logistik-2011-03-04

С О З Д А Н И Е И ПО Д Д ЕР ЖКА БАЗЫ ЗН А Н И Й ПЕР С О Н А ЛА ПО ЛО ГИ С ТИ КЕ И УПРА В ЛЕН И Ю ЦЕПЯМИ ПО С ТА В О К

Выписывайте и читайте! Профессиональные журналы для профессионалов! С МИРОМ НА ЕГО ЯЗЫКЕ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 20236. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 61874. www.diplomat. panor.ru

НАДЕЖНЫЙ НАВИГАТОР В МИРЕ ВАЛЮТ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82738. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16600. www.vlreg. panor.ru

УЛУЧШАЯ КАЧЕСТВО, МЕНЯЕМ МИР

ВСЕГДА В КУРСЕ ГЛОБАЛЬНЫХ ДЕЛ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 84794. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12303. www.мирмарок.рф

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 84826. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12383. www.mec.panor.ru

ВСЕ, ЧТО НУЖНО КАДРОВИКУ, – В ОДНОМ ПАКЕТЕ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 80757. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 99656. www.кадровик.рф

БЕЗ ПРОБ ПРОБЛЕМ И ГРАНИЦ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82718. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16580. www.uprkach. panor.ru

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82737. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16599. www.tamreg. panor.ru

СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ, О ЗЕМЛЕМЕР!

На правах рекламы

ВЕХИ ПРОШЛОГО – ЗНАКИ БУДУЩЕГО

ПРАКТИКА ПРАКТИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ФИНАНСОВОЙ АРЕНДЕ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82723. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16585. www.lizing. panor.ru

СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12543. www.logist.panor.ru

А Н А ЛИ З МЕТО Д И К О ПР ЕД ЕЛЕНИЯ Р ЕЙТИ Н ГА ЛО ГИ С ТИ ЧЕС КО ГО О ПЕРАТО РА СИС ТЕМАТИЗАЦИЯ ФУН КЦИ Й ЛО ГИ С ТИ ЧЕС КИ Х ПО С Р ЕД Н И КОВ Н А ТРА Н С ПО Р ТЕ ВЗАИМОДЕЙС ТВИЕ КО Н ТРА ГЕНТ ОВ В ЦЕПЯХ ПО С ТА В О К С ЛОЖН О Й ТЕХ Н И ЧЕС КО Й ПР О Д УКЦИ И

3-4

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ПРАВЕ НА ТРУД

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 84791. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12306. www.kadastr. panor.ru

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 36776. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 99481. www.avtonom. panor.ru

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 46308. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 24191. www.trudpravo. panor.ru

Журналы в свободную продажу не поступают! Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273. Вся подробная информация на нашем сайте: www.panor.ru

Прикладная логистика-2011-03-04-обложки.indd 1

06.04.2011 10:01:40

Издательский Дом

рекомендует

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ФИНАНСОВОЙ АРЕНДЕ Научно-аналитический журнал для руководителей предприятий,, инвесторов, финансистов-практиков, занятых в сфере финансовой аренды, а также для научных работников, преподавателей и студентов экономических вузов.

Издательский Дом «ПАНОРАМА» – крупнейшее в России издательство деловых журналов. Десять издательств, входящих в ИД «ПАНОРАМА», выпускают более 100 журналов.

Издательский Дом «ПАНОРАМА» – это:

НЫ ЗИС Й ПОД И А Каждый КР

К РО

АН ТИ

Свидете л ь с т в о м высокого авторитета и признания изданий ИД «Панорама» является то, что каждый четвертый журнал включен в Перечень ведущих рецензируемых журналов и изданий, утвержденный ВАК,

Входит в Перечень изданий ВАК. Издается в содружестве с Торгово-промышленной палатой РФ и лизинговыми ассоциациями РФ И СНГ. Председатель редсовета – А.М. Лялин, ректор Государственного университета управления. Главный редактор – Т.Г. Философова, д-р экон. наук, профессор Национального исследовательского университета – Высшей школы экономики. Ежемесячное издание. Объем – 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ВНЕШТОРГИЗДАТ

www.vnestorg.ru, www.Внешторгиздат.РФ

МЕДИЗДАТ

индекс на полугодие – 16585

www.medizdat.ru, www.Медиздат.РФ

Ы

!

!!!

Ч КА

подписчик журнала ИД «Панорама» получает DVD с полной базой нормативно-методических документов и статей, не вошедших в журнал, + архив журнала (все номера за 2008, 2009 и 2010 гг.)! Объем 4,7 Гб, ЕС или 50 тыс. стр. НН ТВ Е ОИ М ЦЕНЫ – НЕИЗ

АФИНА

www.afina-press.ru, www.Бухучет.РФ

в которых публикуются основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. Среди главных редакторов наших журналов, председателей и членов редсоветов и редколлегий – 168 ученых: академиков, членов-корреспондентов академий наук, профессоров и более 200 практиков – опытных хозяйственных руководителей и специалистов.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ • МИРОВОЙ ЛИЗИНГОВЫЙ РЫНОК • МОНИТОРИНГ РОССИЙСКОГО РЫНКА ЛИЗИНГОВЫХ УСЛУГ • ЛИЗИНГ В БЛИЖНЕМ ЗАРУБЕЖЬЕ • РЕГИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ • МЕНЕДЖМЕНТ В ЛИЗИНГОВОЙ КОМПАНИИ • РЕГУЛИРОВАНИЕ СДЕЛОК, НАЛОГИ, ПРАВО • ЧАСТНО-ГОСУДАРСТВЕННОЕ ПАРТНЕРСТВО • ЭКОНОМИКА БИЗНЕСА • РИСКИ И СТРАХОВАНИЕ • ОСОБЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ЛИЗИНГОВЫХ ОПЕРАЦИЙ • МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС • ПРАКТИКА ЛИЗИНГОВЫХ СДЕЛОК • ТРИБУНА МОЛОДОГО УЧЕНОГО • ШКОЛА ЛИЗИНГА • БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА • КОНФЕРЕНЦИИ

НАУКА и КУЛЬТУРА

www.n-cult.ru, www.Наука-и-культура.РФ

ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТ

www.politeconom.ru, www.Политэкономиздат.РФ

СЕЛЬХОЗИЗДАТ

www.selhozizdat.ru, www.Сельхозиздат.РФ

ПРОМИЗДАТ

www.promizdat.ru, www.Промиздат.РФ

СТРОЙИЗДАТ

www.stroyizdat.ru, www.Стройиздат.РФ

ТРАНСИЗДАТ

www.transizdat.ru, www.Трансиздат.РФ

ЮРИЗДАТ

Телефоны для справок: (495) 211-5418, 749-4273, 749-2164 Факс: (499) 346-2073 Прикладная логистика-2011-03-04-обложки.indd 2

На правах рекламы

www.jurizdat.ru, www.Юриздат.РФ

www.panor.ru

индекс на полугодие – 82723

В каждом номере – результаты научных исследований и новые разработки ведущих и молодых ученыхэкономистов, специалистов-практиков по фундаментальным проблемам развития лизинга и ведения бизнеса, анализ зарубежного опыта и российской практики. Мониторинг финансовых рынков, изменений конъюнктуры мирового и национального рынков лизинговых услуг. Новые финансовые продукты. Методология оценки эффективности привлечения инвестиционных ресурсов. Инновации в бизнесе. Инструменты и механизмы инновационного развития компании. Методы оценки и выведения на рынок новых финансовых продуктов, минимизации рисков и страхования. Маркетинг, управление человеческими ресурсами. Стратегии конкурентоспособности. Возможности государственной поддержки и перспективы создания саморегулируемых организаций. Перечень рубрик журнала постоянно расширяется, отражая новые тенденции и явления в развитии технологий бизнеса. www.lizing.panor.ru Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

06.04.2011 10:01:50

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

СЛОВО РЕДАКТОРА КОРОТКО О СОДЕРЖАНИИ ЖУРНАЛА «ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА»

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ! Международный центр логистики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) совместно с издательским домом «Панорама» приступил к выпуску нового профессионального журнала «Прикладная логистика». Э то первое в России информационно аналитическое и научно-практическое издание, которое комплексно освещает практику логистики и управления цепями поставок в передовых компаниях и помогает системно решать вопросы оптимизации ресурсов при управлении товарными и информационными потоками. Предлагаю коллегам подписаться на наш новый журнал и принять участие в его работе. Редакция будет рада опубликовать ваши статьи, отражающие практический опыт в сфере логистики, комментарии и заметки. Для редакции также важны ваши советы, предложения и замечания. Цель редакции – сделать данное издание средством нашего с вами постоянного делового общения, а в перспективе – ввести журнал в список изданий Высшей аттестационной комиссии РФ. д-р экон. наук, профессор, президент Международного центра логистики ГУ-ВШЭ, заведующий кафедрой управления цепями поставок ГУ-ВШЭ, главный редактор журнала «Прикладная логистика» Виктор Сергеев

В каждом номере: развитие логистической инфраструктуры и построение эффективных цепей поставок; оптимизация логистических бизнес-процессов; стратегическое планирование и организация служб логистики в компаниях; управление товарными запасами и логистическими издержками; контроллинг логистической деятельности; аутсорсинг и бенчмаркинг в логистике; технологии интегрированного планирования цепей поставок. Опыт оптимизации операционной логистической деятельности: современные мультимодальные и терминальные технологии транспортировки, управление складированием и грузопереработкой; анализ рынка 3PL-провайдеров; управление и сертификация качества логистического сервиса. Оптимизация решений в функциональных областях логистики компании: логистике снабжения, логистике производства, логистике распределения. Проектирование логистических центров. Информационная поддержка логистики и управления цепями поставок; системы автоматизации управления складированием (WMS) и транспортировкой (TMS), спутниковые системы связи и навигации; радиочастотная идентификация параметров товарнотранспортных потоков (RFID); прогрессивные IT-решения в управлении цепями поставок. Издается в содружестве с Международным центром логистики НИУ ВШЭ, при информационной поддержке Министерства транспорта, Министерства экономического развития и торговли, Федеральной таможенной службы, Федеральной антимонопольной службы, ОАО «РЖД», Российской международной бизнес-ассоциации, Национальной логистической ассоциации России. Наши авторы – ведущие специалисты: директора служб логистики компаний, топ-менеджеры логистических провайдеров, координаторы логистического процесса в цепях поставок, ведущие аналитики, эксперты аудиторских, консалтинговых фирм, представители госструктур, науки и образования. Главный редактор – Сергеев Виктор Иванович, д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления цепями поставок НИУ ВШЭ, президент Международного центра логистики НИУ ВШЭ, член Президиума Европейской логистической ассоциации, президент Национальной логистической ассоциации России. Ежемесячное издание. Объем – 80 страниц. Распространяется по подписке. http: //logist.panor.ru

1

СЛОВО РЕДАКТОРА

• • • • • • • • • • • • • •

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ Корпоративные стратегии логистики в цепях поставок Современные технологии интегрированной логистики и SCM Создание и управление логистической инфраструктурой Складская техника, технологии, оборудование и материалы Современные логистические технологии транспортировки Информационные системы и технологии в логистике Практические методы логистики производства, снабжения и распределения Контроллинг логис тических бизнеспроцессов в цепях поставок Управление логистическими издержками и бюджетирование Аутсорсинг в логистике, выбор логистических провайдеров Экспертиза и аудит логистической деятельности Рынок логистических услуг: анализ и рейтинги операторов Глобальная логистика и логистика регионов Мастер-класс

ЧИТАЙТЕ В 1-М ПОЛУГОДИИ 2011 ГОДА: • Методы оптимизации ресурсов компании при реализации логистического процесса • Интегрированное планирование логистических бизнес-процессов • Кросс-докинговые платформы для работы с большими и концентрированными грузопотоками • Выбор поставщика логистических услуг – рекомендации экспертов • Анализ передового зарубежного и отечественного опыта в управлении цепями поставок • Планирование и координация логистических операций и контроллинг логистики в цепях поставок • Новые логистические технологии в закупках, производстве и дистрибьюции • Логистика и конкурентоспособность компании • Управление качеством логистического сервиса • Информационная поддержка логистики и SCM ЧИТАЙТЕ ВО 2-М ПОЛУГОДИИ 2011 ГОДА: • Разработка сбалансированной системы показателей логистики компании • Проблемы проектирования мультимодальных логистических центров в торговле и на транспорте • Эффективные решения в складировании и грузопереработке

2

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 • •

• • • • •

Как выбрать WMS-систему: Современные технологии управления событиями и мониторинга цепей поставок (SCEM / SCMo) Применение концепций «Бережливое производство» и «6 сигм» в логистике производства Управление поставщиком запасами потребителя (технология VMI) Бюджетирование и управление логистическими издержками Управление рисками в цепях поставок Методика проведения экспертизы и аудита логистики компании

О РОЛИ ЛОГИСТИКИ В БИЗНЕСЕ Опыт промышленно развитых стран и передовых компаний показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. В настоящее время в передовых фирмах традиционные функции логистики: транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка – интегрировались на базе общей информационно-компьютерной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов оптимизации логистических ресурсов и современных логистических технологий в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость продукции и операционные издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей качеством логистического сервиса. Деятельность логиста ориентирована прежде всего на решение проблемы управления добавленной ценностью при производстве продукции и услуг для конечного потребителя в сетевой структуре цепей поставок. При этом основной задачей является интеграция и синхронизация планов и бизнес-процессов в цепи поставок, создание единой информационной платформы, на основе которых решаются проблемы межфункциональной и межорганизационной логистической координации, интегрированного управления запасами, кооперации и взаимодействия между поставщиками и потребителями. Только стратегически выверенные логистика и управление цепями поставок (УЦП) способны дать ощутимые результаты в аспектах развивающейся интеграции логистической деятельности и помочь компаниям в сохранении и упрочении позиций на рынке даже в условиях экономического кризиса. Руководители компаний должны постоянно работать над стратегической и инновационной направленностью логистики, формируя адекватную организационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию цепей по-

СЛОВО РЕДАКТОРА

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 ставок, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. Огромную роль в этом направлении должна играть база знаний персонала предприятий по логистике и УЦП. В настоящее время во всем мире наблюдается активное развитие логистического бизнеса, и ожидается, что рост будет продолжаться и в дальнейшем. Вместе с тем растет и спрос на квалифицированных логистов. Нехватка специалистов является серьезной проблемой. Поэтому вышедшее на рынок новое периодическое издание «Прикладная логистика» должно способствовать решению указанных выше актуальных задач. В российской реальности участники рынка логистики продолжают сталкиваться с проблемами качества сервиса, слаборазвитой логистической инфраструктуры, недостатком складских и транспортных мощностей и невысокой надежностью цепей поставок. К этому можно добавить огромные географические масштабы национального рынка и весьма динамичный спрос на различные виды логистических услуг. Ситуация усугубляется нехваткой высококвалифицированных логистов (особенно среднего и высшего звеньев управления), имеющих образование международного уровня в области логистики и УЦП, что, в свою очередь, влечет за собой недостаточную сервис-ориентированность предоставляемых логистических услуг. Немаловажным аспектом является и то, что достаточно большое количество успешных топ-менеджеров по логистике российских компаний, обладающих огромным практическим опытом, испытывают недостаток в систематизированных знаниях в области логистики и УЦП, а также в дополнительных аналитических навыках. Материалы журнала «Прикладная логистика» будут направлены на

освещение практических аспектов и передового опыта применения российскими компаниями современных логистических концепций и технологий. Исходя из особенностей российского логистического рынка, принимая во внимание мировой опыт, а также учитывая основные тенденции развития логистики и возникающие новые требования потребителей к качеству логистического сервиса, журнал будет нацелен на освещение следующих прикладных аспектов в разрезе формирования у персонала компаний важнейших навыков и умений в области логистики и УЦП: • планирование, моделирование и анализ логистических бизнес-процессов в цепях поставок; • развитие логистических стратегий и практики для активного решения проблем повышения конкурентоспособности компаний; • воплощение развитых стратегий на оперативном уровне с помощью эффективного управления логистическими ресурсами; • разработка и поддержка систем контроллинга и расчета показателей эффективности логистики; • управление логистическими рисками в цепях поставок; • управление цепями поставок с учетом формирования конкурентной логистической стратегии; • создание и использование адекватных информационных систем поддержки логистики и УЦП и др. Редакция будет стремиться к тому, чтобы новый журнал «Прикладная логистика» стал путеводителем и надежным партнером читателей в мире современных логистических технологий. Приглашаем читателей стать нашими регулярными подписчиками и авторами.

ЗА КОНТРАБАНДУ НЕ БУДУТ САЖАТЬ? Министерство юстиции РФ и Государственно-правовое управление подготовили новые поправки, направленные на гуманизацию уголовного законодательства, они были представлены на рассмотрение президенту. Третий этап либерализации уголовно-правовой базы предполагает не считать товарную контрабанду уголовным преступлением. Предлагается полная ликвидация ст. 188 УК РФ (Контрабанда). Те товары, оборот которых запрещен (оружие, наркотики, яды и др.), будут вынесены в отдельную ст. 2261. Контрабанда товаров, оборот которых в России не запрещен, станет административным правонарушением. Ранее по инициативе Медведева уже был введен запрет на аресты по «экономическим» статьям, а также отменен нижний предел наказания в виде тюремного заключения за нетяжкие преступления.

InfraNews

3

Журнал «Прикладная логистика» № 3–4/2011 Журнал зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций

Свидетельство о регис трации ПИ №77-17875 от 8 апреля 2004 г. Главный редактор

В.И. Сергеев, д-р экон. наук, профессор, президент Национальной логистической ассоциации России, президент Международного центра логистики ГУ-ВШЭ Члены редакционного совета: В.В. Дыбская, д-р экон. наук, профессор, зав. Отделением логистики ГУ-ВШЭ В.С. Лукинский, д-р техн. наук, профессор, зав. Кафедрой логистики и организации перевозок СПбГИЭУ О.Д. Проценко, д-р экон. наук, профессор, проректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ В.В. Щербаков, д-р экон. наук, профессор, зав. Кафедрой коммерции и логистики СПбГУЭФ Журнал выпускается под научнометодическим руководством Международного центра логистики ГУ-ВШЭ

Выпускающий редактор Д. Микляев Компьютерная верстка О. Корнеевой Журнал распространяется через каталог «Почта России» (индекс на полугодие – 12543), а также путем прямой редакционной подписки. Тел./факс отдела подписки: 8 (495) 664-27-61 ИД «Панорама» Издательство «Политэкономиздат» Почтовый адрес редакции: 125040, Москва, а/я 1 Тел.: (495) 664-27-38 © ИД «Панорама» Адрес электронной почты: omelserg@mail.ru Отдел рекламы: Тел. (495) 664-27-98 reklama@panor.ru

СОДЕРЖАНИЕ СЛОВО РЕДАКТОРА .....................................................................................................................................1 УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ Дыбская В.В., Сергеев В.И. Создание и поддержка базы знаний персонала по логистике и управлению цепями поставок ........................................................................................................................................................................ 6 Анализ состояния и тенденций развития логистики и управления цепями поставок в мировой экономике показывает, что формирование и управление базой знаний персонала компаний и организаций в области логистики и управления цепями поставок является решающим фактором успешного применения современных концепций и технологий в этих областях для реализации потенциала конкурентоспособности российских предприятий. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ Клименко В. В. Анализ методик определения рейтинга логистического оператора .................................................29 В начале 2010 г. Всемирный банк завершил очередное исследование уровня развития логистической отрасли стран мира. Балалаев А.С., Забненков В.С. Систематизация функций логистических посредников на транспорте ...........................................39 Транспорту принадлежит особая роль в народном хозяйстве страны, он связывает воедино все отрасли производства, обеспечивая перемещение сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Романенков А.Н. Реинжиниринг транспортно-экспедиторской компании при переходе на уровень 3PL-провайдера ........................................................................................................................................................................45 В статье анализируются факторы и тенденции в области транспортировки и распределения товарных потоков, учет которых нужен для понимания необходимости создания логистических центров различных форматов. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Мищенко А.В., Таныгин А.В. Конвейерные модели управления цепями поставок в условиях неопределенности .............54 В данной работе рассмотрен один из классов подобных моделей – так называемые модели конвейерных систем обработки заявок. СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА Брызгалов Р.А. Роль государства в развитии и модернизации арктической портовой инфраструктуры ................................................................................................................................................60 В статье рассматривается роль государства в регулировании морской портовой инфраструктуры России, основные нормативные документы, регламентирующие деятельность морских портов. Также рассмотрены проблемные вопросы функционирования системы арктических морских портов и даны предложения по модернизации указанных объектов путем более эффективного вовлечения государства в данные процессы. Путилин А.М. Взаимодействие контрагентов в цепях поставок сложной технической продукции .......................................................................................................................................................63 Имеющийся практический опыт свидетельствует, что сложность технических систем в целом, как и затраты на них, за последние годы существенно возросли.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

WORD EDITOR .................................................................................................................................................1 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN LOGISTICS Dybskaya V., Sergeev V. Creating and maintaining a knowledge base of staff for logistics and management Supply Chain ................................................................................................................................................................................... 6 Analysis of the status and trends of logistics and supply chain management in the global economy suggest that the formation and knowledge management staff of companies and organizations in the field of logistics and supply upravleniyatsepyami (DRM) is a decisive factor for the successful application of advanced concepts and technologies in these areas to realize the potential competitiveness Russian enterprises.

LOGISTICS OUTSOURCING Klimenko V. Analysis techniques to rank the logistics operator ................................................................................................29 In early 2010, the World Bank completed another study level of development of logistics industry the world Balalaev A., Zabnenkov V. Systematization of the functions of intermediaries in the transport logistic ........................................39 Transport has a special role in the national economy, it binds together all branches of production, ensuring the movement of raw materials, semiand finished products.

Romanenkov A. Reengineering the freight forwarding company in the transition to the level of 3PL-provider .................................................................................................................................................................................45 The article analyzes the factors and trends in the transportation and distribution of commodity flows, consideration of which is necessary for understanding the need to establish logistics centers (LCs) in various formats.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Mishchenko A., Tanygin A. Conveyor model of supply chain management under uncertainty .............................................................54 In this paper we consider one of these classes of models - so-called models of conveyor systems, processing of applications.

MODERN LOGISTICS INFRASTRUCTURE Bryzgalov R. The state's role in the development and modernization of the Arctic port infrastructure ......................................................................................................................................................................60 The article examines the role of government in regulating maritime port infrastructure in Russia, the main normative documents regulating the activities of sea ports. Also reviewed the functioning of the problematic issues of Arctic sea ports and suggests ways of modernizing the indicated.

Putilin A. Interaction between counterparties in complex supply chains Technical Production .....................63 Practical experience shows that the complexity of technical systems as a whole, as well as their costs, in recent years have increased significantly .

5

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

СОЗДАНИЕ И ПОДДЕРЖКА БАЗЫ ЗНАНИЙ ПЕРСОНАЛА ПО ЛОГИСТИКЕ И УПРАВЛЕНИЮ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Дыбская В.В., д-р экон. наук, проф., зав. отделением логистики НИУ ВШЭ Сергеев В.И., д-р экон. наук, проф., президент Международного центра логистики НИУ ВШЭ Анализ состояния и тенденций развития логистики и управления цепями поставок в мировой экономике показывает, что формирование и управление базой знаний персонала компаний и организаций в области логистики и управления цепями поставок (УЦП) является решающим фактором успешного применения современных концепций и технологий в этих областях для реализации потенциала конкурентоспособности российских предприятий. На сегодняшнем этапе, конечно, основная проблема – это стратегия компаний в ситуации выхода из экономического кризиса. Сейчас большинство компаний, работающих на российском рынке, видят лишь один способ поддержки бизнеса в кризисной ситуации, а именно: уменьшение затрат. При этом многие хозяева и топ-менеджеры компаний явно недооценивают возможности логистики и управления цепями поставок как инструментов уменьшения общих издержек, оптимизации баланса «затраты/уровень обслуживания», сосредотачиваясь зачастую только на сокращении любой ценой операционных логистических затрат. Между тем инструменты интегрированной логистики и supply chain management (SCM)специально предназначены для оптимизации ресурсов компаний и цепей поставок в целом, в частности за счет синхронизации планирования, повышения надежности и устойчивости цепей поставок, применения новейших технологий логистической интеграции в условиях риска и неопределенности внешней среды. Кризис показал, насколько важным является умение компаний не только сокращать затраты, но и находить новые инновационные решения для сохранения устойчивости бизнеса в непростых и плохо предсказуемых макроэкономических условиях. Те фирмы, которые смогли правильно оценить ситуацию и вовремя перестроиться на новые рельсы интеграции и координации, как внутренних логистических бизнес-процессов, так и взаимоотношений с контрагентами в цепях поставок, смогли не только удержать свои позиции, но и добиться значительных результатов в повышении конкурентоспособности и упрочнения рыночных позиций.

6

Использование современного инструментария логистики и УЦП невозможно без обученного персонала. Стало уже банальным говорить о том, что инвестиции в базу знаний компании имеют наибольшую отдачу, а без образованного персонала организации бизнеса невозможно успешно функционировать на современных рынках, особенно в условиях экономического кризиса. Высокие требования, предъявляемые сегодня бизнесом к квалификации персонала в области логистики и УЦП, обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов. Управление базой логистических знаний должно постоянно нацеливать высший и средний уровни персонала служб логистики компаний на то, что теоретическая подготовка современного логиста все в большей степени смещается в сторону знаний методов и моделей оптимизации в цепях поставок, принятия решений в условиях риска и неопределенности исходных данных, моделирования сложных логистических систем, использования широкого спектра прикладных УЦП программных продуктов и информационно-компьютерных технологий. Очевидно, что создание и управление базой знаний персонала компаний в области логистики и SCM является решающим фактором повышения конкурентоспособности и успешного применения современных концепций и технологий в этих областях бизнеса. Сложившаяся экономическая ситуация диктует те условия, в которых интегрированная логистика и SCM для российских компаний должны превратиться в стратегический ресурс, требующий высокого уровня разнообразных и

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 глубоких знаний персонала. Поэтому, программы подготовки и переподготовки персонала компаний, в частности в области логистики, должны не просто не свертываться, что происходит практически повсеместно, а, наоборот, наращиваться. Рассматривая проблему создания и управления базой знаний персонала компаний в области интегрированной логистики и SCM, необходимо акцентировать внимание на следующих принципиальных вопросах: • Чему учить?

• Как учить?

• Где обучать?

• Как оценить знания логиста? Итак, вопрос первый: чему учить? Современная проблематика логистики достаточно сложна и в сегодняшних условиях развития еще не выработалось единого подхода к ее понятийному аппарату, включая сам термин «логистика». На практике термин «логистика» зачастую используется как собирательное понятие для оперативных видов деятельности (так называемая операционная логистика): транспортировки, перевалки грузов с одного вида транспорта на другой на грузовых терминалах, складская грузопереработка (разгрузка, погрузка транспортных средств, перемещение грузов в пределах склада, комплектация заказа клиенту), складское хранение товаров, таможенное оформление грузов и т. п. Второе значение термина «логистика» включает деятельность по планированию, управлению и координированию, а также целостной оптимизации логистических процессов в пределах логистической системы, цепи поставок или функционального цикла предприятия: снабжениепроизводство-распределение с целью своевременного предоставления товаров нужного качества в нужном месте и объеме для удовлетворения запросов клиентов. В Германии, например, такая деятельность называется «координационной логистикой». В рамках координационной логистики важная, практически определяющая, роль принадлежит управлению товарными (материальными) запасами. В условиях современной экономики использование концепции интегрированной логистики и SCM является одним из базовых источников устойчивого конкурентного преимущества компаний. Именно поэтому передовые организации бизнеса прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров, глобализации размещения производственных и логистических мощностей и внедрения принципов бережливого производства при выстраивании процессов в рамках всей цепочки. Методология логистики и SCM предполагает

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ оптимизацию используемых логистической системой (цепью поставок) ресурсов. Любая компания имеет ограниченные ресурсы для ведения бизнеса, достижения своих стратегических, тактических или оперативных целей. Проблема оптимизации ресурсов при реализации логистического процесса и формировании соответствующих управляющих воздействий в цепи поставок во многом заключается в правильном определении размера и периодичности пополнения товарных запасов в соответствующих звеньях цепи. С развитием бизнеса непрерывно повышается уровень интеграции логистической деятельности в цепях поставок. Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает современное понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей. Целостное рассмотрение и оптимизация цепей поставок (цепей создания ценности) на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение. Интеграция в цепях поставок способствует более прозрачному обмену информацией и ,как следствие, устранению нерационального расходования ресурсов, оптимизации уровней запасов, ликвидации «узких мест», последовательной ориентации на оптимизацию баланса «затраты–сервис» в цепи поставок. В интегральном подходе к логистике, а затем и к SCM наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т. е. supply chain менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях, работающих на российском рынке, с той же целью создаются supply chain департаменты. Сегодня уже никто не оспаривает тот факт, что наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики и SCM, позволяющую объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических контрагентов в сквозном управлении товарными и

7

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ информационными потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование–закупки– производство–распределение–продажи–сервис». Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков, позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т. д. Оптимальные логистические решения могут быть получены менеджментом фирмы не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям, как время исполнения заказа и качество логистического сервиса. Топ-менеджмент компаний по логистике все чаще играет роль межфункциональных координаторов и в качестве таковых рассматривают функциональные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему управления цепями поставок. Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке реализуется персоналом служб логистики компаний в процессе координации, позволяющей устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу в цепи поставок. В настоящее время принято выделять межфункциональную логистическую координацию – разрешение службой логистики конфликтов функциональных подразделений фирмы (производства, продаж, финансов, закупок и т. д.) для достижения общих корпоративных целей, и межорганизационную логистическую координацию – согласование действий фокусной компании цепи поставок с ее контрагентами (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций, связанных с параметрами логистики) для достижения запланированных целей цепи поставок. С развитием и укреплением идеологии интегрированной логистики и SCM во многих компаниях полномочия по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов стали передаваться службе логистики. Как показала практика передовых компаний, передача службе логистики роли арбитра в конфликтных ситуациях и использование при этом расчетной схемы экономического компромисса, при котором достигается оптимальное расходование ресурсов, явилось существенным фактором укрепления авторитета логистики и оптимизации общих затрат.

8

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Еще одной важнейшей областью логистики и SCM является управление запасами. Формирование запасов связано с дискретностью поставок, случайными колебаниями в спросе (в различные периоды между поставками и их объем) и изменениями, связанными с сезонностью спроса, повышением цен, инфляцией. Другими словами, создание запасов определяется сезонным характером производства продукции и транспортирования, а также необходимостью элиминирования логистических рисков и сглаживания диспропорций между звеньями цепей поставок. Выбор системы управления запасами является действенным механизмом повышения эффективности функционирования логистической системы. К сожалению, основные системы управления, к которым относятся системы с фиксированной периодичностью заказа и с фиксированным размером заказа, в чистом виде применимы лишь к ограниченному кругу реальных ситуаций, определяемых большим количеством факторов внутренней среды и внешними воздействиями, в частности порядком взаимодействия поставщиков и потребителей и т. д. Базу знаний современного логиста составляет широкий спектр современных аналитических методов и моделей в логистике и SCM, в частности, проблемы многокритериальной оптимизации логистических бизнес-процессов в цепях поставок, управление многономенклатурными запасами, аналитические проблемы оценки влияния логистики на эффективность бизнеса, задачи оптимальной маршрутизации и др. Проблематика логистической интеграции и применение интегрированных систем и технологий в цепях поставок все в большей степени становятся повседневными задачами логистов высшего и среднего управленческого звена, особенно в связи с устойчивостью цепей поставок. Эволюция логистической интеграции в цепях поставок прошла ряд этапов и должна рассматриваться в нескольких измерениях: 1. Первое измерение интеграции относится к согласованию с нелогистическими функциями внутри отдельной функциональной сферы бизнеса в цепи создания стоимости. Так, например, необходима интеграция логистики распределения с другими областями бизнеса компании, в частности с маркетингом (интеграция в рамках функциональной области).

