Pharma Market nº 52 Julio Agosto 2.013 by Pharma Market

N0 52

PHARMA MARKET

Editorial

Enfocarse en el paciente aportando valor a través de la innovación, palanca clave para salir de la crisis Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market En unos momentos en los que la reducción del gasto farmacéutico público a través de oficinas de farmacia dentro de tres años se situará en cifras similares a las de hace 14 años, y en las que se prevén caídas de hasta el 3% en el ámbito hospitalario, es vital para el Sector generar riqueza y garantizar la sostenibilidad del Sistema Sanitario público aportando valor mediante la innovación, aunque tal y como se apunta en el Informe IBAC 3.5, en este sentido, “sigue haciendo falta una apuesta decidida por parte de la Administración y los fondos de inversión privada”. La innovación será de nuevo uno de los aspectos clave junto con el criterio clínico en la enfermedad e indicación/es de registro a la hora de que el Informe de Posicionamiento Terapéutico de los Medicamentos (IPT) decida si el medicamento se financia o no, y en qué casos. Desde la visión de Market Access se propone trabajar conjuntamente responsables sanitarios e Industria Farmacéutica en el Value – Driven Drug Development para ser más eficientes en el desarrollo de los fármacos, reducir el coste del programa de desarrollo y generar evidencia de “acceso”. Destinar dentro de los Planes de Marketing recursos para “analizar y realizar estudios sobre adherencia terapéutica” es un paso hacia adelante en ese cambio estratégico enfocado en el paciente, además de ser una decisión que implica a todos los profesionales del Sector Sanitario. Por eso, Invertir en Adherencia es ahorrar. Ahora bien, este enfoque en el paciente debe ser planificado según una estrategia multicanal, en la cual no todos los canales son válidos para todos los clientes. Es decisivo saber elegir el más idóneo y el momento más oportuno para de esta manera poder aportarle soluciones de valor que le satisfagan. “Debemos plantearnos que crear el compromiso con los clientes hoy requiere involucrar a toda la organización... Ahora todos somos marketing”. Deseamos que les guste este número y les animamos a seguir colaborando con nosotros.

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Sumario Editorial

Actualidad

INSTITUCIONALES (FARMAINDUSTRIA Y ASEBIO)

RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access)

- “Early Market Access: caminando juntos en la definición de Valor de los medicamentos”, G. Tapias, C. Mella y M. J. Chincolla

18¡

OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) - Entrevista a Isabel Vallejo, Vicepresidenta de FEFE

ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica)

- “Comunicación Interna: un valor seguro en el que invertir”, C. Gómez de la Hoz, Responsable Vocalía Comunicación Interna

Especial - Presentación del Informe IBAC 3.5

Market Access -”Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del SNS: incertidumbres y reflexiones”, M. de Cambra (MENARINI)

Marketing - Desayuno de Redacción. Especial Marketing Multichannel

Comité Editorial

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

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QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

PEY, Jaume Director General de ANEFP

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

RIBERA CASADO, José Manuel Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM

TAPIAS XIRAU, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

-“¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?” (II PARTE), X. Olba (SANOFI IBERIA) -”Marketing es evolución”, J. Cárdenes (SHIRE)

Médico y MSL - “Papel del Medical Affairs en el actual entorno farmacéutico”, A. Fernández (TAKEDA) - Entrevista a Elisa Salas, MSL de LILLY

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación - Entrevista a Telva Arroyo, Directora de RR. HH. de MERCK

Comercial - “La venta con PNL (Programación Neurolingüística), C. Salas (BRICKFARMA) - Entrevista a Teresa Sánchez, Brand Manager de TAKEDA

Business Development - “Desarrollo de Negocio en un nuevo entorno”, J. Varela (MERCK)

La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma - “La Adherencia Terapéutica: una decisión del paciente que implica a todos los profesionales del Sector Sanitario”, A. M. Arboleda y K. Perry (ATLANTIS HEALTHCARE) - “Uso real de dispositivos móviles entre los médicos españoles”, N. Noel y M. Detry (EC-EUROPE)

Tiempo Libre, Agenda y Libros

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es

REDACCIÓN Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

Staff

PUBLICIDAD Carolina GALLEGO cgm@pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

IMPRESIÓN Ediciones Digitales Integradas S.L. Avd. de la Industria nº13 Tres Cantos - Madrid alejandro.sanz@edisl.com DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

inserciones

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cuya

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responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por

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Actualidad

CESIF convoca un Programa Abierto de Especialización en Project Management en Investigación Clínica CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica) impartirá la I Edición del Programa Abierto de Especialización Project Management en Investigación Clínica. Curso para la Obtención de la Certificación en PMP® (Project Management Professional) adaptado a la Investigación Clínica. Alineado con el PMBOK® del PMI® (Project Management Institute) 5ª Edición, en Madrid los días 27 de septiembre; 4, 18 y 25 de octubre; y 8 de noviembre de 2013. Este Programa Abierto de Especialización está dirigido a todos los Profesionales vinculados con proyectos, especialmente en el ámbito de la Investigación Clínica, tanto en Laboratorios Farmacéuticos, CROs, como Centros de Investigación que deseen tener la mejor Formación para obtener la Certificación de PMP® en el menor tiempo posible: Gestores y Directores de Proyecto (Project Managers y Project Directors), Clinical Study Managers (CTMs), Project Leaders (PLs), Lead CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs), Directores de Departamentos implicados en la Investigación Clínica (PM y CTM Line Managers, VPs), Directores de Programa (Program

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Managers), CRA Managers (CRAMs) y Coordinadores y Médicos Investigadores en Plataformas de investigación y Ensayos Clínicos. En los últimos años, el Gestor de Proyectos (Project Manager) se ha convertido en un rol cada vez más reconocido y solicitado por gran parte de las empresas. Debido a ello, han surgido diferentes modelos de estandarización de la profesión y se han creado certificaciones en Gestión de Proyectos (Project Management) asociadas a los distintos estándares existentes. La Certificación Internacional más extendida y de mayor desarrollo es la de PMP®, otorgada por el PMI®. Obtener esta certificación requiere, aparte de los conocimientos derivados de la propia experiencia durante la participación en proyectos, una forma nueva de pensar que permita incorporar fácilmente dichos conocimientos, siendo muy recomendable preparar el examen de certificación con la guía de expertos ya certificados, de forma que se rentabilice el esfuerzo y se minimice la tasa de abandono. Por otro lado, la mayoría de los cursos de preparación para la obtención del PMP® están orientados a profesionales de sectores no relacionados con la Industria Farmacéutica y aún menos con los Ensayos Clínicos.

Teniendo en cuenta que el Desarrollo de Medicamentos se realiza mediante proyectos de investigación desde hace décadas, viene siendo necesaria la preparación de la certificación de una forma “adaptada” a las especificidades de los Ensayos Clínicos, cuyas características los hacen proyectos especialmente complicados: ambiente internacional, comunicaciones virtuales, diferencias culturales, fuerte regulación y un largo etc. Por eso, CESIF convoca este primer curso en España de preparación para la obtención del PMP® adaptado a las necesidades de los profesionales de la Investigación Clínica. Objetivos del PAE - Adquirir una sólida formación en Gestión de Proyectos específicamente vinculados con Investigación Clínica como parte del desarrollo profesional de los participantes. - Facilitar la aplicación inmediata de los conocimientos adquiridos a la actividad profesional de los participantes. - Conseguir una rápida asimilación y preparación para la consecución de la acreditación y calificación final en el examen de obtención del PMP®. Para más información: http://www.cesif.es

COFM y Alemania firman un acuerdo de colaboración para que farmacéuticos españoles puedan trabajar en Alemania El Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid, la Cámara de Comercio Alemana para España (AHK) e International Formation Center (IFC) han firmado un convenio de colaboración para captar, seleccionar y formar a farmacéuticos españoles que deseen trabajar en el sector farmacéutico de Alemania. La jornada contó con la participación de cerca de 40 profesionales que mostraron su interés por los perfiles de empleo más demandados en el mercado alemán, las posibilidades de proyección en el sector o

los requisitos mínimos para participar en esta experiencia. Gracias al convenio firmado el pasado 24 de junio, la AHK se ha comprometido a fomentar las relaciones comerciales entre España y Alemania, en este caso concreto, dirigidas a poner en contacto a los farmacéuticos españoles y las empresas del sector farmacéutico alemán. De esta forma, el IFC aportará la metodología, el profesorado y el soporte material necesario para el buen desarrollo de los cursos que, en un plazo de cuatro meses, dotarán a

los alumnos de conocimientos de alemán con un diploma acreditativo de nivel B1 -incluyendo un módulo de lenguaje técnico farmacéutico-, cultura y forma de vida alemanas, así como del mercado de trabajo, que les permita una mejor y más rápida incorporación al entramado productivo alemán. Por su parte, el COFM se responsabilizará de la captación de farmacéuticos interesados en recibir esta formación y pondrá sus infraestructuras y aulas a disposición de los cursos.

El Gobierno vasco comienza a aplicar el copago farmacéutico El Gobierno vasco empezó a aplicar el copago farmacéutico a partir del 1 de julio, en cumplimiento del auto del Tribunal Constitucional que suspendió el decreto del Ejecutivo autónomo que pretendía evitarlo. Las aportaciones derivadas del copago farmacéutico se situarán, según las primeras estimaciones del Ejecutivo vasco, entre los 16 y los 20 millones de euros anuales. A diferencia con lo que ocurre en otras comunidades autónomas, en el País Vasco, las personas que lleguen al tope de aportación no tendrán que

adelantar más dinero y esperar posteriormente a su reembolso. De esta forma, los perceptores de las pensiones más bajas pagarán un máximo de ocho euros al mes y, en ningún caso, tendrán que hacer aportaciones por encima de esa cantidad". Aplicación Las rentas por debajo de los 18.000 € anuales seguirán costeando, como hasta ahora, el 40% de los medicamentos adquiridos con receta oficial, y, desde esa cifra hasta los 100.000 €, tendrán que costear el 50%. Quienes superen los 100.000

€ de renta anual tendrán que abonar el 60%. En el caso de las personas pensionistas, con carácter general, pagarán el 10% del precio del medicamento, con un tope mensual por persona establecido en función de su renta. Quienes perciban menos de 18.000 € pagarán un máximo de 8,14 € al mes por persona. Si la pensión oscila entre 18.000 y 100.000 €, un tope de 18,32 € al mes, en el caso de rentas por encima de 100.000 €, el tope se establece en 61,08 € por persona y mes.

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Actualidad

Más de la mitad de los pacientes busca información sobre salud en internet Más de la mitad de los pacientes (53,6%) realiza búsquedas en internet sobre temas de salud. Si bien, sólo el 22,6% tiene en cuenta esta información a la hora de tomar decisiones sobre su salud, mientras que el 22,1% consulta los datos con su médico de familia. Así lo reflejan los resultados de un estudio que ha analizado las características del paciente que usa internet para cuestiones de salud, presentado en el 33º Congreso Nacional de la Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC), celebrado el pasado 8 de julio en Granada. Del estudio, que se ha realizado sobre 418 personas, también se desprende que el perfil del paciente que busca información en internet corresponde al de una persona joven, con una media de 39 años y estudios superiores. Asimismo, el 78,6% desea que su médico de familia le asesore sobre cómo realizar este tipo de búsquedas de modo correcto. Beatriz Jiménez, una de las autoras del estudio, afirmó: “Las redes sociales y el paciente 2.0 hacen que nuestras decisiones médicas como facultativos y nuestro nivel de formación sea sometido de forma continua a valoración. Por tanto, es imprescindible la actualización constante por parte del personal sanitario para poder garantizar la calidad del sistema y dar respuesta a un paciente que forma ya parte activa de su salud y de las decisiones médicas”. A la hora de buscar información sobre salud en la web, tanto hombres como mujeres lo hacen sobre todo por temas relacionados con los síntomas de las patologías (67,9%), seguido de consultas sobre tratamientos y efectos secundarios (46,4%), nutrición (34,8%), terapias alternativas (28,6%), pronóstico y complicaciones (27%).

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AESEG y la UFV firman un acuerdo para fomentar la labor de divulgación científico académica La Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG) ha firmado un convenio de colaboración con la Universidad Francisco de Vitoria para apoyar y fomentar la labor de divulgación científico-académica en el marco de la universidad española. Así, ambas instituciones establecen un plan de actuación científico-técnico conjunto con la finalidad de promover y fomentar sus fines, estableciendo para ello una cooperación recíproca en actividades de interés común. El director general de AESEG, Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, recordó que el ámbito académico y la divulgación científica son dos aspectos de "gran relevancia" dentro del plan estratégico de la patronal AESEG. "A través de la firma de este convenido materializaremos la cooperación con la Universidad Francisco de Vitoria con nuestra participación en actividades de formación y difusión científica en el ámbito de la sociedad española". Entre otras actividades, la patronal AESEG participará en cursos de especialización, seminarios de actualización y másters, así como en el apoyo de actividades de divulgación cuando sea requerido y acordado entre ambas instituciones. Asimismo, ambas podrán proceder al intercambio de publicaciones y colaboración técnica en la realización de informes, dictámenes, estudios, proyectos y publicaciones sobre aspectos concretos que incidan en el desarrollo y la aplicación de la normativa del sector farmacéutico. "Gracias a esta firma, la AESEG y la Universidad Francisco de Vitoria se podrán prestar asesoramiento, información, ayuda y apoyo mutuo en cuantos asuntos sean de interés común en el marco del convenio", afirmó el representante de la Universidad Francisco de Vitoria, Fernando Caro.

Thorsten Poehl es nombrado Director General de Boehringer Ingelheim España Desde el pasado 1 de junio, Thorsten Poehl ejerce como Director General de Boehringer Ingelheim España en sustitución Albert Ros, quien pasa a ser Jefe de la División Corporativa PM JUSAC (Japón, USA, Australia, Nueva Zelanda y Canadá) con base en Ingelheim, Alemania. Thorsten Poehl estudió Administración de Empresas y Economía en la Universidad de Münster

(Alemania) y en la Universidad de Pau y Pays de l'Adour (Francia), obteniendo el diploma en Administración de Empresas. En el año 1992 inicia su trayectoria profesional como International Product Manager de B. Braun Aesculap, en Alemania. Posteriormente, en 1993 se incorpora en Boehringer Ingelheim donde asume responsabilidades dentro del área de marketing en Alemania y Brasil. Su carrera ascendente dentro de la compañía, le lleva a ocupar el cargo de Director General de las sedes de Boehringer Ingelheim en Ecuador, Noruega y México. Desde mediados de 2010, asumía la posición de Jefe de la División Corporativa para la Gestión Global del Talento en la central de Alemania.

Nombramientos

Alfonso Rodríguez Álvarez, nuevo director de RR. II. y Acceso al Mercado de AstraZeneca AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Alfonso Rodríguez Álvarez como nuevo director de Relaciones Institucionales y Acceso al Mercado de la compañía en España. Rodríguez Álvarez, se convierte de esta manera en el responsable de las áreas de Acceso al Mercado, Precios y Health Economics.

Previamente desempeñó el cargo de Coordinador Nacional de Relaciones Institucionales en Roche donde desarrolló proyectos estratégicos junto con las autoridades sanitarias para las áreas de atención primaria, anemia y oncología, entre otras. En cuanto a su experiencia en el sector público, Alfonso ha ocupado puestos de gran relevancia para nuestro sistema sanitario nacional a través de su labor en el Ministerio de Sanidad como el de Subdirector del Área de Reembolso y Uso Racional de los Medicamentos y Dispositivos Médicos, Asesor Técnico de la Subdirección de Asistencia Farmacéutica y beneficios o Jefe del departamento de gestión de beneficios farmacéuticos, entre otros muchos.

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Farmaindustria La Asamblea General de Farmaindustria aprueba sus Cuentas y su Memoria Anual de actividades Farmaindustria celebró el pasado 20 de junio su Asamblea General Ordinaria en Barcelona en el transcurso de la cual fueron aprobadas la Memoria Anual de actividades de la Asociación y las Cuentas del pasado ejercicio, y el Presupuesto para el actual. En su discurso ante la Asamblea, la presidenta de Farmaindustria, Elvira Sanz, se refirió a la compleja coyuntura que atraviesa actualmente el sector farmacéutico en España, consecuencia de la crisis económica general, y de las distintas medidas de reducción del gasto farmacéutico adoptadas por el Gobierno y las comunidades autónomas, con la consecuente caída del mercado y el lógico clima de desconfianza del sector hacia las instituciones. En concreto, explicó que el Real Decreto-ley 16/2012 así como los tres anteriores (4/2010, 8/2010 y 9/2011) han provocado una reducción del gasto farmacéutico público a través de oficina de farmacia sin precedentes. “Hemos llegado a un valor que es tres cuartas partes de lo que era en mayo de 2010 —máximo histórico—; y acabaremos 2013 con una contracción del gasto en farmacias del orden del 30%. Dentro de tres años, sin medidas adicionales, en este segmento llegaremos a cifras comparables con las de 2002, un salto atrás en el tiempo de 14 años”, señaló. A esto sumó las reducciones en el ámbito hospitalario, puerta natural de entrada del mayor número de fármacos innovadores, partida que, tanto en 2011 como en 2012, apenas creció y para la que se prevén caídas de hasta el 3% hasta 2016.

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La presidenta alertó sobre las consecuencias que todo ello está teniendo para las compañías farmacéuticas, que se están descapitalizando, reduciendo su capacidad de inversión en I+D+i, perdiendo músculo para emprender el camino de la internacionalización y teniendo que llevar a cabo recortes en materia de empleo. No obstante, y a pesar de recalcar la situación extrema a la que ha llegado el sector, puso de manifiesto el potencial que esta Industria sigue teniendo para aportar en el proceso de construcción de un nuevo modelo productivo para España y en su colaboración con los esfuerzos del Gobierno por garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario.

“Nuestra contribución a la sostenibilidad del SNS es incuestionable, pero nuestra aportación ha sido muy elevada y ya no hay más margen para nuevos sacrificios, salvo los derivados de las medidas ya adoptadas”, afirmó, advirtiendo de que no se puede seguir actuando en la esencia de este sector, que es la innovación, ni cercenando su mercado natural actuando sobre los productos más novedosos.

En este sentido, e insistiendo en que el gasto farmacéutico ha dejado de ser un problema para las arcas públicas, hizo hincapié en la necesidad de agilizar la aprobación de nuevos tratamientos, alineando tiempos a los estándares europeos y utilizando un procedimiento objetivo, transparente y predecible, que respete los principios internacionales de evaluación terapéutica, así como frenando el establecimiento de nuevas barreras de acceso a la innovación por parte de las comunidades autónomas y garantizar así la equidad en todo el territorio nacional en materia de prestación farmacéutica. Asimismo, expresó su confianza en, por un lado, poder diseñar un escenario de estabilidad y certidumbre regulatorias para los próximos años que permita compatibilizar la sostenibilidad de las cuentas públicas, con un acceso de los pacientes a las innovaciones y un desarrollo de la actividad empresarial; y, por otro, en la puesta en marcha de un instrumento que posibilite el cobro automático de la deuda, y resolver así, de forma definitiva, el problema de la demora en los pagos que afecta a los hospitales públicos.

“Ha llegado el momento de construir, de generar riqueza, de consolidar, garantizando la viabilidad de nuestro sistema sanitario público, pero garantizando también el acceso de los españoles a los mejores tratamientos disponibles, los que curan enfermedades, los que mejoran su vida notablemente y los que nos permiten seguir avanzando por la senda de la investigación” concluyó Elvira Sanz, resaltando las señas de identidad del sector farmacéutico—innovación, calidad, competitividad, flexibilidad— como herramientas de trabajo útiles para lograr un trato justo y equilibrado de las Administraciones Públicas y que esta industria pueda recuperar una posición dinamizadora en la economía española. Por último, destacó la positiva relación y el grado de entendimiento alcanzado con el Ministerio de Sanidad, y el apoyo que el sector ha encontrado tanto en la figura de su titular, Ana Mato, como en el resto de su equipo.

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ASEBIO El peso de la biotecnología en la economía española se duplica durante los años de la crisis La Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO) presentó el pasado 3 de julio en la sede del CSIC el Informe Anual ASEBIO 2012 que recoge los últimos datos del sector biotecnológico español, acto que contó con la presencia de la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela Olmo. Entre los datos que más destacan de este Informe se encuentra el peso de la facturación de las empresas (dedicadas a la biotecnología y las que se declaran usuarias) en el PIB español, que en 2011 ya alcanzaba el 7,15%. La evolución en los años de la crisis, desde 2008, ha sido espectacular, ya que por entonces, suponía el 2,98%. Este porcentaje, unido al del crecimiento del 23,7% del empleo hasta los 202.250 trabajadores en 2011, presentan un sector en plena evolución, capaz de crecer en momentos difíciles. Además, destaca el aumento de la cifra de negocios del sector, que alcanzó los 76.069 millones de euros en 2011, el 26,5% más respecto al año anterior, según datos del módulo de biotecnología de la Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las empresas 2011 del Instituto Nacional de Estadística recogidos en el Informe ASEBIO 2012. En relación a la cifra de negocios, un 59,6% del total se atribuye a las empresas que consideran que la biotecnología es una línea de negocio secundaria, mientras que un 29,93% es generado por empresas donde la biotecnología supone una herramienta necesaria para la producción y el 10,4% restante tiene que ver con las empresas estrictamente biotecnológicas. El importante incremento de la facturación durante este año tiene que ver con la incorporación de la biotecnología a la actividad de grandes grupos industriales que, hasta la fecha, no habían afirmado que realizaban activida-

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des con esta tecnología. El número de empresas que realizan actividades relacionadas con la biotecnología ascendió a 3.025 en 2011, con una tasa de crecimiento del 76,4%. De ellas, 660 empresas han desarrollado la biotecnología como actividad principal y/o exclusiva, lo que supone un aumento del 7% respecto al año anterior. Sin embargo, a pesar de estos datos positivos, para estas 660 empresas los ratios de facturación, empleo e inversión han descendido ligeramente. Este hecho muestra un cambio de tendencia que preocupa al sector, y que en opinión de ASEBIO, se explica por la dificultad de acceso a financiación pública y privada. La patronal solicita políticas públicas que acompañen a la consolidación del sector y lamenta la pérdida de algunos instrumentos estatales y autonómicos que estaban resultando útiles, como los promovidos desde Genoma España. Los primeros síntomas de este posible cambio de tendencia son los datos negativos y preocupantes de la inversión interna privada en I+D en biotecnología que ascendió a 537 millones de euros en 2011, un 5,3% menos que el año anterior, lo que contrasta con el aumento de esta partida del 11,2% registrado en 2010. El gran esfuerzo en I+D que están haciendo las empresas que utilizan la biotecnología en su negocio se está viendo afectado por la coyuntura económica y por la escasez de financiación que ha provocado que las empresas destinen menos fondos a esta partida, básica para mantener nuestro nivel de innovación. Esta caída es la primera en los últimos diez años, en los que hemos llegado a tener crecimientos del 31,8% en 2005 o del 46,6% en 2006. La presidenta de ASEBIO, Regina Revilla, afirmó: “La biotecnología se encuentra en la encrucijada de un entorno de cambio tecnológico, demográfico, económico y social. En este contexto, con un flujo de capital privado todavía insuficiente, necesitamos más que nunca el apoyo de la

Administración pública, to a 2011. Además, se creaporque nunca hemos estaron 64 nuevas empresas En cuanto a las publicaciones científicas do tan próximos al éxito, biotecnológicas, mantede empresas españolas en distintas pero tampoco hemos visto niendo casi el mismo nivel revistas relevantes, se han computado un nunca tan de cerca la posique en 2011. total de 248 impactos en 2012, un 76% bilidad del colapso de muchos proyectos técnica Entre las operaciones llemás respecto al año anterior (en 2011 el y económicamente compevadas a cabo por parte de crecimiento fue del 6%), cuya titularidad titivos, pero que necesitan entidades privadas, destacorresponde a 41 entidades acceso a financiación, un can en el último año las entorno regulatorio estable ampliaciones de capital y sensible a la innovación y los incentivos adecuados.” protagonizadas por Genmedica Therapeutics (12 millones de euros), TiGenix (6,7 millones), AB-Biotics (cinco millones de La Fundación Parque Científico de Madrid, en colaboración euros), nLife Therapeutics (cinco millones de euros) y Neol con ASEBIO, ha identificado, en el conjunto de España, Biosolutions (cuatro millones de euros), las adquisiciones de 1.064 patentes en el sector biotecnológico en 2012, lo cual Grifols de VCN Bioscience y Araclon Biotech y las salidas al representa un incremento del 15,4% con respecto al año MAB de Bionaturis e Inkemia IUCT Group. 2011. El 72,37% de las patentes corresponden a solicitudes presentadas y el 27,6% a concesiones. El sector empresarial, En el Índice ASEBIO/Vivia Biotech, aparecen como los factocon un 31% de las patentes, fue el principal agente que res mejor valorados este año para el desarrollo del sector patenta en España, seguido de la universidad (18%) y de los biotecnológico en el país el nivel formativo de los trabajaOrganismos Públicos de Investigación (12%). CIMA es la dores y la disponibilidad de personal cualificado en el merentidad más activa en 2012, con 19 solicitudes y 8 conce- cado laboral. En cuanto a los factores dificultadores, aparece siones, seguido por Laboratorios Esteve, que pasa de la ter- con la mayor puntuación el apoyo de la administración cera a la segunda posición, desplazando a Lipotec a la ter- pública y la coyuntura económica. En el caso del apoyo de la cera posición. Conviene destacar a la empresa Almirall, que administración pública al sector biotecnológico, ha sufrido este año pasa a la cuarta posición del ranking con 9 solici- una fuerte caída en su puntuación, del 21% con respecto al tudes y 6 concesiones y a Inkemia IUCT Group en quinta año 2011. con 12 solicitudes y 2 concesiones. Por tercer año consecutivo, las empresas asociadas a ASEBIO En cuanto a las publicaciones científicas de empresas consideran la internacionalización como su prioridad para españolas en distintas revistas relevantes, se han computa- el año 2013, seguida por la adquisición de conocimientos y do un total de 248 impactos en 2012, un 76% más respec- tecnologías y por aliarse con otra empresa usuaria. to al año anterior (en 2011 el crecimiento fue del 6%), cuya titularidad corresponde a 41 entidades. MSD pasa este año El 89% de los socios de ASEBIO realizó alguna actividad a ocupar la primera posición con 43 publicaciones, seguida internacional en 2012, cifra algo superior a la de 2011. La por PharmaMar (Grupo Zeltia) con 30. actividad que mayor crecimiento experimenta es el “licensing out”, que pasa del 21% al 44%. Hay que destacar el En 2012, se registraron un total de 213 alianzas (un 90% importante aumento de la implantación exterior de nuestras más), de las que el 60% se hicieron con el sector público, el empresas, pasando de tener 64 entidades en 26 países en 44,13% con empresas biotec y el 23,94% con una empre- 2009 a 136 en 41 países de los cinco continentes en 2012. sa usuaria. En cuanto al número de productos lanzados el año pasado, se contabilizaron 132 nuevos productos y servicios en el mercado, con un crecimiento del 100% respecasebio.com

