SeeItaly February 2021

numero 12 anno VI FEBBRAIO-MARZO 2021

ORGANO UFFICIALE AICA CONFINDUSTRIA ALBERGHI

4 LA RIVOLUZIONE DELLO SPAZIO THE REVOLUTION IN SPACE 10 L’ESPERIENZA DI THE STUDENT HOTEL A BOLOGNA THE STUDENT HOTEL EXPERIENCE IN BOLOGNA 16 TRAINING, L’UMANITÀ DEL PHYGITAL PHYGITAL: MAKING TRAINING MORE HUMAN 22 IL LUOGO DELLA SPERIMENTAZIONE WHERE EXPERIMENTATION HAPPENS 26 LA RISTORAZIONE IN HOTEL UN POTENZIALE SU CUI INVESTIRE HOTEL DINING AN OPPORTUNITY TO INVEST IN

Trasformazioni in corso Ongoing progress

Palazzo Confindustria

SOMMARIO

SUMMARY

4 ORGANO UFFICIALE CONFINDUSTRIA ALBERGHI La rivoluzione dello spazio The revolution in space

Numero 12 - FEBBRAIO 2021

10 Sezioni in ogni numero di SeeItaly Interviste e presentazioni prodotti Tendenze e focus Speciali e dossier Rubriche di approfondimento Rubriche dedicate alle aziende

Coordinamento editoriale: Laura Dominici

Macro-argomenti trattati Real estate, numeri & statistiche, ecosostenibilità, management, tecnologia, progetti & design e f&b.

Hanno collaborato a questo numero: Laura Dominici, Gianluca Miserendino, Paola Olivari, Stefania Vicini

Per richiedere informazioni info@givisrl.com

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L’esperienza di The Student Hotel a Bologna The Student Hotel experiencce in Bologna

Coordinamento Confindustria Alberghi: Simona Fiocco

16 Training, l’umanità del phygital Phygital: making training more human

22 Il luogo della sperimentazione Where experimentation happens

Art Direction: Creativa Impresa di comunicazione Srl Registr. Tribunale Milano nr. 2 del 15/1/2016

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Stampa: Rotopress International Srl Loreto (AN)

La ristorazione in hotel un potenziale su cui investire Hotel dining an opportunity to invest in

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PROGETTAZIONE

La rivoluzione dello spazio The revolution in space Si inventano nuove formule, si guarda agli hotel come aree da segmentare per favorire l’incontro tra una nuova domanda e un’offerta che deve trasformarsi As new models are developed, hotel areas are seen as ripe for segmentation to help a tired offering meet new demand La capacità di rinnovarsi e reinterpretare i bisogni latenti del consumatore hanno trovato ampio margine di azione in questi mesi di fase pandemica, che hanno indotto il comparto hospitality a ripensare la gestione degli spazi fisici in hotel.

Una necessità, quella di rinnovarsi, che sta già producendo cambiamenti nell’erogazione dei servizi. Dalle sale meeting usate per accogliere riunioni di condominio, con un nuovo target di clientela da soddisfare, alle terrazze e alle suite dei centri cittadini utilizzate per ospitare piccoli eventi, al servizio di smart working room fino allo “stay & dine” che prevede una maggiore apertura al territorio e abbina pernottamento e ristorazione, in un connubio indissolubile legato al rispetto delle norme di sicurezza. Si tratta, nelle varie circostanze, di un cambio di mentalità per l’albergatore, che impone una maggiore flessibilità e l’introduzione di novità a volte sostanziali nell’operatività tradizionale, come il servizio di delivery che porta il ristorante fuori dalla sua sede fisica.

“Bisogna capire cosa succederà a breve e medio termine - premette Francesco Scullica, professore ordinario del Politecnico di Milano e direttore scientifico del master di interior design -. Sono però cauto nel dire che tutto tornerà come prima. Dovremo convivere con situazioni in cui questi eventi potrebbero ripresentarsi tra qualche anno o po-

The pandemic has provided ample opportunity for companies to reinvent themselves and develop a new understanding of consumers’ untapped needs; these have forced hotels to reconsider how they manage their physical spaces. And that drive for reinvention is already changing how services are delivered.

Examples include using meeting rooms to host condominium meetings with new target customers to satisfy, through to employing terraces and town centre suites as venues for small events, and a smart working room service, right up to “stay & dine” which focuses more on the local area and combines accommodation with dining – all bound up inextricably with respect for safety rules. This is a different mentality for hoteliers, demanding greater flexibility and sometimes substantial change in how they traditionally operate – such as a delivery service taking the restaurant outside of the hotel.

“We need to understand what’s going to happen in the short-tomedium term,” says Francesco Scullica, associate professor at Milan’s Polytechnic University and director of its master’s in interior design.

“However, I’m cautions about saying things will go back to how they were. We need to live with situations in which these events could recur in a few years or where there could be other infectious agents. Design will have to reconsider some aspects, such as the recent trend towards touch functions. We need to aim for even healthier environments; 4

trebbero esserci altri agenti infettivi. Il design dovrà rivedere alcuni aspetti, come la spinta degli ultimi anni sul fronte touch. Dovremo puntare su ambienti ancora più salubri e mi riferisco anche agli impianti di climatizzazione. Non possiamo pensare ad ambienti a tenuta stagna. Si tratterà di ridisegnare i serramenti e ripensare alle superfici da igienizzare con l’uso di materiali che non si deteriorino troppo con il tempo. Tanti comandi touch dovrebbero essere evitati, come maniglie e porte, con l’uso di interfacce digitali”.

“Un discorso da valutare – aggiunge - è quello di aprirsi ad altri usi, con formule di co-working, oppure ospitare eventi come spettacoli e iniziative culturali per avere forme di redditi-

vità complementari. Poi c’è il discorso degli alberghi diffusi e della riqualificazione dei borghi, che potranno in futuro avere un grosso sviluppo, anche perché in questi luoghi il distanziamento sociale è facilmente praticabile”.

La società di consulenza Cbre dichiara che “l’aggiunta di camere premium alla proprietà potrebbe abbreviare la strada verso la redditività degli hotel, offrendo al contempo agli ospiti un nuovo incentivo per il loro soggiorno, in quanto superfici maggiori e purificazione dell’aria stimolano la fiducia dei clienti.

Per questo è importante che gli albergatori siano proattivi nella pianificazione del restyling con l’avvicinarsi della ripresa”.

A questo proposito Valentina De Santis, ceo del Grand

by that I also mean air conditioning systems. Airtight environments are not an option.

We’ll have to redesign doors and windows and reconsider how surfaces that need to be cleaned are designed, using materials that don’t degrade badly over time. We’ll also need to avoid too many touch-controlled commands, such as handles and doors, by using digital interfaces,” he says, before adding: “One thing to consider is opening spaces up to other users, using co-working models or hosting events such as shows and cultural initiatives to build complementary revenue streams. And then we come to the topic of ‘alberghi diffusi’ and regenerating villages, which could see significant develop5

ment – partly because social distancing is easy in these locations.” According to consulting firm Cbre, “the addition of premium rooms to properties could boost hotel profitability and provide guests with a new incentive to stay by offering larger spaces and air purification to increase their trust. That’s why it is important for hoteliers to be more proactive in planning restyling projects as the recovery nears.”

Continuing on this theme, Grand Hotel Tremezzo CEO, Valentina De Santis, explains how after an uphill 2020 their main strategy for 2021 is to capitalise on what they have put in place: “The huge issues we faced in 2020 taught us a great deal in terms of the importance of being flexible, thinking cre-

Hotel Tremezzo, spiega che dopo un 2020 in salita, la principale strategia scelta per il 2021 è quella di capitalizzare quanto seminato e raccolto: “Il 2020 nella sua estrema criticità ci ha insegnato molto, in termini di necessità di essere flessibili, di pensare creativo, di mettere cuore anche nelle comunicazioni e relazioni istituzionali.

