PwC:N ASIAKASLEHTI
3/2013
Kestävän kasvun kumppani
EERO HELIÖVAARA:
MYYNTI ODOTTAA H-HETKEÄ 1
LISTAUTUMISBUUMI 3/2013 HELSINGIN PÖRSSISSÄ
ONNISTU GLOBAALISSA JOHTAMISESSA
STÉPHANE GARELLI: UUDET SÄÄNNÖT PELIIN
sisältö
6
Joko talous alkaa nousta?
16
10
KASVUUN ”On uskallettava tehdä koviakin ratkaisuja, se on välittämistä”, sanoo toimitusjohtaja Artti Aurasmaa 3 Step IT:stä.
24 KANNEN KUVA TOMMI TUOMI
Tiimi klikkauksen päässä.
19 Tapahtuma Stéphane Garelli kävi kertomassa näkemyksiään maailmantaloudesta.
6
20 Henkilö Eero Heliövaaran kalenterissa on aina tilaa ministeritapaamiselle.
TEEMA Viisaasti lentoon Helsingin pörssi heräsi, kun yritykset aloittivat listautumiset. Onnistunut listautuminen vaatii paljon työtä.
10 Kasvutarina 3 Step IT on kasvanut yhdessä kumppaneiden kanssa ja toimii nykyään Hongkongissa ja Malesiassa asti. 13 Ahaa Yritysvastuuraportti selvitti, miten avoimesti yritykset raportoivat maksamistaan veroista. 14 Johtaminen Kun bisnes kansainvälistyy, johtamisessa joudutaan ottamaan esimerkiksi tasa-arvoisuus uudella tavalla huomioon.
VALUE ON PwC:N ASIAKASLEHTI
2
4 Lyhyesti Kahviala pyrkii jäljittämään papujen alkuperän.
3/2013
16 Globaali-lokaali Marinetek uskoo kelluvan rakentamisen kasvuun.
23 Kolumni Mikko Reinikainen: Hyvää itselle, hyvää muille. 24 Trendi Miten pitkälle yritysten on selvitettävä tuotteidensa raaka-aineiden alkuperä? 26 Tullaan tutuiksi Kauko Storbacka toivoo, että syyskuussa syntynyt esikoispoika alkaisi fanittaa Ässiä.
LUE VALUE VERKOSSA Valuen artikkelit myös mobiilisti, www.pwc.fi/value-lehti Hae ilmainen QR-koodin lukija App Storesta tai Android Marketista. Esimerkiksi Nokian Lumioissa se on valmiina.
pääkirjoitus
Kasvuun megatrendeillä? ENNUSTEIDEN LAATIJAT lupailevat ensi vuodelle noin kahden prosentin kasvua.
KUVA TOMMI TUOMI
Kasvua ennakoitiin jo kuluvalle vuodelle, mutta taantuma ei ole hellittänyt. Huijataanko meitä jälleen? Pian alkavaan talouskasvuun haluaisi mielellään uskoa, mutta realistina on kysyttävä, mihin kasvuodotukset perustuvat? Joukkoirtisanomiset jatkuvat. MyÜs kunnat lomauttavat ja irtisanovat. Mitä enemmän on tyÜttÜmiä, sitä pienempi on kotimainen kysyntä. Merkittävää kasvua voi syntyä vain viennillä. TÜitä sekin teettää, sillä kilpailukyvyssä Suomi on hävinnyt esimerkiksi Saksalle ja Ruotsille. Olisiko meille apua siitä, että keskittyisimme aidosti pohtimaan, miten voisimme vastata viiteen megatrendiin, joita myÜs IMD:n professori StÊphane Garelli käsitteli PwC:n Capital Markets -seminaarissa Helsingissä syyskuun lopulla. Megatrendeistä ensimmäiseen, demografiseen muutokseen eli väestÜn ikääntymiseen, meidän kannattaa paneutua jo oman pilotti asemamme vuoksi. Voisimmeko rakentaa siitä bisnestä, joka hyÜdyttäisi myÜs vientiä? Onkohan länsimaissa kunnolla tajuttu vieläkään toista megatrendiä, eli sitä, miten nopeasti talouden veto ja voima siirtyvät kasvaville markkinoille? Kiinalaiset ovat tulleet myÜs länsimaihin yrityskauppoja tekemään. Me olemme menettäneet monta tilaisuutta kehittyvillä markkinoilla, mutta oivaltavalle bisnekselle on yhä oma saumansa. KONE osaa hyÜdyntää kolmatta megatrendiä, kaupungistumista. Maailman väestÜstä puolet asuu nyt kaupungeissa, ja vuoteen 2030 mennessä luku on jo 60 prosenttia. Kaupungeissa tarvitaan nopeasti lisää kerrostaloja ja ostoskeskuksia, ja niissä hissejä. Mahdollisuuksia on runsaasti myÜs muille toimialoille. Ilmastonmuutos energia- ja vesivaroineen, neljäs mega trendi, on paitsi iso haaste myÜs mahdollisuus – samoin kuin tekniset läpimurrot, viides megatrendi. Kemira on hyvä vesibisneksen esimerkki. Teknisillä innovaatioilla on puolestaan mahdollista vastata ensimmäisen megatrendin tuomiin tervey denhuollon haasteisiin. Aivan liian helposti ajattelemme, että megatrendeihin nojaava bisnes on vain suurten globaalien yritysten leipää. Yhtä lailla pieni perheyrittäjä voi tutkia tiedossa olevia muutoksia ja hakea nykyistä isomman markkinaraon tätä kautta. ON MEILLÄ ILMASSA onneksi myÜs toivoa, mistä kertoo esimerkiksi
listautumisten määrän kasvu Helsingin pÜrssissä (sivu 6). Listautuminen voi olla yritykselle mahdollisuus kansainvälistymiseen, mutta sijoittajalle se tarjoaa joka tapauksessa mielenkiintoisen uuden kohteen. Oikotie onneen listautuminen ei ole. Kuten pääomamarkkina transaktioiden vetäjämme Netta Mikkilä huomauttaa jutussa, lupauksista on pidettävä kiinni ja sijoittajia palveltava hyvällä viestinnällä. Olivat uutiset sitten hyviä tai huonoja.
johan kronberg Päätoimittaja
Julkaisija PwC Suomi (PricewaterhouseCoopers Oy), PL 1015 (Itämerentori 2), 00101 Helsinki, puh. 020 787 7000, www.pwc.fi Päätoimittaja Johan Kronberg ToimituspäällikkĂś Kaisa Heikkinen ToimitusÂneuvosto Kim Karhu, Nina Kinnunen, Juha Laitinen, Janne Rajalahti, Harri Valkonen Toimitus Otavamedia Asiakasviestintä Paino Finepress ISSN 2323-9018 (painettu), 2323-9026 (verkkojulkaisu). Lehdessä käytetyllä paperilla on kestävän kehityksen PEFC-tunnus. Osoitteenmuutokset value@dmd.fi
3DLQRWXRWH
3/2013
3
MISTÄ KAHVISI PAVUT TULEVAT? JÄLJITETTÄVYYDEN TAKANA on hyvin paljon työtä, huomauttaa Pauligin yritysvastuupäällikkö Leena Miettinen. Viime kädessä kyseessä ovat esimerkiksi ihmisoikeudet ja työolojen valvonta. ”Kahvialalla tuotantoketjun hyvinvoinnin merkitys on ymmärretty. Monissa tuottajamaissa on meneillään viljelijöille suunnattuja kehityshankkeita.” Raaka-aineiden vastuullisuus on alalla monisäikeinen asia, ja alkuperämaiden toimintaympäristö sekä haasteet ovat aivan erilaiset kuin Suomessa. Paulig tuo raakakahveja noin 15 maasta eri puolilta maailmaa ja käyttää arviolta 15 000–20 000 keskikokoisen tilan tuotannon. Yritys ei kykene itse tarkistamaan jokaista tilaa, ja toiminta perustuukin alkuperämaissa toimiviin hyviin ja luotettaviin kumppaneihin. Kaikki Pauligin raakakahvitoimittajat ovat allekirjoittaneet yrityksen eettiset ostoperiaatteet. ”Tutut kumppanit tietävät laatuvaatimuksemme, ja heillä on kontaktit kahvinviljelijöihin.
Edistämme aktiivisesti kaikkien ostamiemme raakakahvien jäljitettävyyttä, ja siinä kumppaneilla on tärkeä rooli.” Jäljitettävyys tuo monia hyötyjä saatavuuden varmistamisesta laatuongelmien ratkaisemiseen. ”Eri maiden välillä on kuitenkin vaihtelua. Osassa maita, kuten Brasiliassa ja Väli-Amerikan maissa, jäljitettävyys on jo kohtuullisen hyvin selvitettävissä. Etiopiassa taas jäljittäminen on lähes mahdotonta maan sisäisten kaupankäyntitapojen takia.” Sertifiointi takaa 100 prosentin jäljitettävyyden joko tilalle (UTZ CERTIFIED) tai tuottajayhteisöön asti (Reilu Kauppa). Pauligin ostamista raakakahveista jo hieman yli puolet voidaan jäljittää tilalle tai niitä edustaviin pienyhteisöihin asti. ”Tavoitteena on, että vuoteen 2018 mennessä kaiken kahvimme alkuperä on tiedossa.” Lue lisää jäljitettävyydestä sivulta 24 alkaen.
Esimerkiksi Etiopiassa jäljittäminen on lähes mahdotonta.
80%
nottuun uluu niin sa ennessä. u k a st a im työvo 16 m n vuoteen 20 a Y-sukupolvee la tarkoitetaan vuosin el lv o p Y-suku ntyneitä. 1980–1995 sy työelämätutallistui laajaan ä ikäpolvien työntekijää os ett PwC:n 44 000 sa selvisi muun muassa, eroja. kimukseen, josasenteissa on vain hienoisia välisissä
tiedotteet
w.pwc.fi/ Lue lisää ww
SISÄISEN VALVONNAN MALLI PÄIVITTYI SISÄISEN VALVONNAN tunnetuin viitekehys on COSO, jonka uudistettu ja ajanmukaistettu versio julkaistiin viime keväänä. COSO:n (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) perusperiaatteet ovat säilyneet ennallaan, mutta uudistetussa COSO:ssa on otettu huomioon toimintaympäristöjen monimutkaistuminen ja teknologisoituminen. Raportoinnin kokonaisuus on laajennettu kattamaan taloudellisen raportoinnin lisäksi myös muuta raportointia (non-financial information). COSO-malli auttaa organisaatioita sisäisen valvontajärjestelmän rakentamisessa, arvioinnissa ja toimivuuden edelleen tehostamisessa. ”Edellisen viitekehyksen elinkaari päättyy joulukuussa 2014. Uudistettuun malliin siirtymisen konversiotyölle on aikaa noin vuosi”, muistuttaa partneri Jarkko Sihvonen PwC:ltä. PwC:n COSO-koulutukset jatkuvat vielä marraskuussa. PwC auttaa asiakkaita sisäisen valvonnan nykytilan ja kehitystarpeiden arvioinnissa. Lisätiedot www.pwc.fi/cosopuzzle
Pauligin ostamista raakakahveista jo hieman yli puolet voidaan jäljittää tilalle tai niitä edustaviin pienyhteisöihin asti.
