Pharma Market nº 54 Noviembre Diciembre 2.013 by Pharma Market

N0 54

PHARMA MARKET

Editorial

Nuestro reto: mantener la calidad del Sistema de Salud Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market Las Sociedades Médicas, al igual que la Industria Farmacéutica, están realizando y poniendo en marcha distintas estrategias para acercarse y potenciar el servicio al paciente. Una de ellas es la SEMERGEN, que quiere convertirse en un punto de referencia para las Asociaciones y Pacientes. Entre sus estrategias está la de crear la figura del "paciente experto", figura que existe en otros países y está siendo clave a la hora de formar, informar y asesorar a los pacientes. En este sentido, el Ministerio de Sanidad Servicios Sociales e Igualdad está muy interesado en crear las "Escuelas de Salud" para incorporar esta figura. Un concepto que cobra cada vez más importancia es el llamado "Beyond de Pill": ofrecer servicios que complementen el tratamiento farmacológico, creando valor más allá del propio fármaco, formando éste parte de una oferta integral. El paciente, figura clave dentro de las estrategias de marketing de los laboratorios farmacéuticos, necesita tomar su medicación para que el tratamiento sea efectivo. Por esta razón, es vital que tengan en cuenta el ciclo en el que se encuentra el producto y los retos que plantea cada fase del mismo. La OMS establece que la falta de adherencia es un grave problema de Salud Pública que provoca cerca de 200.000 muertes en Europa al año con un coste de 125.000 millones de euros. Esta falta de adherencia ocasiona concretamente en España cerca de 20.000 muertes al año con un coste estimado de 11.000 millones de euros. Contar con un paciente en el Consejo Asesor de Sanidad permite a la Alianza General de Pacientes sentir que ya se empieza a contar con ellos a la hora de tomar decisiones en Salud. Ahora se está preguntando por su opinión. Este nuevo enfoque sin lugar a duda permitirá crear unas bases de diálogo en las que el Sistema, Sociedades Médicas, Industria y Pacientes salgan beneficiados. En definitiva, ahora es clave vincular la innovación a la generación de valor y, para ello, es fundamental incorporar al paciente a cada uno de los ciclos del producto.

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Sumario Editorial

Actualidad

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Institucionales - Farmaindustria, FEFE, FENIN - Pacientes - OAT - ACOIF: “No hay tiempo que perder: el valor de innovar desde los departamentos de comunicación en la Industria Farmacéutica”, R. Villaroel

Especial - Acto de Apertura de Curso y Entrega de Diplomas (CESIF) - Entrevista a Alejandro Toledo, Presidente de la ALIANZA GENERAL DE PACIENTES (AGP) - Entrevista a José Ramón Cisneros, Director del INSTITUTO MUNDIPHARMA

Market Access - RI&MA: “Reflexiones sobre el acceso a la innovación farmacéutica en España”, D. Elvira - “Factores que influyen en el uso y elección de los medicamentos: estudio de acceso al mercado y desarrollo de algoritmos de prescripción de las estatatinas“, D Fernández

Marketing -“El uso de las tablets en la visita médica en España: la percepción de los profesionales sanitarios y su integración en las redes de venta”, A. Casanovas (BAYER HEALTHCARE) y X. Olba (SANOFI IBERIA) -”Cómo comunicarse con los pacientes a través de las webs”, P. Florensa (HEALTHY ADVERTISING)

Comité Editorial

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

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QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

PEY, Jaume Director General de ANEFP

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

RIBERA CASADO, José Manuel Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM

TAPIAS XIRAU, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

Médico y MSL - Desayuno de Redacción. Especial MEDICAL SCIENCE LIAISON

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación - “Leading to win: maximizando el éxito enfocándonos en lo que funciona”, E. Cuadrado (COLOPLAST)

Comercial - Entrevista a Lorenzo Wittum, Commercial Director, Sales & Channels (ASTRAZENECA ESPAÑA)

Business Development - “Internacionalización farmacéutica de la “Clase media””, E. Sanz (PHARMAPLAN)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma - “Real-World Evidence: la nueva era de la evidencia”, C. Piñol (IMS HEALTH) - “¿Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora?”, D. Reyero (SANOFI IBERIA)

Salud Animal - Vet+i pone en marcha su plataforma de Salud Animal (VETERINDUSTRIA)

Tiempo Libre, Agenda y Libros

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es

REDACCIÓN Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

Staff

PUBLICIDAD Alberto LÓPEZ CUEVAS alc@pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

IMPRESIÓN Ediciones Digitales Integradas S.L. Avd. de la Industria nº13 Tres Cantos - Madrid alejandro.sanz@edisl.com DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

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Actualidad

El 60% del último Plan de Pago a Proveedores irá a sanidad El 61,4% del dinero incluido en la tercera fase del Plan de Pago a Proveedores irá destinado a pagar facturas atrasadas de sanidad, y las empresas y autónomos beneficiados incluidas en la primera parte de este mecanismo empezaron a cobrar el pasado 20 de noviembre. Este nuevo plan de pago, el tercero puesto en marcha por el Gobierno de Mariano Rajoy, permitirá a las comunidades pagar sus facturas pendientes hasta el 31 de mayo de este año. El Consejo de Ministros ha autorizado la primera fase, que permitirá a nueve autonomías a formalizar los préstamos a largo plazo necesarios para que se abonen estas facturas. Entre todas, suman 3.881,67 millones de euros, con los que se abonarán 167.000 facturas de 29.000 proveedores. "Es una gran operación financiera", ha defendido el Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas, Cristóbal Montoro. Corresponde al primer tramo de la tercera fase del Plan y afecta a Andalucía (632 millones), Aragón (11), Islas Baleares (116), Canarias (24 millones), Castilla-La Mancha (347 millones), Cataluña (1.489), Madrid (89 millones), Región de Murcia (232) y Comunidad Valenciana (937 millones), a los que habría que sumar 1.761 millones correspondientes a facturas de las entidades locales. La segunda fase del plan, sin embargo, se calcula en unos 8.000 millo-

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nes de euros correspondientes sólo a las comunidades (salvo 30 millones de ayuntamientos). El 30 de noviembre, Hacienda cerró la certificación de las facturas y se sabrá entonces la cifra exacta, mientras que el pago se realizará entre enero y febrero de 2014, según ha aclarado Montoro. En total, se calcula que Cataluña pagará facturas por 3.695 millones de euros; la Comunidad Valenciana, 3.171,9 millones; Andalucía 2.279,4 millones; Castilla-La Mancha 991,5 millones; Murcia 709 millones; Baleares 393,87 millones; Aragón 135,24 millones; Madrid 89,4 millones (correspondientes sólo al primer tramo, el que se paga la semana que viene); y Extremadura 73,6 millones (en este caso, sólo del segundo tramo). Del montante total que percibirán las comunidades sumando las dos fases, unos 11.600 millones de euros, el 61,4% será para proveedores de la sanidad, el 4,5% para proveedores de educación y otro 4,7, de servicios sociales (el resto, el 30%, es de diversa naturaleza). La comunidad que destinará el mayor porcentaje de este pago a los proveedores sanitarios será Aragón (89,9%), seguida de Murcia (85,2%), Extremadura (83,2%), Canarias (82,4%), Comunidad Valenciana (64,7%), Baleares

(62,2%), Andalucía (59,9%), Castilla-La Mancha (56,8%), Cataluña (55,4%) y Madrid (13,6%). El Ministro ha insistido en que se quiere poner a cero el contador de facturas porque a partir del año próximo entrará en vigor la ley contra la morosidad y la de factura electrónica que obligará a las administraciones a pagar a tiempo o a arriesgarse a que se les detraiga esa deuda de su participación en los ingresos del Estado. De los proveedores de las comunidades beneficiados por este tercer plan, el 53,1% son autónomos, el 45,9% son pymes y el 1%, grandes empresas. En el caso de los municipios, el 28% son autónomos, el 70% pymes y el 1,5, grandes compañías. Montoro ha insistido en las condiciones ventajosas de este endeudamiento para las comunidades, que lograrán un ahorro en intereses de 83,78 millones de euros anuales al lograr un tipo más bajo que si pidieran el dinero por su cuenta en el mercado. A lo largo de los tres planes de pago a proveedores, el dinero abonado en total suma 41.000 millones de euros, de los que más de 30.000 corresponden a CC.AA. Se calcula que se pagarán más de 8 millones de facturas pendientes de unos 230.000 proveedores.

El Congreso pide al Gobierno que estudie la creación de una cartera de servicios sociosanitarios que optimice los recursos El Congreso de los Diputados aprobó una proposición de ley del Grupo Popular para que el Gobierno estudie la creación de una cartera de servicios sociosanitarios que favorezca una asistencia continuada e integral y permita optimizar los recursos disponibles en el Sistema Nacional de Salud (SNS) y en el Sistema para la Autonomía y Atención a la Dependencia. La iniciativa salió adelante con el único voto a favor del Grupo Popular, autor de la misma, ya que el resto de grupos han rechazado dar su apoyo a esta propuesta por considerarla inapropiada, dado que ya fue anunciada hace más de un año por el

Ministerio de Sanidad, e inviable dados los continuos recortes que el Gobierno ha llevado a cabo en materia de sanidad y asuntos sociales. Durante el debate de la propuesta, la diputada del PP, María Felicidad Rodríguez, defendió la necesidad de dar un "paso más" en la implantación de un modelo sociosanitario para atender las necesidades de una población cada vez más envejecida y con más enfermos crónicos. Esto ha hecho que muchas comunidades lleven ya tiempo orientando sus estructuras e iniciativas hacia la prestación de una asistencia sociosanitaria personalizada e integral. "Se

debe ofrecer una prestación de servicios más eficiente, sostenible y centrada en la persona", ha defendido. Sin embargo, los grupos parlamentarios han considerado "paradójico" que el PP presente esta iniciativa, como ha reconocido la socialista Esperança Esteve, "en momentos de grandes recortes en sanidad, servicios sociales y dependencia", que han propiciado que estas prestaciones hayan quedado "tocadas gravemente o sean inexistentes". De hecho, desde el PSOE han urgido al Gobierno a "restablecer" la Ley de Dependencia y dotarla de recursos para no seguir sobrecargando el "ya diezmado" sistema sanitario.

Mato analiza con las clínicas privadas la subida del IVA sanitario La Ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Ana Mato, se reunió con representantes de la Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP) para abordar diferentes temas que afectan a la sanidad privada en España como la subida del IVA sanitario o la interpretación que se está realizando del aplicado a las intervenciones quirúrgicas. Al encuentro asistieron la presidenta de esta entidad, Cristina Contel,

su presidente de honor, Gabriel Uguet y el gerente, Carlos Rus, mientras que Mato estuvo acompañada de la secretaria general de Sanidad, Pilar Farjas. La reunión ha sido valorada "muy positivamente" por ambas partes, y en ella se abordaron otros temas que afectan a este sector como la transposición de la Directiva Europea de Asistencia Transfronteriza. En la reunión se establecieron posibles vías

de colaboración para profundizar en las preocupaciones del sector y abordar los temas en los que ambas instituciones puedan colaborar. "La FNCP abre así una importante vía de comunicación para seguir trabajando en la defensa de los intereses de sus asociados y de la sanidad privada", aseguran en un comunicado.

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Actualidad

El 70% de los pacientes crónicos y el 80% de los profesionales estaría dispuesto a utilizar la telemedicina El 70% de los pacientes crónicos y el 80% de los profesionales de la salud estarían dispuestos a utilizar la telemedicina si estuviera a su alcance, según el informe 'Gestión Remota de Pacientes: Un estudio sobre las percepciones de pacientes y profesionales en España', elaborado por la escuela de negocios IESE y Telefónica. El estudio fue presentado por el director de eHealth de Telefónica y autor del informe, Jaume Raventós, y la profesora del IESE y también responsable del estudio, Elena Reutskaja. Se trata de la primera investigación de este tipo realizado en España y que recoge la opinión de

casi 1.800 personas entre pacientes crónicos y profesionales médicos de toda España, tanto del sector público como privado. La telemedicina o Gestión Remota de Pacientes (GRP) es un sistema que, a través del uso de la tecnología, permite a los pacientes controlar su estado desde su hogar y compartir los resultados en tiempo real con su médico. En la actualidad, solo un grupo reducido de profesionales (entre un 3% y un 11%) y de pacientes (un 7%) utilizan habitualmente los sistemas de Gestión Remota de

Pacientes, a pesar de que perciben muchos beneficios potenciales en el uso de la Gestión Remota. Los principales beneficios se asocian a la mejora de la calidad de atención, la detección precoz de cambios en las afecciones crónicas y la asunción de mayor responsabilidad de los propios pacientes en su atención. Así, y aunque los profesionales de la salud están bastante familiarizados con el término GRP, solo un pequeño porcentaje conoce exactamente en qué consiste y la utiliza actualmente, siendo los médicos (31%) el grupo menos informado.

El Gobierno aboga por la excelencia en el reparto de fondos europeos para investigación en el "Horizonte 2020" La secretaria general de Ciencia, Tecnología e Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad, María Luisa Poncela, ha abogado por criterios de excelencia a la hora del reparto de los cerca de 80.000 millones de euros con los que cuenta el Programa de Investigación y Desarrollo impulsado por la Unión Europea para el periodo 2014-2020, 'Horizonte 2020'. El

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objetivo es que retornen fondos "similares" a los que aporta el Gobierno de España. Precisamente, María Luis Poncela ha destacado que los investigadores españoles son "muy potentes" en áreas como las de sanidad, agroalimentación, física de partículas, astrofísica, energías renovables y transporte, entre otras materias.

Estos campos serán algunos de los beneficiados del Programa de Investigación y Desarrollo impulsado por la Unión Europea para el periodo 2014-2020 'Horizonte 2020', en el que ha insistido que coincide el interés comunitario y el español por basar sus esfuerzos en la excelencia para que los grupos de investigadores tengan financiación "suficiente" para los proyectos que llevan a cabo.

Olivier Brandicourt, nuevo CEO de Bayer HealthCare de marzo, el profesor Wolfgang Plischke ha dirigido la división de Bayer HealthCare de manera provisional, combinándolo con sus funciones actuales como miembro del Consejo de Dirección de Bayer AG.

Olivier Brandicourt ha sido nombrado Presidente del Consejo de Dirección de Bayer HealthCare y miembro del Consejo Ejecutivo de Bayer AG, cargo que ejerce desde noviembre. Desde el pasado mes

Brandicourt cuenta con 25 años de experiencia dentro de la industria farmacéutica a nivel internacional, incluyendo responsabilidades ejecutivas en Francia, Estados

York y, hasta hace poco, ocupaba el cargo de Presidente y Director General de las unidades de negocio de Mercados Emergentes y Productos Establecidos. Previamente, ocupó puestos operacionales de alto nivel tales como Presidente de la unidad de negocio de Especialidad Global, y hasta 2012, Jefe de la unidad de negocio de Atención Primaria a nivel global. También ocupó altos cargos de gestión a nivel regional y nacional

Unidos, Canadá y Reino Unido. En los últimos tres años ha sido miembro del equipo de liderazgo ejecutivo de Pfizer Inc. en Nueva

en Pfizer así como diferentes puestos en disciplinas como la medicina y el marketing en Warner-Lambert/Parke-Davis.

Nombramientos

Mª Luisa Lara es nombrada Directora de Healthcare de IMS Health en España bramiento coincide con la apuesta estratégica de IMS Health, a nivel internacional, para posicionar su experiencia en Technology & Healthcare en un mercado cada vez más demandante de servicios eficientes, de calidad y alta especialización.

IMS Health ha anunciado el nombramiento de Mª Luisa Lara como nueva directora de Healthcare de IMS Health en España. Este nom-

Mª Luisa es Ingeniero Agrónomo por la ETSIAM de Córdoba, tiene un Máster en Agronomía por la Universidad de Gante (Bélgica); PDD IESE Business School de la

Universidad de Navarra; Certificada por la Universidad de Harvard en Organizational Behaviour y Certificada por la London Business School en Corporate Governance. Cuenta con una dilatada trayectoria profesional, tanto directiva como empresarial, enfocada en las áreas de consultoría, tecnologías de información y gestión-planificación socio-sanitaria. En el ámbito directivo, ha asumido puestos de alta dirección en compañías como Accenture o Gesaworld.

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Farmaindustria La Industria Farmacéutica ofrece palancas únicas para la recuperación económica de España

“La Industria Farmacéutica ofrece palancas únicas para la recuperación económica de España que hay que poder aprovechar”, tal y como manifestó la Presidenta de Farmaindustria, Elvira Sanz, en el acto de inauguración de la Jornada “Un Nuevo Profarma: Un Nuevo Impulso a la Competitividad de la Industria Farmacéutica”, que tuvo lugar el pasado 12 de noviembre en la sede del Ministerio de Industria, Energía y Turismo en Madrid. Participaron el Ministro de Industria, Energía y Comercio, José Manuel Soria; la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela; y la Secretaria General de Sanidad y Consumo, Pilar Farjas. En el transcurso de esta Jornada se analizaron las novedades y mejoras que supone el nuevo Profarma para la Industria Farmacéutica, un Plan que, en palabras de Elvira Sanz, constituye “desde hace más de 25 años un mecanismo de impulso a la competitividad de la industria farmacéutica, y que contribuye a reforzar la apuesta de este sector por la producción, la internacionalización y la I+D”. Durante su intervención, la Presidenta de Farmaindustria reiteró que el sector farmacéutico es un sector estratégico para la sociedad. En concreto, destacó que se trataba de un sector que proporcionaba empleo muy cualificado, estable y de alta productividad, y que absorbía casi la mitad del empleo de los sectores de alta tecnología en España. Además, recalcó que se trataba de una Industria muy competitiva en los mercados internacionales como refleja la evolución de las exportaciones del sector, que se ha convertido en el cuarto sector exportador de España, cuando en el año 2000 era el undécimo.

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La Presidenta de Farmaindustria se refirió también los buenos datos que respaldan a las compañías farmacéuticas en materia de producción y productividad, siendo el único sector español que, a pesar de la crisis, ha aumentado su producción, debido, fundamentalmente al crecimiento de las exportaciones, y el que presenta la mayor productividad de la industria manufacturera española (un 71% superior a la media). Asimismo, hizo hincapié en el liderazgo del sector en inversiones en I+D de la industria española ya que casi el 20% de toda la inversión en I+D industrial que se realiza en España procede de este sector, dos terceras partes de las compañías farmacéuticas llevan a cabo actividades de I+D, más de 4.300 personas se dedican a estas actividades, y es un gran dinamizador de la I+D biomédica pública. Aunque reconoció que hay compañías que están atravesando un delicado momento como consecuencia de algunas medidas de política farmacéutica adoptadas en los últimos años para reducir el déficit público, la Presidenta de Farmaindustria se mostró convencida de que es posible lograr compatibilizar la sostenibilidad de las cuentas públicas con el desarrollo de este sector industrial. “Merece la pena apostar por la Industria Farmacéutica. No debe ser excusa la situación difícil que vive el país porque no se trata de inyectar recursos a este sector, se trata de actuar entre todos de forma conjunta, comprometida e inteligente. Si se respeta la innovación en materia de propiedad industrial y acceso al mercado, se genera un escenario de certidumbre normativa y se crean estímulos, que no necesariamente deben acarrear costes importantes ⎯como es el caso del Profarma⎯, la Industria es capaz de responder” concluyó.

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FEFE FEFE destaca que una farmacia media ha vendido casi 61.000 euros menos en medicamentos el último año

El Observatorio del Medicamento de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE) destaca que una farmacia media habría vendido aproximadamente casi 61.000 euros menos en el último año en medicamentos, aunque esta cifra ha sido compensada ligeramente con la venta de productos de autocuidado. En el Observatorio de septiembre se realiza un análisis del mercado farmacéutico en general -no solo el financiado- que publica la consultora IMS, "en el que se puede apreciar la evolución del mercado general de medicamentos". Este observatorio aprecia la evolución del mercado general de medicamentos: las unidades han descendido en los últimos doce meses en 2013, 97,2 millones de unidades y los valores en 860 millones de euros a PVL, lo cual representa unos 1.342,5 millones a PVP que es el descenso producido en las ventas de las farmacias. Por otra parte, señalan que las ventas de medicamentos no financiados y otros productos vienen presentando un ligero aumento, tanto en unidades como en valores. "Estas ventas compensan ligeramente la importante caída en el mercado de medicamentos financiados", añade. A su juicio, "los datos de los últimos meses resultan alentadores respecto al crecimiento de ventas de envases sin reembolso, ya que presentan un crecimiento del 14% respecto al año anterior". Plan Pago de Proveedores 2013 FEFE se hace eco de las noticias publicadas que señalan que la industria farmacéutica confía en cobrar, en esta segunda fase, los 3.500 millones de euros acumulados hasta el mes de mayo por suministro de medicamentos a hospitales del Sistema Nacional de Salud. A 31 de agosto de 2013, la deuda de las Administraciones Públicas con los laboratorios

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farmacéuticos ascendía a unos 4.100 millones de euros, con una demora media en los pagos de 261 días. Las CC.AA. acumulan una deuda de 2.500 millones de euros con el sector de tecnología sanitaria. Según los datos del Observatorio de Deuda de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN), el volumen de facturas pendientes de cobro por parte de las comunidades autónomas alcanzó, a cierre de agosto de 2013, la cantidad de 2.500 millones de euros, con un plazo medio de pago de 323 días. Datos del gasto En la profundidad del descenso del número de recetas está influyendo una paralización -o incluso decrecimiento- de la población en algunas regiones y, desde luego, el efecto disuasorio del copago. Todo ello está ocasionando que las recetas disminuyan, aunque éste es un hecho que "tendrá una duración limitada en el tiempo, y que en este mes ya comienza a mostrar un cambio de tendencia". En cuanto a la evolución del consumo de recetas, respecto al mismo mes del año anterior, destaca el proceso de disminución en el número de recetas - a excepción de julio y septiembre - que estiman tenderá a normalizarse. Aunque no se han proporcionado datos globales de la cuantía que hay que atribuir al ahorro de la nueva aportación de los beneficiarios, sin embargo, por los datos de varias CC.AA. indican que "el porcentaje de aportación ha pasado del 6% al 12%, por lo que la cuantía del ahorro debido exclusivamente a la cantidad pagada por los usuarios y no pagada por el Sistema Nacional de Salud estaría en torno a los 588 millones de euros en los últimos doce meses". En cuanto a los datos del acumulado a septiembre indican que el descenso del gasto y del número de recetas prosigue en su tendencia descendente, aunque más atenuada que en meses anteriores.

FENIN La renovación de la tecnología hospitalaria ha descendido entre un 60% y un 75% en los últimos cinco años

En los últimos cinco años, la renovación de tecnología hospitalaria ha caído entre un 60% y un 75%, y entre 2008 y 2011 cerca del 45% de la inversión realizada se destinó al equipamiento de los nuevos hospitales. Ambos aspectos han agravado la situación de los centros sanitarios más antiguos y en los que se concentra un mayor índice de obsolescencia, operativa y tecnológica. Así lo revela un estudio de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitara (FENIN), elaborado por el Sector de Tecnología y Sistemas de Información Clínica, en el que se analiza el perfil tecnológico hospitalario en España y que se puede descargar en la página web de FENIN. Según el informe, el 26% de los equipos de sistemas de monitorización tienen más de diez años de antigüedad, al igual que ocurre con los sistemas de resonancia magnética. La ralentización de la renovación de las tecnologías de diagnóstico, monitorización y terapia de uso hospitalario limita la adopción de innovaciones que contribuyan a mejoras de procesos asistenciales, perdiendo calidad y eficiencia el sistema, además de poner en riesgo la seguridad de los pacientes y profesionales sanitarios. Esta situación se ha visto agravada por la actual coyuntura económica, donde la fuerte presión para la reducción de costes está afectando la renovación del parque tecnológico hospitalario. El estudio señala que la fuerte presión presupuestaria favorece los procesos de adquisición de tecnología basados principalmente en el precio de compra, lo que no siempre garantiza la implantación de innovaciones significativas. Asimismo, cuando no existe una metodología fiable con la participación de expertos tec-

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nólogos para el asesoramiento profesional en la evaluación o segmentación de estas tecnologías, se limita la requerida calidad de los productos. Las tecnologías sanitarias que se utilizan en el ámbito sanitario de diagnóstico, monitorización y terapia que se implantan en los centros sanitarios están expuestas a ciclos de innovación y mejora tecnológica permanente que aportan beneficios tangibles para los procesos asistenciales. Por tanto, “la incorporación de nuevas tecnologías a los activos de producción de un centro sanitario, bien como la renovación de equipos anticuados o como soporte a nuevos procesos asistenciales, debería de partir de un análisis de coste-beneficio realista y unos criterios de amortización de la inversión en base a la vida útil esperada”, subraya desde el Sector de Tecnología y Sistemas de Información Clínica. Mantenimiento También preocupa y mucho al sector de Tecnología Sanitaria las sucesivas incidencias técnicas registradas en el mantenimiento de los equipos y dispositivos de uso hospitalario. A pesar de las recomendaciones realizadas por la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios en la circular Nº 3/2012, “la normativa no se aplica en muchos centros que optan por soluciones de servicio técnico no siempre cualificadas para la actuación sobre estos sofisticados dispositivos”, aclara el Sector de Tecnología y Sistemas de Información Clínica de FENIN. La edad tecnológica de los equipos afecta a la eficiencia, seguridad y calidad del sistema sanitario, además de que éstos son más susceptibles de fallos y averías. Esto puede conllevar importantes costes “ocultos” asociados al tiempo de parada y cancelación de procedimientos que afecta a todos los recursos ligados a ese proceso.

Vías de solución El sector de Tecnología Sanitaria no es ajeno a toda esta problemática y ofrece soluciones para la actualización tecnológica en los equipos disponibles, renovación de sistemas en base a programas financiados de forma plurianual u otras modalidades de financiación entre otras propuestas. Asimismo, recomienda abordar un plan de actualización tecnológica del equipamiento existente para proveer de una mayor vida útil y funcionalidades nuevas o actualizadas a los equipos instalados en los centros sanitarios. En esta línea, plantea establecer otros criterios de valoración más allá del precio, en los que se consideren las inversiones en tecnología que tengan en cuenta la calidad, el ciclo de vida del producto y su eficiencia en los procesos asistenciales. Otra posible solución consistiría en inventariar los recursos tecnológicos disponibles y aplicar criterios de renovación en base a su impacto en los procesos, mediante una planificación estructurada que tenga en cuenta un periodo de amortización definido. También se propone desarrollar la implantación de Sistemas de Información Clínica que permitan agregar la información proveniente de múltiples fuentes (imágenes, parámetros, procesos) y facilite la protocolización de procesos clínicos, la utilización de sistemas de ayuda a la decisión y la documentación de indicadores de actividad para el control y programas de mejora de los procesos asistenciales. El sector también apunta la necesidad de implicar a los diferentes profesionales sanitarios en el proceso de decisión, aportando su valoración tanto en el proceso clínico, como en el rendimiento de la inversión. De éstos también depende la optimización de los procesos asistenciales; siendo por tanto precisa su formación continuada en el uso eficiente y cualificado de la tecnología.