Tutte aree che consideriamo ora cruciali da coltivare per affrontare i mesi futuri. Puntiamo a mantenere solidissimi i rapporti con i nostri mercati storici, e allo stesso tempo a creare nuove forti relazioni con quelli (anche

announced the opening of its fifth hotel in London in 2023: a 1.3 billion mixed-use development in collaboration with Yoo Capital and Deutsche Finance International, which will feature an innovative cutting-edge space for live music and a conference centre. The hybrid concept has also been embraced by 21 Way of Living, which opens in Milan offering both a traditional hotel and long-stay accommodation under a coliving model, with kitchens and shared spaces as well as a bistro serving F&B from breakfast to dinner. Palma MySuite is an Italian company which has three condo-hotel projects in vicinissimi) che hanno scoperto atively and putting our soul into the pipeline for Milan, Langhe la nostra destinazione in un’oceven institutional communica- Monferrato Roero and Lake Garda. casione sicuramente particolare tions and relationships. These come la scorsa estate”. are all areas we believe are cruAccor’s three offerings cial to develop as we face the Outside Italy, Accor Group’s chief I modelli ibridi future months. We aim to commercial officer for southNel campo della ricettività maintain solid relationships ern Europe, Ian Di Tullio, has ibrida le sfide aumentano. Citi- with our traditional markets this to say: “Hoteliers are adapting zenM ha annunciato l’apertura and, at the same time, build to guests’ new expectations del suo quinto hotel a Londra new, strong relations with the around greater flexibility, hygiene nel 2023, uno sviluppo ad uso markets (including the very guarantees and modularity.” In misto da 1,3 miliardi di sterline local ones) that discovered us terms of flexibility, we have upin collaborazione con Yoo Ca- over that very unique period of dated our commercial policies to pital e Deutsche Finance Inter- last summer.” give reassurances around changnational, che avrà come ing or postponing travel and we aspetto innovativo uno spazio Hybrid models all’avanguardia per la musica Competition in hybrid hospital- have introduced hygiene guarantees through AllSafe certification dal vivo e un centro confeity is hotting up. CitizenM has 6

renze. Il concept ibrido è stato sposato anche da 21 Way of Living che apre a Milano con una sezione tradizionale di albergo e una dedicata alle lunghe permanenze in modalità coliving, con cucine e spazi condivisi, oltre ad un bistrot che serve F&B dalla colazione alla cena. Realtà italiana è il brand Palma MySuite che ha in cantiere tre progetti di condo-hotel tra Milano, Langhe Monferrato, Roero e Lago di Garda.

Le tre proposte di Accor Dall’estero arriva la testimonianza del Gruppo Accor. “Gli albergatori si stanno adattando alle nuove aspettative degli ospiti in tema di maggiore flessibilità, garanzie sanitarie e modularità – assicura Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer Accor Southern Europe -. Per quanto riguarda la flessibilità, abbiamo adattato le nostre politiche commerciali rassicurando sulla possibilità di cambiare o rimandare il viaggio e sono state implementate le assicurazioni sanitarie con il marchio AllSafe in tutti gli hotel”.

Sul tema della modularità degli spazi il gruppo sta attualmente lavorando su tre nuove proposte: Offerta ibrida Mice, Hotel Office e Work Hospitality.

“Per il Mice – commenta il manager - stiamo affrontando il cambiamento dei comportamenti di business dei clienti aziendali e dei meeting planner che cercano sempre più di organizzare per i propri dipendenti e clienti nuovi format di incontri definiti hybrid meeting che combinano eventi in presenza con i partecipanti in sala ad un incontro virtuale con collegamenti a distanza”.

Per quanto riguarda la divisione Hotel Office, nata in seno al gruppo, rappresenta un’alternativa per i clienti che prenotano una camera per lavorare negli spazi dell’hotel adattati alla modalità ufficio, avendo accesso alle strutture F&B, alla connettività wifi e agli strumenti necessari per l’espletamento del proprio lavoro.

“Stiamo anche portando avanti il concetto di Hotel Office – an-

nuncia Di Tullio - e stiamo lavorando su un’offerta business to business (Work Hospitality) per cui se un’azienda decide di lasciare del tutto i suoi uffici possiamo fornire un’alternativa con la capacità di convertire e affittare alcuni piani dei nostri hotel per accogliere i dipendenti. Questo può valere per periodi di 3, 6, 12 mesi o più. È un nuovo modo di guardare agli spazi e ai beni degli hotel con una lente molto più grande. È una visione dell’albergo come un luogo dove vivere il lavoro in modo ancora più responsabile nell’era post Covid”.

in all our hotels.

As for modularity in its spaces, the group is working on three new offerings: Hybrid MICE offering, Hotel Office and Work Hospitality.

“For MICE,” continues Di Tullio, “we are seeing changes in how corporate clients conduct business and meeting planners increasingly trying to organise new kinds of meetings for staff and clients. We call these hybrid meetings and they combine physical events featuring attendees in a room with a virtual meeting attended by remote participants.”

The Hotel Office division, established within the group, offers an 7

alternative office-style workspace for guests who book a room, granting them access to the F&B facilities, Wi-Fi connectivity and any equipment needed for them to work.

“We are also working on the Hotel Office concept,” says Di Tullio, “and we are developing a B2B offering (Work Hospitality) which allows companies wishing to leave their own offices the opportunity to rent several floors of our hotels to host their staff. This can be on a 3, 6 or 12-month basis – or even longer. It’s a new, much broader way of viewing hotel spaces and assets, a vision of the hotel as a lo-

L’attenzione all’ambiente e al benessere Un’attenzione all’ambiente e alla viabilità cittadina è stata posta dalla catena alberghiera Marriott International che a Verona, con il brand Autograph Collection, ha di recente presentato il progetto di recupero immobiliare (22mila mq) nel centro storico cittadino per un investimento di 80 milioni di euro. Il piano si avvale di uno studio sull’impatto viabilistico legato alla presenza della struttura, con disagi pari a zero dal punto di vista di nuovo traffico, e prevede oltre alla parte alberghiera, negozi , ristoranti e nuovi spazi che potranno essere vissuti da tutta la città. Infine, i principali gruppi alberghieri internazionali stanno studiando soluzioni per garantire programmi well-

being direttamente in camera, come testimoniano i progetti Hyatt Together o All Stay Well di Accor, che offrono una gamma di esercizi di meditazione, yoga e altre pratiche rilassanti su richiesta, comprese videolezioni in camera.

Laura Dominici

cation where people can work in an even more responsible way in the post-Covid era.”

A focus on the environment and health Hotel chain Marriott International is focusing on the environment and urban traffic in Verona through its Autograph

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Collection. The brand recently unveiled a property renovation project (22,000 sq m) in the city’s historic centre in which it is investing 80 million euros.

The project is backed by a study on its traffic impact showing that the building will create no new traffic backlogs.

In addition to the hotel, it will include shops, restaurants and new spaces for use by the whole city. Finally, the leading international hotel groups are looking at ways that wellbeing programmes can be carried out entirely in rooms, as evidenced by the Hyatt Together and Accor All Stay Well projects. These both offer a range of meditation and yoga exercises as well as other on-demand relaxation activities, including online lessons streamed to rooms.

Laura Dominici

FORMULA

L’esperienza di The Student Hotel a Bologna The Student Hotel experience in Bologna La flessibilità del modello ibrido consente di modificare l’assegnazione delle camere e trasformarle in alloggi o spazi di lavoro The flexibility of the hybrid model allows hotels to alter how rooms are used and turn them into housing or work spaces Ad ottobre The Student Hotel ha aperto la nuova struttura di Bologna, in piena fase pandemica, eppure, come dichiara Jason Steere, Chief Brand Officer del gruppo in questa intervista, “siamo rimasti aperti, anche se con meno ospiti e facilities limitate. Grazie alla flessibilità del nostro modello ibrido, possiamo modificare l’assegnazione delle camere e ridisegnarle in alloggi per studenti o spazi di lavoro”.

SeeItaly: Quale la risposta della clientela e cosa avete modificato nel piano? “Vediamo che gli studenti sono ancora interessati a studiare in un altro Paese, sono alla ricerca di un’esperienza studentesca perché lo studio è un momento speciale nella loro vita. I lavoratori sono in cerca di alternative ai loro uffici e di un luogo più vicino a casa dove poter lavorare, non avulso dalla comunità circostante. Noi di TSH facciamo del nostro meglio per dare loro proprio questo: l’opportunità di entrare in contatto con la città, con i colleghi studenti, con le imprese locali e con la comunità bolognese per aiutarli a diventare giovani professionisti. Attraverso il nostro programma di eventi (online) e la nostra piattaforma di apprendimento, per esempio. Un esempio è il fatto che nel mese di ottobre abbiamo registrato 180 studenti al TSH Bologna. Naturalmente, salute, sicurezza e

open, albeit with fewer guests and limited facilities. Thanks to our flexible hybrid model, we can change how rooms are used and repurpose them as student housing or work spaces.”

In October, The Student Hotel opened a new property in Bologna. Although this was at the height of the pandemic, the group’s Chief Brand Officer, Jason Steere, says: “we stayed

benessere dei nostri ospiti sono le nostre priorità ed è per questo che abbiamo messo in atto una serie di misure per tutelare salute, sicurezza e distanziamento 10

SeeItaly: How did your customer base react and what changed in your plan? “In our experience, students are still interested in studying abroad; they are looking for a student experience because studying is a special time in their lives. Workers are looking for an alternative to offices – somewhere closer to home where they can work, which is also part of the surrounding community. At TSH we are doing our best to give them exactly that: the opportunity to be part of the city, with fellow students, with local businesses and the community in Bologna to help them become young professionals. An example of how we do this is through our programme of events (online) and our learning platform. In October we registered 180 students at TSH Bologna.