2. В то время как функциональная интеграция касается взаимного согласования логистики и нелогистических видов деятельности, следующие требования к интеграции являются результатом включения отдельных видов функциональных областей логистики в цепь поставок, покрывающую множество функций. Таким образом, происходит согласование этих видов логистики на протяже-

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 нии всей цепи поставок. Так, при производстве по заказу клиента, время изготовления является частью общего времени поставки. Для того чтобы продукция гибкого производства, организованного по принципу just-in-time, могла успешно обращаться на рынке, необходима система распределения, также организованная по принципу just-in-time. Кроме того, включение критериев, относящихся к распределению, в управление производством, также является проявлением интеграции данных сфер деятельности.

3. Третий шаг в реализации системной логистической интеграции связан с ее экспансией на большее число звеньев цепи поставок. Это требует такой же интеграции собственных логистических цепей фокусной компании с цепями предприятий предыдущих и последующих ступеней в системе создания стоимости, а также со стратегиями логистических провайдеров, включенных в цепь поставок на принципах аутсорсинга.. Эта интеграция опирается прежде всего на единое информационное пространство, охватывающее несколько предприятий.

4. Наконец, в цепи поставок необходима интеграция стратегической и оперативной логистики, прежде всего, с учетом целей обслуживания конечных потребителей и снижения общих издержек цепи (иерархическая интеграция). При этом логистический сервис понимается не как заданное требование к логистической системе, а как стратегический инструмент цепи поставок, определяемый конкуренцией. Важное место в современной системе подготовки логистов и SC-менеджеров занимают вопросы повышения устойчивости и надежности цепей поставок в аспекте логистической интеграции. Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой, и, если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость выступает в качестве критерия эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей управления цепями поставок в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно. Четкое понимание персоналом компаний важности повышения устойчивости и надежности как базовых характеристик функционирования цепи

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ поставок, вызывает необходимость формирования системы оценки, которая бы позволяла определять уровень устойчивости той или иной цепи поставок, а следовательно, и проводить на основе полученных данных сравнение с основными конкурентами в отрасли. Устойчивость может быть определена как способность цепи поставок восстанавливаться, возвращаться в исходное состояние после какого-либо возмущения внешней среды, которое проявляется в отклонении значений параметров функционирования цепи. Данный принцип может быть интерпретирован как снижение устойчивости при повышении интенсивности проходящих через цепь поставок материальных и информационных потоков, что тем самым увеличивает нагрузку на все звенья цепи, повышая коэффициент использования их мощности. Потеря устойчивости одного звена цепи может привести к нарушению не только заданных параметров функционирования (KPI) данного звена, но и всей цепи поставок. В рамках SCM это может быть выражено в ситуации, когда у компании, например, отсутствуют альтернативные поставщики, производственные или логистические мощности (например, распределительные центры), – в такой ситуации выход из строя данного звена может привести к нарушению функционирования всей цепи поставок. Под надежностью в общем смысле понимается свойство системы сохранять значения установленных параметров функционирования в определенных пределах, соответствующих заданным режимам и условиям использования, технического обслуживания, хранения и транспортирования. Таким образом, надежность цепи поставок может быть определена как ее свойство сохранять заданные параметры в соответствии со стандартами KPI или же их варьирование в определенном интервале (допуске) при нормальных условиях функционирования. При этом цепь поставок можно рассматривать как сложную систему, где существует несколько работоспособных состояний за счет наличия альтернативных вариантов логистических и производственных мощностей, что определяет ее гибкость и адаптируемость к изменяющимся условиям внешней среды. В основу оценки устойчивости и надежности могут быть положены некоторые показатели из базовой структуры KPI, предложенной Советом по цепям поставок в стратегической карте SCOR-модели, которые в свою очередь разбиты на 4 метрики в соответствии с выделенными составляющими устойчивости цепи поставок: надежность (reliabilty), скорость реакции (responsiveness), гибкость (flexibility), адаптивность (adaptability). Большое значение для повышения устойчивости и надежности цепей поставок в нынешних

9

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ условиях является создание единого информационного пространства, т. е. среды интегрированного планирования и управления взаимодействиями контрагентов в цепи. К основным составляющим единого информационного пространства сегодня относятся: система планирования (supply chain planning) и оперативного управления (supply chain execution). Система планирования базируется, как правило, на системах классов erp, а система управления – на системах классов aps, scm и workflowсистемах (supply chain event management). В настоящее время именно состояние информационных технологий во многом определяет возможности компаний организовать кооперационные отношения как основу повышения устойчивости цепей поставок. Как учить? В связи со вступлением России в Болонский процесс программы высшего профессионального образования должны отвечать мировым стандартам двухуровневой системы подготовки: бакалавр–магистр. В 2010/11 учебном году для экономических и инженерно-экономических вузов России заканчивается прием абитуриентов на 5-летние программы обучения (специалитет). Важно понимать, что теперь вместо специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» существует лишь одноименный профиль в направлении подготовки «менеджмент», в рамках которого теперь будут выпускаться бакалавры по логистике. Четырехлетний срок обучения существенно ограничивает возможности подготовки квалифицированных полноценных логистов. Новый базовый учебный план бакалавриата по профилю «логистика и управление цепями поставок», разработанный УМО по логистике при ГУ-ВШЭ, содержит существенно меньшее количество специальных дисциплин по логистике и значительно сокращен в разрезе количества учебных часов по этим дисциплинам. Согласно новому государственному стандарту, баклавар-логист будет в основном ориентирован на операционную логистическую деятельность и на позиции в компаниях, связанные со средним управленческим звеном. В обязаннос ти современного логис та профессионала уже не входят хорошо нам знакомые перевозка, экспедирование, складирование, грузопереработка, таможенное оформление грузов и т. п. Сегодня логисты разного уровня иерархии управления фирмы (топ-менеджеры, координаторы логистического процесса в закупках, дистрибьюции и производстве, аналитики и функциональные менеджеры) занимаются проблемами, связанными с выбором и обоснованием корпоративной стратегии логистики, применением современных логистических концепций и техно-

10

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 логий, принятием оптимальных управленческих решений в функциональных областях логистики фирмы, выбором информационных систем и программных продуктов, поддерживающих логистику, моделированием логистических бизнес-процессов и другими важными вопросами создания эффективной логистической системы компании. Основная задача логиста – изыскивать оптимальные варианты принятия решений по управлению материальными потоками, связанной информацией и финансами. Направленность деятельности логиста заключается в поддержке выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов при управлении материальными потоками. В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организовывать логистику и управлять ею в фирмах должны обученные люди, имеющие специальное образование. Именно они должны быть тем фундаментом, без которого невозможно построение и наращивание современной корпоративной базы логистических знаний. Основная проблема отечественной логистики состоит в отсутствии у многих российских предприятий главного ресурса – необходимой культуры управления и базы логистических знаний, которая во многих компаниях явно не достаточна для использования логистических инноваций. Только стратегически выверенная логистика способна дать ощутимые результаты в аспектах интегральной парадигмы. К сожалению, пока лишь немногие руководители отечественных фирм задумываются над стратегической направленностью логистики, формируя адекватную организационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. На наш взгляд, недостаточное внимание российские предприятия уделяют сегодня управлению базой логистических знаний. Как известно, база знаний состоит из продуманной системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации до высшего образования и МВА по логистике и SCM. Формирование и развитие знаний персонала компаний в области логистики и supply chain management должно соответствовать организационной структуре и функционалу персонала служб логистики SCM, которые, в свою очередь, зависят от отраслевой специфики, размера компании, структуры управления и т. п. Назначение логистики – поддержка корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке, за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями закупок, производства,

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

Рис. 1. Обучение персонала компаний по логистике и SCM маркетинга, финансов и продаж и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками. Высокие требования, предъявляемые сегодня к логистам (особенно первого и второго уровня иерархии управления), к их уровню профессиональных знаний в области логистики и SCM, умению координировать работу смежных служб, интегрировать логистическую деятельность в пределах всей цепи поставок, обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов (рис. 1). Относительно короткий срок развития логистики в нашей стране, небольшое количество дипломированных специалис тов-логис тов1, недостаточный уровень популяризации логистики в обществе, недостаточное количество хороших учебников по логистике привели к тому, что высшие руководителями многих российских (даже очень известных) компаний имеют весьма слабое представление об основных понятиях логистики, путаются в терминологии, 1

На середину 2009 г. всеми вузами России, имеющими лицензию по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок», выпущено около 1200 специалистов, имеющих государственный диплом с квалификацией «логист», из них больше половины – выпускники отделения логистики и МЦЛ ГУ-ВШЭ.

не понимают рычагов воздействия логистики на эффективность бизнеса (кроме очевидного упора на снижение затрат). Поэтому для хозяев компании и ее высшего руководства, в том числе исполнительных директоров, руководителей основных функциональных подразделений фирмы (маркетинга, продаж, закупок, финансов, производства, IT-подразделений и т. д.) необходимо периодически проводить краткосрочные семинары по актуальным проблемам логистики и SCM, корпоративные семинары, тренинги, знакомящие с основным понятийным аппаратом и технологиями (см. рис. 1). Топ-менеджеры компании по логистике (вицепрезиденты, директора, начальники отделов и служб логистики) должны иметь базовое высшее образование по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» (первое или второе – в ускоренные сроки). Очень желательно наличие дипломов мастера делового администрирования – master of business administration – MBA (или master of arts (МА), master of science (MS), executive ЕМВА) по специальностям «логистика» и «управление цепями поставок», а также международных сертификатов ELA/ECBL уровня EMLog «мастер логистики» (стратегический логист). Старший/средний уровень персонала логистики компаний должен иметь высшее образование по специальности «логистика и управление цепями поставок» (первое или второе – в ускоренные

11

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ сроки), а также желательно наличие сертификата ELA/ECBL уровня ESLog «сеньор логист». Наконец, персонал операционного уровня управления логистикой должен по меньшей мере пройти программу профессиональной переподготовки по логистике и SCM. В дальнейшем для этого уровня персонала полезна сертификация ELA/ECBL уровня EJLog («операционный логист») (см. рис. 1). Программа высшего образования по специальности «логистика и управление цепями поставок» является базовой программой подготовки квалифицированных кадров, которая системно обеспечивает требования к современному уровню знаний, умений и навыков логиста. Квалификационная характеристика выпускника обязывает бакалавра-логиста: • обладать общей экономической и менеджериальной культурой, обеспечивающей ориентацию в логистике и УЦП как науке и практической области деятельности предприятий различных сфер экономики по управлению материальными и сопутствующими (информационными и финансовыми) потоками; • знать основные этапы эволюции логистики, базовые концепции, системы и технологии логистики и УЦП; • приобрести возможность компетентного выбора магистерских профильных образовательных программ в различных отраслях экономики по следующим специализациям: управление цепями поставок, управление логистической инфраструктурой, проектирование цепей поставок, логистика промышленных предприятий, логистика в торговле, логистика в сфере услуг, логистика транспортных комплексов; • владеть набором методов и логистических технологий, позволяющих осуществлять компетентное решение типовых задач в различных областях логистики и УЦП. Область профессиональной деятельности логиста включает исследования, методы и технологии, направленные на разработку и оптимизацию управленческих решений в логистике и УЦП предприятий различных отраслей экономики. Предметом профессиональной деятельности логиста является оптимизация ресурсов в определенной экономической системе (цепи поставок) при управлении материальными и сопутствующими (информационными и финансовыми) потоками. Основной целью профиля «логистика и управление цепями поставок» является подготовка компетентных и конкурентоспособных на рынке труда логистов, способных удовлетворять потребности общества, развития науки, рынка образовательных услуг и рынка труда в различных динамично

12

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 меняющихся ситуациях научной и практической деятельности за счет владения методами решения большого класса профессиональных задач в области логистики и УЦП. Одной из кардинальных проблем для дальнейшего развития логистики в России является проблема подготовки высококвалифицированных логистов и формирование современной базы знаний по логистике и УЦП. В настоящее время во всем мире наблюдается активное развитие логистического бизнеса и ожидается, что рост будет продолжаться и в дальнейшем. Вместе с тем растет и спрос на квалифицированных логистов. Нехватка специалистов по логистике в отечественной экономике является серьезной проблемой. В связи с этим программы переподготовки и повышения квалификации уже работающих (пусть не дипломированных) специалистов служб логистики становится для многих предприятий стратегическим фактором успеха. Помимо первого высшего образования повышение квалификации, а также переподготовка персонала по логистике и УЦП будут приобретать все большее значение в конкурентной борьбе. Потребность отечественного рынка труда в логистах и специалистах по УЦП уже сейчас велика и будет интенсивно нарастать в дальнейшем. Так, по исследованиям рейтинговых и рекрутинговых компаний профессия «логист» в течение 2002–2009 гг. устойчиво занимала место в первой десятке из 300 самых популярных профессий. Неудовлетворенный спрос на логистов среднего и высшего звена в Москве на начало 2009 г. составил от 37 до 55 % по различным отраслям. В российской реальности участники рынка логистики продолжают сталкиваться с проблемами низкого качества сервиса, слаборазвитой инфраструктуры, недостатком складских и транспортных мощностей и невысокой надежностью цепей поставок. К этому можно добавить огромные географические масштабы национального рынка и весьма динамичный спрос на различные виды логистических услуг. Ситуация усугубляется нехваткой высококвалифицированных логистов (особенно среднего и высшего звеньев управления), имеющих образование международного уровня в области логистики и УЦП, что, в свою очередь, влечет за собой недостаточную ориентированность на высокое качество предоставляемых логистических услуг. Немаловажным аспектом является и то, что достаточно большое количество успешных топ-менеджеров по логистике российских компаний, обладающих огромным практическим опытом, испытывают недостаток в систематизированных знаниях в области логистики и УЦП, а также в дополнительных аналитических навыках.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Таким образом, исходя из особенностей ситуации на российском логистическом рынке, принимая во внимание мировой опыт, а также учитывая основные тенденции развития логистики и возникающие новые требования к логистическим провайдерам, можно выделить следующие важнейшие стратегические навыки и умения, формирование которых и является актуальной задачей образования в области логистики и УЦП в России: • стратегическое планирование, моделирование и анализ динамичных цепей поставок; • управление критическими ситуациями в логистических бизнес-процессах цепей поставок и ликвидация узких мест; • развитие логистических стратегий для активного решения проблем повышения конкурентоспособности; • воплощение развитых стратегий на оперативном уровне с помощью эффективного управления логистическими проектами; • разработка и поддержка систем контроллинга и KPI логистики; • управление логистическими рисками цепей поставок; • управление цепями поставок с учетом формирования конкурентной логистической стратегии; • создание и использование адекватных информационных систем поддержки логистики и УЦП. Проецируя развитие базы знаний персонала компаний в области логистики и УЦП, необходимо учитывать, что период с 2004 по 2009 гг. охарактеризовался стремительным вхождением в российский бизнес новой концепции управления – SCM, являющейся результатом естественного развития интегрированного подхода к логистике. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-подразделения, а также соответствующие должности персонала, например, такие как менеджер по планированию цепи поставок, интегральный SCM-менеджер, супервайзер по контролю и мониторингу цепей поставок и т. п. В связи с этим очень актуальной становится проблема усиленной подготовки подобных специалистов по УЦП как в рамках ускоренного второго высшего образования по специальности «логистика и УЦП», так и программ МВА, МА и новых магистерских программ обучения. Формирование и развитие знаний персонала компаний в области логистики и SCM должно соответствовать организационной структуре и функционалу персонала служб логистики (УЦП), которые, в свою очередь, зависят от отраслевой специфики, размера компании, структуры управ-

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ ления и т. п. Сегодня особенно велика потребность в дипломированных руководителях служб логистики компаний, интегральных менеджерах, осуществляющих логистическую координацию между функциональными подразделениями фирмы и управление цепями поставок. Логист должен быть подготовлен к выполнению следующих видов и задач профессиональной деятельности. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ И КОНСАЛТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Изучение литературы по направлениям исследований в области логистики и УЦП. Сбор и предварительная обработка логистической информации на основе отечественной и зарубежной периодики, учебной литературы, монографий и данных Интернета. Подготовка данных для составления аналитических обзоров и отчетов по научным публикациям в аспектах развития современной логистики и УЦП. Участие в научно-исследовательских, консалтинговых проектах и грантах по логистике и УЦП в качестве ответственного исполнителя и исполнителя. Составление научно-технических отчетов по тематике исследований. Построение моделей материальных и информационных потоков в ЛС. Моделирование процессов принятия логистических решений. Компьютерная реализация комплекса моделей субъектов и объектов управления в ЛС. Оценка точности и качества моделирования. Участие в проектировании и внедрении современных ЛС и технологий для промышленных и торговых фирм в части организации служб (отделов) логистики и УЦП в компаниях. Разработка логистических процессов в функциональных областях организаций бизнеса, таких как снабжение, производство, дистрибьюция. Участие в проектировании складов, разработка и внедрение логистического процесса на складе; управление запасами; транспортном обеспечении логистики и УЦП (интермодальные и мультимодальные логистические технологии транспортировки, выбор перевозчика и экспедитора, оптимальная маршрутизация); управлении закупками, оптимизация материально-технического обеспечения производственных предприятий, предприятий торговли и сферы услуг. Участие во внедрении объектов интеллект уальной собственности и защите научноисследовательских работ. Расчетно-проектная деятельность Сбор и анализ исходной информации для проведения проектной деятельности в различных функциональных областях логистики и УЦП.

13

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ Участие в разработке программ и методик обследования предприятий при реализации логистических проектов. Участие в проведении экспертизы и аудита логистики промышленных и торговых компаний по разработанным программам и методикам. Проведение анализа эффективности функционирования персонала служб логистики и логистических инфраструктурных подразделений предприятий различных отраслей экономики. Анализ существующих логистических бизнеспроцессов и разработка моделей перспективных бизнес-процессов предприятий. Расчет и оптимизация параметров основных логистических бизнес-процессов предприятий. Разработка предложений по оптимизации систем поддержки принятия логистических решений и информационной поддержки логистики предприятий. Организационно-управленческая деятельность. Оперативное планирование и управление деятельностью структурных подразделений служб логистики и УЦП предприятий: транспортных, складских, информационных, аналитических, подразделений по управлению товарными запасами, заказами, сервисом. Разработка и корректировка должностных инструкций персоналу подразделений служб логистики и УЦП. Подготовка исходной информации и участие в бюджетировании и контроллинге логистической деятельности предприятий различных сфер экономики. Разработка методов расчета и уточнение показателей оценки эффективности деятельности структурных подразделений служб логистики и УЦП предприятий. Разработка системы материального стимулирования работников подразделений служб логистики и УЦП. Разработка и внедрение элементов систем управления качеством логистического сервиса на предприятиях различного профиля. Участие в стандартизации и сертификации систем менеджмента качества логистического сервиса. Разработка предложений по совершенствованию информационной поддержки логистики и УЦП и корректировке форм учетных и отчетных документов. Совершенствование документооборота в сфере планирования и управления оперативной логистической деятельностью. Перечень должностей, которые может занимать специалист по логистике и УЦП, определенный требованиями Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих: логист, младший логист, старший логист, ведущий логист.

14

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Требования к уровню подготовки бакалавра по профилю «логистика и управление цепями поставок» включают: 1. Знания: – теоретические основы логистики и УЦП, понятийный аппарат, принципы и методология построения ЛС и цепей поставок; – основные функции логистики применительно к предприятиям различных отраслей экономики; – базисные концепции, системы и технологии логистики и УЦП; – методы оптимизации ресурсов в функциональных областях логистики, отдельных логистических функциях и цепях поставок в целом; – основы организации и проектирования ЛС и цепей поставок; – методы стратегического, тактического и оперативного планирования и интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок; – вопросы межфункциональной и межорганизационной логистической координации; – методы и приемы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепях поставок; – вопросы выбора информационных систем и технологий для поддержки принятия логистических решений и оптимизации функционирования цепей поставок; – проблемы международной логистики и формирования глобальных ЛС и цепей поставок.

2. Умения: – применять современные концепции и технологии построения ЛС и цепей поставок; –обозначать и решать задачи оптимизации ресурсов в ЛС и цепях поставок на макро- и микроэкономическом уровнях; – выбирать организационную структуру управления логистикой на уровне фирмы; – применять информационные системы и технологии для поддержки принятия логистических решений в цепях поставок; – решать проблемы межфункциональной и межорганизационной логистической координации; – моделировать логис тические бизнеспроцессы в цепях поставок; – контролировать результативность и эффективность логистики и УЦП; – разрабатывать логистический план и конфигурацию цепи поставок; – управлять логистическими функциями и операциями в цепях поставок и структурных подразделениях компании. Логист должен владеть специальной экономической терминологией и лексикой специальности как минимум на одном иностранном языке, а также компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации, применяемыми в сфере его профессиональной деятельности.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Развитие специальности «логистика и управление цепями поставок» будет идти по двум стратегическим направлениям: отраслевому и функциональному. В отраслевом разрезе на первом этапе стандарт специальности апробируется в экономических и инженерно-экономических вузах с последующим вовлечением в орбиту подготовки специалистов вузов по основным отраслям промышленности, а также торговых и транспортных учебных заведений. Функциональное развитие заключается в подготовке специалистов по основным функциональным областям логистики, таким как транспортировка, управление закупками, управление запасами, складирование, управление распределением, грузопереработка, упаковка, информационные логистические технологии, а также интегральных логистических менеджеров. При системном подходе к логистике на первый план выходят рамочные условия и структуры, которые совершенствуют способности организации к саморазвитию и самоуправлению организации, чтобы сделать возможным децентрализованное согласование интересов как внутри функциональных областей бизнеса компании, так и в цепи поставок в целом. Наряду со специфическими организационными структурами служб логистики, систематическим контролем и планированием их деятельности факторы подбора персонала и управления знаниями особенно влияют на выработку этих способностей. Чтобы обеспечить баланс интересов в логистике, необходимо развивать в сотрудниках способности к интегративному мышлению. Они состоят в формировании обширных знаний одного сотрудника о различных бизнес-процессах в цепи поставок, так что у него возникает более глубокое понимание деятельности, в которую он непосредственно или опосредованно включен. Такое требование к квалификации логиста означает, что необходимы знания о процессах в разных функциональных областях бизнеса. Эти знания позволяют логисту быстрее понять новые задачи и обмениваться информацией с сотрудниками из других сфер деятельности своей компании или контрагентов цепи поставок. Чтобы логистическое мышление утвердилось и развивалось, необходимо целенаправленно и систематически мобилизовать, интегрировать знания, распределенные по различным сферам, и обмениваться ими. Чтобы выработать способность к развитию, необходимо создать прозрачность действий и их последствий в цепи поставок. В сквозных логистических бизнес-процессах неформальная коммуникация занимает место формальной, что обеспечивает необходимую гибкость и эффективность логистики в цепи поставок. Это также создает условия для свободы действий для межфункциональной и межорганизационной логи-

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ стической координации. Топ-менеджеры компаний также должны найти подход к системам стимулов, чтобы повысить мотивацию и готовность к обучению логистов и поощрять решение нетривиальных логистических проблем. Эти интегративные способности персонала службы логистики можно выработать с помощью следующих основных мер. Более широкая квалификация. Полученные способности и знания сотрудников должны выходить за рамки узкой специальной квалификации (например, операционной логистики, поскольку необходимо добиваться саморегуляции логистической деятельности). Чем более образован кадровый состав, тем больше вероятность, что у отдельных сотрудников возникнет понимание, какая информация и потребность в согласовании с другими исполнителями заданий или группами необходимы для совместного решения проблем. Широкая квалификация позволит задействовать логистов и в других сферах. Ротация кадров содействует знакомству с различными сферами деятельности на предприятии благодаря обмену задачами между сотрудниками как внутри службы логистики, так и между различными службами компании. Эта смена деятельности идет на пользу: развиваются индивидуальные способности к интеграции. Каждый логист, таким образом, приобретает новое понимание задач, новые перспективы, идеи и личные контакты. Концепции постоянного повышения квалификации. Благодаря программам профессиональной переподготовки, мастер-классам, корпоративным тренингам, дискуссионным форумам, которые проводятся с сотрудниками различных сфер бизнеса контрагентов цепи поставок, появляется возможность познакомиться с перспективами и проблемами других участников и обсудить свои взгляды. Система мотивации логистов должна быть ориентирована на более гибкие кооперационные и организационные формы, которые должны поощрять индивидуальные достижения, не противопоставляя их коллективному сотрудничеству на протяжении всей цепи поставок, создавать стимулы для кооперации и работы в команде. Дипломированные логисты, имеющие также знания в области управления цепями поставок, сегодня являются критическим ресурсом для многих российских компаний. Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, представляется очень важным реализовать расширенную подготовку и переподготовку дипломированных специалистов в рамках целого спектра программ. При этом в системе квалификационных требований к логистам должна быть существенно расширена область применения знаний и навыков по управлению цепями поставок, определяющих

15

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ современные требования к стратегической направленности их деятельности и знаниям передовых методов принятия логистических решений и SCM-технологий. Где обучать персонал? Одним из важнейших вопросов проблемы подготовки и переподготовки кадров для служб логистики является вопрос о том, где обучать персонал. Сегодня в России не так много вузов и учебных центров, предлагающих обучение в области логистики и SCM. Большинство обучающих структур реализуют короткие программы повышения квалификации персонала в разрезе общей логистики. Вузы или учебные центры, которые реализуют длительные программы, второе высшее образование или МВА по логистике, можно пересчитать буквально на пальцах одной руки. Среди них особняком стоит Международный центр подготовки кадров в области логистики Государственного университета – Высшей школы экономики (МЦЛ ГУ-ВШЭ2), которому недавно исполнилось 10 лет. За относительно короткое время своего существования МЦЛ стал ведущим в России и странах СНГ центром подготовки высококвалифицированных кадров по логистике и SCM. В настоящее время у Центра широкий спектр программ (всего 12) для подготовки персонала: от повышения квалификации до второго высшего образования и МВА по новой, очень востребованной бизнесом, специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок». Большинство программ, предлагаемых МЦЛ, в том числе все длительные и элитные программы обучения по логистике и SCM, не реализуются больше ни одной обучающей структурой в России и СНГ. На конец марта 2010 г. в МЦЛ прошли обучение и учатся около 3600 человек – представителей свыше 2400 отечественных и зарубежных фирм и организаций, работающих на российском рынке. Пожалуй, нет ни одной крупной компании нефтегазодобывающей отрасли, черной и цветной металлургии, автомобилестроительных заводов, предприятий машиностроения, телекоммуникационных компаний, крупных дистрибьюторов и сетевых розничных операторов, а также логистических компаний, персонал которых не прошел бы обучения в МЦЛ. В Центре на сегодняшний день собраны лучшие профессорско-преподавательские кадры по логистике в России. В проведении занятий участвуют специалисты по логистике и SCM передовых фирм, крупных консалтинговых и информационных компаний. В компьютерных классах МЦЛ ГУ-ВШЭ установлены учебные версии современных информационных компьютерных систем и программных приложений поддержки логистики и SCM таких 2

16

www.mclog.ru

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 компаний, как SAP AG (SAP\ERP, SAP APO, SAP SCM), Oracle (Oracle E-Business Suite, Oracle SCM), Microsoft (MS Dynamics AX, Dynamics NAV), IBM и др. Заключены договоры о сотрудничестве с компаниями «ЛУКОЙЛ», НК «Роснефть», ТНК ВР, КамАЗ, SAP AG, IBM, Microsoft Business Solution, i2 CIS, Национальная логистическая компания (Itella), а также ОАО «РЖД», Первой грузовой компанией, Независимой транспортной компанией, Союзом металлургов России, Гильдией логистических операторов по совместному продвижению обучающих программ и развитию систем поддержки принятия решений по логистике и управлению цепями поставок. МЦЛ подготавливает и реализует корпоративные программы обучения и семинары по логистике и SCM по заявкам компаний. В числе уникальных услуг Центра–экспресс-экспертиза компаний по логистике, тестирование и подбор персонала служб логистики компаний, европейская трехуровневая сертификация логистов. МЦЛ является членом Европейской логистической ассоциации (ELA) с 2001 г. На длительные и элитные программы постоянно привлекаются ведущие зарубежные специалисты и профессора из университетов, крупных обучающих центров и логистических компаний США, Великобритании, Германии, Финляндии, Швеции, Голландии, Польши. В 2008 г. в ГУ-ВШЭ было создано первое в России отделение логистики, в которое вошли четыре кафедры: «логистики», «управления логистической инфраструктурой», «управления цепями поставок» и «информационных систем и технологий в логистике». Присоединение России к Болонскому соглашению вызвало переход всех вузов на двухуровневую систему подготовки кадров: бакалавр–магистр. В 2009/10 учебном году отделение логистики ГУ-ВШЭ впервые открыло бакалавриат по логистике (4 года обучения), а также новую инновационную магистерскую программу «Стратегическое управление логистикой» (2 года обучения). Программа разработана как инновационный образовательный продукт, нацеленный на формирование логистов стратегического уровня. Программа сфокусирована на подготовке в России логистов высшей квалификации – интегральных логистических менеджеров, координаторов цепей поставок, аналитиков и исследователей, владеющих международной методологией стратегического управления логистикой фирмы на основе интегральной концепции логистики и использования инновационных подходов теории управления цепями поставок. Магистерская программа «Стратегическое управление логистикой» нацелена на подготовку специалистов, обладающих системным взглядом на логистику и SCM; знакомство выпускников с современными концепциями и технологиями, при-

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 меняемыми передовыми компаниями в логистике и SCM; развитие их знаний и умений по стратегическому планированию, организации и управлению логистической системой фирмы, решение проблем межфункциональной и межорганизационной логистической координации; развитие практических навыков по формированию сетевой структуры и управлению цепями поставок; интегрированному планированию и контроллингу деятельности контрагентов в цепях поставок; информационной поддержке SCM-решений и т. п. В большинстве дисциплин программы наряду с ведущими российскими профессорами по логистике приглашены участвовать известные зарубежные специалисты – профессора европейских университетов, ведущие специалисты западных центров подготовки топменеджеров и логистических компаний. Магистерская программа обеспечивает решение следующих ключевых задач: углубленное изучение передовых концепций и технологий интегрированной логистики и УЦП, позволяющих компаниям успешно конкурировать в динамичной среде бизнеса; формирование навыков разработки инновационных управленческих решений, разработки логистической миссии и стратегии компании; освоение принципов и методов аналитического исследования и аудита стратегических проблем развития логистики как на уровне организации бизнеса, так и на макроэкономическом уровне; освоение моделей и методов стратегического управления логистикой, оценки эффективности стратегии на основе сбалансированной системы показателей, механизмов логистической координации в цепях поставок; изучение современных систем интегрированной информационной поддержки стратегического планирования и управления логистикой. Особенностью программы является нацеленность на системное решение стратегических проблем в контексте эволюции логистики и управления цепями поставок. Программа формирует современное представление о процессах решения стратегических задач как на уровне департамента логистики компании, так и на уровне управленческой структуры цепи поставок. Полученные в рамках магистерской программы знания и навыки позволят выпускникам работать в отделах логистики по вопросам стратегического планирования, организационного развития, а также в аналитических подразделениях и консалтинговых компаниях. Магистерская программа направлена на подготовку логиста нового типа, отвечающую требованиям перехода от существующей сегодня квалификационной модели к компетентностной модели, которая формируется в настоящее время в рамках Болонского процесса, становится универ-

