto a las personas y a su forma de trabajar como a los dispositivos móviles y este cambio obliga a los responsables de RR.HH. a modificar determinados conceptos. Estamos en la era post PC, el ordenador ya no es el dispositivo con el que muchos trabajamos ahora ni la máquina frente a la que estábamos una

serie de horas. Los nuevos dispositivos móviles nos acompañan a lo largo de todo el día, nos convierte en medios de autocomunicación de masas y nos colocan en un entorno en el que estamos dentro de la información en todos los momentos, no sólo nutriéndonos de ella sino también generándola”, continuó Cantero. En su opinión, “nos hemos convertido en generadores y consumidores de información compulsivos. Queremos tener capacidad de trabajar, de generar y de consumir, y el problema es cómo filtramos esa información. A esta realidad hay que añadir un tercer elemento: la sensación de que la información se mueve y se comparte, es transparente, todo se sabe. Los dispositivos móviles nos dan la posibilidad de hacer cosas que antes eran inimaginables, como una nota de gastos en tiempo real, aplicaciones concretas de gestión del tiempo de flotas, la búsqueda de candidatos, la evaluación en tiempo real, etc.”.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

SELECCIÓN

)

PROPUESTAS DE CAMBIOS EN LA

CONSULTORÍA DE SELECCIÓN El panorama actual de los servicios ofrecidos por las consultorías de selección ha de dar un giro hacia un servicio cualitativo y adaptado a las necesidades del cliente. Nomenclatura, cliente, gestión del tiempo y gestión de la información son las dimensiones clave para poder hacer una propuesta sostenible e innovadora.

Miguel Hernández, General Manager de Indigune.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 41/enero/13

SELECCIÓN

)

E

n el informe publicado el pasado mes de octubre en esta revista bajo el título “Insatisfacciones en el mercado de la consultoría de selección” (ORH nº 72, octubre 2012) se extrajeron unas conclusiones del panorama actual de los servicios ofrecidos por el mercado de la consultoría de selección.

A modo de breve resumen, éstas respondían al análisis de una serie de insatisfacciones expresadas por parte de las empresas usuarias de estos servicios y se llegó a la conclusión de que este descontento tenía como principal origen un modelo de consultoría basado en una organización productiva industrializada. Dicho modelo estaría provocando una desviación del rendimiento hacia la consecución de aspectos cuantitativos, relegando a un segundo plano los cualitativos, con la intención de ofrecer una mayor rapidez en los servicios y una reducción de costes.

Las consecuencias de aplicar este modelo organizativo industrial a un sector en el que se trata con personas, entendidas como únicas y que en su organización formarían empresas únicas, crearía un desajuste entre el servicio ofrecido y la necesidad de la empresa en cuanto a procesos de selección se refiere.

Cada empresa es diferente y así son sus circunstancias. Entonces, ¿por qué usar las mismas herramientas para diferentes situaciones? La casuística en selección es casi infinita. Por eso creemos que hay que trabajar hacia la adaptación de los servicios a las realidades de las empresas.

Las propuestas de cambio que se van a realizar a continuación buscan favorecer un modelo de consultoría de selección basado en un servicio altamente cualitativo, sostenible en el mercado e innovador. Estos cambios harán referencia a cuatro dimensiones: Nomenclatura, Cliente, Gestión del Tiempo y Gestión de la Información. pág 42/enero/13

En contraposición a los procesos, los proyectos son únicos en su planteamiento y se distinguen por su novedad. Parten desde cero para abordar una realidad distinta cada uno de ellos )

NOMENCLATURA: INCOMPATIBILIDAD DE CONCEPTOS Algunos conceptos los acogemos en nuestro día a día sin detenernos a pensar en las consecuencias de su significado. En el ámbito de los recursos humanos se dan varios casos a tener en cuenta. Es un área en el que el desarrollo de nueva terminología ha tenido una actividad frenética. En este artículo nos gustaría hacer la reflexión sobre el término “proceso de selección”, sus consecuencias e inconveniencias.

“Proceso de selección” se ha denominado al desarrollo de una serie de acciones dirigidas a solucionar la necesidad de incorporar (o promocionar) un profesional dentro de una organización. Es uno de esos términos que usamos día a día y seguramente no nos hemos parado a pensar en que tal vez no sea el más conveniente. No nos referimos a la estética del nombre o si es el término adecuado para la realidad, sino a las consecuencias de usar procesos en la metodología para la búsqueda y selección de profesionales. Veamos algunas de las características de los procesos:

QQSon regulares: Un proceso es regular en cuanto a que presenta similitud o continuidad en su conjunto, desarrollo, distribución o duración; suceda de una manera habitual, normal o común.

QQTienen continuidad: Prolonga lo que se había empezado y da permanencia a un estado o situación.

QQSon repetitivos: Tienen ocasión más de una vez a lo largo de un periodo de tiempo.

QQProducen outputs similares: Mediante los procesos se obtienen resultados con idénticas características.

Existen algunas excepciones. No en todos los procesos los outputs son similares. Pongamos el caso de una empresa fabricante de calzado; el proceso de fabricación de una zapatilla de deporte es el mismo aún siendo diferentes los modelos finales. Teniendo en cuenta las características generales de los procesos, vemos que es una buena forma de organización de cara a incrementar la eficacia, minimizar costes (tiempo incluido) y aumentar la calidad dentro de las organizaciones.

GRÁFICO 1. PROCESO DE SELECCIÓN

profesionales

consultoría

empresas

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

VALORES

)

A VECES LOS BENEFICIOS NO NOS DEJAN VER los

COMPORTAMIENTOS

El mundo empresarial se mueve a una velocidad endiablada porque la rapidez es un factor esencial para hacer negocio. El mercado manda, y la inmediatez y la exigencia de resultados que están detrás de muchos negocios hacen que se diluya el cumplimiento de recomendaciones, códigos, normas y comportamientos éticos.

Enrique Campomanes, Consultor y formador en Talento Ético.

El eterno problema de los medios y los fines

M

uchas veces se deben tomar decisiones sin apenas reflexión basadas únicamente en la experiencia y la oportunidad. Los profesionales deben decidir en pocos minutos muchas actuaciones en las que se ven involucrados personas, recursos y medios. Parece como que lo único importante es firmar sin apenas negociar las condiciones, que muchas veces solo están basadas en expectativas. Por eso, en demasiadas ocasiones realizamos las cosas urgentes dejando en un segundo plano las importantes. Y lo verdaderamente importante se transforma en urgente, acotando el tiempo que necesitamos para analizar, comparar y decidir de una forma profesional, perdiendo su condición de importante.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 45/enero/13

Con el anzuelo de los beneficios perdemos la perspectiva de la excelencia en el trabajo, de las cosas bien hechas y de los comportamientos profesionales )

Al final, con el anzuelo de los beneficios perdemos la perspectiva de la excelencia en el trabajo, de las cosas bien hechas y de los comportamientos profesionales. La esclavitud de la inmediatez nos deja solos con nuestro comportamiento, nuestra intuición, nuestra experiencia.

Las emociones nos ayudan a detectar muchos peligros que debemos sortear, pero el proceso de decisión se conforma con valores que hemos ido creando y desarrollando a lo largo de la vida y que pensamos que nos sirven para tomar buenas decisiones.

Por lo tanto, es necesario reforzar nuestro comportamiento con radares automáticos que nos ayuden a combatir los peligros de decisiones erróneas. Y para alcanzar nuestros objetivos en un tiempo apremiante es fundamental fortalecer nuestro comportamiento para que, de manera refleja, nos dirija por el mejor camino para alcanzar nuestra finalidad. De otra forma, iremos generando comportamientos cada vez menos eficientes, aumentando los riesgos y sacrificando la confianza.

Al final, por estar atentos al beneficio, perderemos la esencia de nuestro trabajo, nuestra profesionalidad.

Y nos conformaremos con ser eficaces, es decir, alcanzar los objetivos sin tener en cuenta los recursos y pág 46/enero/13

los medios utilizados, que en el caso donde intervienen personas, se miden en términos de satisfacción y confianza: la confianza del cliente, la confianza en nosotros mismos y la confianza de la sociedad.

Esta necesidad de vigilar los medios antes de conseguir alcanzar los fines y desarrollar una reflexión y un análisis del camino realizado y la huella dejada antes que enfocarse exclusivamente en los objetivos está muy bien reflejada en la metáfora del coche que explican Fontrodona y Argandoña: “Cuando vamos conduciendo un coche, quedarnos sin gasolina puede resultar un contratiempo (hay que parar, buscar la forma de llegar a la gasolinera, conseguir algo de gasolina, volver al coche…), pero el problema es más grave cuando el motor se queda sin aceite, porque entonces no hay más solución que cambiar el motor entero. Pues bien, en la empresa la gasolina son los beneficios; el aceite es la ética. Estamos pendientes del depósito de gasolina -de los beneficios- y no advertimos que el aceite se puede estar acabando, hasta que de pronto el motor se bloquea y dice: hasta aquí hemos llegado”.

(A panoramic view of Business Ethics.

Universia Business Review, 2011).

Estas formas de actuar nos muestran que los aspectos que no están incorporados en el comportamiento apenas se tienen en cuenta cuando tomamos una decisión. Las normas, referentes, leyes, códigos éticos o cualquier otra instrucción de actuación externa o interna a la organización que debe orientar al profesional sólo tiene importancia cuando se han incorporado al comportamiento, es decir, cuando, muchas veces de forma inconsciente, influyen directamente en el acto del comportamiento.

Si no actuamos sobre los comportamientos (medios) no podremos aumentar los beneficios (fines) Por otra parte, las empresas emplean muchos recursos, esfuerzo e interés en que los objetivos laborales

estén muy claros para los empleados. Los procedimientos, los presupuestos y la contabilidad indican a cada instante la desviación o la superación de los objetivos propuestos, generalmente plasmados en unidades medibles. Sin embargo han sido menos exigentes para definir los medios que se han utilizado.

Esto es debido, en mucha medida, al cambio sustancial en la aportación del trabajo por parte del empleado.

Los procesos, las normas y los procedimientos son válidos cuando se realizan actos racionales, lógicos y predecibles. La división del trabajo permite de manera mecánica desarrollar una tarea siguiendo estrictamente los pasos previamente definidos. Era la época donde Henry Ford se quejaba de que “he pedido dos brazos y me vienen acompañados de una cabeza”.