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Early Market Access: caminando juntos en la definición de VALOR de los medicamentos Gloria Tapias, Directora de Relaciones Institucionales de Ipsen Pharma Carolina Mella, Gerente Regional de Relaciones Institucionales de Bristol-Myers Squibb Mª José Chincolla, Head of Market Access de Esteve Administraciones Sanitarias e Industria Farmacéutica estamos siendo protagonistas en el sector salud de la crisis económica global. Las consecuencias más limitantes son las medidas de austeridad financiera que ambos nos hemos visto obligados a aplicar a nuestros negocios. En este escenario se están generando una serie de medidas de restricción de la prescripción (algoritmos de decisión terapéutica, políticas de intercambio terapéutico, evaluaciones de Comités, subastas…) tendentes a “replantear y reposicionar” los fármacos innovadores a nichos de prescripción alejados y mucho más acotados que aquellos para los que fueron diseñados sus ensayos clínicos y posteriormente aprobadas sus fichas técnicas. En la década de los 90, las compañías farmacéuticas podían garantizar el éxito de un lanzamiento, en tanto en cuanto se pudiera demostrar que el medicamento era seguro y efectivo. Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que los nuevos medicamentos son más seguros, más eficaces y con unos costes asociados en línea a los estándares de tratamiento por patología ya en el mercado. Su disponibilidad a pagar es directamente proporcional al VALOR incremental percibido de cada innovación. El resultado es que muchos medicamentos no pueden obtener un acceso a los mercados para los que han sido desarrollados, ni aspirar a una tasa de retorno de la inversión aceptable. Entre 1998-2008 el NICE (National Institute for Health and Care Excellence, Reino Unido) concedió el acceso restringido, o incluso nulo, a casi el 60% de las innovaciones presentadas. En esta misma línea en Alemania, IQWiG (Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesenis, Alemania) desde su creación en 2004, ha clasificado al 70% de los medicamentos evaluados como de “beneficio no demostrado”. En España tenemos varios ejemplos en este sentido. La insatisfacción está servida: las unidades de Market Access hemos de poner los mecanismos a funcionar y conjuntamente con los equipos científicos, marketing y

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regulatorio de las compañías farmacéuticas, generar evidencias para defender el VALOR de nuestras innovaciones. Este proceso se construye con reiteradas frustraciones al no disponer, en muchos

casos, de las evidencias que los evaluadores y pagadores nos demandan al no haber formado parte del diseño inicial de su I+D. A cuántos no nos han dicho, por ejemplo, que “El comparador y las variables principal y secundaria no son adecuados” o que “No tenéis estudios de morbi-mortalidad”. ¿Es posible coincidir, satisfactoriamente en el posicionamiento terapéutico de un fármaco, la Industria Farmacéutica y responsables sanitarios? ¿Podemos conocer anticipadamente su disponibilidad a pagar por un fármaco innovador? o ¿sondear la percepción de Reguladores y Evaluadores sobre su posición terapéutica en fases precoces de su I+D? ¿Podría ello contribuir a gestionar mejor la incertidumbre que hoy representa para las compañías farmacéuticas investigar nuevos fármacos? Creemos poder dar respuesta afirmativa a todas ellas, como dijo Obama, “Yes we can”. Se trata de trabajar preliminar y conjuntamente los responsables sanitarios y la Industria Farmacéutica en definir lo que ya se denomina VALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT o “valor conducido en el desarrollo de fármacos”. Decidamos juntos ya en las fases II y III aquellos parámetros que con posterioridad, cuándo el fármaco se encuentre comercializado, van a significar un reconocimiento de su VALOR TERAPÉUTICO. Resolvamos juntos el/los comparadores más adecuados, las variables a investigar, el target de pacientes apropiado, diseñemos las evidencias económicas necesarias para garantizar una deseable disponibilidad a pagar…

traciones sanitarias responsables de su prestación farmacéutica. Caben destacar seis pruebas piloto llevadas a cabo por los dirigentes sanitarios europeos de ocho Estados Miembros. El proyecto se inició a mediados de 2010 y finalizó a principios de 2012. El objetivo principal de estos proyectos piloto fue contratar a un grupo de alto nivel de toma de decisiones para mejorar la claridad y adaptación a las preguntas de lo que constituye el VALOR de un medicamento y qué pruebas son necesarias para demostrar el VALOR más eficaz. Se reunieron los principales grupos involucrados en el proceso de acceso al mercado de un medicamento: laboratorios innovadores, reguladores (incluida la EMA), evaluadores de tecnologías sanitarias, pagadores, responsables de los presupuestos, expertos clínicos, pacientes y representantes de los pacientes. Cuatro laboratorios fueron los patrocinadores de la iniciativa. Cada piloto se centró en uno o dos fármacos presentado por una única empresa. El contenido de cada prueba fue confidencial, mientras que los resultados del proceso se compartieron abiertamente. Las pruebas piloto estaban formadas por decisores y expertos independientes que tuvieran conocimientos específicos sobre el contenido de los temas.

En algunos casos, estos diálogos/consultas anticipadas ya se realizan entre la Industria Farmacéutica y las entidades reguladoras como la Food and Drug Administration (FDA) o la European Medicines Agency (EMA). Sin embargo, en demasiadas ocasiones, sus requerimientos no coinciden posteriormente, con los solicitados por las adminis-

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RI&MA Estos pilotos fueron diseñados para reducir el riesgo de todos los interesados, de perder el acceso a medicamentos innovadores simplemente porque no tenemos un sistema sanitario capaz de recompensar este tipo de iniciativas. Por otro lado, también se pretende aumentar la capacidad de respuesta de desarrollo de fármacos a las necesidades del sistema de salud. La crisis económica actual está acelerando la necesidad de mayor entendimiento entre la Administración y la Industria. Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en el desarrollo de los fármacos y en la reducción del coste de los programas de desarrollo (más eficaz el gasto en I+D). Esto nos permite concentrar los recursos y mejorar la gestión de los riesgos para todas las partes involucradas. En muchas ocasiones, un medicamento se ha registrado a través de la EMA, pero los responsables de su reembolso concluyen que los datos son insuficientes para demostrar el valor terapéutico añadido. Se evidencia la necesidad de construir un lenguaje común entre todas las partes interesadas, los reguladores, pagadores y los evaluadores de tecnología sanitaria. Los participantes deben acordar la elección de los comparadores, la validación de los criterios de valoración y generación de datos de los resultados. Las pruebas piloto mejoraron el enfoque de los programas de desarrollo de fármacos e identificaron mejor el VALOR de los nuevos tratamientos. Por ejemplo, un equipo piloto cambió la elección del comparador al ver que no era estándar para la mayoría de los países implicados. Es importante pensar en cómo vamos a diseñar ensayos para demostrar que el fármaco no sólo es eficaz, sino también la opción más rentable. Por ello es importante abordar en las fases más tempranas, I y II, las cuestiones descritas. Los pacientes y los defensores de los pacientes proporcionan un valor añadido para las pruebas. Para alguna de las partes interesadas, por ejemplo los reguladores, la presencia de los pacientes podría dificultar la toma de decisiones. Sin embargo, para otros agentes su presencia resultó valiosa. Los beneficios para las farmacéuticas innovadoras fueron: la reafirmación y finalización de los programas de desarrollo basados en la retroalimentación del valor potencial de cada fármaco; el rediseño de los estudios para cumplir los requisitos de las partes interesadas; la reducción de costes mediante

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la eliminación de estudios innecesarios; y una mayor alineación dentro de las empresas en cuanto a la consecución de los requerimientos de todas las partes interesadas. Los seis pilotos no sólo sirvieron como prueba para que un grupo de expertos en la toma de decisiones pudiese colaborar en la evaluación del VALOR de un nuevo fármaco, sino que también se convirtió en un foro de inspiración para un debate más amplio, además de ir más allá del concepto del medicamento y abordar las cuestiones más estratégicas del proceso. La realización de las pruebas piloto demuestra ser un procedimiento idóneo para definir, entre todos los agentes del sistema sanitario, el VALOR del medicamento, garantizando también el retorno de la inversión realizada. Probablemente será una tendencia para el compromiso entre las distintas unidades de acceso al mercado y el desarrollo de nuevas moléculas. El nuevo entorno en salud obliga de forma creciente a las compañías a proveer resultados en salud y valor de los productos, por encima del producto en sí mismo, a unos sistemas de salud muy preocupados por ofrecer mejoras a los pacientes en condiciones aceptables y adaptadas a presupuestos limitados. La innovación no significa lo mismo para las compañías, proveedores en salud, pagadores o pacientes, por lo que es necesario un lenguaje común y claro para todas las partes para focalizar los esfuerzos en lo necesario. Por eso, es fundamental conocer en las primeras fases del desarrollo de cualquier fármaco o tecnología sanitaria lo que el pagador valora y necesita y organizar la generación de evidencia en línea con lo que los evaluadores requerirán para el acceso de ese producto en los distintos mercados. Involucrar al pagador, evaluador y/o regulador en las fases precoces del desarrollo de forma colaborativa, es un paso imprescindible que debe liderar Market Access para acertar y aportar visión estratégica en la optimización de los procesos de acceso, y con ello mejorar la eficiencia del portfolio de nuestras compañías. La labor de Market Access en los tiempos que corren empieza pronto, muy pronto, en el proceso.

Bibliografía 1.- Value-driven drug development-unlocking the value of your pipeline. Valentina Sartori, Michael Steinmann, Matthias Evers, Petra Jantzer. Pharmaceutical and Medical Products Practice. Feb 2011. Designed by McKinsey London. 2.- Pilots of multi-country, multi-stakeholder consultations in drug development: from proof of concept to tangible benefits. European Healthcare Innovation Leadership Network. Tapestry Networks. June 2012. 3.- EU pilot project to assess value of new drugs at an early stage. Policy and Regulation. Script. Nov 2010. 4.- The Market Access Process. PME Pharmaceutical Market Europe, produced in association with Galbraith Wight.

Claves del artículo ✒ Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que los nuevos medicamentos son más seguros, más eficaces y con unos costes asociados en línea a los estándares de tratamiento por patología. ✒ ¿Es posible coincidir, satisfactoriamente, en el posicionamiento terapéutico de un fármaco, la Industria Farmacéutica y responsables sanitarios? ✒ Es necesario trabajar preliminar y conjuntamente responsables sanitarios e Industria Farmacéutica en definir lo que ya se denomina VALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT. ✒ Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en el desarrollo de los fármacos y en la reducción del coste de los programas de desarrollo. ✒ Es fundamental organizar la generación de evidencia en línea con lo que los evaluadores requerirán para el acceso.

OAT

Invertir en adherencia es ahorrar Entrevista a Isabel Vallejo, Vicepresidenta de Relaciones Institucionales de FEFE

ph.mk: ¿Cuál es el objetivo con el que nace el OAT? Isabel Vallejo: El principal objetivo del OAT es poner de manifiesto un problema de salud integral y real sobre el que quiere aportar soluciones. Se ha detectado una falta de adherencia a los tratamientos y a los cuidados de salud que llevan aparejados los tratamientos y las patologías. Así como los hábitos de vida saludable, que son tan importantes como el tratamiento, se considera imprescindible que la adherencia cumpla su función. Como ningún problema de salud es específico o es patrimonio de ninguna profesión, todos debemos estar comprometidos con los pacientes y ayudarles a reestablecer la salud que han perdido o mantener la que ya poseen. La profesión sanitaria debe actuar como un único ente cuando se relaciona con un paciente. Por eso es importante que exista una interrelación entre los distintos profesionales que tienen responsabilidades sobre un paciente. El OAT se caracteriza por ser multidisciplinar, donde médicos, enfermeros y farmacéuticos se encuentran para aportar soluciones conjuntas a los distintos problemas que se detectan, relacionados con los pacientes y la adherencia a los tratamientos. ph.mk: Hace unos meses salieron publicados unos datos en los que se decían que 200 millones de recetas prescritas no eran recogidas por las farmacias debido al precio, la falta de convencimiento, información, copago, formación… I. V.: Desde la entrada en vigor del copago, el número de recetas dispensadas ha descendido notablemente. A día de hoy, falta por determinar si esto es debido a un uso racional del medicamento o a problemas económicos de los pacientes. Procesos como la receta electrónica, la historia clínica única y compartida o la tarjeta sanitaria también única, ayudarán en estos procesos, impedirán que se produzca un alma-

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cenamiento de medicamentos no utilizados, y corregirán la posible duplicidad en la instauración de los tratamientos. Esperamos que estos proyectos se culminen a la mayor brevedad posible y que exista una verdadera coordinación entre las 17 CC. AA. y el Estado. No en todas está implantada la receta electrónica y nuestras tarjetas sanitarias no son válidas en todo el territorio nacional. El proceso se está aplicando de abajo arriba y no de arriba abajo, que es como debería ser, pero su culminación será fundamental en el futuro para lograr mejores resultados en salud.

ph.mk: ¿Qué acogida tuvo la iniciativa que presentaron al Ministerio de Sanidad el pasado mes de mayo? I. V.: Después de un año de andadura queríamos presentar este proyecto al Ministerio y ver cómo podríamos trabajar en un futuro, además de ofrecerle nuestra colaboración y servicios. El Ministerio es consciente del grave problema que representa la falta de adherencia a los tratamientos y fue muy receptivo tanto a la hora de valorar el propio OAT como los proyectos en marcha. Asimismo considerará su participación activa en las actividades que realice el OAT. Tenemos la percepción de que les gustaría encontrar puntos de encuentro y reflexión conjunta entre las distintas iniciativas. Desde el OAT quisimos hacerles saber que dada la importancia que tiene la adherencia a los tratamientos, sería para nosotros un objetivo que esta iniciativa se declarase de “interés sanitario” y, para ello, estamos trabajando en la elaboración de toda la documentación necesaria. ph.mk: ¿Qué papel pueden tener los farmacéuticos en mejorar la adherencia? I. V.: Los farmacéuticos somos profesionales sanitarios próximos y cercanos al ciudadano y, por tanto, tenemos un papel fundamental en el mantenimiento de su salud. Las farmacias están a pie de calle y no es preciso pedir cita previa para encontrar a un profesional que puede ayudar y resolver dudas sobre su tratamiento, posología, efectos secundarios, cuidados, hábitos de vida saludable, etc. Es el profesional más accesible al paciente, además de ser especialista en los medicamentos y el autocuidado de la salud. El paciente tiene derecho a la libre elección de farmacia, y tiene muy en cuenta el valor añadido que les aportas cuando adquiere un medicamento o realiza una consulta. Quizá el Sistema desaproveche a estos profesionales, pero no es en el caso de los ciudadanos. ph.mk: Por eso es tan importante la dotación de recursos para abordar proyectos como el OAT. Así se reducirían las urgencias, visitas, estancias, etc. El sistema de salud sería más ágil y eficiente. I. V.: Cuando se detecta un problema de salud o social, como puede ser la falta de adherencia a los tratamientos, lo primero que se debería hacer es concienciar a la población mediante la formación y la educación. También es muy importante la labor de divulgación, no solo por nosotros los profesiona-

les, sino también, y muy importante, por los medios de comunicación para que el conocimiento general permita la mejor aplicación de estrategias comunes. Ya hemos visto los resultados de concienciar, formar y educar en campañas como las del alcohol, tabaco, drogas…, etc. La falta de adherencia es un problema de salud que también origina un problema económico. Concienciar y establecer canales de comunicación que permitan aplicar soluciones a los problemas detectados es un objetivo. Este tipo de proyecto necesita un respaldo económico y social, y aunque nuestros recursos hoy en día sean escasos, sí que contamos con un compromiso muy fuerte entre los profesionales que formamos el OAT para llevar adelante un proyecto de esta envergadura. ph.mk: Si el Ministerio hiciese una campaña sobre la adherencia, al igual que ha hecho con los genéricos, se conseguiría ahorrar en costes. I. V.: Estamos viviendo en una época de crisis económica y la Administración está preocupada especialmente por mantener el Sistema de Salud. Se está ocupando de lo urgente, que es el gasto. Y está aplicando una serie de políticas que generen ahorro rápido. Desde todos los sectores sanitarios se ha dicho que los recortes deben ser aplicados solo en momentos coyunturales, pero no pueden ser la tónica general que determine las políticas sanitarias porque muchas veces esos ahorros generan más gastos. Tendríamos que evitar la visión cortoplacista como única solución y planificar más a medio y largo plazo. La adherencia terapéutica originará un ahorro a largo plazo de una magnitud tremenda. Desde el momento en el que un paciente no cumple su tratamiento y no tiene los cuidados necesarios que le han recomendado, se generan nuevos problemas de salud o se agravan los ya existentes, que necesitarán nuevos tratamientos y generarán nuevos gastos, no solo sanitarios, sino también sociales y empresariales, horas de trabajo, bajas, proceso de rehabilitación, etc. Por tanto, invertir en adherencia es ahorrar. ph.mk: ¿Influye también sobre la adherencia el estado anímico del paciente, la edad y su educación? I. V.: Todo paciente es un todo en el que confluyen sus patologías y su idiosincrasia, y además ese paciente se encuentra en una sociedad que también condiciona e impone reglas. Estar enfermo, ser crónico, sentirse mayor, el miedo a los medicamentos, a los efectos secundarios, etc. son todas

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OAT cuestiones que condicionan a nuestra sociedad y que determinan nuestro comportamiento ante la enfermedad y los tratamientos. La adherencia es un problema de salud integral, pero también es un problema social. Por tanto, nuestro trabajo debe de ir dirigido a cumplir tratamientos, mejorar hábitos y desterrar conceptos sociales que están afectando directamente a la salud de todos nosotros. ph.mk: ¿Cómo puede ayudar la Industria Farmacéutica a mejorar la adherencia terapéutica? I. V.: La Industria Farmacéutica es esencial en la búsqueda de los tratamientos más eficaces y efectivos para cada patología, pero puede ayudarnos a trabajar más en el campo social. La adherencia a los tratamientos es una responsabilidad colectiva y todos debemos trabajar como si fuésemos uno para que el medicamento, que es su herramienta esencial, cumpla su función. Desde el OAT trabajamos en este proyecto porque consideramos que mejorar la adherencia y conseguir una mayor concienciación de este problema será rentable para todos, especialmente para los pacientes. Se hacen estudios de coste – efectividad, financiación dependiendo de resultados, contratos programa, etc. Si el paciente no se toma

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los medicamentos que debe y como debe, los datos dejarían de ser representativos por una distorsión de la realidad. Se podría desechar una buena herramienta por errores no ponderados en los datos objeto de análisis. ph.mk: La adherencia terapéutica está teniendo cada vez más presencia. De hecho, varios laboratorios ya la incluyen dentro de su plan de Marketing a la hora de lanzar un producto. I. V.: La eficacia de un medicamento depende de él y del entorno en el que es recetado y administrado. Como ya dijimos, el paciente receptor y su modo de vida o su comportamiento ante la enfermedad juegan un papel fundamental. Conseguir que el medicamento cumpla su objetivo es prioritario, pero no será posible si no existe una adecuada adherencia a los tratamientos. Por tanto, que los laboratorios ya la incorporen en su estrategia de posicionamiento es una evolución positiva.

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Comunicación Interna: un valor seguro en el que invertir Carlota Gómez De La Hoz, Head of Communications de Bayer

Las organizaciones deben ser cada vez más conscientes de la importancia de la comunicación interna. No sólo porque compartir información sea algo necesario para un buen funcionamiento de las organizaciones, sino porque una comunicación estratégica, también en el ámbito interno de las empresas, es un aspecto clave para alcanzar los objetivos de negocio así como los generales de la organización. Las compañías que buscan motivar a su personal a la vez que alinearlos con los objetivos empresariales encuentran en la comunicación interna un aliado. En este contexto, la comunicación interna juega un papel determinante para facilitar y fortalecer la implicación, el sentimiento de pertenencia, la identificación con la organización, la motivación y el compromiso de los empleados. Éste es el punto de partida para lograr los objetivos económicos. Y de esta forma contribuir a que los empleados entiendan el negocio y transmitirles cómo de importantes son para la consecución de los mismos. Este aspecto cobra aún mayor notoriedad si tenemos en cuenta el contexto de incertidumbre como el actual. La incerteza sobre el presente y el futuro suele ser muy a menudo fuente de desmotivación, consecuencia básicamente de la falta total o parcial de orientación por parte de la empresa y del desconocimiento en un entorno francamente desafiante. Por ello, invertir en comunicación interna, más aún en estos momentos, podemos decir que es un valor seguro. Desde ACOIF (Asociación de Comunicadores de la Industria Farmacéutica), una de las líneas de trabajo más importantes que tenemos puestas en marcha es trabajar para concienciar acerca del valor que la comunicación, también interna, tiene para la Industria Farmacéutica, un sector afectado por las duras medidas de recorte en materia de gasto farmacéutico que está viviendo especialmente en los últimos dos años. La comunicación es un valor en el que las compañías no deben de dejar de invertir motivado por situaciones

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coyunturales. Gestionar las consecuencias de una inexistente o no adecuada comunicación acaba siendo mucho más costoso, y no sólo en términos económicos, sino también en grado motivación y de clima organizacional, a medio y largo plazo. La comunicación no es sólo recursos… pero sin recursos no hay comunicación El primer paso, y el más importante, es valorar y apostar por la comunicación interna desde el máximo nivel jerárquico de la compañía. Y como consecuencia de ello, la dotación de los recursos adecuados. La comuni-

cación no es efectiva per se por el hecho de disponer de recursos. Más no significa siempre más calidad. Pero los recursos son en la mayoría de ocasiones indispensables para lograr una comunicación efectiva y eficaz.

objetivos de una complementen a la otra y no correr el riesgo de enemistarse, yendo una a remolque de la otra.

La evaluación de los resultados y la orientación hacia objetivos debe ser la hoja de ruta de los responsables Para implementar de comunicación. una comunicación Para evaluar los real, creíble y efecmedios más efectiva es imprescintivos a un coste dible el compromiadecuado es neceso de la dirección sario dotarse de de la compañía, y mecanismos que esto es, de todo el nos permitan comité de direcconocer la efectiFuente.Apoyo Comunicación Corporativa. ción. Si bien es vidad de la misma. cierto que el máxiObtención y anámo responsable tiene y debe poner su imprenta personal, lisis del feedback sumado a la estrategia definida, mensase debe minimizar el riesgo de adoptar políticas de comu- jes y liderazgo complementan la ecuación. Toda esa comnicación muy distintas cada poco tiempo. Por ello, el con- binación debería estar en el do’s de cualquier compañía. tar con una base estable y sólida a partir de la cual cons- Porque incluso cuando no comunicamos, la organización truir el estilo comunicativo de una dirección es funda- está comunicando. mental para evitar una ruptura de confianza y de credibilidad de la dirección hacia sus empleados. Los vaivenes de Escuchar al empleado la dirección no deben afectar en esencia la política de Como en todo, la comunicación no es solo lo que se quiecomunicación pero sí que cada dirección debe adoptar su re comunicar, sino lo que se entienda. Es por ello que estilo de comunicación. todo proceso de comunicación se basa en la teoría clásica de emisor-recepctor-código-mensaje-feedback. Para Cuando hablamos de comunicación interna hablamos que la comunicación sea realmente efectiva es imprestambién de sensibilidad, de cercanía, de entendimiento, cindible escuchar al empleado. Hasta ahora, los sistemas de implicación, de compromiso. Para ello es imprescindi- hacían complicado obtener este feedback (aunque no ha ble el liderazgo, no solo del máximo responsable de la sido excusa hasta ahora). Sin embargo, las nuevas tecnocompañía, sino también de la dirección de comunicación, logías nos permiten que cada vez tengamos con mayor quien debe aglutinar bajo un mismo mando la estrategia facilidad y agilidad, y a un bajo coste, un sistema para de comunicación tanto interna como externa. Estas dos conocer la opinión y el feedback de los trabajadores. esferas deben además ir de la mano, de modo que los En toda actividad, la medición es fundamental para cono-

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ACOIF cer el desarrollo y éxito de la misma. Para ello es necesario dotarse de medios para valorar la efectividad tanto de la estrategia como de la táctica. Sin embargo, y volviendo al punto inicial, es importante un liderazgo comprometido, capaz de virar el rumbo y tomar decisiones que mejoren la comunicación si es que detectamos que no estamos obteniendo la respuesta deseada. Por ello, establecer factores de medición es el primer paso de toda mejora.

es que éste no es un aspecto baladí, sino que ayuda a reducir la complejidad, a facilitar los procesos y ser más eficientes. Aspecto que suele ser a menudo un objetivo empresarial que, sumado a los objetivos organizacionales, hacen de ambos una combinación perfecta.

Canales: Intranet sigue siendo el rey Disponer de un abanico lo suficientemente amplio de canales de comunicación internos no solo es importante, sino que es fundamental. Los canales de comunicación Comunicación y culdeben adaptarse a las tura empresarial necesidades de los La “cultura corporatiempleados y no al La comunicación no es sólo imprescindible para va” es entendida como contrario. La elección un sistema de valores del medio más adereforzar la cultura de una empresa, sino que compartidos. Es un cuado determinará en además lo es si lo que se está buscado es llevar elemento que marca la gran medida el éxito identidad y el comporde la comunicación. A a cabo un cambio en la cultura empresarial tamiento de la organiello se ha de sumar el zación. Y es que hay estilo comunicativo y que recordar que la cómo no, el nivel de cultura organizativa no solo está basada en cuestiones agilidad y transparencia que implante la organización. objetivas y racionales, sino que, sobre todo, se basa en emociones, en lo que en la gran mayoría de ocasiones Por necesidades obvias, el papel es y seguirá siendo un está ligado el sentimiento y orgullo de pertenencia. La medio indispensable para muchas compañías, sobre todo comunicación es por ello un vehículo de transmisión de para aquellas cuyo modelo se siga asentando en un fueresta cultura. La identificación del empleado con la orga- te tejido industrial. Muchas organizaciones están sustitunización puede llegar a ser destacablemente fuerte. Por yendo sus revistas corporativas offline por formatos digiponer un ejemplo, en el caso de Bayer, el alto grado de tales. Si bien en algunas ocasiones no solo será necesario compromiso con la organización roza el 90%, según la por cuestión de costes, en otras además ayudarán a última encuesta de clima realizada en 2012 entre los transmitir los valores de su cultura corporativa, por ejemcerca de 2.500 empleados de la compañía en España y plo, en empresas en torno al mundo de las Tecnologías de Portugal. la Información y la Comunicación. No hay que olvidar que en muchas otras organizaciones el acceso muy limiEs más, como vehículo de la cultura corporativa, la comu- tado a la red mantiene y lo seguirá haciendo este clásico nicación no es sólo imprescindible para reforzar la cultu- de la comunicación interna. ra de una empresa, sino que además lo es si lo que se está buscado es llevar a cabo un cambio en la cultura empre- Si bien es cierto que la intranet ha acabado por consosarial. Aquellas organizaciones que preparan un cambio lidarse como el medio preponderante en las organizade cultura encontrarán en la comunicación interna el ciones de un determinado tamaño, por su aspecto principal activo para hacer posible ese cambio. visual, su instantaneidad y su capacidad de adaptación no es arriesgado augurar a las intranets un gran futuro. A través de la comunicación se comparten los valores Eso sí, si sabemos aprovechar todo el potencial que pero, y muy importante, se comparte el conocimiento. Y todavía nos pueden ofrecer, adaptando este importante

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canal a los usos y costumbres que requieren los tiempos actuales. Hacia una comunicación cada vez más social Las redes sociales han invadido, no solo nuestra vida, sino además nuestra esfera profesional. La sociabilidad digital ya no es sólo una cuestión de las redes sociales externas, sino que están llamadas a desarrollar un papel significativo dentro de la empresa. De hecho, las intranets ya están evolucionando en la mayoría de ocasiones hacia un medio que podríamos considerar híbridos desde el punto de vista social con la incorporación de comentarios, valoraciones, puntuaciones de artículos…entre otras funcionalidades. Sin embargo en algunas organizaciones algunas plataformas 100% sociales ya se han hecho hueco. En Bayer, plataformas como IBM Connections, bajo el nombre Connections@bayer ha permitido que 110.000 empleados de todo el mundo tengan la oportunidad de dialogar a través de foros, blogs y wikis. Podemos decir que la comunicación se hace más participativa donde todos pueden compartir con todos. Ahora lo importante también es priorizar, targetizar y ofrecer un algo más que no se encuentra en los canales oficiales. Solo así sabremos entre todos construir un canal útil y eficaz, que sume y no que genere un “ruido” innecesario. Los canales sociales pueden convertirse en el mejor de los sistemas de simplificación: a través de ellos se comparten ideas, proyectos y se genera un valor compartido que puede ser valorado también en términos económicos. Cualquier paso que avance en simplificar y crear sinergias, contribuye además a las cuentas de una empresa. Las buenas noticias sí son noticia Si empezaba hablando del entorno económico desafiante, me gustaría acabar con buenas noticias. Y es que buenas noticias siempre las hay. En el seno de las organizaciones más que nunca podemos decir que las buenas noticias sí son noticia. La motivación se construye además celebrando cada éxito y compartiendo y reconociendo adecuadamente los éxitos. Si una palabra destacaría sería el hacer partícipe a los empleados de todos los pro-

yectos de la compañía independientemente del área en que trabajen. Los empleados son los principales embajadores de la marca, de la visión, misión y de los valores de la compañía. Pero la comunicación juega un papel destacado en momentos de difícil coyuntura económica. Lo más complicado es comunicar las malas noticias, pero debemos pensar que es cuando más necesario es, más receptividad hay por la gran necesidad de información que existe. En momentos tan desafiantes como el de ahora, el compartir no solo los datos estrictos de nuestro negocio, pero además dar a conocer, y si se me permite, educar a los empleados en torno a los asuntos que conciernen a la compañía en todo momento, pero sobre todo en aquellos momentos de mayor dificultad, es sin duda un paso significativo para el alcance de los objetivos. . acoif.com

Claves del artículo ✒ Para implementar una comunicación real, creíble y efectiva es imprescindible el compromiso de la dirección de la compañía. ✒ Es importante un liderazgo comprometido, capaz de virar el rumbo y tomar decisiones que mejoren la comunicación si es que detectamos que no estamos obteniendo la respuesta deseada. Por ello, establecer factores de medición es el primer paso de toda mejora. ✒ Los canales de comunicación deben adaptarse a las necesidades de los empleados y no al contrario. ✒ Podemos decir que la comunicación se hace más participativa donde todos pueden compartir con todos.

