Revista Planeta Lavanderia 11 jan fev mar 2018

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Revista

Ano 4 n. 11 - Trimestral - Jan/Fev/Mar de 2018

Vai dar certo!

Trabalhar sempre vence!

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Revista Planeta Lavanderia. A primeira revista eletrônica para lavanderias do Brasil. Objetiva potencializar o conhecimento e as relações de negócios entre fornecedores de equipamentos e insumos utilizados nas lavanderias domésticas, industriais e especialidades no Brasil em prol do desenvolvimento do segmento.

Direção Geral: IEP - Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias.

Conselho Editorial: Jornalista Roberto Maia Farias

O ano de 2018 Vai dar Certo!

Como saber se vale a pena financiar a casa própria ou continuar no aluguel?

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Marketing e Publicidade: Instituto de Estudo e Pesquisa Planeta Lavanderia Os artigos publicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu contéudo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

Acesse nossos sites: www.portaldalavanderia.com.br www.planetalavanderia.com.br Jornalista responsável: Roberto Maia Farias. (MTE 3543/CE)

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Marketing e o Comportamento do Consumidor

Cinco Estratégias para criar uma equipe mais produtiva

Porque planejar é ter métodos

A influência da Qualidade de Vida no Trabalho em situações de transição profisssional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário

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A economia vai melhorar em 2018?

Veja previsões para emprego, dólar e juro

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Quanto custa um funcionário na lavanderia?

20 habilidades imprescindíveis a qualquer profissional

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Aplicabilidade da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar.

As três megatendências dos negócios digitais para os próximos 10 anos

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Cuidados na remoção de manchas em tecidos

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Editorial O ANO DE 2018 A cada novo ano, novas vontades, novas aposta e novas realizações são postas em planos. O ano de 2018 não será diferente, salvo por alguns pequenos detalhes tais como: um recente impeachment, também dito golpe, malas e malas de dinheiro circulando abertamente sem nenhum mínimo escrúpulo, mentiras tão bem contadas que até podem ter semelhanças com verdades absolutas.

No meio econômico, empresas crescendo “milagrosamente” e já contrariando expectativas dos mais famosos “gurus” do mundo acadêmico como desafiando as ferramentas e teorias da administração e gestão.

disfarçados de “heróis” numa tentativa abrupta e grosseira, de substituir, a qualquer custo, os verdadeiros ícones culturais. Essa tentativa de substituição é uma forma de manter-se ativa e independente do desenho comportamental da futura geração.

mundo. São motivos para alegrar a população sofrida e movimentar a economia. Porém, não se pode esquecer a eleição de outubro.

A cultura, antes como verdadeira exposição de talentos, é empurrada para a desorganização social cultuada por seres estranhos que, pela excassez de um mínimo de talento, tentam exportar a mediocridade moral como ato artistico e cultural.

O que podemos fazer?

Em, afora os eventos culturais tais como o carnaval, festas juninas e as demais, será um ano de copa do

A eleição pode representar um novo modelo de País, socialmente justo, economicamente viável e ecologicamente correto.

Fazer valer a nossa crítica racional.

Ler mais, debater mais e assim chegar a uma dúvida.

A dúvida constrói o novo.

Um grande abraço O Editor

No meio social, um caos generalizado. pessoas de bem paralisados pelo extase do momento, pessoas do mal em continua evolução e as pessoas indecisas entre o bem e o mal, postam-se em inércia social, econômica e cultural sem entender o que se passa, deixando a “banda passar.”

Tudo está passando por uma elevada turbulência promovendo rupturas que podem ser positivas e negativas, vai depender do ponto de vista de cada um. Sabemos que os valores morais e étiicos estão sendo bombardeados, modificados e destruidos, descontruidos, resignificados por atos grotescos e ações canibalescas em diferentes territórios sociais. Alguns grupos já não se identificam mais como sociedade. É notório o efeito canibalesco da mídia para mostrar monstros

Não porque é uma eleição, mas por será uma eleição que pode representar um novo modelo de País, socialmente justo, economicamente viável e ecologicamente correto.

A economia vai melhorar em 2018?

Veja previsões para emprego, dólar e juro O processo de recuperação da economia que começou em 2017 deverá se acelerar em 2018, com maior geração de empregos, juros baixos e inflação sob controle, preveêm especialistas consultados pelo UOL. “A sensação para a população em geral será positiva. Tudo conspira para que 2018 seja um ano muito melhor.”

Adriana Dupita, economista do banco Santander No entanto, o fato de ser um ano mais favorável não significa que 2018 será exatamente tranquilo. “A eleição para presidente é a principal incógnita”, afirma Alexandre Espírito Santo, economista da Órama Investimentos e professor do Ibmec-RJ “Dependendo de quem sejam os candidatos e, principalmente, de quais sejam suas propostas, haverá um impacto maior ou menor sobre as variáveis econômicas, especialmente sobre o câmbio [dólar]”.

Inflação A inflação deve permanecer sob controle e próxima da meta estabelecida pelo Banco Central, de 4,5% ao ano.

“O cenário para inflação não será tão bom como foi em 2017, quando a super safra de alimentos derrubou os preços. Mas ainda assim, não vejo nada que possa provocar uma disparada em 2018” afirma o economista da Órama.

Adriana Dupita, do Santander, diz que a indústria ainda tem capacidade ociosa grande, e que o desemprego ainda está alto.

“Esta Ociosidade contribui para que a inflação permaneça baixa, mesmo em um cenário de aceleração do crescimento.”

Segundo o Boletim Focus, levantamento semanal feito pelo BC com economistas de mais de 100

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https://economia.uol.com.br/

noticias/redacao/2018/01/01/previsoeseconomicas-para-2018.htm

instituições financeiras, a média das projeções para o índice oficial de inflação (IPCA) em 2018 é de 3,96%.

Em 2017, a inflação deve ficar abaixo dos 3%.

Emprego A população deve perceber a melhora da economia em 2018 principalmente por causa do aumento da oferta de empregos. Depois de a taxa de desemprego ter atingido um pico de 13% em 2017, ela começou a cair no último trimestre do ano e deve seguir em queda ao longo de 2018 “Acreditamos que a taxa de desemprego vai cair para algo entre 10,5% e 11% no fim de 2018”, diz Adriana Dupita, do Santander.

“Alguns setores já estão acelerando,

Além das eleições, a aprovação da reforma da Previdência e a possível confirmação da condenação do expresidente Luiz Inácio Lula da Silva na segunda instância da Justiça são outros eventos que merecem ser monitorados, diz Espírito Santo.

Veja abaixo as previsões e opiniões dos especialistas para inflação, emprego, juros, PIB e dólar. enquanto, em outros, a recuperação ainda não começou. O ritmo da atividade hoje está heterogêneo (variado), mas a tendência é que todas as áreas melhorem em 2018.”

A avaliação feita pela economista, de que o crescimento ainda não atinge todos os setores, pode ser confirmada nos últimos dados do Ministério do Trabalho.

Depois de sete meses seguidos de recuperação, o país fechou 12,3 mil vagas com carteira assinada em novembro. O único setor que gerou grande volume de emprergos foi o

6 comércio (68,6 mil).

Adriana.

O saldo acumulado no ano até novembro, porém, é positivo, com 299,6 mil empregos criados.

Para a população em geral, juro menor significa crédito mais barato.

A expectativa dos economistas é que o crescimento da economia, a redução do desemprego e a queda dos juros animem os bancos a aumentar a oferta de financiamentos, estimulando o consumo.

Juros Com a inflação controloda, o BC poderá manter a Selic, taxa básica de juros, em um patamar extremamente baixo. Hoje, a Selic está em 7% ao ano, a menor taxa nos últimos 23 anos.

Mas os economistas acreditam que

“O juro mais baixo também reduz o custo das empresas com dívidas e estimula o investimento produtivo, gerando mais empregos e ampliando

dos economistas consultados no boletim Focus, do Banco Central.

“Você tem um processo de crescimento cíclico, que é reflexo da recuperação da crise pesada que passamos em 2015 e 2016” afirma Figueredo, da Eleven Financial.

Ele diz que o processo de recuperação começou em 2017 e vai se acelerar em 2018.

O crescimento acontecerá independentemente de a reforma da Previdência ser ou não aprovada, ou do candidato que será eleito presidente da República, diz o especialista.

“Se esse crescimento vai continuar em 2019, aí é uma outra história.

Vai depender de vários fatores.

Mas o crescimento de 2018 está garantido. É um movimento cíclico (recuperação)” Raphael Figueredo, sócio-analista da Eleven Financial.

ela ainda pode cair mais, até 6,5%, e ficar nesse nível até o fim de 2018.

os lucros”, diz Raphael Figueredo, sócio-analista da Eleven Financial.

“Há espaço para o Banco Central realizar um novo corte da Selic, de 0,25 ponto porcentual, o que levaria a taxa para 6,75%.

“Expectativa de lucro maior vai se traduzir em valorização das ações das empresas listadas na Bolsa”

Esse seria um bom ponto para encerrar o ciclo de afrouxamento monetário (de redução de juros) iniciando no fim de 2016”, afirma

PIB A economia deve engrenar em 2018 e mostrar um crescimento da ordem de 2,7%, segundo a média das projeções

A recuperação ocorre após o Brasil ter encolhido 3,5% em 2015 e também em 2016.

“Foi uma recessão duríssima, a pior que tivemos desde a década de 30” afirma Alexandre Espírito Santo, da Órama.

Em 2017, a expectativa é que o crescimento do PIB seja da ordem de 1%

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Dólar O comportamento do real em relação ao dólar é certamente, a variável econômica mais difícil de prever em 2018. As dúvidas sobre a aprovação da reforma da Previdência e sobre quem serão os candidatos que disputarão a corrida presidencial poderão provocar grandes oscilações na cotação da moeda.

Por enquanto, os economistas ouvidos pelo UOL mantêm o otimismo em relação ao câmbio e afirmam que o dólar deverá terminar entre R$ 3,30 e R$ 3,50 até o fim de 2018. A média das previsões do Boletim Focus também aponta para uma taxa em torno de R$ 3,30, ou seja, praticamente estável em relação ao câmbio atual.

“Você pode dividir 2018 em três partes. O primeiro trimestre será relativamente calmo, parecido com 2017, com crescimento da economia e expectativa de aprovação da reforma da Previdência. O segundo momento começará entre março e

abril, quando a volatilidade (oscilação de preços) deve aumentar conforme forem definidos os candidatos e saírem as primeiras pesquisas de intenção de voto. E o terceiro momento será em outubro, quando for eleito o novo presidente.

Luis Gustavo Pereira, estrategista da Guide Investimentos

A principal preocupação dos investidores é que o futuro presidente da República mantenha o chamado “tripé macroeconômico”, ou seja, o controle da inflação por meio de política de juros, com câmbio flutuante e cumprimento da meta fiscal (diferença entre tudo que o governo gasta e arrecada).

8 “O mercado não tem paixão por nomes, mas por ideias. Se, eventualmente, for eleito um candidato que tenha intenção de abandonar o tripé macroeconômico, isso pode provocar volatilidade no câmbio, nos juros e na Bolsa”, alerta Adriana Dupita.

Alexandre Espírito Santo, da Órama, diz que o mercado financeiro também está muito atento ao julgamento do ex-presidente Lula no Tribunal Regional Federal da 4ª Região (TRF4), em Porto Alegre (RS), marcado para 24 de janeiro.

“Sem dúvida, é um evento que pode estressar o câmbio [provocar alta do dólar]. Há muita incerteza sobre a participação de Lula nas eleições.

Na minha avaliação, mesmo que o TRF confirme a condenação de Lula, isso não impede completamente a participação dele nas eleições. É preciso esperar um posicionamento da Justiça Eleitoral (TSE). E ele pode vir a recorrer da decisão (do TSE), colocando todo o processo eleitoral em xeque” diz Espirito Santo.

Raphael Figueredo, da Eleven Financial, afirma que o dólar também estará sujeito a fatores externos, especialmente o comportamento da economia americana. “É preciso ver como o Fed [banco central americano] vai se comportar daqui para frente, após a troca de comando da instituição.

A atual presidente, Janet Yellen, será substituída por Jerome Powell em janeiro. “Tudo indica que ele manterá a mesma linha [de política monetária] de Yellen. Mas será que o estilo de comunicação será o mesmo? Isso pode provocar volatilidade no dólar no mundo todo, não só em relação ao real” avalia Adriana, do Santander.

“O mercado não tem paixão por nomes, mas por ideias.

Como saber se vale a pena financiar a casa própria ou continuar no aluguel? https://economia.uol.com.br/financas-pessoais/noticias/redacao/2018/01/16/ casa-propria-financiamento-investimento-aluguel.htm Danylo Martins Colaboração para o UOL, em São Paulo 16/01/201804h00 Muita gente cai na tentação de realizar o sonho da casa própria sem antes pensar se este é o momento de comprar um imóvel ou se o financiamento cabe no seu bolso.

Se optar por financiar a casa própria, o ideal é dar o maior valor possível de entrada - especialista recoomendam que a entrada seja pelos menos da metade do valor do imóvel.

“Ainda há uma crença forte no Brasil de que pagar aluguel é jogar dinheiro fora. Mas não é bem assim”, afirma a planejadora financeira Fernanda Prado, da Life Finanças Pessoais.”

“A entrada ideal é aquela que deixará o menor número de parcelas para pagar. Nesse sentido, também não vale olhar só o valor dessa parcela.

Tem que ver os juros, o custo efetivo, quanto o imóvel vai custar ao todo”, diz Fernanda Prado.

Financiar um imóvel ou morar de aluguel e poupar o dinheiro, o que vale mais a pena? Não há uma resposta única para todas as pessoas. Não é uma questão apenas de matemática, segundo os especialistas. É fundamental pensar no seu momento de vida e nos objetivos para os próximos anos.

“Não existe uma única realidade, único caminho, e sim caminhos e situações diferentes, tanto pessoais como de mercado.

Mauro Calil, especialista em investimentos do banco Ourinvest Você estuda e planeja fazer algum curso no exterior, ou ainda está no início da carreira? Tem alguma perspectiva de prestar um concurso fora ou ser transferido para outra cidade? Em casos como esses, pode ser melhor aplicar seu dinheiro a se fixar num local que provavelmente não será sua residência definitiva.

Para uma família com filhos pequenos, por exemplo, a compra da casa própria pode fazer mais sentido. “Nesse caso, a vida estará estruturada em um bairro, com todas as facilidades planejadas, durante muitos anos”, diz Calil.

Dicas para quem vai financiar a casa própria Entrada: quanto maior melhor

“Ao longo do financiamento, se puder amortizar pagando parcelas a mais, tanto melhor” Pesquise financiamentos Pesquisar é a máxima. No caso do financiamento, procure diversos bancos, levante as taxas de juros e as condições, até encontrar aquele que mais tem a ver com o seu perfil, diz Fernanda. Veja se pode usar o programa Minha Casa, Minha Vida, que oferece condições de financiamentos e taxas de juros vantajosas. O programa contempla famílias com renda de até R$ 7.000,00 Saiba o custo total Verifique quanto o financiamento vai custar ao todo. “Não é só olhar o valor da parcela. Se o total for muito alto, tente reduzir o prazo final. Quanto mais longo é o financiamento, mais caro fica”, diz Fernanda.

Considere o impacto na renda Pense no quanto a parcela vai impactar a renda da família para não comprometer demais a qualidade de vida, como ter que cortar idas a restaurantes ou parar de viajar nas férias. A recomendação é nunca comprometer mais de 30% da renda

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mensal familiar líquida (já tirando os descontos) com a prestação da casa própria.

Tente pagar mais rápido Se possível, procure amortizar a dívida para reduzir o valor. Tenha como objetivo pagar o mais rápido que puder. Se for o seu caso, use o FGTS para quitar.

Não se esqueça de condomínio e IPTU Analise com cuidado o valor do condomínio (se tiver). Também vale conferir o IPTU. Dinheiro parado Imóvel costuma ter pouca liquidez, ou seja, se você precisar do dinheiro aplicado nele, pode não conseguir vendê-lo rapidamente.

manutenção e limpeza; “Tudo isso deve entrar na conta ao se estimar o valor do aluguel”, diz Calil.

Isso significa que, se o mercado imobiliário está valorizando, os fundos também tendem a valorizar.

Aproveite para investir

“Conforme o mercado físico dos imóveis se valoriza, os fundos imobiliários também valorizam”, diz Calil.

Ao optar por alugar em vez de comprar o imóvel, uma das principais vantagens é investir o dinheiro que seria usado como entrada.

Onde investir A sugestão é optar por aplicações financeiras conservadoras e de baixo risco como Tesouro Direto, fundos DI e CDBs. A indicação é planejar o tempo necessário para investir (quantos anos, por exemplo). Busque uma aplicação com vencimento próximo a esse prazo

Dicas para quem vai alugar

“A recomendação é investir em títulos privados como o CDB para horizontes mais curtos (menos de cinco anos), ou títulos públicos do Tesouro Direto, para prazos acima de cinco anos”, afirma Fernanda. .

Saiba quanto pode gastar

Opção: fundos imobiliários

Se optar pelo aluguel, como definir o valor que cabe no seu bolso?

Especialistas recomendam que o valor gasto com moradia não ultrapasse 30% do orçamento líquido. Isso inclui não só o aluguel em si, mas também condomínio, IPTU e despesas com

Segundo Calil, também é possível comprar o imóvel pouco a pouco, juntando o dinheiro com a aplicação em fundos imobiliários, que acompanham o movimento do mercado justamente por investir em imóveis.

Com esse investimento, você consegue acompanhar a alta dos imóveis e, por exemplo, pagar o seu aluguel. Ou poupar para a entrada do financiamento.

Muitos fundos oferecem rendimento mensal, isento de Imposto de Renda.

“Você reaplica os rendimentos e vê o bolo aumentar. Dependendo do volume, pode ser o suficiente para pagar pelo menos 80% de uma prestação”, diz Calil https://economia.uol.com. br/financas-pessoais/noticias/ redacao/2018/01/16/casa-propriafinanciamento-investimento-aluguel. htm?cmpid=copiaecola

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Quanto custa um funcionário na lavanderia?

Sem prender-se ao tipo de lavanderia, se doméstica, hoteleira, industrial, hospitalar ou outra atividade, o maior custo tende a ser derivado da mãode-obra necessária para operação e processamento da roupa.

