Pharma Market nº 60, Enero 2015 by Pharma Market

Editorial

Planes de salud: la evolución de un enfoque por actividad, a uno por resultados Enrique Garrido . Director de la revista Pharma Market.

mpoderar al paciente e implicarle de forma activa, ayudarle a que sea corresponsable con su salud y que gestione mejor su enfermedad, son realidades que se posicionan como claves y estratégicas si queremos mantener un SNS de calidad, gratuito y universal.

Adaptarse al Nuevo Modelo Sanitario en un entorno que evoluciona muy rápido es vital para las empresas biofarmacéuticas si quieren conseguir resultados en salud utilizando de forma eficiente los recursos, especialmente cuando las nuevas tecnologías irrumpen de forma contundente en la práctica médica. Desarrollar un Plan de formación y concienciación a todos los niveles es también otro de los retos a superar. La innovación también se postula como una de las palancas claves de éxito en este Modelo de Sostenibilidad, pero abordando aspectos que van más allá de la tecnología, apostando de esta manera por una innovación en ideas y creatividad en el Modelo de tratamiento y diagnóstico de los pacientes. Este concepto pasa por una mejor organización de los Sistemas de Salud y una excelente coordinación de todos los actores que están implicados en el cuidado del paciente. Los diferentes Planes de Salud de las distintas CCAA se establecen como las guías sobre las que establecer las estrategias que permitan mejorar la equidad y obtener resultados en salud. Orientar este Plan a la consecución de resultados medibles por encima del trabajo en indicadores de esfuerzo o acción es el gran aprendizaje. Es en definitiva, el reto de “dejar de pensar en el paciente” para “empezar a pensar con el paciente”. Esperamos que este nuevo número de la revista les siga gustando, y pueda aportarles ideas en su Modelo de estrategia de Salud.

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Sumario

EDITORIAL

PACIENTES

MARKETING DIGITAL Entrevista a José Mª Iribarren, Director de Atención al Paciente y calidad, Servicio Navarro de Salud

SUMARIO

Entrevista a Ana Torredemer, Presidenta de la Neuroalianza

DESAYUNO DE REDACCIÓN Patient Access

“Contra el aislamiento digital en salud, un movimiento para liderar el cambio”, M. Moro (Grupo Meranini España)

RRHH /FORMACIÓN

Foro de Formación de la Industria Farmacéutica (II Parte)

MÉDICO

MARKET ACCESS “Sector Pharma: ¡Levantemos molinos! Una visión desde la perspectiva del Account Manager” A. Navia-Osorio y C. Pacheco (Pfizer)

Entrevista a Santiago González, Director Médico de MD Anderson Cáncer Center Madrid

AGENDA

“Las vacunas y sus peculiaridades”, P. Alsina (Sanofi Pasteur MSD)

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DESAYUNO DE REDACCIÓN

Desayuno de Redacción con Responsables del Departamento de “Patient Access”

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DESAYUNO DE REDACCIÓN

n este desayuno con responsables de diferentes laboratorios de Departamento de “Patient Access” abordamos aspectos como las razones de su creación, el por qué de su desarrollo y evolución, dónde se encuentran integrados en

el organigrama de la compañía, cuáles son los recursos humanos con los que cuentan para afrontar sus retos, quiénes son sus principales clientes, cuáles son y serán las competencias claves de las personas que trabajen en estos posiciones y cuál será la evolución tanto del puesto como del propio departamento. Todos los asistentes resaltan

una creciente responsabilidad del paciente con su enfermedad y autocuidado, por lo que la ayuda desde estas departamentos será clave para satisfacer las necesidades no cubiertas, ayudando al paciente en este proceso de evolución hacia una mayor responsabilidad y gestión de su enfermedad. Un reto que entre todos los agentes hay que superar, si queremos mantener un SNS con la calidad y equidad de la que hemos venido disfrutando.

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DESAYUNO DE REDACCIÓN

Estos Departamentos son de reciente creación: ¿Por qué surgen este tipo de departamentos en un Laboratorio? Isabel Hurtado, Patient Stra tegic Access de MSD: En los últimos años las Asociaciones de Pacientes han ido creciendo, desarrollándose y profesionalizándose. Además, la llegada de nuevos canales de comunicación y las herramientas 2.0 han ayudado a que los pacientes, y sus representantes, tengan un papel mucho más protagonista como agentes sociales. Estos cambios en el entorno, han propiciado la creación de nuevas áreas de relaciones con pacientes y sus asociaciones dentro de las empresas.

Carmen González, Directora de la Fundación AstraZeneca: Hoy en día, contamos con mucha más información. El paciente está mejor formado e informado, por lo que su exigencia es mayor. El paciente ha pasado a ser un stakeholder más, con necesidades no cubiertas. Las compañías se han dado cuenta que para poder cubrir y dar respuesta a esta demanda, necesitaban mayor especialización en los pacientes, y por este motivo, han creado los departamentos de relaciones con pacientes, con profesionales especializados en este área. Chelo Martín de Dios, Head of Patient Access de Roche: Hace en torno a 10 años, Roche comenzó a trabajar poniendo al paciente en el centro de nuestras

“El principal reto que afrontamos es el de ayudar a los pacientes a acceder cada día a una mayor y mejor formación e información para que puedan ser responsables de su propio autocuidado y colaborar con su médico a la hora de tomar las mejores decisiones para su salud.” Isabel Hurtado 06

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Desayuno de Redacción “El profesional de relaciones con pacientes debe ser una persona muy flexible, con empatía y con una sensibilidad especial para captar las necesidades de los pacientes.” Carmen González actividades y por este motivo, apostó responsabilidades, pero también implica por la creación del departamento de un elemento de ayuda por nuestra parte y Patient Access en todas las afiliadas. En de todos los agentes sanitarios. Es nuestro Roche España el departamento de Patient deber y nuestro interés colaborar mucho Access se crea en 2005 y cuenta con un más con las sociedades médicas, con asosólido peso dentro de la estrategia de la ciaciones de pacientes y con las autoridacompañía, Patient Access es el altavoz de des, para buscar mejores soluciones. los pacientes dentro de Roche, somos la Mario Torbado, Patient Advocacy Mana correa de transmisión que ayuda a enten- ger de Pfizer: Lo curioso y sorprendente der qué sienten, qué temen, qué necesitan es que no existiesen desde mucho antes. los pacientes, ya que son ellos el verda- Quizá esa tardanza en llegar en España se dero objetivo de todos y cada uno de los deba a que somos una democracia joven que trabajamos en Roche y los que hacen y en otros países han tenido un mayor que nuestro trabajo cobre verdadero sen- recorrido, como el Reino Unido o Francia. tido y valor. Ayudó mucho el desarrollo del colectivo Juan José Gómez, Director de Comuni VIH y su reivindicación para participar en cación de BMS: En primer lugar, surgen ensayos clínicos. Supuso un antes y un para dar respuesta a una demanda de después en las relaciones con pacientes. atención creciente. No sólo es el sector Fue el ejemplo a seguir para el resto de sanitario, sino la sociedad en su conjunto colectivos y asociaciones. quien está demostrando su capacidad de organizarse y hacerse oír. En el caso de ¿Dónde se encuentran integrados estos los pacientes, las compañías han tenido Departamentos? ¿A quién reportan? que profesionalizar la manera en que responden a esa demanda de atención. Á. P.: En el caso de Sanofi, todas las Responsabilizar a un departamento espe- acciones del área de Relaciones con cíficamente de esa tarea, fijar unos pro- Pacientes se gestionan desde la Dirección tocolos, un procedimiento estandarizado de Comunicación, que reporta directade respuesta, favorece que la respuesta mente a Dirección General. pueda ser transparente y al mismo tiempo I. H.: En MSD, se venía trabajando con los ofrece protección, minimiza los riesgos pacientes y sus representantes desde hace que conlleva actuar en un sector tan un par de décadas a través del Dpto. de regulado. Comunicación. Toda la experiencia acuÁlex Pérez, Director de Comunicación y mulada ha sido fundamental a la hora de Patient Advocacy de Sanofi: Otro punto la creación, hace algo más de un año, de a tener en cuenta, es la mayor partici- una nueva posición con dedicación exclupación del paciente en la gestión de su siva a los pacientes y sus asociaciones enfermedad. Este nuevo papel implica desde una perspectiva de Acceso dentro pedir a los pacientes compromiso y del área de Market Access.

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DESAYUNO DE REDACCIÓN “El rol activo y positivo del paciente en el manejo de su patología, por la propia evolución de la sociedad, es imparable y esta responsabilidad irá en aumento. No es una moda. Por esta razón estoy seguro de que estos departamentos irán desarrollándose y evolucionando progresivamente, adaptándose a los nuevos tiempos.” Álex Pérez C.M.D.: En Roche, el Departamento de Patient Access está integrado en el área de Goverment Affairs cuyo Director es Federico Plaza, miembro del Comité de Dirección. M. T.: En Pfizer reportamos al Director de Market Access, Public Affairs y Comunicación. C. G.: En el caso de la Fundación Astrazeneca, al ser un organismo a parte de la compañía, a quien reportamos es al Director de Relaciones Institucionales y al Presidente de la Fundación, que también es el presidente de la compañía. J.J.G.: Nosotros reportamos orgánicamente a la organización global de Public Affairs y funcionalmente a la dirección local de Market Access, además de prestar apoyo a la Dirección General y de colaborar con prácticamente todos los departamentos de la compañía. ¿Con qué recursos humanos cuentan? ¿Disponen de recursos propios o son del Departamento de Marketing? C.M.D.: El equipo de Patient Access lo formamos 3 personas. Disponemos de recursos propios asignados a proyectos concretos identificados como estratégicos por un equipo cross-funcional formado por representantes de varios departamentos Á. P.: Existen recursos, pero como en el resto de departamentos, tenemos que demostrar el impacto de nuestras acciones, estrategias y planes.

M. T: Contamos con recursos propios, pero además desarrollamos proyectos complementarios a las estrategias internas de la compañía, como campañas de sensibilización de determinadas patologías o guías o documentos dirigidos a pacientes. C. G.: En la Fundación contamos con un presupuesto propio para las actividades generales con Asociaciones de pacientes. En ocasiones especificas se puede pedir presupuesto a otras áreas de la compañía. I. H.: En MSD, tenemos proyectos propios del área como es el portal msdsalud. es y también colaboramos con las áreas de negocio. J.J.G .: Somos dos personas. Compatibilizamos las relaciones con los pacientes con las tareas propias del Departamento de Comunicación. ¿Quiénes son sus principales clientes? ¿Externos e Internos? ¿Trabajan en este sentido, de forma transversal con otros departamentos? Todos: Clientes internos son todos los departamentos de la compañía: Market Access, Ventas, Médico, etcétera; incluso el grupo global de la compañía y sus departamentos internacionales, ya que los departamentos internacionales crean incitativas globales que luego debemos implementar de forma local. C. G.: En cuanto a clientes externos; el principal cliente es la Asociación de Pacientes en sí misma. Colaboramos con Asociaciones para el desarrollo de

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actividades que alcancen a los pacientes I. H.: El problema es que las asociaciones, individuales; y ellas, por su parte, se pro- desafortunadamente, en algunas ocasiofesionalizan para poder dar mayor servicio nes, no llegan a todos los pacientes indivia los pacientes individuales. duales. Por eso, son necesarias en general J.J.G.: En BMS, la relación directa con las dos tipos de acciones: unas dirigidas a la asociaciones de pacientes recae en exclu- Asociación; y otras a través de las consulsiva en este departamento. El objetivo tas de los médicos. del departamento es prestar apoyo a los M. T: Nuestro objetivo es trabajar para el pacientes, aunque este apoyo se canaliza paciente, y consideramos que las asociaa través de las asociaciones de pacientes. ciones están legitimadas para hacerlo, su En este sentido, dado que las asociacio- labor de representación social, mediática nes cada vez están más profesionalizadas e institucional las convierte en represeny cumplen en ocasiones con funciones tativas. Ellas a su vez tienen como misión de lobby, es importante ser cauteloso y difundir entre la sociedad sus experiencias medir bien que la ayuda que se les presta y conocimientos. Internamente trabajarecaiga sobre todo en el bienestar de los mos con los equipos de cada producto pacientes, en facilitarles herramientas que para aportar la visión del paciente en cada les ayuden a comprender su patología. área correspondiente.

“Las compañías perciben cada vez mejor el valor de las relaciones con las asociaciones de pacientes, ya que nosotros detectamos las necesidades no cubiertas desde la perspectiva del paciente, que no siempre coinciden con las médicas.” Chelo Martín de Dios pharma-market.es

DESAYUNO DE REDACCIÓN “El paciente se ha convertido ya por pleno derecho en un stakeholder más. Tendremos que estar, de verdad, centrados en el paciente; y eso implica situarles al mismo nivel que al cliente tradicional (los profesionales sanitarios), no sólo en los discursos, sino también en los recursos.” Juan Gómez C.M.D.: Asociaciones de Pacientes, más compleja y, desde luego, fundamental ONG´s, Sociedades Científicas, son nues- para la compañía. tros clientes externos. Clientes interC.M.D.: El reto es como alinear el ritmo nos…, Marketing, Medico, Market Access, trepidante de cambios en el entorno con Comunicación… en Roche trabajamos de la “carrera de fondo” que es el trabajo forma transversal no sé si son clientes … sin de fondo con Asociaciones de Pacientes. duda somos parte de un mismo equipo! Tenemos objetivos compartidos con las Asociaciones de pacientes, ayudarles a ¿Qué proyectos e iniciativas ponen en conocer mejor su patología, para que marcha? puedan tomar sus propias decisiones, favorecer las relaciones medico-paciente C.M.D.: El departamento de Patient y colaborar en el acceso de los pacientes Access de Roche tiene un enfoque estra- a fármaco innovadores. tégico cuyo objetivo es facilitar el acceso I. H.: El principal reto que afrontamos de los pacientes a los tratamientos más es el de ayudar a los pacientes a acceder innovadores. En Patient Access trabaja- cada día a una mayor y mejor formación mos para generar información, promo- e información de modo que puedan ser ver foros de debate, crear conciencia- responsables de su propio autocuidado ción y contribuir a la alfabetización en y colaborar con su médico a la hora de salud y el empowerment de pacientes y tomar las mejores decisiones para su salud. Asociaciones de Pacientes. En cuanto a los objetivos, el fundamental es el de establecer una vía de interrela¿Cuáles son sus principales retos?, ¿Qué ción con los representantes de los pacienobjetivos se marcan? ¿Dónde se encuen- tes basada en la máxima transparencia y tran o se encontrarán las mayores dificul- honestidad. tades para conseguirlos? Destacar que las asociaciones de pacientes son un colectivo concienciado Á. P.: En mi opinión, tenemos dos grandes actualmente acerca del valor de la invesretos. El primero, es cambiar la percepción tigación de las empresas biotecnológide que las relaciones con pacientes son cas y de su aportación a la salud de la algo oscuro, ligado a la manipulación, que población. buscan la venta comercial más que la Á. P.: También mencionar que con la ayuda al paciente; porque es una conje- situación actual disponemos de recursos tura completamente errónea. El segundo limitados. Por lo que otro reto será poder reto, es concienciar internamente de que seguir ayudando y desarrollando acciones, las relaciones con pacientes no son sólo con el mismo nivel de calidad y eficiencia, Responsabilidad Social Corporativa, sino fomentando mucho más la imaginación y que implican una visión estratégica mucho la creatividad.