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Especial Focus Group

Se presenta la tercera edición del Informe IBAC 3.5, una iniciativa del Observatorio Zeltia, CESIF, RDi y la Cátedra “Innovación, Salud y Comunicación”

El pasado 22 de abril se presentó en Madrid el III Informe de Biotecnología Aplicada a la Comunicación (IBAC 3.5), una iniciativa del Observatorio Zeltia, el Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), RDi (Red de Innovación) y la Cátedra “Innovación, Salud y Comunicación” de la Universidad Rey Juan Carlos. Para José María Fernández Sousa-Faro, presidente del Grupo Zeltia, los objetivos de este trabajo han sido “examinar la evolución de la información sobre temas tecnológicos en los últimos doce meses, evaluar cómo le está afectando el actual contexto económico y social, y proponer acciones y soluciones a las dificultades detectadas. Apostamos por el apoyo a la divulgación de la ciencia, la innovación y el conocimiento”. La primera parte del informe consta de las conclusiones extraídas de un focus group realizado entre periodistas de salud, ciencia y economía, científicos de empresas privadas y centros de investigación públicos, y representantes de compañías de capital riesgo especializado en el sector biotecnológico español focalizado en salud. Todos ellos “han apuntado mejoras a nivel nacional en los últimos años,

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como la realización de importantes inversiones en I+D o el incremento en los ingresos por contratos de licencia procedentes de Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRIs) y universidades (2,4 millones de euros en 2011)”, explica el doctor Fernando Mugarza, director de Comunicación del Grupo Zeltia. No obstante, “sigue haciendo falta una apuesta decidida por la innovación por parte de la Administración y de los fondos de inversión privada”, añade. Según el informe, “es fundamental que las empresas y los científicos, al igual que los medios de comunicación, transmitan el beneficio social de los casos de éxito del sector (fusiones, cierres de rondas de financiación, etc.)”, señaló el doctor Mugarza. La razón es sencilla: “Aunque la situación económica de España no sea positiva, la imagen de la investigación nacional sí que lo es”, afirma. La información se hace accesible más allá del periodista En el apartado del “Laboratorio de Nuevas Ideas en Comunicación” se destacó la idea de que las redes sociales ayudaban a tener una mayor penetrabilidad en la población, aunque también podrían generar una desinformación grave si no se identifican bien las fuentes. En este contexto, “la figura del periodista se ha vuelto vulnerable, puesto que la información se hace accesible a todo el mundo”. En general, los medios sociales se ven como “una oportunidad para saber cómo quiere recibir la información el conjunto de la sociedad”. Con respecto a la figura del Community Manager, se llega a la conclusión de que “debería estar en

manos de un periodista, porque es quien cuenta con la capacidad analítica suficiente para hacer la criba de informaciones y marcar las pautas”. Investigadores y pacientes serían los dos colectivos que mejor se están adaptando a esta nueva realidad. La segunda parte del nuevo informe IBAC 3.5 consiste en un exhaustivo análisis de las informaciones que sobre el sector biotecnológico se han publicado a lo largo de 2012 en diferentes medios escritos y online de nuestro país. En el terreno cuantitativo, se han recogido un total 11.595 informaciones. La base del análisis está compuesta por 4.638 artículos.

En resumen, la audiencia potencial ha sido de 36.966.323 lectores. “Esto supone una media diaria de 13 noticias (frente a las 16 de 2011)”, señaló Francisco Domingo, director del Máster en Biotecnología de la Salud del CESIF. Investigación y salud humana, principales focos temáticos “El 44% de las noticias proviene de Cataluña. Los laboratorios (19%) y las empresas privadas (16%) siguen constituyendo la principal fuente de información, y los principales focos temáticos continúan siendo la inves-

tigación (32%) y la salud humana (15%)”, afirma. Desde el punto de vista cualitativo, las informaciones del sector de la biotecnología transmiten una imagen neutra en el 52% de las noticias analizadas. Por su parte, “el 43% de los impactos recogidos tiene un tono positivo y los artículos negativos tan solo suponen un 5%”, concluye el experto. El profesor Ángel Gil de Miguel, co-director de la Cátedra “Innovación, Salud y Comunicación”, declaró: “El Informe IBAC 3.5 es un referente obligado en el mundo científico, ya que refleja de primera mano la situación de la comunicación en el sector biotecnológico”. En esta tercera edición “todos los implicados ven como eje clave el papel de los medios de comunicación a la hora de divulgar los conocimientos científicos, los nuevos avances biotecnológicos y la repercusión que estos tienen en el incremento de la I+D+i española”. Por último, el experto recordó que se trata de un proyecto abierto y, por lo tanto, “todo aquel que quiera sumarse será bienvenido”. El acto de presentación de la tercera edición del informe IBAC 3.5 fue presidido por Dña. Ana María Sánchez España, jefa del Área de Salud y Biotecnología de la Subdirección General de Colaboración Público-Privada de la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad, y contó con la participación de D. Javier Olave, vicepresidente para Asuntos Sanitarios y Asistenciales de la Asociación de la Prensa de Madrid y ex director del periódico especializado Diario Médico.

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Market Access – Sostenibilidad SNS

Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud: incertidumbres y reflexiones Mercedes de Cambra, Market Access Manager de Menarini

La Real Academia Española define “sostenibilidad” de la siguiente forma: “Que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace, p. ej., un desarrollo económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes”. La búsqueda de la sostenibilidad de nuestro Sistema Nacional de Salud constituye un reto permanente que parece una entelequia. El sistema sanitario concebido como un “todo” requerirá acciones globales para ajustar sus posibles desequilibrios de forma que en su conjunto sea capaz de mantenerse con los recursos asignados. La publicación del Real Decreto Ley 16/2012 de 20 de abril, de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de la Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones, responde a esta necesidad. Posteriormente, este Real Decreto Ley sufrió una corrección de errores publicado en el BOE de 15 de mayo de 2012. Además requiere un desarrollo legislativo posterior a través de disposiciones normativas, como las ya adoptadas por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Sanidad. En el marco de referencia de la importante crisis económica que nos afecta, el RDL 16/2012 pretende afrontar una reforma estructural del Sistema Nacional de Salud, tomando medidas de gran transcendencia: 1. Modificación del reconocimiento al derecho a la asistencia sanitaria. 2. Reforma de la cartera común de servicios del Sistema Nacional de Salud. 3. Medidas de cohesión y garantía financiera del SNS, Fondo de garantía asistencial. 4. Medidas sobre la prestación farmacéutica. 5. Medidas en materia de recursos humanos. En su conjunto, la puesta en marcha supondría un ahorro previsto de 7.000 millones de euros. De acuerdo con el informe OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development), el estudio de diversos parámetros relativos al gasto sani-

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tario en comparación con otros países miembros de la OECD muestran una posición relativa de España respecto al resto alineada con la media de los países miembros. Así por ejemplo, en España el gasto sanitario en 2009 como proporción del PIB alcanzó un 9,6%, un gasto ligeramente superior al promedio del 9,5% en los países de la OECD. Sin embargo, España se encuentra por debajo del promedio de la OCDE en términos de gastos totales per

cápita, con un gasto promedio de 3076 USD en el 2009 (ajustado por poder de paridad de compra), mientras el promedio en la OCDE alcanzó 3268 USD en 2010. Por otro lado, en España la proporción de financiación pública del sector salud alcanzó el 73.6% en el 2009, una proporción ligeramente superior al promedio en la OCDE de 72.2 %. Si tomamos como referencia Europa, en concreto la Unión Europea de los 15 (UE-15, el grupo de países de la Unión Europea de semejante nivel de desarrollo económico al de España), constatamos que el gasto público sanitario de España es uno de los más bajos. Según Eurostat, en 2008, el primer año de la crisis, España se gastaba sólo un 6,5% de su Producto Interior Bruto (PIB), mientras que el promedio de la UE-15 era del 7,3%. Se llega a la misma conclusión cuando se analiza el gasto público sanitario por habitante: España se sitúa, de nuevo, a la cola de la UE-15. (Annual government finance statistics. Eurostat. 2011. Disponible en: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/g overnment finance statistics/data/database).

en este artículo reflexionamos acerca de algunas de ellas, especialmente las que afectan al sector farmacéutico. Sin duda, una de las medidas que suponen un cambio radical con respecto a lo establecido hasta la publicación de este RDL ha sido la determinación del concepto de asegurado, que establece: "La asistencia sanitaria en España, con cargo a fondos públicos, a través del Sistema Nacional de Salud, se garantizará a aquellas personas que ostenten la condición de asegurado". La principal novedad es que vincula el derecho a la atención sanitaria con el aseguramiento y se excluye de la atención sanitaria gratuita a quienes no cumpla esta condición.

En el RDL 16/2012 se proponen medidas de ahorro para disminuir el gasto sanitario que, sin embargo, no sólo no debería alejarse de los valores medios ya alcanzados, sino crecer a los niveles que nos corresponde de acuerdo con el nivel de riqueza de nuestro país. Nuestro PIB per cápita es ya el 94%

La necesidad de reducir el gasto público de forma urgente repercute en el área de sanidad. En el RDL 16/2012 se proponen medidas de ahorro para disminuir el gasto sanitario que, sin embargo, no sólo no debería alejarse de los valores medios ya alcanzados, sino crecer a los niveles que nos corresponde de acuerdo con el nivel de riqueza de nuestro país. Nuestro PIB per cápita es ya el 94% del PIB per cápita promedio de la UE-15. El RDL propone las bases de una reforma estructural, por lo que comprende un conjunto de normas muy amplio,

del PIB per cápita promedio de la UE-15

¿Supone esto la exclusión de algunos colectivos de la asistencia sanitaria? ¿En el caso de los emigrantes no regularizados, cómo lo valoramos desde el punto de vista humanitario? ¿Qué consecuencias puede tener sobre la salud pública? ¿Puede colapsar la actividad de los servicios de urgencias? ¿Se delega en los profesionales sanitarios una decisión que puede plantear importantes problemas éticos?

Tabla 1.- (Organisation for Economic Co-operation and Development) Data1012 (http://www.oecd.org/health/health-systems/oecdhealthdata2012.htm) Parámetro

España

Promedio países de la OCDE

Gasto sanitario % PIB

9,6

9,5

Gastos totales per cápita

3076 USD

3268 USD

% de Financiación pública

73,6

72,2

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Market Access – Sostenibilidad SNS Otra novedad importante: se establece una cartera de servicios común subdividida en tres modalidades, sujetas a diferentes niveles de aportación del asegurado. - Cartera básica: incluye los servicios de prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, que se dispensan en centros sanitarios o sociosanitarios, así como el transporte sanitario urgente. No requiere aportación del asegurado. - Cartera suplementaria: incluye las prestaciones farmacéuticas, ortoprotésicas, productos dietéticos y transporte sanitario no urgente. Todos ellos sujetos a aportación del asegurado, a excepción de los parados de larga duración. - Cartera común de servicios accesorios: no se consideran esenciales. Están sujetos a aportación del asegurado. Esta distribución de carteras sujetas a aportaciones por parte del asegurado en función de la prestación sanitaria recibida puede tener importantes consecuencias en determinadas situaciones y procesos patológicos, suponiendo una carga económica que limite el acceso del paciente al tratamiento que precisa. Consideremos un paciente oncológico que para recibir quimioterapia requiera ser trasladado en ambulancia, necesite tratamientos adyuvantes complementarios y requiera quimioterapia oral de dispensación en la farmacia hospitalaria. Además puede requerir prótesis y tratamientos para la rehabilitación de secuelas, entre otros. En lo que se refiere a la prestación farmacéutica, la reducción de la factura farmacéutica ha sido un objetivo prioritario como medida de reducción del gasto sanitario, en el RDL 16/2012 se incluyen nuevas disposiciones que afectan a: - Prescripción, dispensación y sustitución de medicamentos. - Precios aplicados: precios de referencia, precios seleccionados, precios más bajos, precios comunicados. - Nuevo listado de medicamentos excluidos de la prestación farmacéutica en el SNS. - Criterios de financiación: coste efectividad, impacto presupuestario y grado de innovación (avance terapéutico indiscutible).

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Se establece la financiación selectiva de medicamentos, de manera que la decisión de financiación dependa, entre otros factores, de la evaluación económica. Se crea el denominado “Comité Asesor para la Financiación de la Prestación Farmacéutica del Sistema Nacional de Salud”, encargado de asesorar en la evaluación económica para sustentar las decisiones de la Comisión Interministerial de Precios de los Medicamentos. Algunos aspectos que quedan por definir y suscitan ciertos interrogantes: ¿Cómo se designarán los miembros? ¿Qué carácter multidisciplinario tendrá? ¿Se conocerá cómo se ha desarrollado la metodología de evaluación y cómo se fija el precio y reembolso en base a esa evaluación? ¿Cuál será el grado de transparencia de su actividad? Otra de las medidas puestas en marcha es la elaboración de los Informes de Posicionamiento Terapéutico de los medicamentos (IPT). Este informe será el documento base para decidir si un medicamento se financia o no y en qué casos. El IPT debe posicionar en función de criterios clínicos, el papel y grado de innovación del fármaco analizado en la enfermedad e indicación/es de registro. A pesar de que hasta la fecha no se ha publicado oficialmente, el procedimiento aplicado o guideline para realizar el IPT, la Agencia Española del Medicamento y Producto Sanitarios (AEMPS) ya ha publicado varios de ellos, a los que se puede acceder en su web: http://www.aemps.es/medicamentosUsoHumano/infor mesPublicos/home.htm Una de las funciones del IPT es servir de referencia para los análisis coste-efectividad y de impacto presupuestario, cuyos resultados y conclusiones servirán para la toma de decisión del precio y financiación del medicamento. Dentro del informe económico, se deberá incorporar la aportación de la compañía solicitante al Producto Interior Bruto (PIB) como otro elemento a tener en cuenta en la fijación del precio y reembolso. Por otro lado, se plantea el objetivo de obtener un único informe que sea asumido y reconocido por todo el

Sistema Nacional de Salud, definiendo la financiación en todo el territorio nacional. Por este motivo se ha creado dentro de la Comisión Permanente de Farmacia del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (CISNS) un Grupo de Coordinación del Posicionamiento Terapéutico (GCPT). Su función es la integración de los informes de evaluación, elaborando un informe final consensuado por todas las CC. AA. Se crea un complejo entramado de informes, grupos de expertos y comités que sugieren numerosas dudas: • Nivel de transparencia de la elaboración del IPT e informe económico complementario. • De si existirá una comunicación previa a la publicación del IPT para presentación de alegaciones. • Metodología aplicada, guideline, a la elaboración de los informes. • Composición definitiva del Grupo de Coordinación de Posicionamiento Terapéutico. • Procedimiento que vertebra la coordinación de todas las partes que intervienen. • Plazos asignados a cada uno de los procesos. • Parámetros definidos para la evaluación de la colaboración al PIB de los laboratorios. • Procedimiento para repercutir el grado de aportación al PIB en la definición del precio. • Grado de intervención de todas las partes interesadas, como por ejemplo: pacientes, expertos clínicos, farmacólogos, farmacéuticos, sociedades científicas e industria farmacéutica y economistas de la salud, entre otros. • Grado de compromiso de las CC. AA. con el resultado final sobre la financiación que tome la Comisión Interministerial de Precios. • Si las CC. AA. pueden no aceptar el IPT y consecuentemente no aplicarlo. Uno de los aspectos más polémicos introducidos en este RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo que respecta a la aportación de los usuarios del SNS a la prestación farmacéutica (copago) según su nivel de renta, que de forma general se incrementa en todos los casos. Además, se fija un nuevo tope para los fármacos de aportación reducida que pasa de 2,67€ a 4,13€.

Se trata de una medida de ahorro tanto por sus efectos disuasorios como recaudatorios. Se presupone que en muchos casos los pacientes adquieren medicamentos innecesarios por resultar poco o nada gravosos "a su bolsillo". Con esta medida se pretende que el usuario o paciente no compre nada más que lo imprescindible. Queda al buen juicio del paciente la decisión de que es lo que no adquirirá con objeto de no malgastar su dinero o porque se da la circunstancia de no disponer de recursos económicos. Debemos considerar además los nuevos grupos establecidos de medicamentos no financiados por el SNS, que en caso de necesidad deberán abonarse íntegramente por el usuario. Según un reciente informe realizado por Antares Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552 millones de euros generado de julio a diciembre de 2012 por la entrada en vigor de estos nuevos tramos de copago, los pensionistas aportaron 384, 22 millones, lo que supone un 68,88%. Los jubilados con pensiones inferiores a 18.000 euros son los que se están viendo más afectados por esta medida. No era difícil pronosticar está situación puesto que son los mayores los que concentran mayor consumo de medicamentos, 77% del total de recetas dispensadas en el año 2012. El conjunto de medidas aplicadas desde hace ya varios años para reducir el gasto en farmacia: la prescripción

Según un reciente informe realizado por Antares Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552 millones de euros generado de julio a diciembre de 2012 por la entrada en vigor de estos nuevos tramos de copago, los pensionistas aportaron 384, 22 millones, lo que supone un 68,88%

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Market Access – Sostenibilidad SNS por principio activo, el incremento de uso de genéricos, la desfinanciación de fármacos, el sistema de precios menores, las cada vez mayores exigencias que se aplican a los criterios de financiación y reembolso de las novedades terapéuticas registradas en España, etc., posiblemente han llegado a su tramo final para generar importantes bolsas de ahorro. Esto da lugar a que el efecto recaudatorio por copago sea la medida de ahorro que en el futuro reporte mejores cifras al gasto en farmacia del SNS.

"Será de esta manera como realmente se podrá garantizar a los ciudadanos una asistencia sanitaria pública, gratuita y universal". La sostenibilidad de nuestro sistema debe preservar el carácter de sistema sanitario de financiación pública y universal que garantice el acceso a la asistencia sanitaria completa de todos los usuarios.

menarini.es El mismo estudio mencionado anteriormente hace las siguientes estimaciones de las aportaciones de copago para 2013: pensionistas 500 millones de euros y población activa 734,22 millones de euros. En gran medida, el ahorro en gasto farmacéutico se sustentará por la mayor aportación de los pacientes a través del copago. Queda esperar al resultado del conjunto de medidas ya establecidas y las que quedan por venir al amparo del desarrollo del RDL 16/2012, si quedarán como un paquete de medidas urgentes de ahorro a corto plazo o serán realmente un punto de partida para hacer de nuestro SNS un sistema sostenible. La sostenibilidad del sistema dependerá de cuánto se gasta y cómo se gasta, creando un sistema eficiente evaluado con parámetros adecuados que permita optimizar los recursos y eliminar bolsas de ineficiencia. Tal como el RDL 16/2012 refleja: "La creación del Sistema Nacional de Salud ha sido uno de los grandes logros de nuestro Estado del bienestar, dada su calidad, su vocación universal, la amplitud de sus prestaciones, su sustentación en el esquema progresivo de los impuestos y la solidaridad con los menos favorecidos, lo que le ha situado en la vanguardia sanitaria como un modelo de referencia mundial". "Son necesarias reformas que permitan reforzar la sostenibilidad".

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Claves del artículo ✒ Según Eurostat, en 2008 (el primer año de la crisis), España se gastaba sólo un 6,5% de su PIB, mientras que el promedio de la UE-15 era del 7,3%. ✒ Uno de los aspectos más polémicos introducidos en este RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo que respecta a la aportación de los usuarios del SNS a la prestación farmacéutica (copago) según su nivel de renta. ✒ Se crea el denominado “Comité Asesor para la Financiación de la Prestación Farmacéutica del Sistema Nacional de Salud”, encargado de asesorar en la evaluación económica para sustentar las decisiones de la Comisión Interministerial de Precios de los Medicamentos. ✒ Los Informes de Posicionamiento Terapéutico de los medicamentos (IPT) serán el documento base para decidir si un medicamento se financia o no y en qué casos.

Desayuno de Redacción – Marketing Multichannel

La Estrategia Multicanal debería ser una responsabilidad de la compañía entera, no solo del departamento de Marketing

Enrique Garrido, Coral Domínguez, Lourdes Pérez, Antonio Ibarra y Beatriz Moratilla

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El Nuevo Modelo de Negocio ha traído varios cambios estratégicos, entre los cuales se encuentran el empleo de las nuevas tecnologías utilizadas en el acercamiento al cliente. La crisis ha obligado a buscar nuevas formas de comunicación con los diferentes stakeholders, pero no todos los canales son válidos y útiles para los mismos clientes. Un departamento de Marketing eficaz debe saber gestionar toda la información disponible, seleccionándola y diferenciándola según las necesidades que tenga el cliente, ofreciéndosela en el canal más idóneo y en el momento más oportuno. Por eso, la Estrategia Multicanal no es una competencia exclusiva del departamento de Marketing, sino de toda la compañía.

ph.mk: Antes de empezar podríamos hacer un pequeño análisis de lo que está pasando en el Sector Farmacéutico y las tendencias. ¿Cómo está todo esto afectando a los departamentos de Marketing? Antonio Ibarra (Responsable de Marketing Multicanal en Sanofi Pasteur MSD): Llevamos muchos años hablando de los cambios en el Sector Farmacéutico. Estamos en un momento de cambio pero no sabemos muy bien hacia dónde. Lo que sí parece claro es que el cambio está afectando a todos los departamentos. En este contexto, el departamento de Marketing Digital está ayudando a liderar el cambio y a configurar cómo la Industria Farmacéutica puede afrontar dicha transformación en los próximos años. Se puede afirmar, por tanto, que el Marketing Digital es una de las respuestas a esta necesidad de cambio que las compañías farmacéuticas líderes están potenciando. Lourdes Pérez (Responsable del Dpto. de eBusiness en Janssen): Es una gran oportunidad. Hoy en día, la mayoría de las compañías farmacéuticas se han visto obligadas a reducir sus redes de ventas debido a temas presupuestarios o porque muchos productos se tienen que dejar de promocionar antes de lo previsto. Aquí es donde surgen varias oportunidades para nuestros departamentos: la multicanalidad. Además del conocido face to face, podemos contactar con los clientes a través de otros canales. Es hora de demostrar que estos canales funcionan y son rentables. Beatriz Moratilla (Responsable del Dpto. de Marketing Digital en Pfizer): Además, se están empezando a desarrollar aplicaciones de diagnóstico, en su mayoría, que también podrían ser una oportunidad para la Industria

Farmacéutica. Que ésta no se dedique solo a vender medicamentos, sino que también lo vea como cambio de negocio en las nuevas tecnologías. L. P.: En el cambio van implícitas las nuevas tecnologías. Realmente son las que marcan las reglas del juego, ya que son las herramientas que nos van a ayudar a aplicar el concepto de Multichannel (multicanalidad). B. M.: Por eso, dividir entre el marketing puro de la promoción y publicidad del portfolio de productos y las nuevas tecnologías no tiene sentido. Se trata de una adaptación a las necesidades de ahora. Coral Domínguez (Responsable de Closed Loop Marketing (CLM), web e e-mail en Lilly): Creo que estamos ante dos cambios, uno interno y otro externo. Del exterior está claro que debido a la crisis económica se han aplicado una serie de recortes que al final está afectando claramente a la Industria Farmacéutica. Nuestro principal cliente era el médico, pero ahora también lo son la Administración, las CC. AA., el farmacéutico, el paciente, etc. Deberíamos trabajar, no solo en la promoción de nuestros productos, sino también en ofrecer soluciones a los problemas que tienen los pacientes y los profesionales sanitarios. Y esta situación hace que nos planteemos también el cambio interno y busquemos nuevas alternativas que se adapten a la situación y sigamos dando atención, información y formación de calidad, donde los nuevos canales digitales tienen un papel y recorrido muy interesante. ph.mk: ¿En qué momento se encuentra el Marketing Digital o Multichannel: está empezando, está en auge…?

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Desayuno de Redacción – Marketing Multichannel ¿Acabará desapareciendo la figura del Product Manager una vez que la multicanalidad se haya asentado? B. M.: Estamos en un proceso de asimilación y adaptación de las nuevas tecnologías. El Product Manager (PM) necesita a un experto en Multichannel que le ayude a integrar todo para crear un plan multicanal. Ambos deberían sentarse juntos para ver cómo encajar el plan, aunque sea difícil. Lo ideal sería que hubiese un PM multichannel para englobar la estrategia en su conjunto por marca y un emarketing manager que se encargue de la integración multimarca. L. P.: En los últimos años he notado un cambio en los nuevos PM. Ya no vienen con la misma formación que hace algunos años. Ahora tienen determinados skills que antes no tenían. En el futuro, ni siquiera se nombrará el concepto de “multicanalidad” porque ya estará integrado en el trabajo diario del dpto. de Marketing, aunque aún nos queda mucho camino por recorrer. Todos somos digitales en algún sentido: todo el mundo navega por Internet, entra en Facebook, etc., así que solo es cuestión de tiempo. C. D.: Las personas de los dptos. de e-marketing están cada vez más integradas en el dpto. de Marketing, y el brand team ya no está compuesto solo por el Brand Manager, Médica y responsables de Ventas. En algunos casos, las personas de e-marketing pueden reportar directamente al Director de esa Business Unit. El futuro Brand Manager deberá integrar las capacidades de e-marketing,

más que nada porque los propios clientes lo demandan. Algunos clientes están encantados con las conferencias online o webcast, a otros les gusta ver la retransmisión de congresos online, o atender una sesión de e-detailing donde un vendedor en línea les cuente la información del producto en su propia casa o centro de trabajo dos o tres veces al año porque es cuando está más predispuesto a escucharle. El propio cliente ya ha cambiado y nosotros estamos cambiando. El Brand Manager tiene que pensar en todos esos puntos de contacto y en cómo abordarlos. L. P.: Sí, pero nos falta trabajar la parte presencial. Hay clientes que no quieren que se les visite. Sin embargo, creo que también existe un miedo a perder el vínculo tradicional de las visitas. Como funcionan bien, no se quiere tocar y lo que se hace es modificar el Marketing Digital. A.I.: Falta también el salto hacia el Customer Centricity. Llevamos mucho tiempo hablando sobre la dualidad entre el producto y el cliente, pero seguimos muy centrados en el producto cuando en realidad debemos y queremos centrarnos en el cliente. C. D.: El nombre también ayuda a ver hacia dónde vamos. Hemos pasado de hablar de un Marketing Plan o Brand Plan a un Customer Plan. Creo que por ahí vamos bien orientados. Otra cosa es que dentro de las compañías estemos alineados porque al final trabajamos con marcas. Por ejemplo, el médico más característico con el que debemos trabajar de manera más coordinada o integrada es el médico de atención primaria al que se le visita con más de un producto.

PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel? “Porque es donde están los clientes y debemos estar donde estén ellos” Beatriz Moratilla

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B. M.: También necesitaríamos una buena base de datos que nos diferencie quiénes prefieren la visita de los que no. Con ella, el Marketing Plan estaría enfocado al cliente, no al producto. ph.mk: ¿Quiénes son los clientes internos y externos del Marketing Multichannel? C. D.: La Administración ha cambiado mucho y las CC. AA. cada vez tienen más peso. No se trata de ir solo a por el precio y el reembolso y el acceso puro y duro, sino que hay una estrategia de acercamiento a las autoridades en la cual hay una persona que va de la mano de la estrategia de producto. El acercamiento sigue siendo mayoritariamente presencial y programado porque son clientes con muy poco tiempo y están interesados en las grandes novedades. Aún no son muy proactivos al uso de los canales digitales con la Industria Farmacéutica, aunque puede que todavía no hayamos tocado la tecla adecuada para acercarnos. B. M.: No debemos olvidar los constantes cambios políticos. La figura decisoria de los hospitales ha cambiado en casi todos ellos, por lo que se debe establecer otra vez el vínculo de confianza. L. P.: Quizá no hemos encontrado ese valor añadido para atraerles al mundo digital. Si dispusiésemos de una aplicación que mostrase, por ejemplo, la rentabilidad de un producto o servicio, puede que entonces la cosa cambiase. Ya existen aplicaciones para el médico y para el paciente, pero nos faltan aplicaciones para las Administraciones, que es un target importante. Creo que infravaloramos su potencia real. A.I.: Es prioritario establecer una estrategia digital o multicanal. La organización tiene que tener claro cómo enfoca su relación con los clientes, cómo se integra en la estrategia global de la compañía y quién la lidera. Resulta necesario gobernar y coordinar los canales digitales. C. D.: Podríamos tener la figura de consultores dentro de la empresa. Nosotros, por ejemplo, intentamos hacer un “proceso de evangelización interna”. Se trata de presentar

iniciativas, integración de canales, alinear lo que es presencial y digital. ph.mk: ¿Sería un reto cambiar en las empresas el departamento de Marketing a departamento de Marketing Digital, e-Marketing o Marketing Multichannel que dé soporte a toda la empresa? B. M.: En Pfizer se ha implantado el Multichannel Marketing Department a nivel global. Se acaba constituir y ahora están definiendo la estrategia que se aplicará en el resto de filiales. A.I.: El reto está en lograr eliminar la palabra “Marketing” del concepto de multicanalidad. La estrategia multicanal no es sólo responsabilidad del departamento de marketing. El éxito se consigue cuando se logra involucrar y hacer partícipes de la misma a la compañía entera. En Sanofi Pasteur MSD hemos creado el “Multichannel Strategic Team” que no es más que un equipo multidisciplinar y multidepartamental que trata de impulsar estos nuevos conceptos en toda la empresa. B. M.: Queremos que se produzcan todos estos cambios en un momento no muy propicio para ello, en un momento en el que las compañías están más pendientes de sus recortes y beneficios, sobre todo en las grandes compañías, cuando quizá sea el momento en el que más estrate-

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Desayuno de Redacción – Marketing Multichannel mos capaces de hacer esto bien y encontremos las equivalencias con el vendedor o delegado, habremos conseguido mejorar bastante. B. M.: ¿Pero por qué siempre lo comparamos con lo tradicional? La siguiente generación que venga ni siquiera se va a cuestionar si el face to face es mejor que otra cosa. Es el mismo marketing de siempre con nuevos canales que se están convirtiendo en habituales. L. P.: Sí, pero a día de hoy necesitamos demostrar la rentabilidad. Claro, mi hijo no dirá “me he comprado una cámara digital”, dirá “me he comprado una cámara”. La propia palabra “digital” ya estará incorporada al concepto. Mediante la presentación de las equivalencias que menciogia y consultores necesitemos. Sin embargo, la tendencia es divergente: están recortando en los departamentos de market reasearch, consultoría estratégica, etc. Estamos tratando de reorganizarnos un poco por la demanda propia de la compañía, por eso, es necesario que alguien la dirija. L. P.: Curiosamente, en las compañías en las que ha habido reestructuraciones o EREs, por el contrario, los departamentos “digitales” están creciendo. A.I.: A veces da la sensación de que algunas compañías piensan que la multicanalidad va solucionar todos los problemas y, obviamente, eso no es así. L. P.: Estamos de acuerdo que un contacto face to face no es lo mismo que un correo. Por eso, debemos aprender a saber explicar cuál es el valor de un e-mail hablando numéricamente. Cuando seamos capaces de hacerlo bien, entonces, tendremos una parte del camino hecha. Además de valorar lo que cuesta un contacto face to face o un contacto en la Web, habrá que valorar cuánto cuesta el impacto de cada uno de los canales que se utilicen en los diferentes proyectos. Creo que el no haberlo hecho ha constituido uno de los primero errores de base. No estamos hablando solo del ROI (Return on Investment) en cuanto a impacto, presencia, reputación, etc., sino que también debemos ser capaces de demostrar la eficacia de los canales digitales mediante números. En el momento que sea-

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naba antes, la parte digital saldrá ganando. A la multicanalidad nos beneficia porque, normalmente es más económico, sin caer en el mito de que “lo digital es gratis” (que es un aspecto que hemos tenido que trabajar mucho para borrarlo). Si somos capaces de presentar datos nos acabará beneficiando, sobre todo, porque es más barato. C. D.: Uno de los retos que tenemos en la Industria es demostrar el ROI de las visitas virtuales: e-detailing, de la formación online, o cualquier otra actividad digital. Existen muchos factores que no dependen de nosotros y demostrar esto con números es muy difícil, pero no dudo que sea el camino correcto. Además, ¿por qué cuestionar el ROI de una actividad digital y no cuestionar, por ejemplo, el de otras actividades presenciales? L. P.: No deberíamos plantearlo de esa forma porque las acciones presenciales han funcionado bien hasta el día de hoy. El problema es que nosotros no hemos sido capaces de demostrar que las acciones digitales funcionan igual de bien. Podríamos plantearlo al revés: ¿qué pasaría si eliminásemos todas las herramientas tradicionales y solo empleásemos las digitales? Entonces, los jefes nos preguntarían si somos capaces de garantizar los mismos resultados en ventas. Por desgracia, no podríamos afirmar que sí con rotundidad. ph.mk: ¿Tenéis algún proyecto en la empresa con la multicanalidad?

C. D.: Nosotros llevamos trabajando tres años con edetailing. Creo que con este canal tenemos oportunidades con una serie de clientes a los que no puedes llegar con los medios tradicionales. Pueden surgir dudas al respecto de la rentabilidad del canal, y puede haber un cierto escepticismo por diferentes stakeholders internos dado lo nuevo de la actividad. Sin embargo, en la medida que los clientes están satisfechos con esta vía de comunicación se acepta bien. Por eso, es necesario ir con una buena base de datos, encuestas de satisfacción, etc., que demuestren que el tiempo de las visitas aumenta considerablemente y la satisfacción es muy alta. Así se darán cuenta de que lo que en realidad intentas hacer es ayudarles en su trabajo. L. P.: Deberíamos considerar a los e-reps como aliados nuestros en el futuro. B. M.: En Pfizer tenemos muy claro que debemos integrar a la red de ventas en este proceso de digitalización, marcándoles unos objetivos concretos y unos incentivos razonables. C. D.: Nosotros hemos tenido experiencias híbridas con nuestra red de ventas. A algunos clientes se les visitaba cada cierto tiempo de esta manera y se aprovechaba la tecnología o la plataforma disponible para hacer e-detailing, donde el propio vendedor tuviera determinados clientes visitados por este canal por cuestiones de distancia, de tiempo o preferencia. Se han combinado las visitas presenciales con el e-detailing. Ha habido un poco de todo. Hay vendedores a los que les ha encantado la expe-

riencia y a otros no tanto. En conclusión, incorporar al delegado es una forma más de mejorar el marketing multicanal. ph.mk: ¿Por qué está evolucionando tan deprisa el Marketing Multichannel y a qué retos nos enfrentamos? A.I.: Yo siempre aludo a la revolución de los medios de comunicación que estamos viviendo hoy. Todo el mundo es multicanal y lo lleva siendo muchísimos años, incluso la gente que cree que no es así. Quien hace una visita médica científica cara a cara también habla por teléfono con sus clientes; ya tienes otro canal. Pero también envía emails, SMS (antes) y ahora Whatsapps. Además, algunos están conectados por Facebook, Twitter y LinkedIn. Es decir, al final, los canales están ahí tanto a nivel profesional como personal. El Marketing multicanal se encarga de analizar y valorar todos los canales existentes para que sirvan a los intereses comerciales de la compañía y que ayuden a conseguir los objetivos. El principal reto es integrarlo todo e implantar estrategias de CLM. Hay que procesar la información que recibes de los diferentes canales en función de tus intereses y de las necesidades del cliente para devolver algo de más valor en la siguiente comunicación. Además, hay que elegir el canal más adecuado en el momento más oportuno y trasladar la información precisa. L. P.: Gracias al Marketing Digital, la integración de los canales y la respuesta de una comunicación ad hoc para el cliente se consigue un CRM (Customer Relationship

PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel? “Creo que sus ventajas son muy claras. Si no planificamos nuestros proyectos, considerando el potencial de la multicanalidad, estaremos perdiendo muchas oportunidades de negocio. Estaremos perdiendo oportunidades de impactar en nuestros clientes” Lourdes Pérez

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Desayuno de Redacción – Marketing Multichannel L. P.: También hay que entrenar y no es fácil. Los delegados están acostumbrados a una serie de rutinas que hacen muy bien y esto es nuevo para ellos. El CLM será algo muy impactante cuando se desarrolle más porque el delegado podrá ver que sus médicos han hecho una cosa u otra, que se han descargado tal o cual documento… y podrá entonces seleccionar un mensaje, o crear una campaña en base a dichas acciones, etc. Aún nos queda mucho camino por recorrer. C. D.: No se trata solo de integrar acciones de Marketing y promoción del vendedor. El delegado ya ofrece soluciones o programas digitales que va viendo útiles a los profesionales sanitarios. El departamento médico igualmente ofrece servicios online, etc., y así se Management) bien alimentado y gestionado. El hecho de que a todo se le pueda hacer un seguimiento de lo que está ocurriendo facilita la creación de un buen CLM. Aún estamos en una primera fase del proyecto. Si ni siquiera tenemos segmentados en una base de datos a nuestros clientes hablando digitalmente, ¿cómo vamos a saber aplicar el canal más adecuado en cada caso? Conocemos el concepto del CLM pero aún nos queda mucho por aprender. B. M.: Otro reto es manejar las distintas herramientas e intentar integrar las formas tradicionales con las digitales. La clave está en saber interaccionar esto con tu cliente. El paso siguiente es conseguir que el médico también interaccione contigo a través de estas nuevas herramientas.

van encajando una a una las piezas de toda actividad alrededor de los clientes y los pacientes de una manera coordinada. Asimismo, el CRM no debería ser solo un programa para reportar el número de visitas, sino que también sirviera para recoger más datos. No se trata de segmentar a los clientes de manera separada. Más bien se trata de dilucidar qué tipo de clientes tenemos, teniendo en cuenta todas las preferencias de canales. La empresa no es multicanal. El cliente sí y debemos darle la opción de poder disponer de la información o la formación como quiera y cuando quiera. Tenemos que dejar de pensar en ofrecer todos los canales de la misma manera a todos los clientes y ofrecerlos todos por igual. A.I.: Hablamos de segmentar a los clientes pero creo que deberíamos comenzar por segmentarnos interna-

PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel? “El cliente puede estar en cualquier canal pero no todos los clientes están en el mismo canal. Si queremos llegar a todos tendremos que abordar estos canales y adaptarnos a estos cambios. Los clientes son ahora quienes eligen el qué, cómo y cuándo” Coral Domínguez

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PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel? “Porque la tecnología facilita el trabajo, pero necesita una buena dirección. Y porque se abre un mundo de posibilidades que amplía la oferta, y esto aporta valor a los profesionales, a la compañía y, sobre todo, al cliente” Antonio Ibarra

mente. Dentro de una organización hay perfiles más digitales que otros. Por ejemplo, hay delegados a quienes les encanta trabajar con el iPad y a otros no tanto. Desde el área de multicanalidad debemos identificar qué personas van a sacar más partido a estas nuevas herramientas y apoyarles en la senda del cambio.

conseguido incorporar en la estrategia de formación de los vendedores un apartado sobre la formación digital.

L. P.: Tampoco les formamos. Vender con el iPad es muy diferente, ya que se trata de otra manera de trabajar. Deberíamos enseñarles a trabajar con él y a manejarlo.

ph.mk: ¿Cómo está afectando a los distintos dptos. el Marketing Digital?

ph.mk: ¿En qué deberían prepararse las personas de Marketing Multichannel? ¿Cuál sería su perfil de competencias? A.I.: Para empezar, deberían tener la mente muy abierta y siempre dispuesta a detectar las necesidades que tienen los distintos clientes. B. M.: No paramos de pensar cómo integrar las cosas, pero en realidad, ya viene integrado. La próxima generación no se va a plantear esta diferencia entre herramientas antiguas y digitales. Ya está integrada en nuestra rutina. Interrelacionarse con expertos en Marketing de otras compañías y de otros sectores también ayuda a ampliar nuestras miras. C. D.: Ya sabemos que el sector farmacéutico es muy endogámico. En Lilly fomentamos la asistencia a las reuniones donde hay gente también fuera de la Industria Farmacéutica para conocer ideas nuevas. Además, hemos

B. M.: Puede que incluso desaparezca la palabra “Multichannel” acompañando a Marketing, como el ejemplo de la cámara “digital” que hemos mencionado antes.

L P.: Todo evoluciona muy deprisa, pero la legislación no. Por eso, es muy difícil. Cuando una farmacéutica por fin decide emplear las redes sociales, a continuación surgen muchas dudas, las cuales aún no están contempladas por ningún código y no saben responder. En las redes sociales, cada persona cuenta y cualquiera de ellas puede complicarte la vida. B. M.: Antes lidiábamos solo con nuestro mensaje pero ahora también lo hacemos con el mensaje de fuera. Ese mensaje externo ha sido bloqueado desde un punto legal y deberíamos plantearnos un cambio en este ámbito. C. D.: Creo que debemos seguir luchando por estos cambios y apoyarnos en organismos como Farmaindustria. B. M.: La Telemedicina y la Farmacia online también sufrirán grandes cambios, puesto que la industria farmacéutica tiene mucho trabajo por hacer en estos ámbitos.

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Marketing – Marketing digital (II parte) ¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing? II Parte Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia Como vimos en la primera parte del artículo, publicado en el número anterior de esta revista, los cambios estructurales del sector y los nuevos retos a los que se enfrentan en nuestras empresas son los mejores ingredientes para que estemos en un momento único para aplicar nuevas herramientas de marketing que mejoren nuestra propuesta de valor a nuestros stakeholders. En el primer artículo describimos las potenciales nuevas herramientas de marketing que podemos aplicar. A quienes no lo leísteis os animo a que lo hagáis. En este segunda parte vamos a revisar las implicaciones que tiene el aplicarlas y veremos cómo debemos medir la efectividad comercial de estas nuevas herramientas de marketing. Igualmente, compartiremos las principales lecciones (aciertos y errores) que hemos aprendido en su aplicación. ¿Qué implicaciones tiene su aplicación para nuestras organizaciones? Para poder aplicar estas nuevas herramientas de marketing, las compañías farmacéuticas deben asumir una serie de implicaciones. 1. Transformación del modelo de negocio El incremento de la competitividad del mercado requiere una transformación de nuestro negocio. Cuando hablamos del concepto “negocio” no sólo debemos pensar en el producto que estamos ofreciendo. Eso es un error de poca ambición de muchas empresas. Nuestro negocio es algo más que el producto y/o servicio que ofrecemos, es algo más amplio como la propuesta real que ofrecemos a nuestros clientes o los canales de cómo la hacemos llegar. Y no sólo eso, la transformación también debe llegar a las actividades (p.e. visitadores médicos) y recursos clave (p.e. formación) para poner en marcha nuestra propuesta de valor. En este sentido, y a corto plazo, y de forma sencilla, podemos ya aportar mayor valor añadido a través del uso de nuevos canales mediante los que dirigir nuestra propuesta a nuestros clientes. Y no sólo eso, también debemos encontrar nuevas formas de relacionarnos con ellos para que nos trasladen sus necesidades no cubiertas. Esto es lo primero que una empresa debe entender, que estos tiempos difíciles son el mejor contexto para proponer soluciones innovadoras. Es decir, estos tiempos de cambios son la mejor condición para aprovecharse de las oportunidades existentes.

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2. Customer Centricity: poner al cliente en el centro de nuestras decisiones Lo más importante es dar a nuestros stakeholders lo que ellos quieren (y no lo que nosotros queremos), es decir, debemos poner a nuestro cliente en el centro de todas nuestras decisiones (customer centricity). Para ello debemos entender qué necesidades tiene para poder aportarle soluciones de valor que las satisfagan.

Durante todo el artículo hablamos de la oportunidad de innovar en nuestro modelo de negocio, pero ¿qué es innovar? La innovación no es tener sólo ideas, sino transformar estas ideas en propuestas que aporten valor y que nos permitan alcanzar resultados sostenibles en el tiempo. Se puede innovar en cualquier ámbito de nuestras empresas pero siempre con el objetivo de aportar valor. Antes nos preguntábamos qué era innovar pero, ¿qué significa aportar valor? Según Alfons Cornella (fundador de la consultoría en innovación Infonomía), “crear valor” significa satisfacer una necesidad concreta con una propuesta que aporta beneficios reales y que lo hace mejor que su competencia y que tiene gancho para que pueda ser apreciada y utilizada por los destinatarios a los que se dirige. Un ejemplo clásico de innovación es la propuesta de las cápsulas de café de Nespresso. Dan respuesta a la necesidad de poder tomar un café individual con una propuesta sencilla, limpia y de gran calidad en su gusto, con un producto que aporta beneficios en comparación con su competencia y con el gancho de requerir máquinas con un alto diseño. Esto es innovar. Y éste es el reto de nuestra industria, empezar a hacer cosas nuevas que transformen nuestras propuestas de valor. 3. La tecnología no es lo importante sino el beneficio que persiguen Las nuevas herramientas de marketing (e-mail, formación on-line, e-detailing…) en la mayoría de ocasiones son intensivas en tecnología. Los avances de la tecnología nos permiten conseguir ahora cosas que antes no podíamos conseguir (ahora casi todo es posible) y esto es una oportunidad que no debemos desaprovechar. En la mayoría de ocasiones, las necesidades de nuestros clientes son las mismas pero ahora se satisfacen a través de nuevas herramientas o nuevos canales. Por ello, debemos tener una adecuada formación en las tecnologías existentes y en cómo ellas nos van a permitir alcanzar los objetivos que perseguimos. Lo más importante es poner la tecnología al alcance de los planes de marketing y de los objetivos que se persiguen y

en ningún caso debemos adaptar nuestros objetivos a la tecnología. Otro tema importante que debemos entender es que hay tecnología ya muy probada y que nuestro papel no es innovar en el uso de nuevas herramientas tecnológicas, sino innovar en los beneficios que podemos alcanzar de las tecnologías altamente probadas. Otro de los retos en cuanto a la tecnología es seguir desarrollándola para que facilite la consecución de los beneficios que a través de ella podemos alcanzar. Es decir, el objetivo es dotar a la tecnología de imaginación humana. Hay que pensar qué puede hacer la tecnología para nosotros y conseguirlo. Un buen ejemplo de cómo la tecnología puede actuar como un humano es la propuesta de una compañía inglesa que ha dotado a sus paraguas de una tecnología bluetooth que le permite conectarse con Internet para conocer el pronóstico del tiempo e indicarle a su usuario si debe coger por la mañana el paraguas o no. 4. Estrategias Multicanal: hacer llegar nuestra propuesta a través del máximo número de canales Durante el artículo ya hemos comentado que nuestros stakeholders (y aún más las nuevas generaciones) están en múltiples canales (telefonía móvil, Internet…). Este escenario nos genera una oportunidad de relacionarnos con ellos a través de estos nuevos canales. Es por ello que tiene todo el sentido que definamos estrategias comerciales multicanal. Para definir una adecuada estrategia multicanal debemos considerar estos tre puntos: • Tener claro qué beneficios buscamos y entender cómo cada canal puede dar respuesta. Los clientes tienen intereses diferentes en cada canal y, por tanto, debemos acertar el canal más adecuado para conseguirlo. Así, por ejemplo, nuestros clientes están en Facebook por temas personales por lo que no aceptarán la promoción científica en este canal. • Es importante conocer la penetración y accesibilidad de cada canal por cada target. Así por ejemplo, Twitter o LinkedIn son canales ahora poco utilizados por médicos, con lo que cualquier campaña en estos canales será poco eficiente.

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Marketing – Marketing digital (II parte) • Y finalmente, debemos entender la aceptación y credibilidad de cada target por cada canal. Así, por ejemplo querer hacer una campaña para adolescentes en una web no funcionará, ya que ellos no las consultan pero sí las redes sociales. Una vez definida la estrategia multicanal debemos definir cómo coordinaremos todos estos canales y cómo aseguraremos la consistencia entre todos ellos. Es decir, asegurar que disponemos de todo lo que pasa en todos los canales en un mismo lugar (el CRM). Así aseguraremos que todos los que tenemos un rol en la gestión de la estrategia multicanal (los offline y los online) pueden

El objetivo es que todos vean estos nuevos canales de promoción como parte de los argumentos promocionales de nuestra compañía y no como una competencia a los actuales. Es decir, estos canales deben sumar, no generar conflictos

sumar esfuerzos. La complejidad del entorno requiere colaboración y asegurar el mejor conocimiento de nuestro cliente en todos los canales nos puede generar una ventaja competitiva frente a nuestra competencia. 5. Excelencia en la gestión de estos nuevos proyectos de marketing Estos nuevos canales compiten directamente con los canales tradicionales, con lo que el nivel de exigencia al que se enfrentan es mayor que a cualquier iniciativa tradicional. Esto exige una alta excelencia en la gestión de nuevos proyectos. Es decir, hay que definirlos bien e implementarlos mejor. Aunque de los fracasos se aprende, se debe minimizar al máximo la aparición de errores, ya que parte de nuestras organizaciones los están mirando con lupa porque los conciben como una competencia.

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En este sentido, el consejo que quiero compartir es que estos proyectos se definan a lo grande (“cuanto más sueñes más lejos llegarás”), pero vale la pena empezar ya con una prueba piloto (en algún territorio o en algún target concreto) que nos permita valorar en entornos reducidos su funcionamiento. Gracias a los resultados de estas pequeñas pruebas pilotos aseguraremos el éxito de estas iniciativas cuando se pongan a disposición de todos nuestros clientes. 6. Incorporar estos nuevas herramientas en la estrategia de la compañía El uso de estas nuevas herramientas de marketing no responden a una moda pasajera, sino que deben incorporarse a los planes estratégicos de nuestras compañías. Es decir, no lo debemos ver como soluciones a corto plazo a los problemas actuales, sino como argumentos que apoyen a alcanzar lo que queremos ser en el futuro. Para incorporarlos a la estrategia de nuestras compañías, estas nuevos proyectos deben responder a objetivos estratégicos y alinearse al resto de alternativas de marketing disponibles. Además de esto, el lanzamiento y los objetivos que persiguen estas nuevas herramientas debe ser comunicado con claridad a todos los empleados. Es decir, debemos huir del lanzamiento de pruebas pilotos que pretendan estudiar la efectividad de un nuevo canal y no transmitirlo con total transparencia al resto de canales. El objetivo es que todos vean estos nuevos canales de promoción como parte de los argumentos promocionales de nuestra compañía y no como una competencia a los actuales. Es decir, estos canales deben sumar, no generar conflictos. 7. Las compañías deben crear un contexto que facilite la aplicación de estas nuevas herramientas de marketing Para desarrollar estas nuevas herramientas de marketing, las compañías tienen que desarrollar un contexto donde se apoye la innovación. Promover la innovación requiere las siguientes competencias: • Talento: el equipo que lidere la gestión de estos nuevos proyectos debe estar formado y bien preparado para estos nuevos retos.

• Tiempo: las empresas deben ofrecer tiempo a los equipos para que desarrollen y aprendan en la gestión de estos proyectos. • Inversión: estos proyectos, aunque son más baratos que los tradicionales, requieren una determinada inversión para asegurar su éxito. Además, en la mayoría de ocasiones, esta inversión ha de ser sustituta de la inversión de los canales tradicionales, por lo que requiere sustituir unos por otros. Es por ello que debemos asegurar que se ponen recursos en estos nuevos canales. • Cultura de innovación: Debemos animar a los equipos a que desarrollen innovaciones que aporten valor. Para ello debemos animar a que la gente haga lo que le apasiona, arriesgar con las nuevas ideas, y aprender y no castigar el fracaso.

Los equipos de venta deben dejar de priorizar en evolucionar en sus carreras verticales (hacer posiciones arriba de la jerarquía de sus empresas) para concentrarse en hacer crecer sus carreras horizontalmente. Es decir, desarrollar nuevas competencias que les permitan coger nuevas responsabilidades en la organización. Un buen ejemplo son los gestores de cuenta de los bancos quienes están complementando sus entrevistas personales con clientes con el uso de otros canales que les permiten llegar a ellos de forma complementaria.

