N.º 76 • Febrero 2013
y relaciones laborales
LA FORMACIÓN
REAL EXPATRIACIÓN Diseño e implantación de una política de expatriación
ENTREVISTA Jorge Calviño, DRH para el Sur de Europa de BDF-Nivea
GESTIÓN PÚBLICA La formación en la dirección de Recursos Humanos de la Administración Pública
EDITORIAL
Directora: María Teresa Sáenz Correo-e: msaenz@observatoriorh.com
)
EL CAMBIO DESDE DENTRO
Correo-e redacción: redaccion@observatoriorh.com Coordinadora editorial: Verónica del Río Correo-e: vdelrio@observatoriorh.com Administración, suscripciones y Att. al Cliente: Nieves Molina administración@observatoriorh.com suscripciones@observatoriorh.com Responsable de publicidad: Serafín Cañas serafin@observatoriorh.com Desarrollo de Negocio: Ana González desarrollo@observatoriorh.com Fotografías: © Fernando Sauce Diseño: Guiomar Sánchez Mill Maquetación: José Manuel Tirado Domínguez Impresión: Ino Reproducciones, S.A. Colaboran en este número: Itziar Usandizaga, Victoria Alcober, Denia Velasco, Marta Romo, Eugenio de Andrés, Ángel Martín, Ferrán Castellón, Ricard Llort, Nuno Filipe, Concepción Lagüela, Ricardo Alfaro, Montserrat, Jorge Álvarez, Helmar Rodríguez, Emilio Cuellas, Jorge Calviño, Jorge Cagigas, David Muñoz, Salvador Espinosa de los Monteros, Eduardo Gómez de Salazar, José Manuel Ramos, IESE Business School, Antonio Pedrajas, Zaida Arcaya, Cristina Prieto, Antonio Armendáriz, José Ignacio Ustaran, José Manuel Casado, Mª Julieta Balart, Jaime Ros, David Herranz, Roberto Martínez, Speexx, Alfonso Alonso y Enrique de Mora. Socio tecnológico: Síguenos en: http://www.linkedin.com/company/observatorio-derecursos-humanos-y-rr.ll./products EDITA: ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L. c/ Hierro, nº 6-B, 3ºE. 28045 MADRID Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 Depósito Legal: M-17150-2006 ISSN: 1886-4244 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores. ORH es una empresa
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E
l cambio desde dentro es posible. Lleva tiempo, no es fácil, exige compromiso y también inversión, pero si todo esto se asume con rigor el objetivo de transformar culturalmente una organización para reorientar su estrategia de negocio y conseguir un nuevo posicionamiento en el mercado deja de ser inalcanzable para convertirse en una realidad con tiempos e hitos superados. Así lo ha hecho la empresa a cuyo DRH entrevistamos en este número: BDF-Nivea .Para los que ahora tenemos “cuarenta y tantos”, el dulce olor de la crema del bote azul forma parte de María Teresa Sáenz Blanco esos recuerdos sensitivos de nuestra niñez que son msaenz@observatoriorh.com capaces de trasladarnos unos cuantos años atrás y Directora revivirlos con cálida nitidez. Es, con mayúsculas, una Marca de Toda la Vida. Pero de igual manera que los años no pasan en balde por nosotros, las marcas también acusan el desgaste de los hábitos de consumo y en 2009 BDF se encontró con una realidad tan familiar para muchas empresas como temida: el crecimiento había dejado de ser el esperado. Y como multinacional que es la respuesta tampoco se hizo esperar. “El cambio era algo absolutamente necesario para conseguir ser más competitivos en el mercado”, reconoce en la entrevista Jorge Calvino, y el diagnóstico urgía a tomar medidas relacionadas de pleno con las formas de hacer en la compañía: endogamia, cultura no evolucionada, procesos sin actualizar… Las mimbres con las que se ha trabajado el proceso de transformación cultural responden a la tríada tradicional de estructura, procesos y personas; “es decir –explica Calviño-, tienes que asegurarte de tener la estructura adecuada, procesos eficientes y desarrolladas las capacidades necesarias para conseguir finalmente los resultados esperados”. Como todo cambio depende de las personas –una afirmación políticamente correcta pero tan cierta como que el fracaso es su opuesto-, en el caso de Nivea se ha apostado por producir el cambio a través del desarrollo del potencial interno. Y tanto es así que el 80% de los profesionales que integran hoy la organización trabajan en este grupo desde antes de iniciar este proceso. “No creo que la herramienta del cambio sea reclutar talento externo y reponer roles. Lo fundamental para mí es tener claro qué roles necesita la organización para tener éxito y conocer también muy bien los profesionales con los que contamos”. Dicho así puede parecer una frase hecha más para la biblioteca estática de RR.HH., pero si les decimos que en Nivea un KPI fundamental para medir la función de RR.HH. es ver cómo es capaz ésta de cubrir las necesidades organizativas con el talento interno la cosa cambia y mucho. Quizá por ello el cambio ha sido efectivo. )
y relaciones laborales
LA FORMACIÓN
REAL EXPATRIACIÓN Diseño e implantación de una política de expatriación
ENTREVISTA JORGE CALVIÑO, DRH para el Sur de Europa de BDF-Nivea
GESTIÓN PÚBLICA La formación en la dirección de Recursos Humanos de la Administración Pública
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. se distribuye exclusivamente mediante suscripción. Si desea recibirla, puede contactar con nosotros en nuestra web: www.observatoriorh.com, en el teléfono: 91 758 64 82, o bien por correo electrónico: suscripciones@observatoriorh.com «Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)»
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SUMARIO Nº 76 – febrero 2013
En Portada LA FORMACIÓN REAL
20
Dentro del bosque de la formación profesional existe un pequeña isla de formación real y útil, destinada a mejorar la economía productiva. Junto a ella, convive una enorme cantidad de formación prescindible. En este artículo se expone una metodología para abordar los programas de formación real que incluye ocho criterios de evaluación para hacerlos productivos. Ferrán Castellón y Ricard Llort.
06 E S TR ATE G IAS 08 G E S TI ON ARH
¿Cuál es el papel de los profesionales de RR.HH. en un contexto de crisis económica? Itziar Usandizaga.
10 TO P BE N C H M ARK
30 D ESAYUNO S O R H
12 H R E X E C U T IV E N ET WORK
Las circunstancias obligan y las estrategias de control de gestión se imponen hoy por encima de las de desarrollo de negocio, pero ¿tiene la opción –y/o la obligación– RR.HH. de aportar algo más que la gestión de lo tangible hoy?
Dime cuánto aportas y te diré cuánto vales Victoria Alcober.
El valor de la función de RRHH: De contable de las personas a gestora de la productividad y la competitividad
No lo llame plan de sucesión, llámelo planificar el talento justo a tiempo Denia Velasco.
Redacción ORH.
36 FUNCIó N R H
16 innovaci ó n
La mitología y los mitos en la gestión de personas
Con el paso de los tiempos hay palabras que aunque etimológicamente tenían un significado éste cambia a otro que describe una realidad algo diferente a la original.
Desarrollar la inteligencia positiva, un asunto urgente Marta Romo.
Jorge Cagigas Villalba.
18 B L OG O S FE RA
40 SISTEMA S D E INFO R MACIÓN
Los mejores del mes Eugenio de Andrés y Ángel Martín.
Entrevista
24 Jorge Calviño, director de RR.HH. para el sur de Europa de BDF-Nivea:
“Nuestro modelo de gestión de personas está basado en el empowerment y el emprendimiento” Verónica del Río San Millán.
¿Por qué no utilizar métodos ágiles para el desarrollo e implantación de soluciones de software en el mundo de la gestión de personas?
Los expertos predicen para los próximos años un crecimiento exponencial en la adopción de estas metodologías, llegando a vaticinar que el 80% de los proyectos de desarrollo de software se regirán por estos modelos. David Muñoz Sorolla.
44 EXPATR IACIÓN
Diseño e implantación de una política de expatriación
Como consecuencia de la globalización económica, numerosas empresas españolas llevan varios años extendiendo su actividad fuera de nuestras fronteras, una situación en la que la gestión de los desplazamientos internacionales de empleados y directivos a través de políticas de expatriación cobra una especial relevancia. Salvador Espinosa de los Monteros y Eduardo Gómez de Salazar.
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48 C AM BIO
64 CA SO S LA B O R A L ES
IMAGINA TU ORGANIZACIÓN
Habitualmente somos como hamsters enjaulados, dando vueltas sin parar en una misma rueda. Pero cuando somos capaces de salir de este estado descubrimos un mundo lleno de posibilidades. Cambiar y mejorar nuestro entorno y nuestras organizaciones no es cuestión de recetas mágicas o grandes inversiones, sino de elementos mucho más sencillos que están al alcance de nuestra mano.
Incapacidad temporal sobrevenida durante el periodo de disfrute de las vacaciones Antonio Armendáriz.
66 FO R MACIÓN
José Manuel Ramos Centeno.
Las nuevas perspectivas de colaboración José Ignacio Ustaran Muela.
51 FORM AC I Ó N GP
68 VER DA D ES
“El Plan Estratégico de la Dirección de Personas en la Administración Pública Española” es el título de un informe que han elaborado conjuntamente el IESE y Sagardoy Abogados. Su objetivo: analizar en profundidad la aproximación que se le da a la función RH en el sector público y cuál es el papel reservado a la formación.