La fuerza laboral tenía el trabajo perfectamente estructurado y solo se pedía que siguieran al pie de la letra los procesos definidos. Estaban considerados, claramente, como recursos. Recursos humanos que debían orientarse al resultado y no a la forma de conseguirlo que ya estaba determinado.

Los medios han ido tomando importancia a medida que los profesionales incorporan otras inteligencias al proceso productivo dificultando la definición de los procesos que se deben acompañar. El reconocimiento de la importancia del cliente por encima del producto en el proceso de venta obligó a buscar protocolos de actuación con el cliente, rebajando el impacto del producto a condición necesaria pero nunca suficiente.

Pronto se comprobó que el cliente priorizaba los parámetros emocionales sobre los estrictamente relacionados con el producto o servicio.

La utilidad era solamente un factor más en la elección del cliente, que ponderaba en la compra cualidades como la atención, la explicación y la cercanía.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

)

Políticas de retribución:

Afrontando el

2013 Centralizar los esfuerzos retributivos en los colectivos de mayor impacto en el negocio manteniendo a la par la equidad interna, variabilizar las percepciones salariales universalizando su utilización a todos los colectivos y poner en valor los intangibles de la marca como una suerte de salario emocional son algunas de las tendencias que están definiendo las estrategias salariales para el próximo ejercicio.

Gonzalo Barbadillo, Senior Manager de Human Capital Deloitte.

Clara Ramos, Experienced Senior de Human Capital Deloitte.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 49/enero/13

)

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

E

n la actual situación económica, las estrategias y políticas retributivas de las empresas, aparte de estar centradas en ajustes y revisiones constantes, no deben olvidarse ni perder de vista a las personas/ áreas clave de la organización en donde las empresas están haciendo los mayores esfuerzos retributivos (debido al poco margen de maniobra que existe para utilizar estas políticas como palanca para retener y motivar a los empleados).

Se producen mayores aumentos en aquellos colectivos profesionales relacionados directamente con la evolución del negocio e impacto en resultados, especialmente en las áreas de Expansión y Desarrollo Internacional )

zados en el resto de Europa (entre el 1,5% y el 2%) y continúa manteniéndose esta tendencia reduccionista. En este sentido, el porcentaje de empresas españolas que realizó congelaciones salariales durante el 2011 se sitúo en el 15% y durante el 2012 se ha situado en el 25%. Incluso, un 10% de las compañías se ha planteado hacerlas.

¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO PARA AJUSTAR Y ADAPTAR LA POLÍTICA RETRIBUTIVA A LA NUEVA REALIDAD? Si analizamos a nivel global las políticas que están llevando a cabo las empresas en cuanto a incrementos salariales, durante el año 2009 se produjeron los menores aumentos y el mayor número de congelaciones salariales. Sin embargo, durante los años 2011 y 2012 esta tendencia (reducción o congelación salarial) ha venido ajustándose, de tal manera que los incrementos salariales durante este año en Asia Pacífico, Sudamérica, Oriente Medio y África han sufrido incremento salariales en torno al 6%, mientras que en Estados Unidos y resto de Europa se han situado en torno al 3%.

Aunque en líneas generales los incrementos han sido reducidos en comparación con años anteriores, es destacable una pequeña discriminación: se producen mayores aumentos en aquellos colectivos profesionales relacionados directamente con la evolución del negocio e impacto en resultados, especialmente en las áreas de Expansión y Desarrollo Internacional. Esta circunstancia responde a la estrategia generalizada que están siguiendo las empresas españolas de proyectar su crecimiento

Por el contrario, en España los incrementos salariales se han situado un 50% por debajo de los reali-

en el mercado internacional y que, muy probablemente, continúe marcando la tendencia de mayores subidas salariales para estos colectivos en los próximos años.

Por lo tanto, la estrategia de las compañías en materia de incrementos será la de centrarse en colectivos específicos que puedan o deban tener un mayor impacto en el negocio, lo cual nos lleva a reflexionar acerca de cómo mantener la equidad interna retributiva en una cultura cada vez más diferenciadora.

Hasta el momento, el criterio más común para establecer los incrementos salariales anuales ha sido la combinación de elementos como el desempeño de la compañía y la inflación, aunque actualmente se está planteando la posibilidad de actualizar estos indicadores ligándolos a criterios tales como el PIB o el precio

CUADRO 1. Incrementos salariales reales 2012 INCREMENTOS REALES 2012 (Teniendo en cuenta presupuestos de incremento cero)

1,50

> 1.000 M €

> 1.000 M €

1,19 1,77

100 - 1.000 M €

< 100 M €

INCREMENTOS REALES 2012 (Sin tener en cuenta presupuestos de incremento cero)

1,40 0,88 0,88

100 - 1.000 M €

< 100 M €

1,71 1,58 2,48 1,96 1,75 1,75

Negocio Soporte

Fuente: Deloitte. Estudio Ejecutivo de Tendencias e Incrementos Salariales 2012.

pág 50/enero/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

DESEMPEÑO

)

UNA PREMISA DEL TRABAJO EFICAZ: EL CONOCIMIENTO DE LAS TAREAS (Ii) Puesto que las tareas son enunciados convencionales para explicar actividades que tienen un objetivo común, es preciso especificar necesariamente sus elementos constitutivos. En organizaciones pequeñas, de 3 ó 4 puestos y menos de 50 empleados/as, tal vez no sea necesario, pero en entidades de mayor tamaño, este tipo de información es absolutamente necesaria para el desempeño de tareas como la valoración de los puestos, la selección del personal, la formación continua o el desarrollo profesional. Repasamos a continuación algunos de los modelos de análisis de la complejidad de la tarea más significativos.

Carmelo Basoredo Ledo, Responsable del Área de Formación del Servicio de RR.HH. Dirección de Función Pública. Gobierno Vasco. basoredo.ledo@ej-gv.es.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 53/enero/13

DESEMPEÑO

LA PERSPECTIVA DEL ANÁLISIS DE LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

L

os modelos de análisis de la complejidad de la tarea son muy variados porque están basados en distintas perspectivas sobre la interpretación del concepto general de complejidad. Vamos a analizar en primer lugar los puntos de vista para comprender este fenómeno y, a continuación, algunos de los modelos más significativos.

Vectores y objetos de enfoque Weaver (1948) distinguía entre complejidad desorganizada y complejidad organizada, asociando la primera a una multiplicidad de variables, las cuales, individualmente, podían comportarse de manera errática o totalmente desconocida, si bien perteneciendo a un sistema global con posibilidad de ser analizado y dotado de un cierto orden. Por el contrario, la complejidad organizada supone para este autor una cantidad notable de variables interrelacionadas dentro de un sistema ordenado.

Este planteamiento pone de manifiesto ya los dos primeros vectores explicativos del fenómeno, como son la multiplicidad de elementos y relaciones, por un lado, y la indeterminación, falta de claridad o escasa concreción de la estructura y funcionamiento de los referidos elementos dentro del sistema al que pertenecen.

Otros dos vectores para comprender la complejidad de un sistema serían la variabilidad o carácter distintivo de cada uno de sus componentes, si atendemos a la estructura, y también el dinamismo en relación con la duración de cada una de las situaciones o el cambio a lo largo del tiempo.

Por último, los distintos modelos de análisis de la complejidad se orientan en una doble dirección, pág 54/enero/13

) aquellos que se centran en las variables de la tarea por sí misma, tanto en las estructurales como en las correspondientes a su dinamismo a través del tiempo, y aquellos otros que destacan la interacción entre variables del sujeto y variables de la tarea, asociando de algún modo la complejidad de la tarea con la dificultad de aprendizaje o ejecución de la misma. Hay autores que se refieren a los componentes objetivos y subjetivos de la complejidad de las tareas (Nadolski y colaboradores, 2005).

En resumen, en un análisis de la complejidad de las tareas se pueden estudiar: a) Los elementos estructurales de las tareas y sus relaciones; b) El proceso de la acción, donde se distingue entre los datos o información previa a la ejecución de la tarea, los procedimientos operativos y los productos o resultados; c) Los objetos directos de la actuación, en términos análogos a los que se refería Fine (1988), o sea, datos, objetos y personas.

Modelos sobre la complejidad de las tareas De acuerdo con Campbell (1988), la complejidad de una tarea tiene una naturaleza multidimensional.

Cada uno de los modelos adopta una conceptualización diferente del fenómeno, priorizando unos elementos sobre los demás: a) Un modelo sobre la complejidad de la tarea por sí misma y por los comportamientos que requiere (Wood, 1986): Este modelo se basa en analizar las características de los productos de las tareas, las acciones y las unidades de información necesarias para su desempeño con el fin de derivar los conocimientos y habilidades más necesarias en la ejecución de las tareas.

Un producto es un objeto o evento que resulta de la ejecución de una tarea y que va acompañado de los atributos que lo definen, tales como

la cantidad, la calidad, su utilidad o su coste. Las acciones u operaciones de ejecución constituyen un patrón complejo de comportamientos que tienen un objetivo o propósito identificable. Por último, las unidades de información están constituidas por un conjunto de datos o conocimientos que son absolutamente precisos para poder realizar las tareas.

Wood (1986) tiene en cuenta tres tipos de complejidad de las tareas: la complejidad de los elementos, la complejidad de coordinación y la complejidad del dinamismo de los procesos de ejecución.

La complejidad de los componentes tiene que ver con el número de operaciones o pasos distintos que se necesitan para realizar la tarea completa, así como de las unidades de información no redundantes que es procesada durante el desempeño de la tarea.

La complejidad de coordinación expresa las relaciones entre los insumos y los resultados de la tarea, o sea, el modo e intensidad de la relación entre todos los componentes así como la secuenciación de estos insumos. En muchos casos, la secuencia resulta de una combinación lineal de los elementos, pero en otros, el patrón de combinatoria tiene una naturaleza no lineal (parabólica, estocástica, etc.)

La complejidad dinámica se refiere a los cambios de estado que afectan a las relaciones entre los insumos y los resultados de la tarea.

Este análisis contempla los cambios en los recursos utilizables, las herramientas o las operaciones como producto de determinados juicios o decisiones y que implican nuevos cambios en los datos o información necesaria para el desempeño.

El modelo dispone de fórmulas apropiadas para cada uno de estos tres tipos de complejidad, así como para la obtención de un índice global de complejidad de las tareas.

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RELACIONES LABORALES

COMENTARIOS NORMATIVOS

Contrato para la formación y el aprendizaje: Novedades introducidas por el Real Decreto 1529/2012 Antonio Pedrajas Quiles

NOVEDADES JURISPRUDENCIALES

Novedades en los requisitos para el acceso a la jubilación parcial desde el 1 de enero de 2013 Alicia González Alarcón

MISCELÁNEA NORMATIVA

Cómputo a efectos de un despido colectivo de las extinciones de contratos temporales por obra o servicio suscritos en fraude de ley María Romero Rodríguez

)

CASOS LABORALES

)

La garantía de indemnidad: ¿Un blindaje automático del trabajador frente al despido?

Pere Vidal, Abogado de BAKER & McKENZIE Barcelona, SLP.

D

os recientes Sentencias - una del Juzgado de lo Social de Sabadell y otra de la Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de Aragón - han analizado el alcance de la garantía de indemnidad en el ámbito de las relaciones laborales; garantía que consiste, en palabras del Tribunal Constitucional, en la imposibilidad de adoptar medidas de represalia derivadas del hecho de haber ejercitado el trabajador una acción judicial tendente a la tutela de sus derechos, de donde se sigue la consecuencia de que una actuación empresarial directamente motivada por dicho ejercicio debe ser calificada como nula al suponer un atentado al derecho fundamental a la tutela judicial efectiva – art. 24 CE -.

Esta garantía no es nueva, pues ya se contemplaba en el 158 Convenio de la OIT (Convenio sobre la terminación de la relación de trabajo por iniciativa del empleador; con

No cualquier reivindicación laboral del trabajador basta para activar esta garantía o protección frente al despido, sino que es necesaria una efectiva conexión causal de la medida empresarial con la concreta actividad judicial o prejudicial )

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rango de Ley en España desde el 22 de junio de 1982, que ya protege al trabajador -pero sólo de la extinción del contrato- por ejercer acciones reivindicativas), y en el propio artículo 17 del Estatuto de los Trabajadores, que la reconoce de forma tangencial bajo la rúbrica de “no discriminación en las relaciones laborales”. El citado precepto legal establece que serán nulas las decisiones del empresario que supongan un trato desfavorable de los trabajadores como reacción ante una reclamación efectuada en la empresa. En nuestra Constitución, se vincula con el derecho a la tutela judicial efectiva reconocido en su artículo 24.

Sin embargo, nuestros Tribunales han venido discrepando sobre los límites de esta garantía de indemnidad, hasta el punto de preguntarnos si cualquier trabajador que haya presentado una queja o reclamación interna ante su empresario estaría automáticamente “blindando” ante un posible despido, o lo que es lo mismo, si el despido de dicho trabajador estaría abocado a la nulidad y con ello a su readmisión, e, incluso, al abono de una indemnización por daños y perjuicios derivada de la vulneración de un derecho constitucional.

Pues bien, ante un sector doctrinal que aboga por una interpretación extensiva y sin cortapisas de esta garantía, entendiéndola en sentido amplio, estas Sentencias siguen una línea más acorde con la reciente doctrina del Tribunal Constitucional (Sentencia nº 6/2011 de 14 de febrero), en el sentido de que no cualquier reivindicación laboral del trabajador basta para activar esta garantía o protección frente OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

#FORMACIÓN 2013

)

La reforma laboral no afectará a la inversión en formación Roberto Villar, Director de Adecco Training.

U

na de las demandas que históricamente los empleados solicitan a sus empresas es la formación en el ámbito laboral: que las propias compañías se involucren y posibiliten la formación continua de los trabajadores. El objetivo no es otro que mejorar sus resultados dentro de la compañía y seguir renovándose y reciclándose, tanto dentro de la empresa, como en su propia carrera profesional.

Es por todo ello que hemos querido tomar el pulso al mercado laboral realizando la encuesta Tendencias en la Formación para el Empleo 2013. Nos hemos dirigido a 540 empresas clientes procedentes de doce sectores de actividad diferentes que han valorado tanto las inversiones realizadas a lo largo de 2012 como las perspectivas existentes de cara al año que comienza y los puntos clave a abordar en el sector de la formación para convertirlo en un área estratégica en todas y cada una de las empresas.

A pesar de la obligatoriedad de dar permiso para 20 horas de formación a los trabajadores recogida en la ley, todavía hay un 31,9% de las compañías que ha reducido su inversión en acciones formativas en este año )

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LA INVERSIÓN SE MANTIENE Para poder desarrollar las principales directrices de la política formativa de las empresas en el próximo ejercicio es necesario partir de un análisis sobre la situación actual en la que se encuentra el sector. Así, vemos que del total de los encuestados, el 55% afirma haber mantenido e incluso incrementado (10%) la inversión en formación con respecto a 2011, lo cual sitúa, a pesar de los tiempos que corren, a ésta como una importante herramienta de productividad y competitividad de las empresas.

Sin embargo, un 31,9% de ellos ha reducido su partida presupuestaria para formación a pesar de los nuevos cambios introducidos en la última reforma laboral en los que se recogía, entre otros aspectos, la obligatoriedad de dar 20 horas de permiso para formación a los trabajadores o la definición de un plan específico de formación para toda la plantilla de la empresa, lo que hacía pensar en una mayor inversión en formación.

Además, más de la mitad de los encuestados (55,7%) reconoce que estos cambios normativos no afectarán a la inversión en formación para el próximo año, aunque un 29,3% confiesa que existe un gran desconocimiento sobre este tema y no sabe si realmente la reforma laboral variará o no las partidas dedicadas a la formación en las empresas.

El porcentaje elevado de la inversión realizada en 2012 se ha destinado a habilidades comerciales y técnicas, lo que refuerza la conclusión de que la inversión en formación OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

FORMACIÓN CREATIVA

) Formación para la empleabilidad José Ignacio Ustaran Muela, Director General de Formación Digital.

N

o descubrimos nada al comentar cómo ha cambiado nuestra manera de comunicarnos desde hace tan sólo unos años.

Las nuevas tecnologías han supuesto una revolución en todos los sentidos y han modificado nuestro día a día en muchos aspectos. Laboralmente, esta irrupción tecnológica ha afectado radicalmente y a una velocidad de vértigo a todo proceso productivo.

Esta revolución es un hecho, hasta el punto de que ya hablamos de nativos digitales. Estas personas han crecido dentro de ella y entienden el entorno digital en el que nos movemos con normalidad. Si bien esto no quiere decir que toda persona de una determinada generación en adelante sea experta en el uso, sí que está familiarizada en general con las herramientas.

Incluso a esta generación de nativos digitales se le atribuyen capacidades como, por ejemplo, la multitarea o la socialización en red. Más allá de las capacidades que podemos o no tener por pertenecer a una generación u otra, lo que es una realidad es la necesidad de estar actualizados. Es una prioridad para cualquier persona que esté dentro el mercado laboral o pretenda acceder a él desarrollar las competencias digitales y tecnológicas que le permitan ser empleable.

Mejorar la empleabilidad y desarrollar capacidades está íntimamente relacionado con el entrenamiento de competencias, y en entrenar está la clave )

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Estas competencias a las que hacemos referencia no se refieren únicamente al conocimiento y manejo de las herramientas tecnológicas a nuestro alcance, sino que van más allá. Actualmente tenemos un acceso prácticamente ilimitado a la información. La dificultad ha pasado de ser encontrar una información determinada por dificultades en el acceso a saber discernir entre aquello que nos interesa y lo irrelevante. Ser competente en la búsqueda, análisis y evaluación de la información se ha convertido en clave. La resolución de problemas o la creatividad son otras competencias muy valoradas actualmente y que responden a un entorno principalmente comunicativo e interconectado.

No admite debate el hecho de que todos debemos tener ciertas competencias desarrolladas para desenvolvernos en la coyuntura actual, eminentemente tecnológica. En este sentido, nos enfrentamos a una cuestión que deberíamos plantearnos: la brecha existente entre los contenidos que oferta la formación reglada y las competencias, a las que hacemos referencia, que demanda el mercado laboral.

Si bien el plan del Espacio Europeo de Educación Superior pretende instaurar nuevas metodologías docentes, centrando el objetivo en el proceso de aprendizaje del estudiante, la realidad es que aún se mantienen al margen de la educación formal gran cantidad de contenidos necesarios en la actualidad. Por ejemplo, proliferan los colegios bilingües, pues se valora mucho que los niños y niñas desarrollen desde una temprana edad la capacidad para entender y expresarse en otros idiomas. Sin embargo, no existen asignaturas que enfoquen las comunicaciones digitales, como, por ejemplo, las redes sociales.

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LECCIONES EGIPCIAS

)

© Licencia Creative Commons

Tutmosis: Cómo se forja un imperio Javier Fernández Aguado, Socio Director de Mindvalue. Miembro de Top Ten Management Spain (www.toptenms.com).

D

iversos historiadores han calificado a Tutmosis III (1490-1436 a.C.) como el Napoleón egipcio. Es, sin duda, unos de lo forjadores del Imperio Nuevo, iniciado en el año 1550 a.C. Para muchos, el más relevante de todos los Faraones del Antiguo Egipto.

Qadesh. En realidad, con ese nombre se designa al líder de una coalición de casi trecientos cincuenta reyezuelos sirios, aliados o vasallos de Mitanni. Esta campaña se prolongó durante un bienio y culminó con la toma de Megiddo.

Ante los hechos consumados, el rey de Qadesh rindió pleitesía al faraón.

Tras la muerte de Hatshepsut, que había sido la corregente, el joven faraón optó por recomenzar la política asiática que habían mantenido varios de sus predecesores. Hasta un total de diecisiete campañas ocuparon a Tutmosis III. Hatshepsut se había establecido tanto tiempo en el trono, aparte de por su valía, porque había mantenido alejado al visir Ineni.

Este intrigante cortesano habría estado en las bambalinas procurando encumbrar a Tutmosis II y a Tutmosis III, siempre en descrédito de la futura faraona.

La actitud clemente de Tutmosis III, que dejó ir a los derrotados, de poco sirvió, pues poco tiempo después habían vuelto a levantarse contra su poder.