Las redes de venta se preguntan si en este escenario se pone en peligro su función actual o, por el contrario, se les genera una oportunidad. Es decir, si estos nuevos canales

8. Estas nuevas herramientas de marketing generan cambios en los equipos comerciales Hemos estado insistiendo en la necesidad de integrar las nuevas herramientas de marketing con las tradicionales con el objetivo de sumar sus resultados. Sin embargo, esta integración implica que los canales tradicionales (como la red de ventas) requieran adaptarse a esta nueva situación. Las redes de venta se preguntan si en este escenario se pone en peligro su función actual o, por el contrario, se les genera una oportunidad. Es decir, si estos nuevos canales serán el final de las redes de venta, ya que las sustituirán o serán una nueva alternativa a su arsenal comercial para ser más eficientes. Llegados a este punto, mi recomendación es que las redes de venta se dejen de hacer la pregunta “¿Por qué nos está pasando esto a nosotros?” y empiecen a preguntarse “¿Qué puedo aportar a mi empresa en esta situación?”. Según mi punto de vista, estos nuevos canales abren una buena oportunidad para ellos. Lo que es seguro es que la red de ventas a partir de ahora ya no será el único canal disponible. Está en sus manos, no sólo ser el canal más importante, sino convertirse en el eje central de todos los canales. Si el delegado es capaz de desarrollar sus competencias puede ser el responsable de ejecutar todos los canales.

serán el final de las redes de venta, ya que las sustituirán o serán una nueva alternativa a su arsenal comercial para ser más eficientes

¿Cómo medir la efectividad comercial de estas nuevas herramientas de marketing? Hemos estado revisando en los apartados anteriores qué podemos hacer y qué implicaciones tiene aplicar estas nuevas herramientas de marketing, pero no hemos tratado la efectividad comercial de las mismas. Como hacemos con la red de ventas, debemos medir el ROI (Return on Investment) de estas actividades. En este sentido, recomiendo que midamos la evolución de los resultados alcanzados. Para ello, a la hora de analizar la información, debemos huir de analizar la información por analizar y convertir la gran cantidad de información disponible en conocimiento para seguir construyendo valor en la propuesta que ofrecemos a nuestros stakeholders. A la hora de medir los resultados y el ROI de estas nuevas herramientas debemos considerar cuatro aspectos:

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Marketing – Marketing digital (II parte) 1. Debemos intentar medir el impacto de estas acciones en las ventas del producto, siempre que sea posible con las fuentes de información disponibles. Pero no sólo debemos medir el impacto en ventas, sino que estas actividades también pueden tener un impacto positivo en: • La Reputación de nuestras marcas o de nuestra compañía. • En el nivel de Fidelización de nuestros clientes. • En los potenciales ahorro de costes que puede generar. • En la posibilidad de acceder a nuevos stakeholders que no tienen un impacto directo en las ventas. 2. Otro aspecto a considerar es que todas estas variables las hemos de medir desde el primer momento, pero en ningún caso querer sacar conclusiones definitivas a corto plazo. Al igual que los visitadores médicos, el beneficio de estos proyectos requiere tiempo para asegurar el alcance de resultados positivos. 3. Y finalmente, además de analizar los datos cuantitativos disponibles, debemos recopilar el máximo de datos cualitativos que nos ayuden a seguir tomando decisiones. Es decir, no sólo medir el ROI sino también focalizarse en el ROL (Return on Learning). Las compañías innovadoras, cuando lanzan novedades a sus mercados, no priorizan en los resultados alcanzados, sino en lo que aprenden de lanzar estas novedades. Es decir, que a la hora de medir la efectividad comercial de estas nuevas herramientas de marketing debemos estudiar: experiencias, qué herramientas generan más satisfacción en cada target, qué proyectos e inversiones encajan más en cada canal, etc. Os esperamos en la tercera parte de este artículo… Espero que este artículo, al igual que el primero de esta serie, sea una motivación para que todos los que formamos parte de la Industria Farmacéutica seamos innovadores para mejorar la propuesta de valor que ofrecemos a los pacientes, a las autoridades sanitarias y a los profesionales sanitarios. Esto requiere salir de nuestra zona de confort actual y explorar nuevos escenarios. Como éstos son desconocidos siempre recomiendo irlos descubriendo sin tener miedo a lo que podemos encontrar. Pero para ello, no debemos tener

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respeto al fracaso, ya que como dice el director de cine Woody Allen, “si no te equivocas de vez en cuando, es que no lo intentas”. El fracaso es una gran oportunidad de aprender de nuestros errores. En la próxima parte de este artículo os describiremos cómo debería ser el proceso de definición e implementación de estas nuevas herramientas de marketing y trataremos de las nuevas competencias y roles que se requieren en los departamentos de marketing para el uso de estas nuevas herramientas. sanofi.es

Claves del artículo ✒ Al aplicar las nuevas herramientas de marketing y utilizar nuevos canales estamos transformando la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros stakeholders, por eso, las debemos basar en satisfacer sus necesidades y las debemos incorporar a la estrategia de la compañía y se ha de comunicar a todos los empleados. ✒ Estas nuevas herramientas tienen una implicación clara en los canales tradicionales que se han de adaptar a la compañías, por ello, es necesario que la empresa cree un clima de confianza a la convivencia de todos los canales, nuevos y tradicionales. ✒ Debemos medir la efectividad comercial de estas nuevas herramientas, pero no sólo a nivel cuantitativo y a corto plazo, sino medirlas en el tiempo y recopilar constantemente los aprendizajes y best practices que estamos recopilando para seguir mejorando de forma continua nuestra propuesta de valor.

Marketing – Marketing es Evolución

Marketing es Evolución Jesús Cárdenes Domínguez, Commercial Operations Manager de Shire Hace unas semanas salía de viaje de Madrid en dirección a Segovia cuando pasé ante el edificio de KODAK. El que fuera en otros tiempos la esplendorosa sede de una compañía de éxito ahora ofrecía una imagen desoladora: despintado, con cristales rotos, rodeado de matorrales… La compañía líder en fotografía, y que se dice que descubrió la fotografía digital y la guardó a buen recaudo en sus almacenes, no supo cambiar su estrategia de acuerdo a su entorno y ahora ha quedado en un mero recuerdo nostálgico para algunos. Esto me hizo reflexionar sobre si realmente en la Industria Farmacéutica las organizaciones estaban tomando el pulso de esos cambios o se estaban dejando arrastrar con lentitud hacia una nueva era sin asegurar suficientemente su éxito a largo plazo. En la última década, las compañías farmacéuticas han visto cómo sus modelos de comercialización consolidados durante años y con demostrados resultados ya no son válidos en la actualidad. Un entorno económico poco favorable con estrechos presupuestos para la salud, más exigente en cuanto al valor del producto y los servicios que ofrece la Industria Farmacéutica, un mayor número de interlocutores cada vez con más protagonismo en las decisiones sanitarias, y la rápida adopción de las nuevas tecnologías hacen que debamos replantearnos cuáles deben ser los aspectos claves del marketing farmacéutico. Entre ellos pueden estar: Marketing centrado en el paciente (patient centric marketing) Este quizás sea uno de los aspectos que más pueda ayudar a las organizaciones a aportar un mayor valor a la sociedad y sostenibilidad a las compañías. El marketing centrado en el paciente trata de asegurar que los pacientes, no sólo tengan acceso a los fármacos de la forma más coste efectiva, sino que también se cumplan todas las condiciones para que los pacientes sigan los tratamientos tal y como son prescritos por los profesionales sanitarios. En general, el problema de la falta de adhesión al tratamiento no ha sido abordado por las compañías farmacéuticas de forma decidida porque el modelo de negocio basado en la rápida comercialización de nuevos fármacos con fuertes niveles de promoción conseguía una alta rentabilidad a corto plazo. En la actualidad es muy importante para las compañías farmacéuticas centrarse en el paciente y reducir la falta de adherencia a fin de que los fármacos realmente aporten los beneficios terapéuticos en la práctica clínica y

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contribuyan en mejor medida a la sostenibilidad de las empresas: es mejor mantener un cliente que ganar uno nuevo. Como nos sugiere Capgemini en su informe Patient Adherence: The Next Frontier in Patient Care (Mayo 2011), la puesta en marcha de esta estrategia comenzaría en las fases iniciales del desarrollo de los productos para influenciar las características de los productos. Todas las causas de pérdidas de pacientes deben analizarse con detalle para identificar oportunidades. El análisis debe ir más allá de los aspectos que la Industria Farmacéutica puede influenciar directamente para abarcar puntos

relevantes de todos los influenciadores. Es preciso crear un entorno de colaboración alrededor de la estrategia de seguimiento de los pacientes. El impacto de todos los puntos de contacto con los pacientes debe maximizarse de forma coste efectiva. Esto requiere que las compañías entiendan qué pacientes suponen mayor valor y cuáles pueden beneficiase de un soporte externo para aumentar su cumplimiento. Hoy en día, la adherencia de los pacientes es una responsabilidad secundaria en los equipos de marketing, o está en centros de excelencia lejos de los centros de toma de decisiones. Es conveniente fijar unos objetivos concretos con medidas de seguimiento (KPIs) para distribuir los esfuerzos de forma adecuada entre las estrategias para ganar nuevos pacientes y mantenerlos. El equipo responsable de la mejora de la adherencia al tratamiento es el que debe definir estrategias y recursos para esta área, e implementar los planes en colaboración con distintas funciones en la organización.

una mayor riqueza de información al tener que profundizar en los aspectos científicos que ayudan a solucionar los problemas y especialmente un mayor beneficio para los pacientes. Este abordaje requiere una formación científica muy completa de los equipos de venta con el fin de entender y manejar la evidencia que soporta los beneficios para los pacientes de forma individualizada. El uso de las nuevas tecnologías como internet, en general, y el de las tabletas electrónicas (iPad) utilizadas de forma adecuada pueden ser de gran ayuda para la puesta en marcha de este principio.

La promoción basada en la identificación de

El aspecto que tiene mayor correlación con el éxito de los nuevos productos es la diferenciación percibida por los clientes en los aspectos claves para su toma de decisión. Ni el orden en que se entra en el mercado ni los recursos promocionales tienen un impacto tan importante en el éxito de los productos.

perfiles de pacientes genera mucho más interés para los médicos, una mayor riqueza de información al tener que profundizar en los aspectos científicos que ayudan a solucionar los problemas y especialmente un mayor beneficio para los pacientes

Enfoque en los pacientes de forma individualizada Como consecuencia del principio del Marketing Centrado en el Paciente está el que nos planteemos abandonar el enfoque en la comunicación con los profesionales en la salud de una forma generalista. Esta aproximación consiste en movernos desde el modelo de un mensaje general sobre el producto promocionado hacia una conversación centrada en unos perfiles concretos de pacientes para los que los fármacos aportan beneficios específicos. La promoción basada en la identificación de perfiles de pacientes genera mucho más interés para los médicos,

El mensaje diferenciador En el entorno actual, por una parte, con múltiples clientes que están expuestos a distintos canales de comunicación, y por otra parte, con cada vez menor número de visitadores médicos – en España se estima que pasaran de 17.000 que había en 2009 a 6.000 a mediados de este año – hace cada vez más importante contar con mensajes diferenciadores contados de forma contundente.

En el entorno actual donde el cliente está abordado por múltiples canales es todavía más difícil conseguir la atención y el recuerdo de los mensajes. Por ello, la creatividad e innovación son cada vez más importantes, adaptando el mensaje a distintas plataformas (ipad, e detailing, webs…) y clientes. La incorporación de los aspectos emocionales a la creación de las campañas -neuromarketing: tomamos decisiones de forma emocional y después las justificamos de forma racional-, ha demostrado que contribuyen a alcanzar unos mejores resultados en la promoción. Los contenidos son claves (content is king) y se consumen mucho más rápidamente, por lo que es muy importante promocionar los productos con ritmo y cadencia. Por eso es importante establecer un calendario de contenidos adecuado a los hábitos de los clientes en las plataformas que usa y crear siempre impacto a través

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Marketing – Marketing es Evolución de una campaña creativa que ayude a la viralidad de los mensajes. Marketing debe llevar a los clientes como si de un viaje se tratase conectando con él con distintas herramientas y plataformas para que en el fin del trayecto se pueda conseguir el compromiso con la marca. Del marketing intrusivo al compromiso (Un Marketing) Otro modelo que debemos considerar abandonar de forma progresiva es el marketing intrusivo hacia nuestros clientes abordándolos de forma inoportuna con mensajes que no les son totalmente relevantes o repetitivos, no sólo en la visita médica sino a través de medios digitales como banners, e-mails. El marketing actual en los sectores de mayor éxito se basa en generar compromiso (“engagement”) de los clientes conociendo sus necesidades y esforzándonos en que cada momento de contacto surja para satisfacer una necesidad de nuestros clientes. Según Scott Stratten en su publicación Un Marketing, afirmó: “El marketing sucede cada vez que se genera contacto con los clientes pasados presentes o potenciales. Un Marketing va un paso más allá; incluye también cada vez que alguien habla de tu producto”. Son los clientes satisfechos quienes hacen el mejor marketing de tus productos a través de sus recomendaciones. Este hecho es cada vez más importante en el entorno actual de comunicación en redes sociales.

Optimizar el uso de la información (Insights) En la era digital se han multiplicado las fuentes de información. Hemos entrado en la era del Big Data al multiplicarse los puntos de contacto con los clientes y el número de interacciones que hay entre una ingente cantidad de datos que manejar que provienen de múltiples fuentes: visitas a las paginas webs, participación en cursos online, e-mailing, peticiones de información online, edetailing... Todo ello hace que se necesiten cada vez equipos más eficientes en el manejo de los datos para convertirlos en información y permitir que los brand managers generen el conocimiento y la acción. El uso de herramientas de análisis como el Patient Journey, que nos describe cada uno de los pasos que sigue el paciente desde que padece los primeros síntomas, es diagnosticado hasta el seguimiento del tratamiento, las cuales son claves para poder hacer realidad el marketing centrado en los pacientes. Con ella podemos dar el paso de los datos a entender las causas por las que ocurren y entender los aspectos claves –insights–, que nos permiti-

Debemos comenzar a plantearnos si los modelos de potencial y adopción de los productos, así como las segmentaciones tradicionales deben dejar paso a un abordaje casi individualizado de

Debemos comenzar a plantearnos si los modelos de potencial y adopción de los productos, así como las segmentaciones tradicionales deben dejar paso a un abordaje casi individualizado de los clientes, como por ejemplo, con el conocimiento de su perfil multicanal que nos permita adaptarnos a sus preferencias en cuanto al canal que él utilice: visita clásica, e-detailing, e-mail, formación continua… Tenemos que plantearnos hasta qué punto sigue vigente trabajar en algo que sólo esté basado en el esfuerzo promocional con un proceso de clasificación de los clientes por prioridades de potencial y adopción de productos, y abordarlos de manera homogénea a todos con el mismo canal y mensaje con una frecuencia de visita predeterminada intentando maximizar el retorno de la inversión.

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los clientes

rán realmente influir positivamente para alcanzar de manera óptima los beneficios de los tratamientos. La perspectiva del entendimiento del cliente debe ser amplia, incluyendo no solo los comportamientos en la practica clínica, sino también en la adquisición del conocimiento en el entorno presencial (congresos, reuniones…) como en el ámbito digital. Tendremos un conocimiento incompleto de nuestros clientes si sólo sabemos acerca de sus decisiones terapéuticas, los impactos en

visitas y reuniones y desconocemos sus plataformas favoritas de información en internet y la relevancia que le da a los canales digitales. No cabe duda de que este abordaje del conocimiento requiere unas competencias que lleven a los equipos de marketing a manejar un cuadro de mando que incluya, además de las ventas internas, Ims y datos de efectividad de fuerza de ventas, también los KPIs relacionados con el mundo digital, google analytics, interacciones en las plataformas y seguimiento de conversaciones en las redes sociales.

Las compañías tecnológicas tienen éxito por su habilidad de adaptarse al entorno, mejorar y hacer nuevas versiones. Utilizan la experiencia del cliente para mejorar sus productos, tienen contacto directo con ellos y mejoran con sus quejas y sugerencias. Los clientes forman parte en tiempo real del desarrollo de los productos

Movernos como compañías tecnológicas Las compañías tecnológicas tienen éxito por su habilidad de adaptarse al entorno, mejorar y hacer nuevas versiones. Utilizan la experiencia del cliente para mejorar sus productos, tienen contacto directo con ellos y mejoran con sus quejas y sugerencias. Los clientes forman parte en tiempo real del desarrollo de los productos. Aplicado a marketing en el desarrollo de campañas, éstas deben mejorarse constantemente con la implementación, así como con los servicios que se ofrecen a los clientes. Amazon es un gran ejemplo de adaptación al cliente, ofreciendo productos complementarios al gusto de los compradores, incorporando la valoración de los clientes de los productos y dando un servicio de entrega rápido y de calidad. Sus procesos de mejora e innovación involucran a toda la organización desde los VP a los niveles inferiores en contacto directo con los clientes.

Retorno de la inversión multicanal (ROI, Return on Investment) En la situación económica actual es clave para la supervivencia de las compañías el análisis del retorno de la inversión de todas las inversiones que se realizan. La implementación del marketing multicanal va de la mano del análisis del retorno de la inversión desde la elección de las plataformas a los contenidos por segmentos de clientes. Para la puesta en marcha de este abordaje integral se ofrecen soluciones tecnológicas que permiten tener todas las interacciones con los clientes tanto online (webs, e-mail marketing, edetailing) como presencial, facilitando el análisis comparativo de la rentabilidad por campaña y canal. Ahora todos somos marketing (We are all marketers now) Tal como nos sugiere McKinsey Quaterly en su artículo de Julio del 2011 debemos plantearnos que crear el compromiso de los clientes hoy requiere involucrar a toda la organización y, probablemente, la redefinición de la organización de marketing. Los departamentos de marketing han estado adaptándose a la nueva era adquiriendo nuevas funciones como la gestión de las redes sociales, redefiniendo procesos para integrar las campañas en internet con otros medios, y aumentado los equipos con expertos en internet para manejar la explosión de datos del mundo digital. Esto ha representado un avance importante pero no es suficiente para comprometer a los clientes en un modelo de marketing no intrusivo unidireccional, sino creando compromiso con conversaciones con los clientes en distintos canales. Se hace necesario una redefinición de la organización de marketing asignando responsabilidades a través del establecimiento de un conjunto de tareas entre la función y el resto de la organización. La organización de marketing es responsable de establecer prioridades y estimular el dialogo a través de la organización buscando nuevas formas innovadoras para crear el compromiso de los clientes. El objetivo es comprometer a los clientes en cualquier punto y momento de interacción con la compañía, ya sea en la visita médica, a través del e-detailing, respondiendo un e-mail, en un post en un blog... Marketing

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Marketing – Marketing es Evolución debe extenderse por toda la organización. Esto debe ser acompañado por un sistema de seguimiento que permita premiar las contribuciones de las distintas funciones. Se tiene que realizar un cambio de mentalidad, ya que en las compañías típicamente se piensa que cada departamento es propietario de una función, por ejemplo, marketing de la gestión de la marca, ventas de las relaciones con los clientes, market access de los agentes institucionales… En el entorno actual de marketing, a las compañías les iría mejor si dejasen de ver la generación de compromiso con los clientes como una serie de interacciones individuales, sino como los clientes lo ven: un conjunto de interacciones relacionadas y, en su conjunto, que suponen la experiencia del cliente. Esta perspectiva debería estimular un dialogo entre los miembros de la dirección sobre quién debería diseñar el sistema global de puntos de contacto para crear el compromiso de los clientes, y quién construye, opera y renueva cada punto de contacto con una visión global. Para llevar a cabo esta aproximación se deben distribuir actividades entre distintos departamentos, generar más foros de colaboración y acuerdos entre funciones, como un consejo digital con representantes de distintos departamentos, darle más importancia a la función de Custormer Insight haciendo análisis constante de las conversaciones de los clientes entre los distintos puntos de interacción con la colaboración de las distintas funciones. Responsabilidad social En el entorno actual, el cumplimiento de los principios éticos, normativas y la transparencia son cada vez más importantes, especialmente al encontrarnos en una sociedad que está sufriendo las graves consecuencias de su falta de cumplimiento por muchos estamentos. Las organizaciones centradas en la mejora de la salud, no sólo deben ser punteras en el cumplimiento ético y responsabilidad social, sino también un ejemplo para otros sectores de la sociedad. En este sentido, Shire Pharmaceuticals, como parte su de responsabilidad social, orienta sus esfuerzos a mejorar el futuro de las personas que son tratadas con sus productos, lo que

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sirve de inspiración para hacer las cosas de forma distinta y mejor cada día. Marketing es evolución y las compañías que consigan adaptarse rápidamente al nuevo entorno son las que subsistirán en el futuro. Probablemente muchos de los aspectos abordados no son realmente nuevos principios para el marketing, sino los que siempre hemos tenido y lo que debemos hacer es aplicarlos de verdad en un entorno cada vez más cambiante y exigente. shireiberica.com

Claves del artículo ✒ En la última década, las compañías farmacéuticas han visto cómo sus modelos de comercialización consolidados ya no son válidos en la actualidad. ✒ Una revisión de los aspectos claves del marketing farmacéutico nos puede ayudar a aumentar el valor de nuestros productos y el reconocimiento de la sociedad. ✒ Los aspectos claves que analizamos en el artículo son: marketing centrado en el paciente (patient centric marketing), enfoque en los pacientes de forma individualizada, el mensaje diferenciador, del marketing intrusivo al compromiso (Un Marketing), optimizar el uso de la información (insights), movernos como compañías tecnológicas, retorno de la inversión multicanal (ROI), “todos somos marketing” y la responsabilidad social.

Médico y MSL – Papel del Medical Affairs

Papel del Medical Affairs en el actual entorno farmacéutico Alonso Fernández, Disease Area Advisor Respiratory and Gastroenterology Takeda Farmacéutica España S.A.

Desde la antigüedad, la palabra “crisis” se ha utilizado en todas aquellas situaciones que suponen un momento decisivo en el que, si no se toman medidas, se producen cambios irremediables y de consecuencias inesperadas. Actualmente, estando sumidos en una de estas situaciones, es un momento óptimo para rediseñar un nuevo modelo en el sector farmacéutico centrado en el beneficio de los pacientes e inspirado en la innovación científica y en la transparencia con el colectivo médico. Dentro de los departamentos médicos, el área de medical affairs cumple una función imprescindible para lograr este objetivo. El contar internamente dentro de la compañía con expertos en el conocimiento en profundidad de los fármacos que comercializa desde un punto de vista técnico, así como de las patologías que tratan, se vuelve imprescindible para poder trasladar a cualquier tipo de actividad el mayor rigor en toda la información que a través de ellas se comparte con los profesionales sanitarios, las autoridades y los pacientes. Sin embargo, es obvio que no es una tarea que pueda llevarse a cabo en soledad, tornándose, por este motivo, imprescindible la colaboración interdepartamental. Buena parte de esta colaboración la debe proporcionar el representante del departamento médico en el campo; el Medical Science Liaison (MSL). El MSL debe asegurarse de proporcionar la información que se le requiere, de una manera rigurosa y adecuada, sobre todo, de aquellos aspectos científicos relevantes de su área terapéutica de responsabilidad, debiendo ser una persona con un alto grado de especialización y formación capaz de dominar uno o varios productos y patologías en todo su conjunto. Su figura, cada vez más consolidada, amplía sus funciones a medida que el modelo farmacéutico cambia, cobrando en la misma medida, una importancia creciente. Dentro del actual entorno farmacéutico, el MSL debe ser garante de la calidad de la información suministrada, tanto a los profesionales sanitarios, a los que puede con dicha información ayudar a entender mejor qué tipo de pacientes son los más adecuados para un medicamento en concreto, así como transmitir el valor clínico y farmacoeconómico de ese medicamento para las comunidades

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autónomas donde, en colaboración con el departamento de Market Access (RMA), debe ser responsable de suministrar una información balanceada y orientada farmacoeconómicamente. Una relación adecuada entre ambas figuras (MSL y RMA) puede ser la clave para una adecuado trabajo con las autoridades dentro de las comunidades autónomas cada vez más críticas y exigentes y con capacidad decisoria sobre el manejo de cada una de las patologías.

Referencia: Marrone C et al. Survey of Medical Liaison Practices across the Pharmaceutical Industry. Drug Information Journal 2007 41: 457.

El MSL, siendo la figura del departamento médico con un contacto más estrecho con los profesionales sanitarios, debe recoger todas aquellas inquietudes o dudas que éstos muestren con respecto a alguno de los productos de la compañía. Un adecuado suministro de información de las mismas, en colaboración con el área de información médica, tendrá como resultado un correcto uso de cada medicamento evitando así, los costes y efectos indeseables de una mala utilización. Otro claro ejemplo de las sinergias que resultan fundamentales para el área de medical affairs es la resultante de la colaboración con Marketing. Una correcta implementación conjunta de los planes de cada producto garantizará que las estrategias a seguir estén destinadas a conseguir un adecuado beneficio de los pacientes, así como el uso racional del medicamento. La organización conjunta de actividades de educación médica continuada pueden resultar vitales para la consecución de este objetivo. Dentro de las piezas clave que conforman el puzzle de medical affairs se encuentra la relación con las unidades de farmacovigilancia. En un entorno cada vez más regulado, todo el personal miembro de una com-

pañía farmacéutica tiene, ahora más que nunca, la responsabilidad de comunicar a las personas implicadas en esta área cualquier reacción adversa de un medicamento, así como otra información de seguridad relevante de la que tenga conocimiento bien por parte de profesionales sanitarios, bien como por parte de pacientes. Sólo siguiendo estas directrices se puede garantizar la efectividad de un medicamento al reproducirse las condiciones que han tenido lugar durante el desarrollo del mismo en los ensayos clínicos, y minimizar así los posibles efectos secundarios derivados de distintas condiciones como el uso a largo plazo, pacientes polimedicados, comorbilidades, etc.

Una correcta implementación conjunta de los planes de cada producto garantizará que las estrategias a seguir estén destinadas a conseguir un adecuado beneficio de los pacientes, así como el uso racional del medicamento

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Médico y MSL – Papel del Medical Affairs Otra de las funciones del MSL, cuya importancia crece día a día, es la gestión de estudios cuyo promotor sea un investigador, un grupo cooperativo o una sociedad científica. Lejos del modelo tradicional en el que las compañías farmacéuticas se ocupaban casi siempre de la esponsorización en su totalidad de los estudios, actual-

Toda persona implicada en medical affairs debería, por lo tanto, tener una adecuada formación en estadística, siendo ésta la mejor manera de comprender la futura relevancia de los datos derivados de un estudio, y además poder realizar revisiones críticas sobre la calidad de los datos publicados en un área en concreto y su evidencia científica

mente se debe comprender la importancia que tiene la colaboración con terceros para la obtención de nuevos datos relevantes para una molécula o un área terapéutica de relevancia para la compañía. En este sentido, la investigación en medicina traslacional también cobra cada vez más importancia por la colaboración con Instituciones Científicas relevantes. El MSL debe valorar con el Medical Manager/Advisor la necesidad de la obtención de esos datos en ese área terapéutica, la viabilidad de la puesta en marcha del mismo, así como la existencia de recursos para poder sufragarlo. En esta evaluación, no sólo se incluirían aspectos como la cualificación y medios del equipo investigador, sino que también se debe valorar cómo de novedosos serían los posibles resultados del estudio (evitar duplicidades), además de comprobar si la metodología del mismo es adecuada para resolver la pregunta que se plantea en la investigación. Toda persona implicada en medical affairs debería, por lo tanto, tener una adecuada formación en estadística, siendo ésta la mejor manera de

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comprender la futura relevancia de los datos derivados de un estudio, y además poder realizar revisiones críticas sobre la calidad de los datos publicados en un área en concreto y su evidencia científica. Sólo de esta manera se podrá garantizar que las conclusiones obtenidas, por ejemplo, en un estudio observacional, sean relevantes para la práctica clínica. Este hecho cobra actualmente una importancia crucial porque, en el contexto actual, se deben poner todos los medios posibles para extrapolar los resultados de los ensayos clínicos a la vida real. Debemos tener en cuenta que, si bien los ensayos clínicos nos proporcionan la máxima evidencia científica, no podemos olvidar que, el necesario pero excesivo control al que los pacientes son sometidos, hace que los resultados obtenidos deban ser “refrendados” en estudios observacionales diseñados cuidadosamente para aprovechar su alta validez externa. Por poner un ejemplo práctico dentro de nuestro entorno, los resultados derivados de estos estudios pueden ayudar a comprender mejor determinadas pautas de comportamiento de los pacientes, además de identificar factores de riesgo de baja adherencia al tratamiento. Una vez identificados se podrían diseñar estrategias individuales para ofrecer soluciones más específicas a este problema que se estima que, sólo en Estados Unidos, causa 100.000 muertes anuales y unos costes de más de 150 mil millones de dólares. En resumen, dentro de un entorno sanitario cada vez más complejo, todas las figuras implicadas en el área de medical affairs deben afrontar el reto de optimizar y maximizar la colaboración con todas los demás departamentos para garantizar el uso racional del medicamento. Sólo de esta manera llegaremos a conseguir un sector sostenible y, lo que es más importante, asegurar el correcto tratamiento de nuestros pacientes y conseguir mejorar su calidad de vida en cualquier enfermedad que padezcan.

