Orh80 baja reducida

y relaciones laborales

N.º 80 • Junio 2013

Martín Godino, Socio Director de Sagardoy Abogados: “En relación a la ultraactividad, el punto de partida empresarial ha de ser la prudencia”

ENTREVISTA Pilar Oncins, Directora de Recursos Humanos de Makro

INFORME La importancia del Coste Total de Propiedad de la nómina

EDITORIAL

El fin de la ultraactividad, un empujón para negociar

Directora: María Teresa Sáenz Correo-e: msaenz@observatoriorh.com Correo-e redacción: redaccion@observatoriorh.com Coordinadora editorial: Verónica del Río Correo-e: vdelrio@observatoriorh.com Administración, suscripciones y Att. al Cliente: Nieves Molina administración@observatoriorh.com suscripciones@observatoriorh.com Responsable de publicidad: Serafín Cañas serafin@observatoriorh.com Desarrollo de Negocio: Ana González desarrollo@observatoriorh.com Fotografías: Víctor Hernández Sevillano Diseño: Guiomar Sánchez Mill Maquetación: José Manuel Tirado Domínguez Impresión: Ino Reproducciones, S.A. Colaboran en este número: Enrique Campomanes, Marta del Olmo, Victoria Alcober, Roberto Martínez, Marta Romo, Eugenio de Andrés, Ángel Martín, Patricia Fernández Navas, Damián Martínez, Alberto Blanco, Martín Godino, Pilar Oncins, Payroll Service Alliance, Marta Rebull, Sergio Luján, Lucía Sutil, Luis Barbado, Inés Molero, Jesús Lahera, Isabel Puig, Remei Arias, Inmaculada Cerejido, Sergio Xalabarder, Rafael Hernández, Mª Julieta Balart, José Manuel Casado, Jaime Ros, Javier Fernández Aguado, Carlos García, Speexx, Elena Pérez-Moreiras y Enrique de Mora.

Socio tecnológico: Síguenos en: http://www.linkedin.com/company/observatorio-derecursos-humanos-y-rr.ll./products EDITA: ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L. c/ Hierro, nº 6-B, 3ºE. 28045 MADRID Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 Depósito Legal: M-17150-2006 ISSN: 1886-4244 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores.

ORH es una empresa

)

¿

Resetear y empezar de nuevo? No. El fin de la ultraactividad no va a ser un borrón y cuenta nueva en el histórico de nuestros convenios colectivos. Más allá de la obediencia debida a los principios ideológicos de las partes, debería primar la cordura (llámese también responsabilidad social) tanto en sus manifestaciones públicas como en la ejecución del decaimiento de los convenios. El anuncio del preacuerdo entre CEOE, CEPYME, UGT y CC.OO. apunta en esa línea, aunque en la fecha en la que escribimos este comentario no deja de ser una inciMaría Teresa Sáenz Blanco piente declaración de intenciones que aún tiene msaenz@observatoriorh.com que concretarse en plazos y acciones concretas.

Directora Ciertamente, la aplicación plena del principio de ultraactividad a los convenios colectivos, una vez éstos cumplían su vigencia y hasta la firma de un nuevo acuerdo, ha sido uno de los defectos seculares de nuestro sistema de negociación colectiva. La petrificación del sistema, prácticamente inamovible durante los últimos 20 años, ha sido su principal consecuencia y, a la vez, la causa básica de la rigidez de nuestro mercado de trabajo. El equilibrio no existía y la fuerza de la negociación caía del lado sindical con un importante aliado en la aplicación, sine die, de los principios del convenio vencido. En estos momentos la pregunta que empresarios y sindicatos se hacen es: ¿Y ahora qué? ¿Qué norma se aplicará una vez que los convenios hayan vencido y no se haya llegado a un acuerdo? La letra del RD-Ley no es explícita en cuanto al detalle de sus efectos y ni mucho menos proporciona una guía de aplicación que especifique los criterios mínimos a contemplar. Y como bien reconoce Martín Godino, letrado del despacho Sagardoy Abogados, en la entrevista que ofrecemos en este número, “en este momento, y como ocurre siempre con una modificación legislativa que no aclara su efecto concreto, se está produciendo cierto vértigo”. El preacuerdo antes aludido reduce esta sensación, si bien se han alzado voces contrarias a su aplicación generalizada en todas las Comunidades Autónomas y que hay que ver cómo continúan reaccionando a medida que se cumplan los plazos hasta el 8 de julio.

