ORH Nº 86 - enero 2014

N.º 86 • Enero 2014

y relaciones laborales

LOS CINCO ESTADOS DE LA EVOLUCIÓN DE RR.HH.

ENTREVISTA

loreto ordóñez, CEO de GDF SUEZ ENERGIA ESPAÑA

INFORME

Enfoque basado en competencias vs. enfoque basado en talento

organización

Análisis de redes organizativas y sociales

EDITORIAL

Directora: María Teresa Sáenz Correo-e: msaenz@observatoriorh.com Correo-e redacción: redaccion@observatoriorh.com Coordinadora editorial: Verónica del Río Correo-e: vdelrio@observatoriorh.com Administración, suscripciones y Att. al Cliente: Nieves Molina administración@observatoriorh.com suscripciones@observatoriorh.com Responsable de publicidad: Serafín Cañas serafin@observatoriorh.com Desarrollo de Negocio: Ana González desarrollo@observatoriorh.com Fotografías: Víctor Hernández Sevillano Diseño: Guiomar Sánchez Mill Maquetación: José Manuel Tirado Domínguez Impresión: Ino Reproducciones, S.A. Colaboran en este número: Camilla Hillier-Fry, Enrique Campomanes, Marta Romo, Eliseo González Yagüe, Ainhoa Muñoz Aramendía, Eva Patier, Berta Pérez, Francisco J. Fernández Ferreras, Loreto Ordóñez, Daniel Fernández, Susana Fernández Casla, Juan Lorenzo Vidal, Luis Guerra, Ana Jusdado Márquez, Marta Villanueva, Fernando Monar, Sonia Ruiz Moreno, Antonio Pedrajas Quiles, Tomás Sala Franco, Sara Lujan, Mª Julieta Balart, Javier Fernández Aguado y Jaime Ros Felip.

Socio tecnológico: Síguenos en: : http://www.linkedin.com/company/ observatorio-de-recursos-humanos-y-rr.ll./products : ORH_RH EDITA: ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L. c/ Hierro, nº 6-B, 3ºE. 28045 MADRID Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 Depósito Legal: M-17150-2006 ISSN: 1886-4244 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores.

ORH es una empresa

N.º 86 • Enero 2014

LA INNOVACIÓN, EL RETO PERSONAL DE LOS PROFESIONALES DE RR.HH.

L

o comienzos de año son siempre proclives a los vaticinios, augurios y predicciones y este 2014 cumple la norma con diligencia y tino en lo que a nuestro tema compete. “Predictions for 2014: Building a strong talent pipeline for the global economic recovery. Time for innovative and integrated talent and HR strategies” es el largo pero muy descriptivo título del Informe Bersin, elaborado para Deloitte por el profesor del mismo apellido que su obra y que recomiendo que lean y relean. Si además lo cruzan con María Teresa Sáenz Blanco el artículo con el que Francisco F. Ferreras ilustra nuesmsaenz@observatoriorh.com tra portada, mejor que mejor, porque verán muy clara Directora la hoja de ruta que ha de tomar nuestra querida y vapuleada Función de RR.HH. Aunque no les engaño: la visión española es muy crítica, tanto que incluso puede hacer sentir incómodo a quienes se vean retratados en las circunstancias que narra, pero éstas son las que son y por eso las áreas de gestión de personas están donde están. Pachi pone causas y efectos al proceso de involución por el que están atravesando y reconoce que, en algunos casos, el retroceso va a ser de décadas. “Vuelta a los grises. De nuevo, centros de costes”, dice. Y huyendo de ellos, no pocos profesionales con la fecha de salida marcada o a la expectativa de nuevo proyecto.