70 claves del poder PER SON AL
LA FORMACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
© IESE Business School.
Lo que no se nos enseña José Manuel Casado.
Competencias emocionales poderosas para lograr la autorrealización Mª Julieta Balart.
72 L A CA JA NEGR A
Modelos de negocio (II). Resultados de la encuesta Jaime Ros.
74 #EXTER NA L IZACIÓN
Externalización, un servicio cada vez más presente en las empresas españolas David Herranz.
Relaciones Laborales
57
76 CO NCILIACIÓN Conciliación e infancia Roberto Martínez.
78 INGLÉS 58 N OV E DA DES JU RIS PRUDEN C IALES
Lucha contra el empleo irregular y el fraude a la Seguridad Social: Ley 13/2012, de 26 de diciembre de 2012 Antonio Pedrajas Quiles.
61 C O M E N TARIOS N ORM AT IVOS
Doing Business on the Island Speexx.
80 D IA R IO de un coach
17º día: Yago y el voluntarismo de Wundt Alfonso Alonso.
Indemnización por accidente de trabajo Zaida Arcaya Jiménez.
81 B IB LIOTECA
62 miscelánea normativa
82-R ECUR SO S + H UMA NO S
Encadenamiento de contratos de trabajo temporales y sus repercusiones para el cómputo de la antigüedad Cristina Prieto Ramos.
Éxito y fracaso, dos caras de una misma moneda Enrique de Mora.
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ESTRATEGIAS
)
Sin riesgo no hay innovación: 30+1 Reflexiones sobre talento, liderazgo e Innovación
“N
o pierdo mi capacidad de sorpresa por la fuerza creadora de las Redes Sociales”, reconoce Virginio Gallardo en su blog “Supervivencia Directiva”. Y hace esta confesión en virtud de la capacidad de co-creación que tienen estas “comunidades de extraños con intereses comunes que comparten, unen y desarrollan sus ideas. Cada uno de nosotros crece en la medida que los demás crecemos”. Con esta idea en mente y a través de su prolija actividad twitera, Gallardo ha reunido las ideas en torno a la innovación, el liderazgo y el talento más compartidas por su comunidad y más reiteradas en cuanto a su valor: ■ Las ideas que impulsan la innovación no llegan. Se buscan o se crean. ■ El verdadero talento consiste en rodearse de talento. ■ Una regla básica de la innovación es que las grandes ideas a menudo parecen absurdas. ■ Serendipia, encontrar cosas que no buscabas mientras buscas, es una de las principales bases de la innovación y del éxito profesional. ■ Las cultura son conversaciones. Una cultura innovadora gestiona las conversaciones como principal mecanismo para aprender e innovar. ■ No entiendo por qué las organizaciones tienen miedo a las Redes Sociales y escuchar las ideas de las personas. Yo tendría miedo de no hacerlo. ■ Una empresa con éxito lo es por qué alguna vez venció el miedo a una nueva idea. Lo que nos debe asustar es la falta de innovación. ■ Las revolución 2.0. no es una revolución tecnológica es una revolución de nuevos valores, del talento,… de las personas. ■ El líder es ante todo un creador de emociones que hace olvidar lo viejo y acerca el futuro creando esperanza ante lo nuevo. ■ El capital más valioso de nuestras empresas son ideas diferentes. Las personas más valiosas líderes e intramprendedores que las implanten.
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■ Nuestro peor enemigo profesional son nuestras emociones negativas que nos impiden escuchar, aprender y actuar: nos impiden cambiar. ■ Lo que mejor describe al líder es su capacidad de servir a los demás, de ayudar a que otros consigan sus objetivos. ■ El aprendizaje del futuro será en Red. Los nuevos líderes: los que establecen el hilo conductor de las conversaciones en la red. ■ Hemos tenido que leer a grandes expertos para entender lo que sabíamos cuando niños: el juego es la forma más apasionante de aprender y crear. ■¿Quieres ser innovador? Contrata gente que no piensa ni haría las cosas como tú. ■ La creatividad necesita la valentía para pensar distinto, la innovación coraje para actuar de forma diferente. ■ Innovar es arriesgado, no innovar es mortal. ■ Sacrificar la innovación para ahorrar costes, es como parar el reloj para ahorrar tiempo. ■ La pasión genera creatividad y energía para innovar, permite caminar agotado y convierte lo pequeño en extraordinario. ■ Las culturas organizativas son conversaciones. Una cultura innovadora gestiona las conversaciones como principal mecanismo para aprender e innovar. ■ En época de crisis o de bonanza el mayor derroche que cometen las empresas es el despilfarro del talento de las personas. ■ A menudo cuando alguien te dice que tú no puedes, lo único que realmente significa es que él no puede. ■ Si vas a cometer errores, que sean nuevos. ■ Si el plan A no funciona, recuerda que aun te quedan 26 letras más…. Y si te parece insuficientes utiliza letras chinas. ■ Las organizaciones 2.0. son las que han cambiado el paradigma “la información es poder” por “poder es compartir información. ■ Si no cambias corres el riesgo que el cambio te arrolle. No dejes que te cambien, lidera tú el cambio. ■ El freno de la innovación es el hábito, nuestro cerebro emocional, que no permite reconocer lo que vemos ni hacer lo que queremos. ■ La innovación no es una moda, buena, importante o estratégica…. es la principal prioridad, la única ventaja competitiva sostenible. ■ El reto de las organizaciones es aprender a aprender para innovar en como innovar. ■ La letra más importante de I+D+i es la “i” minúscula, las otras dos letras mayúsculas nos impresionan más, pero solo están a su servicio. Y acaba Virginio resumiendo todas estas ideas en una básica: ”Sin riesgo no hay innovación, no hay pasión, no hay felicidad…. Seamos felices, innovemos, lideremos el cambio, lideremos nuestra vida”. )
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
Cuatro razones para el “maridaje” del CEO y del DRH
J
ohn Bell, CEO de Jacobs Suchard, ha explicado recientemente en un interesante artículo publicado por ceo.com las cuatro razones que justifican el partnership entre la alta dirección y los directores de recursos humanos:
■ El rol más importante de RR.HH. es influir en el CEO para crear una determinada cultura corporativa. ■ El DRH es la ventana del CEO. Recursos Humanos puede ser un excelente radar para el CEO, sabiendo leer entre líneas la marcha de la salud organizacional. La clave del éxito está en la habilidad del DRH para inspirar confianza en todos los niveles. ■ RR.HH. facilita un sistema efectivo de detección de potencial y de probables sucesores. Esto es lo que explica el liderazgo en planes de sucesión de empresas como Procter & Gamble and Walmart. Llegar a la cima debe ser la consecuencia de muchos años pasados en la organización, pues así, el CEO designado será un “creyente” comprometido con la cultura de la organización. ■ Un equipo de RR.HH. estratégico puede ayudar al CEO a crear las herramientas de gratificación necesarias para que cada empleado aporte el mayor potencial. )
COMUNICADO
Nace un nuevo proyecto empresarial: Facthum-ARH
G
rupo Facthum y Actual RH han decidido asociarse y constituir la compañía de servicios de evaluación profesional y corporativa FACTHUM-ARH. Esta compañía, 100% capital español, surge con el objeto de ofrecer a sus clientes de España y Latinoamérica soluciones innovadoras en la identificación del talento, la evaluación de competencias y en el análisis del desempeño y el potencial de los trabajadores. Facthum-ARH estará dirigida por Antonio Pamos de la Hoz, con una consolidada y acreditada trayectoria profesional en el sector, y contará con un extenso abanico de pruebas que serán la base de su oferta de soluciones de RR. HH. PAPI, Saville Consulting, Contact Center Simulator, CCV, ejercicios de assessment center o APTI-3, entre otras, van a nutrir un prolijo catálogo que irá ampliándose en los próximos meses, a medida que se cierren nuevos acuerdos internacionales. Más información en www.facthum-arh.com )
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
Nombramientos ■ Raquel Larena ha sido nombrada nueva directora general de Marketing y Comunicación del Grupo Randstad en España, asumiendo la totalidad de las áreas que integran la dirección de Marketing y Comunicación del grupo en España: marketing, comunicación, BCD (Business Concept Development) y Product Management. En su trayectoria en el grupo ha ocupado los puestos de directora del área de Organización, Calidad y Procesos, directora de Product Management y BCD y directora de Marketing, puesto que ha estado desempeñando hasta la fecha.
■ La boutique laboralista Abdón Pedrajas & Molero incorpora a Jesús Lahera como Consultor Formativo. Lahera es Doctor en Derecho, Profesor Titular de Derecho del Trabajo y Seguridad Social en la UCM y profesor también del master de asesoría jurídico laboral del Centro de Estudios Garrigues. Junto con Jesús, también se han incorporado al área laboral de Madrid y Barcelona los letrados Alicia González Alarcón, María Romero Rodríguez y Jaime Fernández Rodríguez.
■ Korn/Ferry International ha nombrado a Dominique Virchaux director general para Francia, España y Portugal, en el marco de la estrategia de integración de las diferentes líneas de negocio de la firma, así como para fortalecer las sinergias en EMEA y en otras regiones, especialmente LATAM.