A priori, no cabría esperar, por mero ejercicio de prudencia y responsabilidad, una reacción que suponga llevar al olvido cuarenta años de historia de la negociación colectiva española. El fin de la retroactividad no es ni más ni menos que un impulso para negociar. Cierto es que cambian las tornas y el entorno normativo que hasta hoy favorecía los procesos largos y, a veces, inconclusos, ahora traslada la fuerza de la negociación a la parte empresarial. Por supuesto que se puede jugar a tensar la cuerda, pero las reglas del juego han cambiado y los puntos de equilibrio se han desplazado. ¿Qué si no esto es adaptarse al cambio? )

y relaciones laborales

N.º 80 • Junio 2013

MARTÍN GODINO, SOCIO DIRECTOR DE SAGARDOY ABOGADOS: “En relación a la ultraactividad, el punto de partida empresarial ha de ser la prudencia”

ENTREVISTA PILAR ONCINS, Directora de Recursos Humanos de MAKRO

INFORME La importancia del Coste Total de Propiedad de la nómina

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. se distribuye exclusivamente mediante suscripción.

Si desea recibirla, puede contactar con nosotros en nuestra web: www.observatoriorh.com, en el teléfono: 91 758 64 82, o bien por correo electrónico: suscripciones@observatoriorh.com «Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)»

pág 3/junio/13

SUMARIO Nº 80 – junio 2013

En Portada Entrevista a Martín Godino, socio director de Sagardoy Abogados:

25

“En relación a la ultraactividad, el punto de partida empresarial ha de ser la prudencia” María Teresa Sáenz.

06 E S TR ATE G IAS

20 H R EXECUTIVE NETWO R K Hacia el Social Business Patricia Fernández Navas y Damian Martínez.

08 É TI C A DI FUS A

La ética trata de valores, no de deberes Enrique Campomanes.

22 ID EA S

Mapa de talento: Estrategia, negocio y personas Alberto Blanco.

10 G E S TI ON ARH

No les digas lo que tienen que hacer Marta del Olmo.

33 INFO R ME

La importancia del Coste Total de Propiedad de la nómina

12 TO P BE N C H M ARK

Real. Sostenible. Creíble. Claves para asentar tres letras Victoria Alcober.

¿Sabe cuánto le cuesta gestionar la nómina? Parece una pregunta simple pero la respuesta no lo es. Analizar el Coste Total de Propiedad (TCO) de la gestión de la nómina requiere un conocimiento específico de todas las partes que componen el proceso en el que se desarrolla.

Payroll Service Alliance.

14 C O N C I L I ACIÓN

Conciliación y discapacidad Roberto Martínez.

16 I N N OVAC I Ó N

La rentabilidad del optimismo Marta Romo.

18 B L OG O S FE RA

LOS MEJORES DEL MES Eugenio de Andrés y Ángel Martín.

40 EMPR ESA S D ESD E D ENTR O Privalia, abierta al público Enrique de Mora.

48 FO R MACIÓ N

Los MOOCs, ¿pueden interesar a las empresas?

Sergio Luján Mora.

53 GESTIÓ N

De la entropía empresarial actual a la neguentropía Lucía Sutil Martín.

28

Entrevista Pilar Oncins, directora de RR.HH. de Makro en España y Portugal:

“Estamos transformando la compañía a partir del desarrollo del liderazgo personal de nuestros colaboradores” Verónica del Río San Millán.

pág 4/junio/13

74 CA SO S LA B O R A L ES

¿Me sienta bien mi nuevo look? Posible discriminación por limitación del aspecto físico Isabel Puig.

76 A PR O PÓ SITO

Que los mejores se queden con nosotros Remei Arias.

Gestión Pública

57

78 PR L

El bienestar de los trabajadores, centro de la gestión Inmaculada Cerejido.

58 presentación

80 TEND ENCIA S

59 redes

Sergio Xalabarder.

60 P RODU C TI V IDAD

El aprendizaje adulto y el e-learning como base de la formación en la empresa

Talento TIC: ¿Malos tiempos para la lírica?