4
3/2013
Kun toimintaympäristö monimutkaistuu, tarvitaan sen seuraamiseen ajan tasalla olevia malleja.
lyhyesti
SHUTTERSTOCK
VAKUUTUSALA huolissaan sääntelystä
UUSIEN KANSAINVÄLISTEN ja paikallisten säännösten aalto muodostaa suurimman riskin vakuutusalalle. Riski on suurin Euroopan, Pohjois-Amerikan ja Tyynenmeren alueilla. Tämä käy ilmi PwC:n ja Centre for the Study of Financial Innovationin (CSFI) vakuutusalan Insurance Banana Skins -riskitutkimuksessa. Sen mukaan vakavaraisuuden ja markkinakäyttäytymisen kaltaisia kysymyksiä ohjaavat säännökset voivat aiheuttaa alalle merkittäviä kustannusten nousupaineita. Myös hallinnon työmäärä voi kasvaa. Sääntely määritettiin vakuutusyhtiöiden suurimmaksi riskitekijäksi jo toistamiseen. ”On ironista, että alan suurimmat riskitekijät johtuvat sääntelystä, jonka tarkoituksena on pienentää riskejä”, PwC Suomen finanssitoimialan asiantuntija Marko Lehto toteaa. ”Erityistä huolta aiheuttavat myös epävakaa talousympäristö ja alentuneet sijoitustuotot. Näiden haasteiden hallinta on selvästikin erittäin tärkeää vakuutusyhtiöiden johdossa.”
”On ironista, että alan suurimmat riskitekijät johtuvat sääntelystä.”
TUHDISTI TIETOA KUNTATALOUDESTA TARKASTUSLAUTAKUNNAT SEKÄ tarkastuksen ja arvioinnin viranhaltijat saivat tuhdin tietopaketin kuntapalveluista ja kuntataloudesta syyskuun lopussa pidetyssä kaksipäiväisessä arviointiseminaarissa Helsingissä. Oman näkemyksensä kuntataloudesta ja kuntapalveluista kertoivat muun muassa Raimo Sailas, Matti Vanhanen Perheyritysten liitosta sekä Vantaan kaupungin terveyspalvelujen johtaja Timo Aronkytö. PwC toteutti ensimmäisen Vuoden Arviointikertomus -kilpailun ja seminaarin 2007. Tänä vuonna aiheena oli Kuntapalvelut ja -talous arvioinnin kohteena. Kilpailua ei tällä kertaa järjestetty, vaan seuraava kilpailu pidetään ensi vuonna. ”Kiristyvä kuntatalous ja palvelurakenteen muutos korostavat kuntapalvelujen tuloksellisuuden arvioinnin tarvetta. Arvioinnilla haetaan vastauksia siihen, kuinka tuloksellista toiminta on ollut ja mitä vaikutuksia verorahoilla on saatu aikaan”, sanoo toimitusjohtaja Juha Huuskonen PwC Julkistarkistus Oy:stä. Tarkastuslautakunnilta edellytetään uudistuvaa osaamista, asiantuntevaa valmistelua ja tasokasta raportointia. PwC haluaa olla osaltaan tukemassa kuntien tarkastuslautakuntia arviointitoiminnan kehittämisessä ja hyvien käytäntöjen jakamisessa. ”Seminaareista ja kilpailusta saamamme palaute on ollut erittäin myönteistä”, Huuskonen kertoo.
Vakuutusalalla pelätään, että uudet säännökset lisäävät hallinnon työmäärää.
LUE VALUE IPADILLA TAI MATKAPUHELIMELLA! TIESITKÖ, ETTÄ voit lukea Value-lehtemme myös tietokoneeltasi, iPadilta tai Android-laitteilta? TILAA SÄHKÖINEN lehtemme osoitteessa www.pwc.fi/value-tilaus. Sivulla pääset osallistumaan myös kolmen 90 euron arvoisen tuotelahjakortin arvontaan.
VOIT MYÖS halutessasi klikata suoraan sähköiseen lehteemme osoitteessa www.pwc.fi/value-lehti.
”Kansantaloudellisesti autoverotuksen paikkaaminen EUkelpoiseksi pienissä palasissa tuli erittäin kalliiksi ja sitä se on ollut myös auton ostajille.” TAX PARTNER JUHA LAITINEN PwC:N TAX EXPRESS -UUTISKIRJEESSÄ
3/2013
5
6
3/2013
Teksti Sanna Laakkonen Kuvitus Anna-Leena Väätänen
VIISAASTI
lentoon
Listautuminen vaatii aikaa, kovaa työtä ja runsaasti viisautta.
H
elsingin pörssi on tänä vuonna heräillyt uuteen eloon. Listautumisia tehdään enemmän kuin aikoihin, ja moni ennen vuosikymmenen vaihdetta aloitettu suunnittelu on toteutettu. Miksi juuri nyt, Hankenin rahoituksen professori Timo Korkeamäki? ”Aaltoliike on listautumisissa tyypillinen, ja nyt markkinoilla on rahaa, joka hakee parempaa tuottoa. Pienempien yritysten intoon vaikuttaa tiukentunut pankkirahoitus. Ne hakevat vaihtoehtoisia rahoituskanavia, jolloin julkiset markkinat on vaihtoehto.” PwC:n transaktiopalveluiden johtaja Kauko Storbacka vahvistaa, että säpinää riittää, vaikka aalto keinahti rantaan pari vuotta odotettua myöhemmin. ”Odotimme, että listautumiset olisivat alkaneet Suomessa jo 2010, mutta se tapahtui vasta viime vuonna. Kansainvälisestikin tilannetta on mielenkiintoista seurata, sillä jotkut alat hakeutuvat nyt Yhdysvaltain markkinoille
ja Aasia kehittyy kovaa vauhtia.” Myös Euroopassa listautumisantien määrä on vuoden ensimmäisellä puoliskolla ollut kasvussa, nousua on viime vuodesta valuaatioiden eli kohdeyritysten arvostusten perusteella laskettuna 58 prosenttia. Kasvua selittävät pääomasijoittajien salkkuyhtiöt. Kymmenen suurinta antia edustivat 80 prosenttia kaikista listautumisanneista. Seitsemän kymmenestä oli pääomasijoittajien omistuksia, kertoo PwC:n IPO Watch Q2 2013 -raportti. Mistä yrityksissä sitten tiedetään, että ajankohta on juuri nyt otollinen? ”Yritykset käyttävät neuvonantajia ja seuraavat itse markkinakehitystä. Markkinaa pyydetään arvostamaan yritys tiettyyn arvoon listautumisprosessissa. Jos ajoitus on huono, yrityksen arvo lähtee heilahtelemaan ja erityisesti vanhat osakkeenomistajat kärsivät”, Korkeamäki selvittää. ”Tällä hetkellä viisarit näyttävät ylöspäin, mikä suosii listautumista.”
3/2013
7
KYNNYSTÄ MATALAMMAKSI Helsingin pörssin viime vuosien hiljaiselo on herättänyt huolta, ja sen toimintaa on vertailtu esimerkiksi dynaamisempaan Tukholman pörssiin. Korkeamäki toivoisi listautumisen kynnyksen pienenevän, jotta markkinat pysyisivät ja vahvistuisivat. ”Helsingin pörssi on kotimaisten yritysten kasvualustana tärkeä, ja sen pitäisi säilyä tällaisena jatkossakin.” Jotta yksityisessä omistuksessa oleva yritys pääsisi pörssiin, sen pitää järjestää listautumisanti (IPO) eli laskea markkinoille osakkeita sijoittajien ostettavaksi. Listautumiseen on useita syitä, joista tyypillisin on lisärahoituksen hakeminen. ”Suomessa yritystoimintaa on historiallisesti rahoitettu melko vahvasti pankkien velkarahalla, ja kulttuuri on vasta muuttumassa. Listautuminen toimii julkisena lähteenä lisärahoituksen hankkimiselle”, Korkeamäki sanoo. ”Pörssiyhtiön status toimii sertifikaattina muille rahoittajille ja myös muun rahoituksen saamisessa paremmin ehdoin.” Samalla luodaan likvidi markkinapaikka esimerkiksi yrityksen työntekijöille ja mahdollistetaan osakeperusteiset palkkiojärjestelmät. Likviditeetin myötä osaketta voi käyttää maksuvälineenä muun muassa yrityskaupoissa. ”Listautuminen voi myös edesauttaa omistajarakenteen monipuolistumista ja mahdollista kansainvälistymistä”, muistuttaa PwC:n pääomamarkkinatransaktioiden vetäjä Netta Mikkilä.
Kovakätinen osinkoverotus on vähentänyt suomalaisyritysten listautumisintoa, mutta siihen tehtyjen muutosten jälkeen kynnys on madaltumassa. Mikkilän toiveena on, että listautumispäätöksiä tuettaisiin verotuksen keinoilla edelleen. ”Jokainen uusi listautuva yritys tarjoaa nykyisille ja uusille mahdollisille sijoittajille mielenkiintoisia sijoituskohteita. Suomessa pääomasijoittajat ovat viime vuosina lähinnä myyneet omistuksiaan, ja usein kaupat tehdään pääomasijoittajien välillä. Olisiko sijoituskohteiden listaus vaihtoehto, jolloin omistajapohjaa myös laajennettaisiin?” Mikkilä pohtii.
KUSTANNUKSET JA HYÖDYT PUNTARIIN Yritykselle listautuminen on myös kustannuskysymys. Listautumisen valmisteluun liittyvien välittömien kustannusten lisäksi jatkuvia kustannuksia koituu tiedonantovelvollisuuksien täyttämisestä ja hallitusten jäsenten palkkioista. Myös henkilöstökustannusten nousuun kannattaa varautua. Jo listautumiseen liittyvät kiinteät kustannukset karsivat pienimmät yritykset. ”Jos liiketoiminta on pientä, listautumisen edut ja markkinasta saatu hyöty eivät vastaa siihen tehtyä panostusta”, Korkeamäki sanoo. Listautumisen kannattavuuden raja on Storbackan mukaan kulkenut noin 100 miljoonan markkina-arvossa. Sitä pienemmille yhtiöille
LISÄÄ KANNATTAVUUTTA JAKAUTUMALLA
Kaksi uutta osaketta tuottaa paremmin kuin yksi vanha.