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DESAYUNO DE REDACCIÓN M. T.: El reto principal es convertir en verdad el manido dicho de “el paciente en el centro del sistema”. Creo que nuestra responsabilidad es ofrecer al paciente los recursos y los medios suficientes para poder gestionar mejor su enfermedad, más allá de nuestros medicamentos. Las mayores dificultades las encontramos en que el paciente aún no es considerado como un agente activo en la toma de decisiones, y no hablo a nivel personal, me refiero a decisiones que puedan afectar a todo el colectivo. ¿Qué competencias, habilidades y conocimientos debe tener el perfil del profesional de este departamento? Á.P.: Principalmente debe tener capacidad de escucha, para poder poner soluciones reales a necesidades reales. Ser empático, estratégico y entender qué podemos aportar como compañía es clave también. Su foco debe ser esa colaboración efectiva y constante con las asociaciones, pero también un gran trabajo interno para ayudar a los equipos a integrar nuestros proyectos cada vez más en el día a día y la realidad de los pacientes. C. G.: El profesional de relaciones con pacientes debe ser una persona muy flexible, con empatía y con una sensibilidad especial para captar las necesidades de los pacientes. C.M.D.: En cuanto a conocimientos; contar con una base técnica es importante, pero además debe entender el funcionamiento de las herramientas de marketing

y comunicación y, debe tener visión estratégica, y sobre todo no podemos olvidar la empatía, tener la habilidad de ponerse en el lugar del otro es crítico en el trabajo con Pacientes. I. H.: A todo lo mencionado anteriormente, añadiría pasión y motivación por el trabajo. J.J.G.: En mi opinión, otra habilidad importante que añadir a las competencias personales ya mencionadas, como la escucha activa o la empatía con los pacientes; es la capacidad de influir al resto de la compañía para que toda su estructura sea permeable a las necesidades de los pacientes, es decir, recordar una y otra vez que detrás de todo lo que hacemos está el paciente, que al final eso es lo que da sentido al trabajo de todos. En este sentido, cumplimos casi un papel de agente doble. M. T.: Yo añadiría algo que parece obvio, pero es la clave; honestidad. Debemos buscar la transparencia y mantenerla en el tiempo, porque es la única manera de cambiar la imagen negativa que tiene de nosotros la sociedad. ¿Cómo será la evolución del Departamento a medio plazo? A. P.: El rol activo y positivo del paciente en el manejo de su patología, por la propia evolución de la sociedad, es imparable y esta responsabilidad irá en aumento. No es una moda. Por esta razón estoy seguro de que estos departamentos irán desarrollándose y evolucionando progresivamente, adaptándose a los nuevos tiempos.

“Pfizer creó el departamento de Relaciones con Pacientes hace ya 14 años y en ese tiempo hemos consolidado la presencia del paciente en la toma de decisiones. No se pueden tomar decisiones sin tener en cuenta la visión de la persona que sufre una enfermedad.” Mario Torbado pharma-market.es

DESAYUNO DE REDACCIÓN implica situarles al mismo nivel que al cliente tradicional (los profesionales sanitarios), no sólo en los discursos, sino también en los recursos. L a te c n o lo gía asociada con las redes sociales, ha impulsado mucho el asociacionismo, y surgirán nuevas herramientas que lo harán crecer aún más, impulsadas por la necesidad de encontrar respuestas de la sociedad. A mi juicio, para que esta respuesta sea verdaderaAunque también hay que ser conscien- mente eficaz, el reto debe ser compartido tes de que en cuanto a recursos, somos por toda la industria. No basta con que un sector que sigue trabajando con un en una compañía o en otra surjan iniciaModelo anterior, por lo que la evolución tivas pioneras, la responsabilidad de dar no será tan rápida como debiera. respuesta a ese reto es de todos. C.M.D.: Es un área en que a pesar de que I. H.: Aunque es difícil especular sobre ya lleva algunos años, sigue en continuo el futuro, las tendencias apuntan a que desarrollo y con mucha proyección de con el tiempo estas funciones puedan ir futuro. Las compañías perciben, cada vez escalando posiciones en el organigrama mejor, el valor de las relaciones con las de las empresas. El paciente, cada vez, va asociaciones de pacientes, ya que nosotros a ser más protagonista de los sistemas de detectamos las necesidades no cubiertas salud; y nuestra labor será cada vez más desde la perspectiva del paciente (que no estratégica para las compañías, sobre todo, siempre coinciden con las médicas), esto por el papel de agentes sociales y por la nos ayuda como compañía a desarrollar capacidad de influencia que los represenmejor nuestro trabajo, contribuye a tener tantes de las pacientes están asumiendo. un paciente formado, responsable con su M. T.: La del departamento lo descotratamiento, y de cara a la administración, nozco, pero la del paciente dentro de la ahorra costes al Sistema Sanitario. compañía será una relación duradera y J.J.G.: El paciente se ha convertido ya estable en el tiempo. Pfizer creó el deparpor pleno derecho en un stakeholder tamento de Relaciones con Pacientes hace más. Mi previsión es que la demanda de ya 14 años y en ese tiempo hemos conatención y la consiguiente necesidad de solidado la presencia del paciente en la ofrecer un servicio profesional van a ser toma de decisiones. No se pueden tomar cada vez mayores. Tendremos que estar, decisiones sin tener en cuenta la visión de de verdad, centrados en el paciente; y eso la persona que sufre una enfermedad.

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Market Access

Sector Pharma, 隆levantemos molinos! Una visi贸n desde la perspectiva del Account Manager Alberto Navia-Osorio, Account Manager Team Leader de Pfizer

Cristian Pacheco, Account Manager de Pfizer

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MARKET ACCESS “Cuando los tiempos cambian y empieza a soplar el viento, hay quien levanta muros, pero también hay quien levanta molinos.” Proverbio chino El sistema sanitario se enfrenta a un profundo cambio promovido por varias causas como: el envejecimiento de la población, el aumento de la esperanza de vida, las limitaciones presupuestarias, las políticas sanitarias, la cronicidad de las patologías, el empoderamiento de los pacientes, la atención sobre los resultados de las terapias, el final de la era de los blockbusters, los costes del I+D+i, los nuevos canales de comunicación y de formación…(1) Ante estos retos, el sistema sanitario se desarrolla bajo el esquema de un nuevo modelo operativo definido por cuatro parámetros: entorno sanitario, clientes, empresa biofarmacéutica y el portfolio (2).

Entorno Sanitario. Menos proveedores sanitarios y de mayor tamaño. Menos interacciones. Riesgo compartido.

Nuevo Modelo Operativo

Empresa: Estructura organizativa. Capacidades, procesos y sistemas. Recursos e inversiones.

Si nos centramos en el cuadrante “ e m p r e s a ”, e s evidente que las empresas farmacéuticas ya están evolucionando en los últimos años para adaptarse de una manera más eficiente y efectiva a los condicionantes que el entorno actual ofrece. En él, poder ofrecer servicios y soluciones que permitan optimizar el uso adecuado de los medicamentos por parte de los pacientes a los que se les prescribe y a un coste asumible por el sistema sanitario, puede ser un elemento diferenciador.

• • • • •

Las colaboraciones entre los proveedo- • res sanitarios públicos o privados, las empresas farmacéuticas y los pacientes, • deben partir de una agenda compartida y de largo alcance que ayude a identi- • ficar áreas de colaboración (3). En este sentido:

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Clientes: Nuevos tipos de clientes. Nuevas necesidades.

Portfolio: Necesidad de propuesta de valor diferenciada.

Formación continuada de los profesionales asistenciales y/o de gestión. Comunicación general entre proveedores y población/pacientes. Mejoras en el diagnóstico de la enfermedad. Mejora en el acceso de los medicamentos (atención domiciliaria). Inicio precoz de los tratamientos para evitar que los pacientes crónicos se desestabilicen. Programas de educación para el paciente (paciente experto). Programas para la mejora en el manejo de la enfermedad. Monitorización y medición del impacto de estas medidas en términos de salud y coste a largo plazo (Real World Evidence).

MARKET ACCESS “Las colaboraciones entre los proveedores sanitarios públicos (o privados), las empresas farmacéuticas y los pacientes, deben partir de una agenda compartida y de largo alcance que ayude a identificar áreas de colaboración.” 1. Obtener una imagen clara del entorno en el que operan. 2. Facilitar los contactos de los principales decisores del grupo y de las cuentas específicas. 3. Colaborar en la planificación de las actividades prioritarias.

Paciente

Algunos de estos grupos son: •

Proveedor

Empresa biofarmacéutica

•

Son ejemplos de áreas de interés compartido por proveedores de asis- • tencia sanitaria, pacientes y empresas biofarmacéuticas. Otro de los aspectos críticos que también debe valorarse, es la identificación y localización de los proveedores sanitarios, ya que no todos tienen las mismas • necesidades, ni atienden al mismo perfil de pacientes, ni tienen el mismo grado de apertura a colaborar con una empresa biofarmacéutica más allá de la financia- • ción de iniciativas formativas para los empleados. Es conveniente que inicialmente se lleven a cabo contactos a través de grupos de proveedores, de empresas o patronales, ya que nos permitirán:

Fundación IDIS (Instituto para el Desarrollo e integración de la Sanidad). Patronales como la FNCP (Federación Nacional de Clínicas Privadas) o ACES (Associació Catalana de Entitats Sanitàries) o UBES (Unió Balear d’Entitats Sanitàries). Asociaciones como AMAT (Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo), UNESPA (Asociación Empresarial del Seguro) o ACEBA (Associació Catalana d’EBAS). Sociedades Científicas como SEMST (Sociedad Española de Medicina y Seguridad en el Trabajo), la AEEMT (Asociación Española de Especialistas en Medicina del Trabajo) o SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud). Direcciones nacionales de grandes grupos hospitalarios como Quirón, (HM) Hospitales de Madrid, Asisa,Vithas o Ribera Salud. Direcciones nacionales de centros residenciales y sociosanitarios como SARQuavitae, Ballesol o Sanitas.

El abordaje de estas iniciativas requiere capacidades y habilidades específicas por parte de los profesionales de la industria biofarmacéutica que incluyan la identi-

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MARKET ACCESS ficación de oportunidades, la definición y gestión de proyectos, la comunicación inter-funcional o la implementación de iniciativas así como sus implicaciones éticas y legales. Actualmente, las principales compañías farmacéuticas están creando estas figuras e integrándolas en departamentos/unidades ya existentes como el de acceso, el de marketing o el de Account Management (AM).

estándares de la visita médica habitual, ya que el AM busca entender las necesidades del cliente y desarrollar soluciones en el ámbito del área terapéutica, más que comunicar o reforzar las ventajas y beneficios de una marca concreta frente a la competencia. La aproximación del AM a los proveedores/decisores sanitarios sigue unos pasos comunes en la mayoría de casos que son:

La figura del AM, tiene un histórico más largo en países como Reino Unido, Dina- 1. Conocer el ámbito en el que opera el marca, Suecia o Finlandia mientras que cliente (población atendida en térmien España, Italia o Francia, se trata de nos de cantidad, patología prevalente, una función que se está implementando distribución geográfica…) y los recursos actualmente en respuesta a los cambios sanitarios de los que dispone. de modelo que se están produciendo en 2. Identificar la situación actual en la que los sistemas sanitarios de estos países se ofrece la asistencia sanitaria en pro de su viabilidad y sostenibili- 3. Definir el nivel de satisfacción con el dad. Actualmente, la función principal proceso actual: qué está funcionando del AM es identificar y colaborar con bien y cuáles son las áreas de mejora los proveedores que están liderando previamente identificadas. el cambio de modelo asistencial en los 4. Identificar las necesidades del cliente respectivos países. que puedan permitirle mejorar el flujo asistencial de los pacientes. Su rol incorpora una parte muy elevada 5. Proponer iniciativas que permitan de trabajo cross-funcional para integrarse mejorar el flujo asistencial y coordinarse con las funciones (acceso, 6. Definir los recursos necesarios, el ventas, médico o multichannel), que marco temporal y los indicadores para actualmente interaccionan con los cliencada iniciativa. tes y decisores –influenciadores– (stakeholders) en la empresa, en una clara alineación de Primer diagnóstico Síntomas Tratamiento Visita especialista objetivos. (primaria, urgencias) Destacar que este nuevo perfil competencial de un AM se aleja de los

· Autodiagnóstico · Prueba diagnóstica · Campañas preventivas · Segunda visita

· Dispensación · Adherencia

· Prueba diagnóstica · Segunda visita

Seguimiento

· Valoración

“Actualmente, la función principal del AM es identificar y colaborar con los proveedores que están liderando el cambio de modelo asistencial en los respectivos países.” pharma-market.es

MARKET ACCESS “Se trata de un figura con una alta capacidad para situar al paciente en el centro real de las intervenciones que se proponen a los diferentes proveedores.” Se trata de un figura con una alta capacidad para situar al paciente en el centro real de las intervenciones que se proponen a los diferentes proveedores. A partir de esta premisa totalmente alineada con las pretensiones de los agentes sanitarios, el primer paso comporta el compartir con el proveedor el esquema del flujo de pacientes, ya que permite establecer un lenguaje común y facilita la identificación de áreas críticas. Partiendo de esta descripción genérica, podemos rápidamente comprender mejor la estructura funcional del proveedor y las áreas prioritarias de trabajo. No existe un punto común de interés, sino que puede haber múltiples e incluso variar según el periodo del año en un mismo proveedor. Son áreas críticas y que permiten definir en una agenda compartida el interés por optimizar el número de visitas y de pruebas necesarias para un diagnóstico óptimo, así como la adherencia al tratamiento. En este nivel se desarrollan diferentes acciones que coresponsabilizan al paciente, proveedor e industria para obtener resultados en salud que en la valoración final permitan una conclusión de win-win-win.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.pfizer.es

CLAVES • Adaptarse al Nuevo Modelo Sanitario en un entorno que evoluciona muy rápido, es vital para las empresas biofarmacéuticas, si quieren seguir alcanzando los mejores resultados con el consumo más eficiente en recursos. • La coordinación entre decisores, proveedores sanitarios y profesionales de la industria farmacéutica es crítica, y garantía de sostenibilidad del SNS. • La transversalidad que proporciona el Account Manager es decisiva y está muy bien valorada por los diferentes stakeholders en este nuevo marco de relaciones. • La figura en alza del Account Manager es sin lugar a duda, una tendencia a tener en cuenta en este futuro ya real del sector.

BIBLIOGRAFÍA 1 Porter, M.E and Lee, T.H. The strategy that will fix Health Care: Providers Must Lead the Way in Making Value the Overarching Goal.. HBR Org October 2013. 2 The evolution of pharmaceutical sales. New models for a changing environment. IMS. Morton-Small, A.; Ziedman, D. 3 El concepto “beyond the pill” desde la óptica del Market Access. Jordi Domínguez. Septiembre 2013.

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MARKET ACCESS

Las vacunas y sus peculiaridades Pedro Alsina, Director de Relaciones Institucionales de Sanofi Pasteur MSD

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MARKET ACCESS Las vacunas deben pasar de ser una herramienta exclusiva de Salud Pública a ser la principal herramienta de la misma, pero no en exclusiva. La Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios, de 26 de Julio de 2006 (1) incluye las vacunas en su Título II, referido a los medicamentos. Define las vacunas como medicamentos especiales, indicando que a ellas le son de aplicación las normas por las que se rigen los medicamentos, pero con aquellas peculiaridades que requieren sus particulares características y naturaleza. "El capítulo V regula las garantías sanitarias de los medicamentos especiales, entendiendo como tales a aquellos medicamentos que por sus características particulares requieren una regulación específica. En esta categoría se incluyen las vacunas y demás medicamentos biológicos, los medicamentos de origen humano, los medicamentos de terapia avanzada, los radiofármacos, los medicamentos con sustancias psicoactivas con potencial adictivo, los medicamentos homeopáticos, los de plantas medicinales y los gases medicinales". ¿Por qué las vacunas son medicamentos especiales? ¿Qué las hace distintas del resto de fármacos? Son muchas las peculiaridades de las vacunas, unas derivadas de su propia naturaleza y otras de su población diana. Vamos a repasar las más importantes, para más adelante centrarnos en las inherentes al acceso y a la financiación.

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En primer lugar, la naturaleza biológica de las materias primas y los procesos biotecnológicos hacen que los ciclos de producción sean extremadamente largos y complejos. Oscilan entre los 6 y 20 meses, empleándose el 70% de este tiempo en controles de calidad. La variabilidad de la producción, por no tratarse de química farmacéutica, complica un poco más las cosas. Por todo ello, el número de fabricantes de vacunas es pequeño y se está produciendo una concentración después de los últimos movimientos en el mercado: Pfizer comprando las vacunas de Baxter y GSK las de Novartis, salvo las antigripales, que lo hizo CSL. Está ocurriendo algo parecido a lo que pasó en EEUU en los años sesenta del siglo pasado: de 26 fabricantes de vacunas quedaron sólo 4. Este no es el mejor de los escenarios, puesto que las vacunas son estratégicas, principalmente para poder atajar los potenciales riesgos de pandemias y de bioterrorismo. Es muy importante m a n te n e r c a p acidades altas de producción de vacuna antigripal, por ejemplo, para poder satisfacer las necesidades en caso de pandemia gripal, algo que ocurrirá sin duda ninguna, la duda es cuándo.

“La oferta de vacunas no es superior a la demanda, (como ocurre en otros mercados), por lo que cualquier problema en su producción puede poner en riesgo la salud de la población y dificultar el cumplimiento de los calendarios de vacunación.”

La oferta de vacunas no es superior a la demanda, como ocurre en otros muchos mercados, por lo que cualquier problema en su producción puede poner en riesgo la salud de la población y dificultar el cumplimiento de los calendarios de vacunación.

MARKET ACCESS Asumiendo todo esto, no debería ser difícil de entender que el sistema de compra centralizada donde apenas se reconoce la innovación y las diferencias entre vacunas, no es el modelo de compra más adecuado a medio y largo plazo, a pesar de haber conseguido importantes ahorros a corto plazo. En este punto, el de la compra centralizada, tenemos otra peculiaridad, mientras que las de fármacos y material sanitario están bajo la responsabilidad del INGESA, las de vacunas están bajo la de la Dirección General de Salud Pública. Pero las diferencias no acaban aquí; en ambos hay una primera fase nacional y luego los contratos derivados a nivel autonómico, pero mientras que los de INGESA sólo contemplan una revisión de precios, los de vacunas tienen dos, una nacional y otra autonómica, lo que hace que la erosión de los mismos sea mayor. N o d eja d e ser extraño que en el seno de un mismo Ministerio haya dos modelos de compra diferentes.

“Está establecido el principio de recomendar sólo aquello que se pretende financiar. Es por eso que aquellas vacunas que no tienen una recomendación oficial (independientemente de las indicaciones aprobadas), incluidas en calendario, carecen de ningún tipo de financiación.”

loma y 60.000 niños para la del rotavirus). Obviamente, esto redunda positivamente en el perfil de seguridad de las vacunas, pero encarece enormemente su desarrollo y posterior seguimiento. En el caso de España, el uso de vacunas se asimila fundamentalmente a programas de vacunación, estando éstos en el ámbito logístico y presupuestario de las Direcciones Generales de Salud Pública y no en las de Farmacia. Como consecuencia de esto, ha calado el concepto de que las vacunas son una herramienta exclusiva de Salud Pública, primando el criterio poblacional sobre el individual. Prueba de ello es el número de vacunas que en los últimos tiempos han sido catalogadas como "Uso Hospitalario".

Acceso En España hay dos tipos de acceso para las vacunas: uno que es el que contempla el Calendario Común del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (CISNS) (2) y al cual se accede después de que la Ponencia de Programa y Registro de Vacunaciones elabore un informe con una propuesta de introducción de un programa de vacunación y que posteriormente la Comisión de Salud Pública eleva al Consejo Interterritorial para su aprobación.

El otro es el que se produce cuando una vacuna no obtiene una recomendación Una característica para su introducción en calendario, pero diferencial muy sin embargo está disponible en las oficiimportante entre las vacunas y los fár- nas de farmacia. En este punto debería macos, es que normalmente se aplican existir la posibilidad de que el Sistema a sujetos sanos como herramienta de pudiera tener unas vacunas financiadas prevención. Esto hace que en materia de en su totalidad porque el coste efectiviseguridad se sigan criterios mucho más dad del programa así lo justificara y otras estrictos con las vacunas, haciendo que incluidas en la prestación farmacéutica el número de individuos reclutados para -con copago- que estuvieran recomenlos ensayos clínicos sea mucho mayor dadas por su beneficio individual y no (40.000 mujeres para la vacuna del papi- colectivo.

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MARKET ACCESS El acceso al Calendario Común está descrito en un documento realizado por un Grupo de Trabajo de la Ponencia de Programa y Registro de Vacunaciones en el año 2011 y denominado Criterios de evaluación para fundamentar modificaciones en el Programa de Vacunación en España. Comisión de Salud Pública del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad. 2011 (3) "Se consideran cinco criterios de evaluación que, conjuntamente, proporcionan un marco para el análisis sistemático de los argumentos a favor y en contra de la inclusión y priorización de cambios en el programa de vacunación: 1. Carga de enfermedad 2. Efectividad y seguridad de la vacuna 3. Repercusiones de la modificación en el programa de vacunación 4. Aspectos éticos 5. Evaluación económica La importancia del análisis de cada criterio en la valoración final y formulación de recomendaciones deberá hacerse en una secuencia ordenada siguiendo una serie de pasos: •

Paso 1. Valoración de los criterios 1 y 2. Carga de enfermedad y estudio de la efectividad y seguridad de la vacuna. • Paso 2. Valoración de los criterios 3 y 4. Repercusiones en el programa de vacunación y aspectos éticos. • Paso 3. Valoración del criterio 5. Evaluación económica. En las recomendaciones finales, deberá constar de manera explícita la importancia que ha supuesto la valoración de los distintos criterios. Se considera fundamental la coordinación de las decisiones de adjudicación de pre-

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cio, la financiación y la introducción de las vacunas en el programa de vacunación, antes de la puesta en el mercado de nuevas vacunas. La falta de coordinación en este sentido, puede implicar un alto coste de las vacunas que afecta a la evaluación coste/efectividad del programa de vacunación, en especial cuando no existen al menos dos vacunas que compiten en el mercado." Este último párrafo es muy significativo ya que lo que viene a decir es que si no existen al menos dos vacunas en el mercado, se corre el riesgo de que el precio sea alto y el coste-efectividad del programa evaluado se vea perjudicado por ello. Por tanto cuando dice "se considera f u n d a m e n t al la coordinación de las decisiones de adjudicación de precio, financiación y la introducción en el programa de vacunación" lo que está es dificultando el acceso de la vacuna al programa, a la espera de la llegada de competencia. Hay que tener en cuenta que algunas vacunas sólo las produce un fabricante, en la mayor parte de los casos son dos y sólo en el caso de la antigripal hay hasta 5.

“¿Hasta cuándo se va a continuar discriminando a las vacunas, no queriendo ver todo lo que han aportado y siguen aportando a la población desde un punto de vista médico, social y económico? ¿Qué habría sido del mundo si las vacunas no hubieran existido?”

Esto consiste en sí mismo otra peculiaridad ya que no sólo ocurre en España, siendo la media en la Unión Europea de 6, 4 años desde que una vacuna está autorizada hasta que accede a programas de vacunación o financiación pública. (4)

MARKET ACCESS por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. No existiendo grupos de riesgo en los que selectivamente recomendar la vacunación y no habiendo recomendación de introducir la vacuna en el calendario de vacunación, se considera que la no financiación de esta vacuna por el Sistema de Salud estaría en concordancia con la recomendación establecida”. Podemos decir que éste es el origen documentado donde se establece una correlación muy clara entre la financiación y la recomendación en calendario de vacuVaccines Europe Infographics nación. Aquí se establece el principio de recomendar sólo aquello que se pretende En este punto habría que arbitrar otros financiar, que es el que ha regido hasta nuesprocedimientos más ágiles para facilitar tros días. Es por eso que aquellas vacunas el acceso, en los que la evaluación previa que no tienen una recomendación oficial se anticipe al máximo y se inicien negocia- -independientemente de las indicaciones ciones más tempranas con las compañías, aprobadas- es decir incluidas en calendario, aunque la situación sea de monopolio, en carecen de ningún tipo de financiación. aras de facilitar el acceso a la prevención por parte de la población. Un poco después, en el 2007 se produjo un nuevo hito. Creo no aventurarme mucho si digo que por primera vez en España tuvimos un medicamento - en este caso una vacuna frente al virus del En la actualidad las vacunas o son finan- papiloma- con el precio intervenido ciadas íntegramente al estar introducidas pero sin cupón-precinto. Es decir, sólo en el Calendario Común de vacunación estaba financiada para las adolescentes infantil aprobado por el CISNS el 21 de incluidas en el programa de vacunación, Marzo de 2013 o carecen de cualquier tipo pero el resto debían pagar íntegrade financiación pública, ni siquiera con mente su coste en la farmacia sin ningún copago. Para comprender esto debemos copago, no estaba incluida en la Prestaremontarnos unos años atrás. ción Farmacéutica, es decir en la Cartera Suplementaria de Servicios. Una vez más, En un informe realizado por un grupo se hacía explícita la consideración de las de trabajo de la Ponencia de Programa y vacunas como herramienta exclusiva de Registro de Vacunaciones y revisado por Salud Pública. el resto de miembros el 25 de septiembre de 2006 se decía lo siguiente: La regla general para el acceso a los medicamentos consiste en que es nece“…Ante todo lo expuesto se propone la saria una aportación de los usuarios en siguiente recomendación: función de su capacidad adquisitiva (Real Decreto Ley 16/2012) (5) de modo que No introducir la vacunación frente a rotavirus el resto de su importe se financia con en el calendario de vacunación establecido recursos públicos.

Financiación

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MARKET ACCESS Por el contrario, en el caso de las vacunas, son compradas por las Administraciones Sanitarias Autonómicas y están financiadas totalmente, de tal manera que el ciudadano no tiene que aportar nada a condición de que figuren incluidas en el Calendario Común de vacunación infantil aprobado por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (artículo 19.3, Ley General de Salud Pública) (6) En aras de ser estrictos, existe una excepción: si se trata de vacunas que una Comunidad Autónoma (o las Ciudades de Ceuta y Melilla) consideren precisas para su ámbito territorial por concurrir circunstancias epidemiológicas específicas (artículo 19.3, Ley General de Salud Pública) éstas también serán financiadas en su totalidad. Este modelo, desde mi punto de vista es injusto y manifiestamente mejorable. De entrada, no veo ningún motivo para que las vacunas, además de estar financiadas cuando están en el calendario -situación equiparable a la Cartera Básica de Servicios- no estén incluidas en la Cartera Suplementaria de Servicios (Prestación Farmacéutica) y tengan un copago como cualquier otro fármaco. Como tampoco parece justo que se cercene a las comunidades autónomas el derecho a implementar un servicio adicional en la Cartera Complementaria de Servicios con la excusa de tener que seguir el Calendario Común de Vacunación infantil, como ha sido el caso de alguna comunidad que se ha visto "obligada" a retirar dos vacunas de su calendario. En mi opinión esto es consecuencia de un modelo que ha perdido su vigencia en pleno siglo XXI. Las vacunas han sido y son la principal herramienta de la Salud Pública y es por eso que los presupuestos para

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implementar estos programas radican en las Direcciones Generales de Salud Pública de las CCAA (salvo el caso de Madrid que no dispone de esta Dirección y ha pasado a depender de la de Atención Primaria). Siempre que aparece una nueva vacuna en el mercado, implica una tensión presupuestaria en los magros presupuestos de Salud Pública puesto que en términos de porcentaje, supone pedir incrementos presupuestarios de dos dígitos y en la situación financiera actual es un problema irresoluble. Si se viera desde la perspectiva de financiación descrita anteriormente, Salud Pública decidiría para qué grupo de población sería coste-efectivo un programa de vacunación -analizando también el coste de oportunidad, porque los recursos son limitados- y para el resto de la indicación la vacuna podría estar financiada parcialmente como cualquier otro fármaco con una aportación por parte del ciudadano; todo ello después de realizar un Informe de Posicionamiento Terapéutico (IPT), pero aquí también hay peculiaridades. Una vacuna para la que se solicitó el inicio del proceso de precio y financiación en 2013, iba a ser uno de los primeros medicamentos en ser evaluados a través de un IPT, pero al final se comunicó que las vacunas eran de "Salud Pública" y no se iba a hacer el mismo. Lo curioso del caso es que esa misma vacuna formó parte de uno de los pilotos que la Red de Agencias de Evaluación EunetHTA hizo en el seno de la Unión Europea y ese informe europeo formó parte del dossier de evaluación en lugar del IPT. (7)

MARKET ACCESS El copago no supondría un gran esfuerzo para los presupuestos de Farmacia, sirva como referencia que el gasto en vacunas supone algo más del 1% comparado con el de farmacia. De este modo el Sistema Nacional de Salud se beneficiaría de la iniciativa privada y la voluntad de prevención de los profesionales sanitarios y de la población. Todos saldrían ganando, la población no tendría que asumir el coste total de la prevención y el SNS se beneficiaría de una mayor cobertura de vacunación que sin duda supondría una menor carga de enfermedad, hospitalizaciones y mortalidad, por no hablar de los costes indirectos de tipo social y laboral. Esta peculiar visión de situar las vacunas sólo en el ámbito de la Salud Pública,ha hecho que el modelo actual de un solo pagador -las comunidades autónomas- esté agotado. Sirva un dato como ejemplo: en el año 2013 la inversión en vacunas con fondos públicos fue de 150 millones de euros mientras que las familias españolas compraron en las farmacias las tres vacunas no incluidas en los calendarios infantiles por valor de 156 millones de euros, sin ningún tipo de copago. Esto significa que existe voluntad en la población de invertir en prevención, sobre todo para los niños y que de facto hay vacunas recomendadas y financiadas completamente y otras que son recomendables pero que no tienen ningún tipo de financiación pública. ¿Hasta cuándo se va a continuar discriminando a las vacunas, no queriendo ver todo lo que han aportado y siguen aportando a la población desde un punto de vista médico, social y económico? ¿Qué habría sido del mundo si las vacunas no hubieran existido?

CLAVES • Debería existir la posibilidad de que el SNS pudiera tener unas vacunas financiadas en su totalidad porque el coste efectividad del programa así lo justificara y otras incluidas en la prestación farmacéutica —con copago— que estuvieran recomendadas por su beneficio individual y no colectivo. • El copago no supondría un gran esfuerzo para los presupuestos de Farmacia, sirva como referencia que el gasto en vacunas supone algo más del 1% comparado con el de farmacia.

BIBLIOGRAFÍA 1 “Disposiciones Generales”, Boe núm.178, Día 2006/07/27 2 “Calendario de Vacunación 2014”, MSSSI 3 “Criterios de los Programas de Vacunas”, MSSSI 4 “How long for a vaccine to reach european population”, Estudio vacunas de Europa, Vaccineseurope.eu 5 “Disposiciones Generales”, Boe núm 98, Día 2012/04/24 6 “Disposiciones Generales”, Boe núm. 240, Día 2011/10/05 7 “The first pilot rapid assessment on ‘Zostavax for the prevention herpes zoster', Eunethta.eu

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Pharmaceutical Licensing Group Spain First step to develop pharmaceutical business in Spain

Pharmaceutical Licensing Group Spain Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) is a professional, private and non-profit association for all professionals in Business Development, Licensing & Strategic Planning for the Pharmaceutical and Biotechnology Industry. Its mission is to integrate and provide personal support to all industry professionals in order to enhance their training, maintain a structured source contact through the use of new information technologies and regular meetings for the exchange of knowledge, and manage and provide to all members relevant and useful information for their work within the companies of which they are part. Always open to the international sectors to get the richest relationships, we proudly form part of the worldwide network of pharma & biotechnology licensing associations. Founded in 2001, PLGS has grown to welcome more than 180 members representing over 90 companies of the pharmaceutical sector, with a high degree of participation in the activities of the Association.

XIV General Assembly 16th-17th October, Girona (Spain) This year, the meeting point for our most important local event will be the beautiful city of Girona, at the Carlemany Hotel from 16th to 17th October. As always, we will have a unique networking opportunity to which exclusive presentations will be added.

For more information on our General Assembly and how to become a PLGS member, please visit our website at www.plgs-spain.com or email us to secretaria@plgs-spain.com

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Pasar de “pensar en el paciente” a “pensar con el paciente” Entrevista a José María Iribarren, Director de Atención al Paciente y Calidad en el Servicio Navarro de Salud (Osasunbidea)

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rientar el Plan de Salud de una CCAA, como por ejemplo la de Navarra, en términos de mejora de salud y no tanto en indicadores de esfuerzo, es una de los aprendizajes que José María Iribarren responsable de la Dirección de Atención al Paciente del Osasunbidea comparte en esta entrevista con Pharma Market.

Innovar en Salud con la participación del paciente, es una de las palancas clave

y retos que asumen en su Plan de Salud 2014-2020. Conseguir resultados en salud es el objetivo fundamental, para ello, pasar de pensar en el paciente, a pensar con el paciente, así como un constante seguimiento y evaluación a los Planes de Acción se fijan como pilares fundamentales para garantizar la atención sanitaria.

JOSÉ MARI IRIBARREN ES LICENCIADO EN PUBLICIDAD Y RRPP POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA, Y MASTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN. EN SU TRAYECTORIA PROFESIONAL SE HA ESPECIALIZADO EN LOS CAMPOS DEL MARKETING, LA ATENCIÓN AL USUARIO Y LA INNOVACIÓN A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE USO. DISCIPLINAS ÉSTAS QUE CONSIDERA FUNDAMENTALES PARA CONSEGUIR QUE EL SISTEMA SANITARIO SE ORIENTE VERDADERAMENTE AL PACIENTE. ANTES DE OCUPAR LA DIRECCIÓN DE ATENCIÓN AL PACIENTE DEL SERVICIO NAVARRO DE SALUD FUE DURANTE 9 AÑOS DIRECTOR DE MARKETING DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE NAVARRA.

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PLAN DE SALUD 2014-2020 Plan de Salud 2014-2020: Instrumento para orientar el Sistema a los resultados en salud. ¿Qué implicaciones tiene esta orientación a nivel estratégico y operativo? José Mª Iribarren: Fundamentalmente significa modificar el enfoque del Plan de Salud. Tradicionalmente, los planes de salud estaban enfocados en las acciones para obtener resultados en salud. Por lo tanto, los resultados en salud eran una consecuencia, más que un objetivo. Con el nuevo Plan de Salud 2014-2020 pretendemos corregir esto, centrándonos en los resultados como elemento nuclear del plan. Resultados que obviamente deben ser conseguidos mediante un plan de acciones y un seguimiento y evaluación continuos.

genera mejores resultados en su salud o en la gestión de su enfermedad. Por supuesto, los esfuerzos los estamos realizando en procesos crónicos, donde uno de los objetivos estratégicos es fomentar la educación y capacitación de pacientes y familiares, basado en unos principios claros: trabajar el afrontamiento de la enfermedad como primer paso para responsabilizarse del tratamiento y fomentar la adherencia; informar y formar en todos los elementos terapéuticos (alimentación, fármacos, ejercicio, estrés, etcétera); dotar de herramientas para el autocontrol y el autocuidado; enfoque individual y grupal desarrollando el apoyo entre pares y Atención Primaria como punto esencial de la capacitación del paciente. La estrategia de crónicos es una de las herramientas clave del Plan de Salud. ¿Qué supone para los pacientes este Modelo de Atención?

Estamos viviendo un momento de grandes retos y oportunidades. La corresponsabilidad en el cuidado de la salud forma parte del nuevo modelo de atención al paciente. ¿Cómo lo están llevando a cabo, qué implicaciones tiene para el paciente?

La “Estrategia Navarra de Atención Integrada a Pacientes Crónicos y Pluripatológicos” supone ni más ni menos que adecuar la atención a las necesidades de los pacientes crónicos. A simple vista parece algo obvio, pero es que el modelo actual de atención está centrado en los procesos agudos, con un enfoque reactivo, casi exclusivamente biomédico, y súper especializado. Teniendo en cuenta que los pacientes no sólo del futuro, sino ya también del presente, son personas con más edad y con patologías crónicas, debemos caminar hacia un modelo que garantice la continuidad e integralidad de sus cuidados.

En efecto, un afrontamiento activo y responsable por parte del paciente

La evaluación del plan de Salud 20062012 refleja una serie de conclusiones

“Nuestro aprendizaje nos ha llevado a orientar el nuevo Plan de Salud a la consecución de resultados medibles en términos de mejora de la salud poblacional, por encima del trabajo en indicadores de esfuerzo o acción.” 30

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PACIENTES EL PLAN DE SALUD EN LA ESTRATEGIA DEL DEPARTAMENTO

Ordenación de Recursos

Tecnologías y Sistemas Información

Formación y Desarrollo Profesional

Investigación e Innovación

Orientación a la Necesidad

Plan de Salud

Atención Integrada Calidad Técnica

ORIENTACIÓN AL PACIENTE Utilidad - satisfacción

Compromiso Profesional Agilidad y Accesibilidad

OBJETIVOS DE GESTIÓN

RESULTADOS DE SALUD

Corresponsabilidad en el Cuidado de la salud

NUEVO MODELO DE ATENCIÓN

que invitan a tomar decisiones para mejorar el cumplimiento del plan (4,2 sobre 10). Se fijaron objetivos de acción, pero no de resultado. ¿Qué han apre ndido? ¿Qué han hecho para que no se repita la misma situación?

Nuestro aprendizaje nos ha llevado a orientar SOSTENIBILIDAD e l n u e vo P l a n de Salud a la consecución de El Plan de Salud define los Objetivos de Salud y es coherente con la resultados mediestrategia general del Departamento de Salud de promover un nuevo bles en términos modelo de atención orientado al paciente, eficaz y sostenible. de mejora de la salud poblacional, por encima del trabajo en indicadores • Prevención, promoción y autocuidados de esfuerzo o acción. Para ello hemos en población adulta. establecido un sistema de seguimiento • Prevención y promoción de la salud en y control, desarrollando un Panel de infancia y adolescencia. Control informatizado, y un calendario • Cáncer. de reuniones monográficas de segui- • Diabetes y Enfermedades Vasculares. miento y evaluación de cada Comité, • Demencia y otras enfermedades tanto general como de cada Estrategia neurodegenerativas. definida. También hemos desarrollado • Enfermedades de salud mental. un panel de indicadores de resultados, • Enfermedades respiratorias. y se ha alcanzado un compromiso de • Prevención y atención a la discapacidad. publicación periódica del seguimiento • Seguridad del paciente. del Plan. • Cuidados paliativos. • Urgencias vitales y tiempo dependientes. ¿Cuáles son los problemas de Salud emer- • Dolor crónico. gentes? ¿Cómo pueden medir los resulta- • Pacientes pluripatológicos. dos de salud? Uno de los grandes retos en salud, es En nuestro caso no hablamos tanto de garantizar el acceso a la innovación. ¿Qué problemas de salud emergentes, sino de están haciendo en este sentido? ¿Cómo prioridades estratégicas marcadas en el garantizar la equidad? Plan de Salud. Algunos podríamos considerarlos emergentes y otro no, pero Efectivamente garantizar la equidad y los que hemos definido como priorita- accesibilidad de todos los ciudadanos rios son: al sistema sanitario es uno de nuestros

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PACIENTES “El Plan de Salud 2014-2020 establece como uno de sus objetivos generales el mejorar la equidad, pero hacerlo no sólo en el acceso a los recursos como tradicionalmente se ha hecho, sino en los resultados en salud.” principales retos y una de nuestras prioridades. Por ejemplo, el Plan de Salud 2014-2020 establece como uno de sus objetivos generales el mejorar la equidad, pero mejorarla no sólo en el acceso a los recursos como tradicionalmente se ha hecho, sino en los resultados en salud. Con respecto a la innovación y a los medicamentos innovadores, en Navarra promovemos el acceso equitativo a las innovaciones terapéuticas aun no siendo un reto sencillo puesto que, en muchos casos, los presupuestos marcan el camino. De las 12 estrategias en salud que han definido en el Plan de Salud. ¿Cuáles son las que a priori serán más difícil llevar a cabo ¿ Cuáles son las que tendrán un mayor impacto en la reducción del gasto sanitario?

como una de las estrategias clave para reducir el gasto sanitario. En este sentido cobran mucha importancia las Escuelas de pacientes y cuidadores. ¿Cómo están potenciando esta figura? ¿Con qué recursos cuentan para desarrollarla? En estos momentos estamos trabajando en la creación de la escuela de pacientes que vendrá a amparar y potenciar la estrategia que ya tenemos en marcha desde hace varios años. Los procesos de capacitación de pacientes, asociados a procesos crónicos o estratégicos para Salud, están liderados de manera conjunta por el Instituto de Salud Pública y Laboral de Navarra y por la Dirección de Atención Primaria, y cuentan con la colaboración tanto de los Servicios médicos que corresponda en cada patología, como también de la Dirección de Atención al Paciente y Calidad desde su creación en 2011. Los recursos clave en la ejecución son sin duda los centros de salud, con especial relevancia para el personal de enfermería en el fomento de la capacitación del paciente.

Nuestro objetivo prioritario, por supuesto que después de garantizar la atención sanitaria idónea, no es la reducción del gasto sanitario, sino la eficiencia de ese gasto. Puede haber estrategias De forma resumida, y desde su punto de que requieran un mayor gasto, como las vista: ¿Cuáles son las razones que restan estrategias de promoción de la salud, pero efectividad a los Planes de Salud? que a su vez generan una población más sana que requiere menos atención puraLo apuntábamos cuando hablábamos del mente sanitaria. En cambio, en otros habrá seguimiento y evaluación del Plan. Como cambios en el modelo de atención que todo documento estratégico, el riesgo del generarán un gasto más eficiente. En este Plan de Salud es quedarse sólo como un caso, a priori está claro que el cambio en documento del que sentirse orgulloso una el modelo de atención al paciente crónico vez redactado y presentado. Hay que estadebe traer como consecuencia una mayor blecer sistemas de seguimiento y evaluación. eficiencia en el gasto. También es clave el conocimiento y asunción del plan por parte de quienes en definitiva Hablamos de un paciente más respon- son parte esencial en su ejecución: los profesable de su Salud y más empoderado sionales. En eso también estamos trabajando,

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PACIENTES “Uno de los retos en los que hemos empezado a trabajar es en la participación del paciente y en el conocimiento de su experiencia como fuente clave de innovación del sistema. Pasar de “pensar en el paciente” a “pensar con el paciente”, profundizando en su vivencia, en sus necesidades y en sus expectativas.” en su momento fomentando la participación en la redacción, y ahora poniendo el objetivo en la difusión interna para que llegue a todos los profesionales del Departamento de Salud. Los contratos con proveedores son una de las vías para implementar los Planes de Salud. ¿Qué están haciendo en este sentido? ¿A qué acuerdos están llegando? ¿Cuáles son los siguientes pasos? Contratos con proveedores tenemos muchos y desde luego todos los abordamos con la mirada puesta en la consecución de los objetivos planteados en nuestro Plan de Salud. Desde el contrato para el equipamiento de un quirófano, hasta la concertación de una determinada atención sanitaria, pasando por la contratación de tecnología que sirva de soporte para el modelo de atención a crónicos. Todos y cada uno, están abordados bajo el prisma de nuestra estrategia y en este sentido tenemos claro que en aquellos casos en los que sea necesario, se establecerán las alianzas y contratos adecuados. ¿Estrategias a otros colectivos?¿Otros programas a destacar? Uno de los retos en los que hemos empezado a trabajar es en la participación del paciente y en el conocimiento de su experiencia como fuente clave de innovación del sistema. Pasar de “pensar en el paciente” a “pensar con el paciente”, profundizando en su vivencia, en sus necesidades y en sus expectativas. Recientemente hemos presentado las conclusiones de un estudio del conocimiento de la experiencia del paciente a lo largo de un proceso

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oncológico, evaluando la comunicación profesional-paciente, en concreto en el proceso de tumor de recto. Con estas conclusiones estamos ya trabajando en las mejoras que debemos implantar para que la experiencia sea más satisfactoria y con mejores resultados en el seguimiento de la enfermedad. A lo largo de estos últimos tres años, hemos puesto en marcha, además, los “Foros Salud”, un encuentro de profesionales con pacientes enmarcados en una determinada área sanitaria que nos aportan sus experiencias y opiniones para ayudarnos a mejorar nuestras prestaciones o simplemente, nuestra organización.

by José María Iribarren

No me atrevo a hablar de recetas de éxito y sí de claves para alcanzar los objetivos. En el caso del Departamento de Salud del Gobierno de Navarra las podríamos resumir en las siguientes: estrategia definida (rumbo claro), integración y motivación de los equipos, mejora continua, evaluación y seguimiento.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.navarra.es

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Entrevista a Ana Torredemer, Presidenta de la Neuroalianza

“Nuestro primer gran reto: Conseguir la declaración de discapacidad del 33% con el diagnóstico.” 36

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a Neuroalianza es la Alianza Española de Enfermedades Neurodegenerativas que engloba a cinco Entidades Nacionales de Pacientes con Enfermedades Neurodegenerativas: CEAFA (Confederación Española de Asociaciones de

Familiares de Personas con Alzheimer y otras Demencias), FEP (Federación Española de Párkinson), EME (Esclerosis Múltiple España), ASEM (Federación Española de Enfermedades Neuromusculares) y ADELA (Asociación Española

de ELA: Esclerosis Lateral Amiotrófica). De esta forma, representa a 400 asociaciones integradas dentro de estas entidades; en total 1.150.000 personas entre afectados, familiares y cuidadores.

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PACIENTES además de para ser la voz que represente los derechos y los intereses del colectivo.

¿Por qué surge la Neuroalianza?

Antes de constituir la Neuroalianza ya estaban constituidas otras Asociaciones de pacientes como el Foro de Español de Pacientes, La Alianza General de Pacientes, etc. Por lo que comenta, el perfil y las necesidades del paciente con una enfermedad neurodegenerativa son muy diferentes al de otras patologías crónicas. ¿Hasta ahora no se sentían representados?

La Neuroalianza está constituída por un grupo de entidades de pacientes con el objetivo de representar Las necesidades específicas de las enfermedades a los afectados por una serie de patologías que tienen neurodegenerativas son muy similares unas con otras. algunos aspectos en común (Alzheimer, Párkinson, Todas son enfermedades crónicas, pero además discaEsclerosis Múltiple, Enfermedades Neuromusculares pacitantes. Por tanto, aunque los avances científicos y Esclerosis Lateral Amiotrófica). consigan mejorar los tratamientos y logren que los Estas enfermedades neurodegenerativas se rigen pacientes tengan cada vez una mejor calidad de vida, por tanto, por unos patrones similares en cuanto a la a partir del diagnóstico los pacientes tienden a una evolución de la enfermedad, tipos de tratamiento y discapacidad progresiva para la que van a necesitar necesidades de atención. cuidados de por vida. Estos rasgos afines implican Tener una enfermedad neurodegenerativa supone tener objetivos comunes y hacen que formemos un sufrir una progresión de la enfermedad desde el grupo único, diferenciado de otras enfermedades momento del diagnóstico. Los síntomas a menudo como el cáncer o la diabetes. se van complicando, y las ayudas tanto para los propios pacientes como para sus cuidadores, los otros Una de sus prioridades como presidenta, es que en grandes afectados por este tipo de enfermedades, se cuanto aparezca el diagnóstico precoz de una enferconvierten en una necesidad. Todos estos aspectos medad neurodegenerativa, se pueda conseguir el influyen en el entorno sanitario, social y laboral del reconocimiento automático del 33% de grado de dispaciente. Por ello, la Neuroalianza nace en 2012 para capacidad. ¿Qué supone este reconocimiento para el dar apoyo a las personas afectadas y a sus familias, paciente? ¿De qué depende conseguirlo? ¿Es factible?

“En un primer momento, cuando se recibe el diagnóstico de enfermedad neurodegenerativa, surgen miedos e infinidad de dudas sobre el presente y el futuro. En estos momentos, la persona afectada y su familia necesitan apoyo y contar con el apoyo de una Asociación es un respaldo fundamental para enfrentarse a esta nueva realidad.” 38

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PACIENTES “El hecho de que la Asociación sea un sitio al que siempre pueden acudir con cualquier tipo de duda, y en donde son atendidos de forma personalizada, es algo muy tranquilizador tanto para los pacientes como para las familias.” En estas enfermedades, el reconocimiento del 33% es una puerta de entrada al mundo de la discapacidad. Una vez que se diagnostica una enfermedad degenerativa, se entra en proceso de evaluación para conseguir este reconocimiento. El problema es que por el curso mismo de la enfermedad, nos encontramos con que desde el momento en el que empieza la valoración hasta el momento en el que se otorga el grado de discapacidad, puede haber pasado un periodo de tiempo en el cual la enfermedad ya haya evolucionado y, por tanto, la valoración hecha ya no sea válida. Este hecho no solo ocurre en la primera valoración, sino también en las sucesivas que se realizan para la revisión del grado de discapacidad. Conseguir esta declaración de discapacidad del 33% con el diagnóstico, significa no perder tiempo y poder acceder a una serie de facilidades que sólo se otorgan con el certificado. Quiero recalcar que conceder el 33% no es costoso para el sistema sanitario ni implica otorgar ninguna prestación económica, pero sí supone una serie de beneficios para el afectado a la hora de mejorar su calidad de vida y algunos aspectos de su vida cotidiana. Por ejemplo, en el ámbito laboral existen muchas oposiciones específicas para personas con un 33% de discapacidad. Asimismo, queremos también conseguir una temprana valoración de urgencias que revise el grado de discapacidad cuando aparezcan brotes en pacientes ya diagnosticados. Esta medida ya se hace en la CCAA de Madrid con determinados pacientes de ELA. Todavía no podemos hablar de plazos, somos optimistas en que podremos conseguirlo, sobre todo cuando presentemos a la Administración el estudio de costes que estamos preparando. Otros objetivos en la hoja de ruta de la Neuroalianza son: Construir un observatorio para detectar las limitaciones en los derechos de los pacientes, así como desarrollar investigaciones que contribuyan a conocer la realidad de los afectados. ¿Cómo quieren poner en marcha el observatorio? ¿Qué personas tienen pensado involucrar

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en el mismo? ¿Realmente no se conoce su realidad y con ello las necesidades de los pacientes y familiares? En principio, el informe del observatorio se hará a través de encuestas y entrevistas realizadas a los colectivos que forman parte de la Neuroalianza. De esta manera, podremos tener un conocimiento real de la situación y será más fácil detectar los fallos del sistema. El colectivo o las Asociaciones somos los únicos que conocemos la realidad de este tipo de enfermedades y de las personas que las padecen, pero la Administración (que se enfrenta al problema sanitario en su conjunto), lo desconoce. El reto es conseguir llegar al global de la sociedad junto con la Administración. El observatorio será una herramienta fundamental de concienciación, ya que los datos pondrán de relieve las ventajas en ahorro de costes que suponen la prevención así como asistir a estos pacientes en un estadio precoz de la enfermedad. En términos económicos, la prevención supone un coste menor, ya que permite mantener a estas personas socialmente activas (a todos los niveles) durante más tiempo; lo que implica seguir trabajando, no necesitar tantas ayudas del Sistema y retrasar la dependencia. Siguiendo con la prevención, ahora se habla mucho de la importancia que tienen las terapias de rehabilitación en los pacientes. En este sentido, ¿la Neuroalianza tiene pensado hacer algo? La rehabilitación es fundamental, tanto a nivel funcional como cognitivo. La rehabilitación siempre está presente en las Asociaciones de Pacientes, aunque no como Neuroalianza, sí como parte de los servicios que presta individualmente cada Asociación. El debate surge sobre si la Asociación es la que debe prestar estos servicios como parte de sus funciones o si, por el contrario, debería ser la Administración la que promueva terapias de rehabilitación para las personas afectadas.

PACIENTES En teoría, la misión de las asociaciones no es prestar este tipo de servicios, pero sí lo es atender a las necesidades de los afectados, por lo que la demanda real de los pacientes y la falta de prestaciones por parte de la Administración, han hecho que sean éstas las que den respuesta a este tipo de necesidades. Además de colaborar en materias de prevención y rehabilitación. ¿Qué papel juegan las Asociaciones, y cómo pueden ayudar al paciente? El papel de las Asociaciones es vital tanto en el momento del diagnóstico, como durante el progreso de la enfermedad. En un primer momento, cuando se recibe el diagnóstico de enfermedad neurodegenerativa, surgen miedos e infinidad de dudas sobre el presente y el futuro. En estos momentos, la persona afectada y su familia necesitan apoyo y ayuda para asumir el diagnóstico, además de asesoramiento y una serie de pautas que les permitirán afrontar la situación con ciertas garantías o con cierta preparación. Contar con el apoyo de una Asociación es un respaldo fundamental para enfrentarse a esta nueva realidad. Hace unos años, el diagnóstico no era tan precoz, por lo que las Asociaciones realizaban un papel más rehabilitador o sanitario. Ahora también cumplen una función de información y formación que es fundamental, desde el principio. De cara al afectado y a la familia, nosotros como Neuroalianza buscamos ser un referente de información útil y de calidad. Por otra parte, las asociaciones a las que representamos son un apoyo cercano que les ofrece información del alcance y evolución de la enfermedad, y que les ayuda a comprenderla mejor, así como a adaptarse a su nueva situación. Por ejemplo, desde las Asociaciones se les asesora en las dudas que puedan tener sobre el entorno social y/o laboral, como pueden ser a qué prestaciones pueden optar, cómo manejar la enfermedad desde el punto

de vista laboral a la hora de comunicarlo en el trabajo, etcétera. También defienden sus derechos frente a la Administración y actúan como interlocutores recogiendo sus inquietudes o problemas que van surgiendo con los tratamientos, para intentar solventarlos. Las enfermedades degenerativas son muy variables en el tiempo, por lo que las necesidades y las dudas que surgen en cada etapa son muy diferentes. El médico es fundamental, pero no siempre está disponible cuando surge una duda. El hecho de que la Asociación sea un sitio al que siempre pueden acudir con cualquier tipo de duda, y en donde son atendidos de forma personalizada, es algo muy tranquilizador tanto para los pacientes como para las familias. Es muy importante que el paciente sea activo en el cuidado de su enfermedad. ¿Desarrollan actividades para fomentar este autocuidado? ¿Consideran importante la figura del “paciente experto”? Un paciente comprometido con su autocuidado, conocedor de su enfermedad y que maneja los tratamientos y las pautas a seguir de manera responsable, es imprescindible. La figura del paciente experto como persona interlocutora entre el global de los pacientes y el médico puede ser adecuada, siempre que esta persona cumpla con los criterios establecidos y con la formación científica pertinente. Como Neuroalianza no vamos a desarrollar actividades de este tipo, pero sí las pueden hacer las Asociaciones que la forman, al ser éstas las que están en contacto diario con los pacientes. Tanto nosotros como el paciente experto ejercemos un papel informativo y de apoyo, pero la figura que marca las pautas, debe ser el médico neurólogo. Según citan algunos autores, la Sanidad añade entre un 0,4 – 0,5 al PIB de un país como España. ¿Conocen el

"El reconocimiento del 33% es una puerta de entrada al mundo de la discapacidad. El problema es que por el curso mismo de la enfermedad, nos encontramos con que desde el momento en el que empieza la valoración hasta el momento en el que se otorga el grado de discapacidad, puede haber pasado un periodo de tiempo en el cual la enfermedad ya haya evolucionado y la valoración hecha ya no sea válida.” 40

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PACIENTES coste de las enfermedades neurodegenerativas? ¿Qué se puede hacer para mejorar la calidad de vida de los pacientes reduciendo al mismo tiempo el gasto? Como he comentado anteriormente, el tema de la prevención y la rehabilitación son medidas que favorecen la reducción del gasto, pero la investigación en tratamientos y la inversión en investigación también son clave para reducir el gasto como medida eficiente a largo plazo. Siguen apareciendo tratamientos esperanzadores e innovadores que realmente cumplen con la misión de frenar la progresión de estas enfermedades, pero el objetivo debe ser lograr conocer la causa que las provoca para poder atacarla de raíz y así poder solucionar realmente el problema. Para ello necesitamos invertir en investigación y tener una visión estratégica de la enfermedad a largo plazo. Sobre el coste de las enfermedades neurodegenerativas, precisamente en la actualidad estamos iniciando un estudio que nos permitirá conocer mejor este dato, algo que es fundamental para poder hacer una estimación real de las necesidades del colectivo. Vivimos un momento de grandes cambios, y más que una década de cambios, nos enfrentamos a un cambio de década. ¿Cuáles son los grandes retos a los que los profesionales de la salud, administración, Industria farmacéutica y pacientes nos enfrentamos? El principal problema que tenemos ahora es que el SNS actual es insostenible y las estadísticas reflejan que si no hacemos nada por cambiarlo, esta situación sólo irá a peor, ya que al menos en el campo de las enfermedades neurodegenerativas, cada vez hay un mayor número de afectados. El reto por parte de la Administración es conseguir que todos tengan acceso a la sanidad y a los recursos disponibles. Invertir en investigación será necesario para que estas enfermedades se detengan o, por lo menos, se mejore la calidad de vida de las personas que las padecen. Para la industria farmacéutica el reto es poder seguir invirtiendo en tratamientos y a la vez, ser capaces de ajustar los presupuestos a la realidad de la crisis económica actual. Para lograr cumplir estos objetivos habrá que idear nuevos sistemas, (como por ejemplo el riesgo compartido) que permitan tener una sanidad eficiente y sostenible para todos.

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Como Asociación de Pacientes, el reto al que nos enfrentamos es conseguir ser la voz que represente a todos los afectados; conseguir que la Administración nos tenga en cuenta y nos valore al mismo nivel que el resto de agentes implicados en la sanidad. Como paciente individual, el reto es asumir cada uno en su nivel, la importancia de la enfermedad y lograr ser responsable con ella en todas las pautas que se marquen. ¿Se consideran suficientemente representados a nivel de la Administración? ¿Desde el MSSSI se les solicita su opinión en cuanto a qué necesitan, cómo pueden formar parte de la solución y participan activamente en la estrategia de abordaje del paciente con enfermedad neurodegenerativa? Hace tan sólo un año que existimos y por tanto entendemos que todavía el MSSSI no nos haya pedido nuestra opinión sobre el abordaje de estas enfermedades. Aun así, ya nos conoce y conoce la labor que realizamos. Confiamos en que en un futuro próximo podamos hacer aportaciones para la estrategia de abordaje del paciente con enfermedad neurodegenerativa.

by Ana Torredemer

Como Neuroalianza, la clave para tener éxito es la cohesión interna que existe. Esto ha permitido que todo el equipo comparta el mismo objetivo y reme en la misma dirección. En el éxito también influye el poder de representación con el que contamos, al representar a un colectivo tan amplio; y en parte la osadía al tratar temas nunca antes reivindicados, además del entusiasmo y la motivación hacia todo lo que queremos alcanzar.

MÁS INFORMACIÓN EN: www.neuroalianza.org

MÉDICO

Entrevista a Santiago González, Director Médico de MD Anderson Cancer Center Madrid

La medicina personalizada del paciente oncológico es posible no sólo a través de la innovación tecnológica 42

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MÉDICO

olemos asociar innovación únicamente con innovación tecnológica, pero para Santiago González, supone además aportar conocimiento, nuevas opciones terapéuticas y formas de tratamiento y atención al paciente. Innovar en todo lo que conforma la esfera psicosocial del

paciente es otro pilar básico, ya que influye directamente en cómo aborda y afronta la enfermedad. En resumen, la innovación podría definirse en cómo ser creativos para abordar el tratamiento y cuidado de los pacientes. Aportar tratamientos eficaces y adecuados al conocimiento actual, haciendo un uso correcto de los medios económicos y tecnológicos de los que se disponen, así como el acceso de los pacientes a las diferentes opciones terapéuticas aprobadas, que son adecuadas y eficaces en su caso, son los retos a los que nos enfrentamos.

EL DR. GONZÁLEZ MORENO ES EN LA ACTUALIDAD DIRECTOR MÉDICO DE MD ANDERSON CANCER CENTER MADRID, PRESIDENTE ELECTO DE LA SOCIEDAD EUROPEA DE ONCOLOGÍA QUIRÚRGICA (ESSO), PRESIDENTE DE LA SOCIEDAD ESPAÑOLA DE ONCOLOGÍA QUIRÚRGICA (SEOQ), Y MIEMBRO DEL COMITÉ EJECUTIVO DEL PERITONEAL SURFACE ONCOLOGY GROUP INTERNATIONAL (PSOGI) Y DEL EQUIPO COORDINADOR DEL GRUPO ESPAÑOL DE CIRUGÍA ONCOLÓGICA PERITONEAL (GECOP). ADEMÁS, ES MIEMBRO DE NUMEROSAS SOCIEDADES MÉDICAS Y CIENTÍFICAS COMO LA AMERICAN SOCIETY OF CLINICAL ONCOLOGY (ASCO), LA AMERICAN SOCIETY OF PERITONEAL SURFACE MALIGNACIES (ASPSM), LA INTERNATIONAL GASTRIC CANCER ASSOCIATION (IGCA), EL GRUPO ESPAÑOL PARA EL TRATAMIENTO DE LOS TUMORES DIGESTIVOS (TTD), LA INTERNATIONAL SOCIETY OF SURGERY Y EL INTERNATIONAL COLLEGE OF SURGEONS (ICS). TAMBIÉN FORMA PARTE DEL COMITÉ EDITORIAL ASESOR DEL EUROPEAN JOURNAL OF SURGICAL ONCOLOGY Y DEL CLINICAL AND TRANSLATIONAL ONCOLOGY.

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MÉDICO “Debemos tratar de innovar en todo lo que conforma la esfera psicosocial del paciente, ya que estas áreas influyen directamente en cómo abordan y afrontan la enfermedad.” Innovar en estos momentos es una de las claves para poder mantener un SNS como el que tenemos. ¿Qué es para usted innovar?

El tratamiento y curación del cáncer representa un problema de salud pública de primer orden. ¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrentan los pacientes, los médicos, los investigadores, las aseguradoras y la Administración? De forma general considero que el mayor reto al que nos enfrentamos es el de poder aportar tratamientos eficaces y adecuados al conocimiento actual, haciendo un uso correcto de los medios económicos y tecnológicos que disponemos, para que los pacientes reciban el mejor tratamiento disponible. Debemos ser capaces de conseguir un equilibrio entre los recursos disponibles para ofrecer el mejor tratamiento para los pacientes. El siguiente gran reto es el relacionado con el acceso. Los pacientes deben poder tener acceso a las diferentes opciones de tratamiento que estén probadas que son adecuadas y eficaces en sus casos, así como el acceso a las posibilidades de innovación que puedan aportar un valor añadido en pruebas diagnósticas o en tratamientos en vías de desarrollo. ¿Cómo definiría de forma sencilla qué es y en qué consiste la medicina personalizada? La medicina personalizada consiste en aportar a cada paciente un tratamiento hecho a la medida de su enfermedad, de sus condicionantes y de sus circunstancias clínicas, personales y patológicas.

Solemos asociar innovación únicamente con innovación tecnológica, cuando está última es sólo una parte, no el todo. Innovación supone aportar nuevo conocimiento, aportar nuevas opciones terapéuticas y nuevas formas de tratamiento y atención. Por supuesto, la innovación cuenta con una parte tecnológica (como aportar nuevos fármacos, aparatos, cirugías, etcétera), pero innovación también son nuevos sistemas de tratamiento o nuevas maneras de organización en los servicios sanitarios o incluso acciones que no son estrictamente médicas como rehabilitación, terapias psicológicas y de apoyo, etcétera. Debemos tratar de innovar en todo lo que conforma la esfera psicosocial del paciente, ya que estas áreas influyen directamente en cómo abordan y afrontan la enfermedad. Una parte importante de la medicina personalizada depende de la tecnología, por ejemplo los paneles de cáncer que buscan identificar un perfil genético de cada tumor para lograr conocerlo a fondo y poder así, ver cómo adecuar el tratamiento a ese tumor en concreto. Otra parte igualmente importante, es ver cómo se organizan los cuidados alrededor de ese paciente. La medicina personalizada implica que los profesionales médicos se reúnen previamente y conjuntamente deciden el plan de tratamiento específico que van a llevar a cabo para cada paciente, según sus propias circunstancias. En oncología (una especialidad en la que convergen muchas otras especialidades terapéuticas) el hecho de poder crear un plan de acción personalizado para cada paciente, de forma conjunta, es tan o incluso más importante como estar a la última en tratamientos de última generación. La innovación no debe venir sólo de avances tecnológicos (que en general son caros y su impacto definitivo en un paciente puede suponer un porcentaje pequeño de su

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MÉDICO “La innovación no debe venir sólo de avances tecnológicos, también debe ser la búsqueda de nuevas ideas que mejoren la organización de los sistemas de salud y de una coordinación exquisita de todos los actores que tienen cuidado de ese paciente y de su diagnóstico.” éxito), también debe ser la búsqueda de nuevas ideas que mejoren la organización de los sistemas de salud y de una coordinación exquisita de todos los actores que tienen cuidado de ese paciente y de su diagnóstico. Es la suma de estos conceptos lo que da como resultado la posibilidad de hacer un verdadero tratamiento a la medida del paciente. ¿Es realmente caro innovar? ¿Es posible que sea peor, y además más caro no innovar? La innovación tecnológica es cara, pero el resto de la innovación de la que hemos hablado como innovación de ideas, de procesos, en los sistemas de cuidados, en la organización de la atención al paciente o el aportar valores adicionales a lo que es estrictamente clínico, no es tan caro. Existen muchas ideas que podrán desarrollarse sin ser necesariamente caras. El problema es que los recursos suelen están orientados sólo hacia la innovación tecnológica dejando el resto atrás. La innovación podría definirse en cómo ser creativos para abordar el tratamiento y el cuidado de los pacientes. Este concepto no requiere excesivos recursos económicos, pero sí un esfuerzo intelectual. Diferentes publicaciones refieren una falta de acceso y equidad a la innovación en tratamientos, tecnología, cirugía... ¿Qué se puede hacer para remediar esta situación? ¿Qué fórmulas podrían desarrollarse?

pública como privada, ya que existen fórmulas y colaboraciones por parte de la Administración para poder dar a los pacientes este acceso desde un punto de vista de eficiencia y de equidad. En cuanto al tema de la equidad a la hora de acceder a tratamientos específicos, es necesaria una coordinación exquisita a nivel estatal que ejerza de garante. Esto no afecta sólo a la sanidad pública o a la privada, sino a toda la organización del SNS en su conjunto. Nosotros nacimos como centro privado, pero con vocación de concertar con servicio público y actualmente damos acceso a pacientes de medicina pública a determinados tratamientos o prestaciones y a segundas opiniones. Además también trabajamos con aseguradoras de pacientes. En el tratamiento del cáncer: ¿En que progresos se esperan mayores progresos: quimioterapia, cirugía, fármaco terapia, irradiación? ¿Dónde va a ser más difícil avanzar: en el tratamiento o en el diagnóstico? El tratamiento y el diagnóstico avanzan de forma paralela y se retroalimentan entre ellos. Los avances en el diagnóstico ayudan a hacer tratamientos más precisos y se detectan cánceres más precozmente.

A nivel de salud en general, tanto en la sanidad pública como en la privada, el acceso a tratamientos y el acceso a la innovación depende de cómo estén organizados los servicios. La realidad es que existe una asimetría y una falta de coordinación entre los diferentes servicios públicos de salud a nivel estatal, pero el acceso a la innovación se da por igual tanto en sanidad

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MÉDICO

Es cierto que la industria farmacéutica dispone de más recursos para poder generar nuevos tratamientos y fármacos frente a la cirugía. Sin embargo, el peso específico de los modelos terapéuticos en lo que es el resultado final del paciente es muy diferente a lo que son los recursos que se invierten en ellos. Los fármacos pueden alargar la vida de un paciente cierto tiempo y en base a eso la industria invierte millones de euros y la Administración aprueba fármacos carísimos, cuando, en realidad, la piedra angular del tratamiento de un tumor sólido cuando es curable es, sin lugar a dudas, la cirugía. Al mismo tiempo, hemos llegado a una perfección tecnológica tan avanzada en cirugía que cuesta mucho más dar un golpe cualitativo. Podremos seguir mejorando en sofisticación y robótica pero la innovación, en ese sentido, tiene menos recorrido. La radioterapia ha avanzado a nivel tecnológico muchísimo en los últimos años también para ofrecer tratamientos locales y regionales muy efectivos minimizando la irradiación de tejidos sanos circundantes, y en algunos casos seleccionados ofreciendo alternativas a la resección quirúrgica. En cánceres sólidos no diseminados, la quimioterapia aporta indudablemente un valor añadido, pero es menor en términos de impacto final que lo que pueda aportar por sí sola la cirugía o la radioterapia. Hoy por hoy, lo que más nos puede ayudar es el desarrollo diagnóstico a nivel de perfiles genéticos y moleculares que nos ayuden a individualizar el tratamiento para cada paciente. Hablando del tratamiento y diagnóstico del cáncer. ¿Cuáles considera son las ventajas y desventajas de la sanidad pública y privada?

Las ventajas de la sanidad privada son el acceso a tecnología de última generación y a tratamientos punteros, eficiencia en tiempos entre el diagnóstico y el tratamiento y una mayor facilidad para una integración interdisciplinar al ser centros más pequeños. En nuestro caso, al ser un centro monográfico es muy fácil interactuar entre nosotros. En ese sentido sí es un hecho diferencial claro, ya que el tiempo que pasa entre que un paciente se diagnostica hasta que se trata, es infinitamente menor que en la sanidad pública. Además no hay listas de espera y aportamos un valor añadido al prestar un trato personalizado a los pacientes y sus familias; un trato que siendo realistas no es fácil de ofrecer en las sanidad pública. Con esto no quiero decir que un centro privado trate mejor un cáncer de colon que un centro público, porque al final la metodología quirúrgica y terapéutica en general es la misma. Lo que cambia es el trato hacia todas las circunstancias que rodean al paciente. Ese trato sí conseguimos cuidarlo más aquí. Como Director Médico de la filial española MD Anderson Cáncer Center de Houston. Y por lo tanto Centro de referencia y excelencia en el tratamiento del cáncer en España y Europa: ¿Cuáles son los pilares en los que basan esta excelencia? Como filial del centro de Houston hemos implementado su filosofía haciéndola nuestra. Diría que son 3 los principios de los que partimos para buscar esa excelencia. El primero es el modelo multidisciplinar de la atención, gracias al cual existe una coordinación exquisita entre los diferentes actores implicados en el diagnóstico y el tratamiento. Lo segundo sería la posibilidad de acceso a especialistas sobresalientes al tener una relación muy estrecha con un centro puntero a nivel mundial en el tratamiento del cáncer, lo que nos aporta valor añadido en casos complejos y poco frecuentes. Por último la posibilidad de innovación en aportar nuevos esquemas terapéuticos y formas de tratar pacientes. Además de poder participar y realizar nuevos ensayos clínicos de forma conjunta y, sobre todo, poder tener una opinión muy cualificada en casos especialmente complejos.

“La innovación podría definirse en cómo ser creativos para abordar el tratamiento y el cuidado de los pacientes. Este concepto no requiere excesivos recursos económicos, pero sí un esfuerzo intelectual.” 46

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MÉDICO Recientemente le han nombrado presidente electo de la Sociedad Europea de Oncología Quirúrgica (ESSO). ¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla? La Sociedad Europea de Oncología Quirúrgica (ESSO) es una sociedad científica que agrupa a los especialistas quirúrgicos de cáncer en Europa. ESSO junto con ESMO (European Society for Medical Oncology) y ESTRO (European Society for Radiotherapy & Oncology) conforman el consorcio ECCO (European Cancer Organisation). ESSO es la contraparte quirúrgica, es decir, nosotros aportamos la visión quirúrgica a nivel europeo. ESSO promueve la innovación, la difusión, el valor de la cirugía, el tratamiento multidisciplinar del cáncer y la especialización de los especialistas quirúrgicos en el tratamiento del cáncer en un entorno multidisciplinar. Además tenemos capacidad para influir en creación de protocolos, proyectos multidisciplinares y capacidad para poder servir de consultores a la Comisión Europea a la hora de hacer planes de cáncer europeos.

by Santiago González

Lo más importante es trabajar en lo que te gusta y sentirte a gusto y satisfecho con el trabajo que haces cada día. La idea debe ser intentar hacer bien tu trabajo día a día. Importa menos el resultado final que el saber que tú has hecho todo lo que estaba en tu mano para hacerlo bien. Para eso ayuda marcarse unos objetivos a medio o largo plazo que dirijan tu trabajo a diario. Y en cuanto a equipos, el camino hacia el éxito consiste en implicar a la gente que te rodea, motivarla y valorarla.

MÁS INFORMACIÓN: www.mdanderson.es

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MARKETING DIGITAL

Contra el aislamiento digital en salud, un movimiento para liderar el cambio M贸nica Moro, Responsable de comunicaci贸n institucional y e-business de Grupo Menarini Espa帽a

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MARKETING DIGITAL Las tecnologías de la comunicación y la información (TICs) en salud están demostrado que han dejado de ser el futuro para pasar a formar parte de nuestro presente. Las Google Glass ya se utilizan para cirugías pioneras, los profesionales de la salud empiezan a recetar apps de salud, los llamados “wearables” (dispositivos electrónicos “llevables” en alguna parte del cuerpo) nos ayudan a controlar enfermedades crónicas y los smartphones se convierten en el centro de nuestro ecosistema digital. Los avances tecnológicos ponen a disposición de la población en general y de los profesionales sanitarios en particular, nuevas herramientas que ayudan a que la atención sanitaria se vuelva cada vez más integral. Pero para que podamos aprovechar todo su potencial, es necesario que el sector de la salud dé un paso adelante en su incorporación. Actualmente nos encontramos en un punto de inflexión, un parón en el camino, en el cual se nos presenta una paradoja: las TIC avanzan cada vez más y somos conscientes de sus enormes ventajas, pero una parte de quienes forman el sector sanitario se mantiene alejado de esta realidad. Es lo que se conoce como brecha o “aislamiento digital”. Cuando mencionamos estas dos palabras juntas, “aislamiento digital”, lo primero que observamos son reacciones encontradas. ¿Qué es en realidad el aislamiento digital? ¿A qué hace referencia? Estamos ante un concepto amplio que agrupa varias acepciones en el que se incluye:

Gráfico 1 • • • • •

Desigualdad en el acceso a las nuevas tecnologías de la información. Desinterés y/o falta de motivación por las mismas. Desconocimiento de las ventajas que pueden ofrecer y usos que se les puede dar. Falta de formación en TIC (brecha digital). Brecha social: falta de referentes con los que relacionarse.

