Pharma Market nº 55 Enero Febrero 2.014 by Pharma Market

N0 55

PHARMA MARKET

Editorial

Mejorar la salud a través del “Paciente Activo” Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market La industria farmacéutica en España estrena nuevo Código de Buenas Prácticas con el objetivo de potenciar y reforzar la confianza en el sector sanitario. Este Código hace especial hincapié en transparentar las relaciones de los laboratorios con profesionales y organizaciones sanitarias, siendo una de las principales novedades que introduce, la publicación anual de las transferencias de valor que realicen las compañías farmacéuticas a dichos colectivos. Cada vez se escucha más la frase de “no vender medicamentos, sino un paquete de productos y/o servicios” como palanca clave estratégica a tener en cuenta a la hora de diseñar la estrategia del producto. Al igual que los departamentos de Market Access deben responder a las nuevas expectativas que les exigirán sus clientes, los departamentos de Ventas necesitan, y más ahora con este nuevo Código Deontológico, herramientas que les ayuden a aportar valor más allá de las cualidades y ventajas de su medicamento, es decir, proporcionar “soluciones” innovadoras con servicios complementarios que permitan a los médicos mejorar la salud de los pacientes. Por otra parte, a nivel asistencial, el enfoque necesario que la realidad pide a los decisores exigirá cambios en la organización asistencial, en la que el paciente debe participar de forma “activa” en su salud. Este Nuevo enfoque incorpora palancas clave, como el paciente experto, la adherencia terapéutica o los hábitos saludables, y es aquí donde de nuevo se presenta una gran oportunidad para aportar valor desde la industria farmacéutica. Me gustaría cerrar la editorial con una frase recogida en el artículo de Fernando Mugarza de este número de la revista y que dejamos a modo de reflexión para nuestros lectores: “El reto económico y social que tenemos planteado requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces de conciliar todas las caras y vertientes de este prisma, cada vez más complejo, que hoy denominamos bienestar”.

pharma-market.es

Sumario Editorial

Actualidad

6 12

Institucionales - Farmaindustria, ASEBIO, FUNDACIÓN OTIMES y FEFE - Comunicación: “Innovación Responsable (I+RSE): Tiempo de acción”, F. Mugarza (ZELTIA) - ACOIF: “Departamentos de Comunicación y RSC. Tándem inseparable”, L. Urquijo

Especial - Entrevista a Andreas Abt, Director General de ROCHE FARMA ESPAÑA

Market Access - RI&MA: “La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica”, L. Bohígas - “Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéuticas en la lucha contra el tráfico ilegal“, J. Sicard (MARK MONITOR)

Marketing -Entrevista a Javier García, Director de Marketing en RATIOPHARM - “‘Digital’... for digital transformation to be successful, you need to be ready to step out of your comfort zone”, A. Shindore (NOVARTIS)

Médico y MSL - “La promoción digital Point of Care. Un punto de inflexión para la Industria Farmacéutica”, A. Díaz (iDOCTUS)

Comité Editorial

ALMARZA CALLEJAS, Concha Marketing & Services Directora IMS

BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF CASADO GOMEZ, Miguel Ángel Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia

pharma-market.es

QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG

PEY, Jaume Director General de ANEFP

ROMERO HEREDIA, Fernando Comisión de Marketing AEFI

RIBERA CASADO, José Manuel Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM

TAPIAS XIRAU, Gloria Fundadora del Grupo RI&MA

RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain

TARRÉS FERRÁN, Montserrat Presidenta de ACOIF

Pacientes - “¿Conocemos realmente las necesidades del paciente crónico en España? Retos y desafíos para potenciar el autocuidado”, E. Arrighi (UIC - IGS) - “La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico”, A. M. Arboleda (ATLANTIS HEALTHCARE)

RR. HH., formación, desarrollo y evaluación - “Recursos Humanos, agente del cambio en la Industria Farmacéutica”, C. Hillier-Fry (PEOPLE MATTERS) - “Compliance Manager en la Industria Farmacéutica”, M. Moreno (MICHAEL PAGE)

Comercial - “The Few, the Proud, the Super-productive. How a ‘Smart Field of Force’ can better drive sales”, L. Moran y D. Quigley (MCKINSEY)

Business Development - “Sostenibilidad del sistema sanitario”, VVAA (ANTARES CONSULTING)

Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma - “Salud Digital: diagnóstico reservado. Cómo el nuevo entorno digital está impactando en la publicidad de la salud”, E. Arzubiade (AEAPS)

Salud Animal - “La Sanidad Animal Española hoy”, E. Gil (VETERINDUSTRIA)

Tiempo Libre, Agenda y Libros

DIRECCIÓN Enrique GARRIDO AYLLÓN direccion@pharma-market.es

ATENCIÓN AL CLIENTE Ana REVUELTA informacion@pharma-market.es

REDACCIÓN Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe) redaccion@pharma-market.es

FOTOGRAFÍA Olivia DENIA LOMBARDERO

Staff

PUBLICIDAD Alberto LÓPEZ CUEVAS alc@pharma-market.es MARKETING Manuel BENÉITEZ DENIA Daniel MUÑOZ HOLMAN marketing@pharma-market.es

PRODUCCIÓN GRÁFICA Lucimagen S.L.U. lucimagen@lucimagen.com

IMPRESIÓN Ediciones Digitales Integradas S.L. Avd. de la Industria nº13 Tres Cantos - Madrid alejandro.sanz@edisl.com DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006 ISSN: 1886-161X La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los artículos originales y las

EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica S.A. C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37

inserciones

publicitarias,

cuya

total

responsabilidad es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total o parcial, por

cualquier

método,

incluso

citando

pharma-market.es

Actualidad

Desorientación, lenguaje técnico y bajas competencias en salud, principales dificultades para el autocuidado El paciente crónico tiene un conocimiento general acerca del funcionamiento del Sistema Nacional de Salud, sobre todo en atención primaria, pero expresa dificultades para entender el funcionamiento de la atención especializada. A los pacientes les cuesta orientarse en los centros hospitalarios, localizar los diferentes servicios, identificar a los profesionales y realizar las diversas pruebas diagnósticas. Declaran recibir información fragmentada, centrada en el próximo paso, lo que dificulta que puedan tener una visión global de su proceso asistencial. Estas son las conclusiones que se recogen en el estudio Itinerario del Paciente Crónico, presentado el pasado 10 de diciembre en la sede de FAPE (Federación de Asociaciones de Periodistas en España) en Madrid, realizado por el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS) de la Universitat Internacional de Catalunya, con la colaboración del Foro Español de Pacientes y el patrocinio de ESTEVE. El objetivo del estudio era conocer más acerca del comportamiento del paciente crónico y de sus necesidades de atención sanitarias. El Dr. Albert Jovell, director del IGS fallecido recientemente, que lideró la publicación del estudio, afirmó que los centros asistenciales estaban organizados de manera que puedan ser eficientes a nivel técnico y no se había

pharma-market.es

pensado todavía en la manera en que podrían ser más accesibles y fáciles de transitar para el paciente. El centro de la asistencia es la enfermedad y no el enfermo. La provisión de información, por sí sola, no ha demostrado ser eficaz en la promoción de cambios de estilo de vida. Es necesario que los profesionales implementen técnicas de health coaching y motiven al paciente en el propio autocuidado durante las distintas fases de su enfermedad. “En este sentido, el IGS ha desarrollado una serie de programas de formación en autocuidado basados en la adquisición de competencias y centrados en las necesidades de los pacientes crónicos”, comenta la Subdirectora del IGS, la Dra. Mª Dolores Navarro. Otro de los mensajes clave del estudio se ha centrado en las barreras que pueden presentarse durante la comunicación con el profesional sanitario: la falta de tiempo, lenguaje técnico o interrupciones durante la visita, entre otras, que dificultan la relación y pueden tener un impacto negativo en el seguimiento de los tratamientos y en el autocuidado. Asimismo, los materiales informativos dirigidos a pacientes suelen ser demasiado generales, extensos y escritos en un lenguaje muy complejo, según los pacientes que han participado en el estudio.

“Este estudio pone en evidencia que las personas mayores que viven solas y que no cuentan con una red de apoyo social presentan más dificultades para incorporar conductas de autocuidado y seguir las indicaciones terapéuticas”, destaca Emilia Arrighi, responsable de investigación del IGS y coordinadora del estudio. Entre las conclusiones principales del estudio se pone de manifiesto la necesidad de: • Desarrollar proyectos de investigación centrados en la health literacy e instrumentos de cribado para identificar los perfiles de pacientes que pueden presentar bajas competencias en salud. • Promover en los pacientes crónicos la adquisición de competencias para mejorar el autocuidado. • Formar a los profesionales sanitarios en técnicas de health coaching y activación del paciente. • Mejorar la comunicación oral y escrita dirigida a los pacientes a través de materiales educativos centrados en sus necesidades y de la mejora de los itinerarios asistenciales. Para cumplir con los objetivos de este estudio se emplearon técnicas de recogida de información de tipo cualitativo que incluyeron la realización de entrevistas semi-estructuradas a expertos y grupos de discusión con pacientes crónicos.

CESIF convoca tres Programas Abiertos de Especialización de acuerdo con las necesidades de la Industria Farmacéutica El CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica) empieza el año c o nv o c a n d o tres Programas Abiertos de Especialización (PAE) cubriendo las necesidades que actualmente demanda la Industria Farmacéutica. Se tratan de la “V Edición de Desarrollo de Negocio” (en colaboración con PLGS, Pharmaceutical Licensing Group Spain), “Distribución de Medicamentos de Uso Humano” y “Project Management en Investigación Clínica” (edición Barcelona). V Edición de Desarrollo de Negocio En colaboración con PLGS, CESIF organiza la V Edición del PAE en Desarrollo de Negocio en la Industria Farmacéutica 2014 para la segunda y tercera semana de febrero. Está dirigido a los profesionales del sector de la Industria Farmacéutica y Biotecnológica que desean introducirse en el área de Desarrollo de Negocio, así como a directores de Unidades de Negocio, Responsables de Área, Directores Generales de filiales o Directores Generales de empresas biotecnológicas, entre cuyas funciones se encuentra la búsqueda de oportunidades, la negociación de acuerdos con terceros o el establecimiento de alianzas comerciales.

El PAE ofrece la posibilidad de especializarse en Desarrollo de Negocio con el fin de adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para afrontar el sector. Una formación eminentemente práctica, diseñada para su inmediata aplicación en el entorno farmacéutico actual. Distribución de Medicamentos de Uso Humano Este PAE se celebrará durante los días 13 y 14 de marzo en la sede de CESIF en Madrid. Será impartido por expertos profesionales de la AEMPS (Asociación Española de Medicamentos y Productos Sanitarios) y la Subdirección General de Evaluación y Control de la Comunidad Autónoma de Madrid. La metodología está orientada a la aplicación práctica de los contenidos del programa. El objetivo de este PAE es dar a conocer los nuevos requisitos que se aplican en distribución de medicamentos, tras la publicación el pasado 7 de marzo de 2013 por la Comisión Europea de las Directrices sobre Prácticas Correctas en Distribución de Medicamentos de Uso Humano. El control de la cadena de distribución de medicamentos, desde su fabricación o su importación hasta su dispensación, es un elemento indispensable para garantizar la calidad de los mismos y avalar que las condiciones de conservación, transporte y suministro son adecuadas. Para atajar riesgos, los nuevos

requerimientos legales refuerzan los requisitos de verificación de cumplimiento de las normas. Project Management en Investigación Clínica Este PAE se celebrará durante los próximos meses de marzo, abril y mayo en Barcelona. El Curso, alineado con el PMBOK® del PMI® (Project Management Institute), está especialmente diseñado para la Obtención de la Certificación en PMP® (Project Management Professional) adaptado a la Investigación Clínica. Está dirigido a todos los profesionales vinculados con proyectos, especialmente en el ámbito de la Investigación Clínica, tanto en Laboratorios Farmacéuticos, CROs, como Centros de Investigación que deseen tener la mejor Formación para obtener la Certificación de PMP® en el menor tiempo posible: Gestores y Directores de Proyecto (Project Managers y Project Directors), Clinical Study Managers (CTMs), Project Leaders (PLs), Lead CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs), Directores de Departamentos implicados en la Investigación Clínica (PM y CTM Line Managers, VPs), Directores de Programa (Program Managers), CRA Managers (CRAMs), Coordinadores y Médicos Investigadores en Plataformas de investigación y Ensayos Clínicos.

pharma-market.es

Actualidad

Cataluña asegura que el nuevo recorte del 5,3% en salud hará sostenible el sistema sanitario El conseller de Salud de la Generalitat, Boi Ruiz, ha asegurado que el nuevo recorte del 5,3% en el capítulo sanitario previsto en las cuentas de 2014, y que supone pasar de los 8.756 millones de euros presupuestados en 2012 a los 8.289 millones del próximo año, permitirá asegurar la sostenibilidad del sistema, después de haber emprendido "medidas coyunturales" desde 2011 que han logrado hacerlo viable. En una comparecencia en el Parlament para explicar el presupuesto, Ruiz ha admitido que el gasto por persona ha caído un 15,5% desde 2010, cuando accedió al cargo, lo que representa haber pasado de

1.297 euros por cápita a 1.095, aunque ha asegurado que ello ha recaído en la partida farmacéutica, en el retraso de inversiones y en el sueldo de los profesionales, no en los servicios que recibe la población. Además ha incidido en que "el esfuerzo no ha sido inútil" y se ha logrado salvar el modelo, y ha prometido que todas las mejoras en eficiencia y los nuevos ahorros que se produzcan con las medidas ya aplicadas se destinarán a mejorar la situación de los profesionales sanitarios, los más perjudicados con los ajustes. Entre las apuestas para 2014, Boi Ruiz ha concretado la puesta en marcha de un plan de salud que

implique a todos los departamentos de la Generalitat, la implantación de un código para evitar suicidios y otro para mejorar la cirugía cardiaca, y el impulso a la implantación de las TIC sanitarias, la investigación y la transparencia y la rendición de cuentas. Asimismo, ha defendido que en salud pública se mantiene los 123,8 millones de 2011 pese a una reducción del 62% en los fondos que destina el Estado a sida y drogas, lo mismo que los 48,4 millones para políticas de investigación, y ha precisado que la mitad de los 221 millones destinados a inversiones tienen que destinarse a pagar obras ya acabadas.

Desarrollan un sistema de telemonitorización para enfermos crónicos que reduce un 52% las visitas en Atención Primaria Un sistema de telemonitorización para pacientes con enfermedades crónicas desarrollado por SARquavitae ha demostrado que puede reducir en más de un 52% la presencia de estos pacientes en las consultas de Atención Primaria. Este sistema, llamado 'Quiosco de Salud', presta su servicio gracias a la plataforma online de telemedicina 'TeleMedCare', del Grupo Neat, que permite medir diferentes constantes vitales de los pacientes, tales como la presión arterial no invasiva, temperatura, frecuencia cardiaca,

pharma-market.es

saturación de oxígeno en sangre, peso, niveles de glucosa y espirometría. Para probar su eficacia, los dispositivos fueron instalados en dos centros SARquavitae, en Zaragoza y Sevilla. En total fueron realizadas 2.069 mediciones, de las cuales, el 8% generaron alertas que correspondieron a glucemias en un 61% de los casos y a la tensión arterial en un 33%. El 84% de las alertas fue resuelto a distancia por el equipo médico y de enfermeras de SARquavitae, y el 16% restante fue

debidamente gestionado por la gestora de casos para ser atendidos en el sistema sanitario público. Los primeros resultados de esta prueba piloto corroboran y ponen de manifiesto que este tipo de soluciones basadas en el control y prevención que promueven el autocuidado y elevan el grado de autonomía de los pacientes “no sólo pueden ayudar a la optimización de recursos, sino que garantizan una mejor calidad de vida”.

El 85% de los hospitales españoles utiliza el Programa Madre de evaluación y selección de fármacos El 85% de los hospitales españoles utiliza el 'Programa Madre' de evaluación y selección de medicamentos, según ha asegurado la coordinadora del Grupo de Evaluación de Novedades, Estandarización e Investigación en Selección de Medicamentos (GENESIS) de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH), Ana Clopés. La experta se ha pronunciado así durante la presentación del 'Programa Madre 4.0', llevada a cabo en el marco de la jornada Evaluación de Medicamentos organizada por SEFH el pasado 14 de enero. Se trata de una herramienta con la que se elaboran los informes de evaluación de fármacos que se discuten en las Comisiones de Farmacia y Terapéutica de los hospitales. En vigor desde el año

2005, la actualización del programa supone una versión mejorada en base a la experiencia y la participación de expertos en metodología y evaluación, con la incorporación de nuevos apartados, instrucciones y aplicaciones. Según ha explicado el coordinador adjunto del Grupo GENESIS, Francesc Puigventós, la versión 4.0 ha mejorado el contexto en la decisión del tratamiento final, el análisis de la evidencia, de la mejora de las competencias indirectas y de las alternativas de equivalencias terapéuticas. Además, ha añadido la evaluación económica de los fármacos con el fin de compararla con el costeefectividad de los medicamentos. "Nuestra voluntad es poner esta metodología de trabajo a disposición de

cualquier organismo o institución que la desee utilizar y creemos que esta herramienta puede generar un valor añadido a los Informes de Posicionamiento Terapéutico, además de introducir elementos que seguro que ayudarán a la toma de decisiones para la financiación y fijación de precio", comentó el presidente de la SEFH, José Luis Poveda. En este sentido, Clopés ha informado de que cuando se analiza un fármaco en el hospital a través de esta herramienta se está adoptando una decisión de financiación selectiva concreta para este centro, puesto que se está decidiendo si incluir o no ese fármaco en la cartera del hospital.

Grifols cierra la compra de la unidad de diagnóstico transfuncional de Novartis por 1.240 millones Grifols ha cerrado la compra de la unidad de diagnóstico transfusional e inmunología de la suiza Novartis por un importe total de 1.675 millones de dólares (unos 1.240 millones de euros), según ha informado este viernes la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

a través de una filial de nueva creación, Grifols Chiron Diagnostics, 100% propiedad de Grifols. Esta transacción se ha financiado mediante un préstamo puente de 1.500 millones de dólares (unos 1.122 millones de euros) suscrito íntegramente y a partes iguales por Nomura, BBVA y Morgan Stanley.

La operación, anunciada el pasado mes de noviembre, se ha articulado

Tras el cierre de esta adquisición, Grifols estima que los ingresos

anuales proforma de su división de diagnóstico se situarán en unos 1.000 millones de dólares (740 millones de euros), incluyendo royalties. De este modo, la división de diagnóstico de Grifols representará más del 20% de los ingresos totales del Grupo, frente al 4% actual, y su plantilla se incrementará en cerca de 550 personas tras la incorporación de los trabajadores de Novartis.

pharma-market.es

Actualidad

Rafael Bengoa formará parte del Consejo Asesor de la Comisión Europea en Sanidad, Demografía y Bienestar

El director de Deusto Business School Health y exconsejero de sanidad del Gobierno vasco, Rafael Bengoa, ha sido elegido entre 15.000

candidatos para formar parte de los 20 expertos independientes que formarán parte del Consejo Asesor de la Comisión Europea en materia de sanidad, demografía, envejecimiento y bienestar, dentro del programa Horizonte 2020, una iniciativa de la Unión Europea orientada a la financiación de proyectos de I+D+i que busca dar respuesta a los grandes retos sociales que mejoren la vida de

materia de sanidad, ha sido también nombrado Senior Leadership Fellow en la Universidad de Harvard. Desde esa posición trabajará en la creación de un puente de conocimiento entre las reformas del sector salud en Europa y EE.UU., lo que servirá para compartir y difundir el conocimiento sobre proyectos transformadores que ya se están desarrollando en ambos con-

las personas.

tinentes y ayudar así a acelerar el cambio y la innovación en los diferentes sistemas sanitarios y sociosanitarios.

Bengoa, que ya asesora a la administración estadounidense en

Nombramientos

Gabriel Morelli es elegido Presidente de IMS Health para el sur de Europa y Medio Oriente

IMS Health ha anunciado el nombramiento de Gabriel Morelli como presidente de IMS Health para el sur de Europa y Medio

Oriente. Tras este nombramiento, Morelli continuará con la Dirección General de IMS Health España y además incluirá bajo sus responsabilidades la presidencia en España, Italia, Portugal, Grecia, Turquía y los países de Medio Oriente. Anteriormente fue también vicepresidente de Consultoría responsable de la región de países medianos de IMS Health en EMEA. Morelli tiene 20 años de experiencia en el mercado farmacéuti-

co, desarrollando su actividad para laboratorios de primer nivel. Antes de unirse a IMS Health, trabajó en ZS Associates y en PriceWaterhouseCoopers. Cuenta con un doctorado por la Cranfield School of Management de Reino Unido y es Licenciado en Administración por la Universidad de ORT y en Contabilidad Pública por la Universidad de la República Oriental de Uruguay. Además, ha realizado un MBA en la Cranfield School of Management.

Para más información visite nuestra página web

pharma-market.es

Farmaindustria

La industria farmacéutica en España estrena nuevo Código de Buenas Prácticas que refuerza la transparencia en sus relaciones con profesionales sanitarios Desde enero, la industria farmacéutica en España se rige por un nuevo Código de Buenas Prácticas con el que se transpone la normativa de la Federación Europea de Asociaciones de la Industria Farmacéutica (EFPIA en sus siglas en inglés), alineando el sistema español de autorregulación con el resto de sistemas existentes en Europa en materia de promoción de medicamentos de prescripción e interrelación con profesionales y organizaciones sanitarias. El nuevo Código de la industria farmacéutica en España, además del Código EFPIA (aprobado el pasado mes de junio), recoge en un único texto el Código de Buenas Prácticas de Promoción de Medicamentos y de Interrelación de la Industria Farmacéutica con Profesionales Sanitarios, y el Código de Buenas Prácticas de Interrelación con las Organizaciones de Pacientes, vigentes hasta ahora en nuestro país. Aprobado por los Órganos de Gobierno de Farmaindustria el pasado mes de diciembre, se pone de manifiesto la mejora continua y el compromiso de este sector con los mayores niveles de exigencia ética y de responsabilidad en las actividades de promoción de medicamentos de prescripción y en las relaciones que la industria farmacéutica innovadora mantiene con profesionales y organizaciones sanitarias, así como con las organizaciones de pacientes.

pharma-market.es

En materia de promoción de medicamentos de uso humano, el nuevo Código cubre todos los mecanismos de promoción, incluyendo la publicidad directa por correo, prensa o Internet, las actividades de los empleados del laboratorio, Internet, la utilización de materiales audiovisuales, tales como películas, vídeos, sistemas de almacenamiento de datos y otros que pudieran surgir en el futuro. Asimismo, cubre todas las formas de interrelación entre las compañías farmacéuticas con profesionales y organizaciones sanitarias, incluyendo el patrocinio de congresos científicos y de reuniones de carácter profesional o científico, el ofrecimiento de muestras y hospitalidad, y las derivadas de acuerdos de investigación (ensayos clínicos, estudios) o de otro tipo de acuerdos (colaboración, consultoría, etc.). Igualmente cubre todas las formas de interrelación entre las compañías farmacéuticas y las organizaciones de pacientes. El nuevo Código hace especial hincapié en transparentar las relaciones de los laboratorios con profesionales y organizaciones sanitarias. Así, una de las principales novedades que introduce es la publicación anual de las transferencias de valor que realicen las compañías farmacéuticas a dichos colectivos por actividades de investigación y desarrollo o formativas y reuniones científicoprofesionales, así como por donaciones y por prestación de servicios.

Con esta iniciativa, cuya envergadura y alcance no tiene precedente a nivel español, se quiere reforzar y potenciar la confianza en el sector sanitario y en la colaboración entre la industria farmacéutica y los profesionales sanitarios, imprescindible para garantizar una asistencia sanitaria de calidad. De ella se beneficiarán las propias compañías, los pacientes y la sociedad. Este nuevo texto refuerza, a su vez, las garantías de independencia en la interrelación de los laboratorios con profesionales y organizaciones sanitarias. Al igual que en el Código hasta ahora vigente, está prohibida la entrega de obsequios relacionados con medicamentos de prescripción para evitar que se incentive su prescripción, dispensación o administración. En relación con materiales formativos o informativos y artículos de utilidad médica su entrega sólo podrá realizarse si están relacionados con el ejercicio de la medicina y la farmacia y benefician el cuidado o atención de los pacientes. El cumplimiento de los principios que recoge este Código permite asegurar que la información proporcionada en el marco de la promoción de los medicamentos de prescripción, es completa, inmediata y veraz, todo ello en beneficio tanto de los intereses de la Administración sanitaria, como de la propia industria farmacéutica y en aras de la protección y mejora de la salud pública. Para velar y garantizar el cumplimiento del sistema de autorregulación, la industria farmacéutica en España cuenta desde 2004 con tres órganos de control independientes: la Unidad de Supervisión Deontológica (USD), la Comisión Deontológica y el Jurado de la Asociación para la Autorregulación de la Comunicación Comercial (Autocontrol).

farmaindustria.es

Asebio

Regina Revilla renueva su presidencia en ASEBIO

La Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO) renovó el pasado 19 de diciembre su presidencia, vicepresidencias y vocalías en la Junta Directiva en el marco de la celebración de la Asamblea General. Tras las votaciones, Regina Revilla fue reelegida como presidenta de ASEBIO. Junto a Regina Revilla, compartían su candidatura como vicepresidentes José María Fernández Sousa-Faro, presidente de Zeltia y Antonio Vallespir, consejero delegado de Abengoa Bioenergy, quienes por lo tanto también han resultado elegidos. Además, como novedad, este año se incluyó en la candidatura una tercera vicepresidencia ocupada por una PYME, representada por Antonio Parente, presidente de GP Pharm.

declaró. Además, agradeció la intensa interacción de los socios con el equipo de ASEBIO y el importante papel que ha jugado la Junta Directiva durante estos años. “Pedimos a los vocales un compromiso de trabajo y dedicación y lo han cumplido”.

La incorporación de una nueva vicepresidencia responde a la necesidad de contar con al menos una PYME en este órgano de representación y de descentralizar la procedencia territorial de la presidencia y las vicepresidencias.

El programa de la candidatura elegida recoge como puntos principales para los próximos dos años: seguir ejerciendo una influencia decisiva en asuntos regulatorios; intensificación de actividades asociadas a la mejora del entorno financiero y negociación de la deuda pública acumulada por el sector; lanzamiento de un plan de trabajo en formación; consolidación de sectores incipientes en la base de asociados (alimentario, energético) y apertura a nuevos sectores (medical devices, químico, ambiental, marino…); refuerzo de las capacidades e infraestructuras asociativas; conseguir un mayor liderazgo en Europa y la consolidación de la posición alcanzada en América Latina y exploración de oportunidades en Asia.

Además, la Asamblea General de ASEBIO renovó siete vocalías de su Junta Directiva (una menos de las que había, ya que se ha ampliado la Junta Directiva con una nueva vicepresidencia). Los miembros salientes han sido Amgen, Biópolis, Tigenix, Genetrix, Genzyme, Merck, Vivia Biotech y Grupo Farmasierra, y los socios que pasarán a ocupar nuevas vocalías en la Junta son Ferrer, Amgen, Genetrix, Biópolis, 3P Biopharmaceuticals, Vivia Biotech y Merck. Regina Revilla, tras su elección como presidenta durante dos años más, agradeció su apoyo a todos los socios presentes en la Asamblea. “Que no se haya presentado una candidatura alternativa es un voto de confianza y un reto para nosotros”,

pharma-market.es

Entre algunos de los principales retos conseguidos por Regina Revilla en los últimos dos años están las iniciativas en medicina personalizada y compra pública innovadora en algunas comunidades autónomas; la influencia del sector en el Programa INNVIERTE; el adelanto de los créditos fiscales en la Ley del Emprendedor y su Internacionalización; iniciativas de formación continua en colaboración con otros partner; 100 nuevos socios en dos años y dotar de un mayor protagonismo a la PYME en la asociación.