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ сальной моделью построения высшего образования в европейских странах и основой перехода к образовательным стандартам третьего поколения в России. В связи с этим магистерская программа призвана обеспечить: фундаментальную базу знаний, необходимую для реализации карьеры в профессиональной области логистики и УЦП, гибкого выбора темпа и форм адаптации к требованиям рынка; развитие способностей магистра, требуемых для осуществления перехода к инновационным моделям ведения бизнеса в международной и национальной экономике; подготовку элитных специалистов, чья квалификация будет отвечать современным требованиям и имеющих навыки генерирования инновационных решений в логистике; достижение соответствия уровня подготовки магистров по логистике мировым стандартам и «опознавания» профессиональных качеств выпускников зарубежными работодателями; развитие программы в направлении привлечения зарубежных студентов. Выпускник магистерской программы обязан: обладать универсальной экономической и управленческой культурой, методологией и методами анализа в области теории и профессиональной практики логистики и УЦП, обеспечивающими постановку и решение задач исследования закономерностей функционирования и развития логистических систем на предприятиях, организациях и объектах различных сфер экономики; знать конкретную предметную область логистики и УЦП, их эволюцию, понятийный аппарат, методологию; знать методы и технику анализа, соответствующие профилю образовательной магистерской программы той или иной избранной отрасли теории и практики логистики и УЦП (управление цепями поставок, управление логистической инфраструктурой, проектирование цепей поставок, логистика промышленных предприятий, логистика в торговле, логистика в сфере услуг, логистика транспортных комплексов); иметь возможность на основе пройденной магистерской программы произвести компетентный выбор тем научно-исследовательских и прикладных проектных работ на ступени аспирантуры, отвечающих профилю логистической теории и профессиональной деятельности в логистике и УЦП; владеть конкретной методологией, базовыми методами и техникой логистического анализа и синтеза, позволяющими осуществлять решение широкого класса задач научно-исследовательского и прикладного характера в избранной области логистики и УЦП (в том числе такими базовыми процедурами анализа и синтеза логистических

17

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ процессов в цепях поставок, как идентификация логистических потребностей; экспертиза логистики предприятия и конкретного подразделения, моделирование логистических бизнес-процессов в цепях поставок; консультирование; аудит логистики и УЦП; оценка рисков принятия логистических решений в цепях поставок; прогнозирование; проектирование логистических систем и сетевой структуры цепей поставок); обеспечивать общепрофессиональную подготовку логистов на уровне бакалаврских образовательных программ. Область профессиональной деятельности магистра включает исследования, методы и технологии, направленные на решение комплексных задач в логистике и УЦП предприятий различных отраслей экономики. Предметом профессиональной деятельности магистра в рамках данной программы является оптимизация ресурсов в определенной экономической системе при управлении материальными и сопутствующими (информационными и финансовыми) потоками. Специалист, подготовленный в рамках магистерской программы «Стратегическое управление логистикой», должен быть готов приступить к следующей деятельности. Научно-исследовательская деятельность Постановка проблем исследования, сбор, обработка, анализ и систематизации научнопрактической информации по теме исследования в конкретной области логистики и УЦП. Определение задач исследования, разработка концептуальных моделей, рабочих планов и программ проведения научных исследований и методических разработок, подготовка отдельных заданий для исполнителей. Определение состава и операционализация основных изучаемых данных, подбор методик, планирование и организация проведения эмпирических исследований, анализ и интерпретация их результатов, построение математических моделей для изучаемой предметной области логистики и УЦП. Подготовка научных отчетов, обзоров, публикаций по результатам выполненных логистических исследований, планирование, организация и сопровождение внедрения полученных результатов. Экспертная деятельность Разработка концептуальных моделей диагностики и экспертизы объектов и процессов в логистике и УЦП. Разработка методов сбора первичных данных, анализа и интерпретации данных. Разработка программ и методик обследования (аудита) логистики предприятий различного профиля деятельности. Разработка технических заданий на программное

18

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 обеспечение экспертизы логистических бизнеспроцессов в цепях поставок. Составление заключений и рекомендаций по их использованию в научно-исследовательской, экспертной и консультативной деятельности в области логистики и УЦП. Проектно-инновационная деятельность Научное, методическое и экономическое обоснование проектов инноваций в области логистики и УЦП. Анализ ситуации, определение потребностей, диктующих необходимость изменений, формулирование целей, ограничений и рисков проекта логистической системы или структуры цепей поставок. Подбор методов обследования и экспертизы объектов логистического управления в цепях поставок предприятий различного профиля. Планирование деятельности по обеспечению и реализации проекта логистической системы. Разработка структуры фаз и процессов проекта. Оценка готовности организаций и персонала к осуществлению изменений и инноваций в логистике и УЦП. Экономическое, эргономическое, право вое и информационное сопровож дение инноваций в проек тной деятельности по логис тике и УЦП. Организационно-управленческая и производственно-технологическая деятельность Работа в государственных, муниципальных, коммерческих организациях и организациях социальной сферы Определение целей и постановка задач службы логистики предприятия, организации, определение функций, структуры процессов, распределение функций, разработка оргструктуры службы логистики фокусной компании цепи поставок. Поиск оптимальных логистических решений на основе современной методологии и соответствующего ей логистического инструментария с учетом требований качества, надежности, стоимости, информационной, социальной и экономической безопасности функционирования предприятий в цепях поставок. Организация рабочих мест, их материальнотехническое оснащение. Разработка технических заданий на проектирование и создание нестандартного логистического инструментария и средств технического оснащения рабочего места логиста. Организация методического обеспечения практической работы логистов различного уровня иерархии управления сетевой структуры цепей поставок.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Работа по совершенствованию организации и развитию методического инструментария логистики и УЦП. Организация работы персонала логистической службы фокусной компании цепи поставок. Консультационная деятельность Разработка теоретических и методических методов и моделей экспертизы и консультирования в логистике и УЦП. Консультирование предприятий и организаций по проблемам, связанным с управлением логистикой, организацией логистических процессов в цепях поставок, внедрением логистических услуг. Консультирование в области логистической бизнес-деятельности в цепях поставок. Индивидуальное консультирование логистовпрактиков, профориентации и планирования карьеры, роста базы знаний логиста. Образовательная деятельность Определение потребностей в подготовке логистов, определение содержания и форм обучения специалистов в области логистики и УЦП. Системное конструирование учебного материала, проектирование учебных занятий, организация коммуникации и взаимодействия в учебных группах. Оценка и контроль эффективности обучения. Основная платформа магистерской программы «Стратегическое управление логистикой» строится, исходя из задачи подготовки специалистов в формате инновационной модели экономики. Магистерская программа предусматривает принципиально новую для России модель магистра логистики, основой которой является современная теория и практика интегрированной логистики и УЦП. Программы учебных дисциплин направлены на адаптацию мирового опыта в области логистики, адаптацию его к специфическим условиям инновационной экономики. В учебном плане магистерской программы выделен блок дисциплин направления и специальных дисциплин, формирующих ключевые компетенции логиста самой высокой квалификации, обеспечивающий фундаментальность и необходимый методологический уровень подготовки магистров, а также блок дисциплин по выбору, что отвечает классификации дисциплин, принятой в рамках Болонского процесса. К основным специальным дисциплинам, формирующим ключевые компетенции магистра логистики, относятся: теория логистической интеграции, методы исследований в логистике, управление межфункциональными конфликтами и логистическая координация, теоретические основы логистики и управления цепями поставок, стратегическое планирование логистики, стратегическое управление логистической инфраструктурой, управление

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ и оптимизация финансовых ресурсов в логистике, методология проектирования логистических систем, современные технологии логистики производства, стратегии управления запасами, управление рисками в цепях поставок и др. Подготовка квалифицированных логистов высшего управленческого звена должна учитывать растущее применение продвинутых информационных систем и технологий для поддержки логистики и УЦП. Поэтому среди специализированных предметов предусмотрены дисциплины, раскрывающие эту область деятельности: информационная поддержка логистических бизнес-процессов, мониторинг цепей поставок. В блоке дисциплин по выбору особое внимание уделено стратегическим аспектам бюджетирования и контроллинга логистических бизнес-процессов на основе применения современных инструментов сбалансированной системы показателей, моделей оптимизации решений в цепях поставок, в частности на основе интегрированных информационных систем: стратегическое бюджетирование и управлении логистическими издержками, контроллинг логистических бизнес-процессов, модели оптимизации принятия решений в логистике и УЦП, планирование продаж и операций и др. Подготовка высококвалифицированных магистров для работы в области логистики и УЦП должна учитывать, что сегодня нельзя правильно обосновать текущую операционную деятельность и инвестиционные решения вне стратегического процесса фирмы. Более того, стратегический вектор в аналитической, управленческой и исследовательской работе логиста фирмы высокого уровня рассматривается в мировой практике как важнейшая инновация и конкурентное преимущество. Поэтому в учебном плане магистерской программы изучение стратегических аспектов управления в разрезе логистики фирмы отнесено к числу приоритетных задач. В целях формирования культуры и навыков исследований логистических решений фирмы с применением современного исследовательского аппарата у магистров начиная с первого года обучения проводится научный семинар по профилю программы, в рамках которого организуются дискуссии по ключевым исследовательским проблемам в области стратегической логистики и УЦП. Начиная со второго года обучения научный семинар также используется как творческая площадка для презентации студентами и обсуждения концепций магистерских диссертаций по выбранной тематике. Что касается программ дополнительного (послевузовского) обучения по логистике, то в этом учебном году в МЦЛ ГУ-ВШЭ заканчивается прием на второе высшее образование (3 года обучения) по специальности 080506 «логистика и управление

19

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ цепями поставок». Эта программа была наиболее востребована в МЦЛ в течение последних 9 лет. Уже со следующего учебного года в вузах России не будет таких длительных программ дополнительного образования персонала компаний в области логистики. Необходимо искать равноценную замену указанной программе. Поэтому (наряду с очень востребованной бизнесом программой МВА по логистике) начиная с этого учебного года МЦЛ планирует поэтапно вводить бакалавриат по логистике в ускоренные сроки (2 года), а также программы МА (master of art) – аналог магистратуры по логистике с различными специализациями, в том числе: МА «управление цепями поставок»; МА «интегрированная логистика»; МА «логистика торговых компаний»; МА «промышленная логистика» и др. МЦЛ планирует дальнейшее развитие эксклюзивных и международных (совместно с зарубежными обучающими структурами) средне- и долгосрочных программ, в частности executive logistics manager, executive МВА, doctor of business administration по логистике и управлению цепями поставок и др. Для этого установлены контакты и подписан ряд соглашений с кафедрой логистики Эрлангеннюрнбергского университета им. ФридрихаАлександра (ENU); Фраунхоферской рабочей группой по технологиям логистики и экономики в сфере обслуживания (ATL) (Нюрнберг, Германия); Техническим университетом г. Хемниц (Германия), Техническим университетом г. Берлин (Германия), Консалтинговой компанией ZLU (Берлин, Германия); Институтом логистики и складирования (ILIM); Высшей школой логистики (Познань, Польша); Финской ассоциацией логистики и кафедрой логистики Лаппеенрантского технологического университета (LUT) (Лаппеенранта, Финляндия); Институтом производственных и логистических систем (ILP) (г. Саарбрюкен, Германия); Институтом логистики и транспорта (ILT) (Лондон, Великобритания); Институтом транспорта и логистики Крэнфилдской школы менеджмента (Крэнфилд, Великобритания). Управление базой логистических знаний должно постоянно нацеливать высший и средний уровни персонала служб логистики компаний на то, что теоретическая подготовка современного логиста все в большей степени смещается в сторону знаний методов и моделей оптимизации в цепях поставок, принятия решений в условиях риска и неопределенности исходных данных, моделирования сложных логистических систем, использования широкого спектра прикладных SCM программных продуктов и информационных компьютерных технологий. Высший уровень персонала должен обладать стратегическим мышлением, разрабатывать стратегический логистический план, уметь формиро-

20

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 вать бюджет компании по логистике, координировать работу функциональных подразделений по логистическим параметрам. Например, в число основных обязанностей топ-менеджера по логистике промышленной (торговой) компании входят следующие функции: · обозначение перспективных целей и задач логистики компании; · разработка и согласование логистической стратегии с маркетинговой и производственной стратегиями фирмы; · разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками между службами фирмы; · согласование интересов поставщиков продукции, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в цепи поставок фирмы; устранение возникающих конфликтов; · формулировка целей и ограничений по управлению запасами в цепях поставок (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией); · определение уровня инвестиций в логистическую инфраструктуру (транспорт, информационную систему, складское хозяйство); · разработка стратегического логистического плана и согласование его с корпоративной стратегией и стратегией цепи поставок; · определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического плана логистики; · определение структуры информационной поддержки логистики в цепях поставок и требований к применяемым информационно-компьютерным технологиям; · установление политики управления персоналом логистической службы, программ обучения и повышения квалификации персонала; · пересмотр стратегии управления запасами, складирования, транспортировки в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной стратегиях цепи поставок; · определение направлений оптимизации ресурсов фирмы на логистику (например, снижения общих логистических издержек) и т. д. Персонал по логистике высшего и среднего уровня западных фирм, как правило, имеет степень мастер или сеньор логист и нередко – дополнительно к базовому логистическому образованию – диплом МВА (MA, MS). Для обеспечения преемственности подготовки и переподготовки логистов самой высокой квалификации впервые в России в МЦЛ была разработана и реализуется с сентября 2004 г. программа MBA по специальности «логистика и управление цепями поставок». Программа МВА «логистика и управление цепями поставок» является элитной программой

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 подготовки высшего персонала предприятий по современным направлениям интегрированной логистики и SCM, используемыми компаниями мирового класса для повышения своей конкурентоспособности. Миссия программы МВА по специальности логистика и управление цепями поставок – развитие профессиональных знаний в области интегрированной логистики и управления цепями поставок, соответствующих международным стандартам, а также внедрение современных логистических систем и технологий в практику работы предприятий и организаций. Целью программы МВА является обучение в соответствии с государственным образовательным стандартом по специальности «логистика и управление цепями поставок» и международной практикой высококвалифицированных топ-менеджеров компаний, занимающихся вопросами логистики и управления цепями поставок. Программа МВА, реализуемая МЦЛ ГУ-ВШЭ, является синтезом лучших достижений известных европейских и американских программ подготовки элитного персонала по логистике и управлению цепями поставок. При разработке программы МВА учтены требования Европейской логистической ассоциации и Европейского сертификационного комитета по логистике к уровню знаний и умений топ-менеджеров по логистике и управлению цепями поставок. Программа МВА предназначена прежде всего для профессиональной переподготовки персонала высшего и среднего уровня управления логистикой компаний: вице-президентов и директоров по логистике, начальников отделов и служб логистики промышленных, торговых компаний и организаций сервиса, начальников функциональных подразделений служб логистики (транспортных, складских, управления потребительским сервисом, информационной поддержки логистики, управления заказами и запасами и т. д.), координаторов логистического процесса фирм в закупках, производстве и дистрибьюции, ведущих аналитиков по логистике, менеджеров по планированию и управлению цепями поставок. Кроме того, в программе МВА

может принимать участие топ-менеджмент промышленных и торговых компаний, занимающийся закупками, производством, финансами, маркетингом, продажами и. т. п., желающий повысить свою квалификацию в логистике и управлении цепями поставок или переориентироваться на этот вид деятельности, а также высший персонал управления банков, предприятий сферы услуг (в том числе логистического сервиса), государственных предприятий, организаций и учреждений. Программа МВА нацелена на формирование у топ-менеджеров компаний системного взгляда на логистику и управление цепями поставок; знакомство с современными концепциями и технологиями, применяемыми передовыми компаниями в логистике и SCM; развитие знаний и умений по стратегическому планированию, организации и управлению логистической системой фирмы, решение проблем межфункциональной и межорганизационной логистической координации; развитие практических навыков по формированию сетевой структуры и управлению цепями поставок; интегрированному планированию и контроллингу деятельности контрагентов в цепях поставок; информационной поддержке SCM-решений и т. п. В большинстве дисциплин программы МВА наряду с ведущими российскими профессорами по логистике участвуют известные зарубежные специалисты – профессора европейских университетов, ведущие специалисты западных центров подготовки топменеджеров и логистических компаний. Учебный план программы МВА (табл. 1) разработан в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню требований к специалистам для присвоения дополнительной квалификации MBA. По окончании обучения слушателям выдаетсядиплом государственного образца ГУ-ВШЭ с присвоением квалификации «мастер делового администрирования – Master of Business Administration (MBA)» по специальности «логистика и управление цепями поставок» (утвержден приказом Минобразования России от 2 ноября 1999 № 754 «Об Таблица 1

Учебный план программы МВА «логистика и управление цепями поставок»

№ п/п

Дисциплина Научные основы бизнеса и менеджмента

1

Экономическая теория для менеджеров

2

Финансовый менеджмент

3

Информационный менеджмент

21

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Продолжение табл. 1

4

Организационное поведение Дисциплины по выбору (не менее 32 ч)

1

Инвестиционный менеджмент

2

Разработка управленческих решений Базовые профессиональные дисциплины в области менеджмента

1

Общий менеджмент

2

Стратегический менеджмент

3

Лидерство и мотивация (в логистике)

4

Управление производством и операциями

5

Маркетинг продукции и услуг

6

Управление человеческими ресурсами Дисциплины по выбору (не менее 32 ч)

1

Оценочная деятельность и антикризисное управление

2

Управленческий учет и анализ

3

Методы обоснования инвестиционных решений (в логистике) Специальные дисциплины

1

Корпоративная логистика и управление цепями поставок

2

Управление закупками в цепях поставок

3

Логистика распределения и логистический сервис

4

Управление логистическими процессами в складской сети

5

Управление запасами в цепях поставок

6

Современные логистические технологии транспортировки

7

Информационные технологии и системы в логистике и управлении цепями поставок

8

Управление рисками в логистике Дисциплины по выбору (не менее 100 ауд. ч)

22

1

Интегрированные информационные системы цепей поставок

2

Бизнес-планирование в логистике

3

Электронный бизнес и электронная коммерция в цепях поставок

4

Управление логистическими ресурсами

5

Управление проектами в логистике

6

Стратегическое планирование цепей поставок

7

Логистика складирования (деловая игра)

8

Экономическое обеспечение принятия оптимизационных решений в логистике

9

Управление затратами и бюджетирование в логистике

10

Инвестиционный менеджмент при формировании логистической инфраструктуры

11

Интегрированное планирование цепей поставок

12

Аудит функционирования цепей поставок

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ Окончание табл. 1

13

Информационное обеспечение логистической деятельности предприятий торговли

14

Управление инвестициями в логистике

15

Контроллинг и моделирование бизнес-процессов цепей поставок Итоговая государственная аттестация

1

Государственный квалификационный экзамен

2

Подготовка и защита выпускной квалификационной (аттестационной) работы

утверждении формы диплома о дополнительном (к высшему) образовании», зарегистрированным в Минюсте России 28.01.2000 за № 2065). При прохождении неполного курса обучения выдается справка о пройденных дисциплинах и сертификат МЦЛ. Обучение в рамках программы МВА по логистике и УЦП позволяет выпускникам МЦЛ ГУ-ВШЭ подготовиться к европейской сертификации на уровни сеньор и мастер логистики. Как оценить знания логиста? Как показывает практика, многие российские компании заинтересованы в объективной оценке своих логистов на соответствие международным квалификационным требованиям. В Европе существует сложившаяся объективная трехуровневая система тестирования и сертификации логистических менеджеров Европейской логистической ассоциации и Европейского сертификационного комитета по логистике: 1) Supervisory/Operational level (Junior level) – EJLog – («юниор логист» -контролирующий/операционный логист); 2) Senior level – ESLog – («сеньор логист»– старший логист); 3) Master (Strategic) Level – EMLog – («мастер логистики»– логист стратегического уровня). «Мастер логистики» (cтратегический логист) – это уровень топ-менеджмента (вице-президенты компании по логистике, директора по логистике, начальники логистических отделов (служб) компаний). Высший уровень персонала должен обладать стратегическим мышлением, разрабатывать стратегический план, уметь формировать бюджет компании по логистике, координировать работу функциональных подразделений по логистическим параметрам, планировать и управлять работой цепей поставок, формировать организационную структуру службы логистики, выбирать информационную систему поддержки логистики и т. д. Для персонала, отвечающего уровню «сеньор логист» (старший логист) важно уметь управлять логистическими бизнес-процессами в функциональных областях деятельности компании – в закупках, дистрибьюции, производстве. В большинстве случаев они являются руководителями

структурных подразделений службы логистики (транспортного хозяйства, складского комплекса, подразделений управления заказами, закупками и запасами, аналитического отдела, подразделений информационной поддержки, управления сервисом и др.), аналитиками высокого уровня и координаторами (супервайзерами) логистического процесса в закупках, производстве и дистрибьюции, ведущими менеджерами по управлению и контроллингу цепей поставок и т. п. Наконец, низшая ступень «юниор логист» (операционный логист) – это персонал линейного/функционального уровня управления логистическими процессами и видами деятельности, в том числе транспортировкой, складированием, грузопереработкой, управлением запасами, управлением сервисом, управлением заказами, логистической поддержкой производственных операций, информационной поддержкой логистики и управления цепями поставок. Рассмотрим структуру и основное содержание «Стандартов в области логистики/управления цепями поставок»3 (далее «Стандартов»), на основе которых Европейский сертификационный комитет по логистике – ECBL4 – проводит в настоящее время сертификацию физических лиц, отвечающих требованиям данных стандартов.

ECBL – это независимая организация, включающая в себя страны, которые на добровольной основе готовы делиться своими стандартами компетенции в области логистики/управления цепями поставок и придерживаться общепринятого европейского стандарта качества процедуры аттестации логистов.

ECBL является владельцем «Стандартов» и обновляет их, как и когда это требуется, по своему усмотрению. ECBL обладает единоличными правами по присуждению соответствующей квалификации физическим лицам, по представлению национальных сертификационных комитетов в области логистики. Европейский комитет регулирует 3 ELA Certification for Logistics Professionals. Standards – Brussels: European Certification Body for Logistics, 2004. – 15 p.

4 ECBL – European Certification Board for Logistics (www. elalog.org)

23

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Таблица 2

Обобщенная характеристика и структура стандартов по логистике и управлению цепями поставок ELA/ ECBL

Характеристика

Модель, состоящая из перечня компетенций, предназначенная для сертификации физических лиц на должность логиста определенного уровня иерархии управления предприятием/организацией

Уровни

Стандарты по трем уровням сертификации персонала

Структура

Модульная система

Критерии аттестации

Оценка знаний, навыков и опыта

работу национальных сертификационных комитетов, которые должны быть организованы по одному в каждой стране, и гарантирует, что стандарты в каждой стране соответствуют общепринятым в Европе директивам. Таким образом, соискатели на получение квалификации из любой страны, участвующей в данной программе европейской сертификации, могут быть уверены, что стандарты везде одинаковы. Введение новых «Стандартов» продиктовано взаимным желанием стран иметь один общий уровень стандартов для логистов с целью достижения взаимной выгоды. Это: • Мобильность логистических навыков и компетенций в Европе и по всему миру.

• Взаимное признание стандартов внутри Европы.

• Определение общих требований к логистам в каждой стране. Характеристику стандартов ELA/ECBL можно обобщить (см. табл. 2). Принятая ECBL система компетенций отражает требования работодателей стран ЕС. Стандарты компетенций были разработаны в сотрудничестве с европейскими компаниями и были одобрены ими. Стандарты составлялись, исходя из полученных результатов совместной работы с компаниями, и служат основой для аттестации соискателей/кандидатов. Аттестация проходит независимо от каких-либо образовательных программ. В течение 2003–2004 гг. Научный комитет и рабочая группа по стандартизации ECBL, а также основные комитеты и рабочие группы ELA работали над новой версией сборника «Стандартов компетенций по логистике и управлению цепями поставок», который является основным нормативным документом для обеспечения процедуры европейской трехуровневой сертификации по логистике. Новое переработанное издание «Стандартов компетенций» отличается сбалансированной структурой требований к знаниям, навыкам и умениям логи-

24

стов операционного, старшего и стратегического уровней иерархии менеджмента компаний. Новая система стандартов и требований к компетенциям логистов, введенная в действие с января 2005 г., делает процедуру аттестации ECBL более объективной, правомерной и надежной. В системе новых квалификационных требований к логистам существенно расширена область применения знаний и навыков по SCM. Это продиктовано бурным развитием концепции и технологий SCM в бизнесе. Требования к соискателям по каждому уровню/ступени сертификации, а также укрупненное описание управленческой иерархии и полномочий персонала логистики по каждому уровню, сведены в таблице 3. Главной задачей ECBL является сертификация физических лиц по логистике/SCM, при этом Комитет не занимается обучением или разработкой подходов к обучению. Комитет ни в коем случае не предписывает странам какие-либо методы или курсы, с помощью которых соискатели могли бы получить или расширить свои знания и навыки, чтобы соответствовать стандартам компетенции. Таким образом, официальное обучение не является необходимым требованием для получения сертификации ELA/ ECBL. Национальные сертификационные комитеты, созданные по одному в каждой стране, входящей в совет ECBL, должны аттестовывать соискателей на соответствие требованиям установленных «Стандартов» ELA/ ECBL. При этом программы обучения, подготовки и переподготовки персонала в области логистики/управления цепями поставок для прохождения такой аттестации разрабатываются и применяются в каждой стране самостоятельно на основе имеющейся практики, стандартов высшего и профессионального образования и традиций, сложившихся в стране – члене ECBL. Стандарты компетенций ELA/ ECBL и любые программы, созданные на основе данных стандартов, предназначены для менеджеров в области логистики/управления цепями поставок. Независимые национальные

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Таблица 3 Описание требований к компетенции соискателей по уровням сертификации Стратегическая ступень – EMLog Должен понимать логистические стратегии и процессы, взаимосвязь между логистическими системами и внутри них, роль логистики в бизнесе в целом; обладать уникальными навыками и знаниями в области логистических стратегий; быть способным определить и оптимизировать логистические стратегии в своей сфере ответственности. Требования: применение основных принципов и комплексных методов логистики и управления цепями поставок в разнообразных непредсказуемых ситуациях; ответственность за значительные людские, материальные и финансовые ресурсы. Персонал: Старшие менеджеры, старшие консультанты или директора со значительным опытом работы в области логистики/управления цепями поставок (стратегические менеджеры). Руководители высшего ранга из других сфер бизнеса, взявшие на себя должностные обязанности логиста стратегического уровня.

Высшая ступень – ESLog

Операционная ступень – EJLog

Должен понимать логистические стратегии и процессы, взаимосвязь между логистическими системами и внутри них; обладать специальными навыками и знаниями в сфере управления логистическими процессами и проектами; быть способным определить и оптимизировать логистические процессы в своей сфере ответственности. Требования: специальные навыки и разноплановые знания по логистике и управлению цепями поставок в различных рабочих ситуациях, где ставится много комплексных, нестандартных задач; относительная независимость и ответственность за процессы, функциональные области бизнеса; как правило, ответственность за других работников. Персонал: Менеджеры или консультанты, занимающиеся планированием, координацией или контроллингом различных компонентов логистической системы. Координаторы логистического процесса в функциональных сферах бизнеса компании и/ или в компонентах сетевой структуры цепей поставок. Инспекторы, контроллеры, аудиторы, аналитики, менеджеры высшего звена логистики компании.

Долженпонимать логистические стратегии и процессы, взаимосвязь между логистическими системами и внутри них (общие знания); обладать специальными практическими навыками и знаниями в функциональных областях логистики; быть способным оптимизировать логистические процессы в своей сфере ответственности. Требования: знания и навыки по логистике и управлению, цепями поставок в различных рабочих ситуациях, где ставится много комплексных, нестандартных задач; может быть ответственным за управление или руководство другими сотрудниками. Персонал: Персонал операционного/функционального уровня управления логистическими процессами и видами деятельности, в том числе: транспортировкой, складированием, грузопереработкой, управлением запасами, управлением сервисом, управлением заказами, логистической поддержкой производственных операций, информационной поддержкой логистики и управлением цепями поставок.

сертификационные комитеты могут разработать стратегии аттестации, отвечающие образовательным требованиям в каждой конкретной стране. При этом допустимо дополнение, но не уменьшение содержательной базы аттестации (набора компетенций) «Стандартов» ELA/ ECBL. Европейский комитет по сертификации не требует от соискателей иметь какой-то определенный срок опыта работы. Независимые национальные комитеты могут сами устанавливать продолжительность опыта работы, но трехступенчатый перечень стандартов должен

быть основным требованием к аттестации кандидатов. Для асессоров, проводящих аттестацию, должно быть достаточно, что соискатель показал свои знания на должном уровне для каждой конкретной ступени сертификации.