Lo que me asusta de este regreso al pasado es que no sea una consecuencia “natural” de la crisis saliente sino que se apoltrone en los comités de dirección apalancados en sus cómodos pero caducos reductos de poder. Salir del fondo del agujero ha exigido mucho esfuerzo a las bases; avanzar por la larga pendiente de la recuperación sostenible necesitará dosificar las fuerzas, repartir las cargas y compartir las provisiones. Este es nuestro futuro más inmediato y no podemos dejar para más adelante lo que deberíamos estar trabajando ya para que nuestras posiciones en los rankings internacionales de competitividad y valor de nuestro talento no revelen nuestro “quiero y no puedo”.

Berskin lo llama el Corporate Talent System, que no es otra cosa que un liderazgo empresarial basado en la gestión diferencial del capital humano. Lo bueno de su modelo es que en él no tiene cabida ningún proceso de la función que no responda con valor a la lógica del conjunto y, por lo tanto, pone coto a las modas con elevados niveles de exigencia en resultados. La cada vez mayor penetración de la tecnología hace posible que se sofistiquen las herramientas de análisis y la generación de indicadores que midan la eficacia de cada actividad. De ahí que la innovación sea, sin lugar a dudas, el gran reto de los profesionales de RR.HH., un reto que más que profesional es personal porque ellos –ustedes- son también target del mensaje sobre la responsabilidad del individuo respecto a su aprendizaje. )

y relaciones laborales

LOS CINCO ESTADOS DE LA EVOLUCIÓN DE RR.HH.

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. se distribuye exclusivamente mediante suscripción.

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ENTREVISTA

LORETO ORDÓÑEZ, CEO de GDF SUEZ ENERGIA ESPAÑA

INFORME

)

Enfoque basado en competencias vs. enfoque basado en talento

ORGANIZACIÓN

Análisis de redes organizativas y sociales

«Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)»

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SUMARIO Nº 86 – enero 2014

En Portada Los cinco estados de la evolución de RR.HH.: “¿Dónde están las perdices?”

22

Érase una vez la historia de una función que pasó de ser la Cenicienta, un mero centro de costes, a brillar y a cobrar protagonismo al convertirse en un generador de valor para el negocio... Una historia que, a priori, podría parecer “de cuento” y como tal, merecedora de un final feliz... pero en la que, sin embargo, sigue habiendo más calabazas que perdices...

Francisco J. Fernández Ferreras.

06 E S TR ATE G IAS

34 INFO R ME

10 H R M AN AGERS POR EL M UN DO La carrera internacional del director de RR.HH. Camilla Hillier-Fry.

El enfoque basado en competencias y el enfoque basado en talento

En un contexto de cambio surge la necesidad de plantear y replantear los modelos de gestión de personas y organizaciones que, aunque hayan permitido en el pasado encontrar soluciones de éxito, hoy en día no dan tan buenos resultados.

Susana Fernández Casla.

12 É TI C A DI FUS A

Para ser valiente hay que (saber) activar los valores Enrique Campomanes.

40 O UTSO UR CING Externalizacion de RR.HH. en Menzies Avation: Una visión compartida y minuciosa de la relación entre cliente y proveedor

14 I N N OVAC I Ó N

Estoy en bancarrota... digital Marta Romo.

16 H R E X E C U T IV E N ET WORK

¿Te dejo los apuntes en la nube? La universidad 3.0. ha llegado Eliseo González Yagüe y Ainhoa Muñoz Aramendía.

20 C O M P E N S AC IÓN Y TALEN TO

Marco de gestión integral de la compensación y del talento Eva Patier y Berta Pérez.

Con los pies en el suelo, esto es, consciente de qué necesita, cómo y para qué, Menzies Aviation ha transformado el tradicional outsourcing de nómina en un departamento global de gestión de personas que aunque reside fuera opera como una parte más del cuerpo de la organización.

Maite Sáenz.

28

Entrevista

Loreto Ordóñez, CEO de GDF Suez Energía España: “Con el liderazgo de grupo intentamos desarrollar el sentido de pertenencia y de cohesión en la idea de que es un camino necesario para conseguir la rentabilidad deseada” Eugenio de Andrés.

