Revista 10 out nov dez 2017

Revista

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Ano 3 n. 10 - Trimestral - Out/Nov/Dez de 2017

2 Expediente:

Revista Planeta Lavanderia. A primeira revista eletrônica para lavanderias do Brasil. Objetiva potencializar o conhecimento e as relações de negócios entre fornecedores de equipamentos e insumos utilizados nas lavanderias domésticas, industriais e especialidades no Brasil em prol do desenvolvimento do segmento.

Direção Geral: IEP - Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias.

Conselho Editorial: Walter Stort Junior; Roberto Maia Farias

Plano estratégico para implantação de uma lavanderia de pet shop

Comercial/Marketing e Publicidade: IEP - PLANETA LAVANDERIA Rua Calc. Antares (Centro de Apoio) , 272 Sala 04 Santana de Parnaiba – SP EMAIL: mkt@planetalavanderia.com.br (11) 987252342 Whatsapp Os artigos publicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu contéudo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

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Produtividade

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A habilitação técnica na terceirização da lavagem de roupas hospitalares nas licitações públicas municipais e estaduais

29

Luxo para quem.

O mercaqdo de luxo no Brasil

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Acesse nossos sites: www.portaldalavanderia.com.br www.planetalavanderia.com.br Jornalista responsável:

Jornalista Roberto Maia Farias. (MTE 3543/CE)

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A influência da gestão de pessoas no desempenho empresarial através do perfil do líder

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Capacidade de produção e produtividade

5

12

25

O controle higiênico-sanitário como indicador de desempenho e qualidade na lavanderia hospitalar

Rastreabilidade no enxoval hospitalar

Fig 10 – Portal RFID para lavanderia Hospitalar

31

47

Planejamento estratégico. Por que existem falhas?

Cuidados na remoção de manchas em tecidos

4

Editorial Produtividade Muito se debate siobre produtividade, ou popularmente: “fazer mais com menos recursos”. Porém quais são os limites desta produtividade?

Quais os principais fatores para aumentar, melhorar ou manter a minha produtividade? Como posso comparar a minha produtividade com a de outro concorrente?

Quais os limites?

segurança?

Estes 3 fatores respondem pela quase totalidade da produtividade requerida.

Como comparar a minha produtividade com a de outros concorrêntes?

Desde que todos os pontos estruturais, equipamentos, numero de pessoas, turnos de trabalho, tipo de cliente etc. sejam iguais, é

possível comparar. Porém não se pode comparar a produtividade de uma lavanderia comercial com a produtivdade de uma lavanderia hospitalar ou hoteleira.

Produtividade é quando a lavadora de 100 quilos atinge a produção de até 80 quilos por hora, Ou seja, minha capacidade de produção seja de até 80% da capacidade nominal.

Assim já posso afirmar: Eu tenho produtividade.

Não há limites. O limite está no atendimento das necessidades de cada cliente. O cliente da lavanderia deseja pontualidade, assiduidade e qualidade do serviço. O seu limite é atender ao requisitos e a percepção do cliente para o serviço prestado.

Se está tudo bem e o custo dos serviços é menor do que o preço cobrado você pode dizer que tem produtividade.

Quais os principais fatores da produtivdade?

Alguns fatores estão inseridos no resultado produtividade tais como: Cultura, Produtos e Estrutura.

A cultura de controlar o processo e não as pessoas é o primeiro e talvez o mais importante fator. Primeiro você desenha o processo, depois você treina as pessoas para o seu processo.

Os processo necessitam de controle e as Pessoas de liderança.

O produtos utilizados no processamento são adequados? estão definidos para gerar bons resultados ou estão sendo selecionados apenas por preço?

A estrutura é adequada? o layout é fluído? os equipamentos estão adequados e atendem as normas de

Se 80% da capacidade da lavadora está sendo utilizada em cada ciclo operacional significa que estou na esfera da produtividade.

5

Capacidade de produção e Produtividade Produção: A produção é o volume de unidades produzidas em um determinado tempo.

O Planejamento e o Controle de Produção (PCP) é a ferramenta para definir: • O que produzir?

• Quanto produzir?

• Onde produzir?

• Como produzir?

• Quando produzir?

• Com o que produzir?

• Com quem produzir?

• Para quem produzir?

• Qual a rentabilidade da produção?

Produtividade: Produtividade é a capacidade de se produzir mais e melhor utilizando menos insumos (financeiros, materiais, humanos etc.) em um determinado tempo.

Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc. para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores (Japan Productivity Center for Social Economics Development).

Estudando a produtividade, é possível diagnosticar e projetar tendências que interferem nos resultados desejados, como por exemplo, o estoque de produtos acabados sem demanda.

A produção e a produtividade são estudos diferentes, mas de grande valia um para o outro, quando atuam em cooperação.

Agora que já se sabe a diferença entre produção e produtividade, fica mais fácil estabelecer um PCP e definir as metas de produtividade.

Na lavanderia a relação de capacidade produtiva ou produção

está diretamente ligada a capacidade e a quantidade de equipamentos instaldos. Exemplo: 2 lavadoras de 30 quilos é igual a 60 quilos de produção por ciclo operacional.

Certo? não. Errado. A produção ainda sofre o impacto do tipo de roupa (fibras), sujidades, tempo de set up, layout da lavanderia, logística interna, produtos químicos utilizados e o famoso fator de carga indicado pelo fornecedor dos químicos. É comum verificar lavadoras de 100 quilos lavando apenas 80 quilos de roupa por indicação do fabricante de químicos para todo e qualquer tipo de tecido.

Este fato(r) afeta a produção e pode afetar incrivelmente a produtividade.

Como resolver?

A primeira etapa está na aquisição de equipamentos. Verifique o fator de carga (volume do cesto interno da lavadora divido por 10). Avalie qual o enxoval (composição têxtil), principalmente se você é o locador do enxoval. Caso contrário sugira ao cliente enxovais econômicos, com boa relação de densidade e de boa vida útil.

Crie processos definidos de carga de roupa nas lavadoras por tipo de enxoval. exemplo: lavadora de 100 Produção é o volume de unidades produzidas em um determinado tempo: Produtividade é a capacidade de se produzir mais e melhor utilizanndo menos insumos (financeiros, materiais, humanos etc.) em um determinado tempo..

Roberto Maia Farias quilos lavar 100 quilos de roupa por lote (algodão ou misto 80/20% e 50/50% poliester e algodão). Para outros tipos de sintéticos avalie a ddensidade e principalmente a sujidade. Baixa densidade e sujidade leves podem ser lavados em fatores de carga próximos a 10.

Avalie os produtos químicos utilizados. Produtos convencional fazem a remoção da sujidade por deslocamento e necessitam de espaço na máquina para a operação de bater a roupa (ação mecânica).

Produtos enzimáricos agem especificamente sobre as manchas e necessitam de mínimo espaço na máquina para bater a roupa, portanto podem representar maior capacidade produzida por lote.

Agora vamos imaginar a seguinte situação de um parque produtivo de uma lavanderia somente para equipamentos de lavagem. Supondo 2 lavadora: 2 de 50 quilos cada temos 100 quilos de produção por ciclo. Se cada ciclo corresponde a 60 minutos, tem-se então 100 quilos por hora.

Para turnos com 12 horas, a produção da lavanderia deve ser de 1.200 quilos por turno (100 quilos x 12 horas).

Este valor determina a capacidade nominal produtiva da lavanderia: Porém, para cada ciclo existe um tempo de set up, ou seja, carregar e descarregar a máquina, além do tempo de manutenção, limpeza etc.

A capacidade operacional produtiva ou de produção pode ser calculada como 1.200 quilos x 80% = 960 quilos por turno.

Então, a capacidade nominal é de 1.200 quilos e a capacidade operacional é de 960 quilos.

A partir destes dados inicia a tarefa para definir a meta de produtividade.

Se a lavanderia produzir os 960 quilos por turno ela terá 100% de produtividade. Porém se ela atingir somente a metade deste valor ela terá 50% de produtividade.

6 Vamos definir as metas: A produção deve ser de 960 quilos por dia.

Ao realizar o controle diário produtivo, conforme apresentado na tabalea “Quadro de metas” fica evidente que em nenhum dos dias a produtividade foi maior do que 90%. Isto significa um perda de insumos dispostos para realizar tal produção, ou seja, existe uma queda na rentabilidade financeira da lavanderia.

Se a queda operacional deu-se por não existir roupas, esta diferença pode representar a capacidade ociosa da lavanderia. O que também gera queda de rentabilidade.

O que fica claro é que, por falha de produtividade ou por ociosidade, existe um gap produzido que deve ser preenchido para que a rentabilidade operacional seja atingida pela produtividade.

Na tabela apresentada pode-se verificar que em 5 dias houve um queda de 1.100 quilos produzidos, ou seja, mais de um dia perdido a cada

Quadro de metas - Sugestão Data

Produção operacional por turno

Volume produzido por turno

Produtividade em %

1-02

960 quilos

800

83,33%

2-02

960 quilos

760

79,16%

3-02

960 quilos

820

85,41%

4-02

960 quilos

700

72,91%

5-02

960 quilos

620

64,58%

Total

4.800

3.700

77,08%

5 dias de produção. No total do mês, projetando-se estes dados tem-se uma perda de 6 dias de produção. A lavanderia perde 1 semana por mês ou 5.760 quilos de roupa. Ao preço de R$ 1,00 por quilo tem-se R$ 5.760,00 por mês (quase 3 fucionários+ encargos) ou ainda R$ 69.120,00 ao ano.

Neste número podem entrar: 1 novo veiculo de delivery, 1 novo

equipamento (modernização), reforma do ambiente, campanhas de marketing, sistemas de controle (software) gerenciais, melhoria de vida para funcionários (plano de saúde, seguro, uniformes etc.), ou quem sabem o seu próprio prolabore aumentdo.

Ou seja, a produtividade é uma ação lucrativa e portanto deve ser controlada.

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Plano estratégico para implantação de uma lavanderia de pet shop Este plano de negócio tem como por objetivo orientar, contribuir na qualidade da implantação e gestão da empresa (______), que ora se propõe a trabalhar ofertando serviços de locação e lavagem de toalhas para o segmento de pet shop.

O plano apresentará dados que podem contribuir para uma implantação seca, perene e sustentável sinalizando alternativas para um caminhar de crescimento e desenvolvimento empresarial.

Alguns pontos são fundamentais para que os resultados possam ser consolidados em conformidade com o plano estratégico definido: a) Produtividade, b) Rentabilidade e c) Sustentabilidade. Estes pontos nascem com o projeto predial e produtivo.

A produtividade é o ponto crítico da Rentabilidade. É fazer muito mais e corretamente com menos recursos disponíveis.

Se não existir produtividade não existirá rentabilidade. Rentabilidade não é faturamento.

A rentabilidade apoia-se nos pilares de a) zero desperdícios de recursos, b) zero paradas indevidas por quebra de equipamentos e c) zero erro de processamento e d) zero acidentes com mão de obra.

A sustentabilidade é a forma como trata o negócio. Clientes não necessitam de falhas, erros, abusos, desculpas e maus tratos. Se você se propôs a realizar um serviço e cobra por isto, então faça!

Estes são os meios que podem contribuir para que o plano estratégico

Roberto Farias Flávio Abreu seja alcançado com baixos desvios de percurso.

O plano estratégico exige a definição da cultura, os objetivos e o conhecimento das metas da organização. É muito importante que todos (empregados e empregadores) estejam alinhados com os objetivos, metas e propósitos sociais e culturais da empresa. Crer no sucesso da empresa é uma forma de sobreporse as ameaças e ao mau tempo nos negócios.

1.1 Missão A missão deve ser a alavanca proposta quando da criação de

8 empresa. Porque está empresa será (foi) criada?

Na linguagem objetiva (direta) podese dizer: “para gerar riqueza ao proprietário” Na linguagem subjetiva (indireta) pode-se dizer que vai contribuir para a qualidade do enxoval utilizado pelas empresas de pet shop do Estado.

Sugestão da missão:

Contribuir para gerar diferencial de atendimento, qualidade e segurança sanitária ao enxoval utilizado pelas empresas de pet shop agregando valor aos clientes, funcionários e a diretoria.

1.2 Visão A visão deve modular a meta da empresa para os próximos anos.

Aonde queremos estar nos próximos 5 anos. No primeiro ano 15% no segundo +10%; no terceiro + 10%; no quarto +10% e no quinto +15%.

Sugestão da Visão:

Ser reconhecida como a

Agir sempre com Ética em qualquer instância ou negócios. Ser uma empresa transparente e justa para os empregados, parceiros e instituições. Acreditar no trabalho, no respeito e na atitude virtuosa das pessoas.

1.4 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas corporativas.

Como toda empresa, a (______) tem como propósito o lucro. O lucro é gerado quando a empresa atinge o seu principal objetivo que é a satisfação de seus clientes. Oferecer produtos e serviços de qualidade, excelente logística e agilidade no atendimento, permite que seus clientes foquem seu negócio-fim e deixem o enxoval aos nossos cuidados.

A meta é gerar negócios a cada atendimento baseando-se na qualidade dos serviços prestados com qualidade e segurança sanitária.

Sugestão de quadro de metas

1.5 Equipe gerencial.

A gestão da empresa será do proprietário da (_____) que fará inicialmente a gestão dos clientes, a gestão produtiva e a gestão financeira.

A gestão produtiva pode ser auxiliada por um supervisor de lavanderia, que pode ser ao mesmo tempo o supervisor e operador em uma das etapas do processo tais como lavagem, secagem ou acabamento.

Esta sugestão é decorrente do volume informado, inicialmente, para processamento. O volume está baseado no volume dos equipamentos indicados.

Como proposta definimos os equiepamentos como: 1 Lavadora extratora de 30 quilos e secador de 30 quilos.

O supervisor deve: 1.

Registra a coleta e entrega para cada cliente (rol de roupa); 2.

Elaborar e controlar todas as etapas do ciclo de lavagem da lavanderia; 3.

Controlar a qualidade da roupa enviada para o cliente; 4.

Controlar a dosagem e o consumo de produtos e embalagens utilizados no processamento da roupa.

maior (ou melhor) empresa de processamento e locação

Quadro de metas - Sugestão

e referência de qualidade e atendimento ao cliente de pet shop do Estado nos próximos 5 anos.

1.3 Valores Os valores devem moldar o comportamento da empresa (empregador e empregados) no trato com o negócio e com o negócio dos clientes, fornecedores, parceiros e outras instituições financeiras ou não.

Sugestão de Valores:

ANO

Valor R$ Planejado

Volume planejado em unidade de toalhas

Volume em clientes

2017

$ 00,00

1

N1

2018

$ 00,00 + 15%

Toalha + 15%

N1 +1

2019

(00,00 + 15%) + 10%

(T+15%) + 10%

N2 +1

2020

(00,00 + 10%) + 10%

(T+10%) + 10%

N3 +1

2021

(00,00 + 15%) + 10%

(T+10%) + 15%

N4 +1

O quadro acima é dado como modelo de previsão de metas coorportivas onde define-se o valor faturado, toalhas produzidas e clientes atendidos.

9 Posteriormente, mediante apuração dos custos produtivos pode ser contratado um novo funcionário para o setor de administração.

Este funcionário da administração deve: 1.

Registra a coleta e entrega para cada cliente (rol de roupa); 2.

Apurar o faturamento e realizar a cobrança de cada fatura; 3.

Controlar o recebimento dos valores financeiros dos clientes; 4.

Controlar o recebimento de materiais e produtos utilizados na lavanderia (sacos, químicos etc.); 5.