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PACIENTES

Es importante integrar un programa de adherencia en el marco de la industria centrada en el paciente Alberto López Rocha, Vocal Responsable de Pacientes de la SEMERGEN (Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria)

SEMERGEN apuesta por acreditar la información que se ofrece en Internet y, para ello, desde la Vocalía de Pacientes se está trabajando en una plataforma con las principales asociaciones de pacientes y sociedades científicas para ofrecer la mejor información. En la entrevista, el Dr. López Rocha destaca en especial la creación de la figura “paciente experto”, que sería un paciente experto en su enfermedad y podría asesorar a otros pacientes informándole de las novedades que existen sobre su enfermedad.

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ph.mk: ¿Por qué surge la iniciativa de constituir una vocalía de pacientes dentro de la SEMERGEN? Alberto López: Los pacientes tienen que formar parte de la estructura porque son quienes van a a recibir los tratamientos y las pautas terapéuticas. Tarde o temprano, todos somos pacientes. ph.mk: ¿Por qué surge ahora y no antes? A. L.: Simplemente porque no se había planteado. No se había detectado esa necesidad y hasta que no ha surgido, no se había pensado en ello. En este caso, nuestra Junta Directiva percibió que esto era una necesidad que debía ser plasmada. El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad es consciente de que dicha necesidad ha nacido en el seno de la SEMERGEN. ph.mk: ¿Cuáles son los principales objetivos que se marcan? A. L.: Primero, ir estableciendo contacto con las diferentes asociaciones de pacientes, a quienes invitamos a colaborar con nosotros mediante un convenio de colaboración recíproco. Con ello queremos fomentar un intercambio de la información. ph.mk: ¿Qué valor añadido puede ofrecerse desde la SEMERGEN a las Asociaciones de pacientes? A. L.: Queremos ser un punto de referencia para las asociaciones y que los pacientes acudan a nosotros en caso de duda en lugar de que realicen sus consultas a través de los buscadores de internet. SEMERGEN quiere acreditar esa información que se ofrece a través de las asociaciones de pacientes, aportando también de esta manera mayor credibilidad y confianza a la fuente de información. ph.mk: Existen muchas Asociaciones de pacientes y probablemente no es posible colaborar con todas. Desde este punto de vista, ¿cuáles son las principales Asociaciones y quiénes son sus principales interlocutores? A. L.: Nosotros vamos haciendo contactos de colaboración basándonos principalmente en las patologías más frecuentes, como la fibromialgia, alzheimer, diabetes, trastornos cardiovasculares, oncología, etc. No estamos

El “paciente experto” podría asesorar en cierto modo al paciente “nuevo” que se ha enterado de su enfermedad, informándole de las novedades que existen sobre ella. Además es importante que sepa transmitirlo bien a otros pacientes. En España es una idea novedosa que aún no está cuajada, entre otras cosas, porque no está definido el temario que deberían seguir

discriminando a las asociaciones por el número de asociados que tengan. Es sólo que como primer paso hemos empezado con las más grandes y, poco a poco, esperamos poder colaborar con muchas más. Las asociaciones pueden ofrecer muy buenos servicios. Cualquier paciente puede acercarse a una asociación de pacientes. Muchas veces, el médico está muy ocupado con su trabajo y no puede atender al paciente todo el tiempo que le gustaría dedicarle. En cambio, las asociaciones sí que pueden dedicarle ese tiempo extra con mayor tranquilidad y cercanía. Además, conocen también el proceso y las dificultades que pasa durante su enfermedad, por lo que se encontrará, entre otras cosas, comprensión y apoyo. ph.mk: El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad quiere reconocer a las asociaciones de pacientes como Agentes Sociales. ¿Qué repercusiones tiene esta decisión y cómo puede afectar a las Relaciones con la SEMERGEN? A. L.: Uno de los objetivos que queremos alcanzar es la de crear la figura del “paciente experto”, que ya existe en otros países de Europa como Noruega y Finlandia o Estados Unidos. Ese paciente experto, que obviamente tiene que reciclar sus contenidos a menudo, no tendrá

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PACIENTES unos conocimientos médicos pero sí podría convertirse en un experto en su enfermedad. Podría asesorar en cierto modo al paciente “nuevo” que se ha enterado de su enfermedad, informándole de las novedades que existen sobre ella. Además es importante que sepa transmitirlo bien a otros pacientes. En España es una idea novedosa que aún no está cuajada, entre otras cosas, porque no está definido el temario que deberían seguir. En Estados Unidos sí que lo practican. Han visto que descongestiona mucho las consultas médicas. ph.mk: Es decir, que este “paciente experto” tiene el papel de resolver dudas y temores y lo puede enfocar desde un punto de vista más cercano. ¿Sería un experto por patología? A. L.: Efectivamente. Sería entre patología y de forma general, como un médico de familia que atiende todos los procesos patológicos y después sería un poco más experto en una patología más concreta. Sería como un orientador. No tiene por qué ser un paciente que haya padecido una enfermedad. De hecho, el Ministerio está muy interesado en crear unas “escuelas de salud” para incorporar esta figura. Es una idea que se encuentra fase de desarrollo, para lo cual, entre otras metas, se ha creado la Cátedra de Cronicidad SEMERGEN con la Universidad Católica de Valencia. ph.mk: ¿Y en SEMERGEN cómo incorporan esta nueva figura? A. L.: En SEMERGEN existen varios grupos de trabajo y uno de ellos trabaja específicamente en las enfermedades raras y en pacientes crónicos. El año pasado, el Ministerio de Sanidad aprobó un documento cuyo contenido indicaba cómo actuar con los pacientes crónicos. Además de las sociedades científicas, también participaron las entidades públicas y las propias asociaciones de pacientes. Es como un plan marco y a partir de cada unidad, en base a sus objetivos, tienen que ampliar o mejorar esos objetivos. Cada grupo de trabajo trabaja directamente con la asociación de pacientes correspondiente. ph.mk: El año pasado celebraron en Valencia el primer Congreso Nacional SEMERGEN de pacientes crónicos. ¿Cuáles han sido los principales objetivos que se marcaron? ¿Qué marco de colaboración se definió entre las Asociaciones de pacientes y SEMERGEN? A. L.: Quisimos que el congreso fuese DE pacientes y PARA pacientes. El propio Comité Científico, formado por pacientes, elegieron el temario, a los ponentes y a los moderadores. SEMERGEN se limitó a trabajar como Comité Organizador y veló por que los contenidos fuesen científicos. El resto fue organizado por ellos. El paciente quiere escuchar ponencias sobre su problema y quién mejor que lo haga que otro paciente. En definitiva, ellos fueron los protagonistas absolutos del congreso y estamos muy contentos de que haya tenido éxito y muy buena acogida, tanto, que tuvimos que limitar el número de asociaciones de pacientes para darle sobriedad y seriedad.

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Quisimos garantizar a todos los que acudiesen que iban a encontrarse un congreso serio y profesional.

efectos adversos de los medicamentos. Queremos aportar un punto de vista sociosanitario.

ph.mk: ¿Qué actividades se desarrollaron y qué temas se abordaron? A. L.: En los descansos se realizaron Circuitos de Salud, donde se examinaron la tensión ocular, agudeza visual, control de constantes… También había un apartado de talleres, donde incluso había médicos que eran a su vez pacientes. Se explicaron novedades y los últimos avances. Otros talleres exponían la situación real de algunas enfermedades y los problemas que se encontraban en la vida cotidiana. Es decir, fue muy variado. Muchas asociaciones mostraron su interés por realizar talleres, pero como ya he dicho, no pudimos contar con todas ellas por falta de espacio. Sin embargo, ya sabemos que para la próxima edición podremos contar con su participación.

ph.mk: La adherencia terapéutica a los tratamientos es muy importante, especialmente para los pacientes crónicos. Aproximadamente un 50% de los pacientes no llevan una buena adherencia a su tratamiento al cabo de unos pocos meses. Desde la Vocalía de Pacientes de la SEMERGEN, ¿qué iniciativas han puesto o van a poner en marcha que ayude a concienciar a los pacientes de la importancia de tomarse la medicación? A. L.: En la falta de adherencia al tratamiento tenemos la culpa todos. Falta la figura del “paciente experto” que antes comentábamos para que el médico pueda derivar y el paciente se encuentre con alguien que le puede ayudar a resolver sus dudas. Muchas veces, el paciente no tiene la culpa y se debe a que no se le ha explicado bien el tratamiento. Creo que la plataforma es un primer paso hacia muchos otros para mejorar la adherencia.

ph.mk: ¿Están preparando el II Congreso Nacional? ¿Cuándo y dónde se celebrará? A. L.: Sí. Será en Madrid en primavera. Aún estamos pendientes de confirmar la fecha concreta. Asimismo, estamos hablando con el Ministerio para declararlo de “Interés Sanitario”. El año pasado lo conseguimos y esperemos que para este también. ph.mk: Internet y las Asociaciones de Pacientes. ¿Qué beneficios aporta y cómo puede influir el acceso a información sobre patología, diagnóstico y tratamiento a una población que no en todos los casos es capaz de “entender” que sólo el médico puede diagnosticar y realizar un correcto tratamiento de su enfermedad? A. L.: En SEMERGEN estamos creando una plataforma en abierto para pacientes o para cualquier usuario interesado en el tema con el ánimo de ser un punto de referencia y una fuente de información sobre las distintas patologías. Es una plataforma donde se pueden establecer videoconferencias, charlas, correo, es decir, un lugar donde a través de las nuevas tecnologías podamos resolver dudas. Estará unida a las páginas de las asociaciones de pacientes y sociedades científicas que tengan un acuerdo de colaboración con SEMERGEN. También servirá como vía de información para alertar sobre los

ph.mk: ¿Sería ideal formar a los médicos en cómo comunicar para mejorar la transmisión de la información y así mejorar la adherencia? Porque es un tema que no se aprende en la facultad. A. L.: Sí, claro. Sería de gran ayuda. Muchas veces se olvida la relación médico – paciente, y me refiero a cómo se debería tratarle al informarle de su patología. Corremos el riesgo de que los mensajes no lleguen bien. Necesitaríamos una buena coordinación, la cual a día de hoy no existe, y una continuidad asistencial. Creo que son dos tareas pendientes que tenemos que afrontar. ph.mk: ¿Se tiene el suficiente apoyo por parte del Ministerio y otras Instituciones para hacer frente a este problema que es multidisciplinar? A. L.: El apoyo institucional lo tenemos pero no es tan fácil. Ya sabemos que estamos organizados en 17 CC. AA. y cada una de ellas tiene una política distinta. Si entendiesen que la sanidad y la asistencia no tiene una bandera política, la toma de decisiones sería mucho más simple.

semergen.es

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PACIENTES

La importancia de integrar un programa de adherencia en el marco de la Industria centrada en el paciente Ana María Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España

En los últimos años la industria farmacéutica ha cambiado su foco para centrarse en el paciente. Hoy encontramos en la misión de cada empresa del sector una alusión al trabajo por el paciente como valor fundamental por el que trabajar. Sin embargo los profesionales de marketing que están frente a los presupuestos Brand plans buscan cómo encajar un programa de soporte a pacientes dentro de la estrategia de sus productos. Se plantea entonces la pregunta sobre cuánto invertir y cuál es el mejor momento para hacerlo. Para que la estrategia de pacientes sea un éxito, es necesario comprender el ciclo de vida del producto farmacéutico y los diferentes retos que se plantean según el punto en el que se encuentran. En la fase de Market Access es imprescindible crear valor, después de años de desarrollo e inversiones millonarias para poder presentar una nueva molécula, llega el momento de presentarla a la administración pública para solicitar el reembolso y entrar al mercado. En la situación complicada que se encuentran los presupuestos públicos, es cada vez más difícil o larga la aprobación de nuevos productos que pueden dar mayores beneficios al paciente pero conllevan un aumento del gasto. En este momento, un programa de apoyo o adherencia de pacientes se convierte en un elemento de valor añadido para el dossier de autorización de comercialización del medicamento. Es bastante lógico: los medicamentos no funcionan si el paciente no los toma y con la mala adherencia –entendida como el mal cumplimiento de la pauta terapéutica prescrita y la persistencia del tiempo establecido por el médico– el paciente no llega a los resultados obtenidos en los estudios clínicos, y es directamente la administración pública quien soporta los costes de la cronificación de ciertas enfermedades, recaídas del paciente, nuevas hospitalizaciones, etc. que se podrían evitar.

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En algunos países se empieza a seguir el modelo de “pago por eficacia” donde se reembolsa una vez que el producto cumple su función y, para ello, necesitamos que el paciente siga exactamente la prescripción médica. Existen estudios de farmacoeconomía donde se demuestra la reducción de costes que conlleva un programa de adherencia de pacientes y, en estos tiempos, se convierten en un elemento de valor añadido a las características del producto. Por ejemplo, Janssen presentó un estudio llamado Munich compliance program desarrollado conjuntamente con la administración pública en Alemania

sobre 131 pacientes con esquizofrenia y sus familias y donde se demuestra que el programa reduce 6.250 € por paciente al año. Durante la fase de lanzamiento del producto, se busca llegar a un mejor posicionamiento frente a la competencia y al prescriptor. En este caso, entender las necesidades del personal sanitario y darle herramientas adicionales para comprender y tratar a su paciente, Fuente.- Atlanthis Healthcare. puede ser el factor diferenciador en su decisión. Muchos médicos se enfrentan a un tiempo muy corto de consulta y, por tanto, tienen un límite en la información que pueden dar al paciente o el soporte emocional para el manejo de la enfermedad. Un programa de adherencia con un sólido fundamento científico que dé un soporte holístico al paciente desde el momento que sale de la consulta se convierte en aliado del profesional sanitario. Una vez el producto está lanzado en el mercado se articulan estrategias que tengan un ROI (Return on Investment) demostrable. La posibilidad de poder cambiar el comportamiento de un paciente que no cumple adecuadamente/fielmente con su tratamiento beneficia también a la Industria, pero para que esa rentabilidad sea medible es necesario que el programa sea personalizado y trabaje de forma eficaz con cada individuo produciendo resultados permanentes. Un ejemplo es el Asthma Aim study desarrollado por Atlantis Healthcare, un estudio clínico en donde la intervención personalizada sobre un grupo de 212 pacientes compara sus resultados de adherencia frente a un grupo de en el momento de la intervención y varios meses después de su finalización. El programa produjo un 30% de aumento relativo de adherencia frente al grupo de control al finalizar las 12 semanas de intervención y de forma permanente al mes 6, 9 y 12; comprobando que el cambio de comportamiento se mantiene tras un programa de adherencia personalizado y con fundamento científico.

Los canales de comunicación que se escojan también afectan al coste total y a la rentabilidad del proyecto. Por esta razón, el canal elegido debe ser el idóneo para llegar al paciente target identificado y poder elegir consecuentemente el soporte que necesita. Por último, llegamos al momento de pérdida de la patente o aparición de competidores en precio. De nuevo, el soporte al paciente o las herramientas adicionales para apoyar al colectivo de las farmacias permiten que el paciente mantenga el cumplimiento de las pautas prescritas por el médico y facilitan la labor del farmacéutico. ¿Centrarnos en el paciente? Claro que sí, pero parece un imperativo integrarlo en la estrategia de desarrollo del producto porque, sin lugar a dudas, produce beneficios para todos las partes implicadas del sector.

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Claves del artículo ✒ Es necesario comprender el ciclo de vida del producto farmacéutico. ✒ Un programa de apoyo o adherencia de pacientes se convierte en un elemento de valor añadido para el dossier de autorización de comercialización del medicamento. ✒ Un programa de adherencia con un sólido fundamento científico que dé un soporte holístico al paciente desde el momento de salir de la consulta se convierte en aliado del profesional sanitario. ✒ El programa debería estar personalizado para que trabaje de forma eficaz con cada individuo produciendo resultados permanentes.

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OAT

En España se producen casi 20.000 muertes al año con un coste aproximado de 11.000 millones de euros por la falta de adherencia al tratamiento Los días 14 y 15 de noviembre el Observatorio de la Adherencia al Tratamiento (OAT) celebró sus II Jornadas nacionales haciéndolas coincidir con la celebración del día internacional de la Adherencia Terapéutica. El acto se celebró en el auditorio del Hospital Clínico San Carlos y contó con la participación de cuatro mesas redondas, donde expertos especialistas en medicina, farmacia y enfermería debatieron sobre todos los aspectos de interés del impacto de la adherencia terapéutica en la salud de los pacientes y los costes económicos que supone no seguir las indicaciones terapéuticas de los profesionales de la salud. En este sentido, el OAT hace suya la proclama de la OMS (Organización Mundial de la Salud), que establece que la falta de adherencia es un grave problema de salud pública que provoca cerca de 200.000 muertes en Europa al año con un coste estimado de 125 millones de euros. El no seguimiento de casi el 50% de las indicaciones terapéuticas ocasiona en España cerca de 20.000 muertes al año con un coste económico estimado en cerca de 11.000 millones de euros. Las Jornadas se estructuraron en torno a cuatro mesas, siendo la primera moderada por el Presidente del Comité Científico del OAT, el Profesor José Manuel Ribera, donde varios directores de servicios autonómicos de salud como Castilla y León y País Vasco, debatieron sobre las diversas perspectivas de las acciones que se están llevando a cabo sobre adherencia terapéutica en sus respectivas comunidades autónomas. El Dr. Ribera recalcó: "Estas jornadas tienen una gran importancia, pues sirven para sensibilizar tanto a la población en general como a las administraciones sobre un problema del que somos poco conscientes. Además, tiene graves consecuencias a nivel de costos y, lo que es más importante, en lo referido a la salud de la población. Es un problema especialmente sensible en el caso de los ciudadanos de más edad y que, más allá de los fármacos, afecta también a cualquier otra forma de recomendación terapéutica".

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En la segunda mesa, dos expertos economistas de la salud, el Dr. David Cantarero de la Universidad de Cantabria y el Dr. Álvaro Hidalgo de la Universidad de Castilla la Mancha, discutieron sobre la importancia de la adherencia terapéutica en la sostenibilidad del sistema sanitario y en la economía autonómica. En la tercera mesa se expusieron las acciones y experiencias en adherencia terapéutica que se realizaron desde la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) y estuvo a cargo de su presidente, el Dr. José Luis Poveda. A continuación, se expuso la visión que tienen los pacientes sobre la adherencia terapéutica en boca de su representante, el presidente de la Alianza General de pacientes, Alejandro Toledo. Luego intervino el director general de Nutricia, Enrique Bermejo, analizándolo desde el mundo empresarial. La última mesa moderada por Isabel Vallejo de FEFE, versó sobre la exposición de los proyectos de investigación que está llevando a cabo el OAT. “Hace un año, las I Jornadas fueron una llamada de atención sobre un

grave problema sanitario: la falta de adherencia a los tratamientos. En estas II Jornadas hacemos balance del trabajo realizado con un mensaje: invertir en adherencia mejora los indicadores de salud y genera ahorro, pero precisa de un mayor compromiso de los profesionales sanitarios, del sector del medicamento y de las administraciones, en información y formación.” Por último, las jornadas las clausuró el Dr. Cesar Nombela, Rector de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo hablando sobre “medicina personalizada y adherencia terapéutica”. Jornadas en los hospitales El día 15 de Noviembre, día internacional de la adherencia terapéutica, el OAT instaló 7 puntos de adherencia tera-

péutica para informar a ciudadanos y pacientes sobre la importancia y trascendencia de seguir los consejos profesionales. En estos puntos de encuentro de adherencia, se entregó material informativo y se atendieron las dudas de los ciudadanos. Estos puntos de encuentro estuvieron abiertos al publico en los hospitales de Madrid de H. Clínico San Carlos, H. Ramón y Cajal, H. La Paz, H. 12 de Octubre, H. Gregorio Marañón, H. La Princesa, H. Cruz Roja. Con estos “Puntos de Información a Ciudadanos y Pacientes”, el OAT cumple con uno de sus principales objetivos que es sensibilizar a los ciudadanos sobre la importancia que tiene su responsabilidad activa sobre la salud, el autocuidado y la educación para la salud. observatoriopacientes.com

ACOIF

No hay tiempo que perder: el valor de innovar desde los departamentos de comunicación en la Industria Farmacéutica Riqui Villarroel, Comunicación Corporativa en Janssen

La irrupción de las nuevas tecnologías en nuestras vidas ha cambiado radicalmente nuestros hábitos de acceso a la información, nuestra forma de comunicarnos con otras personas, nuestros hábitos de ocio, o nuestras formas de conocernos y relacionarnos. El campo de la comunicación y la información han sido uno de los más afectados por el nuevo entorno digital, en el que las redes online nos mantiene conectados veinticuatro horas al día desde cualquier lugar en el que nos encontremos. La tecnología digital no solo ha supuesto el acceso al flujo ilimitado de contenidos, sino la aparición de nuevas formas de consumirlos y sobre todo crearlos. Esta revolución a nivel empresarial también ha cambiado el modo en el que

Fuente.- www.futureexploration.net

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las empresas se comunican e interaccionan con sus públicos, tanto a nivel interno como externo. En este contexto, la figura del director de comunicación, como elemento clave para inspirar e innovar en las nuevas formas de comunicar y relacionarse se enfrenta a diferentes desafíos, que tal y como reflejan los datos del último informe del European Communication Monitor, recaen prioritariamente en el nuevo entorno digital y en la propia organización en la que el dircom desarrolla su trabajo. En el estudio, realizado a 2710 dircom de 43 países, más de la mitad de los encuestados manifiestan que la clasificación tradicional de

los grupos de interés resulta insuficiente y apuntan hacía la necesidad de cambios continuos en su mapa de relaciones y seguimiento de grupos de interés e influenciadores, donde los blogueros y gestores de comunidades online ya tienen un papel muy relevante. Por otra parte, a nivel interno en las organizaciones el reto principal que afrontan los dircom es la alineación de las estrategias de comunicación con el negocio, convenciendo a la dirección de que la comunicación, no es solo una herramienta sino una función integrada y esencial en la estrategia global de la compañía.

Hoy en día ya no es suficiente con pensar en lo que se va a contar, sino que debemos llegar a conocer cómo lo vamos a contar, tanto en la forma como en los soportes que tenemos que utilizar, porque esto cambia totalmente las percepciones sobre el mensaje que queremos trasladar y hacer llegar. Esto implica a los responsables de la comunicación como

En este contexto, la industria farmacéutica y sus “marcas” no están siendo ajenas al cambio en el modelo de la comunicación y de relación, y de forma gradual se están acercando y participando en el nuevo entorno con una actitud cauta pero alerta, con los ojos bien abiertos a las nuevas tecnologías a la nueva cultura y a las nuevas relaciones que se están generando entre todos los agentes que participan en la comunicación en el sector sanitario. La actividad diaria de los responsables de la comunicación en la industria farmacéutica se desarrolla entre múltiples funciones que abarcan desde la informaciones “empaquetadas” en todo tipo de formato y con múltiples audiencias a las que atender demandando estas informaciones a la velocidad del minuto, situación que exige plantear nuevos retos y aprovechar las oportunidades para, como se recoge en el análisis “El Dircon del futuro y el futuro del Dircom” podamos hablar con todos nuestros públicos, podamos crear contenidos, mensajes e historias para todos los Fuente.- Imagen/gráfico del Mandato públicos - inter-

gestores y máximos responsables en la creación de contenidos, tanto a nivel interno como externo

nos y externos-, y ser capaces de crearlas a través de todos los canales, tradicionales y redes sociales. Ahora no hay tiempo que perder para salir de los esquemas y parámetros tradicionales entendiendo las nuevas reglas y necesidades. Debemos evolucionar desde el empeño de obtener el mayor numero de impactos posibles, a conocer qué "percepciones" estamos creando realmente en nuestro público objetivo. Hoy en día ya no es suficiente con pensar en lo que se va a contar, sino que debemos llegar a conocer cómo lo vamos a contar, tanto en la forma como en los soportes que tenemos

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ACOIF que utilizar, porque esto cambia totalmente las percepciones sobre el mensaje que queremos trasladar y hacer llegar. Esto implica a los responsables de la comunicación como gestores y máximos responsables en la creación de contenidos, tanto a nivel interno como externo. Por otra parte, respecto a los medios de comunicación, la relación que debemos mantener con ellos ha cambiado completamente. Ahora tenemos un nuevo espacio con nuevos actores y funciones diferentes a los tradicionales que nos obliga a ampliar nuestras relaciones. Tenemos que conocerlos y adaptarnos a sus necesidades, asumiendo que ahora es más difícil interactuar. Antes eran pocos medios con mucha audiencia y actualmente son muchos más medios pero con menos audiencias que requieran mensajes diferentes.

mos la oportunidad y la responsabilidad de implicarnos y provocar nosotros mismos, como responsables de la comunicación en la industria farmacéutica, el cambio.

Bibliografía 1.- European Communication Monitor 2013, European Association of Communication Professionals (EACD) 2.- El Dircom del futuro y el futuro del Dircom”, BursonMarsteller, 2013 3.- El Mandato del Melbourne, 2012, Global Alliance for Public Relations and Communications Management.

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Y ante este presente y futuro inmediato, ¿cómo debemos trabajar desde los departamentos de comunicación? Como en otras tantas facetas de la vida empresarial, el reto pasa por innovar, arriesgar, y perseverar. Superando los nuevos desafíos con rapidez, transparencia, claridad y efectividad, actuando dentro de la organización como aglutinadores y líderes de los valores corporativos, a través de una cultura de la escucha activa y del compromiso con todos los grupos de interés. El director de comunicación debe actuar dentro de la organización como un director de orquesta, marcando el ritmo entre el conjunto de todas las funciones, responsabilidades y principios de la gestión de la comunicación. El director de comunicación dentro de la organización está llamado a la acción para integrar y articular las nuevas áreas de valor en la gestión de la comunicación todas las funciones, responsabilidades y principios de la gestión de la comunicación que, como el Mandato de Melbourne identifica, se agrupan en tres misiones fundamentales: definir y conservar el carácter de la organización y sus valores, crear una cultura de escucha y de implantación con los grupos de interés, y promover comportamientos responsables en el seno de las organizaciones. Dentro del proceso de mutación en la que nos encontramos, si queremos que las cosas cambien tene-

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Claves del artículo ✒ La figura del director de comunicación como elemento clave para inspirar e innovar en las nuevas formas de comunicar y relacionarse se enfrenta a diferentes desafíos. ✒ La comunicación no es solo una herramienta, sino una función integrada y esencial en la estrategia global de la compañía. ✒ Debemos evolucionar desde el empeño de obtener el mayor numero de impactos posibles, a conocer que "percepciones" estamos creando realmente en nuestro público objetivo. ✒ El reto pasa por innovar, arriesgar y perseverar.

