Revista 12 abr maio jun 2018

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Revista

Ano 4 n. 12 - Trimestral - Abr/Maio/Jun de 2018

Liderar é a saída

Gestão de Conflitos

2 Expediente:

Revista Planeta Lavanderia. A primeira revista eletrônica para lavanderias do Brasil. Objetiva potencializar o conhecimento e as relações de negócios entre fornecedores de equipamentos e insumos utilizados nas lavanderias domésticas, industriais e especialidades no Brasil em prol do desenvolvimento do segmento.

Direção Geral: IEP - Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias.

Conselho Editorial: Jornalista Roberto Maia Farias

O ano de 2018 Parte 2 Vai dar Certo!

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Marketing e Publicidade: Instituto de Estudo e Pesquisa Planeta Lavanderia Os artigos publicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu contéudo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

Acesse nossos sites: www.portaldalavanderia.com.br www.planetalavanderia.com.br Jornalista responsável: Roberto Maia Farias. (MTE 3543/CE)

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Gestão Empresarial e Inovação: Juntas na Era do Conhecimento Recrutamento e Seleção: 4 Dicas Fundamentais para Contratação

10 Grandes Erros ao Escolher um Sócio

Tipos de Sujidades

A influência da Qualidade de Vida no Trabalho em situações de transição profisssional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário

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A influência da Gestão de Pessoas no Desempenho Empresarial Através do Perfil do Líder

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Dicas SImples para Melhorar a Produtividade dos Colaboradores e Aumentar o Engajamento

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Gestão de Conflitos: Transformando Conflitos Organizacionais em Oportunidades

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Como Escolher um Sócio

As três megatendências dos negócios digitais para os próximos 10 anos

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Cuidados na remoção de manchas em tecidos

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Editorial O ANO DE 2018 - PARTE 2 A cada novo ano, novas vontades, novas aposta e novas realizações são postas em planos. O ano de 2018 não será diferente, salvo por alguns pequenos detalhes tais como: um recente impeachment, também dito golpe, malas e malas de dinheiro circulando abertamente sem nenhum mínimo escrúpulo, mentiras tão bem contadas que até podem ter semelhanças com verdades absolutas.

No meio econômico, empresas crescendo “milagrosamente” e já contrariando expectativas dos mais famosos “gurus” do mundo acadêmico como desafiando as ferramentas e teorias da administração e gestão.

A greve não é somente dos caminhoneiros, mas de uma estrutura logística caótica e sem definição em progresso, afetada por anos de desleixo e tendências governamentais.

O transporte rodoviário é um modal da logística. Numa analogia, é como “por todos os ovos numa cesta só” É muito mais fácil tornar um país refém de setores, temos estruturas monopolistas que podem implodir ao menor “farfalhar das asas das borboletas do ìndico” como sempre diz meu nobre e ilustre amigo Walter Stort Júnior, ao explicar o preciosismo de certas afirmações Agora teremos os eventos festas

juninas copa do mundo. Não sou contra, são eventos que movimentam e geram negócios para uma parcela da sociedade. Mas pode ser diferente, se o desemprego estivesse suportável.

Todos devem ganhar. Não existe razão para apostar senão no ganharganhar. Porém, não se pode esquecer que a eleição de outubro pode representar um novo modelo de País, socialmente justo, economicamente viável e ecologicamente correto.

O que podemos fazer? Fazer valer a nossa crítica racional. Ler mais, debater mais e assim chegar a uma dúvida. A dúvida constrói o novo.

Um grande abraço O Editor

No meio social, um caos generalizado. pessoas de bem paralisadas pelo extase do momento, pessoas do mal em continua evolução e as pessoas indecisas entre o bem e o mal, postam-se em inércia social, econômica e cultural sem entender o que se passa, deixando a “banda passar.”

Sabemos que os valores morais e étiicos estão sendo bombardeados, modificados e destruidos, descontruidos, resignificados por atos grotescos e ações canibalescas em diferentes territórios sociais.

Alguns grupos já não se identificam mais como sociedade.

Eu até pensei que essa expectativa fosse mudar. De repente no exato momento de ascendência da economia, surge um fato novo: “Greve dos Caminhoneiros”.

Não porque é uma eleição, mas por será uma eleição que pode representar um novo modelo de País, socialmente justo, economicamente viável e ecologicamente correto.

5 A influência da Gestão de Pessoas no Desempenho Empresarial Através do Perfil do Líder Resumo: Vivemos em uma era de grandes transformações, onde o capital humano se torna cada vez mais relevante para as organizações alcançarem seus objetivos.

Na sociedade do conhecimento, o talento humano e sua capacidade de adaptação são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Assim, o presente artigo tem como principal objetivo identificar como o processo de gestão de pessoas influencia no desempenho das organizações, considerando o perfil do líder que mais se adéquam às exigências do mercado. Para responder esta premissa, utilizou-se revisão bibliográfica e, para melhor fundamentar a pesquisa, empregouse um estudo de caso cujo titulo é: “O Perfil do líder Petrobras 2015”.

1. INTRODUÇÃO Todas as organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital humano.

Tal preocupação se deve ao fato de que o ambiente organizacional está exigindo postura mais adequada de seus líderes, sendo necessário que estes tenham feeling no trato intra e interpessoal, proporcionar um ambiente mais harmonioso, favorecendo a execução de tarefas com eficiência e eficácia, garantindo a satisfação pessoal e, consequentemente, o sucesso organizacional.

das organizações estão entre as mais afetadas pela mudança de paradigmas.

O fato de estarem ligadas diretamente à produção de bens e serviços e, portanto, oferecerem a possibilidade de grandes retornos financeiros as tornam alvos potenciais para a difusão de novas teorias.

Observou-se que com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.

São as pessoas que mantêm e conservam o status que já existente e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deve vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões,

Fernanda Augusta de Oliveira Melo fernanda.melo@foa.org.br UniFOA Aline Ribeiro dos Santos UniFOA Márcia Cristina Barbosa Parreira Hayashida UniFOA Thaís de Faria Machado UniFOA lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.

Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização.

Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma organização, é importante também lembrar que são as pessoas que dão vida a esses aspectos.

Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma organização para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos - que a compõe. Nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única

As ciências relacionadas à gestão verdadeira vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar.

O líder através de seu perfil pode influenciar no desenvolvimento das organizações, e a necessidade do novo líder não apenas está relacionado ao processo e sim nas pessoas que com ele trabalham.

A questão que norteia esta investigação é avaliar como o processo de gestão de pessoas influencia no desempenho das organizações, considerando o perfil

6 do líder que mais se adéqua as exigências do mercado. Para tanto, utilizar-se-á a revisão bibliográfica como procedimento metodológico e, para melhor fundamentá-la, será empregado o estudo de caso: “O perfil do líder Petrobras 2015”.

Visando facultar a compreensão do tema investigado serão destacadas as bases conceituais mais relevantes, conectadas a outras questões igualmente importantes.

Os tópicos abordados serão: evolução da administração de recursos humanos, gestão de pessoas, desempenho empresarial, definições e tipos de liderança, perfis e características que todos os líderes devem possuir, comparações entre lideranças do passado com a do futuro e a expectativa de um líder no futuro.

2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A Administração de Recursos Humanos (ARH) exerce várias funções que são de suma importância para as organizações.

Neste setor, geralmente, define-se critérios para avaliações de cargos e funções, elaboração de projetos, condução de funções e fornecimento de informações. Podendo estas, serem terceirizadas ou próprias, assim como, contarem com estruturas diferenciadas, podendo ou não,

apresentar diferenças na gestão.

A ARH é uma área tão antiga quanto o homem e seus agrupamentos, sempre esteve presente, como atividade auxiliar da organização e direção de trabalho coletivo.

De acordo com Toledo (2003), as atividades de ARH, “desde a antiguidade até o fim de século XVIII, tinham um caráter mais burocrático e eram vulgarmente discriminadas nas organizações.

Entretanto, esta realidade foi se alterando, sendo exigido cada vez mais alcançar metas em níveis mais rigorosos”.

Na década de 30, ocorreram significativas alterações nas relações do trabalho. No Governo Getulio Vargas, instalado através de uma revolução, promovendo amplas intervenções nas questões trabalhistas. Sendo criado o Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).

A ARH surgida nesse período era de natureza legal, disciplinada, punitiva e paternalista. O administrador, ou melhor, o chefe de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares. Não se preocupava com os aspectos de integração, produtividade e bem-estar de mãode-obra, mas sim com a papelada e os procedimentos legais. Administrava papéis e não pessoas (GIL, 1994).

Na década de 1960 passou a ser utilizada a expressão Administração de Recursos Humanos, substituindo as expressões até então utilizadas no âmbito organizacional: Administração de Pessoal e Relações Industriais.

A implantação deste novo setor chamado de ARH nas empresas de médio e grande porte caracterizou uma modernização. Porém, na prática, alterou-se apenas o nome do setor, permanecendo com as mesmas atividades.

Na década de 1980, os profissionais passaram a ser mais desafiados, sendo solicitadas novas habilidades como, por exemplo, a de negociação, bem como maiores conhecimentos referentes a teorias e técnicas gerenciais.

Certo otimismo começou por volta da década de 1990, com as propostas de modernidade do presidente Collor.

Porém, suas propostas não vingaram e o desemprego aumentou e os salários baixaram consideravelmente (GIL, 1994).

A ARH atual tende a acelerar seu movimento de mudança, adaptandose às transformações políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, precisando adequar-se cada vez mais rápido para se qualificar e poder administrar os colaboradores nas organizações.

De acordo com Bertelli (2004), a ARH tem como propósito ajudar a

7 organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização e empregados bem treinados e bem motivados, aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudança, manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. (BERTELLI, 2004).

Corroborando, Vieceli (2008), “acompanhando essa evolução e transformação da sociedade e dos modelos de gestão, evoluiu também a gestão de pessoas”.

Para Bittencourt (2008, p, 25), no Brasil essa evolução ocorreu em cinco fases distintas: Antes de 1930 Contábil (Mão-de-obra era “comprada”), de 1930 a 1950 Legal (Leis Trabalhistas), de 1950 a 1965 Tecnicista (Treinamento Recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios), de 1965 a 1985

Administrativa (indivíduos e suas relações - sindicatos e sociedade, de 1985 até hoje Estratégica (Aumentar o envolvimento dos funcionários e integrar sistemas de suporte).

3. GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas nas organizações tem sido muito estudada e discutida por diversos pesquisadores. Muito se tem falado sobre as alterações que vem ocorrendo no que tange à gestão de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltando-se um grande paradoxo.

De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações.

De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH”.

O mesmo autor ressalta ainda que

as empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. (ULRICH, 1998, p.233).

Tais alterações, por sua vez, estimulam o questionamento de paradigmas, provocando nos gestores um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.

Na década de 90 passou-se a considerar tanto o impacto no alinhamento dos processos de Recursos Humanos (RH) na implementação da estratégia organizacional, quanto a aspectos positivos trazidos pelo estreitamento e compatibilização.

Dessa forma, o RH, como parceiro estratégico passou pelo seguinte processo:

8 • Perspectiva de pessoal; • Perspectiva de remuneração; • Perspectiva de alinhamento, e; • Perspectiva de alto desempenho.

A partir desse alinhamento, o RH sai da função trabalhos de rotina, passando para um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas como ativos estratégicos, chegando-se à percepção do RH como um sistema inserido em outro sistema macro de implementação e execução da estratégia organizacional. (BECKER; HUSELID; ULRICH, op. cit., 2001) Entretanto, nas últimas décadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) foi mudando seu foco de modo a se alinhar à estratégia do negócio.

Sovienski e Stigar (2008) observaram que “a gestão de pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem”.

Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gestão de Pessoas como sendo, “um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho”.

Corroborando, Chiavenato (2005, p.

5), No entanto, [...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação.

A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis.

A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação.

Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade, certamente exigirá

um grande esforço por parte das organizações para que as mudanças realmente aconteçam.

talentos.

A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente empresarial.

Liderar pessoas é o elemento principal de todo gestor embora tenha que perpassar pelo burocrático é necessário que o líder conviva com pessoas de sua equipe para realizar com eficiência e eficácia o seu papel, alcançando os seus objetivos e apresentando resultados, ou seja, gestão de pessoas é fazer algo através das pessoas.

Nesse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de gerenciá- las demonstrando a descentralização da gestão de pessoas e a importância do autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo aprendizado.

Ressaltando a contribuição de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de “criar um novo papel e pauta para a área, que focalizem os resultados e não as atividades tradicionais da área”.

4. DESEMPENHO EMPRESARIAL O desempenho da área de GRH é importante tanto para o público interno como para o público externo à organização, que visa identificar o alinhamento das ações da área à estratégia do negócio, uma vez que medidas de desempenho são indicadoras de eficácia na validação do processo estratégico.

Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que “se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”.

Esses autores acrescentam ainda que se a organização anseia sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se utilizar de um sistema de gestão do desempenho alinhado com sua estratégia.

Para Sink e Tuttle (1993), “o desempenho organizacional é geralmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade”.

4.1 O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO EMPRESARIAL Acredita-se que o investimento em pessoas gera um comprometimento da força de trabalho com a organização, sendo uma das estratégias mais utilizada e que influência diretamente a retenção de

O tópico liderança é muito vasto e abrange diversas áreas de atuação.

5. definindo líder e liderança A liderança demonstra que não existe apenas um estilo específico de liderar, cada líder tem seu estilo próprio de influenciar pessoas.

Partindo de uma visão autoritária, para focar um conceito mais complexo, influenciar pessoas movidas por emoções.

Conceito este, baseado no conhecimento e na habilidade para lidar com cada uma das diferentes personalidades.

Corroborando Hunter (2006, p.18), “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força e caráter”.

Para um líder ser completo ele precisa ter oito atitudes. Primeiramente, deve perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas, buscar as coisas certas para a empresa; ter um plano de ação claro; não fugir das responsabilidades; ser um bom comunicador; ter foco em oportunidades, não em problemas, transformar as reuniões em acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”. (DRUCKER, 2006, p.45) Na visão de Bergamini (1994, p.

31), O líder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar

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as conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo.

Segundo Jacobs e Jaques (1990), “liderança é o processo de dar propósito, direção significativa, ao empenho coletivo e provocar o desejo de despender esse esforço para atingir o objetivo”.

Já Kouzes e Posner (1997), conceituam liderança como “a arte de mobilizar os outros para que desejem lutar por aspirações compartilhadas”.

Na opinião de Richard e Engle (1986), “a liderança é a articulação da visão, incorporação de valores e a criação de ambiente dentro do qual as tarefas podem ser efetivadas”.

Liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.

Pode-se defini-la como uma “influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos” (Chiavenato, 1994, p.147) Um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.

Para Lezana et al. (2001) as teorias

situacionais demonstram claramente a interrelação entre liderança, motivação e poder.

E, consequentemente, a influência direta dos comportamentos e atitudes dos líderes diante de seus liderados, uma vez que estes primeiros são fontes de satisfação imediata ou futura para seus seguidores, isto não significa a ausência de pressões e exigências sobre os liderados e sobre o líder, contudo deve-se oferecer uma certa dose de apoio sócioemocional, proporcionando uma flexibilidade na interação líder e liderados.

Krausz (1991) mostra alguns estilos de liderança básicos: • Liderança Coercitiva – estabelece uma relação assimétrica entre líderes e liderados, onde os liderados recebem as ordens e devem cumprilas, sem direito a sugerir ou opinar, neste estilo não existe respeito pelo indivíduo, suas necessidades e capacidades, reduz pessoas a coisas, sem iniciativa. Esta liderança tende a ser desumana, impessoal e distante, produzindo entraves entre as partes envolvidas, pois a “a coerção gera retaliação”.

• Liderança Controladora – é uma forma mais sutil que a liderança coercitiva, geralmente utiliza de manipulação emocional e material.

Não existe confiança nas pessoas, mas a crença de que os indivíduos são incompetentes e não possuem vontades. Comumente o líder é uma pessoa centralizadora, sendo que os liderados assumem uma postura de acomodação e desinteresse.

• Liderança Orientadora – Possibilita os relacionamentos informais, facilitando a compreensão, propiciando uma maior integração e, consequentemente, diminuindo a freqüência dos comportamentos competitivos das pessoas. Facilita o crescimento profissional, amplia os relacionamentos, agiliza a comunicação, havendo uma valorização do ser humano.

Mas uma tendência exagerada ao ‘paternalismo’ pode gerar dependência.

• Liderança Integradora – Neste estilo existe a crença que todo indivíduo possui capacidade para contribuir, para o alcance dos objetivos sendo importante a existência de condições que façam com que haja a identificação e o envolvimento das pessoas, havendo a necessidade também do reconhecimento para que se possibilite o aumento da autoestima, propiciando a estimulação das potencialidades e das inovações.

Neste estilo de liderança o indivíduo tem a possibilidade praticar feedbacks (exercício de dar e receber), envolver-se e integrar-se no grupo, buscar autoconhecimento e autocontrole, se responsabilizar e se compromete, bem como, cooperar e respeitar; estabelecendo uma relação simétrica onde não existe dependência nem independência, mas uma interdependência entre líderes e liderados.

6. BENEFÍCIOS DE UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS As pessoas ao ingressar o sistema

10 organizacional produtivo, busca, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social, quanto de auto-realização.

Neste sentido, Moscovic(1997), Schein(2001) e Nassar(2000) concordam que “o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e crenças dão forma ao modo geral e único de como as pessoas agem interagem em uma organização, colaborando, assim, para o estabelecimento de uma cultura organizacional”.

Veríssimo (2005) Completou dizendo que: Quando o trabalhador é motivado e capacitado tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta em aumento de produtividade para a empresa como um todo. É fundamental que as empresas tenham cuidados voltados para a criação de novos estímulos de aperfeiçoamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de garantir um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento.

7. PERFIL DOS LÍDERES Não se pode falar em capital humano sem que se inclua a gestão de desenvolvimento de lideranças por ter relevância na criação de riquezas, como recursos naturais e os meios de produção duráveis na organização.

O líder deve ser um facilitador, para que as relações entre os colaboradores ocorram em harmonia e dentro dos princípios e missão da organização.

Um bom líder sabe qual desafio pode ser dado para o seu liderado, conforme suas competências a serem adquiridas e existentes.