En 1468 a.C., fecha del fallecimiento de la Faraona, Tutmosis III se enfrentó al rey de

Las organizaciones y sus directivos han de recordar que más importante que llegar a un lugar es mantenerse en la cima. Equilibrar entre sano desarrollo y desaforada codicia personal u organizativa no resulta siempre fácil )

Optó el faraón por centrar sus esfuerzos en asegurar el control de los puertos de la costa fenicia. De ese modo -pensaba- podría ahorrar el ímprobo esfuerzo que suponía llegar por tierra desde Egipto hasta Siria.

Tras una exitosa quinta campaña, en la que cayeron en manos de Egipto puertos de relevancia en Fenicia, la sexta logró la rendición de Qadesh. No estaba en ese momento dispuesto a que se produjese un nuevo levantamiento y por eso ordenó llevar como prisioneros a los hijos de los príncipes sirios derrotados en la campaña.

Había otro objetivo: consideraba conveniente formar a las nuevas generaciones en la cultura egipcia, pues pensaba que de ese modo sería más improbable que se produjese un levantamiento contra Egipto. ¡Cuántas veces conocer otra civilización lleva a apreciarla o cuando menos respetarla! Los radicalismos fruto de nacionalismos ignorantes y amenazadores no son dañinos para los insultados, sino para quienes caen en esa espiral de agresiva nesciencia.

Tutmosis, en ninguna de las sucesivas campañas, manifestó actitudes de venganza

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CLAVES DEL PODER PERSONAL

)

Las claves del poder personal en tiempos de crisis María Julieta Balart Gritti, Socia Directora de Ágama Consultoría y Aprendizaje, S.L.

E

n épocas de crisis, es básico que las personas se autogestionen, se comprometan, se automotiven, en suma, se cuiden a sí mismas para no dejarse arrastrar por el entorno y participar en el efecto dominó del desánimo, la desmotivación y la desidia. Por autogestión me refiero a que la persona sea consciente y responsable de lo que piensa, siente y hace, asumiendo su grandeza a la vez que su pequeñez dentro del entorno, y de una manera humilde y perseverante, igual que una gota en el océano, no deje de influir en él y contribuya a crear el futuro deseado.

Gráfico 1. Modelo Motivacional de la Estrella

reconocimiento

pertenencia

Si entendemos por autorrealización “estar a gusto con lo que uno es y hace en cada momento” y sabiendo que esta necesidad es intrínseca del individuo ya que su satisfacción depende de él, de su actitud, de su relación con el entorno y del uso que haga de sus talentos, satisfacerla es la máxima responsabilidad de todo ser humano, ya que evoca autonomía y autogestión.

Autogestionarse es la base para poder gestionar eficazmente a los demás y desarrollar las competencias propias del liderazgo, del trabajo en equipo, de la negociación… Por ello, me he atrevido a invertir la pirámide de Maslow y convertirla en una estrella en la que la autorrealización es el centro. (Ver Gráfico 1)

El Modelo Motivacional de la Estrella ®

presencia

autorealización seguridad

El eje está en lo “auto”

objetividad

Autorrealizarse es lograr las aspiraciones gracias al propio esfuerzo y evitando las frustraciones. Lamentablemente hemos aprendido a responsabilizar a los demás de nuestras propias frustraciones. La frustración aparece cuando sistemáticamente hay objetivos que no conseguimos, cuando tenemos expectativas estancadas que no logramos alcanzar, cuando nos sentimos presos constantemente de un sentimiento de desánimo e inconformismo.

básicas

Estrella de la Autorealización © (Balart, 1997) En este modelo se considera la autorrealización como una necesidad central a satisfacer, y, para ello, tienen que estar las otras necesidades al servicio de la central. Además de las necesidades que contempla Maslow, incorporo la presencia (estar consciente en todo momento de lo que pienso, siento y hago) y la objetividad (comprender que todo en la vida tiene un precio, que para lograr algo, hay que invertir a la vez que renunciar).

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La realidad y las expectativas se mueven como una báscula en constante desequilibrio. Ésta se equilibra de dos maneras posibles: bajando las expectativas o subiendo la realidad.

(Gráfico 2). Una báscula en equilibrio nos acerca a la autorrealización, por ello merece la pena explorar cómo conseguirlo. Lo primero es analizar de una forma profunda las expectativas OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

la caja negra

)

La necesidad de modelos es una exigencia clave profesional y organizativa Jaime Ros Felip, Director General de 5Razones.

¿Te lo has planteado alguna vez últimamente?

E

s curioso cómo en las empresas nos encontramos con la paradoja de ver profesionales con evidentes y demostradas capacidades que se han metido en una rueda de constantes errores y fracasos. ¿Por qué siendo capaces, yerran de esta forma?

No basta con tener un buen desarrollo de las habilidades y conocimientos que exigen las situaciones a las que nos enfrentamos diariamente. Necesitamos mucho más para garantizar que llegamos a los niveles de exigencia de contribución que nos plantea nuestra empresa.

Por una parte, todos lo sabemos, precisamos de un estado de motivación que nos impulse a actuar aprovechando todo el potencial de que disponemos. De esto hablaremos en otro número de esta publicación periódica. Es el criterio el que debe acompañarnos junto con las capacidades y la motivación.

Piensa por un momento en ti…

T

e invitamos a que pienses en una situación que debas resolver a corto plazo.

Da igual la complejidad que tenga. Seguro que va a exigir de ti conocimientos concretos y la puesta en juego de determinadas habilidades (comunicación, negociación,…). Esa complejidad y esos elementos de tu perfil integran las variables que condicionan la mayor o menor dificultad que vas a tener en resolver esa situación.

Pero, ¿qué vas a hacer? ¿Cómo vas a hacerlo? Eso dependerá de la importancia que esa situación tenga para ti y para tu empresa, de su implicación con otros departamentos… La decisión que tomes en cuanto a qué hacer y cómo dependerá de cómo interpretas esa situación. Ahí entra en juego tu criterio, es decir, qué modelo sigue tu cerebro para evaluar la situación a la que debes enfrentarte. pág 78/enero/13

Precisamente él es el que nos garantiza que interpretamos adecuadamente el escenario profesional al que nos enfrentamos. Con él identificamos finalidades, objetivos, dificultades, oportunidades, recursos necesarios, estrategias y técnicas que nos ayudarán a aprovechar nuestras habilidades y conocimientos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. Y el criterio se explica a través de modelos.

Compartamos los significados Cuando hablamos de modelos, ¿a qué realidad estamos haciendo referencia?

Modelo profesional: Representación esquemática de la realidad que sirve para analizarla, entenderla, imitarla o reproducirla.

Criterio: Juicio o discernimiento que se tiene para interpretar una realidad e intervenir en ella. El criterio se nutre del modelo para interpretar la realidad y decidir cómo actuar en ella.

Componentes: Integrantes del modelo profesional que ordenan e interrelacionan las variables clave de las que depende la interpretación acertada de una realidad.

Data-Work: Resultados derivados de la aplicación de un modelo a la realidad profesional, expresados en indicadores que permiten evaluar oportunidades y dificultades en relación con la contribución aportando orientaciones estratégicas y tácticas de intervención.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

CUATRO SEMANAS

)

Reale refuerza su apuesta por la conciliación

A

finales de 2013 Reale Seguros ha firmado un nuevo Convenio Colectivo que regulará las condiciones laborales durante los años 2012- 2014, y lo ha hecho con el acuerdo de todos los sindicatos representados en la compañía (UGT, CC.OO., co.bas, ELA y CIG). El texto incluye importantes avances en materia de conciliación de la vida familiar y la vida laboral, con medidas relativas a la ayuda a los empleados con familiares dependientes a su cargo. En función del grado de dependencia reconocido, y de si la responsabilidad es o no compartida, el empleado podrá acogerse, entre otras, a medidas de conciliación como la reducción de jornada sin reducción de salario, a una flexibilidad horaria mayor a la ya existente para la práctica totalidad de la plantilla y a permisos o excedencias de diverso tipo. Además, los empleados con familiares dependientes a su cargo tendrán derecho a ayudas económicas y acceso a préstamos en condiciones favorables para atender necesidades sobrevenidas por estas causas. Igualmente, se establecen otras medidas de conciliación, dirigidas especialmente al apoyo a la familia y a la flexibilidad laboral, como pueden ser las jornadas especiales por distintos supuestos (tratamiento oncológico del empleado o su hijo, lactancia,…), la inclusión de nuevos permisos (nacimiento de nieto, asistencia a tutorías,…) o la ampliación de permisos retribuidos ya existentes, permitiendo una mayor flexibilidad en el disfrute de los mismos. Destacan, por novedosos, otros aspectos como la posibilidad de “comprar” vacaciones (ampliar los días de disfrute a cambio de renuncia a salario) o el derecho a la reubicación del empleado en casos de incapacidad sobrevenida.

FOCUS ORH+: Una publicación abierta para la era

G

del conocimiento compartido

16

ORH FOCUS

DIC IEMB RE 2 01 2

UNA PUBLICACIÓN DE OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL.

17

LABORAL

ratuita, digital, viral y social. Así es FOCUS ORH+, la nueva publicación que acaba de lanzar al mercado OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS y con la que se introduce de lleno en el concepto de información abierta, compartida y colaborativa.

“Estamos en el mejor momento para dar pasos al frente y la Era del Conocimiento es nuestro espacio de creación.

12 /12 Nº 01 También es un aliado indiscutible el hecho de que la gestión de personas esté ampliando sus límites, hablándose de la gestión de equipos en la línea y en cada departamento de la empresa, no sólo en el de RR.HH.”, explica Maite Sáenz, Directora de ORH Grupo Editorial. Con estos mimbres ha surgido Focus ORH+, una publicación abierta a la gestión de personas en la empresa en su más amplio sentido: abierta, porque su visión transversal de la gestión RH amplía el target de audiencia a todos aquéllos profesionales con responsabilidades sobre equipos de trabajo y enfocados a la consecución de la eficiencia a través de las personas; abierta porque es gratuita y libremente compartida con nuestros mercados afines en Latinoamérica; y abierta también porque quiere crear opinión escuchando a sus lectores. “Con Focus ORH+ complementamos un círculo virtuoso de contenidos de calidad que, al fin y a la postre, son el principal valor de posicionamiento de un medio de comunicación en un momento de redefinición del modelo de negocio del sector. Con OBSERVATORIO RH proporcionamos experiencia y conocimiento para gestionar el talento de las organizaciones abordando en profundidad las principales herramientas, tendencias y prácticas de gestión con una rigurosa selección de infor­mación, análisis y opinión. Y con FOCUS cubrimos un espacio ATRIBUTOS DE VIDA Y BUSCADORES DE SENTIDO de información inmediata sobre aspectos esencia­les en el día a día de la dirección de personas, comprensibles y útiles también para quienes la asumen desde la línea”. La nueva publicación tiene ya operativa su propia web (www.focusorh.com), a través de la cual todos los interesados en recibirla cada mes puede realizar e registro de sus datos. Además, los usuarios www.observatoriorh.com y de www.observatoriorh.com/blog también pueden utilizar estas páginas para acceder a Focus ORH+-.