Naturally, guests’ health, safety and wellbeing are our priorities and that’s why we have developed a range of healthprotection measures to ensure safety and social distancing.

We’ve also introduced widespread on-site communication to encourage guests to follow our own guidelines, and those of the local government, on areas such as the use of shared kitchens and lifts.

Fortunately, we have space – our hotels are large with spacious

sociale, nonché un’ampia comunicazione in loco per incoraggiare gli ospiti a seguire le linee guida del governo locale e le nostre riguardanti, ad esempio, l’uso delle cucine condivise e quello degli ascensori. Fortunatamente abbiamo spazio, i nostri hotel sono grandi e dotati di ampi spazi comuni. Oltre a creare un ambiente sicuro e sano, ci assicuriamo anche che venga garantito il benessere mentale e fisico della nostra comunità, ospitando workshop di mindfulness, corsi di yoga, sport, compresa la presenza di un allenatore che può aiutare chiunque sia alle prese con lo stress che questa crisi ha provocato”.

SeeItaly: Come avete sviluppato il progetto Bologna? “In primo luogo abbiamo lavorato con architetti, designer e contractor non solo per comprendere meglio il mercato locale, ma anche per sostenere le imprese e la comunità del luogo. Poi abbiamo proget-

courses and sport, and have a coach who can help anyone struggling with the stress caused by this period.”

tato la struttura per riunire persone di tutti i ceti sociali in modo da mescolarsi, connettersi e creare. Il design si è ispirato al carattere vivace della cultura underground

shared areas. As well as creating a safe and healthy environment, we also ensure we look after our community’s mental and physical wellbeing – we host mindfulness workshops, yoga 11

SeeItaly: How did you develop the Bologna project?

“We worked first with architects, designers and contractors not only to gain a better understanding of the local market, but also to see how we could support local businesses and the community. We then planned the building so people from all walks of life would be able to mix, connect and create.

The design was inspired by the city’s lively underground culture.

To reflect this aesthetic, we kept the building’s industrial features; we stripped away anything that was unnecessary – such as most of the plasterboard ceilings – freeing up spaces which we filled with iconic, recognisable objects adhering to TSH’s design culture.

These were complemented by features like visible beams and cement preserved from the original property. The result is an environment that is inviting without feeling overly designed,

an authentic but also bold and highly flexible space which crosses over easily from daytime activities into evening events. The current period notwithstanding, during the day guests can use the swimming pool, the courtyard restaurant, the gym and the study and work areas. In the evening, we can organise parties and DJ sets in the bar and in the auditorium or the spaces created for events. The courtyard, where people traditionally meet in Italy, has been preserved in its entirety and – thanks to a swimming pool, outdoor seating and tables for working or relaxing in the sun – transformed into what will be della città. Per riflettere questa estetica, abbiamo mantenuto gli elementi industriali dell’edificio: tutto ciò che era superfluo - come la maggior parte dei soffitti in cartongesso - è stato tolto, liberando spazi che sono stati riempiti di oggetti iconici e riconoscibili della cultura del design di TSH, affiancati da elementi come travi e cemento a vista conservati nella struttura originale. Il risultato è un ambiente che è invitante senza essere eccessivamente progettato, autentico, ma allo

stesso tempo audace ed estremamente flessibile e che può passare dalle attività diurne a quelle notturne senza soluzione di continuità.

Al di fuori di questo periodo contingente, durante il giorno si può usare la piscina, il ristorante nel cortile, la palestra e le aree di studio e lavoro, mentre la sera si possono organizzare feste e dj set nel bar o nell’auditorium e negli spazi creati per ospitare eventi. Il cortile - storico luogo di incontro della cultura italiana - è stato inte12

the beating heart of TSH Bologna’s social activity.”

SeeItaly: What changes have you brought in compared to your Florence project?

“Although we like to create a consistent TSH experience everywhere, each location has its own character and local significance. In the case of Bologna, we envisaged a broader range of rooms, more doubles, larger hotel rooms and an even more spacious shared kitchen.

Our prices are particularly competitive. We’ve created a bistro and a cafe that are more suitable for co-working. In

ramente conservato e trasformato in quello che diventerà il cuore pulsante delle attività sociali di TSH Bologna, grazie alla costruzione di una piscina e di sedute e tavoli all’aperto per lavorare o rilassarsi al sole”.

SeeItaly: Quali cambiamenti sono intervenuti rispetto al progetto di Firenze?

“Anche se ci piace creare un’esperienza TSH coerente ovunque, ogni luogo ha il suo carattere e la sua rilevanza locale. Nel caso di Bologna abbiamo previsto una gamma più ampia di tipologie di camere, più doppie, camere d’albergo più grandi e una cucina comune ancora più spaziosa. I nostri prezzi sono particolarmente competitivi.

Abbiamo creato un bistrot e un caffè più adatti al co-working e in linea con la ricca storia dell’arte antica e nuova, abbiamo invitato artisti locali per aggiungere un po’ di colore e di atmosfera ai nostri spazi”.

biamo fatto agli esordi. Soggiornare al TSH non riguarda solo le camere, tutto il nostro concetto è incentrato sull’accoglienza di studenti, turisti, residenti e viaggiatori d’affari per imparare, lavorare e giocare, tutto sotto lo stesso tetto. Dall’hotel alle stanze degli studenti, agli spazi di lavoro, agli auditorium, alle palestre, agli spazi per eventi e alla programmazione sociale, TSH è stato creato per ispirare”.

SeeItaly: Cambierà, e come, la vostra clientela target?

“Il nostro concetto di ospitalità è caratterizzato da ambienti intelligenti e di design, che accolgono persone di ogni tipo: viaggiatori nazionali e internazionali, sia per il tempo libero che per il lavoro; studenti con un background cosmopolita; colleghi e startupper che vogliono lavorare in ambienti moderni e puntano ad espandere la loro rete di contatti. TSH Bologna è tutto questo e molto di più: una comunità autentica, che fa dell’inclusione e della soSeeItaly: A suo avviso come cializzazione il suo mantra. cambierà in futuro l’utilizzo Una comunità in continua degli spazi nelle strutture crescita, con le nuove leve ricettive? della generazione Z, così “Ci sarà più di quello che ab- come tutti coloro che hanno 13

keeping with the rich history of classic and modern art, we invited local artists to add a splash of colour and atmosphere to our spaces.”

or students’ rooms, the work spaces, auditorium, gyms, or spaces for events and the social programme, TSH was created to inspire.”

SeeItaly: In your view, how will the use of physical space in hotels change in the future?

“There’s going to be more of what we’ve just started to do. Staying at TSH is not just about the rooms; our whole concept is focused on welcoming students, tourists, residents and business travellers who want to learn, work and play – all under the same roof. Whether it’s the hotel

SeeItaly: Will your target market change, and how?

“Our hospitality concept stands out because of its smart and design-led environments which welcome a whole range of people: domestic and international guests travelling for pleasure and for work; students from cosmopolitan backgrounds; and colleagues and startuppers who want to work in modern

heart. A mobile generation, open, tolerant and creative, looking for hybrid, welcoming and interpersonal spaces that can cater for their fluid needs.”

in sé uno spirito studentesco.

Una generazione in movimento, aperta, tollerante e creativa, che cerca spazi ibridi, accoglienti e relazionali, capaci di accogliere la propria fluidità”.

SeeItaly: In un’epoca di lavoro agile, ripenserete alle “Ofaree di coworking? friamo già un ampio spazio di co-working, chiamato TSH Collab, dove è possibile affittare un ufficio dedicato, una scrivania dedicata o uno spazio flex che comprende l’uso di tutte le strutture alberghiere come la palestra, le sale riunioni, il ristorante e gli spazi comuni. Abbiamo anche iniziato ad offrire camere d’albergo durante il giorno come uffici privati dove è possibile utilizzare tutte le strutture sopra menzionate. Diamo anche il benvenuto ai nostri collaboratori per utilizzare le cucine comuni, per preparare un pranzo o per socializzare con gli altri ospiti”.

SeeItaly: Quali sono i prossimi progetti in cantiere?

“Attualmente abbiamo altri quattro sviluppi in Italia da affiancare a Bologna e Firenze

SeeItaly: In this age of agile working, will you be rethinking your co-working areas?

“We already offer a large co-working space called TSH Collab, where guests can rent a dedicated office, a dedicated desk or a flexible space that includes the use of all the hotel’s facilities such as the gym, meeting rooms, the restaurant and shared spaces.

We’ve also started to offer hotel rooms as private offices during the day, where it’s possible to use all the facilities mentioned above.

We also give our staff the chance to use the shared kitchens to prepare lunch or socialise with the other guests.”