82 FO R MACIÓ N

Productividad y gestión de Recursos Humanos en las AA.PP.

La dirección pública profesionalizada es la gran tarea pendiente en nuestras Administraciones. Sobre ella, y no sobre el ámbito político, debería recaer la definición y la ejecución de la gestión estratégica relacionada con la planificación y ordenación del empleo público.

Luis Barbado.

Rafael Hernández Carrera.

84 PO D ER PER SO NA L

La proactividad: El cimiento del éxito Mª Julieta Balart.

86 VER DA D ES Silverpreneurs

José Manuel Casado.

88 L A CA JA NEGR A

Principios y valores profesionales/organizativos (II).

Resultados Jaime Ros.

90 L ECCIO NES

Las funciones del segundón Javier Fernández Aguado.

92 #EMPL EO

Dónde encontrar empleo si estás en paro

Relaciones Laborales

67

Carlos García.

94 INGLÉS

Hello, my name is…

Speexx.

68 A N ÁL I S I S JURIS PRUDEN C IAL

Gestión de las expatriaciones: Propuestas de actuación para una mejor regulación Inés Molero Navarro.

71 C O M E N TARIOS N ORM AT IVOS La caída de convenios colectivos Jesús Lahera Forteza.

96 D IA R IO

21º: Armando, sujeto activo de su propio aprendizaje Elena Pérez-Moreiras.

97 B IB LIOTECA 98 -R ECUR SO S + H UMA NO S Contra el punto morado Enrique de Mora.

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Ideas en RED ) #destacamos MAPA DE TALENTO: ESTRATEGIA, NEGOCIO Y PERSONAS

#

Descubrir el talento en las personas parte de un ejercicio tan antiguo como poco explorado, el autoconocimiento y el conocimiento de las personas que nos rodean.

Aunque los procesos de evaluación del talento que llevan a cabo las organizaciones han ido fortaleciéndose con el paso de los años, sigue habiendo una asignatura pendiente: hacer que la identificación del talento deje de ser un proceso de RR. HH para convertirse en un proceso de management, en el que toda la organización esté involucrada.

Como en todo proceso de management, es necesario apoyarnos en un modelo sólido y alineado con la estrategia del negocio, en unas métricas que

Por

@Alberto_Blanco

avalen su eficacia y en tecnologías que permitan llevarlo a cabo de forma eficiente. Los Mapas de Talento permiten alcanzar este objetivo como nunca antes había sido posible, transformando datos en hechos y obteniendo evidencias en vez de informes. La mayoría de las organizaciones ya tienen resuelto qué entienden por talento, principalmente a través de sus modelos de competencias y descripciones de puestos pero, ¿cómo pueden llegar a construir su Mapa del Talento?

ÐÐTransformando las fuentes de información con las que ya contamos sobre las personas en Indicadores de Talento: KPI’s de negocio, evaluaciones de desempeño, movilidad, planes de desarrollo, estudios de satisfacción, productividad… ÐÐIncorporando Herramientas de Assessment que nos ayuden a conseguir la información que nos falta, de una forma rigurosa y eficiente. ÐÐExplotando los Indicadores de Talento y los resultados de las Herramientas de Assessment en tecnologías de visualización de datos, aprovechando el poder de lo visual para inspirar a los directivos a obtener insights sobre los que tomar decisiones sobre las personas.

Un Mapa de Talento no es un fin en sí mismo, es el punto de partida con el que diseñar estrategias de RR. HH que permitan alinear el crecimiento del negocio con el de las personas.

pág 22/junio/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

seguimos @

Por

@DavidMartinezgo

@Monicadeza: Esta ejecutiva en su Twitter difunde contenidos relacionados con innovación, marketing, liderazgo, social media y estrategias de negocio. Mónica es Vicepresidenta de Innovación en McCann Worldgroup Iberia y ha sido elegida una de las 100 mujeres más influyentes de España en el ranking del portal Mujeres & Cía. @manuelgross: Manuel Gross es Ingeniero Comercial. Este chileno disfruta compartiendo, tanto en Twitter como en su blog manuelgross.bligoo.com, contenidos sobre innovación, creatividad, desarrollo organizacional, planificación estratégica y management. @AliciaPomares: Tanto en su blog serendipia.eu como en su Twitter, Alicia conversa y comparte conocimientos relacionados con RR.HH 2.0, marca personal, employer branding y estrategias de reclutamiento en la red. Es Socia directora en @Humannova y @CloudTalent_HN.