EDICIÓN ESPAÑA

EN LA PRÁCTICA, Y DE CONFORMIDAD CON

5 PREGUNTAS Y RESUESTAS SOBRE

LA JURISPRUDENCIA,

EL PACTO DE NO COMPETENCIA POST CONTRACTUAL

SE CONSIDERA UNA COMPENSACIÓN ADECUADA LA CANTIDAD ENTRE EL

El interés empresarial será conseguir la inactividad del trabajador durante un tiempo en relación con sus competidores, para evitar que se aprovechen de la posición alcanzada por el trabajador que precisamente conoce el funcionamiento empresarial y ha tenido acceso a relaciones con clientes y proveedores esenciales.

40% Y EL 70% DE LA

AUTOR/ Mireia Sabaté, Abogada de BAKER & McKENZIE BARCELONA.

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contrato o una vez finalizado el mismo; ni rentabilizar una inversión formativa, dado que de acuerdo con el artículo 21.4 del Estatuto de los Trabajadores la normativa ofrece otras opciones en este sentido.

REMUNERACIÓN FIJA DEL TRABAJADOR, PERO DE NUEVO DEPENDERÁ EN CADA CASO DEL CONTENIDO DE LA

ORH FOCUS

¿Qué debe considerarse una “compensación económica adecuada”?

Para que el pacto de no-competencial post-contractual sea válido, el empresario debe satisfacer al trabajador una compensación económica que el propio Estatuto de los Trabajadores califica de “adecuada”. No existe un criterio legal cierto y rígido, por

no salarial, pues dicha cantidad se limita a compensar al trabajador por el perjuicio ocasionado al limitar su ejercicio del derecho al trabajo y a la libre elección de profesión u oficio.

PROHIBICIÓN DIC IEMB RE 2 01 2lo que será necesario estar a cada uno de los casos.

COMPENSACIÓN

No obstante ello, existen ciertos elementos a tener en cuenta a la hora de considerar el montante de la ¿Se permite dejar al arbitrio de una de las compensación, elementos tales como la duración del partes la determinación de la existencia de pacto, el alcance de la restricción desde un punto de uno de los elementos constitutivos del pacto? vista geográfico, desde un punto de vista de sector – es distinto pactar la no competencia frente a determiLa respuesta ha de ser negativa. Este pacto se trata nadas empresas competidoras, que respecto de toda de un compromiso entre trabajador y empresario productos utilizados son: la industria en cuestión-, la formación del trabajador Otros donde, por un lado, al trabajador se le asegura cierta y las posibles alternativas que éste pueda tener para estabilidad económica una vez extinguido el contrato, LA RETRIBUCIÓN depara jubilación y ahorro.es un pacto garantiencontrar un nuevo empleo, entre otros. y por el otro, el empresario, › Planes zador de la de no formación. utilización en empresas competidoras › Cursos FLEXIBLE, AUNQUE Renting de vehículos.

En definitiva, para la ponderación de la “adecuación” de›los conocimientos adquiridos. Dejar al arbitrio de NACIÓ ORIENTADA A de acciones de la empresa. en la cuantía del pacto de no competencia, es una de las partes la aplicación del pacto conllevará › Entrega Bono deDe transporte, etc. y pese a la negativa del necesario tener en consideración que la finalidad su›nulidad. todas formas LAS ÁREAS DIRECTIVAS, de la misma no es otra que asegurar al trabajador empresario, si el trabajador ha cumplido con su obliHOY DÍA PUEDE cierta estabilidad económica extinguido el contrato y gación podrá solicitar el pago de la cantidad pactada. ¿Cómo se formaliza con el empleado la cubrir la falta de ingresos de éste durante el periodo OFRECERSE A TODOS elección de su sistema de retribución flexible? pactado con motivo de la no competencia.

LOS EMPLEADOS DeberáFinalmente, firmarse una¿qué novación contractual por cada debe entenderse por trabajador quetécnico” se acoja al plande depoder retribución flexible.

En la práctica, y deINDEPENDIENTEMENTE conformidad con la jurispruden“personal a fin pactar sobre Normalmente duración novación será por cia, se considera una compensación adecuada la el límite delados añosdedela duración?

DE SU EDAD O NIVEL LA COMPENSACIÓN cantidad entre el 40% y el 70% de la remuneración periodos anuales, pudiendo cambiar los productos en sucesivos adaptando la retribución fija del trabajador, pero de nuevo dependerá en cada años Pues bien, en para este ircaso el Tribunal Supremo haa las SALARIAL POR NO COMPETENCIA caso del contenido de la prohibición. En este sentido, precisado que tal concepto no se limita a trabajadores TIENE NATURALEZA un Tribunal Superior de Justicia ha llegado a considtitulados sino que se emplea en sentido más amplio. dustrial utilizan la fórmula de la retribución flexible DE FLEXIBILIZACIÓN SALARIAL compensación del 20% del salario Comprende, por tanto, las categorías profesionales que INDEMNIZATORIA Y o aerar adecuada unaEJEMPLO la carta, ofreciéndolo al 80% y al 40% de su plantilla bruto durante la duración del pacto, por limitarlo a una requieren tener conocimiento de determinadas técniNO SALARIAL, PUES respectivamente.

Compararemos la nómina ordinaria y la nómina deempresariales un empleado con un salario bruto actividad de un sector muy concreto. cas yflexibilizada estratégicas y/o comerciales. anual de 30.000 €, casado y con un hijo, que paga anualmente un seguro médico para toda la DICHA CANTIDAD SE familia por importe de 1.800 € así como guardería por importe de 3.600 €. post contractual no Así, el pacto de no competencia ¿Qué parte deLIMITA salarioAse puede destinar a COMPENSAR ¿Cómo debe abonarse dicha compensación? pasa desapercibido. Tiene peculiaridades tales como retribución flexible?

Tipo de nómina Ordinaria la carta su propia naturaleza, que parece A permitir al empreAL TRABAJADOR Los empleados podrán convertir parte de su salario Es pacífico el reconocimiento sario y trabajador poder pactar disposiciones que y validez de la diversiSalario 30.000 € 24.600 € EL PERJUICIO monetario en retribuciónPOR por productos con un límite dad en la forma de pago, si bien la cuantía debe estar excluyen previsiones incluso constitucionales como IRPF nómina 17% 5.100 € 15% 3.690 € del 30% de su OCASIONADO salario bruto anual.AL LIMITAR la libertad de empleo, así como su compensación, exdeterminada en el momento de la suscripción del trabajador 1.905 € traña a 1.905 otras €jurisdicciones donde no hay que abonar pacto en cualquierS.Soc. caso. La compensación por6,35% la no SU EJERCICIO DEL cantidad alguna competencia podrá ser Deducciones abonada mediante una cantiTotal 7.005 € para dicha obligación.

5.595 € ¿Cómo se calcularían las posteriores dad total a tanto alzado DERECHO AL TRABAJO Y Salario–nominal Neto o porcentual- o de 22.995 € 19.005 € subidas salariales?

La poca precisión del Estatuto de los Trabajadores y forma periódica tanto fija como variable. No obstante, Gasto familiar productos 5.400 € 0€ A LAlegales, LIBRElaELECCIÓN DEpara cobra vital importancia A todos los efectos base de cálculo que dicho pago conste debida- la variedad de la casuística requieren la preparación Retribución flexible 0 €completas que cubran todas y cada 5.400 una € las posteriores subidas salariales sería la suma del mente conceptualizado de cláusulas en nómina.

La compensación PROFESIÓN U OFICIO salario dinerario más la valoración de los producde las 17.595 necesidades empresariales. por no competencia tiene naturaleza indemnizatoria y Neto disponible € 19.005 € tos flexibles, y como mínimo su salario antes de su Incremento salarial

8% flexibilización.

EL ABC DE LA RETRIBUCIÓN A LA CARTA:

MEJORAR LOS SALARIOS SIN AUMENTAR LOS COSTES

PARA QUE EL PACTO

DE NO-COMPETENCIAL POST-CONTRACTUAL SEA VÁLIDO, EL

EMPRESARIO DEBE SATISFACER AL

TRABAJADOR UNA COMPENSACIÓN

ECONÓMICA QUE EL

PROPIO ESTATUTO DE LOS TRABAJADORES CALIFICA DE

“ADECUADA”

En determinadas ocasiones, y debido principalmente AUTOR/ b) una Azucena duración, Rivero, que no Abogada podrá serdesuperior a dos HISPAJURIS a la categoría profesional y las funciones desarrolaños para los técnicos y de seis meses para los ladas por un trabajador, el empresario quiere que éste demás trabajadores; (y una vez finalizada la relación laboral) no preste servicios en otras empresas competidoras. Con ello, c) un efectivo interés industrial y comercial que ha de normalmente el empresario quiere evitar un perjuicio tener el empresario en todo caso. por parte de un ex-trabajador en favor de la competencia por el uso que pudiera hacer de las técnicas o Esta parquedad en la regulación ha provocado la contactos adquiridos durante la relación laboral. Pese necesidad de numerosa jurisprudencia para fijar a que dicha pretensión pueda parecer contraria a la aspectos elementales. libertad de empleo, suponga un apartamiento del trabajador del mercado laboral o incluso que sea cuestionable desde los parámetros más elementales de la ¿Cuál es el interés de dicho pacto para el libertad individual, ello es posible y así está previsto empresario? en el artículo 21 del Estatuto de los Trabajadores.