Regina Revilla es directora de Policy, Communications and Corporate Affairs en MSD España desde 1996 y ha ocupado numerosos cargos en la Administración central durante 13 años, entre ellos, Subdirectora de Proyectos Internacionales del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, Directora

General de Política Tecnológica del Ministerio de Industria y Energía, Directora General de Farmacia y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad y Consumo y Secretaria de Alimentación del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, entre otros. Además, ha sido una figura fundamental en el desarrollo del sector biotecnológico en España, en la creación de ASEBIO en 1999 y como impulsora de numerosas medidas para convertir la biotecnología en una parte fundamental de la agenda política. La presidenta de ASEBIO ya había ocupado la presidencia en funcio-nes de esta Asociación en 2008. En este momento, era vicepresidenta de la patronal presidida por Cristina Garmendia, quién dejó este cargo cuando fue nombrada Ministra de Ciencia e Innovación. Revilla dejó la presidencia en funciones cuando fue nombrado José María Fernández Sousa-Faro. Posteriormente, en julio de 2011, fue elegida otra vez presidenta de ASEBIO. El Parlamento aprueba 2014 como Año de la Biotecnología en España El año 2014 será el año de la biotecnología en España. El pasado día 26 de diciembre se confirmó la declaración con la publicación de los Presupuestos Generales del Estado de 2014. Estos Presupuestos establecen que la conmemoración del Año de la Biotecnología gozará del carácter de “excepcional interés público”. Se trata, por tanto, de un impulso decisivo a un sector que está demostrando que puede ejercer un papel central en la economía española, según coinciden las entidades promotoras. Asimismo, los Presupuestos establecen beneficios fiscales para la conmemoración, con bonificaciones para particulares y empresas que participen en las actividades del Año de la Biotecnología. La declaración de 2014 como Año de la Biotecnología es una iniciativa nacida en la Federación Española de Biotecnólogos (FEBiotec), con el apoyo de ASEBIO (Asociación Española de Bioempresas); SEBiot (Sociedad Española de Biotecnología),

que en 2014 celebra su 25 aniversario, y SEM (Sociedad Española de Microbiología). En palabras de sus promotores, el objetivo del Año de la Biotecnología es “seguir impulsando la biotecnología española en todas sus facetas, investigación e industrial, así como mejorar su enseñanza y comunicación social. Se trata, en resumen, de poner la biotecnología en el centro de la sociedad.” La propuesta de los representantes del sector biotecnológico fue recogida por el Grupo Popular en el Congreso, que presentó la proposición el pasado 8 de mayo ante la Comisión de Sanidad del Congreso con el apoyo unánime del resto de grupos parlamentarios, instando a que 2014 sea declarado Año de la Biotecnología en España, destacando la labor de la biotecnología como motor económico aún en tiempos de crisis. Esa labor ha quedado ahora finalmente reconocida con la aprobación definitiva de este aconteci-miento de excepcional interés público. La biotecnología española, que será protagonista de las conmemoraciones de 2014, ha demostrado en los últimos años ser un sector de singular fortaleza y grandes perspectivas de crecimiento. Los últimos diez años han sido de un espectacular desarrollo, según datos de ASEBIO, con un aumento del número de empresas de un 359% y un crecimiento de la facturación de más del 600%, manteniendo tasas de crecimiento de dos cifras a pesar de la dureza de la crisis, lo que lo sitúa como uno de los sectores estratégicos clave para la recuperación económica. Este excepcional dinamismo ha sido reconocido por la OCDE, que en un informe de 2012 sitúa a España como el segundo país de los 34 países miembros con mayor número de empresas del sector biotecnológico. De esta forma, la conmemoración supondrá un espaldarazo definitivo para un sector que está destinado a ejercer un papel principal en el futuro modelo económico basado en el conocimiento y el I+D+i. asebio.es

pharma-market.es

Fundación OTIMES

La visión del medicamento y su praxis José-Tomás García Maldonado, Vicepresidente de OTIMES (Oficina Técnica Internacional del Medicamento y la Salud)

Nuestra fundación tiene como finalidad promover la cultura, en su amplio sentido, del medicamento y la salud, específicamente, entre otros principios, el análisis de su entorno, conocimiento, gestión y buena praxis del medicamento. Su lema especifica el carácter de “Grupo de reflexión integral (Think tank)” de la Fundación. Son éstas nuestras líneas maestras de actividad. Estamos trabajando mediante un estudio conceptual, para configurar y situar el medicamento en todo su contexto y entorno. La visión global como base del pensamiento estratégico y del conocimiento es esencial para comprender cualquier campo de actuación, cualquier situación y para poder accionar. Su valor trasciende, dada la complejidad del medicamento, de su vida en sus ciclos interrelacionales en el contexto de su marco socioeconómico, sanitario y del conocimiento, desde las patologías en largo camino, hasta el paciente.

tivo de nuestra fundación. Relativo a España, pero con referencias e índices indicativos de la UE, EEUU y otros países, el estudio se actualizará periódicamente. La síntesis del estudio es una descripción global gráfica, enunciativa y resumida del sistema del medicamento como conjunto integral y organizado, que configura su propia vida desde su nacimiento hasta el paciente. Encuadrado en el marco de su entorno: a) Institucional, político, legislativo, investigador, industrial, de mercado, etc. Economía y sostenibilidad, crisis y demografía. b) Sanitario: SNS y medicina privada, prestaciones, etc. c) Profesionalización y conocimiento.

Tratamos de plantear, desde una vertiente cultural, la descripción gráfica del mundo del medicamento, donde se contengan todas sus particularidades e información general. No existe ningún estudio similar del medicamento.

En su definición y proyección, en su cadena de valor, pretendemos que el estudio sea una herramienta esencial para conseguir una visión y valoración global y armónica del medicamento, de su valor en el equilibrio sectorial y de la salud, indicando su determinante contribución a la misma. Una descripción total que proporcione una base completa para segundos y terceros planteamientos en el orden dinámico –actualización permanente de cifras, ratios y tendencias– y en el orden prospectivo en la evolución y evaluación de recursos, de población y de patologías.

La especificidad de sectores y profesiones, la interposición de intereses sociales, sanitarios y económicos limitan el dar una visión global del medicamento que solo desde la independencia y el conocimiento se puede acometer, hoy obje-

Para puntos específicos se harán, en su caso, estudios o encuestas prospectivas, para éstas y para el foro abierto a constituir, se invita a los agentes y actores del sector y afines a participar.

pharma-market.es

En cuanto a la praxis del medicamento, las complejidades del modelo sanitario y del submodelo del medicamento, los tiempos, las presiones por las tendencias del gasto, patologías y poblaciones que predican la insostenibilidad del sistema se ven aún mucho más tensionadas por la actual crisis económica, que obliga a medidas inmediatas, inconexas, lacerantes. Vivimos no una situación crítica, sino en un mundo crítico en el campo sanitario y del medicamento. Como subsistema, el medicamento se ha transformado fundamentalmente en precio, y esto no debería de ser así. Manejemos prioritariamente criterios sanitarios. El medicamento es un producto de génesis científica, fabricado con altas tecnologías, informado, manejado y administrado técnica y científicamente; es un bien sanitario, social y económico. Su alto coste lo determinan sus avances para conseguir más salud, bienesta, siendo la cobertura terapéutica y accesibilidad su principal objetivo. Sus beneficios traducidos a términos económicos son inconmensurables y dignos de reflexión, así como también en el escalón menor los cuantiosos costes por su mala praxis. De una forma práctica e inmediata los esfuerzos e inversiones para mejorar, superar en lo máximo posible la mala praxis del medicamento, mejorar al máximo sus efectos beneficiosos y reducir al mínimo sus riesgos debería ser la estrategia troncal del sistema y de aplicación inmediata. Mucho se ha hecho y se hace en esta dirección, pero resulta totalmente insuficiente. Si lo evaluáramos convenientemente, otros planes y actuaciones inundarían el mundo sanitario. Reducir costes es axiomático, pero empequeñecer al medicamento es suicida. La próxima gran batalla, la guerra contínua, debe ser contra la mala praxis, cuyas cifras, casuística, vicios y actitudes deben clamar en nuestra sociedad sanitaria sin alarmismos, pero sin tregua. No se trata de magnificar los grandes problemas de la mala praxis, pero por un principio de responsabilidad social, sanitaria, profesional y personal deberíamos atacar, planificada y organizadamente, la mayor lacra del medicamento, la falta de más conocimiento y mayor culturización. Consumo abusivo, automedicación, falta de crite-

rios y de comunicación e información en ciertas actuaciones es una cadena sin fin. La buena praxis en los medicamentos es un factor determinante para la plena obtención de sus beneficios. Por el contrario, su mala praxis es enormemente perjudicial para la salud, produce un gran porcentaje de las urgencias hospitalarias y también es causa de otras patologías. Tratamos de conseguir en una única publicación, inicialmente, el contribuir a la cultura general del medicamento en el paciente, que dé una visión general, sistemática y conceptual de sus aspectos fundamentales. Tratar de poner más en valor el medicamento y ordenar los principios que fundamentan sus beneficios y la prevención de sus riesgos. La obra quiere dar respuesta, bajo criterios generales, a lo que el paciente quiere saber como actor y consultor y a lo que sus principales agentes consideran que debe saber. El medicamento es un producto científico y es manejado, hasta el paciente, científicamente, por lo cual sólo los profesionales de la salud se pueden pronunciar sobre el medicamento. Pero necesitamos entenderlos y entender más al medicamento. Resumiendo, tratamos de dar desde una vertiente cultural una visión general del medicamento en su praxis en una obra explicativa y didáctica sobre el gran valor del medicamento. Realizada con rigor y grandes expertos. Será muy sintética, de fácil lectura y muy comprensible para el paciente. Persigue que se aprovechen al máximo sus grandes beneficios para la salud y evitar los riesgos. La obra es de una inmenso valor práctico; nos despeja además las grandes preguntas que formulamos sobre medicamentos;,y nos servirá de consulta en su terminología para desarrollar, conceptualizar y unificar el lenguaje sobre medicamentos. Invitamos también abiertamente a la participación en esta obra, que marcará un hito sanitario y del medicamento por su simplicidad y utilidad. No nos guía otro móvil que el ejercicio de nuestra responsabilidad social por el bien común, por la salud y por el medicamento. fundacionotime.es

pharma-market.es

FEFE

FEFE alerta de que la mayoría de las farmacias no pueden mejorar su modelo de gestión La mayor parte de las farmacias españolas no pueden abordar con éxito nuevas estrategias para mejorar su modelo de gestión, según se desprende de un informe sobre la situación de las farmacias publicado por Imshealth y que analiza este mes el Observatorio del Medicamento de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE). Para el Observatorio, "la mayoría de las farmacias, aunque ofrecen un demandado y excelente servicio sanitario, no reúnen las condiciones para llevar a cabo muchas mejoras en su modelo de gestión. El precio y la rentabilidad guardan relación con esta circunstancia". Sólo un porcentaje muy pequeño de farmacias está en disposición de acometer estrategias como la gestión de stock (que ha descendido un 10% de media), la gestión de compras (donde los fabricantes ofrecen mejores condiciones en días de pago, política de devoluciones, etc.) o el desarrollo del 'consumer health', buscando reducir la presión financiera al eliminar el retraso en los pagos que supone la dispensación de los productos de prescripción financiados. A su juicio, estas medidas podrían mejorar el modelo de gestión de unas farmacias que deben sobrevivir en un entorno marcado por la presión financiera y la incertidumbre respecto a la regulación y enfrentarse a retos como el descenso en el volumen de ventas y el precio de los productos, debido a la pérdida de patentes. Que se dieron a conocer por el Ministerio de Sanidad el pasado día 29 de noviembre, "indican un cambio de tendencia hacia el crecimiento del gasto". Para la federación, el pronóstico para los meses de noviembre y diciembre es que "parece probable un ligero descenso de

pharma-market.es

gasto respecto a octubre". En cualquier caso, añade, "se espera una menor contención del gasto en los últimos meses del año y la vuelta a los descensos a principios del año 2014 como consecuencia de la nueva regulación de los precios de referencia". En cuanto al seguimiento de la demanda de medicamentos a través de la evolución en el consumo de recetas, se observa que en la profundidad del descenso del número de recetas ha estado influyendo una paralización o, incluso, un descenso de la población en algunas regiones, así como el efecto disuasorio del copago. Presentacion de la nueva Comisión Permanente Fernando Redondo ha sido reelegido presidente de FEFE y ha presentado hoy a la nueva Comisión Permanente, la cual está formada por: - Vicepresidente Primero: José Luis Rodríguez Dacal, miembro de la Junta Directiva de COFAG (Cooperativa Farmacéutica Gallega) y presidente de FEFGA (FEFE Galicia). - Vicepresidente Segundo: Beatriu Carbonell I Peris, presidenta de FEC (Asociación de Farmacéuticos Empresarios Catalanes). - Vicepresidente Tercero: María Dolores Espinosa Silva, Vocal de AFEDETO (Asociación de Farmacéuticos Empresarios de Toledo). - Vicepresidente Cuarto: Fernando Ríos Ruiz, presidente de AFOFC (Asociación de Farmacéuticos con Oficina de Farmacia de Castellón). - Secretario General: Luis María de Palacio Guerrero, miembro de la Junta Rectora de CECOFAR (Centro Cooperativo Farmacéutico). - Tesorero: José Mª del Campo Díaz, presidente de ASEFARCIR (FEFE en Ciudad Real) y tesorero de FEFCAM (Federación de Empresarios Farmacéuticos de Castilla - La Mancha). fefe.es

COMUNICACIÓN

Innovación responsable (I+RSE): Tiempo de acción Dr. Fernando Mugarza, Director de Comunicación Grupo Zeltia, Director de Desarrollo Corporativo del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) y ExPresidente y Miembro de Honor de Forética

La “Responsabilidad Social de la Empresa” es un concepto cada vez más presente en la gestión de las empresas y organizaciones que buscan un futuro sostenible, derivado del proceso de globalización que supone un cambio fundamental en la concepción tradicional del gobierno de la empresa, y surge como respuesta a las demandas sociales emergentes, como consecuencia, entre otras, del acceso a la información, valores culturales y la forma de gestionar las empresas. Su esencia se basa en la integración de factores sociales y medioambientales dentro de la estrategia de negocio desarrollando una gestión ética y socialmente responsable, satisfaciendo, no sólo a clientes y accionistas, sino a todos los stakeholders o grupos de interés. En torno a este concepto, han surgido un gran número de iniciativas tanto oficiales como privadas (Pacto Mundial de las Naciones Unidas, Global Reporting Initiative…), pero ha sido precisamente el impulso privado el principal dinamizador que ha buscado diversos instrumentos que sirvan de base para la gestión en materia de responsabilidad social, como son las declaraciones de valores corporativos, los códigos de conducta, políticas de civismo empresarial y los sistemas de gestión. Los códigos de conducta son el instrumento más popular entre las empresas españolas, ya que se trata de iniciativas voluntarias que incluyen la expresión de los valores corporativos, implicando a todas las áreas de la organización. Su potencial “educativo” y su capacidad de verificar conductas ha hecho que hoy por hoy las empresas dotadas de un código hayan reforzado su gran credibilidad. Los sistemas de gestión, a través de un conjunto de procesos, políticas y directrices son, con toda seguridad las herramientas que más garantías permiten obtener por parte de la empresa con respecto a su compromiso con la sociedad, y conforman el marco de referencia para el desarrollo de una estrategia responsable de innovación (I+RSE). Existe una gran cantidad de modelos y normas que tienen como denominador común un enfoque basado en la calidad.

pharma-market.es

COMUNICACIÓN Uno de los modelos más evolucionados es la norma SGE 21, que parte de unos valores comunes a toda la organización. Estos valores se ponen de manifiesto en el proceso de reflexión estratégica y son los que conforman la cultura de la organización. El sistema se estructura en nueve áreas de gestión sobre la cual se implementan una serie de protocolos y requerimientos conforme a una política de Responsabilidad Social basada en los valores de la organización.

3. Proveedores y Subcontratistas Mediante la definición de procedimientos para evaluar y seleccionar sus proveedores y subcontratistas (según los requisitos de la SGE 21 entre otras), se aborda uno de los aspectos cruciales de la RSE como es la gestión ética en la cadena de suministro. La empresa, en este sentido debe realizar distintas iniciativas encaminadas ofrecer mayores garantías del cumplimiento de los acuerdos internacionales como los Principios de la OIT entre otros. 4. Recursos Humanos En este cuarto área de gestión, la organización garantizará el respeto legítimo de los principios de igualdad de trato y oportunidades, de “no discriminación” y vigilará posibles atentados contra la dignidad para cualquiera de sus empleados. Se deben respetar además las bases fundamentales de las relaciones entre la organización y la persona, en concreto la libertad de sindicación y el derecho a la negociación colectiva y garantizar la salud y seguridad de sus empleados con unos estándares que superan los requisitos legales.

Socialmente Responsable

Áreas de Gestión 1. Alta Dirección Esta primera área delimita la responsabilidad de la alta dirección como principal actor del sistema, debiendo dotar a la organización de un código de conducta y un comité de ética. Desde un punto de vista operativo, la definición de los planes de mejora, el establecimiento de indicadores asociados y el desarrollo planes de auditoría constituyen elementos clave sobre los cuales evaluar el buen funcionamiento del sistema. 2. Clientes La organización ha de adoptar un compromiso continuo con la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), estableciendo una relación de confianza con el cliente, manteniendo la honestidad, transparencia y confidencialidad, así como el establecimiento de una política de regalos y reconocimientos coherentes con unas buenas prácticas comerciales. Esta área también establece que la organización ha de favorecer el diálogo como fórmula de entendimiento con sus clientes.

pharma-market.es

En materia de formación continua y capacitación la institución deberá evaluar las necesidades de formación, creando planes de formación específicos para los empleados, asegurándose de que reciben formación acerca del código de conducta y los aspectos relacionados con el sistema de Gestión ética y Socialmente Responsable. La Organización ha de establecer, asimismo medidas y vías de diálogo e información para que las personas que la integran puedan dirigir de forma anónima, sus sugerencias, quejas o conflictos directamente al Comité de Ética. 5. Entorno Social La Organización debe tener en cuenta los impactos que tienen sus operaciones en las comunidades en las que esté operando. Para ello ha de realizar una identificación y clasificación de las partes interesadas, con la finalidad de realizar un seguimiento de las repercusiones sociales de su actividad mediante una interrelación basada en la transparencia y en la confianza mutua, evitando todo tipo de corrupción, facilitando de forma puntual y constante información sobre acciones solidarias o de acción social, y ha de elaborar anualmente un informe que las especifique.

6. Entorno Ambiental La Organización se ha de comprometer a prevenir la contaminación generada por sus operaciones y productos, así como a mejorar de forma continua su desempeño ambiental favoreciendo el objetivo global de desarrollo sostenible. Para ello identificará, registrará y evaluará aquellos elementos de sus actividades, productos y servicios que causan o pueden causar impactos al ambiente. Se tendrá asentado un programa de gestión con objetivos que minimicen el impacto de las operaciones de los diferentes centros que configuren la estructura. Se debe establecer un plan para evaluar, prevenir y gestionar los riesgos ambientales asociados a su actividad, así como para mitigar los impactos adversos en el entorno. 7. Relaciones con los inversores Las organizaciones, independientemente de su tamaño o su admisión a cotización en los mercados de valores, deben poner a disposición del público un protocolo de relaciones con inversores en el que regirá las relaciones y los flujos de información existentes entre ambos. En dicho protocolo, la organización ha de definir entre otros aspectos: las relaciones entre propiedad y gestión de la organización, el contenido de la información periódica que se han de poner a disposición de los inversores, la frecuencia de dicha información, y las vías puestas a disposición del inversor para solicitar y recibir información en cualquier momento. El área de relaciones con los inversores trata de tomar en consideración las particularidades de cada organización independientemente del tamaño o de su admisión a cotización en Bolsas de Valores, su carácter de empresa familiar o PYME. 8. Relaciones con la competencia La organización ha de respetar los derechos de propiedad de sus competidores, fomentando acudir a fórmulas de arbitraje, o acuerdos entre las partes, como vía de resolución de diferencias al respecto. No utilizará medios ilegales para recabar información sobre sus competidores, no emitirá información falseada o tendenciosa sobre ellos, respetará la legislación vigente en el país que corresponda. 9. Relaciones con las administraciones La organización ha de disponer de los canales de comunicación y diálogo que considere convenientes con las Administraciones con las que se relacione. La organización ha

de manifestar su compromiso con una política anticorrupción mediante la difusión de su política y el conocimiento de la misma por parte, especialmente, de los empleados ligados a relaciones con la administración.

La RSE (Responsabilidad Social) no es un concepto privativo de las empresas. Su desarrollo requiere una transformación de la sociedad. Aunque inicialmente haya sido presentado como un desafío al mundo de los negocios, es también un desafío a los gobiernos y a la sociedad civil, que han de aprender a facilitar el cambio y a actuar como partners con las organizaciones en su conjunto en la consecución de expectativas y la resolución de problemas

Situación Actual La RSE (Responsabilidad Social) no es un concepto privativo de las empresas. Su desarrollo requiere una transformación de la sociedad. Aunque inicialmente haya sido presentado como un desafío al mundo de los negocios, es también un desafío a los gobiernos y a la sociedad civil, que han de aprender a facilitar el cambio y a actuar como partners con las organizaciones en su conjunto en la consecución de expectativas y la resolución de problemas. En este sentido, Klaus M. Leisinger, Profesor de Sociología del Desarrollo en la Universidad de Basilea, en uno de sus principales trabajos concluye: “El abanico de responsabilidades sociales impuesto a las empresas se ha ampliado mucho en los últimos cincuenta años y está sujeto a un debate plural. Junto con un aumento de expectativas, consecuencia de la realidad social y económica -aumento considerable de prosperidad y de la importancia de los valores inmateriales- existe un sentimiento generalizado de intranquilidad por el hecho

pharma-market.es

COMUNICACIÓN de que en numerosos lugares del planeta grandes contingentes de personas apenas pueden trabajar sumidos en la pobreza, sin capacidad de elección ni esperanzas de libertad en un futuro previsible”. Sin duda, esta reflexión es síntesis de lo que podría denominarse, la “búsqueda del dorado” que inician millares de personas en su trasiego del continente Africano hacia Europa tratando de encontrar no se si la felicidad aristotélica o en todo caso el bienestar y prosperidad ansiados que nuestra forma de sociedad les puede ofrecer. En relación al ámbito de la Salud, ha sido publicado por PriceWaterhouse Coopers, el informe Health Cast 2020: Creando un futuro sostenible. En él se analizan en profundidad los factores que van a ser determinantes en la supervivencia de los sistemas sanitarios en los próximos años. En él se insiste que la sostenibilidad está sometida a diversas controversias. Por ejemplo, apunta el informe, se usa en el contexto de la protección medioambiental y la renovación de los recursos naturales. Con acierto, el Health Research Institute de Price Waterhouse Coopers propone una definición integral del concepto, que estaría recogido en el libro The Ecology of Commerce, de Paul Hawkin: “La sostenibilidad es un estado económico donde las demandas sociales y medioambientales de las personas y del comercio pueden satisfacerse sin reducir la capacidad de atender las necesidades de las generaciones futuras”. Esta definición, afirma el informe, se puede aplicar perfectamente a la sanidad. “Con los actuales niveles de consumo y las ideas de hoy, las organizaciones sanitarias no podrán satisfacer la demanda en el futuro. Nuestros sistemas sanitarios serán insostenibles”. Desde el punto de vista de la Responsabilidad Social, como concepto emergente universal en las organizaciones, el problema de la posible falta de sostenibilidad ha de ser fragmentado y matizado en todos y cada uno de los componentes o apartados que son consustanciales a la RSE. Klaus Leisinger, también entonces asesor para asuntos relacionados con el Pacto Mundial (Global Compact) del anterior Secretario General de Naciones Unidas, Kofi Annan, afirmaba que el escalón básico de la responsabilidad de las organizaciones se basa en la garantía de su propia subsistencia en un marco legislativo avanzado, correspondiente al que se encuentra instaurado en las sociedades desarrolladas. Es decir, antes de hablar de elementos de gestión más complejos, primero sería

pharma-market.es

necesario garantizar que los procesos que garantizan la subsistencia de la organización se encuentran bien asentados, son sólidos y firmes. Los elementos que pueden distorsionar esta solidez y firmeza en el entramado socio-sanitario se encuentran en las amenazas de las que tantas veces venimos oyendo hablar a través de tantas fuentes de información: Por un lado, la propia crisis económica, la denominada “geriatrización” de la sociedad, el aumento consecuente de los procesos crónicos, el acceso a la evolución tecnológica, el aumento constante y en ocasiones abrupto de la demanda debido a los aumentos poblacionales derivados de los fenómenos migratorios, la propia variabilidad de la práctica clínica, el aumento de prestaciones, el turismo sanitario, la emigración de talento a países de nuestro entorno, el problema de la motivación profesional y personal en los sistemas sanitarios, la reputación y consideración por parte del usuario, el denominado “economicismo” a ultranza, la globalización de la salud, entre otros. Son todos ellos temas abiertos que pueden socavar en el futuro, ya no solo la confianza social, sino también la propia sostenibilidad global, entendida ésta no solo desde el punto de vista puramente financiero, sino también desde un enfoque social con el objetivo último de garantizar su continuidad con estándares crecientes de calidad y compromiso para las generaciones futuras, es decir conciliando la visión y sostenibilidad a corto plazo con su trascendencia incremental en el medio y largo. El informe de PWC prevé un crecimiento constante de los gastos sanitarios, alcanzando las cifras del 21% del PIB en EEUU o del 16% en el resto de los países de la OCDE, es decir, el ritmo de crecimiento va a ser superior a la media del pasado. Esto sin duda nos deberá llevar a una reflexión profunda cuyas conclusiones garanticen precisamente esa sostenibilidad de nuestros sistemas en el futuro. Dicen los “gurús” que las organizaciones están obligadas a dejar una huella de sostenibilidad lo más profunda posible, y es ese precisamente el principal reto al que se enfrentan quienes desde los diferentes segmentos han de garantizarlo. Con toda seguridad es este el gran debate de Responsabilidad Social al que deberá enfrentarse la Sanidad en los próximos años ¿Cómo dotar de sostenibilidad global a uno de los logros más relevantes de

nuestras sociedades avanzadas en términos de bienestar social, dando respuesta puntual y específica a todos y cada uno de los temas antes apuntados sin menoscabar la garantía de futuro? Como puntos a tener en cuenta, el propio informe señala siete elementos claves de los sistemas sostenibles: - Búsqueda de un espacio compartido entre los intereses públicos y privados en un contexto de prioridades sociales. - Una vertebración digital. - Un mejor uso de la tecnología que conlleve una transformación digital de la sanidad. - Un realineamiento de incentivos. - La estandarización de la calidad y la seguridad. - Un despliegue estratégico de los recursos. - Un clima de innovación, de avance continuo en la mejora de la calidad asistencial, la eficiencia y los resultados y una adaptabilidad de profesionales. - Estructuras organizativas centradas en el paciente. Es precisamente en este último aspecto de la innovación, que es clave, donde Forética, con la colaboración de Zeltia a través de su Observatorio, y el partenariado de RDiPress, ha puesto en marcha un proyecto que pretende impulsar la innovación vinculada a la RSE como factores clave para la productividad y la competitividad empresarial. Innovación responsable y sostenible es un proyecto con una aproximación científica a los vínculos entre Innovación y Responsabilidad social como tándem de la competitividad; el objetivo último de la iniciativa es incorporar en las organizaciones una cultura de innovación basada en la sostenibilidad, la gestión ética y la responsabilidad social. Bibliografía 1.- SGE 21, Sistema de gestión ética y socialmente responsable (Forética).