#evento_in

Por

@DavidMartinezgo

Gamification World Congress 2013 Tras el éxito en la primera edición de Valencia, esta vez regresa a Madrid uno de los eventos más esperados: Gamification World Congress 2013. Se celebrará los días 20 y 21 de junio en Madrid, en el mítico Cine Callao. El encuentro contará con ponencias, workshop, experiencias y networking.

La gamificación, como adelantábamos en anteriores secciones de IdeasenRED, o el uso del pensamiento y elementos de juego en áreas como marketing, I+D, RR.HH, e-commerce, educación o el desarrollo personal, es una de las tendencias con mayor fuerza en el mundo de las organizaciones y los negocios.

Entre los ponentes se encuentran Richard Bartle, José Carlos Cortizo (BrainSins), Mónica Esteban (Juegaterapia), Andrzej Marczewski (Capgemini), Pilar Jericó (Be-Up) y Sergio Jiménez (Game Marketing).

Un evento para sacar “jugo” a la gamificación, una herramienta que facilita la generación de engagement en diferentes ámbitos.

#leemos

Por

@Alberto_Blanco

Narrativas transmedia, de Carlos A. Scolari Carlos A. Scolari, en Twitter @cscolari, es Profesor de la Universidad Pompeu Fabra y experto en comunicación digital interactiva. En su libro “Narrativas transmedia”, ofrece un amplio panorama de las narrativas transmedia, desde su origen hasta el análisis de interesantes ejemplos actuales. La narrativa transmedia mezcla el formato audiovisual tradicional con plataformas digitales interactivas. Los usuarios toman decisiones frente al contenido y crean su propia experiencia documental. El libro incluye, además, 20 entrevistas inéditas y facilita la lectura incluyendo imágenes, gráficos, infografías y mapas.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 23/junio/13

Ideas enRED

)

conversamos en #db tatuajeempresa Licencia Creative Commons

actualenblog.com

¿Te tatuarías el logo de tu empresa a cambio de un aumento salarial?

@GrupoACTUAL

Por

@monicagl86

Nos llamó la atención la semana pasada la siguiente noticia en abc.es: “Ofrecen un aumento de sueldo a los empleados que se tatúen el logo de la empresa”. Curiosa iniciativa… De la noticia destacamos lo siguiente:

ÐÐSu idea consiste en ofrecer un aumento de sueldo del 15% a

los empleados que accedan a tatuarse el logo de la empresa. ÐÐ(…) El artista le sugirió que se hiciera un tatuaje con el logo de la empresa y el agente aceptó. Esto inspiró al dueño a inventarse un canal de marketing en la propia piel de sus empleados.

Conseguir el compromiso de los empleados es un factor clave para el éxito de las organizaciones. A su vez, lograr posiciona-

miento y reconocimiento de la marca en el mercado es fundamental. La respuesta de uno de los empleados de Rapid Realty fue que se hizo el tatuaje para demostrar su compromiso con la empresa.

Preguntamos a través de las redes sociales: ”¿Te tatuarías el logo de tu empresa a cambio de un aumento salarial?” y pudimos seleccionar interesantes opiniones.

Laura Sánchez No me parece apropiado tatuarme como una res la ideología de una empresa, ni que sea la mía. Pues aun siendo la mía, la empresa está viva y evoluciona.

Alex Barragán Si, en general la sociedad debe de quitarse las venda de los ojos. El tatuarte el logo de tu empresa significa no solo el aumento salarial, sino la lealtad a tu empresa.

@MSanchezOcharan Sería como tatuarte el nombre de tu pareja. ¿Cómo lo haces desaparecer si se convierte en un ex? ¡Yo no!

@jecanpa No. Yo prefiero demostrar el compromiso con mi empresa a través de: Iniciativa, lealtad, actitud, resultados.

Jaime Pereira @jaimepereira Jamás de los jamases me tatuaría para llevar el logo de mi empresa.

Cristina Pérez Llevar tatuado el logo a cambio de salario sería convertirme en esclava, vender mi cuerpo como si de una valla publicitaria se tratara.