Sin embargo, y a pesar a la complejidad que en la En ningún caso el interés del empresario puede ser la práctica evidencia el pacto de no competencia postapropiación del know how que adquiere el trabajador contractual, la normativa en relación con el mismo en su prestación de servicios, pues éste lo tiene el únicamente prevé los siguientes requisitos y límites: propio trabajador derivado de su actividad contractual.

Tampoco puede ser la protección de información cona) una compensación económica para el trabajador, fidencial o la información protegida por el derecho de que tendrá que ser en todo caso “adecuada” a las propiedad industrial o intelectual, pues existen pactos restricciones pactadas; específicos en este sentido durante la vigencia del

¿Qué es la retribución “a la carta”?

LA PRINCIPAL VENTAJA DE LA RETRIBUCIÓN

FLEXIBLE ES LA

REDUCCIÓN DE LA CARGA FISCAL DE LA NÓMINA, CON

EL CONSIGUIENTE

INCREMENTO DEL SALARIO NETO

Consiste en redistribuir el salario total que percibe el trabajador, de forma que el empleado gane más sin que a la empresa le cueste más dinero. No se trata de pagar más, sino de pagar mejor. Para ello, cada empleado decide cómo quiere cobrar, cambiando parte de su retribución dineraria por productos o servicios que harán que su retención salarial disminuya y por tanto aumente su líquido total.

La empresa pondrá a disposición de la plantilla un paquete de productos y servicios y cada empleado elegirá en función de sus necesidades y preferencias individuales.

¿A quién puede ir dirigido?

GESTIÓN /

La retribución flexible, aunque nació orientada a las áreas directivas, hoy día puede ofrecerse a todos los empleados independientemente de su edad o nivel salarial. Y por sectores, actualmente un 65% de empresas del sector servicios y un 35% del sector in-

ATRIBUTOS DE VIDA Y BUSCADORES DE SENTIDO

Incremento neto disponible

1.410 €

¿Se puede flexibilizar el salario base del convenio?

No existe un precepto legal que imposibilite la flexibilización del salario base, aunque en caso de hacerlo sí se debe comunicar al representante de los trabajadores o al Comité de Empresa.

¿Cuáles son las ventajas de los productos más seleccionados?

NO EXISTE UN PRECEPTO LEGAL QUE IMPOSIBILITE

¿Qué productos y servicios son los más habituales?

Dentro de la variedad de productos y servicios que se pueden implantar, los más seleccionados por los empleados son los seguros de salud (con una exención fiscal de 500 euros por año por cada asegurado), guarderías (exento de tributación en su totalidad), alquiler de vivienda (exento en parte y en función al valor catastral) y equipos informáticos y periféricos (exentos en su totalidad).

necesidades que el trabajador va teniendo a lo largo de su vida. Por ejemplo, a un empleado de 25 años de edad pueden interesarle productos formativos en los primeros años de flexibilización para luego ir teniendo otras preferencias como seguro de salud propio o de familiares, pago de guardería, etc.

LA FLEXIBILIZACIÓN DEL SALARIO BASE,

La principal ventaja de la retribución flexible es la reducción de la carga fiscal de la nómina, con el consiguiente incremento del salario neto.

AUNQUE EN CASO DE HACERLO SÍ SE DEBE COMUNICAR AL REPRESENTANTE DE LOS TRABAJADORES O AL COMITÉ DE EMPRESA

¿Por qué en España apenas se conocen planes de retribución flexible?

La principal causa es el desconocimiento, pues es una medida retributiva que se conocía más en el ámbito de alta dirección y de profesionales (despachos de abogados, consultores, empleados de farmacéuticas,…), así como empleados con salarios muy superiores a las bases máximas de cotización. Otra causa es el tiempo de implantación que supone. Normalmente estos planes se suelen externalizar contratando consultoras especializadas, que tras realizar un estudio acerca de las necesidades de la organización proceden a implantar el sistema en los departamentos de recursos humanos, proceso que suele llevar una media de tres meses aproximadamente.

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¿Cuál es la base de cotización de un empleado con retribución flexible?

Los conceptos por los que se sustituye parte de las retribuciones dinerarias por salario en especie son conceptos expresamente excluidos de la base de cotización conforme a la normativa de cotización. Sin embargo, dado que son remuneraciones en razón al trabajo que se ha realizado, han perdido su naturaleza de conceptos excluidos y, por tanto, deben formar parte de la base de cotización a la Seguridad Social, sin que proceda su minoración. Así se ha pronunciado tanto la Tesorería General de la Seguridad Social en su Contestación 8/2010 de 25 de febrero como la Dirección General de la Inspección de Trabajo.

Por tanto, si estos conceptos pierden su naturaleza por haberse adquirido a cambio de retribuciones en metálico u otras que evidentemente integren la base de cotización, se convierten en cotizables, puesto que constituyen parte del importe total de las retribuciones y deben formar parte de la base de cotización.

En caso de despido del trabajador, ¿qué salario se computa a efectos de indemnización?

Al igual que en el caso de la valoración de la base de cotización (que afectaría a prestaciones, desempleo o jubilación) a todos los efectos, el salario del empleado que se tiene en cuenta es el salario antes de su flexibilización, tanto para futuros incrementos salariales como para el cálculo de una posible indemnización por despido.

¿Es salario flexible el pago por parte de la empresa en nómina, por ejemplo, de la guardería o del seguro médico de un empleado?

No. Para considerar que el salario se trata de salario flexible, es la propia empresa quien tiene que pagar directamente al proveedor el producto o servicio a su nombre (excepto en caso del contrato de alquiler; aunque realice el pago la empresa, el contrato puede estar a nombre del empleado). Si lo hace a través de la nómina, dicho producto sería considerado simplemente como salario en especie y estaría sujeto a las normas de cotización y tributación del mismo.

CONCLUSIÓN Los sistemas de retribución flexible se están convirtiendo en una herramienta eficaz para atraer, motivar y retener a los mejores profesionales, sin costes adicionales para la empresa. Esto repercute positivamente en la productividad de la empresa así como en el clima laboral pues el empleado se siente más valorado al percibir que su organización es diferente, más atractiva y que apuesta por la conciliación de su vida laboral y personal. Por tanto, a través de una retribución “a la carta” no sólo se incrementa el salario monetario del trabajador sino que también el salario emocional.

WOBI PEOPLE /

LIDERAZGO. LA EMPRESA ES SUEÑO

LABORAL /

EL PACTO DE NO COMPETENCIA POST CONTRACTUAL

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ORH FOCUS

DICIEMBRE 2012

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FORMACIÓN

LA ENSEÑANZA ONLINE HA CONSEGUIDO

EL MODELO FORMATIVO ALEMÁN, CLAVE PARA

FOMENTAR EL EMPLEO

AUNAR LO MEJOR DE LA FORMACIÓN PRESENCIAL Y DE LA FORMACIÓN ONLINE, EN LO QUE SE PODRÍA DENOMINAR

AUTOR/ Fernando Villanueva, Director Académico de la escuela de negocios VÉRTICE BUSINESS SCHOOL

EL SISTEMA EDUCATIVO ALEMÁN, BASADO

EN UNA FORMACIÓN

DUAL QUE COMBINA

EL APRENDIZAJE EN EMPRESAS Y LOS

ESTUDIOS EN CENTROS

EDUCATIVOS, ES UN

REFERENTE Y UN BUEN EJEMPLO DE CÓMO

COMBATIR LOS ELEVADOS

ÍNDICES DE DESEMPLEO

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ORH FOCUS

El índice de paro de nuestro país, especialmente acusado en la tasa de desempleo juvenil, ha alcanzado unas cifras récord. Los últimos datos del Eurostat, la oficina de estadística de la Comisión Europea, cifra el paro juvenil de España en valores superiores al 50%.

Esta es una situación muy preocupante ya que los jóvenes trabajadores de hoy serán los futuros dirigentes de mañana y, como país, debemos unir fuerzas para que esos dirigentes sean reconocidos a escala mundial por su excelencia y capacidad profesional. La sociedad debe apostar por los jóvenes que serán los que a medio-largo plazo estén en posición de incidir en la correcta evolución del país.

El sistema educativo alemán, basado en una formación dual que combina el aprendizaje en empresas y los estudios en centros educativos, es un referente y un buen ejemplo de cómo combatir los elevados índices de desempleo. Alemania tiene unas tasas de paro del 5,9% de la población activa y del 9,1% en

AUTOR / Marià Moreno y Francisco Giménez Plano, creadores de BUILDING COMMUNITIES

LAS DECISIONES DE COMPRA son una suerte de decisión de vida,

ORH FOCUS

o lo que es lo mismo, una forma de expresar el sentido que queremos darle a nuestra existencia. Si las empresas y sus equipos son capaces de entender esta “experiencia cliente” y de convertirse así en “buscadores de sentido” lograrán una 9 ventaja competitiva de primer orden.

DICIEMBRE 2012

WOBI PEOPLE

Nuestro trabajo con el Programa Building Communi-

TODO PLAN NECESITA

UNA HIPÓTESIS

ACERCA DEL FUTURO,

LIDERAZGO

Y LO QUE NO SE

LA EMPRESA ES SUEÑO

PUEDE PLANEAR, NO

PUEDE CONVERTIRSE

EN ESTRATEGIA. Y SIN

AUTOR/ Francisca Pouiller, WOBI Multimedia Production Team.

ESTRATEGIA NO HAY PRESUPUESTO

LOS LÍDERES DEL FUTURO SON SOÑADORES Y GRANDES NARRADORES, Y SUS ORGANIZACIONES SE BASAN EN SISTEMAS DE FE

EN LOS AÑOS

VER VIDEO

No es el estereotipo del economista y académico clásicos. Más que un experto en liderazgo, Jonas Ridderstrale parece un artista nórdico de música electrónica: alto, la cabeza afeitada, grandes anillos brillantes y gemelos de calaveras grises. Considerado uno de los pensadores de negocios más influyentes de Europa, en el año 2000, Ridderstrale irrumpió en la escena internacional con su best-seller Funky Business. El libro fue un éxito inmediato, fiel reflejo de los tiempos. En él, el autor argumenta que, en el mundo actual —la “aldea funk”—, la competitividad debe apoyarse en elementos de los que raramente se habla en el ambiente de negocios: las emociones y la imaginación.