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Médico y MSL – Entrevista

“EL ML tiene que ser un buen interlocutor que sepa transmitir información completa aportando credibilidad” Entrevista a Elisa Salas, Medical Science Liaison de Lilly

Elisa Salas estudió Farmacia en la Universidad Complutense de Madrid y se especializó en investigación clínica. Comenzó su trayectoria profesional como Medidal Science Liaison en Lilly, siguiendo muy de cerca la evolución que está desarrollando esta figura.

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ph.mk: ¿Por qué ha crecido la demanda de información científica? Elisa Salas: Hoy en día, la mayor parte de las decisiones, tanto de los médicos como de los gestores, se fundamentan en la Medicina basada en la evidencia, por ello demandan información científica con el fin de poder tomar la decisión más correcta. Además, actualmente la tendencia es a INDIVIDUALIZAR las respuestas. Cada profesional sanitario presenta unas inquietudes y necesidades diferentes, y las respuestas deben ir enfocadas a cubrirlas.

El ML es una figura

ph.mk: ¿Cómo es la figura del ML? E. S.: El puesto surge debido a la necesidad de proporcionar y transmitir información científica y de dar respuestas a las demandas de los profesionales sanitarios. Por tanto, su función principal es interactuar con el médico para cubrir necesidades científicas y técnicas mediante distintas actividades. Antes había más heterogeneidad del puesto del ML, sin embargo, hoy en día existe una mayor consistencia en su función, y seguirá creciendo aún más. La perspectiva de futuro es la localización regional del ML para ayudar a conocer con más perspectiva y mayor cercanía a los profesionales sanitarios, ya que en España tenemos muchas diferencias según la CC. AA. que se visite.

con un doctorado o un

ph.mk: ¿Os demandan los médicos datos de farmaeconomía, coste – efectividad o todavía no? E. S.: Debido a la situación económica actual es una información bastante demandada, por lo menos en base a mi experiencia. Aparte de los estudios farmacoeconómicos, lo más importante es transmitir datos de eficacia, seguridad y adherencia que respaldan en la efectividad del medicamento. De hecho está surgiendo una figura llamada Outcomes Liaisons, que combina las habilidades de un ML pero con un enfoque farmacoeconómico.

básicas de estadística y

técnica y, por tanto, el perfil que se busca es el de una persona licenciada en ciencias de la salud, máster en investigación que te dé conocimiento sobre las diferentes etapas del desarrollo de un medicamento, lectura crítica de artículos científicos y nociones farmacoeconomía

ph.mk: ¿Qué perfil tiene un ML en Lilly? E. S.: El ML es una figura técnica y, por tanto, el perfil que se busca es el de una persona licenciada en ciencias de la salud, con un doctorado o un máster en investigación que te dé conocimiento sobre las diferentes etapas del desarrollo de un medicamento, lectura crítica de artículos científicos y nociones básicas de estadística y farmacoeconomía. Un requisito indispensable es la soltura con el inglés, especialmente si trabajas en una compañía internacional. Estamos hablando de un perfil académico bastante especializado y completo. ph.mk: ¿Qué otro tipo de formación necesita un ML en este entorno en el que nos movemos? E. S.: Además de la formación académica, también se necesitan habilidades personales. Tiene que ser un buen interlocutor que sepa transmitir información completa aportando credibilidad.

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Médico y MSL – Entrevista ph.mk: ¿Quiénes son los clientes internos de los ML? E. S.: A nivel interno es importante que el ML se consolide como referente científico. Entre sus funciones, el ML dará apoyo científico a la red de comercial, y al departamento marketing, por ejemplo, en la revisión de materiales promocionales, o al departamento de acceso en la elaboración de dosieres de valor del medicamento, así como una formación continuada a los diferentes departamentos que la demanden. A nivel de compañía, creo que todos los departamentos formamos parte del mismo equipo y hay que complementarse, pero es importante delimitar donde acaban las funciones de un departamento y donde empiezan las de otro. ph.mk: En Lilly, ¿los ML dependen del departamento Médico? E. S.: Sí, ya hemos comentado que el ML es una figura científico-técnica con un profundo conocimiento de la patología y los medicamentos y, por tanto, es fundamental que dependan del Departamento Médico. ph.mk: ¿Cómo están establecidos los incentivos de los ML? E. S.: No existen incentivos por ventas, pero sí que medimos las actividades del ML a través de las metrics con el ánimo de mejorar. Lo importante del puesto es la calidad de la interacción y responder a las preguntas que importen a los médicos. ph.mk: Pero es muy difícil medir la calidad. E. S.: Por eso evaluamos la calidad de nuestras interacciones a través de unas encuestas de valoración. Es necesario tener una mente abierta a las críticas para así poder mejorar y conocer los fallos propios. ph.mk: Cuando realizáis formación a los vendedores, ¿hacéis también evaluaciones internas? E. S.: Ellos mismos demandan más formación porque cada vez es más importante el aspecto técnico. Aprecian la formación y además, también recibimos feedback de ellos que suele ser positivo. ph.mk: Con el cambio del modelo de negocio, ¿los vendedores son conscientes de la importancia que tienen las sinergias comerciales? E. S.: Por supuesto, trabajar de forma combinada y complementada es fundamental pero hay que diferenciar entre el puesto comercial del vendedor y el puesto técnico y científico del ML que responderá de forma reactiva a las necesidades de los médicos. ph.mk: ¿Cuáles serían entonces las funciones del Médico de Producto? ¿En qué se distingue del ML? E. S.: En Lilly formamos todo un equipo. Los Médicos de Producto están más enfocados a los estudios clínicos y en todos los aspectos relacionados con el conocimiento clínico de la enfermedad.

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ph.mk: El papel del ML ¿es distinto según la fase del medicamento? E. S.: Las demandas de información son diferentes según el ciclo de vida del medicamento. Tras el lanzamiento, la información se basará en los estudios pivotales y seguridad. Sin embargo, posteriormente existe un mayor interés por la efectividad de los medicamentos en la vida real, así como su impacto en la calidad de vida y salud del paciente. ph.mk: ¿Cómo afecta el compliance en el trabajo diario de un ML? E. S.: La Industria Farmacéutica es uno de los sectores más regulados, por eso, es importante que el ML, al igual que todas las funciones de la empresa, se ciña dentro del área de compliance. Se tiene que asegurar de que, cuando transmite información, ésta sea precisa y equilibrada, cumpliendo el código deontológico y actuando en un marco de transparencia con los profesionales sanitarios y la Administración. ph.mk: ¿Cuáles serían los principales retos del ML? E. S.: Primero, consolidarse como referente científico externa e internamente. Segundo, medir las actuaciones a través de las metrics. Tercero, la formación continuada. Un ML no puede dejar de estudiar y de estar actualizado de los últimos avances científicos. Como reto de la compañía es necesario mantener al ML estimulado y motivado, para lo cual habría que establecer un plan de carrera. Aunque ahora mismo sea una figura emergente, también debe mirar al futuro y prepararse para los retos que le esperan. Un ML con experiencia es una persona muy completa profesionalmente. ph.mk: ¿Qué oportunidades tendrán en los próximos años? E. S.: El ML se está convirtiendo en un puesto esencial dentro de la Industria porque la Comunidad Científica cada vez demanda más información, por lo que van a existir muchas oportunidades de carrera para el ML. ph.mk: ¿Y dificultades? E. S.: Hay que buscar un equilibrio adecuado entre el tiempo dedicado al estudio y la formación, fundamental para que el ML este actualizado en patología y últimas publicaciones, y el tiempo de actividad o interacción con el profesional sanitario.

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RR.HH. – Entrevista

“El cambio nos ayudará a ser mejores” Entrevista a Telva Arroyo, Directora de RR. HH. de Merck

Telva Arroyo ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en General Electric Healthcare como Directora de Recursos Humanos para España y Portugal, compañía en la que ha trabajado los últimos nueve años de su actividad. Con anterioridad, formó parte de Nortel Networks y de Accenture, siempre vinculada a la gestión de personas en el área de Recursos Humanos. Como Directora de Recursos Humanos de Merck en España, Telva lidera la línea estratégica relacionada con las personas que integran la plantilla de Merck. Es licenciada en Ciencias de la Educación, cuenta con un Máster en Dirección de Recursos Humanos en ICADE y con un Programa de Dirección General en IESE.

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ph.mk: ¿Cuál es el principal cambio que está experimentando la Industria Farmacéutica? Telva Arroyo: La situación que debe afrontar el mercado farmacéutico ahora es totalmente nueva. En cambio, por ejemplo, el sector tecnológico ya tuvo que pasar por ello en 2002 – 2003, reinventándose. Es lo que debería hacer ahora la Industria Farmacéutica. Es decir, se han seguido una serie de pautas. Estábamos acostumbrados a que nos compraran y ahora tenemos que salir a vender. ¿Qué ocurre? Lo que antes funcionaba, ahora ya no funciona. El sector ha cambiado mucho y han entrado muchos stakeholders. Antes, el circuito de venta era mucho más simple, pero ahora es un entorno más complejo, donde cada uno de los actores tiene unos intereses diferentes, la estrategia de venta es ahora más compleja y consultiva (¿qué gana tu cliente cuando compra tu producto?), etc. Son actividades que la Industria Farmacéutica nunca se había planteado y ahora se ve obligada a ello. ph.mk: El entorno está cambiando y obligando a hacer las cosas de forma diferente. Tres pilares son clave: mejora de los procesos, gestión del talento y estructuras más eficientes. Desde RR. HH., ¿cómo podemos aportar valor a cada uno de estos pilares? T. A.: Esa transición de un modelo a otro se realiza con las personas que trabajan en la compañía. El departamento de RR. HH. debe apoyar a todo el personal y movilizarlo para que entiendan el nuevo modelo de negocio. Hace años, RR. HH. era un departamento enfocado a tareas administrativas, que por supuesto sigue siendo imprescindible, pero ahora ha evolucionado. Una de las diferencias clave que distingue unas compañías de otras es la gestión del talento de las personas que tiene. No se trata de hablar solo del producto o de los procesos, sino que el esquema incluye también a la gente y su propio desarrollo. Nuestro departamento tiene que estar involucrado, no solo en la gente que tienes, sino en cómo la tienes organizada, qué tareas hace cada uno, enfocarles en la parte de valor añadido, ser capaces de diferenciar qué es lo crítico de lo urgente o importante, etc. Al final, es un departamento muy unido a la gestión y resultados del negocio. Estamos para vender y para ayudar a vender. Quizá yo no sea la persona que “venda” pero ayudo a los comerciales a que lo hagan. El nuevo modelo de negocio ha supuesto un cambio cultural total en

el modo de trabajar del departamento de RR. HH. Todas las multinacionales están encaminándose hacia esta filosofía. Cualquier desarrollo de los equipos pasa por tenerlo en cuenta en los presupuestos anuales. ph.mk: ¿Hacia dónde irá evolucionando el departamento de RR. HH.? T. A.: Están convirtiéndose en un partner del negocio. Es un departamento que camina junto con el negocio. Es imposible separarlos. Cuando entiendes que una de tus principales funciones es priorizar al cliente y que todos trabajamos para él, al final RR. HH. se esforzará, por ejemplo, en que los comerciales ofrezcan el mejor servicio posible, que tengan una mentalidad de innovación más abierta, sean más flexibles… El departamento de RR. HH. tiene que ser la “mano derecha” del desarrollo de negocio y quien ayude a tomar decisiones para lograr un mayor éxito. Somos un departamento que da soporte efectivo y orientado al cumplimiento de los mismos objetivos de negocio. ph.mk: ¿Qué preparación necesitará el equipo de RR. HH.? T. A.: Un equipo de RR. HH. debería tener un buen conocimiento del negocio mucho mayor del que se tenía antes. Hoy día debe ser capaz de manejar la Cuenta de Resultados como la manejan los directores de unidad de negocio y conocer perfectamente los puntos fuertes y débiles de cada una de sus áreas de actividad. El nuevo modelo de negocio ha obligado al departamento de RR. HH. a convertirse en un partner más estratégico y exigente dentro de la empresa y a ser menos endogámico. Antes RR. HH. estaba compuesto por profesionales con experiencia en selección de personal y formación. Ahora eso se da por hecho y se requiere, además, conocer el negocio en el que estás trabajando y en ver cómo tú le puedes aportar valor desde tu área de especialidad. Asimismo, ha adoptado una actitud mucho más abierta ante los cambios, por eso, es difícil encontrar a buenos profesionales en RR. HH. porque el nivel es más exigente y amplio. El perfil del profesional en RR. HH. se está diversificando en dos bloques. En el primero, los Business partner, que son figuras mucho más generalistas y especialistas en el negocio. El segundo está compuesto por profesionales que tienen un gran conocimiento en compensación y beneficios. Los perfiles en España se especializan mucho más porque entramos en regiones. Puedes tener a un profesional

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RR.HH. – Entrevista En un momento de incertidumbre es importante ser transparente y ser respetuosos con la gente, que sepan en qué les vas a medir, qué resultados deben conseguir, qué es lo que se espera de cada uno, etc. Esto nos ha ayudado a manejar la incertidumbre infinitamente mejor. Por otro lado, los rumores no ayudan a nadie. El éxito está en poner el foco en el negocio

en compensación y beneficios sentado en Italia, por ejemplo, dando soporte a España. Es una función que está afrontando el mercado global. ph.mk: Algunos profesionales de RR. HH. se acercan más a las áreas de negocio compartiendo con ellos algunas actividades del día a día acompañan en sus salidas al campo a los vendedores para ver cómo trabajan. T. A.: En Merck hemos adquirido la práctica de acompañar al equipo comercial en sus visitas diarias. Para mí es un ejercicio fundamental para conocer el equipo comercial y acercarnos a nuestros clientes, que son el grueso del negocio. Al principio les resultaba extraño porque se sentían observados, en cambio ahora les encanta que vayas a trabajar con ellos e incluso me preguntan cuándo vamos a salir. Ves el trabajo de su día a día: lo complicado que es, cómo planifican las ventas, las visitas, qué inversiones están haciendo, cómo hacen el seguimiento, qué formación echan en falta… Es una forma de demostrar que nos preocupamos por su trabajo y que, además, es muy valorado. ph.mk: ¿Qué puede hacer el departamento de RR. HH. en estos momentos de tanta incertidumbre para gestionar el estrés de los empleados y tranquilizarlos? T. A.: El mercado exterior es mucho más inseguro de lo que era antes. El desempleo tiene unos índices muy altos, por eso es normal que haya nerviosismo y estrés. La tranquilidad de los trabajadores no es una responsabilidad que solo dependa de RR. HH. Es necesario un buen liderazgo de la Dirección. La clave que a nosotros nos ha funcionado ha sido la transparencia absoluta desde el nivel de dirección general hasta cualquier pilar de la compañía. Nuestro director general, Rogelio Ambrosio, llegó a España el año pasado y desde el primer día dejó muy claro que sus máximas eran “Transparencia y Respeto”, y que eran dos temas innegociables. Este es uno de los valores que ha ayudado a tranquilizar a las personas de la organización. En un momento de incertidumbre es importante ser transparente y ser respetuosos con la gente, que sepan en qué les vas a medir, qué resultados deben conseguir, qué es lo que se espera de cada uno, etc. Esto nos ha ayudado a manejar la incertidumbre infinitamente mejor. Por otro lado, los rumores no ayudan a nadie. El éxito está en poner el foco en el negocio. Tener muy claro lo que tenemos que hacer sin despistarnos ni un minuto. En la empresa solo existen dos perfiles: el que vende y el que ayuda a vender. No hay más. Esa cultura fue inculcada desde el primer día por nuestro director general y ha funcionado muy bien. Ha ayudado a que todos cambiemos el chip. Resumiendo: Transparencia, Respeto y Foco en el Negocio. ph.mk: ¿Qué nos pueden contar sobre los proyectos “Mobilizing for Growth” y “Empowering Superior Performance”? T. A.: Ambos conceptos son una extensión de la transformación que iniciamos bajo la plataforma “Fit for 2018“– el año en el que nuestra compañía cumplirá 350 años. Tras una primera fase orientada a la eficacia, en Merck nos hemos enfocado en transformar nuestro negocio, y para ello es necesario un cambio de

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cultura. Innovación, trabajo en equipo y liderazgo son nuestros elementos diferenciales que van a centrar nuestra cultura de rendimiento centrada en la consecución de resultados. Para capitalizar esta transformación necesitamos líderes en este cambio cultural, un objetivo que Merck quiere alcanzar con la iniciativa global Mobilizing for Growth. Creemos que sólo con una cultura del rendimiento o superior performance, conseguiremos ir más allá, reconstruyendo nuestra reputación y fomentando el desarrollo de nuestra cultura corporativa. Nuestro éxito futuro se construye sobre la base de nuestro liderazgo, talento y agilidad, sin olvidar nuestro compromiso de ofrecer soluciones innovadoras que marcan la diferencia en las vidas de las personas. ph.mk: Como conclusión final, ¿qué nos podría decir? T. A.: Estamos inmersos en un cambio que tenemos la fortuna de poder afrontar. El cambio nos ayudará a ser mejores.

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Comercial – Programación Neurolingüística La Venta con PNL (Programación Neurolingüística) Carlos Salas Aizpuru, Trainer en PNL, Coach Ejecutivo y de Equipos Parece ser que sobre la venta ya se ha hablado todo. ¿Quién no ha recibido, por lo menos, un curso de ventas? Cuando trabajo en temas de formación con distintos clientes, la mayoría de ellos me solicita cursos innovadores, distintos, motivacionales, con actividades de outdoor que sean muy interesantes. También hay otros que siguen solicitando cursos de ventas, como suelen decir, “no está de más recordarlo”. Tengo la sensación que de la venta lo sabemos todo, pero ¿en qué medida esto es verdad? Yo también he asistido a unos cuantos cursos de ventas y he impartido cientos de ellos. En todos estos años me he reforzado en la creencia de que el elemento fundamental en la venta sigue siendo el vendedor 1. Luego los cursos de venta deberían dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo queremos fortalecer al vendedor? Hay vendedores que nacen, como los artistas, y otros que se hacen. En ambos casos una buena preparación y dirección les ayudará a lograr sus objetivos y a mejorar su desarrollo como profesionales. Desde hace tiempo se está volviendo, en todos los ámbitos, a dar más importancia a la persona y a sus competencias “soft 2” que a las meramente técnicas. “Las Aptitudes Emocionales tienen el doble de importancia que las Aptitudes meramente técnicas o intelectuales” 3. Estas competencias son aún más necesarias en el momento que estamos viviendo y en el sector que trabajamos. Actualmente hay pocos blockbusters, productos que se vendan solos, por el contrario, hay muchos similares o iguales con distintas marcas, además de los genéricos. En estas circunstancias, si antes era importante la figura del vendedor -no les quiero llamar visitador médico- ahora resulta primordial. En los últimos años, las empresas farmacéuticas se están “quitando gente”, es decir, se está produciendo un marcado adelgazamiento de las estructuras, principalmente de las redes comerciales. Suponiendo que esta “cirugía” se está realizando correctamente, podemos llegar a la conclusión de que los que se quedan son los mejores o así debería ser.

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¿Con qué nos encontramos? Por un lado, con una situación ciertamente complicada, control de la prescripción, principio activo, visados, ajustes, etc. Por otro, una oferta de productos muy similares y unas redes comerciales más ajustadas que se tienen que hacer su hueco en el mercado. Un mercado en el que, al estar limitado el crecimiento general, se lucha por quitar un porcentaje de participación los unos a los otros, buscando ahí su crecimiento en la venta. Aunque pueda sonar extraño, este es el momento en el que es más importante invertir en los comerciales que

permanecen y hacer de ellos los mejores. Ser más competentes, aumentar la rentabilidad y estar preparados ante posibles medidas que pudieran provocar una nueva reducción de las redes de ventas, fortalecer y proteger la posición en el mercado y para evitar la perdida de auténticos profesionales. Sin lugar a dudas, estos vendedores necesitan ser verdaderos gestores de su territorio, exigiéndoles manejarse correctamente en la gestión por objetivos y en cómo sacar el mayor partido a sus esfuerzos. A estas funciones las denominamos “gestión comercial”, la cual ha mejorado gracias a la ayuda de los CRM (Custumer Relationship Management), sabiendo determinar el número de visitas, la frecuencia, la cobertura y otros. Pero no solo esto es suficiente. Como hemos dicho, la clave sigue estando en “la venta personal”. ¿Qué está sucediendo con dos vendedores, con los mismos recursos y con territorios similares que están obteniendo resultados tan dispares? He podido comprobar en un mismo laboratorio diferencias en las ventas entre un vendedor y otro de ¡más de 7 veces la venta del primero! Esto se acerca a los datos que aporta Daniel Goleman en su libro La práctica de la inteligencia emocional. “En vendedores, los trabajadores “estrella” son 12 veces más productivos que los que ocupan el nivel inferior”4. Ante este escenario, nos preguntaríamos ¿qué podemos hacer? En primer lugar, cambiar la pregunta. La reformularíamos preguntando ¿qué queremos hacer? La primera pregunta nos coloca en una situación donde esperamos que la respuesta nos llegue desde fuera, donde hay pocas o ninguna solución. La segunda pregunta, ¿qué queremos hacer?, es proactiva, no esperamos que nos llegue nada desde fuera, somos nosotros mismos los que vamos a buscar la solución activamente. La pregunta transmite que hay posibilidades, que vamos a seleccionar la más adecuada y la pondremos en marcha. Este simple hecho, esta forma de pensar y de comunicarnos con nosotros mismos y con los demás nos predispone a una situación de logro, éxito o fracaso.

La Programación Neurolingüística (PNL) describe los fundamentos dinámicos entre la mente (Neuro) y el lenguaje (lingüística) y como ellos interfieren en nuestro cuerpo y nuestra actuación (Programación). Se basa en dos premisas: El mapa no es el Territorio, y Vida y “Mente” son procesos sistémicos. “El mapa no es el territorio” hace referencia a que la realidad, “el territorio” es tan grande que es imposible de abarcarlo. Por esta razón, cada uno de nosotros nos creamos nuestra propia realidad, nuestro “mapa”. Tener esta idea en mente es fundamental en la comunicación y en la venta como comunicación estructurada que es. Afirmando que “Vida y "mente"” son procesos sistémicos, nos acercamos a que las pautas que tienen lugar en el ser humano, entre los seres humanos y su entorno son sistémicos. Nuestros cuerpos, nuestras sociedades y nuestro universo forman una ecología de sistemas complejos y subsistemas los cuales interactúan y se influencian mutuamente5.

“Si se acepta que toda conducta en una situación de interacción tiene un valor de mensaje, es decir, es comunicación, se deduce que por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar”6 La PNL nos enseña a ser más conscientes de cómo codificamos la realidad y de qué manera respondemos a los distintos estímulos. La respuesta a los estímulos la realizamos mediante nuestra comunicación y la PNL nos

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Comercial – Programación Neurolingüística ayuda a ser más eficaces en la utilización del lenguaje. Pongamos un ejemplo de cómo un vendedor se puede comunicar y como esta comunicación puede afectar en la toma de decisiones del cliente.

venta; hay un nuevo campo que explorar y que trabajar. Los primeros en descubrirlo y aplicarlo correctamente obtendrán unos resultados extraordinarios en su actividad.

Conocer cómo nos relacionamos, buscar la

Bibliografía 1.- Cuando hablo de vendedor, me estoy refiriendo a vendedor o vendedora indistintamente. 2.- Competencias blandas, son aquellas que están más vinculadas con la parte emocional, la conducta, las motivaciones, los valores y cultura en general. 3.- Daniel Goleman, La práctica de la Inteligencia Emocional (1999). 4.- Daniel Goleman, La práctica de la Inteligencia Emocional (1999). 5.- Nota del autor basado en el libro, “de sapos a príncipes”, 2001, John Grinder&Richard Bandler, Creadores de la PNL. 6.- Paul Watzlawick, Teoría de la comunicación humana. 1967. 7.- Robert Dilts, Coaching; Herramientas para el cambio, 2004.

empatía, saber qué decir y cómo decirlo, utilizar la psicogeografía, en definitiva, mejorar en el desarrollo y el correcto uso de esas competencias son herramientas que nos aporta la PNL

“Creo que este fármaco le puede ayudar a sus pacientes a aliviar los síntomas asociados a…”: Lo que está comentando puede ser totalmente cierto, pero el receptor lo que entiende es solamente una buena intención. “Este fármaco ayudará a sus pacientes a aliviar los síntomas asociados a…”: Lo que el receptor entiende es que le ayudará. La activación que se provoca en el cerebro del receptor es distinta en los dos casos. Si esta comunicación verbal va acompañada de una comunicación paraverbal (voz, tono, volumen, velocidad, etc.) y corporal no adecuadas, el mensaje llegará con mucha más dificultad al receptor, no logrando establecer ningún acuerdo o compromiso, ya que el receptor difícilmente lo tendrá en consideración. Dentro de esas competencias soft se encuentran todas aquellas relacionales, la confianza en uno mismo, la comunicación, la empatía y otras más. Conocer cómo nos relacionamos, buscar la empatía, saber qué decir y cómo decirlo, utilizar la psicogeografía7, en definitiva, mejorar en el desarrollo y el correcto uso de esas competencias son herramientas que nos aporta la PNL. Trabajar con PNL facilita el logro de la venta o el compromiso por parte del cliente. No está todo dicho en las técnicas de

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Claves del artículo ✒ ¿Qué está sucediendo con dos vendedores, con los mismos recursos y con territorios similares que están obteniendo resultados tan dispares? ✒ Esta forma de pensar y de comunicarnos con nosotros mismos y con los demás nos predispone a una situación de logro, éxito o fracaso. ✒ La PNL nos enseña a ser más conscientes de cómo codificamos la realidad y de qué manera respondemos a los distintos estímulos.

Comercial – Entrevista

“Programa horizonte”: Nuevo enfoque de la EPOC Teresa Sánchez, Brand Manager de Takeda

Presentación del Programa Horizonte, ejemplo de un programa nacional que cumple con los objetivos propuestos por parte del médico, el paciente y la empresa.

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ph.mk: ¿Cómo surge la idea del Programa? ¿Por qué ese nombre? Teresa Sanchez: El programa surge una vez que lanzamos un producto en el mercado respiratorio y ampliamos nuestro conocimiento sobre las enfermedades crónicas y progresivas como es la EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica). La adherencia al tratamiento es fundamental para alcanzar el control de los síntomas y mejorar la calidad de vida y la supervivencia. Disponemos de estudios que muestran unas tasas de adherencia en torno al 47% y algo muy importante: por cada 5% de mejora en la adherencia, se reducen en un 2,5% el número de ingresos en el hospital. El nombre de Horizonte (Horizon en otros países) ha sido consensuado entre Takeda Internacional y las filiales que hemos colaborado en el set up del programa.