Lavagnini (Firenze Belfiore, Firenze Manifattura Tabacchi, Roma e Torino). E nei prossimi anni apriremo anche nuovi hotel a Madrid, San Sebastian, Barcellona Provenzale, Parigi La Villette, Tolosa, Lisbona Carcavelos, Porto e Glasgow, che rappresentano circa

spaces and expand their networks. TSH Bologna is all this and much more: an authentic community, which puts inclusion and socialising at the heart of everything it does. A community that’s always growing, with the upcoming generation Z, as well as those who are still students at

SeeItaly: Tell us about your upcoming projects.

“We currently have another four developments in Italy alongside Bologna and Florence Lavagnini (Florence Belfiore, Florence Manifattura Tabacchi, Rome and Turin). In future years, we will be opening new hotels in Madrid, San Sebastian, Barcelona Provenzale, Paris La Villette,

6.000 camere aggiuntive”.

Toulouse, Lisbon Carcavelos, Porto and Glasgow, giving us around 6,000 more rooms.”

rooms, square metres or shared spaces and services such as gyms, laundry rooms, bike parking etc.

We design these spaces so that SeeItaly: How do construction they are defined and flexible to costs vary in line with the adapt to both local conditions innovations being introduced and to changes in the business and the various protocols to climate. All new innovations are follow?

“We designed not only to increase have created a standard TSH customer engagement and experience which we consistently enjoyment, but also to ensure we build into every project, starting make a good investment.” from the average number of Laura Dominici

vizi come la palestra, la lavanderia, il bike parking, ecc. ProSeeItaly: Come variano i gettiamo questi spazi in modo costi di costruzione, a seche siano delimitati e flessibili conda delle innovazioni da per adattarsi sia alle condizioni introdurre e dei vari protolocali che ai cambiamenti del colli da rispettare? clima aziendale. Tutte le nuove “Abbiamo creato un’espeinnovazioni sono create non rienza standard TSH che cosolo per aumentare l’impegno struiamo coerentemente in o il divertimento dei clienti, ogni progetto a partire dal nu- ma anche per garantire un mero medio di stanze, metri buon investimento”. quadri o spazi comuni e serLaura Dominici 15

FORMAZIONE

Training, l’umanità del phygital Phygital: making training more human Il settore riveste, nella new normality, un ruolo importante non solo dal punto di vista economico ma valoriale In the new normal, the sector has an important role to play not just economically but in terms of values

La formazione professionale non è rimasta indenne dalla pandemia. In molti Paesi l’insegnamento in presenza è stato sospeso e poi parzialmente autorizzato di nuovo in numerose istituzioni educative e in azienda. L’avvento del phygital ha comunque consentito il raggiungimento dei nuovi goal richiesti da un’ospitalità che, mai come oggi, deve rassicurare, ascoltare e accogliere.

“Al fine di garantire sia la sicurezza sia la continuità degli

studi per i nostri studenti spiega Benoît-Etienne Domenget, ceo di Sommet Education - abbiamo istituito un apprendimento ibrido. Nella maggior parte dei nostri campus, materie inerenti argomenti accademici come marketing o finanza si tengono da remoto, mentre l’insegnamento delle arti pratiche si svolge nel campus. Abbiamo lavorato più che mai per preparare i nostri futuri laureati ad affrontare le sfide nel mondo post-Covid creando nuovi corsi incentrati sulla ge-

Professional training has not escaped the pandemic unscathed.

In many countries, face-to-face education was suspended before authorities allowed a partial resumption in many teaching institutions and companies.

Now, as never before, the hospitality industry must reassure, listen to and meet guests’ needs.

The advent of phygital training has helped them to achieve new goals.

“To ensure the safety and continuity of lessons for our students, we have introduced a hybrid ap16

proach to training,” explains Benoît-Etienne Domenget, CEO of Sommet Education. At most of our campuses, inherently academic subjects such as marketing or finance are taught remotely, while practical subjects take place on campus. We’ve worked very hard to prepare our future graduates for the challenges of the post-Covid world by creating new courses focused on managing the crisis in the hospitality sector and a series of online lessons, ‘Leading Hospitality Through Turbulent Times’,

stione delle crisi nel settore dell’ospitalità e una serie di lezioni online “Leading Hospitality Through Turbulent Times”, guidata dai docenti di Glion e Les Roches e da esperti del settore. Dai primi impatti della crisi e dalle lezioni da trarre dai cicli passati, a una potenziale ripresa e a come sarà l’ospitalità post-Covid, gli studenti hanno acquisito una conoscenza approfondita di come l’industria dell’ospitalità sia stata colpita dalla crisi, imparando come affrontarla nel modo più efficiente possibile”.

“Pandemia e lockdown ci hanno indotto ad attivare la formazione e la comunicazione con i collaboratori in remoto”, conferma Giovanna Antico, regional director of Human resources Italy per Rocco Forte Hotels -. Abbiamo così continuato a diffondere i valori e lo stile della nostra azienda, volti a personalizzare il servizio all’ospite, guidarlo alla scoperta dei nostri servizi e della città o del luogo in cui si trova e nel sentirsi parte della famiglia Forte. Abbiamo inoltre creato un corso di formazione in remoto volto a far

led by teachers from Gilon and Les Roches and sector experts.

From the initial impact of the crisis and lessons learnt from past cycles to a potential recovery and what post-Covid hospitality might look like, students have acquired an in-depth knowledge of how the hospitality industry has been affected by the crisis, learning how to face it as effectively as possible.”

“The pandemic and the lockdown have forced us to launch remote training and communi-

comprendere a tutti i team member il nostro Protocollo di prevenzione. Il corso è stato realizzato da tutti i collaboratori e ognuno di loro, superando il test finale, è stato certificato. È stata poi realizzata una serie di corsi online volti ad aggiornamenti sulle policy e sugli standard di servizio e acquistata la licenza per corsi di inglese online”.

“Si è comunque continuato a fare sviluppo delle competenze attraverso il mentoring e la va-

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cation with our staff,” confirms Giovanna Antico, regional director of human resources Italy for Rocco Forte Hotels.

We have therefore continued to promote the values and the style of our company, which aim to offer guests a personalised service, helping them to experience our services and the city or location where they are staying while feeling part of the Forte family. We have also created a remote training course to ensure all our team members under-

lutazione della performance accompagnata da piani di sviluppo. È nostra intenzione mantenere un approccio blended e quindi parte della formazione in remoto abbinandola a quella in presenza. Questo approccio dà alle risorse la possibilità di apprendere in modo continuativo anche quando la mole di lavoro non permette di creare un’ aula”, ha aggiunto.

“Per mantenere il livello di eccellenza nel fornire un’istruzione personalizzata la nostra task force accademica digitale

ha adattato i programmi di studio fornendo un accesso completo 24 ore su 24, 7 giorni su 7 ai libri di testo digitali, alle videoconferenze e alle valutazioni per tutti gli studenti”, racconta ancora Domenget. “Per offrire contenuti freschi e dinamici abbiamo aggiunto nuovi video ogni giorno su Moodle, la nostra piattaforma di gestione dell’apprendimento. L’approccio allo studio individuale è stato sostenuto con sessioni di domande e risposte online per piccoli gruppi, accessibili più

stand our prevention protocols.

The course was taken by all our staff members with each one gaining certification after passing the final test. We also developed a series of online courses on our updated policies and service standards. We have also gained a license to run online English courses.

In addition, we have continued to develop skills through mentoring and performance appraisals combined with development plans. We intend to continue with a blended ap-

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proach, and therefore a mix of remote and physical training.

This approach allows staff members to study consistently even when the amount of work means we can’t have a classroom,” she added.

“To maintain a consistent level of excellence in personalised training provision our digital academic task force has adapted its study programmes to grant complete 24/7 access to digital textbooks, videoconferences and appraisals for all our students,” says Domenget. “In order to offer fresh, dynamic content we have been adding new videos every day on Moodle, our learning management platform. Our approach to individual study has been supported by online question and answer sessions for small groups, accessible several times a day to fit in with the various time zones of students.

As the pandemic has evolved differently across the world and students have arrived on their campuses as and how they can, we have followed a flexible approach; at the end of July, we launched a Hyflex teaching

volte al giorno tenendo conto dei vari fusi orari delle sedi degli studenti. Poiché la pandemia si è evoluta in modo diverso in tutto il mondo e gli studenti sono arrivati nei loro campus in base alle proprie esigenze e possibilità, abbiamo mantenuto un approccio flessibile e dalla fine di luglio abbiamo messo in atto un metodo di insegnamento Hyflex, che permette agli studenti di studiare online, quando opportuno, combinando sia l’insegnamento a distanza che quello in classe. Questo è stato completato da una soluzione di studio mista “Glion Connect” e “Les Roches Connect” per gli studenti del primo semestre di laurea in International Hospitality Business presso Glion e Global Hospitality Management presso Les Roches. Questo approccio phygital permette ai nuovi studenti che non possono recarsi nel loro campus per vari motivi, come ad esempio le restrizioni di viaggio, di iniziare le prime 10 settimane in remoto e di finire le ultime 10 settimane del primo semestre nel campus o di fare il loro primo semestre on-line”.