Controlar e realizar o pagamento de títulos de fornecedores; 6.

Manter contato com os clientes; 7.

Elaborar e controlar a produção da lavanderia; 8.

Elaborar e controlar as rotas de coleta e entrega; 9.

Outras tarefas pertinentes.

1.6 Investimento e retorno financeiro O investimento inicial da empresa (_____), está baseado no imóvel físico (aluguel ou próprio); na instalação predial (adequação ou construção); nos tributos e serviços (IPTU, Licença sanitária, alvará de funcionamento, energia, água etc.); na segurança (incêndio e monitoramento eletrônico); em móveis e utensílios (ar condicionado; água potável, estantes, armários, mesas, cadeiras, computador, internet, material de expediente etc.); nos equipamentos da lavanderia (lavadora extratora; secadora, instalação de gás, quadro elétrico dos equipamentos, carrinhos de transporte, balança eletrônica, seladora de sacos plásticos individuais, sacos hamper para transporte de toalhas por lotes; tesoura para acabamento, pias, tanques ou tambores para roupas de molho – se necessário, veículo de entrega); material para manutenção (algumas ferramentas básicas); enxoval do pet shop (toalhas e panos de chão).

Além dos itens citados acima como despesas fixas e variáveis (mais

2 Produtos e serviços ofertados ao mercado pet shop O produto: enxoval para pet shop.

O serviço: a locação do enxoval limpo e higienizado para pet shop.

2.1 Descrição de produtos e serviços

adiante faremos a divisão para avaliação de custos), é necessário alocar recursos suficientes para cobrir o custo da mão de obra e dos insumos proporcionais a produção, tais como, energia, água, combustível etc.

1.7 Capacidade produtiva inicial Equipamentos informados: lavadora extratora com 30 quilos e secador com 30 quilos.

De acordo com a capacidade nominal dos equipamentos e a hora/dia de trabalho sugerida, pode-se inferir que a capacidade produtiva com os equipamentos acima citados é de até 450 kg/dia (15 lotes de 30 quilos pleno com lead time de 40 minutos) máximo ou ainda 9.900 kg/mês (22 dias/mês pleno), considerando um turno produtivo de 10 horas/dia de segunda a sexta-feira.

A empresa (______) tem como produto o enxoval para uso em pet shop em conformidade com as exigências de cada um dos clientes no tocante a qualidade.

Tem como serviço a locação deste enxoval na quantidade e frequência ajustada em cada um dos clientes.

O serviço inclui a logística de coleta e recarga do enxoval de cada cliente, com calendários e horários preestabelecidos. O controle de entrega e coleta será realizado por unidades em acordo com o contrato de locação.

3 Processamento do enxoval locado as empresas de pet shop Os processos de lavagem sugeridos para este tipo de enxoval são definidos como: processo para sujidade leve e processo para sujidade pesada.

Entende-se como sujidade leve a roupa utilizada pelo cliente e coletada

10 para lavagem sem manchas ou sujidades aparentes.

Entende-se como sujidade pesada a roupa utilizada pelo cliente e coletada para lavagem com manchas e sujidades aparentes.

3.1 Processo de lavagem de roupas O processo de lavagem deve ter suas etapas definidas pela ficha técnica.

A ficha técnica deve ser fornecida pelo fabricante de produtos químicos contratado como fornecedor. Deve conter as principais recomendações técnicas sobre a aplicação do produto (dosagem, tempo de lavagem etc.) em conformidade com o tipo de sujidade.

São duas recomendações para a empresa (______): A ficha técnica de sujidades leves e a ficha técnica com sujidades pesadas.

A classificação é o ponto fundamental para gerar produtividade e baixo custo no processamento do enxoval com sujidade leve.

Inicialmente o enxague tem como função específica remover as sujidades soltas tais como poeiras, suor etc. além de facilitar a proxima etapa de lavagem. O enxague deve ser sempre em nível alto.

Após o enxague inicia a etapa de lavagem e alvejamento. Nesta etapa são adicionados até 3 produtos, sendo 2 para lavagem e 1 para alvejamento.

A lavagem é realizada com um produto detergente e um alcalino.

Essa associação permite um efeito sinergético eficaz. O alvejamento é realizado na mesma operação.

Após a etapa de lavagem deve ser realizado um novo enxague, desta vez para remover resíduos de produtos e sujidades (saponificadas, emulsionadas e oxidadas).

Em seguida a eapa final ou de acabamento com a adição de produtos neutralizante e amaciante.

O acidulante neutraliza o pH da solução e contirbui para melhor ação amaciante do tecido.

A classificação é o ponto fundamental para gerar produtividade.

Ficha técnica para sujidades leves - Sugestão Produto recomendado

Dosagem gramas por quilo (g/k)

Nível de água

Tempo em minutos

Temp em OC

Enxague

Água

4 litros

Alto

4

Amb

Lavagem e Alvejamento

Detergente DET Alvejante AL

3 6

Baixo

15

Amb

Enxague

Água

4 litros

Alto

4

Amb

Acidulação e Amaciante

Acidulante AC e Amaciante AM

1 2

Baixo

4

Amb

12

---

31

---

Etapa

Total

Sugestão dada pelos autores.

Ficha técnica para sujidades pesadas - Sugestão Produto recomendado

Dosagem gramas por quilo (g/k)

Nível de água

Tempo em minutos

Temp em OC

Enxague

Água

4 litros

Alto

4

Amb

Lavagem e Alvejamento

Detergente DET Alvejante AL

6 8

Baixo

20

Amb

Enxague

Água

4 litros

Alto

4

Amb

Acidulação e Amaciante

Acidulante AC e Amaciante AM

1 2

Baixo

4

Amb

17

---

36

---

Etapa

Total

Sugestão dada pelos autores

3.12 Indicadores financeiros e Preços dos serviços Na elaboração do preço dos serviços devem ser considerados o custo total do negócio + o BDI: O custo total é subdividido em: custo fixo e custo variável. O BDI inclui os Benefícios (Lucro), as Despesas (diretas e indiretas) e os Impostos gerados pelo negócio.

Custo fixo: O custo fixo inclui todas as despesas do negócio independente da geração produtiva como o aluguel (se houver), a depreciação dos bens, a folha de pagamento, as despesas administrativas (energia, água, telefone, internet, contador etc.).

Custo Variável: O custo variável inclui todas as despesas geradas pelo processo produtivo como a água e a energia para processamento da roupa, a embalagem, o combustível utilizado para coleta e entrega, a folha de pagamento da área produtiva etc.

O Benefício inclui a margem de lucro sobre o negócio.

A Despesa inclui a despesa

administrativa do negócio.

O Imposto inclui todos os impostos geradores do negócio. Não inclui os encargos trabalhistas.

O preço do serviço realizado pode ser ajustado por: a) Produção – Menor preço do mercado; b) Qualidade – Preço em conformidade com a qualidade do serviço. É importante que na precificação sejam considerados, além dos valores utilizados no mercado, referências sobre de custos da própria lavanderia, com o intuito de encontrar o Ponto de Equilíbrio entre despesas e receitas.

Os indicadores financeiros para avaliação do negócio podem ser avaliados por: a) Ticket médio; b) % de crescimento do estoque de clientes; c) Redução de custo por quilo processado.

Dentre outros indicadores financeiros, podem ser avaliados o

11 balanço horizontal e o vertical assim como o TIR, MC, EBITIDA, Payback.

Outras referências contemplam o índice de liquedez total e liquedez seca.

Todos esses indicadores devem ser monitorados e revisados continuamente após a partida do processo.

4 Quadro de funcionários e horário de operação 4.1 Funcionários A operação, para o projeto em questão, será formada por três lavandeiros, sendo um para a área crítica e dois para área limpa.

Operações na área crítica: seleção, pesagem e lavagem da roupa.

Operações na área limpa: Secagem, dobra e embalagem.

4.2 Horário de funcionamento O horário de funcionamento será de segunda-feira a sexta-feira, de 08:00 às 18:00, sendo realizado revezamento entre os funcionários no horário do almoço, de modo que a produção funcione por 10 hora ininterruptas, por dia.

Sugestão da escala de trabalho: 5:1 (cinco dias de trabalho por um de folga) ou 6:1 (seis dias de trabalho por um dia folga. Para o primeiro a carga horária será de 7h:20m por dia, fora a hora do almoço (1 hora) e para o segundo de 8h:48m por dia 5 Fornecedores especializados A lavanderia tem a necessidade da parceria com algumas empresas que, além de fornecedores, podem ser considerados como parceiros consultores de processo. É o caso do fornecedor de equipamentos, de produtos químicos, têxteis, de sistemas operacionais (softs). Esses são considerados como fornecedores principais.

Outros fornecedores podem ser considerados como produtos secundários.

Estes fornecedores secundários são os produtores de uniformes, sacos

Tabela de horário de trabalho - Sugestão Setor

Entrada

Intervalo

Saída

Área suja

8h:00m

12h:00m as 13h:00m

16h:20m

Área limpa 1

8h:00m

11h:00m as 12h:00m

16h:20m

Área limpa 2

8h:00m

12h:00m as 13h:00m

16h:20m

Sugestão dada pelos autores plásticos, material de expediente etc. desde que garantam a qualidade do fornecimento e do produto.

Da mesma forma que a lavanderia não pode falhar na frequência de atendimento, os fornecedores também não.

Sugerimos montar uma tabela de fornecedores principais (pela qualidade, desempenho e indicativos do mercado) inserido até 4 alternativas para cada tipo de produto, máquinas ou serviços e fazer um breve descritivo sobre todos os selecionados.

As informações podem ser coletadas no próprio site de fornecedores, na avaliação in loco das referências citadas por cada fornecedor, no tempo de empresa e principalmente nas revistas e feiras especializadas.

Ressaltamos a importância da avaliaçao do custo pela compra e principalmente pelos serviços pósvenda e assitência técnica.

Devemos ter em mente que o custo operacional é o que vai acompanhar a empresa por toda a sua existência.

Compra somente por preço pode gerar um problema sério no dia-a-dia.

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O controle higiênico-sanitário como indicador de desempenho e qualidade na lavanderia hospitalar RESUMO A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) cita, no Manual de Processamento da Roupa Hospitalar (2009) a necessidade do controle e da qualidade sanitária na lavagem do enxoval hospitalar. Porém: Quais? Como? Quanto? E com qual frequência devem ser avaliadas a qualidade sanitária do enxoval hospitalar lavados pela lavanderia?

São as lacunas que encontramos na literatura existente no Brasil. A avaliação atual do enxoval é sensorial e não é a ferramenta adequada para garantir a qualidade higiênicosanitária do enxoval hospitalar. A qualidade higiênico-sanitária deve ser medida com Indicadores higiênicossanitários ou bioindicadores.

O conceito que melhor se refere a qualidade no setor de saúde, vincula a relação entre os benefícios obtidos, a diminuição de risco e o custo para a obtenção de um elevado padrão de assistência e satisfação do paciente.

A hotelaria hospitalar abre um novo momento no relacionamento das instituições hospitalares e dos seus pares. (DONABEDIAN et a all, 1982; MEZZOMO, 1984; DONABEDIAN, 1988, 1992 1993; NOGUEIRA, 1994; MALIK & SCHIESARI, 1998).

A qualidade hospitalar, para Fijan et e all (2007) é um critério de segurança higiênico-sanitária. Para Farias (2014) a lavanderia hospitalar é diferente no conceito de segurança higiênico-sanitária, deve ser criteriosa por atender pessoas com uma característica diferenciada: baixa imunidade orgânica, psicológica e física.

A lavanderia lava o enxoval utilizado pelos clientes de saúde.

Após a lavagem, a roupa deve ser apresentada confortável, limpa e sem risco de contaminações, ou seja, higiênica e sanitariamente segura.

Segundo a ANVISA (2009), Silva Jr.

(2012), Farias, (2011) os conceitos de limpeza diferem da higienização.

Para o Cadterc , a Limpeza Hospitalar consiste na limpeza e conservação dos ambientes e desinfecção de superfícies fixas, de forma a promover a remoção de sujidades visíveis, a remoção, redução ou destruição de microorganismos patogênicos, o controle de disseminação de contaminação biológica, química, etc.. A limpeza é um resultado obtido pela simples lavagem na eliminação das sujidades.

A sujidade é um residual – físico, químico ou biológico – considerado estranho ao produto original, capaz de provocar “efeitos deterioráveis”, detectados pelo paladar, visão, olfato, audição, tato (organolépticos) pela modificação do sabor, cor, aspecto, do odor (mau cheiro) e toque. Pode provocar lesões biológicas, químicas, físicas e reações psicológicas (sensação de desconforto e insatisfações) adversas ao homem (FARIAS 2011).

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) cita, no Manual de Processamento da Roupa Hospitalar (2009) a necessidade do controle e da qualidade sanitária na lavagem do enxoval hospitalar. Porém: Quais?

Como? Quanto? E com qual frequência devem ser avaliadas a qualidade sanitária do enxoval hospitalar lavados pela lavanderia? São as lacunas que encontramos na literatura existente no Brasil. A decisão de monitorar a qualidade higiênico sanitária do enxoval é fundamental para decidir sobre o desempenho da lavanderia.

Este resultado deve sobrepor ao valor financeiro da contratação somente por preços por quilo de roupa lavado.

A maioria dos estudos sobre o controle higiênico-sanitário foi realizado nos EUA e na Europa, principalmente nas décadas de 1940 e 1950. Na Europa, o mais importante foi apresentado em 2003 pelo Robert Koch Institute (RKI)

Roberto Maia Farias A sujidade é um residual físico, químico ou biológico - considerado estranho ao produto original, capaz de provocar “efeitos deterioráveis” detectados pelo paladar, visão olfato, audição, tato (organolépticos) pela modificação do sabor, cor, aspecto, do odor (mau cheiro) e toque. Pode provocar lesões biológicas, químicas, físicas e reações psicológicas (sensação de desconforto e insatisfações adversas ao homem (FARIAS 2011) e European Standard. No Brasil não foram encontrados publicações que indiquem a avaliação da qualidade da lavagem por bioindicadores e que possam identificar os métodos de análises, parâmetros, pontos críticos e pontos de controle do enxoval hospitalar na lavanderia e após a lavagem.

A distância cronológica dos estudos já justifica uma revisão bibliográfica e a proposta do artigo, assim como, a evidência da modernização dos equipamentos, têxteis, produtos etc.. A avaliação sensorial do “branco mais branco” não mede a qualidade sanitária do enxoval hospitalar para reuso.

Neste ambiente, o risco de infecção fica evidenciado e, a negligência pode significar uma vida.

Para Bacelli, Abdala, Braz, Carmo,

13 Lima, Khouri, Zângaro (2005), as roupas hospitalares representam todo e qualquer material de tecido e não-tecido utilizado nos hospitais e que necessitam passar por um processo de lavagem e secagem para sua reutilização. Após o uso, a peças de roupas apresentam sujidades que podem ser classificadas como as que contém sujidades leves (poeiras, suor etc.), sujidades pesadas (sangue, secreções ou excreções de pacientes) e roupas contaminadas (vírus, bactérias etc.).

A lavagem permite o reuso da roupa na unidade de saúde em perfeitas condições higiênicas. A contaminação da roupa hospitalar depende da quantidade original e da origem de sua sujidade e da manipulação inadequada pelos operadores.

Para Fijan (2005) e Fijan et e all (2005) a redução dos efeitos microbiológicos são impactados pela qualidade da água, temperatura, tipos de detergentes, ciclo de lavagem, composição têxtil, segurança operacional, tipos de sujidades.

Estes fatores são mencionados no gráfico de Farias (FARIAS, 2006; FARIAS E PICCHIAI, 2011).