ECBL постоянно улучшает процесс сертификации, регистрируя его в нормативных документах. Сертификация проводится лучшими профессионалами – асессорами, утверждаемыми национальными сертификационными комитетами стран, входящих в Комитет. ECBL постоянно следит за

25

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Таблица 4 Модули для сдачи экзаменов на операционный и старший уровни европейской сертификации № модуля 1

Наименование модуля Базовые концепции и технологии логистики и управления цепями поставок

Характеристика Обязательный

Профессиональные модули 2

Операционный/производственный менеджмент

По выбору

3

Оптимизационные методы и модели принятия решений в логистике

По выбору

4

Транспортировка в логистических системах цепях поставок

По выбору

5

Логистика складирования

По выбору

6

Логистика снабжения

По выбору

7

Управление запасами

По выбору

8

Логистика распределения

По выбору

9

Информационные системы и технологии в логистике и управлении цепями поставок

По выбору

деятельностью всех национальных сертификационных комитетов и за специалистами, проводящими аттестацию, а также регулярно проводит обучение и аттестацию асессоров. Стандарты компетенций в области логистики/SCM построены по общему принципу: каждая предыдущая ступень является основой для другой ступени. В стандартах также указывается взаимосвязь между данными ступенями и конкретными модулями. Важно заметить, что термин «модуль» означает область знаний, а не обязательно блок для обучения. Подробное содержание каждого модуля доводится до соискателя в рамках конкретной процедуры сертификации, устанавливаемой национальным сертификационным комитетом. Определенные модули могут встречаться только на одной ступени сертификации (например, «Управление инновациями и изменениями» – уровень EMLog) или на нескольких (например, «Логистика складирования»: на операционном – EJLog и на высшем – ESLog уровне). Модуль «Базовые концепции и технологии логистики и управления цепями поставок» является обязательным для всех трех уровней сертификации, однако программа модуля усложняется от ступени к ступени. Операционная ступень (ElogSO) включает в себя один обязательный модуль, а также три модуля, которые кандидат может выбрать из восьми (см. табл. 4). Система тестирования на этом уровне строится, как правило, на базе закрытых тестов. На уровне ESLog кандидат также сдает 4 экзамена: 1 обязательный (по модулю «Базовые концепции и технологии логистики и управления цепями по-

26

ставок») и 3 экзамена по выбору (из 8 модулей в соответствии с его профессиональными интересами из состава модулей, приведенных в таблице 3). Однако содержательная часть программ модулей должна быть расширена и детализирована в аспектах стратегического управления и контроллинга. Число экзаменов может быть расширено до 6, включая модули «Управление сетевой структурой цепей поставок» и «Управление потоками в цепях поставок». Система тестирования предпочтительно должна строиться на открытых тестах и кейсах. Стратегическая ступень – EMLog – состоит из 6 обязательных модулей, при этом должны быть сданы экзамены по всем приведенным в табл. 5 модулям, а также выполнен логистический проект. Для получения сертификата ECBL любого из трех уровней нужно пройти определенное стандартное тестирование, комиссией асессоров, назначаемых национальным сертификационным комитетом страны, входящей в ECBL. В качестве исполнителей программ подготовки кандидатов для тестирования и сертификации рассматриваются вузы, центры профессиональной подготовки и переподготовки, которые обеспечивают помощь кандидатам в начальной оценке их соответствия тому или иному уровню квалификации, а затем предоставляют учебные программы для получения соответствующих знаний и навыков. Важно и то, что эти центры отвечают за подготовку к процессу тестирования, что облегчает кандидатам прохождение квалификационных процедур. Такую подготовку осуществляет в России МЦЛ ГУ-ВШЭ, учебные программы которого (в частности,

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Таблица 5 Модули для сдачи экзаменов на стратегический уровень (EMLog) №

Обязательные модули

1

Базовые концепции и технологии логистики и управления цепями поставок

2

Управление сетевой структурой цепей поставок

3

Управление потоками в цепях поставок

4

Стратегический менеджмент

5

Стратегическое управление цепями поставок

6

Управление инновациями и изменениями

программы повышения квалификации и профпереподготовки с последующей сертификацией на уровни EJLog и ESLog соответственно) специально ориентированы на прохождение его слушателями трехуровневой европейской сертификации.

ECBL в каждой стране назначает один сертификационный комитет, который отвечает за проведение всей программы подготовки и сертификации кандидатов. В России право европейской сертификации логистов делегировано Национальному сертификационному комитету по логистике (НСКЛ5) России, созданному на базе Национальной логистической ассоциации России6 (НЛА) и МЦЛ ГУ-ВШЭ. НСКЛ России начал проводить тестирование российских логистов по принятой в Европе трехуровневой системе сертификации с февраля 2003 г. Председателем и главным асессором НСКЛ является заведующая отделением логистики ГУВШЭ, доктор экономических наук, профессор В. В. Дыбская. В структуре НСКЛ имеется 4 региональных отделения: Северо-западное (Санкт-Петербург), Сибирское (Иркутск), Поволжское (Нижний Новгород), Южное (Ростов-на-Дону). В состав асессоров НСКЛ входят ведущие профессора и специалисты по логистике вузов и организаций России. На середину 2009 г. в России уже прошли процедуру тестирования НСКЛ и получили европейские сертификаты разных уровней свыше 460 человек. Начавшаяся в России сертификация логистов по процедуре ECBL, безусловно, будет способствовать повышению уровня профессиональной подготовки специалистов по логистике и УЦП. В настоящее время в России только МЦЛ ГУ-ВШЭ осуществляет специальную подготовку отечественных логистов для прохождения про5

См. сайт www.mclog.ru – страница «Европейская сертификация».

6 www.nla.ru

цедуры европейской сертификации на средний и операционный уровни. МЦЛ является единственным учебным учреждением в России, странах СНГ и Балтии, реализующим программы подготовки и сертификации специалистов на уровни ESLog – «сеньор логист/старший логист» и EJLog – «операционный логист». Программа подготовки и сертификации на уровень ESLog – «сеньор логист/старший логист»7 предназначена для специалистов, работающих в сфере логистики, а также менеджеров любого другого профиля деятельности компании (производства, маркетинга, закупок, продаж, финансов и пр.), желающих повысить свои профессиональные знания, получив при этом возможность сертифицироваться на престижный европейский уровень ESLog по стандартной процедуре ECBL. При формировании программы были учтены новые базовые требования ECBL к знаниям и умениям менеджера высокого уровня иерархии управления логистикой компании, а именно: начальников отделов (служб) логистики; начальников структурных подразделений служб логистики (транспортного хозяйства, складского комплекса, подразделений управления заказами, закупками и запасами, аналитического отдела, подразделений информационной поддержки, управления сервисом и др.), координаторов (супервайзеров) логистического процесса в закупках, производстве и дистрибьюции; ведущих аналитиков; интегральных менеджеров по управлению цепями поставок; ведущих функциональных логистов и др. Особенностью программы является ее модульный характер, определенный требованиями ECBL к уровню знаний и процедуре тестирования специалистов на уровень «сеньор логист/старший логист» (senior level – ElogSE. Программа рассчитана на 504 ч (3 семестра), это 9 дисциплин (модулей). Учебные модули программы являются стандартными обязательными курсами международной 7

См. на сайте МЦЛ www.mclog.ru страницы «Европейская сертификация» и «Программы повышения квалификации».

27

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ЛОГИСТИКЕ системы подготовки специалистов с последующей сертификацией по процедуре ECBL на уровень «Сеньор логист/старший логист». По окончании программы и после успешной защиты выпускной квалификационной работы слушателям выдается государственный диплом ГУ-ВШЭ о профессиональной переподготовке в области логистики. После защиты выпускной квалификационной работы и положительных результатов тестирования слушатели получают номерной европейский сертификат уровня ESLog – «сеньор логист/старший логист». Программа повышения квалификации с последующей европейской сертификацией на уровень «supervisory/operational level – EJLog (контролирующий/операционный логист) разработана МЦЛ ГУ-ВШЭ совместно с Национальным сертификационным комитетом по логистике. Программа построена в соответствии с требованиями ELA и ECBL к уровню знаний, навыков и компетенции линейных (линейно-функциональных) менеджеров компаний по логистике. Продолжительность обучения – 3,5 месяца (135 ч., без учета процедуры европейской сертификации). Как показывает более чем 15-летний опыт сертификации логистов европейских стран, проводимый ECBL, подавляющее большинство западных сертифицированных менеджеров имеют уровень

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 EJLog: в зависимости от отраслей экономики – от 60 до 90%. Менеджеры, сертифицированные на уровень EJLog, – это в основном персонал линейного управления подразделений служб логистики компаний, специализирующийся на контроле и управлении закупками, транспортировкой, складированием, грузопереработкой, управлении запасами, заказами и потребительским сервисом, таможенном оформлении грузов, информационной поддержке логистики и т. п. Этот уровень сертификации часто проходят статистики и аналитики по логистике среднего и низшего звена управления компаниями, инженеры-логисты и некоторые другие категории персонала служб логистики. Реализуемая МЦЛ программа предназначена для подготовки уже работающих в логистике специалистов к европейской сертификации на уровень EJLog с последующим прохождением предусмотренной ECBL процедуры тестирования. Учебные модули программы (всего 9) охватывают основные рекомендованные ECBL перечни компетенций логиста операционного уровня. При успешной сдаче экзаменов кандидат получает международный сертификат ELA/ ECBL уровня EJLog, а также свидетельство государственного образца ГУ-ВШЭ о повышении квалификации в области логистики.

НОВЫЙ КАБОТАЖНЫЙ СЕРВИС НА ВСК ООО «Восточная Стивидорная Компания» (входит в группу Global Ports) совместно с компаниями ООО «Т-Транс» и ООО «Камчатка Лайнс» открыли регулярный каботажный сервис по перевозке грузов из Московского региона на Сахалин и Камчатку. Очередной поезд нового сервиса, сформированный из контейнеров с продуктами питания и товарами для районов Крайнего Севера на терминале компании «Т-Транс» (станция Подмосковная, Московской железной дороги), прибудет на контейнерный терминал ВСК в первых числах апреля. Общее время следования ускоренных поездов составляет в среднем 11 дней. Новая услуга позволяет сократить сроки доставки продукции и транспортные расходы клиентов. Основной объем грузов нового сервиса предназначен для грузополучателей Южно-Сахалинска и Петропавловска-Камчатского, часть груза – для получателей Находки и Владивостока. Доставку каботажа из Восточного порта по морю в порты Сахалина и Камчатки обеспечивает партнер проекта – каботажная линия ООО «Камчатка Лайнс», работающая на терминале ВСК. В дальнейшем партнеры планируют довести количество отправок из Москвы в направлении ВСК до трех в неделю. Для повышения эффективности перевозки предполагается сделать сервис кольцевым, обеспечив обратную загрузку и отправку поездов с терминала ВСК в направлении подмосковного терминала компании «Т-Транс».

InfraNews

28

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

АНАЛИЗ МЕТОДИК ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГА ЛОГИСТИЧЕСКОГО ОПЕРАТОРА Клименко В.В., первый зам. председателя Комитета по транспорту Государственной думы РФ В начале 2010 г. Всемирный банк завершил очередное исследование уровня развития логистической отрасли стран мира. Рейтинг стран формировался на основе индекса развития логистики (logistics performance index – LPI). По итогам 2009 года позиция России в рейтинге повысилась на 5 пунктов по сравнению с аналогичным исследованием по итогам 2007 г., т. е. сейчас она занимает 94-ю строчку из 155, причем позади России остались страны Африки, Украина и Молдавия, Афганистан (см. рис. 1). Судя по рейтингу, лучше всего в России обстоит ситуация с логистической инфраструктурой (по этому показателю мы занимаем 83-е место), хуже всего – с таможней (115-е) (см. табл. 1). Индекс эффективности логистики (LPI) является средневзвешенной оценкой страны по 6 основным критериям:

1) эффективность таможенного оформления (т. е. скорость, простота и предсказуемость формальностей); 2) качество торговли и транспорта соответствующей инфраструктуры (например, порты, железные дороги, автодороги, информационные технологии); 3) простота организации по конкурентоспособным ценам поставок; 4) компетентность и качество логистических услуг (например, транспортные операторы, таможенные брокеры); 5) возможность отслеживания грузов; 6) своевременность доставки грузов в пункт назначения в пределах запланированных или ожидаемых сроков поставки. Эти критерии охватывают как традиционные вопросы (таможенных процедур и качества инфраТаблица 1

Рейтинг логистической отрасли России Всемирного банка Область отрасли

Баллы score

2,61

rank

94

score

2,15

rank

115

score

2,38

rank

83

score

2,72

rank

96

score

2,51

rank

88

score

2,60

rank

97

score

3,23

rank

88

Общий LPI/Overall LPI

Таможня/Customs

Инфраструктура/Infrastructure

Международные перевозки/International shipments Компетентность логистических услуг/ Logistics competence Отслеживание грузов/Tracking & tracing

Своевременность/Timeliness

29

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ структуры), так и новые проблемы (обнаружения и отслеживания грузов, своевременность достижения пункта назначения и компетентность отечественной логистика). Ни одна из этих областей по отдельности не может обеспечить хорошую производительность логистики. Их выбор основан на последних теоретических и эмпирических исследованиях и на обширных интервью с профессионалами, участвующими в международной логистике. LPI использует стандартные статистические методы для агрегирования данных в единый показатель (Connecting to Compete 2010.

Trade Logistics in the Global Economy). Такой подход дает возможность проводить значимые сравнения между странами, регионами и доходами, а также в конкретной стране диагностические работы. LPI использует структурированные онлайновые опросы специалистов по логистике из компаний, ответственных за перемещение товаров по всему миру: многонациональных экспедиторов и основных экспресс-перевозчиков. Почти 1000 специалистов из логистики международных логистических компаний в 130 странах мира приняли участие в исследовании 2010 г., что на 25 % больше, чем в 2007 г. Исследование LPI состоит из двух основных частей, предлагает две различные точки зрения: международную и внутреннюю. Международные LPI обеспечивают качественную оценку страны,

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 в шести областях, описанных выше, на основе мнения торговых партнеров – логистических специалистов, работающих за пределами страны. Внутренние LPI по стране, качественные и количественные оценки, предоставляют специалисты, работающие в ней, они дают более подробную информацию об основных логистических процессах, институтах и сроках выполнения работ, о затратах. Эта дополнительная информация по различным аспектам логистики используется для интерпретации LPI, а также проверки и перекрестной информации, лежащей в ее основе. Рассмотрим другие методики оценки логистических компаний, которые могут быть также использованы при выборе логистического посредника. Способы оценки логистических посредников (ЛП) недостаточно полно освещаются в отечественной литературе, посвященной логистике. Критерии для выбора ЛП можно разделить на 2 категории (аналогично Всемирному банку): количественные и качественные. Количественные критерии охватывают стоимость и качество обслуживания, гибкость, время, средства, технологии, географию и т. д. В то время как качественные критерии охватывают реакцию ЛП на запрос, опыт предыдущей работы ЛП в сфере деятельности клиента, надежность и репутацию. Некоторые из общих факторов, используемых для оценки ЛП-провайдеров, упо-

Рис. 1. Карта мира показывает глобальный взгляд на общий индекс LPI и шесть ключевых параметров

30

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Таблица 2 Критерии выбора перевозчиков

Наименование критерия (показателя)

Ранг

Надежность времени доставки

1

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»

2

Общее время транзита

3

Готовность перевозчика к переговорам об изменении тарифа

4

Финансовая стабильность перевозчика

5

Наличие дополнительного оборудования (по грузопереработке)

6

Частота сервиса

7

Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза

8

Потери и хищение груза (сохранность груза)

9

Экипирование отправок

10

Квалификация персонала

11

Отслеживание отправок

12

Готовность перевозчика к переговорам об изменении сервиса

13

Готовность схем маршрутизации перевозок

14

Сервис на линии

15

Процедура заявки (заказа) транспортировки

16

Качество организации продаж транспортных услуг

17

Специальное оборудование

18

мянутых в работах Раззака и Шэна (1998), являются: способность обеспечить весьма подробные логистические данные перед, во время и после поставки товара, глубина управленческого опыта, способности/компетентности, финансовая стабильность, местонахождение, возможности развивать долгосрочные партнерские отношения, цена, надежность, репутация, качество обслуживания, скорость, служба поддержки, и гибкость и мощность системы. Таким образом, отбор и оценка – 2 важных фактора, которые влияют на долгосрочные отношения с ЛП. Функции, выставляемые на аутсорсинг (внешний подряд), и их потребности должны быть надлежащим образом изучены в сравнении с возможностями ЛП.

1 < = LPI < = 2.48; 2.48 < = LPI < = 2.75 2.75 < = LPI < = 3.23; 3.23 < = LPI < = 5, где 1 – это нижняя (худшая) оценка; 5 – максимальная оценка.

ВЫЧИСЛЕНИЕ РЕЙТИНГА ЛП Способ оценки рейтинга ЛП недостаточно полно освещен в литературе, посвященной логистике. Критерии для выбора ЛП можно разделить на 2 категории: количественные и качественные. Количественные критерии охватывают стоимость и качество обслуживания, гибкость, время, средства, технологии, географию и т. д. В то время как качественные критерии охватывают реакцию ЛП на запрос, опыт предыдущей работы ЛП в сфере деятельности клиента, надежность и репутацию. Некоторыми из общих факторов, используемых для оценки ЛП-провайдеров упомянутых Раззаком и Шэном (1998), являются: способность обеспечить весьма подробные логистичиские данные перед, во время и после поставки товара, глубина управленческого опыта, способности/компетентности, финансовая стабильность, местонахождение, возможности развивать долгосрочные партнерские отношения, цена, надежность, репутация, качество обслуживания, скорость, служба поддержки, и

31

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ гибкость и мощность системы. Таким образом, отбор и оценка процесса ЛП-2 важных фактора, которые влияют на долгосрочные отношения с ЛП. Функции, выставляемые на аутсорсинг (внешний подряд), и их потребности должны быть надлежащим образом изучены в сравнении с возможностями ЛП-провайдера. КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА ЛП Существует большое число критериев, которые используются специалистами для выбора ЛП. Различные критерии имеют также различную важность при выборе ЛП. Некоторые из важных критериев даны в таблице 2. Ранги критериев не всегда одни и те же для различных пользователей. Они могут меняться от региона к региону и от пользователя к пользователю – все зависит от текущей ситуации на рынке. ВЫБОР МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА Существует большое количество методик для выбора ЛП. Например, в работе [10] приводится про стой алгоритм расчета рейтинга, состоящий из двух этапов. Каждому критерию присваивается «вес», отражающий его относительную значимость для грузоотправителя. В данном примере наиболее важный критерий имеет вес или разряд, равный 1, умеренно важный критерий – разряд 2, наименее важный – разряд 3. Оценивается эффективность перевозчика по каждому критерию, при этом также используется 3-балльная шкала: 1 – высокая эффективность, 2 – средняя, 3 – низкая. Рейтинг по каждому из критериев определяется перемножением оценок относительной значимости и эффективности, а итоговый рейтинг перевозчика – сложением оценок. Лучшей оценке соответствует меньший балл. Однако, такие простые алгоритмы редко используютс я на прак тике ввиду большого влияния на результат человеческого фактора. Существуют более сложные методики: Jharkharia и Shankar (2007) [13], использовали методологию Analy tic Network Process («Аналитический сетевой процесс») для выбора ЛП. Bottani и Rizzi (2006) [12], применяли нечеткий (fuzzy) Technique for Order Preference

by Similarity to Ideal Situation (TOPSIS) для отбора ЛП и рейтингования. Parkan и Wu (1998) и Jayanthi (1999) [14], применяли Оperation Сompetitiveness Rating (OCR A) д ля выбора ЛП. Pravin Kumar (2008) [2] применял Analytic

32

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Hierarchy Process (AHP) и TOPSIS для составления рейтинга ЛП. В работе [1] приводился пример использования метода взвешенных оценок для выбора ЛП. Помимо вышеперечисленных процессов многокритериального анализа решения, существуют другие методы, такие как: • Aggregated Indices Randomization Method, • Data Envelopment Analysis • Dominance-Based Rough Set Approach • ELECTRE (Outranking) • The evidential reasoning approach • Goal programming • Grey relational analysis • Inner product of vectors • Measuring Attractiveness by a categorical Based Evaluation Technique • Disaggregation – Aggregation Approaches • Multi-Attribute Global Inference of Quality • Multi-attribute utility theory • Multi-attribute value theory • New Approach to Appraisal • Nonstructural Fuzzy Decision Support System • Potentially All Pairwise RanKings of all possible Alternatives • PROMETHEE (Outranking) • Superiority and inferiority ranking method (SIR method) • Value analysis • Value engineering • Weighted product model • Weighted sum model Для примера расчета рейтингов использовались методологии AHP (аналитической иерархии) – нахождение весов критериев, метод взвешенных оценок и TOPSIS – нахождение рейтинга ЛП. Так как эти методы в меньшей степени зависят от человеческого фактора и более формализованы, чем простые методы математической статистики.

AHP используется для присвоения веса критериям для рейтинга ЛП. Полученные параметры далее можно использовать в TOPSIS. МЕТОДОЛОГИЯ РАСЧЕТА ВЕСОВ КРИТЕРИЕВ Наиболее распространенным формализованным методом нахождения весов критериев является AHP. В отличие от экспертного определения весов критериев, этот процесс более структурирован и дает менее вариабельные результаты, чем неформализованный подход. AHP был разработан и документирован Saaty в 1980 г. [4]. Это многокритериальный процесс нахождения решения, в котором рассматриваются критерии на различных уровнях для их ранжирования. Более общей формой AHP является Analytic Network Process (ANP).

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 AHP структурирует задачу в виде иерархии между целью, критерием решения и альтернативами. ANP структурирует задачу в виде сети [8]. Обе методики используют попарные сравнения для вычисления весов и в конечном счете ранжирования альтернатив в получаемом решении. Однако ANP более сложен (включает 12 этапов), чем AHP, и его лучше применять на практике, используя разработанные для этого компьютерные программы. Алгоритмы AHP и ANP полезны тем, что позволяют разбить одну сложную задачу на множество мелких, которые легко решаются по отдельности. Различные критерии попарно сравниваются друг с другом. Каждому попарному сравнению выставляется оценка приоритета одного критерия перед другим.

Saaty рекомендовал 9-балльную шкалу оценки предпочтительности одного критерия перед другим (см. табл. 3). При использовании 9-балльной шкалы, лучше получать одновременно данные от нескольких экспертов с помощью опросных форм. Для проверки воспроизводимости результатов в работе [2] предлагалось рассчитывать индекс воспроизводимости. Если индекс воспроизводимости выходит за установленные пределы, то расчет повторяется. Также существует fuzzy (нечеткий) вариант AHP, где эксперты заполняют формы со словесными сравнительными оценками. Затем эти словесные оценки переводятся в нечеткие числа. Например, ответы можно преобразовать в нечеткие числа с помощью таблицы 4. Таким образом, учитывается нечеткость результатов.

Сравнение алгоритмов AHP и нечеткого AHP проводится в работе [3]. Для ранжирования критериев и определения их предпочтительности в количественном варианте (в виде весов) по методологии AHP строится матрица попарных сравнений критериев. Элементы M [kj] матрицы определяются из условия: M [kj] = 1, если X [k] = X [j]; равнозначные критерии.

M [kj] = (1/3,1/5,1/7,1/9), если X [k] < X [j]; первый критерий менее значим, чем другой.

M [kj] = (3,5,7,9), если X [k] > X [j]; первый критерий более значим, чем другой. Ранг критерия находится путем суммирования по колонкам таблицы результатов парных сравнений, а затем – вычисления среднего значения по строкам. Полученные средние числа являются оценками веса соответствующих критериев. МЕТОДИКА TOPSIS Методика TOPSIS была впервые представлена в работе Hwang и Yoon в 1981 г. [9]. TOPSIS используется для определения порядка предпочтительности отдельных альтернатив. В этой методике вводятся гипотетически 2 альтернативы: 1) идеальная альтернатива. Та, что имеет наилучший результат для всех рассматриваемых критериев; 2) негативная идеальная альтернатива. Tа, что имеет наихудший результат для всех рассматриваемых критериев. В TOPSIS ищется альтернатива, которая расположена ближе всего к идеальной альтернативе и Таблица 3

Оценка (рейтинг)

Описание

1

Равнозначны

3

Немного предпочтительней

5

Сильно предпочтительней

7

Очень сильно предпочтительней

9

Чрезвычайно сильно предпочтительней

Таблица 4 Словесная форма

Значение

Абсолютно

(7/2, 4, 9/2)

Очень сильно

(5/2, 3, 7/2)

Умеренно сильно

(3/2, 2, 5/2)

Слабо

(2/3, 1, 3/2)

Одинаково

(1, 1, 1)

33

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

дальше всего от негативной идеальной альтернативы. Предполагается, что имеется m альтернатив (в нашем случае ЛП), и n критериев. Также имеется оценка (X [ij]) для каждой альтернативы по каждому из критериев. Строится матрица X = (Xij) размером m × n; Jmax – набор критериев (те, что соответствуют утверждению; чем больше, тем лучше) Jmin – набор критериев (те, что соответствуют утверждению; чем меньше, тем лучше) Этап 1 Матрица нормализуется (в разрезе каждого критерия), для того чтобы перевести оценки в безразмерный вид, и их можно бы было сравнивать.

R [ij] = X [ij]/ SQR (∑ (X [ij]) ^2) (1) Этап 2 Матрицу перемножают на веса (Wj) по каждому критерию (j = 1… n), получая взвешенную, нормализованную матрицу.

V [ij] = Wj * R [ij] (2) То есть оценку для каждой альтернативы в срезе отдельного критерия умножают на вес этого критерия. Этап 3 Определение идеального и негативного идеального решения. Идеальное решение: Vmax [j] Для каждого критерия j = 1… n берется наибольшая оценка в случае «чем больше, тем лучше» или наименьшая оценка в случае «чем меньше, тем лучше». Негативное идеальное решение: Vmin [j] Для каждого критерия j = 1… n берется наименьшая оценка в случае «чем больше, тем лучше» или наибольшая оценка в случае «чем меньше, тем лучше».

В результате получается два набора решений. В каждом наборе n идеальных решений по каждому критерию. Этап 4 Расчет расстояний для каждой альтернативы (i = 1… m) от идеальных решений.

Smax [i] = SQR (∑ (Vmax [j] –V [ij]) ^2) (4.3) – расстояния от идеального решения Smin [i] = SQR (∑ (Vmin [j] –V [ij]) ^2) (4.4) – расстояния от негативного идеального решения Этап 5 Расчет относительной близости к идеальному решению C [i]: C [i] = Smin [i]/ (Smax [i] +Smin [i]), (4.5), где 0<C [i] <1 Рейтинг строят по убыванию полученного относительного индекса. Чем он ближе к 1, тем альтернатива более предпочтительна. Методология приведения качественных показателей к количественным. В связи с тем, что часто приходится иметь дело с качественными показателями, а не количественными, то возникает проблема перевода их в количественные данные, которые пригодны для расчетов. В работе В. С. Лукинского [1] для преобразования качественных показателей в количественные (как один из методов) рекомендуется использовать функцию желательности Харрингтона (см. табл. 5). ПРИМЕР РАСЧЕТА РЕЙТИНГОВ ЛП Обработка показателей с использованием метода взвешенных оценок. а) Обработка количественных показателей производится в соответствии с методами квалиметрии, предусматривающей следующее. Таблица 5

Таблица значений для функции Харрингтона

Отметки по шкале желательности Интервал

34

Оценка качества Диапазон

Среднее значение

3–4

Отлично

Более 0,950

0,975

2–3

Очень хорошо

0,875–0,950

0,913

1–2

Хорошо

0,690–0,875

0,782

0–1

Удовлетворительно

0,367–0,690

0,530

(-1) – 0

Плохо

0,066–0,367

0,285

(-2) – (-1)

Очень плохо

0,007–0,066

0,033

(-3) – (-2)

Скверно

Менее 0,007

-

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Построение таблицы, где указываются показатели; в строках значения анализируемых ЛП по каждому показателю A [i]. Для каждого параметра определяется эталонное значение, максимальное или минимальное – все зависит от влияния показателя на общую оценку; Если в качестве эталонного значения выбрано Amax, то все значения данной строки делятся на него. Если в качестве эталонного значения выбрано Amin, то эталон делится на значения данной строки. б) Обработка качественных показателей производится с помощью функции желательности Харрингтона.

Расчет интегральных оценок и рейтинга ЛП по методу взвешенных оценок. Интегральная оценка представляет собой сумму оценок количественных и качественных показателей работы ЛП с учетом веса критерия. Чем больше интегральная оценка, тем ЛП выше в рейтинге. Для примера расчета рейтингов использовалось 5 критериев эффективности работы ЛП (табл. 6). Производим деление каждой величины в ячейке таблицы 7 на итоговую сумму по колонкам. Расчет веса критерия выполняем по средней величине по строкам (табл. 8). Расчеты рейтинга сводим в таблицах 9–15. Таблица 6

Критерии эффективности работы ЛП №

Критерий

Тип критерия

Оптимальность критерия

1

Надежность времени доставки

Количественный

Чем больше, тем лучше

2

Тарифы (затраты) доставки от двери до двери

Количественный

Чем меньше, тем лучше

3

Общее время транзита, дни

Количественный

Чем меньше, тем лучше

4

Финансовая стабильность перевозчика

Количественный

Чем больше, тем лучше

5

Частота сервиса

Качественный

Чем больше, тем лучше

Примечание. Считаем, что критерии 3 и 4 равнозначны

Таблица 7 Попарное сравнения критериев по 9-балльной шкале Номер критерия

1

2

3

4

5

1

1

3

5

5

7

2

0,333

1

3

3

5

3

0,200

0,333

1

1

3

4

0,200

0,333

1

1

3

5

0,143

0,200

0,333

0,333

1

Сумма

1,876

4,866

10,333

10,333

19 Таблица 8

Номер критерия

1

2

3

4

5

Вес критерия

1

0,53304904

0,616523

0,483887

0,483887

0,368421

0,49715321

2

0,17750533

0,205508

0,290332

0,290332

0,263158

0,24536694

3

0,10660981

0,068434

0,096777

0,096777

0,157895

0,10529864

4

0,10660981

0,068434

0,096777

0,096777

0,157895

0,10529864

5

0,07622601

0,041102

0,032227

0,032227

0,052632

0,04688256

35

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Таблица 9

Показатели эффективности работы четырех ЛП (условно названных А, Б, В, Г) Логистические провайдеры Критерий А

Б

В

Г

1

Надежность времени доставки*

0,95

0,9

0,85

0,95

2

Тарифы (затраты) доставки от двери до двери

1000

1200

1500

1300

3

Общее время транзита, дни

14

10

7

10

4

Финансовая стабильность перевозчика

Хорошая

Очень хорошая

Удовл.

Хорошая

5

Частота сервиса**

9

7

8

9 Таблица 10

Показатели эффективности работы четырех ЛП (А, Б, В, Г), качественные показатели приведены к количественным Логистические провайдеры Критерий А

Б

В

Г

1

Надежность времени доставки

0,95

0,9

0,85

0,95

2

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»

1000

1200

1500

1300

3

Общее время транзита, дни

14

10

7

10

4

Финансовая стабильность перевозчика

0,782

0,913

0,53

0,782

5

Частота сервиса

9

7

8

9 Таблица 11

Расчет количественных показателей и рейтингов ЛП по методу взвешенных оценок ЛП Критерий

36

Вес

Эталон

А

Б

В

Г

0,95/0,95

0,9/0,95

0,85/0,95

0,95/0,95

0,497

0,470842

0,444684

0,497

1000/1000

1000/1200

1000/1500

1000/1300

0,245

0,204167

0,163333

0,188462

7/14

7/10

7/7

7/10

0,0525

0,0735

0,105

0,0735

0,782/0,913

0,913/0,913

0,530/0,913

0,782/0,913

0,089934

0,105

0,060953

0,089934

9/9

7/9

8/9

9/9

0,047

0,036556

0,041778

0,047

Интегральная оценка

0,931434

0,890064

0,815748

0,895896

Рейтинг

1

3

4

2

Надежность времени доставки

0,497

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»

0,245

Общее время транзита

0,105

Финансовая стабильность перевозчика*

0,105

Частота сервиса

0,047

0,95

1000

7

0,913

9

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Таблица 12 Нормализованная матрица эффективности работы ЛП Логистические провайдеры Критерий А

Б

В

Г

1

Надежность времени доставки

0,520012

0,492642

0,465273

0,520012

2

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»

0,395904

0,475085

0,593856

0,514675

3

Общее время транзита

0,663664

0,474045

0,331832

0,474045

4

Финансовая стабильность перевозчика

0,511481

0,597164

0,346656

0,511481

5

Частота сервиса

0,54272

0,422116

0,482418

0,54272 Таблица 13

Нормализованная матрица с учетом весовых коэффициентов Логистические провайдеры Критерий А

Б

В

Г

1

Надежность времени доставки

0,258446

0,244843

0,231241

0,258446

2

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»

0,096996

0,116396

0,145495

0,126095

3

Общее время транзита

0,069685

0,049775

0,034842

0,049775

4

Финансовая стабильность перевозчика

0,053706

0,062702

0,036399

0,053706

5

Частота сервиса

0,025508

0,019839

0,022674

0,025508 Таблица 14

Идеальные и негативные идеальные решения

Критерий

Тип критерия

Vmax

Vmin

1

Надежность времени доставки

Чем больше, тем лучше

0,258446

0,231241

2

Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»

Чем меньше, тем лучше

0,096996

0,145495

3

Общее время транзита

Чем меньше, тем лучше

0,034842

0,069685

4

Финансовая стабильность перевозчика

Чем больше, тем лучше

0,062702

0,036399

5

Частота сервиса

Чем больше, тем лучше

0,025508

0,019839 Таблица 15

Расстояния от идеальных решений, относительная близость от идеальных решений и рейтинг ЛП

Логистические провайдеры Показатели А

Б

В

Г

Smax

0,0359854

0,028575

0,06158

0,033922

Smin

0,0585138

0,046044

0,034958

0,042948

C

0,6191989

0,617055

0,362116

0,55871

Рейтинг

1

2

4

3

37

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Таблица 16

Сравнение окончательных оценок по методологии TOPSIS и МВО Окончательные оценки ЛП Методология TOPSIS МВО

А

Б

В

Г

Среднеквадратичное отклонение

0,6191989 0,931434

0,617055 0,890064

0,362116 0,815748

0,55871 0,895896

0,10331 0,03613

Пример использования методологии TOPSIS для расчета рейтингов Веса критериев берутся из таблицы № 5. Показатели эффективности работы четырех ЛП (А, Б, В, Г) берутся из таблицы № 7.