Sicurezza, fiducia e trasparenza sono i sentiment che il personale del dopo-pandemia deve essere in grado di trasmettere all’ospite.

“La capacità di ascolto è quella di mostrare calore e piacere nel soddisfare ed anticipare esigenze dell’ospite nonostante le restrizioni imposte dal Protocollo di prevenzione Covid-19 precisa Antico -. Dobbiamo essere in grado di comunicare senza poter approfittare della mimica facciale. Dobbiamo saper parlare in modo chiaro e comprensibile indossando la mascherina. Dobbiamo saper descrivere la camera anche se non possiamo entrarci con l’ospite. Dobbiamo fornire un servizio efficiente di ristorazione senza far rimpiangere all’ospite il buffet della prima colazione.

Dobbiamo potenziare la nostra capacità di autocontrollo e lavorare sorridendo nonostante le preoccupazioni economiche ed affettive scaturite dalla pandemia”.

Secondo il ceo di Sommet Education, “la parola hospita-

lity non è mai stata così significativa: empatia, solidarietà, senso del servizio. Le istituzioni di educazione all’ospitalità sono in prima linea in questo concentrandosi sullo sviluppo delle competenze trasversali. Affidarsi all’intelligenza emotiva per gestire clienti molto esigenti, ambienti complessi, padroneggiare i codici per crearne di nuovi e impegnarsi per un futuro sostenibile, sono solo un assaggio di ciò che insegniamo e cerchiamo di trasmettere ai nostri

model, which allows students to study online when they can, combining distance and classbased learning. In the first semester, this was supplemented by a ‘Glion Connect’ and ‘Les Roches Connect’ mixed-study solution for International Hospitality Business students at Glion and for Global Hospitality Management students at Les Roches.

This phygital approach allows new students unable to get to campuses for reasons such as travel restrictions to begin the 19

first 10 weeks remotely and complete the last 10 weeks of the first semester on campus, or else do the whole first semester online.”

Post-pandemic, it is essential that staff are able to project a sense of safety, trust and transparency to guests.

“The ability to listen is being able to convey warmth and pleasure in meeting and anticipating guests’ requirements, despite the restrictions imposed by Covid-19 prevention protocols,” says Antico. We must be able to communicate without using facial expressions. We have to be able to talk clearly and make ourselves understood while wearing a face mask. We must be able to describe rooms even if we can’t enter them with guests. We have to be able to provide an efficient dining service without guests missing the breakfast buffet. We must develop our self-control and work with a smile despite all the economic and emotional concerns caused by the pandemic.”

In the view of Sommet Education’s CEO, “the word ‘hospitality’ has never meant so much: empathy, solidarity, a sense of service. Hospitality training institutions play a crucial role in developing a broad range of skills. Using emotional intelligence to manage highly demanding customers and complex environments, mastering the rules to create new ones and committing to a sustainable future – this is just some of what we teach and try to get across to our students.

These are the skills that companies will look for to ensure their organisations remain agile and will need to reinvent their business models through innovation and creativity.”

So, what are the challenges posed by the new normal? “The pandemic has not created new roles in the industry, but it has certainly changed the priority given to certain types of expertise. For example, a learning & development manager now needs to know how to manage online training. Sales & marketing staff and PR teams must be able to use IT tools and social

studenti. Queste sono le competenze che le aziende cercheranno per garantire l’agilità della loro organizzazione, l’innovazione e la creatività di cui avranno bisogno per reinventare i loro modelli”.

Quali, dunque, i nuovi challenge della new normality?

“La pandemia non ha introdotto nuove figure professionali ma, di sicuro, ha

modificato la scaletta delle competenze. Per esempio, un learning & development manager di oggi deve saper gestire la formazione online. I collaboratori del sales & marketing e delle pr devono saper usare gli strumenti informatici e i social per creare e mantenere le relazioni. Gli amministratori di risorse umane devono avere dimestichezza

media to build and maintain relationships. Human resource administrators need to be familiar with welfare support. A challenge is keeping staff motivation high when they are struggling to get to the end of the month and are worried about losing their job.”

“Hospitality encompasses the art of service, taking care of others, satisfying guests’ needs and the

pleasure of sharing,” says Domenget. “Our sector has an important role to play in the post-Covid world – not only economically, but also in spreading values that are very important for all of us. We need to keep supporting the sector’s recovery through solidarity and inclusivity. Our greatest strength is the sense of community. Solidarity initiatives are taking place across

con gli ammortizzatori sociali.

Un challenge è mantenere alta la motivazione delle risorse che oggi faticano ad arrivare alla fine del mese e sono preoccupate di perdere il lavoro”.

“L’ospitalità - chiarisce Domenget - abbraccia l’arte del servizio, la cura dell’altro, la disponibilità a soddisfare, il piacere di condividere. Il nostro settore ha un ruolo importante da svolgere nel mondo post-Covid non solo dal punto di vista economico, ma anche per trasmettere valori estremamente significativi per tutti noi. Dobbiamo continuare a sostenere la ripresa di questo settore facendo affidamento sulla solidarietà e sull’inclusività. La nostra più grande forza è il senso di comunità.

Iniziative di solidarietà stanno accadendo in tutto il mondo e siamo orgogliosi di contribuire a questo attraverso la nostra Hospitality Challenge con Unwto. Affidandosi alle nostre borse di studio, quest’anno 30 nuovi talenti provenienti da diversi background si uniranno alle nostre istituzioni per sviluppare le loro idee per accelerare la ripresa del settore.

Nuovi prodotti, servizi ed esperienze saranno sviluppati nelle nostre istituzioni. Affronteranno le nuove esigenze del consumatore, reinventeranno

l’esperienza di viaggio in modo più sostenibile, più rispettoso delle persone e del pianeta”.

“Il livello di solidarietà, empatia e generosità nel mondo è stato notevole. Ci mostra, indipendentemente dalla situazione, che saremo sempre più forti insieme”, conclude il ceo di Sommet Education. di Paola Olivari

the world and we’re also proud to be contributing through our Hospitality Challenge with Unwto. This year, through our study grants, 30 new talents from a range of backgrounds will join our institutions to develop their ideas and help accelerate the sector’s recovery. New products, services and experiences will be developed in our institutions. They will face new

consumer needs, and will reinvent the travel experience in a way that is more sustainable and more respectful of people and the planet.”

The level of solidarity, empathy and generosity has been notable. It shows that, whatever the situation, we’ll always be stronger together,” concludes the Sommet Education CEO. di Paola Olivari

DESIGN

Il luogo della sperimentazione Where experimentation happens A colloquio con la direttrice di Elle Decor, Livia Peraldo, che racconta gli spunti progettuali per l’ospitalità del futuro. La sfida? Costruire un’identità forte e riconoscibile In conversation with Elle Decor editor-in-chief, Livia Peraldo, who shares design insights for the hospitality of the future. The challenge? Building a strong and recognisable identity SeeItaly: Elle Decor ha promosso un’iniziativa molto istruttiva sulle modalità di progettare la nuova ospitalità postCovid. Quali gli input più innovativi che ha colto?

“Dal confronto è emersa

SeeItaly: Elle Decor has been behind a really interesting initiative on designing a new form of hospitality postCovid. Which were the most innovative contributions that caught your attention?

“What emerged really power-

con estrema evidenza l’esigenza, per ogni singolo progetto, di promuovere un legame forte con il territorio. Un tema di estrema attualità perché una forte identità rende riconoscibile un hotel e, diventare

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fully was that every single project had to fully engage with the local area. This is a very current topic because a strong identity makes a hotel recognisable; becoming the expression of a place can help accommodation providers stand out. Another

l’espressione del contesto in cui si trova, è un aspetto qualificante per le strutture alberghiere. Altro argomento è stato quello della sostenibilità, che è ormai imprescindibile ma implica in molti casi, per gli albergatori, dover mettere mano alle proprie strutture, ripensare ad aspetti come l’efficientamento energetico, la scelta di materiali edili, degli arredi, con una grande attenzione da porre a ogni singolo elemento che compone gli spazi dedicati all’ospitalità. Anche l’uso del digitale è stato oggetto di riflessione, così come il tema del servizio che andrà riprogettato.

Quest’ultimo è oggi più che mai un aspetto delicato del sistema di accoglienza perché la pandemia ha modificato, per ragioni di sicurezza, le modalità con cui le persone interagiscono con il personale e i servizi dell’albergo. La serenità degli ospiti sarà fondamentale per la ripresa e continuerà a esserlo diventando probabilmente uno standard a cui i clienti non vorranno più rinunciare.

issue was sustainability. This has now become an imperative but in many cases it means hotels have to make changes to their property, reconsidering aspects such as energy efficiency, the choice of building materials and furnishings – all while taking great care of every element that goes into spaces used for hospitality. The use of digital also came up, as well as the topic of how service will be reconfigured. More than ever before, service is a sensitive issue for hospitality providers because the pandemic has changed – for safety reasons – how people interact with hotel staff and services. Reassuring guests will be crucial in the recovery phase, and will continue to be so in the future, likely becoming something customers will expect as standard.”