El Programa Horizonte, pionero en España, ayudará a modificar las creencias erróneas que los pacientes tienen sobre la EPOC y los tratamientos para esta enfermedad, facilitando

ph.mk: ¿En qué consiste el Programa? ¿Cuál es el objetivo que se persigue? ¿A quién va dirigido? ¿Cuánto dura? M.S.: El Programa Horizonte, pionero en España, ayudará a modificar las creencias erróneas que los pacientes tienen sobre la EPOC y los tratamientos para esta enfermedad, facilitando un soporte telefónico de enfermeras especializadas, material de autoayuda, revistas, SMS e e-mails personalizados. Va dirigido a pacientes con EPOC, previamente seleccionados por el neumólogo. La duración del paciente en el programa es de siete meses.

un soporte telefónico de enfermeras especializadas, material de autoayuda, revistas, SMS e e-mails personalizados. Va

ph.mk: ¿Cuál es la metodología del Programa? Los primeros pasos, las necesidades para poder llevarlo a cabo. M.S.: El programa es promovido por Takeda pero cuenta con el aval y asesoría de SEPAR, la Sociedad Española de Neumología y Cirugía Torácica. Hemos mantenido reuniones con varias empresas con programas similares y finalmente la decisión se tomó conjuntamente con el equipo de Takeda internacional. Además contamos con una parte de soporte financiero de nuestra central en la parte del set up del programa.

dirigido a pacientes con EPOC, previamente seleccionados por el neumólogo. La duración del paciente en el

ph.mk: ¿Qué departamentos de dentro de Takeda participan? ¿Cuál ha sido el rol de cada uno de ellos? ¿Cómo habéis podido conseguir que todos los departamentos se impliquen? ¿Qué ha hecho cada uno de ellos, ¿cuál ha sido su participación? M.S.: En el diseño y la puesta en marcha del proyecto desde su origen, incluso en las entrevistas con las agencias, los departamentos involucrados desde el principio han sido, además de Marketing, Legal, Médico y Regulatory. Todos han aportado para conseguir que el proyecto sea viable desde todos los puntos de vista, ya que al ser una acción dirigida a pacientes las restricciones son muchas. También desde el principio contamos con el asesoramiento de SEPAR pacientes y la propia presidenta de SEPAR, la Dra Pilar de Lucas.

programa es de siete meses

ph.mk: En cuanto a la fuerza comercial, en un momento en el que actual Modelo de Negocio Farmacéutico está cambiando, las Fuerzas Comerciales están cambiando su rol y preparación. En este sentido, ¿en qué ha consistido su participación, ¿cuál ha sido su feedback? ¿Qué opinan?

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Comercial – Entrevista El rol de la fuerza de ventas en el programa Horizonte es presentar al

M.S.: El rol de la fuerza de ventas en el programa Horizonte es presentar al médico el proyecto, con un material de ayuda. Estas presentaciones han sido tanto en sesiones clínicas como de forma individualizada. El proyecto es una gran novedad tanto para la red de ventas como para los médicos con pacientes que sufren EPOC, así que podemos decir que es su proyecto “estrella” durante este año en el que lo hemos puesto en marcha.

médico el proyecto, con un material de ayuda. Estas presentaciones han sido tanto en sesiones clínicas como de forma individualizada. El

ph.mk: ¿Qué otros departamentos o empresas fuera de Takeda colaboran en el diseño, implementación…? ¿Cómo se ha hecho el seguimiento al paciente? M.S.: La empresa seleccionada de las tres con las que nos hemos entrevistado fue Atlantis Healthcare, una compañía que única y exclusivamente se dedica a hacer este tipo de programas a nivel global. Eso nos dio mucha seguridad. Además es un programa que cuenta con el soporte de Takeda Internacional y que puede también implementarse en otros países. El paciente se siente muy bien atendido porque las llamadas las hacen siempre personal de enfermería especializado.

proyecto es una gran novedad tanto para la red de ventas como para los médicos con pacientes que sufren EPOC

ph.mk: ¿Cuáles han sido los principales retos y dificultades que se han superado para poderlo llevar a cabo hasta el final? M.S.: El reto ha sido tanto interno como externo. Por un lado, hacer este tipo de programas por primera vez en Takeda, que lo aprueben y conseguir la financiación. Por otro lado, conseguir la colaboración de SEPAR ha sido fácil porque la propia presidenta cree firmemente en que este tipo de soportes a pacientes hacen falta. Posteriormente lo hemos presentado a Farmaindustria cumpliendo así un requisito imprescindible antes de su puesta en marcha. ph.mk: Como consecuencia del Programa Horizonte, Takeda ha mejorado su imagen, ¿sois conscientes de ello? ¿Qué opina la Sociedad Médica y los pacientes? M.S.: La verdad es que no sabíamos la gran repercusión tanto a nivel interno en Takeda como externo iba a tener el programa. No lo habíamos planteado más que como un programa de soporte a pacientes y es verdad que da mucha imagen y es realmente parte del Plan de Comunicación. El feedback de los médicos (y a la vez de sus pacientes) que tenemos a través de la red de ventas es muy positivo, están encantados y suelen pedir más folletos de inscripción a pacientes para poder incluir a prácticamente cuantos más mejor en el programa. ph.mk: ¿Qué ha sido clave? M.S.: La selección de la empresa y conseguir ayuda a nivel de presupuesto por parte de Takeda Internacional. ph.mk: ¿Qué podríamos mejorar? M.S.: La rapidez en la implementación desde el inicio, y con las entrevistas con agencias, que hemos tardado un año. ph.mk: ¿Cuáles son los siguientes pasos? M.S.: Hacer un estudio observacional que demuestre que este tipo de actuaciones en pacientes es efectivo. takeda.es

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Business Development – Nuevo Entorno

Desarrollo de Negocio en un Nuevo Entorno Julio Varela, Gerente de Desarrollo de Negocio y Realización Estratégica de Merck y Socio de PLGS (Pharmaceutical Licensing Group Spain) Durante los últimos años estamos inmersos en unos cambios que están, y van a continuar, cambiando el mundo en el que vivimos. En muchas ocasiones se hace referencia a ellos como consecuencia de la crisis financiera y económica, como un episodio pasajero; unos años en los que, después de ajustes y, una vez llegada la recuperación, volveremos a estar en el mismo lugar que antes. Esto no será así. Aunque las noticias y nuestras preocupaciones se centran en los aspectos económicos, estamos viviendo cambios en el panorama geoestratégico, como el viraje del eje de poder mundial del Atlántico al Pacífico, la pérdida de poder relativo de Europa frente a países emergentes, fundamentalmente China. La tecnología está trayendo cambios a la forma en la que nos relacionamos las personas, las empresas, las instituciones. La licuación1 de la sociedad con la debilitación de los vínculos familiares y sociales, el envejecimiento de las sociedades desarrolladas y el acceso a la clase media en los países en desarrollo, entre otros muchos. Obviamente, estos cambios afectan al sector salud, que además está afrontando los suyos propios. Aparte de los problemas de financiación de las Administraciones Públicas, que en España son aún más agudos que en países de nuestro entorno, los pagadores, profesionales sanitarios y pacientes que esperan algo distinto de nosotros más allá de la eficacia y seguridad tradicional: resultados en salud que sean coste-eficaces para el sistema y pacientes cada vez más informados y exigentes con los proveedores de salud. La Industria Farmacéutica, dentro de esta tormenta, se encuentra en una sequía de nuestras factorías de innovación, con unos años en los que el número de productos que conseguían la autorización de comercialización era cada vez menor, y las inversiones en I+D se incrementaban año tras año. Esto es razonable si pensamos que las líneas de desarrollo se centran en productos biotecnológicos, más complejos y con más riesgos, para tratamientos de enfermedades menos prevalentes y complicadas. Pensemos en los blockbusters de la década pasada en áreas de cardiometabolismo, respiratorio, gástrico o SNC con miles de millones de unidades vendidas en comparación con contratamientos de oncología, enfermedades neurodegenerativas o medicamentos huérfanos con indicaciones muy concretas y específicas, muchas veces condicionadas a un determinado perfil genético. Esto, sin entrar en terapias con células madre o terapia génica.

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En definitiva, la complejidad de los procesos es mucho mayor y la rentabilidad de las áreas de I+D de las compañías cada vez menor. Es aquí donde nos planteamos que los cambios que tienen que darse para que la innovación farmacéutica sea menos costosa y disminuir el riesgo han de pasar por un cambio de modelo I+D y de Desarrollo de Negocio radical. Tradicionalmente, las compañías tenían integrados los procesos de I+D, desde el screening y discovery a los estudios fase III en su estructura a la que iban incorporando puntualmente

tecnologías, productos y compañías en las distintas fases de desarrollo. Como se ha dicho antes, mayoritariamente eran moléculas de síntesis que tenían un riesgo moderado una vez descubierta una diana terapéutica y que, además, tendrían unas perspectivas claras de autorización y precio (y por lo tanto rentabilidad) si los resultados del desarrollo eran positivos. Ya queda muy poco de este modelo. Ahora el modelo se ha hecho más flexible y abierto para reducir los tiempos de desarrollo y limitar (compartir) los riesgos. Los modelos de open innovation conllevan a que se compartan procesos y tecnologías entre compañías y centros de investigación y pequeñas compañías start-up que son más ágiles y flexibles en sus parcelas de trabajo a lo largo del proceso. Además, el hecho de compartir información y tecnología hace que los avances sean más rápidos y se conozca antes dónde se ha fracasado previamente. En el caso particular de España, las universidades y centros de investigación, cada vez en mayor medida, buscan fuentes de ingresos a través de la licencia de los resultados de sus investigaciones a la industria, dados los recortes en los presupuestos públicos en investigación. Este cambio de modelo de I+D hace que aparezcan nuevos actores y se refuercen otros que ya existían. Es el caso de los financiadores de la innovación. Desde las etapas más tempranas con participaciones de capital semilla provenientes de business angels o fondos FFF (Family Friends and Fools) que hacen que las ideas de producto o tecnología empiecen a tomar forma y valor, hasta los fondos de capital riesgo que entran para financiar los primeros pasos del desarrollo clínico y, en la mayoría de los casos, salir de la compañía que desarrolla con retornos sobre su inversión tras la venta, fundamentalmente a una compañía farmacéutica. Muchas compañías farmacéuticas disponen de sus propios Venture Funds que actúan, normalmente en las áreas estratégicas de la compañía con gran independencia en la gestión de sus activos. La mayor parte de las inversiones en desarrollo en biotech se realizan en EE. UU., en la que el ecosistema de innovación es más favorable al desarrollo de este tipo de acuerdos y proyectos, aunque cada vez entra más financiación en proyectos en Asia. Para hacernos una idea del volumen que mueven estos instrumentos de finan-

Los modelos de open innovation conllevan a que se compartan procesos y tecnologías entre compañías y centros de investigación y pequeñas compañías start-up que son más ágiles y flexibles en sus parcelas de trabajo a lo largo del proceso. Además, el hecho de compartir información y tecnología hace que los avances sean más rápidos y se conozca antes dónde se ha fracasado previamente ciación, en 2012 las compañías biotech de EE. UU. (excluyendo big farma y global generics) obtuvieron financiación por valor de 58.665 millones de dólares3. Para poner esta cifra en perspectiva, el gasto sanitario público (incluido el farmacéutico) en España está en torno a 65.000 M Euros. Además, las compañías farmacéuticas se asocian para llegar a acuerdos de amplio calado en las últimas fases de desarrollo y comercialización, como Bristol-Myers Squibb con AstraZeneca para la adquisición de Amylin o la alianzas de Lilly y Boehringer Ingelheim para desarrollo de un portfolio conjunto de diabetes, o GSK y Pfizer en SIDA a la que posteriormente se ha unido la japonesa Shionogi. Como hemos avanzado, gran parte de estos productos en desarrollo y algunos de los que ya están comercializados han de garantizar un resultado coste – eficiente y, por lo tanto, se realizan determinaciones genéticas que permitan avanzar el éxito del tratamiento en cada paciente. Por ejemplo, actualmente se realizan determinaciones de la

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1.- Esquemas de innovación2.

mutación del gen KRAS en pacientes de cáncer colorrectal para elegir el tratamiento más adecuado. En las fases de desarrollo del producto se buscan marcadores genéticos de pronóstico de éxito del tratamiento, lo que implica que se trabaje conjuntamente con compañías especializadas en tratamiento de gran cantidad de información; genética, metabolómica, proteómica, que puedan desarrollar productos, test, kits que se empleen para la toma de decisión terapéutica, es decir, lo que se ha llamado MEDICINA PERSONALIZADA.

En esta búsqueda de eficiencia en los tratamientos, garantizar la ADHERENCIA AL TRATAMIENTO es otro elemento fundamental para asegurar los resultados en salud, sobre todo en los tratamientos crónicos y semicrónicos. Se estima que el 50% de los pacientes crónicos no cumplen con los tratamientos adecuadamente

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La medicina personalizada persigue que los recursos empleados para el tratamiento se empleen con la máxima eficiencia, que cada paciente reciba el tratamiento más adecuado para él, y que se garantice el resultado, algo que nos demanda el sistema. En esta búsqueda de eficiencia en los tratamientos, garantizar la ADHERENCIA AL TRATAMIENTO es otro elemento fundamental para asegurar los resultados en salud, sobre todo en los tratamientos crónicos y semicrónicos. Se estima que el 50% de los pacientes crónicos no cumplen con los tratamientos adecuadamente4. Por ello, se desarrollan medicamentos con pautas posológicas más sencillas, aplicaciones que nos recuerdan la toma de la medicación y dispositivos de administración electrónica que facilitan la administración y disponen de un software que permite saber cuándo y qué dosis se ha administrado el paciente comunicándolo al médico, para un correcto seguimiento del tratamiento que redunde en la gestión eficiente de los recursos sanitarios. Los profesionales de desarrollo de negocio de la Industria Farmacéutica tenemos que estar preparados para contribuir a este nuevo modelo de negocio en el que buscamos servi-

2.- Proceso de investigación y desarrollo de la Industria Farmacéutica.

cios más que productos, resultados en salud y coste eficacia para el sistema, y ponernos más aún el foco en el paciente. Por ello, más allá de los medicamentos, que obviamente son nuestra razón de ser, hemos de mirar al diagnóstico, a los dispositivos y a la tecnología para poder ofrecer a los pacientes soluciones a su enfermedad a un coste adecuado.

Bibliografía 1.- En referencia al término “sociedad líquida” desarrollado por Zigmunt Bauman. 2.- Esquema del professor Henry Chesbrough, UC Berkeley; “Renewing growth from industrial R&D”, 2004. Citado por Alonso Álvarez García; “La innovación abierta: ideas de Chesbrough y Von Hippel”, Boletín eKISS nº91, Telefónica. 3.- The Burrill Report, Vol. 3 Issue 2, Feb 2013. 4.- Fikri-Benbrahim N, García-Cárdenas V, Sáez-Benito L, Gastelurrutia MA, Faus MJ. “Adherence: a review of education, research, practice and policy in Spain”. Pharmacy Practice (internet) 2009, jul-sep; 7(3):125-138.

Claves del artículo ✒ Nos planteamos que los cambios que tienen que darse para que la innovación farmacéutica sea menos costosa y disminuir el riesgo han de pasar por un cambio de modelo I+D y de Desarrollo de Negocio radical. ✒ Garantizar la ADHERENCIA AL TRATAMIENTO es otro elemento fundamental para asegurar los resultados en salud. ✒ Los profesionales de desarrollo de negocio de la Industria Farmacéutica tenemos que estar preparados para contribuir a este nuevo modelo de negocio en el que buscamos servicios más que productos, resultados en salud y coste eficacia para el sistema, y ponernos más aún el foco en el paciente.

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Brújula - Adherencia Terapéutica

La adherencia terapéutica: una decisión del paciente que implica a todos los profesionales del sector sanitario Ana María Arboleda, Directora de Atlantis Healthcare España Dra. Kate Perry, Especialista en Psicología de la salud de Atlantis Healthcare La adherencia terapéutica es cada vez más crítica para el sector sanitario. Profesionales de la salud, como la administración pública, dan mayor valor al cumplimiento de la pauta prescrita por el médico, así como a la persistencia del tratamiento durante el tiempo que se ha indicado. De acuerdo con la Dra. Perry, “entre un tercio y la mitad de los medicamentos recetados para las dolencias crónicas no se utilizan de la forma recomendada", tasas de no adherencia que la Organización Mundial de la Salud describe como una “epidemia global”. A medida que la población mundial envejece y aumentan las personas que reciben un creciente número de tratamientos para dolencias crónicas, las consecuencias sobre la no adherencia impactan de forma creciente los costes para la sanidad pública, seguros privados y para el estado general de salud de la población. En Reino Unido, el NICE (National Institute for Health and Care Excellence) estimó que alrededor de 4.000 millones de libras esterlinas en medicamentos suministrados bajo receta por el NHS no se utilizaban correctamente y que un total del 4,6% del gasto sanitario total (THE, por sus siglas en inglés) global, unos 269.000 millones de dólares en todo el mundo podrían evitarse mejorando el seguimiento de los tratamientos farmacológicos. Según varios estudios, un porcentaje alarmante que oscila entre un 34 y un 72% de personas interrumpe su medicación para dolencias crónicas tan solo seis meses des-

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pués de haber iniciado el tratamiento. Al incrementar la adherencia se aumenta, no solamente el resultado clínico del paciente, puesto que se llega a las cifras de eficacia de los ensayos clínicos donde el paciente está controlado, sino que se reducen costes para el pagador y se incrementa el retorno sobre la inversión de la industria farmacéutica. El equipo de Psicología de la Salud de Atlantis Healthcare trabaja constantemente investigando el comportamiento de los pacientes para entender los motivos por los cuales los pacientes no toman su medicación tal y como se les ha recetado. Curiosamente, un alto porcentaje del abandono del tratamiento o del no cumplimiento de la pauta prescrita se debe a una decisión del paciente, cuyos motivos pueden variar según sus creencias intrínsecas personales. Frecuentemente, cuando se siguen varios tratamientos, el proceso puede resultar complejo o los pacientes pueden percibirlo como invasivo, la Dra. Perry explica: “Los pacientes pueden no tomar la dosis adecuada en el momento adecuado o en las condiciones idóneas. Algunos tratamientos deben tomarse en un momento indicado con relación a las comidas, o junto a otros que potencian su efecto”. Otro motivo que se presenta a menudo para no seguir un tratamiento farmacológico es el temor o la aversión a los efectos secundarios tanto reales como percibidos. Si un paciente experimenta un efecto secundario puede pensar, “¿este tratamiento será adecuado para mí?”, “el beneficio que voy a obtener me merecen las molestias por las que estoy pasando?”, por lo que abandonan el tratamiento antes de consultar con el médico.

También hay pacientes que no consideran su dolencia lo suficientemente grave como para tener que seguir un tratamiento farmacológico de forma habitual. Quienes padecen dolencias en gran medida asintomáticas, como la hipercolesterolemia o la hipertensión, se incluyen a menudo en este grupo. La dolencia no se ve ni se siente, luego tampoco se ve ni se siente si la medicación está surtiendo efecto. A la gente le resulta difícil conceptualizar este tipo de dolencias crónicas. Algunos creen que pueden solucionar los problemas de salud solo con cambiar su estilo de vida y, por tanto, creen que es justificado "descansar del tratamiento" en periodos de vacaciones. Hemos detectado que algunos pacientes con enfermedades crónicas importantes o que incluso han pasado por situaciones cardiovasculares importantes creen que si mejoran su estilo de vida haciendo ejercicio y cuidando su alimentación, sus dolencias desaparecerán sin más, por tanto no necesitan su tratamiento. Cualquiera que sea la razón que motive el comportamiento de un paciente hacia su medicación es bajo su punto de vista lógico y sensato, por lo cual, los psicólogos de la salud en sus campos de especialización buscan comprender estos esquemas a nivel individual e incorporar nuevas formas de ofrecer la información al paciente para el seguimiento de los tratamientos farmacológicos. Dentro de los nuevos esquemas del sector salud centrados en el paciente se empieza a reconocer que las motivaciones y razones individuales del paciente no pueden ser tratadas con un modelo único. Las intervenciones deben ser personalizadas, tanto en contenidos como en los canales que se utilicen y en la frecuencia de las comunicaciones. Antes de implementar un programa de pacientes es necesario investigar los principales predictores de no adherencia del paciente y diseñar intervenciones individualizadas donde el paciente pueda escoger los canales de comunicación que prefiera, como por ejemplo, el soporte telefónico realizado por una enfermera, material impreso o medios digitales, entre otros. Este enfoque personalizado

tanto del contenido de la intervención como del canal de suministro es apasionante y abre grandes oportunidades. Según la Dra. Perry, la expresión "seguimiento del tratamiento farmacológico", que adquiere cada vez más adeptos entre los profesionales de la salud, alude a un método mucho más colaborativo entre el médico y el paciente. Es un enfoque mucho más respetuoso y faculta al paciente para hacerse cargo de su dolencia y de su tratamiento. Existe una multitud de maneras de ayudar a mejorar el seguimiento del tratamiento farmacológico dirigidas al paciente basadas en la evidencia científica y que tienen en cuenta todos esos factores. Los médicos que no disponen de mucho tiempo pueden optar por las soluciones sanitarias electrónicas o móviles que se suministran por correo electrónico o smartphone. Los farmacéuticos también están desempeñando un papel cada vez más importante a la hora de detectar cualquier interrupción del tratamiento farmacológico, sobre todo en pacientes que padecen dolencias crónicas. En toda Europa se está trabajando con los farmacéuticos dentro del marco de la farmacia en programas que trabajan sobre la adherencia terapéutica con los pacientes y sus familiares o cuidadores. En universidades de Reino Unido se empiezan a tratar estos proyectos dentro de las cátedras de la facultad de Farmacia. Hoy se reconoce ampliamente que no seguir un tratamiento farmacológico es un asunto que debe abordarse y que la responsabilidad de mejorarlo debe compartirse entre todos los profesionales sanitarios implicados. En España se está trabajando sobre este tema desde la industria farmacéutica, las administraciones regionales, seguros privados y organismos públicos. En Reino Unido también está ganando impulso. El NHS (National Health Service) se enfrenta a una presión sin precedentes en cuanto a la dotación de recursos y se prevé que para el año 2050, 40 millones de británicos sufrirán dolencias crónicas incurables que exigirán tratamiento farmacológico. Mejorar el seguimiento del trata-

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Brújula - Adherencia Terapéutica ria. El médico debe considerar temas como la automedicación, los olvidos y las situaciones particulares de pacientes polimendicados. Por su parte, el profesor Weinman presentó primero el proceso completo de cómo el paciente afrontaba su enfermedad y la decisión de seguir o no la pauta terapéutica prescrita. A continuación, explicó las técnicas psicológicas más adecuadas para trabajar con el paciente y ganar así adherencia sobre el tratamiento.

miento farmacológico entre los pacientes se considera como el camino futuro más apropiado para garantizar que obtengan el máximo valor de sus tratamientos. Jornada Multisectorial sobre Adherencia de Pacientes Representantes del sector sanitario, la Industria Farmacéutica y la investigación científica participaron junto a Atlantis Healthcare en la presentación de la tercera jornada de adherencia de pacientes en Madrid el 24 de abril. En la mesa presidencial estuvo el Dr. José Manuel Ribera Casado, Presidente del Observatorio de Adherencia al Tratamiento, el profesor John Weinman, experto en Psicología de la Salud del King’s College de Londres y Colaborador de Atlantis Healthcare, y Teresa Sánchez, Brand Manager de Takeda. El profesor Ribera habló sobre el problema del incumplimiento de la adherencia entre los pacientes ancianos y sus principales causas. Además, presentó estrategias dirigidas al profesional sanitario para aumentar la adherencia. En una población envejecida como la española, el impacto de una administración inadecuada de la medicación repercute de manera importante en el gasto de la Administración sanita-

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Luego, Sánchez explicó el Programa Horizonte implementado por Takeda para los pacientes con EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica) en España. Ejemplificó mediante un caso práctico de cómo se ponía en marcha un programa nacional que cumple con los objetivos propuestos por parte del médico, el paciente y la empresa (Más detalles en la sección Comercial de este número). Por último, Ana María Arboleda presentó My Treatment Coach, una nueva herramienta para trabajar sobre la adherencia de pacientes que reduce costes y tiempo de puesta en marcha, aumentando el ROI (Return on Investment) de la Industria Farmacéutica. Bibliografía 1.- Prescription Pricing Authority (2008) Update on growth in prescription volume and cost in the year to March 2008. Prescription Pricing Authority. 2.- IMS (2012). 3.- J. Oldham. (2011). Long Term Conditions. Obtenido de http://www.insidegovernment.co.uk/health/long-termconditions/ atlantishealthcare.com

Sobre Atlantis Healthcare Atlantis Healthcare lleva más de 15 años diseñando y proporcionando programas de apoyo a pacientes. Cuenta con más de 80 programas implantados en todo el mundo, en el que más de un millón de pacientes han recibido apoyo agracias a los programas diseñados por Atlantis Healthcare.

Ana María Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España Ana María cuenta con 17 años de experiencia en Marketing Relacional con formación en gran variedad de ámbitos relacionados con el diseño e implementación de programas de fidelización y soporte personalizados en entornos B2C y B2B. Arboleda aporta amplia experiencia en gestión de proyectos y equipos de marketing en entornos multiculturales, habiendo trabajado tanto en América como en Europa. Posee un MBA y está licenciada en Ciencias de la Comunicación, con Especialidad en Marketing y Publicidad.

Tiene experiencia en más de 50 enfermedades. Su enfoque está basado en la investigación y en las encuestas obtenidas por un experto equipo de psicología clínica formado por académicos de máximo nivel. Además, colabora con las mayores empresas farmacéuticas del mundo. Tiene oficinas en Europa, Reino Unido y Australia.

Doctora Kate Perry, Especialista y Jefa de Psicología de la Salud Perry es psicóloga colegiada y cuenta con más de 10 años de experiencia en el trabajo con el sector de atención sanitaria. Obtuvo su doctorado en Psicología de la Salud por la Universidad de Auckland y completó su doctorado en Psicología Clínica en la Universidad de Surrey. La doctora centra su campo de interés en la aplicación de estrategias psicológicas que ayuden a los pacientes a manejar dificultades específicas como el dolor, la fatiga y el estrés.