8
3/2013
”YKSI NYKYISISTÄ ilmiöistä on listattujen yhtiöiden jakautuminen, ja trendin uskotaan jatkuvan”, kertoo PwC:n Kauko Storbacka. Jakautumisen syynä on yleensä paremman kannattavuuden hakeminen tilanteessa, jossa yhteenliittymä ei enää tuota tarpeeksi synergiaa kokonaisuuden kannalta. ”Silloin yhtiöt voivat erilleen jakautuessaan olla arvokkaampia osakkeenomistajille, mikä mahdollistaa myös osakevaihdon kautta kasvamisen.” Storbackan mukaan tilastot kymmenen viime vuoden ajalta osoittavat, että jakautuminen kannattaa. ”Absoluuttisesti matematiikalla katsottuna kaksi uutta osaketta tuottaa paremmin kuin yksi vanha. Mutta muitakin tekijöitä pitää muistaa tarkastella ja tarkastelun aikaväliä puntaroida.” Hankenin Timo Korkeamäki vahvistaa, että automaattinen oikotie onneen jakautuminen ei ole. ”Muutenhan sitä tapahtuisi arvoa maksimoivissa yrityksissä jatkuvasti. Mutta kyllä markkinat tykkäävät yrityksistä, joilla on ymmärrettävä fokus ja strategia, ja juuri sitä jakautumisella haetaan. Markkinoille pitää tarjota helppotajuista pakettia, joka kertoo, että me olemme maailman parhaita tässä asiassa.”
Onnistuneen listautumisen edellytykset 1 Kiinnostava bisnes 2 Omistajien sitoutuminen 3 Oikea ajoitus 4 Hyvät neuvonantajat 5 Viestintävalmiudet kunnossa
First North Finland voi olla sopivampi markkinapaikka. Se on räätälöity nimenomaan uusille, pienille ja kasvaville yhtiöille. ”Toisaalta, jos yritys pystyy listautumisen kautta rahoittamaan kasvua ja kasvamaan, raja voi olla alempanakin.” Tuloslaskelma ei siis välttämättä ratkaise, vaan oleellista on yhtiön toiminta-ajatuksen toimivuus. ”Bisneksen pitää olla kiinnostava, jotta se kiinnostaa instituutioita, jotka tuovat suurimmat rahat. Toiseksi sen pitäisi kiinnostaa yleisöä eli kotitalouksia, jotka tuovat likvidiyden. Silloin hyvä tarina, eteenpäin menemisen meininki ja tuotto-odotus vaikuttavat”, Storbacka sanoo. ”Myös muita hyötyjä on punnittava. Esimerkiksi kiinalaisille on todella tärkeää, että yritys on listattu. Yhteistyö Kiinan kanssa tuo yleensä mukanaan kasvun.”
NEUVONANTAJIEN YHTEISPELIÄ Tärkeä osa listautumista on viestintävalmiuksien kehittäminen. Resursseja syövä johdon tarpeita palveleva raportointi, sisäpiirisäännöt ja jatkuva tiedonantovelvollisuus muuttavat yrityksen arkea. Korkeamäki painottaa, että yrityksellä tulee olla valmius todelliseen avoimuuteen. ”Listautumiseen liittyvä regulaatio edellyttää, että kaikki päätöksenteko ja kommunikaatio tapahtuvat puhtaalla pöydällä, corporate governancen pitää toisin sanoen kestää päivänvalo.” Normaaliin liiketoimintaan liittyvien päivittäisten tapahtumien osalta pitää osata arvioida niiden merkityksellisyyttä sijoittajien kannalta ja tiedottaa tarpeen mukaan markkinoille aikaisemmin ehkä arkaluonteiselta tuntuneita seikkoja. Myös tiedonkulku yrityksen sisällä muuttuu, eikä kaikista asioista enää voi keskustella yhtä avoimesti kuin ennen. Ylipäänsä listautumiseen liittyvät kotiläksyt on syytä tehdä huolella. Markkina- ja kilpailuaseman selvitykset, listautumisen motiivit, pääoman käyttösuunnitelmat ja johdon vastuunjaon määrittely vievät aikaa. Toisaalta ne antavat valmiuksia vastata tulevien sijoittajien kysymyksiin. Neuvonantajista keskeinen rooli on pääjärjestäjänä toimivalla investointipankilla, jonka tehtävänä on asettaa hintalappu oikeaan kohtaan. Lisäksi tarvitaan lainopillisia neuvonantajia ja tilintarkastajia. Laadukas ja vaatimukset täyttävä listalleottoesite on oleellinen väline. ”Avainihmiset ovat aina yrityksen sisällä, ja heidän tulee olla projektiin vahvasti sitoutuneita. Toimialan, markkinan ja muiden yrityksen arvonmääritykseen liittyvien asioiden tunteminen on ensiarvoisen tärkeää, joten neuvonantajien valintaan kannattaa panostaa. Jos homma ei ole hallussa, taipaleesta tulee kivinen”, Storbacka neuvoo. Vaikka listautumista pidetään monimutkaisena, kalliina ja työläänä, se tehostaa sisäisiä prosesseja ja päätöksentekoa. ”Kun raportointi, budjetointi ja hallintotapa hiotaan, johdolle jää enemmän aikaa liiketoiminnan harjoittamiseen. Ja kun päätökset tehdään luotettavamman aineiston perusteella, yritys voi hyötyä monella tavalla”, Netta Mikkilä sanoo. ”Elämä ei lopu listautumiseen. Tehdyt lupaukset on pidettävä ja sijoittajien odotuksia hallinnoitava hyvällä viestinnällä. Niin hyvät kuin huonot uutiset pitää osata kertoa, ja vielä oikea-aikaisesti”, hän muistuttaa.
3/2013
9
kasvutarina 10
K채ytettyjen tietokoneiden j채lkimarkkinat tasoittavat yrityksen tulosta, kun maailman talous keinahtelee, Artti Aurasmaa sanoo.
3/2013
Teksti Marianna Salin Kuvat Ari Heinonen
IT-murroksen SELÄTTÄJÄ 3 Step IT:n liiketoiminta perustuu kumppanuuksiin ja jatkuviin asiakassuhteisiin. Näin kasvuyritys on pystynyt huolehtimaan myös kannattavuudesta.
”O
lemme ehkä suurimmassa IT-alan murroksessa 30 vuoteen. Laitekirjo laajenee mobiliteetin lisääntyessä, ja käyttäjät vaativat työnantajiltaan yksilöllisiä ratkaisuja”, sanoo 3 Step IT:n toimitusjohtaja Artti Aurasmaa. Hän uskoo, että yritykset tarvitsevat yhä enemmän apua laitteiden rahoittamiseen, hallinnointiin ja uusimiseen. Näitä palveluja tarjoaa 3 Step IT. ”Emme ole kuitenkaan rahoitusyhtiö vaan myymme kaikki vuokrasopimukset edelleen jälleenrahoittajille, jotka ovat läheisiä kumppaneitamme”, Aurasmaa tarkentaa. Hän arvelee, että 1997 perustettu 3 Step IT olisi saattanut pärjätä alkuvuodet jopa ilman omaa pääomasijoittajaa. ”Toisaalta pääomasijoittajan avulla uskalsimme ottaa enemmän riskiä.”
HYVÄSTÄ KAKKOSESTA YKKÖSEKSI Vuoteen 2005 mennessä 3 Step IT toimi jo kaikissa Pohjoismaissa sekä Baltiassa. ”Saimme oppia osin kantapään kautta, että tunnettuus ja brändi ovat tärkeitä myös b-to-b-markkinoilla, etenkin lähimarkkinoiden ulkopuolella. Jos soittaa tuntemattomana yritykseen ja nimikin kuulostaa tanssistudiolta, on epätodennäköistä, että pääsee tapaamaan päättäjiä”, Aurasmaa nauraa. Hän tietää, että tapaamisen jälkeenkin pieni ja vieras jää helposti hyväksi kakkoseksi.
Tunnettu kumppani voi auttaa. Esimerkiksi Isossa-Britanniassa pankkijätti HSBC on avannut yritykselle ovia. ”He haluavat erottautua asiakkaittensa edessä tarjoamalla rahoituksen lisäksi laajempaa konseptia”, Aurasmaa sanoo. Hän huomauttaa, että tavallisesti tilanne on päinvastainen. 3 Step IT käy myymässä ja tuo asiakkaita rahoittajakumppaneilleen. Joskus hedelmällisin yhteistyö syntyy yritysten kanssa, joille asiakkaat ulkoistavat tietohallintoaan. ”Teemme palvelusopimuksen kuitenkin aina loppuasiakkaan kanssa.”
MENESTYSTÄ JA KASVUKIPUJA Aikansa steppailtuaan 3 Step IT otti jättiloikan. Yritys osti vuonna 2010 BNP Paribas Lease -konsernin tytäryhtiöt Ruotsissa ja Norjassa ja liiketoiminnot Tanskassa. ”Yrityskauppa tarjosi meille erittäin hyvän perustan liiketoiminnan kasvulle Skandinaviassa.” Samoihin aikoihin kun yritykset hieroivat kauppoja, myyjän Aasian-yksikkö lähti omille teilleen. 3 Step IT etsi ydintiimin käsiinsä ja perusti näiden kanssa yhtiön, jossa paikallisella johdolla on vähemmistöosuus. Tällä kokoonpanolla 3 Step IT toimii nyt Hongkongissa, Singaporessa ja Malesiassa. Kasvupyrähdyksen keskellä suomalaisyhtiö lähti myös Yhdysvaltoihin ja Venäjälle mutta otti pian muutaman askeleen takaisin. ”Jouduimme repeämään yhtä aikaa liian moneen suuntaan.” Uusi markkina-alue vie voimia, vaikka siellä odottaisi muualta
3/2013
11
3 Step IT
• vuokraa ja hallinnoi IT-laitteita • perustettu 1997 nimellä Computer Rental • työllistää 224 ihmistä • teki 444 miljoonan euron liikevaihdon 2012 • toimii 14 maassa
kasvutarina
tuttu asiakas. Palvelupaketti on saatava istumaan paikallisesti muun muassa rahoituksen ja käytettyjen laitteiden käsittelyn osalta. ”Se on pois kannattavuudesta ja tarjonnan kehittämisestä olemassa olevilla markkinoilla. Mikä sitten on optimaalinen kansainvälistymisen nopeus? Vaikea kysymys.”
12
JÄLKIMARKKINOISTA TASAPAINOA 3 Step IT:llä on Suomessa ja Ruotsissa omat käsittelylaitokset laitteille, jotka palautuvat Itämeren ympäriltä. Muualla toimivat kumppanit. Tietoturvakäsittelyn ja huollon jälkeen 3 Step IT myy käytetyt laitteet eteenpäin. Pohjoisessa painopiste on julkisessa sektorissa, erityisesti kouluissa. ”Suomessa käytettyjen tietokoneiden markkinat eivät ole kovin kehittyneet, mutta Ruotsissa ollaan jo ihan eri tasolla. Toinen, erittäin suuri markkina-alue on kehittyvät kansantaloudet”, Aurasmaa kertoo. Hänen mukaansa laitteiden jälkimarkkinat tasoittavat jo yhtiön kulkua maailmantalouden keinahdellessa. 3 Step IT:n toimintamalli joustaa myös uusien laitteiden osalta. Kun lama jarrutti vanhojen asiakkaiden investointeja 2008, laitevuokraus alkoi kiinnostaa uusia asiakkaita. ”Ihmiset hakivat vaihtoehtoisia rahoitusmuotoja ja kustannussäästöjä. Sama on ollut nähtävissä viimeisen vuoden aikana.” Aurasmaa painottaa, että kannattava kasvu on joka tapauksessa nojannut – ja nojaa vastakin – pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin. Hän arvioi, että 3 Step IT on selvä markkinajohtaja Suomessa. Tarkan markkinaosuuden arviointia vaikeuttaa se, että valtaosa yrityksen kilpailijoista toimii palvelupaketin eri osa-alueilla. On rahoitta-
3/2013
jia, IT-omaisuuden hallintaratkaisujen tarjoajia sekä käytettyjen laitteiden käsittelijöitä. ”Kaikki nämä kolme tahoa ovat myös meidän kumppaneitamme.”