Quanto custa um funcionário na lavanderia?

A resposta, qualquer profissional de Departamento de Pessoal ou Contabilidade sabe com exatidão esse valor. Porém, às vezes, o diretor da lavanderia não sabe.

Ele, provavelmente, sabe o quanto se paga de impostos, encargos, benefícios, folha de pagamento, seguro etc. Tudo fracionado. Não é a mesma coisa? Claro que sim.

Por que a direção deve conhecer o custo de cada funcionário? A respota deve estar no conhecimento do custo operacional global e por cada setor produtivo. A partir destes números é possível avaliar: a) terceirizo ou não o setor? b) automatizo ou não o setor?

Desativo ou não o setor?

Exemplificando: Custo do delivery - terceirizo ou mantenho? Custo da dobragem de toalhas ou lençóis, automatizo ou não? Lavagem de uniformes ou roupas decorativas (tapestes, cortinas etc.) desativo ou não este setor?

Neste artigo daremos enfase ao cliente da roupa hospitalar, porém, o conceito também pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade no processamento da roupa.

As roupas hospitalares representam todo e qualquer material de tecido utilizado dentro de hospitais e que necessitam passar por um processo de lavagem e secagem para sua reutilização.

Roupas hospitalares, por exemplo, incluem lençóis, fronhas, cobertores, toalhas, colchas, cortinas, roupas de pacientes e roupas de funcionários, fraldas em tecido, compressas, campos cirúrgicos, máscaras, aventais, gorros, panos de limpeza, entre outros.

Com esses exemplos, pode-se perceber a grande variedade, origem, diferentes utilizações, sujidades e contaminação das roupas utilizadas dentro de hospitais. As roupas hospitalares diferem daquelas utilizadas em outros tipos de instituições ou residências porque alguns itens apresentam-se em maior volume e com maior incidência de sujidades e ainda podem estar contaminadas. Porém, quase não há distinção das sujidades encontradas nas roupas da comunidade em geral.

O processamento das roupas (qualquer atividade, inclusive domésticas) abrange as etapas pelas

quais as roupas passam, desde sua utilização até seu retorno em ideais condições de reuso. Estas etapas são geralmente classificadas em: coleta – no expurgo e transporte da roupa suja utilizada nos diferentes setores do hospital; recebimento e lavagem da roupa suja na lavanderia; secagem e calandragem da roupa limpa; separação e transporte da roupa limpa da lavanderia para a rouparia do cliente, aqui neste caso, um hospital.

Também podem estar incluídas neste processo a locação e o reparo das roupas.

Por reparo de roupas, entende-se

11 a restituição dos padrões das peças que se encontram danificadas ou desgastadas, mas ainda dentro do padrão de aceitabilidade estipulado pelo cliente.

A lavanderia tem como objetivo transformar toda a roupa suja utilizada em roupa limpa.

O processamento de roupas dentro dos hospitais deve ser dirigido de forma que a roupa não represente um veículo de infecção, contaminação ou mesmo irritação aos pacientes e trabalhadores.

A lavanderia hospitalar realiza atividades que envolvem riscos à saúde do trabalhador, usuário e meio ambiente e, por isso, é alvo da ação de regulação da vigilância sanitária.

Este estudo mostra a estrutura de custos de funcionários de uma lavanderia hospitalar.

Na hierarquia da lavanderia,

normalmente inciamos com os auxiliares de lavanderias (auxiliam os profissionais do setor), os profissionais (lavadores, passadores, calandristas etc.) os líderes de cada setor, os supervisores, o supervisor geral, o gerente de produção e o gerente geral. Estes cargos variam com o tamanho da empresa.

Empresas domésticas operam em duas escalas hierárquicas (auxiliares e profissionais), o diretor, na maioria das vezes, cobre as funções de supervisão e gerência.

Na lavanderia hospitalar os cargos são definidos por tipo de área: a Área suja (recebimento e processamento da roupa suja) e Área limpa (processamento e entrega da roupa limpa). A diferença pode estar no salario e no adicional de insalubridade, por exemplo, na área suja de 40% e na área limpa de 20%.

Para encontrar o valor de cálculo da mão-de-obra é necessário definir os valores referentes aos salários e os encargos diretos tais como: • Salário base mensal; • Adicional noturno (de 22h:00m às 5h:00m) • Feriados trabalhados; • Adicional de Insalubridade; • Encargos Sociais.

• Vale Transporte; • Vale refeição; • Cesta básica; • Auxílio funeral; • Auxílio creche; • Benefício natalidade; • Auxílio maternidade; • Auxílio acidente de trabalho: • Uniformes; • Treinamentos e capacitação.

Imagem: http://multitherm.com.br/como-a-sua-lavanderia-jeans-calcula-o-custo-dos-seus-processos/

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O total na tabela 01 é de R$ 2.635,97 para coluna de 20% e de R$ 2.790,52 para coluna de 40% respectivamente.

Portanto, sem contar os benefícios, o custo salarial já é maior do que o salário base oferecido ao trabalhador.

Tabela 01 - Salários e Encargos - 44 horas semanais Memória de cálculo salários e encargos

Adicional de 20%

Adicional de 40%

Salário base mensal (exemplo)

R$ 1.175,94

R$ 1.175,94

Adicional de insalubridade

R$ 187,40

R$ 374,80

Adicional noturno (das 22h:00m as 05h:00m)

R$ 168,49

R$ 168,49

Total

R$ 1.531,83

R$ 1.621,64

Encargos

Custo com Encargos (72,08%)

R$ 1.104,14

R$ 1.168,88

Total A

Valor total (salarial + encargos)

R$ 2.635,97

R$ 2.790,52

Itens

a Custo da mão -de-obra

Ouros custos podem ser anotados como custo do funcionários, mediante modelo de gestão de RH adotado.

A seguir alguns modelos de escalas de serviços e seus respectivos encargos e custos.

As tabelas demonstram o custo de uma auxiliar de serviços gerais, ou auxiliar de lavanderia numa jornada de trabalho de 44 horas semanais.

As tabelas permitem que o gestor possa avaliar os valores pagos aos funcionários nos seus respectivos setores e consequentemente os custos que existem além dos que são efetivamente pagos no contracheque.

O empregador pode (deve) utilizarse destes cálculos para fazer sua provisão de recursos e custos, evitando a correria para pagar o 13, férias, manter atualizado os uniformes e EPI etc.

A tabela 01 - Salários e Encargos para uma jornada de 44 horas semanais prever os seguinte itens e valores: • Salário básico conforme convenção coletiva 2016/2018 Sindicato das lavanderias de São Paulo de R$ 1.175,94; • Adcional de Insalubridade de 20% na primeira coluna para áreas semicrítica (área limpa) e um adcional de 40% para áreas críticas (área suja) nos valores de R$ 187,40 (20%) e R$ 374,80 (40%) sobre o salário mínimo de R$ 937,00.

• Adicional Noturno: 20% sobre o valor hora/homem, calculado das 22h:00m até as 05h:00. A hora noturna equivale a 52m:30s.

• Encargos Trabalhistas e Sociais: Calculado na proporção de 72,08%, sobre o total da remuneração no total de R$ 1.104,14 R$ 1.168,88 conforme coluna de 20% e 40%.

Fonte: Acervo do autor Na lavanderia, o custo da mão-deobra é sacrificante para expansão dos negócios e para gerar mais empregos. Se, ao custo médio de R$ 15,00 por peça, a lavanderia deve processar (sem contar os custos variáveis de produtos, energia, água etc.), 175 peças para conseguir recursos financeiros para pagar o salário + encargos de um empregado, sem contar com os custos originados pelos benefícios.

Na tabela 02 vamos demonstrar os custos relativos aos benefícios sociais e obrigatórios (pela CLT ou por Convenção Coletiva). O cálculo é referente à 21,75 dias de trabalho por mês, são eles: • Vale transporte (2 por dia x 21,75 dias) à R$ 3,80 por dia é igual a 165,30. Descontando o valor de 6% da participação do empregado sobre o salário base (R$1.175,94) encontramos o valor de R$ 70,55. Portanto, R$ 94,74 (R$ 165,30 - 70,75) é o total do acréscimo por conta do Vale Transporte • Vale refeição (1 por dia à R$ 14,30 - R$ 0,13) = R$ 14,17 por dia x 21,75 dias úteis gera um valor de R$ 311,02); • Cesta básica à R$ 90,39 ao mês; A partir de 2 faltas injustificadas o empregado perde o benefício.

• Participação nos Lucros e / ou Resultados. Até 10 empregados no valor de R$ 334,00; de 11 até 25 no valor de R$ 371,00; de 26 a 60 no valor de R$ 407,00; Acima de 60 empregados no valor de R$ 450,00 ao ano pagos em 2 parcelas. Utilizaremos o valor de R$ 334,00 para até 10 empregados. O valor mensal será de R$ 27,84. (R$ 334,00/12 meses).

OBS: O empregador pode descontar do benefício do empregado de acordo com o número de faltas não justificadas, sendo 10% de desconto para 2 faltas; 25% para 3 faltas, 40% para 4 faltas; 70% para 5 faltas. Com 6 faltas o benefício não será pago.

• Auxílio maternidade: 20% do salário durante um período de 1 ano, a partir do retorno ao trabalho da licença maternidade.

Este benefício não será integrado ao salário. 20% sobre o salário base tem-se o valor de R$ 235,18 ao mês para mães com filhos naturais e adotivos, assim como pais com filhos naturais e adotivos. Para gêmeos o valor será dobrado • Auxílio Creche: O auxílio creche é de R$ 140,55 por mês. Nem todas as pessoas necessitam do auxílio creche, porém é importante que

13 Tabela 02 - Benefícios - 44 horas semanais Itens

b- Benefícios

este custo esteja alocado, no mínimo em 5,67%, para todos os empregados. Esses dados estão em acordo com o índice IBGE 2010 e 2015; CNAE (RAIS 2015).

Portanto, acrescer o valor de R$ 7,97 (5,67% sobre o valor de R$ 140,55) para cada funcionário; • Benefício Natalidade no valor de R$ 3,65.

• Auxílio acidente de trabalho na proporção de 1,24% sobre um valor estimado de R$ 100,00, no total de R$ 1,24; Ver Anuário Estatístico de Acidentes de Trabalho (AEAT/2014).

• Uniformes e EPIs assume um valor mensal de R$ 71,43 para 20% de insalubridade e R$ 73,03 para 40% de insalubridade.

OBS: A diferença de valores está na necessidade de maior uso de determinados materiais descatáveis tais como máscaras, por exemplo.

No cálculo dos valores do EPI, são levados em consideração o valor, a quantidade disponibilizada por tipo de EPI e a vida útil dos mesmos.

Portanto, o valor com os benefícios é quase igual ao valor base do salário do empregado.

Na tabela 3 pode ser visto a soma dos valores dos salários, encargos e benefícios que somados chegam aos valores de R$ 3.479,43 para 20% de insalubridade e R$ 3.635,58 para 40% de Insalubridadade.

Se comparado ao valor inicial do salário base o custo é 2,95 vezes maior.

No preço de venda por peça de R$ 15,00 seriam necessários 230 peças para custear um funcionário, sem contar os custos variáveis com os insumos água, produtos, energia e administrativos.

O conhecimento dos custos efetivos da mão-de-obra, tem por objetivo apresentar aos gestores a real necessidade do controle de produtividade na lavanderia.

Avaliações e definições de metas produtivas são essenciais para que a empresa possa encontrar a melhor relação do volume produzido com a quantidade de mão-de-obra contratada.

Total

Memória de cálculo benefícios

20%

40%

Vale transporte. 2/dia.

Total de 21,75 dias à R$ 3,80

R$ 94,74

R$ 94,74

Vale refeição. 1/dia Total de 21,75 dias à R$ 14,17

R$ 311,02

R$ 311,02

Cesta básica

R$ 90,39

R$ 90,39

Participação nos lucros ou resultados

R$ 27,84

R$ 27,84

Auxílio Maternidade

R$ 235,18

R$ 235,18

Auxílio creche R$ 140,55

R$ 7,97

R$ 7,97

Benefício Natalidade

R$ 3,65

R$ 3,65

Auxílio acidente de trabalho R$ 100,00 (calculado sobre 1,24%, conforme AEAT/2014)

R$ 1,24

R$ 1,24

Uniformes e EPI

R$ 71,43

R$ 73,03

Total dos benefícios

R$ 843,46

R$ 845,06

Fonte: Acervo do autor Tabela 03 - Valor total do custo do empregado- 44 horas semanais Valor total

Adicional de 20%

Adicional de 40%

Salários e encargos Total A

R$ 2.635,97

R$ 2.790,52

Benefícios e convenções Total B

R$ 843,46

R$ 845,06

Valor global

R$ 3.479,43

R$ 3.635,58

Fonte: Acervo do autor Esses valores permitem também que o gestor busque a avaliação da automação. Com os dados dos custos na mão é possível tomar decisões sobre capacidade produtiva, automação e rentabilidade.

http://www.sindimar.com.br/convencoes/lavanderia/2017.pdf

Produtividade, rentabilidade e qualidade. Esse tripé dar lucro.

14 Este trabalho objetiva apresentar de forma teórica o marketing e o comportamento do consumidor, onde são citados os fatores que induzem o profissional de marketing a atuar de forma estratégica e o consumidor a decidir pela compra.

Para Kotler (2006) a administração de marketing é a arte e a ciência de escolher mercados-alvo e obter, manter e multiplicar clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente.

Para Churchill (2005) Consumidores são pessoas que compram bens e serviços para si mesmos ou para outros, e não para revendê-los ou usá-los como insumos.

Também deve-se destacar o processo de decisão de compra: o modelo de cinco estágios, um “modelo de etapas” desenvolvido pelos estudiosos de marketing para o processo de decisão de compra, para entender como os consumidores tomam suas decisões de compra.

O consumidor passa por cinco etapas: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento póscompra.

Marketing e o Comportamento do Consumidor Carmen Beatriz Miranda Portela PUC/SP – MBA EM MARKETING Introdução: O presente trabalho tem por objetivo demonstrar de forma teórica o conceito de marketing e comportamento do consumidor partindo dos seus principais autores.

Demonstrando que, mais do que nunca, é de extrema importância, conhecer o conceito de marketing que envolve as ações com produto e/ou serviço e posteriormente conhecer o consumidor, suas necessidades e valores no processo de compra, que tem início na divulgação do conteúdo, seu clímax na aquisição do mesmo e o término na manutenção e fidelização do consumidor pelos serviços oferecidos pela empresa.

Através do trabalho poderá ser verificado que o consumidor é influenciado por diversos fatores que serão essenciais na decisão da compra, e que mesmo após o ato, o consumidor ainda possui um

vínculo com a empresa, e pode, de acordo com as táticas utilizadas pela mesma como, por exemplo, o pós venda, optar pela fidelização ou pela concorrência.

Marketing: uma visão estratégica Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER, 1998).

A administração de marketing é a arte e a ciência de escolher mercados-alvo e obter, manter e multiplicar clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente (KOTLER e KELLER, 2006).

Para Churchill (2005, p. 4), “marketing é o processo de planejar e executar a concepção,

15 estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.

A essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos.

Segundo Mccarthy e Perreault (1997), o marketing interage diariamente uma centena de vezes com milhares de marcas, mesmo que não se perceba e afeta definitivamente de forma direta a vida das pessoas. Ele fornece bens e serviços para satisfazer necessidades.

Apesar de existir o conceito baseado na troca defendido por Kotler e Ketler, Cobra defende em sua teoria que o fator central do início do marketing foi a troca, e que sua divisão poderia ser monetária ou não monetária.

(COBRA, 2003).

Ainda de acordo com Churchill (2005, p. 4), existem dois tipos de clientes que participam de trocas comerciais: os compradores organizacionais e os consumidores Os compradores organizacionais compram bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras instituições.

Os consumidores são pessoas que compram bens e serviços para seu próprio uso ou para presentear outras pessoas.

Para Churchill o marketing é usado para desenvolver trocas que visam ou não lucros. Trocas visando lucros são as metas de negócios que buscam gerar receitas acima dos custos.

A administração de marketing vem sofrendo inúmeras mudanças nos últimos anos, à medida que as empresas buscam a excelência de marketing.

Entre as tarefas necessárias para a administração de marketing bem-sucedida, estão o desenvolvimento de estratégias e planos de marketing, a conexão com os clientes, a construção de marcas fortes, o desenvolvimento das ofertas ao mercado, a entrega e a comunicação de valor, a captura de oportunidades de marketing e do desempenho e, por fim, a obtenção de um crescimento de longo prazo bem-sucedido (KOTLER E KELLER, 2006).

Desenvolvimento de Estratégias e Plano de Marketing De acordo com Kotler e Keller (2006) os ingredientes-chave do processo de administração de marketing são as estratégias e planos criativos e criteriosos que possam guiar as atividades de marketing. Desenvolver a estratégia de marketing certa ao longo do tempo requer uma combinação de disciplina e flexibilidade.

As empresas devem se apoiar em uma estratégia, mas devem encontrar também novas maneiras de aprimorá-la constantemente.

A estratégia de marketing requer igualmente um entendimento claro de como o marketing funciona.

Fazer Marketing significa satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes. O dever de qualquer negócio é fornecer valor ao cliente mediante lucro.

Em uma economia extremamente competitiva, com compradores cada vez mais racionais diante de

uma abundância de opções, uma empresa só pode vencer ajustando o processo de entrega de valor e selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior.

O processo de entrega de valor envolve escolher ou identificar, oferecer ou entregar, e comunicar um valor superior.

A cadeia de valor é uma ferramenta para identificar atividades-chave que criam valores e custos em negócios específicos. O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes.

Para assegurar que sejam selecionadas e executadas as atividades corretas é essencial que exista um planejamento estratégico.

O planejamento estratégico exige ações em três áreas. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado.

A terceira é estabelecer uma estratégia. A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos em longo prazo.

Ainda de acordo com Kotler e Keller (2006) o plano de Marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço.

Ele funciona em dois níveis: estratégico e tático. O plano de marketing estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida, com base em uma análise das melhores oportunidades de mercado.

O plano tático especifica as táticas de marketing, incluindo características do produto, promoção, comercialização, determinação de preços, canais

16 de vendas e serviços.