Observa-se que quando se aplica uma tarefa desafiadora, acompanhada de gestão de riscos, convivência e com experiências difíceis ou de fracasso, são três elementos básicos do desenvolvimento de talentos e processo de treinamento e desenvolvimento do líder tem sua importância validada e maximizada.

O líder bem-sucedido oferece meios adequados para que os colaboradores desempenhem seus trabalhos da

melhor forma. Líderes são agentes de mudança. Porém, poderão inibi-la sempre que tentar controlá-la.

De acordo com Mello (2010), líderes não mudam organizações, eles mudam pessoas, as pessoas sim mudam as organizações. Porém, antes de mudar alguém, os líderes devem aprender a mudar a si próprios.

Infelizmente, o conceito de mudar a si próprio, costuma ser confundido com tornar-se alguém diferente. É possível que alguns indivíduos alterem sua personalidade depois de anos de terapia (psicanálise). No entanto esses são casos raros.

Mudar o caráter de alguém é muito difícil. Contudo existem algumas reflexões que podem ajudar. Para começar, os líderes podem conhecer como os outros os vêem e assim evitar conflitos.

Mais diretamente, os líderes podem aprender a mudar o que fazem como líderes, como por exemplo: Ouvir de verdade sua equipe; Envolver a equipe nas decisões que a afete; Usar “Nós” em vez de “Eu”; Aprender a confiar na equipe; Aprender a respeitar a equipe, principalmente aquelas pessoas que divergem e discordam.

A coragem em apresentar divergências (dizer NÃO) demonstra que ainda existe confiança e respeito.

Pessoas que perderam o respeito e a confiança em seus líderes, não se dão ao trabalho de apresentar divergências, negar ou emitir opiniões próprias, nem se preocupa mais com o sucesso da equipe.

Mello (2010) exemplificou ainda que existem alguns perfis de líderes: Coercitivo: É um tipo muito comum nas organizações. Estilo mandão, do tipo “faça como eu mando”. É movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos. → Ponto Fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos Democrático: Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito comunicativo. Cria consenso por meio da participação do grupo. → Ponto Fraco: às vezes é indeciso Autoritário: Comanda com firmeza,

provoca mudanças na equipe, está à frente, mobiliza as pessoas para um ideal. É do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele. → Ponto Fraco: Muito critico com quem não apresenta resultados.

Marcador de Ritmo: É de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia. → Ponto Fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razão.

Paternal: Constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos. → Ponto Fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade de dar feedback negativo.

11 Treinador: Costuma desenvolver muito bem as pessoas, tipo: “tente de novo”, “você pode”, capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez. → Ponto Fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo.

e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. → Ponto Fraco: Caso não aja um acompanhamento constante do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.

Centralizador: As decisões são normalmente tomadas pelo líder. Este estilo pode ser utilizado em momentos de urgência e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal. → Ponto Fraco: A falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.

Inspirador: Serve de exemplo para os colaboradores. Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas. → Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte.

Liberal: O líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a disposição para o que for necessário. O nível de maturidade

Visionário: Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para

https://www.empreendedoresweb.com.br/o-que-e-lideranca/

a organização. Para ele, o futuro é que dá sentido à ação do presente.

Liderança capaz de reconhecer talentos com facilidade. → Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe. Fonte: MELLO (2010) No entanto, Lewin (apud MACHADO, 2000), corrobora que “a liderança é o determinante decisivo da atmosfera do grupo”, ou seja, do clima organizacional. Lewin, em suas pesquisas, identificando três estilos de liderança.

Autoritário ou autocrático: O líder toma as decisões sem consultar o grupo. fixa as tarefas de cada um e determina o modo de as concretizar.

Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo esse tipo de liderança geradora de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é

12 acompanhada de satisfação.

LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS.

DO FUTURO

Democrático: Também chamado de estilo participativo, pelo fato de o líder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderança, envolvendo-os no processo de tomada de decisão. Assim, o grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas e as decisões são tomadas a partir das discussões do grupo. O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor.

Para Ferreira(2011) “Para se tornar um líder eficaz para os outros, primeiro aprenda a ser seu próprio líder”.

Os líderes do passado preferiam manter as pessoas em estado de ignorância para facilitar a manipulação através da intimidação e do autoritarismo. Felizmente essa era está chegando ao fim.

Laissez-Faire: É do tipo não diretiva; o líder funciona como elemento do grupo e só intervem se for solicitado. É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide. O líder não intervem na divisão de tarefas, limitando-se a sua atividade, a fornecer informações, se a sua intervenção for requerida. Nos grupos com esse tipo de líder, quando o grupo não tem capacidade de autoorganização, podem surgir freqüentes discussões, com desempenho das tarefas pouco satisfatórios. Fonte: Adaptado Lewin (apud MACHADO, 2000).

Isso faz com que cada colaborador se sinta útil na colaboração do processo de produção, fazendo com que a organização aumente a produção, melhore sua rentabilidade, perca menos matéria prima, aumente a lucratividade, com tudo, se a organização tiver um bom líder que motive seus colaboradores, teremos os mesmos satisfeitos, mais participativos e conscientes de sua função, vistam a camisa da organização e busquem os mesmos ideais.

7.1 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DE UM LÍDER Após a análise de algumas bibliográficas destacam-se abaixo, algumas características que o líder deve possuir: Ser estudioso; Ter flexibilidade; Ser empreendedor; Ser criativo; Saber transmitir o seu conhecimento; Ser comunicativo; Acreditar nas capacidades de sua equipe; Ter espírito de liderança; Saber delegar as tarefas para a equipe; Ter iniciativa; Ter conhecimento do negócio; Ter dinamismo; Ter visão sistêmica; Saber como fazer um bom planejamento; Saber trabalhar em equipe; Ter um bom relacionamento interpessoal; Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desloca a realidade para focar novamente (SANTOS,2008). 2.7 8.

BENEFÍCIOS

DE

UMA

BOA

Liderar, não é uma tarefa simples, um dos processos principais para o líder é saber o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências colaborativas de cada um para atingir os resultados esperados.

Para o líder é também de fundamental importância saber separar seus colaboradores a fim de conciliar os objetivos organizacionais com os pessoais, a fim de beneficiar todas as partes envolvidas.

Ferreira (2011) também citou que: Liderança, na verdade, é a habilidade de influenciar e inspirar pessoas, servindo-as com amor, caráter e integridade, para que vivam com equilíbrio e trabalhem com entusiasmo em direção a objetivos e resultados legítimos, priorizando a formação de novos líderes e a construção de um futuro melhor.

(FERREIRA, 2011) Ter o mesmo foco e direção é essencial para o crescimento e desenvolvimento de todos colaboradores.

O bom líder não é aquele que sabe tudo, mais sim aquele que sabe identificar a melhor equipe para cada função desenvolvida do seu dia-a-dia.

Uma liderança pode nortear o futuro caminho da organização.

9.

COMPARAÇÃO ENTRE LIDERANÇAS DO PASSADO COM A

Quem tenta manter-se na liderança utilizando dessa filosofia está fadado ao fracasso, visto que hoje existem poucos seres humanos ingênuos.

Para DUTRA (2006, p. 349) Liderar e obter êxito nos dias atuais é necessário ter paciência, humildade disciplina, respeito e compromisso. Além do mais num mundo competitivo como o de hoje, produtividade significa muito mais que a produção física em si. (DUTRA, 2006, p. 349) Um ser humano motivado produz muito mais do que dez outros que estejam sendo subjugados ou coagidos pelo temor.

O líder do século XXI alcançará status pela sua capacidade em lidar com as diferenças, respeitando-as e utilizando-as como fator decisivo para o progresso do projeto e para o bem comum, ao mesmo tempo.

O líder do futuro será aquele que respeitará os seus liderados, permitindo e até estimulando o desenvolvimento das competências e habilidades da equipe, exercendo seu poder de uma forma mais humana.

Em outras palavras, o novo líder será aquele que suprimirá o exercício do poder para exercitar a autoridade motivadora. Ao invés de controlar pelo medo, contagiará a equipe, encorajando as pessoas a se sentirem mais seguras, dignas e necessárias ao bom desempenho das tarefas que lhes serão confiadas (LARROSA,2010).

O novo líder deverá ser ainda profundo conhecedor da psique humana.

Deverá compreender e respeitar o lado abstrato da organização, de forma que ele aprenda a trabalhar as diferenças de tal forma a criar uma equipe harmônica e cooperativa, onde todos os membros irão se sentir integrados e valorizados.

Todos os grandes líderes de fato são

13 pessoas que se mostram capazes de dirigir um projeto com extrema paixão, sentimento e entusiasmo.

Essa demonstração de amor, afeto e fé ao que se faz ou se pretende fazer, cativa as pessoas e as atraem como um imã, para perto de si.

10. O QUE SE ESPERA DE UM LÍDER NO FUTURO Segundo Covey (2002), o líder desse milênio será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou sistema de valores baseados em princípios.

Desenvolver tal cultura será um desafio extraordinário e somente será alcançado por líderes com visão, humildade e coragem para aprender continuamente.

Princípios são como bússolas sempre indicando o caminho a seguir. Esperase que o líder tenha uma perspectiva daquilo que quer, pense no futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico organizacional, deixando os objetivos claros e estabelecer metas, das ambas as partes (organização e colaboradores), com isso a responsabilidade e envolvimento é de todos; neste sentido o espírito de equipe.

O líder do futuro tem que dar condições necessárias, para que os seus colaboradores exerçam suas funções com comprometimento e como um membro ativo nas tomadas de decisões, envolvendo todos nos processos da organização, com consciência de responsabilidade social e como integrante importante na mesma.

O líder depende das pessoas que formam sua equipe e precisa delas para realizar o trabalho solicitado pela organização com eficácia e eficiência (FERREIRA, 2008; REIS, 2008 p. 91).

De acordo com Megginson (1998 p.514), foram identificadas as qualidades que serão importantes para os líderes de sucesso do futuro.

Essas características são igualmente importantes para os gerentes de hoje. Os líderes mais efetivos terão muitos das seguintes características: a) Caráter ou a integridade que faz com que as pessoas confiem nele; b)

Iniciativa ou a disposição para prover as idéias e assumir o risco de fracasso ou as chances de sucesso; c) Desejo de servir às pessoas, escutando-as e ajudando-as em seu crescimento e desenvolvimento; d) Inteligência evidenciada pela capacidade de pensar a um alto nível de competência, analisar efetivamente e aprender com rapidez; e) Consciência e percepção do que se passa ao seu redor, dentro e fora da empresa; f) Previsão, visão e intuição para sentir as probabilidades do que pode afetar a organização e o seus colaboradores; g) Mentalidade aberta e flexibilidade para considerar novos fatos, idéias e situações; h) Persuasão e empatia para lhes permitir convencer os colaboradores ao invés de lhes dar ordens para ação.

11. METODOLOGIA Este artigo trata-se de uma pesquisa básica de caráter exploratório através de revisão bibliográfica e de um estudo de caso baseado na leitura e análise sobre a matéria “O Perfil do Líder Petrobras 2015”, fazendo analogia dos temas relacionados.

11.1 ESTUDO DE CASO Após analise do texto O Perfil do Líder Petrobrás 2015, pode-se constatar que a revisão bibliográfica é pertinente com o novo Perfil de líder que a Petrobrás almeja, o estudo identifica autores nacionais e internacionais, para traçar um novo perfil de líder requerido para Petrobras de acordo com sua Missão e Visão 2015. A Petrobras faz alguns questionamentos à questão do perfil do líder do futuro para a organização, e com esses questionamentos procura soluções, a qual a orienta o processo, buscando soluções para a liderança corporativa e aceitação do mesmo e envolvimento de todos.

O texto traça um Perfil do Líder do futuro e sua adequação para a Petrobras, com respaldo cientifico.

Observa-se a contribuição do perfil de líder do Getúlio para a Petrobras: realista, ambicioso, planejador e viabilizador de projetos, mas não conseguia agradar todos, permanecendo na cultura da organização até os dias atuais, o qual se faz importante tais mudanças, a

cultura de gestão de pessoas.

A pesquisa dá importância também ao conhecimento que o líder deve ter da cultura da organização e que ele deve ser inspiração para os seus colaboradores. Atualmente as organizações buscam um líder que pense num todo, mas que visa no investimento do conhecimento e ao preparo de pessoas satisfeitas e competentes para o mercado.

Conforme o autor Boyett, a circunstância e a personalidade da pessoa se agregam para fazer surgir o líder. E essa liderança só perpetuará através de premissas, valores baseados em princípios, tais como confiabilidade em nível pessoal, baseada no caráter e na competência, e confiabilidade em nível interpessoal, baseada na relação ganha-ganha.

O texto da ênfase a ética para construção de um clima organizacional harmonioso, influenciando na qualidade de vida no trabalho e para o desenvolvimento cultural e preservação do mesmo na organização.

O colaborador do século XXI tem consciência do seu papel na organização e conhecimento do negócio e as organizações reconhecem que as suas principais riquezas estão nas pessoas a qual trabalham. Um líder sabe identificar os pontos fortes e os talentos das pessoas e desenvolvê-la continuamente e tem um carisma inato e entre outras características que podem ser aprendidas e desenvolvidas.

O estudo de caso mostra o beneficio que a organização Petrobras consegue através de bom líder, de uma boa gestão de pessoas e a valorização na qualidade de vida no trabalho.

A companhia tem o objetivo de prover diretrizes para as práticas de gestão alinhadas ao plano estratégico 2015, deixando transparentes as expectativas acerca do perfil desejado em relação ao cargo do gestor em todos os níveis.

De acordo com Rodriguez, Loureiro e Vieira (2006), as competências organizacionais individuais que os gerentes devem possuir para

14 assegurar que a Petrobras seja reconhecida pelas suas competênciaschaves são: • Atuação estratégica: formular planos de ação orientados para o êxito das estratégias da Petrobrás.

Pressupõe a capacidade de ajuste constante dos planos em função da evolução dos cenários e seu impacto no posicionamento competitivo da empresa.

• Capacidade de decisão: rapidez e flexibilidade na tomada de decisão. Inclui a habilidade de assumir riscos tomando decisões em situações adversas.

• Criatividade: desprender-se de paradigmas e modelos mentais preexistentes, interpretar situações e criar soluções não usuais. Incluir o incentivo ao surgimento de novas idéias, avaliação de sua viabilidade e implementação. Pressupõe um espírito crítico e questionador.

• Foco no cliente: identificar e entender as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, para que seja possível se antecipar e desenvolver novas oportunidades para a empresa e fortalecer as relações já existentes. Implica levar em conta as características relevantes dos produtos e serviços que agregam valores para o cliente e intensificam sua satisfação.

• Iniciativa: agir prontamente sem depender de instruções alheias

e atuar com determinação em situações de crise. Ter um espírito empreendedor realizando ações para criar novas oportunidades ou evitar crises futuras.

• Liderança de pessoas: inspirar, motivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de metas de alto desempenho.

Inclui manter um ambiente de colaboração e uso do pleno potencial de cada membro da equipe, em alinhamento com as estratégias da empresa.

• Negociação: habilidade de obter condições e resultados satisfatórios para as partes envolvidas em um processo de negociação. Pressupõe ter empatia pra identificar os reais interesses da outra parte e saber comunicar oportunamente os seus, estabelecendo acordos de benefício mútuo.

• Orientação para resultados: alcançar e superar resultados, utilizar forma eficiente os recursos e criar valor para a empresa.

• Visão sistêmica: agir considerando a integração entre as áreas da empresa e entre a empresa e os ambientes externos, facilitando a colaboração e a sinergia entre elas. Inclui o estímulo à colaboração e à sinergia entre as unidades organizacionais.

12. CONCLUSÃO O perfil do líder influencia no

desempenho empresarial e na gestão de pessoas, e que o mesmo tem a capacidade de levar a organização em declive ou ascensão, através de seu perfil de liderança e da maneira que é administrada a Gestão de pessoas.

Hoje no mundo de competitividade cada vez mais acirrada é de suma importância que a organização, além de propiciar um ambiente de trabalho que aflore a criatividade, propicie também um clima de trabalho harmonioso, onde toda a equipe, além de valorizada, possa atuar de forma a somar forças, conhecimentos e talentos, fazendo da improvisação, da adaptação, da imaginação, bem como, da criatividade, um trampolim para o sucesso.

Fica claro que uma boa liderança, gera benefícios, tanto para organização quanto para seus colaboradores, pois visam o crescimento pessoal e organizacional.

Contudo, o estudo traçou vários perfis de lideres para melhor adequação da organização e fez uma analogia entre o líder do passado e o líder atual e relatou como gerenciar pessoas através de uma gestão que saiba escutar, ouvir e respeite a opinião dos colaboradores e envolva todos no processo da organização e só assim poderá delegar cada vez mais, para obtenção de bons resultados no desempenho empresarial.

RESUMO No contexto da globalização e do livre mercado em que a competição é, de

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15

Gestão Empresarial e Inovação: Juntas na Era do Conhecimento

certo modo, inevitável, a dinâmica de qualquer empreendimento econômico será regida pela inovação, evidenciada por produtos novos, processos novos e/ou modelos de negócios novos (CRIBB, 2007). VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br Objetivou-se com este artigo aprofundar os conhecimentos sobre inovação, identificando e analisando conceitos importantes e necessários em seu processo, desde a gestão empresarial até a cooperação tecnológica. Do ponto de vista metodológico, quanto aos fins à pesquisa caracteriza-se como descritiva, quanto aos procedimentos, bibliográfica e quanto à análise do problema, qualitativa. Com base no estudo deste artigo, observou-se que a inovação sempre trará consigo uma maior competitividade organizacional garantindo a sobrevivência destas em um cenário globalizado. Cabe, portanto, à sociedade brasileira assumir o desafio e constituir uma nova cidadania fundada no conhecimento, na cultura, na educação e na inovação.

1 INTRODUÇÃO

Na economia do conhecimento, a necessidade de inovar é cada

Tonia Magali Moraes Brum Universidade Federal de Santa Maria Ana Elizabeth Moiseichyk Universidade Federal de Santa Maria Marilia Sfreddo Dalla Valle Vinícola Dalla Valle Cristiano Henrique Antonelli da Veiga Universidade Federal de Santa Maria Jorge André Ribas Moraes Universidade de Santa Cruz do Sul vez maior. Fenômenos como a globalização dos mercados, a revolução científica e tecnológica e o desenvolvimento dos meios de comunicação fazem com que a competitividade entre as empresas e a busca pela excelência de produtos e processos aumentem cada vez mais, tornando-se necessária a criação de produtos e processos novos para a sobrevivência das organizações.