MÄDÄT OMENAT POIS KORISTA Kansainväliseen kasvuun ajaa pienten kotimarkkinoiden ohella asiakkaiden tarve saada yhteinen konsepti kansainvälisiin organisaatioihinsa. 3 Step IT on levittäytynyt asiakkaiden mukana myös uusille toimialoille – muihin laitteisiin ja jopa kalusteisiin. Yhtiö on testannut rajojaan toimistotiloissa, kouluissa, kaupoissa sekä sairaaloissa. Aurasmaa uskoo, että laajentuminen ei revi 3 Step IT:tä juuriltaan. Eihän yhtiö ole ennenkään puuttunut laitteiden valintaan eikä käyttöön. Toimitusjohtaja odottaa uusien toimialojen kasvua, mutta tunnistaa rönsyilyn riskit. ”Kannattavuus kärsii, jos tarjoaa kaiken, mitä asiakas keksii pyytää.” Kannattavan kasvun nopeutta ei määrittele viime kädessä asiakas vaan työntekijöiden kyky kasvaa yksilöinä. ”Jos työ tuntuu merkitykselliseltä ja asenne on kohdallaan, työntekijä tarjoaa asiakkaallekin lisäarvoa”, Aurasmaa sanoo. Hän korostaa päivittäisen johtamisen merkitystä ja arvelee, että huonovointisissa työyhteisöissä mätä omena on jätetty punaposkisten koriin. ”On uskallettava tehdä koviakin ratkaisuja, se on välittämistä. 3 Step IT:ssä odotetaan ihmisiltä paljon. Toisaalta lupaamme hyvän työpaikan, jossa jokaisella on oikeus saada osakseen hyvää johtamista.” Tällä reseptillä toimitusjohtaja aikoo houkutella tulevaisuuden työntekijöitä.
Toimitusjohtaja tunnistaa rönsyilyn riskit.
ahaa!
UUSIA JULKAISUJA Palstalla esitellään uusimpia tutkimustuloksia xxxxx
Insurance Banana Skins 2013 ➥ Vakuutusalan suurin riski tulee uusista kansainvälisistä ja paikallisista säännöksistä. Riski on suurin Euroopan, Pohjois-Amerikan ja Tyynenmeren alueilla. Tutkimus perustuu 54 eri maasta olevien 662 vastaajan näkemyksiin seuraavan kahden kolmen vuoden aikana.
VAIN
Otsikko otsikko xxxxxxxxx
12
D LTD UNDISCLOSE
ortoi yritystä rap n ai tt ai tiedot m ain tiedot maitt rtoi o yritystä rap
12
Suomessa on ensimmäistä kertaa selvitetty, miten avoimesti yritykset raportoivat maksamistaan veroista.
VERORAPORTOINTIIN kaivataan lisää läpinäkyvyyttä
Shifting the balance from direct to indirect taxes ➥ Yrityksillä on edessään uusia haasteita, kun globaali painotus siirtyy välittömistä veroista välillisiin. Osa haasteista on teknisiä ja verojen sekä riskien hallintaan liittyviä, osa puhtaasti liiketaloudellisia. Tutustu julkaisuihin osoitteessa www.pwc.fi/julkaisut
KUVITUS ARI HIRVONEN
NOSTO XXXX NOSTO
PwC:N YRITYSVASTUUBAROMETRI julkaistiin nyt kolmatta kertaa. Siinä tarkastellaan yritysvastuuta strategisen yritysvastuun, yritysvastuun johtamisen ja yritysvastuuraportoinnin näkökulmista. Tutkimuksessa selvisi, että yritykset raportoivat aiempaa tasapainoisemmin tietoja taloudellisen, sosiaalisen ja ympäristövastuun osa-alueista. Yli kymmenen uutta yritystä on vuoden aikana alkanut raportoida yritysvastuun tietoja. Parhaiten oli kehittynyt strategisen yritysvastuun raportointi. Juutinen huomauttaakin, että yritysvastuu on nousemassa liiketoiminnasta erillisestä asemasta lähemmäksi sen ydintä.
”Verojalanjälki antaa hyödyllistä informaatiota sidosryhmille.”
LÄHEMMÄKSI LIIKETOIMINTAA – PwC:n yritysvastuubarometri 2013 -raporttia varten arvioitiin yhteensä 568 suomalaista yritystä. Selvityksessä käytiin läpi kaikki vuoden 2012 Talouselämä 500 -listan yritykset. Tämän lisäksi otettiin huomioon 68 muuta yritysvastuun tietoja julkaisevaa yritystä tai julkista organisaatiota. Tarkemmin analysoitiin yritysvastuun tietoja julkaisevat 157 suomalaista yritystä ja organisaatiota, joista 119 on Talouselämä 500 -listalta ja 38 listan ulkopuolelta. Yritysvastuubarometri löytyy osoitteesta www.pwc.fi/yritysvastuubarometri Artikkeli verojalanjäljestä www.pwc.fi/value-lehti > Avoimin askelin
KUVA TOMMI TUOMI
Breakthrough innovation and growth ➥ Luvassa on hurjaa kasvua, sillä innovatiivisimmat yritykset odottavat yli 60 prosentin kasvua viiden seuraavan vuoden aikana. Fokus on siirtynyt tuotteiden kehittämisestä uusien palveluiden kehittämiseen, uusiin liiketoimintamalleihin ja kumppaneiden kanssa tarjottaviin ratkaisuihin sekä asiakaskokemuksen tuottamiseen.
TUOREINTA PwC:N YRITYSVASTUUBAROMETRIÄ varten tutkittiin nyt ensimmäistä kertaa, kuinka läpinäkyvästi yritykset raportoivat maksamistaan veroista. Sidosryhmät odottavat läpinäkyvää raportointia, mutta tarkastelussa mukana olleista suomalaisyrityksestä vain 12 on raportoinut tiedot maittain. Yritysvastuujohtaja Sirpa Juutinen PwC:ltä uskoo kuitenkin, että moni harkitsee verojalanjäljen tietojen julkaisemista, vaikkei yhteistä raportointimallia ole vielä olemassa. ”Rohkaisemme yhä useampia harkitsemaan tietojen julkaisemista siitäkin huolimatta, että tietoja on haasteellista kerätä. Verojalanjälki kuitenkin antaa hyödyllistä informaatiota yhtiön sisäiseen käyttöön ja sidosryhmille”, Juutinen sanoo.
3/2013
13
ETULINJASSA GLOBAALISTI
Pomot joutuvat opettelemaan uudenlaisen tavan johtaa, kun tiimit kansainvälistyvät ja nuoret sukupolvet tulevat yhä vahvemmin työelämään. Pekka Viljakainen kehitti omat oppinsa saatuaan rankkaa palautetta alaisiltaan.
K
un Pekka Viljakainen veti pientä suomalaista tiimiä, hän sai henkilöstöanalyysissä esimiestaidoistaan huippupisteet. Kun porukka alkoi kasvaa ja kansainvälistyä, tulokset olivat vähemmän mairittelevia. Pistemäärä lopulta putosi 27:ään 100:sta mahdollisesta. Silloin oli pakko toimia. Lisäpontta tuli ulkopuoliselta asiantuntijalta, jonka palautteen Viljakainen tulkitsi tarkoittavan sitä, että hän oli kouluja käymätön ja sivistymätön juntti. Suomalainen aksenttikin oli kuulemma niin vahva, ettei hänestä olisi kansainvälisiin hommiin. Viljakainen toimii nykyään venäläisen Skolkovo-hankkeen neuvonantajana ja kiertää ympäri maailmaa puhumassa, kuinka ”Siperia opetti, miten piti kehittyä johtajana”.
ILMAN LUOTTOSUHTEITA EI SELVITÄ Viljakaisen ura alkoi jo teini-iässä, kun hän perusti uusteknologiayritys Visual Systemsin. Hän myi yrityksensä myöhemmin TietoEnatorille ja toimi yhtiössä johtajana. Kun hän lopetti Tiedolla, alaisia oli parikymmentätuhatta 24 maassa. Johtamiseen liittyvät kysymykset olivat akuutteja. Viljakainen nimeää opiksi numero yksi luottosuhteiden rakentamisen: mitä kansainvälisemmäksi johtaminen muuttuu, sitä tärkeämpiä luottosuhteet ovat. ”Luottosuhteet on luotava, olivat alaiset sitten seuraavassa
14
3/2013
huoneessa, Oulussa tai Intiassa. Iso ja tärkeä kysymys on, miten pienen webbikameran kautta näitä suhteita voi rakentaa.” Nimensä mukaisesti luottosuhteet tarkoittavat sitä, että ihmisiin luotetaan ja että he myös ymmärtävät tämän. Viljakainen pyrkii tapaamaan ihmisiä kasvotusten niin paljon kuin mahdollista. Hänellä on myös tapana kutsua ihmisiä luokseen maalle, jotta heihin voisi tutustua paremmin. Kun pitää ratkaista isoja ongelmia, hän kokoaa 20–30 ihmisen tiimin. Nuo tiimit ovat aina hyvin heterogeenisiä, sillä mukana on eri-ikäisiä ihmisiä eri puolilta maapalloa. Mitään kiintiöitä niissä ei kuitenkaan ole, vaan mukana ovat parhaat osaajat. Kansainvälisten tiimien luomisessa on kieli- ja kulttuurimuureja, mutta globaalissa maailmassa ne kaadetaan. Johtajan tehtävä on rakentaa täydellisen läpinäkyvä ja kahteen suuntaan kulkeva arvontuottamisen kulttuuri. Aidat kaadetaan myös divisioonien, maiden ja tulosyksiköiden väliltä. Isoissa organisaatioissa ei tietenkään ole mahdollista tuntea kaikkia. Ihmisillä pitäisi kuitenkin säilyä tunne, että he voivat tarvittaessa ottaa yhtiössään yhteyttä vaikka aivan ylimpään johtoon ilman välikäsiä. ”Minulle on tärkeää, että jos joku vaikka toisella puolella maapalloa töitä tekevä huomaa esittelymateriaalissani kirjoitusvirheen, hän voi lähettää siitä minulle suoraan viestin.” Välittömyyden tunne ei synny, elleivät esimiehet ole kartalla siitä, millaisista asioista firman sisällä keskustellaan. Ahkera
teksti Kirsi Riipinen kuva Shutterstock
twiittaus ei tee pomosta sosiaalista, sillä sosiaalisuuteen kuuluu myös aito muiden ajatusten seuraaminen. Lisähaasteensa tuovat nuoret sukupolvet, joita Viljakainen kutsuu PlayStation-sukupolveksi ja digicowboyksi. He ovat globaaleissa digiverkostoissa kuin kotonaan ja kyseenalaistavat rankasti perinteisen johtamiskulttuurin. Haaste on niin mittava, että Viljakainen kokosi sen ymmärtämiseksi ja auttamiseksi kirjan No fear – Johtaja kohtaa digicowboyt (WSOYpro, 2011).
EI VAHTIKOIRA VAAN SUUNNANNÄYTTÄJÄ Viljakainen korostaa erityisen paljon tasavertaisuutta. ”Kahviautomaatin vieressä on helppo hoitaa asioita tutussa porukassa. Tekniikka on kuitenkin niin kehittynyttä, että asiat voidaan selvittää tasavertaisesti paikasta riippumatta.” Viljakainen on oppinut olemaan tarkka siitä, että vaikkapa Kiinassa oleva kumppani tuntee tulevansa kohdelluksi samoin kuin samassa rakennuksessa oleva. Hänen tapanaan on pitää kansainväliset palaverit kaikkien kanssa tietokoneelta – siis vaikka osa porukasta olisi toimistolla. On tasa-arvoisempaa, kun kaikki kertovat näkemyksiään webbikameran kautta kuin että osa istuu saman pöydän ääressä. Kirjassaan Viljakainen kertoo samanlaisen esimerkin Shellistä: yhtiön sääntö on, että jos yksikin kokoukseen osallistuja on toisaalla, kaikki osallistuvat kokoukseen omalta tietokoneeltaan. Luottamus ja tasavertainen kohtelu tarkoittavat myös sitä, että töitä voi tehdä missä vain. Viljakainen kehottaa esimiehiä pohtimaan, onko heille tärkeämpää vahtia ja valvoa työntekijöitä vai auttaa heitä löytämään oikea suunta. ”Jos valitsee vahtijan roolin, tiedossa on hiton kovia aikoja. Eikö kannattaisi miettiä, mikä auttaisi ihmisiä motivoitumaan? Miten ihmiset saisivat työhönsä yrittäjämäisen otteen?”
”Totta kai siihen liittyy riskejä, mutta kannustan ottamaan ihmisiin liittyviä riskejä. Niitä minäkin otan, vaikken koskaan tekisi talouden puolella harakiri-investointeja.”
TIETO ON ARVOKASTA VASTA JAETTUNA Viljakainen varottaa mieltämästä verkostoitumista ulkoistuksina ja alihankintoina, sillä alihankintana saa vain massatuotteita. ”Esimiehen työhön kuuluu oman verkoston ja sen keskeisten ihmisten valmentaminen. Ihmisiä on opittava tuntemaan sekä luotava heidän kanssaan yhteisiä tavoitteita ja tapoja tehdä töitä.” Toimivaan verkostoon kuuluu myös avoin tiedon jako. Verkoston jokaisen jäsenen olisi kyettävä oppimaan asiat nopeammin kuin kilpailijat, eikä tämä onnistu, jos tietoa pimitetään. Globaalissa digimaailmassa tiedosta tulee arvokasta vasta kun sitä jaetaan. PlayStation-sukupolvi ymmärtää verkoston arvon hyvin ja osaa hakea informaatiota epätyypillisistä paikoista ja uudella tavalla. Yksi esimiesten tehtävistä on varmistaa, että heillä on kunnolliset työkalut tätä varten. Viljakainen haluaa listata johtajan tärkeiden asioiden listaan myös jatkuvan joukkojen edessä seisomisen. ”Johtajaa tarvitaan etulinjaan tulkiksi, välittäjäksi ja näkyväksi vastuunkantajaksi.” Näkyvällä etulinjassa ololla varmistetaan se, että joukot halua vat seurata johtajaansa. Viljakainen täsmentää: Etulinjaa ei rakenneta niin, että käväistään tapaamassa ihmisiä ja jaksetaan olla pikkujouluissa puolille öin tai jopa pikkutunneille. Etulinjassa ihmisten mielipiteistä ollaan ihan oikeasti kiinnostuneita ja ohitetaan hierarkiat. Sekä ollaan siellä, missä taistelut käydään, oli se sitten joukkojen, asiakkaiden tai kilpailijoiden puristuksessa.
3/2013
15
KELLUMALLA MAAILMALLE
Marinetekissä uskotaan, että seuraava megatrendi on kelluva asuminen. Satamat viedään pois kaupunkien keskustoista, ja tilalle tulee asuntoja.
globaali-lokaali
Marinetekin uutta tekniikkaa on käytetty muun muassa Palm Jumeirahissa Dubaissa.
16
3/2013
teksti Ilkka Ranta-aho kuvat Marinetek ja Skoy
M
arinetek on sikäli onnistunut nimi yritykselle, että se kuulostaa suurelta ja kansainväliseltä jo ennen kuin ensimmäistäkään venesatamaa tai laituria on myyty. Tuon nimen ja orastavan kansainvälistymisvision kanssa rakennusinsinöörit Ilkka Seppälä ja Markku Rantanen lähtivät alan messuille Amsterdamiin syksyllä 1994. ”Siellä myytiin yksi projekti Hollantiin, sitten yksi hanke Saksaan ja seuraavaksi Englantiin. Vasta seuraavana vuonna tehtiin ensimmäinen kauppa Suomeen. Parin vuoden päästä oltiin markkinaykkösiä täällä”, Ilkka Seppälä kertoo. Hän on sekä Marinetek Finlandin että Marinetek Group -konsernin toimitusjohtaja. Kansainvälistyminen oli selkeä päätös alusta pitäen: kun ollaan vahvoja ulkomailla, pärjätään myös kotimarkkinoilla. 19 vuodessa Marinetek on levittäytynyt Eurooppaan, Lähi-itään, Aasiaan ja Pohjois-Amerikkaan. Maailmanlaajuisesti tunnettuja Marinetek-hankkeita ovat muun muassa Palm Jumeirahin Anchor Marinas Dubaissa, West Palm Beachin Palm Harbor Marina Floridassa ja Monacon Port Hercule. Tuollaiset referenssit ovat äärettömän arvokkaita neuvoteltaessa uusista kaupoista. ”Kun käy selväksi, että nuo kolme hanketta ovat tekemiämme, ei tarvitse enää keskustella osaamisesta. Silloin siirrytään suoraan hintaneuvotteluihin”, Seppälä naurahtaa.
04_Teksti
TURPAANKIN TULI Seppälä ei selitä yhtiön vaikuttavaa kehitystä ylivertaisella visiolla ja osaamisella, sillä maailmalle on menty yrityksen ja erehdyksen kautta. Menestystä syntyy, kun yritystä on paljon ja erehdyksistä opitaan. ”Jossain vaiheessa tuntui siltä, että hitto vie, tässähän onnistuu kaikki, ollaan varsinaisia sateentekijöitä.” Jälkeenpäin ymmärrettiin, että tuolloin iski vauhtisokeus. Jos joku soitti ja kertoi voivansa edustaa yhtiötä Saksassa, Marinetekissä nyökättiin että okei, hyvä homma. Nimet sopimukseen ja kaasu pohjaan. ”Ei siis ole mikään ihme, että kaikki hankkeet eivät onnistuneet. Välillä on tullut turpaan, on valittu väärät kumppanit.” Näistä on otettu opiksi. Nykyään Marinetekillä on millimetrintarkka tytäryhtiöraportointi. Kun yritys lähtee uusille markkinoille, se käy hyvin huolellisesti mahdolliset kumppanit läpi, samoin markkinatutkimusten teettämiset ja sopimukset. HYÖDYNNÄ PAIKALLISTA OSAAMISTA Marinetek aloitti kansainvälisen toimintansa perinteisellä tavalla. Suunniteltiin hyvä tuote, käytiin myymässä se, valmistettiin tuote tehtaalla ja laivattiin määränpäähän. Mutta kun tilaukset kasvoivat ja markkinat eriytyivät, vaatimukset muuttuivat. ”Nykyään mallisto räätälöidään maa- ja markkinakohtaisesti. Esimerkiksi Yhdysvalloissa on vanha, vahva venesatamaperinne. Ei sinne mennä muuttamaan markkinoita omiin tuotteisiin sopiviksi. Siellä pitää sopeutua markkinoiden odotuksiin.”
Tanska, Florida ja Abu Dhabi. Marinetek on levittäytynyt venesatamineen ympäri maapalloa.
3/2013
17
"Nyt jaetaan markkina osuuksia. Laman takia monet kilpailijat ovat joko sulkeneet ovensa tai painaneet reippaasti jarrua", Ilkka Seppälä sanoo.
Kelluvassa Villa Helmessä on kahden makuuhuoneen lisäksi muun muassa sauna ja neljä terassia.
globaali-lokaali
Marinetek
18
• Euroopan suurin venesatama- ja laiturivalmistaja. Yhdysvalloissa neljänneksi suurin. • Perustettu 1994 • 15 tytäryhtiötä • Toimii 40 maassa, tuotantoa 12 maassa • 2012 liikevaihto 22 miljoonaa euroa, 2013 ennuste 32 miljoonaa euroa • Henkilöstö 110 ihmistä • Pääomistajat Ilkka Seppälä (63 %) ja Markku Rantanen (12,5 %)
3/2013
Alan messuilla käynti on usein tuloksellista tunnustelua, mutta kun uusille markkinoille lähdetään tosimielellä, tarvitaan aina paikallista osaamista. Bisneksen käytännötkin vaihtelevat. Esimerkiksi Itä-Euroopassa ja Aasiassa lähtökohdat ovat toisenlaiset kuin vaikkapa Yhdysvalloissa. Siellä ei ole Amerikan tapaista vanhaa ja vahvaa alan osaamista. ”Siellä ei tehdä tarjouspyyntöjä. Asiakas sanoo, että tuohon halutaan 500 veneen satama, suunnitelkaa ja tehkää. Tällainen on meille kaikkein paras hanke, koska voimme käyttää vakiotuotteita.” Maailmanlaajuista bisnestä tekevä yritys joutuu sopeuttamaan toimensa erilaisten markkinoiden lisäksi monenlaisiin lainsäädäntömalleihin, viranomaiskäytäntöihin ja bisnesetiikan tulkintoihin. ”Esimerkiksi Kiinassa on tuontitullit, samoin Venäjällä, ja silloin valmistusta joudutaan siirtämään noihin maihin.”
SATAMAPALVELUJA KAIKILLE Seppälän mukaan alan nopeimmin kasvava markkina on kelluva rakentaminen. Marinetekin kiinnostus tähän erikoisrakentamiseen syntyi luontevasti venesatamien palvelutoimintoja kehitettäessä.
”Idea on nimeltään Integrated Marinas. Venesataman yhteydessä on kaikelle kansalle kelluva ravintola, leikkipuisto ja uimala. On helpompi saada lupa venesatamalle, jos se tarjoaa palveluja myös ihmisille, jotka eivät veneile.” Ja tietysti kelluvia asuntoja. Esimerkiksi Helsingissä Kipparlahden ja Kalasataman kelluvaa asumista sisältävät asemakaavat ovat Seppälän mukaan toteutumassa. ”Se on megatrendi. Kun satamat viedään pois kaupunkien keskustojen tuntumasta, tilalle tulee asuntoja. Helsingistä on lähtenyt seitsemän satamaa Vuosaareen.” Seppälä osoittaa näkymää Marinetekin pääkonttorin ikkunasta Helsingin Lauttasaaressa. ”Tuohonkin tehdään konttisataman paikalle asuinalue. Ja mukaan tulee venesatama ja muita kelluvia rakennuksia.” Ei Marinetek sentään rupea taloja rakentamaan. Mutta kelluva tontti- ja katuverkosto hoituu alusta loppuun. Seppälälle tässä on kysymys jalostusasteen kasvattamisesta: Kun veteen pannaan kaksi ponttonia ja niihin neljä venettä kiinni, siitä saa tonnin vuodessa. Mutta jos rakentaa talon ponttonien päälle, siitä saa tonnin viikonlopulta.
Garellin vauhdikas esitys nauratti yleisöä useaan otteeseen.
paikalla
Palstalla esitellään uusimpia tutkimustuloksia xxxxx
09_ Kuvateksti Professori Matti Keloharju sivusi omassa puheenvuorossaan käyttäytymisten muutoksia.
Nokian ja F-Securen hallitusten Risto Siilasmaa toi tilaisuuteen yritysten hallitusten näkökulmia.
TEKSTI KATJA ALAJA KUVAT TOMMI TUOMI
Professori Stéphane Garelli kertoi näkemyksiään siitä, mitkä seikat vaikuttavat kilpailukykyyn nyt ja tulevaisuudessa.
Uusi maailmantalous, uudet säännöt IMD:N PROFESSORI Stéphane Garellin mukaan maailmantalous on pirstoutunut, eikä entiseen ole paluuta. Yritysten on opittava pelaamaan uusilla säännöillä. Karkeasti sanottuna maailmantalous on jakautunut kahtia: länsimaissa eletään toisenlaisessa todellisuudessa kuin BRIC-maissa. "Länsimaat taistelevat budjettivajeiden, julkisen velan ja työttömyyden kanssa. Nämä ongelmat tulevat vaivaamaan pitkään. Yrityksillä menee kuitenkin suhteellisen hyvin. Tosin voi olla, että niiden on vaikeampaa saada rahoitusta", professori Stéphane Garelli IMD:sta pohtii. Maailmankuulu kilpailukyvyn asiantuntija puhui PwC:n Capital Markets -seminaarissa Helsingissä syyskuun lopulla. Yksi länsimaa erottuu joukosta kilpailukyvyllään, nimittäin Yhdysvallat. Sen taloutta vauhdittavat liuskekaasu- ja liuskeöljylöydökset. "On arvioitu, että jo vuonna 2015 Yhdysvallat tuottaa enemmän kaasua kuin Venäjä ja siitä viiden vuoden päästä enemmän öljyä kuin Saudi-Arabia."
KETKÄ OVAT KILPAILIJOITA? BRIC-maissa uusia yrityksiä ja brändejä tulee markkinoille kiihtyvällä tahdilla. Länsimaisilla yrityksillä onkin täysi työ pysyä ajan tasalla siitä, ketkä ovatkaan niiden kilpailijoita. "Uusia kiinalaisyrityksiä syntyy hyvinkin nopeasti valtiokapitalismin avulla. Jos otetaan suurimmat 22 kiinalaisyritystä, vain yksi niistä on yksityisesti rahoitettu." Yrityksille uusi maailma näyttäytyy entistä monimutkaisempana. Jos aikoo menestyä, uusi asenne auttaa. "Kuten Robert Kennedy aikanaan sanoi, "jotkut ihmiset näkevät asiat niin kuin ne ovat ja kysyvät miksi, kun toiset unelmoivat asioista, joita ei ole ollut ja kysyvät miksi ei". Tulevaisuuden voittajat toimivat juuri näin. Nämä yritykset sietävät epävarmuutta ja kriisejä. Ne tekevät nopeita päätöksiä ja sopeuttavat liiketoimintamalliaan, kun taloudellinen ympäristö muuttuu", Garelli kertoo.
KUVA TOMMI TUOMI
YRITYKSILLE UUSI MAAILMA NÄYTTÄYTYY ENTISTÄ MONIMUTKAISEMPANA.
3/2013
19
xxxxxxxxxxxx henkilĂś
Esimerkiksi Altia, Destia, Ekokem ja Raskone odottavat, että hetki on valtion kannalta oikea.
20
3/2013
teksti Sanna Laakkonen kuvat Tommi Tuomi
Eero Heliövaaran mielestä omistaminen ei ole valtiolle itseisarvo. Niistä toimialoista, joissa selvästi on kilpailtu markkina, tulisi luopua.
Valvoo valtion etua
M
ennään kiertelemättä suoraan asiaan: omistajaohjausosaston päällikkö Eero Heliövaara, miltä työ valtion virkamiehenä tuntuu pitkän yksityissektorilla tehdyn uran jälkeen? ”Olen erittäin tyytyväinen merkitykselliseen työhön hyvässä organisaatiossa. Erityisen suurella mielenkiinnolla tarkastelen poliittisen ja yritysmaailman rajapintaa eli sitä, miten valtion ja yritysmaailman päätöksentekojärjestelmät eroavat.” Moni hämmästeli Heliövaaran siirtymistä viime keväänä valtion leipiin. Hän itse toteaa työskentelevänsä huippuammattilaisten miehittämässä dynaamisessa asiantuntijaorganisaatiossa, aivan kuten aiemminkin urallaan. Heliövaara lähti SRV:ltä 2009 ja oli muutaman vuoden aktiivisesti eri yhtiöiden hallituksissa sekä sijoittajana startup-yrityksissä. ”Valtion hallinnosta saattaa helposti tulla vähän väärä kuva, mutta ihan samalla tavalla täällä kuin yksityiselläkin puolella pitää löytyä leadershipiä: osallistumista ja avoimuutta. Ja täällä jos missä pitää muodostaa luottamussuhde laajaan ihmisjoukkoon, niin virkamiehiin kuin poliitikkoihin.” Asiantuntijaorganisaatioiden siiloutumista hän pitää haitallisena ja työskentelee siksi avoimuuden, tiedon ja ymmärryksen lisäämiseksi. ”Ihmiset pitää saada puhumaan ja tekemään yhdessä. Tärkeää on myös haastaa ihmisiä ja antaa heidän haastaa toisiaan. Itse pyrin täydelliseen tasa-arvoon: kuka tahansa organisaatiossa on yhtä Osastopäällikkö Eero arvokas ihmisenä ja keskustelukumpHeliövaara kaipaa valtion panina. Johtajan asema ei synny siitä, omistuksiin pitkän aikavälin että hän tietää enemmän kuin alaiset”, suunnitelmaa, jolla olisi laaja Heliövaara sanoo. poliittinen hyväksyntä.
POLIITTISEN ELÄMÄN KELLOTAAJUUDELLA Henkilökohtainen ajankäyttö on yksi niistä asioista, joihin yksityissektorilta valtionhallintoon siirtyminen on pakottanut Heliövaaran paneutumaan. Virkamiehen kalenterista pitää löytyä tilaa ministerien tapaamiselle hyvinkin lyhyellä varoitusajalla. Oman esimiehensä, valtion omistajaohjauksesta vastaavan kehitysministeri Heidi Hautalan kanssa hän sanoo olevansa hyvissä väleissä. Valtion omistusten isoista linjoista ollaan samaa mieltä. ”Painotuksissamme voi toki olla erilaisuutta, koska minulla ei ole samanlaista yhteiskunnallisen vaikuttamisen agendaa. Meille molemmille yhtiöiden menestyminen on tärkeää.” ”Yleensä haluan keskustella ministerini kanssa siitä, mitä ja miten haluamme viestiä yhtiöillemme: haluammeko määrätä vai kertoa, mikä meille on tärkeää.” OMISTAMINEN EI ITSEISARVO Spekulointi julkisuudessa valtion yhtiöomistusten myynnistä on saanut median heräämään ja kansan kuumenemaan. Heliövaaran mukaan osa julkisen spekuloinnin kohteena olevista valtionyhtiöistä on myyntikunnossa ja osa ei. ”Esimerkiksi Altia, Destia, Ekokem ja Raskone odottavat, että hetki on valtion kannalta oikea. Niissä saattaa olla sisäisiä prosesseja kesken tai markkinatilanne ei ole vielä oikea.” Teknisesti Solidiumin yhtiöomistukset on helpompi myydä kuin Altian kaltaiset yritykset, joiden omistuksen pienentämiseen kohti nollaa tarvitaan eduskunnan lupa. ”Niissä luottamusta pitää lisätä ja epävarmuuksia poistaa, mutta sen jälkeen uskon monen toteavan, että ne voi hyvin myydä. Oikeassa kypsyysasteessa olevia yrityksiä meillä ei kuitenkaan ole kovin monta”, Heliövaara painottaa. Valtion omistajapolitiikkaan hän toivoo aiempaa kauaskantoisempaa strategiaa ja portfolioajattelua.
3/2013
21
EERO HELIÖVAARA
Valtioneuvoston kanslian omistajaohjausosaston päällikkö, ylijohtaja Ikä: 57 Koulutus: kauppatieteiden maisteri ja diplomi-insinööri Työ: Toiminut aiemmin SRV Yhtiöt Oyj:n toimitusjohtajana, Pohjola-Yhtymä Oyj:n toimitusjohtajana, Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarisen varatoimitusjohtajana ja sijoitusjohtajana sekä Merita Pankin varatoimitusjohtajana. Perhe: vaimo ja kaksi täysi-ikäistä tytärtä Harrastukset: urheilu, ruuanlaitto ja rakentelu
Kalenterissa on aina aikaa ministerille.
henkilö
”Norjan tapaan meillä pitäisi olla valtion linjaus siihen, mitä omistamisella pitkällä aikajänteellä halutaan. Parhaimmillaan linjauksella olisi laaja poliittinen hyväksyntä oppositiota myöten, ja jokainen hallitus voisi toteuttaa sitä omalla tavallaan”, hän visioi. Omistaminen ei hänen mukaansa ole valtiolle itseisarvo. Niistä toimialoista, joissa selvästi on kilpailtu markkina, tulisi luopua. ”Valtion mukanaolon pitää aina olla perusteltua. Luopumisten myötä salkku pienenee, mutta toisaalta yritämme koko ajan löytää Suomelle uusia kasvutarinoita.” Esimerkkinä Heliövaara mainitsee erittäin pitkän aikavälin investoinnit uusiin energialähteisiin kuten biodieseliin. ”Yksityinen sektori ei pitkän, 10–20 vuoden, aikaikkunan vuoksi pysty investoimaan niihin. Siksi valtion tulisi toimia yksityisen sektorin kilpailun mahdollistajana.”