@CeliaDominguezR Tatuar mi piel no demuestra mi compromiso con la marca, lograr dejar huella en mi corazón Sí .

José Luis Úbeda @jlubeda Como medio de promocionar los valores tiene su aquel, pero grabarse a fuego el nombre de la empresa es como el juramento nupcial de te querré toda TU vida. @victormblancog Sin pasión, no hay tinta lo suficientemente duradera para mostrar tu compromiso con un proyecto. Un tatoo se tapa con otro.

Raúl Sacoto Estarían faltando a la ética empresarial considerando a la persona una propiedad y no un “talento humano”. @pilicuellar Pues no, el tatuaje es para siempre y el aumento salarial puede retroceder. El Compromiso es más q eso :).

Javier Villalba @j_villalba Muchos trabajadores, normalmente los automotivados, dejan o se han dejado la piel en sus trabajos con mejor o peor reconocimiento, pero de ahí a alquilar/ceder la propia piel… @edulcoro Much@s hoy se tatuarían el logo de la empresa que les diera un trabajo.

@PabloSastrePach Demuestra compromiso con la empresa, pero no más que otro que no se tatúa y es responsable con su trabajo.

Carlos Soto No puedes pedirle a un grupo de colaboradores que se pongan como tatuaje el nombre de la empresa y menos si son tratados con la punta del pie por parte de su jefe inmediato. @Guillem_Montero Si el objetivo es premiar el compromiso del empleado, hay vías menos dolorosas que exigir un tatuaje a cambio.

Marina Navarro Me tatuaría el logo de la empresa si mi grado de implicación con la misma me hace sentirme identificada con su filosofía. @Alejandrohdezg Cuando una opinión se respalda con compromiso se convierte en convicción.

Juan Antonio De La Peña El salario, en un principio, es motivador, pero al paso del tiempo deja de serlo. @ggasso El compromiso no se da con un tatuaje sino trabajando con agudeza para lograr los objetivos de la empresa.

Jessica Velazquez Siento que para tatuarte el logo de la empresa debe existir una sinergia y un apoyo del líder como tal.

Gracias a tod@s los que habéis participado en este debate a través de comentarios en el blog de Grupo Actual (actualenblog.com), en Twitter y Google+ con el hashtag #DBtatuajeempresa, y en los diferentes grupos de Linkedin. El próximo mes abriremos una nueva conversación en torno a un tema con un #DB. ¡Os esperamos! pág 24/junio/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

en portada

)

Entrevista a

Martín Godino,

socio director de Sagardoy Abogados “En relación a la ultraactividad, el punto de partida empresarial ha de ser la prudencia”

A falta de que se concrete el acuerdo firmado entre patronal y sindicatos, la cuenta atrás para renovar los convenios colectivos fuera del paraguas de la ultraactividad acelera su ritmo ante la inminencia de la llegada del 8 de julio, fecha en la que todos los convenios denunciados antes del 7 de julio de 2012 y que no hayan sido renovados serán sustituidos por su convenio de ámbito superior. La tan ansiada desaparición de la ultraactividad ha llegado, no sin dejar tras de sí un cierto vacío en cuanto a la concreción de sus efectos.

María Teresa Sáenz, Directora de Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 25/junio/13

ENTREVISTA

)

PILAR ONCINS,

Directora de rr.hh. de Makro en España y Portugal

“Estamos transformando la compañía a partir del desarrollo del liderazgo personal de nuestros colaboradores” Verónica del Río San Millán, Consultora de comunicación y redactora especializada en gestión y finanzas.

Fotografías: Víctor H. Sevillano

pág 28/junio/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

INFORME

)

La importancia del Coste Total de Propiedad de la nómina

¿Sabe cuánto le cuesta gestionar la nómina? Parece una pregunta simple pero la respuesta no lo es. Analizar el Coste Total de Propie­dad (TCO) de la gestión de la nómina requiere un conocimiento específico de todas las partes que componen el proceso en el que se desarrolla. En este documento, Payroll Service Alliance, de la que es miembro la española Seresco, comparte su experiencia y conocimiento para facilitar el cálculo del TCO. Payroll Service Alliance

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 33/junio/13

EMPRESAS DESDE DENTRO

e d i s In

a i l a v i r P

)

L A A T R E I B A PÚBLICO

Trabajar, crear valor, divertirse y aprender. Todos estos factores, sin excepción, conforman el ecosistema en el que convive el equipo de profesionales de este club privado de venta online de moda, que, en tan solo siete años, ha conseguido erigirse en todo un referente del sector, con 15 millones de socios y una facturación que no ha dejado de crecer año tras año, hasta alcanzar los 422 millones de euros en 2012 (+32% vs. 2011).