3.

ВЫВОДЫ Итогом расчета рейтингов ЛП с использованием двух методик являются разные результаты. По методу взвешенных оценок предпочтительность посредников расположилась в следующем порядке: А, Г, Б, В. Тогда как по результатам расчетов с использованием методологии TOPSIS предпочтительность провайдеров оказалась в порядке А, Б, Г, В. Это можно объяснить тем, что две используемые методики делают разный акцент на качество получаемого результата. Метод взвешенных оценок акцентируется на достижении результата с максимальной оценкой альтернативы, т. е. учитывает положительную сторону альтернативы, в то время как методология TOPSIS помимо положительных сторон учитывает еще и негативные, так как результат должен быть удален от проявления негатива (слабых сторон альтернативы) как можно дальше. Кроме этого, сравнивая среднеквадратичные отклонения оценок по методу TOPSIS и МВО (табл. 16), можно увидеть, что методика TOPSIS дает большее среднеквадратичное отклонение оценок и тем самым лучше учитывает разницу в показателях эффективности провайдеров. Таким образом, при расчете рейтингов методика TOPSIS предпочтительней метода взвешенных оценок. Основной недостаток обоих методов расчета – то, что в выборе весов слишком большое влияние оказывает человеческий фактор, что может сказаться на результатах анализа. В последнее время приобретает все большую популярность fuzzy (нечеткий) AHP и TOPSIS, в которых учитывается фактор выбора человеком оценки, используемой при расчетах.

5.

1.

2.

38

ЛИТЕРАТУРА Модели и методы теории логистики/под ред. В. С. Лукинского– 2-е изд. – 2008.

Pravin Kumar. An integrated model of AHP and TOPSIS for 3PL evaluation // Asia-Pacific Business Review. – 2008. – July-Sept.

4.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

Aşkın özdağoğlu, güzin özdağoğlu, comparison of ahp and fuzzy ahp for the multicriteria decision making processes: 6 sayı: 11 bahar 2007 . – № 1. – 65–85.

Saaty T. L. The Analytical Hierarchy Process. – NY: Mc Graw Hill, 1980.

Saaty T. L. Fundamentals of Decision Making and Priority Theory with The Analy tical Hierarchy Process, RWS Publications, Pittsburgh.

F. Hosseinzadeh Lotfi, T. Allahviranloo, M. Alimardani Jondabeh, N. A. Kiani, A New Method for Complex Decision Making Based on TOPSIS for Complex Decision Making Problems with Fuzzy Data, Tolga, E., Demircan, M. L., and Kahraman, C., (2005), «Operating System Selection Using Fuzzy Replacement Analysis and Analytic Hierarchy Process», International Journal of Production Economics. 97, 89–117.

Saaty T. L., (2001), Decision Making with Dependence and Feedback: Analytic Network Process, RWS Publications, Pittsburgh Hwang and Yoon. Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications. - NY: Springer-Verlag, 1981. Баурсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок, М.: Олимп Бизнес, 2001. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/под ред. В. И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М 2004.

Bottan E, Rizzi A. A Fuzzy TOPSIS Мethodology to Support Оutsourcing of Logistics Services// Supply Chain Management: an International Journal. – 2006. – Vol. 11 (4). – P. 308.

Jharkharia, S. and Shankar R. Selection of Logistics Service Providers: An analytic network process (ANP) Approach//OMEGA: the International Journal of Management Science. – 2007.–Vol. 11 (4). – P. 274–289 Jayanthi, S., Kocha, B. and Sinha, K. K. (1999) «Competitive analysis of manufacturing plants: An application to US processed f o o d in dus tr y, » Euro p e an J o ur nal o f Operational Research. – 2006. – Vol. 118 (2). – P. 217–234.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПОСРЕДНИКОВ НА ТРАНСПОРТЕ Балалаев А.С., д-р техн. наук, доц., ДВГУПС, Забненков В.С., канд. экон. наук, зав. кафедрой экономической теории Московской государственной академии водного транспорта Транспорту принадлежит особая роль в народном хозяйстве страны, он связывает воедино все отрасли производства, обеспечивая перемещение сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Транспортной системе присущи черты, свойственные любой другой производственной системе. Однако по сравнению с остальными отраслями народного хозяйства транспорт обладает целым рядом специфических особенностей, порождаемых характером производственного процесса [1].

1. В процессе своего функционирования транспортная система не создает нового материального продукта, ее продукцией является сам процесс перемещения грузов и пассажиров.

2. В отличие от продукции других отраслей, транспортная продукция невзаимозаменяема: превышение объема перевозок какого-либо груза между одними пунктами не может компенсировать невыполнение перевозок того же груза между другими пунктами. Эта продукция не существует отдельно от транспорта и не может производиться в запас, т. е. непредставление транспортных услуг в один период времени не может быть скомпенсировано перевыполнением их в другой период времени.

3. Средства производства транспортной отрасли рассредоточены по всей стране, большая часть их находится в постоянном перемещении. Масштабы деятельности отрасли, рассредоточенность ее объектов, динамический характер производственного процесса, воздействие большого числа случайных факторов обусловливают чрезвычайную сложность управления транспортной системой. В соответствии с базовым системообразующим элементом товарных (материальных, экономических) [2] систем является логистическая промышленная система, определяемая как «экономическая система, обеспечивающая в рамках осуществляемого в течение определенного периода времени воспроизводственного цикла определенного товара выполнение необходимых вещественных, количественных, пространственных, временных

и институциональных трансформаций материального продукта и материального потока». В более широком смысле [3] под логистической системой понимается «адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой». Логистические функции определяются многообразием сфер деятельности, которые решаются с помощью логистических подходов. На рисунке 1 представлена функциональная структура логистической системы хозяйствующего субъекта рынка, наглядно показывающая как сферы деятельности логистики, так и их взаимопроникновение друг в друга, что является одной из характерных особенностей логистики. Материальную взаимосвязь между поставщиками, производителем и потребителями обеспечивают транспортные логистические цепи, представляющие собой совокупность участников товародвижения (грузовладельцев, перевозчиков, провайдеров (координаторов), терминалов, портов), организующих и обеспечивающих доведение определенного материального потока от отправителя до получателя. Формирование транспортных логистических цепей осуществляется менеджером-логистом предприятия или путем делегирования полномочий – специальной логистической структурой (транспортно-экспедиторской организацией) и ставит своей задачей доставить нужный товар требуемого качества в необходимом количестве в нужное место в нужное время с минимальными затратами («6 правил логистики»). Транспорт, являясь неотъемлемой частью этой системы и действуя на невещественных стадиях воспроизводственного цикла товара, обеспечивает осуществление комплекса операций, направленных на реализацию процессов распределения, снабжения и сбыта товаров. Значение транспортной логистики заключается в организации перемещения материального потока транспортом общего пользования, исходя из

39

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПОСТАВЩИКИ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рис. 1. Функциональная структура логистической системы хозяйствующего субъекта рынка приоритетных критериев хозяйствующих субъектов рынка (грузовладельцев). В связи с этим инициатором логистического процесса, а значит и выбора того или иного вида транспорта, является именно грузовладелец (как правило, грузоотправитель), находящийся в начале логистической цепи (цепочки поставок). Таким образом, грузовладелец понимает под транспортной логистикой в первую очередь возможность выбора того вида транспорта, который удовлетворяет его с точки зрения реализации критериев предпочтения. Поэтому, по мнению автора, главная задача перевозчика в рамках транспортной логистики – это формирование конкурентоспособных перевозочных составляющих логистических систем хозяйствующих субъектов рынка (грузовладельцев), позволяющих удовлетворять их потребности не только с точки зрения возможности перемещения продукции, но и при обязательном выполнении требований, предъявляемых к качеству перевозки. В условиях рыночной экономики взаимоотношения между хозяйствующими субъектами рынка (грузовладельцами) и перевозчиками принципиально изменились в связи с этим можно выделить 3 основных фактора: – создан потребительский рынок транспортных и других логистических услуг, в котором приоритет выбора вида транспорта и транспортной схемы принадлежит покупателю его услуг, а не планирующим органам, которые централизованно прикрепляли производителей к различным перевозчикам;

40

– возникла необходимость изучения спроса на транспортные и другие логистические услуги, которое должно проводиться не для грузоотправителей вообще, а с учетом их сегментации: по роду груза, дальности перевозки, количеству предъявляемого груза и др.; – разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности транспортной организации должна строиться именно с учетом сегментации рынка, а не для среднестатистического грузоотправителя, так как требования клиентов, их критерии предпочтения к качеству перевозок в разных сегментах отличаются. Привлекательность любого вида транспорта должна обеспечиваться за счет удовлетворения потребностей покупателей транспортных услуг и создания таких условий, при которых материальный поток доводится до конечного потребителя с минимальным участием грузовладельца. В работе [4] при рассмотрении транспортной логистики предлагается учитывать два аспекта ее деятельности в виде логистики перевозчика и транспортного обеспечения логистики. По мнению автора работы [5], транспорт в экономике страны выполняет двоякую роль: во-первых, он присутствует как составная часть или компонент в любых других типах деловой логистики (логистике снабжения, логистике распределения и сбыта, производственной логистике, логистике сбора и переработки отходов производства, торговой логистике); во-вторых, транспорт представляет собой одну из отраслей экономики, в которой также

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 ɉɟɪɟɜɨɡɱɢɤ

Ʌɨɝɢɫɬɢɤɚ ɩɟɪɟɜɨɡɱɢɤɚ

Ɍɟɯɧɨɥɨɝɢɹ ɢ ɷɤɨɧɨɦɢɤɚ ɩɟɪɟɜɨɡɨɱɧɨɝɨ ɩɪɨɰɟɫɫɚ

ɂɧɮɪɚɫɬɪɭɤɬɭɪɚ ɬɪɚɧɫɩɨɪɬɚ ɉɭɬɢ ɫɨɨɛɳɟɧɢɹ

Ƚɪɚɮɢɤ ɞɜɢɠɟɧɢɹ

Ƚɪɭɡɨɜɵɟ ɬɟɪɦɢɧɚɥɵ

ɉɥɚɧ ɮɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹ ɩɨɟɡɞɨɜ

ɍɫɬɪɨɣɫɬɜɚ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɢ ɚɜɬɨɦɚɬɢɡɚɰɢɢ ɍɫɬɪɨɣɫɬɜɚ ɫɢɝɧɚɥɢɡɚɰɢɢ ɢ ɫɜɹɡɢ

ȼɡɚɢɦɨɞɟɣɫɬɜɢɟ ɫ ɞɪɭɝɢɦɢ ɜɢɞɚɦɢ ɬɪɚɧɫɩɨɪɬɚ

Ɍɟɯɧɨɥɨɝɢɹ ɪɚɛɨɬɵ ɬɟɪɦɢɧɚɥɨɜ (ɫɬɚɧɰɢɣ) Ɍɚɪɢɮɧɚɹ ɩɨɥɢɬɢɤɚ ɋɟɛɟɫɬɨɢɦɨɫɬɶ ɩɟɪɟɜɨɡɨɤ

Ɍɪɚɧɫɩɨɪɬɧɨɟ ɨɛɟɫɩɟɱɟɧɢɟ ɥɨɝɢɫɬɢɤɢ

Ʉɨɦɩɥɟɤɫɧɨɟ ɢɫɫɥɟɞɨɜɚɧɢɟ ɪɵɧɤɚ ɬɪɚɧɫɩɨɪɬɧɵɯ ɭɫɥɭɝ

Ɍɪɚɧɫɩɨɪɬɧɵɣ ɫɟɪɜɢɫ ɋɨɯɪɚɧɧɨɫɬɶ ɝɪɭɡɚ

ɂɡɭɱɟɧɢɟ ɪɵɧɤɚ ɬɪɚɧɫɩɨɪɬɧɵɯ ɭɫɥɭɝ

Ɋɵɧɨɱɧɚɹ ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɩɟɪɟɜɨɡɱɢɤɚ

Ɏɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɟ ɫɩɪɨɫɚ ɧɚ ɭɫɥɭɝɢ ɢ ɫɬɢɦɭɥɢɪɨɜɚɧɢɟ ɢɯ ɫɛɵɬɚ

Ɍɟɯɧɨɥɨɝɢɹ «ɬɨɱɧɨ ɜ ɫɪɨɤ»

Ɋɚɛɨɬɚ ɩɨ ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɢ ɜ «ɨɞɧɨ ɨɤɧɨ» Ɍɟɯɧɨɥɨɝɢɹ ɞɨɫɬɚɜɤɢ «ɨɬ ɞɜɟɪɢ ɞɨ ɞɜɟɪɢ»

Ⱦɪɭɝɢɟ ɭɫɥɭɝɢ

Рис. 2. Функциональная структура деятельности перевозчика в рамках транспортной логистики развивается предпринимательская деятельность: транспорт предлагает на рынок, товаров и услуг свою продукцию – транспортные услуги, за которые получает доходы и имеет прибыль. С учетом [4, 5] предлагается функциональная структура деятельности перевозчика в рамках транспортной логистики, которую можно представить взаимосвязанными блоками (рис. 2). Для железнодорожного транспорта логистика перевозчика представляет собой деятельность, направленную на оптимизацию внутреннего функционирования железнодорожного транспорта, заключающуюся в рациональной организации вагонопотоков, обеспечении пропускной и провозной способностей железных дорог, безопасности движения поездов, что позволяет в конечном счете осуществлять своевременную и сохранную доставку груза. Если говорить о логистике вообще, то стоит отметить, что потребность в ней возникает при необходимости оптимизации взаимодействия

всех звеньев транспортной логистической цепи в условиях дефицита ресурсов и многовариантности возможных решений, где в качестве критерия оптимальности выступает, как правило, минимум затрат. В этом смысле деятельность железнодорожного транспорта в России, направленная на полное и своевременное удовлетворение потребностей предприятий и пассажиров в перевозках, постоянно требовала поиска и реализации резервов для освоения возрастающего объема перевозок. Другими словами, логистика перевозчика в современном ее понимании существовала на железных дорогах СССР, а затем России задолго до появления этого термина. Основным инструментарием логистики перевозчика являлись и являются график движения транспортных средств (поездов, речных, морских и воздушных судов), план формирования поездов и составов судов, актуальность которых не может быть оспорена ни сейчас, ни в перспективе. Такая стабильность основополагающих принципов свя-

41

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

зана с тем, что данная составляющая реализует только ту часть транспортной логистики, которая направлена на оптимизацию внутренней деятельности транспорта – организацию перевозочного процесса и поэтому не воздействует на входящий грузопоток и не выходит за пределы своей инфраструктуры. Несмотря на достаточно высокий уровень логистических решений в области организации перевозочного процесса и хорошо отлаженный механизм управления, рыночная экономика вносит свои коррективы, к которым в первую очередь можно отнести следующие: – необходимость ускорения доставки грузов требует активного внедрения в перевозочный процесс ускоренных многогруппных поездов, следующих по расписанию без расформирования на попутных сортировочных станциях, а только с перецепкой групп вагонов; – увеличение количества операторов-собственников подвижного состава приводит к дальнейшему сокращению доли вагонов, находящихся в собственности ОАО «РЖД», и, соответственно, затрудняет регулировку вагонными парками для обеспечения погрузки отдельных массовых грузов; – все более увеличивающаяся тенденция грузоотправителей отгружать еще не проданный груз, следующий, как правило, в направлении морских портов, приводит к тому, что на подходах к пунктам

перевалки и в портах скапливается большое количество груза, в том числе и в вагонах, что, с одной стороны, превращает их в склады на колесах, а с другой – снижает пропускную способность отдельных линий и направлений. Кроме этого, порожние приватные вагоны после выгрузки задерживаются в пунктах перевалки в ожидании подхода судов для обратной загрузки, что также затрудняет деятельность железнодорожного транспорта в транспортных узлах. В отличие от логистики перевозчика материальным потоком, при решении задач транспортного обеспечения логистики является не вагонопоток или судопоток, а грузопоток, а партнерами – хозяйствующие субъекты рынка (грузоотправители, грузополучатели, терминалы) и другие виды транспорта. Основные сферы деятельности составляющих элементов транспортной логистики (с учетом специфики железнодорожного транспорта) систематизированы и приведены в таблице 1. Главная задача транспортного обеспечения логистики – это создание таких условий для грузовладельца, при которых в качестве транспортной составляющей при формировании конкретной логистической цепи он выбирает именно данного перевозчика и данную транспортную схему. Поэтому транспортное обеспечение логистики связано с внешней деятельностью железнодоТаблица 1

Основные сферы деятельности составляющих элементов транспортной логистики перевозчика Составляющие деятельности перевозчика Признаки

42

Логистика перевозчика

Транспортное обеспечение логистики

Объект воздействия

Автомобиле-, судо-, вагонои поездопотоки

Грузовой поток

Взаимодействующие элементы

Структурные подразделения транспорта, связанные с движением поездов

Хозяйствующие субъекты рынка (грузоотправители, грузополучатели, терминалы) и другие виды транспорта

Основной инструментарий

График движения поездов, речных, морских и воздушных судов, план формирования поездов и составов судов

Договорные отношения между участниками процесса товародвижения.

Целевая функция

Деятельность, направленная на оптимизацию внутреннего функционирования, заключающаяся в рациональной организации автомобиле-, судо-, и вагонопотоков, обеспечении пропускной и провозной способностей железных дорог, безопасности перевозочного процесса

Формирование конкурентоспособных транспортных составляющих логистических систем хозяйствующих субъектов рынка (грузовладельцев и трейдеров)

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 рожного транспорта и по сравнению с логистикой перевозчика претерпело значительные изменения. Связано это в первую очередь с тем, что логистическая организация перевозочного процесса, обеспечивающая минимизацию затрат на транспортировку груза, возможна лишь в тех случаях, когда существуют координаторы (операторы) перевозки на стыках между следующими звеньями логистической цепи или на всей логистической цепи полностью (операторы смешанных перевозок грузов): клиент – железная дорога – клиент; клиент – железная дорога – другой вид транспорта (мультимодальные и интермодальные перевозки). При этом координаторами могут выступать: – ОАО «РЖД» (через ЦФТО); – транспортно-экспедиторские компании; – операторы железнодорожного подвижного состава; – фирма, покупающая перевозочную составляющую логистического процесса, как правило железнодорожную. В настоящее время ОАО «РЖД» является основным перевозчиком грузов, обслуживая как крупных, так и мелких грузовладельцев. Комплекс транспортно-экспедиторских услуг на железнодорожном транспорте обеспечивается через структуры СЦФТО, являющиеся подразделениями, призванными облегчить адаптацию вхождения железнодорожного транспорта в рыночную экономику страны, тем более что другие виды транспорта реформированы в начале 1990-х гг. прошлого столетия. В настоящее время система ФТО представляет собой сбытовой комплекс ОАО «РЖД», обеспечивающий взаимодействие с клиентами при формировании и исполнении заказов на перевозку грузов, а также осуществляющий договорную работу с партнерами по перевозочному процессу с целью увеличения доходов от грузовых перевозок за счет повышения конкурентоспособности железнодорожного транспорта, организации комплексного и качественного обслуживания клиентов, обеспечения сервиса, удобства и гарантированности исполнения заказов. Сложность работы железнодорожного транспорта заключается в том, что в условиях рыночной экономики требуется качественное сегментирование потребителей услуг транспорта и индивидуальный подход к ним, исходя из имеющихся в этих сегментах приоритетов. Негибкость в отношении различных групп клиентов, жесткие фиксированные цены на основной ассортимент услуг привели к значительному оттоку клиентов с железнодорожного на другие виды транспорта. В этих условиях создание конкурентоспособной среды между различными перевозчиками внутри

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ железных дорог за счет их реформирования путем создания ОАО «РЖД» является своевременным мероприятием, но одновременно требующим от руководства ОАО «РЖД» усиления работы по привлечению клиентуры. Деятельность транспортно-экспедиторских компаний, заключается в оказании комплекса дополнительных услуг клиентам, связанных с организацией перевозки и контролем продвижения грузов. Как правило, их деятельность не ограничивается только одним видом транспорта. В зависимости от объема оказываемых услуг транспортно-экспедиторское обслуживание может быть частичным или полным, а в зависимости от мест оказания услуги могут оказываться как на вышеназванных станциях, так и в комплексе на всем пути следования груза. Такие компании имеют значительное количество клиентов, в число которых входят как постоянные грузовладельцы, так и грузоотправители, осуществляющие разовые перевозки. Автором выявлено, что в настоящее время наметились три основных направления эволюции данных фирм. Первое – специализация в сфере деятельности перевозок на одном виде транспорта, как правило, автомобильном с оказанием полного комплекса услуг «от двери до двери» и «точно в срок». Второе – за счет приобретения собственного подвижного состава превращение в диверсифицированные транспортно-экспедиторские компании, обеспечивающие доставку грузов в смешанном сообщении собственным транспортом. Третье – создание мультимодальных операторских компаний, располагающихся в крупных транспортных центрах и обеспечивающих обслуживание клиентов, которые перевозят грузы любым видом транспорта или в смешанном сообщении. В этих компаниях не предполагается наличие собственного подвижного состава, что позволяет им в полном объеме ориентироваться на удовлетворении интересов клиентов. Данные компании в полной мере могут называться логистическими. Операторы железнодорожного подвижного состава являются владельцами собственного или арендованного подвижного состава и работают на основе договоров с перевозчиками в основном с постоянными клиентами, отправляющими большое количество однородной продукции. Привлекательность таких компаний заключается в индивидуальной работе с каждым грузовладельцем, позволяющей наиболее полно удовлетворить потребности клиента. Кроме собственно перевозки такие компании обеспечивают осуществление того комплекса транспортно-экспедиторских услуг, который нужен заказчику. В результате гибкой ценовой политики в отношении провозной платы и стоимости транспортно-экспедиторских услуг

43

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ такие компании являются серьезными и реальными конкурентами ОАО «РЖД». Фирма, покупающая транспортную составляющую логистического процесса, представляет собой, как правило, грузоотправителя, который, имея в составе своего предприятия достаточно квалифицированный транспортный отдел (или отдел логистики) и, возможно, собственный или арендованный подвижной состав, обеспечивает организацию перевозочного процесса и контроль над его осуществлением собственными силами без привлечения сторонних организаций в качестве координатора (оператора) перевозки. ВЫВОДЫ Главная задача перевозчика в рамках транспортной логистики – это формирование конкурентоспособных транспортных составляющих логистических систем хозяйствующих субъектов рынка (грузовладельцев), позволяющих удовлетворять их потребности не только с точки зрения возможности перемещения продукции, но и при обязательном выполнении требований, предъявляемых к качеству перевозки. Функциональная структура деятельности перевозчика в рамках транспортной логистики включает в себя 2 взаимосвязанных блока: логистику перевозчика и транспортное обеспечение логистики. Определено, что для железнодорожного транспорта логистика перевозчика представляет собой деятельность, направленную на оптимизацию внутреннего функционирования железнодорожного транспорта, заключающуюся в рациональной организации вагонопотоков, обеспечении пропускной и провозной способностей железных дорог, безопасности движения поездов, что позволяет в конечном счете осуществлять своевременную и сохранную доставку груза. Основным инструментарием логистики перевозчика являлись и являются график движения поездов и план формирования поездов. В отличие от логистики перевозчика материальным потоком, при решении задач транспортного обеспечения логистики является не вагонопоток, а грузопоток, а партнерами – хозяйствующие субъекты рынка (грузоотправители, грузополучатели, терминалы) и другие виды транспорта, взаимодействующие между собой в рамках взаимовыгодных договорных отношений. Главная задача – это создание таких условий для грузовладельца, при которых в качестве транспортной составляющей при формировании конкретной логистической цепи он выбирает именно данного перевозчика и данную транспортную схему. Поэтому транспортное обеспечение логистики связано с внешней деятельностью железнодо-

44

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 рожного транспорта и по сравнению с логистикой перевозчика претерпело значительные изменения. Специфика взаимоотношений между транспортным посредником (представителем хозяйствующего субъекта рынка) и перевозчиками, как элементами логистической системы, заключается в том, что, с одной стороны, выбор вида транспорта осуществляется оператором, но управление транспортными средствами на своем участке транспортной логистической цепи осуществляет именно перевозчик. Именно эта особенность определяет необходимость выделения понятия перевозочной составляющей. В широком смысле под перевозочной составляющей можно понимать один или несколько видов транспорта, участвующих в процессе товародвижения продукции предприятия в рамках одной транспортной логистической цепи. Формирование перевозочных составляющих в этом понятии подразумевает выбор видов транспорта и перевозчиков, включаемых в транспортную логистическую цепь. Однако такое определение не подразумевает управляющие воздействия на эту часть транспортной логистической цепи со стороны координаторов перевозки, так как управление транспортом осуществляется перевозчиками. Поэтому при проек тировании конкретной транспортной логистической цепи перевозочная составляющая – это часть транспортных средств конкретного перевозчика, обеспечивающих транспортировку груза отдельного хозяйствующего субъекта рынка (грузовладельца) в соответствии с договором перевозки. Таких перевозочных составляющих может быть несколько по числу участвующих перевозчиков.

1.

2.

3.

4.

5.

ЛИТЕРАТУРА Авен О. И. Оптимизация транспортных потоков / О. И. Авен, С. Е. Ловецкий, Г. Е. Моисеенко. – М.: Наука, 1985. – 245 с. Шляховой А. З. Проблемный регион ресурсного типа в Северо-Восточной Азии: логистика, рыбная отрасль Дальнего Востока РФ/ А. З. Шляховой, Р. Г. Леонтьев. – М.: ВИНИТИ РАН, 2002. – 634 с. Гаджинский А. М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А. М. Гаджинский.– М.: Маркетинг, 2002. – 408 с. Транспортная логистика: учебник для транспортных вузов / Под ред. Л. Б. Миротина.– М.: Экзамен, 2003. – 512 с. Маликов О. Б. Деловая логистика / О. Б. Маликов.– СПб.: Политехника, 2003. – 223 с.: ил.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

РЕИНЖИНИРИНГ ТРАНСПОРТНОЭКСПЕДИТОРСКОЙ КОМПАНИИ ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА УРОВЕНЬ 3PL-ПРОВАЙДЕРА Романенков А.Н., директор по логистике ТЭК «Шерл» В основе управления бизнесом транспортноэкспедиторской компании (ТЭК) должен лежать стратегический план деятельности. Этапы разработки стратегического плана представляют собой решение первых трех задач стратегического менеджмента. Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определят развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности фирмы в конкретной отрасли. В качестве основы для формулировки миссии ТЭК (как исходного пункта формирования стратегического видения) и стратегического видения предлагается принять формулировку логистического микса – правило 7R, которое [8] звучит как: «Обеспечение наличия нужного продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». В правиле 7 R отражены существенные черты общей логистической миссии ТЭК, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Необходимым дополнительным мероприятием может быть проведение маркетингового исследования предпочтений клиентов при выборе логистического посредника и работе с ним. Цель исследования – получение результатов ранжирования удобств работы с логистическим оператором по основной группе критериев. Целевой группой при опросе должны быть руководители логистических подразделений компаний – клиентов, не формально принимающие решения по заключению договоров транспортной экспедиции. Какие результаты показало исследование такого плана в ТЭК «ХХ»1, можно увидеть на рисунке 2. Учитывая, что основными факторами конкуренции в области транспортно-экспедиционных услуг являются широта ассортимента пакета предлагаемых услуг, уровень обслуживания клиентов, 1

цена, предложим формулировку миссии компании: «Повышение экономической эффективности компаний-клиентов путем предоставления комплекса транспортно-логистических услуг с высоким уровнем надежности». В качестве стратегического видения развития компании определим цель в долгосрочной перспективе: российская транспортно-экспедиционная компания с собственной инфраструктурой и мировым уровнем развития сервиса. На этапе постановки целей миссию бизнеса трансформируем в конкретные результаты и итоги, к которым должна стремиться ТЭК при переходе на уровень 3PL-провайдера (табл. 1). Долгосрочные цели компании сформулированы в таблице 2. Следующим шагом разработки плана ТЭК является этап разработки стратегии. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей, дать ответы на вопросы о том, как достичь поставленных целей, реализовать ее миссию. Стратегия корпоративного уровня должна отвечать на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся и как будем конкурировать»? Предлагается следующая формулировка стратегии компании: «преобразование компании в эффективного поставщика современных логистических услуг при активном применении информационных технологий». Основными направлениями реализации стратегии являются: • качественное и комплексное обслуживание клиентов («от двери до двери»); • эффективное планирование и сокращение времени организации перевозок; • полный оперативный контроль за ходом перевозочного процесса; • логистическая координация подразделений.

Название компании изменено

45

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Рис. 1. Этапы разработки стратегического плана

Рис. 2. Удельный вес критериев предпочтения при выборе логистического провайдера Внедрения процессного управления и интегрального планирования, развитие информационной системы. Стратегии функционального уровня несут в себе ответ на вопрос: «Как будет поддерживать стратегию предприятия каждое подразделение компании»? Для компании – логистического провайдера иерархическая структура построения логистической системы имеет стратегическое значение с позиции развития компании в целом и может являться планом управления компанией (рис. 3). При наличии поставленных стратегических целей и определенных ограничений установим цели логистической деятельности ТЭК «ХХ»: 1) отклонение от установленного срока доставки грузов может быть не более 36 ч., 2) нахождение груза на складе на этапе консолидации до отправки не более 72 ч. и передача груза заказчику не позднее 24 суток с момента прибытия транспортного средства в пункт назначения, 3) не более двух машин клиентов в очереди на передачу груза на склад, 4) предоставление информации клиенту о нахождении груза онлайн,

46

5) сокращение операционных логистических издержек не менее чем на 20 %. На данном этапе стратегического положения компании «ХХ» логистическая стратегия заключается в минимизации общих логистических издержек при обеспечении базового уровня сервиса. Основными направлениями реализации стратегии являются: 1) сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях, 2) оптимизация уровня запасов в логистической системе (в качестве объекта управления может рассматриваться парк собственного подвижного состава с точки зрения его оборачиваемости и осуществление логистической технологии «точно в срок»), 3) выбор оптимальных вариантов «складирование – транспортировка». Оптимизация решений в отдельных логистических функциях по критерию минимума логистических издержек (привлечение логистических посредников для выполнения операционных функций).