SeeItaly: La testata da lei diretta ha condiviso un percorso dal 2016 con alcuni studi di architettura per analizzare il cambiamento in atto nella progettazione alberghiera.

Quale il bilancio di questo programma quinquennale?

“Il bilancio è ottimo, si è rivelata un’esperienza importante perché il progetto di un hotel rappresenta un ambito di sperimentazione e innovazione unico dal punto di vista progettuale.

Oltre a essere lo spazio perfetto in cui interpretare l’evoluzione degli stili di vita, i nuovi bisogni e le dinamiche relazionali fra le persone. Ogni anno siamo riusciti a focalizzarci su concept diversi. Dal 2016 al 2020 abbiamo realizzato

SeeItaly: In 2016, your magazine began teaming up with architectural firms to analyse changes in hotel design. How do you see the 23

cinque edizioni di Elle Decor Grand Hotel, collaborando ogni volta con uno studio di architettura diverso, realizzando un vero e proprio albergo, un’installazione visitabile dal pubblico. Abbiamo presentato nuovi concept di hospitality che riguardano il dialogo fra gli spazi comuni che diventano pubblici in un hotel metropolitano a contrasto con le zone private, riservate agli ospiti dell’hotel.

Abbiamo approfondito le nuove funzioni che possono arricchire l’offerta aperta alla città (ristorante, open bar, negozi, spa, galleria, etc.), trasformando l’hotel in un luogo esperienzale e in un riferimento per il territorio.

Abbiamo sperimentato la formula di un hotel narrativo e quella di un progetto sostenibile, che guarda al benessere del corpo e della mente mettendo gli ospiti in relazione con la natura.

L’edizione 2020 di Grand Hotel è per ovvie ragioni

outcome of this five-year programme?

“It’s been excellent, it turned out to be an important experience because hotel projects are environments where experimentation and innovation take place – they are unique from a design perspective. They are also excellent places to understand how lifestyles are evolving, how people’s needs are changing and how they interact. Each year we were able to focus on different concepts. From 2016 to 2020 we did five editions of Elle Decor Grand Hotel, each time working with a different architectural firm creating a real hotel, an installation that the public could visit. We introduced people to new hospitality concepts connected to the dialogue between shared spaces that become public in a city hotel and how they contrast to private areas, reserved for hotel guests. We explored new functions that can enrich offerings to local residents (restaurants, open bars, shops, spas, galleries, etc), turning hotels into an experiential space and a destination for the surrounding area. We’ve looked into the concept of a narrative-

un progetto virtuale, visitabile online e tiene già conto del bisogno di sicurezza che oggi gli ospiti di un hotel richiedono.

SeeItaly: Quale crede possa essere la sfida più ardita da vincere per un progetto alberghiero di successo?

“Ritengo che la sfida più ardita sia quella di riuscire a costruire un’identità forte e riconoscibile, che crei solidi legami di affezione con gli ospiti, per far sì che l’albergo venga considerato come una seconda casa, un luogo dove tornare con piacere. Per far questo è necessario che si crei una forte empatia con le persone. L’esperienza è data dal servizio, dal design degli spazi, dalla cura dei dettagli in cui nulla viene lasciato al caso, dal rapporto con la natura e ovviamente dalla ricerca gastronomica, sperando di superare presto le limitazioni che viviamo in questo momento”.

Laura Dominici

led hotel and a sustainable project that engenders physical and mental wellbeing by bringing guests closer to nature. For obvious reasons, the 2020 edition of Grand Hotel is a virtual project. It can be visited online and considers the need for safety that hotel guests now demand.

SeeItaly: What do you think is the biggest challenge for a successful hotel project?

“I believe the biggest challenge is managing to build a strong and recognisable identity that creates a strong bond of affection with guests, so that the hotel comes to be thought of as a second home, somewhere it feels pleasurable to return to. That means you have to create a strong sense of empathy with people.

This kind of experience comes from the service, how spaces are designed, attention to detail that leaves nothing to chance, the relationship with nature and obviously from the gastronomic offering – hoping that we soon overcome the current limitations. ”Laura Dominici

F&B

La ristorazione in hotel un potenziale su cui investire Hotel dining an opportunity to invest in La pandemia impone nuove regole e presenta nuove sfide, ma non tutto viene per nuocere The pandemic is imposing new rules and bringing new challenges, but there is a silver lining “E’ cambiato tutto, non solo la ristorazione, la pandemia ci ha fatto riflettere tanto”. Esordisce così Damiano De Crescenzo, direttore generale di Planetaria Hotels, osservando che, quando è iniziato tutto, “la prima cosa detta è stato l’allarme buffet”.

Un tema che ha destato subito grande apprensione, domandandosi cosa ne sarebbe stato. Dal canto suo il manager non si è fatto travolgere da questi timori ed ha pensato ad una contromossa, spinto dalla passione che nutre verso questo tipo di servizio. Se il buffet è vietato al cliente finale non lo è per il personale dell’hotel. Da qui la decisione di “trovare formule che ci permettessero di servirlo noi. Da sempre abbiamo buffet particolarmente curati, ci teniamo alla ristorazione, prova ne sono gli investimenti fatti negli anni”, spiega il manager.

E così quando è stato possibile aprire, per tutta l’estate e l’autunno, fino alla seconda ondata di contagi, “il buffet lo abbiamo servito noi”. Il tutto è stato accompagnato da una profonda riflessione, soprattutto sui “vecchi problemi legati al buffet”.

La nuova era del buffet De Crescenzo analizza alcuni punti, in particolare a partire dal fatto che, prima dell’avvento del virus, “il momento del buffet era motivo di grande assembramento ed era normale, nessuno ci aveva mai pensato, sia nei bar sia nelle

cern, with doubts about its future. On De Crescenzo’s part, he overcame these fears and, driven by his passion for the buffet service, came up with an alternative. Buffets might not be allowed for guests, but they are for hotel staff. That led to a decision to “find ways that allowed us to serve it ourselves. We’ve always put our buffet together with great care, we believe in our dining offering and have invested in it over the years,” he explains. And so, when it became possible to open over the summer and the autumn, before the second wave of infections, “we served the buffet ourselves”. Throughout, there was a great deal of reflection – above all around “longstanding issues with the buffet”.

The new era of the buffet De Crescenzo analysed several areas; in particular, he highlights that before the virus, “the buffet brought crowds of people together both in bars and hotel rooms, and this was normal – no one had thought about it before”.

Another issue was that only “It’s not just dining, everythose who reached the buffet thing has changed – the pan- first could admire “all the work demic has made us really the chefs had put in to prepare rethink.” This is Damiano De the food. People also didn’t Crescenzo, managing diknow what was in each dish. rector of Planetaria Hotels, They could guess, but few got who recalls that when the the chance to talk to the pandemic broke out, “the first waiter and so took things thing we worried about was without knowing what they the buffet”. This immediately were trying, combining food caused a great deal of conon their plate that perhaps

sale d’hotel per i grandi eventi o anche solo per la colazione”.

Un altro punto critico è che solo chi riusciva ad approssimarsi per primo al buffet poteva ammirare “il grande lavoro di preparazione fatto dagli chef. Inoltre, non si sapeva bene in cosa consistessero le portate, si poteva intuire, ma in pochi potevano parlare con 26

il cameriere e quindi si prendeva senza sapere cosa si stesse degustando, riponendo nel piatto più cose che magari non si abbinavano bene tra loro, avendo come risultato un piatto che non si poteva guardare dal punto di vista della resa estetica”.

Un altro aspetto è quello dello spreco. Adesso l’obbligo dei buffet distanziati, ponendo un cordone che separi l’ospite dalle pietanze, ha fatto sì che il manager optasse per far scendere in campo i suoi cuochi, a cui è demandato il compito di servire il buffet, ma anche di spiegare le pietanze. “Certo, ci sono dei tempi più lunghi – riconosce De Crescenzo -, però l’estetica viene preservata, si possono fare le fotografie della presentazione (prima appannaggio di pochi, ndr) e i cuochi hanno modo di dare valore a ciò che c’è nel piatto, illustrandolo e alimentando una fase di storytelling”. Si può fare una scelta più consapevole su cosa degustare, si eliminano gli sprechi, “perché per lo stesso numero di persone si utilizza meno della metà del buffet. Non solo, a livello di servizio, i cuochi non sono continuamente in cucina a rimpiazzare i piatti, ma possono stare in sala a servire i clienti”.

Lo stesso vale per la colazione.

Certo, adeguarsi alle nuove restrizioni imposte dalla situazione di emergenza non è stato semplice per nessuno.