22
INTOHIMONA KOKKAUS Vaikka päivät venyvät usein pitkiksi, viikonloput ja kesät rauhoittuvat valtionhallinnossa yksityistä sektoria paremmin. Ne käytetään akkujen lataamiseen. ”Harrastan monipuolisesti urheilua ja laitan intohimoisesti ruokaa. Luen keittokirjoja ja ammennan uusia ideoita ympäristöstä, mutta ravintolassa en käy vapaaajalla juuri koskaan”, Heliövaara kertoo. Arkipäiviltä kasautuvia töitä hän tunnustaa monen muun johtajan tavoin käyvänsä läpi sunnuntaisin. ”Toisinaan on haastavaa, kun työ on melko reaktiivista, ja samalla pitäisi proaktiivisesti ohjata yrityksiä. Mutta koska poliittisen elämän kellotaajuus on erilainen kuin yrityselämän, se pitää vain hyväksyä”, Heliövaara toteaa.
3/2013
KOKONAISKUVA YHTIÖISTÄ HETI KÄTTELYSSÄ VALTION SALKUSSA on kolme suorassa omistuksessa olevaa pörssiyhtiötä: Neste Oil, Fortum ja Finnair sekä yhdentoista pörssiyhtiön osakeomistuksia hallinnoiva Solidium. Lisäksi valtio omistaa noin 10 miljardin euron arvosta listaamattomia suuryrityksiä. Valtioneuvoston kanslian omistajaohjausosaston päällikkönä Eero Heliövaara aloitti viime keväänä virkakautensa pitämällä 27 yhtiökokousta, joissa toimi itse puheenjohtajana. ”Toimitusjohtajat ja hallitusten puheenjohtajat saivat kertoa yrityksistään, joten sain heti kättelyssä kokonaiskuvan siitä, millaisia yhtiöitä meillä on”, Heliövaara kertoo. Energiatoimialaa edustavien Neste Oilin, Fortumin, Kemijoen, Vapon, Ekokemin ja Gasumin lisäksi valtio-omistajan salkussa painottuu toinen valtiolle tyypillinen ala eli logistiikka, jota edustavat muun muassa VR, Itella ja Arctia Shipping. Kolmanneksi suurin toimiala on Solidium Oy:n kautta omistettavien Outokummun, Rautaruukin, Outotecin, Talvivaaran ja Enson myötä perusteollisuus. Heliövaaran tehtävänä on ohjata yrityksiä niin, että ne toimivat vastuullisesti ja että valtion varat ovat mahdollisimman hyvässä hoidossa. Apuna hänellä on parikymmenpäinen joukko pitkän kokemuksen omaavia ammattilaisia: finanssineuvoksia, analyytikoita ja hallinnon avustajia.
Y
KUVA JONNE RÄSÄNEN
ritysten odotetaan tekevän hyvää: tarjoavan työpaikkoja, suojelevan luontoa, toteuttavan tasa-arvoa ja edistävän terveyttä. Tämä on sympaattista, ja siitä saa hyviä aiheita puheisiin. Juristina joudun kuitenkin kysymään ikävästi: onko yhtiöiden hyväntekeväisyys laillista? Joskus hyväntekeminen on normaalin liiketoiminnan luonteva osa, jolla voidaan välttää riskejä tai saavuttaa etuja. Pelkkää lakitekstiä lukemalla yhtiön toiminnalla näyttäisi muutoin olevan tiukat rajat: Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin. Laki saa lisäväriä perusteluistaan: Voiton tuottaminen pitkällä tähtäyksellä ja osakkeen arvon kasvattaminen edellyttävät usein yhteiskunnallisesti hyväksyttävien menettelytapojen noudattamista sellaisissakin tilanteissa, joissa lainsäädäntö ei siihen pakota. Esimerkiksi yhtiön julkisella kuvalla saattaa olla suuri merkitys yritystoiminnan ja yhtiön osakkeiden arvon kannalta. Voiton tuottamisen tarkoituksen mukaista onkin usein myös yhtiön toimintaan liittyvä hyväntekeväisyystoiminta ja tavanomaisten lahjojen antaminen. Tämä voi vaikuttaa kyyniseltä ”tarkoitus pyhittää keinot”-ajattelulta. Mutta kuinka asia voisi ollakaan toisin – yhtiön varat ovat osakkeenomistajien sijoittamia. Yhtiöjärjestys on osakkeenomistajien keskinäinen lakia täydentävä sopimus yhtiösuhteen ehdoista. Sen vuoksi vain sillä voidaan osaksi tai kokonaan luopua yhtiön voitontuottamistarkoituksesta.
Yritystoiminta on tehokas keino saada asioita tapahtumaan.
tätä mieltä
Hyvää itselle, hyvää muille
SUOMESSA TULI 2004 VOIMAAN LAKI sosiaalisista yrityksistä, siis yhtiöistä tai muista elinkeinonharjoittajista, jotka tarjoavat työntekomahdollisuuksia erityisesti vajaakuntoisille ja pitkäaikaistyöttömille ja jotka on merkitty erityiseen rekisteriin. Rekisterissä on nykyään yli 150 yritystä monilta eri toimialoilta. Toisin kuin maailmalla yleensä, Suomessa sosiaalisen yrityksen ei edellytetä luopuvan voiton tavoittelemisesta, jotta sosiaalisia yrityksiä saataisiin lisää. Edellä esitetystä voi tehdä kaksi havaintoa. Ensinnäkin yhtiö saa aivan laillisesti ryhtyä toimiin, joista ei heti kerry voittoa, mutta jotka pidemmällä aikavälillä tukevat sen yritystoimintaa ja osakkeiden arvoa. Toiseksi, Suomessa sosiaalista työllistämistä yritystoiminnan avulla on haluttu kannustaa voitontuottamisen uhallakin: joistakin ongelmistaan huolimatta yritystoiminta on ilmeisen tehokas keino saada asioita tapahtumaan. Yritystoiminta on viime vuosikymmenet ollut aatteellisesti muodikasta, sen vastustaminen vastaavasti ”so old hat”. Yritystoiminnan tehokkuus annettujen resurssien kohdentajana ja muutoksen aikaansaajana on ollut vakuuttavaa. Kurinalaisuus ja tavoitteiden nälkä ovat nimenomaan yritysmuotoisen toiminnan piirteitä. Irrallaan näissä piirteissä on särmiä, ankaruutta ja itsekkyyttä, mutta parhaimmillaan ne jalostuvat myös muiden hyväksi. Kuten lentokoneen turvaohjeissa sanotaan: ”Kiinnittäkää naamari aina ensin itsellenne ja auttakaa muita vasta sen jälkeen”. Hyvää muille voi tehdä vain, jos hoitaa hyvin myös omat asiansa.
mikko reinikainen
Mikko Reinikainen toimii PwC:llä yritysoikeuden asiantuntijana. Lue Mikon kolumni pidempine perusteluineen Value-lehden sähköisestä versiosta www.pwc.fi/value-lehti
3/2013
23
KULUTTAJA VAATII LISÄÄ TIE Miten tarkkaan ruokakauppiaan pitää tietää appelsiinimehunsa alkuperä? Entä yrityksen, jonka tehtaan raaka-aineet hankitaan pörssistä? Mikä on jäljitettävyyden riittävä taso ja miten paljon siitä on maksettava? Jäljitettävyyteen liittyy pitkä kysymysten rimpsu.
K trendi
aksi teini-ikäistä tyttöä vaateostoksilla. Toinen sanoo, että mennään naapuriliikkeeseen sovittamaan alennuksessa olevia farkkuja. ”Et ole tosissaan! Etkö tiedä, millaisissa oloissa niiden farkkuja tehdään? Etkö ole kuullut tehdaspaloista?” Ääni on kiihtynyt mutta vakuuttava: siihen putiikkiin ei astuta. Mutta miten hyvin tytöt ovat perillä muiden vaatekauppojen ketjuista, kun tilanne voi olla epäselvä myös ketjujen sisäänostajille? Alihankintaketjut ovat yhä pidempiä ja tuotanto aina vain globaalimpaa. Pitkän ketjun kaikkia taustoja on lähes mahdoton selvittää, ja valvonta maksaa. Kuluttajat vaativat kuitenkin yhä pontevammin tuotteiden valmistusprosesseihin läpinäkyvyyttä ja jäljitettävyyttä. Pitkien alihankintaketjujen yhtiöissä kysytään, miten pitkälle ja miten tarkkaan tuotteen alkuperä pitäisi selvittää. ”Kysymykseen ei ole olemassa yhtä ja oikeaa vastausta”, sanoo Anne-Maria Flanagan, yritysvastuun asiantuntija PwC:ltä. Flanagan on tehnyt töitä yritysvastuuseen liittyvien kysymysten kanssa 1990-luvun lopulta saakka. Vielä tuolloin keskityttiin puhumaan ympäristövastuusta, myöhemmin yritysvastuusta. Jäljitettävyyttä on ryhdytty vaatimaan ärhäkästi vasta muutaman viime vuoden aikana. Arvoketjun perkaaminen vaatii aikaa ja rahaa. Yhä useammassa yhtiössä pohditaan, missä arvoketjun kohdassa ovat suurimmat haasteet ja miten paljon työtä ketjun selvittäminen vaatii. Millä keinoin päästään vaikuttamaan todellisiin ongelmiin niin, ettei työ valu hukkaan?
24
3/2013
Jäljitettävyyden kehittäminen on varsinkin monimutkaisissa arvoketjuissa hidasta ja pitkäjänteistä työtä. ”Hyvä kysymys on esimerkiksi, mihin kohtaan arvoketjua panostetaan? Kehitetäänkö johtamisen prosesseja vai alihankintaketjua? Tai ehkä yhdessä yhteistyökumppanin kanssa parannetaan oloja maassa, josta hankitaan raaka-aineita?” Joskus voi käydä niin, että 95 prosentin osuus yrityksen arvoketjusta on jäljitettävissä ja kaikki osuuteen liittyvät toiminnot voidaan avata kuluttajille. Jäljelle jäävän viiden prosentin selvittämisen kustannukset kohoaisivat kuitenkin niin korkeiksi, että yrityksen on pakko pohtia sen jatkamista hyvin tarkkaan. ”Maalaisjärkeä tarvitaan, mutta yritykset eivät myöskään saisi tehdä työläästä prosessista tekosyytä sille, ettei alkuperää edes ryhdytä selvittämään.” Haasteiden tunnustamisessa kannattaa olla avoin. Flanagan kehottaa kertomaan, että ketjuistamme tunnemme ja tiedämme nämä asiat, mutta näissä meillä on vielä selvitettävää. ”Tilannetta helpottaa, jos tutkimusta voi tehdä yhdessä alan teollisuuden kanssa. Paikalliset yhteistyökumppanit voivat myös auttaa.” Joidenkin raaka-aineiden taustojen selvittäminen on tavanomaistakin vaikeampaa. Raaka-aine saattaa olla harvinainen ja sitä saa ehkä vain alueelta, jossa esimerkiksi loukataan ihmisoikeuksia tai käydään sotaa. Jotkut raaka-aineet taas hankintaan pörssistä, joissa toimittajat vaihtuvat viikosta toiseen. Hankinnan todellisuus on usein aika raadollinen. Flanagan kehottaa näissäkin tapauksissa avoimuuteen: Me teemme parhaamme, olemme asettaneet tavoitteet ja aikataulu
TOA TUOTTEEN TAUSTOISTA teksti Kirsi Riipinen kuvitus Ari Hirvonen
on tämä. Näihin asioihin pystymme tällä hetkellä vaikuttamaan, nämä ovat meille vielä isoja haasteita.