Portanto, são inúmeros os pontos críticos que devem ser monitorados no ciclo de lavagem da roupa hospitalar e que necessitam de avaliações continuadas e precisas.

Para Fijan (2005), Fijan et e all (2005, 2007), Fijan et e all (2012), RKI, o ciclo de lavagem apresenta diversos pontos críticos de controle e risco de recontaminação do enxoval hospitalar.

Os pontos críticos podem iniciar no controle microbiológico da água, nos carrinhos de transporte internos, no processo de lavagem, nas superfícies de apoio da roupa, nas mãos dos manipuladores da roupa, na lateral dos veículos de coleta e entrega da roupa e nas rouparias de guarda da roupa limpa, tanto na lavanderia quanto nas unidades hospitalares.

A roupa contaminada é gerada em hospitais, casas de saúde, asilos e similares, bem como no ambiente domiciliar (home care), em qualquer

lugar que o cuidado dos doentes e enfermos é realizada. O risco de transmissão de doenças para os trabalhadores do hospital e para os pacientes que mantém contato direto com a roupa é, na maioria, negligenciável (CREAMER, E, HUMPHREYS, H. 2008).

Para Church e Loosli (1971) a roupa limpa, sobre camas, apresentou aumento de contaminação após 2 a 10 dias sem uso, principalmente as roupas mais expostas. As roupas limpas podem sofrer diferentes tipos de contaminações durante o período de estocagem e, por convenção, poderia, então, ser estabelecido de 24 a 48 horas o limite do tempo para a estocagem em ambientes limpos.

O estoque da maior parte da roupa limpa deve ser centralizado na rouparia. Para Konkewicz (2005) a roupa limpa, recém processada, apresenta variações nas contagens bacterianas de 0,8 a 20 bactérias/ cm2, principalmente por Grampositivos como Staphylococcus spp. e Streptococcus spp., enquanto as

14 bactérias Gram-negativas foram encontradas em quantidades inexpressivas. Para Barrie (1994) e Barrie et e all, (1994) a roupa é desinfetada durante o processo de lavagem tornando-se livre de patógenos vegetativos, mas não se torna estéril. Steere e colaboradores (1975) relatam um surto de gastroenterite por Salmonella typhimurium, que envolveu pacientes e trabalhadores, em um hospital americano.

A fonte de contaminação para alguns funcionários da lavanderia foram os lençóis contaminados. Standaert e colaboradores (1994) demonstraram a transmissão de Salmonella hadar, causando gastroenterite em funcionários da área suja da lavanderia, através do manuseio com roupas contaminadas.

A meta principal a ser atingida, após o processamento da roupa, é a redução das contagens microbianas para níveis aceitáveis, ou seja, livre de patógenos em quantidade e qualidade suficientes para transmitir doenças.

Mas quais são esses níveis aceitáveis?

No Brasil, não foram encontradas, na literatura, valores que definam os níveis toleráveis e os limites dos indicadores e dos bioindicadores para o processamento da roupa hospitalar.

O controle microbiológico de rotina não têm sido recomendado, o que pode explicar a carência de estudos mais recentes analisando a contaminação nas roupas hospitalares. Esta ausência, no Brasil, pode ser entendida pela própria recomendação da instituição de controle sanitária do processamento da roupa hospitalar.

De acordo com o manual ANVISA (2009, p. 38) tópicos 3.9.9: 3.9.9 cultura de Material têxtil.

Não há razão para se realizar cultura de material têxtil rotineiramente.

Tal procedimento somente será indicado quando existir evidência epidemiológica que sugira que a roupa possa ser o veículo de transmissão de patógeno. (Grifo do autor).

Apesar de parecer contraditório,

se todas as recomendações forem aplicadas e as rotinas implantadas, segundo os princípios das Boas Práticas na lavanderia, é possível corroborar com o item 3.9.9 de que “não existam razões para se realizar a cultura de material têxtil rotineiramente”.

Porém, essa informação não exclui a necessidade do controle microbiológico como indicador higiênico-sanitário para identificar se, realmente, “todos os processos e rotinas implantadas na lavagem de roupa estão de acordo com os princípios das Boas Práticas na lavanderia”. (grifo do autor).

Indicadores qualidade

de

desempenho

e

Para Bellen (2005), Stroeher e Freitas (2008), indicador é uma medida que resume informações sobre um fenômeno particular. Devem ser mensuráveis, disponíveis, acessíveis, aceitáveis, padronizados, relevantes à tomada de decisões, comparáveis no histórico da organização e com evolução da concorrência. Para Tachizawa (2007) é uma relação matemática que resulta em uma medida quantitativa, identifica-se em um estado do processo ou resultado deste e associa-se a metas numéricas preestabelecidas. É um conjunto de dados sobre pessoas, processos, métodos e que, com as ferramentas adequadas geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam posturas e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individuais, grupais, operacionais e gerais da organização, em seus

diversos elementos constituintes e cenários econômicos (MACEDOSOARES; RATTON, 1999).

O objetivo é a redução da distância entre o conceito abstrato do fato e a tomada diária de decisão no processo de desenvolvimento perene e sustentável da empresa. (BELLEN 2005). Para Drucker (2002, p. 212), “uma empresa precisa chegar a um decisão examinando seu próprio negócios, seu próprio mercado e sua própria concorrência e definindo onde poderão surgir novos concorrente.

Isso se faz com métrica”.

Indicadores de Análise dos Pontos de Perigo e Controle Crítico - APPCC O APPCC, é o modelo que mais gera credibilidade dentro das indústrias, não relacionado apenas à segurança do produto, mas pela certeza de estar cumprindo as exigências das fiscalizações. Após a identificação dos pontos críticos de controle (pelo HACCP), a sua monitorização e controle é garantida pela ISO 9000 e como se complementam. A ISO 9000 e o HACCP devem ser usados em conjunto e são fundamentais para a evolução do negócio. Para o RKI todas as etapas do processo produtivo da lavanderia hospitalar devem ser consideradas como pontos crítico de controle e portanto a palicação do APPCC é de fundamental importância.

Para Fijan et a all (2007) o controle higiênico-sanitário pode variar para até 20 pontos ou etapas, de acordo com o tipo de equipamento utilizado, os tipos de tecidos e as etapas do ciclo do processo de lavagem.

15 Pontos críticos de controle no ambiente da lavanderia e do enxoval

Figura 2 Pontos críticos de controle no ambiente da lavanderia e do enxoval Fonte: elaborado pelos autores.

Os principais passam pela amostras de água (bruta e tratada, de enxague final e da extração final), carrinhos da área suja (sujidades pesadas e leves, família dos têxteis etc.), carrinhos da área limpa (roupa molhada, roupa úmida, roupa seca, roupa para relave), as superfícies dos equipamentos, (lavadoras, centrifugas, secadores e calandras), as superfícies das mesas de apoio (mesa de entrada e saída da calandra, da dobra e aparadores), mãos dos manipuladores (área suja, área limpa, dobra, guarda, motoristas e ajudantes), as correias transportadoras do enxoval (dos túneis de lavagem, após a lavagem, na roupa molhada, após a pressa na roupa úmida, após a manipulação na secagem, na calandra, na dobra na roupa seca), na rouparia (paredes, pisos e carrinho para para o enxoval passado e dobrado, nas prateleiras de armazenamento e guarda) e nos veículos de coleta e entrega (nas paredes laterais, no piso e no teto).

A figura 2 apresenta os pontos críticos da lavanderia.

Esses pontos devem ser biomonitorados em função dos riscos existentes da biocontaminação. A biocontaminação é biomonitorada pelos bioindicadores.

Bioindicadores Segundo Arias (2007), no nível de organização biológica do organismo, as ferramentas de análise são chamadas de bioindicadores. Os bioindicadores

são definidos como resposta a um contaminante ambiental ao nível individual, medidos no organismo ou na matriz biológica, indicando um desvio do status normal que não pode ser detectado no organismo intacto.

Para Fijan et e all, (2006), Arias (2007), o controle microbiológico dos têxtil deve ser avaliado com indicadores que possam sugerir a sua qualidade higiênico-sanitária. Indicadores físicoquímicos não contribuem para essa verificação.

Os bioindicadores permitem que se identifiquem as causas e os efeitos entre os agentes estressores (contaminantes) e se comportem como sinais rápidos oferecendo um panorama integrado dos organismos e das modificações ambientais, permitindo avaliar a efetividade de ações mitigadoras tomadas para controle dos problemas criados e provocados ao homem.

O bioindicador é uma espécie ou grupo de espécies que reflete o estado biótico ou abiótico de um meio ambiente e o impacto produzido sobre um habitat, comunidade ou ecossistema. A Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos (U.S Environmental Protection AgencyUSEPA) recomenda a utilização de critérios biológicos para, por exemplo, complementar as informações sobre qualidade de água, tradicionalmente baseados em parâmetros químicos e físicos.

Os bioindicadores estão fundamentados no documento European Standard EN 14065:2002 Textiles - Laundry processed textiles - Biocontamination control system elaborado pelo Comitê Técnico Europeu (CEN/TC 248 “Têxteis e produtos têxteis”), pelo Belgisch instituut voor normalisatie (BIN), pela British Standard Intitution (BSI) e pelo APPCC. De acordo com a EN 14065:2002 a limpeza dos têxteis processados pela lavanderia não pode ser sensorial (visão, tato, odor). O estado da arte na lavagem de roupas é a qualidade sanitária da mesma.

A EN 14065:2002 é compatível e pode ser facilmente integrada em uma qualidade reconhecida no sistema internacional de gestão global. A norma especifica que “A administração deve identificar, fornecer e manter as instalações de que necessita para alcançar o controle da biocontaminação”.

Os regulamentos, as organizações nacionais de normalização dos países como a Áustria, Bélgica, República Checa, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Islândia, Irlanda, Itália, Luxemburgo, Malta, Países Baixos, Noruega, Portugal, Espanha, Suécia, Suíça e Reino Unido, são obrigados a implementar esta Norma Europeia.

Para Fijan et e all (2005), o tripé da qualidade higiênico-sanitária está ancorado pelos pilares: o projeto, a construção e a operação. A qualidade estrutural e o material selecionado (construção) podem contribuir para a qualidade higiênico-sanitária da operação mas, dificilmente a operação poderá superar as falhas abusivas do projeto e da construção.

Esse tripé deve ser monitorado continuamente até que se encontrem os pontos de controle e que medidas preventivas sejam aplicadas. Porém, por que monitorar? As medidas de bioindicadores têm sido usadas para apontar a probabilidade de um agente estressor (contaminante) causar efeito adverso no ambiente e nas populações.

De acordo com Fijan et a all (2006) o processamento da roupa hospitalar tem como fundamento a eliminação

16 dos riscos sanitários.

Na pesquisa realizada por Farias (2014) foi possível deduzir, pela avaliação microbiológica dos enxovais, que o ambiente das rouparias e lavanderias das instituições podem apresentarse controlados e não controlados, do ponto de vista higiênico-sanitário, conforme dados obtidos nas análises de Contagem Padrão de Placas (CPP) e comparados com os padrões RKI recomendados (9 das 10 amostras coletadas não devem conter mais de 20 UFC/dm2 conforme RAL-GZ 992/2 item 1 e de <30 UFC/dm2, para peças úmidas). Das lavadnerias pesquisadas, foram encontrados resultados de <20 UFC/dm2 para até 700 UFC/dm2 nas peças secas (Item 1 da tabela RKI) e nas peças úmidas (item 3 da tabela RKI) de até 4350 UFC/dm2.

Essas peças foram coletadas, após a lavagem com centrifugação interna (lavadoras extratoras).

Para Fijan et e all (2006), a tendência das lavanderias em buscar ganhos de produtividade e rentabilidade optanto apenas pela economia de custos da lavagem, redução do tempo, da energia com o aquecimento da água no processo de lavagem, na dosagem ou tipos de detergentes, da taxa de água, automação dos processos etc., sem uma avaliação sanitária, não é eficiênte e pode favorecer o risco de crescimento da contaminação de microorganismos que sobrevivem ao determinados procedimentos da lavanderia e, assim, adaptando-se ainda à um outro habitat.

O controle higiênico-sanitário como bioindicador pode servir de guia para o desempenho produtivo, da qualidade da lavagem de roupa na lavanderia hospitalar e como determinação e avaliação dos pontos de perigos e controle críticos (APPCC).

Para Fijan et e all (2007) o exame microbiológico mostra que o uso regular de limpeza e desinfecção e das medidas adotadas por toda a equipe é de fundamental importância na obtenção de um nível de higiene adequada do processo de lavagem e que é condição preliminar para obtenção dos têxteis devidamente desinfectados. Porém, quais são os indicadores que comprovam que as

A qualidade sanitaria pode ser utilizada como indicador de qualificação da lavanderia hospitalar para concorrencias privadas e públicas. medidas adotadas por toda a equipe, embora de fundamental importância, são adequadas para obtenção da desinfecção dos têxteis no processo de lavagem? Os indicadores de desempenho higiênico-sanitária podem garantir a qualidade sanitária do processamento do enxoval hospitalar por avaliarem essa condição diretamente.

A lavagem do enxoval hospitalar tem dois objetivos: a) melhoria do desempenho pela possibilidade do reuso, pelo aumento da vida útil e pela redução do custo dos insumos das diárias na internação hospitalar e; b) garantia de qualidade higiênicosanitária. O controle higiênicosanitário é uma ferramenta de qualidade que pode ser aplicado na gestão do desempenho produtivo e métrica da qualidade sanitária da lavagem de roupa na lavanderia hospitalar.

A infecção hospitalar é um problema crítico que pode gerar custos econômicos e sociais graves. O econômico compromete a imagem hospitalar e o social pelo óbito do paciente. A falha higiênico-sanitária pode gerar futuras indenizações se a infecção for apontada como negligência, imprudência e imperícia na qualidade e higiene hospitalar.

Não há como permitir que milhares de pessoas possam morrer, como ocorreu com Ex-Presidente Tancredo Neves (1985), por falhas provocadas no controle de infecção hospitalar.

A redução da taxa de infecção hospitalar é um indicador de gestão de qualidade e de responsabilidade social.

O Estado da arte está no método de avaliação sanitaria para o enxoval é que não se limita apenas à lavanderias hospitalares. As lavanderias domesticas, hoteleiras, moteleiras, da brinquedoteca e outros tipos de enxoval podem ser beneficiadas por este indicador higiênicosanitário.

Para os gestores, os indicadores higiênico-sanitários contribuem para selecionar, avaliar e decidir sobre a contratação dos serviços de lavagem de roupa hospitalar e ser utilizado como fator de medição do desempenho dos serviços prestados atribuindo pontos na qualidade desempenhado e nos resultados financeiros.

A qualidade sanitaria pode ser utilizada como indicador de qualificação da lavanderia hospitalar para concorrencias privadas e públicas.

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18

A habilitação técnica na terceirização da lavagem de roupas hospitalares nas licitações públicas municipais e estaduais RESUMO: O hospital é um complexo de subsistemas entre eles o setor de processamento de roupas (lavanderia hospitalar) que é responsável pela distribuição lógica e logística da roupa em perfeitas condições de higiene e conservação, na quantidade adequada a cada unidade do hospital. (GOODWIN, 1994). Apesar da importância da lavanderia alguns gestores optam pela terceirização sem atentar-se para a real importância desse processo no sistema hospitalar.

A não qualificação da terceirização pode comprometer todo o sistema de saúde seja público ou privado.