La pandemia ha stravolto le regole. La mossa di NH Hotel Group è stata rivedere tutte le procedure, “abbiamo apportato quasi 700 modifiche agli standard operativi, che sono stati progressivamente implementati nei nostri 364 hotel per preservare salute e sicurezza dei viaggiatori e dei nostri collaboratori in tutto il mondo”, spiega Carloz Ferraz, director of food & beverage NH Hotel Group Italy and Nyc. Raggruppate in 10 linee d’azione principali e avallate da esperti in diversi settori, le misure del piano d’azione “Feel Safe At NH” compren-

dono, tra le altre, anche la rivisitazione di tutti i servizi F&B: dalla logistica alla preparazione dei cibi, delivery, consumo e modalità di pagamento. Ai fornitori sono richieste certificazioni sanitarie e un processo di consegna che rispetti rigidi protocolli di controllo e sicurezza. Inoltre, Nh ha aggiornato tutti gli

didn’t go together very well.

The result was disastrous from an aesthetic perspective.”

Waste is another aspect to consider. The need for socially distanced buffets, with guests cordoned off from dishes, led De Crescenzo to bring his cooks out of the kitchen and serve the buffet while also explaining the dishes. “Of course 27

it takes longer, but the aesthetics are preserved, you can take photographs of the presentation (previously, a preserve of the few, ed.) and the cooks can add value to the dish by talking guests through it and developing the storytelling element,” he says. You can help guests make better choices about what to try, and eliminate waste, “because for the same number of people you use less than half of the buffet.

Not only that – in terms of service, the cooks are not in the kitchen the whole time replacing dishes, but in the room serving customers.” The same goes for breakfast.

Of course, adapting to the new restrictions imposed by the crisis has not been easy for anyone. The pandemic has turned the rules upside down.

NH Hotel Group reacted by reviewing all of its procedures.

“We have made almost 700 changes to our operating standards, which have been gradually introduced to our 364 hotels to safeguard the health and safety of travellers

standard di manipolazione degli alimenti per ridurre al minimo i passaggi e rafforzato i servizi come quello in camera, à la carte o da asporto. In caso di eventi, sono previsti menu e processi studiati per questo tipo di accoglienza. Tra le mosse, ha istituito in ogni hotel un responsabile della salute e sicurezza, “una nuova figura manageriale, esperta e qualifi-

cata sulle nuove procedure operative di sicurezza Feel Safe At NH”.

Tra hardware e software Limiti e punti deboli della ristorazione d’hotel? A Ferraz piace immaginare “il concetto di ristorazione come se fosse composto da una parte hardware e da una software”. L’hardware è “il design e l’ubicazione del ristorante all’in-

and our staff all over the world,” explains Carloz Ferraz, director of food & beverage at NH Hotel Group, Italy and NYC. Grouped into 10 main courses of action and endorsed by experts from various sectors, the measures in the “Feel Safe At NH” action plan also include a review of all F&B services: from logistics to the preparation of food, delivery, consumption and pay-

ment methods. Suppliers are required to have hygiene certifications and follow a delivery process that adheres to strict safety and monitoring protocols. NH has also updated all its food handling standards to cut the stages involved to the minimum and bolstered offerings such as room service, à la carte and takeaway. Specific menus and processes are in place for events. Another

terno dell’hotel: è comune che il ristorante dell’hotel sia inizialmente progettato come una sala per la colazione che verrà successivamente convertita in sala da pranzo. È comune anche che i ristoranti siano progettati all’interno dell’hotel e senza un accesso diretto sulla strada – osserva il manager .Questi due elementi critici possono essere migliorati durante la progettazione con il coinvolgimento dell’esperto operations in F&B”.

La parte software è “il concept del ristorante: tipologia, offerta culinaria, bevande, servizio, esperienza degli ospiti. Credo che la maggior parte dei ristoranti debba concentrarsi di più anche sulla parte software per individuare quella più giusta e comunicarla ai propri ospiti, siano interni o esterni”.

La sfida per gli hotel di oggi secondo Ferraz è “immaginare il proprio ristorante come fosse un’unità aziendale separata per applicarvi le strategie più adatte”.

Perché i clienti non mangiano in hotel?

C’è una domanda che un albergatore deve porsi ed è chiedersi come mai gli ospiti non mangino in hotel? De Crescenzo dà una risposta molto diretta: “Perché si fanno menù dove si cerca di accon-

tentare tutti, ma che non hanno carattere. Si deve piuttosto optare per cose semplici, più legate alla zona di appartenenza, lo stesso vale per i vini.

Per esempio nel nostro hotel di Milano non deve mai mancare il risotto, a Roma ci deve essere la pasta cacio e pepe. E’ giusto offrire una base su cui poi creare delle varianti. Piatti fatti bene, esaltati e che si ricordano”. Il tutto accompagnato dalla possibilità “di dare consigli, oggi ancora di più viste le riflessioni sui problemi di sicurezza che il virus ha posto in evidenza”. Una mossa che porta a scardinare “l’anonimato che pesa sul ristorante d’albergo, che deve, invece, poter competere con l’esterno,

measure it has taken is to establish a head of safety and security in each hotel: “this is a new managerial role, occupied by a qualified expert on the new Feel Safe At NH operational safety procedures”.

Hardware and software What are the limits and weaknesses of hotel dining? Ferraz likes to imagine “the concept of dining as composed of a hardware part and a software part”. Hardware is “the design and positioning of the restaurant in the hotel: it is common to initially design the hotel’s restaurant as a breakfast room that will then be converted into the lunch room. It is also common for restaurants to be

designed inside of the hotel without direct access to the road,” he observes. “These two important elements can be improved during the design phase by involving an expert in F&B operations.”

The software part is “the restaurant concept: the style, food offering, drinks, service, and guest experience. I believe most restaurants should focus more on the software part to identify what works best and communicate it to their guests – whether they are hotel guests or external customers.”

The challenge for hotels today, in Ferraz’s view, is to “imagine the restaurant as if it was a separate business and apply the most appropriate strategies to it”.

Why don’t customers eat in the hotel?

The question that all hoteliers should ask themselves is: why don’t guests eat in the hotel?

De Crescenzo has a very frank response: “Because their menus try to please everyone, but they don’t have any personality. Rather, they should feature simple dishes, more rooted in the local area – the same goes for their wines. For example, our hotel in Milan always serves risotto; in Rome, we always have ‘pasta cacio e pepe’ on the menu. You should

giocando quasi alla pari”. Attenzione però, deve essere una scelta, non una costrizione come poteva avvenire anni fa, quando si decideva di mangiare in albergo perché il tempo era piovoso.

Dal canto suo Planetaria aveva già avviato un percorso di attenzione verso la ristorazione, stringendo una partnership con Slow Food, “per portare avanti una ristorazione stagionale, usando i prodotti del territorio non in modo estremista, ma nella maggior parte dei casi rifacendoci alla tradizione per dare un messaggio esperienziale legato alla nostra storia”.

have a solid base, on top of which you can add more choice. Dishes done well, that uplift guests and that they remember.” All this alongside allowing staff “to give advice, today even more so given the concerns over safety that the virus has highlighted”. This is designed to lift “hotel restaurants out of the anonymity that weighs them down, when they should instead be competing almost on the same terms as city restaurants”.

However, it is important that guests visit the restaurant out of choice, not out of necesity – as was often the case years ago when you decided to eat

Per Nh il F&B non è solo un’importante fonte di entrate e profitti, ma “è anche fondamentale per contribuire all’esperienza complessiva degli ospiti. Anche dopo questa emergenza, il puntare sul Food and Beverage continuerà ad essere una delle nostre strategie di gruppo - asserisce Ferraz -. Il nostro focus sulla gastronomia è sempre stato quello di offrire luoghi in cui vivere un’esperienza food di alto livello”.

Un’offerta che fa leva su più elementi dall’ubicazione strategica degli hotel ai suoi servizi, “tra cui proposte gastronomiche aperte non solo agli ospiti dell’hotel, ma anche 30

in the hotel because it was raining outside.

As for Planetaria, it had already started to focus more on its dining, signing a partnership with Slow Food “to introduce seasonal dining, with a judicious use of local products, where possible returning to tradition to send out an experiential message linked to our history”.

For NH, F&B is not only an important source of revenue and profits, but “is also crucial in contributing to the overall guest experience. Even after the pandemic, the focus on Food and Beverage will continue to be one of our group

alla città. Alcuni esempi di storytelling e concept veri e propri che abbiamo sviluppato sono Camelia’s Yard (NH Milano Touring); 8 Millimetri Cicchetti & Wine (NH Venezia Rio Novo); Panhini (NH Milano President”.

Il gruppo continuerà su questa strada “incentrata su un’offerta gastronomica di livello, fatta di materie prime locali e a km zero, supportata dalla professionalità dei nostri chef: ovviamente la nuova normalità prevede protocolli e standard profondamente diversi dal passato”.