Objetivou-se com este artigo aprofundar os conhecimentos sobre inovação, identificando e analisando conceitos importantes e necessários no processo de inovação, desde a gestão empresarial até a cooperação tecnológica.

Do ponto de vista metodológico quanto aos fins à pesquisa caracterizase como descritiva, quanto aos procedimentos, bibliográfica e quanto a análise do problema qualitativa.

As partes que compõem este artigo são: um referencial teórico que aborda a gestão empresarial e inovação no Brasil, definição e importância da inovação, investimentos em Pesquisa

e Desenvolvimento (P&D), cultura empresarial para inovação, marcas e patentes e cooperação tecnológica, além das considerações finais.

2 GESTÃO INOVAÇÃO

EMPRESARIAL

E

No contexto da globalização e do livre mercado em que a competição é, de certo modo, inevitável, a dinâmica de qualquer empreendimento econômico pode ser analiticamente interpretada por meio da lógica de destruição criativa, onde a força motriz do progresso é a inovação, evidenciada por produtos novos, processos novos e/ou modelos de negócios novos (CRIBB, 2007).

Segundo Schumpeter apud Andrade (2008), a metáfora destruição criativa designa o constante processo de transformação que fomenta o progresso por meio da eliminação de agentes e produtos defasados, em um cenário de seleção em que só os agentes inovadores se sobressaem e conseguem sobreviver.

Em outras palavras, a substituição

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16 de formas antigas por formas novas de produção e consumo é o fator fundamental da competitividade Nesse sentido, a inovação se identifica como um imperativo para as empresas sobreviverem e ganharem cada vez mais espaço nos mercados nacionais e internacionais (CRIBB, 2007).

“A inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. É passível de ser apresentada como uma disciplina, de ser ensinada e aprendida, de ser praticada” (DRUCKER, 1985 apud BESSANT e TIDD, 2009, p.27).

Tudo depende da organização e das influências tanto internas quanto externas. Cada empresa precisa encontrar uma solução particular para começar inovar.

A inovação é um processo e não um simples evento, e precisa ser manejada como tal. Para tanto, propõe-se uma rotina de cinco fases: • monitorar ou processar sinais; • estabelecer estratégias; • encontrar os implementar;

meios

e

• aprender; • inovar novamente.

Para o sucesso das inovações, quatro componentes precisam ser gerenciados: estratégia, mecanismos de implementação, conexões externas e contexto organizacional (TIDD, BESSANT & PAVITT, 1997).

Segundo Drucker (1998), a inovação

encoraja a emergência de novos produtos e serviços que, juntos com uma mudança tecnológica, criam condições para novos mercados.

Existem inovações que em si constituem importantes mudanças, como a inovação sistemática, ou seja, a busca e o aproveitamento de novas oportunidades para satisfazer as carências e necessidades humanas como uma prática.

Também para Drucker, a base da inovação é o empreendedor, que vê a mudança como norma e como sendo sadia. Ele está sempre buscando a mudança, reage como sendo ela uma oportunidade.

Diversas empresas, ao longo de sua história, trabalharam voltadas para desenvolver idéias próprias e criar produtos originais. Para isso, sempre investiram muito em pesquisas.

Essa busca contínua pela inovação fez com que várias empresas identificassem uma tendência bastante forte hoje em dia (FARAHAT, 2007).

Para Bessant e Tidd (2009, p. 45), “a inovação é resultado de um processo complexo que envolve riscos e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemático”.

Segundo Mendes (2008), poucos temas têm recebido tanta atenção por parte do governo como a promoção de inovação das empresas do País.

Esse movimento parte da constatação de que, sem um aumento significativo nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), dificilmente as empresas brasileiras conseguirão se inserir de maneira competitiva nos

mercados internacionais.

Um dos principais instrumentos criados para a promoção da inovação é a Lei de Inovação, que visa aproximar os diversos atores envolvidos no processo de inovação e estimular a criação de empresas de base tecnológica.

Também com propósito de melhorar a competitividade das empresas brasileiras foi criada a Lei do Bem, que estabelece uma série de incentivos fiscais às atividades de pesquisa tecnológica, como a dedução no Imposto de Renda do valor correspondente à soma dos dispêndios realizados com Pesquisa e Desenvolvimento (MENDES, 2008).

2.1 Definindo Inovação e sua Importância O conceito de inovação é bastante variado e depende, principalmente, da sua aplicação. De forma sucinta, inovação é a exploração com sucesso de novas idéias.

Dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovações de produto ou de processo são conhecidas como inovações tecnológicas.

Outros tipos de inovações podem se relacionar a novos mercados, novos processos, novos modelos de negócio e métodos organizacionais ou até mesmo novas fontes de suprimentos (INSTITUTO INOVAÇÃO, 2008).

Ainda, de acordo com o Instituto Inovação (2008), frequentemente há uma confusão entre inovação e processos de inovação com melhoria contínua e processos relacionados a

17

18 esse assunto.

Para que uma inovação seja caracterizada como tal, é necessário que seja causado um impacto significativo na estrutura de preços, na receita da empresa, na participação de mercado, etc.

As melhorias contínuas normalmente não são capazes de criar vantagens competitivas de médio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em termos de custo.

Para Rocha (2003) em termos amplos, a inovação tecnológica pode ser entendida como conjunto de ações coordenadas e sistemáticas, referentes à geração e à aplicação do conhecimento tecnológico voltado à produção de novos produtos e à introdução de novos processos produtivos pelas organizações.

Considerando-se especificamente o contexto das organizações empresariais, pode-se definir a inovação tecnológica como o processo de introdução no mercado de um produto novo ou substancialmente melhorado, bem como a introdução, pela empresa, de um processo produtivo novo ou substancialmente aperfeiçoado (ROCHA, 2003).

A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos e serviços de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momentaneamente, do ambiente competitivo.

As inovações são importantes porque elas permitem que as empresas acessem novos conhecimentos, novos mercados, realizem novas parcerias, aumentem o valor de suas marcas e aumentem suas receitas (INSTITUTO INOVAÇÃO, 2008).

Segundo Bessant e Tidd (2009, p.

27) “o sucesso da inovação parece depender de dois ingredientes principais: recursos e capacidade da organização para geri-los”.

Assim, de acordo com o Instituto Inovação (2008), ao levar em consideração que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, inovar torna-se fator essencial para a sustentabilidade das empresas e dos países no futuro.

Obviamente, os benefícios da inovação não se limitam às empresas.

Para os países e regiões, as inovações possibilitam o aumento do nível de emprego e renda, além do acesso ao mundo globalizado.

Para Bessant e Tidd (2009, p. 402), “inovação e empresas são centrais para desenvolvimento e crescimento de economias emergentes, e ainda suas contribuições são, normalmente, consideradas em termos de políticas e instituições nacionais mais adequadas”.

“A inovação, a reconfiguração de elementos em uma combinação mais produtiva, toma um significado ainda mais amplo nas sociedades cada vez mais fundamentadas no conhecimento” (ETZKOWITZ, 2009, p. 5).

2.2 Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) A grande elevação no nível de competição global das últimas décadas deu a certos fatores o poder de ditar o ritmo da nova forma de acumulação capitalista cada vez mais baseada na, assim chamada, economia do conhecimento.

O crescimento do setor produtivo se tornou gradativamente mais dependente de relações institucionais específicas como é o caso das atividades de P&D internas às organizações.

As pressões exercidas pela concorrência impõem à maior parte das organizações a necessidade de rápida adequação às mudanças tecnológicas, obrigando a maior parte dos países do mundo a aprimorarem o seu aparato institucional (SIMÕES, 2005).

O Livro Verde (2001) destaca que um ponto a ressaltar é a importância a ser mais reativas ao mercado do que propensas a serem inovadoras ativas (LIVRO VERDE, 2001).

Nesse sentido, entende-se por pesquisa e desenvolvimento experimental o trabalho criativo, realizado em bases sistemáticas, com a finalidade de ampliar o estoque de conhecimento, inclusive o conhecimento do homem, da cultura

e da sociedade, assim como o uso desse estoque de conhecimento na busca de novas aplicações.

Compreende três atividades (LIVRO VERDE, 2001): a) pesquisa básica – trabalho experimental ou teórico realizado primordialmente para adquirir novos conhecimentos sobre os fundamentos de fatos ou fenômenos observáveis, sem o propósito de qualquer aplicação ou uso; b) pesquisa aplicada – investigação original, realizada com a finalidade de obter novos conhecimentos, mas dirigida, primordialmente, a um objetivo prático; c) desenvolvimento experimental – trabalho sistemático, apoiado no conhecimento existente, adquirido por pesquisas ou pela experiência prática, dirigido para a produção de novos materiais, produtos ou equipamentos, para a instalação de novos processos, sistemas ou serviços, ou para melhorar substancialmente aqueles já produzidos ou instalados.

A estimulação e a manutenção de investimentos em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento requerem um amplo arranjo de medidas que objetivem conservar os rendimentos originados pela

19

adequação dos conhecimentos ao sistema econômico, tendo em vista o montante significativo de recursos necessários para a sua concepção.

Tais medidas são representadas por mecanismos de proteção que podem ser classificados como informais e formais (HAASE, 2005).

Haase (2005) destaca que os mecanismos informais mostramse pouco eficientes para proteger as inovações baseadas em conhecimento, o que ocorre, por um lado, porque a manutenção secreta dos conhecimentos gerados somente é possível até a inserção do produto ou serviço no mercado e, por outro, devido ao curto ciclo da inovação e da velocidade na qual os competidores no mercado são capazes de realizar uma imitação.

Com relação aos mecanismos formais, estes representam direitos exclusivos, legalmente garantidos e com prazos limitados, que conferem ao seu proprietário uma série de possibilidades para impedir e punir o uso indevido do conhecimento protegido. Como exemplo, podese mencionar os direitos autorais, patentes, modelos de utilidade, desenhos industriais, entre outros (HAASE, 2005).

2.3 Cultura Empresarial para a

Inovação Uma liderança forte a partir dos altos executivos é essencial para o sucesso em questões de inovação. Steve Jobs, da Apple, Bill Gates, da Microsoft, A.G. Lafley da Procter & Gamble (P&G), e Jorma Ollila, da Nokia, são exemplos de CEOs que conduzem suas equipes de gestão e, com elas as empresas, aos mais altos níveis de desempenho em inovação (DAVILA, EPSTEIN e SHELTON, 2007, p. 32).

A decisão de inovar exige que todos os envolvidos no processo de inovação estejam prontos para enfrentar os novos desafios e dispostos a mudar seu comportamento.

A cultura, definida como conjunto de valores inspiradores de atitudes, comportamentos, aspirações e modos de relação, é o aspecto do sistema nacional de inovação menos visível e menos palpável, mas também mais estável. Pode estimular ou impedir a substituição de formas antigas por formas novas de produção e consumo (CRIBB, 2007).

A mudança cultural é um indispensável pré-requisito da inovação. Ela deve ser considerada dentro de uma abordagem que leve em consideração desde a organização de pesquisa até o usuário final passando, notadamente, pelo

governo, pela entidade de fomento e pela empresa de produção (CRIBB, 2007).

Um dos principais eixos estruturantes da reorganização do trabalho na nova economia do conhecimento encontra-se diretamente associado ao abandono do modelo Taylorista de supervisão direta das atividades laborais.

Cada vez mais ganham importância a autonomia do trabalhador e as equipes de empregados voltadas à resolução de problemas e à melhora da qualidade dos sistemas de produção (POCHMANN, 2008).

Pochmann (2008) afirma que o crescente envolvimento da mão-deobra no processo produtivo permitiu ampliar consideravelmente o ganho de produtividade.

Com maior participação, o trabalhador passou a fazer mais

20 e melhor, com maior velocidade e menor custo, desestimulando a adoção de medidas espúrias de atendimento empresarial ao imperativo da competitividade.

De um lado, a crença de que o crescimento do lucro do empregador significaria ao trabalhador maior tempo de emprego e remuneração ampliada desestimulou a desconfiança que tradicionalmente separa o empregado do empregador.

Da mesma forma, o acolhimento das contribuições da mão-de-obra pelo patrão implicou efetividade e eficácia crescentes nas funções exercidas com inegável redução dos custos de produção (POCHMANN, 2008).

2.4 Marcas e Patentes Todos os seres humanos possuem um senso criativo. O homem ao exercer sua criatividade, exterioriza o poder de seu intelecto, que resulta, finalmente, no trabalho criativo e intelectual, através de obras artísticas, literárias, científicas, invenções, entre outros. É justo, portanto, que esse esforço dispendido seja protegido pelo direito autoral.

Ao autor da obra, literária, científica, inventiva, seja ela qual for, cabe o direito de revelá-la ao mundo externo, e só a este, cabe então decidir, qual será o destino desta, pois a obra lhe pertence, originalmente, por direito (MUJALLI, 1997).

De acordo com o Artigo 122 da Lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996, são suscetíveis de registro como marca os sinais distintivos visualmente perceptíveis, não compreendidos nas proibições legais.

O Art. 123 considera: a) marca de produto ou serviço: aquela usada para distinguir produto ou serviço de outro idêntico, semelhante ou afim, de origem diversa; b) marca de certificação: aquela usada para atestar a conformidade de um produto ou serviço com determinadas normas ou especificações técnicas, notadamente quanto à qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada; c) marca coletiva: aquela usada para identificar produtos ou serviços provindos de membros de uma determinada entidade.

direitos exclusivos e abrangentes que criam títulos legais para um período máximo de 20 anos. São, portanto, consideradas como o meio mais eficiente frente aos demais mecanismos para a proteção de conhecimento, por garantirem proteção jurídica contra imitação e violação do conhecimento tecnológico (HAASE, 2005).

Em contrapartida, os efeitos positivos que o estabelecimento de um sistema de patentes traz sobre o bem-estar devem ser confrontados com os custos de transação originados por esse processo.

Estes são compostos basicamente por quatro elementos.

Já as patentes representam um título legal que pode estar sujeito tanto ao licenciamento como também à venda e à avaliação individual que, ao conferirem exclusividades temporárias de comercialização, permitem aos produtores recuperarem os custos do investimento em P&D e auferirem lucros, o que torna possível sua utilização como garantia de crédito, capital próprio e participações em empresas (HAASE, 2005).

O primeiro tipo refere-se às taxas que são cobradas para a aplicação, tradução (caso seja necessário), concessão e manutenção da patente.

Outra característica se relaciona ao fato de que a patente representa um mecanismo de proteção legal para a propriedade intelectual, que é clássico, tradicionalmente existente e internacionalmente aceito, constituindo-se na forma de proteção mais difundida de inovações em nível internacional (HAASE, 2005).

Por fim, o quarto custo está relacionado à imposição jurídica dos direitos conferidos pela patente.

Um terceiro aspecto referente às patentes é que, por sua definição, estas representam um monopólio jurídico, ou seja, um conjunto de

O segundo diz respeito aos gastos relacionados às eventuais concessões de licenças.

O terceiro engloba os recursos empregados à contínua supervisão do mercado no que tange ao desenvolvimento de tecnologias similares e às infrações cometidas contra a patente.

Estes dois últimos, além de serem imprevisíveis e voláteis, podem superar facilmente os custos diretos considerados no primeiro e segundo casos.

Tais custos de transação, de forma geral, exercem influência não somente sobre a eficiência do sistema de patentes, mas também sobre a decisão de efetuar o patenteamento e na imposição dos direitos conferidos (HAASE, 2005).

2.5 Cooperação tecnológica Empresas inteligentes sempre reconheceram a importância de ligações e conexões, aproximandose de clientes ou consumidores para melhor compreender suas necessidades, cooperando com fornecedores para que disponibilizem soluções inovadoras, criando vínculos com colaboradores, centros de

21 pesquisas, e até concorrentes, com vistas à construção e operação de sistemas em inovação. (BESSANT e TIDD, 2009).

A competição internacional aumentou significativamente a globalização das comunicações.

A concorrência não envolve mais apenas custos e preços, mas abrange a conquista de novas cotas de mercado, diversificação dos modelos entre outros itens.

As mudanças levam a uma vasta gama de alianças entre empresas, formalizadas contratualmente ou informais.

De acordo com Feitosa (2008), essas relações contratuais cooperativas assumem novo papel e adquirem grande importância no panorama econômico contemporâneo, onde inovar tecnologicamente significa manter a posição no mercado e crescer.

A colaboração entre empresas pode representar uma alternativa viável na defesa de sua competitividade sobre o mercado, desde que conduzida de modo eficaz, no momento oportuno e com o parceiro adequado.

Boa parte das alianças entre empresas de menor potencial

compreende a comercialização dos novos produtos no mercado, a integração dos próprios produtos com algumas linhas de oferta dos parceiros e a permuta de faixas de utilização por produtos ou serviços complementares (FEITOSA, 2008).

Os acordos de cooperação tecnológica, na concepção de Feitosa (2008), visam algumas vantagens como transferência de tecnologias entre empresas, cessão de licença, pesquisa de complementação tecnológica.

Para ser exercida de maneira eficiente, a cooperação construtiva entre empresas requer uma atenta avaliação dos proveitos e dos riscos; das vantagens econômicas e nãoeconômicas que pode comportar.

3 Considerações Finais O estímulo à inovação é a chave para aumentar a competitividade e garantir a sobrevivência das empresas em um cenário globalizado. Quem não seguir essa rota dificilmente se manterá atuante em qualquer setor (RESENDE, 2007).

No contexto atual, de acordo com Bessant e Tidd(2009, p.45) “a inovação é um imperativo de sobrevivência, pois se uma empresa

não for capaz de mudar o que oferece ao mercado e as formas como cria e entrega seus produtos, certamente estará em apuros”.

Todavia, o maior limitador do desenvolvimento, seja nas grandes ou pequenas empresas, tem sido a falta de espaço dado ao empreendedorismo e à inovação.