No público o risco ocorre pelo cumprimento da Lei 8.666/1993, que regulamenta as licitações e contratos públicos. A legislação não é a vilã do processo, a Lei, ampara o gestor, mas pode promover a incompetência da decisão. A pesquisa não pretende avaliar a competência dos gestores públicos, nem tampouco criticar a Lei 8.666/1993, mas verificar se o processo de licitações públicas para contratação dos serviços de terceirização de lavagem de roupas pode interferir na qualificação desses serviços no sistema público. A qualidade na seleção dos terceirizadores pode reduzir a evasão, danos no enxoval, falhas logísticas e insegurança sanitária, fatores que interferem no sistema médico-hospitalar independente da tecnologia estrutural e intelectual dos mesmos. São fatores-meios interferindo nos objetivos-fins. A pesquisa exploratória foi realizada em três fases: na leitura dos processos licitatórios do sistema de saúde Pública Municipal e Estadual para terceirização dos serviços de lavagem de roupas, na ênfase documental das lavanderias que promovem a terceirização hospitalar e na literatura técnica existente como CANDIDO (2000 e 2006), CASTELLI (2001), LISBOA (2005), MAMEDE (2002), PETROCCHI (2002). FARIAS (2006), Constituição Federal, Licitações Públicas e Legislação afins. O poder público estrutura e adota uma Lei específica para licitações públicas (Lei. 8.666). Busca a qualificação com humanização para o sistema de

saúde. Porém: se o poder público regulamenta, impõe, fiscaliza as empresas, principalmente às voltadas aos serviços de saúde, como pode este mesmo poder público não se utilizar dessas mesmas ferramentas legais para realizar, qualificar e selecionar os produtos e serviços contratados?

Nessa pesquisa ficou claro que o foco da decisão licitatória está na avaliação subjetiva da capacidade fisco-tributária e não na avaliação objetiva pela capacitação e gestão da organização desfavorecendo a qualidade e a segurança hospitalar nos processos de terceirização da lavagem de roupas hospitalares. A lavagem de roupas é um procedimento técnicoprofissional destinado ao atendimento de três necessidades: o conforto, a durabilidade da roupa e a segurança sanitária. É realizado por lavanderias terceirizadas que buscam atender essas necessidades. As licitações públicas objetivam, prioritariamente, o menor preço quando da contratação dos serviços dando ênfase ao aspecto fisco-financeiro quando na realidade esses serviços não devem ser selecionados somente pelo menor preço, mas principalmente pela qualificação técnico-empresarial.

PALAVRAS-CHAVE: Licitações públicas, Lavanderias. Terceirização.

Qualidade.

INTRODUÇÃO A sociedade humana é feita de organizações que fornecem produtos e serviços para outras organizações: todas formadas de pessoas. Essas organizações necessitam de regras sociais, econômicas e jurídicas para atingirem seus objetivos equilibrando direitos e deveres. Algumas regras são aplicadas para explicarem a realidade prática e objetivar a metodologia de repetição. MAXIMIANO (2004, p. 48).

Conforme Ferreira et al (1997, p. 67 a 95) as mudanças sociais requerem postura e atitude. Não é possível prevê mudanças de comportamento sem o conceito disciplinar. As atitudes devem estar solidificadas na linha disciplinar quanto ao objetivo. O setor de saúde não foge a esta regra.

Roberto Maia Farias A melhoria da qualidade na saúde é pressionada por forças externas e internas. Externamente usuários e governo necessitam de qualidade nos cuidados e redução dos custos.

Internamente, os profissionais da saúde desejam que a qualidade seja uma iniciativa própria e não um resultado de pressões externas (MEZZOMO, 1984).

O hospital é um complexo de subsistemas entre eles o setor de processamento de roupas (lavanderia hospitalar) e responsabiliza-se pela distribuição lógica e logística da roupa em perfeitas condições de higiene e conservação, na quantidade adequada a cada unidade hospitalar.

(GOODWIN, 1994).

A lavanderia é importante no conceito “higiene é saúde”. A sua eficiência impacta diretamente na eficácia do hospital refletindo nos índices de infecções, recuperação, conforto e segurança dos pacientes e da equipe de trabalho. Apesar dessa importância alguns gestores optam pela terceirização sem atentar-se para a existência de dois pontos críticos: logística e o controle operacional do enxoval (evasão, perda, danos, desgastes etc.). A não qualificação da terceirização pode comprometer todo o sistema de saúde seja público ou privado. No sistema público o risco ocorre pelo radicalismo no cumprimento da Lei 8.666, de 21 de junho de 1993, que regulamenta as licitações e contratos públicos. A legislação não é a vilã do processo, o zelo excessivo na Lei, ampara o gestor, mas pode promover a incompetência da decisão.

Na pesquisa ficou evidente que os processos licitatórios atendem a legislação vigente, mas adotam avaliações de caráter subjetivo. A maioria segue a risca a condição prévia de menor preço como formas de julgamento e seleção do licitante vencedor. É óbvio que é de extrema importância o valor monetário, porém o mesmo deverá ser avaliado priorizando o objetivo da lavagem: conforto e a segurança sanitária.

A pesquisa não pretende avaliar a competência dos gestores públicos,

19 nem tampouco criticar a Lei 8.666, mas verificar se o processo de licitações públicas pode melhorar o nível de qualidade dessas decisões na contratação das lavanderias no sistema público.

OBJETIVO A segurança sanitária foca a redução dos índices de infecção hospitalar (consequência), mas não adota um controle efetivo na aquisição de produtos e serviços da maioria dos processos licitatórios pesquisados. Na avaliação da terceirização da lavagem (uma das causas) o processo necessita de maior apelo técnico e profissional.

Como exemplo: a não participação de membros da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) dos hospitais públicos ou privados como agentes elaboradores ou participantes das comissões de compras é um fato que torna o processo de licitação ainda mais despreparado elevando os fatores de risco de infecções hospitalares.

Esse estudo tem como proposito apresentar uma proposta que permita qualificar objetivamente o processo licitatório para tomada de decisões na contratação dos serviços de terceirização em lavanderias hospitalares, assim como contribuir para monitorar o padrão de qualidade contínuo e exigível pela legislação.

A participação do corpo técnico no processo de preparação e fiscalização dos serviços de saúde pode ser um dos pontos de apoio para a edificação do processo de qualidade e segurança sanitária na lavagem de roupas hospitalares. Afinal, na saúde o erro e a negligencia podem ser fatais.

Os hospitais devem terceirizar o processo de lavagem de roupas. A terceirização é antes de tudo uma forma de especializar atividadesmeios do objetivo-fim. Porém devem ser realizadas de forma estrutural, responsável e, sobretudo com comunhão de objetivos e metas.

MÉTODOS

Essa pesquisa é exploratória, pois pretende tornar explícito o problema e aprofundar as ideias sobre o objeto de estudo. Utilizase, segundo o modelo conceitual, da fundamentação bibliográfica

e documental (lei das licitações e processos de licitações). Não requer o uso de técnicas estatísticas, pois o sistema pesquisado é a maior e mais direta fonte de dados necessários. O escopo da pesquisa está no sistema publico Municipal e Estadual com relação ao processo de licitação para terceirização dos serviços de lavanderia hospitalar. Foram avaliados 06 (seis) processos licitatórios num período de 03 anos (2004 a 2006) em dois Estados do Nordeste envolvendo 03 (três) empresas terceirizadoras. As pesquisas foram realizadas em três fases: na vivencia prática do autor, nas lavanderias que promovem a terceirização hospitalar e pelo apoio da literatura técnica existente como CANDIDO (2000 e 2006), CASTELLI (2001), LISBOA (2005), MAMEDE (2002), PETROCCHI (2002). FARIAS (2006), A CF e Lei 6.888 das Licitações públicas.

Nesse estudo de campo a principal fonte de informação está nos tipos de critérios adotados pelo sistema público de saúde quando da contratação, por licitações públicas, dos serviços de lavagem de roupa.

A única resposta que o pesquisador queria comprovar era de que o processo de concorrência empregado era a do tipo subjetivo cujo critério de seleção está na linha do menor preço independente da qualificação estrutural e operacional do vencedor.

Fato significante para justificar a necessidade desse trabalho.

Com foco na qualidade dos serviços de lavagem e inteligência financeira: custo x benefícios, cabe questões como: “Porque a administração pública é insensível (ou irresponsável?) com esse procedimento?” Será que não percebem que os custos devem ser avaliados nas dimensões: curto, médio e longo prazo? Será que não percebem que deve comprar o menor preço, mas dos produtos essencialmente qualificado como similares? Como a administração pública conta com uma ferramenta especifica (Lei das Licitações) não aplica e enxerga a sua utilidade? Será que falta competência para emitir um relatório que justifique e comprove que, embora a decisão seja pelo serviço mais caro é mais efetivo ou econômico?

RESULTADOS: A Lei 8.666, de 21 de junho de 1993, atualizada pela Lei 8.883/1994 regulamenta as licitações e contratos públicos são procedimentos utilizados pela Administração Pública para a aquisição de bens ou serviços de atividades econômicas privadas nas esferas Federal, Estadual e Municipal.

A justificativa desse trabalho está na identificação de critérios objetivos para auxiliar a decisão das comissões de licitações públicas na seleção dos fornecedores para os serviços de terceirização da lavagem de roupas com a aplicação da própria legislação em vigor. Durante a pesquisa verificou-se que a Lei é rigorosamente cumprida pelos Hospitais Públicos.

As autarquias e fundações embora não tenham que segui-las, costumam respeita-las. Verificou-se também que as auditorias dos Tribunais de Contas fiscalizam esses processos.

Um ponto crítico verificado está nas auditorias dos Tribunais de Contas que inspiram temor aos gestores. Estes por sua vez preferem a acomodação da própria Legislação (aquisição pelo menor preço) do que justificar a decisão por preços mais caro. O preço mais elevado incomoda, transparece favorecimentos ao fornecedor do produto ou serviço mais caro. É mais cômodo optar pelo menor preço do que pela competência da decisão do melhor custo beneficio embora com maior preço aparente. GONÇALVES (2006, 156-158) Selecionar o mais barato conforme a interpretação (distorcida) da Lei parece mais prudente e não gera dúvidas à transparência e a moralidade da Administração Pública.

Se a Lei determina o menor preço por que ser submetido a justificativas extras aos Conselhos de Contas?

Segundo Gonçalves (2006, 156157) o risco está na elaboração das especificações do edital. No contexto da compra pública, se as especificações não tiverem adequadas, o hospital corre o risco de aceitar um produto ou serviço fora das suas necessidades ou aquém da qualidade desejada.

O fundamento da situação-problema está na formulação de indicadores que possam garantir a decisão de compras pelo menor preço, porém dos produtos ou serviços efetivamente similares. Para contemplar esse objetivo foi necessário construir um

20 modelo de avaliação que possibilita a identificação objetiva na qualificação das empresas participantes do processo de licitações públicas para os serviços de terceirização da lavagem de roupas hospitalares no âmbito Federal, Estadual e Municipal.

Segundo Farias (2006, p.230 a 233) a terceirização é um processo de cooperação e tem como objetivo potencializar o foco na atividade principal da empresa. A lavagem de roupas hospitalares deve adotar critérios de avaliações objetivando garantir menores riscos à saúde e um custo adequado às instituições. Para tanto devem definir indicadores de qualificação empresarial dispostas nos editais para selecionar e julgar, tecnicamente (habilitação técnica) a(s) empresa(s) vencedora(s). A falta de indicadores objetivos pode provocar reclamações e desilusões como o processo de terceirização.

Essa desilusão poderá incentivar a inversão do processo, por descaracterização dos benefícios propostos (conforto, segurança sanitária e gestão profissional). Nesse destino as perdas são imensuráveis.

A lavagem de roupas ultrapassa a sensação de conforto pela roupa limpa sendo importante além do conforto, a segurança sanitária. A lavanderia se não devidamente estruturada pode provocar danos irreparáveis ao sistema de saúde. Lavar roupas é um processo científico e não pode ser considerada apenas como uma evolução da lavadeira à beira de um riacho.

O poder público exerce forte influencia na determinação dos regulamentos, na fiscalização das normas, principalmente regidos pela Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Se, portanto, o poder público regulamenta, impõe, fiscaliza as empresas públicas e privadas, principalmente às voltadas aos serviços de saúde, como este mesmo poder público não se utiliza dessas mesmas normas e regulamentações para qualificar os seus procedimentos, principalmente na seleção dos produtos ou serviços contratados?

A Constituição Federal dispõe no art.

37, inciso XXI 1988: Art. 37 XXI. Ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, compras e alienações, serão contratadas mediante processo de licitação pública que assegure

igualdade de condições a todos os concorrentes, com clausulas que estabeleçam obrigações de pagamentos, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitira as exigências de qualificação técnica e econômica indispensáveis a garantia do cumprimento das obrigações.

(BRASIL, CF. 1988 p. 75) A Lei 8.666/1993 dispõe em seu art.

1o.

Art. 1° Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienação e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.

Parágrafo único: Subordinam-se, ao regime desta Lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. (BRASIL, Lei da licitações, 2006 p. 1431) A mesma lei no art 3o informa: Art. 3o A licitação destina-se a garantir a observância do principio constitucional de isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhe são correlatos. (BRASIL, Lei das licitações CF. 2006, p. 1431) O artigo 3o é salvaguardado pelo artigo 5o da CF de 1988, que dispõe: Art. 5 Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes: XIII – é livre o exercício de qualquer trabalho, ofício ou profissão, atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. (BRASIL, CF. 1988, p. 24) A Lei das Licitações define que não poderá existir a convergência

da comissão de licitação nas suas decisões, senão para o julgamento objetivo. As formas subjetivas podem ser contestáveis e presumir a não claridade no julgamento. Decisões amparadas pela subjetividade podem parecer deliberações individuais, particulares ainda, incompetentes nas suas diversas modalidades conforme artigo 22 da mesma Lei: Art. 22 São modalidades de licitação : • Concorrência; • Tomada de preços; • Convite; • Concurso; • Leilão.

BRASIL, Lei das licitações (2006, p.

1436) As modalidades variam com os objetivos e principalmente pelos valores estimados.

A lei 8.666/1993 aponta nos artigos 27, 28, 29, 30 e 31 todo o escopo dessa pesquisa.

Art. 27 Para a habilitação nas licitações exigir-se-á dos interessados, exclusivamente, documentação relativa a: I – Habilitação jurídica; II – Qualificação técnica; III – Qualificação econômicofinanceira; IV – regularidade fiscal; V – cumprimento do disposto no inciso XXXIII do art. 7° da Constituição Federal ; BRASIL, Lei das licitações (2006, p.

1439)

Os artigos 28, 29, 30 e 31 determinam quais os documentos exigíveis para a habilitação jurídica, fiscal e técnica.

O art. 30 solicita, em seus incisos e parágrafos, os principais documentos comprobatórios de capacitação técnica: I – registro ou inscrição na entidade profissional competente; II – comprovação a aptidão para desempenho de atividade pertinente e compatível em características, quantidades e prazo com o objetivo da licitação, e indicação das instalações e do aparelhamento e do pessoal técnico adequado e disponíveis para a realização do objeto da licitação, bem como da qualificação de cada um dos membros da equipe técnica que se

21 responsabilizará pelo trabalho.

III – (......)