Brújula - Dispositivos Móviles

Uso real de dispositivos móviles entre los médicos españoles Núria Noel, Senior Product Specialist Marcos Detry, Director General de EC EUROPE “Smartphones” y “aplicaciones” son términos que hace seis años empezaron a sernos familiares. En estos tiempos hemos vivido un avance tecnológico que ha cambiado por completo nuestro día a día, el modo en que vivimos, nos relacionamos, trabajamos y hacemos negocios. Actualmente hay casi 1.500 millones de personas usando un smartphone a nivel mundial, con un crecimiento anual del 31% y una penetración del 21%(1). Pero esto es solo el principio. Con 5.000 millones de usuarios de móvil en todo el mundo, los llamados “móviles inteligentes” aún tienen mucho campo por recorrer. Y con ellos, todo lo que gira a su alrededor. Pero si el crecimiento de los móviles inteligentes ha sido asombroso, el del las tabletas es espectacular. Si recordamos que la primera tablet apareció en 2009, el hecho de que a finales de 2012 la producción de tabletas hubiera superado ya la de ordenadores portátiles y de mesa no deja de ser asombroso. Y por poner un ejemplo paradigmático, el iPad tiene ya un crecimiento de ventas tres veces superior al de su hermano mayor, el iPhone. Eso nos hace pensar que en un futuro no muy lejano ya no nos tendremos que preguntar si los profesionales sanitarios (nuestro público objetivo) tienen o no tableta, sino qué podemos hacer en una tablet para que éstos le puedan sacar todo el provecho, teniendo en cuenta los dispositivos y sistemas operativos que usan. Con el tiempo, el médico se va a decantar, si no lo ha hecho ya, por el uso de las tabletas frente al PC. Dada su interactividad, sus prestaciones técnicas como el video y audio de gran calidad, y cómo no, dada su portabilidad (el iPad mini, por ejemplo, cabe en el bolsillo de las batas de los doctores), la tableta va a superar al PC en el uso diario por parte del

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médico. La vida de la batería (que dura todo un día en las tabletas) es otro punto más a su favor. Para ayudar a conseguir ese cambio, además, las nuevas aplicaciones en medicina deberían evolucionar y dejar de ser sólo de consulta (Vademécum, calculadoras, atlas, etc.) para aprovechar las características antes citadas, como video, audio (generados por el propio usuario) para que éste pueda interactuar con sus colegas o con sus pacientes durante o después de la visita médica. La situación actual En términos generales, en este nuevo entorno de smartphones y tablets, Apple y Samsung se reparten el pastel. Actualmente la empresa de California tienen el 22% del mercado de smartphones, mientras que la marca coreana tiene el 29%. En el caso de las tabletas, es Apple quien domina el mercado con un 51% de cuota de mercado, seguida de Samsung (13%) y Amazon (8%) (1). A los desarrolladores de Apps estos datos no les remiten solo al hardware sino al software. Y es que, como todos sabemos, dependiendo del dispositivo, el sistema operativo usado cambia. Podríamos decir que aquí el mundo se divide entre sistema iOS (desarrollado por y para Apple) y Android (de Google, pero usado por Samsung, entre

otros), y añadiríamos que Windows 8 podrá hacerse un hueco pronto. Pero el porcentaje de uso de uno u otro y en qué versión puede marcar la diferencia a la hora de pensar y desarrollar Aplicaciones dependiendo del público al que nos queramos dirigir. Partiendo de la base que estamos en España y, más concretamente, en alguna oficina leyendo una revista especializada en la Industria Farmacéutica, nuestro target, bien pueden ser los profesionales médicos, prescriptores de fármacos, o bien potenciales usuarios de Aplicaciones médicas para móviles y tabletas. Podemos saber por estadísticas que en España, a día de hoy, hay 20 millones de Smartphones, con un crecimiento del 14% anual (1). Y de otros estudios realizados en USA en 2011 con más de 3.000 doctores encuestados, se desprendía que el 85% de ellos tenía smartphone, siendo el iPhone el más popular (con un 48%), seguido de dispositivo Android (19%) y Blackberry (13%) (2). Seguramente podríamos extrapolar estos resultados a nuestro mercado, pero gracias a las herramientas actualmente disponibles para monitorizar el uso de las aplicaciones instaladas podemos saber realmente qué dispositivos usan los médicos españoles que tienen móviles inteligentes y/o tabletas. Es evidente que el número de descargas de una misma Aplicación, tanto en el iTunes Store como en la plataforma PLAY GOOGLE nos puede dar una idea del uso de un sistema operativo u otro. Pero las herramientas instaladas dentro de la propia aplicación proporcionan información no personalizada, pero sí agregada sobre tiempo de uso, número de conexiones, secciones de la APP más visitadas, así como del dispositivo usado y el sistema operativo instalado. De este modo puedes obtener datos interesantes con respecto al contenido de tu aplicación (y al uso por

parte del usuario), a la vez que recoges información técnica que permitirá la optimización de tu aplicación de acuerdo al hardware y sistema operativo más usado entre tu público objetivo. Nuestro objetivo: los médicos españoles Para, efectivamente, saber qué usan los médicos españoles decidimos comparar las descargas de cinco aplicaciones desarrolladas por nuestra empresa y dirigidas a profesionales médicos españoles que fueron lanzadas en simultáneo iOS (iPhone + iPad), Android (teléfonos y tabletas). Además, monitorizamos los datos de uso de una de ellas. Las aplicaciones, a partir de las cuales se recogieron las estadísticas anónimas, son cinco herramientas médicas que incluyen un calendario de congresos médicos, un traductor de términos médicos, una calculadora de riesgo cardiovascular y dos aplicaciones con imágenes médicas, todas ellas de muy poco interés fuera del colectivo médico y dirigidas a especialidades distintas. Todas ellas estuvieron durante el mismo periodo de tiempo disponibles en las correspondientes plataformas de descarga, eran gratuitas y habían sido promocionadas activamente por una empresa farmacéutica entre el colectivo médico. Como muestra la figuras 1 y 2, el total de descargas fue de 11.175, de las cuales, 8.321 se hicieron desde iTunes Store y 2.854 desde PLAY GOOGLE, lo que representan un 74% y 26% respectivamente. Para la monitorización en particular se seleccionó la App 5, una de las Aplicaciones con ilustraciones médicas que era, además, de acceso cerrado, es decir, el usuario debía tener un usuario y contraseña de una web médica para

Figura 1.- Número de descargas según plataforma. Aplicación

Nº Descargas iTunes Store / (%)

Nº Descargas Play Google / %

Total

App 1

235

86%

14%

274

App 2

2945

79%

766

21%

3711

App 3

4171

76%

1792

24%

5963

App 4

628

79%

170

21%

798

App 5

342

80%

20%

429

TOTAL Descargas

8321

74%

2854

26%

11175

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Brújula - Dispositivos Móviles poder descargarla, con lo que podíamos estar seguros al 100% que los individuos estudiados eran doctores ejerciendo en España.

por lo que queda “atrapado” en él hasta que lo cambie. Entre los 342 médicos que se bajaron la Aplicación iOS, el 28,4% lo hizo en un iPad 2, el 22,2% lo hizo en un iPad retina En este caso, además del por(3ª o 4ª generación); el 15,5%, centaje de descargas por plataen un iPhone 5; el 11,7% en un forma, y por lo tanto, del sisteiPhone 4, y el 8,8% en un ma operativo usado, pudimos iPhone 4S. Y de todos ellos, el saber la versión del sistema 93,7% tenía como mínimo el operativo instalado y la marca sistema iOS 6 (tanto en su verde dispositivos. Así, de los 87 sión para iPad como para Figura 2.usuarios que se descargaron la iPhone), siendo el iOS 6.1.3. el Porcentaje de Aplicación en su versión más popular en los dos dispodescargas según plataforma. Android, cabe destacar que el sitivos de Apple. Este elevado 64,4% lo bajó en un modelo de porcentaje de actualización en móvil o tableta Samsung (siendo el Galaxy S3, el modelo el software instalado cuadra con las estadísticas publicamás común). Sony era el segundo fabricante, con el das por Apple (3) y se deben principalmente a dos causas. 10,3% de los dispositivos. Del total, el 70% usaba alguna La primera y más importante: todos los dispositivos Apple de las versiones del Android 4, siendo el 4.1.2 el más vendidos desde 2009 para adelante pueden actualizar el popular, el 28,9% usaba un sistema Android 2.3.3-2.3.7, y software. Y la segunda, el propio dispositivo te avisa y el 1% restante un sistema operativo anterior. Ningún facilita la actualización en caso de haberla. usuario tenía Android 3, que fue una versión poco usada y de corto recorrido en el mercado. Si tenemos en cuen- No es de recibo destacar que los dispositivos más comunes ta que Android 2 tiene entre 2 y 4 años (dependiendo de (representan el 86.6% de nuestra muestra) podrán soportar la versión), lo que más llama la atención y debería preo- el nuevo upgrade a iOS7, presentado hace escasas semanas. cuparnos es que un elevado porcentaje de usuarios del Los datos reflejados no son más entorno desarrollado por que una pincelada dentro del Google tiene un sistema opemundo de las aplicaciones médirativo viejo, lo que obliga a los cas. Pero podemos sacar aldesarrolladores a “cargar” con gunas conclusiones interesantes. versiones muy antiguas para Tomando como base las más de que todos los usuarios puedan 11.000 descargas de las cinco instalarse sus aplicaciones (con Aplicaciones estudiadas, podelas consiguientes limitaciones mos decir que los médicos espade prestaciones) o prescindir ñoles usan mayoritariamente de esa parte de público objetidispositivos con sistema iOS. Y si vo. Este es un punto crucial nos basamos en la monitorizadado que en muchos casos, al ción de la App 5, usan sobre todo usuario de aparatos más viejos iPad. Este representaba casi el Figura 3.- Uso Sistema operano se le da la opción de poder 60% de los dispositivos iOS tivo Android actualizar el sistema operativo usados. Debido a la naturaleza

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con un simple “aceptar”, más del 90% de los usuarios de iOS lo podrán actualizar, por lo que pensamos que en muy pocos meses un elevado porcentaje de usuarios se habrán pasado ya a iOS 7. También esperamos que el anticipado Windows 8 abra nuevas tendencias en el sector. Así que veremos dentro de un año qué dispositivo es el más común y lo más importante para nosotros, qué aplicaciones nuevas hemos sido capaces de proporcionar a los médicos.

Figura 4.- Porcentaje de descargas según plataforma.

de nuestra aplicación, y por qué no, a los materiales que les pueden interesar a los profesionales médicos, no es de extrañar la elección de este dispositivo. Esta tendencia, además, es la que se ve en el mercado. El iPad sigue siendo por el momento la tableta reina. Si nos centramos en los móviles, Samsung (en todos sus modelos) y el iPhone, como era de esperar, copan el mercado, pero mientras que los clientes de Apple tienen el sistema operativo muy actualizado, no se puede decir lo mismo de los usuarios de Android. Este punto, y la multitud de modelos disponibles para este sistema operativo, hacen que a la hora de desarrollar aplicaciones para Android uno deba saber qué modelos son los más populares y escoger uno como guía, a sabiendas que algunos modelos quedarán excluidos por no tener las mismas prestaciones. Aunque cabe señalar que el porcentaje de uso de Android 4 entre los doctores es superior a la media si los comparamos con los datos de Google (4). En el caso de iOS, las reglas a seguir están mucho más claras al haber un único modelo de teléfono y de tableta. Esperemos que el salto a iOS 7 no deje muchas aplicaciones en el camino. Y es que este nuevo sistema operativo representará una ruptura importante con respecto a todas las versiones anteriores. En iOS 7 se cambia el funcionamiento y el entorno de manera radical, lo que supondrá trabajo extra para los desarrolladores, que casi todos harán, porque los cambios son relevantes (agregan valor) y porque

Bibliografía 1.- Internet Trends D11 Conference. Mary Meeker. May 29, 2013. http://allthingsd.com/20130529/marymeekers-internet-trends-report-is-back-at-d11-slides/ 2.- Franko OI, Tirrell TF. Smartphone App Use Among Medical Providers in ACGME Training Programs. J Med Syst DOI 10.1007/s10916-011-9798-7. 3.- https://developer.apple.com/devcenter/ios/checklist/ 4.- http://developer.android.com/about/dashboards/ index.html ec-europe.com

Claves del artículo ✒ En un futuro no muy lejano, los médicos se van a decantar por el uso de las tabletas frente al PC, por lo que ya no nos preguntaremos si los profesionales sanitarios tienen o no este tipo de dispositivo, sino qué podemos hacer en una tablet para que éstos le puedan sacar todo el provecho. ✒ Tomando como base más de 11.000 descargas de las cinco Aplicaciones estudiadas podemos decir que los médicos españoles usan mayoritariamente dispositivos con sistema iOS (el 74% de las descargas se hicieron desde iTunes Store vs. el 16% desde Play Google). ✒ Identificar los dispositivos más usados y la versión del sistema operativo más común en nuestro público objetivo es crucial a la hora de optimizar una aplicación y todas las funcionalidades que ésta pueda tener.

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Salud Animal

La industria de salud animal resiste a la crisis José Luis Villaluenga, Director General de Acalanthis y Profesor de la Facultad de Veterinaria de la Universidad Alfonso X, El Sabio

Datos del sector Vamos a analizar el mercado de la Salud Animal analizando dos sectores diferentes y complementarios. El mercado de la industria de sanidad y nutrición animal, y el mercado de los fabricantes de alimentos para animales de compañía. En el primero se incluyen los alimentos para la alimentación de los animales considerados de producción; por tanto, no se incluyen los datos de la alimentación de los animales de compañía. 1.- Mercado de sanidad y nutrición animal Existe una patronal, Veterindustria (Asociación Empresarial Española de la Industria de Sanidad y Nutrición Animal), fundada en el año 1977, y de la cual hemos extraído los datos que a continuación se comentan. Mercado mundial Las cifras del sector, a nivel mundial, datos del año 2012, son: 22.500 millones de dólares. Lo que representa un 3% de crecimiento respecto al mismo periodo del año anterior. Por continentes: América tiene el 47% del total, Europa el 31% y el resto de continentes el 3%. Mercado general La industria española de sanidad y nutrición animal facturó, durante el año 2012, 1.093 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 3,71% sobre el año anterior. Si desglosamos estas cifras en mercado español y mercado de exportaciones, los datos son los que se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1.-

El mercado nacional crece muy poco, mientras el mercado de la exportación es mayor (y sostenido en los últimos años), lo que indica la apuesta internacional de la Industria y el reconocimiento internacional de los productos españoles de sanidad y nutrición animal.

FACTURACIÓN 2012 (Millones €) % sobre Total mercado

+/- sobre año anterior

MERCADO NACIONAL

751

69%

0,84%

MERCADO EXPORTACIÓN

342

31%

10,65%

TOTAL MERCADO

1.03

100%

3,71%

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Mercado regional Si nos fijamos en las CC. AA., las cifras han crecido muy ligeramente en prácticamente todas

Tabla 2.COMUNIDAD AUTÓNOMA

% SOBRE TOTAL MERCADO NACIONAL

CATALUÑA

25,26%

CASTILLA Y LEÓN

11,44%

ARAGÓN

9,63%

ANDALUCÍA

9,33%

GALICIA

8,28%

RESTO COMUNIDADES (12)

36,06%

El mercado de porcino es el líder con 253 millones y sigue creciendo poco, pero

Tabla 3.TIPO DE PRODUCTOS

MILLONES EUROS

% SOBRE MERCADO TOTAL

+/- SOBRE AÑO ANTERIOR

FARMACOLÓGICOS

327

43,57%

- 1,31%

BIOLÓGICOS

164

21,76%

8,33%

ADITIVOS y PREMEZCLAS

125

16,62%

4,92%

NUTRICIONALES

107

14,26%

- 5,12%

HIGIENE PECUARIA

3,79%

- 6,68%

TOTAL MERCADO

751

100%

0,84%

crece. El segundo mercado, vacuno (casi 198 millones), ha decrecido y posiblemente en los

Tabla 4.ESPECIE

FACTURACIÓN MILLONES €

% SOBRE MERCADO TOTAL

+/- SOBRE A ÑO ANTERIOR

PORCINO

253

33,68%

2,4%

VACUNO

197,7

26,29%

- 5%

PERROS y GATOS

184

24,51%

5,1%

AVICULTURA

5,5%

OVINO y CAPRINO

3,64%

0,1%

ÉQUIDOS

1,11%

-7%

CONEJOS

0,67%

-7%

APICULTURA

0,54%

-21%

ACUICULTURA

0,26%

-11%

ORNITOLOGÍA

0,26%

6,5%

EXÓTICOS

0,3

0,03%

62,5%

TOTAL

751

100%

0,84%

ellas aunque hay algunas menos que bajan. El ranking está liderado por Cataluña (con un crecimiento del 1,3% respecto al año anterior), con una clara distancia sobre el resto de Comunidades. (Tabla 2). Mercado por productos Existen definidos cinco mercados: farmacológicos (medicamentos), biológicos (vacunas), aditivos y premezclas (para la alimentación), nutricionales e higiene pecuaria. El mercado que crece significativamente es el de los biológicos (vacunas de los animales de producción). Crece menos el mercado de los aditivos y premezclas. El resto de mercados decrecen (Tabla 3).

próximos años sea superado por el mercado de perros y gatos (184 millones) que es el mercado que más creció

Mercado por especies En este mercado existen 11 especies de animales incluidas, y los datos son los siguientes: tabla 4. El mercado de porcino es el líder con 253 millones y sigue creciendo poco, pero crece. El segundo mercado, vacuno (casi 198 millones), ha decrecido y posiblemente en los próximos años sea superado por el mercado de perros y gatos (184 millones) que es el mercado que más creció. Este mercado se está consolidando fuertemente a pesar que en los últimos cuatro meses del año se vio afectado por la subida del 10 al 21% del IVA en los servicios veteri-

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Salud Animal ción (tiendas de animales y grandes superficies).

Tabla 5.VENTAS 2011 EN MILES € SEGMENTO CANAL ALIMENTACIÓN

CANAL ESPECIALIZADO

TOTAL

PPERRO SECO

209, 5

443

233,5

PERRO HÚMEDO

15,4

6,7

TOTAL PERROS

248,9

216,2

465,1

GATO SECO

116,7

53,5

170,2

GATO HÚMEDO

39,6

6,8

46,5

TOTAL GATOS

156,3

60,3

216,7

TOTAL GLOBAL

405,2

276,5

681,7

narios, que ha afectado en la reducción del número de visitas y gatos de los propietarios en sus mascotas. Personas a las que da empleo Da empleo a 3.300 personas de forma directa y unas 10.000 de forma indirecta. Del total de empleos, un 22% son titulados superiores. De éstos un 55% son mujeres y un 53% son veterinarios. 2.- Mercado de alimentos para animales de compañía Los datos que a continuación se analizan y comentan están disponibles en ANFAAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos para animales de compañía). Hay pocos datos oficiales sobre el censo de mascotas en nuestro país, aunque sí existen estudios llevados a cabo a empresas del sector de forma individual y que muchas veces aportan datos muy diferentes. Según los datos de ANFAAC, la población de mascotas en España, en el año 2009, era la siguiente: 4,7 millones de perros; 3,4 millones de gatos; 3,7 millones de pájaros; 6,5 millones de peces y 3,4 millones de otras especies. Los datos de facturación de este sector están orientados fundamentalmente al mercado de la alimentación de perros y a gatos, que son los que más facturan con mayor diferencia. Para entender este mercado vamos a definir algunos conceptos: • Dentro de los alimentos de perros y gatos se diferencia entre “alimento seco” (croquetas, que se envasan en sacos de diferentes tamaños) y “alimento húmedo” (se envasa en latas y bandejas de plástico o metal). • La venta de ambos se realiza a través de dos canales diferentes: canal especializado (veterinario) y canal alimenta-

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Los datos que se comentan son los relativos al año 2011 (ya que no están disponibles, o al menos publicados oficialmente) los datos del año 2012 (Tabla 5).

El mercado global ascendió a algo más de 680.000 euros, de los cuales un 68% corresponde a alimentos de perros y un 22% a gatos. Un 59% del total de alimentos de perros y gatos se vende en el canal alimentación, y un 41% en el canal especializado. Es destacable también que en el canal especializado se vende más alimento de perros que de gatos porcentualmente respecto al canal alimentación: un 46% del total de alimentos para perros se vende en el canal especializado, mientras tan sólo es el 28% para gatos.

3.- Comentario final El sector de la Salud Animal (como ahora se prefiere llamar, en lugar de Veterinaria) es un sector importante en el mundo y también en nuestro país. Según los datos de ANFAAC, la Aunque su población de mascotas en España, facturación en el año 2009, era la siguiente: es muy infe4,7 millones de perros; 3,4 rior a la del mercado de millones de gatos; 3,7 millones de la Salud pájaros; 6,5 millones de peces y Humana, es 3,4 millones de otras especies un sector menos regulado y con precios libres. Además, la mayoría de las grandes corporaciones farmacéuticas de Salud Humana tienen negocio de Salud Animal. Es un sector interesante y que cada vez será más importante para las empresas farmacéuticas que apuesten por él.

Pfizer ha convertido su negocio de salud animal en Zoetis (que recientemente ha salido a Bolsa en EE. UU.); Sanofi tiene su laboratorio de Salud Animal: Merial; Lilly tiene a Elanco; Boehringer Ingelheim, Bayer y Novartis tienen sus divisiones específicas; MSD tiene su división de Salud Animal proveniente de las compras y fusiones de ScheringPlough e Intervet)… Incluso laboratorios españoles de salud humana que tienen su propia división de salud animal: Esteve, Uriach (Fatro), Kern (Calier)… Y otros españoles que sólo tienen el negocio veterinario: Hipra, Syva.

Las corporaciones farmacéuticas están viendo una posibilidad de crecimiento en el mercado de salud animal y están derivando recursos a estos negocios. De hecho, sobre todo en el mercado de animales de compañía están nombrando responsables mundiales, europeos y nacionales en negocios de salud humana que provienen exitosamente del mercado de salud humana; casos de grandes compañías, como Bayer, Pfizer, MSD… Pero un detalle importante, administrar recursos humanos y materiales a un mercado nuevo exige un conocimiento profundo del mismo y, sobre todo, del cliente. El profesional sanitario de humana (médicos, farmacéuticos, enfermería, etc. y otros muchos decidores actuales) es muy diferente del cliente profesional de salud animal (veterinario, técnico, ganadero, gerentes...). Cada cliente tiene un resorte que le hace recomendar, prescribir, comprar… en una palabra, manejar los productos veterinarios, además de ser preciso identificarlo y actuar en consecuencia. Las estructuras comerciales de las divisiones de salud animal tienen sus particularidades. Generalmente tienen dos líneas de negocio muy diferenciadas y con estrategias distintas: animales de producción (porcino y rumiantes) y animales de compañía (centros veterinarios). Respecto al negocio equino hay empresas que lo tienen ubicado en una o en otra.

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europeos y nacionales en negocios de salud humana

Claves del artículo ✒ La industria española de sanidad y nutrición animal facturó durante el año 2012 1.093 millones de euros lo que supuso un crecimiento del 3,71% sobre el año anterior. ✒ El mercado de perros y gatos (184 millones) es el mercado que más creció. ✒ Da empleo a 3.300 personas de forma directa y unas 10.000 de forma indirecta. ✒ El mercado de Salud Animal tiene dos líneas de negocio muy diferenciadas y con estrategias distintas: animales de producción (porcino y rumiantes) y animales de compañía (centros veterinarios).

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Tiempo Libre y Agenda

Londres Londres está ubicada al sur de Inglaterra y es la capital política y económica del Reino Unido. El centro de la ciudad está situado a 60 Km de la desembocadura del Támesis, río que recorre la ciudad. Su privilegiada situación en el centro del suroeste de Inglaterra la benefició dado que, durante mucho tiempo, fue la región más poblada y rica del país. Gran parte del Londres actual pertenece a la época victoriana. Hasta principios del siglo XIX, la capital estaba reducida a los límites de la ciudad romana originaria, más Westminster y Mayfair, rodeada de campos. La industrialización atrajo un creciente número de personas que llenaron estos espacios verdes. Esta rápida expansión causó graves problemas como la epidemia de cólera de 1832, o la "gran pestilencia" en 1858, causada por el hedor del Támesis que obligó a suspender las sesiones parlamentarias. Las necesidades administrativas de un centro de tanta actividad comercial impulsaron a crear en 1888 una nueva unidad territorial autónoma, el condado de Londres, gobernado por el London county council. Este condado fue dividido en veintinueve unidades electorales (la ciudad y 28 burgos metropolitanos), pero la expansión progresiva se desbordó pronto fuera de los límites del

Ferias, Congresos y otros eventos Agenda Expopharm Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Patient Summit 18 - 21 septiembre Düsseldorf (Alemania) Werbe- und Vertriebsgesellschaft Deutscher Apotheker mbH expopharm@wuv.aponet.de expopharm.de

Biotech Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

1 y 2 octubre Londres (Reino Unido) Eyeforpharma psimms@eyeforpharma.com eyeforpharma.com

Congreso SEFH Málaga 24 - 26 septiembre Milán (Italia) Artenergy Publishing Srl info@artenergypublishing.com chem-med.eu

94 pharma-market.es

22 - 25 octubre Málaga SEFH (Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria) Información: sefh58congreso.com Fecha: Lugar: Organiza:

condado al formarse una zona suburbana

Uno de los lugares de mayor belleza es el

de muy rápido desarrollo. Después de un

claustro en el exterior (zona sur). Es un

periodo estacionario, la población de la

santuario tranquilo y colorido con un suelo

capital comenzó a disminuir al acabar la

cubierto de mosaico. Destaca también el

primera guerra mundial y descendió por

museo normando en el que se pueden

debajo de los 3.500.000 hacia 1950. Como

encontrar las imágenes de los reyes utiliza-

contrapartida, el área suburbana ha creci-

das en lugar de sus cadáveres en las cere-

do sin cesar.

monias fúnebres de cuerpo presente. De estilo gótico, ha servido en innumerables

La Abadía de Westminster

ocasiones para la coronación y sepulcro de

Construida en el siglo XIII bajo el reinado

los monarcas británicos. En septiembre de

de Enrique III, la mayor parte se restauró a

1997 fue el escenario elegido para el fune-

partir del siglo XVIII. En el interior de sus

ral de la princesa Diana de Gales.

muros no sólo podemos encontrar tumbas de monarcas, sino también de otros perso-

London Eye

najes importantes, como Charles Darwin,

El London Eye ofrece 30 minutos de exci-

Edmund Spencer, Häendel o Isaac Newton,

tante experiencia en las alturas, con pre-

ya que resulta un honor ser enterrado en la

ciosas vistas aéreas de los mejores monu-

Abadía. El conocido como "rincón de los

mentos y paisajes de la ciudad.

poetas" alberga las tumbas de Charles Dickens,

Geoffrey

Chaucer,

Johnson y Rudyard Kipling.

Samuel

Muchos combinan su paseo en noria con un crucero circular de 40 minutos que sale

35º Congreso Nacional SEMERGEN Fecha: Lugar: Organiza: Información:

23 - 26 octubre Barcelona SEMERGEN (Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria) secretaria@semergen.es semergenbarcelona2013.com

II Jornada de la Adherencia Fecha: Lugar: Organiza:

15 noviembre Madrid OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento)

Información: mayte.martinez@oatobservatorio.com observatoriopacientes.com

Bio-Europe Fecha: Lugar: Organiza: Información:

4 - 6 noviembre Viena (Austria) EDB Group senglhart@ebdgroup.com ebdgroup.com/bioeurope

Pharmexpo Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 - 24 noviembre Nápoles (Italia) Progecta Srl pharmtech@ite-expo.ru pharmexpo.it

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Tiempo Libre y Agenda de los pies del London Eye y que te lleva al Parlamento, Torre de

do de velar por la seguridad del jefe de Estado. Mientras la corte

Londres y vuelta al London Eye.

estuvo en Whitehall, la caballería se encargaba de esta tarea.

La meteorología es una dato esencial para montarse en la noria.

A partir de 1689, pasó a ser el Regimiento de Infantería, cuan-

Es fundamental que no haya niebla, a no ser que se busque

do el monarca comenzó a residir en el palacio de Saint James.

expresamente este efecto. Los puristas dicen que la puesta de

Más adelante, en 1837, la Reina Victoria se trasladó al palacio

sol es la mejor hora para subir (en verano sobre las 21 horas).

de Buckingham, pero la guardia permaneció en Saint James. Por ello, ése es el punto de partida de la comitiva de la guardia.

El Palacio de Buckingham ¿Qué hubiera sido de las revistas del corazón sin las historias que han nacido en el interior de este palacio? Aunque no destaca especialmente por su interés arquitectónico, su historia y los típicos guardias ingleses atraen cada año a millones de turistas. La residencia real por excelencia se abre al público en una visita que incluye 19 estancias palaciegas, algunas tan atractivas como la Sala del Trono, la galería de cuadros o la habitación

más

grande:

Ballroom, escenario de los fastuosos banquetes de Estado. Las estancias están lujosamente decoradas con dorados, muebles refinados y finas pinturas de artistas como Rembrandt, Rubens, Vermeer, Poussin y Canaletto. La visita extendida incluye un paseo por la parte sur de los jardines del palacio. Es fundamental ver el cambio de guardia.

El Cambio de Guardia El cambio de guardia, en esencia, no es más que el relevo de las tropas que cuidan los movimientos de la familia real, aunque ahora haya adquirido tintes de espectáculo para turistas. A lo largo de la historia, según se ha ido trasladando la residencia real, así ha sido un cuerpo u otro de la Guardia el encarga-

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