Portanto, ser empreendedor no Brasil não é somente encontrar saídas inovadoras aos obstáculos que impedem o desenvolvimento, como a burocracia, a educação precária e o sistema tributário arcaico.

Ser empreendedor pressupõe também verificar o nível de inovação aplicado nas empresas ou nas instituições e dar estímulos para a formação científica dos jovens.

Afinal, o progresso do conhecimento e o crescimento econômico andam juntos (JOHANNPETER, 2008).

Para tanto, cabe à sociedade brasileira assumir o desafio e constituir uma nova cidadania fundada no conhecimento, na cultura, na educação e na inovação.

22

Dicas Simples para Melhorar a Produtividade dos Colaboradores e Aumentar o Engajamento Alguma vez já pareceu que seus funcionários: Não entregam o resultado que deviam?

Que não se preocupam com as coisas pequenas?

Que demoram para “pegar no tranco”?

Ou contam as horas para o fim do expediente?

Se sim, você deve saber que melhorar a produtividade dos colaboradores e aumentar o engajamento não é um quadro que se reverte com um simples pedido.

Segundo o índice de competitividade calculado pelo Fórum Econômico Mundial, que tem como principal fator a produtividade do trabalhador, o Brasil se encontra na 81ª posição em 2016.

O mau desempenho brasileiro tem várias justificativas.

O truque para melhorar a produtividade dos colaboradores está em fazer com que queiram dar o seu melhor – outra tarefa nada fácil, para a qual trago aqui 13 dicas simples para o dia a dia!

colaboradores, são grandes as chances de você ficar por fora do que realmente rola quando você não está de olho.

A partir de hoje, tente conversar mais com cada um. Conheça aonde moram, como são suas famílias, quais foram suas experiências passadas e aonde eles querem chegar, e faça-o de forma genuína.

Se parecer estranho, admita que você sente que não conhece o seu time direito e que isso te faz falta.

Se você desconhece a motivação de cada um, é provável que quando precisar dela você passe trabalho para conseguir.

Alinhe expectativas e o papel de cada um.

A maior parte dos problemas de liderança partem do desalinhamento de expectativas.

Pressupomos muita coisa: que todo mundo sabe das metas, que todos sabem da estratégia que a empresa quer adotar, que todos sabem no que estão errando. Não pressuponha.

Alinhe expectativas. Converse com as pessoas.

Conheça o background e entenda o que motiva seus colaboradores.

O que você espera dessa experiência?

Pode parecer estranho, mas muita coisa se resolve na base da conversa.

O que você busca desenvolver?

Se você não conversa com seus

Quando se conhece as expectativas

O que você espera de cada um?

O que você espera aprender?

João Vitor Afonso.

Gerente de Projetos Consultoria em Administração. Graduando em Ciências Econômicas http://esagjr.com.br/melhorar-aprodutividade-dos-colaboradores/ das pessoas, fica muito mais fácil trabalhar em grupo.

Quando todos sabem o seu papel e como cada um contribui para o crescimento da empresa, a produtividade e o engajamento tendem a aumentar.

Estabeleça metas e objetivos e seja transparente Ninguém sai de viagem sem saber aonde quer chegar. A não ser que seja um mochilão ou um passeio descompromissado, você se esforça prá chegar a algum lugar. E com uma empresa é a mesma coisa.

Não é que você e seus colaboradores estejam ali de bobeira, mas talvez vocês não estejam perseguindo um mesmo objetivo.

Quando cada um rema pra um lado, o barco dificilmente sai muito do lugar.

Por isso, trabalhar por meio do estabelecimento de metas cria um dia a dia muito mais produtivo! É tudo questão de sinergia, ou seja, quando todos estão motivados para bater metas específicas, o trabalho em equipe e a produtividade

23 elaborados, planilhas que precisam ser atualizadas, entre outros procedimentos que são essenciais para a sua organização, e releve o que for inconveniente.

Por isso, questione-se: 1. Existem procedimentos travam o dia a dia?

que

2. É preciso cobrar e manter horários fixos? aumentam e o clima melhora.

produtividade.

Uma organização produtiva possui objetivos e metas definidas, com um planejamento claro.

Ao definir processos, você consegue enxergar de forma clara os fluxos de trabalho, podendo repensálos e melhorá-los, deixando as tarefas diárias muito mais ágeis e organizadas.

Por este motivo, é importante pensar, na hora de criar objetivos e metas, que eles precisam ser específicos, mensuráveis, viáveis e relevantes, ou então a sua equipe pode não comprar a ideia (e a produtividade e o engajamento vão por água abaixo).

As metas devem ser SMART. Busque eficiência com os processos mapeados. A falta de produtividade, em muitos casos, está ligada a fluxos de trabalho que não fazem sentido Aí a culpa não está no trabalho em si, mas nos processos de trabalho.

Isso é muito comum em empresas pequenas com processos mal definidos, sem uma atribuição específica para cada colaborador.

Muitas vezes os processos acabam passando mais de uma vez pela mesma pessoa, ou duas pessoas executam a mesma tarefa sem querer.

Além disso, mapear processos ajuda você a gerir o conhecimento da sua empresa, facilitando, por exemplo, na hora de treinar um novo colaborador, já que ele terá um caminho determinado a seguir para realizar cada tarefa.

Se apegue à burocracia necessária e priorize o que é importante A Teoria Burocrática é pontuada por Weber, um estudioso da Administração, que acreditava que a autoridade racional-legal era a mais adequada para o ambiente corporativo, pautada em regras, leis, uniformidade de procedimentos e constância nos resultados alcançados.

As vezes há um funcionário sobrecarregado de atividades, enquanto outro colaborador está executando apenas uma tarefa.

A burocracia em si ganhou um apelo bastante pejorativo, focado na autoridade, no excesso de formalismo e na rotina, e com razão: quando em excesso, a burocracia trava e engessa o dia a dia de uma forma bastante desmotivadora.

Como você pode ver, não ter processos definidos faz com que o dia a dia da empresa seja muito mais desorganizado, o que afeta muito a

Portanto, apegue-se apenas à burocracia necessária: documentos que precisam ser preenchidos, relatórios que precisam ser

3. É necessário manter uma código de vestimenta?

4. Meu manual de procedimentos é assertivo?

5. Aonde poderíamos ser mais flexíveis?

Dê e esteja aberto para feedback e opiniões.

Visando o desenvolvimento de todos e um bom relacionamento, é essencial que um líder incentive a prática do feedback.

Para passar um feedback adequado, é importante saber a sua intenção, que deve ser de cooperar com o outro e nunca de gerar conflito.

O canal pelo qual o feedback é realizado deve ser sempre o pessoal – evite criticar ou se posicionar sobre alguma atitude através de outro meio, como telefone ou e-mail.

Além disso, é importante lembrar que feedback significa retroalimentação, portanto, deve ser uma comunicação de dois sentidos, estando o emissor aberto para o retorno.

Descreva a atitude à qual está se referindo, procurando não fazer julgamentos, e foque em comportamentos modificáveis.

Afinal, certas características são muito intrínsecas à personalidade de cada um. Forneça o feedback o quanto antes possível, assim que perceber o comportamento, mas saiba perceber se é o momento ideal

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Por exemplo, arregace as mangas e ajude na produção ou entrega se a demanda está alta. Deixe quem está no comando continuar no comando, não queira dar pitacos e peça que te deem ordens para facilitar a execução. para isso. E, por último, confirme se a pessoa entendeu exatamente o que você quis dizer.

Contrate e delegue responsabilidades efetivamente.

O vilão dessa história talvez seja, realmente, um colaborador seu. Se você tem uma pessoa desalinhada com o propósito da organização, é natural perceber falta de produtividade e engajamento, simplesmente porque você não tem a pessoa certa.

Por isso, invista sempre em pessoas alinhadas com o seu negócio e a produtividade e o engajamento acontecem naturalmente.

Delegar responsabilidade também fica mais fácil, já que a confiança também é maior. Procure não sobrecarregar-se com tarefas desnecessárias ou que cabem a outra pessoa. Se não há confiança para delegar tal tarefa, procure entender porque isso acontece Invista no ambiente de trabalho.Pode ser que problema esteja no próprio ambiente de trabalho. As pessoas tem suas próprias necessidades, e algumas são irrevogáveis.

Coisas específicas são: • Condições de trabalho: Seus colaboradores precisam de segurança e estabilidade; • Salários e benefícios: O salário é um grande fator que garante a satisfação do colaborador no dia a dia. Por isso, garanta uma remuneração competitiva e que funcione para os dois lados; • Oportunidades de crescimento: Dependendo da formação das pessoas, é natural que haja a necessidade de crescimento e valorização. Garanta que isso esteja sendo observado também; • Capacitação: As pessoas odeiam não saber o que fazer. Por

isso, investir em capacitação e treinamento gera mais confiança, que por sua vez gera mais produtividade; • Ética: O ditado “faça o que eu digo mas não faça o que eu faço” não deve prosperar se você quiser manter as pessoas engajadas. Por isso, garanta a liderança pelo exemplo; • Crie uma atmosfera familiar e trabalhe o Team Building.

As pessoas gostam de pertencer a algo. É por isso que nos sentimos melhor com os amigos ou com a família, porque há uma relação de confiança e importância mútua no ambiente. Você se importa com as pessoas ao seu redor e elas se importam com você. Começe, então, a criar esse senso de time na sua empresa! Fale abertamente como as pessoas são importantes para você e faça com que cada um se sinta dono e responsável pelas pequenas coisas.

Dedicar uma atenção especial a quem se dedica para o crescimento dos seus negócios faz o engajamento e a produtividade decolarem!

Incentive seus colaboradores a dar opiniões e correr riscos. Não pense que seus funcionários expressarão suas preocupações espontaneamente.

Ao invés disso, busque ativamente

comentários, observações e sugestões. Isso envolve muito mais do que simplesmente disponibilizar uma “caixa de sugestões”. Adote uma política de “portas abertas” para que os seus colaboradores possam facilmente falar com você, e tente sempre abordar imediatamente as preocupações levantadas por eles.

Lembre-se de recompensar aqueles que correm riscos, não apenas aqueles que entregam resultados.

Mostre que você valoriza os riscos calculados e entende que erros ocasionais são inevitáveis. Dê liberdade o suficiente para que seus funcionários desenvolvam todo o seu potencial.

Se envolva no operacional de vez em quando. Não é porque você é o chefe que você deve se ausentar das funções mais corriqueiras. Quando faz sentido, auxilie seus colaboradores nas tarefas menores também!

Por exemplo, arregace as mangas e ajude na produção ou entrega se a demanda está alta. Deixe quem está no comando continuar no comando, não queira dar pitacos e peça que te deem ordens para facilitar a execução.

Essa atitude eleva a importância do trabalho duro, respeitando a posição de cada um. Se você vier a descobrir

25 oportunidades de melhoria, converse individualmente depois com os responsáveis e pergunte se eles tem opiniões primeiro, para depois demonstrar o seu ponto de vista.

Aproveite a tecnologia e ferramentas para melhorar a produtividade dos colaboradores. A tecnologia pode ser uma grande aliada se usada da maneira correta. Existem diversas ferramentas que podem ser usadas para ajudar você e sua equipe a se organizar melhor melhorar a produtividade dos colaboradores, como: • Google Agenda: ajuda na organização e planejamento, podendo ser usado para tarefas pessoais ou coletivas, o que facilita a comunicação de datas e reuniões.

• Trello: aplicativo para gerenciar projetos em listas, que pode ser ajustado e personalizado de acordo com a sua necessidade.

Pode ser tanto para uso da equipe ou individual.

• Wunderlist: é uma outra opção de aplicativo para organizar tarefas e projetos em formas de listas colaborativas online.

• Slack: é um aplicativo utilizado por empresas ou equipes para comunicação e diminuir o envio de e-mails desnecessários, permitindo o envio de documentos e arquivos, entre outras funções interessantes.

• Podio: aplicativo para gerenciamento de tarefas e projetos. Permite que você crie funções e aplicativos personalizado às suas necessidades.

Podem ser atribuídos rótulos às tarefas, ser integrado com fornecedores de armazenamento como o Dropbox, Google Drive, OneDrive, entre outros.

Recrutamento e Seleção: 4 Dicas Fundamentais para Contratação. É hora de contratação, e agora?

Os pequenos empresários sentem na pele o peso da contratração: salários e benefícios, riscos trabalhistas, motivação, competência, são preocupações imediatas e que devem ser minimizadas ao contratar um novo colaborador.

Como? Contratando o profissional certo!

A contratação é dividida em dois processos: • recrutamento: quando a empresa avisa ao mercado que possui uma oportunidade e quais características está buscando; • seleção: quando é preciso separar os profissionais mais adequados à função e escolher, por fim, o novo colaborador.

Para a realização desses dois processos, vamos dar 4 dicas fundamentais na hora de contratar.

Tenha claro qual o objetivo da vaga.

Foco é fundamental para realizar uma contratação. Antes de começar qualquer movimento, reflita: Qual exatamente é o objetivo dessa vaga?

Preciso diminuir meu tempo com contas a pagar e a receber?

Precisamos de uma análise de portfólio para diminuir os estoques?

Colocar o objetivo no papel será a garantia que a contratação esteja alinhada com uma necessidade da empresa.

Escreva um descritivo de cargo.

O descritivo de cargo é o documento que descreve aos interessados quais os pré-requisitos, as funções a serem exercidas, as habilidade necessárias e a experiência desejada que o candidato deverá possuir para esta vaga. Existem uma série de modelos de descritivo de cargos, mas uma boa referência é buscar no LinkedIn vagas abertas por outras empresas e adaptar a estrutura com o conteúdo

Lucas Moreira Gerente Comercial em ADM S.A. Empresa parceira da Esag Jr. http://esagjr.com.br/contratacaorecrutamento-e-selecao/ da vaga que você irá anunciar.

Uma ótima dica é estabelecer prérequisitos para a vaga, isso facilitará aos candidatos saberem se estão aptos e ao recrutador a fazer a triagem de currículos. Por exemplo: Ter trabalho na área comercial de empresas de serviços; experiência em negociação internacional; inglês fluente oral e escrita.

Inicie uma entrevista de contratação

pelas experiências obrigatórias.

Ao receber um candidato para uma entrevista, tenha em mente as experiências obrigatórias que ele deve ter na sua carreira. Faça perguntas abertas e esteja atento para que o candidato responda sobre a experiência solicitada, manter o foco nessas situações é fundamental, cuide para não alongar a conversa e nem cair na armadilha de se identificar pessoalmente.

A entrevista é profissional e o que estamos avaliando são suas competências para a função!. Caso o candidato não tenha uma experiência obrigatória, você pode agradar a disponibilidade e já comunicar que esse é um pré-requisito para a vaga.

Investigue as competências Se o candidato possuir as experiências obrigatórias, é hora de entender como ele põe em práticas as suas competências, através de cases que ele tenha na sua vida profissional.

Para conseguir extrair tais informações, faça perguntas abertas, sobre eventos passados e sempre tenha em mente 3 aspectos: • Contexto; • Ação e; • Resultado.

Contexto: Quais as informações de

contexto relevantes à tomada de decisão?

Ação: Qual foi a decisão tomada?

Resultado: Quais foram as consequências dessa ação?

Dessa forma, você saberá como na prática o candidato utilizou suas competências em atividades passadas. Lembre-se: “Comportamento passado prediz o comportamento futuro.”

Exemplo: Como você recuperou um colaborador da sua equipe que estava desmotivado?

Contexto – Nós estávamos há 3 meses sem bater metas de vendas, meu vendedor defendia que nosso produto estava ficando obsoleto no mercado e que os clientes migravam para o concorrente.

Ação – Passei o desafio a ele de construir um novo conceito de produto baseado em uma análise de mercado para apresentar à diretoria em 1 mês Resultado – O novo produto foi super bem recebido e deve ser lançado até final do ano. O colaborador foi promovido e coordena todo o desenvolvimento do projeto.

Dica: manter o foco na contratação e acertar na hora de trazer uma nova pessoa para a equipe!

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Gestão de Conflitos: Transformando Conflitos Organizacionais em Oportunidades.

RESUMO O conflito é natural do ser humano e por isso tão presente no ambiente empresarial, que é composto por pessoas, das mais diversas opiniões e personalidades.

Nesse artigo é abordada a gestão de conflitos, com ênfase nos seus impactos e resultados nas organizações.

Assim serão apresentados conceitos, tipos, fatores causadores de conflitos, formas de administrálos, e seus efeitos nas organizações, tudo para que se torne mais claro e compreensível esse assunto tão relevante na atualidade, tanto para as empresas quanto para seus gestores.

Através de pesquisa bibliográfica apresentou-se os principais tópicos da gestão de conflitos, e se tornou evidente que se bem administrado pode torna-se um grande aliado ao crescimento e desenvolvimento, das pessoas e organizações.

1-INTRODUÇÃO Os conflitos são presentes em todos os ambientes, organizacionais ou não, pois sempre que houver

a convivência entre um grupo de pessoas, inevitavelmente haverá divergências de ideias, objetivos, entre outros fatores.

Os gestores geralmente veem os conflitos como sinônimo de problema, mas, é possível que as divergências tragam benefícios às atividades empresarias?

Diante disso se torna instigante estudar e conhecer melhor o assunto, que é ainda pouco abordado em trabalhos científicos e nas organizações, embora seja de suma importância para uma boa gestãode pessoas.

O presente artigo aborda a gestão de conflitos nas organizações, sob a ótica de que situações conflituosas, se bem administradas, podem apresentar oportunidades de crescimento e mudanças.

Diante disso objetiva-se conceituar e analisar os conflitos, assim como seus tipos e abordagens, a fim de identificar seus efeitos nas organizações.

A busca do objetivo deste trabalho realizar-se-á através de pesquisa bibliográfica, a qual será desenvolvida

http://www.rhportal.com. br/artigos-rh/conflitostransformando-emoportunidades/ a partir de materiais já elaborados, principalmente livros e artigos bibliográficos que tratem do assunto abordado.

2-CONCEITOS DE CONFLITO Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas forças contrárias.

Aplicando à realidade, conflito é um estado antagônico de ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. (BERG, 2012).

Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente.

Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”.

Imagem: http://www.atuacaoprofissional.com.br/loja/catalogo/administrando-conflitos-e-relacionamentos-com-inteligencia-emocional_13/

28 Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças.

No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los.

Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.

Desta forma, conforme Chiavenato (2004, p. 416), “o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser entre pessoas, grupos ou organizações, assim como pode ocorrer entre mais

de duas partes ao mesmo tempo.

entre áreas, setores diferentes).

Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito, pois é da natureza humana, e como as pessoas integram as organizações, estas terão de aprender a lidar com essa realidade.

Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança, muitas delas externas à empresa.

3-TIPOS DE CONFLITOS Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.

Berg (2012) defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir.

Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito.

Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem interpessoal, o que torna-as mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor, etc.), e intergrupal (dissensão

Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.

Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.

O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido.

Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo.

O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários

Imagem: http://excemp.com.br/noticia/6/o-conflito-nosso-de-cada-dia

29 níveis de gravidade, conforme segue a seguir.

a organização a adaptar-se às novas realidades.

Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.

Essas alterações são geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no mercado.

Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado externamente com clareza.

Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos.

Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p.

416).

Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

4-FATORES CAUSADORES DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES Conforme a evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas.

Por isso abordaremos a seguir alguns fatores causadores de conflitos nas organizações.

As principais causas de conflito organizacional, para Berg (2012), são: Mudanças: As mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando

Recursos limitados: A escassez de recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornaremse competitivas, são motivo de muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos.

As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento geral.

Choque entre metas e objetivos: Impasses entre departamentos ou diretorias são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas.

A causa desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a integração de objetivos e metas da organização como um todo.

Chiavenato (2004) defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor dividem-se em quatro tipos, conforme a seguir: ambiguidade de papel: quando

as expectativas são pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis; objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos.

Desta forma cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses desiguais dos demais grupos da organização. recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos, e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus.

Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e incongruentes. interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo a não ser que outro grupo realize a sua ou alcance o seu.

Quando os grupos são altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser vista em três categorias: origem do comportamento humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas, politicas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa, podem ser em parte

30 responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.

Como verificamos são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver da forma mais adequada.

Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.

5-ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz.

Quando se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma importância que antes de tomar qualquer decisão investiguemse os fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros.

Tudo para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.

A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p.

418) afirma que: “uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”.

Para isso, o gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004): a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente. b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através da modificação de processos, podendo ser realizada por uma

parte do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos. c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores.

A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Para Berg (2012) existem várias maneiras de abordar e administrar

conflitos, porém uma das mais eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar conflitos, conforme a seguir: • a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder.

Ao competir o individuo procura atingir seus próprios interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer.

• b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o posto da competição, onde ao acomodarse a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.

• c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando

31 técnicas de forma inteligente.

Embora os estudos sobre conflitos convirjam para ideia de que estes são diferentes e devem ser analisados caso a caso, é importante que seja do conhecimento do gestor as diferentes formas de abordagem dos desentendimentos, para que ao identificar sua tipicidade, possa aplicar a ferramenta mais adequada para conclusão da situação conflitante.

6-EFEITOS DOS CONFLITOS perante situações de ameaça.

• d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, onde o individuo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.

• e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Berg (2012) afirma ainda que não existe estilo certo ou errado para gerir conflitos, e que cada um pode ser apropriado e efetivo dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens envolvidos.

O importante é conhecer e servir-se das várias opções a nossa disposição para manejar conflitos e aprender a utilizar suas técnicas.

Nem todo conflito é igual e nem todo conflito deve ser abordado da mesma forma, conforme Burbridge e Burbridge (2012), por esta razão o gestor precisa saber como e quando usar cada ferramenta a sua disposição, como: negociação, poder, litígio, arbitragem, ouvidoria, conciliação, e diversas ouras ferramentas disponíveis.

Portanto o desafio está em saber o que aplicar em cada ocasião, procurando escolher e aplicar as

Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos, conforme a seguir: Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no futuro.

Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, como sentimentos de frustação, hostilidade e tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.

Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.

De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.

“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303).

Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às atividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

7-CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesse artigo foi possível conhecer e explorar o conflito desde seu conceito até os efeitos gerados por ele nas organizações, tendo em vista aprimorar práticas e desmistificar o assunto como sendo um problema para o gestor e as empresas.

A administração de conflitos exige muita habilidade por parte de quem for tratá-lo, porém nem sempre é ruim, se bem analisado e com o uso das ferramentas corretas ele pode transformar-se em um aliado do crescimento e da mudança.

As pessoas têm personalidades e opiniões diferentes, por isso é comum ter situações divergentes na convivência, tanto em ambientes familiares quanto empresariais.

Mas se a razão do conflito for boa e construtiva, um simples choque de opiniões pode trazer uma mudança importante e necessária.

Através do conteúdo apresentado foi possível ter acesso às diferentes modalidades de resolução de conflitos, e identificado que as situações conflitantes podem ser encaradas de diversas formas, desde a mais pacífica, até o embate entre as partes, porém sempre de forma respeitosa e digna, não deixando as emoções de lado, mas controlandoas para que não gerem indisposições desnecessárias e sem sentido.

O maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de resolução para

32 cada caso, levando em consideração tudo que for importante, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organização. O que sempre fará a diferença serão as pessoas, suas intenções e habilidades, por isso são tão importantes nas organizações, e estudar formas de auxiliar na sua convivência e bem estar se faz necessário e imprescindível para todo gestor a as organizações que desejam sucesso.

10 Grandes Erros ao Escolher um Sócio Seja no começo ou no meio de um negócio, em tempos bons ou ruins, uma questão é recorrente na trajetória de um empreendedor: devo ter ou não um sócio no empreendimento?

Mais ainda: como escolher a pessoa certa?

Antes de tudo, é preciso estudar se um parceiro é algo realmente necessário dentro da empresa.

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Como ele irá dividir os lucros com o empreendedor, a ineficiência pode acabar custando caro. “Se você acha que não tem custo nenhum, está errado. Quando você tem um sócio ruim, que não ajuda, a empresa anda para o lado ou para trás”, afirma José Balian, professor do curso de administração da ESPM e coordenador da Incubadora de Negócios da escola.

Depois de decidir que ter um sócio é um bom caminho para a empresa, vem a difícil tarefa de escolha do parceiro de negócios.

Ter uma sociedade requer ainda mais comprometimento do que um casamento, segundo Sandra Fiorentini, consultora jurídica do Sebrae de São Paulo. “Você irá ver seu sócio o dia inteiro, não só de noite, e durante todo o ano”, alerta.

Ainda que o sócio tenha atribuições definidas, ele não deve ser considerado um parceiro meramente pontual. “Ter uma sociedade é muito mais do que isso: é somar em capital, em conhecimento, em networking, em escalabilidade, entre outros fatores”, afirma João Bonomo, coordenador do Núcleo Acadêmico de Vocação Empreendedora do Ibmec/MG. Veja, a seguir, os erros que os empreendedores mais cometem ao selecionar um sócio para o empreendimento: 1. Escolher um amigo ou parente.

Por Mariana Fonseca, do Exame.com https://startupi.com.br/2015/07/10grandes-erros-de-empreendedoresao-escolher-um-socio/ Quando o empreendedor resolve montar um negócio, muitas vezes ele pensa em constituir uma sociedade limitada. Sandra afirma que o acordo visa proteger o patrimônio dos sócios.

“Se eu faço uma sociedade limitada, a responsabilidade, caso ocorra um problema com a empresa, cai sobre o capital social”, explica.

Se o empreendedor optar por não ter sócios e quiser, ao mesmo tempo, que seu capital próprio não seja comprometido, ele deverá montar uma Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI).

Mas, segundo a consultora, é preciso ter uma reserva no valor de cem salários mínimos.

Para evitar essa poupança, muitos optam por arranjar um amigo ou um parente e dar a essa pessoa uma participação ínfima na sociedade, só para ter um sócio. “O empreendedor convive muito bem com ele, mas apenas no social. Por ser alguém próximo, eles não se reúnem para discutir, com medo de perder o relacionamento. O abismo entre empreendedor e sócio fica cada vez maior”.

2. Confundir sócio com banco Achar que o futuro sócio é apenas uma fonte de capital é outra falha muito comum. “Não temos que procurar um sócio só por dinheiro, mas sim por algo além disso.

O sócio deve contribuir com o modelo de negócio que você está desenvolvendo: trazendo mais tração, clientes ou conhecimento”, diz Bonomo.

3. Ter um sócio para decidir por você Por insegurança, muitas pessoas não gostam da ideia de tomar decisões e, eventualmente, errar sozinhas.

33 Se o empreendedor procura um sócio apenas em busca desse apoio emocional, está cometendo um erro. “Se você tem medo de tomar decisões, faça terapia, mas não contrate um sócio só por isso”, alerta Balian.

4. Procurar um salva-vidas da empresa.

Empreendedor e sócio devem se reconhecer como parceiros de trabalho. Sendo assim, esse novo integrante não é a solução de todos os problemas que a empresa tem no momento. “O sócio vem para somar. Não pense nele como a tábua da salvação do empreendimento”, aconselha Bonomo.

5. Querer alguém com habilidades parecidas.

Na hora de procurar um parceiro, o empreendedor não deve procurar um reflexo seu. O sócio se torna importante quando ele complementa a atividade: ele deve ser arrojado se o empreendedor for conservador, ou um técnico se o dono do negócio tiver perfil de gestor, afirma Balian.

“Quando ele tem o mesmo perfil, os problemas da companhia não se resolvem”.

6. Esquecer de olhar os princípios e a ética.

Segundo Balian, o negócio não dará certo se o empreendedor trabalha de uma certa forma e o sócio se guia por outros valores. Noções como ética e princípios de trabalho devem ser as mesmas para ambos. Já pensou se cada um tem uma visão sobre sonegar impostos, por exemplo?

7. Arranjar um sócio que tenha outros objetivos.

Em uma sociedade, duas ou mais pessoas se unem com o mesmo objetivo. A falta de alinhamento pode fazer com que a empresa não vá para frente. “Por exemplo, um quer vender o negócio, enquanto outro quer deixá-lo para o filho. Se vocês não alinharem os objetivos, o negócio não funciona”, afirma Balian.

Bonomo recomenda ter atenção em alguns elementos: • se o sócio tem grande interesse na ideia da empresa;

10 Grandes Erros ao Escolher um Sócio

• se ele depende dela financeiramente, tanto quanto o empreendedor; • se ele tem o mesmo estilo de gestão; • se ele pensa de forma similar e • se ele complementa a empresa com boas estratégias.

“Muitas pessoas pensam em escolher um sócio porque ele pensa e age diferente. Na maior parte das vezes, isso não é bom, porque a empresa precisa de sinergia”, afirma.

8. Pensar em habilidades de curto prazo.

Chamar um sócio porque ele vai ajudar a fazer uma determinada tarefa, como escalar a empresa ou fornecer um ponto comercial, é um erro grave. Os empreendedores costumam ver a vantagem que terão ao conseguir um parceiro e se fixam nela. “Ele deve pensar sempre no longo prazo e na perenidade do empreendimento, e não apenas em uma atividade”, diz Bonomo.

9. Deixar os papéis de cada um

indefinidos.

Achar que não é necessário definir quem cuida de cada área pode atrapalhar a empresa como um todo. “Cada um faz um pouco de financeiro e de recursos humanos, por exemplo, e acaba não fazendo nada”, afirma Sandra.

Essa falta de clareza causa confusão nos funcionários, porque as ordens podem se sobrepor e gerar desrespeito à autoridade de um dos empreendedores.

10. Não discutir erros e acertos.

Seguindo a mesma linha, a falta de reconhecimento de erros e acertos é um pecado que pode comprometer toda a empresa.

Por isso, Sandra recomenda o hábito de ter uma reunião, pelo menos semanal, para discutir o que foi feito na empresa e como os problemas serão solucionados, para que os funcionários não recebam direcionamentos diferentes.

34

Como Escolher um Sócio Por Kátia Helena C. Sarmento - Analista do Sebrae no Amapá http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-escolher-um-socio-para-sua-empresa,cb8f17ce9 fc9f510VgnVCM1000004c00210aRCRD ‘’A escolha de um sócio é uma tarefa difícil, pois é a formalização de um acordo mútuo de divisão de bônus e ônus de um negócio.’’

Critérios para escolha do sócio Saber como escolher um sócio é fundamental para o sucesso do seu negócio e para evitar problemas na gestão, por isso é uma tarefa muito importante.

Essa escolha precisa ser baseada em uma série de critérios que precisa ser considerada antes da oficialização da sociedade.

Mas, antes de pensar em ter um sócio, é necessário avaliar alguns pontos: 1. Você sabe trabalhar em equipe?

2. Você não vê problemas em dividir um negócio e seus benefícios, desde que seja para o bem do negócio?

3. Você e seu empreendimento necessitam de alguma expertise específica que você não domina?

4. Você precisa de alguém que complemente seu trabalho?

Se as suas respostas foram positivas para os pontos acima, você está apto para a busca de seu sócio.

Análise de fatores para sociedade Agora será necessária a observação e análise de alguns fatores, que são determinantes, tais como: 1. O sócio precisa compartilhar dos mesmos objetivos empresariais, morais e éticos a frente do negócio. Estar alinhado com os produtos e serviços que a empresa oferta ao mercado e ter ou buscar qualificação; 2. O sócio precisa ser complementar. Se você não tem

o conhecimento necessário, um sócio pode ajudar muito. Ele precisa ser a sua outra metade.

Exemplo disso pode ser quando você for muito bom em gestão financeira e não ser tão bom em gestão de recursos humanos, encolher alguém com um bom entendimento em finanças e um ótimo conhecimento em gestão de recursos humanos, seria o ideal; 3. O sócio precisa apresentar proatividade, liderança e confiança, não necessariamente nessa ordem, porém com uma boa dose de cada. Isso é importante para a gestão, uma vez que ele dividirá com você a tomada de decisão, podendo inclusive estar à frente de algumas ações pelo empreendimento.

Conflitos positivos Durante o desenvolvimento do trabalho, como em qualquer relação profissional, é comum os sócios entrarem em conflito por conta de divergência de ideias e de interesses.

Tais conflitos são necessários para o andamento do negócio, até porque envolvem duas ou mais mentes e cada mente tem um pensamento.

O que se deve ficar atento nos

conflitos, é se eles são positivos e trazem ganhos para o negócio, já que esses conflitos geram insights, estimulando a inovação entre os diversos setores da empresa, promovendo posicionamentos favoráveis a evolução do negócio.

Do contrário, os conflitos podem ser negativos e gerar descontentamento e comprometer a relação entre os sócios, consequentemente impactando nos resultados da empresa.

Por isso, busque a promoção de debates saudáveis. É evidente que a escolha do sócio ideal não é uma receita de bolo, muito menos uma tarefa fácil, porém, uma sociedade poderá permitir a divisão de atividades, deveres e obrigações, assim como, lhe será complementar para um negócio bem sucedido.

Analise bem o perfil da pessoa que lhe acompanhará por muito tempo ou até por toda a vida empresarial, inclusive na sucessão familiar.

Quem serão negócio?

os

herdeiros

do

Após essa busca, será necessária a consulta jurídica e contábil para a formalização dessa sociedade.

35

Tipos de Sujidades O QUE É SUJIDADE?

novas sujidades.

A sujidade é um residual – físico, químico ou biológico – considerado estranho ao produto original, capaz de provocar “efeitos deterioráveis”, detectados pelo paladar, visão, olfato, audição, tato (organolépticos) pela modificação do sabor, cor, aspecto, do odor (mau cheiro) e toque. Pode provocar lesões biológicas, químicas, físicas e reações psicológicas (sensação de desconforto e insatisfações) adversas ao homem.

Nos estabelecimentos hospitalares, essas variações ocorrem sempre que novos medicamentos surgem, provocando reações ou colorações aos excrementos humanos ou reações com os produtos utilizados na lavagem.

As sujidades são encontradas em todo os produtos e ambientes, e variam de acordo com o resíduo disposto e as formas de conservação.

Em ambientes limpos e bem cuidados, o efeito nocivo é reduzido; porém, podem, quando deterioradas, provocar graves lesões ao homem.

Essas lesões são transportadas pela água, pelos alimentos, pelo ambiente, pelas pessoas e pelo vestuário.

Os tipos de sujidades encontradas nas roupas sofrem variações cotidianas pela exagerada diversificação dos fatores ambientais.

Na hotelaria, a diversificação das sujidades ocorre por diversos agentes. Dentre eles, a procedência dos hóspedes, assim como seus hábitos individuais. Alguns produtos de uso pessoal e doméstico, influem demasiadamente no surgimento de

As sujidades são sistemas dinâmicos, ocasionam mudanças agressivas nos resultados da lavagem e são fatores que merecem extrema atenção na preparação de um estudo sobre o processo de lavagem de roupas. O conhecimento das sujidades ou a origem delas determina a escolha dos produtos e do processo de lavagem.

Os tipos de sujidades encontradas, portanto, sofrem variações em função das fibras e cores dos tecidos, dos hábitos de higiene e hábitos alimentares, das regiões e da cultura, do comportamento funcional, dos clientes da lavanderia e da origem da roupa; hospitalar, motéis, hotéis, etc.

Segundo Jakobi e Löhr (1987, p.

11), normalmente as sujidades são originadas por: • poeiras atmosféricas; • excreções animais; • excreções humanas; • impurezas domésticas; • impurezas comerciais; • impurezas industriais.

As sujidades estão atreladas aos

Artigo Extraído do Livro Manual para Lavanderias a revolução na Arte de Lavar Roberto Maia Farias fatores: hábitos de higiene e alimentares; comportamentais e culturais; atividade empresarial e social; Tipos de regiões.

Estudos realizados, segundo o Senac (s.d.), resultaram na identificação da composição média das sujidades comuns na hotelaria: Composição média das sujidades • Uréia: 5 a 7% eliminar);

(Fácil

de

• Graxa, ceras e gorduras: 5 a 10% (Insolúvel em água); • Sal: 15 a 20% água);

(Solúvel em

• Amido: 20% (Fácil de eliminar); Proteínas, caspa, pele, albumina 20 a 25% (Insolúvel em água); • Pigmentos, graxa, Óxidos inorgânicos e silicatos 25 a 30% (Difícil de eliminar).

Segundo Jakobi e Löhr (1987, p. 12), as sujidades mais difíceis de remover são as pigmentadas, como o carvão, óxidos inorgânicos, carbonatos e silicatos.