IV – (......) § 1o A comprovação de aptidão referida no inciso II, (......), será feita por atestados fornecidos por pessoas jurídicas de direito público ou privado, devidamente registrado nas entidades profissionais competentes, limitadas as exigências a: I – Capacitação técnico-profissional: comprovação do licitante de possuir em seu quadro permanente, na data prevista para a entrega da proposta, profissional de nível superior ou outro devidamente reconhecido pela entidade competente, detentor de atestado de responsabilidade técnica por execução de obras ou serviço de características semelhantes, limitadas estas exclusivamente às parcelas de maior relevância e valor significativo objeto da licitação, vedada as exigências de quantidades mínimas ou prazos máximos. § 3o. Será sempre admitida a comprovação de aptidão através de certidões ou atestado de obras ou serviços similares de complexidade tecnológica e operacional equivalente ou superior. § 8o. No caso de obras, serviço e compras de grande vulto, de alta complexidade técnica, poderá a administração exigir documentos e metodologia de execução, cuja avaliação, para efeitos de sua aceitação ou não, antecederá sempre à analise dos preços e será efetuada exclusivamente por critérios objetivos. § 9o. Entende-se por licitação de alta complexidade técnica aquela em que envolva a alta administração como fator de extrema relevância para garantir a execução do objeto a ser contratado ou que possa comprometer a continuidade da prestação de serviços públicos essenciais. (BRASIL, 2006, p. 1440).

Esse artigo dispõe que na empresa devem existir equipamentos específicos e suficientes que garantam a execução e a qualidade dos serviços objeto da licitação. Determina que mantenham em seu quadro, dirigentes / colaboradores habilitados e que essa habilitação possa ser comprovada tecnicamente. O parágrafo 8° é explícito ao afirmar que a avaliação técnica deve ser realizada antes da avaliação financeira. Como o processo

de lavagem de roupas é considerado de alta complexidade técnica o Administrador Público deverá se sentir obrigado a exigir documentos que garantam a execução do processo de lavagem de forma profissional.

O art. 45 informa como a Administração Pública pode avaliar e julgar o processo licitatório.

Art. 45. O julgamento das propostas será objetivo, devendo a comissão de licitações ou o responsável pelo convite realizá-lo em conformidade com os tipos de licitação, os critérios previamente estabelecidos no ato convocatório e de acordo com os fatores exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferição pelos licitantes e pelos órgãos de controle. § 1o Para os efeitos deste artigo, constituem tipos de licitação, exceto na modalidade concurso: I – a de menor preço – quando o critério de seleção da proposta mais vantajosa para a Administração determinar que será vencedor o licitante que apresentar a proposta de acordo com as especificações do edital ou convite e oferta o menor preço.

II – a de melhor técnica III – a de técnica e preço IV – (......) (BRASIL, 2006, p. 1444) A Administração Pública tem a prerrogativa de poder selecionar de forma objetiva e criteriosa a melhor proposta, levando em consideração o impacto financeiro e operacional a curto, médio e longo prazo. As licitações públicas com o objetivo do menor preço, o devem fazer especificamente, para a contratação de serviços, bens ou artigos comuns, comprovadamente similares . (inciso I). É necessário que o edital contemple especificações objetivas que possam ser medidas por indicadores quantitativos e qualitativos. Entre esses indicadores é possível incorporar especificações que contemplem as Normas Regulamentadoras NR (CLT), inclusive a NR 32 , o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), o Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO), Qualificação do Responsável Técnico, os Procedimentos Operacionais Padrões POP, a Acreditação (ANVISA) entre outros já exigíveis nas fiscalizações realizadas pelo Ministério da Saúde

(ANVISA) e pelo Ministério do Trabalho (Higiene e Segurança do Trabalho).

A Lei das Licitações já prever essa forma objetiva de avaliar conforme os parágrafos 8 e 9 acima citados.

A comissão de licitações não está contrariando, infringindo ou se beneficiando do processo licitatório para favorecer pessoas, e sim, exercendo a Lei e a sua parcela de responsabilidade sobre os bens públicos e principalmente sobre a sociedade hospitalar, os clientes enfermos. O art. 30 demonstra com muita clareza a necessidade dos documentos comprobatórios de capacitação técnica como registro na entidade profissional competente, comprovação de aptidão, instalações e estrutura de equipamentos, qualificação da gestão e dos colaboradores responsáveis pelo trabalho, capacitação técnicoprofissional etc.

Lavanderias terceirizada

hospitalares:

gestão

A lavanderia é uma forma de combater a infecção hospitalar. Torres e Lisboa (1999, prefácio) afirmam que ao instalar uma lavanderia, Florence Nigthtingale, reduziu a mortalidade de 427 para 22 por 1.000 de fevereiro a julho de 1855 em Constantinopla, durante a guerra. Diante desses fatos, resultados e dos próprios fatores de risco, é significante que o controle operacional da lavagem de roupas seja definido por métodos científicos e de padronização da qualidade para que o atinja seu objetivo-fim, a saúde e o bem estar do usuário do enxoval.

Farias (2006, p. 194) afirma que o processamento da lavagem tem como objetivo a segurança, pela redução dos índices de contaminação hospitalar e o conforto pela roupa lavada. A garantia dos resultados passa, invariavelmente, pela soma da estrutura, do conhecimento, do treinamento operacional e da visão sistêmica do gráfico de Farias .

Torres e Lisboa (1999, p. 155 - 160) mencionam a extrema importância no planejamento ambiental, físico e operacional da lavanderia. Afirmam que a organização hospitalar envolve um conjunto complexo de atividade cujo objetivo-fim é a saúde dos clientes. O gestor da lavanderia deve contribuir para a segurança do paciente e funcionários implantando

22 critérios que favoreçam o padrão de segurança hospitalar pela adequação de técnicas administrativas de controle, de organização, de planejamento, de coordenação e de direção.

A terceirização da lavagem de roupas deve ser iniciada com a preparação do modelo de edital. Esse procedimento dever ser elaborado com a efetiva participação dos gestores de hotelaria (se existir) e CCIH, principalmente, quanto à legislação sanitária.

A participação do CCIH é fator imprescindível na determinação dos padrões de qualificação e seleção dos terceirizadores.

Farias (2006, p. 193) menciona que além dos riscos (ergonômicos, físicos, químicos e biológicos) existentes numa lavanderia, todas as sujidades hospitalares são fontes potenciais de risco. Somente uma equipe especificamente técnica poderá operar com qualidade a roupa hospitalar com garantia sanitária com baixo risco. A trinômia negligênciaimprudência-imperícia potencializa esses riscos.

Definem Torres e Lisboa (1999) e Taraboulsi (2004) que a lavanderia deve atender a requisitos básicos estruturais, físicos e operacionais.

Algumas normas e portarias ministeriais estabelecem todos os procedimentos de construção, equipamentos, operação e produtos destinados a lavagem de roupas hospitalares, principalmente na atividade pública. A portaria n.

1884 GM 11/11/94 do Ministério da Saúde especifica algumas diretrizes e regulamenta, por exemplo, a área física do complexo da lavanderia que é considerada como área crítica e deve ser dividida em dois ambientes; área suja e área limpa.

Farias (2006, p. 193) menciona que a lavanderia hospitalar deve estar preparada tanto estrutural como operacional. A Acreditação é a referencia da rede hospitalar como padrão de qualificação. A acreditação é um procedimento regulamentado pela Resolução RDC 12 de 26 de janeiro de 2.004 e tem como fundamento estabelecer critérios padronizados da atuação nas unidades hospitalares do setor público ou privados em níveis 1; 2 e 3.

Qualidade na terceirizadores.

seleção

dos

Embora já afirmado, a terceirização deve profissionalizar as atividades periféricas e não resolver problemas internos de gestão. Até aí, a questão tem fácil solução, ou seja, existem inúmeras empresas prestadoras de serviços, prontas para realizarem a terceirizaçao. Porém, como selecionar entre tantas? Esse é um grave problema do sistema público, a hora de terceirizar. Como escolher o verdadeiro parceiro? Como escolher a empresa que fortalecerá o foco no cliente do cliente? Quais os Indicadores que podem definir objetivamente a empresa selecionada? Embora o processo licitatório permita que as instituições públicas reduzam, em curto prazo e aparentemente, seus custos de aquisição de mercadorias ou serviços podem ser surpreendidos no decorrer do processo operacional.

Na escolha direta somente pelo menor preço, sem focalizar os fatores técnicos, a seleção pode ocasionar consequências desastrosas e a garantia do processo de higienização pode ser comprometida. A grave consequência está na continuidade da padronização dos serviços. Embora exista um contrato, o processo pode se tornar frágil pela não existência de indicadores que possam manter a padronização da lavagem. As próprias reclamações existentes entre os terceiros e terceirizados são, na sua maioria subjetiva.

O art. 27 da lei das licitações prevê a exigência de documentos com intuito de comprovar suas habilidades técnicas, empresariais e operacionais.

Dispõe a Lei que as empresas devem apresentar, para fins de cadastro ou habilitação nas licitações, a habilitação jurídica, qualificação técnica, econômico-financeira, regularidade fiscal e o cumprimento do disposto no inciso XXXIII do art. 7° da Constituição Federal .

A maioria das licitações públicas exige documentos que demonstram apenas a responsabilidade empresarial. São os que comprovam a REGULARIDADE EMPRESARIAL, tais como os originados pela Junta Comercial como o Contrato Social e Aditivo, Estatuto ou Atas de reuniões que tem como objetivo a Comprovação da Atividade jurídica Essa exigência comprova a atividade jurídica.

Além destes, há a exigência fiscal ou de REGULARIDADE FISCAL tais como os exigidos pela Receita Federal c omo a inscrição no Cadastro Nacional de

Pessoas Jurídicas (CNPJ); a Inscrição Estadual (I.E.) pela Secretaria da Fazenda Estadual ou ainda a Inscrição Municipal como Imposto de Serviços (ISS) emitido pela Secretaria de Finanças Municipal.

A documentação de regularidade fiscal comprova adimplência com o sistema fiscal e tributário.

O Inciso III e IV do art. 29 demonstra essa comprovação de quitação pela apresentação das certidões emitidos pela Receita Federal da União< Estados e Municípios (PIS, I.R, IPI, ICMS, ISS, IPTU, INSS, SENAC, SENAI, SESC, SESI, SEBRAE, FGTS, Alvará Sanitário.

Os documentos exigidos no art. 30 podem comprovar a qualificação técnica da empresa, pela exigência de documentos que evidenciem a responsabilidade técnica dos gestores, responsáveis técnicos e dos operadores. Essa documentação de capacitação técnica não é exigida como qualificadora nem como fator decisivo no julgamento de uma licitação pública para produtos ou para serviços de terceirização de lavanderias hospitalares.

Normalmente, a comissão de licitação não exige essa documentação.

Nas pesquisas realizadas essa documentação não foi exigida.

Com base nos resultados da pesquisa é possível desenvolver um novo método com a aplicação de indicadores que demonstrem as diferenças técnicas e operacionais entre os participantes de forma mais objetiva. Como sugestão e não se distanciando da Legislação vigente da ANVISA, foi adotada as recomendações: Imprescindíveis (I), Recomendáveis (R), Necessárias (N) e Informativas (INF). O critério desclassifica as empresas que não apresentem o critério Imprescindível “I” e “R” efetivamente comprovado.

A possibilidade de qualificar uma empresa com critérios objetivos e poder julgar com maior precisão a escolha do fornecedor de serviços ou produtos é o nosso objetivo técnico final. Seria inclusive conveniente que os presidentes da licitação conhecessem, in loco, juntamente com membros da CCIH, as instalações e métodos praticados pelos dos participantes da licitação.

Sugerimos o modelo a seguir como fonte inicial de qualificação empresarial. Outros critérios podem ser solicitados posteriormente, porém

23 de forma estruturalmente definida e informada aos participantes antecipadamente.

Esse critério não tem como objetivo reduzir o número de participantes, mas qualificar os próximos participantes.

Para qualificar os fornecedores, a comissão de licitação poderá exigir e classificar como com “I” e “R” certificações que comprovem, por exemplo: • A Capacidade Técnica (Registro da empresa no Conselho específico.

• A Aptidão Técnica (Registro do Profissional Responsável no Conselho específico e afim ao serviço prestado) • Memorial descritivo dos equipamentos; • Memorial descritivo das instalações ; • Metodologia de execução dos serviços; • Certificação dos produtos e insumos utilizados; • Higiene e Segurança Ocupacional (Min do Trabalho: CIPA, PPP, PPRA, PCMSO, NR 32, se necessário); • Ministério da Defesa: Corpo de Bombeiro; • Min da Saúde Boas Práticas de Fabricação, Procedimentos Operacionais Padrões (POP), Acreditação etc.

• Min Meio Ambiente: Registro ambiental Fonte: com base no Check list ANVISA adaptado pelo autor Com base nestes critérios, as emnpresas serão pré-avaliadas e classsificadas para a próxima etapa de comparativo econômico-financeiro.

O peso classificatório são os parâmetros “I” e “R”. Os itens N e INF podem ser exigidos no decorrer do contrato se assim for decidido e estiver definido no Edital.

Conforme os padrões definidos e os resultados acima, as empresas podem ser consideradas Classificadas para apresentarem os preços.

As informações prestadas devem ser rigorosamente avaliadas e atestadas pelas empresas e declaradas como responsabilidade penal se, por acaso forem falsas.

O objetivo é a adequação e a implantação efetivas das Boas Práticas dos serviços de lavagem da roupa

hospitalar, pois embora a terceirzação possa aparentar uma desobrigação dos serviços de saúde, os risco e danos são de total responsabilidade do hospital, conforme determinado no Código Civil no art 927 que dispõe: Parágrafo único.

Haverá obrigação de reparo o dano, independentemente da culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, risco para os direitos dos outros. (BRASIL, CC. 2006, p 228) Mamede (apud FARIAS, 2006, p.

130) menciona que há um dever de limpeza que pode ser aferido, por exemplo, da previsão pela Lei 8.078/90 (Código das Relações de Consumo) de proteção da vida e ser direito básico do consumidor (art. 6o I) e um local sujo torna-se nocivo à saúde à medida que acolhe agentes causadores de doenças.

O art. 6o do Código de Defesa do Consumidor dispõe que: I – a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos. (BRASIL, CDC, 2006, p. 807) Diante do artigo 6o a roupa mal lavada pode comprometer a segurança e a saúde das pessoas pelo risco de contaminações existentes da própria roupa suja, do ambiente e da manipulação.

O Estado poderá ser responsabilizado pelas consequências da escolha dos terceirizados conforme a Constituição Federal, no seu Artigo 196, que dispõe: Art. 196.

A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantindo mediante políticas sociais e econômicas que visem a redução do risco de doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua proteção e recuperação. (BRASIL (1988, p. 216).

O Estado pode ser penalizado pela negligência do processo de terceirização pelos riscos que poderá representar para os usuários da roupa hospitalar.

CONCLUSÃO: As licitações públicas pesquisadas

e realizadas nos últimos 03 anos (2004 a 2006), predominantemente, buscaram como critério o menor preço na escolha do produto ou do serviço.

Esse critério pode demandar aquisições de produtos ou serviços com qualidade ou benéfico abaixo dos considerados medianos e cujo preço não tem a mesma distância matemática.

A implantação e regulamentação de normas e procedimentos, principalmente os elaborados pela Agencia Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), foi uma das contribuições emergentes e de plena sustentação lógica para a atividade econômica. Contribuíram fortemente para o mais recente projeto de qualificação do sistema de saúde, a acreditação hospitalar.

O sistema público tem como parâmetro habitual a exigência de documentos comprobatórios da arrecadação como certidões, licenças, taxas fiscais ou parafiscais dos impostos e contribuições Federais, Estaduais e Municipais. Mas, como exigir qualidade ou qualificação se nenhum documento de capacidade de qualificação operacional, estrutural, técnica ou conceitual é exigível O sistema público exige que as empresas participantes do processo licitatório, presencial, apresentem dois envelopes: o primeiro com os documentos de comprovação da legalidade fisco-tributária, e o segundo com as condições de fornecimento (preço, prazo, validade, quantidade etc.) A qualificação empresarial não consta das exigências de documentos.

No sistema Público, as avaliações do processo licitatório são passiveis de desconfiança, pela própria cultura implantada e confirmada em notícias recentes de corrupções vinculadas na mídia. Em função desses fatores, a linguagem comum em concorrências públicas, para produtos e serviços, é a licitação por menor preço.

Esse critério de menor preço, na visão dos administradores públicos, conceitua a probidade e a honestidade administrativa e julgam dessa forma livrar-se do inconveniente da justificativa pela escolha do preço diferente do menor cotado, preterindo sempre o menor inconveniente, ou seja, simplesmente escolher (julgar) o menor preço.

24 A própria sociedade empresarial apresenta, em algumas situações, produtos diferenciados para o setor público, pensa-se sempre: se for o menor preço, também pode ser o menor benefício.

Diante desses fatos e ciente da legalidade do julgamento técnico demonstrando é possível admitir que a avaliação em licitações por menor preço pode ser negativa ao setor público. O julgamento técnico e objetivo deve ser o preferencial. O critério de menor preço deverá ser utilizado somente após a avaliação técnica.

Não é lógico e inteligente habilitar empresas somente por serem adimplentes com o fisco. Esta definição parece premiar as empresas pela qualificação fisco-empresarial, deixando sem relevância a relação técnico-empresarial.

Premiar com a possibilidade de uma vitória, na concorrência, somente as empresas plenamente em dia com o fisco, não parece uma atitude de zelo pela qualificação e pela segurança sanitária. Deve-se, além de premiar, portanto, as empresas aptas com o fisco, laurear também as que ofertam processos e produtos padronizados e garantidos, não somente pela legislação sanitária, mas pela capacitação científica, pela ética e pela justiça e responsabilidade social.

Essa proposta gera um novo conceito de averiguação técnica sobrepondo a simples classificação fisco-financeira e resultará num novo patamar de evolução socioeconômica, pois brindará as principais comunidades envolvidas: a usuária – a fornecedora – a científica (hospitalar).

A comunidade usuária do sistema de saúde pública agradece pela

qualificação que resultará em melhores benefícios nos serviços e nos produtos adquiridos pelo sistema público.

A sociedade econômica participante das licitações públicas agradece pela concorrência justa garantindo assim a eternização das empresas éticas, escrupulosas, qualificadas, estruturalmente produtivas e socialmente saudáveis. A sociedade médica será beneficiada com produtos e serviços de elevada qualificação técnica.

Enfim, basta seguir com inteligência a própria legislação já existente para que se possa assegurar uma tomada de decisão profissional para contratação dos serviços de terceirização no sistema de licitações públicas sem comprometer-se e nem tampouco comprometer o sistema custo x benefício.

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25

RASTREABILIDADE NO ENXOVAL HOSPITALAR A lavanderia é um sistema complexo, composto por equipamentos, métodos, processos, produtos, pessoas, artigos têxteis, objetivos, metas e desafios, cujo principio é a reutilização do enxoval têxtil com conforto e segurança sanitária.

Além do conforto e da segurança sanitária do enxoval têxtil, representa a qualidade sensorial da hospitalidade. A imagem de uma bela cama com lençóis, fronhas, cobertores com boa aparência é, sobretudo, essencial para a percepção da qualidade hospitalar. Porém tudo isso tem um custo.

O alto valor financeiro de aquisição do enxoval têxtil requer um controle.

Esse controle é realizado pela medição temporal entre o estoque inicial mais aquisições comparado com o estoque final (EI + C = EF). Esse resultado apresenta-se como um inventário.

Os inventários devem ser rigorosos nos métodos e frequências. Não se deve inventariar apenas peças de lençóis, fronhas etc. e registrar as discrepâncias ocorridas. A existência de discrepâncias entre os saldos anteriores e os atuais do enxoval têxtil significam que um montante de recursos financeiro foi perdido.

Recursos financeiros aplicados devem gerar retornos positivos sempre.

O controle do enxoval inicia na aquisição das peças. A qualidade da aquisição pode determinar a taxa de retorno sobre o investimento.

O controle pelo inventário determina se o valor retornado sobre o investimento é positivo ou negativo. Porém, como controlar se uma peça do enxoval têxtil produz rentabilidade?

O registro do enxoval é o meio para encontrar esse resultado. O registro pode ser feito por diversas formatações e uma delas é o rastreamento eletrônico.

Com o advento da tecnologia de rastreabilidade, a monitoração passou a ser realizada de forma mais refinada e com alto índice de confiabilidade e tempestividade. Os dados podem ser avaliados instantaneamente e na frequência desejada, contribuindo para a tomada de decisões dos gestores.

A automação é uma ferramenta de controle e não o próprio controle.

A automação somente tem sentido se for utilizada para melhoria dos processos pois: • Não se gerencia o que não se controla; • Não se controla o que não se mede; • Não se mede o que não se conhece e, • Não se conhece o que se ignora, não aceita e não pratica.

Não é a quantidade de equipamentos, tecnologia ou o volume de mão-deobra que qualifica o inventário mas, a qualidade dos dados recebidos e a gestão desses dados.

Os dados iniciam com a movimentação do enxoval têxtil.

A partir do momento da chegada (aquisição) deve-se registrar o enxoval têxtil. A partir desse registro, toda movimentação deve ser registrada em planilhas (rol) para entrega ao setor (rouparia central limpa) que fará a sua distribuição e controle para os setores usuários e destes para rouparia suja (expurgo), após para lavanderia (interna ou terceirizada) e então verificado na chegada pela rouparia limpa.

O registro do enxoval têxtil por todos os setores deve conter informações que possam sugerir o controle e a gestão dos dados informado.

A informação eletrônica é a que apresenta maior velocidade e pode ser por realizada por código de barras ou RFID1.

O código de barras, apesar de ser uma alternativa mais barata, não recomendamos a implantação dessa forma de leitura para roupas hospitalares por duas razões bem simples: O risco de contaminações das pessoas pela manipulação da roupa suja ao efetuar a leitura e o risco de contaminações da roupa pelas pessoas pela manipulação da roupa limpa para leitura.

Para roupas hospitalares o melhor desempenho é do sistema RFID. Para que se apresente uma análise 1 Fonte baseada no RFID Radio - Educacional RFID podcasts E.U.A.

Roberto Maia Farias David de Souza de desempenho efetivo, o enxoval deve ser cadastrado, registrado (rol eletrônico Código de Barras/ RFID) no momento da chegada à rouparia/ almoxarifado de acordo com a ficha técnica do mesmo (data de entrada, preço, tipo, composição, fabricante, cor, vida útil projetada etc.).

Essas informações permitem rastrear as peças em todo o circuito como registrar o tempo de vida útil, as que sofreram danos/ desgastes naturais, as que foram retiradas para costuras, as manchadas, a evasão por setor, turno etc., dentro do Estabelecimentos Assistenciais de Saúde e planejar a reposição do enxoval de forma linear sem provocar o risco do excesso ou da falta do enxoval, principalmente para procedimentos e intervenções cirúrgicas (hospital).

26 Os clientes não podem ficar aguardando na recepção pela arrumação urgente da unidade habitacional, quer seja hoteleira ou hospitalar. Essa demora pode contribuir na baixa qualidade do índice do ciclo do leito e taxa de ocupação.

O gerenciamento das informações é tão relevante que pode ser considerado a “bola de cristal” da empresa. Não ter a informação, ou não ler e analisar a informação, é como não ter passado, nem presente e principalmente futuro.

Para David de Souza2 o gerenciamento de enxoval vem se aperfeiçoado por meio de investimentos em informatização e automatização.

Estes investimentos têm possibilitado o controle do tempo de vida útil, controle de entrada e saída, inventário eletrônico, geração de relatórios, indicadores de desempenho e produção gerando dados exatos da localização das peças e também o tão sonhado controle de evasão.

Os investimentos na área da inovação tecnológica podem significar reduções significativas em custos com reposição de enxoval, trocas desnecessárias, durabilidade das peças e também reduzir a energia gasta com discussões sobre obrigações de ressarcimento do enxoval perdido. Estas discussões quase sempre levam os parceiros à prejuízos. Para Farias (2006) não existem ganhos. É perder-e-perder sempre.

Atualmente (2014) no Brasil estimase que existam cerca de 1500 lavanderias industriais, onde cerca de 900 unidades (60%) usam como forma de controle de produção uma planilha eletrônica. Apenas, aproximadamente 60 unidades (4%) oferecem controle real por código de barras e menos de 10 unidades (0,7%) tem projetos reais em sistema de controle RFID. Em contrapartida, na Europa, América do Norte, Oceania e Ásia, com enfoque nas lavanderias industriais, Hospitalares, Hoteleiras e Lavadores de Uniforme e EPI, o número é muito mais abrangente e praticamente todas as organizações controlam seus enxovais, sejam próprios ou do seu cliente, com alguma ferramenta 2 Eng. Eletrônico, Consultor em automação, informatização, implantação e processo ISO 9001. Gerente de Negócios na Equipe Sistemas (E.S.I.)Desenvolvimento.

tecnológica focada em Código de Barras ou RFID. Na maior parte do mundo o uso de Software de gerenciamento de enxoval é adotado como ferramenta de gestão e controle. A administração não considera administrada uma organização que não aplique o rigor do controle como elemento básico na qualidade da gestão.

Discutem-se apenas os benefícios do custo, da qualidade da empresa e da manutenção que este software receberá.

Os projetos de implantação de código de barras e RFID que fazem a avaliação de curto prazo quase sempre são abortados mesmo antes de um começo substancial.

O desconhecimento dos custos de longo prazo, limitam a capacidade de crescimento e aprimoramento de suas operações. Essa barreira tecnológica é intransponível para a competitividade. A concorrência (internacional) está chegando e agradece a teimosia tecnológica e a falta de competitividade de alguns empresários brasileiros.

A definição por preços e sem reconhecer as vantagens de cada tipo de controle eletrônico como o código de barras e o RFID pode gerar uma despesa desnecessária.

Ao optar por código de barras sabese que em algum momento alguma peça do enxoval não poderá ser lida por excesso de sujidade (sangue, fezes etc.) nessa peça. Deve-se ter em mente ainda que um novo processo foi incluído no ciclo operacional do enxoval: a leitura unitária das peças tanto da roupa suja quanto da roupa limpa. Esse tempo pode interferir na necessidade do aumento das mudas do enxoval. É portanto necessário conhecer as tecnologias em detalhes para que o projeto de controle de enxovais seja selecionado como solução ideal para a sua empresa.

Ao selecionar a tecnologia para controle de enxoval pode-se optar pelo controle misto. Uma parte das peças podem ser controladas pelo código de barras e outra pelo RFID. O código de barras é uma representação gráfica de dados numéricos ou alfanuméricos. A decodificação (leitura) dos dados é realizada por um tipo de scanner Durante a operacionalização do código de barras umas das escolhas

mais importantes é a da etiqueta ideal para seu modelo de enxoval.

As etiquetas de códigos de barras são fixadas no enxoval termicamente através de uma prensa. Esta prensa pode ser mais simples sendo apenas uma prensa térmica com tempo de trabalho, ou mais avançada como o modelo pneumático, só liberando a peça ao realizar a fixação correta com base no datasheet3 da etiqueta escolhida.

Após a fixação das etiquetas nas peças inicia o processo de leitura e registro de cada peça etiquetada.

Neste momento o sistema inicia a rastreabilidade das peças.

Os dados coletados após o registro informam quando a peça entrou na lavanderia, quando foi devolvida e se houve algum problema durante este processo. Inicia também sua contagem regressiva de vida útil, controle de manutenções efetuadas e por fim, seu cancelamento ao final de sua vida útil ou por evasão.

Nesta operação o mais importante serão os relatórios/indicadores que o sistema deverá gerar com base na bipagem das peças. Os relatórios são indispensáveis na decisão estratégica.

O quadro a seguir apresenta os Prós e contras do código de barras.

O Controle do enxoval é uma opção rentável. Porém, para roupas com sujidades pesadas, o manuseio pode ser um item de discussão, a manipulação deve seguir a legislação Anvisa.

No segmento industrial de controle de uniformes e EPI o uso de código de barras se mostra a opção ideal e pode garantir retorno de investimento muito rápido, com resultados práticos e nível de sucesso muito alto. O código de barras esta é uma das soluções ideais para controle de evasão nesse setor.

No setor hoteleiro, devido ao número elevado de peças para controle, não se mostra uma operação utilizada em larga escala, foram observadas experiências de sucesso e insucesso no ramo. Um dos pontos críticos do controle na hotelaria é a reposição da etiqueta. A demora pode provocar falta de leitura em algumas peças e falhas no controle. Alguns hotéis iniciaram esse projeto e logo em

3 Folha de dados. É um documento que apresenta de forma resumida, os dados e características técnicas de um equipamento ou produto..

27

Prós

Contras

Baixo investimento de implantação

Dificuldade de leitura no segmento hospitalar en funçao das sujidades

Insumos fáceis encontrar

de

Não

é

mais considerado inovação

Equipamentos com manutenção nacional

Constante manutenção em todo o processo

Rápido Treinamento

Necessário funcionários para realizar leitura e controle

Larga experiência de sucesso no mercado

Apoio efetivo do cliente para o sucesso da leitura

Várias opções de empresas e softwares com oferta de produtos, consultorias e soluções

Possibilidade de remoção proposital das etiquetas

Baixo índice de problemas durante implantação

Demora no processo de bipagem para grandes volumes de peças por dia

seguida abortaram a ideia por falhas operacionais na leitura.

Na prática, o RFID é a melhor opção de rastreabilidade do enxoval.

O RFID é um método de identificação automática por sinais de rádio, recuperando e armazenando dados remotamente através de dispositivos nominados etiquetas RFID. Com o RFID, o enxoval passa por um “portal” que registrará todas as peças (cada peça individualmente), donde serão gravados no software.

A tag é o nome comum dado para a etiqueta RFID que será presa à peça. Esta etiqueta é composta por chips de silício e antenas que lhe permite responder aos sinais de rádio enviados por uma base transmissora, neste caso o portal de leitura.

Atualmente, diversas empresas no mundo fabricam o tipo de tag indicado para o seguimento de lavanderia, em sua maioria são adaptadas, vindos de outros segmentos e não estão prontas para a realidade da lavanderia, que compreende pontos críticos como o uso de produtos alcalinos, cloro, fortes temperaturas, calandras e em alguns casos até autoclave.

Para escolher a melhor tag deve ser avaliado o Datasheet para conhecer e analisar se a etiqueta possui os atributos necessários para operação de higienização e lavagem do enxoval.

Outro item à verificar é qual o selo mundial de qualidade que a etiqueta

Fonte: TAG RFID modelo DATAMARS

está submetida. Isto garante que a tag foi testada adequadamente e seguiu os padrões de qualidade para lavanderia. Além disto, este padrão regula a compra, venda e registros de numeração nos órgãos mundiais de controle de marcas e patentes.

Para a fixação, cada fabricante seleciona a forma ideal de se fixar a tag no enxoval. Podem ser Fixação com uso de “Pouch4 ”, por costura na peça e por temperatura (selagem na prensa térmica).

O Uso do Pouch é uma das práticas mais adequadas de fixação das tag.

A fixação por costura deve ser diretamente dentro da barra, cós, gola ou parte da peça que possa comportá-la.