Numeri alla mano nel 2019 “una media del 30% dei nostri ospiti ha utilizzato l’outlet dell’hotel (ristorante, bar o servizio in camera). La percentuale è cresciuta nel 2020”, attesta il manager.

una sala breakfast”. Cosa è successo? “Che i clienti del grand hotel hanno iniziato a riversarsi nella trattoria, l’idea è piaciuta molto ed ha funzionato perché c’è una diversificazione dell’offerta, c’è il tipico, perché si può provare un piatto ligure che mi lascia un ricordo del territorio”.

strategies,” says Ferraz. “Our aim in terms of gastronomy has always been to offer locations where guests can have a high-quality food experience.”

The model leverages several elements, from the hotels’ strategic location to their services, “including a gastronomic offering for local residents, as well as for hotel guests. ExamLa rivisitazione degli spazi ples of storytelling and fullUn altro punto su cui lavorare scale concepts that we have sono gli spazi. Su questo developed are Camelia’s Yard fronte “gli hotel hanno mag(NH Milano Touring); 8 Milgiori chance rispetto ai ristolimetri Cicchetti & Wine (NH ranti normali – osserva De Venezia Rio Novo); and PanCrescenzo -. Complice il fatto hini (NH Milano President).” di avere molte sale a disposiThe group is pressing ahead zione. Visto che ora il congres- with a “focus on a quality gas-

Italia vs estero Un confronto con l’estero ci porta a comprendere che, se andare a pranzo o a cena nel ristorante di un hotel “non è ancora una tendenza in Italia, lo è in altri Paesi in Europa, negli Stati Uniti o in Brasile – osserva Ferraz -. Se si considera che in Italia ci sono circa 2,5 ristoranti ogni 1.000 persone (tasso molto elevato) e una ricca tradizione gastronomica, possiamo dire che si tratta di un mercato competitivo per la ristorazione alberghiera”, afferma Ferraz. Il manager osserva però che l’offerta F&B in hotel “sta cambiando (anche a seguito della pandemia), migliorandosi e aprendosi a nuovi target”, pertanto egli prevede “un aumento dell’utilizzo non solo da parte degli ospiti, ma anche dalla città stessa”.

De Crescenzo si rifà alla sua esperienza personale, raccontando: “All’estero ho potuto constatare come i migliori ristoranti fossero negli alberghi, con flussi notevoli di clientela.

La miglior cucina la si trovava lì”. In Italia c’è ancora “molto da fare, anche se per esempio a Milano ci sono due alberghi con le 2 stelle Michelin”. Una possibile strada da percorrere? “Nel nostro hotel di Genova abbiamo deciso di aprire una trattoria dove prima c’era

tronomic offering, comprising local zero-mile ingredients, supported by our chefs’ expertise: of course the new normal means radically different protocols and standards”.

This is backed up by its 2019 figures: “an average of 30% of our guests used the hotel’s food service (restaurant, bar or room service). This percentage grew in 2020,” he says.

Italy v other countries A comparison with other countries shows that while going to lunch or dinner in a hotel restaurant “is not yet a trend in Italy, the opposite is true in other European countries, the United States or Brazil,” observes Ferraz. “When you consider that in Italy, there are around 2.5 restaurants for every 1,000 people (a very high number) and a rich gastronomic tradition, it shows how competitive the market is for hotel dining.” Despite this, says Ferraz, the F&B offering in hotels “is changing (partly as a result of the pandemic), improving and opening up to new markets,” so much so that he predicts “a rise not just in hotel guests, but also in local residents”.

De Crescenzo draws on his personal experience, observing that: “When I was abroad I saw how the best restaurants were in hotels, with significant customer volumes. That’s where the best cuisine was.” In Italy, there remains “much to do, even if in Milan, for example, there are two Michelin two-star hotels”. One possible option? “In our hotel in Genoa, we decided to open a trattoria in place of a breakfast room”.

What happened? “Customers of the Grand Hotel began to head to the trattoria, people really liked the idea and it worked because it diversified our offering; it offers guests tradition because they can try a Ligurian dish which leaves a memory of the local area.”

Reconsidering spaces Physical spaces are another area to work on. In this regard, “hotels have a better chance of success compared to normal

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restaurants,” De Crescenzo observes. “This is because they have got a lot of rooms available. Now that conference business has closed down, they can be used for dining.”

Hotel spaces should be reviewed; the new buffet concept already provides an example in that it “forces hotels to rethink them and how they work”. How will this period influence the future?

Clients have certainly experienced the comfort of having more space, but once we have returned to normality “they will also want to socialise with eight people at a table or go suale è fermo, si possono usare per la ristorazione”.

Gli spazi in hotel dovranno essere rivisti, il nuovo concept del buffet ne è già un esempio, in quanto “costringe a ridisegnarli e a una distribuzione differente”. Cosa resterà come eredità per il futuro? Certamente il cliente ha provato la comodità di avere a disposizione maggiori spazi, però una volta tornati alla normalità, “si vorrà anche socializzare con i tavoli da otto persone o andare in trattoria stando gomito a gomito con le persone.

Se si supera il problema sanitario potrebbero tornare, ma i buffet non torneranno più indietro, resteranno così”, seguendo le nuove norme.

In Italia, al momento, esistono regole specifiche “per distanziare i tavoli che in genere devono mantenere una distanza di 1,5 metri – fa notare Ferraz Tali modifiche si applicano anche a eventi e banchetti”. Per garantire la massima sicurezza in ogni momento, tutta l’area Food & Beverage negli hotel Nh è stata completamente rivista, “compresa la 32

to a trattoria and eat elbowto-elbow with other people. If we overcome the health crisis, this could all return but buffets will never go back to how they were, they will stay as they are” – that is, following the new guidelines.

In Italy, there are currently specific rules “to space out tables, which in general have to maintain a distance of 1.5 metres,” notes Ferraz. “These changes also apply to events and receptions.” To ensure maximum safety at all times, each Food & Beverage area in NH hotels has been completely reviewed, “including for

parte relativa al distanziamento sociale. Per evitare il sovraffollamento nelle aree comuni e ad alto traffico, l’arrivo e la partenza dei grandi gruppi è programmato in anticipo; oppure in caso di eventi, i menù e i processi saranno adattati al nuovo scenario, con particolare attenzione all’allestimento dei tavoli che rispetterà le misure di distanziamento sociale - e al tradizionale servizio a buffet - ora presentato in porzioni confezionate singolarmente”.

L’eredità per il futuro L’aver adottato misure sanitarie di un certo tipo du-

rante questo periodo di pandemia, sarà una consegna anche per il futuro, come l’uso delle mascherine in cucina, dice De Crescenzo, “attenzioni positive che verranno metabolizzate”.

C’è da dire che le regole Haccp per la manipolazione e la preparazione degli alimenti in cucina “non sono cambiate durante la pandemia, ad eccezione dell’uso obbligatorio della mascherina in ogni fase della preparazione e servizio e disinfezione obbligatoria del tavolo dopo ogni utilizzo”, fa presente Ferraz.

Tra le scoperte fatte ci si è social distancing. To avoid overcrowding in communal areas and high footfall, the arrival and departure of large groups is planned in advance; or, for events, the menus and processes will be adapted to the new scenario, with particular care given to how tables are set up – so they respect social distancing measures – and to the traditional buffet service, which is now laid out in individually packaged portions.”

The legacy for the future The adoption of certain kinds 33

of hygiene measures during the pandemic will also be felt in the future, such as the use of face masks in the kitchen, says De Crescenzo, “positive touches that need to be fully considered”.

It should also be noted that HACCP regulations for handling and preparing food in kitchens “have not changed during the pandemic, with the exception of face masks being obligatory for each stage of preparation and service, and compulsory disinfecting of tables after every

accorti anche “della funzione degli spazi esterni, si pensava che fossero adatti solo all’estate, invece, si è riflettuto sul fatto che se ne possa fruire per esempio anche a Milano fino ad ottobre”, aggiunge De Crescenzo, adottando soluzioni che lo rendano possibile.

E poi c’è il trend del delivery-asporto destinato a

continuare, “ma credo che una volta che la pandemia sarà finita o più controllata – dice Ferraz - le persone torneranno con entusiasmo al ristorante e questo trend diminuirà via via la sua curva di crescita. A quel punto, concentrarsi sull’esperienza degli ospiti nel ristorante dell’hotel sarà la chiave del successo”.

Stefania Vicini

customer,” emphasises Ferraz.

A discovery made by De Crescenzo was that “outdoor space, which we previously thought was only suitable for the summer, can actually be used for a longer period – in Milan, for example, until October” – and there are solutions that can be introduced to make this possible.

And then there is the deli-

very-takeaway trend, which is set to continue, although Ferraz says that “I believe once the pandemic is over or under control, people will be very keen to return to restaurants and this will drive down its growth. When that happens, focusing on the guest experience in the hotel restaurant will be the key to success.”

Stefania Vicini