Outras também consideradas de difícil remoção são as sujidades graxas e oleosas, as ceras, os amidos, as proteínas e os corantes ou manchas de bebidas.

Essas manchas são de difícil remoção, principalmente quando estão

36 associadas e, nesses casos, somente com uma combinação de produtos é possível tratar e remover a mancha de forma efetiva.

Ovos; Leite; Resíduos e gorduras da pele;

Segundo Jakobi e Löhr (1987, p.

11-12), as sujidades podem ser classificadas como solúveis em água, pigmentadas, graxas, protéicas, carboidratos ou corantes (manchas ou nódoas).

Espermas

Solúveis em água

Vinhos;

Sais inorgânicos;

Café, chá;

Açúcares;

Bebidas coloridas (artificiais);

Poeiras atmosféricas: em função da poluição encontrada;

Cremes ou maquiagens

Certos corantes; Certos sucos de frutas; Suor, transpiração: em função do hábito de higiene pessoal.

Pigmentadas Óxidos metálicos; Carbonatos; Silicatos; Húmus, lodo, algas; Carvão.

Graxas Gorduras animais; Gorduras vegetais; Sebos; Óleos minerais; Ceras.

Proteínas Sangue;

Carboidratos Amidos.

Corantes (manchas ou nódoas) Frutas e vegetais;

As sujidades têm características próprias, algumas são de fácil identificação pela cor, pelo odor, pela aparência física etc.

Esse conhecimento prático contribui para a imediata seleção dos produtos limpadores.

Porém, algumas sujidades, por já se encontrarem parcialmente eliminadas ou modificadas pela ação de produtos ou outras sujidades, podem interferir no processo de identificação visual, podendo ainda ser necessário uma combinação de processos químicos para sua efetiva remoção.

Durante o processo de lavagem, a remoção de sujidades é facilitada com a estrutura do Gráfico de Farias.

Os procedimentos para remoção de manchas envolvem tecnologia, pois não se pode removê-las de forma agressiva. É necessário conhecimento

e habilidade para tal, sob pena de provocar danos nos tecidos.

As roupas manchadas devem ser tratadas de acordo com as características das manchas e os tipos de tecidos, considerando que qualquer outra forma de tentativa é mera improvisação da técnica o que pode desaguar na imprudência, já que não se manuseia tecnologia com empirismo ou apenas com boa vontade. A principal recomendação sobre peças manchadas é separá-las imediatamente das demais.

As roupas manchadas devem ser tratadas separadamente das nãomanchadas, pois algumas manchas tornam-se de difícil remoção, depois de aquecidas ou apenas em contato com a água.

Um outro detalhe particular é que uma peça manchada poderá manchar peças limpas durante a lavagem. É, portanto, fundamental a classificação das roupas por tipo e sujidade antes de iniciar o processo de lavagem.

A classificação reduz custos de pré-lavagem e evita desgastes desnecessários às roupas nãomanchadas.

Uma peça de roupa com sujidade pesada (mais suja) requer maior tempo, mais produtos e as vezes temperatura para que a sujidade seja removida.

Esta ação reduz a vida útil do enxoval.

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As três megatendências dos negócios digitais para os próximos 10 anos Estudo da consultoria Gartner identifica as tecnologias que mais irão impactar as empresas na próxima década; veja quais e como se preparar.

O mundo digital e o empresarial são duas esferas entranhadas.

Não existe mais uma distinção entre virtual e físico quando se trata de fazer negócios.

Para almejar o sucesso, as estratégias corporativas precisam prever avanços nessas duas

frentes para gerar o máximo possível de valor para os acionistas e para a sociedade.

Uma pesquisa da consultoria Gartner, especializada em alta tecnologia, identificou as três principais tendências que irão nortear os negócios digitais pelos próximos 10 anos.

De acordo com a empresa, as três 'megatendências' "irão alavancar os negócios das empresas e ajudálas a sobreviver na economia

digital nos próximos cinco a dez anos".

"Arquitetos empresariais que estão focados em inovação tecnológica devem avaliar essas tendências de alto nível e as tecnologias apresentadas, assim como o potencial impacto em seus negócios", diz Mike J. Walker, Diretor de Pesquisas do Gartner."Além do possível impacto nos negócios, essas tendências oferecem perspectivas

http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/as-tres-megatendencias-dos-negocios-digitais-para-os-proximos-10-anos/122092/

38 significativas para que líderes de arquitetura ajudem os executivos seniores de TI e negócios a responderem às oportunidades e ameaças dos negócios digitais.

Isso cria soluções acionáveis que entregam diagnósticos para guiar decisões de investimentos", completa.

1. Inteligência Artificial Tecnologias de Inteligência Artificial serão a classe mais inovadora de tecnologia nos próximos dez anos, segundo o Gartner. Isso por conta do poder computacional, disponibilidade praticamente infinita de quantidades de dados e avanços inéditos no conhecimento sobre redes neurais profundas.

"Tudo isso vai permitir que empresas com tecnologias de IA aproveitem dados para se adaptarem a novas situações e resolverem problemas que não tinham sido encontrados anteriormente", informa a consultoria.

A Universidade de Stanford tem um projeto chamado AI100, (One Hundred Year Study on Artificial Intelligence), que visa pesquisar e antecipar os efeitos e impactos da Inteligência Artificial. No último relatório anual, os pesquisadores ligados ao AI100 destacaram que entre as principais utilidades futuras da IA estão os carros autônomos, diagnósticos sobre a saúde, tratamentos direcionados e atenção a idosos.

Apesar de ser uma forte tendência, aplicações em IA são focadas em uma tarefa e demoram anos investidos em pesquisa e desenvolvimento antes de ganharem escala de mercado.

"Ao contrário das predições fantásticas sobre AI na imprensa, o painel de estudos não encontrou motivos para preocupação de que a Inteligência Artificial possa ser uma ameaça iminente

à humanidade", explicam estudiosos no relatório.

os

Empresas que buscam crescimento nessa área precisam considerar tecnologias como aprendizagem profunda, deep reinforcement learning, inteligência artificial geral (IAG), veículos autônomos, computação cognitiva, drones, interfaces de usuário conversacionais, gerenciamento de taxonomia e ontologia empresarial, aprendizado de máquina, smart dust (poeira inteligente), robôs inteligentes e ambiente de trabalho inteligente.

2.

Experiências transparentes

imersivas

O limite entre o que é real e o que é simulado pela tecnologia está sendo cada vez mais desafiado.

Em 2014, o Facebook adquiriu a então pouco conhecida Oculus VR, desenvolvedora do Oculus Rift, que cobre toda a área de visão do usuário e simula outro ambiente. Há várias aplicações possíveis, especialmente na área de games, mas a aposta do CEO Mark Zuckerberg é mais ousada.

O Facebook quer dominar áreas como ensino virtual, entretenimento, empresarial (incluindo reuniões virtuais à distância e treinamentos), dentre outras.

A realidade virtual será um fator decisivo para os negócios no futuro, mas as experiências imersivas permitem um leque mais amplo de possibilidades.

Pesquisadores do Gartner esperam que tecnologia tornese mais centrada no ser humano, permitindo transparência entre pessoas, negócios e objetos.

"Essa relação tende a ser mais entrelaçada conforme a evolução da tecnologia se torna mais adaptativa, contextual e fluida entre o ambiente de trabalho, a casa e a interação com negócios e

outras pessoas", aponta.

Entre as tecnologias a serem consideradas para a tendência estão impressão 4D, realidade aumentada, interface computador-cérebro, casas conectadas, melhorias em humanos, eletrônicos com nanotubos, realidade virtual e telas volumétricas em formatos não convencionais.

3. Plataformas digitais Para as empresas, o uso de plataformas digitais já não é uma tática acessória, mas uma atividade que está no centro da estratégia de negócios -- ou assim deveria ser. Com o omnichannel, as barreiras entre comércio físico e virtual tornam-se cada vez mais obsoletas à medida em que grandes players adotam soluções cada vez mais sofisticadas centradas no consumidor. Essa tendência deve se consolidar nos próximos anos, em especial com o advento do blockchain, tecnologia que veio a reboque da criptomoeda Bitcoin.

A inovação é capaz de eliminar intermediários em diversos tipos de transações -- incluindo financeiras, possibilitando a redução de custos -- e se destaca pela segurança quase infalível -- o que permite maior confiabilidade.

Tecnologias emergentes requerem a revolução das bases facilitadoras que fornecem o volume de dados necessário, poder de computação avançado e suporte de ecossistemas.

"A transição de infraestrutura técnica compartimentada para plataformas que permitem ecossistemas cria as bases para modelos de negócios totalmente novos que formam uma ponte entre humanos e tecnologia", informa o Gartner.

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A influência da qualidade de vida no trabalho em situações de transição profissional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário Resumo O presente trabalho tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre qualidade de vida no trabalho, além de estudar a influência da qualidade de vida no trabalho (QVT) em situações de transição profissional. Foi realizada revisão conceitual sobre gestão da qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, e estudo de caso com profissionais que aderiram a programas de desligamento voluntário de uma sociedade de economia mista, hoje privatizada.

O método utilizado foi o qualitativo, com o uso de entrevista semiestruturada com esses profissionais.

Como complemento metodológico foi utilizado para análise das entrevistas a análise de conteúdo. O estudo traz como contribuição a ampliação da visão sobre as relações entre a QVT e a auto-gestão de carreiras, especialmente em mudanças de trajetória profissional. Conclui que há evidências qualitativas de influência da qualidade de vida no trabalho na decisão pelo desligamento da instituição, sem desconsiderar fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida; e que a busca por QVT tem relação com as escolhas profissionais após o desligamento.

Introdução Há algumas décadas ocorre mudança no paradigma da administração, decorrente das transformações ocorridas na sociedade e do próprio amadurecimento das teorias de administração.

Verificam-se a valorização do indivíduo na organização e do trabalho em grupo, maior participação em decisões, maior acesso a informações, além do aumento da autonomia dos

Elza Fátima Rosa Veloso; Renata Schirrmeister; Ana Cristina Limongi-França Revista Administração e Diálogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 35-58 Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração PUC de São Paulo Elza Fátima Rosa Veloso – Doutoranda em administração FEA-USP; Consultora técnica da pesquisa Melhores Empresas na FIA. Renata Schirrmeister – Mestre em administração pela FEA-USP; Professora substituta PUC-SP .Ana Cristina Limongi-França – Doutora pela FEA-USP; Coordenadora do FEA NEP- GQVT. trabalhadores.

Surgiram pressões por agilidade, liderança, inovação, autodesenvolvimento e aprendizagem.

O conhecimento passou a ser o maior valor de uma empresa e também do indivíduo (ALBUQUERQUE, 2002; LIKERT, 1971; REIS, 2003). Neste contexto, surgiram e cresceram os conceitos de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e Gestão e Auto-Gestão de Carreiras.

Hoje é possível identificar a crescente responsabilidade do indivíduo em decidir sobre sua carreira, considerando as possibilidades oferecidas pela sociedade. Tornase viável, então, afirmar que para os indivíduos há o “aumento da responsabilidade individual pelo desenvolvimento da carreira” e para as empresas a “diminuição do compromisso de prover estabilidade no emprego e nas carreiras” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.

294).

Buscando estudar a influência da QVT na auto-gestão de carreira, este artigo tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre Qualidade de Vida no Trabalho, além de estudar a influência da QVT em situações de transição profissional.

Foi realizada a revisão conceitual sobre Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho e Gestão de Carreiras, além do estudo de caso com profissionais que aderiram a Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) de uma empresa pública de economia

mista, o Banespa, hoje controlado pelo grupo espanhol Santander.

O trabalho organiza-se em seis seções: Introdução, referencial teórico sobre qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, metodologia – com os dados sobre o Banespa, descrição de dados das entrevistas, análise de resultados, e, por fim, as conclusões.

Qualidade de Vida no Trabalho Anteriormente ao advento da teoria da administração, a Qualidade de Vida no Trabalho era representada pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do malestar e do excessivo esforço físico no trabalho. Os métodos de trabalho passaram a ser sistematizados nos séculos XVIII e XIX dando início à administração científica (SAMPAIO, 2004).

A teoria da administração começou a desenvolver a sua visão humanista com os experimentos da Western Electric, com Elton Mayo (1927 a 1932) e do Tavistock Institute, com Eric Trist (estudos testados a partir de 1949), que deram origem à escola sociotécnica, cuja organização do trabalho é baseada na autonomia e trabalho em equipe, que é oposta ao taylorismo (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998).

Também são destacados autores como Maslow (1977 - hierarquia de necessidades), Herzberg (1968 – satisfação no trabalho e motivação), Mc Gregor (1980 - teorias X e Y) e Argyris (maturidade - imaturidade).

Estes autores, em geral, produziram recomendações importantes em

42 torno do conflito instaurado nas relações de trabalho da administração científica, em direção a uma maior humanização nas organizações sem, no entanto, alterar a lógica de produtividade e estrutura de poder taylorista (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998).

O termo Qualidade de Vida no Trabalho foi introduzido por Louis Davis, de UCLA, Los Angeles, em contribuição à escola sociotécnica, no início da década de 1970. Embora não haja um consenso conceitual, todos os trabalhos apontam a QVT como uma reação ao taylorismo e instrumento de humanização no trabalho, bem-estar e participação dos colaboradores no processo decisório, com origem na abordagem comportamental. Os trabalhos em torno da QVT foram impulsionados – assim como os novos modelos de administração – por exigências da sociedade, com o aumento das preocupações referentes aos direitos civis e à responsabilidade social das empresas (SANT’ANNA, 1998).

Fernandes e Gutierrez (1988, p.31) compreendem que a QVT está relacionada a condições de trabalho favoráveis e ainda a vários aspectos que tornam os cargos mais satisfatórios, abrangendo fatores organizacionais, ambientais e comportamentais.

Para Nadler e Lawler (1983) a QVT é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organização.

Walton (1973, p.16) considera que o conceito deve envolver os valores essenciais dos movimentos ocorridos ao longo do século XX (atos legislativos e movimentos sindicais) e o atendimento de necessidades e aspirações humanas mais recentes, calcado na idéia de humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa.

Limongi-França (2003) procura consolidar o conceito de QVT nas diversas formas em que é tratada em uma proposta de três escolas de pensamento: a Escola Socioeconômica, cujo pensador de maior destaque é Giddens; a Escola Organizacional, onde encontram-se os principais autores da Administração

como Mayo, McGregor, Chrys Argyris, Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich, entre outros; e a Escola Condição Humana no Trabalho, com a visão do ser humano nas dimensões biopsicossocial, tendo como precursor Lipowski (1986).

A QVT evoluiu das questões legislativas para as estratégicas, envolvendo qualidade pessoal, qualificações profissional e cultural, planejamento, trabalho voluntário, cidadania, significado do trabalho, comunicação, produção e mercado.

Na maioria destes caminhos verificase a discussão das condições de vida e bem-estar de pessoas, grupos, comunidade e até do próprio planeta em sua inserção no universo. Para a autora, a base da discussão sobre o conceito de qualidade de vida no trabalho encerra escolhas de bemestar e percepção do que pode ser feito para atender a expectativas criadas tanto por gestores como por usuários das ações de QVT nas empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2003, p.22).

No foco socioeconômico, a Economia criou índices de Qualidade de Vida como por exemplo o IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), o IDCV (Índice de Condições de Vida) e o IDS (Índice de Desenvolvimento Social).

No foco pessoa, QVT se estende a riscos ocupacionais do trabalho, ergonomia, questões de saúde e segurança no trabalho, carga mental, esforços repetitivos, comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, psicopatia, significado do trabalho, processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de trabalho, motivação, liderança, fidelidade e empregabilidade.

De acordo com a autora, o foco biopsicossocial vem a atender as considerações de Lippit, com a visão das necessidades do indivíduo como um todo e tem como precursor Lipowski (1986). Esta conceituação foi adotada pela Organização Mundial da Saúde (OMS) em 1986.

Ao foco biopsicossocial foi acrescentada a dimensão organizacional adequando-se assim à visão ao ambiente específico da organização.

O principal conceito desta escola é a visão holística do homem, contrariando a visão departamentalizada do ser humano para ser visto como um todo harmônico, multidimensional.

Dentro das abordagens mais modernas e abrangentes, SANT’ANNA (1998) aponta os trabalhos de Walton (1973), Westley (1979) e Lippit (1978, apud SANT’ANNA, 1998), como descrevemos abaixo: Walton (1973) elaborou um método de avaliação de QVT, com oito critérios básicos: 1. Compensação justa e adequada.

2. Segurança e saúde nas condições de trabalho (período de trabalho regulamentado, condições físicas de trabalho e limite de idade).

3. Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades humanas (que abrange autonomia, exercício de múltiplas habilidades, feed- back e perspectiva de continuidade, execução de tarefas completas e planejamento do trabalho).

4. Oportunidade futura para crescimento contínuo e garantia profissional (possibilidades de promoção, aquisição de novas habilidades, segurança no emprego).

5. Integração social na organização (proximidade hierárquica, mobilidade social, ausência de preconceitos, apoio mútuo e bom relacionamento interpessoal).

6. Constitucionalismo (liberdade de expressão, eqüidade, privacidade e direito de recurso).

7. Trabalho e espaço total de vida (equilíbrio entre o trabalho e a vida privada).

8. Relevância social do trabalho (reputação, imagem e práticas corporativas da organização).

Westley (1979) agrupou os obstáculos que prejudicam a QVT da seguinte forma: Políticos: sentimento de insegurança no emprego.

Econômicos: sentimento de injustiça no sistema de recompensas.

Psicológicos: ausência de autorealização, levando à alienação.

Sociológicos: ausência de participação nas decisões, gerando

43 anomia.

Lippit (1978, em SANT’ANNA, 1998) agrupou os oito critérios de Walton (1973) em quatro fatores-chave: 1. O trabalho em si.

2. O indivíduo.

3. A produção do trabalho.

4. Funções e estrutura da organização.

Para o autor há a necessidade de maturidade na organização para a aplicação de práticas de QVT, sendo necessário o desenvolvimento de um novo conceito de indivíduo, com suas reais necessidades; um novo conceito de poder, alicerçado na colaboração e entendimento; novos valores organizacionais, tendo como referência os ideais humanísticos e democráticos.