Enrique de Mora, Autor de los libros “Animaladas”, ZigZag” y “Funny-Pop” y del Blog “Pop Corner” (www.funny-pop.es).

Miembro del Top Ten Business Experts.

Twitter: @edmfunnypop. pág 40/junio/13

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Los

MOOCs

formación

Sergio Luján Mora, Profesor Titular del Departamento de Lenguajes y Sistemas Informáticos, EPS-IV, de la Universidad de Alicante. sergio.lujan@ua.es Twitter: @sergiolujanmora pág 48/junio/13

) Los MOOCs han sido calificados como una “revolución en la educación” y la verdad es que, si se cumplen las expectativas que están creando, supondrán el mayor cambio en la forma de enseñar y aprender de los últimos 500 años.

¿Pueden interesar a las empresas?

S

in duda alguna, el año 2012 pasará a la historia como el año de los MOOCs, (Massive Open Online Courses).

Revolución, disrupción, terremoto, tsunami, shock, el futuro de la educación o el fin de una era fueron algunos de los calificativos que acompañaron a las noticias relacionadas con los MOOCs que aparecieron en los medios de comunicación durante ese año. Además, personas como Sebastian Thrun, Peter Norvig, Anat Agarwal, Andrew Ng y Daphne Koller, hasta entonces conocidos únicamente en círculos restringidos, se hicieron mundialmente famosos, y empresas como Coursera, Udacity y edX se crearon del día a la mañana con una fuerte inversión por parte de universidades o fondos de capital riesgo1.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

gestión

)

Nos encontramos inmersos en un proceso de cambio. La entropía impera en nuestras empresas. Pero, ¿y si le damos la vuelta y lo transformamos en neguentropía, es decir, ver la situación actual de crisis como fuente de nuevas oportunidades de éxito, cambio de valores y, por tanto, nuevas necesidades y objetivos?

DE LA ENTROPÍA EMPRESARIAL ACTUAL A LA NEGUENTROPÍA Lucía Sutil Martín, Directora del Master Universitario Neurociencia aplicada a la dirección y gestión empresarial: Neuromanagement. Universidad Rey Juan Carlos. doloreslucia.sutil@urjc.es @Lucia_Sutil Blog: neurocienciaempresaymarketinglucia.blogspot.com/

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“El caos es el orden que aún no comprendemos” Gregory Norris

pág 53/junio/13

de gestión pública

PRESENTACIÓN

La austeridad pública se impone

productividad

Productividad y Gestión de Recursos Humanos en las Administraciones Públicas

RELACIONES LABORALES

Análisis jurisprudencial

Gestión de las expatriaciones: Propuestas de actuación para una mejor regulación Inés Molero Navarro

COMENTARIOS NORMATIVOS

La caída de convenios colectivos Jesús Lahera Forteza

)

la caja negra

)

Principios y valores profesionales/organizativos (II).

Resultados de la encuesta Jaime Ros Felip, Director General de 5Razones.

Presentamos los resultados de la encuesta realizada para recabar la experiencia y opinión de los profesionales en relación con algunas realidades sobre los principios y los valores tanto organizativos como profesionales.

Hemos recibido 68 soportes cuya procedencia es multisectorial y de diferentes posiciones profesionales.

Propusimos cuatro ámbitos de opinión: afirmaciones relacionadas con principios y valores; protagonismo de determinados tipos de valores en cada sector; presencia de valores concretos como movilizadores de la actuación profesional; y conflicto habitual entre principios y valores profesionales y organizativos. Estos son los resultados:

NIVEL DE ACUERDO CON ESTAS AFIRMACIONES SOBRE PRINCIPIOS Y VALORES Forma parte activa y esencial de la estrategia de mi organización

62,3%

Tienen una elevada utilidad para orientar y optimizar la actuación de una organización

53,0%

Son conceptos que conozco en profundidad y manejo con facilidad

67,5%

Son conceptos que los profesionales de mi organización conocen y manejan adecuadamente

32,1%

Es necesario un esfuerto continuado y reglado para convertirlos en cultura organizativa

98,0%

En qué medida los siguientes valores están protagonizando la actuación de las empresas de tu sector de actividad Valores externos (búsqueda de posicionamiento, liderazgo, notoriedad, cuota, prestigio,...)