4 Pequeno saco, normalmente feito de Nylon que recebe a tag no seu interior e costurado na barra de qualquer tipo de peça.

Para escolher a melhor tag deve ser avaliado o datasheet para verificar se a etiqueta posui os atributos necessários para operação de higienização e lavagem do enxoval O Ultimo modo de fixação é feito termicamente na prensa conforme figuras a seguir. O modelo de fixação por temperatura é pequena devido aos diversos efeitos mecânicos da lavagem. Nesse caso, as tags tem maior chance de soltar, diminuindo o nível do controle.

A decisão de onde fixar a tag também é importante. A figura a seguir explica qual a melhor localização, no caso de roupa plana . Caso a utilização seja feita em uniformes e EPI a decisão também deve ser pensada, sendo possível maior variação do local de inserção da tag.

O portal de leitura pode utilizar a própria estrutura do local: portas, dutos e balcões, que podem ser utilizados para instalar o coletor e as antenas de leitura. Ao passar com as peças com as tag, o sistema registrará a entrada ou saída das peças seja do hospital, lavanderia, hotel e etc.

A decisão de qual portal é ideal depende de cada tipo de empresa e deve ser feita por um profissional, que irá verificar as dimensões da instalação: interferência, forma de utilização, custos e facilidade no caso de manutenção. Não é difícil encontrar casos de projetos de RFID que não deram certo devido à ausência da consultoria adequada.

Normalmente o portal é construído com base em um leitor e três antenas.

Já o seu invólucro pode ser montado nas mais diversas formas de acordo com a necessidade do cliente e o local onde será operacionalizado.

Definido a tag e a provável forma de funcionamento do portal, iniciase o processo de implantação. Este processo precisa ser acompanhado de perto pela empresa que irá instalar o software de controle de enxoval.

A disposição do sistema de leitura na planta da lavanderia também deve ser visto neste momento, conforme pode-se acompanhar no exemplo da figura a seguir neste exemplo dois

28 portais foram instalados, um para a área limpa e outro para a área suja.

As roupas limpas não tem contato com as roupas sujas, o que acontece frequentemente nas lavanderias hospitalares.

Um dos pontos mais fortes do controle de enxoval por RFID é que não existe o manuseio das peças na área suja quando ocorre a contagem de peças, evitando assim a contaminação que comumente acontece através do contato físico com estas peças.

Outro ponto forte é a possibilidade de estender vários pontos de leitura por toda a planta da lavanderia, hotel ou hospital, desta forma é possível acompanhar cada passo da produção das peças.

O que diferencia o controle por Código de barras e RFID é diretamente a forma com que as peças são lidas.

Esta operação esta ligada diretamente a produção e registro das peças, porém seu resultado e visualização acaba sendo igual em relação aos indicadores .

Os cases de sucesso com o uso de RFID aparecem a cada dia em vários pontos do planeta, principalmente voltados ao controle de enxoval. Este fato, no Brasil, ainda está em fase embrionária, não se mostrou real.

As lavanderias, os hospitais e hotéis buscam a cada dia melhorar a forma de controle do seu enxoval, mas a implantação da operação em RFID ainda é um tabu para a maioria do segmento. Em grande parte devido ao investimento inicial em tags.

O controle de enxoval por RFID é uma realidade no mundo todo e através de cálculos de retorno de investimento, experiências colhidas

Fig 4 – Costura da TAG

Fig 5 – Inserção em atoalhados

Fig 6 – Inserção em lençóis

Prós

Contras

Leitura de lotes de peças de uma única vez

Alto valor de investimento nas tags

Sem contato direto com as peças para leitura

Maior tempo de projeto de implantação

Sem manutenção direta dos portais, visto que não tem manuseio direto

Tecnologia nova, podem existir dificuldades que não foram avaliadas

Quase

de

Soluções com pouco embasamento científico

Altíssimo nível de inovação agregado

A maior parte dos equipamentos é importado

Reaproveitamento de tag das peças

Poucos “cases” fechados no Brasil

Alto

Peças de baixa qualidade para serem controladas

inexistência treinamento

retorno investimento

do

durante mais de 10 anos de pesquisas e trabalhos de levantamento, esta se mostra a solução ideal para todos os seguimentos.

Para valorar o retorno do investimento deve-se verificar os resultados de vida útil do enxoval atual, valores gastos por prováveis evasões, tempo gasto pelos funcionários destinado aos inventários (a maioria sem resultado). Em alguns casos o retorno do investimento é mínimo e pode surpreender o investidor hospitalar.

Fig 10 – Portal RFID para lavanderia Hospitalar

Revista Planeta Lavanderia www.planetalavanderia.com.br www.portaldalavanderia.com.br

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LUXO PARA QUEM? O MERCADO DE LUXO NO BRASIL ©RAE n São Paulo n v. 52 n n. 4 n jul . /ago. 2012 n 474-475 ISSN 0034-7590

A palavra luxo vem do latim luxus (excesso, extravagância, magnificência) e, geralmente, é definida atrelada a nomes de marcas como apoio.

O conceito de luxo é estudado por áreas como marketing, história e sociologia, que, juntas, permitem uma melhor compreensão do seu significado.

Essa compreensão implica formas de posicionar marcas diante de consumidores de produtos de luxo, pois esse consumo é influenciado por aspectos sociais, emocionais e econômicos.

Ocorre que habitus se transformam em gostos, após serem dotados de significados socialmente construídos e transmitidos simbolicamente em uma determinada sociedade – como uma comunicação não verbal – e tornam-se estilos de vida.

Esses estilos de vida são desejados por inúmeros consumidores, tanto do mesmo grupo como de grupos “inferiores” (os imitadores), acarretando um ciclo na corrida pela diferenciação.

Internacionalmente, vários estudos sobre o mercado do luxo foram realizados, como os publicados por Bernard Dubois, Anne Fauchois e Alice Krieg, Bob Francis, Bob Hui, entre outros, uma vez que a Europa, Estados Unidos e Japão deram origem à fabricação desses produtos.

No Brasil, os estudos eram mais voltados à compreensão do consumo de luxo pela alta sociedade, como o publicado por Norbert Elias e outros pesquisadores.

A realidade, até então, era diferente da conhecida atualmente.

O contexto brasileiro apresenta especificidades que permitem consumo de produtos de luxo por outras classes socioeconômicas, as quais, a priori, não eram target das marcas de luxo.

O contexto da obra traz um avanço epistemológico para o campo

de estudos em marketing quando se refere a bens de luxo. O livro apresenta casos de empresas de luxo que operam no Brasil, bem como o perfil desse consumidor e as peculiaridades do País, possibilitando uma análise não generalizada dos mercados – o que, geralmente, tem sido feito pelos livros (principalmente livros-textos) da área mercadológica.

Por outro lado, Strehlau explora pouco o composto mercadológico e práticas que podem ser desempenhadas, focando mais nos comportamentos de consumo e na importância em compreendê-lo para a definição de estratégias.

Já no início, a autora apresenta o desafio para trabalhar a palavra luxo - sua própria definição. O marketing, frequentemente, define luxo utilizando composto mercadológico; há dificuldade de definir luxo sem citar marcas; e a palavra é utilizada fora do seu conceito. É sobre esse instigante assunto que o livro trata. A obra Marketing do Luxo, finalista do 51º Prêmio Jabuti, apresenta, de maneira inovadora, objetiva e com uma linguagem clara, uma simplificação das teorias e práticas para auxiliar pesquisadores e praticantes de marketing proporcionando abstração e reflexão sobre os diversos conceitos que circulam como novo luxo, falsificação de marcas, luxo verdadeiro ou tradicional e submarcas. Isso contribui para o embasamento de pesquisas e decisões estratégicas.

Para tanto, a autora aborda o mercado de luxo brasileiro pontuando os fatores que contribuíram para o crescimento de marcas internacionais no País.

A autora do livro é doutora e mestre em administração de empresas pela Faculdade Getulio Vargas. É professora da Universidade Nove de Julho (Uninove) e da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).

A obra é estruturada em cinco capítulos, com uma última seção intitulada “Hotéis de luxo”, que

Juliana Medeiros apresenta a concepção histórica desse tipo de hotel desde a aristocracia até a modernidade.

O primeiro capítulo contextualiza o estudo, apresentando o mercado de luxo no Brasil, com uma visão sobre do crescimento do setor e fatores que levaram empresas a operar em países como China, Rússia, Índia e Brasil, bem como as peculiaridades do mercado brasileiro que contribuem para o desempenho das organizações Esse ponto torna--se essencial para a obra, pois traz uma contextualização do mercado estudado, permitindo a compreensão de como operar nele, o que pode ser diferente de operar em outros tipos de economias.

Ademais, são apresentadas as empresas do setor de luxo que operam no Brasil e o público que consome seus produtos.

As ilustrações que sustentam os argumentos permitem excelente visualização do propósito do capítulo Após isso, é abordado o conceito do luxo propriamente dito.

Os argumentos permitem a compreensão de como o luxo é definido em determinada sociedade, em um dado momento e lugar, sendo influenciado pela cultura e história Essa influência reforça o argumento, aqui exposto, sobre não generalizar estudos de marketing, pois os contextos são diferentes, e os agentes respondem de modo diverso devido à cultura e valores que foram construídos histórica e socialmente.

No segundo capítulo, são apresentadas as dificuldades para a definição da palavra e a distinção entre “luxo” e “prestígio”, que acarreta confusão; a instabilidade da representação que consiste em aspectos históricos e culturais socialmente construídos; e o conhecimento que estabelece as fronteiras que demarcam as relações sociais.

No terceiro capítulo, são apresentadas as formas de classificar os produtos, produzi-los e desenvolver uma

30 marca.

São abordadas as dificuldades da gestão de marketing para criar uma marca de luxo com identidade apropriada, popularizar tal marca sem massificá-la; e o mais desafiador: como manter a marca na categoria de luxo.

Entretanto, o foco foi mais em práticas de comunicação da marca e menos sobre todo o mix de marketing. Pressupostos da sociologia econômica, que tratam da conexão da organização a todos os agentes, por meio de redes sociais que podem auxiliar na consolidação da marca e formatação do mercado.

Porém, esse assunto é atual frente ao ano de publicação da obra.

No quarto capítulo, são discutidos fatores que levam os indivíduos a comprar produtos de luxo, os quais se resumem em sociais, emocionais e econômicos. São apresentados diversos tipos de consumidores de tais produtos, como o consumidor que deseja ostentação; o consumidor que deseja se igualar; o que deseja diferenciação; o que leva em conta a qualidade percebida e o que deseja experiência de consumo.

Essa compreensão permite aos praticantes de marketing maior assertividade nas estratégias de posicionamento.

O último capítulo aborda as inúmeras definições de falsificação e as diferenças entre falsificação e imitação. É discutido como funciona o mercado da cópia e falsificação, os aspectos políticos que propiciam a prática mais acelerada em alguns países, bem como o consumidor desses produtos e suas motivações para adquiri-los. É apontada, como forma de mitigar essa prática, a melhor gestão da marca.

Entretanto, poderiam ter sido abordadas outras formas de mitigar o problema, como por meio de práticas normativas que permitem a interferência dos agentes do mercado na esfera pública e, como consequência, a formatação de regras e regulamentações.

De fato, o livro traz diversas informações e suporte teórico que contribuem para o conhecimento no campo de estudos do marketing, apresentando uma forte crítica que

O que a lavanderia tem com isso?

O Mercado de luxo demanda serviços diferenciados.

O mercado de luxo necessita dos clientes que exigem esta diferenciação e, ao mesmo tempo, de fornecedores que tenham esta visão diferenciada.

Na hotelaria de luxo, por exemplo, tudo estar focado em detalhes, a decoração, a arquitetura, o aroma, a cor, a forma de tratamento e, principalemnte os produtos ofertados.

O enxoval desses hotéis de luxo, por exemplo, devem ser cuidados com muito capricho, carinho e em nenhum aspectos (conforto e limpeza), devem apresentar falhas.

Seria inadimissível uma pequena falha textil (rasgos, descosturas, mancha ou outros danos) sobre uma cama de luxo.

O enxoval de luxo requer uma lavanderia de luxo.

A lavanderia de luxo ou que presta serviço para o cliente de luxo, deve

sentir a mesma percepção do cliente de luxo. O foco deve ser a presteza ao cliente.

Tudo deve ser diferenciado, o veiculo de transporte, as embalagens, os uniformes dos operadores, o rol, a qualidade da lavagem, do acabamento, da apresentação e claro, o preço.

Lavanderias convencionais que trabalham com foco na produção em massa, não estão preparadas para atender este mercado. São duas dinâmicas produtivas diferentes, uma quer produção a outra quer qualidade de acabamento.

Não se trata apenas do tipo de equipamento e da capacitação das pessoas nas lavanderias de produção contínua ou em massa. O foco da lavanderia de luxo está no detalhe.

Para quem deseja entrar no mercado de luxo deve estar preparado para tal.

A leitura do livro citado vai contribuir para mirar num novo segmento que parece estar ganhando cada vez mais adeptos.

Aliás, nada substitui o talento. A leitura é um dos caminhos da sorte profissional.

Mas, e os preços? Os preços praticados também são diferenciados. neste caso, nenhuma lavanderia vai proporse a trabalhar para um público tão exigente se não houver diferenciação de valores para o serviço. É um belo mercado, pois, não estamos falando somente de hotéis, algumas clínicas, hospitais, restaurantes e outros, já estão inseridos como segmento de luxo. É uma questão de pesquisar e preparar-se também para ser diferente e trabalhar num espaço de requinte e nobreza.

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Planejamento Estratégico Por que existem falhas?

Esse assunto continua sendo debatido em todos os campos universitários, micro, pequenas, médias e grandes organizações de todas as atividades, seja ela primária, secundária ou terciária, privada, mista ou estatal.

Se o tema planejamento estratégico é um assunto que permneia todas as organizações então como explicar porque os planos estratégicos falham, segundo matéria publicada no site www.advtecnologia.com.br em 2 de março de 2016 alguns tópicos são de extrema importancia para evitar as falhas e a não concretização do seu plano estratégico.

Definir e planejar com cuidado o futuro da empresa é essencial para que tudo aconteça conforme o previsto. E é exatamente por isoo que existe o plano estratégico! Mas por mais que seja uma ferramente importante para qualquer negócio que realmente deseja crescer, muitos gestores ainda elaboram esse plano de maneira incorreta, levando a falhas e frustações. Melhor evitar que isso aconteça com o seu negócio, não acha?

Então continue acompanhando o artigo para descobrir direitinho por que os planos estratégicos falham e o que fazer para evitar esses erros!

Planejamento irreal Um fator crucial responsável pela falha de boa parte dos planos estratégicos é o fato de que muitos deles são feitos com objetivos e considerações absolutamente irreais.

Isso normalmente acontece quando o planejamento é feito sem uma

avaliação cuidadosa do mercado eou do negócio em si.

Para evitar que isso aconteça, é preciso conhecer a situação atual da empresa e do mercado, procurando também prever qual será o panorama geral dentro de algum tempo. Ter uma visão realística, que leve em consideração a capacidade e os recursos da empresa, ajuda bastante na definição de um planejamento realmente relevante.

O pegador de roupas é um bom exemplo de plano estratégico. Após a lavagem ocorrerá o processo de secagem. Para secar, a roupa deverá estar presa por pegadores. Isto evita o risco de cair e a necessidade de relagem.

Roberto Maia Farias O pegador de roupas é um bom exemplo de plano estratégico.

Após a lavagem ocorrerá o processo de secagem. Para secar, a roupa deverá estar presa por pegadores

Escassez de informações A escassez de informações também é um fator que leva à falha dos planos estratégicos, pois impede que a empresa tenha uma visão sistêmica sobre o que realmente está acontecendo.