http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-

ads/2011/11/SGE-21_2008_ES-DEF.pdf 2.- Glosario de términos de gestión ética y socialmente responsable (Forética)

http://sge21.foretica.org/wp-content/uplo-

ads/2011/11/CONCEPTOS-CLAVE.pdf

zeltia.es

Claves del artículo ✒ La RSE será el elemento estratégico diferenciador que mejorará nuestra competitividad en los diferentes mercados, basada en el compromiso con la sociedad y el medio ambiente y es muy difícil que una empresa logre una cultura de RSE cuando estos valores no son parte de la misión y visión de la mismas. ✒ La RSE no es algo que pueda "añadirse" optativamente a las actividades principales de la empresa, sino que afecta a su propia estrategia y están comenzando a integrarse en la definición de negocios con éxito. ✒ Cada vez más organizaciones contemplan la RSE como una realidad estratégica, integrada y global, que incluye, entre otros, los aspectos de Gestión Etica y Responsabilidad Social auditables (Normas tipo SGE 21de Forética). La SGE 21 parte de unos valores comunes a toda la organización. Estos valores se ponen de manifiesto en el proceso de reflexión estratégica y son los que conforman la cultura de la organización. ✒ La innovación desarrollada in accordance con los criterios expuestos y reflejado en la norma SGE21 de Forética representa el marco de referencia inicial de la I+RSE, siendo el objetivo último de la iniciativa el incorporar en las organizaciones una cultura de innovación basada en la sostenibilidad, centrada específicamente en la gestión (herramientas de medición e implantación de la I+RSE). ✒ La complejidad de los aspectos planteados, tales como la satisfacción del paciente o la motivación de los equipos sanitarios, invita a la reflexión. No obstante, el sector se está movilizando para dar una respuesta progresiva a toda esta problemática. ✒ Podríamos afirmar que se está estructurando la organización de la RSE en algunas empresas de este sector, pero falta consolidarla en algunos aspectos a la vez que comunicarla de forma adecuada, específica y persistente, entre los diferentes stakeholders que componen el sector. ✒ El reto económico y social que tenemos planteado requerirá de soluciones imaginativas que sean capaces de conciliar todas las caras y vertientes de este prisma, cada vez más complejo, que hoy denominamos bienestar.

pharma-market.es

ACOIF

Departamentos de Comunicación y RSC. Tándem inseparable Lucas Urquijo, Comunicación en Roche Farma España

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Empresarial (RSE) se ha convertido en un término fundamental para cualquier compañía en cualquier sector. Independientemente del tamaño de la empresa, la imagen y la reputación se acompañan en la actualidad de un amplio paquete de acciones y conceptos que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la sociedad, con el medio ambiente, con los empleados, los clientes e incluso los proveedores. Ese planteamiento básico de “ser responsable” se dibuja sobre un mapa de estrategia, actividades y sentimiento que debe convertirse en marca de la casa, más allá de los planes de cada compañía con el fin de vender un producto o servicio. La RSC se debe integrar de manera estratégica en el resto de acciones de las compañías, abarcando todas y cada una de las áreas en las que se trabaje. Y, con creciente frecuencia, se enmarca dentro de las responsabilidades de Comunicación y Relaciones Institucionales. El porqué de esa íntima relación entre la RSC y la Comunicación es, a mi entender, obvio. Todo aquello que una compañía quiera trasladar, interna o externamente, ha dejado de ser un mensaje único de producto o un elemento de venta. Ahora es necesario exportar un mensaje de empresa comprometida, transparente y responsable, y un departamento de Comunicación integra en sus equipos todos los mensajes que deberán verse acompañados de esa imagen y realidad de responsabilidad. En el sector farmacéutico vivimos activamente esta doble premisa de comunicar y al mismo tiempo difundir el perfil de RSC de las compañías. La mayoría de los laboratorios llevan años integrando sus mensajes y valores en el cómputo global de las acciones de sus departamentos Médicos, de Marketing e I+D, de RR. HH… Y hoy por hoy, esa integración permite ser responsables y, además, informar a terceros sobre esa responsabilidad. La RSC se ha imbuido de la Comunicación y viceversa, por la cercanía de propósito y por los benefi-

pharma-market.es

cios que la difusión de la responsabilidad aporta a la Comunicación. Estrictamente hablando, RSC es la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, su valor añadido y su reputación(1). Visto así, es una idea cercana al concepto de la comunicación. Así lo entienden los expertos y también muchas de las grandes empresas e instituciones que incluyen este tema como objeto significativo de su actividad. Por eso se encarga a los departamentos de Comunicación que

organicen la forma y el tiempo en que se trasladen a las distintas audiencias la acción social, la acción responsable y la acción corporativa. A los empleados y a la sociedad, a los clientes y a los proveedores. La planificación, y sobre todo la gestión de la RSC, se han incorporado en los últimos años a las responsabilidades de algunos gabinetes de comunicación, con el fin de diseñar y sostener la reputación corporativa de las compañías. Además, en la medida en que la RSC ha ido adquiriendo personalidad propia, se ha convertido en noticia per se. La comunicación es un elemento fundamental de la RSC porque pone en contacto a los distintos targets y porque deviene en actividad de comunicación para las compañías. En los últimos tiempos, por ejemplo, desde Roche hemos implementado actividades relacionadas con la RSC que se han convertido en tradiciones y, con el tiempo, también en parte integrada de los planes de Comunicación Corporativa. Además de perseguir la excelencia en términos de desarrollo sostenible o compromiso con el medio ambiente, la compañía programa distintas iniciativas de colaboración con el Festival de Salzburgo o la Fundación Theodora, así como proyectos propios (Marcha por los Niños, Tren Phelophepa...). En España integramos esas actividades y, en la medida de lo posible, ampliamos su contenido para que la filial aporte personalidad y contribución propias. A nivel local apoyamos a entidades como la Fundación Enriqueta Villavechia, por ejemplo, o desarrollamos el Día del Libro Solidario y nuestro Programa de Jóvenes Talentos, un claro ejemplo de compromiso real con la creación de empleo juvenil en respuesta a la complicada situación laboral actual.

Y todo esto, por supuesto, lo comunicamos. Ahora bien, uno de los grandes retos del tándem RSC-Comunicación se basa en encontrar la mejor manera de comunicar las acciones responsables. Los más críticos consideran que se trata siempre de una operación de imagen, de puro marketing empresarial. Pero la RSC es un hecho comunicativo y a la vez comunicable, ligado a la comunicación corporativa como parte de los valores intangibles de las empresas o instituciones(2). Además, en el sector farmacéutico hemos vivido años de cambio y adaptación que han determinado la creación de conceptos (a veces incluso departamentos) como Market Access, e-Health, mHealth, Digital Marketing y muchos otros… Desde la Comunicación se integran los mensajes y las estrategias para divulgarlos y asentarlos, progresivamente, dentro de la marca reputacional, corporativa y responsable de la empresa. La Comunicación no es, sin embargo, la única “dueña” de la RSC, ya que en todo momento, y al igual que sucede con los contenidos clásicos, debe trabajar coordinadamente con el resto de departamentos para después difundir la información y analizar cómo se percibe externamente lo que la compañía comunica. En este sentido, analizando esa percepción, el Edelman Trust Barometer correspondiente a 2009(3) sitúa la “comunicación frecuente y honesta” de la empresa sobre el estado de su negocio en una de las cuotas más altas de contribución a la reputación (con el 91%, tras la oferta de productos y servicios de alta calidad, el 94% y el buen trato a los empleados, el 93%). Los compromisos de RSC que adopta la organización, es decir, los valores, las responsabilidades y los objetivos de la empresa para definir las estrategias y acciones que mejor contribuyan a fortalecer su prestigio y reputación, realzando su actitud abierta, transparente e

pharma-market.es

ACOIF allá del concepto de “venta”. Pero, al menos en Roche, aceptamos y afrontamos ese reto con ilusión, en el entorno offline y en el sugerente 2.0, con un equipo sólido y con vistas a seguir siendo responsables como compañía y, además, a transmitir esa responsabilidad.

Bibliografía 1 . -

W i k i p e d i a .

www.wikipedia.org/wiki/responsabilidadsocial_corporativa 2.- Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación. José Fernández Beaumont. Telefónica.

innovadora, han de ser transmitidos hacia dentro (comunicación interna) y hacia fuera (comunicación externa).

3.- Annual Edelman Trust Barometer 2009 www.edelman.com/trust 4.- Andreu, Alberto (2009) Revista Telos número 79.

Los medios reciben favorablemente las noticias sobre RSC, especialmente si se trata de iniciativas locales que efectivamente benefician, en este caso, a España. Y en cuanto a la comunicación interna, no cabe duda de que informar a los empleados y equipos sobre este tipo de contenidos supone, en muchas ocasiones, un elemento de marca, de inclusión y compromiso. Permitir que todos puedan además implicarse y participar, a través de las distintas herramientas de comunicación interna se ha convertido en un objetivo clave para nuestros departamentos. Me gusta el enfoque de Alberto Andreu, que habla de la segunda generación de RSC o RSC 2.0(4), que en una empresa conllevaría una revolución integral de la gestión y que se introduciría como nueva filosofía en la propia identidad corporativa de la compañía. Aún nos queda camino para integrar totalmente la RSC es nuestra estrategia como empresa, sobre todo en el sentido de entender el objeto de nuestra comunicación, en este caso, no como producto o servicio sino como filosofía y razón de ser. Las compañías farmacéuticas, además, arrastran una pobre imagen pública que acrecienta la dificultad de trasladar las acciones responsables más

pharma-market.es

acoif.com

Claves del artículo ✒ La imagen y la reputación se acompañan en la actualidad de un amplio paquete de acciones y conceptos que ya no pueden avanzar sin ser responsables con la sociedad, con el medio ambiente, con los empleados, los clientes e incluso los proveedores. ✒ La RSC se ha imbuido de la Comunicación y viceversa por la cercanía de propósito y por los beneficios que la difusión de la responsabilidad aporta a la Comunicación. ✒ Debemos entender el objeto de nuestra comunicación, no como producto o servicio, sino como filosofía y razón de ser.

Especial - Entrevista

Personas y talento3, claves para salir de la crisis Entrevista a Andreas Abt, Director General de Roche Farma España

Roche es uno de los laboratorios farmacéuticos con mayor pipeline a nivel mundial, convirtiéndola en uno de los lugares más atractivos para trabajar. Su exitoso Programa de Jóvenes Talentos fomenta la creación de empleo y la promoción del talento, un aspecto que el Director General de Roche Farma España, Andreas Abt, da mucha importancia, ya que considera que es una característica clave para alcanzar el éxito profesional.

pharma-market.es

ph.mk: El Sector de la Salud está sufriendo muchos cambios. Es importante innovar para salir de la crisis. ¿Qué está haciendo Roche para que en unos momentos de tanta dificultad pueda seguir encontrando los recursos suficientes para innovar y mantener la inversión en I+D de 45 millones de euros en nuestro país? ¿Y qué supone para Roche innovar? Andreas Abt: Creo que depende de varios aspectos. Nuestra inversión en I+D no ha cambiado radicalmente de un año a otro. Es un proceso lento que no dura ni uno ni dos años, es decir, que no vamos a pasar de invertir millones a no invertir nada. Roche tiene muchos proyectos en marcha; el año pasado invertimos 45 millones de euros, siendo la nuestra una de las apuestas más altas de la industria en España. Reclutamos a 18.000 pacientes en más de 200 ensayos clínicos. Además, tenemos en desarrollo más de 50 moléculas distintas. Llevamos más de 80 años en España y nuestra intención es mantener este compromiso inversor en I+D. Es cierto que la situación actual, que afecta a Roche y a muchas otras empresas del sector, es delicada. El retraso del cobro es algo grave y nuestra compañía es especialmente vulnerable, ya que alrededor del 90% de nuestra actividad se centra en el mercado hospitalario. Sin embargo, reconocemos que las políticas y decisiones del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas han ayudado a mejorar la credibilidad del país a nivel internacional.

Poco a poco estamos consiguiendo que los distintos agentes participen de forma más coordinada y, para que de verdad sea posible, es necesario que todo este trabajo se base en la confianza en ambos sentidos a través del diálogo

ph.mk: Roche es una de las empresas farmacéuticas con mayor pipeline. ¿Cómo gestionan una oferta tan grande de soluciones cuando es tan difícil cobrar la deuda? ¿Reconoce el Gobierno de alguna manera el esfuerzo que están realizando y esto se traduce en algún tipo de facilidad? A. A.: Sí que se valora en general de forma tangible, pero se podría reconocer aún más su contribución real, ya que es uno de los sectores que más invierte en I+D y genera 60.000 puestos de trabajo directos. La Industria Farmacéutica tiene todavía una imagen pública distorsionada y, sinceramente, no se la merece. En general, como ocurre en todos los sectores, hay aspectos mejorables; pero también hay que decir que la industria ha mejorado mucho. La población tiene una idea sobre el sector que se ha quedado arraigada en los años 80 y ésta es una imagen que ya no se corresponde con la práctica actual. Un país como España, que tiene mucho a su favor y muchos retos por delante, debería tener un mayor interés por crear una Industria fuerte, con atractivo de cara al exterior, para atraer inversión y empleo de alta cualificación. ph.mk: Uno de los grandes retos a los que todos los agentes de Salud se enfrentan es el de reducir el gasto sin debilitar la calidad. ¿Qué soluciones podrían ponerse en marcha para conseguir este objetivo? A. A.: El sistema español es muy complejo. Son muchos los agentes implicados. Y por eso el elemento más fundamental es la transparencia. Es necesario asignar los recursos de la manera más eficiente posible y en función de los resultados en salud, avanzando además en la coordinación entre Estado y CCAA. Desde un punto de

pharma-market.es

Especial - Entrevista vista conciliador entre innovación y sostenibilidad, siempre es posible optimizar las inversiones. En España existe una dispersión que no ayuda ni a mejorar la calidad ni a reducir el gasto. ph.mk: Para mejorar la calidad de vida del paciente y reducir el coste de la factura de Sanidad es necesario responsabilizar más al paciente sobre su salud. ¿Qué podrían hacer Médicos, CC.AA., Farmacéuticos, Asociaciones e Industria para trabajar todavía de una forma más coordinada? ¿Cree sinceramente que es posible que todas las partes aúnen esfuerzos? ¿Es una cuestión complicada y por lo tanto las soluciones se ofrecerán de forma aislada? A. A.: Si bien es cierto que el paciente debe ser responsable o al menos consciente de lo que su atención sanitaria representa y aunque pueda hablarse del control de la prescripción, lo cierto es que lo más importante debe ser buscar –y encontrar– escenarios en los que todos los stakeholders se complementen. Si todos (médicos, pacientes, farmacéuticos, industria, decisores, aseguradoras…) tenemos en mente el beneficio del paciente, podremos colaborar para aplicar soluciones reales para el Sistema. Poco a poco estamos consiguiendo que los distintos agentes participen de forma más coordinada y, para que de verdad sea posible, es necesario que todo este trabajo se base en la confianza en ambos sentidos a través del diálogo. Se puede llegar a situaciones de Win-Win, se puede trabajar con riesgo compartido, etc. En Roche no queremos ser meros desarrolladores de medicamentos, sino también parte implicada en la búsqueda de fórmulas innovadoras que ayuden a la sostenibilidad del Sistema. Forma parte de nuestra estrategia, aunque sabemos que es un proceso muy difícil. ph.mk: En un White Paper publicado por Eyeforpharma se afirmaba que la estructura, la gestión del talento y una mejor gestión de los procesos eran las tres palancas clave para salir de la crisis. A. A.: Entre los tres puntos que nombra Eyeforpharma, creo que el primero en importancia es el Talento. En segundo lugar, el Talento y, en tercer lugar, el Talento. Es decir, estoy de acuerdo con los otros factores de avance, pero creo que la clave son las personas. Si la empresa cuenta con personas que tienen talento, con los que están más formados y más motivados, seguramente alcanzará el éxito.

pharma-market.es

ph.mk: ¿Qué hace Roche para retener el talento? ¿Y para captarlo? A. A.: Nuestro pipeline tiene mucho que ver con nuestra reputación y además facilita el compromiso interno y externo. En Roche invertimos más de un millón de euros al año en formación. En plena crisis y aunque es cierto que hemos aplicado recortes en los distintos departamentos, hasta el año pasado teníamos iniciativas en marcha para facilitar el acceso de algunos de nuestros empleados a cursos miniMBA, por ejemplo. Además, 30 de nuestros trabajadores siguen estudiando y especializándose. Cada año reforzamos nuestra plantilla con nuevos becarios y no sólo hemos aumentado esta apuesta, sino que hemos creado un Programa de Jóvenes Talentos que responde a nuestro compromiso con la creación de empleo juvenil y la promoción del talento. En este momento dada la dificultad de los jóvenes españoles para acceder al mercado laboral, queremos tender puentes para que puedan dar el salto del mundo académico al laboral, conscientes de que en el momento actual es más necesario que nunca no perder de vista las dificultades que atraviesan las nuevas generaciones para darse a conocer. El talento tiene que ser reconocido y premiado, y en Roche pueden encontrar una oportunidad de crecimiento en el entorno profesional. Además, la compañía selecciona a algunos de estos jóvenes profesionales y uno de cada tres, aproximadamente, se queda en Roche. Es un proyecto alentador: para 50 plazas que ofertamos se presentaron 5.000 candidatos, es decir, que ofrecemos un programa de formación de gran calidad y atractivo para los jóvenes. Por otra parte, el criterio que aplicamos para promocionar a nuestros profesionales se basa en los resultados, la opinión del jefe del departamento y de los jefes de otros departamentos que conocen a este candidato, una evaluación de 360 grados y una evaluación externa. En los últimos dos años se han presentado 450 candidatos entre empleados de Roche y candidatos que vienen del exterior. Intentamos siempre aplicar una evaluación objetiva. ph.mk: ¿Es una práctica que se hace en todas las filiales de Roche o solo en España? A. A.: Se hace en otros países pero es sobre todo una idea de nuestra filial española.

ph.mk: ¿Está cambiando mucho la estructura interna de la compañía para ofrecer un mejor servicio y aportar más valor al paciente? A. A.: Uno de los problemas que teníamos en Roche es que los departamentos trabajaban en silos y apenas existía una rotación entre los departamentos. No es que esta forma de trabajar esté mal per se, pero sí que es verdad que necesitábamos un pool de profesionales con experiencia en distintos departamentos con una visión holística. El mercado farmacéutico ha cambiado mucho. No solo requerimos profesionales de venta o de marketing, sino que también, por ejemplo, demandamos profesionales que entiendan problemas de marketing-venta y acceso al mercado a nivel regional. Para aquellos empleados que están interesados en rotar, desde la empresa les facilitamos el cambio. El año pasado tuvimos 36 promociones y 46 movimientos laterales. Entre las dos suman casi cien movimientos. Si tenemos en cuenta que en Roche Farma España trabajan algo más de 1.100 personas (llegando a 2.000 si se incorpora a Roche Diagnostics), esto supone un cambio notorio. En Roche medimos internamente la satisfacción y el compromiso de los empleados; es un Closed Survey detallado. Se hace por país y por Business Unit. Por tanto, medimos nuestras acciones para poder mejorar continuamente.

Si la empresa cuenta con personas que tienen talento, con los que están más formados y más motivados, seguramente alcanzará el éxito

ph.mk: Por último, la medicina personalizada y Roche. ¿Cómo se afronta este reto y qué medidas están poniendo en marcha para liderar esta oportunidad? A. A.: Es un tema muy en boga, pero en realidad ya existía desde hace mucho tiempo. Una de las características que distingue a Roche del resto de laboratorios es que ya empezamos a invertir en biotecnología en los años 90 y veinte años después seguimos diciendo que la medicina personalizada es lo último. Un 90% de los proyectos de Roche tiene asociado un biomarcador o un programa de biomarcadores. En todos ellos queremos identificar al mayor número posible de grupos de población en los que el medicamento en cuestión funcione bien. Hoy en día tenemos muchos ejemplos y a lo largo de los últimos años Roche ha estado detrás de la incorporación al arsenal terapéutico de varios fármacos innovadores que, basados precisamente en la medicina personalizada, han revolucionado el tratamiento de patologías tan relevantes como el cáncer de mama, el linfoma o el melanoma. En este punto quisiera hacer una mención especial al Instituto Roche, que este año cumple su décimo aniversario. Durante esta década de vida, el Instituto, creado por la compañía para dar a conocer la apuesta y la realidad de la medicina personalizada, ha contribuido a potenciar enormemente el conocimiento sobre terapias individualizadas o medicina traslacional no sólo en la comunidad científica, sino también en la sociedad en general. roche.es

pharma-market.es

Market Access – RI&MA

La función de “Market Access” en la Industria Farmacéutica Lluís Bohigas, Director de Relaciones Institucionales en Roche Diagnostics

Los laboratorios farmacéuticos, y más recientemente las compañías de medical devices, han introducido en sus estructuras organizativas funciones o departamentos de Market Access. ¿Es una moda pasajera? En el artículo argumento que se trata de una respuesta de las empresas a la ampliación de funciones de la Administración Sanitaria. La Administración que ha realizado en el pasado la función de Regulador de la Industria ha añadido recientemente otra función que es la Compra de medicamentos. La Administración hace, de acuerdo con esta nueva función, preguntas a las empresas farmacéuticas que no se hacían en el pasado, por ejemplo si el medicamento es coste-efectivo, y las empresas han tenido que desarrollar capacidades para poder contestar a estas nuevas preguntas. A estas nuevas capacidades y funciones se las denomina Market Access. Regulación y compra de medicamentos Las funciones de regulación, establecimiento de precios y cobertura pública, se reparten entre la Agencia Europea del Medicamento (EMA), el Ministerio de Sanidad y la Comisión interministerial de precios farmacéuticos. Con la descentralización de los servicios sanitarios a las CCAA, aparecieron dos nuevas funciones: Compra y Evaluación económica de medicamentos. Las CCAA, al asumir las transferencias sanitarias vieron, con pavor, que no controlaban el gasto farmacéutico, pues el Ministerio ponía el precio del medicamento y los médicos recetaban. Su único papel era pagar, y la cifra del gasto se incrementaba año a año con incrementos de dos cifras. Se puso de moda la frase castiza de "tú invitas y yo pago", es decir el Ministerio autoriza el nuevo medicamento, pero es la Comunidad quien debe pagar la receta. Las CCAA optaron, para controlar el gasto farmacéutico, por convertirse en compradores de medicamentos y no sólo en meros pagadores. La función de compra necesitaba un apoyo técnico y esto llevó a desarrollar la función de evaluador de medicamentos y, para desarrollar esta función, se crearon las Agencias de Evaluación. El Ministerio sigue con la función reguladora compartida con la EMA, y su objetivo es verificar que un medicamento es eficaz, es decir, que mejora un problema de salud y lo hace sin causar daño y, por tanto, es un medicamen-

pharma-market.es

to seguro. Estos dos criterios siguen siendo necesarios en la actualidad, pero no son suficientes para el comprador. Para ejercer la función de compra es necesario saber cuál será el medicamento que dejará de prescribirse, y si el precio del nuevo será mucho más alto que el anterior, es decir en cuánto aumentara el gasto. Las CCAA (los compradores) se enfrentan a un presupuesto fijo, cosa que no influye en el Ministerio. Los compradores encargan a las Agencias de evaluación que analicen tres cosas: el medicamento a sustituir por el

nuevo, el diferencial de precio entre el medicamento actual y el nuevo, y si merece la pena la sustitución. Al mismo tiempo, los compradores limitan la capacidad de elección de los prescriptores, pues no serviría de nada hacer una gestión de compra si al final el médico siguiera prescribiendo como antes. Las limitaciones han tomado la forma de guías de práctica clínica, programas informáticos, incentivos económicos, etc. Esta función que en España realizan las CCAA, en otros países la realizan otros actores, como las compañías de seguros, los gestores de la prestación farmacéutica, etc. De una forma u otra todos los países han desarrollado mecanismos de compra de medicamentos.

El coste de investigación de un nuevo medicamento es muy elevado y, por lo tanto, el laboratorio pide un precio alto para recuperar la inversión que ha realizado, pero el comprador no está interesado en el coste de investigación, sino en el valor que aporta el medicamento. Market Access deberá preguntarse si la innovación que aporta el medicamento es suficiente para justificar la diferencia de precio.

Nuevas preguntas y Market Access Actualmente, a los compradores y a sus Agencias de evaluación les interesa conocer determinados temas sobre un fármaco y preguntan a los laboratorios por ejemplo: el medicamento comparador, la razón costebeneficio o el impacto presupuestario. Para contestar a estas preguntas los laboratorios farmacéuticos han tenido que desarrollar funciones y capacidades internas como por ejemplo estudios de fármaco-economía o estudios post comercialización. Al conjunto de estas actividades se les ha dado el nombre de Market Access.

¿qué ventaja diferencial tendrá respecto al

El análisis de la estrategia de Market Access de un nuevo medicamento debería empezar en las fases tempranas de investigación. Hasta ahora la investigación de un nuevo medicamento se hacía mediante ensayos clínicos aleatorizados que tenían por objetivo responder a preguntas sobre la efectividad del medicamento en animales y en humanos o si tendrían algún efecto secundario adverso. Si un nuevo medicamento daba respuestas satisfactorias a estos tests, podía pedirse la autorización para ofrecerlo a los médicos y pacientes. En cambio los compradores de medicamentos hacen preguntas muy diferentes como: ¿a qué medicamento sustituirá?, ¿qué ventaja diferencial tendrá respecto al medicamento actual?, ¿qué costé tendrá? Cuanto antes tenga el laboratorio las respuestas a estas nuevas preguntas, más fácil será hacer una valoración desde Market access de la viabilidad del medicamento.

¿A qué medicamento sustituirá?, medicamento actual?, ¿qué costé tendrá? Cuanto antes tenga el laboratorio las respuestas a estas nuevas preguntas, más fácil será hacer una valoración desde Market access de la viabilidad del medicamento

El lanzamiento de un nuevo medicamento Es posible que en la fase de investigación del nuevo medicamento no queden contestadas todas las preguntas que se van a hacer en la evaluación. Si la evaluación no es posible por falta de datos, la Agencia evaluadora acostumbra a inhibirse hasta que haya evidencia suficiente, lo cual puede retrasar de forma importante el lanzamiento de un nuevo medicamento. Esto no es un problema irresoluble, ya que Market Access puede plantear al comprador un acuerdo de riesgo compartido mediante algún sistema para poner un precio provisional y hacer un contrato con el comprador para que éste acepte que el medicamento se introduzca en la práctica clínica. El precio se podrá renegociar más adelante cuando haya datos reales sobre el funcionamiento del medicamento y el valor que aporta a los pacientes.

pharma-market.es

Market Access – RI&MA a un cambio en su modelo de negocio, pasar de vender productos a vender productos más servicios.

El plan de salud de una CCAA da pistas sobre los servicios que pueden interesar al comprador. Este paquete de un nuevo medicamento más unos servicios puede ser más atractivo al comprador y puede llevar al laboratorio a un cambio en su modelo de negocio, pasar de vender productos a vender productos más servicios

Las funciones de Market Access se han desarrollado de forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una vez que se ha emprendido este camino no parece que haya vuelta atrás. Las Administraciones seguirán haciendo el papel de compradoras y los laboratorios deberán contestar a sus preguntas con la mejor evidencia posible. El autor se ha basado en las ideas presentadas en la Mesa Redonda “Trending topics en RI&MA y su efecto en marketing”, celebrada en EADA, con los miembros de RI&MA: Gloria Tapias, Toni Maneu, Jordi Domínguez, María José Chincolla y Jonathan Galduf, que fueron moderados por Juan Carlos Serra.

El lanzamiento de un nuevo medicamento es un momento muy importante para el futuro económico de un laboratorio. Hasta ahora sólo se planificaba el lanzamiento pensando en los médicos que lo iban a prescribir, pero desde que aparece la función de compra, habrá que tener en cuenta las necesidades del comprador. Por esto es recomendable hacer un plan conjunto de lanzamiento entre el departamento de Marketing que lo diseña para los médicos prescriptores y el departamento de Market Access que lo diseña para los compradores. A veces el medicamento no aporta una gran innovación y se corre el peligro de que el comprador no lo acepte. Una forma de ampliar el atractivo del nuevo medicamento es añadirle algunos servicios complementarios que permitan a los médicos ofrecer a los pacientes una mejor atención. Estos servicios pueden ser un programa de adherencia o un call centre para resolver dudas al paciente, etc. El plan de salud de una CCAA da pistas sobre los servicios que pueden interesar al comprador. Este paquete de un nuevo medicamento más unos servicios puede ser más atractivo al comprador y puede llevar al laboratorio

pharma-market.es

Claves del artículo ✒ La Administración que ha realizado en el pasado la función de Regulador de la Industria Farmaceutica ha añadido recientemente otra función que es la Compra de medicamentos. ✒ Los laboratorios han tenido que desarrollar capacidades para poder contestar a las nuevas preguntas de la Administración. A estas nuevas capacidades y funciones se las denomina Market Access. ✒ Las funciones de Market Access se han desarrollado de forma acelerada en estos tiempos de crisis, pero una vez se ha emprendido este camino no parece que haya vuelta atrás.

Market Access – Medicamentos falsos

Medicamentos falsos en Internet: el papel de las marcas farmacéuticas en la lucha contra el tráfico ilegal Jerome Sicard, Director Regional Sur de Europa para MarkMonitor

La industria farmacéutica se enfrenta a un daño sin precedentes derivado de la proliferación de farmacias online ilícitas. Éste tiene que ver no sólo con las pérdidas económicas que supone la derivación de ventas hacia productos falsos, sino también con una merma en la confianza en las marcas que se ven más expuestas a este problema. En todo caso, sin duda alguna, el gran perjudicado es el consumidor, que puede poner gravemente en riesgo su salud al adquirir productos que no han pasado por el filtro de las autoridades sanitarias. La desorbitante rentabilidad que presenta el tráfico de medicamentos falsos (25 veces más rentable que el tráfico de drogas, según datos de la Convención MEDICRIME) hace que el “negocio” se haya triplicado en los últimos años. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), más del 50% de las medicinas compradas por Internet que ocultan su verdadera dirección son falsificadas; mientras que, según la Central Humanitaria MédicoFarmacéutica (CHMP) en su estudio Una nueva mirada sobre el medicamento, las posibilidades de que un internauta sea engañado en sus compras de medicamentos es de, aproximadamente, un 90%. La industria farmacéutica ve cómo sus ventas disminuyen ante una oferta en Internet que presenta dudosas “ventajas competitivas”, como no precisar receta médica y ofrecer precios baratos pero con un margen de beneficio enorme. Se trata de “ventajas” que atentan directamente contra la salud de consumidor. Por una parte, una buena práctica a la hora de consumir medicamentos es que estos siempre sean prescritos por un médico; la automedicación es una costumbre altamente desaconsejable. Por otra parte, los bajos precios no tienen más razón que ser que los medicamentos falsos no contienen los principios activos que hacen eficaz la medicina, que no incluyen la dosis adecuada o incluso que los principios activos han sido sustituidos por otras sustancias (en este sentido, se ha llegado incluso a encontrar medicamentos fabricados con polvo de tiza). El reto de reducir las ventas ilegales tiene, así pues, dos vertientes: es un problema económico y de reputación para las marcas y también un problema de salud pública. En este sentido, en muchos países se están implementan-

Jerome Sicard

do iniciativas que buscan reducir las ventas fraudulentas a través de Internet con el foco puesto en la educación de los consumidores. Es muy fácil encontrar en las páginas web de todos los organismos oficiales relacionados con medicamentos –como la Agencia Española del Medicamento– advertencias contra la compra descontrolada de medicamentos a través de la red. Los esfuerzos en la concienciación y la educación focalizados en la naturaleza distintiva de la falsificación online son esenciales para desarrollar mecanismos efectivos de respuesta ante este problema global.

pharma-market.es

Market Access – Medicamentos falsos Las políticas gubernamentales, las medidas legislativas correctivas y la aplicación de acciones legales son fundamentales para luchar contra esta práctica. Y, en este sentido, la colaboración internacional es cada vez mayor con iniciativas como la Convención MEDICRIME contra la falsificación de medicamentos, creada en el año 2010 por el Consejo de Europa. Sin embargo, la complejidad del problema hace que el compromiso activo por parte de los propietarios de las marcas para frenar esta ola creciente de la actividad ilícita en Internet sea fundamental.

optimización de la calidad del motor de búsqueda (SEO), para dirigir altas cifras de tráfico a sus páginas. Esto significa que si un consumidor busca información en Internet sobre un determinado medicamento, en lugar de llegar a la página legal de la marca puede verse derivado hacia una farmacia online ilegal.

¿Por qué es importante que la industria farmacéutica tome la iniciativa en la lucha contra los infractores? El principal motivo es la dificultad que las legislaciones

- Monitorizar la actividad de la marca en Internet. Es importante hacer una profunda monitorización de los problemas de uso indebido de las marcas. La detección rápida de la venta de medicamentos falsos, de la derivación de tráfico de páginas legítimas a otras ilegales o del secuestro de dominios permite poner en marcha los procedimientos legales para cerrar dichas páginas web y supone un “aviso a navegantes” de que la marca legal vigila lo que sucede en Internet en torno a ella. Dada la gran cantidad de tráfico en Internet, hacer una monitorización manual con eficacia es imposible; por ello, es conveniente contar con soluciones informáticas especializadas para detectar los abusos.

Los negocios ilícitos que tienen páginas webs dedicadas a la venta ilegal de medicamentos combinan métodos legítimos comunes, como son las búsquedas pagadas y la optimización de la calidad del motor de búsqueda (SEO), para dirigir altas cifras de tráfico a sus páginas

nacionales encuentran a la hora de controlar ciertos tipos de actividades en Internet que se originan en otros países. Por ejemplo, por el momento, no hay ninguna jurisdicción que pueda controlar a un distribuidor instalado en China vendiendo con un nombre de domino ruso y usando un ISP de Panamá; y ésta es una práctica común de los infractores, que sí conocen muy bien los recovecos legales a los que acogerse. Por el momento, la regulación no puede resolver esto, sólo la vigilancia de los propietarios de las marcas y la educación de los consumidores pueden hacerlo. Las compañías farmacéuticas deben poner el acento en protegerse ante las principales malas prácticas detectadas en referencia a las ventas farmacéuticas falsas. Los negocios ilícitos que tienen páginas webs dedicadas a la venta ilegal de medicamentos combinan métodos legítimos comunes, como son las búsquedas pagadas y la

pharma-market.es

Dentro de las estrategias de protección de marcas que pueden poner en marcha las compañías farmacéuticas podemos destacar algunas buenas prácticas:

- Revisar la cartera de dominios. La revisión del registro de dominios es también una buena práctica para evitar que terceros registren dominios similares, aunque de forma confusa para derivar tráfico proveniente de páginas legítimas. - Estrategia holística. Hay que tener en cuenta que la estrategia de protección implica a diferentes equipos: asuntos legales, marketing y gestión de riesgos… juntos pueden poner en marcha políticas para detectar e investigar las páginas web fraudulentas que atentan contra sus marcas y aquellas que venden productos falsos bajo marcas legítimas o similares a las legítimas. De este modo, es fundamental incorporar una estrategia de defensa activa que identifique medios administrativos, legales y/o técnicos para cerrar páginas falsas cuyo objetivo sea su marca y evitar que sus consumidores no sean

víctimas de estafas; para identificar las páginas web más abusivas o ilegales con un tráfico elevado y darles prioridad para la ejecución; y, por último, para tener un plan en marcha para capturar ese tráfico y redirigirlo a las páginas web legales. - Complicidad con los canales de distribución y prácticas locales: Cabe señalar que los productos farmacéuticos están altamente regulados y la protección de la propiedad intelectual para las patentes farmacéuticas o las regulaciones gubernamentales de los medicamentos genéricos difieren en cada país. Para identificar medicamentos sospechosos, lo habitual es observar las prácticas de negocio en el propio sector, como los requerimientos de prescripción o la venta de píldoras individuales. El papel de los propietarios de las marcas, con un profundo conocimiento de los canales de distribución, precios y las prácticas locales en aquellas zonas del mundo en que desarrolle su negocio, es vital. - Toma de medias legales: Una vez detectadas las páginas infractoras, la toma de medida legales para cerrarlas es posible. En todo caso, hay que saber que cuando los infractores detectan estrategias defensivas de marcas, su interés se deriva hacia otras firmas que les van a causar menos problemas. La industria farmacéutica debe y puede, así pues, tomar un papel activo en la lucha contra la venta ilegal y la falsificación de medicamentos. Si las firmas toman la iniciativa en la defensa de sus propias marcas y nombres comerciales, las políticas gubernamentales ganarán también en eficacia para poner cerco a un negocio relacionado con el tráfico de drogas y los paraísos fiscales. Y, sobre todo, para proteger la salud de los consumidores. Bibliografía 1.- https://www.markmonitor.com/ 2.- http://www.aemps.gob.es/

Hay que tener en cuenta que la estrategia de protección implica a diferentes equipos: asuntos legales, marketing y gestión de riesgos… juntos pueden poner en marcha políticas para detectar e investigar las páginas web fraudulentas que atentan contra sus marcas y aquellas que venden productos falsos bajo marcas legítimas

Claves del artículo ✒ El reto de reducir las ventas ilegales de medicamentos tiene dos vertientes: es un problema económico y de reputación para las marcas, y también un problema de salud pública. ✒ La complejidad de todo lo relacionado con la venta ilícita de medicamentos en Internet hace que el compromiso activo por parte de los propietarios de las marcas sea fundamental. ✒ Por el momento, la regulación no puede resolver la creciente ola de venta ilegal de medicamentos en Internet, sólo la vigilancia de los propietarios de las marcas y la educación de los consumidores pueden hacerlo. ✒ Los negocios ilícitos que tienen páginas webs dedicadas a la venta ilegal de medicamentos combinan métodos legítimos comunes, como son las búsquedas pagadas y la optimización de la calidad del motor de búsqueda (SEO) para dirigir altas cifras de tráfico a sus páginas.

markmonitor.es

pharma-market.es

Marketing – Nuevos envases

“El cuadro ayudará sobre todo a los pacientes polimedicados y facilitará la adherencia al tratamiento” Entrevista a Javier García, Director de Marketing de Ratiopharm

Ratiopharm ha marcado un punto de inflexión en su historia al renovar el diseño de sus envases introduciendo un novedoso cuadro de posología que ayudará al paciente a mejorar su adherencia al tratamiento, sobre todo en aquellos pacientes polimedicados. El envase contiene información detallada en todas sus caras: descripción del principio activo, vía de administración, número de unidades y forma farmacéutica. En total se han introducido 350 presentaciones nuevas de más de 120 moléculas que actualmente comercializa. Para presentarlo a nivel nacional, ratiopharm puso en marcha unas jornadas para farmacéuticos en distintas ciudades españolas.

pharma-market.es

ph.mk: Ratiopharm fue uno de los laboratorios pioneros en la introducción de medicamentos genéricos en España a finales de los años 90. Hemos visto que desde entonces se han producido muchos cambios en el sector. ¿Cómo se ha adaptado ratiopharm a ellos? Javier García: La historia de ratiopharm está íntimamente ligada a la historia de los genéricos y uno de los primeros fue el Alopurinol. Desde entonces hubo que abordar la desconfianza hacia los genéricos, la concienciación, la formación, y la eliminación de falsos mitos sobre los genéricos hasta la actualidad, donde cuatro de cada diez medicamentos son genéricos. Seguimos trabajando e impulsando los genéricos. Aún estamos lejos de países como Estados Unidos, Holanda, Reino Unido o los países nórdicos, donde los genéricos representan un 60%. Pero estamos satisfechos de haber conseguido recorrer todo el camino hasta hoy. En nuestro caso, hemos lanzado productos con asiduidad durante todos estos años. Tenemos actualmente más de 120 moléculas con más de 30 presentaciones y con unas ventas de millones de dólares. Si lo extrapolamos directamente a pacientes, lógicamente tratamos a millones de pacientes. Por eso, la mejor forma de adaptarse a los nuevos tiempos es ajustándose a las necesidades de los pacientes. Para ello hemos implantado diversas iniciativas, entre las cuales, destaca la adaptación de nuestros envases para facilitar la toma de la medicación.

Es una iniciativa local que surgió al observar que existían unas necesidades no satisfechas. En nuestro caso, quisimos adaptarnos a las necesidades reales del paciente

ph.mk: Esta iniciativa, ¿surge desde la filial de ratiopharm España o ha sido propuesta por la central? J. G.: Es una iniciativa local que surgió al observar que existían unas necesidades no satisfechas. En nuestro caso, quisimos adaptarnos a las necesidades reales del paciente. ph.mk: El problema de la falta de adherencia aparece en el 50% de los pacientes con tratamientos crónicos en los primeros meses de medicación. Desde ratiopharm se están implementando una serie de estrategias encaminadas a mejorar la Adherencia Terapéutica. ¿En qué consisten? J. G.: Hablar de adherencia es hablar de un tema complejo y actual en el que están implicados muchos agentes, además de ser muchos los factores que intervienen. Teniendo en cuenta que nosotros somos un laboratorio que cubre casi todas las áreas terapéuticas y ayudamos a muchos pacientes, lógicamente tenemos una gran responsabilidad. Por eso, nosotros hemos adaptado nuestros envases siguiendo cuatro principios. El primero es que fuesen fáciles de identificar con el formato anterior. Si tenemos a millones de pacientes que se están tomando el medicamento, lo que queríamos evitar de esta manera era introducir un elemento distorsionador. En muchos casos estamos hablando de pacientes mayores de 65 años.

pharma-market.es

Marketing – Nuevos envases En segundo lugar, evitar la confusión en las cajas, por eso, no hay dos cajas iguales en ratiopharm. Tienen un código de colores para identificar el grupo terapéutico y, según la dosis, el color pasa de tono frío a cálido cuando se aumenta. Además, tiene una línea que identifica las distintas moléculas. Pero la gran novedad ha sido, sin duda, la introducción de un cuadro de posología. Somos el único laboratorio que lo ha hecho. Permite una dispensación activa por parte del farmacéutico, quien puede indicar las tomas que tiene por día, cuándo las debe tomar y la duración del tratamiento. El cuadro ayudará sobre todo, a los pacientes polimedicados y, por ende, facilitará la adherencia al tratamiento, el cual se convertirá en ahorros para la Administración. Estamos orgullosos de esta iniciativa que surgió de la observación, de lo que el paciente necesitaba. ph.mk: Esta iniciativa pionera en España de adaptar los envases a las necesidades del paciente y a la dispensación activa del farmacéutico ha comenzado a implantarse en el mes de julio de este año y se espera que esté prácticamente completada en el mes de abril de 2014. ¿Van a medir si han conseguido mejorar la adherencia terapéutica? ¿Qué queda por hacer y cuáles son los siguientes pasos? J. G.: Tenemos la iniciativa dividida en tres fases. En la primera hemos trabajado en un proceso interno. Con más de 300 referencias, el trabajo de adaptación ha sido arduo. La coordinación de los equipos y áreas de trabajo ha sido exitosa a pesar del poco tiempo del que disponíamos. La segunda fase, en la que estamos trabajando actualmente, es la de la comunicación. Trabajamos a tres bandas. En cada uno de los vértices están ratiopharm, el farmacéutico y el paciente. En la tercera fase esperamos medir y cuantificar los beneficios obtenidos para el año que viene. Entre otros proyectos que estamos llevando a cabo, uno de ellos lo estamos haciendo con SEFAC (Sociedad Española de Farmacia Comunitaria) a través del Estudio REFCOM (Realidad de la Farmacia Comunitaria). En él estamos evaluando sus competencias y habilidades en la farmacia, y otras que se podrían desarrollar. Esta visión

pharma-market.es

de 360 grados incluye al paciente. Aún estamos en pleno desarrollo y esperamos que suscite interés a todos los interesados. ph.mk: Para mejorar la Adherencia Terapéutica es necesario implicar a muchos profesionales de la salud, entre ellos, al farmacéutico de calle. ¿Qué iniciativas se están poniendo o se van a poner en marcha en los próximos meses? J. G.: El Estudio REFCOM es una de nuestras grandes apuestas, ya que abordará los distintos servicios que realiza el profesional sanitario. Uno de ellos es el seguimiento fármaco-terapéutico, entre otras iniciativas y servicios que ofrecemos. ph.mk: Otro de los proyectos que tienen en marcha es el servicio SMS Pharm, el cual está destinado a facilitar la comunicación de la farmacia con el paciente. ¿En qué consiste este servicio? J. G.: El servicio SMS Pharm es una herramienta que proporcionamos al farmacéutico que consiste en comunicar al paciente que puede retirar sus medicamentos. Este seguimiento para que el paciente tome su medicación es también una forma de mejorar su adherencia al tratamiento. ph.mk: ¿Cuál está siendo la aceptación por parte del farmacéutico y del paciente de todas las iniciativas que están poniendo en marcha? ¿Merece la pena el esfuerzo de innovar?

pharma-market.es

Marketing – Nuevos envases Estamos recibiendo una percepción positiva por parte de ellos. La gente lo percibe como una iniciativa de valor añadido. Nosotros hemos sido capaces de innovar gracias a la observación, mejorando la salud pública sin haber invertido grandes cantidades de dinero en ella. La innovación es fundamental sobre todo en las épocas de crisis

J. G.: Estamos recibiendo una percepción positiva por parte de ellos. La gente lo percibe como una iniciativa de valor añadido. Nosotros hemos sido capaces de innovar gracias a la observación, mejorando la salud pública sin haber invertido grandes cantidades de dinero en ella. La innovación es fundamental sobre todo en las épocas de crisis. No se debería prescindir de ella en ningún momento. Los resultados que finalmente se consiguen merecen la pena. Un beneficio para el paciente es un beneficio que repercute en todo el mundo. ph.mk: ¿Creen que otras empresas farmacéuticas seguirán sus pasos? J. G.: Confiamos firmemente en que esta iniciativa supondrá una aportación para el paciente y para el Sector Farmacéutico, por lo que no descartamos que otras compañías la sigan. ph.mk: ¿Cómo han conseguido coordinar y unificar el trabajo de los distintos departamentos implicados en la iniciativa? J. G.: El trabajo interno ha sido complejo. Trabajamos siempre teniendo en cuenta una de nuestras máximas: ser el laboratorio pionero en medicamentos genéricos aportando soluciones al paciente, y creo que por eso hemos conseguido involucrar a los distintos departamentos, sobre todo el de Regulatory, que ha tenido que trabajar con la AEMPS (Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios) para poder introducir este nuevo cuadro de posología. Pero sobre todo, la flexibilidad que contamos para adaptarnos a nuestros propios mercados (en este caso, España) ha sido clave para el desarrollo. ph.mk: Desde que surgió la idea hasta que tuvieron en sus manos la primera caja, ¿cuánto han tardado en implementarlo? J. G.: Aproximadamente un año. Por eso estamos orgullosos de nuestro trabajo, ya que ha sido posible gracias a nuestro gran equipo. ph.mk: ¿Existen otras iniciativas destinadas a colaborar con las farmacias? J. G.: Existen distintas iniciativas en marcha. Una de ellas es el histórico que tenemos en formación con la farmacia, en el cual, colaboramos desde 1999 con campañas de divulgación de los medicamentos genéricos mediante distintas jornadas y con la ayuda de distintos profesionales sanitarios. También hemos desarrollado desde 2003 la formación en atención farmacéutica destinada a seguir mejorando y ayudando la práctica sanitaria. Además, tenemos disponible un servicios de atención al cliente – farmacéutico para facilitarle su labor administrativa.

pharma-market.es

ph.mk: ¿Hacen también campaña la fuerza de ventas? J. G.: Nuestra fuerza de ventas se encarga también de todas estas funciones: presentación de las novedades, nuevas iniciativas o ayudas, etc. No se trata sólo de vender un producto, sino de realizar un asesoramiento y de trabajar como partner del farmacéutico.

ratiopharm.es

De izquierda a derecha: Pablo González-Ipiña (Director de Planificación Estratégica), Rafael Borrás (Director de Comunicación & RRII), Juan Carlos Conde (Director de Unidad de Negocio), Antonio Cabodevilla (Director de Operaciones Industriales), Paloma Martínez (Directora de Portfolio & Registros), Adolfo Herrera (Director General), José Luís Segura (Director de Operaciones Comerciales) y Javier García (Director de Marketing).

pharma-market.es

Marketing – Effective Digital Marketing

‘Digital’ …for digital transformation to be successful, you need to be ready to step out of your comfort zone… Anish Shindore, Head of Digital Innovation/ New Channels en Novartis Digitized medical data is driving the next wave of insight-driven healthcare and enabling a future of patient-centered care models. Digital is giving us whole new ways to treat disease and enrich the lives of those living with disabilities and diseases and also helps add value to our customers by increasing our focus on their needs. Digital transformation is a necessity for future success.

Digital is a global phenomenon that offers enormous opportunity for Marketers. In Pharma, there is a business case for leveraging digital more effectively in our customer communications given the fact that access to physicians through traditional channels is becoming more restricted. As the stresses of 21st century healthcare weigh more heavily on practicing physicians, this trend is likely to increase. But digital will not only enable us to better communicate with physicians in a more restrictive commercial environment, it will also open up new product and service opportunities that will allow us to deliver more holistic health outcomes. Transforming interactions: how digital can improve the customer experience Creating the right experience and interacting in the most optimal way involves requires empathizing with the customer’s i.e. listening to their needs, understanding how they consume media and identifying which channels and content are most appropriate. In the digital world the conversation has shifted to the customer. Customers are defining how, when and where they interact with brands, content & services. Hidden within the social media and big data noise are opportunities and threats. The cha-

pharma-market.es

llenge for organizations is to find a way of cutting through the noise and having processes in place that are able to turn insight into action. “Medicamente”, is an example of such customer centric portals developed for healthcare professionals (HCP) in Spain, that offers exclusive content & services that can be enjoyed by physicians at their own pace and time based on their convenience. The content & services are com-

pletely personalized based on the areas of interest that have been defined by the HCP. We enable: communication between doctors, evaluating the relevance of content, sharing their expert opinion and even giving a second opinion that answer needs/requests from other HCPs.

ge in their lifestyle by providing educational material, gamification elements, motivational messages and evolution of their medical condition.

You have to fail fast. And then do it again “A prototype is an early sample, model or release of a product built to test a concept or process or to act as a thing to be replicated or learned from”.

The evolution of this app has been through a lot of prototyping before launching the most appropriate version for our customers. And we are not stopping here; we will keep on developing it to its maximum potential.

It is traditional and cultural as well that people do not like failing. Prototyping has been practiced for a very long time by engineers but with the current market dynamics and the opportunities with Digital it has become important for marketers to adopt this methodology in their brand plans

Going beyond the pill: Providing solutions that help improve the healthcare system “I also started to shift our business away from a transactional model that was focused on physically selling the drugs to delivering an outcome-based approach to add value beyond just the pill”. – Joe Jiménez, Novartis CEO. Innovation is in the DNA of Novartis and we take ownership of developing solutions that really help in Curing & Caring people.

Identify -> Design -> Implement-> Evaluate and continuously repeat the process so that the best potential solution can be created and deployed in order to help the customers. An example of this is the mobile app that we have developed in Novartis is helio™, which is a smartphone application specially designed for patients with COPD. helio™ intends on motivating patients to make a positive chan-

pharma-market.es

Marketing – Effective Digital Marketing An example of the effort Novartis in putting in improving the health and fitness through another app that we’ve built i.e. Ejercicio X Un Tubo, tracks your progress, and gets the motivation you need to keep going. The app tracks distance, pace, time and pushes individuals to team up with their friends and motivate each other to go farther than ever before.

ched for identifying the best video-based ideas coming from general public, which captures the emotions, detection of early-stage disease and enhances healthy habits through diet & exercise to break the myths and raise awareness through a dedicated website for patients to know more about Diabetes

Awareness: Multimedia and Visual Storytelling Almost without exception, pharma and healthcare companies have found that digital marketing and technology are playing an increasingly critical role in driving general patient support, education and opportunities to create higher awareness of health related topics.

Bibliografía 1.- From Wikipedia, the free encyclopedia http://en.wikipedia.org/wiki/Prototype

novartis.es

Within Diabetes, Novartis has launched a program with the objective to ‘crowd source’ ideas in the form of videos. ‘Corto de Azúcar’ a 30 second film contest was laun-

Claves del artículo ✒ Effective digital marketing is essential for future growth and survival. ✒ It provides new, powerful ways to form stronger connections with our customer groups. ✒ As a Pharmaceutical business we need to be careful with our approach and ensure we comply with the latest regulatory frameworks. ✒ Being careful doesn’t mean we can’t do activity; we just need to explore how we achieve the result and ensure that we plan very thoroughly.

pharma-market.es

Médico y MSL – Point of Care

La promoción digital Point of Care. Un punto de inflexión para la Industria Farmacéutica Ángel Díaz Alegre, Socio fundador y CEO de iDoctus

Internet y el marketing digital han provocado una auténtica revolución en muchos sectores de la economía, permitiendo nuevos modelos de negocio y de promoción que han cambiado de forma dramática la estructura del mercado. Hace 10 años, apenas estábamos empezando a ver el potencial de las agencias de viaje online, de la banca por Internet o del e-Commerce. Hoy, los jugadores que no se adaptaron a esta nueva realidad ya no existen. Una transformación similar está empezándose a fraguar en la industria farmacéutica. La presión sobre ingresos derivada de la expiración de patentes, el auge de los genéricos y los programas de reducción del gasto farmacéutico está provocando que las compañías farmacéuticas se vean forzadas a replantear su modelo de negocio, cuestionando algunas de sus “vacas sagradas”. Este replanteamiento pasa necesariamente por un mayor apalancamiento de la tecnología en la actividad promocional y, en concreto, por la apuesta por los canales promocionales digitales. Dentro de los canales digitales, destacan por su interés las aplicaciones móviles médicas y, en concreto, las aplicaciones profesionales de referencia para su uso en consulta (aplicaciones point of care). Esta transformación ya se ha iniciado en EEUU y en Japón y es inminente en Europa. La transformación de la promoción farmacéutica y el auge del marketing digital La industria farmacéutica ha sido tradicionalmente conservadora en su “marketing mix” y, en concreto, en la adopción de iniciativas de marketing digital, omnipresentes en otros sectores (banca, telecomunicaciones, bienes de consumo...). Pero esto está empezando a cambiar. Durante los últimos años, estamos siendo testigos de la transformación de los modelos de promoción de la industria farmacéutica, con una reducción de las fuerzas de ventas acompañada de un fuerte crecimiento de la inversión digital. En 2012, según Cegedim, se produjo una caída del 2,6% en el número de delegados comerciales de la industria a nivel global. Esta reducción fue más acusada en los mercados desarrollados, del 9,2% en EEUU y del 11,7% en los cinco mayores mercados de Europa. En contraposición, en este mismo período de tiempo, la inversión promocional digital se incrementó a nivel mundial un 39,4% (un 64,5% en EEUU y un 38,9% en Europa Top 5).

pharma-market.es

En EEUU y Japón (ver Cuadro 1), los países más avanzados en este campo, la inversión digital supone ya un 3% de la inversión promocional total de la industria farmacéutica, casi 900 millones de dólares anuales en cada mercado, aunque este número está lejos todavía del 15-20% de otros sectores de la economía. En Europa, la apuesta por el marketing digital es todavía incipiente. Los países del Top 5 de Europa occidental apenas llegan al 0,5% de inversión digital en 2012. España incluso está más avanzada

que otros países de su entorno, con un 0,7% de inversión digital en 2012 y un crecimiento del 24% con relación a 2011.

Cuadro 1.-

Hasta la fecha, buena parte de la inversión digital de los laboratorios se ha concentrado en replicar en el mundo digital modelos de promoción del mundo offline. Así, por ejemplo, se ha dotado a las fuerzas de ventas de iPads para su uso en visita médica. Sin embargo, en muchas ocasiones se utilizan sólo como simples soportes digitales para una presentación convencional, sin sacar partido a la potencialidad de las tabletas. De forma similar, la industria ha trasladado a plataformas online sus esfuerzos en Formación Médica Continuada, pero sin modificar en profundidad su planteamiento. Asimismo, los laboratorios invierten presupuestos significativos en sus páginas web corporativas, webs de producto y servicios digitales propios, pese a que innumerables estudios demuestran reiteradamente la preferencia del médico por el acceso a información a través de servicios independientes, no vinculados de forma directa a una única compañía. La presión de la diferenciación competitiva y la necesidad de resultados a corto plazo presionan a los gestores de producto para continuar invirtiendo en iniciativas propietarias, condenadas en muchos casos a un ROI pequeño debido a su falta de independencia y atractivo para el usuario. Para extraer todo el potencial de la promoción digital es necesario entender las posibilidades de cada tecnología y, sobre todo, el valor y el uso que de ella hace el público objetivo. Para influir sobre los médicos, los prescriptores de la industria farmacéutica, es necesario conocer qué tipo de recur-

sos utilizan y por qué los utilizan. El objetivo debería ser asegurar que los mensajes informativos y promocionales estén allí donde están los médicos, más que intentar llevar a los médicos a donde le interese al laboratorio. Esto supone un cambio radical con relación a las prácticas habituales en la industria. ¿Dónde están los médicos? El auge de las aplicaciones móviles point of care La aparición del móvil como plataforma de comunicación y promoción y, en particular, el auge de las aplicaciones móviles suponen un cambio significativo en el comportamiento de los médicos al que deben responder las estrategias promocionales de las compañías farmacéuticas. La elevada penetración de smartphones y tabletas ha fulminado las barreras de acceso a la información médica, tanto físicas (hoy es posible acceder a la misma información en la consulta que a pie de cama en un hospital o en una visita domiciliaria) como actitudinales (la simplicidad y usabilidad de las aplicaciones móviles han reducido las barreras de adopción para médicos con perfil menos tecnológico). De hecho, según el estudio Hábitos digitales del médico español, desarrollado conjunta-

pharma-market.es

Médico y MSL – Point of Care mente por iDoctus y la SEMG1, el móvil es ya la principal plataforma de acceso a información médica para el 51% de los médicos. En el mundo de los móviles y las aplicaciones médicas es necesario separar el "grano de la paja". Según un reciente estudio del IMS Institute2, existen hoy más de 40.000 aplicaciones móviles en la categoría de Salud o Medicina, tanto para médicos como para pacientes. Cuadro 2.Esta fragmentación de la oferta es un gran obstáculo a la adopción, ya que el usuario medio no sabe discriminar la calidad y la relevancia de los servicios disponibles. Así, el 57% de estas aplicaciones móviles médicas apenas tienen menos de 500 descargas. Esta fragmentación esconde una tendencia muy relevante en las aplicaciones profesionales, para médicos. Las aplicaciones de referencia en consulta con el paciente (lo que los anglosajones llaman point of care) concentran una parte muy significativa del uso de los profesionales. Por ejemplo, en EEUU, dos aplicaciones móviles point of care, “Epocrates” y “Medscape Mobile”, son utilizadas por más del 80% de los médicos norteamericanos, de media cuatro ó más veces al día. No es de extrañar que estas aplicaciones, al concentrar la audiencia de prescriptores, concentren también una parte desproporcionada de la inversión promocional digital, una cuarta parte de los 880 millones de inversión digital en EEUU en 2012. ¿Y por qué utilizan los médicos estas aplicaciones? Porque les permiten ahorrar tiempo, incrementar su seguridad en diagnós-

pharma-market.es

tico y prescripción y mantenerse actualizado en las principales novedades de su especialidad (ver Cuadro 2). Todo ello, con un tiempo de búsqueda pequeño y con información de calidad y homogénea, de forma que se pueda utilizar para un acceso rápido en consulta. En España y Latinoamérica, este modelo de aplicación móvil point of care tiene como referencia a iDoctus que, tras apenas

unos meses en el mercado, es utilizada ya por más del 12% de los médicos españoles, con penetraciones muy altas en algunas especialidades (ej., 50% en Nefrología, 35% en Ginecología y Obstetricia). iDoctus pone en la palma de la mano del médico, incluso cuando no hay cobertura móvil, información relevante para la toma de decisiones de diagnóstico y prescripción: 1. Actualización científica personalizada para cada médico, con resúmenes en español de los artículos de mayor interés clínico en las 160 revistas médicas de mayor impacto y mini casos clínicos para desarrollar las capacidades diagnósticas de los médicos. 2. Información de referencia, independiente y fiable, sobre todos los medicamentos comercializados en España (proce-

dente del CGCOF, Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos), así como un Tratado de Medicina General con más de 600 monografías de las principales patologías. 3. Herramientas y calculadoras médicas, que automatizan cálculos sencillos de uso muy frecuente por los médicos (ajuste de dosis, cálculo de índices de gravedad de determinadas enfermedades, interacciones entre medicamentos...). 4. Fondo multimedia con más de 3.000 imágenes y vídeos clínicos, etiquetados y descargables, para su uso profesional (sesiones clínicas, congresos) o para educación del paciente. Con este conjunto de funcionalidades, iDoctus cubre la mayoría de las necesidades de los médicos en consulta, tanto de Atención Primaria como de Especialistas. Los datos actuales de uso confirman esta tendencia. Un tercio de los médicos usuarios acceden a iDoctus casi a diario, con un uso más intensivo en médicos de alta especialización, como Hematología, Endocrinología, Dermatología, Neumología, Neurología o Reumatología. ¿Cómo pueden los laboratorios farmacéuticos sacar partido a las aplicaciones point of care? Las aplicaciones móviles point of care son ya una realidad entre los médicos a la que los laborato- Cuadro 3.rios no pueden mantenerse ajenos. La industria debe asegurar que sus mensajes informativos y promocionales estén presentes en estas herramientas, acercando la información del laboratorio al “momento de la verdad” de la decisión sobre la prescripción. Cuando el médico está valorando la prescripción de un medicamento, el laborato-

¿Y por qué utilizan los médicos estas aplicaciones? Porque les permiten ahorrar tiempo, incrementar su seguridad en diagnóstico y prescripción y mantenerse actualizado en las principales novedades de su especialidad

rio puede por fin estar próximo con su información, de tres maneras diferentes: • Esponsorizando el servicio para un colectivo de médicos de alto interés para el laboratorio, reforzando su posicionamiento en una especialidad, con un impacto promocional continuo derivado de la presencia de su marca como espónsor del servicio. • Realizando campañas informativas/promocionales en un vehículo independiente de elevado uso y credibilidad por los

pharma-market.es

Médico y MSL – Point of Care médicos, en un contexto científico, que permitan reforzar los mensajes promocionales claves sobre los beneficios clínicos de un determinado medicamento. • Utilizando estas plataformas independientes para lanzar al mercado “mini aplicaciones” orientadas a las necesidades promocionales/ informativas de cada laboratorio (p.ej., ayuda a la dosificación para medicamentos con algoritmos complejos). De esta forma, se asegura que esta “mini aplicación” se lanza sobre una base de usuarios activa, reduciendo el riesgo de falta de uso que adolece hoy en día a la inmensa mayoría de las aplicaciones. El valor para el laboratorio de estas actividades promocionales point of care es claro. En mercados más avanzados, como EEUU, el ROI típico de una campaña sobre aplicaciones point of care es de aproximadamente $5 por cada $1 invertido. Más allá del argumento económico, el valor para el laboratorio incluye: • Ayudar al delegado comercial en la visita médica, aprovechando la “ventana de oportunidad” de posicionarse como un interlocutor válido para el médico también en temas relacionados con la tecnología, en los que el médico frecuentemente está inseguro. • Asegurar los impactos promocionales al médico en consulta, incluso cuando el delegado comercial no está presente, reforzando los mensajes clave en el momento clave de búsqueda de información para la prescripción. • Acceder a médicos poco accesibles, en un contexto de crecientes barreras (regulatorias y actitudinales) a la visita médica. Según Sermo, un 40% de los médicos norteamericanos no reciben ya visita médica, de los cuales un 81% está abierto a interactuar con la industria en plataformas electrónicas. • Obtener inteligencia real sobre el comportamiento de los médicos frente a la prescripción, con un mayor entendimiento de los intereses reales del médico y del posicionamiento de marca frente a la competencia, siempre de forma agregada para proteger la privacidad de cada médico (ver Cuadro 3). En resumen, el marketing digital y, en especial, la promoción digital en el point of care suponen un punto de inflexión en el modelo promocional de la industria farmacéutica. Como en el pasado ha ocurrido en otras industrias, esta disrupción reforza-

pharma-market.es

rá el posicionamiento de aquellas compañías que lo vean como una oportunidad y actúen de forma decidida, y erosionará el posicionamiento de aquellos que se muestren dubitativos. En algunos años, algunos laboratorios se preguntarán “¿quién se ha llevado mi queso?”. Bibliografía 1.- http://www.semg.es/images/stories/recursos/2013 /agencia-prensa/notas-prensa/ Estudio_iDoctus_%20SEMG.pdf 2.- http://www.imshealth.com/portal/site/imshealth /menuitem.c76283e8bf81e98f53c753c71ad8c22a idoctus.com

Claves del artículo ✒ La industria farmacéutica debe adaptar sus modelos de promoción a la nueva realidad del mercado, apostando por iniciativas digitales con mayor efectividad y eficiencia que los canales tradicionales. Esta transformación ya se está produciendo en EEUU y en Japón y está empezando a llegar a Europa. ✒ Es importante asegurar que los mensajes informativos y promocionales estén allí donde están los médicos, más que intentar llevar a los médicos a donde le interese al laboratorio. ✒ Dentro de las iniciativas de marketing digital, merece la pena destacar las aplicaciones móviles médicas, en especial aquellas enfocadas en el point of care, como vía de acercar la promoción e información de los laboratorios al “momento de la verdad” de la decisión de prescripción. ✒ La inversión promocional en aplicaciones médicas point of care concentra una parte relevante de la inversión digital en otros mercados, debido al elevado ROI de este tipo de acciones. ✒ En España y Latinoamérica, iDoctus es una referencia entre las aplicaciones médicas point of care, con más de 30.000 médicos ya utilizando la aplicación de forma habitual.

Pacientes – Potenciar el autocuidado

¿Conocemos realmente las necesidades del paciente crónico en España? Retos y desafíos para potenciar el autocuidado Emilia Arrighi, Responsable de investigación en el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS) de la Universitat Internacional de Catalunya El sistema sanitario se encuentra actualmente marcado por la cronicidad. El aumento de la esperanza de vida y del envejecimiento de la población contribuye a la presencia de un mayor número de personas afectadas por distintas condiciones crónicas. Se estima que para el año 2050, las personas mayores de 65 años representen el 28% de la población europea. Datos recientemente publicados han confirmado que en España vive una de las poblaciones más envejecidas del continente1. Se ha producido una transición desde las enfermedades trasmisibles a otras relacionadas de manera determinante con estilos de vida y costumbres sociales relacionadas a la alimentación, la práctica de ejercicio y el consumo de tabaco y alcohol, que van a producir un incremento de la morbilidad y, presumiblemente, de la mortalidad en los próximos años. En España, se estima que este tipo de enfermedades serán la principal causa de discapacidad en el año 2020, y que además, se prevé que para el año 2050, uno de cada tres españoles se verán afectados por una diabetes tipo 2.2 De este modo, resulta previsible que los profesionales sanitarios en sus diferentes perfiles de atención comunitaria (medicina, enfermería y farmacia) adquieran un papel importante en el cuidado y en la gestión clínica de los pacientes afectados por enfermedades crónicas y por discapacidades relacionadas. Durante los últimos se ha producido también un cambio en el perfil de los pacientes y sus familias, más interesados por conocer acerca de su propia condición y de participar de manera más activa en la toma de decisiones relativas a su enfermedad. En este sentido, la relación médico-paciente también está experimentando cambios positivos hacia una mayor comunicación y diálogo entre ambos roles. Existe ahora una situación que esta transformándose, cada vez más, en el encuentro entre dos expertos: uno en su condición de paciente y especialista en sus necesidades; mientras que el otro, especialista en la condición crónica y con el bagaje otorgado por la experiencia clínica.3 La evidencia científica indica que las personas que padecen una enfermedad crónica pueden mejorar su condición de salud y tener una mejor calidad de

pharma-market.es

vida asumiendo un papel más activo en la gestión de su enfermedad. Los resultados de la educación terapéutica no han alcanzado, hasta el momento, las expectativas que se habían depositado. Si se habla de adherencia terapéutica, se puede decir que es un tema muy complejo y de carácter multifactorial. Así, los estudios muestran que sólo alrededor del 50% de los pacientes toma sus medicinas siguiendo las recomendaciones prescritas por los médicos. Los índices de adherencia son aún menores si se trata de per-

sonas que padecen múltiples condiciones crónicas, llegando a niveles del 7% para los principales factores de riesgo como hipertensión arterial, hipercolesterolemia, diabetes tipo 2, consumo de tabaco y obesidad. Si bien es cierto que los afectados conocen cuál debería ser el estilo de vida a asumir para poder mejorar el autocuidado y, de este modo, tener una mayor calidad de vida, muy pocos pueden implementar estos cambios a sus rutinas cotidianas. Distintos estudios han puesto en evidencia que la información por sí sola no es capaz de producir cambios de conducta de carácter duradero. Para alcanzar este objetivo, las personas que padecen una condición crónica y sus cuidadores necesitan desarrollar confianza en el manejo de una serie de competencias y habilidades que les permitan gestionar mejor la propia enfermedad. En este sentido, el rol que juegan los profesionales sanitarios y los líderes de organizaciones de pacientes, resulta fundamental en el proceso de motivación y de aumento de las capa-

cidades para que las personas se involucren en el propio autocuidado. Por este motivo, y con el objetivo de conocer las necesidades de atención de los pacientes crónicos, el Instituto Global de Salud Pública y Política Sanitaria (IGS) de la Universitat Internacional de Catalunya, ha publicado recientemente un documento denominado Itinerario del Paciente Crónico http://bit.ly/1kpHjQn , que aborda esta problemática desde el punto de vista del enfermo. Este ha sido un estudio de tipo cualitativo, que se desarrolló a través de entrevistas semi-estructuradas a profesionales expertos y líderes de organizaciones de pacientes. Se organizaron además, dos grupos de discusión con personas afectadas por las enfermedades crónicas más prevalentes. Los resultados muestran que los pacientes necesitan adquirir una serie de habilidades específicas pero muy prácticas para poder asumir un buen autocuidado. En este

Pacientes – Potenciar el autocuidado sentido, la comunicación entre el profesional sanitario y el paciente y su familia resulta fundamental. Los participantes al estudio han manifestado que durante la visita médica se sigue utilizando mucha jerga médica y lenguaje técnico. Además, hay que tener presente que muchos pacientes no se animan a realizar preguntas y que, muchas veces, temen manifestar que no han entendido lo que les ha explicado el facultativo. Resulta de este modo vital que los profesionales sanitarios adquieran habilidades de comunicación y de gestión de emociones que les permitan constatar lo que los pacientes han comprendido e identificar aquellos grupos de personas que necesitarán un apoyo especial para poder tener un buen control de la enfermedad. Los participantes han valorado también el material escrito que se les ofrece en algunos centros asistenciales, considerándolos muy extensos y difíciles de comprender. A esto pueden sumarse las dificultades relativas a la orientación en los centros asistenciales y la posibilidad de localizar a los profesionales y los servicios necesarios. Como consecuencia, los pacientes conocen mejor el funcionamiento de la atención primaria pero se presentan dificultades al contactar con la atención especializada.

prender la información que reciben y utilizarla para poder tomar las decisiones que más le beneficien en relación a su condición de salud. Esta línea de trabajo incluye el desarrollo de materiales educativos centrados en las necesidades de los pacientes y la simplificación de los itinerarios en los centros de salud, para mejorar la navegabilidad de los mismos. El IGS desarrolla además, programas de formación para que los profesionales sanitarios adquieran las habilidades y competencias necesarias para motivar a los pacientes en el propio autocuidado, a través de técnicas de health coaching y patient activation (www.uic.es/igs). Para afrontar los desafíos originados por un contexto de cronicidad los profesionales sanitarios están llamados a transformarse en coaches de los propios pacientes para orientarles en la consecución de una buena gestión de la propia condición de salud. Conociendo mejor al enfermo se controlará de manera más eficiente la enfermedad.

uic.es Se ha puesto en evidencia además, que las personas mayores y que se encuentran solas, pueden presentar, con mayor frecuencia, alguna disminución visual o auditiva, además de dificultades en la concentración o en la comprensión de algunos temas. Esta situación constituye una barrera adicional a la hora de realizar un buen autocuidado. Por lo tanto, entre las recomendaciones finales del estudio, se incluyen la promoción de la investigación en relación a las necesidades de atención que presentan los enfermos crónicos, la formación en competencias de autocuidado para profesionales sanitarios; y el diseño de políticas sanitarias que puedan implementar y evaluar distintas estrategias y planes de acción para promover el autocuidado. En este sentido, el IGS incluye, entre sus líneas de investigación, el estudio de la Health Literacy, que no es más que la capacidad que tienen los individuos para com-

pharma-market.es

Claves del artículo ✒ La evidencia científica indica que las personas que padecen una enfermedad crónica pueden mejorar su condición de salud y tener una mejor calidad de vida asumiendo un papel más activo en la gestión de su enfermedad. ✒ Muchos pacientes no se animan a realizar preguntas y a veces temen manifestar que no han entendido lo que les ha explicado el facultativo. Resulta de este modo vital que los profesionales sanitarios adquieran habilidades de comunicación y de gestión de emociones. ✒ Conociendo mejor al enfermo se controlará de manera más eficiente la enfermedad.

Pacientes – Tratamiento Oncológico

La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico Cambios en los tratamientos oncológicos: el foco del tratamiento se traslada del entorno clínico al hogar del paciente Ana María Arboleda, Directora General de Atlantis Healthcare España

La convención anual de oncología ASCO, celebrada en Chicago el pasado mes de Mayo, ha abierto un nuevo debate sobre un asunto de especial complejidad en el campo de la oncología: la adherencia terapéutica de los pacientes tratados con fármacos oncológicos orales. "Dada la gravedad del cáncer, se supone que los pacientes deberían mostrarse dispuestos a seguir de forma rigurosa un tratamiento para que sea capaz de detener su avance, pero sin embargo esto no siempre es así", afirma la Dra. Lina Eliasson, destacada experta en psicología de la salud de Atlantis Healthcare con especialización en soporte y adherencia a pacientes tratados con medicación oral contra el cáncer. La evidencia científica sugiere que la no adherencia terapéutica es un problema importante entre los pacientes a los que se receta quimioterapia oral. Por ejemplo: de un

total de 2.378 pacientes que, entre 1990 y 1996, comenzaron una terapia adyuvante con tamoxifeno para el tratamiento de cáncer de mama, el seguimiento cayó del 87% durante el primer año al 50% al cabo de cuatro años. Por su parte, los resultados de un estudio belga pusieron de relieve que una tercera parte de los pacientes de Leucemia Mieloide Crónica (LMC) que tomaba imatinib no seguían el tratamiento. Nuevos avances, nuevos retos: el cáncer se está convirtiendo en enfermedad crónica y ya no se considera como terminal. La adherencia terapéutica es una cuestión cada vez más pertinente. Tal y como lo reflejan las recientes actualizaciones de las normas para la administración y gestión de la quimioterapia de ASCO/ONS, los nuevos avances en el cuidado del cáncer están trasladando el foco del tratamiento del entorno clínico al hogar del paciente. "La introducción de fármacos con fines muy específicos significa que el cáncer se está convirtiendo en una enfermedad crónica en lugar de terminal", señala la Dra. Eliasson. "Aunque se trata de un dato muy positivo, muchas de las terapias nuevas se administran por vía oral y los pacientes deberán autogestionar cada vez más su propio tratamiento en casa, en muchos casos de forma prolongada, lo que generará que el cumplimiento al régimen pautado adquiera una mayor importancia". Sabemos que la falta de adherencia terapéutica repercute de manera significativa en el resultado de las terapias de varias maneras: puede afectar la eficacia del tratamiento y

pharma-market.es

Pacientes – Tratamiento Oncológico se ha asociado a un aumento de las visitas al médico, a unas tasas más altas de hospitalización y a estancias hospitalarias más prolongadas. La evidencia científica también sugiere que podría obstaculizar la capacidad del médico a la hora de valorar el efecto de un fármaco en un paciente y dar lugar a cambios innecesarios (y potencialmente peligrosos) en su tratamiento. Por qué los pacientes no toman sus medicamentos Para la Dra. Eliasson, comprender los motivos que provocan la falta de adherencia terapéutica es el primer paso para abordar este problema. En 2011 realizó un estudio

El proveedor de atención sanitaria es responsable tanto de la calidad de vida del paciente como de su tratamiento y a veces puede llegar a la conclusión de que interrumpir un tratamiento tendrá un efecto positivo global. Sin embargo, eso puede llevar al paciente a inferir que si de vez en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y cuando esto se vuelve demasiado frecuente, el resultado puede variar

cualitativo que le ayudó a entender por qué los pacientes no siempre siguen su tratamiento de la forma indicada. "Descubrí que el motivo más común que lleva a los pacientes a no tomar su dosis intencionadamente es el intento de paliar los efectos secundarios, mientras que el motivo más común no intencionado para no tomar su dosis es el olvido. Algunos pacientes creían que no tomar algunas dosis no afectaría el resultado, especialmente si en ese momento no tenían síntomas o habían respondido bien al tratamiento". Los profesionales sanitarios también pueden jugar un papel en el nivel de adherencia terapéutica de los pacientes. Los estudios indican que, en muchos casos de no cumplimiento, los proveedores de atención sanitaria pueden restar importancia a los efectos de no tomar algunas

pharma-market.es

dosis. "Esto podría ser para no preocupar al paciente si se ha olvidado de tomar una dosis o para tranquilizarle si tiene que interrumpir el tratamiento por motivos médicos durante un tiempo, por ejemplo" -afirma la Dra. Eliasson. "El proveedor de atención sanitaria es responsable tanto de la calidad de vida del paciente como de su tratamiento y a veces puede llegar a la conclusión de que interrumpir un tratamiento tendrá un efecto positivo global. Sin embargo, eso puede llevar al paciente a inferir que si de vez en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y cuando esto se vuelve demasiado frecuente, el resultado puede variar". Compromiso con un tratamiento para toda la vida La inmensa mayoría de los pacientes responde muy bien al tratamiento, y dado que los pacientes van a tener que seguir esa medicación durante el resto de sus vidas, hoy en día la calidad de vida se ha convertido en un asunto importante para esta área terapéutica. Los efectos secundarios son un gran problema y tienen un impacto directo sobre la adherencia Descubrimos que paliar los efectos secundarios era el motivo más común por el cual los pacientes decidían suspender el tratamiento. Muchas de las nuevas terapias por vía oral tienen unos efectos secundarios más suaves que las quimioterapias tradicionales y por eso a veces los médicos no les dan una importancia adecuada. Lo cierto es que, aunque el paciente sufra unos efectos secundarios más suaves, como fatiga o diarrea, estos siguen siendo un gran problema. El manejo adecuado de los efectos secundarios es un aspecto clave a la hora de ofrecer un apoyo adecuado a los pacientes de LMC que les ayude a seguir el tratamiento. Los médicos fomentan la no adherencia sin darse cuenta Cuando las personas responden bien a un tratamiento, es posible que se tomen un descanso de la medicación de vez en cuando. Algunas toman los fármacos de lunes a viernes y tienden a olvidarse de ellos los fines de semana. Esto ha sido reforzado por los médicos, que no hacen hincapié en lo importante que es la adherencia. El paciente llama al médico y le dice que se olvidó de tomar una dosis

y no sabe qué hacer, y el médico le dice que no se preocupe, que por una dosis no pasa nada. La no adherencia accidental es algo común Descubrimos que el motivo más común por el cual se omiten algunas dosis es simplemente el olvido. Es importante informar a los pacientes sobre las ayudas para mejorar la adherencia, como las alarmas o los envases de dosis con monitorización, a las que pueden recurrir. Falta de apoyo personalizado para la adherencia Prácticamente ningún hospital ofrece a los pacientes apoyo de ninguna clase para mejorar la adherencia, como tampoco cuentan con los protocolos necesarios para manejar a los pacientes que reciben oncolíticos por vía oral. Supongo que casi todos los centros reparten folletos que destacan la importancia de la adherencia, pero nada más. Los pacientes no tienen a quién consultar. La importancia de una buena comunicación Es fundamental que los pacientes sepan que, cuando se produzcan situaciones de no adherencia, pueden avisar y hablar abiertamente sobre cómo llevan su tratamiento, lo que pone de relieve la gran importancia de que exista un diálogo abierto entre paciente y médico. Hay que mantener un delicado equilibrio entre mostrarse abierto y franco con los pacientes y ser realista acerca de los riesgos que afrontan, pero sin atemorizarlos. Los médicos deben saber cómo lleva el paciente su tratamiento, especialmente cuando no responde bien a la medicación. Necesidades no atendidas Es necesario que los hospitales establezcan unos protocolos estándar para el manejo de pacientes que siguen terapias con oncolíticos orales. Esto debería incluir la monitorización y el apoyo de la adherencia de los pacientes al tratamiento. Los pacientes necesitan disponer de acceso rápido a unos servicios de apoyo y asesoramiento que les permitan manejar sus tratamientos. Una sensibilización cada vez mayor acerca del problema de la no adherencia Hasta ahora, la no adherencia no ha estado nunca en el punto de mira de médicos y pacientes. Pero la situación

está cambiando, y los médicos, además de ser cada vez más conscientes de las consecuencias que puede acarrear la no adherencia, se muestran muy dispuestos a abordar el problema. La importancia de una elección informada Todos los pacientes tienen derecho a no seguir un tratamiento si lo desean, pero para tomar esa decisión deben estar informados. Si deciden continuar con el tratamiento, debemos proporcionarles el apoyo necesario para ayudarles a continuar su tratamiento y, de esa manera, obtener mejores resultados de salud. Abordar el problema ¿Qué se puede hacer para abordar el problema de la adherencia terapéutica en oncología? "Necesitamos explorar distintas maneras de mejorar el cumplimiento entre los pacientes oncológicos" -señala la Dra. Eliasson-. "Hay escasa evidencia sobre los programas de seguimiento o soporte para pacientes oncológicos que han sido exitosos, pero sabemos que las intervenciones personalizadas que abordan de forma individual las creencias de cada paciente probablemente sean las más efectivas. Si podemos ayudar a los pacientes oncológicos a que sigan su tratamien-

Tabla 1.- Predictores de no adherencia más importantes. Clasificación de la OMS

Descripción

Relacionados con el paciente

Preocupación por los efectos adversos Dudas acerca de la necesidad de tratamiento o adherencia Olvidar dosis o tomar demasiada medicación por error Falta de confianza en la propia capacidad para seguir el tratamiento a largo plazo Desconocimiento acerca de la enfermedad o el tratamiento

Relacionados con la terapia

Efectos secundarios Cambios de régimen, como los requisitos de horario y dieta Mayor duración del tratamiento

Relacionados con la enfermedad

Enfermedades coexistentes Ha pasado más tiempo desde el diagnóstico

Sistema sanitario

Médicos con menos especialización o experiencia en cáncer Menos participación del paciente en las decisiones de tratamiento

Socioeconómicos

Pacientes más jóvenes (≤45 años) y de mayor edad (≥85 años) Solteros Renta más baja/coste más elevado del tratamiento privado

pharma-market.es

Pacientes – Tratamiento Oncológico to de la forma indicada, probablemente mejoremos su calidad de vida y los resultados clínicos, además de reducir los consiguientes costes sanitarios en esta área de la enfermedad". Eliasson cree que es fundamental comprender las creencias y los conocimientos subyacentes que llevan al no seguimiento. "De esa manera, podemos utilizar lo aprendido en el diseño de intervenciones personalizadas", añade.

educativo para adolescentes y adultos jóvenes, un programa de manejo del ciclo de quimioterapia, que incluye apoyo clínico, monitorización de dosis e identificación temprana de los efectos secundarios, asesoramiento informativo ofrecido por el farmacéutico con consultas telefónicas de seguimiento, y una intervención educativa con formación para tomar la medicación en casa y/o una visita a domicilio.

Predictores de la no adherencia La literatura identifica una amplia gama de factores que determinan la no adherencia y la no persistencia en las terapias oncológicas orales1. Cabe destacar que estos

Tres de las intervenciones se personalizaron según las necesidades personales. Dos incluyeron monitorización y estrategias de manejo de efectos secundarios. Sólo una intervención se evaluó en el marco de un estudio aleatorio controlado.

Tabla 2.- Tipos de creencias asociadas a la no adherencia a las terapias oncológicas por vía oral Dudas acerca de la necesidad

Preocupaciones

Dudas acerca de la necesidad de tratamiento

Efectos secundarios dolorosos

Percepción de falta de beneficio del tratamiento

El tratamiento recuerda constantemente el diagnóstico

Negativo/neutro sobre el valor del tratamiento

El régimen del tratamiento es incómodo

Omitir dosis no influye en la eficacia del tratamiento

Dificultad para tragar las pastillas

estudios abarcan una diversidad de tipos de cáncer y de terapias oncológicas por vía oral. En la Tabla 1 se resumen algunos de los predictores de no adherencia más importantes según las cinco categorías sugeridas por la Organización Mundial de la Salud. Factores que determinan la no adherencia a las terapias oncológicas orales Las creencias de los pacientes acerca de su tratamiento, incluido el grado en que éste se percibe como necesario, y las preocupaciones acerca de sus efectos adversos, frecuentemente son unos predictores muy potentes de la adherencia a las medicaciones2. Los tipos de creencias que se asocian a la no adherencia o no persistencia en las terapias oncológicas orales3-9 se recogen en la Tabla 2. Intervenciones que mejoran la adherencia a las terapias oncológicas por vía oral Hemos identificado cuatro intervenciones que mejoran significativamente la adherencia o la persistencia en las terapias oncológicas orales10. Estas incluyen un videojuego

pharma-market.es

Según una revisión sistemática de distintos grupos de enfermedades, las intervenciones resultan más eficaces cuando son multicomponente, incluyendo distintos componentes de información, estrategias prácticas, asesoramiento, psicoterapia, apoyo y seguimiento telefónico11. Tres de las intervenciones que obtuvieron resultados esperados eran multicomponente. Las cuatro incluían un componente educativo, tres incluían estrategias prácticas y dos incluían seguimiento telefónico. La Tabla 3 recoge ejemplos de las estrategias adoptadas. Aunque, en general, las cuatro intervenciones obtuvieron buenos resultados a la hora de aumentar la adherencia, dichos resultados presentaban diferencias en función de la medida de adherencia utilizada. También es importante tener en cuenta que, incluso después de las intervenciones, las tasas de adherencia siguieron siendo inferiores a óptimas.

Tabla 3.- Componentes de las intervenciones que mejoran la adherencia a las terapias oncológicas por vía oral. Componente de la intervención

Modo de suministro

Estrategias prácticas

Programación de dosis por escrito Formación en la toma de pastillas Integrar la toma de pastillas en la rutina personal

Información sobre cáncer, Presentación de diapositivas tratamiento y efectos secundarios Consulta directa Materiales impresos Videojuego Apoyo y seguimiento

Consulta telefónica (enfermera/farmacéutico) Visita a domicilio

Por consiguiente, el desarrollo y la evaluación de intervenciones eficaces siguen siendo una prioridad. Otras dos intervenciones no tuvieron un impacto significativo en la adherencia: una de ellas consistía en una intervención sencilla que comparaba el envase estándar con un pastillero diario12, y la otra era una intervención que utilizaba un kit de herramientas para el manejo de síntomas y un sistema automatizado de respuesta por voz, con estrategias adicionales de apoyo centradas en los efectos secundarios o en la adherencia13. Conclusiones - El aumento reciente en el uso de terapias oncológicas por vía oral ha trasladado la administración del tratamiento del hospital al hogar del paciente, y deposita la responsabilidad del manejo del tratamiento en los pacientes y sus cuidadores. En consecuencia, hay un foco creciente en la adherencia a los tratamientos oncológicos.

- Para que un tratamiento surta efecto se necesita un alto nivel de adherencia a las terapias oncológicas por vía oral. Entre las consecuencias de la no adherencia se encuentran una menor eficacia, consecuencias negativas para la salud y el aumento de los costes sanitarios. - Las tasas de no adherencia a las terapias oncológicas por vía oral varían ampliamente según los estudios. La tasa media del 21% es más baja de lo que cabría esperar. - Según la literatura, los determinantes de la no adherencia a las terapias oncológicas por vía oral son multicomponente, lo que indica la necesidad de intervenciones complejas y personalizadas que den apoyo a los pacientes que siguen estos tratamientos. - Las intervenciones destinadas a mejorar la adherencia deben tener en cuenta tanto la no adherencia intencionada (no tomar dosis para paliar los efectos secundarios) como la no adherencia no intencional (olvidarse de la dosis). - Los efectos secundarios se asocian sistemáticamente a la no adherencia, lo que pone de relieve la necesidad de una detección temprana y de un manejo adecuado.

Pacientes – Tratamiento Oncológico - El impacto de los factores emocionales en la adherencia ha recibido escasa atención, y, sin embargo, la depresión tiene una alta prevalencia en personas con cáncer y se sabe que limita la adherencia en otros grupos de enfermedades. - Aunque algunas intervenciones parecen prometedoras, sigue existiendo una necesidad de desarrollar y evaluar de forma sistemática unas intervenciones basadas en la evidencia que ofrezcan apoyo a los pacientes y mejoren la adherencia a las terapias oncológicas por vía oral.

mes in adolescents and young adults with cancer: a randomized trial. Pediatrics, 2008. 122(2): p. e305-17. Khandelwal, N., et al., Oral chemotherapy program improves adherence and reduces medication wastage and hospital admissions. Journal of the National Comprehensive Cancer Network, 2012. 10(5): p. 618-625. Levine, A.M., et al., Compliance with oral drug therapy in patients with hematologic malignancy. J Clin Oncol, 1987. 5(9): p. 1469-76. Simons, S., et al., Enhancing adherence to capecitabine chemotherapy by means of multidisciplinary pharmaceu-

Bibliografía

tical care. Support Care Cancer, 2011. 19(7): p. 1009-18.

1.- Verbrugghe, M., et al., Determinants and associated factors

11.- Haynes, R.B., et al., Interventions for enhancing medication

influencing medication adherence and persistence to oral

adherence. Cochrane Database Syst Rev, 2008(2): p.

anticancer drugs: A systematic review. Cancer Treat Rev, 2013.

CD000011. 12.- Macintosh, P.W., et al., A comparison of patient adherence

2.- Horne, R. and J. Weinman, Patients’ beliefs about prescribed

and preference of packaging method for oral anticancer

medicines and their role in adherence to treatment in chro-

agents using conventional pill bottles versus daily pill

nic physical illness. Journal of Psychosomatic Research,

boxes. European Journal of Cancer Care, 2007. 16(4): p.

1999. 47(6): p. 555.

380-386.

3-9.- Grunfeld, E.A., et al., Adherence beliefs among breast can-

13.- Spoelstra, S.L., et al., An intervention to improve adherence

cer patients taking tamoxifen. Patient Educ Couns, 2005.

and management of symptoms for patients prescribed

59(1): p. 97-102.

oral chemotherapy agents: an exploratory study. Cancer

Fink, A.K., et al., Patient beliefs and tamoxifen disconti-

Nurs, 2013. 36(1): p. 18-28.

nuance in older women with estrogen receptor--positive

atlantishealthcare.com

breast cancer. J Clin Oncol, 2004. 22(16): p. 3309-15. Eliasson, L., et al., Exploring chronic myeloid leukemia patients’ reasons for not adhering to the oral anticancer drug imatinib as prescribed. Leuk Res, 2011. 35: p. 626-

Claves del artículo

630. Atkins, L. and L. Fallowfield, Intentional and non-intentional non-adherence to medication amongst breast cancer patients. Eur J Cancer, 2006. 42(14): p. 2271- 6. Kirk, M.C. and C.A. Hudis, Insight into barriers against optimal adherence to oral hormonal therapy in women with breast cancer. Clinical Breast Cancer, 2008. 8(2): p. 155-161. Demissie, S., R.A. Silliman, and T.L. Lash, Adjuvant tamoxifen: predictors of use, side effects, and discontinuation in older women. J Clin Oncol, 2001. 19(2): p. 322- 8. Kahn, K.L., et al., Patient centered experiences in breast cancer: predicting long- term adherence to tamoxifen use. Med Care, 2007. 45(5): p. 431-9. 10.- Kato, P.M., et al., A video game improves behavioral outco-

pharma-market.es

✒ La introducción de fármacos con fines muy específicos significa que el cáncer se está convirtiendo en una enfermedad crónica en lugar de terminal. ✒ Sabemos que la falta de adherencia terapéutica repercute de manera significativa en el resultado de las terapias de varias maneras. ✒ Es necesario que los hospitales establezcan unos protocolos estándar para el manejo de pacientes que siguen terapias con oncolíticos orales. ✒ Las intervenciones resultan más eficaces cuando son multicomponente, incluyendo distintos componentes de información, estrategias prácticas, asesoramiento, psicoterapia, apoyo y seguimiento telefónico.

RR.HH. – Agentes de cambio

Recursos Humanos, agente del cambio en la Industria Farmacéutica Camilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters

Los cambios en el sector farmacéutico de los últimos años, tanto en el modelo de negocio de muchos laboratorios, como en el conjunto del mercado después de la reorganización del sector, han tenido un enorme impacto en las compañías. Las organizaciones y las personas necesitan renovarse para asegurar la competitividad y el área de Recursos Humanos desempeña un papel activo a la hora de impulsar y facilitar los cambios. En este artículo abarcamos estos cambios desde dos perspectivas complementarias. Por una parte resumimos algunas de las principales tendencias en la industria y su impacto en la organización y la gestión de personas con el objetivo de definir las prioridades para Recursos Humanos en el sector farmacéutico, en la actualidad y en las estrategias de cara al futuro. La segunda parte describe como algunas empresas de referencia abordan estos retos, en qué centran el trabajo de Recursos Humanos y qué prácticas son claves a la hora de gestionar sus empleados. Contamos con las aportaciones de Bayer, Bristol-Myers Squibb, Janssen, MSD y Novo Nordisk. El impacto de los cambios en el entorno y el modelo de negocio en la gestión de personas Recursos Humanos tiene que gestionar cambios provocados por el entorno debido, en parte, a razones coyunturales; las empresas que operan en España sufren especialmente la presión sobre costes por parte de la Administración. Además, también tiene que facilitar el proceso de adaptación relacionadas con la propia evolución de la industria. Los retos en nuestro entorno implican que Recursos Humanos tiene que hacer más con menos. La reducción en presupuestos sanitarios y control sobre los precios; el control regulatorio a nivel local y global; el cambio en la influencia de diferentes stakeholders en la cadena de prescripción, con mayor influencia de la Administración y de los pacientes… todos estos retos son compartidos con otros países europeos. No obstante, en el informe de Pharmaceutical Risk/Reward Ratings Q1 2014, elaborado por Business Monitor International, España sale en 11º lugar de los 14 países de Europa occidental,

debido, sobre todo, a la presión sobre costes por parte de la Administración, las bajas tasas de crecimiento de la población, la burocracia y las diferencias entre Comunidades Autónomas, que complican aún más un entorno ya de por sí difícil. Según datos de Farmaindustria, entre 2010 y 2012, el sector público farmacéutico perdió un 29% de su valor y 2013 ha supuesto el cuarto año consecutivo de decrecimiento. Si añadimos a esta situación la pérdida de patentes de muchos laboratorios, el coste de desarrollo de nuevos productos y la casi

pharma-market.es

RR.HH. – Agentes de cambio desaparición de los blockbusters de antaño. Queda claro que Recursos Humanos ya no cuenta con los recursos de los que disponía hace una década.

La evolución de la industria farmacéutica exige nuevas capacidades de la organización, que son responsabilidad de Recursos Humanos.

A pesar de esto, según Eurostat, la industria farmacéutica es el sector tecnológico que genera mayor valor añadido por empleado, bastante por delante de otras industrias tecnológicas y de fabricación. La gestión de personas claramente aporta valor al negocio, y alinearla con las nuevas prioridades es clave para el éxito de la estrategia de negocio. Los cambios en el modelo de negocio, provocados en gran medida por los retos del entorno, tienen claras consecuencias para la organización y las personas: • Las estrategias de acercamiento al mercado y los decisores han supuesto el crecimiento de áreas como Market Access, y actividades de farmacoeconomía y health outcomes research, así como digital marketing y Comunicación Corporativa. Esto requiere el reclutamiento y desarrollo de profesionales con nuevas áreas de especialización, ajenas al sector farmacéutico. • Los acuerdos de colaboración para la fabricación, copromoción y comercialización de medicamentos, así como el outsourcing de un número cada vez mayor de ensayos clínicos, supone crear vínculos y coordinar operaciones con terceros, que a su vez suponen nuevas responsabilidades y funciones por parte de los equipos y empleados. • Las fusiones y adquisiciones de los últimos años, así como el proceso de reestructuración de muchas compañías, exige el redimensionamiento de áreas, la reorganización y el “reciclaje” de muchos profesionales. • La presión para ser cada vez más competitivas se traduce en una mayor eficiencia en el uso de recursos, que requiere mayor flexibilidad y polivalencia por encima de la especialización en muchos casos.

pharma-market.es

Esta evolución significa que áreas como Market Access no sólo consoliden la gestión de relaciones institucionales, sino también creen departamentos especializados que gestionan nuevas relaciones, sea en la negociación de precios o farmacoeconomía; la Comunicación Corporativa necesita manejar, no sólo la comunicación con la administración y los medios, sino también las redes sociales como medio de comunicación con la sociedad en general y los pacientes, así como otros aspectos como la responsabilidad social corporativa. En este contexto diferentes funciones de la empresa necesitan tener mucho más colaboración y coordinación entre ellas (por ejemplo, Finanzas con Ventas, Ventas con el área Médica, Market Access y Marketing, etc.). Esta coordinación –y un mayor entendimiento de las actividades de otras funciones– es imprescindible para controlar costes y crear valor. La creación de equipos multidisciplinares fortalece esta coordinación y centra los esfuerzos en objetivos compartidos relacionados con los productos o los clientes, pero supone un cambio a la operación normal de las funciones; los profesionales necesitan apoyo de la

etc.) que piden diferentes tipos de estudios, más ensayos clínicos y nuevas perspectivas sobre beneficios para estos stakeholders. Las estrategias que enfatizan el “foco en el cliente” exigen una comprensión más amplia y más profunda de las necesidades de los diferentes clientes, así como la realización de estudios y actividades que refuercen la colaboración y aporten información de valor.

Dirección, así como formación y facilitación para que estos equipos funcionen con eficacia. Por otra parte, se buscan nuevos perfiles profesionales para poder actuar sobre los diversos agentes en la cadena de prescripción (consejerías, asociaciones de pacientes,

Se requieren nuevas competencias de los profesionales: los conocimientos, la trayectoria y la habilidad para informar o influir en las decisiones de nuevos interlocutores; la experiencia profesional en campos nuevos para la industria farmacéutica, como digital marketing. Se están creando perfiles “puente” entre dos funciones, como es el caso del Medical Science Liaison que

RR.HH. – Agentes de cambio reúne los conocimientos médicos con las habilidades de un profesional que actúa “en el terreno”. También es importante desarrollar la capacidad de los managers para gestionar los equipos ante estos cambios, así como aprender a manejar entornos más complejos, lo cual supone asumir ciertos riesgos y ser capaz de inspirar a las personas. Recursos Humanos desempeña un papel como socio estratégico de la Dirección, tanto en la gestión de factores del entorno como de la evolución de la organización. Si utilizamos como referencia el esquema del cuadro, que diferencia entre tres roles que desempeña Recursos Humanos -la gestión, el expertise y el socio estratégicooobservamos que varias de las prioridades (gestión del cambio, desarrollo de la organización y gestión del talento) corresponden al socio estratégico. Sigue siendo crítica la inversión en formación y desarrollo (expertise), especialmente en campos cuya relevancia se extiende a muchas áreas, como es el caso de compliance; del mismo modo la comunicación cobra más importancia como herramienta de la gestión del cambio y del compromiso de las personas con el nuevo proyecto empresarial. También las subsidiarias de multinacionales extranjeras pueden tener un impacto estratégico en el negocio a través de la gestión de la organización y gestión del talento. ¿Qué implica este papel para el propio equipo de Recursos Humanos? Significa que necesita trabajar más algunos aspectos y “delegar” otros. Por ejemplo, aunque hay que gestionar el día a día de los empleados, en muchos casos la tecnología soluciona esta parte de su labor, a través del portal de empleado y otras herramientas. El expertise técnico es necesario para asegurar una oferta de calidad que esté alineada con las necesidades, dado que el perfil de los empleados en la industria farmacéutica es, por lo general, altamente cualificado y exigente, pero ya no es tan diferencial. Desempeñar el papel de socio estratégico implica desarrollar algunas capacidades nuevas. Por ejemplo, tiene que trabajar sobre el posicionamiento como empleador de cara a los nuevos perfiles que hay que reclutar y que no siempre tienen una imagen positiva de

pharma-market.es

la industria farmacéutica. Para gestionar personas en el entorno actual y futuro, hay que tener una gran capacidad de aprendizaje para detectar nuevas necesidades y buscar soluciones, así como gestionar la ambigüedad. Recursos Humanos es el agente del cambio en la organización, trabajando sobre cómo la estrategia impacta en las actividades y facilitando el proceso de adaptación y aprendizaje de las personas. En esta faceta es muy importante la capacidad para involucrar a las personas y ganar su confianza y respeto para poder influir. Es crítico entender la organización- la evolución del negocio y nuevas actividades y necesidades, así como las relaciones entre diferentes funciones- dado que Recursos Humanos es una función transversal, clave para facilitar la coordinación y alineamiento de toda la organización. Prioridades y buenas prácticas de las empresas Las prácticas de las empresas que describimos a continuación se centran sobre todo en los retos de la gestión de las nuevas capacidades necesarias para el negocio, así como la gestión del compromiso de las personas en el entorno actual. Cabe señalar que todas las empresas consultadas se esfuerzan por acercar Recursos Humanos al negocio y reforzar una organización centrada en el paciente, de hecho varias se refieren a Recursos Humanos como “consultores del negocio”. Por ejemplo, en MSD Recursos Humanos apoya el modelo de “Go2Market” en temas de governance y lidera el desarrollo de capacidades estratégicas buscando candidatos externos e internos y desarrollando las personas. En el área de Fabricación, es socio para el cambio de cultura en la transición hacia el nuevo modelo de gestión del entorno fabril por Unidades de Negocio. Para el equipo de Recursos Humanos de Bayer, ayudar al negocio en el desarrollo estratégico y operativo de sus objetivos exige primero entender las necesidades de los clientes internos: en su hoja de ruta Customer Centricity es una de las principales actividades. Salir con la red comercial, invitar a personas de los negocios para que presenten sus áreas y productos en las reuniones de departamento y visitar los diferentes centros de producción son algunas de las acciones que se hacen para poder estar más cerca del negocio y entender sus necesidades

¿Cuáles son las prioridades para su compañía en 2014? ¿Qué espera la Dirección General del área de Recursos Humanos? “El empleado es nuestro principal foco. Sin un empleado motivado, comprometido y que se identifique con los objetivos de la compañía es imposible conseguir nuestra misión y garantizar nuestro éxito a largo plazo. Por este motivo, la gestión del talento es uno de nuestros principales objetivos, así como el “Employee branding” para garantizar la identificación de los colaboradores con la compañía y atraer a potenciales empleados. Otro de nuestros principales objetivos es el promover y desarrollar una cultura de diversidad e inclusión. Como compañía multinacional operamos en los mercados de todo el mundo y en consecuencia la diversidad debe estar presente entre nuestros colaboradores”.

Bayer Hispania: Francesc León, Director de Recursos Humanos

“Continuar en la transformación hacia una compañía Biopharma, continuando con nuestro compromiso con los pacientes. Del área de Recursos Humanos se espera lograr individuos y estructuras capaces de resolver retos cada vez más complejos, viendo las oportunidades desde más puntos de vista y con más flexibilidad que la actual”.

Bristol-Myers Squibb: Aitor Larrabe, Director HR Global Development and R&D Talent Management (EEUU)

“Janssen ha tomado las decisiones para seguir creciendo y construyendo nuestro futuro. En 2014 vamos a lanzar nuevos productos en hepatitis C, donde somos líderes en el mercado y también en un mercado nuevo para nosotros, diabetes. Desde Recursos Humanos tenemos que apoyar estos lanzamientos y reforzar la colaboración entre áreas, en línea con las expectativas de nuestro clientes. Este año vamos a trabajar mucho sobre la coordinación, la colaboración y la confianza”.

Janssen: Thiago Oliveira, Director de Recursos Humanos

pharma-market.es

RR.HH. – Agentes de cambio

“Por una parte tenemos que dar apoyo a la transformación del negocio, diseñando una organización más flexible y eficiente, desarrollando las capacidades que el negocio necesita y las personas más adecuadas para los nuevos roles; esta es una clara expectativa que la Dirección General tiene de Recursos Humanos. Nuestra otra responsabilidad principal es como “driver” de la cultura y compromiso con la compañía. Esto requiere primero entender y gestionar las necesidades de diferentes áreas y trabajamos con los líderes de todas las áreas de nuestros negocios de Salud Humana y Salud Animal”.

MSD: Alfonso Mostacero, Director de Recursos Humanos en España

“En el área de Recursos Humanos, tenemos tres prioridades clave para 2014: Conseguir que todos los empleados sean embajadores de la marca y valores Novo Nordisk; Mejorar los conocimientos y competencias de nuestro colectivo de middle management y, en particular, sus habilidades de coaching; y Crear una cartera de futuros líderes de la compañía que sean capaces de ser sucesores del Comité de Dirección actual”.

Novo Nordisk: Antonio Marín-Blázquez, Director de Recursos Humanos para España

La evolución de la actividad requiere la incorporación de nuevos perfiles profesionales. ¿Cómo puede Recursos Humanos facilitar que estos perfiles se integren y aporten valor? Recursos Humanos tiene la responsabilidad de transformación del “capital humano” en línea con la evolución de la organización. En MSD, además de desarrollar los empleados, desde hace más de una década buscan personas de fuera del sector para romper con una cierta endogamia típica del sector farmacéutico. Como ejemplo, para puestos en Marketing Digital, buscan profe-

pharma-market.es

sionales de empresas tecnológicas, cuyos conocimientos y habilidades son de gran valor en el nuevo contexto. Hay que reconocer que cuando se contratan a nuevos perfiles de otros sectores, el proceso de adaptación puede ser complejo. En MSD son conscientes de que es importante, no sólo hacer una oferta atractiva para estos profesionales, sino también diseminar el conocimiento que ellos aportan en la organización. Recursos Humanos tiene un papel importante de apoyo.

Se requieren perfiles especializados que escasean en el mercado laboral. ¿Cómo gestiona, atrae y retiene este talento? Las empresas farmacéuticas dedican tiempo y esfuerzo a la atracción, gestión y retención del talento. Los titulados superiores han pasado de ser menos de dos tercios de la plantilla empleada en I+D en 2003 a representar más del 80% en 2012; y ahora hay perfiles críticos en varias áreas. En Janssen existe una filosofía y una política de desarrollo interno: reclutan a gente joven cualificada y gestionan el talento interno de manera continua, con una gran inversión en desarrollo, con assessment centres; promueven tanto el crecimiento en la función como la movilidad entre funciones, por ejemplo entre Médico, Ventas y Market Access. Por otra parte tienen muy claro que el responsable es el “people manager” y Recursos Humanos tiene un papel de apoyo activo al responsable. En el entorno actual de poco crecimiento y presupuestos limitados, ¿qué ofrece su empresa a los empleados? Un trabajo atractivo en empresas sólidas de renombre y con retos profesionales, un paquete retributivo competitivo

con beneficios sociales, la formación y desarrollo continuo, gestión del potencial y la oportunidad de una carrera internacional forman parte de la oferta de estas empresas. También ofrecen aspectos menos tangibles pero igualmente importantes: la integridad y el respeto hacia los empleados, que se manifiesta en un trato equitativo, son elementos clave. Para Novo Nordisk, la política de “compensación total” no se centra únicamente en el apartado retributivo o de beneficios sociales, sino también en asegurarse de que las oportunidades de carrera, los valores y cultura de la compañía están presentes en el día a día de todas las personas en la compañía. El proyecto de futuro es importante para atraer y retener a empleados cualificados. En MSD y Bayer destacan la innovación, no sólo en la producción de fármacos y su desarrollo, sino también en procesos y servicios, como el enfoque de acceso al mercado, la caracterización y gestión de clientes y el diseño de servicios para los clientes. En Bayer han decidido invertir en el desarrollo de la creatividad y la innovación entre sus empleados, promoviendo la eficiencia y así garantizar la sostenibilidad a largo plazo.

Teniendo en cuenta la incertidumbre generada por los cambios y reajustes en el sector, ¿qué hacen para reforzar el compromiso con su empresa?

“La innovación es nuestro secreto para poder gestionar esta incertidumbre y reforzar el compromiso con nuestra empresa. Esta innovación es la base para lanzamientos de nuevos productos y la creación de nuevas áreas de negocio que al final se traducen en una absorción de puestos de trabajo de nuestra plantilla muy importante”

“El compromiso ha de ser diario, no basado en eslóganes. El reto está más en que las empresas seamos capaces de lograr que lo que proponemos: convencer a nuestros empleados de que es un gran sitio en el que estar. Más que inventar sistemas ingeniosos de retención, deberíamos centrarnos más en lograr que las cosas normales funcionen bien”

pharma-market.es

RR.HH. – Agentes de cambio

“Trabajamos nuestro “Credo” en el día a día desde hace 60 años. Para seguir reforzando el compromiso de los empleados, nos centramos en hacer bien las cosas que son importantes para los trabajadores, un ambiente de confianza, honestidad, que prima por el bienestar, el desarrollo y la satisfacción de los individuos. Cuando preguntamos en nuestra encuesta del Credo sobre el esfuerzo adicional que la gente está dispuesta a realizar, un 99% de las personas dice que lo haría para ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos”

“Nosotros estamos convencidos de que lo primordial para reforzar el compromiso es medirlo, escuchar a las personas y actuar. En España, la participación en nuestro diagnóstico anual de modelo corporativo de compromiso se ha incrementado desde un 88% en 2012 a un 95% en 2013. Cuando ponemos en marcha una iniciativa relacionada con alguna sugerencia, comunicamos siempre por qué lo hacemos y la presentamos como respuesta a una necesidad concreta. Estamos trabajando para fortalecer aún más el orgullo de pertenencia. Hemos lanzado una campaña interna en la que los propios empleados mandan sus testimonios y fotos, explicando cómo contribuyen a la misión y estrategia de MSD”

“Apostar por los valores core de la empresa, los Essentials de nuestro “Novo Nordisk Way”. Somos una empresa empeñada en crear un ambiente de trabajo saludable, en tratar a todos nuestros empleados con respeto y apostar por su desarrollo, y en conseguir que todas nuestras relaciones internas se basen en una comunicación abierta y honesta entre todos los niveles de la organización”

Bibliografía • Business Monitor International –Pharmaceutical Risk/Reward Ratings Q1 2014. • Business Partners online “Latest Human Resources Trends in the Pharmaceutical Industry”, July-August 2011. • Buxton “Tough times are the best times to transform Pharma Industry HR”, 2010. • Data Monitor Key findings: Spain Pharmaceutical Market Overview., octubre 2012. • EFPIA (European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations), Key Data 2013. • Farmaindustria Boletín nº 102 octubre 2013. • ICD Global Pharmaceutical Survey 2013-2014 – Market Trends, Buyer Spend and Procurement Strategies in the Global Pharmaceutical Industry – Spain report. • Whitelaw, Pharmaceutical Compliance Monitor, septiembre 2012.

pharma-market.es

Claves del artículo ✒ La evolución de la industria farmacéutica exige nuevas capacidades de la organización. Recursos Humanos es responsable de su captación y desarrollo del talento necesario. ✒ Recursos Humanos desempeña un papel como socio estratégico de la Dirección, tanto en la gestión del entorno (por ejemplo, el posicionamiento como empleador), como en la evolución de la organización, desarrollando capacidades y facilitando el cambio. ✒ El éxito en la gestión de personas en la industria farmacéutica se basa en la combinación de elementos tangibles como políticas de desarrollo y recompensa, junto con aspectos menos tangibles, como la reputación y los valores. Los profesionales se caracterizan además por exigir un proyecto de futuro que dé oportunidades de crecimiento.

RR.HH. – Compliance Manager

Compliance Manager en la Industria Farmacéutica Mar Moreno, Healthcare & Life Sciences Manager en Michael Page

Recientemente hemos conocido una de las mayores multas acordadas por fraude sanitario en la historia de Estados Unidos tratando de resolver las responsabilidades civiles y criminales por las acusaciones realizadas. Hablamos de multas astronómicas para la Industria Farmacéutica. Desde los Departamentos de Justicia se persiguen activamente los casos por pagos impropios por parte de las compañías farmacéuticas para conseguir una mejor posición de mercado para sus productos. Mythili Raman, ayudante del fiscal general de EEUU señaló en un comunicado: “El pago corrupto a funcionarios extranjeros para asegurarse contratos lucrativos crea un mercado desigual y pone a las compañías honradas en desventaja". Los laboratorios se enfrentan cada vez a más normativa de transparencia impuesta por las Agencias Reguladoras. El riesgo de severas multas y una reputación empañada ha impulsado que las compañías farmacéuticas se aseguren de que están gestionando la adopción de prácticas empresariales éticas. Líderes mundiales se reúnen en conferencias a nivel global para trabajar en el estudio de nuevas ideas para el desarrollo y cumplimiento de buenas prácticas que garanticen la conducta ética en los negocios y la gestión de riesgos derivados de las actividades de comercialización. Entre las áreas de mejora destacan: • Actualización continua de best practices. • Transparencia en las operaciones. • Lucha proactiva contra el soborno y la corrupción. • Seguimiento y auditoría. • Protocolos para la comunicación de incidencias. • Supervisión de las actividades de promoción del producto. La industria farmacéutica se ve obligada a evaluar su capacidad para lograr una mayor transparencia en sus organizaciones. Es imprescindible ser consciente de las directrices derivadas de los distintos Códigos éticos y mantener una flexibilidad en la empresa para hacer frente a la evolución de la legislación.

En este sentido, cada vez son más las plataformas creadas por especialistas en la materia con el objetivo de discutir el cumplimiento y transparencia en ámbitos de especial interés como la evolución mundial contra el soborno y la corrupción, la comunicación efectiva con los profesionales sanitarios. En los últimos años, la preocupación por la ética y las buenas prácticas en la Industria farmacéutica se han hecho patentes y todas las partes involucradas han cobrado conciencia: los médicos, las organizaciones médicas, académicas y educativas; las

pharma-market.es

RR.HH. – Compliance Manager Autoridades Sanitarias y las propias compañías farmacéuticas. Uno de nuestros más destacados filósofos y escritores, Fernando Savater, afirma en uno de sus numerosos ensayos: "No creo que la ética sirva para zanjar ningún debate, aunque su oficio sea colaborar a iniciarlos todos". El texto Ética en las relaciones de los médicos con la industria farmacéutica recuerda algunas de las situaciones en las que se pueden producir violaciones del comportamiento ético: • El médico no puede recibir regalos de las compañías farmacéuticas excepto los que tienen un valor insignificante o simbólico, ni tampoco recibir remuneraciones relacionadas con la prescripción. El médico debe ser cortés con los visitadores médicos, que tienen como actividad profesional la información a los médicos de las novedades farmacéuticas. Puede imponer sus normas en cuanto a la frecuencia y tiempo de visita, pero no puede recibir honorarios por el tiempo invertido con los visitadores. • El médico puede aceptar de una compañía farmacéutica el pago de los gastos por asistencia a congresos o reuniones científicas (viaje y alojamiento) por un importe similar al que gastaría si lo hubiera pagado él mismo, sin contrapartidas en la prescripción de productos comerciales. En esta colaboración de la industria farmacéutica no deberían incluirse los gastos de los acompañantes ni los derivados de actividades lúdicas. • Los médicos que organizan en nombre de una sociedad científica reuniones, jornadas o congresos, deben garantizar que las actividades promovidas por la industria farmacéutica para dar a conocer un nuevo producto ya comercializado o actualizar la información deben ser programadas de manera independiente de las actividades de carácter científico de la reunión. El mecenazgo de la industria farmacéutica en las actividades congresuales no debe influir en la elección de sus contenidos. • Los organizadores de actividades de Formación Médica Continuada (FMC) hechas con el soporte de la industria farmacéutica deben velar para que no haya confusiones entre el patrocinio y la publicidad, ni entre materiales docentes y materiales promocionales.

pharma-market.es

• Las sociedades médicas deben garantizar la independencia de las actividades que organicen de las aportaciones económicas que reciban de compañías farmacéuticas en concepto de alquiler por exhibiciones comerciales, patrocinio de actos u otros conceptos. Estas aportaciones económicas deben ser consideradas como donaciones y no han y no deben comportar ninguna obligación para los miembros de la Sociedad. Sus directivos deben poder informar con transparencia de las ayudas económicas recibidas por la Sociedad. • Los médicos no deben aceptar participar en estudios de post comercialización (llenar fichas de cumplimiento de la prescripción de una determinada marca comercial) que encubran estrategias de marketing para incrementar la venta de productos farmacéuticos. • Los médicos que participen en ensayos clínicos deben asegurarse que el estudio cumple todos los requisitos legales y deben reclamar del promotor que no se les impida su derecho a publicar eventualmente resultados negativos. • Los médicos destacados que son considerados por la industria farmacéutica líderes de opinión tienen obligación de hacer públicos sus posibles conflictos de intereses en el caso de publicaciones escritas. En sus exposiciones orales de carácter público deben extremar el rigor y la objetividad a causa de la influencia que ejercen sobre sus compañeros por su prestigio profesional. Tienen derecho a reclamar honorarios por sus actividades de asesoramiento y en las de FMC patrocinados por la industria farmacéutica, pero el cobro de estos servicios no les exime de actual con el máximo rigor científico. Asimismo, la industria farmacéutica reconoce que tiene muchos intereses comunes con las organizaciones de pacientes. A fin de asegurar que las relaciones entre ambas se desarrollan de una manera ética y transparente, Farmaindustria aprobó el Código EFPIA de Buenas Prácticas en las Relaciones entre la Industria Farmacéutica y las Organizaciones de Pacientes. Los principios acordados fueron: • La independencia de las organizaciones de pacientes —en términos de posicionamientos, políticas de actuación y actividades— debe estar garantizada. • Toda colaboración entre organizaciones de pacientes e industria farmacéutica debe estar basada en el respeto

mutuo, otorgando el mismo valor a los puntos de vista y decisiones de cada parte. • La industria farmacéutica no solicitará, ni las organizaciones de pacientes asumirán, la promoción específica de un medicamento de prescripción. • Los objetivos y alcance de cualquier colaboración han de ser transparentes. Cualquier apoyo —financiero o de cualquier otro tipo— prestado por la industria farmacéutica será siempre claramente reconocido. • La industria farmacéutica está a favor de que la financiación de las organizaciones de pacientes sea amplia y proceda de diversas fuentes.

los criterios a seguir han de cumplir lo establecido en el Código de Buenas Prácticas.

Desde nuestra perspectiva como consultora de selección especializada, tenemos la oportunidad de compartir con Directivos y Responsables de Recursos Humanos las diferentes tendencias en materia de captación de talento participando en la determinación de perfiles y en la detección de necesidades.

michaelpage.es

Como fruto de la inquietud por contribuir al desarrollo de una compañía ética surge la figura del Compliance Manager en la Industria Farmacéutica. El responsable del área de compliance aporta amplia experiencia en Derecho Farmacéutico y Sanitario y está especializado en asesorar sobre cambios legislativos y su implementación, Derecho de la Competencia, Contratos Públicos y redacción de códigos de ética profesional. Adicionalmente asesora sobre publicidad y promoción de medicamentos, acuerdos de licencia y distribución, ensayos clínicos, I+D y actividades de fabricación. Además es responsable del diseño e implementación de programas que garanticen el cumplimiento de las leyes y códigos reguladores. Algunos elementos clave que ha de incluir un sólido programa de compliance son: código de conducta de los empleados, políticas y procedimientos relativas al Gobierno y Autoridades Sanitarias, programas de supervisión y seguimiento del cumplimiento del código, programas de formación, pautas disciplinarias y protocolos de actuación para la aplicación de medidas correctivas. Es importante matizar que el compromiso con dichos programas ha de adquirirse a nivel interno y a nivel externo y

No es suficiente con asegurar el cumplimiento de la ley; se trata de ir más allá y garantizar que la empresa sea capaz de funcionar y crecer de manera ética y legal sin comprometer su eficacia o eficiencia. El Compliance Manager es responsable del desarrollo y la implementación de programas específicos de manera transversal a todos los departamentos de la compañía llevando a cabo una función de suma relevancia dentro de la organización.

Claves del artículo ✒ Los laboratorios se enfrentan cada vez a más normativa de transparencia impuesta por las Agencias Reguladoras. El riesgo de severas multas y una reputación empañada ha impulsado que las compañías farmacéuticas se aseguren de que están gestionando la adopción de prácticas empresariales éticas. ✒ Es imprescindible ser consciente de las directrices derivadas de los distintos Códigos éticos y mantener una flexibilidad en la empresa para hacer frente a la evolución de la legislación. ✒ Como fruto de la inquietud por contribuir al desarrollo de una compañía ética surge la figura del Compliance Manager en la Industria Farmacéutica. El responsable del área de compliance aporta amplia experiencia en Derecho Farmacéutico y Sanitario y está especializado en asesorar sobre cambios legislativos y su implementación, Derecho de la Competencia, Contratos Públicos y redacción de códigos de ética profesional. ✒ No es suficiente con asegurar el cumplimiento de la ley, se trata de ir más allá y garantizar que la empresa sea capaz de funcionar y crecer de manera ética y legal sin comprometer su eficacia o eficiencia.

pharma-market.es

Comercial – Sales Force

The Few, the Proud, the Super-productive. How a ‘Smart Field Force’ can better drive sales Laura Moran, Associate Principal in the New Jersey office and leader of the Sales Sub-Practice in Pharmaceutical and Medical Products in the Americas in McKinsey David Quigley, Director in the New York office and leader of the Americas Pharmaceutical and Medical Products Practice as well as the Commercial Sub-Practice in McKinsey

Estamos en una nueva era en cuanto a la organización de las fuerzas de ventas en la Industria Farmacéutica se refiere. Es un momento en el que se busca la máxima rentabilidad tanto en el mercado europeo como americano. Tan sólo en Estados Unidos más de 20.000 vendedores han sido despedidos en los últimos años y para el resto de vendedores, los laboratorios farmacéuticos están buscando cómo sacar mayor rentabilidad a sus fuerzas de ventas. Esto mismo está pasando en el Mercado Europeo; se busca una mayor eficiencia comercial y se están reduciendo el número de visitadores médicos. El objetivo que se busca es doble: mejorar la rentabilidad, y ajustarse a la nueva realidad del negocio. En este nuevo Modelo de Negocio en el que vaticina una muerte del tradicional modelo de venta, el vendedor seguirá siendo clave en el marketing directo al prescriptor. Cuando este canal de venta se utiliza correctamente, los resultados se ven impulsados, pero si no se realiza un correcto seguimiento se producen gastos excesivos. La perspectiva tratada en este artículo es que el Nuevo Modelo de Negocio farmacéutico no se basa sólo en una reducción del número de vendedores, sino también en entender qué role desempeñan los visitadores médicos en el Modelo de Negocio de su laboratorio. Es muy importante tener también en cuenta que la “calidad del targeting” es fundamental en un entorno donde las interacciones con los médicos son cada vez más difíciles. En resumen, seguirá existiendo un papel para el representante de ventas, pero maximizando su productividad, la cual requiere de una visión más clara, una mayor flexibilidad y una mayor variedad de roles. El futuro se verá muy diferente de los ejércitos de vendedores de ventas del pasado que visitaban a los clientes de forma masiva Was 2005 really just a few years ago? It seems like a different era as far as pharma sales organizations are concerned. Squeezing costs as much as possible, U.S. pharma leaders have shed more than 20,000 field sales positions—and are looking for additional ways of getting more from their remaining field corps. European companies also have made cuts albeit at a slower rate. The twin objec-

pharma-market.es

tives were to improve productivity and adjust to the new reality of the pharma business—which many presumed to include the death of the traditional representative detailing model.

Yet, for a model that is supposed to be dead, direct marketing to prescribers remains a vital tool. When used correctly, it continues to drive sales; used without proper strategic oversight, however, it leads to costly overspending and missed sales targets. Indeed, our perspective on the past five years is that leaders that used field reductions to actually rethink the commercial model —rather than taking a “blunt instrument” approach to cuts— are reaping rewards. They’re investing in highest potential prescribers and ruthlessly scaling back interactions where the odds are poor. These are among the key lessons learned that we describe in this bulletin. Cutting and culling Pharma commercial leaders in the US and Europe tried several approaches to maintain customer contact as they cut field resources. For many, the first step was to address “mirrors”, i.e., multiple representatives overlapping on the same set of local customers. Some aimed to eliminate overlap by developing “micro-territories”, in which one rep became the single point of contact for all products. This sometimes resulted in large bag sizes and was most effective when incentives were structured so reps did not shortchange the smallest products. Other companies organized around customer types. Multiple field members represented the same products in a geography, but with different roles. For example, some reps specialized in high-value customers. Other companies sought to merge the best of mirrored and single-accountability models, by varying the level of mirroring depending upon local conditions. This required more sophisticated support operations and increased both reporting and managerial complexity. Still, these approaches were all mere step changes over traditional nationwide mirrors. However, much more fundamental change went a step further. Downsizing could also be seen as an opportunity to question reliance on a fundamental input for field force allocation —past prescribing behavior.

This, in turn led to a more comprehensive and sophisticated view of the physician— a “factored” measure of volume that takes into account additional considerations, including a physician‘s managed care environment, attitudinal segmentation (e.g., “early adopter”, “generics general”), office access, and more. The new model matched field resource levels to this factored value, and as a result, maintained or grew volume, even with reduced headcount. Calculating a “factored” value for physicians is more accurately predictive of prescribing potential. By contrast, companies that cut evenly across the board, or allocated resources solely on historic prescribing volume, saw measurable declines in sales and profit.

Calculating a “factored” value for physicians is more accurately predictive of prescribing potential. By contrast, companies that cut evenly across the board, or allocated resources solely on historic prescribing volume, saw measurable declines in sales and profit

Old and new ways of getting more from less Pavlov was right—humans learn to respond to incentives. To that end, we believe that personal promotion will remain a powerful tool for revenue and profit maximization, and downsizings will reach a natural floor as best practices spre-

pharma-market.es

Comercial – Sales Force ad. Specifically, we have learned that traditional representatives who were assigned a tightly focused list of highestpotential physicians generated better growth than reps who were geographically deployed across the whole territory. At the same time, there is still room for adaptability— companies that significantly reduced field strength in highly payer-controlled markets, or de-emphasized highlycontrolled physicians, did not lose share. We also see that content is crucial to successful deployment: Companies must craft their message to resonate with the specific type of prescriber. For example, showing a group of P4P (pay for performance) doctors how particular products can help meet their performance goals can yield better results in TRx volume than more generic, tradicional messaging. Using this approach, teams that specialized in large group practices (a customer channel we’ll return to later in this compendium) gained share where the traditional field had stagnated. How to work harder and smarter How to make sure these lessons are put in practice with field reps who are already juggling constantly evolving customers? Executing against a short list of mindset and tactical changes has been helpful for leading companies.

to a subset of physicians. Innovators must experiment, learn and rapidly adapt. 3. Third, stop investing in losing propositions. Deploying incremental representative resources until the point of zero marginal returns rarely makes economic sense because below a certain level of return, an in-person representative is unlikely to be your best investment to drive the next NRx with a given physician. In such a case, you must have another type of outreach handy. 4. Accordingly, companies will need to develop a full toolkit of personal and non-personal interactions from which to choose. Build an arsenal of personal promotional levers including field-based promotional medical, sample droppers, patient educators, etc. In addition, consider ramping up non-personal promotions: outbound tele-details, emails, and even “snail-mail.” Pharma companies will need to experiment with deploying a mix of resources—even on the same physician— to get optimal sales results at the acceptable return on investment.

mckinsey.com 1. First, retire the idea of using a single field deployment model for the whole country and for every type of customer. Companies need a set of sales approaches that are tailored to the target environment. Also, use several measures in addition to volume to gauge physician value. Successful companies have factored in the region’s standing on a payer influence index, for example, in order to better customize field sizing, footprint and field roles in a geography. 2. Second, get comfortable making decisions in uncertainty. As the industry updates the commercial model, innovators will need to size the field based upon the (uncertain) potential of new approaches. Typical industry sizing and deployment analysis is built on backward looking, nationwide physician data, which measures responsiveness to traditional reps. Continued reliance on this analysis would be misplaced for determining the value of deploying a different type of field resource

pharma-market.es

Claves del artículo ✒ In summary, our perspective is that there will remain a role for the sales rep, but maximizing rep productivity requires more insight, more flexibility and more variety in roles. ✒ The future will look far different from the sales rep armies of the past descending on offices.

Business Development – Sostenibilidad

Sostenibilidad del sistema sanitario Antonio Anguera, Director. – Lluís Triquell, Socio-Director. Josep Lluis Falcó, Senior Manager. – María Junco, Directora Asociada de la Unidad de negocio Bioindustrias y Farmacia en Antares Consulting

La actual crisis económica ha provocado en España una fuerte caída de la recaudación fiscal y un aumento significativo del déficit. Al ser la sanidad una de las principales partidas de gasto público (el 9,3% del PIB en 2011), dicho déficit ha repercutido rápidamente en este sector, acentuándose más si cabe por la dificultad de financiar el déficit público en los mercados exteriores. La principal partida de gasto corresponde a Hospitales (59%), seguida de Farmacia (18%) y Atención Primaria (15%). Las causas del aumento del gasto sanitario se remontan en el tiempo: Desde los años sesenta el gasto sanitario ha crecido más rápidamente que el Producto Interior Bruto (PIB) en todos los países de la OCDE, diferencial que en promedio ha sido 2 puntos más rápido que el PIB para la mayoría de ellos. En consecuencia, el porcentaje del PIB destinado a sufragar el gasto sanitario ha ido creciendo año tras año, como se puede apreciar en el gráfico Evolución del Gasto

pharma-market.es

Sanitario Total como porcentaje del PIB en España (2001-2011), abriendo el debate sobre la sostenibilidad financiera a medio y largo plazo de los sistemas de salud ante una situación de crisis como la actual. Farmacia: principal contribuyente a la disminución de la factura sanitaria Los hospitales constituyen el mayor componente del gasto sanitario, disponiendo de un amplio margen de mejora en su eficiencia. El gasto hospitalario creció casi un 1% entre 2009 y 2011, sin embargo, el principal ahorro del sistema proviene de la disminución del gasto en Farmacia, Atención Primaria y gastos de capital. La reducción del gasto farmacéutico en España se debe a que durante los últimos años se han ido impulsando medidas de contención del gasto sanitario, caracterizadas, en su mayor parte, por estar dirigidas principalmente a la cadena del medicamento y por ser planteadas a corto plazo y en un marco coyuntural. Además, inciden muy poco sobre las causas principales de este incremento del gasto sanitario que se ha debido fundamentalmente a: • La introducción de nuevas tecnologías sanitarias, que provocan el incremento de procedimientos médicos y quirúrgicos, entre otros efectos.

Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

Fuente: OCDE.

pharma-market.es

Business Development – Sostenibilidad • El incremento de la inflación sanitaria por encima de la inflación general, que se explica por los mayores costes: - De las nuevas tecnologías (implantación de las TICs, dispositivos, prótesis, etc.). - De los profesionales sanitarios. • La mayor utilización de los servicios de salud por parte de la población, provocada por: - Los cambios del patrón de morbilidad: envejecimiento y enfermedades crónicas. - Los cambios de los hábitos de vida menos saludables y la menor tolerancia a las enfermedades. - La modificación del concepto de “calidad de vida” y “solución inmediata al disconfort”. • Las ineficiencias sistémicas en el modelo de atención sanitaria como: - La escasa integración entre los niveles asistenciales. - La variabilidad clínica. - Los costes crecientes de administración y coordinación. La Farmacia es el principal contribuyente a la disminución de la factura sanitaria. Se estima que el impacto acumulado en la facturación del SNS por la introducción de los RDL 4/2010, 8/2010 y 9/2011, y más recientemente del RDL 16/2012, ha sido de 1.376 Millones de €. En el 2012, el impacto de las medidas sobre la facturación del SNS ha sido de un -12,3%, un ahorro superior al acumulado durante los

pharma-market.es

Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

Fuente: Antares Consulting.

La reducción del gasto farmacéutico en España se debe a que durante los últimos años se han ido impulsando medidas de contención del gasto sanitario

años 2010 y 2011. El gasto farmacéutico per cápita y el porcentaje sobre el PIB se han visto reducidos en los últimos tres años. Respecto a las medidas que afectan al ahorro en medicamentos, de las 29 medidas tomadas desde 1996 sobre la prestación farmacéutica, el cambio de sistema de copago ha sido, con mucho, la de mayor impacto. Un estudio de Antares Consulting estima en 552 millones de € el ahorro obtenido tras la implantación de este nuevo esquema de copago.

que es el área hospitalaria, no contribuye a la sostenibilidad del sistema. Industria Farmacéutica, Farmacias, Distribución y los usuarios del SNS son los principales actores que están contribuyendo al ahorro del gasto farmacéutico, ¿pero a qué precio?

Si analizamos con más detalle la descomposición del “ahorro farmacéutico” debido al copago tenemos: a) El 80% del ahorro farmacéutico (441M€). No debemos considerarlo como un ahorro neto, sino como un cambio de pagador, del SNS al usuario. Es un cambio de financiador. b) El 20% del ahorro se debe a la disminución de la dispensación de recetas, que en 2012, y a diferencia de años anteriores, sufrieron un retroceso del -6,1% respecto a 2011. c) El 70% del ahorro farmacéutico, aproximadamente 386 Millones de €, tiene un impacto directo sobre los pensionistas y, a su vez de esta cifra, unos 250 Millones de € de ahorro son atribuibles a los pensionistas con poder adquisitivo inferior a 18.000€/año.

Respecto a las medidas que afectan al ahorro en medicamentos, de las 29 medidas tomadas desde 1996 sobre la prestación farmacéutica, el cambio de sistema de copago ha sido, con mucho, la de mayor impacto. Un estudio de Antares Consulting estima en 552 millones de € el ahorro obtenido tras la implantación de este nuevo

Adicionalmente, la literatura nos indica que el copago afecta prácticamente por igual tanto a los tratamientos de elevado valor como a los de escaso valor. Además, el gasto en Farmacia, que constituye la partida mayoritaria, también se reduce en Asistencia Primaria con un % de reducción del 5,7% entre 2009 y 2011. Ante esta situación cabe preguntarse: ¿Por qué los hospitales que son el mayor componente del gasto sanitario y tienen mucho margen de mejora en su eficiencia, no reducen su gasto? ¿Esta evolución contribuye a la sostenibilidad del sistema? En nuestra opinión, esta situación, donde el esfuerzo se concentra en una parte de la cadena de valor sin incidir de modo significativo en el mayor generador del gasto

esquema de copago

Futuro y previsiones En los próximos años seguirán implementándose medidas enfocadas a la contención del gasto, medidas que, en gran parte, ya se han anunciado en el RDL 16/2012 pero que todavía no se han desarrollado. Sin embargo, se espera que el impacto de estas sea más moderado que los impactos de los últimos dos años, aunque no se prevé un crecimiento del mercado antes del 2016.

pharma-market.es

Business Development – Sostenibilidad La evolución de la facturación del SNS dependerá del balance de los siguientes elementos:

Claves del artículo ✒ El gasto sanitario se reduce en Farmacia y Asistencia Primaria, pero no en Hospitales aunque éste representa la principal partida del gasto (59%). ✒ Las medidas de contención del gasto farmacéutico se centran en la cadena de valor del medicamento, son cortoplacistas y no inciden sobre las causas reales del incremento del gasto, por lo que esta estrategia y evolución no contribuye a la sostenibilidad del sistema sanitario. ✒ La literatura nos indica que el copago afecta prácticamente por igual tanto a los tratamientos de elevado valor como a los de escaso valor. ✒ ¿Por qué los hospitales que son el mayor componente del gasto sanitario y tienen mucho margen de mejora en su eficiencia, no reducen su gasto?

pharma-market.es

Brújula - Publicidad en la salud

Salud Digital: diagnóstico reservado. Cómo el nuevo entorno digital está impactando en la publicidad de la salud Elvira Arzubialde, General Managing en Sudler & Hennessey Spain

Mientras que es generalmente admitido que el sector salud es el arquetipo de la innovación, las agencias del sector nos hemos quejado siempre de que la realidad no correspondía a esta imagen. Los laboratorios farmacéuticos, nuestros principales clientes, han tardado en incorporarse a la ola tecnológica. Las agencias especializadas hemos tenido que picar piedra y golpear en frío ante las reticencias, lógicas por otra parte, de un cliente sobre el que coinciden muchos condicionantes al tratar un tema tan delicado como el de la salud. Con el fin de conocer el impacto que el nuevo entorno digital está teniendo en la publicidad especializada en salud, la Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud (AEAPS) está llevando a cabo una serie de estudios de mercado que pretenden ser el termómetro de estas tendencias. En este artículo presentamos los resultados del nuevo estudio anual en el que han participado casi el 50% de las agencias especializadas en salud de nuestro país. Es indudable que el desarrollo digital forma parte de la actual estructura de comunicación de marcas y laboratorios. Pero, ¿en qué medida?, ¿cuánto es lo que de verdad los anunciantes están dedicando a comunicación digital? Desde la AEAPS hemos realizado una encuesta online para conocer la opinión de las agencias especializadas y el impacto de la inversión en medios digitales en su facturación anual. ¿Es cierto que ya sólo se hacen visual-aids en iPad? ¿Cuántas webs se hacen? ¿Están invirtiendo las farmacéuticas en e-learning?

La respuesta a estas preguntas ha sido clara, ofreciendo una visión cuantificada de lo que realmente supone la publicidad digital en el sector. En cuanto al peso específico de la parte digital en la facturación de las agencias, la consulta arroja unos resultados muy concretos. La parte digital ya supone más de un tercio de la facturación de las agencias (38,2%), lo que sin duda supone la constatación de que el esfuerzo que se ha llevado desde las agencias en una ingrata tarea de evangelización digital ha dado sus frutos. ¿Qué ha pasado para que los laboratorios se hayan decantado tan claramente por la comunicación digital? ¿Es mérito de las agencias? ¿Les hemos convencido? La respuesta es más sencilla: la tendencia se invierte con la aparición del iPad. Las tablets se han impuesto en la visita médica desplazando al folleto de visita y abriendo la puerta a lo digital como tendencia al alza. Efectivamente, la respuesta de las agencias es concluyente: aproximadamente un tercio (30,6%) de su facturación digital es en aplicaciones de vista médica en iPad. Es la partida mas importante dentro del área digital de la agencia a significativa distancia de otros trabajos. Pero hablar de trabajos en iPad necesita una aclaración. Hace tiempo que venimos defendiendo que la simple transcripción de los folletos a los nuevos soportes no es suficiente. El iPad requiere una secuenciación de la comunicación con-

pharma-market.es

Brújula - Publicidad en la salud tada por el mercado, dentro de los websites, sea el microsite (24,7%) porque con los resultados de la encuesta en la mano parecería deducirse que los clientes prefieren agencias pequeñas para microsites, mientras que se decantan por agencias de mayor tamaño para llevar a cabo portales de patologías. ¿Cuál es la tercera actividad digital en importancia? ¿Hay algo más allá del iPad y las webs? El e-learning en formación médica es la tercera en importancia (10%), y aquí también hay un sesgo claro a favor de las agencias de mayor estructura para su desarrollo (14,5%) frente a las menores (1,7%).

virtiendo en ayuda visual las “literaturas”. Por eso, desde la AEAPS hemos indagado qué tipos de trabajos para iPad hacen las agencias, y hemos obtenido otra buena noticia. El visual aid de visita médica es el mayor apartado (33,5 %), seguido por CLM de visita médica (22,4%), la transcripción de PDF (14,1%) y el visual-aid de formación médica (8,8%). ¿Significa esto que el diseño y la producción de materiales para iPad ha desplazado el tradicional trabajo en webs? ¿Se siguen haciendo websites? La respuesta es sí. Se siguen haciendo websites y landing pages, es la segunda actividad en importancia de las agencias (20%) dentro del trabajo digital. Es curioso que la aplicación más solici-

pharma-market.es

Quizás la última revolución en el terreno tecnológico haya sido el espectacular desarrollo de apps para cualquier uso, producto o servicio imaginable. La pregunta era, ¿ha llegado esto al terreno de la salud? ¿Cuánto invierte la industria farmacéutica en apps? La respuesta es muy significativa, acorde con el comportamiento de late majority del sector. Las apps actualmente suponen solo un 9,4% del trabajo digital de la agencia, lo que traspasado al cómputo general supondría aproximadamente un 3% del trabajo total de la agencia. Muy poco para lo que sería esperable. El aumento espectacular de la penetración de smartphones hace sospechar que este capítulo crecerá mucho en los próximos años, exactamente igual que en el sector consumo u otras áreas comerciales. Lo que viene corroborado por el hecho de que las apps preferidas por el mercado sean las científicas, MOA, etc. (22,9%), lo que deja un amplísimo campo de desarrollo por delante. Por cierto, ¿qué ocurre con las redes sociales? Todo parece indicar que las estrategias de redes sociales todavía no han alcanzado relevancia en comunicación farma-

céutica y de salud, ya que el impacto en la facturación digital de las agencias es puramente testimonial (5,3%). Es evidente que las restricciones regulatorias son un freno al desarrollo de estrategias de comunicación en social media, pero son otra vez las agencias las que tienen por delante el importante reto de desentrañar esta complicada madeja. Las conclusiones que este estudio arroja son claras. La llegada del iPad ha desatascado el proceso de digitalización de la comunicación de salud. Los clientes siguen usando la web como elemento de comunicación, básicamente microsites con pequeñas agencias y e-learning y portales con las de gran tamaño. La AEAPS ha pretendido aportar un visión esclarecedora en un terreno donde todos tienen opinión pero donde a menudo faltan datos objetivos. Seguiremos informando.

agenciasaeacp.es

Claves del artículo ✒ La parte digital ya supone más de un tercio de la facturación de las agencias. ✒ Aproximadamente un tercio de su facturación digital es en aplicaciones de vista médica en iPad. Es la partida mas importante dentro del área digital de la agencia a significativa distancia de otros trabajos. ✒ Las apps actualmente suponen solo un 9,4% del trabajo digital de la agencia, lo que traspasado al cómputo general supondría aproximadamente un 3% del trabajo total de la agencia. ✒ Todo parece indicar que las estrategias de redes sociales todavía no han alcanzado relevancia en comunicación farmacéutica y de salud, ya que el impacto en la facturación digital de las agencias es puramente testimonial.

Salud Animal

La Sanidad Animal Española hoy Emilio Gil, Presidente de Veterindustria

El cuidado e interés por la salud de los animales tiene sus orígenes en la historia del ser humano, cuando éste abandonó la vida nómada y se asentó en un lugar donde desarrollar su experiencia vital. Comienza entonces la domesticación de los animales y, por tanto, su cuidado por razones esencialmente de subsistencia, convirtiendo a éstos en proveedores de alimento en herramientas de trabajo y también en animales de compañía. Esto es el germen de lo que con el tiempo ha pasado a ser un ámbito científico, sanitario, productivo e industrial de primer orden, una industria dedicada a procurar beneficios sanitarios, económicos y de calidad de vida a los animales de producción y de compañía, y por ende, también a un ser humano en permanente y directa relación con ellos. Un sector en definitiva que en España cuenta con 13.300 empleos entre directos e indirectos, que invierte hasta el 10% de su facturación en I+D+i y que en plena crisis sigue generando empleo. La industria de sanidad animal contribuye de manera directa a la prevención de las enfermedades animales, su control y tratamiento poniendo a disposición de veterinarios, ganaderos y propietarios, productos y planes sanitarios que cumplen los principios de calidad, seguridad y eficacia y que mejoran la salud, la productividad y el bienestar de los animales, además de ayudar a la seguridad y calidad de los alimentos destinados a consumo humano y preservar el medio ambiente. Esta industria hoy en día, crece de manera constante en todo el mundo y de manera especial en nuestro país gracias al alto desarrollo tecnológico que permite la fabricación de medicamentos veterinarios avanzados. Esto por un lado ha permitido la erradicación o un altísimo control de enfermedades históricamente endémicas como la tuberculosis, la rabia o la peste porcina en Europa. Por otro lado nuestra industria permite también la mejora de las producciones ganaderas con un mayor control y optimización, no sólo de la salud, sino también de la producción ganadera por sus ciclos reproductivos, menor mortalidad en los momentos críticos, etc. Contribuye en definitiva a la competitividad de la ganadería española en los mercados internacionales,

pharma-market.es

no solo por calidad sino también por costes. No en vano algunos sectores ganaderos españoles como el porcino son considerados líderes mundiales por cantidad, eficiencia y competitividad. Pero como mencionaba al principio, no solo la ganadería y los animales

de producción se benefician de la sanidad animal, también y de manera directa lo hacen los animales de compañía, nuestras mascotas y sus propietarios. Las mascotas, además del puramente lúdico, cumplen roles muy importantes como el afectivo en las personas de edad avanzada, labores de vigilancia, al servicio de las fuerzas de seguridad, en trastornos afectivos, etc. donde resultan insustituibles. Mantener la salud de la mascota es una necesidad hacia la propia familia y una obligación hacia la sociedad. Para sus propietarios evitar que contagien enfermedades transmisibles es una prioridad y su propio bienestar también. Vacunar, desparasitar o curar a un animal de compañía no es en absoluto un lujo, sino una necesidad social básica que todos debemos velar por su cumplimiento en defensa de la salud de todos.

calidad, fabricados por compañías de nuestro país y con tecnología española. Las principales zonas geográficas de exportación son la Unión Europea, Iberoamérica, Sudeste Asiático y Oriente Medio. La solidez de nuestra industria es consecuencia de la apuesta decidida por la investigación y la innovación, que desde su inicio han realizado las empresas y laboratorios representados por Veterindustria, lo que significa en torno al 10% de la facturación sectorial. Apostamos por desarrollar e impulsar la investigación básica y la aplica-

Las exportaciones alcanzaron los 342 millones de euros, un 10,7% más en comparación con el año anterior. Las exportaciones representan ya más del 31% del valor total del mercado

Si el veterinario es el único profesional sanitario cuya actividad está gravada con el IVA, no parece lógico que además se grave con un IVA del 21% la actividad de los veterinarios de animales de compañía. Si en algunos casos podría considerarse un lujo la tenencia de un animal de compañía en ningún caso puede serlo su cuidado sanitario por motivos evidentes. No es un lujo vacunar de rabia o matar las lombrices de un perro o un gato. La revisión de lo que acabo de resumir es uno de los objetivos que tenemos planteados actualmente en el sector. Nuestra industria de sanidad animal española, como demuestran las últimas cifras disponibles relativas a 2012, a pesar de las crisis no ha dejado de crecer tanto en España como en el resto de Europa y del mundo. Así, el año pasado la industria española de sanidad y nutrición animal creció un 3,7%, lo que en euros supuso 1.093,10 millones, de los cuales el mercado nacional representó 751 millones de euros, un 0,84% más con respecto a 2011, y las exportaciones alcanzaron los 342 millones de euros, un 10,7% más en comparación con el año anterior. Las exportaciones representan ya más del 31% del valor total del mercado español de sanidad animal. Este crecimiento de las exportaciones es consecuencia del reconocimiento internacional de los medicamentos y productos zoosanitarios españoles por su excelente

español de sanidad animal. Este crecimiento es consecuencia del reconocimiento internacional de los medicamentos y productos zoosanitarios españoles por su excelente calidad, fabricados por compañías de nuestro país y con tecnología española da, el desarrollo tecnológico y la innovación en un sector como es el de la sanidad animal, que cada vez tiene más peso en la economía y la ganadería nacionales y se ha convertido en un área estratégica de la misma. Registrar y comercializar especialidades en países de la Unión Europea u otros requiere un esfuerzo inversor importante en I+D+i, de cuyo éxito depende, en definitiva, la situación económica del sector. Es aquí donde se sitúan iniciativas como la creación de la Plataforma Tecnológica Española de Sanidad Animal (Vet+i), que desde su nacimiento en 2008 no ha hecho más que incrementar su actividad y su presencia en foros científicos y de investigación e innovación, para conver-

pharma-market.es

Salud Animal tirse hoy en una de las referencias en estos campos dentro del mundo de la sanidad animal en España y en el resto de la Unión Europea. La plataforma Vet+i liderada por Veterindustria tiene como objetivo principal potenciar la investigación en España en sanidad animal para obtener más y mejores herramientas terapéuticas en la detección y control de las enfermedades animales de mayor repercusión en éstos, mejorar las producciones animales y contribuir a la mejora de su bienestar, la seguridad alimentaria y la salud pública en general.

La inversión en investigación e innovación es para nuestra industria esencial, pues debemos hacer frente continuamente a nuevas enfermedades, nuevos retos que sólo así podemos abordar. Vet+i en este caso promueve la colaboración y la sincronización entre el mundo de la empresa y el de la investigación

Todo ello orquestado por actuaciones como el “Plan Estratégico 2020”, que marca los objetivos estratégicos que la plataforma llevará a cabo en los próximos años. Al mismo tiempo, la estrecha colaboración de Vet+i con organismos como la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) da frutos como el “Boletín de Vigilancia Tecnológica en Sanidad Animal”, que pone a disposición de todos los interesados las últimas novedades sobre patentes a la que pueden acceder empresas de sanidad animal, investigadores, académicos, productores, profesionales veterinarios, etc. Una colaboración que se extiende igualmente a otros organismos públicos y privados como el Instituto

pharma-market.es

Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria (INIA), la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS), el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, el Ministerio de Economía y Competitividad o el de Sanidad, Política Social e Igualdad, de interés todos ellos para el sector y la propia Plataforma Vet+i, además claro está de la Plataforma Europea para el Uso Responsable de Medicamentos para Animales (EPRUMA). Precisamente y dentro de la actividad desarrollada el año 2013 por Vet+i en línea con las actuaciones de su homóloga europea, puso en marcha el portal www.vetresponsable.es con el objetivo de sensibilizar y fomentar el uso responsable de medicamentos veterinarios entre ganaderos, propietarios de mascotas y profesionales de la sanidad veterinaria, a través de guías que recogen las recomendaciones de expertos y de las organizaciones sectoriales más representativas sobre las directrices que se deben seguir a la hora de emplear los medicamentos veterinarios destinados a prevenir, controlar y tratar las diversas enfermedades animales. Nuestro país, por medio de la Estrategia Estatal de Innovación en la que se inserta la labor del Plataforma Vet+i y la I+D+i de la industria, pretende incrementar el papel de las empresas y los organismos públicos y privados en su compromiso con la innovación. El compromiso y la labor de la Plataforma Tecnológica Vet+i fueron reconocidas en la clausura de la V Conferencia Anual de Vet+i por la secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación del Ministerio de Economía y Competitividad, Carmen Vela, al asegurar que la plataforma Vet+i era un ejemplo de lo que debía ser una plataforma tecnológica. Vet+i trabaja de manera intensa para promover la transferencia entre el mundo de la ciencia y la universidad y el mundo empresarial, entre los agentes públicos y privados en el ámbito de la I+D+i en sanidad animal facilitando y fomentando el denominado networking, lo que sin duda crea nuevas oportunidades de

cooperación e internacionalización de la tríada cienciatecnología-empresa para una industria como la nuestra. Un ejemplo y una herramienta también orientada en este sentido es el portal www.vetinnova.es, que abre a los interesados todo un abanico de oportunidades de información y colaboración sobre líneas de investigación, proyectos y servicios, y que sirve como vía de contacto y de creación de sinergias entre empresas, centros de investigación y organizaciones de productores para desarrollar proyectos de interés común. Pero toda esta actividad no tendría todo el valor que tiene si no fuera dada a conocer a través de los diferentes medios de comunicación sectorial y de otras herramientas como webs o redes sociales como el Canal de Vet+i en YouTube, que sirven precisamente para dar a conocer las principales actividades de la Plataforma. Sólo así se entenderá socialmente la importancia que tiene la inversión y el apoyo a la I+D+i a pesar de la gravedad de la situación económica, por lo que el Gobierno de la Nación debe hacer un esfuerzo por incrementar la inversión en este campo, pues es la base sobre la que crecerá y se desarrollará la industria española en general y la zoosanitaria en particular. Serán los cimientos sobre los que asentar la competitividad de nuestras empresas y el crecimiento e internacionalización de las mismas en momentos de crisis como los actuales. La inversión en investigación e innovación es para nuestra industria esencial, pues debemos hacer frente continuamente a nuevas enfermedades, nuevos retos que sólo así podemos abordar. Vet+i en este caso promueve la colaboración y la sincronización entre el mundo de la empresa y el de la investigación. Por tanto, sólo de este modo estaremos en condiciones de hacer frente de una manera más eficaz a los múltiples retos que tenemos planteados como son los relacionados con el registro de nuevos productos de acuerdo a las normativas españolas y europeas, para atajar nuevas enfermedades o tratar mejor las existentes, la mejora de las

producciones y por ende de la competitividad de la ganadería española, y finalmente, la mejora de las relaciones y la colaboración con las distintas administraciones, así como con los distintos organismos públicos y privados. Si los objetivos finales son la seguridad alimentaria, la calidad y competitividad de nuestras producciones ganaderas y el bienestar social, bien se merecen este esfuerzo continuado y alineado de la industria, las administraciones públicas y el Gobierno de la Nación para asegurar en definitiva aspectos clave de la calidad de vida de la población.

veterindustria.com

Claves del artículo ✒ La industria de sanidad animal contribuye de manera directa a la prevención de las enfermedades animales, su control y tratamiento poniendo a disposición de veterinarios, ganaderos y propietarios, productos y planes sanitarios que cumplen los principios de calidad, seguridad y eficacia y que mejoran la salud, la productividad y el bienestar de los animales, además de ayudar a la seguridad y calidad de los alimentos destinados a consumo humano y preservar el medio ambiente. ✒ La industria española de sanidad y nutrición animal creció un 3,7%, lo que en euros supuso 1.093,10 millones. ✒ La solidez de nuestra industria es consecuencia de la apuesta decidida por la investigación y la innovación. ✒ La plataforma Vet+i liderada por Veterindustria tiene como objetivo principal potenciar la investigación en España en sanidad animal para obtener más y mejores herramientas terapéuticas en la detección y control de las enfermedades animales de mayor repercusión en éstos.

pharma-market.es

Libros y Publicaciones

Autor: Harford, Tim Editorial: Temas de hoy Edición: 2009 Páginas: 352 Precio: 18,05 € (precio Amazon)

Autor: Pamos, Antonio Editorial: LID Edición: 2008 Páginas: 352 Precio: 18,90 € (precio Amazon)

Autor: Templar, Richard Editorial: Pearson Prentice Hall Edición: 2006 Páginas: 258 Precio: 9,46 € (precio Amazon)

Reseña: “Estar dispuesto a fracasar es el primer paso esencial para aplicar las ideas de este libro a la vida cotidiana”. En un mundo cada vez más complejo y cambiante, el economista Tim Harford nos descubre un camino revolucionario para resolver por nosotros mismos los grandes problemas que acechan al mundo de hoy: el método de ensayo-error, que implica que detrás de cada éxito siempre existe una serie de fracasos que lo han hecho posible. La experimentación, la búsqueda de nuevas ideas, la valentía de asumir el riesgo de equivocarnos y la habilidad de aprender de cada fracaso determinan nuestra capacidad de adaptación y posibilitan el hallazgo de soluciones a cada obstáculo que se interpone en el desarrollo de la sociedad o de nuestro día a día.

Reseña: La mayoría de nosotros, al leer las páginas de este libro, nos sentiríamos desbordados por la gran cantidad de ideas que en él se desarrollan e, inmediatamente, intentaríamos seleccionar aquellas que pudiéramos llevar a la práctica con la secreta intención de deslumbrar a nuestros superiores. Antonio Pamos nos ofrece en su libro la oportunidad de realizar un viaje a través de lo que él llama las mejores prácticas en consultoría de recursos humanos. El periplo discurre por tres paisajes principales: el de las personas, el de las organizaciones y el de la sociedad. Pamos nos invita a compartir con los mejores profesionales sus proyectos de referencia y nos anima a tomar cuanto necesitemos del libro y aplicarlo a nuestra cotidianeidad.

Reseña: La dirección es algo para lo que pocos estamos preparados y, sin embargo, en algún momento de nuestra vida todos tenemos que llevar a cabo. De un director se espera que sea muchas cosas: un líder, un innovador, un motivador dinámico, un juez duro pero justo, un protector, un salvador y un santo. Y, además, se espera asimismo que realice su trabajo. Afortunadamente, existen algunas pistas y consejos que pueden ayudar a un directivo a mantenerse a flote ante todos estos retos e, incluso, triunfar ejerciendo su función. Son las reglas del management. Muchas de ellas pueden parecer obvias, pero lo que no es tan obvio es si las respetamos o no. Fuente de información: leadersummaries.com

pharma-market.es

Tiempo Libre y Agenda

Berlín Berlín se encuentra al nordeste de Alemania, a escasos 70 km de la frontera con Polonia. Por la ciudad fluyen los ríos Spree, Havel, Panke, Dahme y Wuhle. Con una población de 3,4 millones de habitantes, es la ciudad más poblada de Alemania, así como la segunda ciudad en tamaño y la quinta aglomeración urbana entre los países de la Unión Europea. Fundada en 1237 como Cölln, Berlín fue sucesivamente capital del Reino de Prusia (1701-1918), de la República de Weimar (1919–1933) y del Tercer Reich (1933–1945). Después de la Segunda Guerra Mundial, la ciudad fue dividida; la parte este de la ciudad se convirtió en la capital de la República Democrática Alemana, mientras que la región oeste de la ciudad se convirtió en un enclave de la República Federal de Alemania en el interior de la Alemania Oriental. Berlín es una ciudad mundial y un centro cultural y artístico de primer nivel. Es una de las ciudades más influyentes en el ámbito político de la Unión Europea y en 2006 fue elegida Ciudad Creativa por la Unesco. En 2009 la ciudad recibió el Premio Príncipe de Asturias de la Concordia.

Agenda Pharma Pricing & Market Access Outlook

6th Annual Pharma Packaging

Fecha: 25 - 26 febrero Lugar: Londres (Reino Unido) Organiza: Health Network Información: nathan.allen@terrapinn.com healthnetworkcommunications.com/conference/ pharma-pricing-market-access/

Fecha: 26 - 27 febrero Lugar: Filadelfia (Estados Unidos) Organiza: Arena International events group Información: events@arena-international.com arena-international.com/pharmapackagingusa/

BIO-Europe Spring Growth Markets Fecha: Lugar: Organiza: Información:

25 - 26 febrero Berlín (Alemania) Eyeforpharma sakister@eyeforpharma.com eyeforpharma.com

pharma-market.es

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

10 - 12 marzo Turín (Italia) EBD GmbH mhildebrand@ebdgroup.com

Muro de Berlín

El Muro de Berlín acabó por convertirse en una pared de hormigón

La construcción del Muro de Berlín y, especialmente su caída, han for-

de entre 3,5 y 4 metros de altura, con un interior formado por cables

mado parte de los momentos más importantes de la historia del siglo

de acero para aumentar su resistencia. En la parte superior coloca-

XX. Este muro dividió Berlín en dos partes durante 28 años. Al finali-

ron una superficie semiesférica para que nadie pudiera agarrarse a

zar la II Guerra Mundial, tras la división de Alemania, Berlín también

ella. Acompañando al muro, se creó la llamada "franja de la muerte",

quedó dividida en cuatro sectores de ocupación: soviético, estadouni-

formada por un foso, una alambrada, una carretera por la que circu-

dense, francés e inglés. Las malas relaciones entre los comunistas y los

laban constantemente vehículos militares, sistemas de alarma,

aliados fueron creciendo hasta llegar al punto en que surgieron dos

armas automáticas, torres de vigilancia y patrullas acompañadas por

monedas, dos ideales políticos y, finalmente, dos Alemanias.

perros las 24 horas del día.

En 1949, los tres sectores occidentales (estadounidense, francés y bri-

Puerta de Branderburgo

tánico) pasaron a llamarse República Federal Alemana y el sector

La Puerta de Brandeburgo (Brandenburger Tor) es una de las antiguas

oriental (soviético) se convirtió en la República Democrática Alemana.

puertas de entrada a Berlín además de uno de los símbolos más

Berlín quedó dividida y se crearon 81 puntos de paso entre las dos

importantes de la ciudad. Inaugurada en 1791 junto a la Pariser Platz,

zonas de la ciudad.

la Puerta de Brandeburgo es un símbolo del triunfo de la paz sobre las armas. Se trata de una enorme construcción de 26 metros de alto

La maltrecha economía soviética y la floreciente Berlín occidental

que, con su estilo neoclásico, recuerda a las construcciones de la

hicieron que hasta el año 1961 casi 3 millones de personas dejaran

Acrópolis de Atenas.

atrás la Alemania Oriental para adentrarse en el capitalismo.La RDA comenzó a darse cuenta de la pérdida de población que sufría (espe-

En 1795, el monumento fue coronado con una cuadriga de cobre

cialmente de altos perfiles) y, la noche del 12 de agosto de 1961,

que representa a la Diosa de la Victoria en un carro tirado por cua-

decidió levantar un muro provisional y cerrar 69 puntos de control,

tro caballos en dirección a la ciudad. La estatua que se puede ver hoy

dejando abiertos sólo 12.

en día es una copia hecha en Berlín oeste en 1969, ya que la original

12th Annual eyeforpharma Barcelona Fecha: Lugar: Organiza: Información:

18 - 24 marzo Barcelona Eyeforpharma lfisher@eyeforpharma.com eyeforpharma.com

Fecha: Lugar: Organiza: Información:

14 - 16 mayo Río de Janeiro (Brasil) Open Brasil Promoções e Eventos clara.alvarez@cofm.es expopharma.com.br/

8th Licensing & Business Strategy for the Generics and Branded Generics Markets

Infarma Fecha: Lugar: Organiza: Información:

Expopharma

25 - 27 marzo Madrid Infarma clara.alvarez@cofm.es infarma.es

Fecha: 22 -23 mayo Lugar: Berlín (Alemania) Organiza: Fleming Europe Información: veronika.skultetyova@flemingeurope.com pharma.flemingeurope.com/licensing-generics

pharma-market.es

Tiempo Libre y Agenda quedó destruida durante la II Guerra Mundial. Aunque la puerta tiene cinco entradas, desde su construcción hasta el año 1918, el paso central de la puerta sólo podía ser utilizado por miembros de la familia real y algunos pocos afortunados. Tras su construcción gozó del esplendor que le correspondía viendo pasar bajo sus arcos a los miembros de la realeza, las tropas de Napoleón y presenciando algunos desfiles nazis. La tranquilidad de la Puerta de Brandeburgo terminó tras la llegada de la Segunda Guerra Mundial, que causó graves daños a la estructura y prácticamente destruyó la cuadriga. En 1956, ambas partes de la ciudad dividida aunaron sus fuerzas

Fuente de información:

para la reconstrucción de la puerta. Fue en 1961, tras la construc-

- wikipedia.org

ción del Muro de Berlín, cuando la puerta quedó perdida en tierra

- disfrutaberlin.com (texto y foto Puerta de Brandeburgo)

de nadie, atrapada entre el este y el oeste, sin que prácticamente

- visitberlin.de

nadie tuviera acceso a ella. Tras la reunificación de la ciudad, la

- Foto Checkpoint Charlie: inaresort.com/

Puerta de Brandeburgo, después de tantos disgustos, por fin recuperó el lugar que se merece.

Checkpoint Charlie Es el escenario de varios thrillers y novelas de espionaje, desde "Octopussy" con James Bond, hasta "El espía que surgió del frío" de John le Carré. Creado el 22 de septiembre de 1961, en este puesto fronterizo interno, el más conocido de Alemania, los vigilantes aliados registraban a los miembros de las fuerzas armadas americanas, británicas y francesas antes de que viajaran a Berlín Este. Los turistas extranjeros podían además informarse aquí de la estancia. Dada su condición de paso para los miembros de las fuerzas aliadas, este puesto fronterizo de la Friedrichstraße fue escenario, en octubre de 1961, de la llamada confrontación de los tanques. Hoy una instalación del artista Frank Thiel y una placa recuerdan el antiguo paso fronterizo. Justo al lado se encuentra el Museo del Muro ("Mauermuseum – Museum Haus am Checkpoint Charlie"), que reconstruyó en el centro de la calle la primera torre de vigilancia de los aliados.

pharma-market.es

checkpoint-charlie-museum/ viajessakkara.com

Boletín de Suscripción Nombre Cargo

Dpto.

Empresa Sector NIF/CIF Dirección C.P. / Localidad Provincia Teléfono

Fáx

e-mail

Forma de Pago Cheque nominativo a CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, S.A. Transferencia bancaria a BANCO POPULAR: 0075 0111 97 0601128096

Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A. C/ General Álvarez de Castro, 41- 28010 Madrid Teléfono: +34 915 938 308. Fax: +34 912 977 837 E-mail: informacion@pharma-market.es

En cumplimiento de la LO 15/1999, de protección de datos de carácter personal y de la Ley 34/2002, de 11 de Julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio electrónico, se informa al receptor de la presente comunicación de que sus datos están incorporados a un fichero titularidad de Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica, S.A., debidamente inscrito ante la AEPD, cuya finalidad es la formalización, gestión administrativa, ejecución y desarrollo de toda la actividad institucional propia de la empresa. Si desea ejercer su derecho de oposición, modificación o cancelación de sus datos puede ponerse en contacto con nosotros a través del teléfono 915 938 308 o mediante el correo electrónico lopd@cesif.es. La suscripción se considerará renovada tácitamente por períodos de vigencia sucesivos, salvo orden expresa en contrario. Una vez abonado el importe no se procederá a devolución alguna. Los pagos se realizarán a 30 días de la fecha de factura.

pharma-market.es