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46 O RG A N I ZACIÓN

66 CA SO S LA B O R A L ES Organigrama informal: Análisis de redes organizativas y sociales

En toda compañía y más allá del organigrama establecido, existen y funcionan relaciones no planificadas entre sus miembros. ¿Cómo afecta este organigrama informal al funcionamiento de la organización

El despido colectivo en un grupo de empresas Sara Lujan.

68 CL AVES D EL L ÍD ER EFICA Z Liderar sin empatía no es liderar Mª Julieta Balart.

Ana Jusdado Márquez.

52 G estión Pú blica

La certificación de directivos públicos: un enfoque innovador para la transformación de las AA.PP Marta Villanueva y Fernando Monar.

70 L ECCIO NES Los cimientos intelectuales del nazismo (II) Javier Fernández Aguado.

56 C O M U N I C AC IÓN IN T ERN A 2.0 Cómo el Social Media puede impulsar la estrategia de generación de engagement en 10 pasos

Como suele pasar con la moda, el dospuntocero genera las reacciones más diversas: algunos lo ven como una manera de distinguirse, de destacar; otros lo reciben con bastante recelo, y los que apuestan por los valores seguros prefieren ignorarlo. Entonces ¿quién tiene la actitud más acertada?

72 L A CA JA NEGR A

Una herramienta: el tatami (II) Jaime Ros.

74 B IB LIOTECA

Sonia Ruiz Moreno.

Relaciones Laborales

59

60 N OV E DA DES LABORALES

Comentario de urgencia al RDL 16/2013, de 20 de diciembre, de medidas para favorecer la contratación estable y mejorar la empleabilidad de los trabajadores Antonio Pedrajas Quiles.

63 C O M E N TARIOS N ORM AT IVOS

Derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social. Comentario del RDL 1/2013, de 29 de noviembre Tomás Sala Franco.

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INNOVACIÓN

) Estoy en bancarrota... digital

Marta Romo, Socia Directora de Be-Up.

C

onectados a toda hora y dominados por una necesidad de consultar continuamente el correo y las redes sociales, vivimos un momento fascinante y a la vez peligroso. Dificultades con el sueño, dolores de cabeza, cansancio continuado, irritabilidad, fallos en la memoria, ansiedad, necesidad de perder el tiempo antes de hacer algo importante, dolores en articulaciones… son trastornos frecuentes por el impacto constante de la conectividad. Seguro que en alguna ocasión o en muchas, el exceso de emails acumulados sin contestar ha podido contigo. Si es así, es que sufres el “Email bankruptcy” o bancarrota por email. Este término fue acuñado por la profesora Sherry Turkle del MIT en el año 1999. La idea es simple: es como declararse en bancarrota pero por la pérdida de control ante el exceso de mails.

La ansiedad ante la bandeja de entrada llena es apenas una de las evidencias del tecnoestrés o estrés digital. Expertos neurólogos han demostrado cómo la híperconexión y las distracciones permanentes impactan directamente en nuestra biología cerebral. Cada vez somos menos capaces de concentrarnos en tareas que llevan tiempo y demandan gran atención. Este es uno de los grandes problemas que tienen nuestros jóvenes: la dificultad con la densidad atencional. La psicóloga especialista en estrés Elena Weintraub habla incluso de la sobrestimulación permanente a la que estamos sometidos por la híperconectividad, la incapacidad de procesar tanta información y cómo esto puede afectar a nuestro sueño. ¿Cómo evitar que esta hiperactividad e híperconectividad nos bloquee y nos deje en bancarrota? Resulta difícil hablar de una receta

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mágica, básicamente por el círculo vicioso que se genera cuando lo que genera ansiedad -la conexión continua- es la vía de escape para esa misma ansiedad.

Adaptación es la palabra clave, aceptar que no podemos responder a todas las demandas de nuestro mundo virtual contribuye a relajarnos.