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GESTIONA RH
) ¿Cuál es el papel de los profesionales de RR.HH. en un contexto de crisis económica? Itziar Usandizaga, Gerente de PeopleMatters.
A
estas alturas resulta una obviedad decir que nos encontramos en un escenario de crisis económica, aún peor en España que en los países de nuestro entorno.
Con casi seis millones de parados a finales de 2012 (un 25% de las personas en edad de trabajar no lo hacen), un PIB negativo y unas perspectivas para este año que empieza nada halagüeñas (la previsión es alcanzar un 27,9% de paro en 2013), desde las compañías, y más concretamente desde Recursos Humanos, sería conveniente hacer un ejercicio de reflexión y responsabilidad sobre la gestión de las personas, tanto en la ejecución de la estrategia de recompensa como en la propia evaluación del desempeño. Esto no quiere decir que haya que congelar o reducir el salario a todos los trabajadores, sino que -y no nos cansaremos de decirlo- habrá que motivar y reforzar a aquellas personas que nos ayudan a lograr los objetivos que nos planteamos a principios de año. En aquellas compañías que generen beneficio, logren sus
Deberíamos volver a pensarnos esos incrementos generales y esas evaluaciones del desempeño masivas que no hacen más que generar una zona gris en la que no hay notas disonantes )
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metas y, puestos a pedir, generen empleo (no destruyan), tendremos la obligación de recompensar a los artífices de dicho éxito en un panorama como el actual. Las claves las conocemos todos, pero sí conviene hacer un recordatorio: un claro establecimiento de objetivos a comienzo de año; un seguimiento exhaustivo durante el año que ayude a las personas a saber dónde se encuentran; una evaluación franca y veraz por parte de los managers y una recompensa que discrimine (en el mejor sentido de la palabra) a aquellos que sí han dado lo mejor de sí mismos para lograrlo. En cuanto a las recompensas que estos “héroes” deberían obtener, nos referimos tanto a un incremento en el fijo como, por supuesto, al logro de un variable, pero también a la utilización inteligente de otro tipo de recompensa como pueda ser el desarrollo y las oportunidades de carrera o el equilibrio entre vida personal y profesional, que pueden suponer un menor coste económico en términos absolutos y que igualmente reconocen y motivan a los mejores. Si la diferenciación a la hora de evaluar y el consiguiente ahorro en incrementos durante este 2013 significa que se va a poder crear empleo (aunque sea un headcount más en el departamento); si el pago de variables en lugar de la obligación de subir en fijo supone el mantenimiento del puesto de trabajo de una o más personas de la organización, quizá deberíamos volver a pensarnos esos incrementos generales y esas evaluaciones del desempeño masivas que no hacen más que generar una zona gris en la que no hay notas disonantes (positivas y negativas). Quizá en 2013 necesitamos volver al blanco y negro. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
TOP BENCHMARK
) Dime cuánto aportas y te diré cuánto vales Victoria Alcober, Project Manager de Top Employers España.
C
uando nos plantamos ante el escenario de una coyuntura económica, social y laboral compleja, las medidas estandarizadas y prêt a porter pasan a un segundo plano. Se mira con lupa cada nómina, cada oferta y se evalúan –con acierto e idea de negocio- los resultados y el aporte de cada trabajador al futuro de la empresa. Las políticas de compensación personalizadas y variables se configuran cada vez con mayor claridad como una herramienta de Recursos Humanos al servicio del negocio. Se acabó el “café para todos” en materia retributiva. De hecho, las 49 compañías certificadas como Top Employer 2012/2013 en España por CRF Institute, en reconocimiento a las condiciones laborales que ofrecen a sus empleados, han intensificado el uso de prácticas de compensación avanzadas. Todas ellas cuentan con retribución variable unida al desempeño, bien sea individual, de grupo o de la organización en su conjunto.
Gráfico 1. Proporción de salario anual que puede alcanzar el variable
(Media de las empresas Top Employers 2012/2013)
17% 35% 27%
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■ NIVEL EJECUTIVO ■ NIVEL DIRECTIVO ■ NIVEL PROFESIONAL
Si miramos la proporción de salario que se reparte entre fijo y variable, cabe destacar que el porcentaje de este último puede llegar a suponer más de un tercio de la retribución total en el nivel ejecutivo (comité de dirección y puestos más importantes) de las organizaciones, y desciende paulatinamente en los niveles directivo y profesional (ver gráfico 1). En los últimos años se ha observado una tendencia a incluir el variable en otros puestos (administración, asistencia) a los que también se les incluye un incentivo por buenos resultados. En este caso, no suele pasar de un 10% pero ya es significativo el hecho de que se inculque la idea de que su aportación y día a día también suponen un impacto en los beneficios anuales. Estas empresas, el 94% de las cuales son multinacionales con implantación en una media de 93 países, utilizan su política retributiva como uno de los elementos principales de su propuesta de valor a los empleados (EVP). Prácticamente todas estas compañías tienen una política salarial establecida de manera formal o informal para la que realizan estudios externos benchmark de compensación y beneficios. Una de las asignaturas que todavía está pendiente de mejorar es la accesibilidad y transparencia de los beneficios primarios para toda la plantilla. Salvo casos claros en los que la política parte de un convenio, por tanto es público, obvio y notorio, no todas las empresas ofrecen un acceso libre a la misma. En algunas ocasiones, el empleado puede tener acceso a su oferta particular. Cuando se trata de hacer públicas tablas salariales o franjas para que cualquier trabajador pueda conocer la política retributiva de otros puestos de la empresa, nos topamos todavía con algunas trabas y escasa información. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
HR EXECUTIVE NETWORK
)
No lo llame plan de sucesión, llámelo planificar el talento justo a tiempo Denia Velasco, Senior Manager del área de Talento y Organización de Accenture.
pesar de que el número de personas que buscan empleo no para de crecer, una de cada tres compañías se queja de que no dispone de los profesionales con los conocimientos y preparación adecuados, donde y cuando los necesita.1
A
con potencial para ocupar sus puestos clave. Combina planificación de la sucesión y desarrollo de liderazgo. Es un proceso de personas orientado a garantizar la continuidad del negocio que, en el contexto actual, ha adquirido una relevancia enorme. Si se espera que el máximo nivel directivo tome decisiones acertadas en un momento muy complejo, debemos asegurar que la organización dispone del talento adecuado para ejecutarlas.
En un contexto que obliga a hacer más con menos, directivos y expertos coinciden en señalar que escasean los profesionales capaces de dirigir divisiones y funciones críticas, más aún de liderar compañías.2
Se trata de identificar más de un posible candidato para cada uno de los puestos clave, o grupos de puestos similares, desarrollar y planificar los movimientos de carrera con este objetivo. El business case está claro:
… o cómo tener preparado el mejor talento cómo, cuándo y dónde la dirección de su compañía lo necesite.
Cuando The Home Depot le pidió a Jack Welch que explicara cómo gestionaba la agenda de crecimiento de General Electric (GE), se presentó con dos personas de RR.HH. Para él, construir la próxima generación de directivos era una parte fundamental de su trabajo. Accenture viene ayudando a varias empresas del IBEX 35 a implantar un proceso que les permita identificar y desarrollar a las personas
Si se espera que el máximo nivel directivo tome decisiones acertadas en un momento muy complejo, debemos asegurar que la organización dispone del talento adecuado para ejecutarlas )
QQ¿Cuánto
cuesta cubrir en el mercado una vacante en un puesto clave? QQ¿Cuánto tiempo necesita un profesional para producir en su nivel óptimo? QQ¿Cuál es la inversión en programas de desarrollo de liderazgo? ¿Tienen en cuenta las capacidades que van a requerir los puestos clave? QQ¿Cuánto valora el mercado un buen plan de sucesión? ¿QUÉ ES UN PLAN DE TALENTO PARA PUESTOS CLAVE? Es un proceso continuo que exige entender a qué retos se enfrenta la organización y qué puestos son clave para conseguirlos.3 Supone centrarse en el 20% de los puestos que generan el 80% de los resultados. Requiere disponer de: QQUn
diccionario de competencias y conocimientos / funciones.
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
La planificación de talento para puestos clave debe ser un proceso iterativo y periódico que refleje todos los cambios significativos en la estrategia de negocio. Cualquier cambio organizativo o del entorno requiere un plan flexible diseñado para responder a las necesidades variables del negocio. La demanda de posiciones clave y de capacidades requeridas fluctúa con los cambios en el mercado y el plan debe reflejar dichos cambios. Para medir su efectividad, además de indicadores lógicos como el número de posiciones clave cubiertas con los profesionales identificados, en cuánto tiempo o el número de candidatos para cada puesto clave, es preciso registrar métricas relacionadas con el desempeño. Por ejemplo, el resultado de las unidades lideradas por candidatos del plan o las evaluaciones 360º. El seguimiento de los profesionales incluidos en el plan es responsabilidad, en primer lugar, de cada profesional y, en segundo lugar, del equipo ejecutivo. Muy frecuentemente el impacto del plan es limitado por un seguimiento deficiente, sobre todo de las acciones de desarrollo definidas. Preparar un informe anual que resuma el avance y los resultados demuestra que el plan añade valor a la cuenta de resultados y ayuda a convencer sobre su importancia estratégica.