Sin embargo, el aislamiento digital no es un concepto estático, varía al mismo tiempo que cambian las circunstancias sociales. Así, mientras hace tan solo 5 años, la acepción más común era la que hace referencia a la desigualdad en las oportunidades de acceso, hoy en día, el 71,6% de la población española es internauta (Gráfico 1), por lo que el acceso a Internet (o la posibilidad de acceso) está tan generalizado que puede ser descartado,

“La falta de motivación, así como el desconocimiento de las ventajas, ligado a la falta de formación, son las más que probables causas de las diferentes velocidades entre los diferentes actores del sector sanitario. A menudo conviven en un mismo espacio los que abogan por el uso de las nuevas herramientas digitales y los que prefieren continuar sin utilizarlas.” pharma-market.es

MARKETING DIGITAL pacientes son (o deberían ser) el centro de todas las políticas dirigidas a combatir el aislamiento digital en salud, porque son los principales beneficiarios de los avances tecnológicos aplicados a este ámbito. Sin embargo, lo cierto es que la valoración que profesionales sanitarios y pacientes hacen de los avances tecnológicos muchas veces no coincide. Los datos de estudios sobre este tema demuestran que los pacientes no solo están interesados en la e-salud, sino que en muchos casos la consideran necesaria, y no están tan alejados de las opiniones de los profesionales. Es el caso de una reciente encuesta de McKinsey (Gráfico 2) que revela que el 75% de los pacientes espera usar servicios digitales en el futuro, que prefieren eficacia antes que novedad y que no son únicamente los jóvenes quienes se interesan por las nuevas tecnologías, sino que todos los grupos de edad se interesan por igual.

Gráfico 2 en la mayoría de los casos, como motivo de aislamiento digital. Por tanto, podemos asumir que el desinterés y la falta de motivación, así como el desconocimiento de las ventajas, ligado a la falta de formación, son las más que probables causas de las diferentes velocidades entre los diferentes actores del sector sanitario. A menudo conviven en un mismo espacio los que abogan por el uso de las nuevas herramientas digitales y los que prefieren continuar sin utilizarlas. Uno de los actores que más tiene que decir en e-salud es el paciente. De hecho, los

Otra de los grandes caballos de batalla es la escasa formación en el uso de las TICs que tienen, no solo los profesionales de la salud, sino también los directivos y mandos intermedios, algo preocupante si tenemos en cuenta que de sus decisiones dependerá la aplicación y uso generalizado de la e-salud en nuestro país. Desconocen las ventajas que éstas pueden aportar al ámbito de la salud. “Cuando la alfabetización básica había dejado hace tiempo de ser una preocupación, volvemos a oír hablar de letrados y analfabetos en la sociedad actual, en la Sociedad de la Información”. Esta frase extraída del Informe “Alfabetización Digital y competencias Informacionales de la Fundación Telefónica” (1) resume a la perfección la problemática. Buscar estrategias para que la incorporación de las nuevas

"Buscar estrategias para que la incorporación de las nuevas tecnologías a la práctica médica sea una realidad, debería pasar por un plan integral de formación y concienciación a todos los niveles de los beneficios y la aplicación de las nuevas herramientas." 50

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MARKETING DIGITAL tecnologías a la práctica médica sea una realidad, debería pasar por un plan integral de formación y concienciación a todos los niveles de los beneficios y la aplicación de las nuevas herramientas. Por tanto, para evitar esta situación, debemos tener en cuenta que: •

El paciente debe ser el centro de toda reflexión sobre la aplicación de nuevas tecnologías.

•

El profesional sanitario debe formarse también en tecnología. Por ello, las carreras de ciencias de la salud, para evitar que la brecha digital siga perpetuándose y que los “estudiantes nativos digitales” apliquen profesionalmente sus competencias digitales, deberían incluir en sus estudios curriculares formación específica en este ámbito.

•

Las políticas orientadas a regular el uso de nuevas tecnologías en el ámbito sanitario deben centrarse tanto en incentivar su uso, como en promover la investigación y desarrollo de programas que permitan su actualización de manera ágil. De esta manera podrán adaptarse al ritmo vertiginoso con el que avanzan las TICs.

Fruto de estas reflexiones surge el proyecto “Juntos Contra el Aislamiento Digital”. El objetivo es liderar un movimiento a favor de la reducción de la brecha digital en el ámbito de la salud. En Menarini llevamos cerca de dos años madurando este proyecto, cuya función es aportar una solución a esta problemática, ofreciendo a personas y entidades un modelo de aplicación de iniciativas de e-salud que puedan dar respuesta a las necesidades actuales del sector. Para ello contamos con la ayuda de 10 “early adopters”, aquellos “sherpas” que en su día fueron los primeros en atreverse a escalar esa montaña del mundo digital y que hoy son expertos en la materia, para

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que animen al resto de “exploradores” a salvar ese abismo y caminar hacia la cima. Para la “primera expedición” del proyecto organizamos una “desconferencia” en Madrid el pasado 4 de noviembre con 50 personas de diferentes ámbitos de la salud. Se definieron 10 grupos que representaban a todos los componentes del ámbito sanitario (medicina, sociedades científicas, pacientes, enfermería, fisioterapia, farmacia, instituciones sanitarias, industria farmacéutica, comunicación, y un heterogéneo grupo mixto que re p re s e n t a a la psicología clínica, la documentación científica, los recursos humanos y las TICs ), liderados cada uno por un “sherpa”, con el cometido de reflexionar acerca del aislamiento digital, compartir impresiones sobre el estado de la e-salud en España y analizar éxitos y fracasos de proyectos de e-salud en nuestro país. Durante toda la jornada se trabajó en grupos multidisciplinares, y gracias al formato de desconferencia que permite la participación libre y proactiva de los participantes, obtuvimos datos e ideas que hemos comenzado a sintetizar en la web del proyecto www.contraelaislamientodigital.com,

MARKETING DIGITAL donde ya pueden consultarse el listado de participantes y las fotos y los vídeos de la jornada, además de los recursos bibliográficos que abordan la problemática del aislamiento digital y que sirvieron como base de estudio en la desconferencia. Las 50 personas que formamos par te de este e ve n t o s o m o s lo s pio n e ro s d e un movimiento que esperamos que se extienda en todos los ámbitos del sector sanitario, ya que “Juntos contra el Aislamiento Digital” es un proyecto vivo y colaborativo que se nutre de la inteligencia colectiva. Para ello, a través de Twitter y usando la etiqueta #sherpas20 cualquier persona puede realizar aportaciones al proyecto: artículos para añadir a la bibliografía, temas nuevos de debate, sugerencias, etc. Además, las reflexiones de esta jornada quedarán plasmadas en un documento que servirá de punto de partida para que los “sherpas 2.0” compartamos todo lo aprendido, además de continuar trabajando para reducir ese aislamiento digital del que tanto se habla. Es un camino duro, con subidas escarpadas, pero si todos los “sherpas” vamos incorporando exploradores a nuestra cuerda, conseguiremos llegar a la cima, porque como dice esta frase del Dr. Soumitra Dutta “nadie sabe más que todos juntos”.

BIBLIOGRAFÍA • Gráfico 1: Estudio Fundación Telefónica, “La Sociedad de la Información en España 2013”. • Gráfico 2: Artículo Mckinsey, “Healthcare digital future”, Stefan Biesdorf y Florian Niedermann. 1 Artículo Fundación Telefónica, “Alfabetización Digital y competencias informacionales”, junio 2012.

CLAVES: • El aislamiento digital es un concepto amplio que incluye varias acepciones: desigualdad en el acceso a las nuevas tecnologías, falta de interés y/o formación en las mismas, desconocimiento de sus ventajas y falta de referentes sociales. • La búsqueda de estrategias para que la incorporación de las nuevas tecnologías a la práctica médica sea un realidad, debería pasar por un plan integral de formación y concienciación a todos los niveles sobre los beneficios de la aplicación de las nuevas herramientas. • Los pacientes son (o deberían ser) el centro de todas las políticas dirigidas a combatir el aislamiento digital en salud, porque son los principales beneficiarios de los avances tecnológicos aplicados a este ámbito. • Con el proyecto Juntos contra el Aislamiento Digital, Menarini pretende liderar un movimiento a favor de la reducción de la brecha digital en el ámbito de la salud, ofreciendo a personas y entidades un modelo de aplicación de iniciativas de e-salud que pueda dar respuesta a las necesidades actuales del sector.

MÁS INFORMACIÓN: www.meranini.es

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V Foro de Formadores de la Industria FarmacĂŠutica (II Parte)

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RRHH / FORMACIÓN

espués de la ponencia de Jordi Domínguez, abordamos mediante la realización de dos mesas de trabajo los siguientes temas: cómo compartir la “best practise”, qué se demanda al departamento de for-

mación, cuáles son sus principales retos, y cuál es el perfil

de éxito del formador para los próximos años. Terminamos este reportaje entrevistando a los organizadores de este V Foro de Formadores de la Industria Farmacéutica.

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RRHH / FORMACIÓN Y en ello nos apoyamos para fijar los objetivos de este primer taller: • Aprovechar esta jornada para intercambiar las mejores prácticas puestas en marcha en cada uno de nuestros departamentos de Formación, de forma que seleccionemos las que hayan sido un instrumento especialmente útil en el aprendizaje de la materia a la que estuviera dirigido. • Aprender de lo que otros han hecho. • Mejorar la efectividad y eficiencia de nuestros planes de formación. Y dicho esto… Ready, Set… Go!

Primera mesa de trabajo: planes de formación, ¿cómo compartimos las best practices?

Los 8 equipos formados por formadores de diferentes laboratorios empezaron a compartir sus mejores prácticas en materia de formación; unas más innovadoras, otras más nuevas, otras más creativas, multifuncionales, modélicas respecto a cómo se hizo el trabajo en equipo, respecto al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, de la variedad de actividades incluidas o de la excelencia respecto al diseño, ejecución y seguimiento de la Best Practice. ¿De qué manera se puso en marcha?

¿Qué es una best practise? “Una buena práctica es toda experiencia que se guía por principios, objetivos y procedimientos adecuados y/o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada perspectiva normativa o a un parámetro consensuado, así como también toda experiencia que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto”. Por mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados. ¿Para qué sirven? • • • • •

Para aprender de lo que otros han hecho. Para mejorar y enriquecer tu conocimiento. Para ganar tiempo. Para mejorar en efectividad y eficiencia. Para favorecer el trabajo en equipo.

Se empezó con la distribución de roles para hacer el taller más efectivo y, a continuación, cada miembro del equipo seleccionó su Best Practice en base a, tipo de formación, contenidos, a quien iba dirigido, metodología, cuáles fueron las herramientas de formación, dinámicas de trabajo, resultados, etcétera. Estas fueron las Best Practice que se compartieron: •

Con el objetivo de potenciar la formación y hacer partícipes a más departamentos de la empresa, se ha creado un Comité de Formación formado por personas de varios departamentos especialmente orientadas a formación. De este Comité surgen las metodologías, contenidos y seguimiento de las acciones y planes que se desarrollan y ponen en marcha. • Un plan de formación multidisciplinar para el lanzamiento de un producto. • Un modelo de visita específico para la implantación del IPad en la fuerza de ventas. • La creación de un Telecanal con distintos canales con contenidos de Marketing, Formación, Médico, Ventas.

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Hacer más

Trabajar con objetivos a largo plazo Trabajar tanto producto como habilidades Formar cíclicamente en el modelo de venta Facilitar la integración de los soportes tecnológicos

Empezar a hacer

Segunda mesa de trabajo: ¿qué se demanda al departamento de formación? ¿cuál es el rol del formador?

Ser un comodín Decir a todo “SI” Esconderse detrás de la cultura para no impulsar el cambio Lo de siempre: “café para todos” No medir

Seguir haciendo

• También se presentó una idea innovadora sobre un programa de formación de actualización científica y entrenamiento de mensajes y argumentación. Empezó llamándose Learn2Fight y acabó llamándose Fight2Learn. Gracias a aquello de la Gamificación con una competición entre los equipos comerciales que empezaron a lanzarse retos y preguntas sobre lo ya aprendido para reforzar conocimientos. • La creación de la figura del Residente de Entrenamiento como cantera de formadores en la Red de Ventas.

Dejar de hacer

RRHH / FORMACIÓN

Tabla1

Como está ocurriendo en muchos ámbitos del mundo actual, la reinvención y actualización profesional es la que mantiene dentro de las empresas farmacéuticas el valor de la gestión del conocimiento y el talento interno. Y son esas nuevas competencias profesionaNo hay dos empresas iguales, así pues, la práctica les las que distinguirán al departamento de formación que en una empresa funciona, no asegura que vaya y formadores del futuro como una pieza clave dentro a funcionar en otra. La clave no está en “adoptar” del negocio. sino en “adaptar” los contenidos al propio modelo de negocio y a los actores/stakeholders implicados, Conclusiones para que éstos sean capaces de integrar los aprendizajes sobre conocimientos y habilidades en su • Conseguir alianzas con decisores internos. trabajo diario. • Ser consultor interno e impulsar la estrategia de la compañía. Este rol está directamente relacionado con los • Detectar las necesidades del negocio. departamentos de formación y los formadores que • Priorizar las necesidades. los componen, independientemente de dónde estén • Retar a los manager en relación a las necesidades ubicados en la estructura empresarial actual. Al igual de formación que ellos detectan. que otras áreas y posiciones dentro del sector far- • Buscar KPIs=ROI que objetiven la formación como macéutico, éstas también están evolucionando con una inversión. el entorno y las organizaciones. • Trabajar programas de formación, que incluyan currículo e itinerarios formativos, en lugar de Ahora que las soluciones cliente-céntricas han actividades individuales. cobrado fuerza en el marketing del mundo de los • Utilizar el modelo de competencias como base negocios, parecería un buen ejercicio preguntarse de la formación. quiénes son sus clientes y que les demandan de • Implicar a otros en la formación técnica. ahora en adelante, para evitar quedarse anclados en • Adquirir el rol de facilitadores/expertos en metoel pasado o pasar a ser una especie en extinción. dología del aprendizaje. • Ser formador de formadores para ser referencia Como podemos ver en esta tabla 1, los resultados de (Modelo KOLs). las diferentes mesas de trabajo quedan resumidos en: • Regionalizar la formación lo que hay dejar de hacer, lo que hay que hacer más, • Formar en habilidades de visita a distancia/ y lo que hay que seguir haciendo. telefónica.

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RRHH / FORMACIÓN Todas estas conclusiones estuvieron directamente relacionadas con las competencias que ya se están desarrollando dentro de este grupo profesional en distinto grado de intensidad y prioridad, ya que la cultura corporativa apareció de forma manifiesta como un factor importante a tener en cuenta tanto en relación con el rol actual como con el futuro, al igual que la gestión del cambio.

Negocio y estrategia Integración y gestión de recursos

Innovación y creatividad

Gestión del cambio

Negocio y Estrategia, Innovación y Creatividad, Integración y Gestión de Recursos, Gestión del Cambio y Habilidades Interpersonales; fueron las competencias más nombradas por los componentes de las 8 mesas de trabajo que se constituyeron. Motivar al cliente interno, buscar aliados dentro de los interlocutores y participantes, ser palancas en la gestión del talento, ser garantes del conocimiento, medir resultados, involucrar a otros departamentos/ funciones, trabajar en equipos colaborativos, optimizar, dinamizar y facilitar, emergieron como comportamientos identificados en los formadores de hoy en adelante.

Temas de interés a ser abordados en el próximo Foro de Formadores. Finalizamos este V Foro de formadores de la Industria Farmacéutica con los resultados de una encuesta

Temas más solicitados • Formación para funciones de Market Access/KAM. • Formación visita con IPAD. • Evolución del role de los departamentos de formación. • Innovación en la formación: procesos, herramientas, metodologías. • ROI / impacto de la formación. • Metodologías de coaching en la formación. • Procesos de cambio en las organizaciones. • Manejo y contacto con los mandos.

Entrevistas a los organizadores del evento y al ponente

Competencias del Formador Habilidades Inter personales

realizada online sobre ¿Qué temas o contenidos nos gustaría abordar en el próximo Foro?

¿Consideras que estas iniciativas pueden aportar valor a los profesionales de la Industria Farmacéutica? Jordi Domínguez, Responsable de Relaciones Institucionales y Comunicación España de Almirall: Desde luego. Sobre todo, porque permiten poder trasmitir y traspasar conocimientos desde el área de Market Access a otro área clave, y especialmente en estos momentos, al área de Formación. Todo está cambiando en el entorno y, a veces, parece que nos cuesta cambiar. El área de Formación es fundamental en el proceso de cambio ya que al estar en contacto con todos los departamentos, simplemente introduciendo pequeños cambios, lograr que la situación que vivimos ahora se transforme. Amaia Martín, Learning & Development Associate Director Merck: Por supuesto, especialmente porque estas iniciativas permiten compartir experiencias, aprender de los demás, crear casos y crear redes de contactos con gente de tu mismo sector y que, además, realizan tu misma función en otras compañías. Estrella Gil, Training Manager en Sanofi Pasteur MSD: Estoy totalmente a favor de estas iniciativas hasta el punto de ser parte del comité de Organización. Apostamos por la formación porque hay muchísimo por descubrir, y este tipo de iniciativas son la única forma de reunir a las distintas figuras responsables de la formación en las distintas compañías farmacéuticas. De hecho, desde que se creó esta iniciativa en 2010 hasta

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RRHH / FORMACIÓN Jordi Domínguez

“El área de Formación es fundamental en el proceso de cambio. Al estar en contacto con todos los departamentos, simplemente con pequeños cambios puede lograr transformar la situación actual”

ahora, el crecimiento en cuanto al número de asistentes afrontar los retos que tenemos. Como se dice en la ha sido exponencial. La afluencia ha sido un éxito total. profesión, “Somos conscientemente incompetentes”. Ana Rebate, Gerente del Departamento de Trabajan de forma transversal y quieren aportar valor Formación y Business Excellence de Roche: Sí, sobre de forma constante a la organización. todo porque no existen de manera formalizada este tipo de iniciativas en las que hay un intercambio Retos del sector farmacéutico y repercusiones que de ideas que pueden generar oportunidades. Al tendrán en los Departamentos de Formación. final todos estamos en un mismo marco y vemos gestiones de cambios tremendos a todos los niveJ. D.: El principal cambio es que el modelo saniles dentro de la industria, en el sistema sanitario, tario está en una fase de adaptación. Debe adapen los profesionales clínicos, etcétera y hay que tarse a la nueva realidad del cambio poblacional. abordar estos cambios desde un punto de vista de La estructura de la población no tiene nada que multidisciplinar. ver con la de cuando se creó el modelo. Creamos Carmen Vicente, Gerente de selección y Desarrollo el modelo en 1985 y no lo hemos cambiado desde en Daiichi Sankyo: El mayor valor que aportan es el entonces, pero lo que sí ha cambiado radicalmente aprendizaje informal. Saber diferenciar que cosas es la población. han dado buen resultado y cuáles no. Además de Antes la industria farmacéutica vivía un momento de aprender de las experiencias de los demás con expansión presupuestaria, pero la crisis lo que ha hecho ideas y claves que luego puedas aplicar en el día es frenar esa expansión y hacer un corte muy rupturista a día del trabajo. de 2007 a 2009. Se han tomado medidas coyunturales Enrique Garrido, Director revista Pharma Market: de bajada de precios, además de otras medidas muy Estoy completamente seguro que este tipo de agresivas y esto claramente ha afectado a la industria. encuentros aportan valor a todos los asistentes. Ahora debemos volver a crear, y para crear debeLos formadores están muy abiertos a aprender, ya mos adaptarnos a la nueva realidad, al nuevo modelo que en general tienen claro que la información no que se está desarrollado en el que hay un paciente es poder, sino el conocimiento, por ello les gusta crónico, hay menos recursos, los beneficios se dan por compartir, debatir y aprender formas y maneras de resultados en salud, etc.

Estrella Gil

“Los nuevos retos son encontrar nuevas vías de acceso, cómo llegar a los clientes, cómo hacer que surjan proyectos de valor que aporten valor a todos los agentes.” pharma-market.es

RRHH / FORMACIÓN Ana Rebate

“Ahora mismo la velocidad del cambio es muchísimo mayor y debemos ser más estrategas, saber más y gestionar mejor.” Con esta nueva realidad a los departamentos de de valor que aporten valor a todos los agentes (a formación se les plantea un gran reto: conseguir nivel paciente, médico, administrador, Administración que las competencias de los distintos roles pro- Pública, etc.). El reto es conseguir que el fármaco esté fesionales que nos han permitido desarrollar el en el mercado, se venda y aporte valor al paciente. negocio en los últimos años, vayan virando hacia A. R.: Estamos inmersos en una transformación las competencias que exige el actual entorno socioeconómica, y lo que hemos estado haciendo sanitario. Estas básicamente son la capacidad de hasta ahora ya no es suficiente para conseguir el trabajar transversalmente dentro y fuera de la denominado ‘éxito’ por parte de las empresas priorganización, así como la capacidad de influen- vadas; y la industria farmacéutica no se escapa de cia y persuasión básica para poder negociar en este entorno. Así que debemos tomar en consideraentornos win-win. ción más ámbitos y unirnos para generar expertise, A. M.: El sector farmacéutico está en pleno cambio conocimiento, propuestas y acciones más globales, y uno de los máximos garantes de que ese cambio porque se han acabado las soluciones únicas. Ahora ocurra internamente somos los departamentos de mismo la velocidad del cambio es muchísimo mayor formación. Nosotros podemos ayudar a que ese cam- y debemos ser más estrategas, saber más y gestionar bio se lleve a cabo ayudando a los demás a adaptarse mejor. ¿No te cuentan que ‘cada vez somos menos a las nuevas situaciones que están por llegar. profesionales para hacer las cosas?’ En definitiva, para El cambio del modelo comercial es enorme, los mí el reto está en desaprender, trabajar en equipo clientes ya no son solo los médicos, se amplía muchí- (no en grupo) y generar alianzas a múltiples niveles, simo, con lo cual muchas cosas hay que cambiarlas: así podremos abordar las situaciones de una manera estructuras, roles, forma de hacer las cosas, etcétera. mucho más global. Nuestro papel es fundamental para acompañar en C. V: Lo que caracteriza al sector farmacéutico todo este proceso. frente a los demás sectores, es la velocidad del camEs. G.: Partiendo de la presentación de “Más allá de bio. Todos los sectores cambian, pero quizá el farmala pastilla” de Jordi Domínguez, vemos un indicativo céutico es el que más rápido lo hace, es un ritmo de muy claro de hacia dónde va la Industria. Los nuevos trabajo, por lo general, mucho más acelerado. Esto es retos son encontrar nuevas vías de acceso, cómo lle- un gran reto para los departamentos de formación, gar a los clientes, cómo hacer que surjan proyectos porque al final deberías de partir de lo que tienes y

Amaia Martín

“El formador además de formar es un consultor. Ésta sería la palabra adecuada, porque es aquella persona que ofrece soluciones a necesidades concretas basándose en un perfecto entendimiento de lo que el otro necesita.” 60

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RRHH / FORMACIÓN Enrique Garrido

“El valor añadido de este departamento es que conoce a toda la organización y puede buscar sinergias de aprendizaje.” tener claro hacia dónde vas para cubrir ese recorrido en un lapso de tiempo que la mayor parte de las veces no existe, con lo cual por muy proactivo que quieras ser, el entorno cambia más rápido que tú, y al final acabas siendo más reactivo que proactivo. Ahí es donde está el reto de la formación en la industria farmacéutica: en ver las claves y las tendencias del futuro para poder anticiparse. E.G.: Yo creo que uno de los mayores retos para todos es conseguir mantener la calidad del SNS tal y como lo conocemos ahora. La Industria Farmacéutica debe aportar valor más allá del mecanismo de acción y la molécula. Los formadores tienen que ser capaces también de aportar valor de forma transversal, eso implica un alto conocimiento del entorno y los clientes tanto internos como externos. Cada uno tiene unas necesidades específicas, y hay que ayudarles a desarrollarse así como conseguir que cubran sus expectativas. ¿Dónde crees que deberían situarse los Departamentos de Formación? dentro de Comercial, Marketing, Market Access, etc. o ¿Deberían tener su propio departamento? J. D.: Yo creo que debería estar colgando directamente de la dirección de Unidad de Negocio o de la filial. Es un departamento de servicios, por tanto, si

lo incluyes dentro de otro departamento solo dará servicios a ese departamento en concreto, y eso supondría que el resto de departamentos acaben gestionando su propia formación. El departamento de formación debe dar servicio transversalmente a toda la organización. A. M.: Realmente la ubicación de estos departamentos no es importante, lo único importante es estar cerca de nuestros clientes internos, que es el negocio. Lo importante no es dónde estás o de quién dependes, sino que lo entiendas y estés al lado, para aportar valor añadido y seamos percibidos como un partner estratégico. Es. G.: Actualmente, en la mayoría de los laboratorios la figura del formador se encuentra dentro de RRHH, pero para mí el formador tiene una visión y da un servicio tan transversal que debería estar en un departamento trasversal, como por ejemplo Business Management o Desarrollo de Negocio. Desde RRHH muchas veces carecen de habilidades comerciales y no han tenido experiencia en ventas, y entienden más la formación a nivel competencias y no tanto a nivel habilidades comerciales. A. R.: Es difícil saberlo porque cada empresa tiene una estructura distinta y podrían incorporarse de modo diferente. Yo utilizaría el sentido común, ¿dónde son necesarios? Y allí es donde los pondría, pero el tema para mí ya no es dónde, sino qué hacen.

Carmen Vicente

“Su labor no es sólo dar información, sino que ayuda a los demás a aprender. Para ejercer bien esta función no necesitas ser el que más sabe de la clase, pero sí saber dónde está la pieza del cambio. Para mí, este es el rol del formador de hoy en día.” pharma-market.es

Pienso que deben ser transversales para aportar valor en todos los roles y niveles. C. V.: Lo suyo sería que tuvieran su propia entidad como departamento, porque la formación y el desarrollo son fundamentales para una buena gestión de la empresa. Si no es posible tener un departamento propio, el siguiente lugar sería dentro del departamento de negocio. E.G. Cada empresa es diferente, por lo que no creo que se pueda dar una opinión válida para todas. Aun así, creo que debe ser un Departamento que reporte directamente a Dirección General, por lo que en mi opinión debería tener su propio Departamento y cubrir de forma transversal las necesidades de sus clientes. Si se incluye dentro de un Departamento, entonces es más difícil poder dar ese servicio. El valor añadido de este departamento es que conoce a toda la organización, y puede buscar sinergias de aprendizaje. ¿Qué es para ti un formador? ¿Cuáles son las tres cualidades o requisitos que lo describen? J. D.: Un formador debe ser una persona con una amplia capacidad de planificación. Debe saber intuir y transmitir lo que necesitará la gente en un futuro. Si el formador no es planificador, su labor solo se limitará a poner parches a una formación cortoplacista y no tendrá capacidad de generar todo un plan o estrategia de formación. También debe ser alguien que tenga capacidad de desarrollar a las personas; no tanto en conocimiento sino más bien en habilidades. Nos hemos centrado mucho en la formación de conocimiento cuando la formación de habilidades es mucho más importante. Por último, debe tener la capacidad de ilusionar a la gente. Lo que tiene la formación es que puedes enseñar el qué y el cómo hacerlo, pero lo más importante es que la gente se abra y lo haga, para pasar del “saber hacer” al “querer hacer”. A. M.: He de decir que no me gusta nada la palabra formador. Formador es solo una pequeña parte de lo que hacemos. El formador además de formar es un consultor, esta sería la palabra adecuada, porque es aquella persona que ofrece soluciones a necesidades concretas basándose en un perfecto entendimiento de lo que el otro necesita.

Debe tener empatía y la habilidad de saber que es necesario preguntar para descubrir realmente lo que el negocio necesita. Además también debe contar con una enorme capacidad y conocimiento de la función de formación, desde ese entendimiento de lo que el otro necesita, pasando por la construcción de soluciones de formación que ayuden a generar hábitos diferentes en los demás. Por último, diría que debe tener cualidades personales que le hagan ser un poco diferente, basadas en la integridad y el compromiso, para que confíen en él, y al final den los resultados que esperan. Es. G.: Un formador es una figura clave para el desarrollo profesional de todos los empleados de una compañía. Un formador detecta las áreas de mejora de cada uno de los departamentos y, en base a eso, establece planes de formación grupales e incluso individuales. Detectan fortalezas y áreas de mejora. Un formador debe tener habilidades de comunicación, de gestión de equipos y de Management transversal. A. R.: Un formador es un cambiador de comportamientos. Es una persona que saca lo mejor de cada uno y que empuja a los demás a ver y hacer las cosas de un modo distinto o más profundo. Que facilita la transformación, la madurez, apoya a tener ideas, opciones, oportunidades Deben tener inquietud por aprender, empatía para trabajar con personas muy diferentes y con distintos intereses, capacidad de liderazgo para retar y movilizar, visión de futuro. Deben estar al tanto de lo que sucede en la propia empresa y entender el leitmotiv de su compañía y del entorno, y así poder orientarse a buscar la capacitación de lo necesario. C. V.: Lo definiría como un facilitador y un jugador de equipo. Su labor no es solo dar información sino que ayuda a los demás a aprender. Para ejercer bien esta función no necesitas ser el que más sabe de la clase, pero sí saber dónde está la pieza del cambio. Para mí, este es el rol del formador de hoy en día. E.G.: Para mí es una persona que ayuda a desarrollarse a los distintos profesionales de la organización, creando entornos de aprendizaje colaborativo. Debe adelantarse a las necesidades que el entorno exigirá. Empatía, capacidad de escucha, visión del negocio, flexibilidad y pasión por lo que hace son cualidades desde mi punto de vista importantes.

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B IMCAS Annual World Congress 2015 Fecha: 29 de Enero - 1 de Febrero Lugar: Paris (Francia) Organiza: Imcas Información: contact@imcas.com

C WPLC (World Pharma Licensing Congress) Fecha: 10 de Febrero Lugar: London (Reino Unido) Organiza: The World Pharma Licensing Congress Informacíon: info@worldpharmalicensing.com

D Pharma Summit 2015 Fecha: 26 de Febrero Lugar: London (Reino Unido) Organiza: The Economist Events Información: emeaevents@economist.com.

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E Farma Forum 2015 Fecha: 4 – 5 de Marzo Lugar: Madrid (España) Organiza: Farma Forum Información: www.farmaforum.es/ conferencias/registro

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F Jornadas Gestión Sanitaria en Tiempos de crisis Fecha: 25 de Marzo Lugar: Madrid Organiza: Antares Consulting Información: www.antares-consulting. com/eventos

G Eyeforpharma Barcelona 2015 Fecha: 24-26 de Marzo Lugar: Barcelona (España) Organiza: Eyeforpharma Información: blair@eyeforpharma.com

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