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Таблица 1 Краткосрочные цели ТЭК «ХХ» Стратегические

Финансовые •

• • • • •

Реорганизация стратегического плана Реинжиниринг бизнес-процессов Изменение корпоративной культуры Восстановление имиджа компании Восстановление доли рынка

•

•

Вывести компанию в устойчивое финансовое положение по основным финансовым показателям деятельности. Определить стратегические направления : ликвидация дебиторской задолженности перед контрагентами, восстановление графика выплаты заработной платы, обеспечение наличия необходимого размера оборотных средств. Сократить издержки не менее чем на 20 % Таблица 2

Долгосрочные цели ТЭК «ХХ» Стратегические • • • • •

Обеспечить темпы роста не ниже рыночных показателей Опережать конкурентов по заявленным параметрам работы в миссии компании Обеспечить лидерство в технологии экспедиции скоропортящихся грузов Развить собственную инфраструктуру Международная сертификация менеджмента

При использовании данной стратегии особое внимание ТЭК «ХХ» должна уделить качеству логистического сервиса. Поэтому естественным ограничением при использовании является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса по обслуживаемой отрасли. РЕИНЖИНИРИНГ ОСНОВНЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ При решении вопроса оптимизации решений в отдельных логистических функциях по критерию минимума логистических издержек проанализируем основные аспекты логистической деятельности ТЭК «ХХ» и установим ключевые компетенции. В качестве инструмента используем матрицу аутсорсинга (рис. 4). На основании произведенного анализа деятельности предприятия проанализируем основные аспекты логистической деятельности ТЭК «ХХ» и установим ключевые компетенции. В качестве инструмента используем матрицу аутсорсинга [8]. Исследуем такие аспекты деятельности: – деятельность маркетинга и отдела продаж; – операционная система, в лице логистических операционных функции: • погрузка и разгрузка транспортных средств; • физическое распределение продукции в пределах склада;

Финансовые • • • •

Обеспечить ежегодный рост доходов на 15 % за счет интеграции и координации и снижения издержек Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13–15 % Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16–18 % Добиться инвестиционной привлекательности компании

•

информационное обеспечение, предоставление современных устройств подготовки и считывания информации • взвешивание и обмер грузов • маркировка, мягкая и жесткая упаковка грузов • пакетирование, палетирование и обвязывание груза • хранение/накопление груза до его отправки • выполнение плана консолидации грузовых отправок • предоставление автотранспорта для местных перевозок • оформление складских документов по приемке/отправке грузов • коммерческая подготовка подвижного состава • территориальный складской сервис для клиентов • контроль и регулирование температуры и влажности помещений склада • стратегическая важность (высокая, средняя, низкая) • сравнение с рынком • хуже так же лучше Логистическая операционная деятельность, выполняемая в массовом объеме, имеет невысокую стратегическую важность, так как качество выполнения ее стандартно и при ее исполнении привлекается низкоквалифицированный

47

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

политика обслуживания

бизнес-процессов

Рис. 3. Иерархическая структура построения эффективной логистической системы персонал. Логичным решением будет передача части операционных логистических функций стороннему подрядчику – стивидорной компании. Для успешной реализации этого предложения компании следует обратить внимание на ряд ключевых вопросов, прежде всего выявление критериев выбора поставщика операционных логистических функций, проектирование технологического задания на тендер, оптимизация сервиса логистического посредника и закрепляемых за ними функций. В качестве инструментария реализации направлений логистической стратегии применим концепцию реинжиниринга логистических бизнеспроцессов на основе логистической координации подразделений, внедрения процессного управления и интегрального планирования, развития систем учета и информационной поддержки. Идентифицируем бизнес-процессы в ТЭК «ХХ»: основные, вносящие непосредственный вклад в

48

создание добавленной стоимости транспортноэкспедиционного бизнеса и подпроцессы, – поддерживающие основные (рис. 5).

1. Планирование. Охватывает планирование продаж транспортно-экспедиционных услуг, планирование распределения ресурсов, планирование организации транспортировки, планирование обеспечения подвижного состава..

2. Обслуживание потребителей. Определяет процедуры предоставления транспортноэкспедиционных услуг. При этом должны быть определены перечень предоставляемых услуг, поставщики услуг, внутренние и внешние потребители, состав показателей логистического сервиса, система контроля показателей качества услуг.

3. Складирование. Охватывает логистические процессы на складах и на грузовых фронтах складской сети: процедуры приемки,

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Рис. 4. Матрица аутсорсинга контроля входного/выходного состояния груза, складской грузопереработки, разгрузки/погрузки подвижного состава, контроля и оформления экспедиционных документов, товарно-транспортных накладных и внутренних складских документов, управления порожней и возвратной тарой.

4. Организация транспортировки. Связан с процедурой организации доставки груза, диспетчеризацией и маршрутизацией транспортного процесса собственного подвижного состава, отношениями с перевозчиками. При построении эффективной ЛС компании ключевые БП должны быть интегрированы в сквозном управлении материальными и информационными потоками в цепи поставок в лице: • повагонных отправок и информации, • автомобильных отправок и информации, • контейнерных отправок и информации, • консолидированных отправок и информации, • отправки негабаритных грузов и техники и информации, • прочие услуги и информации. В качестве практического примера рассмотрим реорганизацию «Планирование» – планирование повагонной отправки груза. При выполнении данного процесса задействованы три подразделения компании ТЭК «ХХ»: отдел продаж (которому надо продать), склад (которому надо минимизировать издержки на выполнение складских операций) и участок железнодорожных

перевозок (сократить простои вагонов в ожидании погрузки и нахождения под грузовыми операциями). Бизнес-процесс описан на рисунке 6. При согласовании и утверждении заявки на организацию повагонной отправки груза с клиентом, являющейся неотъемлемой частью договора транспортной экспедиции, исполнитель, в лице отдела продаж ТЭК «ХХ» уведомляет склад и участок по работе с железной дорогой о плане предстоящей работы и дате завоза груза клиентом на отправку. Задача склада заключается в приемке груза, участок железнодорожных перевозок должен произвести необходимые мероприятия по обеспечению заказа и отправки вагона (оформить железнодорожную накладную). Установленная организация выполнения данной работы вызывает существенные проблемы. Так как дата отправки груза (вручение заказчику ЖДН) оговаривается на этапе заключения договора, без согласования со складом и участком по работе с железной дорогой, повышается риск не выполнения обязательств по отношение к клиенту, и неэффективности работы компании (повышение издержек) в целом. В случае отсутствия железнодорожных вагонов находящихся в ожидании погрузки, груз принимается на склад на хранение до подачи вагона под погрузку, что ведет к двойной переработке груза исполнителем (выгрузка, затем дальнейшая погрузка), соответственно, к увеличению операционных логистических издержек и затрат временного ресурса. При этом оговоренные сроки отправки груза не выполняются. Заказчик недоволен.

49

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

Планирование

Обслуживание потребителей

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Складирование

Организация транспортировки

Рис. 5. Идентификация основных процессов и подпроцессов в ТЭК «ХХ» Единственным выходом из этой ситуации со стороны участка по работе с железной дорого является увеличение количества вагонов (запаса) в ожидании погрузки, что ведет к резкому повышению платы за нахождение арендованных вагонов на путях общего пользования или за пользование вагонами парка РЖД. Рентабельность сделки снижается, общие затраты компании и в том, и в другом случае увеличиваются и, согласно существующей системе управленческого учета, соотносятся на управляющую компанию, не снижая существующие показатели указанных выше подразделений. ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КООРДИНАЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ Реинжиниринг бизнес-процессов инициирует разработку новой организационной структуры управления ТЭК. При разработке организацион-

50

ной структуры обеспечим выполнение следующих требований.

1. Системный подход, т. е. рассмотрение всех звеньев компании как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения стратегических целей управления. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных звеньев, а ЛС в целом.

2. Процессная интеграция, т. е. уровень интеграции логистических бизнес-процессов должен охватывать весь функциональный цикл исполнения заказа клиента (в том числе управление возвратными потоками).

3. Общее управление логистикой фирмы должно осуществляться централизованно дирекцией по логистике, расположенной в управляющей компании (в главном офисе), при этом должны контролироваться четыре ключевых бизнес- процессов (см. рис. 5).

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Ɂɚɦɟɫɬɢɬɟɥɶ ɝɟɧɟɪɚɥɶɧɨɝɨ ɞɢɪɟɤɬɨɪɚ ɩɨ ɥɨɝɢɫɫɬɢɤɟ

ɂɧɬɟɝɪɚɥɶɧɵɣ ɦɟɧɟɞɠɟɪ

ɂɧɬɟɝɪɚɥɶɧɵɣ ɦɟɧɟɞɠɟɪ

1

2

Ʌɨɝɢɫɬ – ɚɧɚɥɢɬɢɤ

ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ

ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ

Ⱥɧɚɥɢɡ ɡɚɬɪɚɬ ɧɚ

ɫɟɪɜɢɫɨɦ

ɩɚɪɤɨɦ ɩ.ɫɫ.

ɥɨɝɝɢɫɬɢɤɭ

ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ

ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ

Ⱥɧɚɥɢɡ ɢ

ɪɢɫɤɚɦɢ

ɥɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɨɣ

ɧɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɟ

ɢɧɮɪɚɫɬɪɭɤɬɭɪɨɣ

ɥɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɢɯ KPI

Управление ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ

Прогнозирование ɉɪɨɝɧɨɡɢɪɨɜɚɧɢɟ

операционными ɨɩɟɪɚɰɢɨɧɧɵɦɢ

спроса на т/э

логистическими ɥɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɢɦ

ɭɫɥɭɝɢ

ɫɩɪɨɫɚ ɧɚ ɬ\ɷ услуги

функциями

ɮɭɧɤɰɢɹɦ

Анализ Ⱥɧɚɥɢɡ м/ф ɦ\ɮ конфликтов ɤɨɧɮɥɢɤɬɨɜ

Координация Ʉɨɨɪɞɢɧɚɰɢɹ деятельности ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɫ подразделений

ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɹɦɢ компании

ɤɨɦɩɚɚɧɢɢ

ɆɌɈ

Ⱥɧɚɥɢɡ

ɥɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɨɣ

ɞɨɤɭɦɟɧɬɨɨɛɨɪɨɬɚ

ɢɧɮɪɚɫɬɪɭɤɬɭɪɵ ɂɧɮɨɪɦɚɰɢɨɧɧɚɹ ɩɨɞɞɟɪɠɤɚ ɥɨɝɢɫɬɢɤɢ

Рис. 3.5. Функционал оправления логистикой в ТЭК «Шерл» Непосредственно решение задач администрирования логистической деятельности, стратегического планирования, контроллинга и аудита в ТЭК «ХХ» возложим на заместителя генерального директора по логистике. При формировании операционного блока логистики примем решение о разделении полномочий по управлению основными логистическими бизнес-процессами между

двумя логистическими менеджерами, а также о введении должности логиста-аналитика. Логистическому менеджеру 1 делегируем полномочия по планированию и управлению сервисом, логистическим рисками, а также решение (вместе с заместителем генерального директора по логистике) вопросов межфункциональной координации с подразделениями компании по

51

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Ɂɚɦɟɫɬɢɬɟɥɶ ɝɟɧɟɪɚɥɶɧɨɝɨ ɞɢɪɟɤɬɨɪɚ ɩɨ ɥɨɝɢɫɬɢɤɟ

Логист-аналитик Ʌɨɝɢɫɬ – ɚɧɚɥɢɬɢɤ

Ʌɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɢɣ

Ʌɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɢɣ

ɦɟɧɟɞɠɟɪ 1

ɦɟɧɟɞɠɟɪ 2

ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ

ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ

Ⱥɧɚɥɢɡ ɡɚɬɪɚɬ ɧɚ

ɫɟɪɜɢɫɨɦ

ɩɚɪɤɨɦ ɩ.ɫ.

ɥɨɝɢɫɬɢɤɭ

Координация Ʉɨɨɪɞɢɧɚɰɢɹ

Ⱥɧɚɥɢɡ

ɆɌɈ/ɡɚɩɚɫɵ

деятельности ɫ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ подразделений

ɥɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɨɣ

компании

ɢɧɮɪɚɫɬɪɭɤɬɭɪɵ

Ⱥɧɚɥɢɡ

Ⱥɧɚɥɢɡ ɦ\ɮ

ɞɨɤɭɦɟɧɬɨɨɛɨɪɨɬɚ

ɤɨɧɮɥɢɤɬɨɜ

ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɹɦɢ ɤɨɦɩɚɧɢɢ

ɞɨɤɭɦɟɧɬɨɨɛɨɪɨɬɚ ɂɧɬɟɝɪɢɪɨɜɚɧɧɨɟ ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ

ɂɧɮɨɪɦɚɰɢɨɧɧɚɹ ɩɨɞɞɟɪɠɤɚ ɥɨɝɢɫɬɢɤɢ

Рис. 3.7. Организационно-функциональная структура управления логистикой в ТЭК «Шерл».

Ɂɚɦɟɫɬɢɬɟɥɶ ɝɟɧɟɪɚɥɶɧɨɝɨ

Ƚɟɧɟɪɚɥɶɧɵɣ ɞɢɪɟɤɬɨɪ

ɞɢɪɟɤɬɨɪɚ ɩɨ ɥɨɝɢɫɬɢɤɟ

Ɏɢɧɚɧɫɨɜɵɣ

Отдел Ɉɬɞɟɥ

Ɏɢɥɢɚɥ

ɨɬɞɟɥ

маркетинга Ɇɚɪɤɟɬɢɧɝɚ

«Ɍɸɦɟɧɶ»

Ɉɬɞɟɥ IT

Ɏɢɥɢɚɥ …

ɘɪɢɞɢɱɟɫɤɢɣ ɨɬɞɟɥ Ɉɬɞɟɥ ɤɚɞɪɨɜ

Ȼɭɯɝɚɥɬɟɪɢɹ

Ɏɢɥɢɚɥ «Ɇɨɫɤɜɚ»

ɉɪɨɱɢɟ ɨɬɞɟɥɵ

Рис. 3.8. Организационная структура ТЭК «Шерл»

52

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

Ⱦɢɪɟɤɬɨɪ ɮɢɥɢɚɥɚ

ɋɤɥɚɞɫɤɨɟ ɯɨɡɹɣɫɬɜɨ

Ɉɬɞɟɥ

Ɍɪɚɧɫɩɨɪɬɧɵɣ

Ɉɬɞɟɥ ɩɨ

Ɉɬɞɟɥ

Ɉɬɞɟɥ

Ɉɬɞɟɥ

ɩɪɨɞɚɠ

ɨɬɞɟɥ (ɚ\ɷ)

ɪɚɛɨɬɟ ɫ

ɆɌɈ

ɩɪɨɞɚɠ ɬ.ɷ.

ɮɢɧɚɧɫɨɜɨɝɨ

ɭɫɥɭɝ

ɭɱɟɬɚ

ɬ.ɷ. ɭɫɥɭɝ

ɊɀȾ

Ȼɭɯɝɚɥɬɟɪɢɹ

Логист-аналитик ɥɨɝɝɢɫɬ-ɚɧɚɚɥɢɬɢɤ

Ʌɨɝɢɫɬɢɱɟɫɤɢɣ ɦɟɧɟɞɠɟɪ

Ʉɨɧɫɨɥɢɞɢɪɨɜɚɧɧɵɟ

ɉɨɜɚɝɨɧɧɵɟ

Ⱥɜɬɨɦɨɛɢɥɶɧɵɟ

Ʉɨɧɬɟɣɧɟɪɧɵɟ

Ɉɬɩɪɚɜɤɢ

ɨɬɩɪɚɜɤɢ

ɨɬɩɪɚɜɤɢ

ɨɬɩɪɚɜɤɢ

ɨɬɩɪɚɜɤɢ

ɧɟɝɚɛɚɪɢɬɧɵɯ ɝɪɭɡɨɜ

Рис. 3.9. Организационная структура регионального подразделения ТЭК «Шерл»

логистическим параметрам на основе схемы экономического компромисса. Сферой ответственности логистического менеджера 2 установим управление логистической инфраструктурой компании и исполнение операционных логистических функций. Главной задачей является оптимальное использование собственного парка подвижного состава и складских мощностей. Общая направленность деятельности логистического менеджера 2 отдела связана с минимизацией операционных логистических издержек при безусловном выполнении требований клиентов к уровню логистического сервиса. Также в сферу его полномочий входят вопросы повышения отдачи от активов логистики на основе оптимального управления логистическими инфраструктурными мощностями. Можно определить следующие основные задачи логиста-аналитика: – анализ логистических затрат, – анализ и нормирование логистических KPI, – прогнозирование спроса на транспортноэкспедиционные услуги, ключевых показателей эффективности логистики (KPI), – проведение процедуры бенчмаркинга по основным показателям групп логистических (KPI) и разработка предложений по нормативам (стандартам) показателей. При разработке системы управления логистикой в региональных подразделениях – филиалах компании используем матричную организационную структуру, которая позволит достичь необходимой степени интеграции логистического процесса и обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. Матричная организационная структура налагает структуру,

базирующуюся на проекте, на существующую линейно-функциональную структуру. При этом образуется своеобразная матрица подчиненности исполнителей, как линейным руководителям, так и логистическим менеджерам, курирующим проект2 Потенциал матричной организационной структуры в полной мере может быть реализован при ориентации предприятия на выполнение интегрированных логистических бизнес-процессов, что соответствует стратегическим задачам ТЭК «Шерл» как логистической компании. Решение задач администрирования логистической деятельности, стратегического планирования, контроллинга и аудита возложим на директора филиала. Делегируем логистическому менеджеру полномочия по планированию и управлению сервисом, логистическим рисками, а также решение (вместе с директором филиала) вопросов координации функциональных подразделений филиала и руководителей направлений логистической деятельности по логистическим параметрам на основе схемы экономического компромисса. В подчинение интегральному логистическому логиста-аналитика. В комплекс основных задач логиста-аналитика определим следующие задачи: – анализ логистических затрат, – анализ и нормирование логистических KPI, – прогнозирование спроса на транспортноэкспедиционные услуги, ключевых показателей эффективности логистики (KPI), – проведение процедуры бенчмаркинга по основным показателям групп логистических (KPI) и разработка предложений по нормативам (стандартам) показателей.

2

Дыбская, Зайцев, Сергеев, Стерлигова, 2009

53

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

КОНВЕЙЕРНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Мищенко А.В., Таныгин А.В. Управление цепями поставок является относительно новым научным направлением, отражающим концепции интегрального бизнес-планирования. Этим концепциям следуют эксперты и практики в логистике и стратегическом менеджменте. Сегодня интегрированное планирование стало реальностью благодаря развитию информационных технологий и средств вычислительной техники. В то же время для достижения конкурентного преимущества недостаточно скоростного и дешевого процесса передачи данных. Для того чтобы эффективно применять информационные технологии, необходимо разрабатывать количественный инструментарий анализа эффективности управления цепями поставок. Основными элементами этого инструментария являются оптимизационные модели, раскрывающие сложные взаимосвязи, волновые и синергетические эффекты, возникающие в управлении цепями поставок. В данной работе рассмотрен один из классов подобных моделей – так называемые модели конвейерных систем обработки заявок. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ Конвейерные системы обработки заявок в производственных системах характеризуются параллельной одновременной обработкой нескольких видов заявок на различных технологических операциях при заданной интенсивности их поступления. Параллелизм обработки одной партии заявок на нескольких последовательных операциях обработки достигается за счет того, что возможна передача любой части обработанной партии заявок на последующую операцию в отличии от систем календарного планирования, где обработка партии заявок возможна только после того, как на предыдущей операции обработана вся партия. Под заявками могут пониматься детали, комплектующие, полуфабрикаты и заготовки изделий на промышленных предприятиях, информационные документы на вычислительных и информационных центрах, специализирующиеся в области компьютерной обработки информации, транспортируемые грузы, поступающие на пункты перевозки. При анализе работы конвейерной системы обработки заявок пользователя могут интересовать прежде всего, такие показатели работы, как время ожидания заявок в очереди на обработку, производительность системы по каждому виду обрабатываемых заявок, объем межоперационных заделов на конец директивного периода, общий объем обработанных заявок за директивный период.

54

Перечисленные показатели работы системы зависят от того, насколько рационально распределены ресурсы системы, участвующие в обработке поступающего потока заявок. В данной статье рассматриваются методы распределения ограниченных ресурсов по некоторым из перечисленных критериев, а также исследуется устойчивость задачи оптимального распределения ресурсов в зависимости от изменения исходных данных модели. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ В КОНВЕЙЕРНЫХ СИСТЕМАХ ОБРАБОТКИ ЗАЯВОК ПРО КРИТЕРИЮ МАКСИМАЛЬНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ В работе [1] методы распределения непрерывного ресурса типа «мощности» при обработке поступающего потока заявок на различные технологические операции. В данной статье рассматриваемыми ресурсами являются приборы и оборудование при заданной специализации по операциям, с помощью которых осуществляется обработка поступающего потока заявок. Постановка задачи планирования обработки заявок в конвейерных системах в этом случае состоит в следующем. При известной интенсивности входных потоков на заданном директивном периоде с первого дня по день с номером T необходимо обеспечить обработку m типов заявок в объеме не менее соответствующих координате вектора b = (b1,…, bm), минимизируя к концу периода планирования общий объем необрабо-

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 танных заявок по всем видам. Обработка заявок вида i состоит в последовательном обслуживании заявок этого вида на Ni операциях производственного цикла (i = 1,…, m). Очереди заявок на каждой операции в начале периода обработки задаются величинами Vij (O). Поступление заявок производится ежедневно в объеме Uijq, где Uijq – объем поступления заявок вида i на операцию j в день q (q = 1,…,T) обработки заявок. Все операции выполняются N приборами, специализация которых по операциям обработки задана величинами αijl, где αijl – производительность l – го прибора на операции Oij. В этих условиях задача минимазации объемов очередей заявок к концу директивного периода длительностью T дней при условии выполнения плановых ограничений обработки заявок, заданных вектором b = (b1,…, bm), эквивалентна задаче максимизации общего объема обработанных заявок и может быть сформулирована следующим образом: maxq = 1Ti = 1ml = 1NXiNiql iNil

(1)

при ограничениях: VijO+q = 1PUijq-q = 1Pl = 1NXijql ijl +O Rijq = 1P-1l = 1Ny qlX ql l≥0; (2) Oij ; p = 1,…, T; q = 1Tl = 1NXiNiql iNil≥ bi1,…,m; (3) Oij Xijql≤1 q = 1,…, T; l = 1,…, N (4) Xijql≥0; Oij . где O – совокупность всех операций; Xijql – часть q –го дня, в течение которого прибор l выполняет операцию Oij; Rij – множество операцийпредшественников для операции Oij; Yβγql – коэффициент ветвления для операций из множества Rij (i = 1,…, m), обработка заявок на которых происходит в день q на приборе l. O≤Yβγql≤1 – задает ту часть обработанного объема заявок, которая с операции Oβγ попадает на операцию Oij. Коэффициент задает долю объема заявок, обработанных на операции множества Rij, которая поступит на операцию Oij. Сформулированная задача распределения ресурсов является задачей линейного программирования (ЛП). Решение этой задачи может быть осуществлено методами линейного программирования, описание которых изложены, например, в книге [2]. Легко увидеть, что если в качестве критерия оптимального распределения ресурсов принять максимум прибыли, полученной от обработанного объема заявок, то показателем эффективности будет значение следующей линейной относительно Xijql функции: q = 1Ti = 1ml = 1NCiXiNiql iNi l,

(1')

где Ci – прибыль, получаемая при обработке единицы объема заявок вида ii = 1, …, m. В реальных производственных системах размерность приведенной задачи ЛП может превышать возможности современной вычислительной техники. Поэтому возникает необходимость в понижении размерности приведенной ЛП задачи. Один из подходов понижения размерности заключается в следующем. Осуществляется распределение ресурсов по заданному критерию на один день, затем полученное распределение переносится на все последующие дни. Докажем следующее утверждение. УТВЕРЖДЕНИЕ Пусть есть оптимальное распределение ресурсов на один день и qij1 = l = 1NXij1lαijl объем обработанных заявок на каждой операции Oij за первый день. Если известно, что интенсивность поступления заявок в последующие P-1 таковы, выполняется система неравенств: l = 1NXij1l ijl≤Vij0+q = 1PUijq-Pl = 1NXij1l ijl P = 2,…,T; i = 1, …, m; j = 1, …, Ni. Тогда решение задачи распределения ресурсов на один день может быть перенесено на все последующие дни, если объемы обработок заявок по каждому виду (ωiIi = 1, …, m) для решения на период в один день таковы, что выполняется следующее неравенство: T i≥bi; i = 1, …, m.

(5)

Доказательство утверждения I следует из того факта, что предлагаемое решение задачи (1) – (4) является оптимальным для ситуации, когда вектор b = 0,…,0. Учитывая неравенство (5) получим, что они также выполнены для заданного вектора ресурсов b = (b1, …, bm), что и доказывает сформулированное утверждение. АНАЛИЗ УСТОЙЧИВОСТИ МОДЕЛИ Проектировщика системы обработки заявок нередко интересует, в каком диапазоне могут меняться интенсивности поступления заявок производительности приборов (оборудования или станков), специализация приборов по операциям таким образом, чтобы при изменении перечисленных параметров значение функционала задачи (1) – (4) не менялось. В научных публикациях подобный анализ задачи и полученного решения носит название исследования задачи на устойчивость. Введем следующие определения.

55

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК Определение 1. Назовем задачу (1) – (4) устойчивой по специализации приборов, если существует такое ε>0, что при увеличении всех нулевых элементов матрицы (ijl) на величину не более чем ε значение функционала (1) в решении задачи (1) – (4) остается неизменным. Определение 2. Задача (1) – (4) устойчива по интенсивности поступающего потока заявок, если существует такое ε>0, что при увеличении потока заявок Uijq на величину не более чем ε значение функционала (1) задачи (1) – (4) остается неизменным. Определение 3. Задача (1) – (4) устойчива по производительности приборов, если существует такое ε>0, что при увеличении всех ненулевых элементов матрицы (αijl) на величину не более чем ε значение функционала (1) при решении задачи (1) – (4) сохраняется. Определение 4. Задача (1) – (4) устойчива по числу приборов, участвующих в обработке поступающего потока заявок, если существует такое ε>0, что при увеличении числа приборов на единицу с производительностями прибора по всем видам операций не более чем на ε значение функционала (1) в решении задачи (1) – (4) не меняется. Определение 5. Задача (1) – (4) устойчива по плановым ограничениям, заданным вектором b = (b1, …, bm), если существует такое ε>0, что при увеличении координат вектора b на величину не более чем ε значение функционала (1) не изменяется. Докажем следующие утверждения. Утверждение 2. Задача (1) – (4) устойчива по специализации приборов и по интенсивности потока заявок, если выполняются следующие соотношения: а) jNjl>0 j = 1, …, m; l = 1, …,N б)ViNi0/l = 1N iNil>T i = 1, …, m, где T – число дней в директивном периоде планирования; в) ViNi0≥bi i = 1, …, m. Доказательство. Устойчивость по интенсивности потока заявок следует из того, что объемы заявок на последних операциях обработки настолько велики, что в оптимальном решении все приборы используются на всем временном периоде только на конечных операциях обработки заявок. Устойчивость по специализации приборов вытекает из того, что по условию (а) увеличение производительности приборов произойдет только на операциях, отличных от операций OiNi i = 1, …, m. Из условий (б) и (в) следует, что загрузка приборов в оптимальном решении будет только на операциях OiNi.

56

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Утверждение 3. Задача (1) – (4) устойчива по производительности приборов и по их числу, если для каждой операции обработки выполняются следующие условия: VijT = 0 i = 1, …, m; j = 1, …, Ni, где T – день окончания планового периода. Доказательство. Доказательство утверждения 3 следует из того факта, что весь объем поступивших заявок на обработку в систему полностью обработан, поэтому наращивание производительности участвующих в обработке приборов не может увеличивать значения функционала (1) задачи (1) – (4). Утверждение 4. Задача (1) – (4) устойчива по плановым ограничениям тогда и только тогда, когда выполняется следующая система неравенств: q = 1Tl = 1NXiNiql iNil>bi i = 1, …, m.