¿CÓMO GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS 9 CANDIDATOS? Que los candidatos piensen que son los sucesores de un puesto en concreto puede causar roces con el ocupante actual. También el que crean que en el muy corto plazo ocuparán posiciones clave y finalmente no sea así puede impactar negativamente en su compromiso e, incluso, que lleguen a mostrar comportamientos disfuncionales. Decirle a la persona que está en el camino para continuar creciendo en la organización no significa que vaya a ocupar el rol de una persona en concreto y tiene un efecto positivo sobre su motivación.
En un entorno incierto y cambiante, contar con los profesionales adecuados en los puestos clave de la organización es una palanca básica para recuperar competitividad )
RR.HH TIENE QUE ESTAR EN LA AGENDA ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA Si pensamos que el departamento de RR.HH, además de gestionar el presente, debe asegurar la viabilidad de la compañía en el medio y largo plazo, la planificación estratégica del talento es vital. En un entorno incierto y cambiante, contar con los profesionales adecuados en los puestos clave de la organización es una palanca básica para recuperar competitividad. Cada compañía tiene que diseñar su propio proceso de planificación estratégica del talento, uno que se integre en su cultura, procesos y equipo directivo. Si se diseña un plan desconectado de la evaluación del desempeño, del desarrollo directivo o de la gestión de vacantes o, peor aún, desvinculado de los objetivos de negocio, es probable que tenga poco impacto y RR.HH habrá perdido una oportunidad de oro para posicionarse a la vera del CEO o del Comité de Dirección en su agenda estratégica. )
1 Talent Shortage Survey Results 2011 (Manpower Group). 2 The High Performance Workforce Study 2011 (Accenture). 3 Harnessing Uncertainty with Strategic Workforce Planning (Accenture). 4 Build a Succession Management Strategy (CLC). 5 The tussle for talent (The Economist). 6 High potential is not high performance (CLC). 7 Succeeding at Succession (Harvard Business Review). 8 Accelerating Executive Development Through Stretch Assignments (CLC).
Cuando el proceso se lleva a cabo de forma continua y regularmente se le pregunta a los profesionales incluidos en el plan “¿cuáles son tus logros?, ¿en qué crees que destacas?, ¿cuáles son tus debilidades?, ¿a qué aspiras en esta organización?” se genera una conversación mucho más realista sobre las expectativas y opciones a futuro. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
9 Where to Draw the Line on Revealing Who’s Next in Line.
Información elaborada por:
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INNOVACIÓN
) Desarrollar la inteligencia positiva, un asunto urgente Marta Romo, Socia Directora de Be-Up.
S
eguro que muchas veces has pensado “cuando alcance mi objetivo o consiga tal cosa, estaré contento” o “no me sentiré bien hasta que logre mi objetivo de ventas o haga tal cosa”. Este tipo de pensamientos son muy comunes, probablemente formen parte de nuestro razonamiento sobre la felicidad o sobre cómo sentirnos bien. Por una parte, nos ayudan a centrar nuestra atención en una meta, a centrar nuestros esfuerzos en un propósito. Sin embargo, cuando localizamos la felicidad en alcanzar un objetivo o ponemos el foco en una condición de resultado para encontrarnos bien, esta puede esfumarse rápidamente cuando conseguimos la meta deseada. Esto hace que en muchas ocasiones se entienda la felicidad como algo posterior al éxito y, sobre todo, hace que trabajemos constantemente angustiados por el logro de resultados, alejando el bienestar del entorno de trabajo ¿Dónde está el secreto entonces? Una de las claves está en entrenarnos en el uso de la Inteligencia Positiva. Shawn Achor ha publicado recientemente en la Harvard Bussiness Review un artículo interesante sobre el tema. Nos revela que el pensamiento positivo es clave para obtener un desempeño excelente y encarar los desafíos de una forma altamente efectiva. Y no al revés, es decir, no podemos dar lo mejor de nosotros cuando supeditamos
nuestro bienestar mental y emocional a una condición de resultado. Basándose en un metanálisis de 225 estudios, encontró evidencias sobre lo que denomina “la ventaja de la felicidad” para el trabajo, demostrando que los resultados son mucho mejores cuando la visión del profesional es positiva y se siente autorrealizado en su puesto de trabajo. En su estudio, también encontró evidencias claras de causalidad entre la satisfacción en la vida y el éxito en los resultados de negocio. Una de las mayores barreras que encontramos a la hora de entrenar nuestra inteligencia positiva es el pensamiento rutinario o rumiante. Este pensamiento tiene que ver con mensajes repetitivos, que no llevan a ningún resultado, a ninguna solución, sino que dan vueltas sobre sí mismos. Pensamientos boicoteantes, a los que no prestamos atención directa, pero que van haciendo mella en nuestra actitud, poco a poco. Y realmente, son estos pensamientos recurrentes los que condicionan nuestra vida. Pensamientos, conductas y reacciones emocionales memorizados (temor, culpabilidad, falta de autoestima, enfado, prejuicios...) que son muy adictivos y que funcionan como programas informáticos instalados en nuestro cerebro. Esto hace
Podemos entrenarnos para mejorar nuestra inteligencia positiva a través de los hábitos de acción y pensamiento que cultivamos )
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
BLOGOSFERA
)
LOS MEJORES DEL MES Eugenio de Andrés, Socio director de Tatum y miembro del Top Ten HRS. y Ángel Martín, Gerente de Tatum. Para acceder a los artículos completos o consultar anteriores ediciones, visítenos en: http:// www.observatoriorh.com/blogosfera y en http://www.tatum.es/blogosferarrhh
1
RRHH 2013, de la planificación a la coordinación
Blog: Blog de Laura Rosillo Autor: Laura Rosillo Url: http://lrosilloc.blogspot.com.es/2012/12/RRHH-13-de-la-planificacion-a-la-coordinacion.html
L
as empresas son cada vez más una compleja mezcla de trabajadores fijos, trabajadores temporales, teletrabajadores, autónomos, trabajadores independientes de diferentes orígenes, nacionalidades e idiomas. Recursos Humanos deberá revisar los sistemas de reconocimiento. Si los profesionales gozan de más libertad para ejercer su profesión, también son más libres para cambiar de proyecto y de empresa. La retención del talento externo será una nueva función. Supondrá también una revisión de los procedimientos internos, la supresión de las reglas innecesarias para conseguir el engagement de profesionales independientes. El nuevo reto es construir un vínculo con trabajadores externos a la organización. Por otro lado, un número cada vez mayor de trabajadores está descubriendo que cinco días a la semana en horarios fijos en la oficina no son necesarios para ser productivo. Y las empresas están descubriendo que esta flexibilidad es una buena manera de estimular el trabajo colaborativo online. El trabajo de por vida se ha extinguido definitivamente. Una carrera profesional puede constar hoy en día de diferentes carreras en sucesión o incluso simultáneas, en diferentes sectores, en una acumulación de trabajos y proyectos para diversos clientes como empleado o como trabajador autónomo.Los profesionales de RR.HH. casi han limitado en los últimos tiempos sus actividades a la reducción permanente de personal o a la reestructuración de la plantillas, para emplear el eufemismo al uso. Y los tradicionales sistemas de selección de personal ignoran que el talento se encuentra ahora en las redes de networking y en canales sociales ajenos al reclutamiento tradicional. En este momento, los procesos de selección seguramente no pasan por las clásicas pruebas psicométricas y las entrevistas realizadas por especialistas de Recursos Humanos, a los que siempre se ha acusado, y tal vez ahora más que nunca, de estar alejados del negocio, sino por sesiones de benchmarking y de intercambio entre colegas.Todo esto significa que las áreas de RRHH deben personalizar sus servicios y adoptar técnicas de Marketing (Employer Branding, Inbranding...) para sobrevivir aportando valor a la organización. Deben ser capaces de elaborar paquetes personalizados de condiciones de trabajo que respondan a la diversidad laboral sin caer en la inequidad. No tengo una bola de cristal y, por tanto, no quiero hablar ni de tendencias ni de predicciones para los departamentos de Recursos Humanos durante el 2013, pero me encantaría que algunas de las prácticas emergentes que están surgiendo en Europa Central y en EEUU fueran calando en nuestro país:
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Cloud Computing (1) en la empresa. Aparición de redes híbridas (redes privadas virtuales fusionadas con redes públicas) para permitir transferir cargas de una nube a otra y de esta manera permitir el trabajo en cualquier lugar para los empleados y el trabajo con agentes externos en aplicaciones de la compañía compartidas. El 37% de las organizaciones a nivel mundial ofrece opciones “Work Shifting” (2), el “trabajo” se define como lo que hacen las personas sin importar dónde lo hacen. Estimula además la cultura del autoservicio que permitirá que las áreas de RRHH puedan desarrollar productos y servicios a medida. BYOD. El 60% de los profesionales reconoce que utiliza dispositivos personales en su trabajo y están insatisfechos con los equipos portátiles que les proporcionan sus empleadores. Al virtualizar de forma segura en la nube (1) escritorios corporativos, se permite que el empleado elija el dispositivo que prefiera y se alcanza además mayor movilidad, satisfacción y productividad desde cualquier ubicación (2). Según la consultora Gartner Inc., “los ejecutivos y directores se refieren cada vez más a la información como uno de los activos más importantes y estratégicos de su organización. Indudablemente hay un fuerte aumento de las empresas que aprovechan la información como principal motor del rendimiento, arma competitiva y refuerzo de las relaciones”. La gestión de la información y el conocimiento interno será pues una de las funciones fundamentales de RR.HH. en los próximos meses. Los presupuestos de formación se han reducido escandalosamente en los últimos años (un 26% en 2012), pero eso no supone que los profesionales hayan dejado de aprender, ahora que es más necesaria que nunca la permanente actualización. El aprendizaje en la empresa ha huido de RRHH y se ha refugiado en las redes y los espacios de networking. RRHH debe recuperar ese servicio a sus empleados gestionando las comunidades de práctica (CoP) internas necesarias y las redes sociales corporativas, transformándose en el “content curator” que destila la información necesaria para el permanente “estar al día” de la organización, que selecciona la formación abierta (MOOC) útil para sus profesionales y lidera, a través de la gestión del conocimiento interno, la creación de la inteligencia colectiva de la organización. Según Infoempleo, las habilidades más demandadas durante el 2013 serán la capacidad de comunicación, gozar de una Marca Personal intachable, la flexibilidad, el esfuerzo orientado a resultados, el compromiso con la organización y el alineamiento con sus objetivos. El departamento de RR.HH. debe proveer lo necesario para el desarrollo de estas habilidades entre sus profesionales. )
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
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Eso que llamamos talento
Blog: El viajero accidental Autor: José Luis Montero Url: http://viajeroaccidental.blogspot.com.es/2012/12/eso-que-llamamos-talento.html
E
l papel de los neumáticos es clave en la conducción de un vehículo. Ellos son quienes determinan la relación entre éste y la carretera; soportan de forma elástica al vehículo y absorben las irregularidades del suelo. Pues bien, imaginen un neumático que resulta impecable en su resistencia a la rodadura así como a los esfuerzos dinámicos exteriores, pero con una sola debilidad: su impredecible respuesta sobre superficies mojadas. ¿Diríamos que es un buen neumático? Por supuesto que no. Algo similar ocurre con un alto porcentaje de empresas de este país. Sus personas son la clave de su éxito o fracaso, ellas son quienes ponen en contacto a la empresa con el entorno económico y absorben las irregularidades que éste transmite, pero, ¿cuál es su nivel de adherencia, en términos de eficacia y eficiencia, ante las condiciones del terreno? Las personas muestran su capacidades, habilidades y, en definitiva, talento, con sus respuestas a las situaciones que el entorno genera. Estas situaciones pueden presentar dos apariencias: rutinas y problemas. Entendiendo las rutinas como aquellos procesos que se repiten con regularidad y que tan sólo exigen una ligera flexibilidad en su ejecución. Los problemas, en cambio, son como las superficies mojadas. Aparecen de forma inesperada y responden a una saturación de las rutinas en su capacidad de respuesta a los cambios del entorno. La única pero crucial diferencia entre una situación rutinaria y un problema es que en la primera la toma de decisiones es automática; sin embargo, el problema es una situación descontrolada; ni conocemos la respuesta adecuada, ni controlamos las consecuencias de la solución que decidamos ejecutar. El talento de las personas se expresa en la forma en que utilizan sus capacidades y emociones para dar respuesta a rutinas y problemas. Podríamos decir que existe un Talento Formal que regula nuestra
+ blogosfera 3
El flujo del talento - The talent pipeline
El Blog de Guillermo Ceballos Serra / Guillermo Ceballos http://ceballosserra.blogspot.com.es/2012/12/el-flujo-del-talentotalent-pipeline.html 4
Los nuevos valores que mueven el talento
Supervivencia Directiva / Virginio Gallardo http://supervivenciadirectiva.com/2012/12/12/los-nuevos-valoresque-mueven-el-talento/ 5
Gamificación, psicología y maleta con ruedas
Humana Mente Posible #HMP / Juan Varela http://www.valera-mariscal.com/blog/2012/12/04/gamificacionpsicologia-y-maleta-con-ruedas/ 6
¿Valor añadido?
HrLab: Laboratorio de ideas de RRHH / David Recio http://hrlab.es/2012/12/11/valor-anadido/ OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
interacción con las situaciones rutinarias y un Talento Estratégico que afronta aquellas situaciones inesperadas que denominamos problemas y oportunidades. Las rutinas necesitan de las habilidades del trabajo en equipo, la empatía, la capacidad de síntesis, observación, relación, diferenciación... Pero los problemas también necesitan de la colaboración, cooperación, observación y, sobre todo, deducción a partir del conocimiento práctico generado en el mundo de las rutinas. No cambiamos de neumáticos cuando comienzan a caer las primeras gotas de lluvia sobre el asfalto. Tampoco lo hacemos de personas cuando los vientos de la certeza y la prosperidad menguan. Son las mismas personas, pero deben combinar la utilización de sus capacidades en términos formales con la expresión de las mismas de forma estratégica. ¿De qué sirve contar con personas que ejecutan de forma óptima sus rutinas si al primer problema que surge se descomponen como organización dejándose llevar por la incertidumbre, el miedo, la parálisis o el pánico? ¿De qué sirven los planes estratégicos si comienzan por no reconocer el auténtico sentido del término estrategia aplicado al talento? En fin, ¿de qué sirven los responsables de RR.HH. si no alcanzan a valorar el papel trascendental del Talento Estratégico y la necesidad de desarrollarlo en tiempos de bonanza? Una empresa sin Talento Estratégico es como un conductor que ante el deslizamiento de su vehículo en una superficie mojada tan sólo acierta a pisar a fondo el freno encomendándose a la providencia. Si tanto management, plan estratégico y demás reconocimientos acaban en una invocación a la providencia, algo estamos haciendo mal, o mejor dicho, hay algo que estamos olvidando y resulta aún más grave si es algo tan presente y evidente como la inteligencia de las personas, eso que llamamos talento. )
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¿Cómo deben buscar las empresas candidatos en la web 2.0?
El blog de RRHH / Juan Martínez http://www.elblogderrhh.com/2012/12/como-deben-buscar-lasempresas-candidatos-en-la-web-2-0.html 8
Decisiones Humanas, la única ventaja competitiva real
Ahumada&Partners Dirección de Personas / Silvia Ahumada http://blog.ahumadaandpartners.com/direccion-estrategica-personas/ silvia-ahumada-decisiones-humanas-la-unica-ventaja-competitiva-real/ 9
El Fin de los Empleados Forrest Gump
Óptima Infinito / José Miguel Bolívar http://www.optimainfinito.com/2012/12/el-fin-de-los-empleadosforrest-gump.html 10
Estilos de Liderazgo y su influencia sobre el Clima Organizacional de Innovación: el lider transformacional
Proyecto Capital Humano HR Leadership / Miguel Ángel Pérez http://humanresourcesproyect.wordpress.com/2012/11/29/estilosde-liderazgo-y-su-influencia-sobre-el-clima-organizacional-deinnovacion-el-lider-transformacional/
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en portada
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LA FORMACIÓN
REAL Dentro del bosque de la formación profesional existe un pequeña isla de formación real y útil, destinada a mejorar la economía productiva. Junto a ella, convive una enorme cantidad de formación prescindible. A continuación, se expone una metodología para abordar los programas de formación real que incluye ocho criterios de evaluación para hacerlos productivos. Ferrán Castellón, Consultor y Coach en RRHH. Ricard Llort Psicólogo, Jefe de Desarrollo de RRHH en Fundació Hospital Esperit Sant. pág 20/febrero/13
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
ENTREVISTA
) JORGE CALVIÑO,
Director de Recursos Humanos para el Sur de Europa de bdf-nivea: “Nuestro modelo de gestión de personas está basado en el empowerment y el emprendimiento” El grupo cosmético referente en el cuidado de la piel ha conseguido mejorar su rentabilidad y competitividad en los últimos años en España–y a pesar de la crisis- gracias a un intenso y exigente proceso de transformación que ha supuesto el adiós a las férreas jerarquías, los procesos incuestionables y la rigidez departamental, y la bienvenida a una cultura de la meritocracia, la participación y las responsabilidades individuales.
Verónica del Río San Millán, Consultora de comunicación y redactora especializada en gestión y finanzas. Fotografías: Informagen©
“H
emos abordado una regeneración saludable de la organización que nos permite contar con el mejor talento para alcanzar nuestros objetivos de negocio, trabajar de una manera más eficiente y eficaz –porque en los tiempos actuales cualquier compañía se encuentra en la tesitura de tener que hacer más con menos recursos-, y hacerlo bajo el marco de una cultura basada en la meritocracia que nos asegura la sostenibilidad a largo plazo”. Este es el balance que hace el DRH para el Sur de Europa de Beiersdorf, Jorge Calviño, del trabajo realizado en los últimos años por este grupo que, lejos de adormecerse a la sombra de sus 130 años de historia a nivel internacional -50 en España- y del liderazgo incuestionable de marcas como Nivea, concibe la sostenibilidad de una organización como una conquista permanente y sólo accesible desde el desarrollo del talento interno y la máxima eficiencia operativa y organizacional.
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
JORGE CALVIﾃ前, Director de Recursos Humanos para el Sur de Europa de bdf-nivea.
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
pﾃ｡g 25/febrero/13
DESAYUNOs ORH
)
EL VALOR DE LA FUNCIÓN DE RR.HH.: DE CONTABLE DE LAS PERSONAS A GESTORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
Las circunstancias obligan y las estrategias de control de gestión se imponen hoy por encima de las de desarrollo de negocio. A RR.HH. le ha tocado desempeñar en esta película el papel protagonista –reducciones de gastos, reajustes de plantilla, reorganizaciones… - pero ¿ha de conformarse con esto? ¿Tiene la opción –y/o la obligación- RR.HH. de aportar algo más allá de la gestión de lo tangible en las circunstancias actuales?
Redacción ORH.
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
funcion rh
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La MITOLOGÍA y los mitos en la gestión de personas
Con el paso de los tiempos hay palabras que, aunque etimológicamente tenían un significado, éste cambia a otro que describe una realidad algo diferente a la del original. En el caso de la palabra “mito” ocurre algo como lo que hemos descrito. En principio el mito era una especie de cuento que trataba de explicar hechos prodigiosos normalmente llevados a cabo por seres extraordinarios. Jorge Cagigas Villalba Socio de Epicteles.
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
)
¿Por qué no utilizar métodos ágiles para el desarrollo e implantación de soluciones de software en el mundo de la gestión de personas? Los expertos predicen para los próximos años un crecimiento exponencial en la adopción de estas metodologías, llegando a vaticinar que el 80% de los proyectos de desarrollo de software se regirán por estos modelos que, según la teoría, permiten ejecutarlos con mayor rapidez y con una reducción significativa de los costes.
David Muñoz Sorolla, Director de Operaciones de Integrho.
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
expatriación
)
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UNA POLÍTICA DE
EXPATRIACIÓN
Como consecuencia de la globalización económica, numerosas empresas españolas llevan varios años extendiendo su actividad fuera de nuestras fronteras, una situación que se ha visto agravada con la crisis. El carácter internacional de estas organizaciones las obliga a establecer fórmulas distintas de ordenación del trabajo y, en este contexto, la gestión de los desplazamientos internacionales de empleados y directivos a través de políticas de expatriación cobra una especial relevancia. Salvador Espinosa de los Monteros, Socio de GARRIGUES. Eduardo Gómez de Salazar, Asociado en GARRIGUES.
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
cambio
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IMAGINA TU ORGANIZACIÓN Habitualmente somos como hamsters enjaulados, dando vueltas sin parar en una misma rueda. Pero cuando somos capaces de salir de este estado descubrimos un mundo lleno de posibilidades. Cambiar y mejorar nuestro entorno y nuestras organizaciones no es cuestión de recetas mágicas o grandes inversiones, sino de elementos mucho más sencillos que están al alcance de nuestra mano.
José Manuel Ramos Centeno, Experto en gestión del conocimiento e innovación. Twitter: @j_m_ramos linkedin: es.linkedin.com/in/jmramosc.
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
formación
DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA
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La formación en la Dirección de Recursos Humanos de la Administración Pública “El Plan Estratégico de la Dirección de Personas en la Administración Pública Española” es el título de un informe que han elaborado conjuntamente el IESE y Sagardoy Abogados. Su objetivo: analizar en profundidad la aproximación que se le da a la función RH en el sector público y cuál es el papel reservado a la formación. Reproducimos en este artículo las principales conclusiones de dicho informe.
© IESE Business School. Cátedra José Felipe Beltrán de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública.
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RELACIONES LABORALES
NOVEDADES JURISPRUDENCIALES
Lucha contra el empleo irregular y el fraude a la Seguridad Social: Ley 13/2012, de 26 de diciembre de 2012 Antonio Pedrajas Quiles
COMENTARIOS NORMATIVOS
Indemnización por accidente de trabajo Zaida Arcaya Jiménez
MISCELÁNEA NORMATIVA
Encadenamiento de contratos de trabajo temporales y sus repercusiones para el cómputo de la antigüedad Cristina Prieto Ramos
)
CASOS LABORALES
)
Incapacidad temporal sobrevenida durante el periodo de disfrute de las vacaciones Antonio Armendáriz, Abogado de BAKER & McKENZIE Barcelona, SLP.
Comentario a la Sentencia del Tribunal Supremo, de 3 de octubre de 2012
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a doctrina asentada por el Tribunal Supremo ha venido reconociendo que la situación de incapacidad temporal iniciada antes del momento de disfrute de las vacaciones que impide el ejercicio del derecho a las mismas en la fecha señalada confiere al trabajador el derecho a su disfrute en fecha distinta. Los motivos alegados por el Alto Tribunal, en línea con la jurisprudencia del Tribunal de Justicia de Unión Europea, son que (i) las vacaciones tienen por finalidad la protección de la seguridad y salud del trabajador y (ii) que el derecho a las vacaciones constituye un principio de Derecho social comunitario de especial importancia. La Sentencia del Tribunal Supremo de 3 de octubre de 2012 va un paso más allá y analiza si es aplicable la doctrina anteriormente
Tratar de modo distinto las situaciones de concurrencia entre vacaciones e incapacidad temporal, dependiendo del momento de inicio de esta última, sólo hallaría justificación en aquellos supuestos en que la baja no fuera ajustada a derecho )
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expuesta en los supuestos en los que el proceso de incapacidad temporal se inicia una vez ha comenzado el periodo de disfrute de las vacaciones. Hasta ahora, la Sala de lo Social del Tribunal Supremo había interpretado que si el trabajador iniciaba un proceso de incapacidad temporal durante el periodo de vacaciones perdía el derecho a disfrutar el resto de días de vacaciones. De esta manera, el trabajador asumía el riesgo de iniciar un proceso de incapacidad temporal mientras se encontraba de vacaciones, perdiendo así el derecho a su disfrute en otro período. Ante la posibilidad de que el matiz del momento de inicio de la incapacidad temporal (antes o después del comienzo del disfrute de las vacaciones) pudiera tener relevancia, el Tribunal Supremo optó por plantear la cuestión prejudicial ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea, para discernir si el art. 7.1 de la Directiva 2003/88 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 4 de noviembre de 2003, relativa a determinados aspectos de la ordenación del tiempo de trabajo, se oponía a una interpretación de la normativa nacional que no permitiera interrumpir el periodo vacacional para el disfrute en un momento posterior, si la incidencia de un proceso de incapacidad temporal aconteciera de forma sobrevenida durante el periodo de su disfrute. La remisión prejudicial fue respondida mediante la Sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea, de 21 de junio de 2012, en el sentido de afirmar que, efectivamente, existe tal oposición entre el citado art. 7 de la Directiva y las disposiciones nacionales que OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
FORMACIÓN CREATIVA
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Las nuevas perspectivas de colaboración José Ignacio Ustaran Muela, Director General de Formación Digital.
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egún el informe anual “La Sociedad de la Información en España” que Telefónica ha presentado recientemente, seis millones de españoles son ya “comunicadores digitales permanentes” y viven conectados a la red las 24 horas al día. Es una realidad constatable por todos que cada vez vivimos más conectados y que nuestra forma de comunicarnos está en constante evolución.
Las nuevas tecnologías han entrado en nuestras vidas sin darnos cuenta y cuando echamos la vista atrás, resulta sorprendente analizar cómo ha transcurrido este tiempo, y, especialmente, la rapidez de los acontecimientos. Hemos integrado en nuestra vida personal y laboral esta nueva forma de comunicarnos y tenemos a nuestro alcance la posibilidad de vivir conectados. Nuestra forma de trabajar ha cambiado, pues no sólo la comunicación se ha transformado, sino que, como resultado de ésta, el marketing y las ventas han tomado un nuevo rumbo, un nuevo enfoque. Han aparecido en nuestras vidas términos como el networking o el personal branding, creciendo en nosotros la necesidad de mostrarnos en la red como los profesionales que somos. Las organizaciones han hecho de esta red un territorio donde mostrarse, donde hablar con el cliente, donde escuchar y exponer. Esta ventana al
Debemos cooperar para convertirnos en personas más productivas y en organizaciones más provechosas )
mundo en la que se han convertido las pantallas de nuestros ordenadores, tabletas y móviles está revolucionando la manera en la que entendíamos cómo hacer negocios. Si bien es verdad que nos adaptamos rápidamente al uso de las nuevas tecnologías, integrándolas en nuestro día a día, podríamos preguntarnos si este empleo que de ellas hacemos es el correcto. Tenemos unas herramientas muy potentes en nuestras manos que, con la adecuada orientación y conocimiento, pueden tener un valor enorme, pero, de la misma manera, confundir el uso personal y profesional que hacemos de ellas puede ser perjudicial. La irrupción sin aviso de todas estas herramientas nos hace funcionar muchas veces por ensayo y error, cuando, hablando profesionalmente, todo debe hacerse con una estrategia planificada. Crear un marca personal hoy día está al alcance de todos; tenemos las herramientas, así como cantidad de información en blogs donde nos explican pros y contras de las estrategias a seguir. Sólo necesitamos saber responder a qué es lo que queremos conseguir con ello para trazar una estrategia. Construir nuestra marca personal tiene importantes beneficios en una sociedad conectada como la actual. Esta marca construye la imagen que nosotros queremos ofrecer en nuestro entorno profesional, nos permite darnos a conocer con el objetivo de capitalizar oportunidades, individualizando nuestra propuesta, mostrándonos a los demás y ofreciéndonos a posibles colaboraciones. La nueva era de la comunicación nos abre las puertas de la cooperación de una manera
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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
LAS VERDADES DEL BARQUERO
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Lo que no se nos enseña
José Manuel Casado González, Presidente de 2.C (Casado CONSULTING).
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os expertos estamos de acuerdo. Hay tres tipos básicos de motivación: intrínseca, extrínseca y trascendental. Frederick Irving Herzberg se convirtió en uno de los hombres más influyentes del management por abordar como pocos -al menos para mí- un tema tan importante como crucial: la motivación. Es considerado el padre de la teoría bifactorial de la motivación. Según su tesis, lo contrario de “satisfacción” es “no satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es “no insatisfacción”. Distingue los factores extrínsecos, higiénicos o circundantes como el salario, políticas internas, la seguridad, etc., responsables de la insatisfacción o no insatisfacción, de los factores motivadores o intrínsecos, como la felicitación, el reconocimiento, el logro y el éxito, que son los responsables de la satisfacción o no satisfacción. De este planteamiento se deduce que si deseamos crear condiciones de automotivación para nuestro personal, lo primero que debemos hacer es conseguir que los factores higiénicos no generen insatisfacción y que nuestros factores intrínsecos sean capaces de provocar satisfacción. Pero como apuntábamos, existe la motivación trascendental que podríamos decir que es la más plena, la que se produce cuando
Nuestra sociedad enseña a sus ciudadanos a trabajar, pero no a buscar trabajo, que es muy diferente )
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hacemos alguna cosa por un tercero sin pedir ni recibir nada a cambio. Es la motivación más fuerte y realizadora en la que la persona busca lo que más conviene a los otros; es la motivación no egoísta, en la que lo que cuentan no son los intereses individuales, sino los intereses de los otros… de los demás. Quizá por ello, una de las cosas que más me ilusiona últimamente -o que más me “pone las pilas” si lo prefiere, porque es de las que me producen más satisfacción- es el papel activo que estoy teniendo en un proyecto que llevamos a cabo un grupo de profesionales seculares en la parroquia de nuestro barrio Nuestra Señora de la Vid, que está regida por padres agustinos muy comprometidos con el vecindario. Se trata de un proyecto que hemos bautizado con el marketiniano nombre de TEJO (Tutorías de Empleo para Jóvenes). El nombre ha sido puesto con toda la intención porque pretende aprovecharse de la metáfora que hace referencia al célebre juego en el que los chicos, para insinuarse a las chicas que les atraían, les tiraban trozos de tejas que había por las calles cuando los fragmentos de los tejados de las casas se caían. Nuestro proyecto persigue precisamente esto: que los jóvenes sin empleo aprendan a tirar los tejos, en este caso, a las empresas para que éstas terminen “enamorándose” de ellos y les contraten En este proyecto enseñamos -quizá debería mejor decir intentamos capacitar- a la gente para buscar empleo. Les instruimos en cómo hacer un curriculum, cómo diseñar un plan para atacar el mercado, cuál debe ser su elevator pitch, cómo preparar y hacer una entrevista, cómo debe ser un día en la vida de un buscador OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
CLAVES DEL PODER PERSONAL
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Competencias emocionales poderosas para lograr la autorrealización María Julieta Balart Gritti, Socia Directora de Ágama Consultoría y Aprendizaje, S.L.
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l artículo anterior trataba del modelo motivacional de la Estrella de la Autorrealización® que dio origen al que vamos a comentar ahora: Las Claves del Poder Personal®, el cual considera las competencias emocionales que permiten satisfacer cada una de las necesidades mencionadas. Estas competencias contemplan qué hay que hacer a nivel intelectual, emocional y conductual para cubrir cada una de las necesidades que sugiere Maslow: Básicas, Seguridad, Pertenencia, Reconocimiento y Autorrealización, más las dos que añade el
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Gráfico 1. la gestión de las tres a
La gestión de las tres A © (Balart, 2007)
Este modelo contempla las competencias emocionales necesarias para cubrir cada una de las necesidades del modelo anterior. Cada competencia emocional, tiene un eje intelectual (qué hay que pensar), uno emocional (qué hay que sentir) y uno conductual (qué hay que hacer) para lograr su desarrollo.
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modelo de la Estrella: Presencia y Objetividad y lograr así la Autorrealización. Estas competencias son: Coherencia, Autoestima, Empatía, Proactividad, Automotivación y Madurez. A continuación, presento el modelo para visualizarlo globalmente, aunque su contenido se irá tratando en distintos artículos de esta sección.
Necesidades y competencias A nivel emocional, la necesidad Básica es la coherencia entre lo que se piensa, siente y hace, este es el principio fundamental de la inteligencia emocional, la cual nos indica que debemos ser conscientes de lo que sentimos y decidir qué pensar para que nuestra acción sea la adecuada. Recordemos que la inteligencia emocional es la capacidad de conocer las emociones y conducirlas a través de nuestros procesos de pensamiento para que podamos producir con nuestra conducta los mejores resultados. La coherencia entre los ejes intelectual, emocional y conductual es lo que condiciona el desarrollo eficaz de cada una de las competencias que incluye el modelo. La autoestima es la competencia emocional que nos da la seguridad que necesitamos para poder afrontar de manera eficaz las situaciones que se nos presentan, ya que si nos queremos, queremos al mundo, y éste nos devuelve estímulos positivos que nos ayudan a querernos más. Para lograr la autoestima es fundamental conocerse a nivel intelectual, aceptarse a nivel emocional y valorarse a nivel intelectual; de esta manera podremos de una forma coherente desarrollar la autoestima. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
la caja negra
) Modelos de negocio (II). Resultados de la encuesta Jaime Ros Felip, Director General de 5Razones.
En el primer número de esta Caja Negra hablábamos de la necesidad de modelos de negocio. En esta ocasión, presentamos los resultados obtenidos de la encuesta que realizamos sobre este tema a una muestra de 78 individuos de procedencia multisectorial y con diferentes posiciones profesionales.
Resultados: “Reacciones habituales cuando se enfrenta a un profesional a nuevos modelos” Reacción Es otra carga burocrática más. Será un nuevo vehículo de control. Desconfío de cuál es su utilidad real. Lo veo como una oportunidad. Ayudará a poner "negro sobre blanco". Vale la pena pensar en el esfuerzo. Con el tiempo pierdo mi compromiso. Pensar que no son operativos. ¿Cuántos "buenos modelos" no han visto la luz por causa de este tipo de barreras?
Destacan reacciones no facilitadoras de la implantación de modelos de negocio (74,8%) frente a las facilitadoras (25,2%), lo cual verifica la experiencia que hemos recogido en nuestros proyectos en la que gran parte del esfuerzo de diseño, readaptación e implantación de modelos no debe dirigirse exclusivamente a la creación de un modelo eficaz sino también y esencialmente a la identificación y superación de barreras de implantación a corto, medio y largo plazo. Esta reflexión se refuerza por las más de treinta reacciones diferentes aportadas, en las que más del 90% hacen referencia a reacciones no facilitadoras.
Resultados: “experiencias directas o indirectas en la implantación de modelos” Tipos de experiencia: Se hace referencia a: Modelo gestión desempeño, gestión de la movilidad y retribución, reestructuraciones, eficiencia y modelos de gestión, lanzamiento de nuevos productos/servicios, definición de puestos de trabajo, desempeño y potencial, desarrollo de proyectos máster, modelo comercial, implantación de red comercial (selección y formación), implantación de CRM, replanteamiento estratégico industrial, transformación de sistema de negocio, análisis de plantilla y reorganización tecnológica. área funcional Recursos Humanos. Formación-Desarrollo. Comercial. Producción. Distribución-Logística. Marketing-Producto. Sistemas de Información. Económico-Financiera.
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De las respuestas aportadas por quienes nos habéis facilitado este tipo de infomación, se aprecia: El 40% son experiencias dentro del ámbito de modelos relacionados con recursos humanos El 46% son experiencias relacionadas con el área de negocio. El 26% son experiencias relacionadas directamente con sistemas de información (obviamente, el resto de experiencias tendrán al menos, una relación indirecta con esta área funcional.
La mayor diversidad de tipología de modelos se observa en soportes cumplimentados por profesionales del área funcional de recursos humanos y de formación-desarrollo destacando así (algo esperable) como el área de mayor diversidad de contribución en la implantación de modelos profesionales dentro de la organización. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
#externalizacion
)
Externalización, un servicio cada vez más presente en las empresas españolas David Herranz, Director General de Adecco Outsourcing.
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a externalización de servicios –también conocida como outsourcing- aporta la flexibilidad y la optimización de costes necesarias en la coyuntura actual y contribuye al aumento de la productividad y la competitividad de las empresas. Buen ejemplo de ello es que el 50,5% de las empresas participantes en realizado la III Encuesta sobre Externalización de Adecco Outsourcing afirma que seguirá recurriendo a la externalización de servicios hasta final de año.
El 66,6% de las empresas usuarias de outsourcing ha decidido mantener o aumentar la demanda de estos servicios como consecuencia directa de la crisis ) cuadro 1. Áreas susceptibles de externalización
Transf orma Costes Fijos en Variables
Ayuda a Optimiza los Mejora la Mejora los Mejora la centrarse en costes del productividad resultados en Calidad del la actividad proceso que del proceso proceso Proceso principal se externaliza
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Otros
Pero, ¿qué supone la externalización de servicios y qué ventajas aporta? Se trata de un proceso que consiste en delegar la gestión de ciertas actividades que generalmente no afectan al núcleo duro de actividad de la empresa y que están dirigidas y controladas por una compañía de servicios que aporta los medios técnicos y humanos para la correcta realización del servicio subcontratado. Este proceso permite una mejora del rendimiento del negocio, de la calidad del proceso que se externaliza, así como la transformación de costes fijos en variables, el desarrollo estratégico frente a otras compañías del sector y el acceso a tecnologías especializadas. En momentos como el actual, saber adaptarse a las nuevas circunstancias es un plus y, de hecho, el 66,6% de las empresas usuarias de outsourcing ha decidido mantener o aumentar la demanda de estos servicios como consecuencia directa de la crisis. De ellas, un 45,6% asegura que no ha visto alterada la externalización en su compañía, un 20,9% la ha incrementado y sólo un 33,3% ha prescindido de este sistema. Es llamativo que un 38,1% de las empresas encuestadas asegure que, gracias al outsourcing, ha podido desarrollar iniciativas o proyectos que por sí mismos no hubieran sido capaces, ya que el 23,1% afirma carecer de los medios para ponerlos en marcha y un 15,05% indica que el coste es menor que hacerlo por sus propios medios. Preguntados por los motivos para recurrir a este servicio, los clientes responden por orden OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
CONCILIACIÓN
) Conciliación e infancia Roberto Martínez, Director de la Fundación Másfamilia.
IMPACTO DE LA CONCILIACIÓN EN LA INFANCIA
Anteriormente: Reputación - noviembre 2011 Atracción de talento - diciembre 2011 Compromiso - enero 2012
Compromiso y clima
RSE
Productividad - febrero 2012 Estilos de dirección - marzo 2012 Relaciones Laborales - abril 2012
CONCILIACIÓN
RSE - mayo 2012 Diversidad - julio 2012 Familia
Infancia
Horarios - junio 2012 Discapacidad
Felicidad
CONCILIACIÓN
Salud y Bienestar
Tecnología
Atracción talento
Reputación
SOCIEDAD (RSE)
Tecnología - septiembre 2012 Familia - octubre 2012
NEGOCIO
E
Fuente: Fundación MásFamilia, 2012.
n la sección que hoy nos ocupa trataremos del cruce más evidente, de la relación causa-efecto por antonomasia, el de conciliación e infancia. Evidente puede ser, pero que esté resuelto… ¡Para nada!
Contextualicemos un tanto la situación de nuestro país en lo relacionado con la infancia para que podamos comprender mejor la necesitad tan acuciante: QQNuestro
fracaso escolar supera el 30% (medido como abandono en secundaria), doblando la media al respecto de la UE. QQEl
rendimiento académico de nuestros alumnos (a través del denominado Informe PISA) nos sitúa en una posición muy alejada de nuestros vecinos europeos (posición nº 29). pág 76/febrero/13
Felicidad - noviembre 2012
Los resultados son más que mejorables tanto en matemáticas como en ciencias y comprensión lectora. QQSegún la última Encuesta Nacional de la Salud, el porcentaje de nuestros niños que se encuentran bajo un severo riesgo psicopatológico sería mayor a 5, concretamente el 22%. QQSomos el país europeo en el que existe un mayor porcentaje de abuelos (22%) que cuidan a sus nietos más de siete horas diarias. QQEl número de denuncias a la extinta Oficina del Defensor del Menor de la Comunidad de Madrid creció más de un 95% en el período 2008-2010 y comprenderán que estamos ante los casos más graves.
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Doing business on the Island
T
he road to the negotiating table is long and often arduous – and that’s on home territory. But doing business in Ireland has its own set of pitfalls. Like any other country, there are cultural norms, which if ignored, could lead to an abrupt end to a business relationship. Although a lot of business is done in the pub, it should be remembered that the pub is still primarily a pub, and not an external office. When setting up a meeting outside the office, especially a first meeting, it’s a good idea to meet over coffee in the foyer of a nice hotel. A friendly greeting and a firm handshake are then enough to set the right tone. Next on the agenda is ‘small talk’. Establishing good rapport is part and parcel of Irish business culture and a refusal to exchange common pleasantries may be interpreted as rudeness. Generally, a brief mention of the morning’s traffic or one’s trip to Ireland should get things going. And if the conversation starts to die out too quickly, there’s always the weather! While Irish people don’t mind criticizing themselves or their own culture, they’re not quite so open to outsiders partaking in this banter. In this case, it’s advisable to play it safe and just listen attentively. Family is as important as business in Irish society and making references to one’s family is also common practice. For long-standing business relationships, it is also customary to enquire
about family members. In the event of a death in the family, condolences should be offered. Once the small talk turns into business talk, the tone changes. While the promotion of oneself and one’s product or idea is at the core of any sales pitch, an excessively long-winded or pushy approach may well serve as a turn-off. More highly valued is a straight-forward presentation of the facts – both positive and negative. Avoid overly exaggerated claims. Despite a preference for straight talking in negotiations, the Irish are not keen on the plain and simple ‘no’. So, if they don’t offer a ‘yes’ immediately, chances are they actually mean ‘no’. Finally, when the dotted line has been signed, feel free to accept a celebratory pint in the pub. When ordering stout or beer, men are advised to order a pint: anything else is considered unmanly. Women may order a ‘glass’ (half a pint) without hesitation. While it is usual to go to the bar to order drinks, some pubs offer table service. Do bear in mind, however, that a trip to a pub with a group of people may end up being a long and expensive night out. Each member of the group is expected to buy a ‘round’ of drinks for everyone else. At this point in the evening, no wrong move may be made. Any unwillingness to take part, especially after several drinks have already been consumed, may just undo all the hard work performed during the day. )
If they don’t offer a ‘yes’ immediately, chances are they actually mean ‘no’ )
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BIBLIOTECA
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YA ERES LIDER Nuria Sáez y JuliánTrullén. LID Editorial Empresarial. ISBN: 9788483567357. 256 págs. El liderazgo es a priori una de las tareas más complejas que se pueden asumir en el entorno profesional. Sin embargo, aunque aparentemente ser líder no es nada fácil, lo cierto es que cualquier persona dispone de muchas herramientas naturales que le pueden facilitar esta tarea. Esta es la tesis que definen los autores de esta obra: el liderazgo está dentro de cada uno de nosotros; simplemente necesitamos ser conscientes de ello y disponer de los mecanismos necesarios para su correcto desarrollo. Para ello, proponen la realización de un viaje por el autoconocimiento, el control de las emociones, el conocimiento de los demás, la comunicación, la influencia y la excelencia a través de reflexiones, prácticas y experiencias que ayudarán al lector a descubrir que posee todos los factores necesarios para ser un gran líder inspirador.
NOVEDADES EDITORIALES
EL MUNDO EN 2050 Daniel Franklin y John Andrews. Gestión 2000. ISBN: 978-84-9875-261-8. 360 págs. 250.00 años fueron necesarios para que la población mundial alcanzara, hacia el año 1800, los mil millones de habitantes. Sin embargo, para sumarle sus últimos mil millones, la humanidad sólo necesitó doce años. Este es sólo un ejemplo del enorme y vertiginoso cambio que el mundo está experimentado a todos los niveles: político, social, económico, tecnológico... Este libro trata de aportar claridad y esperanza sobre el futuro. En él se identifican y analizan las grandes tendencias de la transformación y se examinan tema por tema –cambio climático, cómo alimentar a nueve mil millones de personas en 2050, las amenazas relativas a la seguridad...- todas las vertientes del cambio para mostrar con claridad la visión general de lo que nos espera en los próximos años. Existen, según apuntan las previsiones, enormes posibilidades de que el mundo en 2050 sea más rico, se padezcan menos enfermedades, aumenten las conexiones virtuales entre sus ciudadanos, crezca la sostenibilidad, se potencie la innovación, se reduzcan las desigualdades entre ricos y pobres, y entre hombres y mujeres, pero el cambio no será fácil.
PREGUNTING Antonio Moar. Empresa Activa. ISBN: 978-84-96627-55-0. 128 págs. Suponga que le hablan de una herramienta de gestión de elevada potencia que le permitirá duplicar su capacidad profesional, impulsar sus relaciones personales, resolver pequeños problemas de comunicación, mejorar relaciones conflictivas, vender más e, incluso, incrementar su poder de influencia… ¿Suena bien, verdad? ¿Y si le cuentan, además, que ya dispone de ella y que no tiene coste alguno? Se trata de la actitud pregunting, una habilidad que sólo requiere de un entrenamiento regular y un severo pero alcanzable cambio de actitud para que aflore todo su potencial. En este libro, encontrará una serie de técnicas y ejemplos que le ayudarán a practicar el arte de la pregunta y de la comunicación interactiva, porque, como dice Georges Duhamel, “cuando se quiere saber una cosa, lo mejor que se puede hacer es preguntarla”.
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