Buscar la productividad de tareas reduciendo la cantidad también ayuda; menos es más para nuestro cerebro. Buscar la productividad personal tiene que ver con dedicar menos recursos para conseguir nuestros objetivos, y eso pasa necesariamente por la planificación y la reducción. No se trata de aumentar cada día, sino de disminuir cada día. Eliminar lo superfluo, lo que no aporta nada.

Si queremos aprovechar mejor nuestros recursos necesitamos, además, una dosis importante de descanso porque el interés y la energía son cíclicos, y necesitan renovarse. Por otra parte, la práctica deportiva en sí misma es una de las mejores válvulas de escape que existe, ya que con su realización eliminamos muchos de los efectos causados por las situaciones de estrés. Además, el ejercicio libera en nosotros la hormona de la felicidad, por lo que contribuimos a sentirnos mucho mejor y, sobre todo, a olvidarnos de la bancarrota. )

Información elaborada por:

en portada

)

Los 5 ESTADOS de la EVOLUCIÓN de RRHH:

? s e c i d r e n á p t s s e a e l d n ó ¿D Érase una vez la historia de una función que pasó de ser la Cenicienta, un mero centro de costes, a brillar y a cobrar protagonismo al convertirse en un generador de valor para el negocio... Una historia que, a priori, podría parecer “de cuento” y como tal, merecedora de un final feliz... pero en la que, sin embargo, sigue habiendo más calabazas que perdices...

Francisco J. Fernández Ferreras, Consultor experto en Capital Humano. pág 22/enero/14

ENTREVISTA

)

En clave CEO

Loreto Ordóñez, CEO de GDF Suez Energía España

“Con el liderazgo de grupo intentamos desarrollar el sentido de pertenencia y de cohesión en la idea de que es un camino necesario para conseguir la rentabilidad deseada”

Eugenio de Andrés, Socio director de Tatum.

Fotografías: Víctor H. Sevillano

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INFORME

)

EL ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS Y EL ENFOQUE BASADO EN TALENTO

En un contexto de cambio surge la necesidad de plantear y replantear los modelos de gestión de personas y organizaciones que, aunque hayan permitido en el pasado encontrar soluciones de éxito, hoy en día no dan tan buenos resultados. Los perfiles no paran de cambiar, los puestos requieren de profesionales cualificados y motivados, y, además, la situación económica está obligando a buscar soluciones eficaces, rentables y sostenibles que tengan un impacto social responsable. ¿Son suficientes los modelos de gestión basados en competencias?

Susana Fernández Casla, Fundadora de ESCOACHING. pág 34/enero/14

outsourcing

)

externalización de rR.hH. en menzies aviation

Una visión compartida y minuciosa de la relación entre cliente y proveedor En un momento en el que la Función de RR.HH. ve cuestionada su posición en los organigramas corporativos, la externalización entra en las cábalas de quienes aportan alternativas de futuro. Hay quienes no la ven en absoluto, los que le encuentran un hueco parcial y otros que la integran en su negocio con la naturalidad de cualquier otro proceso. Con los pies en el suelo, esto es, consciente de qué necesita, cómo y para qué, Menzies Aviation ha transformado el tradicional outsourcing de nómina en un departamento global de gestión de personas que aunque reside fuera opera como una parte más del cuerpo de la organización.

Maite Sáenz, Directora de ORH. Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. pág 40/enero/14

ORGANIZACIÓN

)

En toda compañía y más allá del organigrama establecido, existen y funcionan relaciones no planificadas entre sus miembros. ¿Cómo afecta este organigrama informal al funcionamiento de la organización? Este artículo analiza las diferentes posibilidades de uso del Análisis de Redes Sociales en el desarrollo organizacional: aspectos teóricos, aplicaciones posibles y consideraciones necesarias a la hora de plantear un estudio empírico que aproveche las ventajas de las redes como herramienta de análisis e intervención.