Em geral, QVT é entendida como um instrumento que visa tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios e aumentar os níveis de motivação e bem-estar dos trabalhadores.

Os elementos-chave deste construto apóiam-se em quatro pilares básicos: 1. Resolução de conflitos.

2. Reestruturação da organização do trabalho.

3. Inovação nos sistemas de recompensa (financeiras e nãofinanceiras).

4. Melhoria no ambiente de trabalho (clima, cultura, ambiente, ergonomia e assistência).

Alguns típicos desencadeadores de QVT atualmente são os vínculos e estrutura de vida pessoal, os fatores socioeconômicos e as metas empresariais, além de pressões organizacionais (LIMONGI-FRANÇA, 2003).

Embora a qualidade de vida no trabalho e a qualidade de vida global sejam distintas, elas são mutuamente influenciadoras e as insatisfações no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relações sociais fora do trabalho, enquanto insatisfações fora do trabalho exercem um papel desadaptador sobre o trabalho (SAMPAIO, 2004).

Gestão de Carreiras O conceito de carreira, assim como o conceito de QVT, modificou-

se com a evolução das teorias de administração e o contexto de nossas relações sociais. Houve um deslocamento da concepção de carreira voltada para a empresa para uma concepção mais individualizada, em que as pessoas são preparadas a assumir as decisões sobre seus destinos e que possui como pilares principais o empreendedorismo e o desenvolvimento integral do ser humano (BALASSIANO, VENTURA e FONTES FILHO, 2003).

A noção de carreira surgiu no século XIX, com a sociedade industrial capitalista liberal, como um ofício com etapas e progressão. Para além da esfera organizacional, a carreira de um indivíduo depende de quatro fatores macroscópicos: o sistema cultural (valores dominantes); a estrutura social; a estrutura econômica e o sistema político (CHANLAT, 1995).

Na abordagem tradicional - ainda encontrada em alguns países, regiões ou empresas - a carreira era predominantemente masculina, restrita aos grupos socialmente dominantes e caracterizava-se por uma relativa estabilidade e verticalidade. Hoje vemos uma mudança importante pela participação das mulheres e de pessoas de todas as classes sociais, a instabilidade e a progressão descontínua e por vezes horizontal (op.cit.). A Tabela 1 contém os diversos tipos de carreiras que podemos encontrar, com as suas características.

No contexto atual, podemos definir carreira como a seqüência de posições e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A gestão de carreiras moderna envolve a conciliação das perspectivas da empresa e do indivíduo, o que implica na gestão e na auto-gestão da carreira.

Isto se deve ao fato de que, para obtenção de vantagem competitiva, os gestores necessitam engajar e comprometer as pessoas com os resultados de seu trabalho; este é um processo intrínseco e para tanto a pessoa deve estar envolvida pelos seus valores, talentos e habilidades (DUTRA, 1996).

A carreira é então o fruto da relação entre a pessoa e a organização, dentro de um contexto de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança.

Enquanto o indivíduo deve ter um entendimento e avaliação de sua experiência profissional, a organização define políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas (ibid.).

A auto-gestão da carreira é interessante para o gestor organizacional pois implica em uma postura mais inovadora e empreendedora, características procuradas e estimuladas nas empresas. Adicionalmente, há uma pressão social sobre os indivíduos para desenvolverem esta postura, pela disseminação da idéia de que a pessoa pode e deve influenciar a sua própria trajetória - tanto no setor privado como no público – e a valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade (ibid.).

O indivíduo deve desenvolver três tarefas para o seu planejamento de carreira: a auto-avaliação (qualidades, interesses e potencial); estabelecimento de objetivos de carreira (baseado na auto-avaliação e nas oportunidades oferecidas) e implementação do plano de carreira (obtenção de capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias) (ibid.).

Schein (1978) elaborou o conceito de desenvolvimento de carreira como fruto do desenvolvimento da pessoa como um ser integral. Entende como fundamental a interação de todos os espaços da vida do indivíduo, considerando que cada dimensão influencia fortemente as outras. O autor considerou três dimensões: ciclo de vida biossocial (idade), ciclo familiar e ciclo profissional.

No ciclo de vida biossocial foram considerados como momentos de maior pressão (ou marcos de referência) a adolescência, a crise dos 30 anos, a crise da meia idade e a crise da velhice. No ciclo familiar foram considerados dois momentos de maior pressão: no primeiro estaria o casamento e nascimento dos filhos e no segundo o momento em que os filhos saem de casa. No

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Tipos de carreira

Recursos principais

Elemento central de ascenção

Burocrática

Posição hierárquica

Avanço de uma posição hisrárquica à outra

Organizações de grande porte

O número de escalões existentes

Sociedade de empregados

Profissional

Saber e reputação

Profissão, perícia e Habilidades profissionais

Organização de peritos e Burocracia Profissional

O nível de perícia e de reparação

Sociedade de peritos

Empreendedora

Capacidade de criação e Inovação

Criação de novos valores, de novos produtos e serviços

Pequenas e médias empresas e Empresas artesanais,

A capacidade pessoal e As exigências externas

Sociedade que valoriza a iniciativa individual

Sociopolítica

Habilidade sociais e Capital de relações

Conhecimento, Relações e Parentesco (rede Socia

Familiar e Comunitária de clãs

O número de relações conhecidas e ativas

Sociedade de clãs

Tipos de organização

Limites

Tipos de sociedade

Tabela 1: Descrição dos Tipos de CarreiraFonte: Chanlat (1995,p.72) ciclo profissional o autor levantou como momentos de maior pressão o ingresso na carreira, a consolidação e a retirada.

Dutra (2002b) descreve que um bom sistema de carreiras deve estar assentado em princípios que representem os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas, garantindo assim a sua consistência ao longo do tempo; como estrutura, pode ser em linha, em rede, dupla paralela, paralela múltipla e paralela em Y. O autor aponta ainda três instrumentos de gestão: 1. Decisões individuais sobre a carreira (na empresa ou não), com auto-avaliação, processos de aconselhamento profissional, informações estruturadas sobre oportunidades profissionais internas e externas, processos estruturados de feed-back etc..

2. Gerenciamento da carreira pela empresa, com previsões de demanda, programas de desenvolvimento, programas de captação interna e processos de acompanhamento do desempenho e crescimento profissional etc..

3. Comunicação entre as pessoas e a empresa, com programas de preparação e aperfeiçoamento

dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento etc.

Estes instrumentos devem ter como características fundamentais: • Transparência, possibilitando o total acesso às informações; • Honestidade de intenções, para que possa existir um relacionamento de confiança; • Sentimento de segurança, sem o que as duas anteriores tornam-se muito difícil de se concretizar.

• Clareza das regras, que devem estar acordadas por ambas as partes.

Por se tratar de uma parceria, uma conciliação de interesses e não mais um estrito relacionamento “chefesubordinado”, estas características devem estar presentes nas atitudes de ambas as partes – tanto da empresa como do indivíduo.

Desta forma, o papel das empresas na gestão de carreiras envolve a criação de espaço, o estímulo ao desenvolvimento e o suporte e condições de alavancagem.

Como meios, deve-se utilizar a contínua interação, a aprendizagem organizacional, o respeito à individualidade, o estímulo e suporte à cidadania organizacional,

o desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas e uma proposta transparente de intenções.

O papel das pessoas no desenvolvimento de sua carreira envolve a gestão de seu desenvolvimento, da competitividade profissional e da sua carreira, tendo como meios para isso o autoconhecimento e o conhecimento das oportunidades.

Metodologia O método utilizado foi o qualitativo, onde “as percepções dos elementos pesquisados são obtidas por inferências não estatísticas” (CAMPOMAR, 1991, p.92). A estratégia metodológica foi o estudo de caso, relativo aos PDV ́s do Banespa, que pode ser descrito como a “investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real” (YIN, 2001, p.32).

Para Yin (2001), uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso são as entrevistas e esse foi o instrumento utilizado para a coleta dos dados qualitativos.

Segundo Selltiz et al (1987, p.41) as entrevistas menos estruturadas são utilizadas para “levantar os aspectos afetivos e valorativos das respostas dos entrevistados e determinar o significado pessoal de suas atitudes” Assim, foi elaborado um roteiro semi- estruturado para a realização de entrevistas focalizadas onde “embora os entrevistados sejam livres para expressar de maneira completa sua linha de raciocínio, a direção da entrevista está claramente nas mãos do entrevistador” (ibid.).

Na análise dos dados resultantes das entrevistas, foi utilizada a análise de conteúdo, que permite “obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção / recepção (variáveis inferidas) destas mensagens” (BARDIN,1977, p.42) Procedimentos de Campo Foram entrevistados, em abril de 2008, três ex-funcionários da instituição (o Banespa), desligados

45 em três Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) diferentes, que passaram a trabalhar sem vínculo empregatício formal. Na fase de elaboração deste artigo esses entrevistados (abaixo) foram contatados e informaram não haver mudanças em sua trajetória profissional desde a época da realização das entrevistas.

1. Uma gerente de agência, desligada no PDV de 2001, hoje professora universitária (por cooperativa) e consultora (autônoma).

2. Um escriturário, desligado no PDV de 1985, hoje cirurgião dentista com consultório próprio (autônomo).

3. Um escriturário-caixa, desligado no PDV de 1987, hoje cineasta, 2o assistente de câmera (prestador de serviços).

O universo da pesquisa O Banespa, Banco do Estado de São Paulo, Sociedade de Economia Mista, tinha como seu maior acionista o Estado de São Paulo. Após Intervenção Federal em 31 de dezembro de 1994, foi privatizado e vendido ao Grupo Espanhol Santander em novembro de 2000.

Antes da privatização os funcionários ingressavam via concurso e tinham a oportunidade de se manter no emprego até a aposentadoria. As poucas demissões aconteciam por justa causa ou por vontade do demissionário. Todos iniciavam a carreira no cargo de escriturário, exercendo atividades operacionais.

As promoções para cargos técnicos e administrativos aconteciam via concurso interno. Os funcionários cultivavam relação estreita e emocional com a empresa, intitulada informalmente de família banespiana.

Algumas dessas características do trabalho no Banespa podem ser confrontadas em matérias de periódicos da época da privatização: Os caixas do banco, por exemplo, acostumados a aumentos por tempo de casa, chegam a ganhar 30% mais que seus pares em outros bancos (a relação é inversa para níveis mais altos). Subia-se na hierarquia por concurso. Além das raízes de empresa pública, o Banespa tem também um clima quase de irmandade. Seus

funcionários – muitos com 20 anos de casa – têm uma relação quase sentimental com a empresa e os colegas. “Ali você constrói relações de décadas”, diz uma ex- funcionária.

“Deixei o banco há seis anos e ainda faço parte da grande família banespiana.” (EXAME, 2001) Os banespianos contavam com a Cabesp (Caixa Beneficente dos Funcionários do Banco do Estado de São Paulo) e com a Banesprev (Fundo Banespa de Seguridade Social) para buscar assistência financeira com juros especiais. Além desses, existiam outros benefícios como vale-refeição, auxílio creche/babá, auxílio funeral, licença prêmio, abono assiduidade e outros.

Desde a Intervenção Federal foram oferecidos alguns PDV’s, antes da privatização. Após a venda do banco ao grupo espanhol Santander, foi oferecido apenas um PDV. Descrição dos dados das entrevistas Os critérios utilizados para transcrição, seleção e análise dos dados foram os relacionados às variáveis-chave: Carreira, Qualidade de Vida no Trabalho e influências a elas associadas, conforme descrições a seguir: Trajetória de carreira na instituição financeira estudada: - Professora: Trabalhou em várias unidades diferentes, uma central de serviços e algumas agências.

Foi escriturária de 1987 a 1998; supervisora de 1998 a 2000 e gerente de agência de 2000 a 2001.

- Dentista: Foi escriturário em várias unidades, em uma central de serviços e em algumas agências, entre 1989 e 1995.

- Cineasta: Foi escriturário-caixa na mesma unidade, uma agência, entre 1989 e 1997.

Percepções sobre QVT: - Professora: QVT está ligada à noção de felicidade pessoal. Significa ter remuneração suficiente para atividades que lhe trazem felicidade, como comprar um livro ou sair com os amigos, por exemplo; ter certa estabilidade, poder viver uma rotina não monótona de trabalho, com satisfação pessoal nas atividades que realiza; o trabalho, para ter um

significado deve estar ligado ao bemestar e ao auto-reconhecimento.

- Dentista: QVT é ter autonomia, poder trabalhar sem vigilância, ter flexibilidade de horário e realização profissional.

- Cineasta: QVT está ligada à saúde no trabalho, nível de stress aceitável, carga de trabalho equilibrada e remuneração satisfatória.

Decisão de trabalhar na instituição financeira: - Professora: A decisão teve relação com a carga de trabalho equilibrada (seis horas diárias), com a estabilidade de um emprego público, status (disputa intelectual na seleção) e salário superior aos oferecidos no mercado.

- Dentista: A decisão aconteceu somente por motivos financeiros, ou seja, ter um salário para pagar os estudos.

- Cineasta: A decisão teve relação com a impossibilidade da família em financiar os estudos universitários.

O concurso para trabalhar no banco viabilizou o custeamento do curso superior em publicidade.

Influência da QVT na decisão de trabalhar na instituição: - Professora: Admite a influência, pois buscava um bom clima organizacional, onde as pessoas fossem respeitadas, com uma quantidade de trabalho menos exploradora e essa era a imagem projetada pela instituição na época.

- Dentista: Entende que a QVT influenciou essa decisão somente na medida da garantia de pagamento dos estudos, o que não condiz com sua noção real de qualidade de vida.

- Cineasta: Admite alguma influência, mesmo que inconsciente, uma vez que optou entre esse e outro trabalho em uma companhia aérea. Os fatores considerados foram a proximidade de sua residência, a carga horária de seis horas diárias, finais de semana livres e alguns benefícios oferecidos pela instituição.

Atendimento das necessidades de QVT na instituição: - Professora: Entende que no começo da sua vida profissional na instituição as necessidades de QVT foram

46 atendidas, pois o clima organizacional que buscava realmente existia.

Constituiu amizades no trabalho e isso tinha certa importância na rotina.

Porém, depois de certo tempo, sentiase frustrada e com seu potencial desperdiçado, pois as promoções não aconteciam por mérito.

- Dentista: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. Não tinha expectativas quanto a esse fator e não se permitia refletir sobre o assunto; pautava-se em uma visão de futuro com QVT fora do banco.

- Cineasta: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. A rotina de trabalho incluía movimentos repetitivos constantes.

Adquiriu LER (Lesão por Esforços Repetitivos) e chegou a ficar de licença médica.

Decisão de sair da instituição: - Professora: Decidiu aderir ao PDV após a privatização porque a imagem que tinha da organização já não era a mesma de quando ingressara.

O símbolo cultural da família banespiana, que incluía clube, colônia de férias etc., tirava a privacidade. O trabalho rotineiro era realizado em troca de remuneração e estabilidade.

Após a privatização, a estabilidade já não existia. Então, o salário já não bastava.

- Dentista: Decidiu aderir ao PDV porque já tinha terminado os estudos e montado consultório próprio. Na época, trabalhava pela manhã no banco e à tarde no consultório. Saiu em busca da realização do sonho e consolidação da nova carreira.

- Cineasta: Decidiu aderir ao PDV porque queria investir na carreira escolhida no curso superior (publicidade) e buscar realização profissional.

Trajetória de carreira após o desligamento - Professora: Graduada em história, cursou o mestrado em lingüística e foi trabalhar como professora em uma faculdade, em cursos tecnológicos e de graduação. Hoje, além dessa atividade, atua como consultora em educação corporativa em uma instituição financeira, onde aproveita a experiência do trabalho no Banespa.

- Dentista: Dedicou-se à profissão de cirurgião dentista, trabalhando em consultório próprio.

- Cineasta: Durante algum tempo trabalhou em uma produtora de cinema sem remuneração. Fez um curso de cinema em Cuba, foi assistente de vídeo e hoje é 2o assistente de fotografia em filmes publicitários, curtas e longasmetragens.

Influência da busca de QVT na decisão do desligamento: • Todos os entrevistados são enfáticos em afirmar total influência.

- Para a professora, na época do desligamento, a carga de trabalho de gerente era exaustiva (14 horas diárias), com metas insuportáveis e muita competição. Sentia necessidade de ter um trabalho socialmente mais importante, que proporcionasse mais auto-estima profissional.

- Para o dentista, toda a expectativa em relação a QVT estava depositada em começar a trabalhar somente na profissão escolhida.

- Para o cineasta, apesar de sofrer de LER, continuava digitando seis horas por dia, ou mais, sem intervalos, o que prejudicava sua saúde.

Comparação entre a QVT na instituição e na atividade atual: • Todos são enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que trabalhando no Banespa.

- Para a professora, na atividade atual há maior valorização intelectual, rotina menos exaustiva, com flexibilidade de horário, que permite contato com pessoas interessantes.

- Para o dentista, no banco não conseguia ter autonomia e flexibilidade de horário, fatores condizentes com o que considera QVT e que encontra na atividade atual, apesar de ter mais responsabilidade com os resultados do trabalho.

- Para o cineasta, há o sentimento de maior realização profissional na atividade atual, além de maior compensação monetária e intelectual Influência da busca de QVT na trajetória profissional atual e em possíveis mudanças de trajetória: • Todos são enfáticos em afirmar

que a QVT tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória.

- Para a professora, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão diretamente ligadas a “fazer o que gosta”, independente do status ou da estabilidade oferecida pela empresa. Entende que a estabilidade está em sua capacidade profissional.

- Para o dentista, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas à conciliação do trabalho com passeios, amizade, esporte etc.. Descarta a hipótese de seguir uma carreira que não atenda o que considera QVT. - Para o cineasta, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas ao equilíbrio da carga de trabalho, ao nível de stress e à remuneração. Afirma sempre considerar a possibilidade de trabalhar menos com uma remuneração maior, sem prejuízo à saúde.