(6)

Доказательство. Достаточность условия (6) вытекает из того, что при увеличении координат вектора b значение функционала (1) в оптимальном решении может только уменьшиться, поэтому, взяв в качестве ε величину, равную ε = mini = 1,…,mq = 1Tl = 1NXiNiqlαiNil-bi, получим по определению устойчивость задачи (1) – (4) при изменении плановых ограничений. Необходимость условия (6) для устойчивости задачи (1) – (4) непосредственно вытекает из определения устойчивости по плановым ограничениям. При анализе решений задачи (1) – (4) нередко необходимо не только выяснить, устойчива ли задача (1) – (4) по исходным параметрам, перечисленным в определениях (1) – (5), но и в случае, если задача устойчива, вычислить максимальное увеличение (уменьшение) входного параметра, при котором значение функционала (1) сохраняется. Сформулируем задачу максимального увеличения интенсивности поступающих заявок, при котором значение функционала (1) для оптимального решения не меняется: max q = 1Ti = 1ml = 1NX' iNiql iNil≤q = 1Ti = 1ml = 1NXiNiql iNil; Vij0+q = 1P-1 (Uijq+ ) – q = 1Pl = 1NX' ijql ijl+O Rijq = 1P-1l = 1NX' ql jl≥0, P = 1,…,T; Oij ; Oij X' ijql≤1; q = 1,…,T; l = 1,…,N; q = 1Tl = 1NX' iNiql iNil≥bi, i = 1,…,m; X' ijql≥0; i = 1,…,m; j = 1,…,Ni; q = 1,…,T; l = 1,…,N где X'ijql – доля времени работы прибора l на операции Oij в день q в решении задачи (1) – (4) при интенсивности поступления заявок Uijq+ε; Xijql

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 доля времени прибора l на операции Oij в день q при прежних интенсивностях поступления заявок Uijq (i = 1, …, m; j = 1,…,Ni; q = 1,…,T). Задача вычисления максимального приращения производительности приборов, при котором сохраняется значение функционала задачи оптимального распределения ресурсов (1) – (4), формулируется так: max q = 1Ti = 1ml = 1NX' iNiql ( iNil+ ) ≤q = 1Ti = 1ml = 1NXiNiql iNil; Vij0+q = 1P-1Uijq-q = 1Pl = 1NX' ijql ( ijl+ ) +O Rijq = 1P-1l = 1NX ql ( l+ ) ≥0, P = 1,…,T; q = 1Tl = 1NX' iNiql iNil≥bi, i = 1,…,m; Oij X' ijql≤1; q = 1,…,T; l = 1,…,N; X' ijql≥0, где X'ijql – решение задачи (1) – (4) при производительности приборов αijl+ε i = 1, …, m; j = 1, …, Ni; l = 1, …, N; Xijql – решение задачи (1) – (4) при производительности αijl.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК которых на операциях задается элементами матрицы (αqp). Здесь αqp – дневная производительность на операции q прибора p. Задача распределения ресурсов по критерию минимизации необработанного объема заявок, время ожидания которых превышает величину τ* может быть сведена к задаче обработки максимального объема заявок на конец директивного периода. Для этого достаточно рассмотреть при распределении приборов по операциям только те заявки, время ожидания которых превышает величину τ*, может быть сведена к задаче обработки максимального объема заявок на конец директивного периода. Для этого достаточно рассмотреть при распределении приборов по операциям обработки только те заявки, время пребывания которых в системе к концу директивного периода превысит τ*. Учитывая последнее, в качестве ежедневного входного потока заявок рассмотрим следующий пример: Uij = l> *+j-TUijl i = 1,…, N; j = 1,…,T,

МОДЕЛЬ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ НА ВРЕМЯ ОЖИДАНИЯ ЗАЯВОК В ОЧЕРЕДИ Кроме критерия минимизации объема необработанных заявок к концу директивного периода показателем эффективности работы системы может быть необработанный объем заявок, время ожидания которых в системе превышает заданное τ*. На практике это, в частности, может означать, что заявки с большим чем τ* временем пребывания в системе выбраковываются и дальнейшая их обработка не производится. Это, естественно, приводит к непроизводительному расходу времени обслуживающего персонала, неокупаемым затратам на материалы, сырье и т. д. Перечисленные факторы обосновывают распределение ресурсов в системе обработки по выбранному критерию. Как и ранее, технологию обработки заявок зададим ориентированным ациклическим графом G (M, N) с N вершинами и M дугами, где вершины соответствуют различным операциям обработки, а дуги – последовательности обработки заявок на заданном множестве операций. Интенсивность поступления заявок на операцию i в день j со временем ожидания не менее Q дней задается величиной UijQi = 1, …, N; j = 1,…, T; Q = 1,…, τ, где τ – максимальное число дней, которое заявка может находиться в системе обработки. Очереди заявок на операции на начало директивного периода задаются величинами ViQ (объем очереди на операции i со временем ожидания не менее Q дней). Выполнение обработки заявок на всех операциях осуществляется N приборами, производительность

где Uij – объем заявок, поступающий на операцию i в день j. Объемы очередей на начало директивного периода рассчитываются по такой формуле: Vi0 = l> *-TVil. В этих обозначениях задача минимизации объемов необработанных заявок со временем ожидания не менее τ* на конец директивного периода может быть сформулирована, как задача максимизации общего объема обработанных заявок за директивный период: maxq = 1Ti = 1ml = 1NXNiql Nil Vi0+l = 1jUil-q = 1jl = 1KXiql il+Oj Riq = 1P-1l = 1NXjql il≥0, i = 1,…,N; j = 1,…,T; P = 1,…,T l = 1KXiql≤1; Xiql≥0; i = 1, …, N; q = 1,…, T. где Xiql – часть дня q, которую прибор l использует на операции i. Сформулированная задача при введенных обозначениях сведена к задаче распределения ресурсов по критерию максимизации обработанных заявок за директивный период, рассмотренный ранее, при условии, что вектор плановых ограничений b = (0,…,0). Аналогично могут быть введены понятия устойчивости задачи по производительности приборов, числу приборов, специализации приборов и сформулированы постановки задачи вычисления области устойчивости.

57

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК ВЫБОР ОБОРУДОВАНИЯ МИНИМАЛЬНОЙ СТОИМОСТИ ПРИ ОБРАБОТКИ ЗАЯВОК В КОНВЕЙЕРНЫХ СИСТЕМАХ При проектировании систем обработки заявок конвейерного типа в цепях поставок часто необходимо оценить стоимость оборудования при условии выполнения плановых показателей по каждому виду выпускаемой продукции. Этот расчет при фиксированных параметрах модели, как будет показано, сводится к решению задачи целочисленного линейного программирования (ЦЛП). Под фиксированными параметрами модели в данном случае понимается детерминированная интенсивность поступления сырья, материала и заготовок на начало обработки, заданные плановые показатели по каждому виду продукции, неизменность технологии обработки на планируемом периоде времени и т. д. В практической деятельности многие из перечисленных параметров не являются жестко заданными, что приводит к необходимости дополнительных исследований предложенной модели. Ниже приводится анализ решений задач минимизации стоимости оборудования при изменении реального входного потока заявок, поступающих на вход системы обработки. Рассмотрим формальную постановку задачи. Пусть технологическая последовательность обработки заявок задана ориентированным графом G (M, N). Вершины орграфа соответствуют операциям обработки, дуги – последовательностям обработки заявок. В графе G (M, N) выделено m начальных вершин, соответствующих начальным операциям обработки каждого вида заявок, у которых нет операций-предшественников, и m конечных операций, у которых нет операций-последователей. Объем заявок, который должен быть обработан к концу директивного периода, задается вектором b = (b1,…, bm). Обработка заявок заключается в последовательном их прохождении на заданном множестве операций для каждого вида заявок. Очереди на каждой операции в начале директивного периода задаются величинами Vi0 (i = 1,…,N). Поступление заявок на i-ю операцию в день q директивного периода задается величиной Uiq (i = 1,…,N; q = 1,…,Q), которая получена с помощью прогноза. Далее будем считать, что весь объем заявок Uiq поступает на операцию i в начале q-го дня. В начале дня также поступает весь объем заявок от операций предшественников операции i, обработанных в день q-1. Все операции, которые необходимо выполнить над поступающими заявками, реализуются K типами приборов при дневной производительности i-го типа приборов на j-й операции, задаваемой матрицей αij (i = 1, …, K; j = 1,…, N). В этих обозначениях задача минимизации стоимости приборов при условии

58

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 выполнения плановых ограничений сводится к решению следующей задачи ЦЛП: mini = 1KCiXi q = 1Qi = 1KXiNlq iNl≥bl, l = 1,…,m; Vi0+q = 1PUjq= 1Pi = 1KXijq il+ Rji = 1Kq = 1P1Xi q i ≥0, j = 1,…,N; P = 1,…,Q; j = 1NXijq≤Xi; q = 1,…, Q; xi I,

(7) (8)

(9) (10)

где Rj – множество операций предшественников для операции j; Xijq – часть q-го рабочего дня, которую прибор i – го типа использует для обработки j -й операции; Xi – число приборов i – го вида; Ci – стоимость одного прибора i – го вида; Nl –номер последней операции для заявки l –го вида (l = 1,…,m); bl – плановые ограничения на объем обработанных заявок l-го типа за директивный период; I – множество целых положительных чисел. Заметим, что решение задачи (7) – (10) дает не только количество и состав приборов, используемых для выполнения плановых объемов обработанных заявок, но и ежедневное распределение времени этих приборов по операциям. Как уже отмечалось выше, реальные поступления входного потока заявок могут отличаться от прогнозируемого, что затрудняет использование решения задачи целочисленного программирования (7) – (10) для практического применения. Однако в некоторых случаях при отклонении поступающих объемов заявок от прогноза количество и состав приборов сохраняются. Множество, в котором могут уменьшаться интенсивности поступления заявок, сохраняя значение функционала, описывается следующей системой линейных неравенств относительно ΔUjq, Xijq: q = 1Qi = 1KXiNlq iNl≥bl, l = 1,…, m; Vj0+q = 1P (Ujq-ΔUjq) – q = 1Pi = 1KXijq il+ Rji = 1Kq = 1P-1Xi i ≥0, где ΔUjq – возможные отклонения в объеме поступающих заявок на операцию j в день q. В практических ситуациях часто необходимо знать, насколько можно уменьшить либо увеличить интенсивность входных потоков, чтобы минимальная стоимость оборудования осталась неизменной. Введем следующие определения. Определение 6. Задача (7) – (10) устойчива по входному потоку заявок, если существует такое ε>0, что значение функционала (7) остается неизменным при любых интенсивностях входных потоков Uiq из интервалов UiqUiq+ε, Uiq-εi = 1,…,N; q = 1,…,Q. Определение 7. Максимальное ε>0, при котором задача (7) – (10) устойчива по входному потоку, назовем радиусом устойчивости по входным потокам.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 Для того, чтобы вычислить радиус устойчивости по входным потокам, необходимо решить следующие задачи ЦЛП: max 1 q = 1Qi = 1KXiNlq iNl≥bl, l = 1,…, m; Vj0+q = 1P (Ujq- 1) – q = 1Pi = 1KXijq ij+ Rji = 1Kq = 1P-1Xi q i ≥0, j = 1NXijq≤Xi, q = 1,…, Q; i = 1, …,K; Xi I; 1>0; i = 1KCiXi≤i = 1KCiX' i; Xijq≥0, где X'i – решение задачи (7) – (10) для интенсивностей поступления заданных Uiq. minε2Vj0+q = 1P (Ujq+ 2) – q = 1Pi = 1KXijq ij+ Rji = 1Kq = 1P-1Xi q i ≥0; q = 1Qi = 1KXiNlq iNl≥bl, l = 1,…, m; j = 1NXijq≤Xi, q = 1,…, Q; i = 1, …,K; Xi I; 2>0; i = 1KCiXi<i = 1KCiX' i; Xijq≥0.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК заявок на операциях в момент начала обработки и изменения плановых ограничений. В заключение необходимо отметить, что предложенные в этой работе методы оптимизации функционирования конвейерных систем являются методами целочисленного и непрерывного линейного программирования. Учитывая широкую практику с такими моделями и возможность априори оценить вычислительную сложность полученной в результате задачи, пользователь имеет возможность выбрать точный или приближенный метод, наиболее приемлемый в конкретной ситуации. Методы определения областей устойчивости, как показано выше, сводятся также к решению линейных оптимизационных задач, что гарантирует их эффективное применение в случае неполноты и неточности задания исходных моделей. ЛИТЕРАТУРА

Радиус устойчивости ρИВП находится из соотношения

1.

ИВП = min 1, 2 .

2.

Аналогично может быть вычислен радиус устойчивости задачи (7) – (10) при изменении очередей

3.

Шапиро. Дж. Моделирование цепей поставок. – СПб.: Питер, 2006. Корпоративная логистика, под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2006. Ламберт Д., Сток Д. Стратегическое управление логистикой. – М.: ИНФРА-М, 2005.

РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ EMS RUSSIAN POST В 2010 Г. Выручка EMS Russian Post, крупнейшего в России оператора экспресс-доставки, в 2010 г. выросла на 44 % по сравнению с 2009 г. – составила 2,6 млрд рублей. Количество доставленных EMS-отправлений выросло на 43 % – до 4,8 млн штук. Из них 81 % составили исходящие российские отправления. По итогам года рост объема продаж российских отправлений составил 40 %. Количество входящей международной почты выросло на 52 %. Доля EMS Russian Post – филиала ФГУП «Почта России», на внутрироссийском рынке экспрессдоставки увеличилась за прошлый год с 16 до 20 %. Изменения, произошедшие в 2009 г. в таможенном законодательстве, значительно увеличили рост входящих международных отправлений EMS в виде заказанных россиянами товаров из-за рубежа. По итогам 2010 г. доля входящих международных отправлений в объемах EMS Russian Post составила 19 %. В 2010 г. филиал ФГУП «Почта России» завершил строительство специализированного места международного почтового обмена (ММПО) в московском аэропорту Шереметьево, эксплуатация которого началась в январе 2011 г. Кроме того, там же начинается строительство собственного хаба, производительность которого составит 10–15 тыс. отправлений в час. Данный терминал станет главным российским перегрузочным и сортировочным почтовым узлом экспресс-отправлений и позволит существенно сократить сроки доставки EMS-отправлений. В 2011 г. в рамках внедрения новой системы идентификации корреспонденции с использованием RFID-технологий на все экспресс-отправления планируется нанесение радиометок, позволяющих точно отслеживать их местонахождение на всех этапах обработки. Также планируется открытие структурных подразделений в Казани, Белгороде, Туле, Твери, открытие ММПО В Приморском крае (г. Артеме) и др.

InfraNews .

59

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

РОЛЬ ГОСУДАРСТВА В РАЗВИТИИ И МОДЕРНИЗАЦИИ АРКТИЧЕСКОЙ ПОРТОВОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ Брызгалов Р.А., аспирант института МИРБИС Аннотация. В статье рассматривается роль государства в регулировании морской портовой инфраструктуры России, основные нормативные документы, регламентирующие деятельность морских портов. Также рассмотрены проблемные вопросы функционирования системы арктических морских портов и даны предложения по модернизации указанных объектов путем более эффективного вовлечения государства в данные процессы.

Summary. The article examines a role of government in coordination of maritime infrastructure of the Russian Federation and the main normative documents that regulate activities of Russian seaports. The author also considers problem questions of functioning of arctic seaports and provides suggestions on modernization of the above objects by means of government involvement. Ключевые слова: арктические морские порты, государственное регулирование, федеральная целевая программа Keywords: arctic seaports, government regulation, federal target program До распада СССР объекты морской портовой инфраструктуры являлись составной частью единой морской отрасли Советского Союза, которые создавались и развивались исходя из интересов страны в целом, в том числе для обеспечения внешнеторговых и транзитных грузопотоков, а также Северного завоза и экономического освоения северных заполярных экономических регионов СССР. Учитывая удобное географическое расположение морских портов бывших союзных республик (в частности, Украины и стран Прибалтики) по отношению к европейским рынкам сбыта, именно данные порты получали первоочередную государственную поддержку в модернизации инфраструктуры и дальнейшем развитии. Распад Советского Союза, а также экономические реформы 1990-х гг. привели к тому, что значительная часть производственных мощностей морских портов оказалась в сопредельных государствах, образованных на основе бывших советских республик, а перед руководством вновь образованного государства остро стал вопрос не только нехватки специализированных перегрузочных комплексов в морских портах России, но и дальнейшего развития отрасли в целом. Предпочтение было отдано наиболее перспективным морским портам (Новороссийск, Мурманск, Санкт-Петербург, Туапсе, Восточный, Находка, Владивосток, Ванино) с точки зрения их

60

географического расположения, климатических условий, навигационного обеспечения и т. д. [1] Вышеуказанные государственные преобразования пагубно отразились на арктической морской портовой инфраструктуре (порты Амдерма, Диксон, Дудинка, Игарка, Хатанга, Тикси, Зеленый Мыс, Певек, Мыс Шмидта, Анадырь, Эгвекинот, Провидение, Беринговский), входящей в состав Северного морского пути (СМП) – международного транспортного коридора, проходящего по морям советского Заполярья и представляющего собой кратчайший путь из Западной Европы в страны Азиатско-Тихоокеанского региона. В связи с отсутствием средств на модернизацию объектов портовой инфраструктуры, суровыми климатическими условиями и устареванием основных производственных фондов портов, грузооборот по СМП к 2010 г. по сравнению с 1990 г. уменьшился в 4 раза и составил 3,2 млн т. Тем не менее морской транспорт был и остается практически безальтернативным и наиболее эффективным способом завоза продуктов жизнедеятельности субъектов хозяйствования и миграции населения в районах Крайнего Севера и на островных территориях России (о. Сахалин, о. Новая Земля, п-в Ямал, п-в Камчатка и т. д.). Несмотря на то что объем перевалки грузов в российских морских портах в 2010 г. вырос по сравнению с 2000 г. в 2,5 раза и впервые в исто-

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

рии отечественных морских портов перевалил за 500-миллионную отметку, составив 526 млн т [2], а объем перевалки российских грузов через порты Балтии и Украины за указанные периоды времени сократился в среднем на 7,5 % и составил 96,3 млн т в 2010 г. [3], возможность эффективной эксплуатации арктических морских портов, а также активизации транспортных трасс СМП без государственной поддержки находится под большим вопросом. Основным документом, регламентирующим деятельность морской портовой инфраструктуры, является Федеральный закон от 8 ноября 2007 г. № 261-ФЗ «О морских портах в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». Указанный Федеральный закон устанавливает «порядок строительства, открытия, закрытия морских портов, порядок осуществления в них деятельности, в том числе оказания услуг, а также устанавливает основы государственного регулирования деятельности в морских портах» [4]. Государственное регулирование деятельности морских портов осуществляется посредством ряда мер, основными из которых являются: 1) «издание нормативных правовых актов регулирования работы в морском порту; 2) установление ставок портовых сборов и тарифов на услуги, оказываемые в морском порту; 3) открытие и закрытие морского порта для оказания услуг; 4) ос ущес твление навигационно -гидро графического обеспечения на подходах к морскому порту и в морском порту; 5) развитие и модернизация портовой инфраструктуры за счет средств федерального бюджета и т. д.» [5]. В свою очередь, основным механизмом управления государственными инвестициями в морскую отрасль является подпрограмма «Морской транспорт» Федеральной целевой программы «Развитие транспортной системы России (2010– 2015 гг.)» (ФЦП), утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от 30 мая 2008 г. № 377, а также частично Федеральная целевая программа «Мировой океан», утвержденная постановлением правительства Российской Федерации от 27 мая 2006 г. № 317. Именно в данных нормативных документах предусмотрены средства Федерального бюджета на строительство и модернизацию морской портовой инфраструктуры на период 2010–2015 гг. Анализ данных ФЦП показал, что проекты модернизации объектов арктических морских портов в указанных программах отсутствуют. Таким

образом, можно утверждать, что на период до 2015 г. не планируется осуществлять мероприятия по модернизации портовой инфраструктуры арктических регионов России, что противоречит целям Морской доктрины Российской Федерации до 2020 г., Стратегии развития морской деятельности Российской Федерации до 2030 г., а также стратегиям социально-экономического развития ряда регионов России (Сибирь, Дальний Восток и т. д.). По нашему мнению, для более результативного и эффективного вовлечения государства в процессы модернизации морских арктических портов, а также принимая во внимание перспективы развития транспортной инфраструктуры СМП, связанного с освоением шельфовых месторождений Северного Ледовитого океана, необходимо решить следующие задачи.

1. Для укрепления стратегических позиций России в районах европейского Крайнего Севера и дальнейшего развития арктической транспортной системы необходимо принять Федеральный закон о Северном морском пути.

2. Предусмотреть в ФЦП «Развитие транспортной системы России (2010–2015 гг.) дополнительную подпрограмму, отвечающую за развитие объектов СМП (включая арктические морские порты). Стоит отметить, что в настоящее время Федеральным агентством морского и речного транспорта готовятся необходимые документы для включения в подпрограмму «Морской транспорт» указанной ФЦП с 2012 г. проекта строительства морского порта в районе пос. Сабетта Ямало-Ненецкого автономного округа [6].

3. Передать объек ты федеральной соб ственности указанных арктических морских портов (в том числе акватория порта, подходные каналы, системы управления движения судов, системы навигационного оборудования, гидротехнические сооружения и т. д.) в хозяйственное ведение ФГУП «Росморпорт» – системообразующего предприятия морской отрасли, которое содействует повышению конкурентоспособности морских портов страны за счет эффективной эксплуатации, содержания и развития закрепленного за предприятием федерального имущества в морских портах, а также привлечения частных инвестиций в строительство и модернизацию портовых объектов на условиях государственно-частного партнерства.

61

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

1.

2.

3.

4.

ЛИТЕРАТУРА Носов А. Б. Проблемы функционирования и развития морских портов России // Бюллетень транспортной информации. – М., 2005 Аналитические обзоры ЗАО «МорцентрТ ЭК » (20 0 0 –2010 гг.) // ht tp: //transrussia.net/analytics/analytics.spx Рабочие материалы ФГУП «Росморпорт» // www.rosmorport.ru. Статья 1 Федерального закона от 8 ноября 2007 г. № 261-ФЗ «О морских портах в

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

5.

6.

Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (с изменениями от 14, 23 июля 2008 г., 27 декабря 2009 г., 8 мая, 22 ноября, 28 декабря 2010 г.) Статья 8 указанного Федерального закона. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 октября 2010 г. № 1713-р об утверждении Комплексного плана по развитию производства сжиженного природного газа на полуострове Ямал.

ВОСТОЧНЫЙ ПОРТ РЕАЛИЗУЕТ ИНВЕСТ-ПРОГРАММУ ОАО «Восточный Порт» продолжает реализацию инвестиционной программы обновления и модернизации погрузочно-разгрузочного оборудования. На прошлой неделе на угольном комплексе порта прошли первые испытания бурорыхлительного комплекса. Он предназначен для работы в зимних условиях. Его задача – бурить смерзшийся в монолит уголь. После того как уголь раздроблен, вагон заходит в вагоноразмораживатель, где под воздействием высоких температур уголь отходит от стенок вагона и уже затем подается на вагоноопрокидыватель. Данная технология позволяет сократить время обработки вагонов, улучшить качество разгрузки и избежать возможных повреждений на вагоноопрокидывателе. Бурорыхлительный комплекс – совершенно новая установка, изготовленная по спецзаказу, пока единственная в России. Здесь предусмотрено 9 буров, и она значительно больше и мощнее серийных моделей, где всего 3-4 бура. Первая пусконаладка прошла хорошо. Специалисты отметили ряд моментов, которые необходимо еще доработать. После этого в ближайшее время новая техника будет введена в эксплуатацию. Одновременно для Универсального производственно-перегрузочного комплекса был приобретен снегогенератор «Супер Кристалл». При помощи новой машины планируется снизить пыление угля, возникающее при перевалке. Снегогенератор предназначен для производства и рассеивания искусственного снега. Его производительность зависит от давления поступающей воды. При давлении 20 бар машина способна выдать до 90 м3 снега в час. Инвестиционная программа по обновлению погрузочно-разгрузочного оборудования действует последние три года, за это время было освоено более 600 млн рублей. Технический парк ОАО «Восточный Порт» был значительно пополнен: заменены два тандемных вагоноопрокидывателя, куплены два мощных колесных крана-манипулятора Sennebogen 870, два ленточных конвейера Т5036, две дробильно-сортировочные машины Giporec R131C (для очищения угля от инородных предметов), два автопогрузчика Toyota FD15, фронтально-ковшовые погрузчики Komatsu WА470–3 и трактор-тягач К703 для маневровых работ, два универсальных гусеничных экскаватора Liebherr R 934. Инвестиционная программа рассчитана до 2015 г. В перспективе – замена двух судопогрузочных машин на причалах угольного комплекса. Для увеличения вместимости складов универсального производственноперегрузочного комплекса планируется приобрести телескопический конвейер, четыре новых портальных крана и два мостовых перегружателя, автопогрузчики, дробильносортировочную установку, локомобиль и мобильный кран. Инвестиции составят более 2 млрд 700 млн рублей.

InfraNews

62

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КОНТРАГЕНТОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК СЛОЖНОЙ ТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ Путилин А.М., технический директор компании «3М Россия», ст. преподаватель кафедры управления цепями поставок НИУ ВШЭ Имеющийся практический опыт свидетельствует, что сложность технических систем в целом, как и затраты на них, за последние годы существенно возросли. Применение технических систем длительного использования (например, транспортных средств, военной техники и т. п.) усложняет множество факторов, в том числе новые технологии, внедряемые в ответ на постоянно изменяющийся набор требований по функционированию, усиливающиеся внешние социальные и политические давления, связанные с экологическими аспектами, требования заказчиков по сокращению времени разработки и внедрения новой системы, с одной стороны, и увеличению жизненного цикла уже используемых систем – с другой. К тому же многие сложные технические системы (СТС), используемые в настоящее время, неадекватно реагируют на запросы пользователя, не являются эффективными по затратам при выполнении своих операций и поддержании их технической готовности, и все это происходит в условиях, когда количество доступных ресурсов сокращается, а международная конкуренция усиливается и происходит в масштабах всего мира. Одним из реальных путей сокращения общих затрат на эксплуатацию и поддержку работоспособного состояния сложной техники является интегрированная логистическая поддержка. Реальная интеграция в цепях поставок СТС на всем протяжении жизненного цикла изделия невозможна без организации эффективного взаимодействия и координации партнеров цепи. Взаимоотношения, основанные на доверии, между любыми звеньями цепи поставок подразумевают взаимозависимость этих звеньев и способность каждого звена сделать шаг навстречу. Доверие подразумевает убеждение, что каждое звено заинтересовано в благосостоянии другого и не будет совершать действий без рассмотрения их влияния на другое звено. Сотрудничество и доверие в цепи поставок помогает улучшить функционирование СТС по следующим причинам:

1. Достигается более естественное согласование мотивов и целей. Когда звенья доверяют друг другу, более вероятно то, что при принятии решений они принимают во внимание цели других частей цепи.

2. Административные рычаги, ориентированные на воздействие, для достижения координации легче реализуются. Распространение информации естественно между звеньями цепи, которые доверяют друг другу. Аналогично, операционные улучшения легче выполнить и соответствующие схемы ценообразования для СТС легче разработать, если участники нацелены на снижение общих затрат жизненного цикла изделия.

3. Увеличение производительности цепи поставок СТС происходит в результате или путем устранения дублирования операций или путем распределения операций соответствующего звена. Например, производитель получает материал от поставщика без проведения контроля качества, поскольку поставщик передает карты контроля технологического процесса. Другим примером является ситуация, при которой дистрибьютор способствует реализации стратегии производителя по индивидуализации заказа до «точки продажи» СТС.

4. Происходит более широкое распространение детализированной информации о продажах и производстве СТС. Это позволяет цепи поставок координировать решения о производстве и распределении. Как результат, цепь поставок способна лучшим образом привести в соответствие поставки и спрос, имея в итоге улучшение координации. Выгоды доверия выделены в таблице 1 на примере цепи поставок запасных частей для автомобилей марки Ford. Таблица содержит усредненные оценки более чем 400 ритейлеров, отнесенные к категории «низкий» или «высокий» на основе отношения ритейлеров с производителем. Таблица 1 иллюстрирует, что ритейлеры, которые имели доверительные отношения с производителем, были более привязаны к нему, продавали больше его продукции, и более высоко оценивались самим производителем. Таблица

63

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА также показывает, что сами ритейлеры были более удовлетворенными, если у них существовали доверительные отношения с производителем, так как для них отсутствовала необходимость поиска альтернативных источников поставок. Таким образом, доверие создает ситуацию взаимного выигрыша, из которой обе стороны цепи поставок извлекают выгоду. Исторически взаимоотношения в цепи поставок основывались или на силе, или на доверии. При взаимоотношениях на основе силы более сильный участник диктует свою точку зрения. Хотя использование силы может быть выгодным в течение короткого срока, негативные последствия такого использования ощущаются потом долго по трем главным причинам.

1. Использование силы часто приводит к тому, что одно звено цепи поставок максимизирует свою прибыль, часто за счет других звеньев. Это уменьшает общую прибыль цепи поставок.

2. Использование силы для получения необоснованных привилегий может причинить вред компании, как только баланс сил изменится. Такое изменение соотношения сил происходило с 1980-х гг. до настоящего времени, по мере того как ритейлеры становились более мощными, чем производители во многих цепях поставок СТС.

3. Когда звено цепи поставок систематически использует свое превосходство в силе, другие звенья ищут способы для противодействия. Во многих случаях, в которых ритейлеры старались использовать свою силу, производители искали пути прямого выхода на потребителя. Это включает продажу через Интернет и открытие собственных магазинов компании. В результате может уменьшиться прибыль цепи поставок, так как различные звенья конкурируют, а не сотрудничают. Хотя каждый согласен, что сотрудничество и доверие в цепи поставок является ценным, эти качества очень трудно создать и поддерживать. Существует два подхода к тому, как можно достичь

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

сотрудничества и доверия во взаимоотношениях в цепи поставок СТС: – Подход, основанный на сдерживании. При таком подходе вовлеченные стороны используют множество официальных соглашений для того, чтобы обеспечить сотрудничество. В течение действия соглашений контрагенты цепи поставок обязаны поступать в доверительной манере исключительно в собственных интересах.

– Подход на основе процесса. При этом подходе доверие и сотрудничество создаются со временем как результат ряда взаимодействий между связанными участниками. Положительные взаимодействия укрепляют веру в сотрудничество с другим участником. В большинстве практических ситуаций ни один из подходов для управления взаимоотношениями контрагентов цепей поставок СТС в чистом виде неприменим. Невозможно разработать соглашение, которое будет учитывать любое непредвиденное обстоятельство, которое может возникнуть в будущем. Следовательно, участники, которые еще не доверяют друг другу, должны рассчитывать на создание доверия для того, чтобы решить спорные вопросы, которые не включены в соглашение. И наоборот, участники, которые доверяют друг другу и имеют длительную связь, все еще полагаются на договора. В большинстве случаев эффективного сотрудничества, используется комбинация этих подходов. Примером является ситуация, при которой Ассоциация поставщиков США подписывает базовое соглашение, содержащее непредвиденные обстоятельства, с Ассоциацией производителей Японии, и потом производители никогда снова не обращаются к данному соглашению. Их надежда заключается в том, что все непредвиденные обстоятельства могут быть разрешены с помощью переговоров таким способом, который является лучшим для цепи поставок. В большинстве примеров с тесным сотрудничеством цепь поставок СТС часто в первоначальный период полагается больше на подход, основанный Таблица 1

Сравнение ритейлеров по уровню доверия

Показатель сравнения Развитие ритейлерами альтернативных источников поставки Обязательства ритейлера по отношению к производителю Продажи ритейлером продуктовой линейки производителя Эффективность функционирования ритейлера по оценке производителя

Низкий уровень доверия

Высокий уровень доверия

100 100 100

78 112 178

100

111

Примечание: Адаптировано из N. Kumar «The Power of Trust in Manufactory-Retail Relationships», Harward Business Review (November-December 2006), 92–106

64

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

на сдерживании. Со временем взаимоотношения эволюционируют в направлении все большего использования «процессного» подхода. С точки зрения перспективы цепи поставок, идеальной целью является соотождествление, при котором каждый участник рассматривает цель другого участника как свою собственную. Со-отождествление гарантирует, что каждое звено учитывает общую прибыль цепи поставок при принятии решений по управлению стратегическими драйверами цепи поставок СТС на протяжении ее жизненного цикла. Существуют две фазы для любого долгосрочного взаимоотношения в цепи поставок. В фазе проектирования (design phase) устанавливаются основные принципы и закладывается основа взаимоотношений. В фазе управления (management phase) на базе основных принципов происходят взаимодействия, и взаимоотношение эволюционирует вместе с основными принципами. Менеджеры, стремящиеся построить взаимоотношения в цепи поставок, должны рассматривать, как можно поддержать сотрудничество и доверие в течение обоих фаз развития взаимоотношений. Очень важно тщательное рассмотрение, так как в большинстве цепей поставок СТС наблюдается стремление к концентрации власти в относительно немногочисленных руках. Концентрация силы часто заставляет менеджеров пренебрегать попытками, необходимыми для создания доверия и сотрудничества, причиняя на длительный период времени вред эффективности функционирования цепи поставок. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ СОТРУДНИЧЕСТВА И ДОВЕРИЯ Основными шагами в проектировании эффективного партнерства в цепи поставок СТС являются следующие.

1. Оценивание ценности взаимоотношений.

2. Идентификация операционных ролей и прав на принятие решения для каждого участника.

3. Создание эффективных соглашений.