ORGANIGRAMA INFORMAL: ANÁLISIS DE REDES ORGANIZATIVAS Y SOCIALES Ana Jusdado Márquez, Consultora sénior en el área Gestión Organizativa del IIC. pág 46/enero/14

comunicación interna 2.0

)

Cómo el Social Media puede impulsar la estrategia de generación de engagement en 10 pasos

Como suele pasar con la moda, el dospuntocero genera las reacciones más diversas: algunos lo ven como una manera de distinguirse, de destacar; otros lo reciben con bastante recelo, y los que apuestan por los valores seguros prefieren ignorarlo. Entonces ¿quién tiene la actitud más acertada? Sin duda, solo aquellos que sean capaces de utilizar estas nuevas herramientas de conversación con un objetivo estratégico bien definido: la generación de engagement.

Sonia Ruiz Moreno, CEO y fundadora de PrideCom. pág 56/enero/14

RELACIONES LABORALES

novedades laborales

Comentario de urgencia al rdl 16/2013, de 20 de diciembre, de medidas para favorecer la contratación estable y mejorar la empleabilidad de los trabajadores Antonio Pedrajas Quiles Socio-Director Organización Abdón Pedrajas & Molero

COMENTARIOS NORMATIVOS

Derechos de las personas con discapacidad y de su inclusión social.

Comentario del rdl 1/2013, de 29 de noviembre Tomás Sala Franco Director Formación Abdón Pedrajas & Molero

)

CASOS LABORALES

)

El despido colectivo en un grupo de empresas Sara Lujan, Asociada del Departamento de Laboral de Baker & McKenzie Barcelona.

C

uando nos encontramos ante la necesidad de efectuar extinciones de contrato por causas objetivas (económicas, productivas, organizativas o técnicas), y sobre todo, cuando éstas afectan a un cierto número de empleados, el hecho de considerar en qué estructura empresarial se encuentra la compañía o compañías donde se va aplicar la medida es crucial para conocer en qué forma se deberá proceder y cómo se deberá negociar.

Este extremo es especialmente importante si consideramos que, en la actualidad, y tras diversas reformas laborales, existe una absoluta inseguridad jurídica en lo que concierne a los despidos colectivos. En este sentido, son cada vez más abundantes los procedimientos judiciales que anulan despidos de este tipo por defectos formales. Nada establece la norma sobre cómo implementar el despido, ni cómo se debe negociar cuando la decisión extintiva afecta a varias empresas del mismo grupo. Ésta situación se nos ha planteado recientemente en una empresa multinacional del sector de la alimentación, quien, como consecuencia de causas económicas y productivas, se ha visto en la necesidad de reorganizar sus recursos e implementar despidos en dos de las empresas del grupo ubicadas en España. La primera cuestión que se presentó fue cómo implementar los despidos, si de manera individual en cada una de las empresas o, por el contrario, debía seguirse un cauce de negociación y de implementación del despido colectivo de forma conjunta. Sin duda, tomar la opción correcta era vital para salvar una posible causa de nulidad por defectos formales

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del despido colectivo. Analizando en detalle la cuestión y consiguiente estrategia a seguir, fueron varios los pronunciamientos judiciales revisados dando respuesta a esta cuestión.

La conclusión que se alcanza es que la tramitación deberá ser conjunta si el grupo de empresas es considerado laboral. Es decir, si entre las empresas donde se va a implementar la medida debe concurrir una unidad de dirección y administración, una confusión de patrimonios (por ejemplo, cash-pooling) y de plantillas, así como una apariencia externa única frente a terceros. De lo contrario, si el grupo de empresas es meramente mercantil, deberán seguirse tramitaciones y negociaciones separadas en cada una de las empresas.

En definitiva, a pesar de que las decisiones judiciales pueden variar, a falta de regulación normativa expresa, los pronunciamientos actuales nos obligan a analizar muy detalladamente la estrategia a seguir cuando la reestructuración afecte a más de una empresa del grupo. No proceder a un buen ejercicio jurídico con carácter previo a la implementación de semejante decisión nos puede comportar un vicio de nulidad en la tramitación del despido colectivo con los consiguientes costes y distorsiones para las empresas que pretenden aplicar medidas fundamentales para salvaguardar en muchos casos su supervivencia en el mercado. )

Información elaborada por:

la caja negra

)

Una herramienta: el tatami (II)

Jaime Ros Felip, Director General de 5Razones.