Desde entonces, Jonas Ridderstrale ha permanecido en la vanguardia de una nueva generación de gurús de management. En 2009, el ranking Thinkers 50 lo posicionó en el puesto número 23 entre los más destacados pensadores globales y quinto entre los expertos europeos.

En una entrevista con WOBI en el World Business Forum de Milán de 2011, el especialista sueco,

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conocido por su humor mordaz, define al líder del futuro con un ejemplo gráfico: “Tiene orejas grandes y boca pequeña, pues escucha a sus talentos en vez de silenciarlos. Porque quienes más valen en la empresa, en definitiva, son las personas talentosas”.

Pero, además de distinguir al nuevo líder por su anatomía, Ridderstrale cree que la clave del éxito en el liderazgo radica en el desarrollo de una “religión corporativa”. “Los líderes modernos construyen firmas en las que la gente puede creer. Y en el centro de esa religión organizacional siempre hay un sueño, no un plan, porque los sueños son inspiradores. La pregunta que debe formularse hoy un líder es si está liderando una idea, si tiene un sueño, o es apenas otra compañía del montón”.

BARAJAR DE NUEVO En la actualidad, dice Ridderstrale, las empresas están en riesgo de ser literalmente “asesinadas” por el management tradicional. “Se debe a una

VENIDEROS,

LAS MEJORES

ORGANIZACIONES SERÁN LAS QUE TENGAN UNA RELIGIÓN CORPORATIVA, AQUELLAS QUE CONSTRUYAN UN SISTEMA DE FE EN EL QUE LAS PERSONAS PUEDAN CREER, Y QUE EN SU NÚCLEO ABRIGUEN UN SUEÑO, UNA HISTORIA QUE INSPIRE A SUS EMPLEADOS

VIRTUAL”

Internet supuso un antes y un después en la forma en que las personas se comunicaban, relacionaban e informaban. La enseñanza online ha conseguido aunar lo mejor de la formación presencial y de la formación online, en lo que se podría denominar “presencialidad virtual”. La metodología interactiva facilita el acceso a la educación desde el domicilio, en tiempo real y en directo. La aplicación y la optimización de tecnologías de última generación han conseguido eliminar las barreras geográficas y acercar, a través de las tecnologías de la información y la comunicación, la oferta educativa al conjunto de la sociedad sin distinción

de clases. Especialmente destacable es la reducción de costes en la matriculación a los programas de postgrado que se imparten mediante la metodología online, que en algunos casos alcanzan el 200% del precio respecto al mismo máster realizado de manera presencial.

EL MODELO DUAL EN ESPAÑA EN ALEMANIA, MÁS DEL 60% DE LOS JÓVENES ESCOGEN FORMARSE A TRAVÉS DE ESTE SISTEMA EDUCATIVO DUAL YA QUE CONOCEN SUS VENTAJAS Y LO PERCIBEN COMO UNA INVERSIÓN DE FUTURO el segmento juvenil. Unas cifras muy alejadas a las que imperan en nuestro país. Por este motivo, ya hay organismos internacionales que están trabajando para implementar la formación dual en sus modelos educativos, lo que supone una transformación y una revolución del proceso formativo de este nivel y especialización.

En España ya se empiezan a ver algunos avances que aplican el modelo dual alemán a su oferta, y uno de ellos es el programa de másteres especializados en Derecho con acceso a un contrato laboral que hemos puesto en marcha desde Vértice Business School con la firma de abogacía Cremades & Calvo-Sotelo. Los adscritos a la formación dual dedicarán 2/3 de su jornada semanal a la formación laboral dentro de la empresa y el 1/3 a seguir las clases teóricas del máster. De esta forma, se proporciona una formación global que abarca desde las competencias y capacidades vinculadas al propio lugar de trabajo hasta los conocimientos teóricos necesarios para afrontar y progresar como profesional especializado.

Esta metodología crea un entorno de aprendizaje activo, participativo y próximo al que el alumno accede mediante un campus virtual, un centro de formación online en 3D en el que los profesores planifican el curso académico e imparten sus clases online a la hora programada. Esto se ha conseguido combinando los elementos básicos de todo proceso de aprendizaje de calidad como son el claustro de profesores de gran nivel docente y experiencia profesional, una amplia variedad de elementos pedagógicos que garantizan innumerables impactos formativos y el campus virtual que garantiza las relaciones humanas a través de los múltiples puntos de interactividad entre profesores y alumnos.

Este modelo resulta muy atractivo porque los alumnos, además de formarse, acceden a un empleo que es remunerado y les permite cotizar a la Seguridad Social. La implicación de las empresas en este sistema permite el ajuste entre la oferta y demanda de cualificación en el mercado laboral. Asimismo, un gran porcentaje de los alumnos renuevan su contrato en la compañía en la que iniciaron su formación.

En Alemania, más del 60% de los jóvenes escogen formarse a través de este sistema educativo dual ya que conocen sus ventajas y lo perciben como una inversión de futuro.

DICIEMBRE 2 01 2

GESTIÓN

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“PRESENCIALIDAD

METODOLOGÍA ONROOM: LA FORMACIÓN DEL S.XXI La formación es un derecho de los ciudadanos y, al mismo tiempo, una necesidad que como país se disponga de profesionales de talento y alta preparación. Es una relación directa y lógica, cuando mayor sea el plantel de trabajadores altamente cualificados mejores y más competitivas serán nuestras empresas y nuestro país.

razón muy simple: Esta disciplina, tal (BC) como lanos ha llevado a desarrollar permanentemente ties conocemos desde el siglo pasado, sólo indica cómo pensamiento mejorar en lo que ya se es bastante bueno, y está y metodologías orientados a hacer real el obsoleta. Brinda herramientas que son provechopropósito de Construir una Comunidad Empresarial. Es sas para volverse más eficiente, pero no para ser en ese marco donde nos ha sido posible observar la evidisruptivo o innovador. Y al final del día, ése es el dencia de que en muchas ocasiones la persona cliente a juego que interesa”.

través de su consumo está expresando también su forma

Lo ha dejado claro en su libro de 2008 “Re-enerde entender el mundo. Vemos también que, a menudo, gizing the Corporation”: Ridderstrale no cree en las fórmulas. En un mundo tan adepto modelos, YO TENGO esoa los llega máselallá, para devenirFEen la afirmación de una experto dice que le cuesta aceptar la noción de que forma de querer vivir su vida. Afirmación que deja atrás existen una serie de premisas que todo líder puede Diversidad, un sueño en el que creer, y aprender a la mera noción defluir emoción yala que, de hecho, aplicar a cualquier situación. “Creo que mi rol es a través de experimentación; las se trestrata claves de plantear preguntas inteligentes que el debate. la empresa continua. deinicien una firme decisión, unamoderna, decisión que no dudamos en Interrogantes que hagan pensar a los gerentes, que calificar de vida”. los ayuden a encontrar un camino para salir como de lo unaEn“decisión un mundo marcado por la incertidumbre, la planiconvencional y volverse únicos”. ficación ha sido desplazada por la experimentación.

“Todo plan necesita una hipótesis acerca del futuro, Estamos convencidos que la actual división de atributos Energizarse es la clave. Fluir. Lo que no fluye, muere. y lo que no se puede planear, no puede convertirse en tangibles (oY racionales y hay emocionLa empresa del futuro es esa energía en constantee intangibles en estrategia. sin estrategia no presupuesto”. devenir; permanece en su esencia, pero debe es siempre Ridderstrale para sugieredar a lospaso líderesaque aprendan de la ales) verse ampliada una nueva distinta, porque lo único permanente es el cambio. naturaleza, que experimenten y vean qué resulta. “Las organizaciones deben reprogramarse para actuar a ¿Cómo energizarse para abordar esta transformación través de la prueba y ensayo constantes. Es arriesgado continua? Ridderstrale recuerda su modelo de lidery, de vez en cuando, puede fallar. Pero si dejamos ESTAMOS CONVENCIDOS QUE LA ACTUAL DIVISIÓN DE azgo de las tres E: de probar quedaremos rezagados, desactualizados.

Debemos ser maestros de los errores, fracasar más ATRIBUTOS Erápido INTANGIBLES VERSE para triunfar antes”. EnDEBE la corporación del (envision), fase enEN la queTANGIBLES se establece la › Previsión futuro existirán diferentes esquemas de gestión. “No dirección de la compañía y se identifican desafíos y AMPLIADA PARA DAR PASO Acreo UNA NUEVA CATEGORÍA, LA que haya un modelo dominante”, señala. Cada oportunidades que se aprovecharán a través de las firma encontrará su propio camino. DE VIDA competencias y habilidades CONFORMADA existentes en la organi- POR LOS ATRIBUTOS zación; El líder late en el corazón de su gente. Para ser exitoso necesita la confianza de su equipo, que las personas › Compromiso (engagement), que implica el involucrean en él, en su trabajo. Y esto se logra a través de la cramiento del talento en su causa, y construcción de un sistema de fe. “La gente cree en los sueños, y la única manera de comunicar un sueño de › Ejecución (execution), un paso que será factible si forma atractiva es a través de un relato. Contar historias existe un verdadero compromiso del equipo. es crítico en las organizaciones de hoy”.

Google, explica Ridderstrale, es el caso testigo de El sueño de Sony, por ejemplo, apunta Ridderstrale, una compañía que ha cumplido de manera destacada es el de estar en la vanguardia. En la empresa, los con estos tres pasos. “El ex CEO y hoy director, Eric Schmidt, es un personaje interesante. Como jefe, tenía innovadores son los héroes. El sueño de The Body Shop, por otro lado, es el de ser los buenos en un 60 gerentes subordinados directos. Uno podría pensar mundo de negocios salvaje. que era un obsesivo del control, cuando en realidad era todo lo contrario. Schmidt sabía que no tenía forma Otra pregunta crucial que deben formularse las emde manejar a esas 60 personas, y ése era su objetivo. presas, entonces, es si tienen suficientes contadores Se obligaba a estar en una posición que le impidiera de historias. Ridderstrale cree que contar cuentos gestionar Google de una manera tradicional. Fue lo debería ser una responsabilidad de todos los empleasuficientemente inteligente como para darse cuenta dos de la empresa, y sugiere instaurar el puesto de de que, más allá de que era un individuo brillante, narrador oficial o CSO (Chief Storytelling Officer). “En no podía manejar todas las preguntas y respuestas. los años venideros, las mejores organizaciones serán Buscaba el debate y el diálogo”. las que tengan una religión corporativa, aquellas que construyan un sistema de fe en el que las personas La diversidad es esencial para estimular la creapuedan creer, y que en su núcleo abriguen un sueño, tividad y la innovación, sostiene Ridderstrale. Una una historia que inspire a sus empleados”. cuenta pendiente del liderazgo. “Muchos CEO bien podrían confundirse con figuras de cera del museo Madame Tussauds –declara-. Todos tienen la misma apariencia: son mayores, juegan al golf, asistieron a las mismas escuelas de negocios… no hay diversidad en la gerencia, por ende, no deberíamos esperar mucha innovación”.