4. Разработка эффективных механизмов разрешения конфликтов. Оценивание ценности взаимоотношений Первым шагом в проектировании взаимоотношений в цепи поставок СТС является необходимость ясно представлять взаимную выгоду, которую обеспечивает эта связь. В большинстве цепей поставок СТС каждый контрагент совместной деятельности вносит определенные квалификации, все из которых нужны, чтобы удовлетворять заказ потребителя. Следующим шагом является определение критериев, используемых не только для оценивания взаимоотношений, но и для оценивания вклада каждого участника. Общепринятым критерием является увеличение суммарной

прибыли как результат взаимоотношений. Доля в акционерном капитале, определяемая как справедливое распределение, могла бы быть другим важным критерием при проведении оценки и проектировании совместной деятельности. Доля акционера в капитале предприятия в данном случае измеряет справедливость распределения общей прибыли между заинтересованными сторонами. Маловероятно, что звенья цепи поставок СТС должны заниматься утилизацией различных административных рычагов, до тех пор пока они не будут уверены, что полученная в результате увеличенная прибыль будет распределена справедливо. Например, когда поставщики затрачивают много усилий, чтобы сократить время цикла пополнения запаса, цепь поставок извлекает пользу из-за уменьшения страховых запасов у производителя и ритейлеров. Вряд ли, что поставщики будут предпринимать усилия, если производители и ритейлеры не делили бы с ними дополнительную прибыль. Поэтому сотрудничество в цепи поставок будет, по всей видимости, жизнеспособным, только если оно увеличивает общую прибыль и дополнительная прибыль распределяется справедливо между участвующими сторонами. Следующим шагом необходимо внести ясность не только о вкладе каждого участника, но и выгодах, которые достанутся каждому. Например, если производитель и дистрибьютор должны осуществлять отсрочку совместно, важно внести ясность о роли каждого участника в предоставлении отсрочки, о значении такой стратегии для цепи поставок и как дополнительная прибыль должна распределяться между участниками. Должны быть спроектированы механизмы, которые позволяют участникам периодически контролировать взаимоотношения и корректировать как вклады, так и распределение дополнительных прибылей. Например, компания Chrysler договаривается об определенном уровне улучшения за год с каждым поставщиком. Она, однако, точно не определяет области, внутри которых должны быть достигнуты улучшения. Такая гибкость позволяет поставщикам определять области, в которых можно добиться наибольших улучшений с минимальными усилиями, и создает взаимовыгодную ситуацию для обеих сторон. Идентификация операционных ролей и прав на принятие решения для каждого участника При идентификации операционных ролей и прав на принятие решения для различных участников при взаимоотношениях в цепи поставок СТС, менеджеры должны рассматривать происходящую в результате взаимную зависимость между участниками. Может возникать источник конфликтов, если задачи поделены таким образом, что один участник больше зависит от другого. Во многих партнерствах

65

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА неэффективное распределение задач происходит только из-за того, что ни один из участников не передал бы другому осознанный выше контроль, основанный на распределенных задачах. Распределение задач происходит в результате последовательной взаимозависимости, если операции одного участника предшествуют операциям другого. Традиционно взаимоотношения в цепи поставок были последовательными, с единственным звеном, завершающим все свои задания и затем передающим следующему звену. В двусторонней взаимозависимости участники двигаются вместе, обмениваются информацией и ресурсами в обоих направлениях. Например, производитель P&G и ритейлер Wal-Mart стремятся создать двустороннюю взаимозависимость через технологию CPFR (Совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов). Команды, реализующие указанную технологию, включают как сотрудников Wal-Mart, так и сотрудников P&G. Wal-Mart сообщает информацию о спросе, а P&G – о доступной производственной мощности. Затем команды принимают решение о производственной политике и политике по управлению запасами, которая является наилучшей для цепи поставок. Двусторонняя взаимозависимость требует значительных усилий по управлению и, в случае неправильного руководства может увеличить трансакционные расходы. Однако более вероятно, что двусторонняя взаимосвязь имеет результатом решения, которые максимизируют рентабельность цепи поставок, так как все решения должны принимать во внимание цели обоих участников. Двусторонняя взаимосвязь увеличивает взаимодействие между двумя участниками, повышая шансы на доверие и сотрудничество, если опыт

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

взаимодействия положительный. Двусторонняя взаимозависимость не позволяет одному из участников нарушить договоренности и выполнять операции самообслуживания, которые причиняют ущерб другим участникам. Поэтому большая двусторонняя взаимозависимость в распределении операционных ролей и прав на принятие решений увеличивает вероятность эффективного взаимодействия, как показано на рисунке 1. Менеджеры должны гарантировать, что задания, которые требуются от каждого участника цепи поставок СТС для успешной передачи от одного к другому, должны быть точно определены. Рассмотрим это на примере взаимоотношений между компаниями Dell, Sony и Airborne. Dell принимает заказы на компьютеры, которые собирает, и мониторы, которые производит Sony. Airborne забирает компьютеры со склада Dell в Техасе, и мониторы со склада Sony в Мексике, затем объединяет их в комплекты и отсылает собранные заказы потребителю. Чтобы выполнить заказ вовремя, все три участника должны координировать и завершить их задачи в срок. Для того чтобы достичь взаимодействия, менеджеры должны также вводить некоторые технологические возможности, такие, как соответствующие информационные системы, которые помогают точно отслеживать все сбои в работе их источника. СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ СОГЛАШЕНИЙ SC-менеджеры могут поддерживать доверие путем создания соглашений, которые содействуют проведению переговоров при возникновении незапланированных ситуаций. Соглашения наиболее эффективны для управления. Когда доступна полная информация и все будущие непредвиденные Таблица 1

Эффект взаимозависимости на сотрудничество в цепи поставок

Зависимость от организации

Высокая

Низкая

Высокая зависимость от партнеров

Партнер относительно мощный

Высокий уровень взаимозависимости. Эффективное сотрудничество

Низкий уровень взаимозависимости

Организация относительно мощная

Низкая зависимость от партнеров

Примечание: Адаптировано из N. Kumar «The Power of Trust in Manufactory-Retail Relationships», Harward Business Review (November-December 2006), 92–106

66

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

обстоятельства могут быть приняты во внимание. На практике неопределенность в отношении будущей степени взаимоотношений и будущей экономической ситуации делает невозможным разработку соглашения с учетом всех непредвиденных обстоятельств. Например, управление запасами поставщиком или программы непрерывного пополнения запаса – очень трудно разработать соглашение для всех возможных будущих вариантов развития событий. Поэтому весьма важно, что поставщик и ритейлер развивают взаимоотношения, которые дают основания для доверия, чтобы компенсировать пробелы в соглашении. Сотрудничество часто развивается между соответствующими личностями, которые подписывали соглашение от каждой из сторон. Со временем неофициальные договоренности и обязательства между руководителями имеют тенденцию быть оформленными при составлении нового контракта. При проектировании сотрудничества и базового соглашения следует понимать, что неофициальные договоренности будут действовать вместе с ними, и они будут со временем содействовать развитию официального соглашения. Поэтому соглашения, которые развиваются во времени, должны, вероятно, быть гораздо более эффективными, чем соглашения, которые полностью определены в начале сотрудничества. В течение длительного времени соглашения могли играть частную роль в установлении эффективного сотрудничества в цепи поставок. Хорошим примером служит сотрудничество между компанией Caterpillar и ее дилерами, при котором и дилер и Caterpillar могли разорвать соглашения без указания причины через 90 дней с момента уведомления. Ясно, что не только соглашение поддерживает эффективное сотрудничество. Комбинация соглашения, взаимной выгоды сотрудничества и доверия, которое компенсирует пробелы в соглашении, приводит в результате к эффективному партнерству в цепи поставок СТС. Проектирование эффективных механизмов разрешения конфликтов Эффективные механизмы разрешения конфликтов могут значительно укрепить любые взаимоотношения в цепи поставок. При любых взаимоотношениях возникновение противоречий оговаривается соглашениями. Неудовлетворительное разрешение конфликтов приводит к ухудшению сотрудничества, тогда как удовлетворительное разрешение конфликтов укрепляет сотрудничество. Надежный механизм разрешения конфликта дал бы участникам цепи поставок на пути построения большего доверия благоприятную возможность для обмена информацией и работы несмотря на их отличия.

Первоначальная официальная детализация правил, норм финансовых процедур и технологических трансакций способствует достижению доверия между партнерами. Детализация правил и норм способствует распространению информации среди участников в цепи поставок СТС. Распределение информации со временем помогает развивать взаимоотношения от доверия, основанного на сдерживании, к доверию, основанному на процессе взаимодействия. Когда доверие строится на основе процесса взаимодействия, оно помогает разрешению противоречия. Чтобы содействовать обмену информацией, следует проводить регулярные и часто повторяемые совещания менеджеров и персонала, которому поручено осуществление сотрудничества. Эти совещания позволяют ставить и обсуждать спорные вопросы до того, как они превращаются в главные противоречия. Они также обеспечивают основу для решения на более высоком уровне, если на более низком уровне не удается решить проблему. Важной задачей совещаний и других официальных механизмов разрешения конфликтов является необходимость гарантировать, чтобы разногласия по финансовым и технологическим спорным вопросам не превращались в межличностные склоки. При проектировании механизмов разрешения конфликтов важно чувствовать обстановку сотрудничества. Например, в США участники довольно часто возвращаются к детализированному контракту, чтобы решить спор. Также можно обратиться к помощи суда или консультантов, чтобы интерпретировать контракт. Поэтому подробно составленные контракты могут быть эффективными в США. В Азии, наоборот, маловероятно, что механизмы разрешения конфликта являются очень эффективными. Участникам гораздо удобнее проведение прямых переговоров по разрешению каждого конфликта. В таком контексте гибкие контракты, которые учитывают такие переговоры, являются эффективными в построении доверия. Управление взаимоотношениями в цепи поставок СТС для сотрудничества и доверия Эффективно управляемые взаимоотношения в цепи поставок СТС благоприятствуют сотрудничеству и доверию, таким образом увеличивая координацию в цепи поставок. И наоборот, взаимоотношения, управляемые неудачно, приводят к тому, что участники ведут себя вопреки договоренностям, имея в результате потерю общей прибыли цепи поставок. Управление взаимоотношениями часто рассматривается как рутинная и утомительная задача. Высшее руководство, в частности, очень часто привлекается к разработке нового соглашения о сотрудничестве, но редко привлекается к участию в управлении сотрудничеством. Это приводило к

67

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА противоречивым фактам успешного управления в союзах цепей поставок и сотрудничестве. Партнерство в цепи поставок СТС сталкивается с трудностями, если ощущаемая выгода от сотрудничества уменьшается или кто-то действует вопреки имеющимся соглашениям. Проблемы возникают, если идет слабый обмен информацией между двумя участниками и если взаимные выгоды сотрудничества регулярно не пересматриваются. При управлении взаимоотношениями цепи поставок, менеджерам следует фокусироваться на следующих факторах, чтобы улучшить шансы на успех для сотрудничества в цепи поставок.

1. Наличие гибкости, доверия, и обязательств обоих участников помогает сотрудничеству в цепи поставок достигнуть цели. В особенности обязательства топ-менеджмента с обеих сторон является решающим для достижения успеха. Менеджер, несущий прямую ответственность за сотрудничество, может также содействовать развитию взаимоотношений путем точного установления значения партнерства для каждого участника в сравнении с его собственными ожиданиями.

2. Хорошие организационные структуры, особенно для распределения информации и разрешения конфликта, повышают шансы на достижение успеха. Недостаток информационного обмена и неспособность разрешать конфликты являются двумя главными факторами, которые ведут к разрушению партнерства в цепи поставок СТС.

3. Механизмы, с помощью которых осуществляются операции каждого участника, и механизмы достижения видимых результатов помогают устранять конфликты и разрешать спорные вопросы. Такие механизмы затрудняют для каждого участника возможность действовать вопреки соглашениям и помогают определить дефектные процессы, повышая значение сотрудничества для обоих участников.

4. Чем более справедливо более сильный участник относится к более слабому, ранимому партнеру, тем сильнее стремится стать сотрудничество в цепи поставок. Проблема справедливости является чрезвычайно важной в контексте цепи поставок, так как большинство взаимоотношений будет затрагивать участников с неравной силой. Часто возникают непредвиденные ситуации, которые приносят вред одному из участников больше, чем другому. Наиболее сильный участник часто имеет больший контроль над тем, как осуществляется разрешение проблемы. Справедливость разрешения проблемы оказывает влияние на крепость взаимоотношений в будущем. Справедливость предполагает, что выгоды и издержки взаимоотношений распределялись между обоими партнерами так, чтобы оба оказывались в

68

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

выигрыше. Взаимоотношения на основе силы максимизировали бы все выгоды для одной стороны. Долгосрочное сотрудничество в цепи поставок в этом случае сохранить невозможно. Для того, чтобы развивать тесное сотрудничество в цепи поставок, более сильный партнер должен выполнить свои обязательства в отношении прибыльности своих партнеров. Сотрудничество между ритейлером Mark & Spencer и производителем продуктов для кухни предоставляет прекрасный пример справедливого распределения прибыли. Через несколько месяцев после выпуска новой продукции производитель осознал, что расходы по определению себестоимости были ошибочными и превышали цену, по которой товар был продан компании Mark & Spencer. Тем временем данная продукция, продаваемая по очень привлекательной цене, стала хитом продаж. Когда производитель обратил внимание Mark & Spencer на данную проблему, менеджеры ритейлера помогли производителю провести реинжиниринг как продукта, так и процесса, чтобы снизить расходы. Mark & Spencer снизил свою маржу, чтобы обеспечить достаточную прибыль для производителя. Данный исход является единственным, при котором взаимоотношения между партнерами укрепляются, потому что справедливость Mark & Spencer сделала возможным разрешение проблемы, осознанной как потребности производителя. С точки зрения долгосрочной перспективы выгадывают оба партнера, и достигается больший уровень доверия. Процедуры и правила регулируют взаимодействие между участниками взаимоотношений в цепи поставок СТС. Поэтому важно, что более слабый партнер осознает справедливость процедур и правил более сильного партнера при общении его с другими участниками. Более сильный партнер осуществляет контроль правил и процедур, и он не должен оказывать влияние таким способом, который нарушает договоренности и не приносит пользу всей цепи поставок. Законные процедуры должны поддерживать двусторонний обмен информацией между участниками. Процедуры должны быть непредвзятыми и предоставлять более слабому партнеру возможность обращаться к решениям более сильного. И наконец, более сильному участнику следует быть готовым объяснить все его решения. Как было показано выше, менеджеры могут построить доверие и сотрудничество во взаимоотношениях в цепи поставок путем создания взаимоотношений и управления ими таким способом, который является взаимовыгодным и справедливым. Существование доверия и сотрудничества способствует координации в цепи поставок, увеличивая прибыль для всех связанных звеньев.

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011

СОВРЕМЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА

Практические рекомендации по улучшению взаимодействия в цепи поставок СТС SC-менеджеру следует рассмотреть следующие идеи, чтобы сосредоточить внимание на координации и способствовать использованию рассмотренных административных рычагов для достижения координации в цепи поставок СТС.

– Провести количественную оценку эффекта «хлыста» (BWE). Компании часто даже не догадываются, что эффект «хлыста» (BWE)1 играет значительную роль в их цепи поставок. Менеджерам следует начать со сравнения вариативности заказов, которые они получают от своих потребителей, с вариативностью заказов, которые размещаются у поставщиков. Это помогает компании количественно оценить их собственный вклад в эффект «хлыста» (BWE). Когда вклад обнаружен, становится легче признать тот факт, что все звенья в цепи поставок вносят вклад в эффект «хлыста» (BWE), что и приводит к значительной потере в прибыли. В случае отсутствия такой конкретной информации, компании пытаются лучше противодействовать вариативности, а не устранить вариативность как таковую. Это вынуждает компании инвестировать значительные средства в управление запасами и системы календарного планирования, единственно для того, чтобы увидеть небольшое улучшение в функционировании или прибыли. Доказательство размера эффекта «хлыста» (BWE) очень эффективно при способности различных звеньев цепи поставок сосредоточиться на усилиях, необходимых для того, чтобы достичь координации и устранить вариативность, созданную в цепи поставок СТС.

– Добиться поддержки топ-менеджмента для координации. Более, чем любой другой аспект управления цепями поставок, координация может иметь успех только с участием высшего руководства фокусной компании. Координация требует от менеджеров на всех стадиях цепи поставок подчинять их локальные интересы интересу компании или цепи поставок. Координация часто требует готовности к компромиссам, при которых от многих функциональных областей в цепи поставок потребуется изменение их традиционной деятельности. Эти изменения часто идут против подходов, которые были к месту, когда каждая функциональная область сосредотачивалась только на своей ограниченной цели. Такие изменения в цепи поставки не могут быть выполнены без сильной поддержки высшего руководства. Участие и поддержка топменеджмента стали главными движущими силами 1 См., например, Горшкова А. А., Демин В. В., Мищенко А. А. Деловая игра по управлению цепями поставок для наглядного изображения «эффекта хлыста» // Логистика и управление цепями поставок. – 2010. – № 6.

для Wal-Mart и P&G при организации совместного прогнозирования и команд по пополнению запаса.

– Уделять внимание ресурсам для координации. Координации нельзя достичь, если каждый из вовлеченных участников не выделяет значительные управленческие ресурсы на эти цели. Компании часто не выделяют ресурсы для координации, так как они, или предполагают, что недостаток координации является чем-то, с чем они должны жить, или надеются, что координация возникнет сама по себе. Проблема такого подхода в том, что координация перекладывается на менеджеров, каждый из которых отвечает за эффективное управление отдельной функциональной областью, в то время как никто не отвечает за имеющее первостепенное значение влияние действий одного менеджера на другие части цепи поставок. Одним из лучших путей решения проблем координации является команда, составленная из представителей различных компаний, входящих в цепь поставок. Эти команды отвечали бы за координацию и обладали бы полномочиями для того, чтобы осуществлять требуемые изменения. Организация таких команд бесполезна, если они не имеют полномочий, чтобы действовать, так как им придется вступать в конфликт с менеджерами функциональных областей, придающим, как общепринято, первостепенное значение своим локальным задачам. Команды по координации могут быть эффективными только при достаточном уровне доверия между представителями различных компаний. При использовании соответствующим образом команды по реализации координации могут дать значительную выгоду, как в случае технологии CPFR, примененной компаниями Wal-Mart и P&G. – Фокусироваться на коммуникации с другими звеньями. Хорошая коммуникация с другими звеньями цепи поставок СТС часто создает ситуации, при которых на первый план выступает степень координации для обеих сторон. Компании часто не обмениваются информацией с другими звеньями цепи поставок и не склонны к распространению информации. Однако все компании в цепи поставок часто не удовлетворены недостатком координации и были бы не против обмена информацией, если это поможет цепи поставок СТС действовать более эффективным образом. Регулярный информационный обмен между связанными участниками способствует изменению в этом направлении. Например, головная компания по производству персональных компьютеров направляла заказы на нужные микропроцессоры партиями, объем которых соответствовал объему производства нескольких недель. Компания стремилась перейти на принцип сборки под заказ (build-to-order), при котором следовало бы размещать заказы на микропроцессоры в размере дневной потребно-

69

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ сти. Менеджеры компании считали, что поставщик микропроцессоров неохотно бы согласился на такие изменения. Однако, когда стал доступным обмен информацией с поставщиком, выяснилось обратное. Поставщик также имел желание уменьшить размер партии и увеличить частоту заказов. Его менеджеры также считали, что производитель желает большие партии, и поэтому никогда не предлагали коррекцию. Регулярный обмен информацией помогает различным звеньям цепи поставок СТС делиться своими целями, идентифицировать общие цели и взаимовыгодные действия, которые улучшают координацию.

– Стремиться к достижению координации во всей сети цепей поставок. Максимальная выгода от координации достигается только при ее осуществлении в полной сети цепи поставок СТС. Недостаточно осуществить координацию только двух звеньев в цепи поставок. Для достижения координации во всей сети следует предпринять усилия наиболее сильному участнику. Компания Toyota добилась впечатляющих успехов в области логистики распределения и координации полной сетевой структуры цепей поставок.

– Использовать технологию, чтобы улучшать связанность в цепи поставок. Интернет, ERP системы и другие информационные системы/технологии можно использовать, чтобы увеличить обзор

ПРИКЛАДНАЯ ЛОГИСТИКА № 3-4/2011 информации по цепи поставок. Однако до сих пор в большинстве внедрениях ERP систем достигался обзор информации только внутри компании. Ясно, что основные выгоды ERP-системы можно реализовать, только если системы помогают повысить доступность информации всей цепи поставок и поддерживают координацию. Если компании стремятся реализовать все преимущества огромных инвестиций, которые они вкладывают в ERP-систему, они предпринимают сверхусилия, требуемые при внедрении этих систем, чтобы способствовать совместному прогнозированию и планированию для всей цепи поставок. Интернет мог бы использоваться для распределения информации и повышения связанности в цепи поставок. Рост интернетобменов может быть очень эффективным в этом отношении.

– Справедливо распределять выгоды координации. Наибольшим препятствием для координации в цепи поставок является ощущение части любого звена, что выгоды от координации распределяются несправедливо. Менеджеры более сильной компании при взаимоотношениях в цепи поставок должны быть очень внимательны в этом вопросе и уверены, что установленный порядок распределения прибылей воспринимается другими участниками цепи поставок как справедливый.

«ИНКОТЕК КАРГО» ДОСТАВИЛА ОБОРУДОВАНИЕ В СЕРБИЮ Компания «ИНКОТЕК КАРГО» доставила 4 шаровых резервуара диаметром 11 м каждый общим весом 5,6 тыс. фрахтовых т для строительства комплекса гидрокрекинга и гидроочистки на нефтеперерабатывающем заводе в Панчево (Сербия). Негабаритное оборудование было изготовлено ОАО «Уралхиммаш» в Екатеринбурге по заказу сербской компании Nafta Industrija Srbije (NIS). Из-за того что диаметр 1 шарового резервуара превышает 11 м, а объем каждого из них составляет 1 тыс. м3, перевозить изделия в собранном виде не представлялось возможным. Поэтому было принято решение о перевозке оборудования железнодорожным транспортом в виде отдельных деталей – лепестков длинной 11 и шириной 2,69 м с толщиной стенки 32 мм. Для их перевозки в Сербию было задействовано 12 специализированных платформ, на каждую из которых был загружен пакет из 6 лепестков общим весом 38 т. Общее время доставки шаровых резервуаров из Екатеринбурга на нефтеперерабатывающий завод в Панчево составило 20 дней. Для ускорения процесса перевозок специалистами компании «ИНКОТЕК КАРГО» была проведена большая подготовительная работа. Строительство комплекса гидрокрекинга и гидроочистки на НПЗ в Панчево стартовало в июне 2010 г. в рамках процесса модернизации перерабатывающих мощностей «Нефтяной индустрии Сербии» (НИС), контрольный пакет которой (51 % акций) принадлежит «Газпром нефти». Суммарные инвестиции в проект по модернизации этого предприятия составляют 500 млн евро до 2012 г. На строительство комплекса гидрокрекинга из общего объема финансирования будет направлено 396 млн евро. Запуск комплекса в эксплуатацию, намеченный на III квартал 2012 г., позволит НПЗ в Панчево увеличить объемы переработки до максимальной загрузки завода – 4,8 млн т в год. Это не только покроет локальные потребности сербского рынка, но и создаст условия для обеспечения экспортных поставок топлива в страны Балканского региона. После выхода установки на расчетную мощность объем производства моторных бензинов составит 638 тыс. т в год. Кроме того, значительно увеличатся объемы производимого на НПЗ в Панчево евродизеля: с нынешних 230 тыс. т до 1,54 млн т в год.

InfraNews

70

Издательский Дом

рекомендует

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ФИНАНСОВОЙ АРЕНДЕ Научно-аналитический журнал для руководителей предприятий,, инвесторов, финансистов-практиков, занятых в сфере финансовой аренды, а также для научных работников, преподавателей и студентов экономических вузов.

Издательский Дом «ПАНОРАМА» – крупнейшее в России издательство деловых журналов. Десять издательств, входящих в ИД «ПАНОРАМА», выпускают более 100 журналов.

Издательский Дом «ПАНОРАМА» – это:

НЫ ЗИС Й ПОД И А Каждый КР

К РО

АН ТИ

Свидете л ь с т в о м высокого авторитета и признания изданий ИД «Панорама» является то, что каждый четвертый журнал включен в Перечень ведущих рецензируемых журналов и изданий, утвержденный ВАК,

Входит в Перечень изданий ВАК. Издается в содружестве с Торгово-промышленной палатой РФ и лизинговыми ассоциациями РФ И СНГ. Председатель редсовета – А.М. Лялин, ректор Государственного университета управления. Главный редактор – Т.Г. Философова, д-р экон. наук, профессор Национального исследовательского университета – Высшей школы экономики. Ежемесячное издание. Объем – 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ВНЕШТОРГИЗДАТ

www.vnestorg.ru, www.Внешторгиздат.РФ

МЕДИЗДАТ

индекс на полугодие – 16585

www.medizdat.ru, www.Медиздат.РФ

Ы

!

!!!

Ч КА

подписчик журнала ИД «Панорама» получает DVD с полной базой нормативно-методических документов и статей, не вошедших в журнал, + архив журнала (все номера за 2008, 2009 и 2010 гг.)! Объем 4,7 Гб, ЕС или 50 тыс. стр. НН ТВ Е ОИ М ЦЕНЫ – НЕИЗ

АФИНА

www.afina-press.ru, www.Бухучет.РФ

в которых публикуются основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. Среди главных редакторов наших журналов, председателей и членов редсоветов и редколлегий – 168 ученых: академиков, членов-корреспондентов академий наук, профессоров и более 200 практиков – опытных хозяйственных руководителей и специалистов.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ • МИРОВОЙ ЛИЗИНГОВЫЙ РЫНОК • МОНИТОРИНГ РОССИЙСКОГО РЫНКА ЛИЗИНГОВЫХ УСЛУГ • ЛИЗИНГ В БЛИЖНЕМ ЗАРУБЕЖЬЕ • РЕГИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ • МЕНЕДЖМЕНТ В ЛИЗИНГОВОЙ КОМПАНИИ • РЕГУЛИРОВАНИЕ СДЕЛОК, НАЛОГИ, ПРАВО • ЧАСТНО-ГОСУДАРСТВЕННОЕ ПАРТНЕРСТВО • ЭКОНОМИКА БИЗНЕСА • РИСКИ И СТРАХОВАНИЕ • ОСОБЕННОСТИ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ЛИЗИНГОВЫХ ОПЕРАЦИЙ • МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС • ПРАКТИКА ЛИЗИНГОВЫХ СДЕЛОК • ТРИБУНА МОЛОДОГО УЧЕНОГО • ШКОЛА ЛИЗИНГА • БИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА • КОНФЕРЕНЦИИ

НАУКА и КУЛЬТУРА

www.n-cult.ru, www.Наука-и-культура.РФ

ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТ

www.politeconom.ru, www.Политэкономиздат.РФ

СЕЛЬХОЗИЗДАТ

www.selhozizdat.ru, www.Сельхозиздат.РФ

ПРОМИЗДАТ

www.promizdat.ru, www.Промиздат.РФ

СТРОЙИЗДАТ

www.stroyizdat.ru, www.Стройиздат.РФ

ТРАНСИЗДАТ

www.transizdat.ru, www.Трансиздат.РФ

ЮРИЗДАТ

Телефоны для справок: (495) 211-5418, 749-4273, 749-2164 Факс: (499) 346-2073 Прикладная логистика-2011-03-04-обложки.indd 2

На правах рекламы

www.jurizdat.ru, www.Юриздат.РФ

www.panor.ru

индекс на полугодие – 82723

В каждом номере – результаты научных исследований и новые разработки ведущих и молодых ученыхэкономистов, специалистов-практиков по фундаментальным проблемам развития лизинга и ведения бизнеса, анализ зарубежного опыта и российской практики. Мониторинг финансовых рынков, изменений конъюнктуры мирового и национального рынков лизинговых услуг. Новые финансовые продукты. Методология оценки эффективности привлечения инвестиционных ресурсов. Инновации в бизнесе. Инструменты и механизмы инновационного развития компании. Методы оценки и выведения на рынок новых финансовых продуктов, минимизации рисков и страхования. Маркетинг, управление человеческими ресурсами. Стратегии конкурентоспособности. Возможности государственной поддержки и перспективы создания саморегулируемых организаций. Перечень рубрик журнала постоянно расширяется, отражая новые тенденции и явления в развитии технологий бизнеса. www.lizing.panor.ru Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

06.04.2011 10:01:50

С О З Д А Н И Е И ПО Д Д ЕР ЖКА БАЗЫ ЗН А Н И Й ПЕР С О Н А ЛА ПО ЛО ГИ С ТИ КЕ И УПРА В ЛЕН И Ю ЦЕПЯМИ ПО С ТА В О К

Выписывайте и читайте! Профессиональные журналы для профессионалов! С МИРОМ НА ЕГО ЯЗЫКЕ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 20236. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 61874. www.diplomat. panor.ru

НАДЕЖНЫЙ НАВИГАТОР В МИРЕ ВАЛЮТ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82738. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16600. www.vlreg. panor.ru

УЛУЧШАЯ КАЧЕСТВО, МЕНЯЕМ МИР

ВСЕГДА В КУРСЕ ГЛОБАЛЬНЫХ ДЕЛ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 84794. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12303. www.мирмарок.рф

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 84826. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12383. www.mec.panor.ru

ВСЕ, ЧТО НУЖНО КАДРОВИКУ, – В ОДНОМ ПАКЕТЕ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 80757. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 99656. www.кадровик.рф

БЕЗ ПРОБ ПРОБЛЕМ И ГРАНИЦ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82718. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16580. www.uprkach. panor.ru

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82737. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16599. www.tamreg. panor.ru

СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ, О ЗЕМЛЕМЕР!

На правах рекламы

ВЕХИ ПРОШЛОГО – ЗНАКИ БУДУЩЕГО

ПРАКТИКА ПРАКТИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ФИНАНСОВОЙ АРЕНДЕ ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 82723. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 16585. www.lizing. panor.ru

СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12543. www.logist.panor.ru

А Н А ЛИ З МЕТО Д И К О ПР ЕД ЕЛЕНИЯ Р ЕЙТИ Н ГА ЛО ГИ С ТИ ЧЕС КО ГО О ПЕРАТО РА СИС ТЕМАТИЗАЦИЯ ФУН КЦИ Й ЛО ГИ С ТИ ЧЕС КИ Х ПО С Р ЕД Н И КОВ Н А ТРА Н С ПО Р ТЕ ВЗАИМОДЕЙС ТВИЕ КО Н ТРА ГЕНТ ОВ В ЦЕПЯХ ПО С ТА В О К С ЛОЖН О Й ТЕХ Н И ЧЕС КО Й ПР О Д УКЦИ И

3-4

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ПРАВЕ НА ТРУД

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 84791. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 12306. www.kadastr. panor.ru

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 36776. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 99481. www.avtonom. panor.ru

Каталог «Роспечать» и «Пресса России»: на II полугодие – 46308. Каталог «Почта России»: на II полугодие – 24191. www.trudpravo. panor.ru

Журналы в свободную продажу не поступают! Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273. Вся подробная информация на нашем сайте: www.panor.ru

Прикладная логистика-2011-03-04-обложки.indd 1

06.04.2011 10:01:40