ALLE 6 EURON PIZZA EPÄILYTTÄÄ Kuluttajille tuntuu jostain välittyvän käsitys, että yritykset vedättävät tai jopa yrittävät huijata vastuullisuusasioissa. Flanagan kertoo pohtineensa, pitäisikö yritysten avata nykyistä enemmän toimintansa motiiveja. ”Voisi olla hyödyllistä viestiä, että vastuullisuus ja laatu ovat tärkeitä myös bisneksessä. Heikko laatu kostautuisi tuotannossa, ja maineen menetys voisi ääritapauksessa lopettaa koko firman. Selkeästi kannattaisi kertoa myös siitä, miten jäljitettävyyttä parannetaan.” Miksei kuluttajia ja muita sidosryhmiä voisi ottaa mukaan miettimään, millaista olisi järkevä työ jäljitettävyyden parantamiseksi ja mikä taso olisi riittävä? Kun vastuullisuuteen liittyviä asioita avaa sidosryhmille ja niistä viestii selkeästi, myös brändi hyötyy. ”Kuluttajat oppivat äkkiä myös kielteiset asiat. Tiedämme esimerkiksi jo melko hyvin, että jos iso pizza maksaa jatkuvasti alle kuusi euroa, jotakin hämärää on taustalla. Maksetaanko tekijöille oikeaa palkkaa?” YKSI ONGELMA KERRALLAAN Ongelmiin voi tarttua rohkeasti ja aloittaa hyvästä suunnitelmasta. ”On hyvä poimia esille suurimmat haasteet. Kaikkea ei tarvitse saada valmiiksi heti, mutta jo päivittyvän suunnitelman olemassaolo kertoo, että tätä tehdään nyt, nuo ovat listalla mukana.” Aluksi koko toimitusketjun selvittäminen voi tuntua yritysvastuun asiantuntijastakin kaoottiselta työltä. Flanagan lohduttaa huomauttamalla, että toimitusketjun prosessin kaikkia yksityiskohtia ei tarvitsekaan tuntea. Jäljitettävyyden selvittäminen, kuten vastuullinen toiminta yleisemminkin, on hyvä saada yhdistymään normaaliin työntekoon ja työnkuviin.
Apua arvoketjun vastuullisuuden kehittämiseen PwC:N YRITYSVASTUUPALVELUIDEN tiimi auttaa nivomaan vastuullisuuden yrityksen arvoketjuun ja johtamisprosesseihin. Tiimin palveluihin kuuluu muun muassa • yritysvastuun näkökohtien, riskien ja mahdollisuuksien tunnistaminen arvoketjussa • toimitusketjun vastuullisuuden kehittäminen, kriteerit ja auditoinnit • sidosryhmäjohtaminen, -kartoitukset, -koulutukset ja sidosryhmävuorovaikutus. Ota yhteyttä: Sirpa Juutinen, 040 578 2615, sirpa.juutinen@fi.pwc.com Anne-Maria Flanagan, 040 679 5353, anne-maria.flanagan@fi.pwc.com www.pwc.fi/yritysvastuubarometri
3/2013
25
Kauko Storbacka, 35 Mitä tekee? Partneri, PwC Suomen yritysjärjestelypalvelut -ryhmän Transaction Services vetäjä Helsingissä. Työura Lähes 10 vuotta PwC:llä. Ennen opintoja muun muassa baarimikkona ja pankkiirina. Koulutus Kauppatieteiden maisteri (Hanken Åbo Akademi).
tullaan tutuiksi
Perhe Avovaimo ja syyskuussa syntynyt esikoispoika.
26
T? MISTÄ HAAVEILE pitää päästä sa es Jossakin vaihe a-Seelannissa ja käymään Uudess lee että pojastakin tu Australiassa. Ja hän jos a, ikk pa va ko Ässät-fani. Olisi kereita. alkaisi fanittaa Jo
3/2013
Kauko Storbacka arvostaa hyvää ruokaa ja viinejä.
teksti Kirsi Riipinen kuva Kari Hautala
Kauko Storbacka oli kaksikymppisenä sitä mieltä, että hänestä tulee kansainvälisen hotelliketjun johtaja ja omistaja. Hotellit jäivät, mutta kansainvälisyyttä on piisannut senkin edestä.
BAARIMIKOSTA
yritysjärjestelijäksi ONKO NYKYINEN TYÖSI PITKÄN SUUNNITTELUN TULOS VAI SATTUMAA? Nuorena mielessä oli ura hotelli- tai ravintola-alalla. Tein töitä Yyterin rantabaarissa jo 15-vuotiaana. Sieltä tie jatkui baarimestariksi Lontoon luksushotelleihin ja Viking Linelle. Vielä parikymppisenä halusin kansainvälisen hotelliketjun johtajaksi. Hankenissa opiskelin rahoitusta ja laskentaa ja tein gradun yritysjärjestelyistä. Opintojen jälkeen olin lähdössä Lontooseen investointipankkiiriksi, mutta sitten tärppäsikin Helsingissä PwC:llä. Aloitin täällä 2004 eli pian kymmenen vuotta sitten.
MITÄ TYÖHÖSI ON KUULUNUT? Aloitin tilintarkastuksen puolella. Minulla oli paljon töitä PwC:n Nokiatiimissä ja parin vuoden verran reissasin ympäri maailmaa kartoittaen Nokian taloushallinnon prosesseja. Matkustusta on ollut muutenkin hyvin paljon, sillä seuraavaksi siirryin Global Capital Markets -ryhmäämme, asemapaikkanani oli Amsterdam. Siellä tutuksi tulivat erilaiset suuret globaalit yritysjärjestelyt ja pääomamarkkinatransaktiot. Vaikka pidän matkustamisesta, 250 matkapäivää vuonna 2008 alkoi olla liikaa. Opin maailmaa kiertäessäni hyvin paljon, mutta samalla paino nousi 15 kiloa. Työmatkoja on yhä, mutta tahti on maltillisempi.
MIHIN NYKYÄÄN KESKITYT? Yritysjärjestelyihin ja listautumisiin. Työ on erittäin monipuolista, kansainvälistä ja nopeatempoista, ja siinä pääsen näkemään kaikki transaktion osa-alueet kohteen kartoittamis- ja due diligence -vaiheesta itse kaupantekoon ja sitä seuraavaan integraatiovaiheeseen.
MITÄ TYÖPÄIVÄÄSI NORMAALISTI KUULUU? Pyrin aloittamaan työt varhain ja käymään sähköpostin läpi. Tavakseni on myös tullut sopia ensimmäiset palaverit ja asiakastapaamiset heti aamuun. Jos mahdollista, olen toimistolla oman porukan kanssa päivittäin muutaman tunnin ajan. Tosin tuokin aika tahtoo täyttyä palavereista. Toisinaan kun kuvioon tulee uusi tekeillä oleva yrityskauppa, kalenterimerkinnät voivat joksikin aikaa mennä uusiksi. Onneksi meillä on hyvä ja osaava tiimi. Tähän kuuluu myös erittäin hyvä assistentti.
ONKO TÄMÄ JUURI SELLAISTA, MITÄ OLET HALUNNUT TEHDÄ? Kyllä, ja jatkuvasti oppii uutta. Olen päässyt tutustumaan eri aloihin ja monen eri yritysjohdon ja hallituksen ajatuksiin. Työpäivät ovat välillä pitkiä eikä säännöllisestä työajasta voi pitää kiinni, mutta tämä on palkitsevaa.
HUOLETTAAKO TAANTUMA EDELLEEN ASIAKKAITASI? Edelleen odotetaan, että kasvu pääsisi kunnolla vauhtiin. Toisaalta moni yritys on onnistunut trimmaamaan toimintansa hyvään kuntoon, eikä pudotus ole ollut niin raju kuin vuonna 2009. Kunnossa olevilla yrityksillä on hyvät mahdollisuudet strukturoida itseään uusiksi, myydä tai ostaa sopivia kokonaisuuksia. Aika on nyt mielenkiintoinen, sillä yrityskaupat ja listautumiset ovat piristymässä. Amerikkalaiset ovat pitkästä aikaa palanneet Eurooppaan. Esimerkiksi eurooppalaiset teknologia-alan yritykset ovat heille halpoja. Myös kiinalaiset ovat liikkeellä. Alkusyksy oli yllättävän positiivinen.
MITÄ HALUAT VIELÄ KEHITTÄÄ? Oma mielenkiintoinen vaiheensa yrityskaupoissa on aika kauppojen jälkeen. Miten siitä raportoidaan ja viestitetään, miten integraatio hoidetaan, tarvitaanko ulkoistamista? Tämä kaikki on kaupan jatkumoa, jonka merkityksellisyyttä yrityksissä ei välttämättä Suomessa aina ole ymmärretty niin hyvin kuin maailmalla. Tilanne on kuitenkin muuttumassa, ja kauppojen jälkeistäkin aikaa suunnitellaan..
MITÄ TEET VAPAALLASI? Kotielämä on mullistumassa esikoispojan syntymän jälkeen, ja se tietää ehkä aikataulutusongelmia. Perheelle on oma aikansa, mutta pyrin huolehtimaan myös fyysisestä kunnosta esimerkiksi salilla ja salibandyä pelaamalla. Olen myös ahkera penkkiurheilija, etenkin kun kyseessä on lätkä ja futis. Avovaimon kanssa kumpikin arvostamme hyvää ruokaa ja hyviä viinejä. Vapailla ajamme mielellämme Turun saaristoon Kemiöön. Parasta on, kun pääsee saunaan ja saa sen jälkeen hyvän aterian sekä rieslingiä.
3/2013
27
www.pwc.fi/kestavakasvu
Aina voi saavuttaa enemmän. Ja nähdä kauemmas.
Vaikka toimintaympäristöt muuttuvat ja monimutkaistuvat, aina löytyy uusia oivalluksia ja kasvun mahdollisuuksia. Aina voi tehdä asioita toisin; löytää tehokkaampia ja tuloksellisempia tapoja toimia. Tässä me autamme sinua tinkimättömällä omistautumisella ja osaamisella. Yhdessä rakennamme yrityksellesi kestävää menestystä. Katso, miten olemme asiakkaidemme mielestä onnistuneet: www.pwc.fi/kestavakasvu. www.pwc.fi Liikkeenjohdon konsultointi • Yritysjärjestelyt • Veroneuvonta • Tilintarkastus- ja muut varmennuspalvelut