Especial - CESIF

CESIF celebra el Acto de Apertura del Curso Académico 2013/2014 y la Entrega de Diplomas de la Promoción 2012/2013 El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) celebró el pasado 14 de octubre en la sede de la Mutua Madrileña Automovilística de Madrid, el Acto de Apertura del Curso Académico 2013/2014 y la Entrega de Diplomas de la Promoción 2012/2013. En Barcelona se celebró el 21 de octubre en el Auditori AXA, y en Lisboa, el 18 de noviembre en la sede de ANF (Associação Nacional de Farmácias).

Formación en la Industria Farmacéutica debe tener siempre un nivel óptimo y debe de estar dirigida a poner en práctica los conocimientos adquiridos”.

En Madrid, el acto estuvo presidido por Manuel Benéitez Palomeque, Director General de CESIF; Emili Esteve Sala, Director del Departamento Técnico de Farmaindustria (Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica); Federico Morais Fernández–Sanguino, Jefe del Departamento de Innovación y Tecnología de FIAB (Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas); Isabel García Carneros, Secretaria General de ASEBIO (Asociación Española de Bioempresas); Francisco Javier Muñoz Aizpuru, Secretario General de AEMPS (Asociación Española de Medicamentos y Productos Sanitarios), María del Val Díez Rodrigálvarez, Directora General de STANPA (Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética); y Jaume Pey Sanahuja, Director General de ANEFP (Asociación para el Autocuidado de la Salud).

A continuación, Isabel García Carneros hizo hincapié en la importancia de la formación: “El nivel formativo de los profesionales es uno de los mejores indicadores que constatan el desarrollo tecnológico, y los Programas Máster de CESIF cumplen con estas expectativas, ya que son una ventana y una oportunidad para las nuevas generaciones”.

Emili Esteve Sala manifestó: “Farmaindustria participa activamente en los Programas de CESIF. Creemos que la

El Sector de la Cosmética sigue manteniendo buenos resultados, siendo el Mercado Español, en palabras de

Federico Morais Fernández–Sanguino resaltó la buena marcha del Sector Alimentario afirmando que parte del éxito depende de la Formación: “Este sector es uno de los que mejor está soportando la crisis, siendo además una apuesta segura en el futuro. Los conocimientos adquiridos por los alumnos de CESIF tienen una aplicación directa en este mercado globalizado”.

Francisco Javier Muñoz Aizpuru apuntó que las Nuevas Normativas y Regulaciones Europeas y Nacionales exigen, cada vez más, de los organismos reguladores como de la Agencia Estatal, “altos niveles de calidad y actualización en sus conocimientos” y que, para conseguirlo, es necesario que “todos trabajemos para mantener los niveles de empleo, de exportación y de I+D”. Todo ello sería imposible “sin un buen conocimiento”.

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Especial - CESIF María del Val Díez Rodrigálvarez, uno de los “principales exportadores del mundo”. “Este Sector sigue presentando una balanza positiva. Europa es el principal exportador de cosmética y perfumería del mundo” –afirmó la Directora General de STANPA–. “Los alumnos de CESIF tienen buenas oportunidades laborales en este ámbito”. Jaume Pey Sanahuja subrayó la importancia del Autocuidado y del Paciente responsable. Apostó por una sociedad sana que se preocupa por su Salud. “En España, el autocuidado es un sector que solo representa un 5% del mercado farmacéutico total y en Europa un 15%, pero aún está por desarrollar. Y eso se consigue con talento y buenos profesionales”. Por último, Manuel Benéitez Palomeque, declaró: “CESIF ha formado a más de 4.800 profesionales durante más de veinte años de actividad, principalmente, a través de sus Programas Máster. Nuestra Oferta Educativa comprende ya ocho Programas Máster”. Además de los Programas Máster, CESIF ofrece otra modalidad formativa: los Programas Abiertos de Especialización (PAE). Se convocan según las necesidades que demanda la Industria Farmacéutica y están dirigidos a todos los profesionales en activo. Recientemente se clausuró con gran éxito la I edición del PAE “Project Management en Investigación Clínica” en Madrid. El éxito de CESIF se debe a muchos factores. “Creo que nuestros pilares más importantes son varios, pero yo destacaría, en primer lugar, el Claustro de Profesores –explicó el Director General–. “Está formado por profesionales que trabajan en activo en la Industria Farmacéutica y con una gran experien-

cia probada. En segundo lugar, el ofrecer a los alumnos unos contenidos actualizados que cubran todas las necesidades que las Industrias Farmacéutica y Afines demandan, con el apoyo y colaboración de diversas instituciones integradas en su Consejo Académico. Por último, la amplia Oferta de Prácticas en distintas empresas del Sector Farmacéutico y en sectores afines donde los alumnos consolidan los conocimientos adquiridos en cada uno de los Programas Máster”. Benéitez acabó su intervención presentando los nuevos retos del Curso Académico 2013/2014: “Empezaremos nuestra actividad en la nueva sede de CESIF Lisboa con los Programas Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines; Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica; y el Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs. Asimismo, arrancará el nuevo Máster en Derecho de la Salud en nuestra sede de Madrid y, por último, el lanzamiento del Programa Superior de Acreditación Comercial en la Industria Farmacéutica”.

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Programas Máster de CESIF ✒ Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica.

✒ Máster en Biotecnología de la Salud.

✒ Máster en Cosmética y Dermofarmacia.

✒ Máster en Tecnología, Control y Seguridad Alimentaria.

✒ Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical

✒ Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química.

Affairs. ✒ Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines.

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✒ Máster en Derecho de la Salud.

Especial - Entrevista

“Debemos preservar el sistema sanitario con los valores que se ha sustentado hasta el día de hoy: solidaridad, universalidad, de calidad, gratuito y sostenido a través de los impuestos de los españoles en función de su renta” Entrevista a Alejandro Toledo, Presidente de la Alianza General de Pacientes

El reconocimiento de las Asociaciones de Pacientes en el Consejo Asesor de Sanidad es un hito importante en la sanidad española. La AGP se esfuerza por que las opiniones de los pacientes se tengan en cuenta en todas las decisiones que implica su cuidado y atención. La voz del paciente cobra cada vez mayor importancia; se le escucha activamente y es invitado con asiduidad a los foros y grupos de discusión. Ahora se trabaja “para el paciente” y “con el paciente”, haciendo especial hincapié en su formación.

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ph.mk: ¿Qué es la Alianza General de Pacientes (AGP) y por qué surge esta iniciativa? Alejandro Toledo: La AGP es una organización transversal de diálogo entre todas las organizaciones implicadas en la sanidad española y surge por un interés de aglutinar en una sola entidad todas las visiones posibles sobre el ámbito sanitario en España. Surgió como una iniciativa de Fundamed y desde el principio contó con el apoyo del Ministerio de Sanidad del gobierno anterior. Representa a más de 600.000 personas asociadas de 16 diferentes patologías. Es una organización joven pero ha logrado unos resultados muy buenos en poco tiempo.

El principal objetivo es que se reconozcan los derechos colectivos de los pacientes y que se les tome en cuenta en todas las

ph.mk: ¿Qué objetivos se marcan? A. T.: El principal es que se reconozcan los derechos colectivos de los pacientes y que se les tome en cuenta en todas las decisiones que implica su cuidado y atención. Estamos trabajando para que se reconozca al paciente como un agente social más del sistema sanitario. En segundo lugar, propiciar un ámbito de diálogo con los profesionales y adminisitraciones sanitarias y ayuda a encontrar soluciones para la mejora de la calidad y la sostenibilidad del SNS. De esta manera queremos propiciar el diálogo y poner en valor la situación de la sanidad a través de distintos puntos de vista. Además, teniendo en cuenta que existen más de 5.000 asociaciones registradas sobre alguna enfermedad, queremos que la AGP esté en un registro único para depurar el espectro y presentar una imagen clara y transparente. ph.mk: ¿Qué personas / Asociaciones / Fundaciones forman parte de la AGP? A. T.: Están las principales organizaciones nacionales de pacientes crónicos, las organizaciones estatales de profesionales médicos, enfermería y farmacia, además de las administraciones autonómicas y estatales, incluyendo la industria relacionada. La AGP está organizada de tal manera que el paciente siempre sea quien lidere el camino a seguir con ayuda de los profesionales sanitarios.

decisiones que implica su cuidado y atención. Estamos trabajando para que se reconozca al paciente como un agente social más del sistema sanitario

ph.mk: ¿Qué importancia tiene para la AGP poseer el reconocimiento del sello de calidad de la fundación Ad Qualitatem? A. T.: Es una garantía de que se hacen las cosas bien, que se trata de entidades que cumplen con los requisitos mínimos de transparencia e independencia en el cometido de la asociación. ph.mk: ¿Por qué es tan importante que el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad reconozca a las Asociaciones de Pacientes como Agentes Sociales? A. T.: Porque sólo de esa manera seremos realmente un Agente Social de utilidad para el sistema y, en ese sentido, creemos que podemos aportar mucho a la mejora de la calidad del SNS. De esta manera, también defendemos la equidad de todos los ciudadanos. Las desigualdades territoriales son cada vez más latentes,

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Especial - Entrevista sobre todo en el acceso a los tratamientos respecto a las distintas patologías. Esto es una irregularidad además de ser anticonstitucional. Queremos mantener este sistema sanitario que tantos beneficios nos ha proporcionado a lo largo de tantos años. Es verdad que ha habido abusos y hay que controlarlos y corregirlos, pero de ahí a eliminar el sistema sanitario, hay un trecho. Por eso, uno de nuestros objetivos es intentar preservar el sistema sanitario con los valores que se ha sustentado hasta el día de hoy: solidaridad, universalidad, de calidad, gratuito y sostenido a través de los impuestos de los españoles en función de su renta. ph.mk: Industria Farmacéutica, Sociedades Médicas, Ministerio y Asociaciones de pacientes: ¿Qué se puede hacer entre todos para mejorar la calidad de vida del paciente? A. T.: Mucho, conociendo todos los puntos de vista se pueden encontrar soluciones innovadoras y sostenibles y eso es lo que pretendemos. Al querer firmar el Pacto de Sanidad con el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, estamos intentando constituirnos como una entidad con ámbito jurídico. Aún tenemos que concretarlo, pero sí que quedaría recogido como una confederación estatal de pacientes crónicos. Así evitaríamos la gran dispersión existente. ph.mk: En la Industria Farmacéutica se habla últimamente de que “están más centrados en el paciente”. Desde el punto de vista de las Asociaciones de Pacientes, ¿cómo lo están viviendo ustedes, cómo sientes o perciben este cambio? A. T.: Siempre hemos dicho que las cosas se hacen “para el paciente” pero “sin el paciente”. Ciertamente, ahora mismo sentimos que se empieza a hacer “con el paciente”. Es la primera vez que un representante de los pacientes está en el Consejo Asesor de Sanidad y empezamos a ser invitados a todos los foros y grupos de discusión donde se habla de “Sanidad”. Es ahora cuando el resto de los implicados en el sistema están viendo el valor que tiene la aportación de los pacientes organizados y profesionalizados. Ahora se está preguntando por la opinión del paciente. Se fomenta el diálogo, la participación, el contacto, pero sobre todo, la formación del propio paciente en su patología. ph.mk: Paciente e Internet. ¿Está mejorando la salud de los pacientes gracias a esta nueva herramienta de información o perjudica más que beneficia? ¿Cómo influirá a medio plazo sobre la calidad de vida de los pacientes? A. T.: Todavía es pronto para valorar su verdadera repercusión. Será en las próximas generaciones cuando se vea su auténtica importancia. No obstante, cada vez es más importante y está ayudando mucho en todo lo que es información y asesoramiento en Sanidad. El riesgo es que hay que controlar las fuentes. A medio plazo estoy convencido de que será una herramienta imprescindible de información y atención al paciente.

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ph.mk: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan y cuáles serán los próximos pasos de la AGP? A. T.: Sin duda, contribuir a mantener el sistema sanitario que hasta ahora hemos tenido y que siga siendo solidario, universal y sostenido con los impuestos de todos. Además de ello, estamos pendientes de llegar a un acuerdo con el Ministerio por el Pacto por la Sanidad. Asimismo, mantener este ritmo de buena acogida y de resultados, con excelentes perspectivas de futuro que ha tenido la AGP desde sus inicios sería también ideal.

Es ahora cuando el

ph.mk: Comparándonos con otros países, ¿qué iniciativas existen en otros países? A. T.: Hay iniciativas que van muy por delante de nosotros en cuanto a unión de organizaciones de pacientes. En ese sentido nos queda mucho recorrido. Sin embargo, si vemos cada patología por separado vemos que muchas de las organizaciones de pacientes españolas se encuentran entre las mejores. Nosotros no pretendemos ser un lobby como en EE. UU. ni lo vamos a ser. Seguiremos trabajando por y para el paciente. Mi trabajo como representante es totalmente altruista y voluntario. Si fuese al revés supondría pervertir los valores en los que se ha constituido la AGP y toda nuestra labor y razón de ser perdería sentido.

de los pacientes

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resto de los implicados en el sistema están viendo el valor que tiene la aportación organizados y profesionalizados. Ahora se está preguntando por la opinión del paciente

Especial - Entrevista

“Nuestro modelo se basa en la confianza mutua y en la búsqueda permanente de la excelencia” Entrevista a José Ramón Cisneros, Director del Instituto Mundipharma

El Instituto Mundipharma ha sido nominado para representar a España en el prestigioso concurso ‘European Business Award’ en la categoría ‘Employer of the year’. Estos premios reconocen la excelencia, las mejores prácticas y la innovación de toda la Unión Europea. El Instituto Mundifarma nació en septiembre de 2012 y, desde entonces, ha trabajado en múltiples proyectos de éxito para mejorar el nivel de vida de los pacientes. La entrega del galardón se celebrará en abril del año que viene.

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ph.mk: ¿Con qué objetivo nace el Instituto Mundipharma (IM)? José Ramón Cisneros: El Instituto Mundipharma nace con el fin de contribuir a mejorar la calidad de vida de los pacientes que sufren dolor crónico. El dolor cambia la vida de las personas que lo padecen y sigue siendo un problema sin resolver. Tres áreas son los pilares del Instituto: • Formación: Destinamos recursos a la formación médica continuada y de calidad, con el fin de que los profesionales sanitarios puedan tratar mejor el dolor de sus pacientes y por ende, mejorar su calidad de vida. • Investigación: Estudios epidemiológicos para conocer la realidad del dolor. • Sensibilización: Mediante la difusión de esta enfermedad y la implicación de expertos.

El paciente debe

ph.mk: ¿Qué personas, organismos, asociaciones ... colaboran en el IM? J. R. C.: Principalmente son asociaciones científicas, preocupadas por tratar el dolor que habitualmente sufren sus pacientes como la Sociedad Española del dolor (SED) o la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM) entre otras, así como en numerosos simposiums y congresos científicos. También contamos con la Asociación de Pacientes Contra el Dolor Sine Dolore (EFHRE) y la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC).

alimentación, etc.

poner de su parte para conseguir avanzar en el alivio de su dolor: los hábitos saludables, terapias ocupacionales, buena Son parte esencial en el tratamiento

ph.mk: ¿Qué proyectos e iniciativas se han puesto en marcha desde su fundación? J. R. C.: • Formación: A través del proyecto “Aula de dolor”, una actividad formativa que cuenta con 8,6 créditos, hemos ayudado a la formación en dolor a más de 2.000 facultativos en tan sólo 10 meses y en más de 21 provincias. • Investigación: Hemos realizado x estudios dirigidos a profundizar en la fisiopatología del dolor y esperamos poder publicar los datos más relevantes de los mismos en los próximos meses. • Sensibilización: Sin duda, el proyecto “Aula de dolor” es el pilar fundamental en cuanto a sensibilización se refiere. También, hemos dado voz a 13 líderes de opinión en el espacio de salud de Gestiona Radio para que hablen de los avances más relevantes en el tratamiento del dolor crónico. ph.mk: ¿Qué se ha aprendido en el transcurso de estos meses sobre el dolor crónico y el impacto de esta patología sobre la sociedad? J. R. C.: A través de estudios como el PainSTORY hemos podido ver cómo se sienten los pacientes con dolor y cómo este les afecta tanto en sus relaciones con lo demás como en su autoestima. El paciente debe poner de su parte para conseguir avanzar en el alivio de su dolor, hábitos saludables, terapias ocupacionales, buena alimentación, etc. Son parte esencial en el tratamiento. De esta forma, el dolor hay que abordarlo desde un punto de vista multidisciplinar, para lo cual es capital el trabajo de las unidades del dolor (182 en España), con

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Especial - Entrevista las que cuentan muchos de nuestros hospitales y que son el pilar clave para la mejora de la calidad de vida de estos pacientes. ph.mk: ¿Por qué los pacientes españoles aguantan este sufrimiento 9 años, dos más que la media europea? Es una cuestión de formación, educación, desconocimiento de esta patología…? J. R. C.: Creo que de todo un poco. Actualmente las facultades de medicina no cuentan con una asignatura dedicada al dolor. Además, en los medios de comunicación especializados apenas un 4% de la información está dedicada esta enfermedad. Muchos pacientes que la sufren piensan que ya está todo hecho y que sufrirán dolor el resto de sus vidas desconociendo que existen unidades especializadas en el tratamiento del dolor que pueden ayudarles. Las connotaciones culturales también influyen, como pensar que el sufrimiento redime o la opiofobia latente en nuestro país. La estigmatización que sufre un paciente con dolor crónico es otra de las causas de esta importante diferencia frente a la media europea. ph.mk: ¿Existen tratamientos eficaces y seguros para paliar el sufrimiento del dolor? ¿Entonces se infrautilizan? J. R. C.: Hemos de ser conscientes de que el dolor crónico no se puede eliminar, pero sí controlar en la mayoría de los casos. Para ello existen tratamientos muy eficaces y seguros como la radiofrecuencia, neuroestimulación, terapias ocupacionales, hábitos saludables, tratamientos farmacológicos, etc. Como decía anteriormente, lo importante es que al paciente se le trate desde equipos multidisciplinares, y no es tanto una cuestión de números como de medios y visibilidad, así como de la óptima coordinación de los especialistas con atención primaria y la formación en tratamiento del dolor. ph.mk: ¿Cuál es el impacto económico y social del dolor crónico sobre la sociedad? J. R. C.: Los últimos datos epidemiológicos arrojan datos relevantes en lo social. Más de 7 millones de españoles sufren esta enfermedad y el 40 % de las bajas laborales de nuestro país son consecuencia de este dolor, con el consiguiente impacto económico que esto supone. Se estima que el coste derivado asciende al 2,5% del PIB. El aislamiento, depresión e incomprensión son habituales en pacientes que sufren dolor crónico. Su inserción a la sociedad desde un punto de vista patológico es uno de los retos a los que se enfrenta el médico a la hora de conseguir mejorar la calidad de vida de sus pacientes. ph.mk: ¿Queda mucho por hacer todavía en la formación sobre el dolor crónico a pacientes y profesionales sanitarios? ¿Cómo estamos comparándonos con nuestros vecinos comunitarios?

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J. R. C.: Existen países de nuestro entorno mejor posicionados en el abordaje de esta patología. Es el caso de Reino Unido, Alemania y los Países Nórdicos. Lo más importante en las unidades de dolor es la formación y capacidad de cada grupo. Pero sólo en Reino Unido existe un diploma que te acredita como especialista en el tratamiento del dolor. En países como España, el problema es que los profesionales no deben acreditar su experiencia o su capacitación, como sucede en otras especialidades de la Medicina, ya que no se considera una especialidad y se puede acceder desde diferentes especialidades como Neurocirugía, Reumatología, Anestesiología, Rehabilitación y, en general, cualquier especialidad que te permita tener contacto con este tipo de pacientes. Exceptuando EE.UU., donde existe una especialización concreta, el resto del mundo tiene este tipo de problemática. ph.mk: El laboratorio Mundipharma ha sido elegido para representar a España en el concurso “European Business Awrds” (EBA). ¿En qué consiste este galardón? J. R. C.: Los European Business Awards patrocinados reconocen y premian la excelencia, las mejores prácticas y la innovación de las empresas en toda la Unión Europea. Los EBAs involucran a más de 15.000 organizaciones de más de 30 países mostrando lo mejor de su categoría. En la última edición, los participantes representaron una facturación conjunta de más de 1 billón de euros (8,23% del PIB de la UE). Éstos emplean a más de 2,7 millones de personas en todo el continente. Nosotros competimos en la categoría “Employer of the Year”.

El aislamiento, depresión e incomprensión son habituales en pacientes que sufren dolor crónico. Su inserción a la sociedad desde un punto de vista patológico es uno de los retos a los que se enfrenta el médico a la hora de conseguir mejorar la calidad de vida de sus pacientes

h.mk: Innovación, éxito empresarial y ética, tres pilares del (EBA). ¿Nos cuesta innovar en España? ¿Por qué? J. R. C.: La mejor medida para fomentar el empleo es el emprendimiento, de eso no hay duda. Ahora bien, las pequeñas y medianas empresas en nuestro país hacen verdaderos esfuerzos para sobrevivir. Un mayor apoyo a estas odría ayudar. De otra, la burocracia y los altos costes de hacerse autónomo, o el capital necesario para la constitución de una empresa frente a otros países europeos no facilitan el emprendimiento, así como el acceso al crédito o la financiación. Desde otro punto de vista, a los españoles nos cuesta emprender porque asumimos pocos riesgos y porque nuestra cultura y sociedad castiga los errores frente a otras regiones, donde lo consideran un paso más hacia el éxito empresarial. ph.mk: ¿Cuáles han sido los méritos destacados para representar a España frente a los demás candidaturas? J. R. C.: Hemos destacado tres logros que nos han impulsado como compañía en los últimos 18 meses, entre otros:

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Especial - Entrevista Aquí ponemos empeño en formar a médicos en el mejor abordaje posible en pacientes con dolor, investigamos para conocer mejor cómo se comporta y cómo afecta ese dolor y sensibilizamos a la sociedad de una epidemia silenciosa que se ha instaurado en nuestras vidas y que parece desatendida o asumida

I. Great Place to Work: El nombramiento en primera posición como la mejor empresa española, entre 50-100 empleados, para trabajar según la prestigiosa encuesta GPTW (Great Place to Work). En Mundipharma tenemos tres principios que rigen nuestro quehacer diario: la confianza, la excelencia y la integridad. Estamos convencidos que las personas marcan la diferencia. Por ello apostamos por la transparencia, la confianza mutua, la autonomía y la flexibilidad como pilares fundamentales en la búsqueda permanente de la excelencia en todo lo que hacemos. II. Crecimiento: El crecimiento de Mundipharma ha sido importante en los últimos años tanto en cifra de negocio como en personas. La compañía ha tenido un crecimiento global sostenido en los últimos 5 años de más del 30%. Siendo la que más crece en 2011, 2012 y 2013, de todas las compañías farmacéuticas innovadoras. III. Instituto Mundipharma. El 20 de Septiembre de 2012 se creó en España el “Instituto Mundipharma”. Aquí ponemos empeño en formar a médicos en el mejor abordaje posible en pacientes con dolor, investigamos para conocer mejor cómo se comporta y cómo afecta ese dolor y sensibilizamos a la sociedad de una epidemia silenciosa que se ha instaurado en nuestras vidas y que parece desatendida o asumida, como es el dolor crónico. ph.mk: ¿Es la primera vez que Mundipharma compite por este galardón? J. R. C.: Así es, la primera. La verdad es que fue una grata sorpresa cuando desde European Bussines Award contactaron con nosotros haciendo referencia a nuestra trayectoria en los últimos dos años, destacando que teníamos posibilidades dentro de la enorme participación. Y aquí estamos. ph.mk: Nos imaginamos que todas las personas que forman parte de la organización estarán muy ilusionadas. ¿Qué se siente al representar a España? J. R. C.: Por supuesto que representar a tu país en cualquier competición es un orgullo y una responsabilidad, pero desde Mundipharma España representamos los valores y el sacrificio de una organización que cree en lo que hace y que se apoya los unos en los otros. Nuestro modelo se basa en la confianza mutua, en la búsqueda permanente de la excelencia y en la pasión por lo que hacemos. Representamos una idea, un concepto de negocio donde cada uno de nosotros gestionamos nuestra área de responsabilidad como si fuera nuestra propia empresa, en el seno de una gran conciencia de equipo. En Mundipharma somos conscientes de que las personas son la clave de nuestro éxito, por eso estamos comprometidos a ser uno de los mejores lugares donde trabajar y crecer profesionalmente. mundifarma.com

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Market Access – RI&MA

Reflexiones sobre el acceso a la innovación farmacéutica en España David Elvira Martínez, Director Regional de Relaciones Corporativas en Sanofi Iberia

Contexto de crisis o cómo acelerar una reconversión pendiente La actual crisis económica ha dado lugar a una fuerte reducción del gasto público sanitario que, junto a una intensa actividad legislativa en los últimos años, ha impactado sobre las bases del mercado farmacéutico de nuestro país. Algunas voces autorizadas han advertido de los riesgos de una política de austeridad excesivamente intensa, concentrada en poco tiempo y demasiado centrada en el medicamento. En su número de junio, el British Medical Journal (1) destacaba la eficiencia, satisfacción y calidad del sistema sanitario español, pero también se hacía eco de las propuestas de algunos analistas referidas a que los futuros ahorros del gasto público se centraran en otras fuentes distintas a las que se habían utilizado hasta el momento. La nueva coyuntura ha minado de forma sistemática la capacidad de los pacientes a tener acceso a la innovación farmacoterapéutica. Sin ir más lejos, las propias sociedades científicas han tomado cartas en el asunto, especialmente en patologías socialmente sensibles como el cáncer. En un reciente informe (2), la Sociedad Española de Oncología Médica denunciaba que de 80 servicios de oncología de hospitales españoles, sólo en un 30% de los casos el paciente accedía adecuadamente a los nuevos fármacos oncológicos. La crisis también ha servido para acelerar algunas reformas pendientes en el sector farmacéutico que, dicho sea de paso, se ha caracterizado por una lenta capacidad de adaptación al medio. En este sentido, las compañías tienen que reforzar su visión regionalizada del acceso, ampliar su relación con las autoridades más allá del lobbismo clásico incluyendo el desarrollo de estrategias de partenariado público privado y ampliar el foco del concepto de innovación y de oferta de valor más allá del perímetro clásico de la molécula. Esta vez sí, la crisis puede ser leída como la oportunidad para una reconversión pendiente del sector. Innovación farmacéutica o cómo ir más allá de la molécula En un escenario generalizado de crisis económica, el sector farmacéutico se ha visto en evidentes dificultades para mantener su grado de productividad en

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investigación farmacéutica. De hecho, en la última década se ha observado una reducción en la aparición de nuevos medicamentos (respecto a los 90), pese a un mantenimiento del esfuerzo de inversión en I+D en términos reales por parte del sector. Adicionalmente, cada vez son menos los productos con capacidad de alcanzar un volumen suficientemente elevado de ventas para remplazar los ingresos por finalización de patentes (3). Impera la necesidad, por tanto, de vincular la innovación a la generación de valor: curando enfermedades, previniendo

enfermedades, disminuyendo mortalidad, disminuyendo morbilidad, disminuyendo costes, mejorando los años y la calidad de vida, facilitando el uso de tecnologías, incrementando la seguridad o mejorando la adherencia a los tratamientos.

Durante el primer semestre del 2013 el mercado ha sufrido una caída interanual del 16%, mostrando el fuerte impacto en el número de

Ni mucho menos podemos minimizar el impacto que la innovación clásica de nuestro sector tiene sobre el sistema sanitario. Los datos disponibles (4,5) apuntan a que entre un 40% y 60% del incremento de esperanza de vida desde mediados de los 90 en los países de nuestro entorno se debe a los nuevos medicamentos comercializados en ese periodo. Es cierto que nuestra Industria ha reducido la capacidad de aportar innovación disruptiva al ritmo que habíamos tenido en décadas anteriores, pero en el ámbito de la oncología, por ejemplo, nuestra compañía, como otras, ha sido un agente clave para hacer crónica la enfermedad (especialmente en base a hacer accesibles a los pacientes las innovaciones incrementales). Además, la reciente innovación incremental en oncología no puede considerarse cara en comparación con otras prestaciones sanitarias si tenemos en cuenta que, según los estudios disponibles (6), puede representar en su conjunto el 0,5% del gasto sanitario y, junto con la innovación diagnóstica, el 75% del decrecimiento en mortalidad en cáncer. Si observamos, por ejemplo, las moléculas introducidas entre 1978-2004 en EE.UU. concluimos que aumentaron en un año la supervivencia media con un coste adicional menor a 7.000$ por paciente. La mayoría de esos medicamentos ya están hoy generificados en nuestro mercado y la reciente innovación incremental más cara está claramente orientada a nichos muy específicos de pacientes. En otros ámbitos, como el de la diabetes, compañías como Sanofi han complementado la innovación farmacológica con estrategias, tecnologías o proyectos basados en las soluciones integrales e integradas de la patología. Soluciones basadas en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación que fomentan estrategias de “medicina preventiva” y no “reactiva”. Innovando en telemedicina y telemonitorización desde las compañías farmacéuticas, con la concepción de proveer soluciones para ges-

recetas que ha tenido la nueva estructura de copagos y la desfinanciación de medicamentos para síndromes menores

tionar enfermedades en su conjunto, ha dado lugar a pacientes proactivos en la autogestión de la enfermedad, profesionales proactivos en la monitorización de la misma y sistemas sanitarios eficientes en el uso de recursos. Sin ir más lejos, la evidencia disponible en el uso de plataformas digitales para el control de los pacientes muestran reducciones de 12 puntos en los ratios de ingresos hospitalarios y ahorros de costes de la magnitud de entre 450-760€ por paciente y año de seguimiento (5). Entorno legislativo o cómo reformar por la puerta de atrás La acción combinada de cambios normativos y regulaciones a nivel nacional, regional o local (bajadas lineales de precios, desfinanciación de fármacos, reforma de los sistemas de precio de referencia, instrumentos de restricción en la prescripción farmacéutica o modelos de incentivos a profesionales) han tenido un efecto relevante en el gasto farmacéutico: sólo durante el primer semestre del 2013 el mercado ha sufrido una caída interanual del 16% (4), mostrando el fuerte impacto en el número de recetas que ha tenido la nueva estructura de copagos y la desfinanciación de medicamentos para síndromes menores. Las mismas estimaciones colocan el mercado farmacéutico de financiación pública en niveles del 2003. Gran parte del impacto sobre el mercado del medicamento observado proviene de la aplicación del conjunto de los Reales Decreto Ley (RDLs) 4/2010, 8/2010, 9/2011 y 16/2012 que han modificado, por una vía rápida, aunque poco ortodoxa, las reglas del juego del mercado.

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Market Access – RI&MA A la batería de RDLs debe unirse ahora la reciente reforma de la Ley de Garantías que convierte la transposición de las directivas sobre farmacovigilancia y falsificación de medicamentos en otro instrumento de reforma del sistema en base a modificaciones que afectan, entre otras, al posicionamiento de los medicamentos biosimilares, la modificación de los precios de referencia o la introducción de los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT). Sin duda la puesta en marcha del proceso de elaboración de IPTs como mecanismo de evaluación de la innovación para su potencial reembolso y fijación de precios es un elemento relevante a tener en cuenta, no exento de polémica especialmente por la poca claridad que existe hoy en su elaboración, procedimiento de ejecución e impacto sobre el acceso a la innovación (aunque la AEMPS ha señalado que es pronto para enjuiciar el procedimiento).

La puesta en marcha del proceso de elaboración de IPTs como mecanismo de evaluación de la innovación para su potencial reembolso y fijación de precios es un elemento relevante a tener en cuenta, no exento de polémica

Riesgos de la reforma o cómo poner en peligro el acceso a la innovación La reforma del marco normativo conlleva claros riesgos de acceso a la innovación por parte de los pacientes. Destacaría, por ejemplo, que el procedimiento de elaboración de IPTs es poco claro en términos de su definición, su aplicación o su capacidad de disponer de posicionamientos en tiempo y forma para no dilatar administrativamente las decisiones de precios. También genera inquietud la poca claridad sobre la evaluación económica en el proceso, ya que si la evaluación clínica se realizara de forma conjunta a la económica podría haber un claro riesgo de “sesgo del financiador” en el posicionamiento. Si fuera así deberíamos asumir un riesgo de reordenación de la cartera (o de limitación de la misma) basada en principios de racionamiento y no necesariamente de racionalidad (eficiencia).

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Adicionalmente, la reforma no aborda de forma clara el riesgo existente de heterogeneidad en la aplicación de los criterios de posicionamiento terapéutico: debemos seguir confiando en la lealtad institucional del Estado y de las administraciones autonómicas en el cumplimiento de las recomendaciones derivadas de los IPTs, hecho que hasta ahora ha estado lejos de cumplirse. Dos elementos de riesgo adicionales tienen que ver con la capacidad técnica (en recursos destinados) para abordar la evaluación de nuevos y antiguos fármacos tanto por parte de la AEMPS como por parte de las administraciones autonómicas y con la inexistencia, incluso hoy, de una metodología de evaluación económica con criterios claros y de obligado cumplimiento por parte de los evaluadores públicos. La trasparencia, claridad y posibilidad de diálogo que ofrecen los organismos evaluadores de otros países como Reino Unido, Alemania o Suecia sería buenos importarlos al sistema español (7). Finalmente, cabe también señalar el riesgo de seguir invirtiendo recursos duplicados en evaluación de fármacos y tecnologías. Debemos monitorizar si reformas anunciadas como la reciente “Red de Agencias” efectivamente funcionan en base colaborativa y reconocimiento mutuo entre administraciones, no sólo en aspectos técnicos sino también en sus consecuencias en la toma de decisiones. Como denuncian algunos analistas del sector, España se ha caracterizado por tener una gran capacidad de producir informes de evaluación, incluso superando la capacidad de producción de países como Suecia, Francia, Holanda o Australia, con unas consecuencias, en nuestro caso, heterogéneas e inequitativas en la toma de decisiones si nos comparamos con esos mismos países (8). Concluyendo: reglas del juego claras o cómo tener beneficios para todos En el reciente marco normativo (con especial énfasis en el RDL 16/12 y la reforma de la Ley de Garantías) se insiste en la necesidad de que las decisiones de financiación de medicamentos y productos sanitarios respondan a criterios de evidencia científica, evaluación económica orientada al coste efectividad y precio asociado al valor real del medicamento o producto. Estando de acuerdo en los principio rec-

tores, su plasmación legal y reglamentaria pone en peligro la aplicación efectiva de dichos principios. En este sentido, hoy es el momento de poner el acento, por lo que a la evaluación se refiere, más en el “cómo” que en el “qué”: el sistema necesita reglas del juego claras, conocidas y estables. De esta manera, serían tres los ejes que garantizarían un beneficio mutuo en base a la garantía de acceso a la innovación: • Confianza basada en estándares: el papel de los laboratorios en el proceso de evaluación podría ser más activo y debería romperse la desconfianza por parte de la administración respecto a la información recibida de la industria sobre la evaluación económica de los fármacos (como lo son en el caso de la evidencia clínica). En esta línea algunos economistas (9) ya apuntan a que se requieren, de forma urgente, criterios uniformes, estandarizados y homologables a nivel internacional, para la presentación de los dossiers de valor de los productos elaborados por la Industria (incluyendo la evaluación económica y el estudio de impacto presupuestario). De esta manera se dispondría de un procedimiento eficiente (en uso de recursos y ahorro en tiempo de decisión) que permitiera solicitar una revisión crítica a evaluadores externos del informe recibido por las compañías que ayudara a formular una recomendación a la Comisión Interministerial de Precios. Al mismo tiempo, se apunta a que los criterios de evaluación fueran adaptados a las áreas terapéuticas en base a las distintas percepciones sociales del “valor” del medicamento, cómo puede ser el caso de los productos oncológicos (10). • Colaboración Público-Privada con la industria farmacéutica en base a: - Explotación de datos clínicos: cada día el SNS genera datos que difícilmente se convierten en información y conocimiento para la toma de decisiones. Sin ir más lejos, por ejemplo en Cataluña, cada año se dispone de los datos de 80 millones de contactos sanitarios (entre ellos un millón de altas hospitalarias o 120 millones de recetas) todos conectados por una tarjeta sanitaria única para cada uno de los 7,5 millones de habitantes de la Comunidad. El SNS español dispone de una gran

potencialidad en la explotación de grandes bases de datos sanitarias, hoy aun poco explotadas, salvo honrosas excepciones, como el proyecto E-Control de IDIAP en Cataluña (11). La protocolización, clasificación, archivo e interoperabilidad de la información del sistema sanitario español permitiría a la autoridad sanitaria el conocimiento exhaustivo del uso y las consecuencias de los medicamentos (¿para cuándo un análisis en términos de impacto en salud y no sólo económico de los recientes copagos farmacéuticos?), y a la industria le resultaría de gran utilidad para conseguir evidencia basada “real world investigation”. A partir de la explotación de la evidencia disponible, farmacéuticas y administraciones pueden ponerse de acuerdo en la contribución de “valor” del fármaco. - Investigación conjunta en fases tempranas: parte de la limitación del liderazgo en innovación sanitaria en España radica en la poca eficiencia en la traslación de la investigación básica a la innovación de producto o proceso. Planificar y colaborar conjuntamente en fases muy tempranas de la investigación permite aumentar la capacidad innovadora del país. Sanofi así lo ha entendido, por ejemplo, en su colaboración estratégica con el Centro de Regulación Genómica (CRG) de Barcelona. - Proyectos orientados a la gestión de la enfermedad: y no solo a la venta de medicamentos. Acuerdos estratégicos, clínicos y económicos, que permitan gestionar de forma integral la enfermedad pueden ampliar los límites de los acuerdos de risk-sharing de medicamentos a los de shared-saving de manejo de patologías o poblaciones (especialmente en los ámbitos de cronici-

En este sentido, hoy es el momento de poner el acento, por lo que a la evaluación se refiere, más en el “cómo” que en el “qué”: el sistema necesita reglas del juego claras, conocidas y estables. De esta manera, serían tres los ejes que garantizarían un beneficio mutuo en base a la garantía de acceso a la innovación

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Market Access – RI&MA dad). Para ello también se requiere, no sólo cambiar la mentalidad de las compañías, sino también los “silos” de las administraciones. - Coordinación transparente de políticas: como se sugiere en un reciente informe (12); innovación, financiación de fármacos, impacto empresarial, incentivos fiscales y formación son aspectos clave para la política científica e innovadora de un país. En el caso de la industria farmacéutica, se requiere aún más coordinación entre distintos ministerios y entre distintas administraciones (básicamente central y regional).

10.- http://www.upo.es/cades/export/sites/catedra-economia-salud/galerias/Publicaciones/ Criterios_para_situaciones_terminales_en_la_evaluacion_farmacos_oncologicos.pdf 11.- Vinagre I et.al., Control of Glycemia and Cardiovascular Risk Factors in Patients With Type 2 Diabetes in Primary Care in Catalonia (Spain). Diabetes Care, 2013; 1(36):3162-3168. 12.- Fundación Innovación Bankinter. Número 22. Un mapa para la innovación farmacéutica.

España debe asumir un reto difícil: garantizar el mantenimiento de altos estándares de calidad técnica y satisfacción del paciente del sistema sanitario. Para ello, en el actual contexto de crisis, sólo mediante un sistema claro, sostenible, transparente y compartido de acceso a la innovación vinculada al medicamento podremos mantener la solvencia y sostenibilidad de nuestro sistema sanitario.

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Bibliografía 1.- British Medicine Journal 2013; 346:f2363. 2 . - h t t p : / / w w w. s e o m . o rg / s e o m c m s / i m a ge s / stories/recursos/Nota_de_prensa_acceso_a_farmacos.pdf 3.- Grabowky H, The evolution of pharmaceutical industry over the past 50 years: a personal reflection. Int. J. of the Economics of Business, 2011; 18(2): 161176. 4 . - h t t p : / / w w w. f a r m a i n d u s t r i a . e s / i d c / g r o u p s / public/documents/publicaciones/farma_122042.pdf 5.- Eucomed. Contract for a healthy future. The role of Europe’s medical technology in steering healthcare systems onto a sustainable path. http://eucomed.org/medical-technology/5-yearstrategy 6.- Frank R. Cancer Drug and Life Expectancy Focus. Lichtenberg (Value-based Cancer Care, July 2008). 7.- http://www.ispor.org/taskforces/economicpubguidelines.asp 8 . - h t t p : / / w w w. ga c e t a m e d i c a . c o m / ga c e t a / articulo.aspx?idart=674310&idcat=797&tipo=2 9.- http://www.fedeablogs.net/economia/?p=30594

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Claves del artículo ✒ La nueva coyuntura ha minado de forma sistemática la capacidad de los pacientes a tener acceso a la innovación farmacoterapéutica. ✒ Las compañías tienen que reforzar su visión regionalizada del acceso, ampliar su relación con las autoridades más allá del lobbismo clásico incluyendo el desarrollo de estrategias de partenariado público privado y ampliar el ámbito del concepto de innovación. ✒ El procedimiento de elaboración de IPTs es poco claro en términos de su definición, su aplicación o su capacidad de disponer de posicionamientos en tiempo y forma para no dilatar administrativamente las decisiones de precios. ✒ Hoy es el momento de poner el acento, por lo que a la evaluación se refiere, más en el “cómo” que en el “qué”: el sistema necesita reglas del juego claras, conocidas y estables.

Market Access – Algoritmos de prescripción

Factores que influyen en el uso y elección de los medicamentos: Estudio de acceso al mercado y desarrollo de algoritmos de prescripción de las estatinas Daniel Fernández Sanchis Graduado en Farmacia por la Universidad San Jorge, Zaragoza y Farmacéutico en oficina de farmacia en Zaragoza Revisión: Manuel Gómez Barrera, Vicedecano del Grado de Farmacia de la Universidad San Jorge

En el contexto económico actual, la optimización de los recursos es esencial y el estudio de los factores que influyen en el uso y elección de los medicamentos puede ser de vital ayuda tanto a los médicos que prescriben estos medicamentos como a las industrias. En patologías que necesitan un tratamiento prolongado como la hipertensión, diabetes, asma, osteoporosis, dislipemias… el abanico de especialidades farmacéuticas, tanto genéricas como marcas, es muy amplio y el consumo de algunos de estos medicamentos es muy alto. Además, en la mayoría de los casos estas patologías crónicas se tratan con medicamentos que son intercambiables y que tienen un perfil muy similar. Como se muestra en la tabla 1, aunque el precio del medicamento sea bajo, el coste que generan estos tratamientos es elevado porque se consumen durante muchos años y en muchos pacientes. Por esto es necesario racionalizar el coste manteniendo la eficacia terapéutica. Esto se puede conseguir si se detectan los criterios que diferencian los tratamientos para realizar una asignación óptima de los recursos. El estudio de los criterios de uso y elección de los medicamentos nos permite tener unos parámetros claros para comparar los medicamentos. Desde la Universidad San Jorge se planteó un estudio inicial de estos criterios de uso y elección de los medicamentos para el tratamiento de dislipemias, que ocupan el primer puesto en consumo desde el año 2003i: las estatinas. Se trató de un proyecto de evaluación tanto de criterios terapéuticos como económicos que pudieran influir en la elección de un tratamiento cohe-

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Market Access – Algoritmos de prescripción Tabla 1.- Últimos datos de consumo según subgrupos ATC y principios activos (2010). CLAVE SUBGRUPO ATC

NOMBRE SUBGRUPO

CONSUMO (mil.€)

ENVASES (miles)

PRECIO MEDIO /ENVASE

% DEL TOTAL

Δ%2010 /2009 (en importe)

Δ%2010 /2009 (en envases)

CATC10AA

Inhibidores de la HMG CoA reductasa

820,09

47.510,63

17,26

6,38

-10,41

9,65

A02BC

Inhibidores bomba de protones

626,09

68.871,43

9,09

4,87

-1,68

5,87

PRINCIPIO ACTIVO

IMPORTE ENVASES TOTAL (en TOTALES (en miles millones de €) de unidades)

PRECIO MEDIO /ENVASE

Δ%2010 /2009 (en importe)

Δ%2010 /2009 (en envases)

Atorvastatina

535,55

16.388,28

32,68

-15,41

7,24

Salmeterol, asociado

364,24

4.977,16

73,18

0,67

0,51

rente, presentando un balance coste-eficacia adecuado y que sirviera de base para la determinación del mejor tratamiento con los algoritmos terapéuticos. Actualmente existen siete estatinas comercializadas en España, y como podemos observar en la tabla 2ii, la variedad de dosificaciones y de precios es bastante amplia. El principal inconveniente que se encuentra es que sus Indicaciones son un tanto ambiguas y no permiten diferenciar claramente el uso de cada una de estas moléculas. El criterio médico principal en este caso es el porcentaje de disminución de cLDL en función del riesgo cardiovascular del paciente. Sabiendo cuánto hay que reducirlo podremos elegir una estatina de mayor o de menor Potencia. La Potencia de reducción de cLDL es uno de los criterios principales, pero existe una gran cantidad de estudios que comparan la potencia según la dosis de cada estatina y todos presentan pequeñas diferencias. Sería beneficioso dar más importancia a este aspecto y que hubiera un consenso sobre las comparaciones de molécula, dosis y potencia en todos los medicamentos de cada grupo terapéutico (ejemplo tabla 3). La Dosis presenta una relación directa con la probabilidad de tener efectos adversos. Se sabe que las estatinas son medicamentos seguros y que la incidencia de miopatías se estima en un 0,1-0,2% y está relacionado con el grado de inhibición del enzima HMGCoA reductasa que es dosis dependiente. Algunas moléculas nuevas como

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La Dosis presenta una relación directa con la probabilidad de tener efectos adversos. Se sabe que las estatinas son medicamentos seguros y que la incidencia de miopatías se estima en un 0,1-0,2% y está relacionado con el grado de inhibición del enzima HMGCoA reductasa que es dosis dependiente

pitavastatina han querido ser una novedad en este aspecto, pero su lugar en el mercado todavía no queda muy claro. Por otro lado, un aspecto muy importante en pacientes polimedicados son las Interacciones. En el caso de las estatinas se trata de inhibidores muy selectivos del enzima HMG-CoA reductasa que, desde el punto de vista farmacodinámico, no presentan interacciones, pero sí en su farmacocinética. Por ello, la innovación por parte de la industria en nuevas vías metabólicas puede aportar algún beneficio. La pravastatina parece ser el comodín usado en pacientes con sospecha de interacción puesto que presenta una baja potencia y pocas interacciones. El Coste de los medicamentos es actualmente el mayor hándicap. Tanto en el caso de las estatinas como en los inhibidores de la bomba de protones, bifosfonatos… las

Tabla 2.- Descripción de las estatinas disponibles en farmacias y los precios a fecha de Septiembre de 2013. SIMVASTATINA C10AA01

- ZOCOR (Merck) - EFG → Ferrer, Ratiopharm, Tarbis, Vir, Cinfa, Kern, Normon, Sumol

Tabla 3.- Comparativa de las estatinas % ↓cLDL máximo

molécula

dosis

Fluvastatina

10 mg 28 comprimidos – 0,95€ 20 mg 28 comprimidos – 1,58€ 40 mg 28 comprimidos – 2,17€ LOVASTATINA C10AA02

PRAVASTATINA C10AA03

- MEVACOR (Merck Sharp) - EFG → Ratio, Sigma Tau, Bexal, Cinfa, Kern, Mylan, Normon, Sandoz

5,00€

Pravastatina

4,09€

Simvastatina

0,95€

Lovastatina

3,12€

Fluvastatina

9,99€

Pravastatina

8,15€

Simvastatina

1,58€

Lovastatina

4,20€

20 mg 28 comprimidos – 3,12€

Atorvastatina

4,61€

Taucor (Sigma-Tau) 20 mg 30 comprimidos – 2,50€

Pravastatina

16,33€

40 mg 28 comprimidos – 4,20€

Fluvastatina

20,01€

- LIPEMOL (Bristol-Meyers Squibb) - LIPLAT (Esteve) - EFG → Alter, Cinfa, Ratio, Stada, Tarbis, Daichi Sankyo

Pitavastatina

20,79€ 2,17€

10 mg 28 comprimidos – 4,09€ 20 mg 28 comprimidos – 8,15€ 40 mg 28 comprimidos – 16,33€ FLUVASTATINA C10AA04

Coste

- LESCOL (Novartis) - LESCOL PROLIB - EFG → Ratio, Novartis, Actavis, Alter, Bexal, Sandoz 20 mg 28 comprimidos – 5,00€ 40 mg 28 comprimidos – 9,99€

Simvastatina

Atorvastatina

9,21€

Rosuvastatina

18,90€

Pitavastatina

28,54€

Atorvastatina

18,42€

Rosuvastatina

25,95€

Pitavastatina

42,80€

Atorvastatina

36,84€

Rosuvastatina

38,92€

80 mg 28 comprimidos liberación modificada – 20,01€ ATORVASTATINA C10AA05

- LIPITOR = ZARATOR y CARDYL (Pfizer) - PREVENCOR (Almirall) - EFG → Ratiopharm, Cinfa, Mylan 10 mg 28 comprimidos – 4,61€ 20 mg 28 comprimidos – 9,21€ 40 mg 28 comprimidos – 18,42€ 80 mg 28 comprimidos – 36,84€

ROSUVASTATINA C10AA07

- CRESTOR (AstraZeneca) - PROVISACOR (LaboratorioTau) 5, 10, 20 mg 5 mg 28 comprimidos – 18,90€ 10 mg 28 comprimidos – 25,95€ 20 mg 28 comprimidos – 38,92€

PITAVASTATINA C10AA08

Con este estudio se pone de relieve unos criterios básicos que nos permiten evaluar grupos de medicamentos muy consumidos, consiguiendo así facilitar la información para el prescriptor para la elaboración de algoritmos y a la industria, que deberá fijarse en ellos para mejorar

- ALIPZA (Esteve) - LIVAZO (Recordati España) Lanzamiento 04/2011 1 mg 28 comprimidos – 20,79€ 2 mg 28 comprimidos – 28,54€ 4 mg 28 comprimidos – 42,80€

diferencias de precio son importantes. Las estatinas son un ejemplo claro: los precios varían desde 0,95€ hasta 42,80€ y para un mismo rango de aplicación hay varias moléculas disponibles (tabla 3). Evidentemente, el aspecto terapéutico siempre debe prevalecer al aspecto económico, pero en un grupo de medicamentos tan consumidos como estos siempre hay que valorar el coste. Con

este fin ya se aplican a día de hoy protocolos de intercambio terapéutico y se utilizan indicadores de selección eficiente en los hospitales. En el caso de las estatinas, las variables claves que marcan la diferencia son el porcentaje de descenso (potencia) y el coste, por lo tanto, la mejor opción es dar la dosis mínima de la molécula que cumpla el porcentaje de descenso de cLDL y al mejor precio. En base a esto se pueden proponer algoritmos con las conclusiones

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Market Access – Algoritmos de prescripción siguientes: • Para una disminución de hasta el 35% del cLDL → SIMVASTATINA • Para una disminución de entre el 35 - 50% del cLDL → ATORVASTATINA • Para disminuciones iguales o superiores al 50% del cLDL → ROSUVASTATINA *En caso de presentar posibilidad de interacciones valorar el uso de PRAVASTATINA. Con este estudio se pone de relieve unos criterios básicos que nos permiten evaluar grupos de medicamentos muy consumidos, consiguiendo así facilitar la información para el prescriptor para la elaboración de algoritmos y a la industria, que deberá fijarse en ellos para mejorar. En el ejemplo de las estatinas se muestran diferencias importantes en la potencia y en el coste, por lo que cabe esperar que con bajadas de precios o la aparición de los genéricos de pitavastatina o rosuvastatina haya cambios. La aparición de nuevos genéricos y la variación de precios mes a mes genera una necesidad de evaluar frecuentemente estos aspectos y es algo que se traslada a otros grupos de medicamentos para patologías como hipertensión, diabetes, asma, osteoporosis, artrosis, medicamentos IBP, anticoagulantes orales... Con la evaluación de estos criterios de forma sistemática se puede optimizar los recursos en cualquier patología que presente una gran cantidad de tratamientos con perfiles terapéuticos similares de manera eficaz y coherente y que sirve de apoyo para la elaboración de los algoritmos terapéuticos.

Bibliografía i.- Boletines de información terapéutica sobre Grupos terapéuticos y principios activos de mayor consumo en el SNS de cada año a partir del año 2000. Disponibles en: http://www.msc.es/biblioPublic/publicaciones/recursos_propios/infMedic/porVolumen/home.html ii.- Datos de precios sacados de Precios menores y de referencia de la base de datos BotPlus del CGCOF (actualizada a 17/09/2013)

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1.- García-Sabina A, Gulín-Dávila J, Sempere-Serrano P, González-Juanatey C, Martínez-Pacheco R. Consideraciones específicas en la prescripción e intercambio terapéutico de estatinas. Farmacia Hospitalaria [Internet]. 2012 Mar;36(2):97–108 2.- Guía de Buena Práctica Clínica en Dislipemias; Atención Primaria de Calidad; 2º Edición actualizada; Organización médica colegial de España y Ministerio de Sanidad y Consumo ISBN:978-84-691-8199-7, p.57 3.- Developed with the special contribution of: European Association for Cardiovascular Prevention & Rehabilitation, Authors/Task Force Members, Reiner Z, Catapano AL, De Backer G, Graham I, et al. ESC/EAS Guidelines for the management of dyslipidaemias: The Task Force for the management of dyslipidaemias of the European Society of Cardiology (ESC) and the European Atherosclerosis Society (EAS). European Heart Journal [Internet]. 2011 Jun 28 [cited 2013 Feb 25];32(14):1769–818. Available from: http://eurheartj.oxfordjournals.org/cgi/doi/10.1093/eurheartj/eh r158

Claves del artículo ✒ Racionalizar el coste manteniendo la eficacia terapéutica se puede conseguir si se detectan los criterios que diferencian los tratamientos y se hace una asignación óptima de los recursos. ✒ Hay una necesidad de evaluar frecuentemente estos criterios en grupos de medicamentos para patologías como hipertensión, diabetes, asma, osteoporosis, artrosis, medicamentos IBP, anticoagulantes orales... ✒ La evaluación de estos criterios de forma sistemática permite optimizar recursos en tratamientos con perfiles terapéuticos similares.

Marketing – Tablets en la Visita Médica El uso de las tablets en la visita médica en España: la percepción de los profesionales sanitarios y su integración en las redes de venta Anna Casanovas, Digital Marketing Manager en Bayer Healthcare Xavier Olba, Digital Manager en Sanofi Iberia Ambos son miembros del Foro de Responsable de Marketing Digital de la Industria Farmacéutica

El creciente uso de las tablets en la industria farmacéutica Cada vez es más frecuente ver un delegado comercial de una compañía farmacéutica haciendo uso de una tablet (por ejemplo, el iPad) como herramienta de promoción en la visita comercial que hacen a sus clientes (médicos y/o farmacéuticos). En un estudio reciente elaborado por la agencia Accross Health (Digital Barometer 2013), un 55% de los equipos de marketing manifestaban hacer uso ya de tablets en la promoción de sus fármacos. Este porcentaje ha crecido de forma importante en el último año, ya que en 2012 sólo un 34% de ellos decían haberlas utilizado. El uso de las tablets como herramienta de promoción ofrece grandes beneficios, como por ejemplo: • Hace la visita más atractiva, ya que puedes hacer uso de contenidos multimedia. • Personaliza las visitas a las verdaderas necesidades y la hace más participativa, ya que el profesional puede escoger aquello que le interesa. • Facilita la explicación de conceptos complejos, como por ejemplo, con el uso de vídeos. • Permite enviar documentación al cliente tras la visita. El presente artículo ahonda en este tema. Por un lado, trataremos sobre cómo integrar las tablets en nuestras redes de venta. En paralelo, y en una segunda parte, analizaremos cómo perciben los profesionales sanitarios (nuestros clientes) las visitas que les hacemos actualmente con tablets. ¿Cómo integrar la tablet en la fuerza de ventas? Quienes hemos trabajado en proyectos de integración de tablets en fuerzas de ventas sabemos que existe una estrecha relación entre el conocimiento que el delegado tiene del dispositivo y del contenido a presentar, así como la actitud que muestre frente al profesional sanitario con el éxito de la visita. Por esta razón es tan importante asegurar una buena integración de la tablet en la fuerza de ventas. Si se logra este objetivo, se mejorará la eficacia de la visita y por ende, la imagen del delegado y de la compañía. Los delegados necesitan sentirse cómodos y hábiles en el manejo de la tablet y los materiales que contiene, y

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optarán por no utilizarla si se sienten inseguros o tienen dudas. Por esta razón, una actitud confiada en el manejo de la tablet ayudará a realizar una mejor visita a los profesionales sanitarios. Esta actitud positiva hacia el dispositivo solamente la podremos conseguir mediante un plan de formación efectivo que cubra todas las necesidades y los diferentes perfiles existentes en nuestros equipos de venta. En este sentido, es crucial que el diseño de este plan de formación se plantee a largo plazo. Debemos plantear una primera parte de formación más extensa y posteriormente sesiones más focalizadas en aspectos de mejora.

cada delegado dedica a la práctica con el dispositivo para un mejor cumplimiento del objetivo de estas dinámicas, atención de dudas y asimilación de los nuevos conceptos y técnicas.

Debemos educar al delegado en los beneficios del uso de las tablets. Ellos deben percibir la tablet, no sólo como dispositivo promocional, sino como una herramienta de soporte a su trabajo que les genera un ahorro en tiempo y una mayor comodidad

En la primera formación será básico ponernos en la piel de un delegado que nunca haya tenido una tablet en sus manos y asegurarnos de que conoce el funcionamiento del dispositivo y de las aplicaciones básicas y más generalistas del sistema (correo, calendario, gestión de archivos, etc.). El segundo bloque necesario es el que permitirá conocer las aplicaciones propias de su trabajo como podrían ser, por ejemplo, la aplicación para mostrar los materiales promocionales, el programa para realizar el reporte de visita, visualizar informes de seguimiento de su actividad, o gestionar gastos de viaje, etc.

Además del plan de formación, debemos educar al delegado en los beneficios del uso de las tablets. Ellos deben percibir la tablet, no sólo como dispositivo promocional, sino como una herramienta de soporte a su trabajo que les genera un ahorro en tiempo y una mayor comodidad. Es decir, hemos de convencer y no imponer. Pero para conseguirlo hemos de entender que hay una parte de la red de ventas que le costará integrar la tablet en su día a día.

Por último, y como complemento a la formación más teórica, debemos trabajar en la práctica. En este punto, los role plays pueden ser una buena manera de simular situaciones de forma más real y forzar una primera experiencia con el dispositivo que sirva para corregir los errores comunes (centrarse en la máquina perdiendo el contacto visual con el médico, descuidar el ángulo de visualización, etc.).

Para ello debemos diseñar un plan de acompañamiento, de modo que aseguremos que se sienten apoyados desde el primer momento en que se les entrega el dispositivo. Posibles vías para asegurar este objetivo pueden ser establecer un programa de visitas acompañadas durante los primeros meses, realizar encuestas periódicas, aprovechar la información de CLM (closed-loop marketing) para conocer qué delegados no están usando apropiadamente la tablet y así establecer planes de formación personalizados, o establecer vías para que sus jefes puedan solicitar formación específica cuando detecten casos de delegados a quienes les cuesta usar la tablet durante la visita. Otra posibilidad es crear un grupo de heavy-users (los que les cuesta menos adaptar nuevas herramientas) que apoyen y acompañen a los que más les cuesta.

Es importante destacar la conveniencia de trabajar con grupos reducidos y maximizar el tiempo individual que

También debemos estar muy atentos en explicar los beneficios del concepto CLM. De otra forma la tablet puede ser

El tercer bloque formativo a considerar debería estar enfocado a fomentar las habilidades prácticas. Es el momento de enseñar cómo usar la tablet en diferentes situaciones frente al médico, y aconsejar las mejores maneras para abordar una visita en diferentes situaciones reales (de pie, sentados, en el pasillo del hospital, o bien con una o más personas a la vez).

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Marketing – Tablets en la Visita Médica percibida como un elemento fiscalizador y de control del trabajo del delegado. Para ello debemos procurar un tiempo de educación para explicar qué tipo de datos de segui-

Además de homogeneizar la navegabilidad, a la hora de desarrollar sus materiales, los equipos

el número de pantallas (longitud) de cada presentación promocional, a sabiendas de que raramente se van a poder presentar todas, o no añadir animaciones que no aporten valor al contenido, etc. Además del contenido y entendiendo que hay multitud de equipos de marketing, es fundamental que cada marca mantenga una forma homogénea de hacer los materiales promocionales. Por ejemplo, que por todos los materiales de la compañía se navegue de la misma forma.

de marketing deben hacer pruebas de uso con los usuarios finales. Esto permitirá perfeccionar los materiales confeccionados a las peculiaridades de la visita

Además de homogeneizar la navegabilidad, a la hora de desarrollar sus materiales, los equipos de marketing deben hacer pruebas de uso con los usuarios finales. Esto permitirá perfeccionar los materiales confeccionados a las peculiaridades de la visita.

miento se recogen, por qué razón y qué uso se va a hacer de ellos. En definitiva, será necesaria mucha pedagogía y también mucha transparencia para reducir los posibles miedos asociados a la nueva herramienta y al control que ésta permite.

Pero no sólo debemos centrarnos en que el delegado domine el dispositivo y médico-marketing haga materiales adecuados y fácilmente utilizables, sino que también tenemos el desafío de medir y analizar las métricas que se derivan de su uso. Esta evaluación no persigue medir la actividad del delegado, sino medir la efectividad de los materiales utilizados, y será un verdadero cambio en la forma de desarrollar los materiales promocionales.

Hasta este punto nos hemos centrado en la formación y educación del delegado, pero no debemos olvidar definir un plan específico para los depar tamentos de marketing y médico. Con ellos hemos de asegurar que integran Figura 1.su estrategia promocional en la herramienta. Como veremos en la encuesta, es vital proveer de contenidos relevantes y atractivos, ser comedidos en

En definitiva, estos son algunos de los retos para asegurar una buena integración de la tablet en las fuerzas de ventas de la industria farmacéutica, ya que ésta se ha convertido en una herramienta indiscutible en su trabajo diario y es labor de toda la organización detectar necesidades y asegurar que los delegados usen la tableta con confianza y seguridad para obtener los mejores resultados.

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¿Cómo perciben los profesionales sanitarios la visita del delegado comercial con una tablet? Tras conocer las claves de cómo implementar las tablets como vía de promoción, nos centramos en esta segunda parte del artículo en cómo perciben los profesionales sanitarios la visita que le hacen los delegados de la industria farmacéutica con las tablets. Las compañías farmacéuticas habitualmente estudiamos cómo encajan los servicios que ofrecemos a nuestros clientes para ver si lo mantenemos, lo mejoramos o lo adaptamos. En este sentido, hasta la fecha no había un estudio de cómo percibían los profesionales sanitarios la creciente presencia de delegados con tablets. Es por ello, que el Foro de Responsables de Digital de la Industria Farmacéutica (*) decidió hacer un estudio en profesionales sanitarios para medirlo. Así de este modo, se encuestaron a un total de 153 profesionales de la salud (61% médicos, 17% farmacéuticos y un 12% enfermeros entre otros). Estos son los principales resultados sobre este tema: La primera conclusión es que al profesional mayoritariamente no le molesta que los delegados utilicen las tabletas en la visita comercial. En este sentido, en la primera pregunta se les preguntaba si les agradaba la visita con tablet o no. El 54% la prefieren con tablets, el 32% les resulta indiferente y sólo un 14% preferirían la visita con papel. El porqué de esta preferencia hacia la visita con tablets radica en la idoneidad de los Figura 2.contenidos que se presentan. En la encuesta se les preguntaba sobre cómo valoraban los materiales en las tablets: (Figura 1).

De esta respuesta se desprende que las compañías farmacéuticas deben adaptar sus materiales promociones a esta herramienta y no simplemente a digitalizar los materiales que antes hacían en papel. Una de las ventajas de las tablets es que convierte la visita en más personalizada e interactiva. Sobre este punto, la encuesta concluye que el 42% de los profesionales manifestaban poder participar en la visita, con lo que la visita se personalizaba más. Sobre los usos y funcionalidades que se les da a las tablets como herramienta de promoción, los encuestados manifestaban que: • Mayoritariamente (así lo manifiestan el 79% de los encuestados), los delegados ofrecen información sobre sus medicamentos y sobre sus compañías, enviaban documentación a sus clientes, solicitaban bibliografía, inscribían a sus clientes a formación, realizaban encuestas o realizaban pedidos. • Sólo un 17% lo utilizaban para presentarles proyectos digitales. Esta es claramente un área de mejora, ya que si los delegados no presentan estos proyectos digitales a través de las tablets difícilmente los presentarán. Esto es sobre el uso real que se está haciendo en la actualidad, pero qué encuentran a faltar los profesionales sobre los contenidos que actualmente les ofrecen los delegados: • El 76% les gustaría poder inscribirse a servicios ofertados por las compañías farmacéuticas. • El 47% manifiestan que les gustaría que se incluyeran más contenidos multimedia.

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Marketing – Tablets en la Visita Médica (Todas las imágenes del artículo pertenecen a la misma infografía desarrollada por Across Health: http://evavelasco.com/wpcontent/uploads/2013/09/130913_infografia-sobre-tablet-e-detailing1.jpg ) (*) Foro de Responsables de Digital de la Industria Farmacéutica: lo componen los responsables de estrategia digital y multichannel de las principales compañías farmacéuticas. bayer.es sanofi.es

Figura 3.-

• El 13% cree que a través de las tablets se les podría hacer encuestas para conocer sus necesidades para mejorar el servicio en el futuro. Otro de los temas clave es si el delegado hace un buen uso de las tablets y su dominio de la herramienta. Sobre estos puntos, un 58% de los profesionales entrevistados manifestaban que los delegados parecen sentirse cómodos en su uso. Con el objetivo de seguir mejorando en la propuesta de valor que se le ofrece a nuestros clientes, se les preguntaba sobre cuáles consideraban que eran las claves del éxito de la vista con tablets: (Figura 2). En este mismo sentido, se solicitaba a los encuestados si podían dar sugerencias a las compañías farmacéuticas para que el e-detailing tuviera éxito. Estos son los 8 principales consejos que se recogieron: (Figura 3). Como conclusiones a los resultados de esta encuesta, creemos que es relevante destacar aquellos puntos que son vitales. El contenido adaptado al dispositivo y personalizado a las necesidades de los clientes y la formación del delegado en hacer un uso adecuado serán las claves de éxito en el uso de las tablets en la visita comercial de nuestros delegados.

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Claves del artículo ✒ Será básico ponernos en la piel de un delegado que nunca haya tenido una tablet en sus manos. ✒ Los role plays pueden ser una buena manera de simular situaciones de forma más real y forzar una primera experiencia con el dispositivo. ✒ Hemos de convencer y no imponer. ✒ Será necesaria mucha pedagogía y también mucha transparencia para reducir los posibles miedos asociados a la nueva herramienta. ✒ Una de las ventajas de las tablets es que convierte la visita en más personalizada e interactiva.

Marketing – Pacientes en la Web

Cómo comunicarse con los pacientes a través de las webs Pere Florensa, Director de Cuentas en Healthy Advertising Los pacientes pasan más tiempo frente al ordenador buscando información sobre su salud que frente a su médico. No en vano una de las razones por las que más se utiliza internet como fuente de información es en el campo sanitario. Existen múltiples estudios, encuestas y estadísticas sobre ello y todas coinciden en que internet es uno de los medios más utilizados para buscar información sobre síntomas, enfermedades o tratamientos. Muchas de estas investigaciones se han orientado a conocer las expectativas, los comportamientos o los usos que les dan los usuarios a internet y a las redes sociales en el ámbito sanitario. En general, todos los estudios han obtenido datos demográficos de los internautas, los han segmentado y han desvelado cuáles son las fuentes de información a las que recurren. También han evidenciado que internet ha modificado los comportamientos de los pacientes, su relación con el médico y el manejo de las enfermedades. Todos los datos extraídos de estos estudios no dejan de ser cifras estadísticas: citarlas no tendría ningún sentido mas allá de lo anecdótico si no se utilizasen para extraer conclusiones orientadas a la toma de decisiones. En primer lugar tendríamos que valorar si, por las características de nuestros productos, vale la pena crear estrategias digitales orientadas a pacientes. Las cifras sobre el uso de internet por los pacientes son lo suficientemente concluyentes como para, como mínimo, planteárnoslo. En caso que estratégicamente sea coherente realizar acciones específicas para pacientes, deberemos tener en cuenta varios factores que definiremos a continuación. Los internautas suelen consultar poco en webs privadas, y salvo algún caso aislado, aún menos las de laboratorios farmacéuticos. La principal barrera a la que nos enfrentaremos es si queremos incluir contenidos orientados a pacientes en nuestra estrategia online será la credibilidad. La mayoría de estadísticas reflejan que los usuarios identifican como el principal problema de la búsqueda de información en internet y en las redes sociales es saber hasta qué punto es fiable la información obtenida. ¿Como pueden los laboratorios contrarrestar este problema de credibilidad y distinguirse como un interlocutor válido al que consultar cuando se necesite información relativa a la salud? Conseguir que nuestra web sea acreditada por alguna organización médica puede mejorar nuestra credibilidad por

parte de los pacientes, pero si éstos no perciben como útiles los contenidos que les ofrecemos no nos servirá de nada. Por ello, antes de nada debemos crear de forma especialmente cuidadosa los contenidos que se publiquen en las webs. La conocida afirmación del mundo de internet “el contenido es el rey” continúa vigente. El usuario debe encontrar lo que busca con facilidad y resolver sus dudas con información diseñada para él. En resumen, consultar nuestra web debe aportarle algún valor al paciente. Una reciente encuesta realizada en Estados Unidos recopiló por una parte, en qué momento concreto de la enfer-

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Marketing – Pacientes en la Web medad los pacientes recopilaban información en internet, y por otra, cuáles eran las fuentes de tráfico a las webs de los laboratorios farmacéuticos. Fases en la búsqueda de información Podríamos dividir la fase de búsqueda de información en dos grandes fases: Información y Tratamiento. Lógicamente los contenidos deben ser diferentes en función de cada momento, ya que la información que se busca en cada fase del proceso de decisión es diferente. El paciente suele empezar a buscar la información después de la aparición de los primeros síntomas. El 16% de los pacientes que consultan una web corporativa lo hacen en este momento. El enfermo (o familiar) busca identificar unos síntomas no reconocidos o saber si estos síntomas que sufren corresponden a alguna enfermedad para identificarla. El primer reto al que nos enfrentaremos será aparecer en los primeros resultados de la página del buscador para que nos encuentren. Para ello, debemos realizar técnicas SEO (Search Engine Optimisation). Debemos pensar como nuestro target, en este caso, el paciente, y utilizar la misma terminología con la que busca en nuestras webs. Podemos saber en que términos realiza las búsquedas, las conocidas como palabras clave (keywords) y a partir de ellas orientar nuestros contenidos a estos conceptos. En definitiva, hablar su mismo idioma. En esta fase en la que el paciente busca esencialmente identificar su enfermedad o información relativa al diag-

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El paciente suele empezar a buscar la información después de la aparición de los primeros síntomas. El 16% de los pacientes que consultan una web corporativa lo hacen en este momento

nóstico, los contenidos con los que podremos ser útiles a los pacientes será: - Ayudar a identificar síntomas no reconocidos. - Aportar información general sobre enfermedades. - Orientar al paciente al médico o profesional sanitario especializado para su diagnóstico. - Dirigirle a otras fuentes fiables donde complementar su búsqueda. El momento en el que el paciente recaba más información en internet es después del diagnóstico. El 50% de los que llegan a una web corporativa de un laboratorio lo hace tras ser diagnosticado de una determinada patología. Sus inquietudes en este caso son sobre la gravedad y alcance de su enfermedad y sobre el manejo de la misma (tratamientos, cuidados, etc.). En este caso la información con la que podemos aportar valor a nuestra relación con los pacientes pueden ser diversa: - Explicaciones sobre la enfermedad. - Tratamiento de la patología.

- Apoyo psicológico. - Directorio de asociaciones o entidades relacionadas con su enfermedad. - Medidas higiénico dietéticas. Cuando ya han sido diagnosticados y se les ha prescrito algún medicamento, un 19% se acaba informando en la web oficial del fármaco o de la compañía. En este momento la información que buscan es sobre efectividad, efectos secundarios, forma de actuación del fármaco, opiniones de especialistas, opiniones de otros pacientes, etc., por lo que en la medida que la ley permita, habría que adaptar los contenidos a las necesidades de los enfermos. Es bueno hacer una sección de preguntas más frecuentes para despejar las dudas que puedan tener sobre la utilización de nuestro fármaco. Los soportes digitales nos proporcionan muchas más posibilidades que los recursos escritos. Podemos ser útiles a los pacientes con herramientas mucho más visuales como fotos, infografías, audios, vídeos. A partir de aquí entramos en la fase de tratamiento donde podemos ayudar a los pacientes en el manejo de su enfermedad. Los contenidos que podemos ofrecer en nuestras websites pueden ser relativos a diferentes áreas: - Hábitos saludables. - Cuidadores. - Tratamientos no farmacológicos. Análisis de nuestra web Antes de implementar cualquier proyecto digital se tienen que establecer unos objetivos y unos indicadores para medir si los resultados están siendo alcanzados. Las webs deben estar diseñadas en función de los objetivos que se esperan de ella. A partir de aquí, habría que

monitorizarlos mediante herramientas de analitica web que resultarán bastante sencillos. En principio, Google Analytics nos proporciona datos suficientes como para extraer conclusiones sobre si los usuarios que visitan nuestra página tienen en ella el comportamiento esperado. En función de los objetivos debemos medir varios indicadores básicos: - El número de visitas expresará cuántas veces se está visitando nuestra web, y también sabremos cuántos de estos visitantes es la primera vez que lo hacen o son usuarios que regresan. Si son usuarios fieles indicará a priori si nuestro contenido es interesante para ellos. - Fuentes de tráfico: Podremos descubrir de dónde procede el tráfico, es decir, de dónde vienen nuestros visitantes; si proceden de buscadores, generalmente Google, sabremos a través de qué palabras nos han buscado, si lo han hecho por una referencia en las redes sociales, si han venido por una campaña de email o de anuncios concretos. - Mas allá de la capacidad para atraer personas a la web, es decir, impactos, debemos valorar de una forma más cuantitativa estos datos con métricas, como el número de paginas vistas por cada usuario, la tasa de rebote para saber cuántos de ellos la abandonan sin hacer ninguna acción. También podremos ver cuánto tiempo permanecen en cada página de nuestra web, cómo interaccionan con ella para que podamos analizar si el contenido se adecua a lo que están buscando, qué secciones son las que más éxito tienen o cuáles son las que más se comparten con otras personas. En función de todas estas métricas debemos establecer cuál es el comportamiento que

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Marketing – Pacientes en la Web esperamos de nuestros lectores y reflejarlo en un embudo de conversión. Por ejemplo, si pretendemos que vean un vídeo, que permanezcan determinado tiempo leyendo una página, que se descarguen una aplicación o algún material relacionado con su enfermedad… Multicanalidad Otro aspecto importante a tener en cuenta es cuando los usuarios nos visitan por referencias externas al mundo online. Una parte de los pacientes consulta las webs por la recomendación de su facultativo. La fuente más creíble es cuando un médico o profesional sanitario remite al paciente a nuestro site. Cada vez más los pacientes demandan que se les “prescriban” páginas en las que puedan obtener información sobre su enfermedad o sus tratamientos. Si los recursos que ofrecemos tienen la calidad y el rigor adecuados, se puede informar al facultativo a través de la red de ventas u otros medios para que la recomiende a los pacientes en los casos que considere que puede serles útil. Estos estudios también han desvelado que las campañas en prensa son una fuente de tráfico importante para las webs de los laboratorios. Esto demuestra que las campañas de comunicación tradicionales continúan siendo efectivas y como mejor funcionan es combinando acciones offline con medio online. Lógicamente nuestra estrategia debe contemplar esta multicanalidad. Debemos pensar en cómo nuestros recursos digitales pueden ayudar a nuestras campañas tradicionales y viceversa. Un concepto que cada vez toma mayor importancia es el llamado “Beyond the Pill”: ofrecer servicios que complementen el tratamiento farmacológico, creando valor mas allá del propio fármaco, formando este parte de una oferta integral. El objetivo será ayudar al paciente a mejorar los resultados del tratamiento. En este nuevo escenario de producto + servicio, nuestras websites y otros contenidos digitales pueden ofrecer soluciones mas allá de la propia información: puede ayudar a la adherencia, telemedicina o autocuidado, lo cual le acabará proporcionando un valor superior de nuestro producto respecto a otros competidores.

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Bibliografía y Webgrafía 1.- Makovsky Healt:http://www.makovsky.com/insights/ articles/makovsky-health-survey-2013 2.- Ontsi, Los ciudadanos ante la e-sanidad :http://www.ontsi.red.es/ontsi/es/estudios-informes/ 3.- Diario médico:La nueva sanidad y los nuevos pacientes en la web 2.0 http://static.diariomedico.com/ docs/2010/07/12/sanidad_pacientes_web_2_0.pdf 4.- e-patients.net: White paper http://e-patients.net/ePatients_White_Paper.pdf 5.- Revista e-salud: Alfabetización digital en salud: http://www.revistaesalud.com/index.php/revistaesalud/article/view/639/1242 6.- Salud 2.0: Características del paciente informado a través de internet. Autores: Gemma Rovira Marcelino, Beatriz Jiménez Muñoz, David Bottaro Parra, Diana Elizabeth Fernández Valverde, Rosa Monteserin Nadal, Gastón Ezequiel Vázquez Pirillo.

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Claves del artículo ✒ Los pacientes buscan información en diferentes fases de su enfermedad y tratamiento: las websites del laboratorio o del producto deben estar diseñadas teniendo en cuenta esta perspectiva. ✒ La búsqueda de información se realiza en dos fases muy diferenciadas: Información y Tratamiento y, por tanto, los contenidos que debemos ofrecer han de ser diferentes en ambas fases. ✒ Los contenidos digitales deben estar dentro de una estrategia de marketing multicanal, pudiendo apoyar acciones offline o viceversa.

Desayuno de Redacción – MSL

La Inteligencia Competitiva: Valor diferencial para la organización a través del MSL

Jesús Aparicio, Noemí Llopis, Juan Manuel Collar y Enrique Garrido

El aumento de stakeholders y su diversidad ha provocado múltiples cambios en el Sector Farmacéutico, entre ellos, en el departamento Médico, el cual, ha pasado a participar de forma más activa en la estrategia del producto dentro de la compañía. Los productos que se ofrecen a día de hoy son cada vez más especializados y están dirigidos a nichos de pacientes concretos. El MSL, que ya es un experto en temas científicos, se ha visto obligado a especializarse mucho más. Dicha especialización se ha convertido ya en un requisito imprescindible para convertirse en el profesional de referencia para el intercambio de información científica con la comunidad médica. Su trabajo es muy importante, puesto que deben ofrecer información on label y off label. La tarea es ardua y compleja, por lo que es importante que desde la compañía se ofrezca un plan de carrera para que la posición se desarrolle.

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ph.mk: ¿Cómo se está viviendo el cambio de Modelo desde el departamento Médico? Juan Manuel Collar (Medical Manager en Mundipharma): Hace una década, el puesto de MSL solía depender del departamento Comercial o de una línea de Negocio de la compañía directamente. Esto ha evolucionado y ahora, la mayoría de los equipos de MSL dependen del departamento Médico. El departamento Médico no es ajeno a los cambios y creo que quizá los aspectos clínicos tengan una tendencia a una externalización. Por otro lado, a los departamentos Médicos se les presenta el reto de cubrir determinadas necesidades “emergentes”, como farmacoeconomía, y los PRO (Patient Reported Outcomes), así como la forma de relacionarse con los líderes de opinión y con otros nuevos clientes como farmacéuticos y administraciones sanitarias. La forma en la que consigan adaptarse supone también un reto dentro de las estructuras. Noemí Llopis (MSL en Teva): Con el actual cambio de modelo en la Industria Farmacéutica, el departamento médico ha visto reforzada su dimensión y contribución en un enfoque más cercano al clínico y en un marco de transparencia en la información que se les ofrece, una información objetiva que les complemente aquellos elementos clave para tomar “sus” propias decisiones. Jesús Aparicio (Scientific Manager en Takeda): El departamento Médico está ganando más relevancia. Tradicionalmente era un departamento que aportaba apoyo y ayuda a los departamentos de Marketing, aunque manteniendo su autonomía en la investigación clínica, pero con un papel más limitado. A día de hoy, el departamento Médico participa

mucho más en la estrategia del producto por diversas razones y en la toma de decisiones que se dan en los comités directivos. Esto se debe a que los productos son cada vez más especializados y están dirigidos a nichos de pacientes concretos. Los conceptos científicos están ganando peso por la propia complejidad que demandan los distintos interlocutores, los cuales han aumentado en número y en conocimientos, y éstos son tanto clínicos como económicos. ph.mk: ¿Está afectando la crisis a la dimensión del departamento Médico? N. L.: Sin ninguna duda este puesto de trabajo ha ido aumentando considerablemente en los últimos años. En principio no se está viendo afectado por la crisis porque es una profesión en aumento. El MSL se está convirtiendo en un puesto esencial dentro de la Industria porque la Comunidad científica cada vez demanda más información, por lo tanto, van a existir muchas oportunidades en la carrera del MSL. El puesto surge debido a la necesidad de proporcionar y transmitir información científica y de dar respuestas a las demandas de los profesionales sanitarios. Por tanto, su función principal es interactuar con el médico para cubrir necesidades científicas y técnicas mediante distintas actividades. Antes había más heterogeneidad y, sin embargo, hoy en día, existe una mayor consistencia en su función. En TEVA hemos aumentado el número de MSL. En tres años se ha pasado de tres a dieciséis personas en el departamento Médico. El número de MSL ha aumentado en TEVA, en primer lugar, por el creciente aumento en la carga de trabajo y, en segundo lugar, porque se ha ampliado el portfolio de productos. Además de neurociencias, también abordamos oncología y salud de la mujer.

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que se enfrentará el MSL? “Ser más eficientes en la generación y comunicación de argumentos; segundo, engranar la actividad de los MSL con los otros departamentos de la empresa y, tercero, tener presente los indicadores de actividad (Key Performance Indicators)” Juan Manuel Collar

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Desayuno de Redacción – MSL son “clientes externos” el personal de enfermería u otros colectivos (grupos de trabajo o sociedades científicas), además de las diferentes compañías de outsourcing. A nivel interno es importante que el MSL se consolide como referente científico. Por tanto, el MSL dará apoyo científico a la red comercial, departamento de marketing, por ejemplo, en la revisión de materiales promocionales, así como una formación continuada en los diferentes departamentos que lo demanden. En una compañía todos los departamentos formamos parte del mismo equipo y hay que complementarse, pero es importante delimitar dónde acaban las funciones de un departamento y empiezan las de otro. Los principales clientes internos son ventas, marketing, soporte al negocio y Market Access. ph.mk: ¿Cómo ha ido evolucionando el puesto de MSL? ¿Hacia dónde se dirige? J. A.: El vínculo de dependencia que tenía con la estrategia de ventas se ha ido diluyendo, siendo ahora el MSL una figura con objetivos propios y complementarios. La evolución ha sido a distintas velocidades en las compañías, pero todas ellas la han experimentado. En cuanto hacia dónde se dirige, está claro que el MSL tiene que tener una gran capacidad de aprendizaje, un bagaje científico importante y debería ir hacia una mayor especialización en determinados temas. Todo ello le debe convertir en la persona de referencia sobre el terreno para el intercambio de información científica con la comunidad médica y la puesta en marcha de actividades del plan médico. J. M. C.: El personal dedicado a actividades médicas ha aumentado mientras que en los equipos comerciales, la tendencia ha sido a la reducción en los últimos años. Creo que este cambio es un claro reflejo de que las necesidades están cambiando y que quizá estemos trabajando en un contexto en el que prima la calidad de los impactos sobre el número de impactos. Por eso, son necesarias otras herramientas. Este cambio ha sido más visible en aquellas compañías que ofrecen productos muy especializados, como en los Medical Devices y en los fármacos hospitalarios. ph.mk: ¿Quiénes son vuestros clientes externos e internos? N. L.: En cuanto al cliente externo, lógicamente el papel principal se desarrolla con el médico especialista. Aunque también

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J. A.: A nivel interno, gran parte de la demanda de información por parte de los profesionales sanitarios llega a través del propio delegado de ventas. Los MSL también pueden participar en ciertas actividades siempre con el consenso del médico, como por ejemplo, en formación. Con el departamento de Marketing hay que estar alineados para seguir la estrategia establecida. Es importante que los MSL la conozcan y que en un momento dado puedan contribuir también a su desarrollo recogiendo percepciones y necesidades de la comunidad médica. Con Market Access también aportamos valor a su trabajo de día a día. En cuanto a los stakeholders externos, los más importantes son los líderes de opinión (Key Opinion Leader, KOL), por lo que intentamos desarrollar aquellas actividades que mejor encajen con sus intereses, habilidades y la estrategia médica del área. J. M. C.: Como los MSL suelen estar organizados por territorios o por producto, su estructura es bastante similar a las estructuras comerciales. Gran parte del trabajo diario de un MSL ha sido generado a través de unas necesidades de la red de ventas: sesiones clínicas, resolución de dudas de algún medicamento, ciertas argumentaciones de objeciones. Un aspecto que no hemos mencionado pero, que en general las compañías tienen descuidado es el de la Inteligencia Competitiva. Además de pensar en los estudios propios, no se tendría que olvidar a la competencia. Tenemos que tratar de dar argumento sólidos sobre nuestros productos y minimizar en lo posible los puntos débiles, pero casi siempre dentro de un entorno competitivo. Los MSL sí pueden aportar mucho en esto. Es un campo interesante de mejora.

J. A.: El MSL tiene un trabajo muy importante sobre todo en las primeras fases del producto. La Inteligencia Competitiva puede reflejar las necesidades de los pacientes y de los médicos. Si aún no está desarrollada creo que es un tema que habría que desarrollar, ya que aporta mucho valor añadido al resto del equipo. N. L.: Al estar en la calle, los MSL conocemos de primera mano esas necesidades. J. A.: Sí, y permite ayudar a nuestros compañeros de otros departamentos para que sepan que podemos serles de mucha utilidad. J. M. C.: Por ejemplo, de cara al departamento de Market Access es muy importante para aportarles argumentos de valor de cara a los nuevos stakeholders. ph.mk: ¿En qué momento se debería incorporar el MSL a la estrategia del producto? J. A.: No creo que deba haber una regla fija porque posiblemente dependa del propio producto o del área del que estemos hablando, pero es imprescindible que intervenga antes del lanzamiento del producto. De eso no hay duda. Si hablamos de áreas más complejas o que requieran un trabajo de campo más intenso podemos hablar incluso de 18 meses o un año antes. Es importante conocer a tus KOL, establecer esa relación inicial de confianza y dejarles claro que se mantendrá a largo plazo. Así, se facilita el intercambio de información científica relevante en una fase temprana para, seguidamente, empezar a desarrollar las actividades que los MSLs típicamente implementan:

estudios, charlas, etc. Creo que menos de seis meses no debería ser. N. L.: El valor del MSL se manifiesta en el asesoramiento técnico del fármaco en todos los puntos del ciclo de vida de éste. Desde las primeras fases de desarrollo clínico (especialmente en fase II o fase III) hasta los estudios post-autorización (fase IV). Por supuesto, no hay que olvidar la contribución sobre los aspectos de farmacovigilancia, asesorando a los médicos sobre el manejo y seguimiento de los posibles efectos adversos de los fármacos. J. A.: Si los recursos lo permiten entonces lo ideal es que sea cuanto antes. ph.mk: Y después del lanzamiento, ¿durante cuánto tiempo habría que hacer un seguimiento? J. M. C.: Depende de la tipología del producto y del portfolio de productos. La vida del producto en el mercado tiende a ser cada vez más corta, por lo que la actividad durante los 2-3 primeros años de vida del producto es especialmente crítica. También hay otros factores que deben condicionar la intensividad de la actividad de los MSL, como la aparición de nuevos competidores o la aparición de nuevas indicaciones de nuestro fármaco. J. A.: Yo creo que depende mucho de todas las novedades que haya que contar. Si en el ciclo de vida del producto, efectivamente, la compañía ha apostado por él y se generan nuevas indicaciones y estudios, entonces surgirá la demanda de información actualizada por parte de KOLs y resto de médicos. De

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que se enfrentará el MSL? “Que el MSL se convierta en el referente científico del producto. Esto significa que el KOL recurra directamente al MSL cuando tenga una duda o necesidad” Jesús Aparicio

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Desayuno de Redacción – MSL esta forma se mantendría el interés tras el lanzamiento cada año o cada dos. Al final, los MSL están en el campo si hay recursos para ello y si tienes información nueva que divulgar. N. L.: Por eso depende del fármaco. En algunos pueden llevarse a cabo hasta que llega la expiración de la patente. ph.mk: MSL y la información a los profesionales de la salud. ¿Os demandan mucha información fuera de indicación del producto? J. M. C.: Depende de la tipología del producto. Los procesos de aprobación de las indicaciones suelen ir a un ritmo lento, por lo que mientras que éstas llegan es necesario generar evidencias y comunicarlas adecuadamente. Aquí la labor del MSL es muy importante. La documentación que se puede generar en estos momentos para que el clínico pueda utilizar el fármaco fuera de indicación de producto puede estar ya avalado por algunas guías de prácticas clínicas o por ensayos recientemente publicados y que tendrá la aprobación de la ficha técnica en los próximos meses (o años). J. A.: Los MSL son los únicos que pueden transmitir esta información fuera de indicación. Lo que ocurre es que tiene que ser de forma reactiva. Siempre que se cumpla esta premisa, entonces no hay problema. El MSL está para resolver todas las dudas que están dentro y fuera de indicación, siempre a partir de la evidencia disponible. En este aspecto es mejor ser escrupulosos y estrictos. N. L.: La demanda de información “fuera de indicación” es una situación que se puede dar con frecuencia. En este sen-

tido, depende mucho de cada área terapéutica (es muy diferente oncología de neurología, por poner dos ejemplos de los que tenemos experiencia en nuestra compañía). En todo caso, es fundamental que este tipo de demandas se trabajen desde un departamento médico especializado en cada producto y abordando cada demanda desde una perspectiva científicamente balanceada. ph.mk: ¿Tiene fecha de caducidad el puesto de MSL? J. A.: Creo que es importante que desde la compañía se ofrezca un plan de carrera para que la posición se desarrolle. Siempre que las circunstancias lo permitan, los MSL podrían alcanzar distintos escalones dentro de su función, como MSL senior o coacher de los más inexpertos, o evolucionar a otras posiciones dentro de Medical Affairs, como Medical Advisor o Medical Manager. Por eso, creo que las compañías deberían contar con un plan de desarrollo para aquellos MSLs que, cuando dominan su posición, necesitan retos mayores que les hagan progresar profesionalmente. N. L.: Totalmente de acuerdo con Jesús. Es un puesto de trabajo con un nivel de exigencia que con el paso del tiempo puede mermar el desempeño, se viaja mucho y esto puede tener una fecha límite. Por ello es importante que la compañía ofrezca un plan de desarrollo con posiciones como el Medical Manager o coordinar un grupo de MSLs. ph.mk: Existe mucha incertidumbre en todos los puestos. Ahora bien, lo más importante es saber que todo depende de la dirección general y de la visión que se quiera dar desde la compañía.

ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que se enfrentará el MSL? “Hacer frente a una especialización cada vez mayor y tratar de estar constantemente al día en la información científica” Noemí Llopis

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J. M. C.: Los cambios en la cúpula de las compañías suelen notarse bastante. Dependiendo de de la visión que tengan los nuevos directores, es fácil ver que determinados departamentos operativos cobran más o menos peso dentro de la organización, y los departamentos médicos/científicos no están exentos de estos avatares. ph.mk: ¿Qué formación debería tener un MSL? N. L.: El MSL es una figura técnica y, por tanto, se busca un licenciado en ciencias de la salud, con un doctorado o un master en investigación que te dé conocimiento sobre las diferentes etapas de desarrollo de un medicamento, lectura crítica de artículos científicos, estadística y farmacoeconomia. J. A.: El doctorado da a entender que esa persona ha sido capaz de sacar adelante un estudio complejo. Creo que es un buen punto de partida para poder evolucionar en el puesto. ph.mk: ¿Y en cuanto a las soft skills? Habilidades sociales, comunicación, negociación, autocontrol emocional… N. L.: Además de la formación académica se necesitan una serie de habilidades personales como puede ser la capacidad de transmitir tanto a nivel oral como escrito la información completa, aportando credibilidad, que el medico confíe en ti, crear una relación de confianza. J. M. C.: Estoy de acuerdo con Noemí. Yo haría más hincapié en tener conocimientos sobre farmacoeconomía. N. L.: A día de hoy, es casi un requisito porque te van a hablar del tema en cualquier especialidad. J. M. C.: Entre las soft skills yo destacaría especialmente la de la comunicación. También es importante que el propio MSL tenga iniciativa y “olfato” de cara a identificar oportunidades emergentes o de cara a identificar KOL regionales (los nacionales son conocidos por todos) que puedan apoyar los argumentos del producto. Si conseguimos que nuestro cliente externo consiga recomendar nuestro producto e influir en sus compañeros, indiscutiblemente el mensaje tiene mayor efectividad, pero hay que reconocer que no es una labor sencilla.

También habría que añadir la habilidad de ser persuasivos. El MSL está trabajando de cara al médico y necesitará ser riguroso, pero también convincente en su mensaje. J. A.: Estoy totalmente de acuerdo con ellos. Las habilidades tienen que centrarse en saber interpretar toda la documentación científica, artículos, y poseer conocimientos estadísticos básicos. Saber comunicar con rigor es clave, pero sobre todo, que el MSL sea dinámico, capaz de adaptarse al cambio, de identificar las necesidades que existan en su terreno, trabajar con los KOL en sinergia, etc. A todo lo que hemos enumerado, añadiría también la capacidad de trabajar en equipo con los propios compañeros aportando ideas. N. L.: Creo que falta por apuntar un requisito más que ya se da por sentado: el conocimiento del inglés a nivel escrito y oral, ya que trabajas también a nivel internacional. J. M. C.: Y un manejo óptimo de la ofimática, aunque no es imprescindible, le permite al MSL ser mucho más eficiente, sobre todo de cara a la generación de determinados documentos. J. A.: Me gustaría señalar que todo lo que hemos comentado no debería preocupar a la persona que se está preparando para ser un MSL, ya que la mayor parte de estas cualidades se pueden adquirir. En mi experiencia, a veces he incorporado a personas en el equipo que no cumplían todos estos requisitos de entrada, pero que tenían un gran potencial, porque confiaba en que tendrían la capacidad suficiente para abordarlo. Aquí estamos hablando del MSL ideal.

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Desayuno de Redacción – MSL J. M. C.: Primero, ser más eficientes en la generación y comunicación de argumentos; segundo, engranar la actividad de los MSL con los otros departamentos de la empresa y, tercero, tener presente los indicadores de actividad (Key Performance Indicators), tratando de identificar (y medir) prácticas de éxito, ya que sería interesante para cotejar si se están cumpliendo los objetivos inicialmente establecidos.

ph.mk: ¿Cómo se incorpora el MSL a los equipos multidisciplinares? J. A.: Creo que ese sería el siguiente paso en la evolución del MSL dentro de nuestra organización. Nosotros ya estamos poniendo en marcha un proyecto para ello. Tenemos la suerte de trabajar con otros compañeros. Queremos que todos se sientan parte de un equipo y que aprendan a discernir cuándo tienen que colaborar entre ellos, qué tipo de información pueden compartir, cuándo se puede pedir ayuda a un compañero… Esto existe de manera informal, pero queremos implantarlo al trabajo de forma reglada. Al final, el equipo se beneficiará de ello y todos saldrán ganando. El MSL participa en las reuniones de ciclo, en temas de formación, aportando otros puntos de vista, etc. N. L.: Es esencial el contacto y la comunicación con los departamentos de ventas y marketing para seguir una estrategia alineada pero con una implementación claramente enfocada al ámbito técnico. J. M. C.: En mi compañía estamos muy acostumbrados a trabajar de manera interdisciplinar. Quizá haya sido más fácil aplicarlo porque somos una empresa en España aún pequeña, pero seguro que hay muchos puntos que podríamos mejorar. El MSL está tan cerca del cliente final que ya es una pieza clave de la empresa. ph.mk: ¿Cuáles serían los principales desafíos a los que se enfrentará el MSL?

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J. A.: No es una tarea fácil, ya que se tendrían que adaptar los indicadores a cada momento. Siempre ha sido un tema problemático y controvertido porque uno no se debe dejar llevar puramente por los números. Más bien al contrario, deberían manejarse unos indicadores flexibles para que se pueda “exigir” en función de las necesidades de cada momento. Puede haber temporadas con más o menos actividad en campo. No queremos que se desfigure su actividad. Por eso, puede que debamos encaminarnos más hacia indicadores cualitativos, y con esto no quiero decir que debamos prescindir de los indicadores cuantitativos. Habría que analizarlo a largo plazo. En mi opinión, el principal reto es que el MSL se convierta en el referente científico del producto. Esto significa que el KOL recurra directamente al MSL cuando tenga una duda o necesidad. Es una forma que demuestra que el trabajo del MSL es relevante. Y lo mismo internamente. La organización también debe trabajar para que se vea la importancia que tiene este puesto. N. L.: A nivel interno hay que convencer a la empresa de la importancia que tiene el MSL y la necesidad global de que haya unión entre los MSL de todas las filiales en los casos de las multinacionales. A nivel externo primero consolidarse como referente científico aumentando el Share of voice. Fortalecer la relación con los líderes locales y de opinión. La formación continuada propia, interna y externa. Ejecutar y manejar con efectividad el plan clínico del fármaco en cuestión. Un MSL no puede dejar de estudiar y de estar actualizado en los últimos avances científicos. Por tanto, el mayor reto será hacer frente a una especialización cada vez mayor y tratar de estar constantemente al día en la información científica tanto de los productos de su responsabilidad como de los de la competencia. Por ultimo, tener una gran capacidad para adaptarse al cambio.

RR.HH. – Entrevista

Leading to Win: Maximizando el éxito enfocándonos en lo que funciona Entrevista a Elena Cuadrado, Directora de RR. HH. en Coloplast

Coloplast ha implementado un novedoso programa llamado “Leading to Win”, cuyo objetivo es desarrollar las habilidades de gestión de personas de los managers de la compañía. Este programa se basa en los Cuatro Principios de Liderazgo, unos principios identificados por el Comité Ejecutivo como uno de los factores del éxito conseguido por la empresa desde 2008.

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RR.HH. – Entrevista ph.mk: ¿Qué es Coloplast, qué significa Med Tech y a qué se dedica la empresa fundamentalmente? Elena Cuadrado: Coloplast es una empresa multinacional danesa de dispositivos médicos que cotiza en la bolsa de Copenhague. Desarrollamos, fabricamos y comercializamos productos para facilitar la vida a personas con necesidades de cuidados sanitarios especiales. ph.mk: Centrándonos un poco más en RR. HH., sabemos que han puesto en marcha un ambicioso proyecto denominado “Leading to Win”. ¿Cómo surge la iniciativa? ¿Qué objetivos se plantean conseguir? E. C.: En 2008 hubo un punto de inflexión en nuestra compañía. Debido a la gestión de un nuevo equipo directivo, los resultados financieros y el precio de la acción en bolsa han mejorado espectacularmente hasta nuestros días. El Comité Ejecutivo analizó cuáles habían sido los factores de éxito y uno de los más importantes era cómo los managers habían gestionado a las personas y en base a ello desarrolló los Cuatro Principios de Liderazgo, que son los siguientes: - Ser ambiciosos en nuestros objetivos y continuar elevando el listón. - Establecer una cultura de feedback en la organización: siendo honestos, claros y dando feedback con frecuencia. - Ser visible, estar presente y dar soluciones, tomar decisiones. - Orientación a resultados, en el sentido de asegurarnos que todos los proyectos que se llevan a cabo impulsan el negocio. Una vez establecidos los Principios, los empleados y managers se preguntaban cómo podrían aplicarlos, y como respuesta se desarrolló “Leading to Win”, que es un programa de desarrollo de habilidades de gestión de los managers. ph.mk: ¿Quienes participan? E. C.: Este programa está dirigido exclusivamente a los managers de la Compañía. El primer módulo del programa se desarrolló en 2011 y ya han pasado por él casi 800 managers a nivel mundial. ph.mk: ¿Cuál es la metodología? E. C.: Es un programa modular con una estructura similar entre ellos. La metodología es mixta: presencial y por e-learning. - Una reunión de lanzamiento de 1,5 horas -2 horas de duración para explicar los objetivos, metodología y contenidos. Suele ser mediante una videoconferencia. - Entre cuatro y seis semanas (dependiendo de los módulos) de trabajo previo que consiste en conversaciones con algún compañero/manager, trabajo individual de reflexión y lectura. - Un día de taller presencial. - Entre cuatro y seis semanas de trabajo post taller similares a las previas, aplicación de lo aprendido, reflexión, conversaciones.

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- Reunión final de dos horas de duración para compartir experiencias y consensuar cómo se va a hacer seguimiento. No hay demasiada teoría, ni presentaciones en power point, sino mucha dinámica de grupo y mucha participación. Destaca por ser un programa muy práctico. ph.mk: Tenemos entendido que una de las claves del éxito del proyecto “Leading to Win” ha sido que la implementación se ha llevado a cabo de forma interna. ¿Qué beneficios aporta utilizar los recursos internos de la compañía? E. C.: Si bien el desarrollo se hizo en colaboración con una consultora, toda la implantación se ha realizado con “facilitadores”/empleados de la compañía, fundamentalmente profesionales de los departamentos de RR.HH. La preparación inicial para la certificación se hizo mediante conversaciones telefónicas, videoconferencias y ejercicios guiados uno a uno con un facilitador experto, más tres días de taller presencial en grupo. El desarrollo de habili-

dades como facilitador es un proceso continuo: cada trimestre tenemos una videoconferencia de seguimiento y una vez al año tenemos un taller presencial de 2-3 días de duración. Se ha intentado desarrollar un proyecto que fuese lo más propio posible y creo que se ha conseguido, entre otros motivos, porque los facilitadores trabajamos en la propia compañía. En este momento, tenemos a nivel mundial 23 facilitadores plenamente capacitados y esperamos formar unos cuantos más en lo que queda de año. Una de las grandes ventajas de utilizar los recursos internos es que tenemos un doble retorno: no solo desarrollamos a los managers, sino que también ha supuesto un desarrollo de la capacitación profesional de los facilitadores y una oportunidad de tener contacto directo con managers de otros países. Los facilitadores, además de implantar “Leading to Win” en nuestra respectiva unidad de negocio, lo han hecho en otras filiales. Por ejemplo, algunos de mis colegas daneses han estado en India, Australia o China y, en mi caso concreto, en Argentina y Brasil.

RR.HH. – Entrevista ph.mk: ¿Cómo han medido el éxito del programa? E. C.: Además de las cualitativas, tenemos dos medidas cuantitativas del éxito del programa. La más directa es la evaluación que hacen los participantes después de cada módulo. La valoración media global es de 4,4 sobre 5. La otra medida es el índice de cumplimiento de los Principios de Liderazgo por parte de nuestros managers, valorado por los más de 8.000 empleados de la compañía en nuestra encuesta anual de compromiso. ph.mk: ¿Cuáles han sido las claves para conseguir los objetivos marcados? E. C.: La implantación con recursos internos, la adaptación a las necesidades y al momento de la unidad de negocio, y la practicidad. Lo aprendido se puede aplicar desde el día siguiente. ph.mk: ¿Qué han aprendido gracias a este innovador proyecto? E. C.: Hemos constatado que, a pesar de las diferencias culturales, no somos tan distintos. Es un programa común para todos los países y ha funcionado muy bien en todo tipo de culturas, tanto en Europa, Estados Unidos o Australia, como en China, Japón o India, por poner algún ejemplo. Las herramientas y la metodología es la misma, aunque se adaptan los casos a la situación concreta del país o unidad de negocio. Una de las claves del éxito es que es un programa global adaptado a las necesidades locales.

ph.mk: ¿Qué podría extrapolarse a otras empresas y qué consejos daría a la hora de poner en marcha este tipo de iniciativas? E. C.: Si quieren desarrollar las habilidades de gestión de personas, que se fijen en lo que está funcionando bien en su empresa para que ese sea el punto de partida, lo desarrollen más y lo extiendan a todos los managers. Tenemos tendencia a enfocarnos en lo que no funciona bien para tratar de mejorarlo, y no digo que no haya que hacerlo, pero estoy convencida de que es mucho más efectivo construir sobre lo que ya es bueno. ph.mk: ¿Y ahora que esperan hacer? E. C.: Como ya hemos dicho, es un programa modular. Ya tenemos otros tres módulos desarrollados que se implementarán próximamente, uno de ellos es sobre el trabajo en equipo, otro sobre comunicación efectiva y el tercero es cómo desarrollar a las personas.

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Claves de la entrevista ✒ En Coloplast existen Cuatro Principios de Liderazgo identificados por el Comité Ejecutivo como los factores principales del éxito conseguido por la compañía desde el año 2008. ✒ El objetivo del programa “Leading to Win” es desarrollar las habilidades de gestión de personas de los managers basándonos en los Principios de Liderazgo. ✒ Es un programa modular en el que hay poca teoría, no hay presentaciones en power point, hay mucha dinámica de grupo e interacción personal, y es de aplicación práctica inmediata. ✒ Una de las claves del éxito es que se ha implantado con recursos internos a través de 23 facilitadores /empleados a 800 managers de todo el mundo.

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Comercial – Entrevista

“El éxito y la seguridad en la carrera comercial dependen de saber aportar valor y contar con la actitud correcta” Entrevista a Lorenzo Wittum, Commercial Director, Sales & Channels en AstraZeneca España

AstraZeneca (AZ) se encuentra inmersa en un período de lanzamientos que la sitúan a la vanguardia en innovación. Persiguiendo el liderazgo científico, la compañía ha sabido adaptarse a los cambios que el mercado ha dictado en los últimos años. Lorenzo Wittum, Director del departamento Comercial nos detalla las características de un área crucial para la Industria Farmacéutica.

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PhMk: ¿Cómo ha ido evolucionando el perfil del vendedor en los últimos años? ¿Podrían llegar a desaparecer? ¿Serán remplazados por otros profesionales como, por ejemplo, los MSL? Lorenzo Wittum: Considero que es un perfil esencial para la estrategia de cualquier laboratorio farmacéutico y seguirá siendo fundamental, ya que pertenece a un área clave en la definición de la estrategia corporativa. Sin embargo, creo que la evolución juega un papel fundamental en la proyección de los perfiles de ventas. Es decir, el desempeño que se hacía en ventas hace una década no funcionaría en el mercado actual: la figura del vendedor está cambiando. Un ejemplo ilustrativo es el de uno de los modelos en el que estamos trabajando actualmente, enfocado a la Atención Primaria y, tal vez, un MSL no cubriría de la misma manera las necesidades de los profesionales sanitarios de este área. Está claro que la figura del vendedor tiene que cambiar y de hecho está cambiando. En AZ trabajamos con lo que conocemos como “el vendedor de valor añadido”. Se trata de un profesional que se caracteriza por tres rasgos: entiende el entorno del médico, comprende que la única manera de alcanzar el éxito es manteniendo interacciones maduras y fructíferas con los profesionales sanitarios, y cuenta con capacidades comerciales. Todo ello resulta fundamental para para ser capaces de satisfacer las necesidades de los médicos, ofrecer una proposición de valor para la práctica clínica del médico, así como para ayudarle a elegir la mejor terapia. De este aspecto se desprende también nuestra misión: situar a la ciencia y los pacientes en el corazón de todo lo que hacemos. En lo que refiere al área comercial, es fundamental que nuestras innovaciones se transmitan de forma efectiva a los profesionales sanitarios. Para ello, es imprescindible contar con profesionales que dispongan, además de una formación de base, de la voluntad de continuar desarrollando sus capacidades. En este sentido, nosotros hacemos gran hincapié en la formación de los equipos y en seguir trabajando en acciones que enriquezcan los perfiles de nuestros empleados. En definitiva, la figura del vendedor no desaparecerá, pero no será el mismo que el de hace 10 años. PhMk: Respecto a la profesionalización de la fuerza de ventas, España es uno de los pocos países de Europa en los que

los vendedores no necesitan estar acreditados o certificados para poder trabajar. ¿Sería importante que se profesionalizaran? L. W.: Actualmente es positivo contar con perfiles crossfuncionales en el campo comercial. Se trata de profesionales que han de tener la capacidad de comprender las necesidades de todos los stakeholders del ámbito de la salud. Estamos ante una profesión que requiere la búsqueda de alternativas eficientes para el sistema sanitario y el conocimiento de los medicamentos más innovadores que supongan una diferencia significativa en la vida de los pacientes. En mi opinión, sería conveniente establecer unos estándares iniciales para asegurar que existe el conocimiento científico necesario. Gracias a esa base, los perfiles de ventas se convierten en interlocutores valiosos para los grupos de interés. Con el tiempo y la formación adicional pueden adquirir la perspectiva y la capacidad propias de la consultoría, proveyendo a los especialistas de propuestas útiles y apreciadas en la práctica clínica. PhMk: El cliente final está cambiando. ¿Qué nuevas competencias (habilidades y conocimientos) necesitará tener un vendedor en la Industria Farmacéutica para poder afrontar con éxito los próximos años? L. W.: Necesita trabajar con una mente abierta y multidisciplinarmente. Actualmente el mercado y el entorno están llenos de retos que requieren una rápida adaptación, por lo que la formación es cada vez más importante. La perspectiva científica es, sin duda, el eje fundamental. En AZ decimos que todos los empleados, y en especial nuestros representantes de ventas, debemos llevar a un científico dentro. Por ejemplo, si hablas con un cardiólogo, serán necesarios unos conocimientos para que exista una conversación fluida basada en el entendimiento mutuo. No hace falta ser un MSL para resolverle incluso las dudas off label, sino que conozca bien las características on label. Y más allá de lo meramente científico, en AZ valoramos y potenciamos el manejo de los diferentes canales para llegar a los profesionales. Para maximizar los resultados de estas interacciones resulta fundamental optimizar el tiempo de los profesionales sanitarios, así como, ofrecerles plataformas muy personalizadas. En este sentido, estamos detectando la buena acogida que tienen entre nuestro público objetivo, los webcast y otras plataformas virtuales enfocadas a la formación e información. Además, sin alcanzar los niveles de un experto, también es útil que nuestros repre-

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Comercial – Entrevista sentantes tengan conocimientos de farmacoeconomía como complemento fundamental. PhMk: Del Share of Voice al Share of Value, la estrategia pasa de tener líneas espejos y fuerzas de ventas muy numerosas a especializarse y a medirse más el ROI. ¿Cómo está influyendo esto sobre las fuerzas de ventas y sobre la organización? L. W.: Primero habría que tener en cuenta el ciclo de vida del producto. Cuando se trata de nuevos lanzamientos hay que dar a conocer el mecanismo de acción del producto y las ventajas que aporta a los pacientes. En esta fase es clave contar con un equipo de fuerzas de venta grande y especializada. Sin embargo, un producto “me too” puede implicar el cambio de una práctica clínica, es decir, conlleva una modificación en la costumbre del médico. En ese caso, la cuestión más crítica es cuántos Head Counts hemos de situar en el mercado en función del Share of Voice. En los productos más consolidados es importante saber el mix de canales más adecuado para que se sigan recordando dichos productos. Los profesionales suelen recordar aproximadamente 60 productos y nuestro objetivo es estar presentes en ese grupo. PhMk: Mejorar el ROI: Cada vez es más difícil el acceso al médico, y además éste dispone de menos tiempo. ¿Tiene AZ pensado desarrollar o está desarrollando algún proyecto con los nuevos canales? ¿Han tenido experiencias con el modelo de e-rep? L. W.: Hace ya algún tiempo que trabajamos con el modelo erep. Se trata de metodologías nuevas que han venido para quedarse. Sin embargo, la clave reside en entender por qué los profesionales prefieren ese canal. Es un ejercicio de comprensión que pasa por optimizar y mejorar el día a día de los especialistas de la salud. Desde la dirección comercial de AZ trabajamos centrados en este aspecto y apostamos por formar a los equipos en estas competencias. Hoy en día, el uso de los canales es extensivo a toda la Industria. No obstante, el factor diferencial radica en conocer bien a tu cliente y adecuarse al canal que mejor le venga. En un entorno tan cambiante como el actual, ofrecemos multitud de alternativas en el desarrollo comercial que suponen un apoyo complementario e indispensable. Es el caso de las visitas en remoto o las plataformas virtuales. Así, las sinergias entre los canales tradicionales y las nuevas tecnologías han permitido la creación de un panorama de convivencia entre ambas.

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PhMk: ¿Y con vendedores híbridos? L. W.: Este aspecto está relacionado con el anterior y es que el cambio en los modelos de ventas puede considerarse un hito dentro del sector. La cuestión del change management interno y externo nos ha permitido aprender muchísimo en los últimos años. Entre otras cosas, nos hemos dado cuenta de que la clave no está en qué hacer, sino en cómo y con quién hacerlo. Respecto a la incorporación de perfiles mixtos, en AZ contamos con un call center, además de los propios vendedores que hacen la visita, pero también con e-reps y vendedores híbridos. Al fin y al cabo se trata de dar un servicio excelente y que se ajuste perfectamente a las necesidades de los stakeholders del sistema sanitario. PhMk: En un entorno tan cambiante y con tanta incertidumbre, ¿cómo viven los vendedores estos cambios? L. W.: Mantener la estabilidad y cohesión entre los equipos es, sin duda, una de las principales responsabilidades de la dirección comercial. No obstante, en ocasiones puede resultar difícil manejarlo. Lo cierto es que, en este caso, el éxito y la seguridad en la carrera comercial dependen de saber aportar valor y contar con la actitud correcta. Estas aptitudes no responden a un patrón como la edad o formación académica. Son capacidades personales y en AZ tenemos el mejor equipo. Nuestra responsabilidad con respecto a ellos empieza por fomentar los intereses de los empleados, promover y facilitar el uso de nuevas tecnologías y conseguir que la interacción natural con otros departamentos sea lo más fructífera posible. PhMk: Históricamente, un gerente generaba ventas y, actualmente, un gerente genera vendedores que generan ventas. ¿Qué cambios implica este nuevo enfoque en la gestión de los equipos y qué proyectos ha puesto AZ en marcha en este sentido? L. W.: Antes el gerente era un superdelegado. En la actualidad, puede serlo o no, pero el transcurso del tiempo ha hecho que incorpore otra serie de características que no podemos pasar por alto: capacidad de desarrollar su potencial, tener una cartera propia de clientes y visitarles. Este último punto es fundamental porque no solo el vendedor tiene que visitar al médico. Por ejemplo, si un delegado necesita comprender mejor el entorno del médico,

entonces el gerente mucho más. De ahí que también esté obligado a realizar visitas periódicamente. Ya no es suficiente con ser un buen delegado. Surge la necesidad de abrirse a más a experiencias, incluso de otros sectores, para aprender de ellos también. Podría considerarse que los equipos de ventas son endogámicos pero lo cierto es que no tiene por qué ser así, ya que nos encontramos en un momento de apertura lleno de interacciones enriquecedoras. PhMk: Los clientes internos para un gerente eran los vendedores y el departamento de Mk. ¿Estos cambios de los que estamos hablando hacen también que los clientes internos cambien? L. W.: Todos los departamentos deben trabajar coordinados. Por eso opino que sería bueno incorporar a profesionales de otras áreas que amplíen nuestros puntos de vista. En AZ trabajamos con equipos crossfuncionales de dos tipos: uno es el equipo regional, personal team: gerentes de las diferentes áreas terapéuticas, Market Access, KAMs y Médico. Por otro lado, contamos con el equipo central, brand team, que está formado por: Ventas, Marketing, Acceso al Mercado y Médico. La diferencia entre ambos es que el equipo regional es más operacional y el equipo central más estratégico. Resulta imprescindible y absolutamente beneficioso que se nutran entre ellos. Por eso, es necesario trabajar con profesionales que entiendan el concepto de “360º”. PhMk: En líneas generales y desde el punto de vista de un Director Comercial con responsabilidad sobre más de 350 profesionales, ¿cuáles son las claves de éxito para los próximos años y qué siguen haciendo en AZ para que “siga siendo un gran lugar para trabajar”? L. W.: Más allá de las estrategias comerciales y la consecución de los objetivos de forma íntegra, efectiva y exitosa se encuentra la gestión de los equipos. La línea en la que queremos seguir trabajando se basa en tres ejes: reconocer a las personas que lo merecen, no solo en términos de compensación, sino también en términos de gestión del talento. En segundo lugar, simplificar y agilizar la burocracia y los procesos. Por último, ayudar y apostar por la implementación de políticas para la conciliación entre la vida profesional y la vida personal. En este sentido, buscamos que haya buena percepción del liderazgo, que se transmita cercanía para dar confianza a los empleados y que así puedan consultar sus inquietudes personales para favorecer la conciliación. Ser un gran lugar para trabajar es una prioridad que se hace extensiva a todos los departamentos y áreas de AZ. Una compañía enfocada a mejorar la salud de la sociedad tiene que contar con empleados comprometidos que compartan esta misión. Este año AstraZeneca España ha sido incluida en el ranking de las mejores empresas para trabajar. Claramente, nuestro objetivo es continuar en esta línea. astrazeneca.es

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Business Development – Internacionalización

Internacionalización farmacéutica de la “Clase media” Eduardo Sanz, Director General de PharmaPlan

Hace unos días leí en una revista de un avión un artículo muy interesante de José Carlos Díez, profesor del ICADE Business School, en el cual hablaba sobre la internacionalización, y del que me permito resaltar las siguiente frase como prólogo a mi artículo: “La clave de la salida de la crisis es buscar los clientes fuera y hacerlo sin muchos recursos”. El camino que está tomando el mundo Farma está forzando a las compañías farmacéuticas españolas a la búsqueda del Dorado fuera de nuestro país, empresas medianas a las que el cambio y evolución el modelo (que no crisis) les ha pillado fuera de juego, sin suficientes recursos económicos y de personal para abordar grandes proyectos, pero con una estructura actual bastante cargada y muy local. En esta evolución del modelo, las grandes Farma se están llevando una cuota de desastre… Podemos resaltar los actuales 16.000 despidos, un 20% anunciados por MSD, unos 5.000 anunciados por Teva (10%), y la larga lista que llevan ya grupos como Pfizer, GSK o AstraZeneca, entre otros, en los últimos años como se muestra en la Figura 1. En el siguiente cuadro (Figura 2) podemos ver las pérdidas anuales de patentes entre 2009 – 2013 por laboratorio. Una situación estremecedora… Afortunadamente para ellas, sus recursos todavía son abundantes, lo que les permite, desde la “no angustia” financiera, buscar sendas de recuperación, generalmente a través de las compras y adquisiciones de compañías, crecimiento inorgánico más rápido que el orgánico, pero a veces no tan beneficioso. Pero el objetivo de este articulo no es ese, sino esa clase media farmacéutica, las empresas que intentan salir adelante y buscan una ruta fuera de España. En este camino es muy importante tener muy clara una hoja de ruta y seguirla al pie de la letra, ya que el camino de la internacionalización es largo, tortuoso, y es muy fácil perdernos en él. Las fases fundamentales son: A. Análisis Interno. B. Búsqueda Inicial. C. Análisis Externo de detalle. D. Plan de acción.

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Figura 1.-

Fase A: Análisis interno Conocerse a uno mismo es la primera y fase fundamental. Se debe realizar una reflexión profunda sobre cinco conceptos que se deben tener muy claros: • Know How local: Quien verdaderamente conoce el negocio de un país es el que ha nacido / vive allí. • Think Locally: No apliquemos estandáres nuestros ni apliquemos los mismos drivers, ya que será un error. Debemos aplicar lo necesario en cada área comercial y no las guidelines europeas / españolas si no la aplican (Párrafo especialmente dedicado a las unidades de Garantía de Calidad). • Equipo preparado y dedicado: Necesitamos personal muy preparado y dedicado totalmente a la internacionalización. No se puede hacer a ratos libres ni hacer todo a la vez. • Back Office: El front-office (Comercial) necesita un backoffice (Logística, Registros, Producción etc.) del que generalmente nos olvidamos, siendo éste uno de los motivos que hace quebrar el modelo. • Atomización: La internacionalización puede destrizar las eficiencias de las fábricas, ya que generalmente, como es mas rápido entrar en ciertos países pequeños, acabamos teniendo centenas de presentaciones diferentes con poco volumen. • Core Business: Bajo ningún concepto se puede descuidar el Core Business local, desgraciadamente algo que ocurre con bastante frecuencia, ya que puede llevar a la compañía al fracaso. Fase B.- Búsqueda Inicial En esta fase se debe realizar un barrido inicial sobre los posibles países target. En este punto, y para no acabar donde todos, generalmente estrellándose, mis recomendaciones son las siguientes: • Lo más importante es interiorizar el driver fundamental: “¿Qué podemos vender realmente en el país, qué les podemos ofre-

Figura 2.-

cer y aceptarán; ¿cuáles son nuestros productos internacionalizables y sus ventajas competitivas?” • Contratar a una consultora para un pre-análisis de no más de cuatro países elegidos por nuestra intuición / experiencia de otras compañías, teniendo en cuenta ciertos factores, tales como: - Factores políticos. - Factores macroeconómicos. - Factores sociales y religiosos. - Mercado Farma: • Visión global. • Evolución del mercado.

Figura 3.-

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Business Development – Internacionalización • • • •

Principales áreas terapéuticas. Sectores: marca, genéricos, OTC... Productos. Competidores. (Figura 3). • No cegarse por los grandes mercados ni por los grandes crecimientos. Es más difícil a veces entrar en ellos que en otros del llamado Tier 3, y que pueden ser mas atractivos para nuestros productos: (Figura 4.) De esta fase obtendremos una idea sencilla y clara de la situación macro en los países iniciales, y según nuestro análisis interno, decidiremos cuál será nuestro Flag country y cuáles nuestros países de expansión. Fase C: Análisis Externo de detalle Esta fase tiene como objetivo: 1) Fijar el Flag country, país fundamental y principal donde no podemos fallar, que será el primero en entrar y servirá como cabeza de playa para pasar a los países de expansión. La decisión del Flag country es la más arriesgada, importante y la que marcará el desarrollo de nuestro éxito o fracaso, por lo que se debe invertir tiempo de calidad, todo el know-how disponible, personas, etc. Generalmente, las compañías cometen un enorme error al mezclar en una batidora todo tipo de análisis / decisiones con un output de confusión que no permite evolucionar de forma adecuada. Otro error básico y común es el de ir siempre a esos grandes mercados eligiendo grandes productos. Lo que hay que hacer es decidir en base a nuestro análisis interno. Puede que estemos preparados para ir a la selva, pero no al desierto. Separemos: trabajemos primero en el Flag country, tomemos decisiones sobre el mismo, y una vez que esté

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Figura 5.-

perfectamente estructurado, iremos al segundo paso. 2) Realizar un análisis detallado del Flag country y de los Figura 4.Expansion countries, aplicando drivers farma en el sector donde queramos estar. Los Expansion countries deben ser elegidos en base a una similitud importante con el Flag country, destacando como parámetros para la toma de decisión, entre otros, los siguientes: - Factores socio-culturales. - Parámetros de mercado en el área farma donde queramos / podamos estar. - Factores de semejanza regulatorios. - Políticas sanitarias parecidas. - Cercanía física.

Fase D: Plan de Acción En esta fase se realiza una preparación detallada del Plan de Acción, plan que debe contener y tener en cuenta los siguientes aspectos y conceptos básicos: • La internacionalización es difícil, muy difícil. Requiere paciencia. No son los 100 metros lisos, sino el maratón, pero con vallas… • Conjugaremos en esta fase el análisis interno con el externo. La perfecta armonía de ambos nos puede llevar a un éxito moderado… • La internacionalización debe ser gradual, primero en el Flag country para después desplegarse a los países de extensión de forma ordenada y no más de 3 ó 4 a la vez. • Es muy importante las similitudes entre el Flag y los países de extensión en cada área. No tiene nada que ver, desde le punto de vista de mercado Farma, por ejemplo, Japón con China, o Vietnam con Corea, y todos están en Asia. Focalicemos el tiro y no demos perdigonadas. • En el Flag y resto debemos fijar claramente las etapas de Introducción, Consolidación y Crecimiento. • No nos expansionaremos a otras zonas hasta que no esté terminada la etapa de consolidación en el Flag country, y así sucesivamente. • Determinar claramente los productos a introducir, y las razones de su elección. • Hacer un SWOT / DAFO análisis por producto y país elegido. • Del SWOT, de sus debilidades y oportunidades saldrán los objetivos fundamentales que se plasmarán en acciones de marketing, comerciales, regulatorias, etc. de detalle, es decir, en acciones concretas de cómo vamos a hacerlo. • De las amenazas del SWOT debemos preparar un “Plan de Contingencia”, que se usará en caso de emergencia, y de la aparición de alguna de las amenazas y que pueden acabar con nuestro negocio. • Definir claramente los recursos humanos necesarios (Frontoffice), la organización internacional y el modo operativo de la misma. • Identificar los recursos internos necesarios para soportar la actividad prevista (Back –office). • Fijar los procesos fundamentales de trabajo entre el front y back office, sobre todo, el soporte regulatorio, de calidad y de suministro. • Dotar al proyecto del presupuesto necesario, independiente del resto de la organización.

• Incluir en el equipo un controller financiero para realizar un seguimiento exhaustivo del proyecto. • Fijar claramente las acciones que se deben conseguir en el tiempo, la cuenta de resultados y los puntos de “salida del proyecto”. • Apoyarse totalmente en el know-how local. Es fundamental buscarlo y trabajar con él. Y finalmente ser perseverantes, realizar un seguimiento y tener paciencia. Bibliografía 1.- IMS. 2.- Price Waterhouse Coopers. 3.- Informes Mensor. 4.- Business Insight. 5.- Evaluate Farma. 6.- McKinsey.

Figura 6.- Crecimiento en ventas por área geográfica

Claves del artículo ✒ La clave de la salida de la crisis es buscar los clientes fuera y hacerlo sin muchos recursos. ✒ Es muy importante tener muy clara una hoja de ruta y seguirla al pie de la letra. ✒ Conocerse a uno mismo es la primera y fase fundamental.

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Brújula - Real-World Evidence

Real-World Evidence: la nueva era de la evidencia Carme Piñol, MD, MEcon, MSc Principal, Health Economics and Outcome Research El concepto de RealWorld Evidence (RWE) no es un concepto nuevo. Los investigadores han estado generando RWE para apoyar el uso de un producto durante casi 20 años. De todos modos, existe actualmente un incremento de la demanda de RWE para ayudar en la toma de decisiones para el acceso al mercado. Tradicionalmente, la mayor parte de la investigación realizada para el acceso al mercado en el momento del lanzamiento de un producto se basaba en los resultados obtenidos a partir de los ensayos clínicos aleatorios (ECA). Éstos siguen siendo el gold-standard para demostrar la seguridad y eficacia de un producto; pero las limitaciones de sus datos -tamaño muestral pequeño, pacientes muy controlados y resultados a corto plazo- hacían que las negociaciones se centraran principalmente en la información cualitativa para demostrar el valor del producto. La cuantificación se obtenía básicamente de la extrapolación a partir de modelos económicos. El mayor interés de los pagadores por la RWE refleja un cambio hacia medidas más cuantitativas para demostrar el valor de un producto, y la aceptación de fuentes de datos y de resultados que no se deriven directamente de los ECA (Figura 1). A pesar de que la RWE puede tener

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Figura 1.-

limitaciones en cuanto a su validez interna respecto a los ECA (mayor validez interna pero menor validez externa), sus resultados son más relevantes desde la perspectiva del financiador. Los reguladores, también reconocen el valor que aporta la RWE en cuanto a la obtención de datos de seguridad, en relación con la ofrecida por los ECA. La adopción de la RWE en la práctica clínica para complementar o sustituir a los ECA en gran medida ayudaría a demostrar el valor de los medicamentos para los pacientes, los pagadores y los proveedores sanitarios. Un reciente informe mostró que el 25% de los análisis realizados en los ensayos clínicos no agregaban valor al resultado final del ensayo (1). Estos análisis adicionales se centraban sólo en conseguir la aprobación regulatoria y no en lograr la financiación del producto. Los ensayos clínicos pre-

sentan limitaciones debidas a su diseño y a requisitos regulatorios, que les impide probar el valor de los medicamentos en el mundo real. Por otro lado, en los últimos años, los pagadores están utilizando nuevos enfoques en las negociaciones con la industria farmacéutica, como los contratos basados en el valor del producto y el reembolso o acceso condicional. En varios países europeos hay en marcha pilotos de Disease Managemant para contratos de riesgo compartido. Todas estas medidas convergen Figura 2.en otra tendencia importante - el aplazamiento del riesgo para el profesional sanitario, que necesita entender cuál es el paciente correcto para un producto determinado y la mejor forma de optimizar un algoritmo de tratamiento en el mundo real. Si estos modelos son la base de la práctica médica futura en la prestación de asistencia sanitaria, las perspectivas y los criterios de valoración de la RWE tendrán que empezar a utilizarse ampliamente por parte de todos los stakeholders, incluidos los proveedores de salud y los pacientes, que han sido tradicionalmente relegados de la toma de decisiones. Evolución de uso de la RWE En la actualidad, no existe un modelo global o regional para la aplicación práctica de la RWE. Las demandas varían según el uso previsto de los resultados, el momento del producto en su ciclo de vida y los requisitos o análisis que se priorizan a la hora de tomar decisiones basadas en la RWE. En los principales mercados, éstos se limitan a los estudios de utilización del producto, aunque en algunos casos, el acceso al mercado o el precio pueden estar condicionados a los resultados de los estudios de RWE (Figura 2). A lo largo del tiempo, tanto el número de países que utilizan la RWE como el alcance de su aplicación siguen expandiéndose, aumentando aún más la heterogeneidad del paisaje del acceso al mercado.

Planificación de la RWE La complejidad de la logística necesaria para el uso de la RWE en cada país exige un enfoque diferencial, y fundamentalmente, una planificación temprana, para garantizar la obtención de los datos necesarios de RWE a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Para ello será necesario: 1. Un análisis cuidadoso, rutinario y actualizado de los comparadores presentes y futuros, profundizando en la diferenciación real / percibida de las ventajas específicas, que permitan la planificación de los estudios individuales necesarios para abordar estas ventajas diferenciales. 2. Una visión a largo plazo que apoye las ventajas de un producto mediante la evaluación de las fuentes de datos específicas, obtenidas merced a la búsqueda inicial de las bases de datos que podrían apoyar los estudios de RWE, y los planes específicos para hacer frente a las lagunas de información mediante la creación de fuentes de datos cuando no existen disponibles. 3. Un plan estratégico para la generación de evidencia que permita priorizar la obtención y el análisis de los datos, tanto para anticipar las demandas externas como para maximizar la ejecución de una estrategia de diferenciación. Idealmente, el plan de RWE a realizar durante el ciclo de vida del producto debe iniciarse a más tardar en la Fase II.

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Brújula - Real-World Evidence La obtención de algunos datos requerirá el inicio de actividades muchos años antes del lanzamiento. Puede ser apropiado iniciar estos planes a nivel de área terapéutica o a nivel de indicación cuando la pipeline incluye múltiples candidatos similares, para mitigar el riesgo de múltiples inversiones tempranas en planes de RWE. 1. Ciclo de vida • Pre -lanzamiento: La RWE debe centrarse en esta fase en documentar el efecto de los comparadores y el estándar de uso, en particular en relación con las ventajas / resultados claves para el Target Product Profile (TPP). La segmentación de los pacientes y el tamaño del mercado también deben completarse durante esta fase antes del lanzamiento. • Pos- lanzamiento: El énfasis de la RWE después del lanzamiento debe dirigirse, no sólo a replicar los resultados de eficacia y seguridad de los ECA en situaciones reales, sino también a las comparaciones directas con los comparadores en el mercado para mostrar diferencias en el mundo real. Además de las ventajas de seguridad y eficacia, deben tener en cuenta las características de uso del producto, tales como los ajustes de dosis, la adherencia, el uso adecuado y el coste - consecuencia del tratamiento, el cual puede influir en su coste-efectividad. • Productos Maduros: Algunos estudios de RWE pueden ser valiosos para estudios con productos maduros frente a

Figura 3.-

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nuevos productos en el mercado o comparadores genéricos. En esta etapa de su ciclo de vida, la gran cantidad de información de RWE que apoye la seguridad, la eficacia y el uso del producto puede verse como una ventaja competitiva - mientras que la inteligencia competitiva sobre el perfil esperado de un nuevo producto puede inspirar estudios de RWE que cimienten las características diferenciales antes del lanzamiento. La RWE también puede mejorar las estrategias de defensa frente a los genéricos, subrayando la magnitud de la diferenciación de un producto para evitar discusiones sobre posibles reducciones de precio. 2. Características La industria farmacéutica está familiarizada con la creación de nueva evidencia durante la fase de I + D para probar determinadas hipótesis. Entre esta evidencia se sitúan los estudios de resultados reportados por los pacientes, que ayudan en el posicionamiento del producto y sirven como reclamo promocional. Sin embargo, esta inversión rara vez se extiende al uso de la RWE durante la fase de planificación de la obtención de la evidencia necesaria, cuando en realidad estas bases de datos no son fácilmente accesibles. La adherencia de los pacientes a la medicación continúa representando un importante problema para la efectividad del tratamiento. En los EE.UU., la falta de adherencia se considera responsable del 33% al 69% de todos los ingresos hospitalarios relacionados con la medicación, lo que supone un coste de aproximadamente 100 mil millones de dólares al año (2). La dificultad para entender la falta de adherencia está relacionada con el hecho de que muchos de sus factores predictores están relacionados con el paciente, tales como la cognición, la motivación y las relaciones con sus médicos. Algunos registros pueden ser fuente de factores de confusión y de sesgos, incluyendo casos diagnosticados no registrados, así como errores en el diagnóstico. La tasa de incon-

sistencias es particularmente alta en el campo del dolor y los trastornos psiquiátricos y del comportamiento. Se ha observado, por ejemplo, que en atención primaria se detectan tan sólo un tercio de los trastornos depresivos mayores en los pacientes que los padecen (3). Además, el alcance de los datos es a menudo muy limitado. Con objetivos como registros de farmacias, datos de altas hospitalarias, registros electrónicos de pacientes de médicos de atención primaria, etc., donde mucha de la información simplemente no está documentada. En consecuencia, mientras que los datos de prescripción, los datos hospitalarios, diagnósticos, pruebas y procedimientos son a menudo recogidos, otros datos que proporcionan información sobre el estado del paciente, tales como su calidad de vida, la gravedad de los síntomas, y la satisfacción con el tratamiento, no están recogidos. Dada la creciente demanda de esta información por parte de los pagadores para las revisiones de precio y el acceso al mercado posteriores al lanzamiento, es fundamental planificar la obtención de estos datos para maximizar el acceso oportuno a la RWE para conseguir demostrar el TPP. 3. Perspectivas Teniendo en cuenta los posibles stakeholders que pueden utilizar la RWE, la industria puede considerar nuevas fuentes de datos disponibles y nuevos objetivos relevantes para apoyar la RWE. • Pagadores: Los pagadores han adoptado la RWE. Ello les ha permitido valorar los efectos en horizontes de tiempo más largos, y obtener los costes de zonas geográficas y poblaciones más diversas, en contraposición a lo que sucede con los ECA. Hoy en día, un número cada vez mayor de iniciativas para la obtención de datos sanitarios a nivel de paciente se están construyendo en base a estudios de outcome research. Sin embargo, las fuentes de datos que utilizan los pagadores suelen excluir la información clave sobre el estado de salud del paciente que se precisa para la toma de decisiones médicas, lo cual significa que se requiere una perspectiva más amplia. • Los proveedores y los pacientes: A medida que la importancia de los proveedores de salud y los pacientes crece en la consideración de la RWE, la determinación del valor de

un producto se basa más en las perspectivas del Disease Management que en el acceso al mercado. Las alternativas consideradas por los médicos vienen determinadas por la información sobre el estado de salud que suele registrar en su historia clínica, los sistemas de gestión clínica y los registros electrónicos. Los hallazgos de la RWE deben ser sensibles a ello y estratificar a la población de pacientes apropiadamente. La elección de los pacientes está dominada por consideraciones muy prácticas como la facilidad de uso y la percepción de los beneficios previstos: la RWE tendrá más probabilidades de convencerlos si justifica los costes y las consecuencias de determinados tratamientos. 4. Planificación estratégica El paso final en el proceso de planificación es describir los estudios básicos y las actividades específicas requeridas para ejecutar una estrategia efectiva de RWE. Se trata de integrar la lista de los deseos internos y las demandas externas dentro de las posibilidades de la RWE, establecer las zonas geográficas donde las demandas son relevantes, calcular el presupuesto y el personal capacitado necesario. Será preciso incorporar diferentes fuentes de datos para obtener el tamaño global necesario que garantice un alto grado de detalle para llegar a una mejor comprensión de los pacientes y para una correcta segmentación de los mismos. Para ello puede ser imprescindible incluir fuentes de datos tales como historias clínicas, registros específicos y estudios observacionales. Todo lo cual, implica una inversión en tecnologías de apoyo y, a su vez, partnerships entre los diferentes actores implicados para trabajar con transparencia y confianza. En algunos casos, puede ser mejor no forzar la realización de estos estudios porque es demasiado tarde para identificar las fuentes de datos apropiadas o ejecutar un análisis de calidad. El desarrollo de un listado de las actividades de RWE permite, además, a las empresas optimizar el gasto que pueden requerir nuevas fuentes de datos para apoyar peticiones de RWE específicas, así como para facilitar la comunicación entre la sede central y las filiales. Puede

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Brújula - Real-World Evidence llegar a ser, además, una plataforma para que la sede central pueda comunicar la estrategia inicial de producto a las filiales, que a su vez pueden validar las hipótesis a nivel local con la RWE y también satisfacer las demandas de las agencias de evaluación de tecnologías sanitarias (AETS) locales. 5. Beneficios La RWE será una necesidad futura para todos los stakeholders, dado que los avances científicos y la dinámica de los mercados hacen que los decisores tengan demandas crecientes en este ámbito. Para la industria, la adopción de un plan de desarrollo de RWE global, coordinado e incluido en el ciclo de vida del producto aportará cuatro beneficios clave: 1. Permitir ganancias de eficiencia mediante la anticipación del desarrollo de estudios necesarios en el futuro, la inversión en los análisis oportunos y la minimización de la duplicidad de esfuerzos. 2. Asegurarse de que el mosaico actual de las fuentes de datos se utiliza con eficacia para proporcionar información que responda a las necesidades internas y externas. 3. Aumentar la posibilidad de que el personal y los presupuestos estén disponibles para producir respuestas de alta calidad. 4. Permitir a las empresas la transición efectiva para dejar de ser actores pasivos o reactivos en la producción de evidencia en el acceso y convertirse en líderes en la industria frente a los competidores. En general, estos beneficios se traducirán en una mayor rentabilidad en los mercados con oportunidades de RWE e inversiones más lógicas para alcanzar esos logros (Figura 3). La utilización de la RWE ofrece posibilidades de winwin para todas las partes implicadas: el paciente obtendrá el máximo beneficio del tratamiento, los profesionales sanitarios tendrán un conocimiento más amplio sobre el medicamento, los reguladores podrán monitorizar continuamente el beneficio / riesgo de los medicamentos, los decisores podrán elaborar políticas correctas de uso (incluyendo las AETS que evalúan el coste efectividad) y la industria farmacéutica podrá defender el uso del medicamento y su precio frente al resto de medicamentos en el mercado.

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Bibliografía 1.- Tufts Center for the Study of Drug Development. Extraneous Data Collected in Clinical Trials Cost Drug Developers $4 Billion to $6 Billion Annually, July 2012. http://csdd.tufts.edu/news/complete_story/pr_ir_novdec_2012. 2.- Osterberg, L, Blaschke, T N. Adherence to medication. N Engl J Med, 2005; 353:487–497. 3.- Institute for Clinical Systems Improvement. Major Depression in Adults in Primary Care, May 2011. http://www.icsi.org.

imshealth.com

Claves del artículo ✒ El mayor interés de los pagadores por la RWE refleja un cambio hacia medidas más cuantitativas para demostrar el valor de un producto, y la aceptación de fuentes de datos y de resultados que no se deriven directamente de los ECA. ✒ A lo largo de tiempo, tanto el número de países que utilizan la RWE como el alcance de su aplicación siguen expandiéndose, aumentando aún más la heterogeneidad del paisaje del acceso al mercado. ✒ La complejidad de la logística necesaria para el uso de la RWE en cada país exige un enfoque diferencial, y fundamentalmente, una planificación temprana, para garantizar la obtención de los datos necesarios de RWE a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. ✒ Dada la creciente demanda de esta información por parte de los pagadores para las revisiones de precio y el acceso al mercado posteriores al lanzamiento, es fundamental planificar la obtención de estos datos para maximizar el acceso oportuno a la RWE para conseguir demostrar el TPP.

Brújula - Cultura Innovadora

¿Por qué es tan difícil tener una cultura innovadora? David Reyero, Senior HR Business Partner en Sanofi Iberia

Innovación: algo que muchas organizaciones intentan pero pocas consiguen Desde los inicios de mi carrera profesional he considerado que la innovación era un asunto crítico para el éxito empresarial a largo plazo y creo que cada vez existe un mayor consenso en el mercado sobre su importancia estratégica. Con el tiempo he llegado a otras tres conclusiones derivadas de mi experiencia profesional en muy diversos sectores y compañías y a través de múltiples conversaciones y lecturas sobre este asunto: - Las estrategias empresariales en cada sector tienden a parecerse “peligrosamente”, salvo honrosas excepciones. Esto es indicativo de un bajo nivel de innovación y del miedo a salir de la zona de confort. - Lo realmente diferencial es crear una cultura organizativa que lleve la innovación en su ADN, ya que es mucho más difícil de copiar que un nuevo producto o servicio. - Es muy difícil conseguir una verdadera cultura innovadora y sostenible por las múltiples barreras existentes, si bien existen algunos pocos casos de empresas de éxito. En este artículo profundizo sobre cuáles son las razones de esta dificultad para innovar sostenidamente y planteo un modelo sobre las áreas clave a abordar para implantar y gestionar adecuadamente una potente cultura de innovación.

Las múltiples barreras a la innovación Tanto innovación incremental como la disruptiva pone de alguna manera en cuestión el statu quo interno y, por tanto, suele encontrarse con limitaciones de muy diverso tipo en las organizaciones. Indico a continuación una lista no exhaustiva de frenos a la iniciativa innovadora. Estratégicas Pocas empresas son capaces de manejar eficazmente su negocio principal con la innovación, dado que cada uno requiere enfoques diferentes y la innovación muchas veces concluye en fracaso. Es habitual además un excesivo foco en el corto plazo y en la búsqueda de soluciones dentro del core business tradicional de lo que se sabe hacer bien. Por otro lado, no siempre se analizan en profundidad los elementos esenciales para la innovación: el modelo de negocio (cuáles son las fuentes de valor añadido por las que nos compran los clientes) y las capacidades claves de la empresa (know-how, know-who, recursos, reputación de marca, cultura…). Esto suele implicar insuficiente coraje y mentalidad disruptiva para preparar adecuadamente el futuro con nuevos abordajes del negocio, tanto en momentos de estabilidad sectorial como en periodos de transformación. Esta reinvención continua es uno de los rasgos fundamentales de las compañías centenarias (ej. General Electric) o de los grandes ejemplos de innovación (Apple o Google).

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Brújula - Cultura Innovadora Culturales La endogamia y excesiva jerarquía que limita la agilidad en las decisiones, la falta de diversidad en los equipos y de involucración multi-departamental en los proyectos estratégicos, no fomentar la experimentación y penalizar excesivamente el error, el enfoque limitado al sector en la búsqueda de las oportunidades de negocio, el excesivo análisis y la falta de uso de elementos como la intuición antes de tomar decisiones o el miedo a ser pionero son ejemplos de estilos de gestión que dificultan la creación de culturas innovadoras. Políticas de gestión de personas Las decisiones de selección, desarrollo, reconocimiento o comunicación no están bien alineadas con la innovación y esto hace que el equipo desconfíe de su verdadera importancia y la necesidad de esforzarse en este sentido. Algunas preguntas de reflexión en este sentido: ¿Realmente se reconoce la innovación y toma de riesgos? ¿Se premia la innovación en la retribución variable? ¿Existe el coraje para seleccionar a profesionales de otros sectores (especialmente en posiciones estratégicas) para potenciar la innovación? ¿Es la innovación un criterio de promoción profesional importante? ¿La comunicación interna o externa da la suficiente importancia a la innovación? ¿Se penalizan las conductas anti- innovación (en el bonus, las promociones u otras medidas). Creo que en la mayoría de empresas la respuesta es todavía claramente negativa. Elementos para una cultura organizativa ganadora en términos de innovación A pesar de las dificultades señaladas, sí existen organizaciones capaces

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de ser sistemáticamente más innovadoras que sus competidores. Son compañías que llaman la atención porque hacen cosas “diferentes”. Algunos ejemplos: - La Alta Dirección dedica parte de su tiempo a estar cerca de la innovación para anticiparse sistemáticamente a los competidores y acepta y fomenta que sus planteamientos sean retados por empleados de niveles jerárquicos inferiores. - Existen objetivos estratégicos claros de lo que se espera de las iniciativas innovadoras. - No sólo no penalizan el error, sino que lo fomentan. Saben que eso hará surgir la verdadera innovación. - Se busca la máxima diversidad en los equipos de proyectos para que esa “tensión creativa” dé lugar a mejores soluciones. - Se fomenta que los todos empleados puedan ser reconocidos por sus ideas innovadoras. - Si surge una idea innovadora se toman decisiones rápidamente para evaluar si puede seguir adelante y se proporcionan algunos recursos para testarla. - Los directivos son innovadores porque previamente se han aplicado correctamente procesos de selección y promoción para que esto pase. - Se penaliza económica y culturalmente a quien pone trabas a la innovación.

- La cultura organizativa fomenta la crítica constructiva, el ser pionero o al menos de los avanzados en las nuevas soluciones para los clientes. - Existen pocas creencias limitativas y se usa datos, pero también la intuición. - Se sustituye el “es que” por el “hay que” en las tomas de decisión. - Los departamentos de soporte, investigación o producción se vuelcan en hacer la vida más fácil a los equipos comerciales. - Co-crean la innovación más allá de las fronteras de la empresa: colaboran con competidores, clientes, proveedores, universidades y otras instituciones porque saben que un I+D+i que quiera ser diferencial no puede apoyarse sólo en recursos internos. Recojo en el siguiente modelo de una manera más sistemática los principales elementos que las hacen diferenciales, basado en mi experiencia y en artículos internacionales como “The Innovator’s DNA” de Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, y Clayton M. Christensen, publicado en Harvard Business Review (Diciembre 2009). Conclusiones Dicen los expertos que “cultura es, sobre todo, a lo que una organización dedica la mayor parte de su tiempo y su dinero”, ya que eso impregna los valores corporativos reales y diarios y comunica a los empleados lo que es realmente importante. Creo, por tanto, que si una compañía quiere tener la innovación en su ADN debe asumir que se conseguirán éxitos sólo a base de salir de su zona de confort y de aceptar las incertidumbres y los fracasos como frecuentes compañeros de viaje en su día a día. Esto difícilmente pasará si los directivos no son ejemplares en sus conductas innovadoras, el enfoque de negocio es endogámico o las políticas de gestión de personas no son coherentes con lo que supone innovar. Y esto sin olvidar al sentido común, que es muchas veces una gran fuente de innovación que tenemos descuidada. La innovación es un asunto muy complejo pero que merece la pena, y no es una “bonita filosofía”, sino un

claro imperativo de negocio para sobrevivir en la mayoría de sectores económicos. Uno de lemas estratégicos de una compañía de éxito como Google nos inspira para atrevernos a innovar: “Si algo se puede soñar, se puede conseguir”. Bibliografía 1.- “The Innovator’s DNA” de Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, y Clayton M. Christensen, publicado en Harvard Business Review (Diciembre 2009).

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Claves del artículo ✒ Muchas empresas desean innovar pero pocas lo logran y son capaces de manejar eficazmente su negocio principal con la innovación, dado que cada uno requiere enfoques diferentes y la innovación muchas veces concluye en fracaso. ✒ Lo realmente diferencial es crear una cultura organizativa que tenga la innovación en su ADN, ya que esto es una barrera competitiva mucho más fuerte que lanzar un nuevo producto o servicio. ✒ Es muy difícil conseguir una verdadera cultura innovadora y sostenible por las múltiples barreras existentes en las organizaciones (estratégicas, culturales y de falta de alineación de las políticas de gestión de personas), si bien existen algunos pocos casos de empresas de éxito. ✒ Las empresas verdaderamente innovadoras gestionan eficazmente 5 aspectos: vínculo claro entre estrategia e innovación, apertura al mundo para anticiparse, co-creación apoyada en la diversidad de perfiles, espíritu pionero y centrado en el cliente y gestión de personas alineada con la innovación. ✒ Uno de lemas estratégicos de una compañía de éxito como Google nos inspira para atrevernos a innovar: “Si algo se puede soñar, se puede conseguir”.

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Salud Animal

Vet+i pone en marcha su plataforma de Salud Animal La Plataforma Tecnológica Española de Salud Animal (Vet+i) lanzó el pasado junio su web www.vetresponsable.es, que tiene como objetivo sensibilizar y fomentar entre los profesionales veterinarios, ganaderos y propietarios de mascotas el uso de medicamentos veterinarios para que éstos sean útiles y beneficiosos durante su vida comercial. Además, contribuye a reforzar todo el sistema de farmacovigilancia veterinaria. La iniciativa fue presentada por el director técnico de la plataforma, Pablo Hervás, en el transcurso de la V Conferencia Anual de Vet+i celebrada el 28 de mayo en Madrid. Para mostrar su satisfacción por la puesta en marcha de la iniciativa, Hervás señaló que Vet+i podía hacer mucho en la promoción del uso responsable de medicamentos veterinarios. La web ofrece a los profesionales veterinarios diversas guías por cada especie animal, que establecen las directrices a seguir para el uso responsable de

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medicamentos veterinarios destinados a prevenir, controlar y tratar las

diferentes enfermedades animales, así como las recomendaciones de expertos de reconocido prestigio en el territorio nacional y de las organizaciones sectoriales más representativas. Juan José Badiola, presidente de la Organización Colegial Veterinaria, declaró: “Vetresponsable es una herramienta de gran utilidad para los profesionales veterinarios por su decisivo papel para la correcta prescripción y uso de los medicamentos”.

Los contenidos de la web estarán permanentemente actualizados con toda aquella información sobre el uso responsable de medicamentos veterinarios que publiquen los organismos españoles, europeos y del resto del mundo. Veterindustria apuesta por el fomento de la industria biotecnológica Veterindustria y ASEBIO (Asociación Española de Bioempresas) firmaron en mayo un acuerdo de colaboración para fomentar y promover la participación de empresas de la industria de sanidad animal en Biolatam 2013, que aspira a convertirse en un punto de encuentro del negocio de la biotecnología para toda Iberoamérica y que se celebrará en Bogotá (Colombia) los días 9 y 10 de diciembre. Se espera reunir en esta primera edición a más de 500 asistentes. El acuerdo fue rubricado por el director general de Veterindustria, Santiago de Andrés, y por el adjunto a la presidencia de ASEBIO, Jorge Barrero, en representación de la organización impulsora de esta iniciativa, que tiene como objetivo permitir a las empresas españolas de la industria zoosanitaria posicionarse como líderes en el campo de la sanidad animal de cara a este evento. Asimismo, se quiere promocionar y fomentar el desarrollo de negocio con compañías biotecnológicas de todo el mundo, pero de manera especial con Iberoamérica, permitiendo así la difusión de las distintas actividades de ambas organizaciones a través de las vías de comunicación del evento o de ASEBIO.

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Libros y Publicaciones

Autor: Buzan, Tony Editorial: Gestión 2000 Edición: 1ª Páginas: 368 Precio: 24’65 €

Autor: Rovira, Álex Editorial: Aguilar Edición: 1ª Páginas: 208 Precio: 8’54 €

Autor: Collins, Jim Editorial: Deusto Edición: 3ª Páginas: 384 Precio: 18’95 €

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Reseña: Para mejorar nuestra manera de trabajar y gestionar empresas, y con la intención de hacerla más eficaz, debemos convertir los infinitos bites de información en algo con sentido. En otras palabras, necesitamos utilizar nuestra inteligencia para procesar la información. Para ello, es necesario saber cómo emplear nuestro cerebro con eficacia —utilizar nuestra memoria, pensar de forma creativa—, y en este punto es donde los mapas mentales pueden ser de gran ayuda. Un mapa mental es una poderosa técnica gráfica que nos permite representar la información de forma sencilla, espontánea y creativa con el objeto de que sea fácilmente asimilada y recordada por el cerebro. Es una muy valiosa herramienta de organización de los pensamientos.

Reseña: Superar una crisis, incluida la que atravesamos, no es volver a tener, sino conseguir ser, es decir, aprender a afrontar cada instante con dignidad, esperanza y sentido de la realidad. En este libro, Alex Rovira nos dice que “la crisis será lo que hagamos de ella”. El autor asume la dificultad como signo de vida, pero nos enseña a incorporar lo bueno del pasado, a entregarnos al cambio, a desafiar la rutina, a crear y a pensar de manera diferente, a encontrar un sentido al dolor y a disfrutar de la Buena Crisis. Los momentos de crisis son propicios para aprender a combatir las dificultades, los cambios inesperados, la inmovilidad… y utilizar la inteligencia, confiar y seguir remando.

Reseña: La inmensa mayoría de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque la inmensa mayoría consigue llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema. ¿Puede una empresa convertirse en una organización extraordinaria y, si puede, cómo? El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de 28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles de páginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia o las respuestas a por qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas las áreas de la estrategia y la práctica de la gestión empresarial.

Tiempo Libre y Agenda

Barcelona Con 1,6 millones de habitantes, Barcelona es la segunda ciudad más poblada de España y la décima en toda la Unión Europea. Si sumamos la población de los municipios de la denominada Área metropolitana de Barcelona, formada por Barcelona ciudad y sus poblaciones adyacentes, obtenemos un total de 3,18 millones de habitantes a lo largo de 636 km2.

Sagrada Familia El Templo expiatorio de la Sagrada Familia está situado el centro del barrio del Eixample, el barrio en el que vivió la rica burguesía catalana a finales del siglo XIX. Es una de las obras más espectaculares y sugerentes del genial Antoni Gaudí, el más conocido de los arquitectos modernistas catalanes. Fue su proyecto más ambicioso, al que se dedicó en cuerpo y alma, y por ello se convirtió en su gran obra y obsesión hasta el final de sus días. Aunque se trata de una iglesia inacabada, la obra original de Gaudí fue declarada patrimonio de la humanidad por la UNESCO. En concreto: la capilla del Rosario, la cripta, en la que está enterrado el propio arquitecto, y la fachada del Nacimiento. Éstas son las

Agenda The Finnish Medical Conference Fecha: Lugar: Organiza: Información:

8 - 10 enero Helsinki (Finlandia) The Finnish Fair Corporation info@finnexpo.fi messukeskus.com

Social Media en Pharmaceutical Industry Fecha: Lugar: Organiza: Información:

22 - 23 enero Londres (Reino Unido) SMi Ltd events@smi-online.co.uk smi-online.co.uk

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Drug Delivery Partnerships Fecha: Lugar: Organiza: Información:

27 - 29 enero Florida (Estados Unidos) IIR Holdings Ltd register@iirusa.com iirusa.com

World Pharma Licensing Congress Fecha: Lugar: Organiza: Información:

17 - 18 febrero Londres (Reino Unido) IPR Connections bindu.jolly@iprconnections.com worldpharmalicensing.com

zonas más características, pero todo el

frutar del calor las hogueras bajo la luz de

templo merece una visita completa.

la luna.

Constituye una obra de arte increíble,

Hay varias zonas de baño ideales para

monumental y absolutamente sorpren-

pasar un día en familia, ya que sus aguas

dente en la que el más mínimo de los

son poco profundas. Todas disponen de

detalles tiene un significado específico,

instalaciones adaptadas a las necesidades

religioso o no.

del bañista y están perfectamente equipadas. Puedes acceder fácilmente a ellas

Playas

mediante transporte público desde cual-

Es un privilegio al alcance de pocos: playas

quier punto de la ciudad.

de arena fina y dorada en plena ciudad, a un paso del centro histórico de Barcelona.

Parc Güell El proyecto del Parc Güell nació con el

Tienes 4,5 km de playas urbanas a tu dis-

objetivo de urbanizar unos terrenos adqui-

posición en las que puedes pasear, tomar

ridos por el conde Güell, en la llamada

el sol y refrescarte en sus aguas o refugiar-

"Montaña Pelada" y construir sesenta

te a la sombra de sus chiringuitos.

viviendas. El conde quería construir una urbanización a la manera de ciudad-jardín

A menudo se convierten en el escenario de

inglesa, idea que surgió en el emprendedor

celebraciones ciudadanas, como la mágica

Eusebi Güell después de una estancia en

noche de San Juan, en la que puedes dis-

Inglaterra. De estas viviendas se constru-

Growth Markets Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 - 26 febrero Berlín (Alemania) Eyeforpharma sakister@eyeforpharma.com eyeforpharma.com

12th Annual eyeforpharma Barcelona Fecha: Lugar: Organiza: Información:

6th Annual Pharma Packaging

Infarma

Fecha: 26 - 27 febrero Lugar: Filadelfia (Estados Unidos) Organiza: Arena International events group Información: events@arena-international.com arena-international.com/pharmapackagingusa/

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18 - 24 marzo Barcelona Eyeforpharma lfisher@eyeforpharma.com eyeforpharma.com

25 - 27 marzo Madrid Infarma clara.alvarez@cofm.es infarma.es

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Tiempo Libre y Agenda yeron la del propio Conde y la que en la actualidad es la Casa-

Nace en el mar y se bifurca como las ramas de los árboles. El

Museo Gaudí, construida en 1904 por Francesc Berenguer para

agua es el eje vertebrador del parque y condiciona la vegeta-

el doctor Trias Maxencs.

ción que hay en él. Tiene estructuras tubulares por donde discurre el agua de riego; se puede decir que se trata de un parque

El propio Gaudí adquirió esta casa dos años más tarde, y vivió

autosuficiente. En conjunto, es un ejemplo de arquitectura sos-

en ella hasta el año en que murió, 1926, por lo que conserva

tenible, que se integra perfectamente en el medio natural del

objetos personales del arquitecto: muebles, dibujos, borrado-

parque.

res... El parque representa un estallido de color y riqueza decorativa, fundamentalmente conseguida a base del trencadís, decoración cerámica de pequelos pedazos coloreados o vidriados. Todo en el parque Güell está en perfecta comunión. Es un espacio único en el que confluyen de manera especial arquitectura y naturaleza. Sin duda es una visita que te va a sorprender por la originalidad y sus elementos artísticos.

Parc Diagonal Mar El Parque de Diagonal Mar es un nuevo barrio de la ciudad que se encuentra al final de la emblemática Avinguda Diagonal. Es una enorme zona verde frente el mar, constituyendo el tercer parque más grande de Barcelona. Proyectado por Enric Miralles, el parque establece una relación íntima entre paisaje, la arquitectura y el hombre. Está formado por cinco islas de casas, nuevas viviendas con espacios comunitarios como pistas de paddle, piscinas, lagos y zona de juegos infantiles. Junto a ellos se ubican dos hoteles de cuatro y cinco estrellas, un gran centro comercial y un espacio lúdico. Destaca

también

Montaña

Mágica, una gran montaña verde con toboganes de formas sinuosas.

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