O planejamento estratégico para negócios individuais dá origem às seguintes atividades: definição de missão do negócio, análise das oportunidades e das ameaças externas, análise das forças e fraquezas internas, estabelecimento de metas, formulação de estratégias, elaboração de programas de apoio, implementação dos programas, coleta de feedback e exercício de controle.

Definição da missão Corporativa Segundo Kotler e Keller, para definir sua missão, a empresa deve responder às perguntas fundamentais: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?

Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis que a empresa tem de responder.

As empresas bem-sucedidas fazem

essas perguntas continuamente e as respondem com seriedade e minúcia.

A empresa deve redefinir sua missão quando esta perde credibilidade ou já não define mais um curso ideal para o crescimento.

As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão que proporciona à empresa um direcionamento para os próximos 10 ou 20 anos.

Boas declarações de missão têm três características principais. Em primeiro lugar, concentram-se em um número limitado de metas, em segundo lugar enfatizam as principais políticas e valores que a empresa pretende honrar.

Elas estreitam a faixa de discernimento exigida para cada indivíduo, possibilitando aos funcionários atuar com Em terceiro lugar, definem as principais esferas competitivas dentro das quais a empresa operará.

Definição do Negócio A maioria das empresas opera vários negócios e freqüentemente os define em termos de produtos.

Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e não como um processo de produção de mercadorias.

Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.

Um negócio pode ser definido em três dimensões: grupo de clientes, necessidades de clientes e tecnologia.

Avaliação de Oportunidades de Crescimento A avaliação de oportunidades de crescimento envolve o planejamento de novos negócios, assim como a redução ou a extinção de negócios superados Os planos da empresa para seus negócios lhe permitem projetar as vendas totais e os lucros. Se há uma lacuna de planejamento

17

18 estratégico entre as vendas desejadas futuras e as vendas projetadas, a administração corporativa tem de desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la. Identificar ocasiões para conseguir crescimento adicional dentro dos negócios atuais é uma oportunidade de crescimento intensivo.

Buscar oportunidades para construir ou adquirir negócios relacionados aos atuais é uma oportunidade de crescimento integrado. Avaliar oportunidades para agregar negócios atraentes não relacionados aos atuais é uma oportunidade de crescimento por diversificação.

Organização e Cultura Organizacional O planejamento estratégico é realizado dentro do contexto da organização.

A organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas

políticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida transformação.

Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas com dificuldade, a cultura da empresa é quase impossível de ser mudada.

Muitas vezes, porém, mudar a cultura corporativa é a chave para implementar uma estratégia de sucesso.

Análise SWOT A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT. Ela envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno. A análise do ambiente externo é feita a partir das oportunidades e ameaças identificadas onde a empresa está inserida política, sócio-cultural, tecnológica e economicamente, como também através dos clientes, concorrentes, distribuidores e

fornecedores, já a análise do ambiente interno é feita das forças e fraquezas - identificada dentro da própria empresa.

Estabelecimento de Metas Depois de ter realizado a análise SWOT, a empresa pode estabelecer metas específicas para o período de planejamento, procurando um conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação.

As metas indicam aquilo que a empresa deseja alcançar.

Formulação de Estratégias A estratégia é um plano de ação para atingir as metas estabelecidas, para isso todas as empresas devem preparar ações, as quais consistem em: estratégia de marketing, tecnologia e busca de recursos compatíveis. Uma organização estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes das de suas concorrentes ou atividades similares de maneira diferente.

As empresas estão descobrindo que precisam de parceiros caso queiram tornar-se efetivas. Até mesmo para grandes corporações é difícil alcançar a liderança, nacional ou globalmente, sem constituir alianças com empresas locais ou multinacionais que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos.

As organizações precisam de criatividade para encontrar parceiros que possam complementar suas forças e compensar suas fraquezas.

Alianças bem gerenciadas permitem obter um impacto de vendas maior a um custo menor.

Elaboração e Implementação de Programas de Apoio

19

Depois do desenvolvimento da estratégia, a empresa deve elaborar programas detalhados de apoio, pois a melhor ação de marketing pode ser arruinada por uma implantação inadequada.

Para isso, as organizações não devem se deter apenas a um determinado público, e sim direcionar suas ações para todos os seus stakeholders.

A empresa pode ter como objetivo entregar níveis de satisfação acima do mínimo a diferentes públicos.

Feedback e Controle À medida que implementa suas estratégias, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.

Alguns ambientes permanecem razoavelmente estáveis a cada ano. Outros evoluem lentamente, de maneira bastante previsível.

Outros, ainda, mudam rápido, de modo imprevisível e por vezes violenta.

A empresa deve agir levando em consideração que o mercado está em constante transformação.

Portanto, é necessário analisar

e revisar a implantação, os programas, as estratégias e até mesmo os objetivos.

Quando uma organização não consegue responder a uma alteração do ambiente, fica cada vez mais difícil reaver a posição perdida.

No entanto, elas podem ser alteradas por lideranças vigorosas, de preferência antes da crise.

O segredo para a saúde organizacional é estar disposto a examinar o ambiente em constante alteração e, diante disso, adotar comportamentos e metas novas e adequadas.

Definição de Valor e da Satisfação do Consumidor Peter Drucker no livro “The Theory of the Business” (1994), observou que a primeira tarefa de uma empresa é criar consumidores.

Mas atualmente, os consumidores analisam diversos fatores como variedade de marcas, preços e fornecedores.

E sua tarefa ao almejar um produto é procurar aquele que lhe ofereça uma oferta que lhe entregará maior valor.

Na verdade, segundo Drucker, os

consumidores são maximizadores de valor, limitados pelos custos, conhecimentos, mobilidade e renda. Formam uma expectativa de valor e agem sobre ela.

Sua satisfação e probabilidade de recompra dependem dessa expectativa de valor ser ou não superada.

Valor para o consumidor Atualmente, as empresas estão enfrentando uma concorrência jamais vista. Se forem capazes de passar de uma orientação de vendas para uma orientação de marketing, poderão ter um desempenho melhor que o das rivais. E a essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte relacionamento com os clientes.

Os profissionais de marketing devem conectar-se com os clientes – informá-los, engajá-los e talvez

20 até fazer com que participem ativamente do processo.

Empresas centradas nos clientes são capazes de construir clientes, não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em engenharia de produtos.

Os clientes maximizam valor. Eles criam uma expectativa de valor e agem com base nela.

Os compradores comprarão da empresa que, segundo sua percepção, lhes oferecer o maior valor, definido como a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total do cliente. a) Valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total esperado e o custo total do consumidor. b) Valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço. c) Custo total do consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço.

O que Kotler analisa em seus textos é que o consumidor quando precisa de determinado produto de uma empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, tem seu primeiro contato com o vendedor que irá expor suas respectivas ofertas.

Cabe ao cliente, que tem em mãos uma aplicação específica para o produto, expor suas funções e aplicações específicas para o que tem em mente.

Suas necessidades vão desde a usar o produto em seu local de trabalho ou lazer.

Porém, o produto oferecido pela empresa precisa satisfazer seus objetivos determinados níveis de confiabilidade, durabilidade e desempenho.

Como Philip Kotler comenta: “O preço real de algo envolve

o esforço de sua aquisição.”

Além de custo monetário, inclui também os custos de tempo e de energia física e psíquica do comprador. O comprador avalia esses custos juntamente com o custo monetário para compor um quadro do custo total.

Os profissionais de marketing podem argumentar que a teoria que se desenvolveu sobre como os compradores escolhem fornecedores é bastante racional.

E que compradores não escolhem a oferta que entrega o mais alto valor.

O ponto principal deste exemplo está claro: os compradores operam sob várias restrições e, ocasionalmente, fazem escolhas que ofereça maior peso a seu benefício pessoal do que ao benefício da empresa.

Entretanto, a maximização da entrega de valor é uma ferramenta aplicável a muitas situações e agrega muitas idéias inovadoras.

Existem duas implicações para aumentar o valor: a) O vendedor deve avaliar o valor total para o consumidor e o custo total associado a cada oferta concorrente para saber como sua oferta está classificada entre as demais. b) O vendedor que estiver em desvantagem em termos de entrega de valor tem duas alternativas. Pode tentar aumentar o valor total para o consumidor ou diminuir o custo total.

Portanto na primeira alternativa, deve-se fortalecer ou aumentar os benefícios do produto, serviço, funcionário e/ou imagem. Na segunda, terá que reduzir os custos totais, podendo então baixar o preço final, simplificar o processo de pedido e entrega ou absorver algum risco do comprador oferecendo garantia.

Estas são apenas algumas

características que podem ilustrar o intrincado ideário do perfil de compra do cliente como será visto a seguir.

A satisfação do comprador depende do desempenho percebido do produto em relação às suas expectativas.

Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de fidelidade do cliente, muitas empresas atualmente estão buscando alcançar a satisfação total do cliente.

A satisfação do cliente é caracterizada ao mesmo tempo como uma meta e como uma ferramenta de marketing.

Comportamento do Consumidor “Consumidores são pessoas que compram bens e serviços para si mesmas ou para outros, e não para revendê-los ou usá-los como insumos” (CHURCHILL, 2005, p.

146) Todo processo de compra passa antes pelo reconhecimento de uma necessidade.

As necessidades podem vir de diversas formas, tais como: sensações internas, que se caracterizam por desejos como fome, desejo de impressionar alguém, necessidade de autoafirmação ou status.

Como podem surgir também de estímulos externos como um convite para algum aniversário ou um anúncio em uma revista.

Quando surge a necessidade no interior do consumidor, o impulso para atendê-la é chamado motivação.

Cabe ao profissional de marketing saber de onde surgiu determinado impulso, o que motivou os consumidores para que possam atender essas motivações.

Para se entender as necessidades do consumidor, várias teorias sobre as motivações humanas

21 foram criadas. As mais conhecidas são a de Sigmund Freud, Abraham Maslow e Frederick Hezberg.

Sigmund Freud (Apud KOTLER E KELLER, 2006) conclui que as forças psicológicas que formam o comportamento dos indivíduos são basicamente inconscientes e que ninguém chega a atender por completo as próprias motivações.

Quando uma pessoa avalia marcas, ela reage não apenas às possibilidades declaradas dessas marcas, mas também a outros sinais menos conscientes.

Na teoria desenvolvida por Frederick Herzberg (Apud KOTLER e KELLER, 2006) existem dois fatores que influenciam as necessidades: os “satisfatores” e os “insatisfatores”.

A ausência de insatisfatores não basta; os satisfatores devem estar claramente presentes para motivar a compra.

Abraham Maslow (Apud KOTLER e KELLER, 2006) afirmou que o que motiva as pessoas a agirem são as necessidades não atendidas e

que as pessoas satisfazem certas necessidades básicas antes de sentir altamente motivadas a satisfazer outras.

De acordo com a teoria criada por Maslow, as pessoas tentam primeiro satisfazer as necessidades básicas, como as fisiológicas - alimento e descanso - para após satisfazerem as necessidades de categorias superiores como segurança, estima e autorealização.

Kotler e Keller concluem então que, na verdade, o marketing não cria necessidades nos clientes ou no público-alvo, apenas influencia desejos, junto a outros fatores sociais.

As necessidades já existem antes dele e são forças básicas que levam as pessoas a fazerem algo, mais superficiais que os desejos, e quando não satisfeitas, levam ao impulso.

McCarthy e Perreault (1997) contrapõem algumas críticas que dizem que os profissionais de marketing manipulam os consumidores. No marketing,

a compra é resultado de um impulso para satisfazer alguma necessidade. Para ambos, na verdade, não é possível, mesmo com a melhor estratégia de marketing, criar impulsos internos nas pessoas.

Através de um estudo profundo dos impulsos, o profissional de marketing pode sim satisfazer de maneira mais eficiente e lucrativa os desejos e as necessidades já existentes nos consumidores, nunca manipulá-las.

Influência na Compra Uma pessoa motivada está pronta para agir. A maneira como uma pessoa motivada realmente age é influenciada pela percepção que ela tem da situação.

Percepção é o processo por meio do qual alguém seleciona, organiza e interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo.

A percepção depende não apenas de estímulos físicos, mas também da relação desses estímulos com o

22 ambiente e das condições internas da pessoa.

No Marketing, as percepções são mais importantes do que a realidade, visto que é a percepção que de fato influencia o comportamento de compra do consumidor.

As pessoas podem ter diferentes percepções do mesmo objeto devido a três processos: atenção seletiva, distorção seletiva e retenção seletiva.

Estima-se que uma pessoa é exposta em média a mais de 1.500 anúncios ou comunicações de marca por dia, como não é possível prestar atenção em todos, a maioria dos estímulos é filtrada – um processo chamado atenção seletiva.

Mesmo os estímulos que chamam a atenção nem sempre atuam da forma como os emissores da mensagem esperam. A distorção seletiva é a tendência que temos de transformar a informação em significados pessoais e interpretála de modo que se adapte aos prejulgamentos.

As pessoas esquecem muito do que vêem, mas tendem a reter informações que confirmam suas crenças e atitudes. Por causa da retenção seletiva, todos são propensos a lembrar os pontos positivos mencionados a respeito de um produto de que gosta e a esquecer os pontos positivos expostos a respeito de produtos concorrentes.

O Processo de Decisão de Compra: o modelo de cinco estágios.

Esse processo psicológico básico é de grande ajuda para entender como os consumidores tomam suas decisões de compra.

Estudiosos do marketing desenvolvem um „modelo de etapas‟ para o processo de decisão de compra.

O consumidor passa por cinco etapas: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento póscompra.

• Reconhecimento do Problema: o processo de

•

•

•

•

compra começa quando o comprador reconhece um problema ou uma necessidade. A necessidade pode ser provocada por estímulos internos ou externos.

Busca de Informações: o consumidor interessado tende a buscar mais informações.

Podendo distinguir entre dois níveis de interesse, o de busca moderada ou de grande interesse.

Avaliação de Alternativas: com base nas informações coletadas, os consumidores identificam e avaliam maneiras de satisfazer suas necessidades e desejos.

Decisão de Compra: depois de considerar as opções possíveis, os consumidores podem fazer uma compra.

Essa etapa de decisão de compra inclui decidir fazer ou não a compra e, no primeiro caso, o que, onde, quando comprar e como pagar.

Comportamento Pós-Compra:

23 públicos torna obrigatório que as empresas se encaminhem para uma comunicação integrada de marketing. É preciso adotar a visão do consumidor para compreender plenamente todas as diferentes formas pelas quais a comunicação pode influenciar seu comportamento cotidiano, e consequentemente obter o resultado planejado desde o início do processo de divulgação do produto e/ou serviço.

depois de adquirir o produto, os consumidores avaliam formal e informalmente o resultado da compra. Em particular, eles consideram se ficaram satisfeitos com a experiência de compra e com o bem ou serviço que adquiriram.

A tentativa de entender o comportamento de compra recebe vários nomes: mapeamento do sistema de consumo, do ciclo de atividade do cliente ou do cenário do cliente.

Entender o comportamento do comprador em cada etapa, assim como as influencias que ele recebe é a obrigação do profissional de marketing.

Ver as atitudes dos outros, os fatores situacionais imprevistos e o risco percebido podem afetar a decisão de compra, bem como os níveis de satisfação pós-compra e as ações póscompra por parte da empresa.

Como o objetivo do marketing é criar intercâmbios lucrativos, as atividades de marketing também influenciam o processo de compra do consumidor.

Cada elemento do composto de marketing – Produto, Preço, Praça (canais de distribuição) e Promoção (Comunicação de Marketing) – tem potencial para afetar o processo de compra

em vários estágios (CHURCHILL, p.164).

O profissional de marketing deve compreender os elementos fundamentais da comunicação eficaz.

O processo de comunicação compõe-se de nove elementos: emissor, receptor, mensagem, meio, codificação, decodificação, feedback e ruído. Para transmitir mensagens, os profissionais de marketing precisam codificar suas mensagens levando em consideração o modo como o público-alvo as decodifica.

Precisam também transmitilas por meio de veículos de comunicação eficazes que alcancem o público alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar a resposta. A resposta do consumidor a uma comunicação pode quase sempre ser configurada seguindo uma hierarquia de respostas e a seqüência “aprender – sentir agir”.

Os modelos do processo de comunicação servem para dinamizar os fatores de comunicação de forma eficaz, fazendo com que as empresas consigam identificar a melhor forma de compreender as necessidades do consumidor.

A ampla gama de ferramentas de comunicação, mensagens e

Conclusão No trabalho apresentado analisamos sob a ótica dos principais autores do meio, a abordagem do conceito de marketing na divulgação de produtos e serviços, e o comportamento do consumidor ao adquirir os mesmos.

Analisando as teorias utilizadas, conclui-se que fatores externos e internos, culturais e comportamentais contribuem de forma ativa na decisão de compra, e que cabe a empresa conhecer cada consumidor de maneira detalhada a partir do seu contato inicial com a instituição, e saber mantêlo e de forma transparente para consequentemente existir a fidelização e a propagação positiva para futuros consumidores.

24

20 habilidades imprescindíveis a qualquer profissional Leila Navarro Conheça as 20 profissionais mais pelas grandes atualmente

habilidades procuradas empresas

Todos querem trabalhar numa excelente corporação. Todos querem estar nas "Melhores Empresas Para Se Trabalhar".

O que nem todos captam, é que quem faz esta ou aquela empresa ser uma organização bem quista por todos, são as pessoas. São os funcionários, os capitais humanos que faz com que uma empresa cresça e se multiplique em seu nicho mercadológico.

Logo, o que faz uma empresa ser melhor para se trabalhar é a própria pessoa que nela atua.

Várias pessoas têm conversado comigo, seja após minhas palestras, seja quando me contratam para ministrá-las, e me perguntam quais habilidades esses profissionais devem ter para fazer de qualquer organização, uma empresa melhor.

Como estou sempre observando o ambiente onde me encontro, para identificar tendências e analisar como é o comportamento das pessoas, pude perceber quais são as necessidades das organizações, e quais são os profissionais que estão um passo a frente dos demais.

Procurei sintetizar o que observei para poder compartilhar com você um pouco dessas habilidades, que, creio, são imprescindíveis.

Noto que essas habilidades fazem parte das pessoas que possuem um perfil empreendedor. Nas minhas palestras, costumo

dizer que, se eu fizesse parte dos Recursos Humanos de uma empresa, somente contrataria uma pessoa que tivesse brilho nos olhos, uma "cara de orgasmo", ou seja, que fosse cheia de vitalidade, de energia, que não vê a hora de arregaçar as mangas e começar a fazer aquilo que ela tem de melhor, porque ela tem consciência do que pode agregar e o que pode fazer de diferente em seu ambiente profissional.

Além desse brilho único no olhar e da consciência da relevância que ela tem no que faz, eu destaco ainda outras habilidades: 1. Integridade e coerência.

Revela a capacidade que o profissional tem de se relacionar. Faz com que as outras pessoas se comprometam e cooperem com ele. Para isso é preciso confiança dentro de uma organização, bem como potencializar alguns pontos do profissional: analisar as situações em que houve um descomprometimento com alguma tarefa; informar aos outros quando não irá poder

cumprir com uma tarefa, para não perder sua credibilidade; aplicar os feedbacks em suas ações; reconhecer seus erros perante os demais; fazer um planejamento, como um fluxograma, dos compromissos adquiridos que devem ser cumpridos.

2. Flexibilidade. É a atitude para lidar com os imprevistos e contornar os momentos de crise. Para isso, tem que se “treinar” a improvisação. Mas como? Há alguns pontos que ajudam esse treinamento: reduzir o tempo que se emprega planejando uma tarefa; sempre que puder troque um trabalho que exige minuciosidade e morosidade por ações; trabalhe com equipes que contenham uma diversidade de pessoas, que vai te ajudar a aceitar que não existem verdades absolutas; crie o costume de pedir a opinião para toda sua equipe, e observe os vários pontos-de-vista para resolver um determinado problema; marque num papel os motivos

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que o levaram a determinar certa decisão, e se você os mantém ou não quando a situação muda de rumo.

3. Autoconfiança e autoconhecimento.

Essas habilidades são importantes para você assumir riscos e ter segurança, são ótimas para o espírito empresarial, visando ser um líder e empreendedor.

Para isso saia da sua zona de conforto e comece a ter uma visão mais ampla de até onde você pode chegar; marque num papel seus objetivos, circule os que já alcançou e sempre determine novos; fuja das pessoas muito protetoras e de superiores que não delegam tarefas, limitando sua capacidade; para melhorar seu autoconhecimento tente enxergar como as pessoas ao seu redor o vêem, ou procure um especialista no assunto, como um terapeuta, para melhorar suas capacidades pessoais.

4. Intuição. Deixar guiar-se pela sua intuição pode ajudar a livrar-se de um problema rapidamente, quando há escassez de tempo, e ajuda a melhorar sua capacidade de criação. Para isso é

preciso aprender a pensar intuitivamente, como um “efeito helicóptero”, que significa ver as coisas de cima com uma certa distância; tente resolver um problema que pode até ser óbvio para os outros, e encontre mais de uma solução; quando tiver que explicar situações complexas, crie o hábito de simplificar as informações, identificando o ponto-chave para aqueles que concordam com a sua argumentação.

5. Capacidade crítica.

Habilidade para analisar criticamente toda tarefa que lhe é delegada. Como se todo projeto ou trabalho seja feito com todos os prós e contras.

Segundo os especialistas essa é uma das habilidades mais difíceis de se desenvolver, porém há algumas maneiras de exercitá-la: tente utilizar o lado mais racional do cérebro, evitando tomar decisões baseadas nas emoções; melhore sua capacidade de enxergar a realidade, analisando separadamente cada uma das partes que condicionam a solução de um problema, e peça a ajuda de outras pessoas para descobrir

novos fatores que você não havia percebido; crie o hábito de marcar num papel qual o motivo lógico (racional) que o levou a chegar a determinada conclusão; discipline sua

26 mente para criar todas as argumentações possíveis para defender suas idéias, sem se esquecer os detalhes como datas e investimentos.

6. Iniciativa. Serve para tornar as idéias boas em prática. É agir com velocidade e inovação. Para potencializar essa habilidade: ofereça ajuda para resolver situações difíceis e imprevisíveis; se tem tendência a evitar os riscos, passe a considerar os erros cometidos no passado como novas oportunidades para aprender; desenvolva atividades que estão coligadas à iniciativa como delegar tarefas, análise de custobenefício; clarifique suas prioridades para colocá-las em prática.

7. Compreensão.

Refere-se a compreensão e domínio da cultura da organização, otimizando o relacionamento de todos aqueles que trabalham, para ter um bom relacionamento com colegas, clientes e fornecedores. Para isso analise sua organização

internamente, averigüe seu funcionamento e saiba dos obstáculos que possa vir a enfrentar; quando te anunciam um caminho, tente descobrir como as outras pessoas da organização reagirão em relação a esta nova meta.

8. Competitividade. Ter metas claras, não deter-se em chegar ao objetivo comum.

Preocupar-se em realizar um excelente trabalho, ir além dos objetivos determinados por seus superiores, ter tendência a inovar e desfrutar coisas que antes não conseguia.

Todos esses fatores referemse a uma competitividade sadia, um passo para o sucesso. Esta habilidade está intimamente ligada às suas emoções e motivações pessoais. Questionar sobre seus objetivos e metas; sobre aquilo que realmente gosta de fazer e evitar rotinas de trabalho, sempre inovando, é um modo de potencializar essa habilidade.

9. Visão no cliente. Descobrir

os desejos ocultos do outro, investir tempo sobre as necessidades das outras pessoas e clientes, enfim, detectar aquilo que satisfaz o cliente. Para potencializar essa habilidade: controle suas emoções e tenha flexibilidade para relacionar-se com os diversos tipos de pessoas; quando tem que lidar com clientes que não são muito claros naquilo que desejam, aprenda a questioná-los, para detectar sua real necessidade e desejos; tente manterse sempre disponível para o cliente; seja simpático; desenvolva um histórico de pedidos de todos os seus clientes, para que quando eles entrarem em contato, você possa otimizar a comunicação.

10. Compreensão interpessoal e empatia. Ter sensibilidade para lidar com todos, satisfazer aos demais, tornar-se o líder do grupo graças a sua empatia.

Esta é a habilidade chave, principalmente para aqueles que lidam diretamente com o atendimento ao cliente e profissionais na área de

27 prestação de serviços, pois cabe a esses profissionais identificar com empatia aquilo que seus clientes realmente necessitam.

Na verdade, a empatia se desenvolve com a prática, primeiro conscientemente (tomando notas do que o outro diz, escutando dúvidas e necessidades), e depois convertendo isso num hábito diário.

11. Capacidade de liderança. É a capacidade natural dos outros seguirem a você. Se você tem facilidade em motivar seus colegas de trabalho, e eles sempre pedem a sua opinião para tomar decisões importantes, você já tem essa capacidade dentro de si.

Fazer com que os superiores também te sigam é uma boa proposta. Para pontecializar ainda mais essa capacidade, dedique uma parte do seu tempo para escutar os demais da equipe, conhecer os problemas pelos quais estão passando e deixar claro que eles podem confiar em você para alcançarem suas metas; tente ganhar o respeito dos demais por meio de suas atitudes, trabalhando com coerência e dando sempre o bom exemplo.

12. Persuasão.

Influenciar e persuadir os demais para alcançar os objetivos

propostos é uma habilidade muito poderosa. Alguns têm um inexplicável magnetismo com os outros membros da equipe, para que eles dêem o melhor de si. Mas, para conseguir ganhar mais capacidade de persuasão, há algumas dicas: melhore sua capacidade de comunicação e a maneira de por no papel o planejamento das metas; seja coerente em tudo o que diz ou faz, pois é a segurança de sua credibilidade, e assim poderá fazer com que os outros te sigam. Apenas não confunda essa poderosa habilidade de persuadir com a de manipular as pessoas, pois nesse caso essa capacidade deixa de trazer benefícios profissionais para você.

13. Relacionamentos/Pessoas.

Manter relações de longo prazo com os colegas de trabalho fora do ambiente profissional; dominar as habilidades interpessoais importantes, como escutar os outros; trabalhar orientandose nas pessoas e não nas tarefas. Essas e outras atitudes pertencem a uma habilidade muito valiosa e bem requisitada no meio corporativo pelas grandes empresas: a capacidade de relacionamento interpessoal.

Para aprimorar essa habilidade: compartilhe com

os demais seus assuntos pessoais; escolha pessoas que mais têm afinidade contigo, e estabeleça uma relação de confiança dentro e fora do ambiente de trabalho; trate cada um de forma personalizada; amplie sua rede de relacionamentos, entrando em contato com pessoas novas em reuniões, por exemplo.

14. Coaching. A palavra coach em português significa treinador, mentor. Quem tem a habilidade de “coaching” é aquela pessoa capaz de observar o trabalho em equipe e identificar quais os indivíduos são mais adequados para executar determinada tarefa; consegue abranger as necessidades pessoais de cada um com as necessidades da empresa como um todo e se preocupa para que toda equipe se desenvolva e cresça profissionalmente.

Para aprimorar sua capacidade de coach, é preciso primeiramente se espelhar em um outro coach, que te ajude a identificar suas próprias fortalezas, e fazer com que você desenvolva-se profissionalmente, cada vez mais.

15. Trabalho em equipe. Se sentir bem em estar colaborando com todas as pessoas, em que elas também lhe digam o que deve fazer; escutar e respeitar as opiniões alheias diversas das suas; preferir trabalhar em conjunto para alcançar um objetivo comum a trabalhar sozinho para almejar por metas individuais.

Essas são atitudes daqueles que possuem essa brilhante capacidade de trabalhar em equipe. Aprender a aceitar críticas; aprender a delegar tarefas; pedir opiniões para os

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/20-habilidades-imprescindiveis-a-qualquer-profissional/614/

28 demais e eliminar as barreiras formais em situações rotineiras são formas de você pontecializar mais essa habilidade.

16. Visão do negócio. Para aqueles que se preocupam em estar sempre atualizados; têm a própria opinião sobre em qual lugar está sua organização e para onde ela irá caminhar e é capaz de prever as conseqüências das suas decisões antes que elas virem um problema. Essas são as características de quem já possui essa habilidade, de aguçar seu faro para um todo.

Para pontecializar ou começar a treiná-la: desenvolva seu lado e sua curiosidade intelectual, acostumandose a ler livros, revistas e jornais periódicos; dedique uma parte do seu tempo para planejar, analisar e estabelecer prioridades na sua área de atuação; para prever possíveis conseqüências no futuro, passe a analisar a realidade do mercado em longo prazo, contrastando dados do passado com dados do presente.

17. Autocontrole das emoções.

Controlar as situações difíceis e ter capacidade para suportar com naturalidade as situações de máximo estresse. Essas são algumas das características das pessoas que possuem essa habilidade. Para otimizar o controle das suas emoções, ou começar a ter essa habilidade: tome as decisões importantes em momentos de lucidez e não quando você estiver de mal-humor; aprenda a frear as reações negativas, contar até 10 já começa a resolver, ou peça para que alguém te ajude a se controlar; pare para respirar se necessário; potencialize

sua habilidade interpessoal com os demais, assim você entenderá os pontos-de-vista dos outros, o que lhe ajudará a compreender melhor suas reações negativas em alguns momentos.

18. Comunicação e negociação.

Aqueles que têm a capacidade para iniciar conversas com todos os tipos de pessoas e que, quando explicam assuntos complexos aos demais, conseguem fazer com que eles captem a mensagem logo em seguida. Essas são características das pessoas que possuem a habilidade da comunicação e negociação em evidência. Para otimizar ainda mais essa habilidade: use o feedback para descobrir quais são os obstáculos que te limitam quando se comunica com os demais; para evitar mal-entendidos, use sempre expressões como “ajude-me a...”, assim você consegue negociar e delegar tarefas aos demais.

19. Agilidade para tomar decisões. Não deixe que uma análise excessiva dos fatos faça com que você não tome decisões, te paralise.

Essa habilidade se encaixa perfeitamente nas áreas em

que se exijam resultados imediatos e decisões estratégicas, sem perder tempo em longas reuniões.

Para otimizar: sempre analise todas as informações possíveis antes de tomar uma decisão, evite agir sob pressão; crie o hábito de anotar como você resolve os problemas mais complexos, assim quando tiver que tomar uma decisão difícil, já saberá como resolvêlos.

20. Aprendizado e desenvolvimento pessoal.

Aqueles que estão dispostos a iniciar novas tarefas e buscar novos enfoques ou novos modos de fazer as coisas; sentem-se mais motivados com o desenvolvimento pessoal do que com as recompensas materiais que possam vir a ter. Essas são algumas das características que essa habilidade influi.

Para otimizar ainda mais ou desenvolver essa habilidade: tente melhorar sua autocrítica com os feedbacks, pois, com eles os outros lhe informam o que está indo bem e mal com você. Se você for capaz de assumir suas críticas e erros será capaz de desenvolver qualquer aprendizado.

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Cinco estratégias para criar uma equipe mais produtiva.

Não podemos criar uma empresa produtiva. Podemos tornar as pessoas mais produtivas - juntas, elas são capazes de formar uma equipe eficiente

Maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Dá treinamento e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. É Facilitador do programa de empreendedores do Sebrae/ONU-Empretec e autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em reunião e Mais tempo mais dinheiro. www. triadps.com e www.maistempo.com. br

Algumas reclamações são bem comuns dentro das empresas, muitos gestores costumam dizer que a equipe está apresentando dificuldades de rendimento e há também profissionais que se queixam de trabalhar em uma empresa na qual as tarefas sempre aparecem na última hora e são urgentes.

Toda vez que sou questionado a respeito de produtividade no ambiente de trabalho, ressalto que não podemos criar uma empresa produtiva. O que podemos fazer é tornar as pessoas mais produtivas, juntas elas são capazes de formar uma equipe mais eficiente e, consequentemente, tornar a empresa mais produtiva. Ou seja, precisamos aprender olhar para a base dos acontecimentos diários,

Christian Barbosa

só assim será possível ter um nível superior de performance.

Para aqueles que sofrem com essa questão, selecionei cinco estratégias que vão ajudar a tornar as equipes mais produtivas, confira: 1. Clareza nos objetivos: A primeira grande ação para melhorar a performance da equipe é ter clareza dos objetivos. A pessoa que não sabe por qual caminho seguir se perde, principalmente, na priorização, tudo fica urgente e elas não sabem ao certo por qual caminho seguir. É preciso entender claramente o que deve ser feito, por exemplo, qual é a entrega do dia, mês, semana ou até mesmo semestre. Só é possível definir prioridades quando temos em

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/cinco-estrategias-para-criar-uma-equipe-mais-produtiva/96104/

30 precisar acionar a equipe.

Uma sugestão é ter um profissional responsável por delegar as tarefas da equipe, ele receberá as demandas e alocará na rotina do time.

Dessa forma, com todas as tarefas em um ponto central, é possível facilitar a comunicação e o processo de gestão.

mente o que deve ser feito.

2. Tenha indicadores: As pessoas gostam de saber que estão melhorando, por isso não basta ter metas. Esse é um dos grandes erros que as empresas cometem, pois elas criam objetivos, comunicam a equipe e depois não dão nenhum tipo de retorno em relação ao trabalho. Quando falamos de metas, estamos nos referindo a pequenos indicadores que vão mostrar se estamos próximos ou distante do objetivo. Uma dica é usar um Indicador-chave de Performance, conhecido por KPI (Key Performance Indicator), que pode ser criado com base no número de vendas que a empresa realiza, no volume de horas extras ou no progresso de um projeto ao longo da semana, de acordo com a necessidade de cada organização ou equipe. O importante é ter um indicador que faça o time ver o que está acontecendo.

3. Tenha

uma

ferramenta

de gestão: Busque uma ferramenta que auxilie na gestão das tarefas e que ajude a delegar de forma mais eficiente. Ferramentas como o Neotriad, por exemplo, viabilizam a organização do trabalho, o que permite a discussão de prioridades reais e possibilita o mapeamento de indicadores. Ao visualizar tudo o que está acontecendo ao longo de um período, o gestor consegue ter mais liderança em suas mãos e, consequentemente, a performance da equipe melhora, pois os profissionais aprendem a gerenciar melhor suas atividades.

4. Crie padrões de comunicação: Tenha padrões, seja para delegar tarefas internamente, para comunicar mudanças no projeto ou sempre que

5. Tenha uma estratégia para envolver sua equipe: Nesse sentido, é importante termos uma estratégia para ajudar as equipes a aprenderem com os erros e serem parabenizadas pelos acertos. As pessoas gostam de feedback, por isso, no momento que é identificado um erro é preciso conversar com o profissional e corrigi-lo, agora, quando está ele certo, é preciso parabenizar ou recompensar de alguma forma para que ele se sinta parte do processo.

Com as dicas em mãos, lembrese que não melhoramos a performance de uma equipe apenas com mudanças na empresa, só temos condições de fazer diferente no momento que ajudamos as pessoas a serem mais produtivas em sua rotina.

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Aplicabilidade da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar Resumo: A metodologia Lean vem sendo largamente estudada e utilizada por empresas em todo o mundo. Busca a eliminação dos desperdícios nos processos imprimindo velocidade, reduzindo o tempo total do serviço prestado e melhorando a qualidade do resultado.

O objetivo deste trabalho foi avaliar a aplicabilidade da utilização da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar.

Utilizou-se um estudo de caso com pesquisa quantitativa, com o desenvolvimento do projeto de implantação da metodologia Lean no processo de trabalho de uma lavanderia hospitalar. O resultado foi a criação de um fluxo contínuo, com a padronização dos processos, que possibilitou a redução dos inventários, aumentou a produtividade e reduziu o lead time. Todas as melhorias resultantes impactaram diretamente na redução dos custos envolvidos no processamento de roupa hospitalar.

Embora a quantificação dos resultados justifique a aplicação da metodologia para o desenvolvimento de projetos de melhoria, o principal e maior ganho é a mudança de comportamento e atitudes dos colaboradores em um ambiente favorável, que permite a todos expressar suas competências de maneira plena, por meio de uma visão de melhoria contínua.

Introdução Administradores, gerentes, supervisores, chefes e funcionários da operação têm procurado conhecimentos sobre processos que criem mais valor para o cliente com o mínimo de perdas: como tempo, defeitos, inventários, etc.

A Toyota, no desenvolvimento

e melhoria de seus processos, desenvolveu a filosofia Lean buscando eliminar desperdícios, tirando do processo o que não agrega valor para o cliente, e, com isso, gerar velocidade em todas as etapas desse processo, seja produtivo, suporte ou administrativo. Sinteticamente, o foco é identificar e eliminar desperdícios, incrementar a porcentagem de valor agregado, em qualquer atividade.

Na área da Saúde, a maioria das atividades é relacionada à geração de informação e logística, o que torna mais complexa a identificação dos desperdícios envolvidos.

Realizar Set up1 (tempo gasto para preparação de uma máquina, equipamento ou processo para produzir um determinado produto) na linha de montagem ou preparar uma sala para cirurgia, representa um procedimento genérico e irrestrito, mas que seu entendimento que se aplica a dois fatores fundamentais: processo e pessoas.

Nos últimos anos, temos visto a disseminação dos conceitos Lean para além da manufatura, com esforços sistemáticos para a implementação em serviços. Em particular, tem progredido velozmente em centenas de hospitais de diversos países.

As iniciativas pioneiras ocorreram nos EUA, a partir de 2001, com a introdução de algumas ferramentas isoladas e alguns projetos-piloto, sempre com sucessos consideráveis.

O ceticismo inicial e a síndrome do “isso não se aplica aqui”, ou “hospitais são muito diferentes” têm, crescentemente, dado lugar à noção de que a filosofia Lean é extremamente útil para resolver os problemas concretos das instituições hospitalares, tais como qualidade, custos, segurança para pacientes,

Ana Maria Campo Alves da Cunha* Carlos Eduardo de Campos** Humberto Hismon Castellon Rifarachi*** * Enfermeira.

Mestre em Hospitalidade. Docente do Centro Universitário São Camilo. E-mail: anamariacampo@terra.com.br ** Pós-graduação em Administração Hospitalar. Gerente de Projetos Lean dos Hospitais São Camilo. *** Pós-graduação em Administração Hospitalar.

Aplicabilidade da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar O Mundo da Saúde, São Paulo: 2011;35(5):311-318.

satisfação para os colaboradores, etc.

O acúmulo de desperdícios é frequente, como em qualquer organização: pacientes esperando, inúmeros retrabalhos, movimentações e transportes desnecessários, exames e procedimentos desnecessários, medicamentos e materiais em excesso, ao mesmo tempo em que há faltas, equipamentos, colaboradores estressados e/ou ociosos, entre outros.

Atividades que não agregam valor geram desperdício, devendo ser constantemente eliminadas por meio de revisões sistemáticas dos processos de trabalho, pois contribuem para uma experiência frustrante no consumo desses serviços, por parte dos pacientes/ clientes, que esperam a resolução em relação aos problemas de saúde apresentados.

Portanto, conhecer o que significa valor para o cliente, potencializando essas atividades que contribuem com a geração desse valor, torna-se

32 importante para todos os profissionais que atuam nas instituições de saúde.

A disseminação do trabalho padronizado para médicos, pessoal de enfermagem, técnicos, pessoal administrativo e de apoio tem permitido que as instruções e orientações sobre como o trabalho deve ser executado ganhem maior rigor e disciplina, substituindo políticas e práticas informais, quando existem.

Isso tem permitido grandes melhorias na qualidade, custos e em segurança.

Hospitais são cheios de ineficiências e problemas, nada diferente de outras organizações. Na área da saúde, temos um conjunto de processos fundamentalmente sustentado por um grande número de pessoas de diferentes categorias profissionais.

A lavanderia hospitalar, por ser um ambiente onde a produção apresentase em lotes e fluxos desordenados, e a entrega do produto final (roupa limpa e pronta para ser utilizada) tem impacto na assistência prestada, pois agrega valor à visão que o cliente tem do cuidado recebido, mostra-se um lugar fértil para a aplicação dessa metodologia2.

O Objetivo deste artigo foi avaliar a aplicabilidade e benefícios resultantes da adoção da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar.

Metodologia Lean A maioria dos conceitos Lean não é nova. Muitos eram praticados na Ford durante os anos de 1920 e são conhecidos por quase todos os engenheiros industriais. Poucos anos após o fim da Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda, da Toyota Motor Co. do Japão, visitou os produtores de carro norte-americanos em busca de aprendizado, levando algumas práticas de produção às plantas da Toyota4. Com a ajuda de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, a Toyota introduziu e continuamente aprimorou um sistema de produção cujo, objetivo era reduzir ou eliminar tarefas que não agregavam valor: aquelas pelas quais o cliente não estava disposto a pagar.

Os conceitos e técnicas que entram nesse sistema são agora conhecidos

como Sistema Toyota de Produção (STP)5.

Trata-se da uma filosofia de produção criada pela montadora japonesa, que prega a eliminação total de qualquer processo produtivo que não agregue valor ao produto, o chamado desperdício, um sistema que revolucionou a indústria automotiva e vem sendo copiado por empresas de todos os tamanhos e segmentos incluindo as da área da saúde, como os hospitais6.

Como o principal resultado da implementação do Sistema Lean temos: a integração das pessoas e a percepção do papel de cada uma na cadeia de valor em que está inserida.

A estrutura organizacional Lean na empresa deve fortalecer a visão de que mais importante do que a autoridade de uns sobre outros é a responsabilidade de cada um para fazer a coisa certa, sob a ótica dos clientes.

O foco deve ser definido com o envolvimento e a participação de todos, nos processos de definição da estratégia e seus desdobramentos, em diálogos de cima para baixo e de baixo para cima, até chegar-se a um acordo ou consenso sobre o que fazer, tendo sempre em vista, e de forma inequívoca, a importância de atender as necessidades e anseios dos clientes finais7.

A estrutura deve servir para aperfeiçoar os processos de agregação de valor para os clientes e estabelecer os suportes necessários para isso.

Toda a estrutura organizacional da empresa deve ser vista de modo totalmente distinto, como uma cadeia de ajuda aos processos que efetivamente interessam e dizem respeito ao cliente final7.

Os processos de agregação de valor e as pessoas diretamente envolvidas neles devem estar no alto de uma pirâmide invertida, na medida em que a estrutura deve ser pensada em níveis de cascateamento das responsabilidades, em que cada nível tem a responsabilidade de apoiar o nível anterior8,9.

Elementos importantes na estrutura da empresa Lean são evitar os feudos, por meio de uma ênfase nos processos

horizontais e, em sua gestão, e desse modo reforçar o trabalho em equipe.

Criar uma “hierarquia” baseada nos níveis de responsabilidade e no respeito ao conhecimento.

Como o foco está na eliminação de desperdícios e na geração de valor, não há uma correlação entre níveis hierárquicos e aumento da burocracia (e do desperdício), conforme comumente pensado6,8.

Deve-se visualizar a utilidade do Lean em um hospital, onde muitos processos poderiam ser melhorados, com redução do tempo de ciclo, por meio de métodos, como elaboração de procedimentos, treinamento da equipe, trabalho padronizado, armazenamento no ponto de uso, sistemas visuais e qualidade da fonte6.

Enxugar o fluxo, eliminando as atividades que não agregam valor, do momento em que um pedido é feito até que o pagamento seja efetuado, é um conceito em voga nos dias atuais10.

O sucesso da implementação do Lean requer não apenas boas práticas de gerenciamento de mudança, mas também a integração do Lean na estratégia geral de negócios.

A completa implementação do Lean pode não ser recomendada para todos, por isso, um planejamento bem-pensado baseado em análise de custo-benefício é uma etapa preliminar bastante útil. Grandes benefícios da implementação do Lean se originam do foco inicial nos processos existentes, no ambiente em que se trabalha.

Para que a implementação da metodologia Lean seja bem-

Processo de separação de roupas muito lento devido à ausência de critério para descarte dessa roupa nos hospitais, ou seja, em um mesmo saco de roupa, podese encontrar roupa cirúrgica, cobertor, toalha, lençol, etc. e nenhum critério de sujidade (pesada ou leve).

33 sucedida, os diretores precisam desempenhar um papel ativo em muitas áreas. Os exemplos incluem: adotar uma abordagem planejada com relação à implementação; em vez de soluções pontuais; fornecer os recursos necessários; designar os responsáveis pelo processo; delegar responsabilidades e envolver os funcionários, enfatizando o trabalho em equipe e a cooperação; possuir bons canais de comunicação (tanto ascendente quanto descendente); gerenciar as expectativas, como o medo de perder o emprego; garantir que todos entendam a necessidade de mudança, bem como as novas funções conforme as mudanças são implementadas; criar uma atmosfera de experimentação, uma cultura de propensão ao risco e uma rede de segurança para tentativa e erro; fazer com que todos entendam as razões competitivas do Lean, bem como seus benefícios para a organização e para os indivíduos envolvidos; mostrar uma visão do futuro após a mudança; analisar e compartilhar as informações relativas a custo-benefício; e enfatizar a responsabilidade de cada um.

O sucesso obtido pode, então, ser expandido a outras áreas, em uma abordagem planejada. Por fim, para ser sustentável, o Lean deve se tornar um hábito diário ou a filosofia operacional de toda a empresa.

Aplicabilidade do Lean na Lavanderia Hospitalar A Lavanderia Hospitalar, como área de processamento de roupas é uma atividade de apoio que influencia a qualidade da assistência à saúde, principalmente no que se refere à segurança e ao conforto do paciente e do trabalhador11.

As roupas utilizadas nos serviços de saúde incluem lençóis, fronhas, cobertores, toalhas, colchas, cortinas, roupas de pacientes, campos cirúrgicos, aventais, entre outros12,13.

O processamento da roupa dos serviços de saúde abrange as seguintes atividades: retirada da roupa suja da unidade geradora; coleta e transporte da roupa suja até a unidade de processamento; pesagem; separação

e classificação da roupa suja; lavagem da roupa suja; centrifugação; secagem, calandragem ou prensagem da roupa limpa; separação; dobra; embalagem da roupa limpa; armazenamento; transporte; e distribuição da roupa limpa11.

A unidade de processamento de roupas pode realizar outras atividades, como o preparo de pacotes de roupas cirúrgicas para esterilização, confecção e reparo de campos cirúrgicos e peças de hotelaria.

Uma unidade de processamento de roupas bem planejada terá na eficiência em seus processos, na economia dos custos operacionais e de manutenção, na confiabilidade, segurança e conforto dos trabalhadores e de todos os usuários: pacientes, acompanhantes e profissionais14.

Uma “família” é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam fluxo e equipamentos comuns nos seus processos. Uma matriz de produtos foi utilizada para identificar grupo de roupas que passavam pelos mesmos processos na lavanderia.

Identificamos duas famílias principais: 1. roupa hoteleira (lençol, fronha, camisola e outros) passa pela separação, lavagem, secagem, preparação, calandra, estoque e expedição; 2. roupa cirúrgica (campos e aventais) passa pela separação, lavagem, secagem, montagem, estoque e expedição15.

Após a definição do grupo de estudos (roupa cirúrgica), foi iniciado o mapeamento do fluxo de valor, e todas as atividades mapeadas foram classificadas em três grupos distintos: atividades que agregam valor ao processo; atividades que não agregam valor ao processo; e atividades que não agregam valor, mas são necessárias.

Sem mapear e entender o processo que está ocorrendo, é impossível gerenciar o sucesso das ações e decisões que contam com o acaso e experiências pontuais. Durante o mapeamento, foram surgindo uma série de oportunidades de melhoria, que passavam despercebidas devido à rotina e falta de padronização.

O desafio após o mapeamento foi potencializar as atividades que agregam valor, eliminar as que não agregam e reduzir o máximo possível as que não agregam, mas são necessárias15.

Todas as etapas do processo foram acompanhadas e registradas: desde a chegada da roupa à lavanderia, o processamento e até a expedição. Foram desenhadas na forma de mapa de fluxo de valor as métricas mais relevantes: tipo de equipamento envolvido, quantidade de equipamento, tempo de ciclo, quantidade de funcionários envolvidos, quantidade de roupas processadas, e estoque em processo (Figura 1).

As roupas sujas são retiradas do hospital durante a madrugada, o processo se inicia pela manhã, e no final do dia, as roupas devem estar prontas para serem carregadas e distribuídas conforme solicitação.

Qualquer problema que acarrete atraso de processamento pode comprometer a entrega e, consequentemente, elevar os custos.

Daí a necessidade de aprimorar cada vez mais o processo de lavagem15.

Oportunidades de melhoria: 1. Processo de separação de roupas: Processo muito lento devido à ausência de critério para descarte dessa roupa nos hospitais, ou seja, em um mesmo saco de roupa, pode-se encontrar roupa cirúrgica, cobertor, toalha, lençol, etc. e nenhum critério de sujidade (pesada ou leve).

Como a carga de roupa nas lavadoras e secadoras deve ser com um único tipo de roupa, estima se como necessários aproximadamente 25 minutos de trabalho para preparar uma carga.

2. Processo de secagem: O mesmo fenômeno que gera desperdícios no processo de lavagem ocorre no processo de secagem.

Devido ao tempo de ciclo no processo de separação ser alto e à falta de padronização dos equipamentos utilizados, as cargas feitas, em alguns casos, ficam abaixo da capacidade

34 do equipamento, mas o tempo de processamento e a quantidade de insumos utilizados não sofrem alteração.

3. Processo de separar, dobrar e guardar: Para as roupas cirúrgicas, esse processo consiste em separar e montar pacotes de acordo com as configurações, previamente acordadas entre a lavanderia e o hospital. Para que a montagem possa se iniciar, é necessário que todos os tipos de roupas cirúrgicas já estejam devidamente lavadas e secas, o que não acontece, pois o processamento é feito em lotes agrupados por tipo de roupa.

Com essa configuração de processo percebe-se que o primeiro lote de roupas lavado e seco precisa ficar aguardando os demais tipos de roupa para que possam se juntar formando o produto, para somente nesse momento serem alocados em gaiolas e encaminhados ao hospital.

Como o processamento de roupas é feito em lotes, há um desbalanceamento dos tempos de processamento entre as etapas do processo e a necessidade de se ter todos os produtos para montagem dos pacotes cirúrgicos. Alguns tipos de roupas, embora devidamente limpos e secos, precisam aguardar o processamento dos demais itens para que se dê início ao processo de montagem15.

Outro problema encontrado foi que, por meio do mapeamento do fluxo de valor, pode-se observar uma variação de produtividade entre as lavadoras, que vai de 0,72 kg/min até 2,10 kg/ min, em função da carga e do tempo de processamento.

O problema de perda de produtividade se agrava quando as cargas são feitas com a quantidade incompleta em função do desbalanceamento entre as operações de separar/pesar e lavar15. O mesmo fenômeno de variação de produtividade observada nas máquinas de lavar acontecia nas secadoras que produziam de 0,35 kg/ min até 1,05 kg/min em função de capacidade de equipamento.

O mapeamento identificou um

tempo total de 657 minutos para o processamento das roupas recebidas no dia, dos quais somente 276 minutos com operações que agregam valor ao processo.

Cada uma das oportunidade de melhoria foi identificada no mapa de fluxo de valor, que desencadeou uma série de ações com objetivo de otimizar o processamento de roupas: melhorar o processo de separação de roupas, melhorar o tempo de ciclo das lavadoras, aumentar a produtividade das lavadoras, melhorar o tempo de ciclo das secadoras, padronização da composição dos pacotes, implementar célula de dobra e montagem (Figura 2).

O desmembramento dos pacotes que antes continham campos e aventais sendo que hoje só existem pacotes com campos ou aventais, possibilitou a criação de uma célula de dobra e montagem de roupas cirúrgicas, pois agora não existe mais a necessidade de esperar o processamento de todos os tipos de roupa para o início da montagem. Após o desmembramento dos pacotes, a dobra e montagem

podem ser realizadas em linha de produção logo após a secagem (Figura 3)15.

Considerações finais Com a implementação das melhorias evidenciadas e propostas no mapeamento inicial, além dos ganhos já mencionados, evidenciou-se também uma consequência positiva e já esperada, que foi a redução do tempo total de processamento das roupas cirúrgicas. Com a redução do estoque em processamento, a otimização do fluxo, com a padronização das máquinas e cargas, e a criação da célula de dobra e montagem, ocorreu uma redução de 40% no lead time, passando de 657 minutos, anteriormente, para atuais 396 minutos. Pôde-se verificar como ficou o mapeamento do processo após as melhorias. O que era um estado futuro e desejável agora é realidade.

A concentração dos esforços nas operações ou em atividades que realmente são importantes para o cliente, a identificação dos desperdícios e oportunidades de melhoria, com

35 a aplicação do mapeamento do fluxo de valor e a necessidade de mudanças dentro de um contexto de contínua otimizaçãodos resultados, potencializam positivamente a probabilidade de sucesso em qualquer iniciativa de análise e mudança orientadas por meio de um método robusto e conciso representado pela metodologia Lean.

Com os resultados alcançados e com a visível mudança nos processos e indicadores, ficou claro que a

metodologia proposta pela Toyota, inclusive como sistemas de gestão, tem irrestrita aplicabilidade nos processos de Lavanderia Hospitalar.

Resultados tangíveis e quantificáveis são facilmente externados, à medida que o desenvolvimento da sistemática de melhoria dos processos com foco nas operações que agregam valor para o cliente é absorvida e praticada pelos funcionários.

Ocorre, ainda, uma mudança intangível no meio ambiente mas não

menos importante, que eleva a moral dos colaboradores que recebem treinamento e são capacitados a desenvolver os trabalhos de melhoria.

Uma mudança na maneira de enxergar o mesmo processo, sempre sob primas diferentes, onde os desperdícios não são mais tolerados e a busca incessante pela melhoria da qualidade passam a fazer parte da rotina daqueles que têm oportunidade de conviver com a metodologia.

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Porque planejar e ter método Porque planejar e ter método Em qualquer situação do seu trabalho ou na sua empresa, o planejamento, a criação de processos, métricas, métodos de avaliação e reconhecimento são essenciais para a formação de uma marca forte, de uma reputação que a precede, da confiança e validação de seus produtos e serviços em todas as instâncias de relacionamento, sejam pessoais ou digitais.

Já ouvi esta pergunta algumas vezes e sempre me perguntei de volta: porque sair fazendo sem pensar e ter de fazer de novo?

Isso gera desperdício de tempo, energia e dinheiro, mas como vivemos em um mundo dinâmico onde tudo é descartável e fugaz, parar para pensar parece perda de tempo, mas não é!

No seu cotidiano, há um exemplo bem simples de planejamento, método e treinamento que geralmente parece simples, mas teve um bom período de reflexão e desenvolvimento para que fluísse tão facilmente.

Você compra um produto e este apresenta defeito. Vai até a loja com o produto e a nota fiscal, já se preparando para ter de fazer valer seus direitos e sair de lá com uma solução.

Ao chegar à loja, você encontra um vendedor e começa a contar a história e ele, abreviando a situação lhe pergunta: o senhor trouxe a nota fiscal para trocarmos o produto?

Na mesma hora você já começa a relaxar. Daí ele pega a nota e novamente lhe pergunta: enquanto aguarda os trâmites da nota e o novo produto que

pegaremos no estoque o senhor aceita um café?

Você já está feliz e totalmente relaxado. Seu novo produto é entregue e você sai da loja com a alma lavada, certo?

A princípio parece somente que foi cumprida a lei do consumidor, de fato, este é seu lado racional falando, mas o que aconteceu de fato é que o emocional é que terá o efeito mais surpreendente – este é o valor intangível das marcas – você saiu aliviado, feliz e satisfeito por ser ouvido, bem tratado, considerado, respeitado e seu problema foi resolvido.

Destes fatores todos, 80% representam o intangível, ou seja, seus sentimentos e expectativas foram atingidos e lhe deram uma incrível sensação de bem estar.

O produto a esta altura está em segundo plano, pois nos seus sentimentos você já tem certeza que vai chegar a sua casa e tudo estará funcionando. O que vem a seguir é o mais importante: você vai contar aos seus familiares a sua experiência na loja (quando eu digo loja falo da bandeira do varejo e da marca do fabricante, que neste momento representam “a marca”) enquanto instala o produto.

O próximo passo amplia a experiência e percepção da marca quando você estiver em um evento social, certamente irá compartilhar com várias pessoas a sua experiência pessoal e estas comentarão com outras.

Este simples episódio confere reputação à marca, satisfação do cliente e a validação, pois isto certamente irá para as redes sociais onde a efeito é ainda maior

Eunice Vitiello

São Paulo / SP http://www.imprenditore.com.br

(para o bem o para o mal).

E para chegar até aqui, houve penso, planejamento, métodos, práticas e treinamento. Isso fez o trabalho do vendedor fluir naturalmente, pois ele já sabia o que fazer e como fazer para resolver o problema (gestão de conflitos).

Em qualquer situação do seu trabalho ou na sua empresa, o planejamento, a criação de processos, métricas, métodos de avaliação e reconhecimento são essenciais para a formação de uma marca forte, de uma reputação que a precede, da confiança e validação de seus produtos e serviços em todas as instâncias de relacionamento, sejam pessoais ou digitais.

Quanto isso vale?

Alguns dias dedicados ao planejamento, principalmente em tempos tão voláteis como os de hoje, podem lhe poupar muito tempo e dinheiro. Pense nisso.

Se quiser saber mais sobre isso e outros métodos de gestão, estou à disposição.

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/porque-planejar-e-ter-metodo/109085/

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As três megatendências dos negócios digitais para os próximos 10 anos Estudo da consultoria Gartner identifica as tecnologias que mais irão impactar as empresas na próxima década; veja quais e como se preparar.

O mundo digital e o empresarial são duas esferas entranhadas.

Não existe mais uma distinção entre virtual e físico quando se trata de fazer negócios.

Para almejar o sucesso, as estratégias corporativas precisam prever avanços nessas duas

frentes para gerar o máximo possível de valor para os acionistas e para a sociedade.

Uma pesquisa da consultoria Gartner, especializada em alta tecnologia, identificou as três principais tendências que irão nortear os negócios digitais pelos próximos 10 anos.

De acordo com a empresa, as três 'megatendências' "irão alavancar os negócios das empresas e ajudálas a sobreviver na economia

digital nos próximos cinco a dez anos".

"Arquitetos empresariais que estão focados em inovação tecnológica devem avaliar essas tendências de alto nível e as tecnologias apresentadas, assim como o potencial impacto em seus negócios", diz Mike J. Walker, Diretor de Pesquisas do Gartner."Além do possível impacto nos negócios, essas tendências oferecem perspectivas

http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/as-tres-megatendencias-dos-negocios-digitais-para-os-proximos-10-anos/122092/

38 significativas para que líderes de arquitetura ajudem os executivos seniores de TI e negócios a responderem às oportunidades e ameaças dos negócios digitais.

Isso cria soluções acionáveis que entregam diagnósticos para guiar decisões de investimentos", completa.

1. Inteligência Artificial Tecnologias de Inteligência Artificial serão a classe mais inovadora de tecnologia nos próximos dez anos, segundo o Gartner. Isso por conta do poder computacional, disponibilidade praticamente infinita de quantidades de dados e avanços inéditos no conhecimento sobre redes neurais profundas.

"Tudo isso vai permitir que empresas com tecnologias de IA aproveitem dados para se adaptarem a novas situações e resolverem problemas que não tinham sido encontrados anteriormente", informa a consultoria.

A Universidade de Stanford tem um projeto chamado AI100, (One Hundred Year Study on Artificial Intelligence), que visa pesquisar e antecipar os efeitos e impactos da Inteligência Artificial. No último relatório anual, os pesquisadores ligados ao AI100 destacaram que entre as principais utilidades futuras da IA estão os carros autônomos, diagnósticos sobre a saúde, tratamentos direcionados e atenção a idosos.

Apesar de ser uma forte tendência, aplicações em IA são focadas em uma tarefa e demoram anos investidos em pesquisa e desenvolvimento antes de ganharem escala de mercado.

"Ao contrário das predições fantásticas sobre AI na imprensa, o painel de estudos não encontrou motivos para preocupação de que a Inteligência Artificial possa ser uma ameaça iminente

à humanidade", explicam estudiosos no relatório.

os

Empresas que buscam crescimento nessa área precisam considerar tecnologias como aprendizagem profunda, deep reinforcement learning, inteligência artificial geral (IAG), veículos autônomos, computação cognitiva, drones, interfaces de usuário conversacionais, gerenciamento de taxonomia e ontologia empresarial, aprendizado de máquina, smart dust (poeira inteligente), robôs inteligentes e ambiente de trabalho inteligente.

2.

Experiências transparentes

imersivas

O limite entre o que é real e o que é simulado pela tecnologia está sendo cada vez mais desafiado.

Em 2014, o Facebook adquiriu a então pouco conhecida Oculus VR, desenvolvedora do Oculus Rift, que cobre toda a área de visão do usuário e simula outro ambiente. Há várias aplicações possíveis, especialmente na área de games, mas a aposta do CEO Mark Zuckerberg é mais ousada.

O Facebook quer dominar áreas como ensino virtual, entretenimento, empresarial (incluindo reuniões virtuais à distância e treinamentos), dentre outras.

A realidade virtual será um fator decisivo para os negócios no futuro, mas as experiências imersivas permitem um leque mais amplo de possibilidades.

Pesquisadores do Gartner esperam que tecnologia tornese mais centrada no ser humano, permitindo transparência entre pessoas, negócios e objetos.

"Essa relação tende a ser mais entrelaçada conforme a evolução da tecnologia se torna mais adaptativa, contextual e fluida entre o ambiente de trabalho, a casa e a interação com negócios e

outras pessoas", aponta.

Entre as tecnologias a serem consideradas para a tendência estão impressão 4D, realidade aumentada, interface computador-cérebro, casas conectadas, melhorias em humanos, eletrônicos com nanotubos, realidade virtual e telas volumétricas em formatos não convencionais.

3. Plataformas digitais Para as empresas, o uso de plataformas digitais já não é uma tática acessória, mas uma atividade que está no centro da estratégia de negócios -- ou assim deveria ser. Com o omnichannel, as barreiras entre comércio físico e virtual tornam-se cada vez mais obsoletas à medida em que grandes players adotam soluções cada vez mais sofisticadas centradas no consumidor. Essa tendência deve se consolidar nos próximos anos, em especial com o advento do blockchain, tecnologia que veio a reboque da criptomoeda Bitcoin.

A inovação é capaz de eliminar intermediários em diversos tipos de transações -- incluindo financeiras, possibilitando a redução de custos -- e se destaca pela segurança quase infalível -- o que permite maior confiabilidade.

Tecnologias emergentes requerem a revolução das bases facilitadoras que fornecem o volume de dados necessário, poder de computação avançado e suporte de ecossistemas.

"A transição de infraestrutura técnica compartimentada para plataformas que permitem ecossistemas cria as bases para modelos de negócios totalmente novos que formam uma ponte entre humanos e tecnologia", informa o Gartner.

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A influência da qualidade de vida no trabalho em situações de transição profissional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário Resumo O presente trabalho tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre qualidade de vida no trabalho, além de estudar a influência da qualidade de vida no trabalho (QVT) em situações de transição profissional. Foi realizada revisão conceitual sobre gestão da qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, e estudo de caso com profissionais que aderiram a programas de desligamento voluntário de uma sociedade de economia mista, hoje privatizada.

O método utilizado foi o qualitativo, com o uso de entrevista semiestruturada com esses profissionais.

Como complemento metodológico foi utilizado para análise das entrevistas a análise de conteúdo. O estudo traz como contribuição a ampliação da visão sobre as relações entre a QVT e a auto-gestão de carreiras, especialmente em mudanças de trajetória profissional. Conclui que há evidências qualitativas de influência da qualidade de vida no trabalho na decisão pelo desligamento da instituição, sem desconsiderar fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida; e que a busca por QVT tem relação com as escolhas profissionais após o desligamento.

Introdução Há algumas décadas ocorre mudança no paradigma da administração, decorrente das transformações ocorridas na sociedade e do próprio amadurecimento das teorias de administração.

Verificam-se a valorização do indivíduo na organização e do trabalho em grupo, maior participação em decisões, maior acesso a informações, além do aumento da autonomia dos

Elza Fátima Rosa Veloso; Renata Schirrmeister; Ana Cristina Limongi-França Revista Administração e Diálogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 35-58 Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração PUC de São Paulo Elza Fátima Rosa Veloso – Doutoranda em administração FEA-USP; Consultora técnica da pesquisa Melhores Empresas na FIA. Renata Schirrmeister – Mestre em administração pela FEA-USP; Professora substituta PUC-SP .Ana Cristina Limongi-França – Doutora pela FEA-USP; Coordenadora do FEA NEP- GQVT. trabalhadores.

Surgiram pressões por agilidade, liderança, inovação, autodesenvolvimento e aprendizagem.

O conhecimento passou a ser o maior valor de uma empresa e também do indivíduo (ALBUQUERQUE, 2002; LIKERT, 1971; REIS, 2003). Neste contexto, surgiram e cresceram os conceitos de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e Gestão e Auto-Gestão de Carreiras.

Hoje é possível identificar a crescente responsabilidade do indivíduo em decidir sobre sua carreira, considerando as possibilidades oferecidas pela sociedade. Tornase viável, então, afirmar que para os indivíduos há o “aumento da responsabilidade individual pelo desenvolvimento da carreira” e para as empresas a “diminuição do compromisso de prover estabilidade no emprego e nas carreiras” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.

294).

Buscando estudar a influência da QVT na auto-gestão de carreira, este artigo tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre Qualidade de Vida no Trabalho, além de estudar a influência da QVT em situações de transição profissional.

Foi realizada a revisão conceitual sobre Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho e Gestão de Carreiras, além do estudo de caso com profissionais que aderiram a Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) de uma empresa pública de economia

mista, o Banespa, hoje controlado pelo grupo espanhol Santander.

O trabalho organiza-se em seis seções: Introdução, referencial teórico sobre qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, metodologia – com os dados sobre o Banespa, descrição de dados das entrevistas, análise de resultados, e, por fim, as conclusões.

Qualidade de Vida no Trabalho Anteriormente ao advento da teoria da administração, a Qualidade de Vida no Trabalho era representada pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do malestar e do excessivo esforço físico no trabalho. Os métodos de trabalho passaram a ser sistematizados nos séculos XVIII e XIX dando início à administração científica (SAMPAIO, 2004).

A teoria da administração começou a desenvolver a sua visão humanista com os experimentos da Western Electric, com Elton Mayo (1927 a 1932) e do Tavistock Institute, com Eric Trist (estudos testados a partir de 1949), que deram origem à escola sociotécnica, cuja organização do trabalho é baseada na autonomia e trabalho em equipe, que é oposta ao taylorismo (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998).

Também são destacados autores como Maslow (1977 - hierarquia de necessidades), Herzberg (1968 – satisfação no trabalho e motivação), Mc Gregor (1980 - teorias X e Y) e Argyris (maturidade - imaturidade).

Estes autores, em geral, produziram recomendações importantes em

42 torno do conflito instaurado nas relações de trabalho da administração científica, em direção a uma maior humanização nas organizações sem, no entanto, alterar a lógica de produtividade e estrutura de poder taylorista (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998).

O termo Qualidade de Vida no Trabalho foi introduzido por Louis Davis, de UCLA, Los Angeles, em contribuição à escola sociotécnica, no início da década de 1970. Embora não haja um consenso conceitual, todos os trabalhos apontam a QVT como uma reação ao taylorismo e instrumento de humanização no trabalho, bem-estar e participação dos colaboradores no processo decisório, com origem na abordagem comportamental. Os trabalhos em torno da QVT foram impulsionados – assim como os novos modelos de administração – por exigências da sociedade, com o aumento das preocupações referentes aos direitos civis e à responsabilidade social das empresas (SANT’ANNA, 1998).

Fernandes e Gutierrez (1988, p.31) compreendem que a QVT está relacionada a condições de trabalho favoráveis e ainda a vários aspectos que tornam os cargos mais satisfatórios, abrangendo fatores organizacionais, ambientais e comportamentais.

Para Nadler e Lawler (1983) a QVT é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organização.

Walton (1973, p.16) considera que o conceito deve envolver os valores essenciais dos movimentos ocorridos ao longo do século XX (atos legislativos e movimentos sindicais) e o atendimento de necessidades e aspirações humanas mais recentes, calcado na idéia de humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa.

Limongi-França (2003) procura consolidar o conceito de QVT nas diversas formas em que é tratada em uma proposta de três escolas de pensamento: a Escola Socioeconômica, cujo pensador de maior destaque é Giddens; a Escola Organizacional, onde encontram-se os principais autores da Administração

como Mayo, McGregor, Chrys Argyris, Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich, entre outros; e a Escola Condição Humana no Trabalho, com a visão do ser humano nas dimensões biopsicossocial, tendo como precursor Lipowski (1986).

A QVT evoluiu das questões legislativas para as estratégicas, envolvendo qualidade pessoal, qualificações profissional e cultural, planejamento, trabalho voluntário, cidadania, significado do trabalho, comunicação, produção e mercado.

Na maioria destes caminhos verificase a discussão das condições de vida e bem-estar de pessoas, grupos, comunidade e até do próprio planeta em sua inserção no universo. Para a autora, a base da discussão sobre o conceito de qualidade de vida no trabalho encerra escolhas de bemestar e percepção do que pode ser feito para atender a expectativas criadas tanto por gestores como por usuários das ações de QVT nas empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2003, p.22).

No foco socioeconômico, a Economia criou índices de Qualidade de Vida como por exemplo o IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), o IDCV (Índice de Condições de Vida) e o IDS (Índice de Desenvolvimento Social).

No foco pessoa, QVT se estende a riscos ocupacionais do trabalho, ergonomia, questões de saúde e segurança no trabalho, carga mental, esforços repetitivos, comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, psicopatia, significado do trabalho, processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de trabalho, motivação, liderança, fidelidade e empregabilidade.

De acordo com a autora, o foco biopsicossocial vem a atender as considerações de Lippit, com a visão das necessidades do indivíduo como um todo e tem como precursor Lipowski (1986). Esta conceituação foi adotada pela Organização Mundial da Saúde (OMS) em 1986.

Ao foco biopsicossocial foi acrescentada a dimensão organizacional adequando-se assim à visão ao ambiente específico da organização.

O principal conceito desta escola é a visão holística do homem, contrariando a visão departamentalizada do ser humano para ser visto como um todo harmônico, multidimensional.

Dentro das abordagens mais modernas e abrangentes, SANT’ANNA (1998) aponta os trabalhos de Walton (1973), Westley (1979) e Lippit (1978, apud SANT’ANNA, 1998), como descrevemos abaixo: Walton (1973) elaborou um método de avaliação de QVT, com oito critérios básicos: 1. Compensação justa e adequada.

2. Segurança e saúde nas condições de trabalho (período de trabalho regulamentado, condições físicas de trabalho e limite de idade).

3. Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades humanas (que abrange autonomia, exercício de múltiplas habilidades, feed- back e perspectiva de continuidade, execução de tarefas completas e planejamento do trabalho).

4. Oportunidade futura para crescimento contínuo e garantia profissional (possibilidades de promoção, aquisição de novas habilidades, segurança no emprego).

5. Integração social na organização (proximidade hierárquica, mobilidade social, ausência de preconceitos, apoio mútuo e bom relacionamento interpessoal).

6. Constitucionalismo (liberdade de expressão, eqüidade, privacidade e direito de recurso).

7. Trabalho e espaço total de vida (equilíbrio entre o trabalho e a vida privada).

8. Relevância social do trabalho (reputação, imagem e práticas corporativas da organização).

Westley (1979) agrupou os obstáculos que prejudicam a QVT da seguinte forma: Políticos: sentimento de insegurança no emprego.

Econômicos: sentimento de injustiça no sistema de recompensas.

Psicológicos: ausência de autorealização, levando à alienação.

Sociológicos: ausência de participação nas decisões, gerando

43 anomia.

Lippit (1978, em SANT’ANNA, 1998) agrupou os oito critérios de Walton (1973) em quatro fatores-chave: 1. O trabalho em si.

2. O indivíduo.

3. A produção do trabalho.

4. Funções e estrutura da organização.

Para o autor há a necessidade de maturidade na organização para a aplicação de práticas de QVT, sendo necessário o desenvolvimento de um novo conceito de indivíduo, com suas reais necessidades; um novo conceito de poder, alicerçado na colaboração e entendimento; novos valores organizacionais, tendo como referência os ideais humanísticos e democráticos.

Em geral, QVT é entendida como um instrumento que visa tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios e aumentar os níveis de motivação e bem-estar dos trabalhadores.

Os elementos-chave deste construto apóiam-se em quatro pilares básicos: 1. Resolução de conflitos.

2. Reestruturação da organização do trabalho.

3. Inovação nos sistemas de recompensa (financeiras e nãofinanceiras).

4. Melhoria no ambiente de trabalho (clima, cultura, ambiente, ergonomia e assistência).

Alguns típicos desencadeadores de QVT atualmente são os vínculos e estrutura de vida pessoal, os fatores socioeconômicos e as metas empresariais, além de pressões organizacionais (LIMONGI-FRANÇA, 2003).

Embora a qualidade de vida no trabalho e a qualidade de vida global sejam distintas, elas são mutuamente influenciadoras e as insatisfações no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relações sociais fora do trabalho, enquanto insatisfações fora do trabalho exercem um papel desadaptador sobre o trabalho (SAMPAIO, 2004).

Gestão de Carreiras O conceito de carreira, assim como o conceito de QVT, modificou-

se com a evolução das teorias de administração e o contexto de nossas relações sociais. Houve um deslocamento da concepção de carreira voltada para a empresa para uma concepção mais individualizada, em que as pessoas são preparadas a assumir as decisões sobre seus destinos e que possui como pilares principais o empreendedorismo e o desenvolvimento integral do ser humano (BALASSIANO, VENTURA e FONTES FILHO, 2003).

A noção de carreira surgiu no século XIX, com a sociedade industrial capitalista liberal, como um ofício com etapas e progressão. Para além da esfera organizacional, a carreira de um indivíduo depende de quatro fatores macroscópicos: o sistema cultural (valores dominantes); a estrutura social; a estrutura econômica e o sistema político (CHANLAT, 1995).

Na abordagem tradicional - ainda encontrada em alguns países, regiões ou empresas - a carreira era predominantemente masculina, restrita aos grupos socialmente dominantes e caracterizava-se por uma relativa estabilidade e verticalidade. Hoje vemos uma mudança importante pela participação das mulheres e de pessoas de todas as classes sociais, a instabilidade e a progressão descontínua e por vezes horizontal (op.cit.). A Tabela 1 contém os diversos tipos de carreiras que podemos encontrar, com as suas características.

No contexto atual, podemos definir carreira como a seqüência de posições e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A gestão de carreiras moderna envolve a conciliação das perspectivas da empresa e do indivíduo, o que implica na gestão e na auto-gestão da carreira.

Isto se deve ao fato de que, para obtenção de vantagem competitiva, os gestores necessitam engajar e comprometer as pessoas com os resultados de seu trabalho; este é um processo intrínseco e para tanto a pessoa deve estar envolvida pelos seus valores, talentos e habilidades (DUTRA, 1996).

A carreira é então o fruto da relação entre a pessoa e a organização, dentro de um contexto de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança.

Enquanto o indivíduo deve ter um entendimento e avaliação de sua experiência profissional, a organização define políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas (ibid.).

A auto-gestão da carreira é interessante para o gestor organizacional pois implica em uma postura mais inovadora e empreendedora, características procuradas e estimuladas nas empresas. Adicionalmente, há uma pressão social sobre os indivíduos para desenvolverem esta postura, pela disseminação da idéia de que a pessoa pode e deve influenciar a sua própria trajetória - tanto no setor privado como no público – e a valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade (ibid.).

O indivíduo deve desenvolver três tarefas para o seu planejamento de carreira: a auto-avaliação (qualidades, interesses e potencial); estabelecimento de objetivos de carreira (baseado na auto-avaliação e nas oportunidades oferecidas) e implementação do plano de carreira (obtenção de capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias) (ibid.).

Schein (1978) elaborou o conceito de desenvolvimento de carreira como fruto do desenvolvimento da pessoa como um ser integral. Entende como fundamental a interação de todos os espaços da vida do indivíduo, considerando que cada dimensão influencia fortemente as outras. O autor considerou três dimensões: ciclo de vida biossocial (idade), ciclo familiar e ciclo profissional.

No ciclo de vida biossocial foram considerados como momentos de maior pressão (ou marcos de referência) a adolescência, a crise dos 30 anos, a crise da meia idade e a crise da velhice. No ciclo familiar foram considerados dois momentos de maior pressão: no primeiro estaria o casamento e nascimento dos filhos e no segundo o momento em que os filhos saem de casa. No

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Tipos de carreira

Recursos principais

Elemento central de ascenção

Burocrática

Posição hierárquica

Avanço de uma posição hisrárquica à outra

Organizações de grande porte

O número de escalões existentes

Sociedade de empregados

Profissional

Saber e reputação

Profissão, perícia e Habilidades profissionais

Organização de peritos e Burocracia Profissional

O nível de perícia e de reparação

Sociedade de peritos

Empreendedora

Capacidade de criação e Inovação

Criação de novos valores, de novos produtos e serviços

Pequenas e médias empresas e Empresas artesanais,

A capacidade pessoal e As exigências externas

Sociedade que valoriza a iniciativa individual

Sociopolítica

Habilidade sociais e Capital de relações

Conhecimento, Relações e Parentesco (rede Socia

Familiar e Comunitária de clãs

O número de relações conhecidas e ativas

Sociedade de clãs

Tipos de organização

Limites

Tipos de sociedade

Tabela 1: Descrição dos Tipos de CarreiraFonte: Chanlat (1995,p.72) ciclo profissional o autor levantou como momentos de maior pressão o ingresso na carreira, a consolidação e a retirada.

Dutra (2002b) descreve que um bom sistema de carreiras deve estar assentado em princípios que representem os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas, garantindo assim a sua consistência ao longo do tempo; como estrutura, pode ser em linha, em rede, dupla paralela, paralela múltipla e paralela em Y. O autor aponta ainda três instrumentos de gestão: 1. Decisões individuais sobre a carreira (na empresa ou não), com auto-avaliação, processos de aconselhamento profissional, informações estruturadas sobre oportunidades profissionais internas e externas, processos estruturados de feed-back etc..

2. Gerenciamento da carreira pela empresa, com previsões de demanda, programas de desenvolvimento, programas de captação interna e processos de acompanhamento do desempenho e crescimento profissional etc..

3. Comunicação entre as pessoas e a empresa, com programas de preparação e aperfeiçoamento

dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento etc.

Estes instrumentos devem ter como características fundamentais: • Transparência, possibilitando o total acesso às informações; • Honestidade de intenções, para que possa existir um relacionamento de confiança; • Sentimento de segurança, sem o que as duas anteriores tornam-se muito difícil de se concretizar.

• Clareza das regras, que devem estar acordadas por ambas as partes.

Por se tratar de uma parceria, uma conciliação de interesses e não mais um estrito relacionamento “chefesubordinado”, estas características devem estar presentes nas atitudes de ambas as partes – tanto da empresa como do indivíduo.

Desta forma, o papel das empresas na gestão de carreiras envolve a criação de espaço, o estímulo ao desenvolvimento e o suporte e condições de alavancagem.

Como meios, deve-se utilizar a contínua interação, a aprendizagem organizacional, o respeito à individualidade, o estímulo e suporte à cidadania organizacional,

o desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas e uma proposta transparente de intenções.

O papel das pessoas no desenvolvimento de sua carreira envolve a gestão de seu desenvolvimento, da competitividade profissional e da sua carreira, tendo como meios para isso o autoconhecimento e o conhecimento das oportunidades.

Metodologia O método utilizado foi o qualitativo, onde “as percepções dos elementos pesquisados são obtidas por inferências não estatísticas” (CAMPOMAR, 1991, p.92). A estratégia metodológica foi o estudo de caso, relativo aos PDV ́s do Banespa, que pode ser descrito como a “investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real” (YIN, 2001, p.32).

Para Yin (2001), uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso são as entrevistas e esse foi o instrumento utilizado para a coleta dos dados qualitativos.

Segundo Selltiz et al (1987, p.41) as entrevistas menos estruturadas são utilizadas para “levantar os aspectos afetivos e valorativos das respostas dos entrevistados e determinar o significado pessoal de suas atitudes” Assim, foi elaborado um roteiro semi- estruturado para a realização de entrevistas focalizadas onde “embora os entrevistados sejam livres para expressar de maneira completa sua linha de raciocínio, a direção da entrevista está claramente nas mãos do entrevistador” (ibid.).

Na análise dos dados resultantes das entrevistas, foi utilizada a análise de conteúdo, que permite “obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção / recepção (variáveis inferidas) destas mensagens” (BARDIN,1977, p.42) Procedimentos de Campo Foram entrevistados, em abril de 2008, três ex-funcionários da instituição (o Banespa), desligados

45 em três Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) diferentes, que passaram a trabalhar sem vínculo empregatício formal. Na fase de elaboração deste artigo esses entrevistados (abaixo) foram contatados e informaram não haver mudanças em sua trajetória profissional desde a época da realização das entrevistas.

1. Uma gerente de agência, desligada no PDV de 2001, hoje professora universitária (por cooperativa) e consultora (autônoma).

2. Um escriturário, desligado no PDV de 1985, hoje cirurgião dentista com consultório próprio (autônomo).

3. Um escriturário-caixa, desligado no PDV de 1987, hoje cineasta, 2o assistente de câmera (prestador de serviços).

O universo da pesquisa O Banespa, Banco do Estado de São Paulo, Sociedade de Economia Mista, tinha como seu maior acionista o Estado de São Paulo. Após Intervenção Federal em 31 de dezembro de 1994, foi privatizado e vendido ao Grupo Espanhol Santander em novembro de 2000.

Antes da privatização os funcionários ingressavam via concurso e tinham a oportunidade de se manter no emprego até a aposentadoria. As poucas demissões aconteciam por justa causa ou por vontade do demissionário. Todos iniciavam a carreira no cargo de escriturário, exercendo atividades operacionais.

As promoções para cargos técnicos e administrativos aconteciam via concurso interno. Os funcionários cultivavam relação estreita e emocional com a empresa, intitulada informalmente de família banespiana.

Algumas dessas características do trabalho no Banespa podem ser confrontadas em matérias de periódicos da época da privatização: Os caixas do banco, por exemplo, acostumados a aumentos por tempo de casa, chegam a ganhar 30% mais que seus pares em outros bancos (a relação é inversa para níveis mais altos). Subia-se na hierarquia por concurso. Além das raízes de empresa pública, o Banespa tem também um clima quase de irmandade. Seus

funcionários – muitos com 20 anos de casa – têm uma relação quase sentimental com a empresa e os colegas. “Ali você constrói relações de décadas”, diz uma ex- funcionária.

“Deixei o banco há seis anos e ainda faço parte da grande família banespiana.” (EXAME, 2001) Os banespianos contavam com a Cabesp (Caixa Beneficente dos Funcionários do Banco do Estado de São Paulo) e com a Banesprev (Fundo Banespa de Seguridade Social) para buscar assistência financeira com juros especiais. Além desses, existiam outros benefícios como vale-refeição, auxílio creche/babá, auxílio funeral, licença prêmio, abono assiduidade e outros.

Desde a Intervenção Federal foram oferecidos alguns PDV’s, antes da privatização. Após a venda do banco ao grupo espanhol Santander, foi oferecido apenas um PDV. Descrição dos dados das entrevistas Os critérios utilizados para transcrição, seleção e análise dos dados foram os relacionados às variáveis-chave: Carreira, Qualidade de Vida no Trabalho e influências a elas associadas, conforme descrições a seguir: Trajetória de carreira na instituição financeira estudada: - Professora: Trabalhou em várias unidades diferentes, uma central de serviços e algumas agências.

Foi escriturária de 1987 a 1998; supervisora de 1998 a 2000 e gerente de agência de 2000 a 2001.

- Dentista: Foi escriturário em várias unidades, em uma central de serviços e em algumas agências, entre 1989 e 1995.

- Cineasta: Foi escriturário-caixa na mesma unidade, uma agência, entre 1989 e 1997.

Percepções sobre QVT: - Professora: QVT está ligada à noção de felicidade pessoal. Significa ter remuneração suficiente para atividades que lhe trazem felicidade, como comprar um livro ou sair com os amigos, por exemplo; ter certa estabilidade, poder viver uma rotina não monótona de trabalho, com satisfação pessoal nas atividades que realiza; o trabalho, para ter um

significado deve estar ligado ao bemestar e ao auto-reconhecimento.

- Dentista: QVT é ter autonomia, poder trabalhar sem vigilância, ter flexibilidade de horário e realização profissional.

- Cineasta: QVT está ligada à saúde no trabalho, nível de stress aceitável, carga de trabalho equilibrada e remuneração satisfatória.

Decisão de trabalhar na instituição financeira: - Professora: A decisão teve relação com a carga de trabalho equilibrada (seis horas diárias), com a estabilidade de um emprego público, status (disputa intelectual na seleção) e salário superior aos oferecidos no mercado.

- Dentista: A decisão aconteceu somente por motivos financeiros, ou seja, ter um salário para pagar os estudos.

- Cineasta: A decisão teve relação com a impossibilidade da família em financiar os estudos universitários.

O concurso para trabalhar no banco viabilizou o custeamento do curso superior em publicidade.

Influência da QVT na decisão de trabalhar na instituição: - Professora: Admite a influência, pois buscava um bom clima organizacional, onde as pessoas fossem respeitadas, com uma quantidade de trabalho menos exploradora e essa era a imagem projetada pela instituição na época.

- Dentista: Entende que a QVT influenciou essa decisão somente na medida da garantia de pagamento dos estudos, o que não condiz com sua noção real de qualidade de vida.

- Cineasta: Admite alguma influência, mesmo que inconsciente, uma vez que optou entre esse e outro trabalho em uma companhia aérea. Os fatores considerados foram a proximidade de sua residência, a carga horária de seis horas diárias, finais de semana livres e alguns benefícios oferecidos pela instituição.

Atendimento das necessidades de QVT na instituição: - Professora: Entende que no começo da sua vida profissional na instituição as necessidades de QVT foram

46 atendidas, pois o clima organizacional que buscava realmente existia.

Constituiu amizades no trabalho e isso tinha certa importância na rotina.

Porém, depois de certo tempo, sentiase frustrada e com seu potencial desperdiçado, pois as promoções não aconteciam por mérito.

- Dentista: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. Não tinha expectativas quanto a esse fator e não se permitia refletir sobre o assunto; pautava-se em uma visão de futuro com QVT fora do banco.

- Cineasta: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. A rotina de trabalho incluía movimentos repetitivos constantes.

Adquiriu LER (Lesão por Esforços Repetitivos) e chegou a ficar de licença médica.

Decisão de sair da instituição: - Professora: Decidiu aderir ao PDV após a privatização porque a imagem que tinha da organização já não era a mesma de quando ingressara.

O símbolo cultural da família banespiana, que incluía clube, colônia de férias etc., tirava a privacidade. O trabalho rotineiro era realizado em troca de remuneração e estabilidade.

Após a privatização, a estabilidade já não existia. Então, o salário já não bastava.

- Dentista: Decidiu aderir ao PDV porque já tinha terminado os estudos e montado consultório próprio. Na época, trabalhava pela manhã no banco e à tarde no consultório. Saiu em busca da realização do sonho e consolidação da nova carreira.

- Cineasta: Decidiu aderir ao PDV porque queria investir na carreira escolhida no curso superior (publicidade) e buscar realização profissional.

Trajetória de carreira após o desligamento - Professora: Graduada em história, cursou o mestrado em lingüística e foi trabalhar como professora em uma faculdade, em cursos tecnológicos e de graduação. Hoje, além dessa atividade, atua como consultora em educação corporativa em uma instituição financeira, onde aproveita a experiência do trabalho no Banespa.

- Dentista: Dedicou-se à profissão de cirurgião dentista, trabalhando em consultório próprio.

- Cineasta: Durante algum tempo trabalhou em uma produtora de cinema sem remuneração. Fez um curso de cinema em Cuba, foi assistente de vídeo e hoje é 2o assistente de fotografia em filmes publicitários, curtas e longasmetragens.

Influência da busca de QVT na decisão do desligamento: • Todos os entrevistados são enfáticos em afirmar total influência.

- Para a professora, na época do desligamento, a carga de trabalho de gerente era exaustiva (14 horas diárias), com metas insuportáveis e muita competição. Sentia necessidade de ter um trabalho socialmente mais importante, que proporcionasse mais auto-estima profissional.

- Para o dentista, toda a expectativa em relação a QVT estava depositada em começar a trabalhar somente na profissão escolhida.

- Para o cineasta, apesar de sofrer de LER, continuava digitando seis horas por dia, ou mais, sem intervalos, o que prejudicava sua saúde.

Comparação entre a QVT na instituição e na atividade atual: • Todos são enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que trabalhando no Banespa.

- Para a professora, na atividade atual há maior valorização intelectual, rotina menos exaustiva, com flexibilidade de horário, que permite contato com pessoas interessantes.

- Para o dentista, no banco não conseguia ter autonomia e flexibilidade de horário, fatores condizentes com o que considera QVT e que encontra na atividade atual, apesar de ter mais responsabilidade com os resultados do trabalho.

- Para o cineasta, há o sentimento de maior realização profissional na atividade atual, além de maior compensação monetária e intelectual Influência da busca de QVT na trajetória profissional atual e em possíveis mudanças de trajetória: • Todos são enfáticos em afirmar

que a QVT tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória.

- Para a professora, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão diretamente ligadas a “fazer o que gosta”, independente do status ou da estabilidade oferecida pela empresa. Entende que a estabilidade está em sua capacidade profissional.

- Para o dentista, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas à conciliação do trabalho com passeios, amizade, esporte etc.. Descarta a hipótese de seguir uma carreira que não atenda o que considera QVT. - Para o cineasta, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas ao equilíbrio da carga de trabalho, ao nível de stress e à remuneração. Afirma sempre considerar a possibilidade de trabalhar menos com uma remuneração maior, sem prejuízo à saúde.

Análise dos Resultados e Achados do Estudo A análise de conteúdo de tipo classificatório permite examinar as respostas a questões abertas. Com essa técnica é possível classificar as relações psicológicas que um indivíduo mantém com um objeto (BARDIN, 1977, p.59). Na pesquisa em foco foi possível estabelecer associações para identificar as relações psicológicas entre os entrevistados e a instituição financeira estudada. A classificação foi definida nesta pesquisa em de afeto, financeira e profissional. Essa classificação foi útil na análise da relação entre QVT e Auto-Gestão da Carreira.

Foi possível deduzir que a professora tinha relação de afeto com a instituição. Essa dedução se deve à identificação de frases durante a entrevista, como por exemplo, “o trabalho era muito rotineiro e já não atendia mais às minhas expectativas, mas continuava vendo os amigos e, durante certo tempo, não sentia aquilo como se fosse um trabalho” ou “após a privatização, a organização já não era mais nada daquilo que eu imaginava”.

O dentista tinha relação financeira

47 com a instituição. Algumas das frases que identificam essa dedução são: “decidi trabalhar no banco, pura e simplesmente por motivos financeiros” ou “o banco me proporcionava qualidade de vida só na medida em que garantia o pagamento dos meus estudos”.

O cineasta tinha relação profissional com a instituição. Como exemplo, é possível identificar as seguintes frases: “apesar de sofrer de LER, além do caixa, fazia digitação, então digitava seis horas por dia sem parar, ou mais, sem receber horas extras” ou “aderi ao PDV porque ali não havia mais condições de continuar trabalhando”.

Segundo Bardin (1977), para a análise a questões abertas, “convém formular hipóteses” (p.60). Com o estabelecimento da classificação proposta foi possível testar e confirmar a hipótese central deste trabalho de que “a adesão a Programas de Desligamento Voluntário e as conseqüentes mudanças de trajetória

profissional estão associadas à insatisfação com a Qualidade de Vida no Trabalho”. Foi possível deduzir que as três relações sugeridas – de afeto, financeira e profissional – têm relação com a noção de QVT dos entrevistados e com a adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional.

No caso da professora, a relação afetiva é condizente com sua percepção sobre QVT, que inclui – além de bem-estar, auto-reconhecimento e satisfação pessoal – a possibilidade de sair com amigos, proporcionada pela remuneração. Na decisão de adesão ao PDV e consequente mudança de trajetória profissional foi considerada a carga excessiva de trabalho, que dificultava a vida social tanto fora do banco quanto durante o expediente, pois as metas e a competição dificultavam a convivência. Há então como supor o rompimento do afeto com a instituição, representado pela convivência social e pela imagem constituída da organização, que

era vista como facilitadora dessa convivência.

Para o dentista, a relação puramente financeira é confirmada na contradição entre a sua percepção sobre QVT – que inclui autonomia, flexibilidade de horário e realização profissional – e o trabalho que realizava no banco. A decisão de adesão ao PDV aconteceu no momento em que os estudos estavam concluídos e o consultório montado, com possibilidade real de manutenção das despesas. Houve então o rompimento da necessidade de manutenção da relação com a instituição e a possibilidade de buscar QVT na nova trajetória profissional.

Para o cineasta, a relação profissional está implícita no fato de que, apesar da sua noção de QVT estar ligada – além do nível de stress e da carga de trabalho equilibrada – à saúde no trabalho, continuava trabalhando com digitação no banco, apesar de sofrer de LER. A decisão de adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional teve

48 relação – além da busca de satisfação profissional – com a necessidade de preservação da saúde, impossibilitada pela instituição.

Conclusões Kilimnik e Castilho (2004), ao tratar da importância do trabalho e da QVT, afirmam que “tornar-se bem sucedido na profissão e gostar do que se faz no trabalho é muito mais importante para a nossa geração do que jamais foi até então” (p.167). O estudo de caso apresentado confirma esta tendência, já que para os entrevistados a Qualidade de Vida no Trabalho está diretamente associada à auto-realização. Nas três entrevistas foi possível constatar que há coerência entre a percepção pessoal sobre QVT e a transição de carreira.

A Auto-Gestão de Carreira é uma tendência forte no contexto socioeconômico em que vivemos, sendo estudada e recomendada em Gestão de Pessoas há várias décadas.

Segundo Kilimnik et.al. (2004), Tradicionalmente, poucos indivíduos mudavam de emprego ou de carreira durante o curso de sua vida, mas, hoje em dia, isso ocorre com muita freqüência, sendo que uma boa parte é obrigada a fazê-lo e não está devidamente preparada para tal (p.14).

A afirmação acima é condizente com a conclusão de Dutra (2002a) de que “há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado quanto pelo fato de não terem tido nenhum estímulo ao longo da vida” (p.101). Nas entrevistas apresentadas é possível perceber que apesar da aparente “situação de conforto” gerada pela estabilidade, típica do trabalho em instituições com características de empresa pública, a possível “falta de preparo” para mudar de emprego foi superada pela busca de condições de trabalho mais gratificantes, especialmente entre os dois entrevistados que aderiram a PDV’s anteriores à privatização, pois após a venda da instituição essa situação de “conforto” já não era uma realidade. Porém, nos três casos, devido à Intervenção Federal,

a situação era condizente com o momento de crise, considerado por Dutra (2002a) um dos momentos em que as pessoas se tornam naturalmente mais preocupadas com sua carreira, o que costuma propiciar a predisposição para mudanças profissionais.

Decisões de transição profissional como as apresentadas neste artigo demonstram como a Auto-Gestão de Carreiras é importante. Por outro lado, cuidar de sua empregabilidade não é apenas uma obrigação do trabalhador, mas também um direito. A empresa é co-responsável pela carreira e pelo bem-estar do indivíduo. Como explica Chanlat (1996), uma carreira só é possível pelas oportunidades que a sociedade, seus valores e seus aspectos conjunturais oferecem. Ela depende das aberturas profissionais oferecidas pelo mercado de trabalho.

E conclui: “não se pode, realmente, falar de carreira, hoje em dia, sem considerar as dinâmicas sociais subjacentes.” (ibid., p.20).

Na análise das entrevistas foi possível perceber que a mudança de carreira inclui, além de imposições da instituição, necessidades pessoais de auto-realização, uma vez que todos os entrevistados partiram para profissões completamente diferentes da exercida na instituição financeira.

A busca por QVT certamente tem relação com essas escolhas, uma vez que todos afirmaram que a Qualidade de Vida no Trabalho tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória.

Considerando que “um trabalho inadequado reduz, de algum modo, a percepção de qualidade de vida como um todo” (Kilimnik et.al., 2004), é possível concluir que, entre os entrevistados, durante o trabalho na instituição, essa redução da percepção foi uma realidade, pois apesar de todos serem enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que na exercida na instituição estudada, os três permaneceram longos períodos trabalhando no banco: a professora trabalhou por 14 anos, o dentista 6 anos e o cineasta 9 anos. Esta distorção leva à constatação de que a QVT não é o único fator influente

nas decisões relacionadas à carreira; há outros fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida.

No caso dos bancários, Blass (1992) concluiu em seu estudo sobre a greve da categoria de 1985 que “a idéia de passagem nos bancos públicos relaciona-se muito mais com o término do curso superior. O projeto de abandonar o banco modifica-se mediante as dificuldades de inserção no mercado de trabalho com os mesmos patamares salariais (...) configurando a situação profissional que se convencionou chamar de ‘provisório definitivo’” (p.43).

Além da “redução de percepção” acima mencionada, esse contexto provavelmente influenciou a longa permanência dos entrevistados na instituição, porém não impossibilitou a concretização de outras perspectivas mais próximas ao que consideram QVT. Pela análise das entrevistas, é clara a influência da QVT no desligamento da instituição financeira em foco.

Desta forma, é possível inferir que a Qualidade de Vida no Trabalho tem forte influência nas escolhas relacionadas à carreira, não sendo, entretanto, o único fator destas decisões.

Apesar das limitações decorrentes da individualidade das respostas dos entrevistados e da possibilidade de influência do entrevistador, este estudo traz como contribuição à área de Administração de Empresas, especialmente à área de Gestão de Pessoas, a associação entre QVT e Auto-Gestão de Carreiras, especialmente em situações de transição profissional.

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as h s? c o ic an . s á r M pa s b e u ov ro do m na ida e R u c os s i ua Q

Na lavanderia, a roupa com manchas trazida pelo cliente ou não, removidas na lavagem, são pontos críticos da atividade, principalmente as não imediatamente identificadas.

A tecnologia desenvolve e lança no mercado produtos para uso pessoal, alimentícios, de cosméticos, higiene, limpeza, medicamentos, etc., que são cada vez mais utilizados por todos os segmentos da sociedade, de uso contínuo ou intermitente.

Estes produtos podem contribuir para o surgimento de manchas em roupas e, consequentemente, dificultar a sua remoção somente pelo processo de lavagem.

Influência do tipo de fibra têxtil na sujidade A capacidade de um detergente, para remover sujidades, não depende somente dos fatores da sujeira, mas também do tipo de substrato têxtil.

As fibras têxteis, que têm um elevado teor de cálcio na sua superfície (por exemplo, algodão), comportam-se de forma muito diferente do que aquelas com baixo teor de cálcio (por exemplo, fibras sintéticas).

O tipo de fibra tem uma influência no grau de hidrofobicidade, hidrofilicidade, molhabilidade e na extensão da remoção de sujidade.

A composição do detergente, contendo inibidores de incrustação, aumenta o poder de limpeza e a remoção das sujidades.

A Física e a Química, no processo de lavagem, demonstram claramente, em termos de remoção de sujidade, os diversos efeitos que os agentes complexantes e tensoativos têm sobre uma série de fibras.

Estes exemplos demonstram a forma sinérgica com a qual os surfactantes e agentes complexantes são complementares, não só no caso de sujidades mistas, mas também no que diz respeito à remoção das sujidades, a partir de diferentes fibras têxteis.

Para lavar roupas e, principalmente, para remover manchas provocadas por sujidades, que não foram eliminadas nas lavagens, a ciência é um fator fundamental na seleção dos métodos, processos e produtos. O empirismo provoca despesas e pode provocar danos irreversíveis aos tecidos. Consulte sempre um especialista.

A evolução e o bem-estar produzindo manchas A contribuição tecnológica dos produtos para a saúde, beleza, etc. continua avançando, inovando e deixando a lavanderia com graves problemas, principalmente

se alguns desses “produtos” provocarem “novas e desconhecidas” manchas nos tecidos. Os hábitos e costumes dos usuários são fatores fundamentais para provocar ou evitar essas manchas.

Remover manchas é, sem dúvida, o maior tormento da lavanderia e, pensando nisso, catalogamos alguns métodos, processos e produtos e os procedimentos indicados pelos fabricantes de produtos químicos e as “descobertas” ocorridas na lavanderia, para remoção de manchas.

As manchas catalogadas foram pesquisadas em manuais técnicos dos fabricantes, lavanderias industriais e profissionais da área, com ênfase especial a duas empresas: a Henkel e a Áurea Industrial.

Embora a tecnologia química (dos produtos de lavanderia) evolua continuamente, não é possível admitir a existência de um produto especifico destinado à remoção de manchas ou da maioria das manchas Normalmente, utilizam-se produtos convencionais à lavagem; ou outros, tais como álcool, solvente, acetona, etc.

A mancha mais facilmente removida, pela sua característica química

Hidrofobicidade: está associada à sua baixa/nenhuma afinidade com a água, ou seja apolar. Hidrofílicidade: está associada à sua maior/total afinidade com a água, ou seja, polar. Molhabilidade: habilidade de um líquido “molhar” uma superfície sólida. O grau de umectação (molhabilidade) é determinado por um equilíbrio das forças de aderência e coesivas.

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definida, é a de ferrugem.

Essa mancha poderá ser removida facilmente com o produto “tiraferrugem”.

O processo de remoção de manchas numa lavanderia efetuase, normalmente, nas operações de lavagem manual ou no molho. É com certeza o processo mais oneroso e por vezes não satisfatório.

Gasta mais insumos, mais tempo e pode ocorrer o dano na peça Devemos considerar algumas regras básicas para a remoção de manchas, pois, se nenhum cuidado for exigido, fatalmente teremos a mancha e o tecido danificado (desgastado ou desbotado). É necessário, principalmente, um treinamento especializado para a aplicação dos produtos na remoção de manchas, uma vez que, normalmente, as concentrações, nessa operação, são muito altas e podem danificar irreversivelmente o tecido.

A maneira encontrada para corrigir esse problema é evitar que certas manchas (de difícil remoção) possam ocorrer. É importante buscar essas origens e, consequentemente, corrigir os hábitos ou os abusos.

A lavanderia pode orientar o cliente sobre manchas que podem ser evitadas, como por exemplo manchas de arraste (quando a peça é arrastada no piso).

Cuidados na remoção de manchas A remoção de manchas não é um sistema definido apenas com a seleção de produtos e processo. A experiência também pode determinar o sucesso da remoção de manchas, pois essa operação exige tecnologia, conhecimento e tempo de ação dos produtos.

Na remoção de manchas, por vezes é necessário repetir o processo de remoção ou até combinar alguns produtos e processos. A experiência é fundamental na observação dos riscos dos danos no enxoval.

Independentemente do processo utilizado para a remoção de mancha, é necessário que, para reduzir os danos físicos e químicos no enxoval, cada peça seja enxaguada, acidulada e amaciada.

A remoção das manchas requer uso

prolongado de produtos químicos e, portanto, medidas de segurança ocupacional devem ser aplicadas.

A utilização EPI é importante, assim como os procedimentos para descarte desses produtos ou soluções no meio ambiente. Os fabricantes de produtos químicos podem (devem) apresentar as Fichas de Emergência (FE) e as Fichas de Informação de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ), com informações sobre os riscos aos usuários e sobre os métodos de neutralização dos efeitos degradantes à natureza, pela descarga direta dos produtos no meio ambiente.

Procedimentos para evitar mancha São cinco passos importantes para evitar-se uma mancha: a) identificar, tecnicamente, as fontes de manchas; b) verificar se as fontes podem ser originadas por negligência, imperícia ou imprudência dos manipuladores da roupa. O treinamento e o comportamento da equipe podem contribuir para a redução da incidência de manchas; c) avaliar se o tipo de tecido é compatível com a utilização do mesmo. Tecidos coloridos, não resistentes às temperaturas, etc., não podem ser utilizados em ambientes de alto índice de manchas, que são removíveis por produtos em altas temperaturas; d) registrar e controlar a origem da mancha, se ocorre na hotelaria ou na lavanderia. O registro e o controle são

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Manchas na roupa ferramentas de apoio à gestão, pois contribuem para verificar se existem pontos de risco e se são passíveis de redução/eliminação; e) criar indicadores de qualidade e auditar se os procedimentos técnicos e comportamentais estão contribuindo para a redução das manchas.

Evitar peças manchadas é um procedimento que deve ser conduzido por toda a equipe da hotelaria e da lavanderia.

Essa acão deverá ser preventiva. Não se removem manchas sem danificar os tecidos. Qualquer que seja o procedimento, ele sempre provocará desgaste nas fibras.

Algumas manchas abaixo podem ser evitadas, pois, além de serem consideradas de difícil remoção, o método e o uso de produtos para essas manchas são agressivos aos tecidos: • arraste; • clorexidina; • corantes; • gorduras; • graxas e óleos lubrificantes; • tintas de caneta; • tinturas, etc.

Cuidados podem reduzir/eliminar esses tipos de manchas e contribuir com a vida útil dos tecidos.

Procedimentos para remoção de manchas • verificar o tipo de mancha; • classificar a roupa por tipo de mancha, cores e fibras; • verificar as instruções na etiqueta do fabricante do tecido; • testar a firmeza da cor em amostras do tecido; • evitar ressecamento da mancha: o molho evita o ressecamento; • molhar o tecido com água fria – nunca água quente (> 60º. c); • evitar a lavagem convencional com outras peças não manchadas; • escolher e orientar sobre qual o tipo de produto para remoção da mancha; • solicitar informações claras e objetivas dos fabricantes de produtos; • evitar “mágicas”.

Rotina de remoção de manchas em “molhos”: • molhar o tecido imediatamente; • selecionar o produto químico; • preparar o molho (solução do químico); • colocar a roupa na solução; • aguardar o tempo de molho; • verificar o resultado; • repetir se necessário.

IMPORTANTE – Recomendamos: • evitar os molhos prolongados e as soluções concentradas de produtos; • intercalar a remoção das manchas sempre com enxágues; • cuidado ao misturar produtos: podem ocorrer reações com risco ao homem e ao substrato (tecidos);

• evitar que as peças passem no secador ou calandra manchadas; • verificar a probabilidade de haver sangria das cores; • lavar bem os recipientes, após uso • não misturar produtos puros ou concentrados; • evitar ações “mágicas”.

IMPORTANTE Uso de alvejantes clorados em lavanderias: algumas manchas podem ocorrer durante o processo de lavagem em peças pessoais, domésticas ou industriais pelo uso de alvejantes clorados (hipoclorito, água sanitária, cloro orgânico) em pias e bancadas. mesmo sem o uso do cloro nesta lavagem específica.

Alguns resíduos de cloro não neutralizados podem manchar peças de roupas coloridas.

Recomendamos: que os ambientes estejam separados fisicamente (com cloro e sem cloro); que o ambiente seja acidulado (acidulantes) após o uso de alvejantes clorados; aplicar a fita de teste de cloro, para verificar se a superfície ficou isenta de cloro Principais removedores de manchas: • Acetona; Álcool • Ácido Cítrico; Ácido Fosfórico; Ácido Fluorídrico; Ácido Oxálico • Ácido Peracético; • Ácidotricloro – Cloro Orgânico em pó; • Bissulfito de Sódio; Hidrossulfito de Sódio; Tiossulfato de Sódio; • Enzimas ou produtos enzimáticos; • Hipoclorito de Sódio; Peróxidos de Hidrogênio; Perborato de Sódio; • Permanganato de Sódio; • Querosene; Tolueno; Varsol; Xilol Produtos químicos podem provocar danos ao ser humano, a superfícies (tecidos, equipamentos, bancadas, etc.) e ao meio ambiente.

O manuseio inadequado por negligência, imprudência ou imperícia do produto químico pode levar à punição “justa causa”.

Portanto: somente profissionais especializados podem recomendar o uso e a aplicação e a manipulação dos produtos químicos. Qualquer outra forma pode ser considerada como exercício ilegal da profissão.

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