Análise dos Resultados e Achados do Estudo A análise de conteúdo de tipo classificatório permite examinar as respostas a questões abertas. Com essa técnica é possível classificar as relações psicológicas que um indivíduo mantém com um objeto (BARDIN, 1977, p.59). Na pesquisa em foco foi possível estabelecer associações para identificar as relações psicológicas entre os entrevistados e a instituição financeira estudada. A classificação foi definida nesta pesquisa em de afeto, financeira e profissional. Essa classificação foi útil na análise da relação entre QVT e Auto-Gestão da Carreira.

Foi possível deduzir que a professora tinha relação de afeto com a instituição. Essa dedução se deve à identificação de frases durante a entrevista, como por exemplo, “o trabalho era muito rotineiro e já não atendia mais às minhas expectativas, mas continuava vendo os amigos e, durante certo tempo, não sentia aquilo como se fosse um trabalho” ou “após a privatização, a organização já não era mais nada daquilo que eu imaginava”.

O dentista tinha relação financeira

47 com a instituição. Algumas das frases que identificam essa dedução são: “decidi trabalhar no banco, pura e simplesmente por motivos financeiros” ou “o banco me proporcionava qualidade de vida só na medida em que garantia o pagamento dos meus estudos”.

O cineasta tinha relação profissional com a instituição. Como exemplo, é possível identificar as seguintes frases: “apesar de sofrer de LER, além do caixa, fazia digitação, então digitava seis horas por dia sem parar, ou mais, sem receber horas extras” ou “aderi ao PDV porque ali não havia mais condições de continuar trabalhando”.

Segundo Bardin (1977), para a análise a questões abertas, “convém formular hipóteses” (p.60). Com o estabelecimento da classificação proposta foi possível testar e confirmar a hipótese central deste trabalho de que “a adesão a Programas de Desligamento Voluntário e as conseqüentes mudanças de trajetória profissional estão associadas à

insatisfação com a Qualidade de Vida no Trabalho”. Foi possível deduzir que as três relações sugeridas – de afeto, financeira e profissional – têm relação com a noção de QVT dos entrevistados e com a adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional.

No caso da professora, a relação afetiva é condizente com sua percepção sobre QVT, que inclui – além de bem-estar, auto-reconhecimento e satisfação pessoal – a possibilidade de sair com amigos, proporcionada pela remuneração. Na decisão de adesão ao PDV e consequente mudança de trajetória profissional foi considerada a carga excessiva de trabalho, que dificultava a vida social tanto fora do banco quanto durante o expediente, pois as metas e a competição dificultavam a convivência. Há então como supor o rompimento do afeto com a instituição, representado pela convivência social e pela imagem constituída da organização, que era vista como facilitadora dessa

convivência.

Para o dentista, a relação puramente financeira é confirmada na contradição entre a sua percepção sobre QVT – que inclui autonomia, flexibilidade de horário e realização profissional – e o trabalho que realizava no banco. A decisão de adesão ao PDV aconteceu no momento em que os estudos estavam concluídos e o consultório montado, com possibilidade real de manutenção das despesas. Houve então o rompimento da necessidade de manutenção da relação com a instituição e a possibilidade de buscar QVT na nova trajetória profissional.

Para o cineasta, a relação profissional está implícita no fato de que, apesar da sua noção de QVT estar ligada – além do nível de stress e da carga de trabalho equilibrada – à saúde no trabalho, continuava trabalhando com digitação no banco, apesar de sofrer de LER. A decisão de adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional teve relação – além da busca de satisfação

48 profissional – com a necessidade de preservação da saúde, impossibilitada pela instituição.

Conclusões Kilimnik e Castilho (2004), ao tratar da importância do trabalho e da QVT, afirmam que “tornar-se bem sucedido na profissão e gostar do que se faz no trabalho é muito mais importante para a nossa geração do que jamais foi até então” (p.167). O estudo de caso apresentado confirma esta tendência, já que para os entrevistados a Qualidade de Vida no Trabalho está diretamente associada à auto-realização. Nas três entrevistas foi possível constatar que há coerência entre a percepção pessoal sobre QVT e a transição de carreira.

A Auto-Gestão de Carreira é uma tendência forte no contexto socioeconômico em que vivemos, sendo estudada e recomendada em Gestão de Pessoas há várias décadas.

Segundo Kilimnik et.al. (2004), Tradicionalmente, poucos indivíduos mudavam de emprego ou de carreira durante o curso de sua vida, mas, hoje em dia, isso ocorre com muita freqüência, sendo que uma boa parte é obrigada a fazê-lo e não está devidamente preparada para tal (p.14).

A afirmação acima é condizente com a conclusão de Dutra (2002a) de que “há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado quanto pelo fato de não terem tido nenhum estímulo ao longo da vida” (p.101). Nas entrevistas apresentadas é possível perceber que apesar da aparente “situação de conforto” gerada pela estabilidade, típica do trabalho em instituições com características de empresa pública, a possível “falta de preparo” para mudar de emprego foi superada pela busca de condições de trabalho mais gratificantes, especialmente entre os dois entrevistados que aderiram a PDV’s anteriores à privatização, pois após a venda da instituição essa situação de “conforto” já não era uma realidade. Porém, nos três casos, devido à Intervenção Federal, a situação era condizente com o

momento de crise, considerado por Dutra (2002a) um dos momentos em que as pessoas se tornam naturalmente mais preocupadas com sua carreira, o que costuma propiciar a predisposição para mudanças profissionais.

Decisões de transição profissional como as apresentadas neste artigo demonstram como a Auto-Gestão de Carreiras é importante. Por outro lado, cuidar de sua empregabilidade não é apenas uma obrigação do trabalhador, mas também um direito. A empresa é co-responsável pela carreira e pelo bem-estar do indivíduo. Como explica Chanlat (1996), uma carreira só é possível pelas oportunidades que a sociedade, seus valores e seus aspectos conjunturais oferecem. Ela depende das aberturas profissionais oferecidas pelo mercado de trabalho.

E conclui: “não se pode, realmente, falar de carreira, hoje em dia, sem considerar as dinâmicas sociais subjacentes.” (ibid., p.20).

Na análise das entrevistas foi possível perceber que a mudança de carreira inclui, além de imposições da instituição, necessidades pessoais de auto-realização, uma vez que todos os entrevistados partiram para profissões completamente diferentes da exercida na instituição financeira.

A busca por QVT certamente tem relação com essas escolhas, uma vez que todos afirmaram que a Qualidade de Vida no Trabalho tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória.

Considerando que “um trabalho inadequado reduz, de algum modo, a percepção de qualidade de vida como um todo” (Kilimnik et.al., 2004), é possível concluir que, entre os entrevistados, durante o trabalho na instituição, essa redução da percepção foi uma realidade, pois apesar de todos serem enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que na exercida na instituição estudada, os três permaneceram longos períodos trabalhando no banco: a professora trabalhou por 14 anos, o dentista 6 anos e o cineasta 9 anos. Esta distorção leva à constatação de que a QVT não é o único fator influente nas decisões relacionadas à carreira;

há outros fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida.

No caso dos bancários, Blass (1992) concluiu em seu estudo sobre a greve da categoria de 1985 que “a idéia de passagem nos bancos públicos relaciona-se muito mais com o término do curso superior. O projeto de abandonar o banco modifica-se mediante as dificuldades de inserção no mercado de trabalho com os mesmos patamares salariais (...) configurando a situação profissional que se convencionou chamar de ‘provisório definitivo’” (p.43).

Além da “redução de percepção” acima mencionada, esse contexto provavelmente influenciou a longa permanência dos entrevistados na instituição, porém não impossibilitou a concretização de outras perspectivas mais próximas ao que consideram QVT. Pela análise das entrevistas, é clara a influência da QVT no desligamento da instituição financeira em foco.

Desta forma, é possível inferir que a Qualidade de Vida no Trabalho tem forte influência nas escolhas relacionadas à carreira, não sendo, entretanto, o único fator destas decisões.

Apesar das limitações decorrentes da individualidade das respostas dos entrevistados e da possibilidade de influência do entrevistador, este estudo traz como contribuição à área de Administração de Empresas, especialmente à área de Gestão de Pessoas, a associação entre QVT e Auto-Gestão de Carreiras, especialmente em situações de transição profissional.

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as h s? c o ic an . s á r M pa s b e u ov ro do m na ida e R u c os s i ua Q

Na lavanderia, a roupa com manchas trazida pelo cliente ou não, removidas na lavagem, são pontos críticos da atividade, principalmente as não imediatamente identificadas.

A tecnologia desenvolve e lança no mercado produtos para uso pessoal, alimentícios, de cosméticos, higiene, limpeza, medicamentos, etc., que são cada vez mais utilizados por todos os segmentos da sociedade, de uso contínuo ou intermitente.

Estes produtos podem contribuir para o surgimento de manchas em roupas e, consequentemente, dificultar a sua remoção somente pelo processo de lavagem.

Influência do tipo de fibra têxtil na sujidade A capacidade de um detergente, para remover sujidades, não depende somente dos fatores da sujeira, mas também do tipo de substrato têxtil.

As fibras têxteis, que têm um elevado teor de cálcio na sua superfície (por exemplo, algodão), comportam-se de forma muito diferente do que aquelas com baixo teor de cálcio (por exemplo, fibras sintéticas).

O tipo de fibra tem uma influência no grau de hidrofobicidade, hidrofilicidade, molhabilidade e na extensão da remoção de sujidade.

A composição do detergente, contendo inibidores de incrustação, aumenta o poder de limpeza e a remoção das sujidades.

A Física e a Química, no processo de lavagem, demonstram claramente, em termos de remoção de sujidade, os diversos efeitos que os agentes complexantes e tensoativos têm sobre uma série de fibras.

Estes exemplos demonstram a forma sinérgica com a qual os surfactantes e agentes complexantes são complementares, não só no caso de sujidades mistas, mas também no que diz respeito à remoção das sujidades, a partir de diferentes fibras têxteis.

Para lavar roupas e, principalmente, para remover manchas provocadas por sujidades, que não foram eliminadas nas lavagens, a ciência é um fator fundamental na seleção dos métodos, processos e produtos. O empirismo provoca despesas e pode provocar danos irreversíveis aos tecidos. Consulte sempre um especialista.

A evolução e o bem-estar produzindo manchas A contribuição tecnológica dos produtos para a saúde, beleza, etc. continua avançando, inovando e deixando a lavanderia com graves problemas, principalmente

se alguns desses “produtos” provocarem “novas e desconhecidas” manchas nos tecidos. Os hábitos e costumes dos usuários são fatores fundamentais para provocar ou evitar essas manchas.

Remover manchas é, sem dúvida, o maior tormento da lavanderia e, pensando nisso, catalogamos alguns métodos, processos e produtos e os procedimentos indicados pelos fabricantes de produtos químicos e as “descobertas” ocorridas na lavanderia, para remoção de manchas.

As manchas catalogadas foram pesquisadas em manuais técnicos dos fabricantes, lavanderias industriais e profissionais da área, com ênfase especial a duas empresas: a Henkel e a Áurea Industrial.

Embora a tecnologia química (dos produtos de lavanderia) evolua continuamente, não é possível admitir a existência de um produto especifico destinado à remoção de manchas ou da maioria das manchas Normalmente, utilizam-se produtos convencionais à lavagem; ou outros, tais como álcool, solvente, acetona, etc.

A mancha mais facilmente removida, pela sua característica química

Hidrofobicidade: está associada à sua baixa/nenhuma afinidade com a água, ou seja apolar. Hidrofílicidade: está associada à sua maior/total afinidade com a água, ou seja, polar. Molhabilidade: habilidade de um líquido “molhar” uma superfície sólida. O grau de umectação (molhabilidade) é determinado por um equilíbrio das forças de aderência e coesivas.

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definida, é a de ferrugem.

Essa mancha poderá ser removida facilmente com o produto “tiraferrugem”.

O processo de remoção de manchas numa lavanderia efetuase, normalmente, nas operações de lavagem manual ou no molho. É com certeza o processo mais oneroso e por vezes não satisfatório.

Gasta mais insumos, mais tempo e pode ocorrer o dano na peça Devemos considerar algumas regras básicas para a remoção de manchas, pois, se nenhum cuidado for exigido, fatalmente teremos a mancha e o tecido danificado (desgastado ou desbotado). É necessário, principalmente, um treinamento especializado para a aplicação dos produtos na remoção de manchas, uma vez que, normalmente, as concentrações, nessa operação, são muito altas e podem danificar irreversivelmente o tecido.

A maneira encontrada para corrigir esse problema é evitar que certas manchas (de difícil remoção) possam ocorrer. É importante buscar essas origens e, consequentemente, corrigir os hábitos ou os abusos.

A lavanderia pode orientar o cliente sobre manchas que podem ser evitadas, como por exemplo manchas de arraste (quando a peça é arrastada no piso).

Cuidados na remoção de manchas A remoção de manchas não é um sistema definido apenas com a seleção de produtos e processo. A experiência também pode determinar o sucesso da remoção de manchas, pois essa operação exige tecnologia, conhecimento e tempo de ação dos produtos.

Na remoção de manchas, por vezes é necessário repetir o processo de remoção ou até combinar alguns produtos e processos. A experiência é fundamental na observação dos riscos dos danos no enxoval.

Independentemente do processo utilizado para a remoção de mancha, é necessário que, para reduzir os danos físicos e químicos no enxoval, cada peça seja enxaguada, acidulada e amaciada.

A remoção das manchas requer uso

prolongado de produtos químicos e, portanto, medidas de segurança ocupacional devem ser aplicadas.

A utilização EPI é importante, assim como os procedimentos para descarte desses produtos ou soluções no meio ambiente. Os fabricantes de produtos químicos podem (devem) apresentar as Fichas de Emergência (FE) e as Fichas de Informação de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ), com informações sobre os riscos aos usuários e sobre os métodos de neutralização dos efeitos degradantes à natureza, pela descarga direta dos produtos no meio ambiente.

Procedimentos para evitar mancha São cinco passos importantes para evitar-se uma mancha: a) identificar, tecnicamente, as fontes de manchas; b) verificar se as fontes podem ser originadas por negligência, imperícia ou imprudência dos manipuladores da roupa. O treinamento e o comportamento da equipe podem contribuir para a redução da incidência de manchas; c) avaliar se o tipo de tecido é compatível com a utilização do mesmo. Tecidos coloridos, não resistentes às temperaturas, etc., não podem ser utilizados em ambientes de alto índice de manchas, que são removíveis por produtos em altas temperaturas; d) registrar e controlar a origem da mancha, se ocorre na hotelaria ou na lavanderia. O registro e o controle são

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Manchas na roupa ferramentas de apoio à gestão, pois contribuem para verificar se existem pontos de risco e se são passíveis de redução/eliminação; e) criar indicadores de qualidade e auditar se os procedimentos técnicos e comportamentais estão contribuindo para a redução das manchas.

Evitar peças manchadas é um procedimento que deve ser conduzido por toda a equipe da hotelaria e da lavanderia.

Essa acão deverá ser preventiva. Não se removem manchas sem danificar os tecidos. Qualquer que seja o procedimento, ele sempre provocará desgaste nas fibras.

Algumas manchas abaixo podem ser evitadas, pois, além de serem consideradas de difícil remoção, o método e o uso de produtos para essas manchas são agressivos aos tecidos: • arraste; • clorexidina; • corantes; • gorduras; • graxas e óleos lubrificantes; • tintas de caneta; • tinturas, etc.

Cuidados podem reduzir/eliminar esses tipos de manchas e contribuir com a vida útil dos tecidos.

Procedimentos para remoção de manchas • verificar o tipo de mancha; • classificar a roupa por tipo de mancha, cores e fibras; • verificar as instruções na etiqueta do fabricante do tecido; • testar a firmeza da cor em amostras do tecido; • evitar ressecamento da mancha: o molho evita o ressecamento; • molhar o tecido com água fria – nunca água quente (> 60º. c); • evitar a lavagem convencional com outras peças não manchadas; • escolher e orientar sobre qual o tipo de produto para remoção da mancha; • solicitar informações claras e objetivas dos fabricantes de produtos; • evitar “mágicas”.

Rotina de remoção de manchas em “molhos”: • molhar o tecido imediatamente; • selecionar o produto químico; • preparar o molho (solução do químico); • colocar a roupa na solução; • aguardar o tempo de molho; • verificar o resultado; • repetir se necessário.

IMPORTANTE – Recomendamos: • evitar os molhos prolongados e as soluções concentradas de produtos; • intercalar a remoção das manchas sempre com enxágues; • cuidado ao misturar produtos: podem ocorrer reações com risco ao homem e ao substrato (tecidos);

• evitar que as peças passem no secador ou calandra manchadas; • verificar a probabilidade de haver sangria das cores; • lavar bem os recipientes, após uso • não misturar produtos puros ou concentrados; • evitar ações “mágicas”.

IMPORTANTE Uso de alvejantes clorados em lavanderias: algumas manchas podem ocorrer durante o processo de lavagem em peças pessoais, domésticas ou industriais pelo uso de alvejantes clorados (hipoclorito, água sanitária, cloro orgânico) em pias e bancadas. mesmo sem o uso do cloro nesta lavagem específica.

Alguns resíduos de cloro não neutralizados podem manchar peças de roupas coloridas.

Recomendamos: que os ambientes estejam separados fisicamente (com cloro e sem cloro); que o ambiente seja acidulado (acidulantes) após o uso de alvejantes clorados; aplicar a fita de teste de cloro, para verificar se a superfície ficou isenta de cloro Principais removedores de manchas: • Acetona; Álcool • Ácido Cítrico; Ácido Fosfórico; Ácido Fluorídrico; Ácido Oxálico • Ácido Peracético; • Ácidotricloro – Cloro Orgânico em pó; • Bissulfito de Sódio; Hidrossulfito de Sódio; Tiossulfato de Sódio; • Enzimas ou produtos enzimáticos; • Hipoclorito de Sódio; Peróxidos de Hidrogênio; Perborato de Sódio; • Permanganato de Sódio; • Querosene; Tolueno; Varsol; Xilol Produtos químicos podem provocar danos ao ser humano, a superfícies (tecidos, equipamentos, bancadas, etc.) e ao meio ambiente.

O manuseio inadequado por negligência, imprudência ou imperícia do produto químico pode levar à punição “justa causa”.

Portanto: somente profissionais especializados podem recomendar o uso e a aplicação e a manipulação dos produtos químicos. Qualquer outra forma pode ser considerada como exercício ilegal da profissão.

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