Compartimos en este número los resultados de la encuesta que realizamos sobre el uso e importancia real de métodos que permitan interpretar con acierto la realidad profesional.

¿Qué frase describe la manera más habitual en la que los profesionales de tu empresa interpretan los escenarios a los que se enfrentan por su trabajo?

INTERVENCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA AYUDAR A Lo desconozco

39%

No es algo que se trabaje en mi organización

65%

Cada cual interpreta según su criterio

78%

Cada departamento usa un criterio

41%

Se comparten formas de hacer

22%

Tenemos implantados sistemas de este tipo

3%

¿En qué tipo de situaciones consideras más importante utilizar un criterio de interpretación y orientación compartido por la organización?

INTERVENCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA AYUDAR A Gestión de equipos

87%

Gestión de proyectos

89%

Gestión comercial

90%

Gestión de proveedores

42%

Producción

56%

Atención al cliente

60%

Comunicación interna

12%

¿Consideras que el conocimiento y manejo de modelos tipo ‘tatami’ deberían formar parte de los sistemas de gestión del desempeño?

INTERVENCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA AYUDAR A No lo veo necesario

15%

Sí, pero no lo veo viable

56%

Sí, pero sólo con efecto informativo

34%

Sí, aunque con impacto bajo en desempeño

78%

Claramente sí

54%

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El resultado de la primera pregunta es demoledor: en los ámbitos empresariales de las personas que han participado, la preocupación por optimizar la interpretación de situaciones profesionales es muy baja.

Respecto a la segunda pregunta, salvo en el caso de comunicación interna, los resultados son claramente a favor de su utilización. Si unimos esta tabla con la anterior, es posible que nos encontremos con un área de necesaria intervención.

La tercera pregunta plantea una cuestión que no es infrecuente encontrarse en las mesas de discusión de sistemas de gestión del desempeño. Existe una gran variedad de aproximaciones organizativas a estos sistemas, por lo que no es sencillo establecer una referencia común, pero la tríada “perfil-rendimiento-contribución” es la que más se aproxima. Entendiendo “perfil” como aquello que posee el profesional para actuar, “rendimiento” como la medida en que su actuación es adecuada y “contribución” como los resultados que consigue con su actuación. En el caso de la forma de interpretar las situaciones profesionales, participaría de los dos primeros componentes de la tríada, es decir, en qué medida tiene el profesional criterio para interpretar (“perfil”) y cómo lo utiliza (“rendimiento”).

Los resultados obtenidos apuestan por una integración de este elemento en los sistemas de gestión del desempeño, aunque no hay unanimidad en cuanto a las consecuencias que deben pretenderse con su integración. ) Información elaborada por:

BIBLIOTECA

)

PODEROSO COMO UN NIÑO José Miguel Sánchez. Publicaciones Altaria. ISBN: 9788494184505. 228 págs.

Escrito en formato de diálogo, es la historia de un directivo que, de la mano de su mentora, repasa las doce claves para cambiar el modelo de gestión que quiere llevar a cabo en su empresa y se embarca en la preparación de un cambio cultural en su organización que ha de empezar en él mismo como responsable último del equipo.

Trabajan desde la perspectiva de un concepto nuevo que es el de “resetearse” y que consiste en recuperar algo que ya tuvimos, partir de algo que ya sabíamos hacer de forma natural y que dominamos en una época de nuestra vida. Así, el libro trabaja doce temas en los que se van extrapolando conductas de la infancia a comportamientos actuales de los profesionales en el entorno organizacional. Los niños son y se sienten seres poderosos y, sin embargo, los adultos en el entorno organizacional pierden la mayor parte de ese poder, de forma inconsciente en muchos casos.