96,6%

Vaolres internos (búsqueda de optimización organizativa, rentabilidad, crecimiento, clima interno,...)

72,4%

Valores trascendentes (generación de valor al entorno: ecológico, social, seguirdad,...)

60,1%

Nivel de presencia de los siguientes valores en el entorno organizativo en el que te mueves habitualmente Posicionamiento sobre los demás

83,0%

Reconocimiento externo

86,8%

Consecuencias derivadas de la cobertura real de objetivos

92,0%

Promoción profesional

71,6%

Formación profesional

65,0%

Favorecer el crecimiento de otros

49,0%

Garantizar la ética en el trabajo

53,0%

Seguridad y solvencia económica

92,3%

Clima de trabajo

54,1%

En qué medida los siguientes elementos favorecen el conflicto entre los proncipios y valores personales y los organizativos Inadecuada definición y comunicación de principios y vaolres organizativos

72,6%

Inadecuada implantación de principios y valores organizativos

86,5%

Desconocimiento o malinterpretación de los profesionales de los principios y valores organizativos

91,3%

Los principios organizativos colisionan con frecuencia con los principios profesionales

63,1%

Los valores organizativos exigen del profesional el sacrificar determinados valores personales

52,5%

pág 88/junio/13

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SPEEXX ENGLISH

)

Hello, my name is...

O

rientation is the chance to teach new hires all about the company culture and help them fit in as well as prepare them for their individual duties on the job.

But one recent study has shown that trying to make new employees ‘fit in’ is a less successful onboarding approach than encouraging new hires to simply be themselves. In the hopes that new employees will be happy and productive in their new positions, most companies offer some sort of orientation program. Many Human Resources departments call this process ‘onboarding.’ This might include a tour of the company, an explanation of company procedures, a packet from human resources and plenty of direct and indirect information about the corporate culture.

According to Harvard Business School Associate Professor Francesca Gino, this approach to orientation is too company focused; no emphasis is put on the value of the new employee himself. In fact, it discourages self-expression, and could eventually lead to job dissatisfaction and possibly even to an employee retention problem.

Many companies openly admit that they hire new personnel from outside because they want the infusion of new ideas. So why stifle exactly that during corporate onboarding?

In their March 2013 Administrative Science Quarterly article, Gino, along with her coauthors Daniel M. Cable from the London Business School and Bradley R. Staats from the University of North Carolina Kenan-Flagler Business School, hypothesize that a few small changes in the way companies handle onboarding could have a dramatic effect on employee retention. The primary change is an emphasis on the value of employee individuality.

To test their theory, they conducted a field study at Wipro, a major business process outsourcing company in India. The company

pág 94/junio/13

had been experiencing extremely high turnover.

The field study divided new employees into three groups: a control group, which would go through the company’s usual orientation process; a second group which focused on organizational identity and a third group which focused on individual identity.

The control group focused on skills training and awareness of company culture. The other two groups got the same training, but also received an additional hour-long presentation related either to the ‘organizational identity’ or ‘individual identity’ and answered questions related to their focus that emphasized it in a meaningful way. The two identity groups also received fleece sweatshirts embroidered with either the company logo or their individual names, respectively, which they were then asked to wear for the duration of employee training.

Seven months later, Gino and her team evaluated how the changes to orientation affected how long new employees stayed with Wipro. The turnover rate in the control group was 47 percent higher than the individual identity group, and 16 percent higher than the organizational identity group.

Encouraging new employees to think about what they could contribute to the company had had an effect. Impressively, the additional cost and time needed for either the corporate identity or individual identity sessions was minimal.

Wipro was so impressed that it redesigned its orientation process accordingly.

If, as Gino believes, requiring new employees to ‘fit in’ rather than be appreciated for their new blood and individuality does in fact affect employee retention and job satisfaction, maybe it would pay off for more companies to reevaluate their onboarding process. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales