Orh77 baja reducida

N.º 77 • Marzo 2013

y relaciones laborales

SOBRE LA OBLIGACIÓN DE APORTACIÓN AL TESORO EN SUPUESTOS DE DESPIDOS COLECTIVOS FORMACIÓN Implantación de plataformas e-learning para la formación corporativa, un paso más hacia las organizaciones 2.0

GESTIÓN PÚBLICA Otra manera de liderar: Relato de una cop en la Diputación de Alicante

ENTREVISTA ALEJANDRO FRIEBEN GONZÁLEZ, DRH de Oracle Ibérica

EDITORIAL

Directora: María Teresa Sáenz Correo-e: msaenz@observatoriorh.com Correo-e redacción: redaccion@observatoriorh.com Coordinadora editorial: Verónica del Río Correo-e: vdelrio@observatoriorh.com Administración, suscripciones y Att. al Cliente: Nieves Molina administración@observatoriorh.com suscripciones@observatoriorh.com Responsable de publicidad: Serafín Cañas serafin@observatoriorh.com Desarrollo de Negocio: Ana González desarrollo@observatoriorh.com Fotografías: Víctor Hernández Sevillano Diseño: Guiomar Sánchez Mill Maquetación: José Manuel Tirado Domínguez Impresión: Ino Reproducciones, S.A. Colaboran en este número: Nuria Tor Martínez, Enrique Campomanes, Victoria Gismera, Victoria Alcober, Roberto Martínez, Marta Romo, Eugenio de Andrés, Ángel Martín, Felipe Gutiérrez, Grupo Actual, Alejandro Fieben, Anna Bisart, María Cleofe, Clotilde Tesón, Fernando de la Cruz, Jorge Macho, Helmar Rodríguez, José A. Latorre, Antonio Calvo, Jesús Lahera, Teresa Trigueros, Antonio Pedrajas, Enrique de Mora, Inmaculada Cerejido, Baptista Borrell, Aurora Sanz, Mariola Sánchez, José Ignacio Ustaran, José Manuel Casado, Mª Julieta Balart, Jaime Ros, Javier Fernández Aguado, Ángeles Campoy, Speexx, MotivaciónyMás y Elena Pérez-Moreiras.

Socio tecnológico: Síguenos en: http://www.linkedin.com/company/observatorio-derecursos-humanos-y-rr.ll./products EDITA: ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L. c/ Hierro, nº 6-B, 3ºE. 28045 MADRID Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 Depósito Legal: M-17150-2006 ISSN: 1886-4244 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores.

ORH es una empresa

N.º 77 • Marzo 2013

)

Dirigir ya no es un arte sino un cúmulo de generalidades

¿

Qué pasa cuando se construye un pueblo en el cauce de un río? El cauce puede permanecer seco durante años, décadas incluso, pero al final las aguas vuelven a recuperarlo, no sin arrasar lo que artificialmente le quitó lo que era suyo. Cambiemos pueblo por “sistema”, cauce por “normas y valores” y río por Economía (sí, en mayúsculas). Y tenemos… una crisis como un torrente de agua desbordada. El profesor Bartolomé Beltrán lo ha explicado mucho mejor en el I Simposio Internacional Empresas con Rostro Humano celebrado María Teresa Sáenz Blanco hace unos días en Sevilla: “Dios perdona siempre, el msaenz@observatoriorh.com hombre a veces y la naturaleza nunca. Debemos preDirectora guntarnos qué estamos haciendo en la empresa que no es natural y que nos acaba pasando factura”.

El Simposio ha querido responder a esta cuestión desde la práctica empresarial de varias organizaciones que se han propuesto enfocar la “cosa económica” como una conjunción de fuerzas que pueden, si quieren, satisfacer los objetivos propios haciéndolos compartidos: la de los empleados, directivos, accionistas, proveedores y sociedad. Corporación Jiménez Maña, Repsol, Grupo Siro y CaixaBank tuvieron su punto de inflexión hace tiempo y tras comprometerse con la Gestión Responsable han querido compartir sus logros. La crisis puede haberlos empañado en parte pero no en su totalidad, y su compromiso, pese a las circunstancias, permanece.

Precisamente el compromiso es la palabra clave. Hablamos mucho de él y casi siempre aplicado a los empleados pero ¿y qué me dicen de los directivos? El profesor Beltrán recordó que los puestos clave de las empresas tienen una rotación media de 4 años. ¿Qué se puede conseguir en ese plazo? Resultados, sí, pero ¿de qué manera? El compromiso exige tiempo para conocerse pero tiempo es lo que menos tenemos, por eso –explicó Rafael- “estamos convirtiendo la actividad de dirigir en un cúmulo de generalidades. Servimos no a una empresa concreta con sus peculiaridades sino al mundo de los negocios en abstracto”. Es como si quisiéramos construir todas las casas con los mismos cimientos independientemente del suelo en el que vayamos a ubicarla.

La Naturaleza, que siempre nos recuerda los límites de nuestra condición, reacciona con virulencia cuando alteramos su lógica. Este simposio nos ha recordado que la Economía también. El corto plazo rompe la cadencia de los tiempos necesarios y hace aparecer conductas que, queriendo acelerar los procesos, esquivan las leyes que un día nos ayudaron a construir lo que hasta hace poco disfrutamos. Si mirar atrás significa aprender de los errores, ya estamos perdiendo tiempo… )

y relaciones laborales

SOBRE LA OBLIGACIÓN DE APORTACIÓN AL TESORO EN SUPUESTOS DE DESPIDOS COLECTIVOS FORMACIÓN Implantación de plataformas e-learning para la formación corporativa, un paso más hacia las organizaciones 2.0

GESTIÓN PÚBLICA Otra manera de liderar: Relato de una COP en la Diputación de Alicante

ENTREVISTA ALEJANDRO FRIEBEN GONZÁLEZ, DRH de Oracle Ibérica

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. se distribuye exclusivamente mediante suscripción.

Si desea recibirla, puede contactar con nosotros en nuestra web: www.observatoriorh.com, en el teléfono: 91 758 64 82, o bien por correo electrónico: suscripciones@observatoriorh.com «Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)»

pág 3/marzo/13

SUMARIO Nº 77 – marzo 2013

En Portada Sobre la obligación de aportación al tesoro en supuestos de despidos colectivos

26

La Ley 3/2012 de 6 de julio de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral ha establecido la redacción definitiva de la normativa relativa a la obligación de efectuar una aportación económica al Tesoro Público para las empresas que realicen despidos colectivos que incluyan a trabajadores de 50 o más años de edad en determinadas circunstancias.

Nuria Tor Martínez.

06 E S TR ATE G IAS 08 é ti c a di fusa

23 IDEA S

La viga en el ojo propio Enrique Campomanes.

36 DESAYUNO S O R H

INprendedores: ¿Emprendedores por cuenta ajena?

Grupo Actual.

Navegar entre dos aguas: La visión de estratega de RR.HH.

10 G E S TI ON ARH

La función de Recursos Humanos ha sufrido una enorme trasformación y un cambio importante en su contribución al negocio.

Hacer más con menos. la gestión efectiva del plan de incentivos Victoria Gismera.

Redacción ORH.

40 R EESTR UCTUR ACIÓ N

12 TO P BE N C H M ARK Recetas sencillas para una vida laboral saludable Victoria Alcober.

14 C O N C I L I ACIÓN

La búsqueda de la viabilidad desde la responsabilidad y el compromiso. El caso de Holcim España Verónica del Río San Millán.

44 EMPR ESA S DESDE DENTR O Inside InfoJobs

Conciliación y voluntariado Roberto Martínez.

Visitamos y analizamos el ‘interior’ de InfoJobs, una empresa en la que palabras como confianza, ilusión, cercanía, compromiso, felicidad y resultados constituyen el lenguaje de un modelo de negocio diferente.

16 I N N OVAC I Ó N

Enrique de Mora.

Adiós formación. ¡Hola aprendizaje!

Marta Romo.

52 MOTIVACIÓ N

18 B L OG O S F E RA

Motivación se conjuga con el verbo SER Inmaculada Cerejido.

LOS MEJORES DEL MES Eugenio de Andrés y Ángel Martín.

54 FO R MACIÓ N

20 H R E X E CU T IV E N ET WORK ¿Cómo incrementar las ventas en tiempos de crisis?

Felipe Gutiérrez López.

Implantación de plataformas e-Learning para la formación corporativa, un paso más hacia las organizaciones 2.0 Baptista Borrell.

30

Entrevista

Alejandro Frieben González, DRH de Oracle Ibérica: “Estamos en pleno proceso de transformación para, a través de la mejora de la colaboración interna, asegurar el crecimiento de la compañía” Verónica del Río San Millán.

pág 4/marzo/13

74 CA SO S LA B O R A L ES Despidos colectivo y ámbito de negociación Aurora Sanz.

Gestión Pública

59

76 TENDENCIA S Claves legales sobre el outplacement en España Mariola Sánchez Gutiérrez.

80 FO R MACIÓ N La zona de confort

60 presentac ión

José Ignacio Ustaran Muela.

82 VER DA DES

61 R E D E S P Ú BLICAS

¿Dónde están los estúpidos?

José Manuel Casado.

62 F ORM AC I ÓN

Relato de una COP en la Diputación de Alicante (Parte I)

El departamento de formación de la Diputación de Alicante ha puesto en marcha una nueva estrategia formativa a partir del modelo de comunidades de aprendizaje, una experiencia premiada en la 1ª edición de los Premios a la Calidad en la Formación para el Empleo del INAP. José A. Latorre y Antonio Calvo Galindo.

84 claves d el pO DER PER SON AL La coherencia: Eje de las competencias emocionales Mª Julieta Balart.

86 L A CA JA NEGR A Reconocer conceptos da valor, saber relacionarlos genera excelencia Jaime Ros.

88 L ECC IO NES Amenhotep IV: La relación Iglesia-Estado Javier Fernández Aguado.

90 #SEL ECC IÓ N Selección organizacional Ángeles Campoy.

Relaciones Laborales

67

92 INGLÉS Rediscovering creativity Speexx.

94 MOTIVACIÓ N 68 M I S C E L ÁN EA N ORMAT IVA

Sucesión de contratas y contratos de obra Jesús Lahera Forteza.

71 N OV E DA D ES JURIS PRUDEN CIALES

Incorporación de una sentencia penal a un proceso laboral Teresa Trigueros Ramos.

72 C O M E N TARIOS N ORM AT IVOS

Determinación del salario regulador para el cálculo de la indemnización legal por despido Antonio Pedrajas Quiles.

Las siete claves para un líder productivo MotivaciónyMás.

96 DIA R IO DE UN COACH 18º día: Chelo y los estados de fluidez.

Mihail Chimetzmihaly Elena Pérez-Moreiras.

97 B IB LIOTECA 98 -R ECUR SO S + H UMA NO S L.A. Confidential Enrique de Mora. pág 5/marzo/13

ESTRATEGIAS

)

¿CÓMO GAMIFICAR UN PROCESO?

L

a gamificación es la aplicación de las mecánicas y dinámicas de los juegos en ámbitos que originariamente no son lúdicos —como por ejemplo el marketing, la formación o la gestión de proyectos— con el fin de involucrar a la persona

que participa y aumentar su motivación, concentración, esfuerzo y fidelización. La última de las Unidades del Conocimiento elaboradas por la Fundació Factor Humà analiza a fondo este concepto y resume los principios básicos a la hora de gamificar un proceso.

VOLUNTARIO

La idea del juego es incompatible con la imposición u obligatoriedad.

REGLAS CLARAS

Hay que definir unas reglas coherentes y justas. Se tiene que explicar que el juego tiene como objetivo hacer una clasificación sino mejorar un proceso.

Es preferible que los equipos participen en la definición de reglas y hagan así suyo el juego.

OBJETIVOS DEFINIDOS

La progresión de objetivos se inscribe dentro de un itinerario con sentido y finalidad.

RETOS

El juego ideal saca a los participantes de su zona de confort, pero no las frustra con retos imposibles.

RECOMPENSAS

Son preferibles microrecompensas espaciadas a lo largo del proceso que una grande al final.

RETROALIMENTACIÓN

El proceso es medible y usa el estímulo de la publicidad y la comparación.

ESTÉTICA

Hay que cuidar las formas y hacer atractivo el componente gráfico del juego. Se puede optar por usar los servicios de una plataforma especializada, tales como Badgeville, Bunchball o Bigdoor.

REINTENTOS

El juego no tiene que “matar” a nadie por lo que tiene que ofrecer una vía de reenganche, de volver a participar. También tiene que poder reinventarse a sí mismo, afinarse en una futura versión, optar por la iteración.

Fuente: Unidad del Conocimiento: Gamificación. Febrero, 2013. Boletín Factor Humà.

¿Cuáles serían sus recomendaciones para un programa de outplacement ideal?

S

egún el I Informe Randstad sobre la contratación de servicios de Outplacement, las empresas que aplican planes de recolocación reclaman a las empresas proveedoras la máxima orientación a la medida en términos de volumen de ofertas de empleo, nacionales e internacionales, y en la búsqueda efectiva a corto plazo, así como también un seguimiento individualizado. En el lado opuesto, no hay una excesiva preocupación por el tema coste ni tampoco por la conexión de este tipo de iniciativas con planes formativos específicos. Este último es un dato significativo en la medida en que, si bien la recualificación de los candidatos es una de las claves del éxito a la hora de conseguir los objetivos de colocación deseados, no se trata de una prioridad reconocida por las organizaciones. )

pág 6/marzo/13

Categoría

Comentarios

Mejores resultados, eficacia

› Disponer de abundantes vacantes en distintos sectores. › Abrir la puerta a proyectos internacionales donde hay más oferta laboral. › Mayor efectividad para la búsqueda efectiva de empleo a más corto plazo.

Ejecución y seguimiento más personalizado

› Mayor personalización por sectores y por individuos. › Personalizar en lo posible el acompañamiento a los profesionales. › Conocimiento y experiencia del consultor. Trato individualizado en ciertas partes del programa.

Networking más desarrollado, incluso internacional

› Fomentar el compartir networking entre la gente que tienen, no sólo el networking del empleado. › Incremento de la bolsa de trabajo real para facilitar la empleabilidad.

Especialización y profesionalidad

› Cuidar las expectativas generadas. › Especialización en el sector al que pertenece la empresa.

Menor coste

› Disminución del coste de contratación de estos servicios externos.

Formación

› Unirlos a programas formativos adecuados.

Proveer de feedback a la compañía que contrata

› Actualización información al departamento de RR.HH.

Fuente: I Informe Randstad sobre la contratación de servicios de Outplacement.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

al día Nace ComInterna, la asociación de profesionales de la comunicación

Ven a #Conversaciones20 y compartiremos contigo el futuro de RR.HH.

Y

a nadie duda de que hay una revolución organizativa en marcha caracterizada por una nueva gestión del talento basada en las tecnologías 2.0. Éstas permiten organizaciones más innovadoras y flexibles y potencian el valor de las personas y de las empresas mediante la colaboración y las conversaciones que entre ellas se producen. Estas #conversaciones20 son las protagonistas de esa nueva gestión del talento y también de la función de RRHH en sí misma. Son las herramientas que ya están cambiando la comunicación, el aprendizaje y la gestión del conocimiento, favoreciendo la generación de culturas más innovadoras. Sabemos que las tecnologías sociales cada vez tendrán un mayor protagonismo en nuestras organizaciones, que son el futuro de los RRHH, pero que ya están aquí. Por ello, en ORH+ hemos querido coorganizar el evento de #Conversaciones20 con AEDIPE Centro y Humannova, porque creemos en la importancia de analizar estas tendencias y el impacto de las nuevas herramientas sociales en nuevos entornos culturales. El próximo 14 de Marzo, en el entorno de Expolearning 2013, reuniremos algunas de las mejores experiencias de nuestro país (Telefónica, BBVA, IBM, Hospital Clínico San Carlos, Damco, Altran…) en torno a cuatro grandes áreas de interés:

Recientemente se ha constituido ComInterna, una iniciativa cuyo objetivo es el de poner en valor este área dándole visibilidad y convirtiéndose en punto de encuentro y plataforma desde la que investigar y compartir prácticas. Albert Piqué (TMB), como presidente, encabeza el equipo directivo, cuyos miembros aportan el conocimiento y experiencia en materia de CI desarrollado en empresas como CaixaBank, SEAT, Vueling, Intermón Oxfam, RACC, Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC), Coty Astor, Laboratòris Esteve, Moventia, A Portada, Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y Transports Metropolitans de Barcelona (TMB). + info: http://cominternacom.wordpress.com/

Page Group nombra a José Luis Tamargo Director de PageConsulting La consultora PageGroup, perteneciente a Michael Page Internacional, acaba de lanzar en España la firma PageConsulting, especializada en el asesoramiento estratégico en Recursos Humanos, y al frente de la cual ha situado a José Luis Tamargo, profesional con más de 14 años de experiencia en el ámbito de la consultoría de Recursos Humanos a nivel nacional e internacional.

■ La revolución de las Organizaciones 2.0: Las comunidades y los nuevos paradigmas organizativos, nuevos procesos y formas de entender la organización, cuyo reto es obtener el máximo talento de las personas.

■ La Cultura 2.0. como propulsora de la innovación e inteligencia colectiva, en la que se determina que el principal reto de las herramientas 2.0. no es tecnológico sino de creación de nuevos valores potenciadores de la innovación.

■ Impacto en RRHH: RRHH 2.0. Cómo estas herramientas cambiarán procesos como comunicación interna y formación, y cómo introducirán nuevas formas de relaciones laborales y de gestión del talento.

■ La empresa/administración abierta: La relación con el talento externo, cómo gestionar a nuestros empleados en las redes sociales y cómo trabajar en red en organizaciones abiertas con otras organizaciones y personas.

José Manuel Chamorro se incorpora a GRUPO ACTUAL

Las áreas de gestión de personas han de liderar estas herramientas sociales 2.0 pues todas ellas son herramientas de gestión del talento. Con #Conversaciones 2.0 queremos dar a conocer algunas de las principales experiencias empresariales y de la administración pública en estas áreas que nos permitirán reflexionar y obtener pautas de acción para nuestras organizaciones, así como analizar la evolución de esta nueva forma de gestionar personas y su impacto organizativo.

Todos los lectores de ORH+ tendrán un 25% de descuento al inscribirse en http://www.conversaciones20.eu/registroasistentes/ e indicar el código ORH en el apartado Área Profesional.

Nace una nueva plataforma de expertos: Cuatro Mentes Brillantes

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Grupo ACTUAL acaba de incorporar a José Manuel Chamorro como nuevo Director de Desarrollo de Negocio. José Manuel acumula una trayectoria de 18 años en compañías de primera línea, la última ha sido Psicólogos Empresariales (SHL Partner). Con esta incorporación ACTUAL refuerza su posicionamiento como una de las principales compañías de Assessment Online en España y Latinoamérica.

Cuatro Mentes Brillantes (CMB) integra a conferenciantes que son pensadores y comunicadores de primer nivel: Javier Fernández Aguado, José Aguilar, Marcos Urarte y Enrique Sueiro. Los cuatro miembros de CMB pertenecen a TopTen Business Experts y son keynotes speakers en foros empresariales y docentes en Europa y América.

pág 7/marzo/13

ÉTICA DIFUSA

) La viga en el ojo propio Enrique Campomanes, Experto en talento ético.

A

ntonio estaba trabajando en la oficina cuando el sonido del móvil le sobresaltó. Era el director del colegio donde estudiaba uno de sus hijos. Le explicó le habían descubierto a su hijo robando un bolígrafo a su compañero y que le fuera a recoger, ya que estaba expulsado del colegio durante una semana. Cuando Antonio recogió le echó una buena regañina y le dijo: “Pero Pedro, ¿por qué necesitas robar un bolígrafo?

Ya sabes que yo te puedo traer todos los que quieras de la oficina”.

Cuando hablamos de “ver la viga en el ojo propio” nos estamos refiriendo a este tipo de acciones que, siendo poco éticas, creemos correctas y normales. Aquellas que cuando nos preguntan por ellas solo podemos justificar con argumentos como: “Es algo normal, no es para tanto o no he hecho nada ilegal”.

En las sociedades occidentales la cultura, la religión, la educación, la familia y otros integradores sociales nos han cohesionado socialmente en una civilización con derechos y deberes que nos han inculcado el respeto a

A veces no reconocemos haber utilizado malas prácticas, sino que creemos que hemos aprovechado una circunstancia favorable o hemos seguido una intuición inteligente para obtener un beneficio )

pág 8/marzo/13

las leyes y a las costumbres sociales, morales y éticas. Por eso, en la mayoría de las ocasiones las personas actuamos siguiendo normas éticas, respetando las consideraciones sociales, el trabajo bien hecho y el respeto a los demás.

Las relaciones con otras personas se basan en un principio de confianza, porque somos ciudadanos con reputación, buenos padres y madres y considerados compañeros de trabajo, de vecindad y de tertulia.

Nada nos molesta más que ser tachados de mentirosos, hipócritas, poco fiables o incompetentes. Creemos que la corrupción, el nepotismo y las malas artes son cosas de otros a los que, con suerte, la policía y los jueces consiguen mantener a raya. También reconocemos que algunas veces sucumbimos a alguna tentación, algún deseo irrefrenable y actuamos con falta de ética, contra nuestros principios.

Son faltas de las que enseguida nos arrepentimos y prometemos que no se volverán a repetir, aunque, a veces, edulcoramos aplicando el bálsamo de que era una situación muy complicada y no podíamos hacer otra cosa. En este caso la conciencia reconoce que lo que está haciendo es reprobable y por eso prometemos no volver a repetirlo.

Sin embargo, algunas veces no somos conscientes de la falta de ética que hemos cometido y lo calificamos como una acción correcta. No reconocemos haber utilizado malas prácticas, sino que creemos que hemos aprovechado una circunstancia favorable o hemos seguido una intuición inteligente y, en consecuencia, hemos obtenido un beneficio OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

GESTIONA RH

) Hacer más con menos.

La gestión efectiva del plan de incentivos Victoria Gismera, Directora de PeopleMatters.

“En buenos tiempos y en malos tiempos, la fuerza de ventas es responsable del incremento de los ingresos”

U

no de los objetivos fundamentales de los departamentos de ventas es responsabilizarse de gestionar el crecimiento de los beneficios que aportan los clientes a la compañía.

La función de la fuerza de ventas es vender los productos y servicios de la empresa; por lo tanto, deben identificar, asegurar y servir a los clientes. Y la responsabilidad de los directores que los gestionan es la de asegurarse su compromiso, preparación y recompensa.

Un buen programa de compensación de la fuerza de ventas puede proveer de una gran mejora de los resultados comerciales, ya que la compensación económica conduce a un mejor desempeño.

La compensación de la fuerza de ventas cobra actualmente mucho más importancia: representa entre el 30% y el 70% del presupuesto de gastos de ventas. Esta magnitud es suficientemente importante como para que los directivos se preocupen del retorno de la inversión independientemente del ciclo económico del negocio. Los planes de compensación son un poderoso sistema para focalizar a la fuerza de ventas en los comportamientos adecuados.

Los problemas vienen cuando hay un diseño pobre, no se alinea la estrategia y el plan de compensación, cuando no se provee a los programas de una fuerte razón de ser, las recompensas no se ajustan a los roles o hay deficiencias en las competencias comerciales necesarias.

pág 10/marzo/13

Una gestión efectiva del plan de incentivos comerciales ayuda a mitigar riesgos posibles en relación con: QQLa

aplicación y el alineamiento con la estrategia y la reputación de la compañía (definición de objetivos, calidad de resultados, comportamientos desarrollados…).

QQLa

gestión de su capital humano si se quiere atraer, retener o motivar al equipo (nivel de recompensa, desarrollo de habilidades y conocimientos, claridad sobre las funciones del rol…).

QQLa

operativa y la administración del sistema (justicia y precisión de las cuotas, claridad de las medidas, cálculo del incentivo, complejidad del proceso, transparencia…).

QQLas

finanzas y el cumplimiento legal (control del pago sobre la consecución, equidad…).

Y además, recordemos que el dinero no es lo único importante. Para que haya una gestión efectiva se necesita: QQUna

buena comunicación, clara, directa y sencilla.

QQUn

adecuado nivel de conocimientos y habilidades, mantenerse actualizado a través de un buen programa de desarrollo de conocimientos y habilidades comerciales que aporte valor, que ayude a diferenciar la actuación del equipo. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

TOP BENCHMARK

) Recetas sencillas para una vida laboral saludable Victoria Alcober, Project Manager de Top Employers España.

E

n una época de incertidumbre económica como la que vivimos, aumenta la necesidad de que las empresas ofrezcan a sus empleados eso que se ha bautizado como “compensación emocional” que, lejos de ser subalterna, se erige como un elemento fundamental para conseguir su compromiso.

Además, las nuevas generaciones que se incorporan al mercado laboral (millenials, Generación Y, etc.) valoran cada vez más esta “retribución psicológica” y han aprendido a percibir que los números (a ser posible altos) no son la única recompensa tras una jornada de trabajo.

Las 49 compañías certificadas como Top Employers 2012/2013 en España por CRF Institute, conscientes de esta realidad, han desarrollado una fuerte apuesta por el bienestar y la conciliación de los empleados, esta última especialmente relacionada con la flexibilidad.

El análisis de CRF Institute evidencia que, de manera formal o informal, todas las

Los programas de bienestar no sólo facilitan el día a día y ayudan a gestionar problemas asociados con la vida laboral (y personal), sino también la reducción del absentismo )

pág 12/marzo/13

empresas ofrecen medidas de conciliación como la flexibilidad horaria, posibilidad de trabajo a tiempo parcial (el 96%), permisos especiales para padres (el 71%) y la opción de teletrabajar (el 89%).

Otras ventajas de conciliación que se ponen a disposición de los empleados son el descanso sabático, la reducción de los viajes de empresa o el trabajo adaptado al calendario escolar.

Entre el colectivo de las Top Employers, estos últimos años destaca especialmente la tendencia a ofrecer tiempo libre a cambio de horas extras (TOIL en sus siglas en inglés). El 73% de las empresas utilizan ya esta medida (ver gráfico adjunto).

Las empresas Top Employers también apuestan decididamente por programas de bienestar, que no sólo facilitan el día a día y ayudan a gestionar problemas asociados con la vida laboral (y personal), sino también la reducción del absentismo de manera latente a corto y medio plazo. Entre estas iniciativas, hay algunas sencillas como la mejora de la ergonomía, la gestión del estrés o la existencia de un asesor confidencial.

Conscientes de la importancia del compromiso de sus empleados para su sostenibilidad, las compañías han incorporado estas prácticas de conciliación y bienestar a su estrategia. Así, todas cuentan con presupuesto asignado para mejorar la satisfacción de los empleados y casi todas ofrecen a sus directivos bonus ligados a su compromiso.

Un ejemplo de utilización estratégica de estas medidas es el de Goodyear. Sus responsables explican que uno de los elementos OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

CONCILIACIÓN

) Conciliacion y voluntariado

Roberto Martínez, Director de la Fundación Másfamilia.

P

ara comprender mejor la relación causa–efecto que hoy describimos, conciliación– voluntariado, me gustaría aludir en primer lugar a los, sin duda, más que conocidos entre nuestros lectores postulados de Abraham Maslow.

Anteriormente: Atracción de talento - diciembre 2011 Compromiso - enero 2012 Productividad - febrero 2012

Maslow como otros autores más cercanos en el espacio-tiempo, entre los que me permito citar al brillante profesor D. J.A. Pérez López del IESE con sus tres niveles (extrínseca, intrínseca y trascendente), nos sitúan en la pista del éxito en una organización.

Estilos de dirección - marzo 2012

Sólo aquellas organizaciones que permitan y faciliten un completo desarrollo de la persona (en su dimensión profesional y también en lo personal) conseguirán a su vez lo mejor de éstas vía compromiso, incremento de aportación y, por último, resultados.

Tecnología - septiembre 2012

Crecimiento

Figura 1. Pirámide de Maslow

autorrealización

Estima

Supervivencia

sociales

pág 14/marzo/13

seguridad

fisiológicas

Relaciones Laborales - abril 2012 RSE - mayo 2012 Horarios - junio 2012 Diversidad - julio 2012 Familia - octubre 2012 Felicidad - noviembre 2012 Infancia - enero 2013

Es aquí y en este contexto macro donde el voluntariado tiene su cabida. El voluntariado propicia el ascenso en la pirámide de Maslow en busca de la autorrealización.

De la misma forma que existen herramientas de gestión de personas “para los diferentes niveles” de la pirámide de Maslow y todas son útiles, existen diferente niveles de conciliación organizativa.

La prevención de riesgos laborales en su aplicación más básica de preservar la seguridad y salud responde a un conjunto de herramientas que podríamos situar en la parte más básica de la pirámide de Maslow, como también lo sería un plan de retribución mínimo y una mínima estabilidad.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

INNOVACIÓN

) Adiós formación. ¡Hola aprendizaje!

Marta Romo, Socia Directora de Be-Up.

P

regúntate a cuántos cursos has ido a lo largo de tu carrera profesional. ¿Cuántas horas de formación has vivido?

Probablemente te asombre la cantidad de tiempo que has dedicado a formarte.

Y ahora, pregúntate cuántos comportamientos nuevos y sostenibles en el tiempo han sido fruto de esas formaciones. O mejor aún, si el número de horas es proporcional a la cantidad de cosas que has aplicado o llevado a tu día a día.

Ya en el año 2001, el consultor David Maister, autor de la investigación y libro Practice what you preach demostraba que la formación era necesaria para desempeñar un puesto de trabajo, pero que no correlacionaba con el aumento de la satisfacción de los clientes, ni de los empleados, ni afectaba a la cifra de negocio. Es decir, que cuando una persona está ya preparada para desarrollar su rol, invertir en más horas de formación no cambia nada. Y es que sabemos que la formación es condición necesaria, pero no es suficiente; por eso, es el momento de plantear algo diferente.

Bienvenidos a la era del aprendizaje, en la que aprender no es un hecho aislado, sino un proceso y una experiencia. En la que necesitamos ver resultados tangibles y cuando hablamos de aprendizaje y desarrollo de personas, estos se traducen en hábitos.

La ciencia ha clarificado cómo se generan nuevas rutinas en nuestro cerebro, lo que podemos llamar la fórmula del hábito. El ingrediente mágico es una sustancia conocida como mielina, que es la vaina que une las nuevas neuronas conectadas y que las mantiene unidas fuertemente. Todavía no se conocen con exactitud las bases neurofisiológicas del aprendizaje, sin embargo, sí se tienen certezas de que está relacionado con la modificación de las conexiones sinápticas. ¿Qué necesitamos para que se produzca el hábito?, o mejor dicho, ¿qué hay detrás de la mielinización? Pues bien, lo primero es identificar y aceptar la necesidad.

Si no lo necesitamos, no lo vamos a aprender.

Cuando una persona identifica y percibe que necesita algo, determinadas neuronas se inflan y se aproximan unas a otras. La segunda condición del hábito es la repetición. Una vez que nuestras neuronas se han acercado, tenemos que engancharlas y unirlas unas con otras con la famosa mielina y esto se consigue haciendo y repitiendo la acción de forma sostenida con el esfuerzo que conlleva. Hasta que llega un momento que sale solo, no hay esfuerzo, hay hábito. No menos importante para nuestra fórmula del hábito, es tener los conocimientos y herramientas para poder identificar las necesidades y habituarnos, es decir hacer, hacer y hacer. Si entendemos bien esta fórmula, podemos generar procesos de aprendizajes

No podemos generar nuevos aprendizajes y transformarlos en hábitos si no experimentamos con nuestra propia realidad )

pág 16/marzo/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

BLOGOSFERA

)

LOS MEJORES DEL MES Eugenio de Andrés, Socio director de Tatum y miembro del Top Ten HRS. y Ángel Martín, Gerente de Tatum.

Para acceder a los artículos completos o consultar anteriores ediciones, visítenos en: http:// www.observatoriorh.com/blogosfera y en http://www.tatum.es/blogosferarrhh

1

Gestión de personas en red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

Blog: Talento en expansión Autor: Octavio Ballesta Url: http://talentoenexpansion.com/2013/01/24/gestion-detalento-en-red-para-construir-una-cultura-de-innovacion-en-la-empresa-2-0/

E

mpresas medianas y grandes pueden implantar la innovación en su cultura, procesos y prácticas, siempre que estén decididas a afrontar los cambios inherentes a la adopción de nuevas formas y enfoques para gestionar a las personas en un modelo de organización abierta, receptiva al aprendizaje y en sintonía con la dinámica siempre cambiante del entorno. Veamos 8 evidencias que diferencian a una empresa que aplica las mejoras prácticas de gestión de talento, y a su vez, hace uso extensivo e intensivo de las redes sociales para generar innovación.

1. La organización 2.0 se despliega como una redarquía La utilización de redes sociales, tanto internas como externas, y la adopción de distintas aplicaciones de trabajo colaborativo hacen posible que los diversos colectivos agrupados por edad, geografía, rol, función e intereses, se animen a compartir y a construir una visión de gran significación e importancia, tanto en lo individual como en lo colectivo.

2. La gestión del conocimiento trasciende el ámbito cerrado y sesgado de la empresa Don Tapscott, en una entrevista que publica McKinsey en Making internal collaboration work: An interview with Don Tapscott, sugiere que la verdadera gestión del conocimiento ocurre cuando la organización implanta prácticas de colaboración y de exploración de la inteligencia colectiva que logran trascender los límites de la organización al utilizar preferentemente las redes sociales en detrimento del correo electrónico y al implantar aplicaciones colaborativas para la gestión distribuida de proyectos.

3. Las ideas con potencial de generar innovación son ahora más valiosas que una impecable ejecución Las organizaciones líderes en innovación y las personas que las conforman anteponen el valor de una idea con un enorme potencial de transformación al determinismo ciego de continuar apostando por una impecable ejecución operacional.

4. Iniciativas emprendedoras internas asumen los riesgos En una organización que gestiona a las personas en red es una buena práctica crear nodos y articular estructuras en red, dado su potencial de generar innovación de importante valor de negocios.

Los profesionales que desarrollen estas iniciativas serán muy bien valorados por sus competencias de Creatividad, Resiliencia, Pensamiento Estratégico, Trabajo en Equipo y Autodesarrollo.

pág 18/marzo/13

5. Un estilo de liderazgo distribuido para fomentar la comunicación, el contraste de ideas y el logro de objetivos estratégicos El líder de la empresa 2.0 es un profesional talentoso que está comprometido con su empresa, tiene un pensamiento estratégico bien desarrollado y es un habilitador de oportunidades de desarrollo profesional y de crecimiento personal para los integrantes de su equipo.

6. La convergencia entre RR.HH. y Tecnología es clave Un factor clave de éxito es la sinergia que ha de concretarse entre las funciones de Recursos Humanos y Tecnología; en particular, cuando se considera el importante impacto que la nueva generación de tecnologías sociales y de colaboración tendrá sobre un colaborador que en lo sucesivo estará permanentemente conectado, podrá acceder a las aplicaciones corporativas en la “nube” desde cualquier lugar y dispositivo conectado a la Internet, estará trabajando en proyectos cuyos integrantes estarán dispersos en distintas geografías y husos horarios, y tendrá la plena libertad de utilizar los recursos de la Internet para conformar un entorno personalizado de aprendizaje que se nutre de la inteligencia colectiva de la red.

7. Los límites entre la vida laboral y la personal son difusos Los eventos de serendipia, las manifestaciones de creatividad personal, la expresión del pensamiento lateral solo podrán trascender en ambientes laborales abiertos, donde nuestros afanes profesionales comienzan a mimetizarse y a confundirse con lo que más nos gusta hacer en nuestro tiempo de ocio.

8. Diseñar, implantar y comunicar los valores, principios, políticas y procedimientos de Gobierno Corporativo Las políticas, normas y procedimientos aplicables a la gestión de personas en red han de ser diseñados, implantados y comunicados considerando el marco de la correcta y recomendable aplicación de las tecnologías sociales como un factor para construir comunidades de práctica, para acceder a la inteligencia colectiva de la red, para construir una solida reputación corporativa, para atraer y conectar a la empresa el talento que esta precisa y como una aplicación necesaria para potenciar la productividad, entre otras. Son estas las empresas que, independientemente de la magnitud y alcance de la crisis actual, están aportando valor sostenible en el tiempo, creando empleos de calidad, generando innovación de importante valor de negocios y promoviendo condiciones donde el talento motivado y comprometido logra conciliar sus anhelos existenciales con sus expectativas profesionales. )

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

2

Redes en lugar de enredos: organizaciones caórdicas y aprendizaje

Blog: El Blog de Laura Rosillo Autor: Laura Rosillo Url: http://lrosilloc.blogspot.com.es/2013/01/redes-en-lugar-de-enredos.html

E

stamos en un momento de encrucijada, en el que sabemos que las organizaciones ya no pueden regirse por modelos piramidales jerarquizados, con cadenas de decisión rígidas.

Sabemos también que los modelos de gestión de la información y el conocimiento no pueden ser unidireccionales y estáticos, y que los sistemas de aprendizaje deben centrarse tanto en el “desaprender” como en el “aprender”. Algo tiene que ver Internet y la sociedad del conocimiento en todo esto.

El modelo de la red Internet es CAÓRDICO: tiene unos protocolos muy estrictos que permiten su funcionamiento. Nadie puede acceder a Internet si no cumple con ello. Pero, y no es una contradicción, esto libera una gran creatividad, inteligencia y complejidad entre los usuarios y el sistema se auto-organiza y regula. No es un sistema democrático. Nadie lo controla, ni puede controlarlo. La “norma” compartida es que o aceptamos las reglas, o no usamos la red.

Siguiendo a Hock, las organizaciones caórdicas se deben regir por los siguientes principios: El poder y las competencias deben estar distribuidas en la mayor medida posibles. Ninguna función que pueda ser desempeñada por una unidad periférica debe ser desempeñada por una parte central de la organización.

Ningún poder debe ser conferido a una división mayor que pueda ser ejercido razonablemente por un departamento más pequeño.

Todos los participantes deben tener el derecho de organizar un auto-gobierno en cualquier momento, por cualquier circunstancia y a cualquier escala, con derechos irrevocables de participación de dicho auto-gobierno en entidades de nivel superior.

El gobierno debe ser distribuido. Ningún individuo, institución o

combinación de ambos debe dominar las deliberaciones ni controlar las decisiones a ningún nivel.

Debe combinarse cooperación y competición. Todas las partes deben ser libres de competir de forma única e independiente, pero asimismo estar unidas de forma que sean sensibles a las necesidades de otras partes, dejando a un lado el interés propio y cooperando cuando ello sea necesario para el bien del conjunto.

Debe ser capaz de auto-generar constantes cambios de forma y funciones, sin sacrificar su propósito esencial, su naturaleza ni sus principios.

Y estos principios que empiezan a emerger en algunas organizaciones inteligentes deben traspasarse también al mundo del aprendizaje y la educación, porque también están en transformación las relaciones entre docente/aprendiz.

Las reglas del aprendizaje adulto han cambiado desde el momento que podemos establecer relaciones simétricas con cualquier experto a través de las redes, a través de Internet y desde el momento en que cualquiera de nosotros puede ser editor y difusor de contenidos sin intermediarios que modifiquen o filtren nuestras aportaciones.

El aprendizaje basado en el intercambio y la colaboración permite que construyamos conocimiento para mañana, no para ayer, y más que feedback busquemos en las redes feedforward. Los aprendizajes en red facilitan mirar al futuro en lugar de al pasado y desarrollan una habilidad imprescindible en estos momentos: el saber cómo aprender. Hay que dar un paso más y adentrarse en la HEUTAGOGÍA y dar al aprendiz absoluta autonomía, el propio ritmo y estilo de aprendizaje, de modo que el adulto, como dice Susana Gómez, se autogarantice y construya la capacidad de aprender y renovarse permanentemente, de adaptarse a los cambios de su entorno y al manejo de lo complejo, la incertidumbre, lo caórdico. )

+ blogosfera 3

Reclutamiento algorítmico

7

¿Para quién trabaja recursos humanos?

El Blog de Santi García / Santi García

Óptima Infinito / José Miguel Bolívar

http://www.santigarcia.net/2013/01/reclutamiento-algoritmico.html

http://www.optimainfinito.com/2013/01/para-quien-trabaja-recursos-humanos.html

4

El talento como elemento cultural

Entre nichos y bichos / El blog de José Luis Pascual http://nichosybichos.com/2013/02/01/el-talento-como-elementocultural/ 5

Innovación sistémica

The Projecthttp://www.valera-mariscal.com/blog/ Mª Jesús Salido http://www.theproject.ws/es/innovacion-sistemica 6

Glosario “New concepts” en recursos humanos (i) a-i

Nuevas Empresas y Nuevos Trabajadores para Nuevos Tiempos / Elsa Rodríguez Díaz http://newjobsnewtimes.blogspot.com.es/2013/01/glosario-newconcepts-en-recursos.html

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

8

La irresponsabilidad estructurada

cumClavis / Manel Muntada http://blog.cumclavis.net/2013/01/la-irresponsabilidad-estructurada.html 9

Equipo comercial de alto rendimiento

Blog de Antonio Aybar Arias / Antonio Aybar http://antonioaybararias.blogspot.com.es/2013/02/equipo-comercial-de-alto-rendimiento.html 10

Cultura de aprendizaje

Blog de Guillermo Ceballos Serra y sus Invitados / Guillermo Ceballos http://ceballosserra.blogspot.com.es/2013/01/cultura-de-aprendizaje_8397.html

pág 19/marzo/13

HR EXECUTIVE NETWORK

)

¿Cómo incrementar las ventas en tiempos de crisis?

Felipe Gutiérrez López, Manager del área de Talento y Organización de Accenture.

P

regunte a cualquier ejecutivo comercial sobre cuáles son sus principales objetivos de negocio en los próximos 12 meses. La contestación será prácticamente unánime: aumentar la eficacia de ventas e incrementar los ingresos.

Y también será frecuente escuchar que el logro de estos objetivos en el entorno actual no es fácil, cuando muchas empresas están cerrando y las ventas están sufriendo grandes caídas.

En función del grado de madurez comercial de la organización, posiblemente la respuesta ya no esté en la mejora de las herramientas, medios, procesos o estrategia que se han puesto a disposición del área comercial, sino que estará más ligada al perfil de sus equipos, las prácticas internas relacionadas con las personas y a cómo poner en práctica la labor comercial en el día a día.

Las organizaciones suelen conocer los tipos de perfil comercial genéricos definidos para

Gráfico 1. El rendimiento de la fuerza de ventas actual

El 20% de nuestra fuerza comercial superan sus ventas recurrentemente.

Nº personas con rol comercial

Los datos lo avalan: el 50% de la fuerza de ventas actual no cumplen su cuota anual y más del 22% del equipo de ventas deja la organización cada año.

A pesar de estas estadísticas, hay otro 20% de personas, justo las de mayor desempeño, que según los datos aporta el 60,2% del negocio, que continúa su camino hacia la superación constante de sus ventas (Gráfico 1). ¿Existe un perfil tipo de alto rendimiento comercial? ¿Cuál es el ADN de un equipo comercial de éxito para mi organización?

Pueden existir algunas características comunes a todos los perfiles comerciales, pero, además, existen otras específicas que definen el alto rendimiento comercial para cada organización, industria, mercado y geografía donde se actúa. ¿Qué caracteriza a estos profesionales? ¿Son sus habilidades/competencias?, ¿sus cualidades personales?, ¿sus comportamientos? Sí, sí y sí.

Conocer estas características es lo que marca la diferencia competitiva en el sector, ayudando a:

Bajo rendimiento

Alto rendimiento

Rendimiento en ventas Source: 2011 CSO Insights Report.

pág 20/marzo/13

las áreas de ventas, pero en muchos casos desconocen las capacidades, competencias y comportamientos adecuados y específicos para los profesionales del área comercial que necesita su organización.

QQDiscriminar cuáles son los perfiles eficientes para cada rol en el proceso de venta, paquete de productos, unidad de negocio o geografía.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Ideas en RED ) #destacamos INprendedores: ¿Emprendedores por cuenta ajena?

#

Los INprendedores son en muchos sentidos el motor de la transformación empresarial. Se trata de inconformistas que, en muchos casos, sacan de la zona de confort a sus organizaciones, removiendo ideas y procedimientos.

Al igual que un emprendedor , sus motivaciones surgen del convencimiento de que hay una forma mejor de hacer las cosas pero éstos lo hacen desde su organización. El INprendedor aúna una serie de cualidades cada vez más valoradas en las organizaciones, pues se trata de personas:

Por

@DavidMartinezgo

ÐÐMotivadas intrínsecamente por la innovación.

ÐÐVitalmente inquietas. ÐÐAutónomas en su trabajo. ÐÐPerseverantes para hacer realidad su visión. ÐÐCon la iniciativa necesaria para impulsar y liderar los cambios.

Desgraciadamente los INprendedores son un recurso escaso, especialmente porque, tal y como apunta Jose Miguel Bolívar (@jmbolivar), la enorme capacidad desmotivadora de algunas organizaciones, expresada a través de la incompetencia manifiesta de muchos mandos intermedios, en ocasiones acaba neutralizando esta actitud natural.

De hecho, son personas incómodas para aquellos que defienden un status quo establecido dentro de las organizaciones.

Y es que el INprendedor no entiende que se planteen trabas al cambio y la mejora organizacional, cambios que otros ven como amenazas.

Según Richard Branson, fundador de Virgin, la gente no piensa en los líderes como personas que den posibilidades a otras.

No obstante, la función de muchos líderes debería ser permitir a sus INprendedores seguir su visión, una visión que puede ayudar a las organizaciones a generar ideas de valor.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 23/marzo/13

Ideas enRED

seguimos @

) Por

@Alberto_Blanco

@josedejuan: Jose es un ejemplo de buen comienzo en la gestión de la marca personal y corporativa a través de redes sociales. En Twitter comenta sobre economía, management y tecnología. Trabaja en el departamento de RR. HH de Gas Natural Fenosa. @cscolari: Carlos es investigador y profesor. Tanto en Twitter como en su blog modernclicks.net escribe sobre comunicación digital interactiva, semiótica, tecnología y tendencias. Además, es experto en ecología de los medios e interfaces. @JanedelTronco: Jane es una profesional muy polivalente: formadora, coach, consultora, conferenciante e investigadora. Conversa y comparte activamente en Twitter contenidos sobre coaching, management, marketing y marca personal.

#leemos

Por

@DavidMartinezgo

Makers, de Chris Anderson Chris Anderson es un escritor estadounidense que trabajó en The Economist durante siete años y fue editor jefe de la revista Wired hasta 2012. En su libro “Makers” escribe sobre el movimiento Maker que, en su opinión, consistirá en la tercera Revolución Industrial como consecuencia de la transformación digital. La clave será combinar Internet con las últimas tecnologías de manufacturación para crear mejores productos.

tool_tips Add to any: Extensión en Google Chrome que permite publicar en varios grupos de LinkedIn simultáneamente.

Vía @palonso1981

Por

@monicagl86

Spreeder: Sencilla aplicación on-line que permite entrenar la velocidad de lectura de manera gradual.

Vía @JeroenSangers

Khan Academy: Aplicación para iPad que contiene más de 3.500 vídeos para aprender sobre diferentes materias como humanidades, informática y finanzas.

grupos

Por

@monicagl86

Transforma Talento®: Este grupo creado en enero de 2013 pone el foco en el desarrollo y la gestión del talento. Se comparten ideas y mejores prácticas sobre educación, innovación, emprendimiento y management. Cuenta con unos 550 miembros y una media de 10 debates al mes.

Imperativo práctico: Un espacio para compartir conocimiento y experiencias sobre gestión de personas en empresas de tecnología. La mayoría de sus miembros son profesionales de RR. HH. La propietaria del grupo tiene un interesante blog, talentoit.org , sobre selección de perfiles IT.

pág 24/marzo/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

conversamos en #db discriminacion actualenblog.com

Licencia Creative Commons

¿La discriminación es un sesgo humano inevitable?

@GrupoACTUAL

Por

@monicagl86

Hace unos días llamó nuestra atención el titular de una noticia en la web del periódico El Mundo: “Demasiado guapa para trabajar (y demasiado listos para la universidad)” De la noticia nos gustaría destacar lo siguiente:

ÐÐEl Tribunal Supremo del estado de Iowa acaba de decidir que es legal despedir a una empleada si uno se siente atraído por ella. ÐÐEl mercado demanda o guapas y tontas o listas y feas. ÐÐEn Estados Unidos, las personas de origen asiático han aprendido a disimular su origen étnico cuando solicitan la admisión en una universidad de élite. Las Vanessa R. No creo que se deba hablar de discriminación como un sesgo inevitable en el ser humano sino como un déficit de asimilación e interiorización de valores.

Juan Valera @ValeraMariscal Discriminar como ya se ha apuntado es útil para diferenciar, para discernir y para describir. No podríamos orientarnos sin esto. @Valero_Bea No hay que discriminar por cuestiones irrelevantes al puesto, en este caso, el atractivo lo era.

Fraile y Blanco @fraileyblanco Todo sesgo puede evitarse siendo consciente de él y trabajando en ello. De hecho, si algo nos caracteriza es que somos un equipo diverso. @TeresaSauceda Seleccionar es discriminar en función de criterios, no es malo, pero ¿son los criterios que usamos adecuados? @Guillem_Montero La discriminación es un sesgo humano inevitable, pero no siempre como connotación negativa; existe la discriminación positiva Ermitas Acevedo La cuestión es si podemos hacer algo para evitar, o por lo menos limitar, este hecho. (…) Son decisiones personales, que reflejan nuestra propia actitud ante estas cuestiones.

Paz Garde @pazgarde La discriminación es un sesgo humano que debería ser evitable y que se cura con sentido común.

universidades lo que hacen es exigir mucho más a los candidatos que se definen como asiáticos.

La discriminación laboral o educativa está en todas partes desde tiempos inmemorables. En la escuela, en la universidad, en la política, en el trabajo… Preguntamos a través de las redes sociales: “¿La discriminación es un sesgo humano inevitable?” y pudimos seleccionar interesantes opiniones. @eladiasauceda La educación es la clave.Apertura mental contra los juicios instantáneos Martha Patricia Aguilar Darnos cuenta de las creencias que sustentan nuestro actuar, es el primer paso para hacer cambios, por lo que también es evitable. @j_villalba Evitable pero inevitablemente el acto y efecto de discriminar es uno de los procesos de deconstrucción humana José Luis Úbeda @jlubeda En cualquier caso la mayoría de empresas de selección y los profesionales de esta disciplina no discriminamos por belleza, porque sabemos que no es el factor clave, el talento como el agua siempre acaba de abrirse paso. @AnaluLC No lo es, pienso k natural, sólo hay k observar, comercios, empresas, hoteles, nuestras relaciones personales.

Mario Lamagrande Discriminar como función cognitiva esta dentro del proceso del desarrollo humano.

La discriminación como valor es algo cultural.

José Miguel Bolívar @jmbolivar Para mí discriminar no es algo necesariamente negativo. (…) El problema es cuando se discrimina por prejuicios que no guardan relación alguna con el caso.

Fernando Pérez de León V. La discriminación es un sesgo humano totalmente inevitable partiendo de la base de que en cualquier ámbito de la vida no todos somos iguales y por lo tanto así somos percibidos por los demás.

Gracias a tod@s los que habéis participado en este debate a través de comentarios en el blog de Grupo Actual (actualenblog. com), en Twitter y Google+ con el hashtag #DBdiscriminacion, y en los diferentes grupos de Linkedin. El próximo mes abriremos una nueva conversación en torno a un tema con un #DB. ¡Os esperamos!

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 25/marzo/13

en portada

)

Sobre la obligación de aportación al tesoro en supuestos de despidos colectivos La Ley 3/2012 de 6 de julio de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral ha establecido la redacción definitiva de la normativa relativa a la obligación de efectuar una aportación económica al Tesoro Público para las empresas que realicen despidos colectivos que incluyan a trabajadores de 50 o más años de edad en determinadas circunstancias. Su aplicación en los grupos de empresas o la fecha de inicio del despido colectivo son sólo algunas de las lagunas que no aclara.

Nuria Tor Martínez, Directora de Asesoría de Seguridad Social y Laboral de Gestolasa.

pág 26/marzo/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

ENTREVISTA

)

Alejandro Frieben González DRH de ORACLE IBÉRICA

“Estamos en pleno proceso de transformación para, a través de la mejora de la colaboración interna, asegurar el crecimiento de la compañía” Verónica del Río San Millán, Consultora de comunicación y redactora especializada en gestión y finanzas.

pág 30/marzo/13

Fotografías: Víctor H. Sevillano

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

DESAYUNOs ORH

)

Navegar entre dos aguas: La visión de estratega de RR.HH.

L

a función de Recursos Humanos está en plena transformación. No solo ha tenido que hacer frente a la crisis económica que se vive en el mercado, sino a diferentes riesgos en su propio entorno tales como la externalización, los continuos recortes de plantillas y presupuestos, las utilización de la comunicación interna como herramienta de motivación y retención de su talento o el cambio cultural que fenómenos como las redes sociales están provocando y que pueden poner en riesgo su papel.

En un momento en el que la crisis ha provocado grandes cambios dentro de las organizaciones, la función de Recursos Humanos ha sufrido una enorme trasformación y un cambio importante en su contribución al negocio. Esto está obligando a los directores de RR.HH. a buscar de nuevo su lugar, a buscar las nuevas oportunidades y encontrar un enfoque que pueda incrementar su influencia en la organización.

Redacción ORH. pág 36/marzo/13

Para saber cómo afrontan los responsables de RR.HH. este reto, Observatorio de Recursos Humanos reunió en un desayuno de trabajo, con el patrocinio de SAP y la colaboración del Grupo de RR.HH de Foment del Treball, a Anna Bisart, Directora de Recursos Humanos de Actelion Pharmaceuticals España; María Cleofe, Directora de Recursos Humanos de Bimbo; Clotilde Tesón, Directora de Recursos Humanos de Grupo Codorniu; Fernando de la Cruz, Director Corporativo de Finanzas y RR.HH. de Eat Out Group, Jorge Macho, Jefe de Desarrollo de Personas de Cespa, y Helmar Rodríguez, responsable del departamento de soluciones SAP España. Éste último abrió el debate señalando que “actualmente las empresas están moviéndose en un mercado confuso y cambiante y deben trabajar para conocer la realidad. Como decía Aristóteles, la realidad se crea buscando categorías y eso es lo que estamos haciendo en estos momentos en las organizaciones. Las métricas que utilizamos son las categorías de las que hablaba Aristóteles y nos ayudan a representar la realidad.

Hay otro elemento más y es que para poder gestionar el futuro debemos maOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

REESTRUCTURACIÓN

) LA BÚSQUEDA DE LA VIABILIDAD DESDE LA RESPONSABILIDAD Y EL COMPROMISO

EL CASO DE

HOLCIM ESPAÑA En un escenario de deterioro veloz y agresivo del mercado, el grupo cementero ha sido capaz de realizar un complejo proceso de reestructuración organizativo e industrial en el que los números –por mucho que “canten”- no han relegado a los empleados. El apoyo y las ayudas brindadas a los trabajadores afectados por el despido colectivo para la búsqueda de nuevas oportunidades laborales son una prueba de cómo el compromiso de Holcim con sus colaboradores se extiende más allá de lo que el marco de una relación laboral establece.

Verónica del Río San Millán, Consultora de comunicación y periodista especializada en RR.HH.

pág 40/marzo/13

A

unque no hay sector que en los últimos años haya podido permanecer ajeno a los efectos de la crisis, hay uno en el que el cambio de ciclo económico ha supuesto una erosión mayor y sin precedentes. Ése es el del cemento, que ha pasado en cuestión de cinco años de rozar el cielo a adentrarse en una profunda y agresiva recesión, como reflejan las cifras. Si en 2006-2007 el consumo de cemento en España alcanzaba un récord histórico con 56 millones de toneladas (lo que supone un crecimiento del 124% en una década), 2012 se cerraba con la cifra de 13 millones de toneladas (-77% respecto a 2007), un nivel mínimo no visto desde finales de la década de los 60, según Oficemen, patronal del sector.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

EMPRESAS DESDE DENTRO

)

e d i s In

s b o J o f In

De la mano del experto en management Enrique de Mora, iniciamos la publicación de una serie de artículos en los que viajaremos al interior de empresas diferentes e innovadoras en su gestión de personas.

En esta ocasión, visitamos InfoJobs, una compañía destacada por su alta sensibilidad y orientación a las personas, que logra a diario que sus integrantes se sientan orgullosos de ella haciéndoles sentirse parte fundamental del proyecto, y en la que palabras como confianza, ilusión, cercanía, compromiso, felicidad y resultados constituyen el lenguaje de un modelo de negocio diferente.

Enrique de Mora, Autor de los libros “Animaladas”, ZigZag” y “Funny-Pop” y del Blog “Pop Corner” (www.funny-pop.es).

Miembro del Top Ten Business Experts.

Twitter: @edmfunnypop. pág 44/marzo/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

motivación

)

Motivación se conjuga con

el verbo SER El momento económico, social y psicológico que vivimos puede ser una gran oportunidad para reflexionar acerca de nuestra productividad y de nuestra motivación. Entender cómo y por qué nos motivamos nos ayudará a ser más eficientes independientemente del lugar que ocupemos en una organización.

E

n Recursos Humanos hablamos de manera separada de las habilidades y los procesos que afectan a directivos y colaboradores como si de seres distintos se tratara. Hemos asumido como cierto que son colectivos que requieren leyes diferentes para explicar su modo de actuar en el entorno laboral. Sin embargo en lo que a motivación y, por tanto, a productividad se refiere no es necesario hacer esta diferencia.

Un miembro de un comité de dirección tiene las mismas dificultades y necesidades que un mando intermedio, un director de área o el técnico de soporte; todos comparten la necesidad de sentirse integrados y útiles dentro del proyecto empresarial de la compañía.

Los problemas de desmotivación no son un mal exclusivo de los colaboradores, sino que también afectan a los directivos.

Un porcentaje importante de directivos está tan desmotivado y desilusionado como sus equipos con su proyecto profesional, pero permanece en su puesto prisionero de las condiciones económicas y contractuales de las que disfrutan.

Y aunque resulte insólito, algunos directivos son los más desmotivados del equipo.

No encontrar sentido a lo que se hace en el trabajo es desgraciadamente una enfermedad que no es exclusiva de ningún nivel jerárquico, aunque entre algunos colectivos sea inconfesable.

Para entender las razones que llevan a la desmotivación improductiva parto de dos premisas:

Inmaculada Cerejido, Autora de “Desmotivados e Improductivos” Programas de formación e intervención Psya Asistencia.

pág 52/marzo/13

QQUn

directivo necesita proyecto y oportunidades profesionales, y un colaborador, también.

QQUn

colaborador necesita elementos que le motiven y un directivo, también.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

formación

)

IMPLANTACIÓN DE PLATAFORMAS E-LEARNING PARA LA FORMACIÓN CORPORATIVA, UN PASO MÁS hacia

LAS ORGANIZACIONES 2.0

Asepeyo, Aqualogy y Grifols explicaron su experiencia en la implantación de plataformas de e-Learning durante la celebración de la jornada “Tres experiencias de éxito en el uso del e-Learning”, organizada por UPCnet, en la que se pusieron de manifiesto las claves para liderar con éxito el cambio de paradigma de la formación corporativa y de la evolución de las compañías hacia el 2.0.

Baptista Borrell, Director de Desarrollo de Negocio de UPCnet.

pág 54/marzo/13

L

os planes de formación empresariales deben ir orientados a aumentar el crecimiento de las empresas y convertirse en una herramienta de mejora competitiva. Deben, además, estar integrados en la estrategia corporativa y en el desarrollo empresarial a corto, medio y largo plazo. En este contexto, la introducción de nuevas herramientas como las plataformas online de aprendizaje plantea importantes retos en su implementación.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

de gestión pública PRESENTACIÓN

La reforma local se queda en recortes

formación

Relato de una COP en la Diputación de Alicante (Parte I)

DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

P R E S E N TA C I Ó N

COMITÉ EDITORIAL Luis Barbado, Jefe de Servicio AYUNTAMIENTO DE SS. DE LOS REYES Coordinador del Comité Editorial lbarbado@observatoriorh.com

La reforma local se queda en recortes

Víctor M. Fernández Presidente de Concilia Asesores Asesor Técnico del Comité Editorial vfernandez@observatoriorh.com José Antonio Camacho Olmedo Área de Alcaldía y Relaciones Institucionales AYUNTAMIENTO DE ALMERÍA Francesc Torrejón Subdirector General de RR.HH. GENERALITAT DE CATALUNYA Cristina Sopeña Directora General de Organización y Desarrollo Área Gobierno de Seguridad y Servicios a la Comunidad AYUNTAMIENTO DE MADRID Lourdes Romero Alonso Área de RR.HH. DIPUTACIÓN DE SEVILLA J. Vicente Herrero Cocho Jefe de Área de Hacienda Personal DIPUTACIÓN DE VALLADOLID Javier Gonzalo Muñoz Coordinador de RR.HH. FEMP José Vicente Cortés Carreres Resp. Calidad y Modernización Diputación de Valencia Diego González Mansilla Área de RR.HH. Ayuntamiento de Leganés Pilar Martín Área de RR.HH. DIPUTACIÓN DE VALLADOLID Andres Bojillo Gavilán Área de RR.HH. DIPUTACIÓN DE SEVILLA Victoria Gastón Área de RR.HH. AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTÉIZ Rodrigo Martín Castaño Área de Organización San Sebastián de los Reyes José Antonio Latorre Jefe de Formación y Calidad DIPUTACIÓN DE ALICANTE Pedro Vilchez Director de Organización y RR.HH. Diputación de Jaén Jesús Martínez Marín Responsable de Nuevos Programas Formativos Departamento de Justicia Generalitat de Cataluña

pág 60/marzo/13

)

Luis Barbado, Coordinador del Comité Editorial de OBSERVATORIO GP.

T

ras varios meses de retrasos sobre los calendarios acordados ante las autoridades europeas y después de sucesivos aplazamientos, el pasado 15 de febrero el Consejo de Ministros dio el visto bueno al esperado Anteproyecto de Ley de racionalización y sostenibilidad de la Administración Local, que tiene entre sus objetivos clarificar las competencias de las distintas AA.PP., evitando duplicidades entre ellas, y hacer más eficiente la gestión local.

Después de numerosos tiras y aflojas entre el Gobierno y sus interlocutores, el partido mayoritario de la oposición y la FEMP, que agrupa a los representantes de los ayuntamientos y diputaciones, el texto finalmente surgido apenas supone un acuerdo de compromiso con los alcaldes y diputados provinciales populares, que no renuncian a introducir nuevos cambios durante la tramitación parlamentaria que ahora se inicia y que se dilatará bastantes meses más antes de su entrada en vigor (que no será antes de 2014). En todo caso, sí parece que prosperará que competencias ahora locales como la educación infantil obligatoria -construcción y mantenimiento de colegios- y los servicios sociales pasen a ser gestionados por las respectivas comunidades autónomas.

Muchas tutelas y politización Por el camino de la reforma local se queda la disminución del número de los ayuntamientos- más de ocho mil en todo el país, la mayoría con escasa población y mínima capacidad de gestión-, el cuestionamiento de la existencia de las diputaciones provinciales y la profesionalización de la gestión local frente a la colonización actual por parte de los partidos políticos.

Salvo los funcionarios de habilitación nacional -secretarios, interventores y tesoreros-, que pasan a depender del Ministerio de Hacienda y AA.PP, como ya ocurría en la etapa predemocrática-, nadie más parece satisfecho con esta reforma. Esta objeción global no impide que se valoren como positivos algunos aspectos del texto como el establecimiento de referencias para fijar la cuantía de las retribuciones y el número de ediles con derecho a dedicación exclusiva o el límite de cargos de confianza, hasta ahora discrecional y descontrolado.

A pesar de estos límites y recortes, y aún redoblando el control, la tutela y la fiscalización económica de las corporaciones locales, nada de eso garantiza que los ayuntamientos y las diputaciones provinciales se animen a introducir otros cambios en las técnicas de gestión pública para que resulten más eficientes en el cumplimiento de sus fines: la prestación de servicios públicos que tienen encomendados. )

DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

)

REDES PÚBLICAS El Ayuntamiento de Las Rozas unificará la gestión de sus TICs con Telefónica

S

egún recoge el blog http://gestorespublicos.blogspot.com.es, el consistorio madrileño es el primero en adoptar un proyecto de gestión global en las Administraciones Públicas, con el que Telefónica le facilita un modelo de gobernanza de las TI con una gestión unificada y canalizada a través de un único socio tecnológico. Para ello, todas las plataformas TIC del ayuntamiento migrarán hacia plataformas cloud, lo que garantizará la centralización, disponibilidad, calidad y seguridad de los servicios.

Entre otras ventajas, el modelo facilitará:  La gestión del puesto de trabajo, con el mantenimiento y gestión del hardware y software, renovaciones y normalización de licencias.  Un servicio de correo exchange online.  La seguridad integral cloud, que protegerá y garantizará la evolución del ayuntamiento (SOC, antivirus del puesto en la nube, seguridad perimetral…)  Un Centro de Atención a Usuarios, como una ventanilla única para la recepción, apertura, tratamiento, seguimiento y cierre de incidencias que los usuarios podrán registrar con un horario 24x7 y a través de cualquier canal (e-mail, telefónico, internet).  Las comunicaciones de voz fija, que evolucionará a una Red Corporativa Ibercom IP de CISCO integrando NGN, Voz Móvil, etc.  Un Servicio de Atención Ciudadana, se atenderá al ciudadano de Las Rozas desde un call center especializado en modo 24x7.  El Portal Web Municipal: alojamiento y mantenimiento de la página web del Ayuntamiento.  Las Smart Cities, pues se implantará un piloto de eficiencia energética.

Cuarta convocatoria de los premios EPSA 2013

E

l European Institute of Public Administration (EIPA) ha convocado los premios EPSA 2013, que este año celebra su cuarta edición para la que ha elegido el lema: “Navegando en la tormenta: Soluciones creativas para tiempos de crisis”. Pueden participar entes de todos los niveles de la administración pública, tanto local, regional, nacional y supranacional, y el registro puede realizarse online a través del enlace http:// www.epsa2013.eu/.

Las candidaturas se pueden presentar hasta el12 de abril y los trabajos pueden versar sobre proyectos relacionados con la mejora de la calidad, la participación ciudadana en la toma de decisiones, los cambios estructurales o de procesos, la comunicación interna y/o externa y el uso de nuevas tecnologías. Los proyectos se evaluarán en base a ocho criterios: innovación, adecuación de las medidas adoptadas, impactos / resultados, sostenibilidad, transferencia y la capacidad de aprendizaje, apoyo de los interesados, la equidad social, y efecto sobre el crecimiento económico.

33 corporaciones locales, sobresalientes en transparencia, según el Índice IT 2012

L

a edición 2012 del Índice de Transparencia ratifica la paulatina mejora de posiciones de los ayuntamientos españoles en este ránking en los últimos años. Así, mientras que en 2008 sólo hubo un Ayuntamiento –el de Bilbao- que obtuvo la calificación de Sobresaliente, en 2009 fueron 14, en 2010 fueron 21, y en 2013 la cifra alcanza a 33. De ellos, ocho pertenecen a grandes corporaciones: Alcobendas, Gandía, Oviedo, Torrent, Bilbao, Gijón, Ponferrada y San Cugat del Vallés. Y entre el resto se encuentran Albacete, Avilés, Murcia, Madrid, Málaga, Pamplona, Móstoles, San Sebastián, etc. En el lado opuesto, 32 ciudades como Valencia, Córdoba, Teruel, Huelva, Mijas, Jaén, Algeciras, Leganés, Toledo, Benidorm, Granada, Zamora, Almería o Badajoz suspenden. La edición de este año incorpora indicadores relacionados con la información que va a ser obligatoria para todas las entidades públicas según el proyecto de Ley de Transparencia, lo cual ha elevado el nivel de exigencia informativa, a la vez que permite ver el nivel de preparación de los ayuntamientos respecto a la información que les va a requerir la citada Ley, actualmente en tramitación parlamentaria.

pág 61/marzo/13

formación

DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

)

Relato de una COP en la Diputación de Alicante

(Parte I)

El departamento de formación de la Diputación de Alicante ha puesto en marcha una nueva estrategia formativa a partir del modelo de comunidades de aprendizaje. Esta experiencia basada en la idea de compartir y construir entre todos los nuevos conocimientos desde el saber hacer ha sido premiada en la 1ª edición de los Premios a la Calidad en la Formación para el Empleo del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP).

pág 62/marzo/13

José A. Latorre Galicia

Antonio Calvo Galindo

Diputación Provincial de Alicante Alicante / España josan.latorre@gmail.com

Consultor - Formador freelance Valencia / España acalvog@ono.com OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

RELACIONES LABORALES

MISCELÁNEA NORMATIVA

Sucesión de contratas y contratos de obra Jesús Lahera Forteza

NOVEDADES JURISPRUDENCIALES

Incorporación de una sentencia penal a un proceso laboral Teresa Trigueros Ramos

COMENTARIOS NORMATIVOS

Encadenamiento de contratos de trabajo temporales y sus repercusiones para el cómputo de la antigüedad Antonio Pedrajas Quiles

)

CASOS LABORALES

) Sentencias de la Audiencia Nacional de 25 de julio y 28 de septiembre de 2012

Despido colectivo y ámbito de negociación Aurora Sanz, Socia Departamento Laboral de BAKER & McKENZIE Barcelona, SLP.

T

radicionalmente, se ha reprochado al Derecho del Trabajo español una rigidez excesiva en cuanto a la extinción de la relación laboral. En líneas generales, se ha venido cuestionando la adecuación de las causas justificativas del despido a la realidad empresarial y económica y, en particular, la regulación del despido colectivo, cuya tramitación, ardua y prolongada, quedaba además sujeta a control administrativo. La crudeza de la actual crisis económica, que ha llevado a España a unos niveles de desempleo sin parangón en Europa Occidental, parece haber convencido al legislador sobre la urgencia de flexibilizar la regulación del despido y en esta dirección se han orientado las dos últimas recientes reformas laborales.

Sin embargo, una valoración adecuada del impacto real de estas últimas reformas no puede quedarse en la mera lectura de las normas jurídicas, sino que debe tenerse en cuenta, además, la aplicación que en última instancia los tribunales están realizando del nuevo marco normativo. Y es aquí donde empieza a resquebrajarse la narrativa que presentan las citadas reformas de 2012 como

Ahora más que nunca, el profesional del Derecho debe abordar los temas colectivos con especial cautela no sólo desde el punto de vista sustancial sino también formal )

pág 74/marzo/13

punto de ruptura radical con la situación anterior.

Las cifras son, en este sentido, muy elocuentes: se calcula que hasta el momento se han dictado un total de 34 sentencias en materia de despidos colectivos, en 28 de las cuales los despidos se han declarado no ajustados a Derecho. En la inmensa mayoría de los casos, el fundamento de dicha declaración ha sido la existencia de defecto de forma, entrando en pocos casos la jurisdicción social a valorar la realidad de las causas objetivas invocadas1. Esta circunstancia podría conllevar a concluir que el núcleo sustancial de las últimas reformas se ha visto mermado por un excesivo rigorismo de nuestros tribunales. Por ello, ahora más que nunca, el profesional del Derecho debe abordar los temas colectivos con especial cautela no sólo desde el punto de vista sustancial sino también formal.

Uno de los aspectos formales que ha sido objeto de especial controversia ha sido el del ámbito de la comisión negociadora en el despido colectivo, materia que ha dado lugar a dos Sentencias remarcables de la Audiencia Nacional, la de 25 de julio de 2012 y la de 28 de septiembre de 2012.

En lo que a la primera se refiere, los hechos son, sucintamente, los siguientes: cierta empresa, con centros de trabajo en Álava, Vizcaya y Navarra, inició un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) para despedir a varios empleados de los tres centros. Se inició el período de consultas en cada uno de ellos, por separado, alcanzándose acuerdo entre parte social y parte empresarial en Álava y Vizcaya. En Navarra, en cambio, las negociaciones resultaron infructuosas. A ello hay que añadir que, OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

TENDENCIAS LABORALES

)

Claves legales sobre el outplacement en España Mariola Sánchez Gutiérrez, Directora del Área Legal del Grupo Randstad.

E

n España no existe una regulación autónoma y completa de la figura del outplacement, sino que las únicas referencias legales a la misma están relacionadas con los despidos colectivos (cuadro 1). De hecho, el artículo 20.2 de la Ley de Empleo establece que se considera intermediación laboral la actividad destinada a la recolocación de los trabajadores que resultaren excedentes en procesos de restructuración empresarial cuando aquella hubiera sido establecida o acordada con los trabajadores o sus representantes en los correspondientes planes sociales o programas de recolocación. Existe, por tanto, un vacío normativo con respecto a todo programa de reorientación profesional que no se desarrolle en el marco de un expediente de despido colectivo.

Despidos colectivos y outplacement Dependiendo del número de trabajadores afectados por el despido colectivo, el outplacement se configura como una medida voluntaria u obligatoria.

Toda empresa que lleve a cabo un despido colectivo que afecte a más de 50 trabajadores deberá ofrecer un plan de recolocación externa a través de empresas autorizadas )

pág 76/marzo/13

Outplacement obligatorio: El Estatuto de los Trabajadores (artículo 51.10) establece que toda empresa que lleve a cabo un despido colectivo que afecte a más de 50 trabajadores deberá ofrecer a los empleados afectados un plan de recolocación externa a través de empresas de recolocación autorizadas, quedando exceptuadas de esta obligación aquellas empresas que se hubieran sometido a un procedimiento concursal. Dicho plan debe estar diseñado para un periodo mínimo de seis meses e incluir medidas de formación y orientación profesional, atención personalizada al trabajador afectado y búsqueda activa de empleo.

El coste de la elaboración e implantación de dicho plan debe ser soportado por la empresa y no recaerá en ningún caso sobre los trabajadores.

Las empresas que, estando obligadas a ofrecer este plan por quedar encuadradas en el artículo 51.10 ya citado, no lo hagan, podrán ser sancionadas por la comisión de una infracción administrativa, calificada como muy grave, pudiendo llegar a serles impuesta una multa que va desde 6.251 euros hasta 187.515 euros.

Además de ello, los trabajadores afectados por el despido colectivo podrán reclamar a estas empresas la puesta en marcha del citado plan.

De cara al cómputo de los más de 50 trabajadores, el Real Decreto 1483/2012 establece que deben tenerse en cuenta los empleados cuyos contratos de trabajo se hayan extinguido por iniciativa de la empresa o empresas del mismo grupo, en virtud de motivos no inherentes a la persona del trabajador distintos de los previstos en el OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

FORMACIÓN CREATIVA

) La zona de confort

José Ignacio Ustaran Muela, Director General de Formación Digital.

S

in lugar a dudas, algo positivo podremos obtener de este periodo por el que atravesamos en la actualidad. Entre esos elementos positivos podemos destacar el fortalecimiento o afloramiento de habilidades y competencias que estaban sumidas en el letargo de la comodidad de tiempos pasados. Tendemos a replicar nuestras conductas cuando nos dan resultado, convirtiendo en rutina aquello que nos funciona. En momentos de bonanza, estas rutinas se instalan entre nuestros quehaceres diarios haciendo de nosotros autómatas en el desempeño. El confort de la rutina es el principal enemigo de la creatividad.

Repetimos aquello que nos funciona, instalándonos en un bucle donde redundamos una vez tras otra las mismas acciones. Entramos en una zona de confort donde nos sentimos seguros y refugiados, olvidamos la sensación de vulnerabilidad ante el cambio y nos atrincheramos en la comodidad de la que es difícil desinstalarnos.

Aunque de repente llega una coyuntura como la actual y remueve los cimientos de todo aquello

A poco que nos acomodemos, nos atrincheramos en la rutina de aquello que nos parece que funciona y vamos dejando marchitar aquellas originales soluciones que se nos ocurrían cuando teníamos problemas )

pág 80/marzo/13

que conocíamos, que dábamos por hecho, que nos resultaba cómodo. Sentimos la necesidad de adaptarnos al medio para sobrevivir, lo que era confort se convierte en competición y competencia, creando un estrés difícil de gestionar, pues sentimos el agua al cuello y la necesidad de dar siempre un poco más. Nuestra zona de confort se convierte en una zona inútil e improductiva, por lo que nos vemos obligados a salir de ella y a afrontar todas aquellas dificultades que antes esquivábamos. Es entonces donde verdaderamente mostramos lo profesionales que somos y cuando ponemos nuestras capacidades en liza.

El verdadero problema al afrontar momentos difíciles como el que vivimos es habernos acostumbrado a esa zona de confort. La incomodidad de las situaciones difíciles como las actuales nos pone en alerta y nos ayuda a dar nuestro cien por cien. Pero, ¿era necesario llegar a esta situación para evitar el confort? Sin duda el problema está en las organizaciones, que deben preocuparse por incentivar y promover la salida de la zona de confort de quienes la componen.

El primer paso es afrontar el statu quo; desafiarlo constantemente es necesario para evitar el comienzo de la construcción de una zona de confort. A poco que nos acomodemos, nos atrincheramos en la rutina de aquello que nos parece que funciona y vamos dejando marchitar aquellas originales soluciones que se nos ocurrían cuando teníamos problemas. Otro error habitual es tener como referencia a la competencia.

Hacer lo que hacen otros nos permite no tener que invertir tiempo en desarrollar nuevas ideas, nuevos productos, nuevos servicios, etc. Pero a cambio, nos estancamos y establecemos una frontera intraspasable para nuestras capacidades y las de nuestro equipo.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

LAS VERDADES DEL BARQUERO

)

¿Dónde están los estúpidos?

José Manuel Casado González, Presidente de 2.C (Casado CONSULTING).

A

lo largo de mi vida siempre he insistido a mis colaboradores que sean críticos conmigo y con la empresa; pero críticos constructivos, es decir, que me digan qué ven mal y cómo podemos hacerlo mejor. El valor de la crítica constructiva se fundamenta en el propósito de lograr un cambio favorable que beneficie a todas y cada una de las personas involucradas en la compañía. No me vale eso de que “esto o eso está mal, no propongo ninguna solución y además yo no puedo hacer nada, porque la culpa es siempre de otros”. Esas son posturas infantiles reprobables en contextos de adultos que no conducen más que al malestar y la incomodidad. Reconozco que no puedo aceptar esas críticas negativas que se basan en el pasado, que buscan culpabilizar a los demás y que utilizan generalizaciones en las que son siempre los demás -en demasiadas ocasiones los jefes- quienes hacen las cosas mal.

Quizá por esa filosofía vital de la crítica como elemento para el cambio y el progreso, mis escritos en los medios buscan señalar lo que está mal, pero intentado siempre insinuar las estrategias que debemos poner en marcha para hacerlo mejor. Además, mis críticas suelen dirigirse especialmente a las empresas y sus gestores, en algunas ocasiones al trabajador -las menos- y casi nunca a los gestores públicos que, debajo del disfraz de político (una especie de aurea de inmunidad, incluso penal), dicen gestionar los asuntos públicos que -como dijera una ministra del gobierno anterior en relación a los fondos públicos- parecen no ser de nadie.

En esta ocasión, mi tribuna hace una excepción y la crítica se dirige principalmente a esos representantes públicos que, enarbolando la bandera de la legitimidad de los votos que

pág 82/marzo/13

les otorgamos los ciudadanos, son capaces de cometer todo tipo de tropelías con total impunidad.

Evidentemente, ni son todos los que están, ni están todos los que son; pero estoy persuadido de que en nuestro país lo que faltan son ideas y lo que sobra son idioteces, porque entre las filas de nuestros dirigentes públicos parece que se concentra un alto porcentaje de representantes de la estupidez humana.

Quizá por ello, cuando reflexionaba para esta tribuna, me acordé de Carlos Cipolla (con este apellido seguro que no se olvida de este libro que le sugiero) y de la obra que lleva por título “Allegro ma non Troppo”. Este breve, fresco y provocador texto tiene dos partes; le recomiendo, querido lector, porque verá reflejado perfectamente parte de la tesis que sostenemos en esta tribuna, la segunda parte del libro que nuestro referido Sr. Cipolla tituló como “Las Leyes de la Estupidez Humana”.

Existen muchas y diversas categorizaciones sobre los tipos de personas, pero utilizaremos por acertada la que en este libro se expone.

Se sostiene que las personas se clasifican en inteligentes, incautos, malvados y estúpidos.

Los primeros son ese tipo de individuos que con sus acciones generan un bien para sí mismo y para los demás; los incautos, por su parte, son aquellos cuyos comportamientos puede que originen una ganancia para los demás, pero siempre una perdida para ellos mismos. Los malvados -que son de los más frecuentes en la parte pública (parece que para ser político debes saberte de memoria El Príncipe, de Maquiavelo) y abundan especialmente en aquellas otras organizaciones cuyos sistemas de performance OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

CLAVES DEL PODER PERSONAL

)

La coherencia: Eje de las competencias emocionales María Julieta Balart Gritti, Socia Directora de Ágama Consultoría y Aprendizaje, S.L.

QUÉ ES COHERENCIA Y CÓMO FUNCIONA

C

oherencia entre sentir, pensar y hacer.

Este es el principio fundamental de la Inteligencia Emocional, la cual nos indica que debemos ser conscientes de lo que sentimos y decidir qué pensar para que nuestra acción sea la adecuada.

La coherencia es básica ya que implica entender cómo funciona el ser humano con sus tres ejes: emocional, intelectual y conductual. El eje emocional es el primero a considerar ya que las emociones son el motor para actuar, las que nos proporcionan información de hacia dónde deberíamos movernos, es decir, para realizar una acción (hacer). Para que esta acción que

Gráfico 1. la gestión de las tres a

iva

ad

Re

sp

on

sab

ilid

iva act ra

ctu tru Es

r coherencia

Humildad

r

ns a

nti

Se

r

madurez

d

Hacer

Pe

se tar

Va lo

ida

se

pág 84/marzo/13

ren

Se

cer no Co

ep

autorealización

to ien im

ión

ns Ac

auto motivación

ec rad

Equilibrio

Ag

re mp

iva

it os

Ini c

iat

dp

Creatividad

Valorarse

Para entender este planteamiento clasificaremos las emociones en negativas -el miedo, la ira, la envidia..- y positivas - la ilusión, la confianza, la alegría, etc.-. La ira, por ejemplo, es la emoción que surge de percibir la realidad como una amenaza a nuestros valores o creencias sobre cómo deben ser las cosas o deben comportarse las personas. Su función básica e instintiva está encaminada a responder agresivamente ante la amenaza, a liberar la energía que la ira provoca. Sin embargo, con esta manera de reaccionar no siempre se consigue lo que se desea, ya que, al victimizarse por la situación y responsabilizar al entorno del propio malestar, se refuerza el sentimiento negativo y se continúa haciendo lo mismo, pero esperando un resultado diferente. Y ya lo dijo Einstein, “encontrar una solución a un problema desde el mismo lugar que se creó es utopía”.

titu

Ac

empatía

Co

Asertividad

proactividad

autoestima

realicemos sea eficaz, debe ser coherente con lo que deseamos y con lo que sentimos.

La gestión de las tres A © (Balart, 2007)

Imaginémonos en mitad de un atasco de tráfico, esperando pacientemente una larga cola para coger la salida correspondiente. De pronto, aparece alguien que, sin haber esperado su turno, se cuela produciendo en nosotros dos efectos: uno real, tardar más tiempo, y otro emocional, mucha rabia e impotencia. Si al final vamos a dejar pasar “al que se cuela”, lo mejor es no sentir ira, sino comprender y entender que no tenemos todos los mismos valores y que si nosotros hemos elegido el respeto, en lugar de la eficiencia, vendrán personas que les importe más este último valor y se cuelen cada vez que puedan. En definitiva, como no podemos cambiar el mundo según nuestros deseos y menos aún, impedir estos OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

la caja negra

)

Reconocer conceptos da valor, saber relacionarlos genera excelencia Jaime Ros Felip, Director General de 5Razones.

¿HAY RELACIÓN ENTRE EL GPS Y LOS MODELOS PROFESIONALES?

T

odos sabemos lo que es un GPS y cómo nos guía para llegar a nuestro destino. Lo logra relacionando la situación en la que nos encontramos con el lugar al que nos dirigimos y con las rutas alternativas que existen entre ambos.

Cuando se trabaja la contribución profesional, se precisa manejar diferentes y complejos conceptos que la están condicionando y posibilitando. Son los componentes que integran lo que en CincoRazones denominamos La Caja Negra.

Ahí encontramos el marco de referencia que establece los límites por los que el profesional debe moverse, el motor o causas que condicionan su mayor o menor motivación para contribuir, las armas con las que cuenta para actuar y el criterio con el que interpreta su escenario profesional.

Todos estos componentes son esenciales pero su verdadero valor lo aportan no en solitario, sino en función de la relación que mantienen unos con otros. De ahí que ser capaz de “anclarlos” es la base sobre la que tenemos que construir un modelo que analice la contribución.

Nuestro reto se convierte en un reto similar al de un GPS. Por una parte, contar con el `mapa´ que nos explique qué elementos intervienen en la contribución y cómo se interrelacionan. Por otra, ser capaces de dibujar el `destino´ deseado, es decir, qué exigencia de contribución hay en un puesto determinado y, por último, dotar a nuestro GPS de la capacidad de identificar en qué situación estamos, es decir, en qué punto del mapa de contribución nos encontramos.

Compartamos los significados AL HABLAR DE ANCLAJE, ¿A QUÉ NOS ESTAMOS REFIRIENDO EN CONCRETO?

Intentamos representar las relaciones que se producen entre los diferentes componentes de la Caja Negra y que hacen que la contribución no nazca sólo del valor de éstos, sino esencialmente de las dependencias que se dan entre todos. Por ejemplo: Tener un perfil de conocimientos y habilidades alto no garantiza la contribución, ya que el uso que hagamos de estas armas dependerá del nivel de motivación que tengamos.

Una pérdida de contribución puede proceder de un conflicto de principios que a su vez puede ser real o condicionado por un desconocimiento.

La idoneidad de un recurso no sólo depende de su valor sino del criterio con el que lo uso. pág 86/marzo/13

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

LECCIONES EGIPCIAS

)

© Licencia Creative Commons

Amenhotep iv: La relación Iglesia-Estado Javier Fernández Aguado, Socio Director de Mindvalue. Miembro de Top Ten Management Spain (www.toptenms.com).

E

n todas las civilizaciones, antes o después, se plantea la necesidad de delimitar los campos de actuación y decisión de las autoridades civiles y de las eclesiásticas. Amenhotep IV (13531336 a.C., también conocido como Amenofis IV) fue hijo de un faraón del mismo nombre, pero obviamente conocido como el IIIº. Su madre fue Tiy. Amenhotep IV maridó con Nefertiti, hija de un alto funcionario de nombre Ay. Según diversas fuentes, parece que se trató de una personalidad idealista, dado a la especulación filosófica y religiosa. En cualquier caso, era un proactivo creyente monoteísta y dispuesto a imponer su opción en un Egipto en el que los dioses proliferaban por doquier, multiplicándose diferentes deidades en cada localidad.

Religión y política difícilmente pueden ir separados, porque los intereses de una y otra frecuentemente se entremezclan. Quienes se proclaman intérpretes de la potestad divina procuran contar con medios económicos y

Los políticos se esfuerzan por gestionar las creencias y sus obligaciones para hacerlas coincidir con sus intereses, o, al menos, para que no discrepen radicalmente de los mismos )

pág 88/marzo/13

ocupar puestos de decisión para hacer así más eficaz su mensaje (y también para asegurar su futuro económico). Los políticos se esfuerzan por gestionar las creencias y sus obligaciones para hacerlas coincidir con sus intereses, o, al menos, para que no discrepen radicalmente de los mismos.

Inicialmente, Amenhotep IV intentó contemporanizar. De hecho, fue coronado en el templo de Karnak, en Tebas, al igual que sus antecesores. Después, sin embargo, promovió la construcción del templo de Re-Haractes (el sol inmaterial del firmamento, al que llamaría Atón) en la misma ciudad.

Al igual que ha sucedido en otros momentos de la historia, el conflicto Iglesia-Estado comenzó a enquistarse. Los clérigos del dios Amón, radicados en su templo de Tebas (actualmente Luxor), no estaban dispuestos a ceder en las prerrogativas conseguidas a lo largo de los años. De otro, los denominados hombres nuevos pretendían imponer nuevos modos de hacer y se oponían a la obsoleta oligarquía que pululaba en torno a los clérigos de Amón. El conflicto estaba servido.

Había más que religión de por medio. Estaban en juego privilegios, no sólo para la aristocracia o el clero, sino también, por ejemplo, para los artistas que se ganaban la vida proporcionando imaginería y servicios para los de Amón. Lo que ha venido a denominarse la revolución amarniense enfrentaba a dos concepciones del mundo, en la práctica irreconciliables, porque –como dijera con célebre frase un monarca español– ‘mi primo Francisco y yo estamos totalmente de acuerdo. Los dos queremos París…’.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

#selección

) Selección organizacional

La metodología que mide cómo el candidato se adapta a la cultura de la empresa Ángeles Campoy, Directora General de Adecco Professional.

L

os valores corporativos de una organización son el pilar fundamental para hacerla más atractiva y eficiente en un mercado cada vez más competitivo.

Por ello, el alineamiento de sus trabajadores con la cultura organizacional de la empresa a la que pertenecen se erige en algo esencial pero, al mismo tiempo, no siempre contemplado en los procesos de selección. Las empresas ya no buscan sólo al trabajador que, por aptitudes y trayectoria profesional, reúna los requisitos del puesto ofertado, sino que, además, persiguen su permanencia en la compañía en el medio y largo plazo. Es por todo ello que apostamos por un nuevo concepto: la selección organizacional. Se trata de una metodología de trabajo cada vez más implementada en los procesos selectivos de las compañías que permite confrontar y valorar la integración que el candidato tendrá en su futura empresa.

¿Qué es y en qué consiste?

El objetivo de esta nueva metodología es detectar aquella candidatura que no sólo cumple la cualificación técnica requerida para desempeñar el puesto de trabajo, sino aquella de la que se prevé una mayor y más duradera integración en la compañía, ya que cada vez es más importante integrar los valores de la cultura empresarial con los de los empleados que conforman esa organización.

Esta metodología se integra en cada una de las fases de un proceso de selección: desde la toma de perfil, recogiendo las características organizativas y valores culturales de la compañía a través de un breve cuestionario, pág 90/marzo/13

hasta la elaboración de los informes de selección, donde se incluye un Barómetro de Adaptación Organizacional (BAO) a la cultura de la empresa.

El BAO es el resultado del análisis realizado durante el proceso de evaluación de candidatos sobre las competencias asociadas a los rasgos culturales de la empresa. Este barómetro es una sencilla herramienta que permite valorar al candidato en una escala objetiva y prever su futura integración en la compañía. De este modo, se persigue la sostenibilidad en el servicio: preocupándonos de conocer la empresa y su “personalidad”, escogiendo la metodología adecuada a las necesidades de la misma y evaluando al candidato de una forma holística.

Cada vez más es fundamental buscar la armonía entre compañía, valores, cultura empresarial y capital humano, por lo que es importante llevar a cabo procesos de selección en los que no sólo se busque un curriculum brillante, sino también, unas actitudes y destrezas en el candidato que garanticen el éxito de la selección. Se trata de avanzar en una nueva dirección en la selección de personal: ya no sólo importa el CV tradicional del candidato, sino que, además, es fundamental contar con una filosofía semejante a la de la empresa, unos valores y aptitudes adaptadas al entorno. )

Información elaborada por:

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales



SPEEXX ENGLISH

)

Rediscovering creativity

C

reativity is critical for success in nearly any discipline or industry. Without it, companies stagnate, customers go elsewhere and products die. Consequently, it’s no surprise that a recent IBM Global CEO Study, which interviewed 1,500 CEOs worldwide, revealed that creativity is the most important skill a manager can have for navigating an increasingly complex business world.

Creativity came out on top in terms of desirable skills, beating out even integrity and managerial discipline.

Why? Because creative leaders are more willing to make business model changes in order to realize their strategies. Creative thinkers are more comfortable with uncertainty and ambiguity. They’re willing to take risks and encourage others to do the same.

Stanford University’s ‘d.school’ has identified four key types of fear that hold back creative thinking: fear of the unknown, fear of being judged, fear of the first step and fear of losing control.

How well can a company understand its customer’s needs if its decision makers never leave the office? Managers need to get out and get to know their customers and their needs first hand in order to unlock creative ideas. Such fieldwork may result in uncomfortable truths, but it might also make room for new ideas and new information.

Since making a mistake in business can be costly, fear of judgment is also common. However, encouraging managers to trust their own intuition and to give every idea (good or bad) a fair chance encourages creative thinking.

The interviewed CEOs also mentioned that they believed today’s business environment is a very turbulent and uncertain one, mostly because many industries are in transformation.

Eight out of ten thought business would become more complex, yet less than half thought their companies were equipped to deal with increasing complexity. Finally, 95 percent thought getting closer to customers was going to be a critical company strategy in the next few years, regardless of the industry.

Additionally, changing the language of feedback helps: Starting with ‘I think ...’ or ‘I wish ...’ is better than ‘That will never work!’

So, where should one turn to find more creative people? The good news is, a lot of people are pretty creative already. The key is helping creative leaders rediscover that creativity, and then encourage them to use it.

Finally, creative leaders know how to let go.

Rather than expecting that all good ideas come from the top or from inside their own heads, they are willing to work collaboratively to find a solution, or ask more junior colleagues for insights.

Many people think creativity is a born talent – you either have it or you don’t. In reality, most people are creative, but when creativity isn’t practiced, people lose confidence and the skill is lost. pág 92/marzo/13

But even when managers have a fantastic idea, it can be hard to act. After all, even the best ideas can fail! Creative leaders have learned to stop worrying about failure and instead focus on getting started. Excessive planning generates uncertainty, so jump in with something simple. The rest will follow.

Finding creative leaders for a rapidly changing world isn’t so hard – nurturing them is much harder. So take the first step! ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

DIFFICULT words COMPREHENSION

QUESTIONS

Q: What desirable skills mentioned did creativity beat out?

Creativity beat out managerial discipline and integrity.

discipline: Well controlled behavior as a result of good self control and training zzto stagnate: to exist in a changeless situation zzto come out on top: to be of more importance than zzto be desirable: to be favorable zzcomplex: complicated zzambiguity: something of unclear or doubtful meaning zzturbulent: bumpy zzfieldwork: to gather data or do research on the field zzto make room for: to provide space for zzto generate: to create zzto nurture: to grow or cultivate zza born talent: a skill someone has from birth zz

Q: During feedback, why is it better to begin criticism with a phrase like ‘I like’ rather than ‘That will never work’?

Because positive statements encourage creative thinking, negative statements stifle it.

Q: What are some ways that creative leaders can let go of control?

By asking for insights from junior colleagues or working towards a solution collaboratively.

The word

of the month…

Intuition

Intuition is the knowledge or belief in something that has been acquired without reason or perception.

‘I try to follow my intuition as much as I can. If it feels right and makes sense at the time, I’ll give it try.’

Not surprisingly, there are many ways to talk about an intuitive response to a situation: ‘I don’t know what we’re doing tonight. We’re just going to play it by ear.’

‘Lisa could feel it in her bones: taking that job was a bad idea.’

‘I don’t know we got the deal, actually. I thought negotiations would go one way, but then they didn’t. I really had to fly by the seat of my pants!’

Expand Your Business Vocabulary This month: Promoting Products. See Observatorio de Recursos Humanos - March 2013.xls in

Información elaborada por:

Power up your HR English Sign up for our free and exclusive training sessions for HR professionals and L&D managers. www.speexx.com/webinar OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pág 93/marzo/13

Focus de la Motivación ;) Coincidiendo con el inicio del año, el mes pasado estrenamos la nueva sección Focus en la Motivación, que se publicó en nuestra nueva revista digital Focus ORH+ y que, en meses alternos, también aparecerá en las páginas de Observatorio RH. Con ella ponemos el foco en los mensajes inspiradores que nos pueden ayudar a descubrir las fortalezas de nuestras capacidades. Y lo hacemos de la mano de MotivaciónyMás, cuyos contenidos nos hacen descubrir que la energía positiva se puede compartir y es contagiosa. Seleccionaremos los mejores comentarios de libros, entradas de blogs, críticas de cine y cortes de vídeos para que pueda hacerse con su propia “biblioteca de la motivación”.

Las 7 claves para un líder productivo Según revela Javier Martín de la Fuente, en uno de los capítulos del libro Los mitos de Silvia, la diferencia entre un líder, a secas, y un líder productivo es que el segundo no trabaja con su equipo, sino para su equipo. Esta y otras tareas conforman este decálogo de los siete requisitos de un líder productivo: 1. Saber ver las necesidades del equipo: El líder productivo es casi el coach de su grupo de trabajo y para ello debe estar atento a las herramientas que necesita cada persona de cara a alcanzar sus objetivos. A la hora de tomar las decisiones que nos encaminen hacia esos objetivos, y como dice Keith Murnighan, hay que pensar primero en las reacciones que desea suscitar y luego determinar las acciones que ha de llevar a cabo para incrementar las probabilidades de provocarlas. Pensar en las acciones sin contar con las reacciones ha sido el motivo de errores de muchos líderes.

2. Delegar para conseguir la auto-regulación. Hay que llevar a las máximas consecuencias el proceso de delegación. Cada uno de los miembros del equipo son responsables de los objetivos a alcanzar y en ellos está que lo consigan o no.

3. Cambia el tipo de control ligado a esa auto-regulación de la que hablamos. Los sistemas que cuentan cómo están las cosas son útiles para navegar hacia el objetivo, para divisar ese norte común que nos atañe a todos. Hay que decir adiós al control justi-

El primer paso es diferenciar entre líder y gestor.

El segundo aprender a estar al servicio del equipo para conseguir los objetivos

pág 94/marzo/13

ficativo. Algo que hemos realizado y que tiene un resultado no deseado puede servirnos en el futuro.

4. Trabajar la gestión de conflictos. Hay que ir más allá de la negociación. Analizar qué reacciones nos podemos encontrar, qué ocurre si lo afrontamos o no. En este apartado el líder también debe fomentar la asertividad, la capacidad de decir no dentro de su equipo.

5. Visualizar en el tiempo. Jaime Bacás determinaba, en un artículo para senderos de productividad, que el líder trabaja con objetivos SMART y facilita la “visualización” de esas metas a sus seguidores. Añade que la última letra de ese acrónimo, SMART, es la T; la T de tiempo, que nos determina que un objetivo siempre debe tener una fecha de consecución. Esta condición es la que diferencia los objetivos de los sueños.

6. Cuidar el clima organizacional. El ambiente de trabajo es donde se desarrollan nuestros objetivos, donde nacen los buenos y los malos resultados. Fomentar un ambiente de trabajo donde los empleados se sientan cómodos contribuye a su productividad y a una retención del talento más sencilla.

7. Saber tomar distancia. En el libro Supere el no, William Ury creó el concepto “asomarse al balcón”; es decir, actuar como si estuviéramos en una terraza viendo la situación desde arriba. Ese tipo de distanciamiento mental ayuda a tener una visión más objetiva de la situación y de lo que se puede realizar en un futuro.

ORH RECOMIENDA / La anotación que hace el autor sobre la diferencia entre líder y gestor, y la vocación de servicio al equipo que ha de tener aquél.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Perseguir el horario ideal Son muchas las investigaciones que sugieren que organicemos nuestra agenda diaria en función de nuestro reloj corporal por sus efectos sobre la energía y el estado de alerta. Los ritmos circadianos marcan cuándo hay que estar despierto o dormido, cuántas horas debemos descansar y cómo debemos llegar a ese descanso.

Por ejemplo, la hora óptima para hacer trabajo cognitivo para la mayoría de adultos suele ser el final de la mañana. La temperatura del cuerpo empieza a subir justo antes de despertarse y sigue aumentando hasta el mediodía, de modo que la memoria, el estado de alerta y la concentración mejoran gradualmente. Empezar el día con una ducha caliente puede poner en marcha este proceso. A partir de ahí, la habilidad para concentrarse suele empezar a disminuir. La mayoría se distrae más entre el mediodía y las 4 de la tarde, según un experimento llevado a cabo por Robert Matchock, profesor asociado de Psicología en la Universidad Estatal de Pensilvania.

mensajes en Facebook que salen a las 8 de la noche son los que reciben más “me gusta”, después de que la gente llega a casa o termina de cenar.

Nota: Traducción y adaptación del artículo “The Peak Time for everything”, publicado en Wall Street Journal.

ORH RECOMIENDA / El artículo facilita un time line diario para saber cuándo es mejor momento para concentrarnos, para comer, para hacer deporte e, incluso, para estar en las redes sociales.

Infografía ¿Quién no sufre la desesperación derivada de una reunión de trabajo inoportuna, poco centrada e inacabable?

Esta infografía le sugiere en 6 tips cómo hacer de una reunión una tarea productiva.

Sorprendentemente, la fatiga puede impulsar la creatividad. Para la mayoría de adultos, es mejor lidiar con los problemas que requieren un planteamiento abierto durante la noche, cuando están cansados, a tenor de lo que revela un estudio de 2011 que apareció publicado en la revista especializada Thinking & Reasoning. Cuando se les preguntó a 428 estudiantes que resolvieran una serie de dos tipos de problemas que requerían un enfoque analítico o novedoso, su desempeño en la segunda clase fue mejor durante momentos del día en que estaban cansados, según el estudio dirigido por Mareike Wieth, profesora asociada de Ciencias Psicológicas de Albion College, en Michigan. Según Wieth, el cansancio permite que la mente deambule con mayor libertad para explorar soluciones alternativas.

Comunicarse con amigos y colegas en línea tiene sus propios ciclos óptimos. Enviar e-mails temprano ayuda a evitar la aglomeración de mensajes en la bandeja de entrada. Leer Twitter a las 8 o 9 de la mañana puede ayudar a empezar su día con una nota positiva. Y es más probable que los usuarios tuiteen mensajes optimistas y entusiastas, y menos probable que envíen tuits llenos de temor, angustia, enojo o culpa, según un estudio publicado el año pasado en Science de 509 millones de tuits en dos años, escritos por 2,4 millones de usuarios.

Es mejor reservar otras formas de comunicación social para momentos más avanzados del día. Si quiere que sus tuits sean retuiteados, publíquelos entre las 3 y las 6 de la tarde, cuando a mucha gente le falta la energía para compartir un mensaje propio y empieza a recurrir a los de los demás, aconseja Zarrella. Y los OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Puedes seguir leyendo todos estos contenidos en: www.motivacionymas.com

 pág 95/marzo/13

BIBLIOTECA

)

DIRECCIÓN Y SENSIBILIDAD Nerea Urcola Martiarena y Juan Luis Urcola Tellería. ESIC. ISBN: 9788473568838. 262 págs.

Todo ser humano tiene la posibilidad de elegir en cada situación -por compleja y difícil que ésta sea- entre luchar por solucionar los problemas y mejorar las cosas o rendirse y esperar a que sean otros los que lo hagan; es decir, entre ser protagonista o espectador de sus propias situaciones. Pero vivimos en lo que la sociología moderna califica como la era de la apatía. Necesitamos huir del victimismo, asumir la responsabilidad de nuestros actos, y sobre todo, ser proactivos en nuestro vivir. “Dirección y sensibilidad” es un libro que le servirá para aprender a vivir y a dirigir personas con pasión, vocación y sentido común, y que tiene la pretensión de hacer pensar y reflexionar sobre los cambios que es necesario llevar a cabo tanto a nivel personal como profesional. Está dirigido a aquellas personas que tienen la responsabilidad de dirigir equipos y también a los que tengan la intención de vivir más plena y satisfactoriamente.

TE VAN A OIR

NOVEDADES EDITORIALES

Andrés Ortega. Alienta Editorial. ISBN: 9788415320975. 320 págs.

En un mundo con multitud de maneras de comunicarse y donde todos estamos expuestos en mayor o menor medida al escrutinio de mucha gente, apostar por el anonimato es un suicidio profesional porque, como dice Andrés Ortega, “para tener éxito ya no es suficiente con ser un profesional preparado, dedicar muchas horas a algo o ser un excelente autor o creador. Ahora debes disponer y controlar tus propios canales de comunicación”. Darte a conocer, sobresalir entre una multitud, promocionar lo que haces, incrementar tu valor profesional, la demanda de tus servicios, conseguir que se respete tu autoridad, etc. son posibilidades al alcance de tu mano, y este libro ofrece las claves para crear tu propia estrategia de visibilidad. Si quieres dejar de ser un profesional anónimo y poco relevante, “ahora tienes todo lo que necesitas para convertirte en el mejor divulgador de tu trabajo. Dispones de las herramientas y la tecnología para llegar a todas partes y a un coste ridículo”.

EL ARGUMENTO Juan Mateo. LID Editorial. ISBN: 9788483566749. 98 págs.

Juan Mateo nos sorprende con un segundo libro de relatos pensado especialmente para profesionales y directivos.

En esta ocasión, presenta una guía para el desarrollo personal y profesional compuesta de siete cuentos llenos de sabiduría, enseñanzas, conocimiento, experiencia y emociones. “Sin un argumento que justifique el inmenso esfuerzo que significa la vida, todo carece de sentido”, “los verdaderos tesoros los tenemos todos los días a nuestro alcance”, “piensa en todo lo bueno que hay a tu alrededor y lucha por mantenerlo”, “el triunfo, en cualquier aspecto de la vida, se basa en no cejar en el empeño y trabajar todos los días, sin interrupción, para conseguirlo” son sólo algunas de las reflexiones que su autor nos invita a compartir y aplicar para lograr alcanzar una vida plena.

Se trata además de una obra cuyo diseño y formato están pensados para que el lector puede interactuar, jugar y hasta soñar.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Consulte nuestra edición digital

MÁS INFORMACIÓN VOLVER AL EMPLEO Fundación élogos y Lukkap

“Los Planes de Recolocación, tal como ha ocurrido en otros países, llegarán a convertirse en una herramienta central en la gestión del capital humano, en la trasferencia de competencias de una empresa a otra, de un sector a otro, e incluso pueden acabar siendo un poderoso elemento transformador de todo el sistema de políticas del mercado de trabajo”. Así se recoge en el estudio “Transición al empleo en Europa y España en los procesos de reestructuración empresarial. Volver al empleo”, elaborado por la Fundación élogos y Lukkap, donde se destacan, entre sus ventajas, que “una transición rápida de un empleo a otro a través de la mejora de la empleabilidad, mejora el clima en las empresas sometidas al ajuste, reduce el gasto público en prestaciones y protección por desempleo y, sobre todo, ayuda de forma efectiva a las personas en momentos de incertidumbre”.

LIBRO BLANCO DE LA DIVERSIDAD: UNA APUESTA POR LA GESTIÓN EFICIENTE DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Fundación Diversidad

Compilación de artículos de expertos y empresas pioneras en la materia que muestran cómo y por qué incorporar la lógica de diversidad en una organización, así como los procesos y mecanismos para su gestión. Se trata de una guía útil y práctica para que las entidades aprendan a ver que las diferencias entre las personas son toda una oportunidad para crecer en conocimiento y competitividad, y una fórmula perfecta que atrae innovación, desarrollo y capacidad de diferenciación.

pág 97/marzo/13