TELETRABAJO

NOVEDADES EDITORIALES

Antonio V. Sempere Navarro y Djamil Tony Kahale Carrillo. Francis Lefebvre.

ISBN: 9788415911319. 180 págs.

Este libro analiza la figura del teletrabajador como trabajador por cuenta ajena así como las obligaciones y derechos de todos los agentes implicados. Además, incluye las experiencias españolas relevantes de implantación del teletrabajo tanto en el sector privado como en las administraciones públicas, y numerosos anexos como el Acuerdo Marco Europeo sobre el teletrabajo, una selección de acuerdos para la negociación colectiva y de los propios convenios colectivos que abordan la cuestión del teletrabajo o dos modelos de anexos al contrato de trabajo con posibles acuerdos de teletrabajo. Se trata, en resumen, de un manual eminentemente práctico que permite dominar la oportunidad y los mecanismos de la implantación del teletrabajo en las empresas.

RESILIENCIA. GUÍA PRÁCTICA PARA REEMPRENDER EL VUELO EN LAS ORGANIZACIONES Diana Clarke. Fundación Confemetal. ISBN: 9788415683063. 148 págs.

Adaptación al cambio, flexibilidad y capacidad de sobreponerse. Estas son las tres características que las complejidades del entorno imponen tanto a organizaciones como profesionales. Diana Clarke aborda y explora a lo largo de las páginas de esta guía práctica la resiliencia en la organización como una serie de procesos naturales que hay que gestionar, con un ingrediente muy específico: la agilidad, al tiempo que brinda una serie de herramientas para facilitar la recuperación de personas, equipos y líderes en las organizaciones que acaban de pasar por una travesía del desierto. Incluye, además, por primera vez, el modelo “resilia” creado por la autora y que ofrece unas pautas nuevas para ayudar a los líderes de personas en su esfuerzo por restablecer la resiliencia en sus equipos, así como testimonios actuales de diversos protagonistas del mundo empresarial.

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Consulte nuestra edición digital

MÁS INFORMACIÓN EMOCIONES CAPACITANTES Isabel Aranda. Editorial Rasche. ISBN: 9788494122934. 200 págs.

Emociones capacitantes es un término y un modelo de trabajo con las emociones, fundamentado en la función que las emociones tienen en nuestra vida, para qué nos sirven y su papel en la “forma de ser” y comportarse, que ayuda a gestionarlas con más facilidad y a aprender a generar las emociones adecuadas a los objetivos que nos planteamos. El libro ofrece un marco operativo sencillo para entenderlas y gestionarlas, que es especialmente útil en el campo del desarrollo de personas ya que con este modelo “emoción-acción” se vinculan las diferentes emociones con el pensamiento, el comportamiento y la acción de forma rápida y eficaz.

JORNADA TELSPAIN EN FORMACIÓN VIRTUAL MOCC, plataformas tecnológicas y elearning en la empresa fueron los ejes temáticos que vertebraron la “Jornada Telspain en Formación Virtual”, organizada por Telspain, red de profesionales del elearning de España, y celebrada el pasado mes de noviembre en Madrid. ¿Son los MOOCs la antesala de un cambio disruptivo en eLearning? ¿Cuáles son los MOOC qué mejor están funcionando? ¿Qué soluciones están dominando el sector de las plataformas tecnológicas en la actualidad? ¿Hay que apostar por las de software propietario o por las de software libre? ¿Cuáles son las tendencias de futuro en tecnología: productos, integración de sistemas, SaaS...? ¿Cómo están beneficiando la formación online a las empresas? ¿Cuál es el futuro de la formación online en la empresa? Estas son solo algunas de las cuestiones abordadas en estas sesiones cuyo contenido íntegro está disponible en el enlace: https://unir.adobeconnect. com/_a803263337/p131bvcfuoi/?laun cher=false&fcsContent=true&pbMode= normal