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GENERACIÓN DE LA FORMULACIÓN DEL SENTIDO EN LA PERSONA CLIENTE Retos Creemos firmemente en lo que acabamos de decir, pero nos hemos propuesto ir más allá, nos hemos propuesto generar una formulación concreta, soportada cuantitativamente que sea capaz de:

› Explicar la realidad, de forma que pueda discriminar acertadamente aquellas empresas que están consiguiendo o están cerca del Sentido con sus Personas Clientes, de aquellas empresas que están lejos del mismo. Esto es, explicar por qué se da Sentido o se puede dar y porqué no se da o no se puede dar.

› Orientar la actuación de la empresa respecto a cómo mejorar su posición ante el logro del Sentido.

› Resultar relativamente sencilla, tanto en su operación como en su comprensión.

Concepto Consideramos la presencia de tres grupos de elementos (o directamente elementos) que interaccionan sobre el Sentido. Estos grupos son:

› Ventajas Diferenciales, que recogen, en síntesis, la

posición o situación de elementos diferenciales relativos al producto y la empresa respecto a su competencia. Una relación no exhaustiva nos lleva a incluir en este grupo a la Diferenciación del Producto; Precio; Posicionamiento Marca / Empresa; Posición Financiera; Liderazgo y Capacidad de las Personas; Adaptabilidad / Flexibilidad; Posición Tecnológica, Eficiencia Operaciones, Innovación y Alianzas y Redes.

categoría, la conformada por los atributos de vida. Son los atributos que hacen que la voz interior de la persona cliente le diga que sí, que la compra que está haciendo es la mejor elección porque responde a una elección vital, una elección que más allá del producto o servicio adquirido, expresa su voluntad de cuidarse a sí misma o a su familia, o su pertenencia a un grupo social o le permite contribuir a la mejora de la sociedad, una elección que en definitiva añade vida a la vida de la Persona Cliente.

› Persona Cliente, que recoge la situación de la empresa

Fieles seguidores de V. Frankl, consideramos que el sentido es algo que una persona también tiene plena capacidad para otorgar a sus compras y que los atributos de vida contienen las claves que convierten a la compra en transcendente, esto es, que permiten que la persona cliente le otorgue sentido.

› Ser, que recoge la posición del producto o de la em-

La creencia en la posibilidad de que sea posible que una compra sea una “Compra con Sentido” resulta esencial ya que las empresas que así lo creen devienen en auténticos “Buscadores de Sentido”. Un buscador de sentido sabe que si logra conectar a través del mismo con su Persona Cliente, eso se convertirá en una ventaja competitiva de primer orden, una ventaja competitiva de muy difícil o casi imposible réplica por parte de su competencia.

respecto al hecho de haber situado a “las personas primero”, esto es, cual es el grado de desarrollo del tránsito desde “Cliente a Persona Cliente”. Este tránsito ya se encuentra recogido en nuestra metodología bajo el nombre de “Ejes Constructores de Comunidad” y hace referencia a: Acompañar; Buen Trato; Comunicar; Conocimiento; Crear y Compartir Valor; Disfrutar; Emoción; Información; Libertad, Valores y Principios, Vínculo y Perdurabilidad.

presa respecto a las decisiones de Vida de su Persona Cliente, esto es, su posición ante los Atributos de Vida de esa persona.

La primera tarea con los elementos se ha basado en considerar cuál es la naturaleza de la relación entre ellos, en términos de si es igualitaria (o plana), ponderada o alguna otra.

LA RAZÓN DICE QUE EL PRODUCTO SATISFARÁ BIEN UNA NECESIDAD MIENTRAS LA EMOCIÓN “HARÁ SENTIR ALGO” HACIA LA EMPRESA O EL PRODUCTO. LA SUMA DE AMBOS, MUY PROBABLEMENTE, GENERARÁ UNA COMPRA

Ventajas Diferenciales + Emoción = Compra Razón + Emoción = Compra O lo que es lo mismo, la razón dice que el producto satisfará bien una necesidad mientras la emoción “hará sentir algo” hacia la empresa o el producto. La suma de ambos, muy probablemente, generará una compra pero debemos seguir haciendo preguntas:

› ¿Generará más compras? › ¿Razón + Emoción es una suma algebraica ¿Podemos ir más allá?

Si consideramos que las “Ventajas Diferenciales” pueden ser también consideradas como la agrupación de un gran elemento racional, y que la “Persona Cliente” también puede serlo de un gran elemento emocional, eso nos ofrece algo que es bien conocido:

› ¿Razón + Emoción puede convertirse en una suma sinérgica?

Los Atributos de Vida agrupados en el Ser aportan la respuesta.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

BIBLIOTECA

)

QUÉ HACEN LOS BUENOS DIRECTIVOS. EL RETO DEL SIGLO XXI Jaume Llopis y Joan Enric Ricart. Pearson Editorial. ISBN: 9788415552680. 220 págs.

Es evidente que en entornos cada vez más cambiantes, dinámicos y convulsos como los que afrontamos actualmente la tarea del directivo ha cambiado radicalmente. El proceso de transformación, en el cual las empresas se ven inmersas hoy, está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva. Este libro se adentra en la realidad de trabajo de un alto ejecutivo: lo que hace y cómo lo hace a partir de la experiencia de 15 directivos de empresas (entre otras, Ikea, Vodafone, Merck, Microsoft, ING, Nestlé, Coca-Cola o Telefónica) que revelan cómo hacen para ser mejores directivos. Autoexigencia, conocimiento, valores, honestidad, servicio, gestor de conflictos, equilibrio personal y pasión son los aspectos clave en los que coincide su éxito.

LA FELICIDAD EN EL TRABAJO… Y EN LA VIDA

NOVEDADES EDITORIALES

Santiago Vázquez. Actualia Editorial. ISBN: 978-84-94056-33-8. 245 págs.

Si vamos a trabajar 40 años o más, ¿podemos renunciar a intentar ser felices? ¿No merece la pena al menos intentarlo? Esta cuestión sirve como arranque a esta obra en la que su autor, un reconocido directivo con una amplia trayectoria en la gestión de personas, plantea la búsqueda de la felicidad no sólo como un fin en la vida sino también en el trabajo. Así, frente a la concepción clásica del trabajo como castigo que nos impide ser dueños de nuestro tiempo y dedicarlo a lo que realmente nos gusta, Santiago Vázquez, utilizando los aportes de la Psicología Positiva y, sobre todo, anécdotas extraídas de su experiencia personal y profesional, nos invita a afrontar la rutina diaria del trabajo con una actitud positiva y nos ofrece una serie de coordenadas para ayudarnos en ese viaje. Asimismo, se dirige a las empresas y, en concreto, a sus departamentos de RRHH para recordarles que la inversión en la felicidad de sus empleados es rentable, por lo que también les aconseja poner en práctica algunas de las pautas contenidas en este libro.

DESMOTIVADOS=IMPRODUCTIVOS Inmaculada Cerejido. Empresa Activa. ISBN: 978-84-96627-61-1. 160 págs.

El momento económico, social y psicológico actual es una gran oportunidad para reflexionar acerca de la productividad, la utilidad de nuestras acciones y la rentabilidad de nuestras inversiones. En todas las empresas se realizan acciones desde los departamentos de recursos humanos dirigidas a la mejora del rendimiento y la motivación tanto de directivos como de colaboradores, pero lo cierto es que en muy pocas ocasiones provocan cambios relevantes que se vean reflejados en la cuenta de resultados. La capacidad productiva está íntimamente relacionada con la motivación. Entender cómo y por qué nos motivamos nos ayudará ser más eficientes independientemente del lugar que ocupemos en una organización, y en esta obra encontramos algunas soluciones reales para mejorar el nivel de rendimiento de los profesionales.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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MÁS INFORMACIÓN ÉXITO CON O SIN CRISIS Jorge Díaz Cardiel. LID Editorial.

ISBN: 978-84-8356 699-2. 184 págs

¿Cómo ha conseguido Telefónica convertirse en la empresa española más estratégica? ¿Cómo ha hecho Iberdrola de la internacionalización su bandera y su eje principal de expansión? ¿Y cómo ha logrado la Caixa posicionarse como la empresa española que mayores beneficios reporta a la sociedad? ¿Existe algún nexo común entre estas historias de éxito? Estas son algunas de las cuestiones que analiza este manual práctico en el que su autor identifica 25 parámetros que garantizan el éxito empresarial independientemente de la coyuntura económica. Con este análisis, Díaz Cardiel quiere acabar con el estigma que aún hoy en España pesa sobre el éxito: no llega por azar, sino que es fruto de un trabajo duro y coherente con el que se logran los objetivos planteados. Con una palabra, eficacia.

TALENTO PARA CREAR VALOR. COMPROMISO PARA EL ÉXITO Alfonso Jiménez, Susana Marcos, Enrique Arce y Camila Hillier-Fry. Edit.

Almuzara. ISBN: 978-84-15338-73-4.

280 págs.

Este libro -segundo volumen de la obra que sintetiza el pensamiento del equipo de profesionales de PeopleMatters- propone al lector un modelo holístico de gestión de personas en el entorno laboral. Con continuas referencias a la competitividad y enfatizando la idea de que las personas son el auténtico catalizador de una economía, esta publicación no sólo pretende transmitir modelos y herramientas, sino que intenta asimismo generar una discusión estratégica sobre el papel de las personas en la generación de valor.

Y es que el talento, su formación, su compromiso, su entrega y su disposición al trabajo son elementos clave para que una empresa, y por agregación, una economía y una sociedad, compita con garantías de éxito.

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