Isso geralmente acontece quando a administração deixa de investir na coleta de informações importantes para o negócio, fazendo com que boa parte daqs decisões seja tomada às cegas.

Para evitar ter que enfrentar esse cenário nada ideal, é preciso investir em uma boa forma de captação e geração de dados, o que normalmente pode ser feito ao adotar um sistema de gestão integrada, por exemplo.

Como informações e dados significam conhecimento, para o plano

estratégico dar certo é necessário conhecer muito bem o negócio e suas condições, incluindo peculiaridades e até limitações.

Falta de comprometimento Outro erro qu leva os planos estratégicos a falhas é a falta de comprometimento. Isso significa que o planejamento pode até ser relavante, mas não é colocado em prática como deveria, levando a resultados que nuncam chegam.

Normalmente, isso acontece quando a empresa não tem consciência da real importância do plano estratégico, elaborado-o apenas por ser uma recomendação de negócio,

32 um processo a mais para lidar.

O primeiro passo para evitar esse erro é montar um planejamento que seja realmente relevante para a situação da empresa, uma vez que só isso já ajuda a garantir um maior nível de comprometimento. Em seguida, é preciso contar com as pessoas e os líderes certos em cada área, todos dispostos a colocar tal planejamento em prática. Engajar, motivar e conscientizar também fazem parte do processo de comprometimento.

Ausência de cronograma Não ter um cronograma é altamente prejudicial para o sucesso dos planos estratégicos, uma vez que diminui a motivação dos envolvidos e faz com que os resultados sejam mais difíceis de serem oibtidos. Sem um tempo determinado para que as coisas aconteçam, as atitudes do plano acabam sendo adiadas ou mesmo preteridas em relação a outras copnsiderações prioritárias. E isso leva a fracasso na certa.

Por essas e outras, é muito importante estabelecer um período de tempo que seja ao mesmo tempo factível e desafiador, possível e adequado para os objetivos e a situação da empresa.

Assim, a relevância do plano é mantida e os resultados ficam cada vez mais próximos de serem obtidos.

Inexistência de métricas As métricas são indicadores que mostram se o plano estratégico está dando certo ou não. Sem elas, é praticamente iompossível saber se os resultados obtidos até o momento são bons ou ruins dentro do planejamento. Neste contexto de incertezas, a administração do plano pode ser bastante comprometida, resultando em falhas.

Por isso, juntamente com a definição do plano estratégico, deve-se também definir quais serão as métricas levadas em consideração.

Lembre-se, afinal, de que nem toda métrica é relevante, mas algumas são

indispensáveis para saber o que estar acontecendo com a empresa.

Se o plano estratégico propôe um aumento de faturamento de 30% por exemplo, uma métrica significativa pode ser o número de vendas mensais, ajudando a estão a ter uma visão completa do cenário.

Negligência de acompanhamento O plano estratégico não deve ser pensado e colocado em prática para depois ser esquecido. Essa falta de controle é, inclusive um dos motiovos que fazem com que tudo seja ineficiente e o plano acabe falhando.

Assim, da mesma forma que com qualquer outra ferramenta do negócio, é muito importante que o plano estratégico seja controlado e acompanhado de maneira dinâmica.

Somente definir as métricas não é o bastante. É preciso acompanhálas com frequeência para entender melhor o que está acontecendo com o planejamento e, se é necessário, atuar de alguma maneira em tempo hábil para que o problema não se agrave.

Demora nas decisões A atuação efetiva é outra chave para o sucesso, já que muitas vezes é necesário fazer modificações no planejamento para que ele se torne mais relevante e, consequentemente, tenha mais chances de sucesso.

Demorar demais a tomar as decisões necessárias só causa prejuízo e posterga o que deveria ser inadiável.

Para evitar esse erro, é muito importante se manter atento às métricas por meio do acompanhamento dinâmico, a fim de identificar possíveis questôes que estejam atrapalhando o plano estratégico ou que estejam interferindo nos resultados.

Além disso, também é preciso se atentar para a necessidade de tomada de decisão criada pelo plano estratégico. Assim, se o objetivo é aumentar o faturamento em 30% e as vendas continuam caindo, é mais importante agir na queda das vendas do que mudar o objetivo! Isso sem contar que as decisões criadas pelo plano também têm que ser levadas em consideração ou do contrário, ele não será efetivo. Com isso, ocorre uma espécie de lapidação do plano,

que se torna ainda mais assertivo e tem menos chances de falhar.

Seja por não se adequar à realidade, não ter o devido acompanhamento ou faltar um cronograma, o plano estratégico pode falhar, o que certamente prejudicará os resultados da empresa.

Ao evitar que esses erros aconteçam, maiores são as chances de que o planejamento não apenas tenham sucesso, como também seja relevante.

O plano estratégico não é um previsão para o futuro. O plano estratégivo é uma forma de, no presente, você desenhar seu futuro.

Para um bom plano estratégico muito cuidado ao avaliar a matriz de SWOT. A definição clara das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas é um ponto alto na avaliação do plano estratégico.

Conhecer o inimigo fará toda a diferença.

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A influência da gestão de pessoas no desempenho empresarial através do perfil do líder 1. INTRODUÇÃO Todas as organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital humano.

Tal preocupação se deve ao fato de que o ambiente organizacional está exigindo postura mais adequada de seus líderes, sendo necessário que estes tenham feeling no trato intra e interpessoal, proporcionar um ambiente mais harmonioso, favorecendo a execução de tarefas com eficiência e eficácia, garantindo a satisfação pessoal e, consequentemente, o sucesso organizacional.

As ciências relacionadas à gestão das organizações estão entre as mais afetadas pela mudança de paradigmas. O fato de estarem ligadas diretamente à produção de bens e serviços e, portanto, oferecerem a possibilidade de grandes retornos financeiros as tornam alvos potenciais para a difusão de novas teorias.

Observou-se que com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.

São as pessoas que mantêm e conservam o status que já existente e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deve vir a ser.

São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.

Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização.

Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma organização, é importante também lembrar que são as pessoas que dão vida a esses aspectos.

Fernanda Augusta de Oliveira Melo / fernanda.melo@foa. org.br / UniFOA Aline Ribeiro dos Santos / UniFOA Márcia Cristina Barbosa Parreira Hayashida / UniFOA Thaís de Faria Machado / UniFOA Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma organização para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos - que a compõe.

Nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar.

O líder através de seu perfil pode influenciar no desenvolvimento das organizações, e a necessidade do novo líder não apenas está relacionado ao processo e sim nas pessoas que com ele trabalham.

A questão que norteia esta investigação é avaliar como o processo de gestão de pessoas influencia no desempenho das organizações, considerando o perfil do líder que mais se adéqua as exigências do mercado. Para tanto, utilizar-se-á a revisão bibliográfica como procedimento metodológico e, para melhor fundamentá-la, será empregado o estudo de caso: “O perfil do líder Petrobras 2015”.

Visando facultar a compreensão do tema investigado serão destacadas as bases conceituais mais relevantes, conectadas a outras questões igualmente importantes.

Os tópicos abordados serão: evolução da administração de recursos humanos, gestão de pessoas, desempenho empresarial, definições e tipos de liderança, perfis e características que todos os líderes devem possuir, comparações entre lideranças do passado com a do futuro e a expectativa de um líder no futuro.

2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A Administração de Recursos Humanos (ARH) exerce várias funções que são de suma importância para as organizações.

Neste setor, geralmente, define-se critérios para avaliações de cargos e funções, elaboração de projetos, condução de funções e fornecimento de informações. Podendo estas, serem terceirizadas ou próprias, assim como, contarem com estruturas diferenciadas, podendo ou não, apresentar diferenças na gestão.

A ARH é uma área tão antiga quanto o homem e seus agrupamentos, sempre esteve presente, como atividade auxiliar da organização e direção de trabalho coletivo.

De acordo com Toledo (2003), as atividades de ARH, “desde a antigüidade até o fim de século XVIII, tinham um caráter mais burocrático e eram vulgarmente discriminadas nas organizações.

Entretanto, esta realidade foi se alterando, sendo exigido cada vez mais alcançar metas em níveis mais rigorosos”.

Na década de 30, ocorreram significativas alterações nas relações do trabalho.

No Governo Getulio Vargas, instalado através de uma revolução, promovendo amplas intervenções nas questões trabalhistas. Sendo criado o Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).

A ARH surgida nesse período era de natureza legal, disciplinada, punitiva e paternalista.

O administrador, ou melhor, o chefe de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares.

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Não se preocupava com os aspectos de integração, produtividade e bemestar de mão-de-obra, mas sim com a papelada e os procedimentos legais.

Administrava papéis e não pessoas (GIL, 1994).

Na década de 1960 passou a ser utilizada a expressão Administração de Recursos Humanos, substituindo as expressões até então utilizadas no âmbito organizacional: Administração de Pessoal e Relações Industriais.

A implantação deste novo setor chamado de ARH nas empresas de médio e grande porte caracterizou uma modernização.

Porém, na prática, alterou-se apenas o nome do setor, permanecendo com as mesmas atividades.

Na década de 1980, os profissionais passaram a ser mais desafiados, sendo solicitadas novas habilidades como, por exemplo, a de negociação, bem como maiores conhecimentos referentes a teorias e técnicas gerenciais.

Certo otimismo começou por volta da década de 1990, com as propostas de modernidade do presidente Collor.

Porém, suas propostas não vingaram e o desemprego aumentou e os salários baixaram consideravelmente (GIL, 1994).

A ARH atual tende a acelerar seu movimento de mudança, adaptandose às transformações políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, precisando adequar-se cada vez mais rápido para se qualificar e poder administrar os colaboradores nas organizações.

De acordo com Bertelli (2004), A ARH tem como propósito ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização e empregados bem treinados e bem motivados, aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudança, manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. (BERTELLI, 2004) Corroborando, Vieceli (2008), “acompanhando essa evolução e transformação da sociedade e dos modelos de gestão, evoluiu também a gestão de pessoas”.

No Brasil essa evolução ocorreu em cinco fases distintas, conforme bem elucidada conforme a seguir: Antes de 1930: Era Contábil Mãode-obra era "comprada" – enfoque contábil; • 1930 a 1950: Legal Leis Trabalhistas; • 1950 a 1965 Tecnicista Treinamento Recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios; • 1965 a 1985 Administrativa Foco: indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade); • 1985 até hoje Estratégica Aumentar o envolvimento dos funcionários e integrar sistemas de suporte.

Fonte: BITTENCOURT (2008, p. 25).

3. GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas nas organizações tem sido muito estudada e discutida por diversos pesquisadores.

Muito se tem falado sobre as alterações que vem ocorrendo no que tange à gestão de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltandose um grande paradoxo.

De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações.

De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH”.

O mesmo autor ressalta ainda que as empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. (ULRICH, 1998, p.233) Tais alterações, por sua vez, estimulam o questionamento de paradigmas, provocando nos gestores um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.

Na década de 90 passou-se a considerar tanto o impacto no alinhamento dos processos de Recursos Humanos (RH) na implementação da estratégia organizacional, quanto a aspectos positivos trazidos pelo estreitamento e compatibilização.

Dessa forma, o RH, como parceiro estratégico passou pelo seguinte processo: • Perspectiva de pessoal; • Perspectiva de remuneração; • Perspectiva de alinhamento, e; • Perspectiva de alto desempenho.

A partir desse alinhamento, o RH sai da função trabalhos de rotina, passando para um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas como ativos estratégicos, chegando-se à percepção do RH como um sistema inserido em outro sistema macro

37 de implementação e execução da estratégia organizacional. (BECKER; HUSELID; ULRICH, op. cit., 2001) Entretanto, nas últimas décadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) foi mudando seu foco de modo a se alinhar à estratégia do negócio.

Sovienski e Stigar (2008) observaram que “a gestão de pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem”.

Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gestão de Pessoas como sendo, “um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho”.

Corroborando, Chiavenato (2005, p.

5), No entanto, [...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação.

A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos.

Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bemsucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação.

Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade, certamente exigirá um grande esforço por parte das organizações para que as mudanças realmente aconteçam.

A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente empresarial. Nesse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de gerenciálas, apresentadas a seguir: Recursos Humanos na Organização do Futuro por Tendências Atuais e aos Fatores Passado-Presente e Presente-Futuro Fator: Concepção do Funcionário: • Presente: Recurso humano;

• Futuro: Pessoa talentosa.

tradicionais da área”.

Fator: Carreira e Progresso • Presente: Crescimento no emprego; perseguir alternativas conhecidas; • Futuro: Aumento da empregabilidade: criar o próprio futuro.

4. DESEMPENHO EMPRESARIAL O desempenho da área de GRH é importante tanto para o público interno como para o público externo à organização, que visa identificar o alinhamento das ações da área à estratégia do negócio, uma vez que medidas de desempenho são indicadoras de eficácia na validação do processo estratégico.

Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que "se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado". Esses autores acrescentam ainda que se a organização anseia sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se utilizar de um sistema de gestão do desempenho alinhado com sua estratégia.

Para Sink e Tuttle (1993), “o desempenho organizacional é geralmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade”.

4.1 O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO EMPRESARIAL Acredita-se que o investimento em pessoas gera um comprometimento da força de trabalho com a organização, sendo uma das estratégias mais utilizada e que influência diretamente a retenção de talentos.

O tópico liderança é muito vasto e abrange diversas áreas de atuação.

Liderar pessoas é o elemento principal de todo gestor embora tenha que perpassar pelo burocrático é necessário que o líder conviva com pessoas de sua equipe para realizar com eficiência e eficácia o seu papel, alcançando os seus objetivos e apresentando resultados, ou seja, gestão de pessoas é fazer algo através das pessoas.

5. Definindo Líder e Liderança A liderança demonstra que não existe apenas um estilo específico de liderar, cada líder tem seu estilo próprio de influenciar pessoas. Partindo de uma visão autoritária, para focar um conceito mais complexo, influenciar pessoas movidas por emoções.

Conceito este, baseado no conhecimento e na habilidade para lidar com cada uma das diferentes personalidades.

Corroborando Hunter (2006, p.18), “liderança é a habilidade de

Fator: Avaliação • Pesente: Avaliação; • Futuro: Chefias Aberta coletiva.

e

Fator: Formação e Conhecimento • Presente: Aprender o necessário: a empresa indica • Futuro: Autodesenvolvimento (habilidades múltiplas): o funcionário escolhe.

Fator: Remuneração • Presente: Variável: critérios individuais e grupais: incentivos financeiros e materiais • Futuro: Variável: incentivos e benefícios adaptados às expectativas individuais Fator: Gestão de recursos humanos • Presente: Centralizada: órgão especializado • Futuro: Descentralizada: repartida pelos setores empresariais Fator: Cultura de gestão de pessoas • Presente: Impessoalidade, exploração, estima e benevolência • Futuro: Pessoalidade, desenvolvimento e retribuição Fator: Premissa da lealdade • Presente: À empresa; • Futuro: A si próprio Fonte: MOTTA (1998, p.101).

Os fatores acima demonstram a descentralização da gestão de pessoas e a importância do autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo aprendizado.

Ressaltando a contribuição de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de “criar um novo papel e pauta para a área, que focalizem os resultados e não as atividades

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influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força e caráter”.

Para um líder ser completo ele precisa ter oito atitudes. Primeiramente, deve perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas, buscar as coisas certas para a empresa; ter um plano de ação claro; não fugir das responsabilidades; ser um bom comunicador; ter foco em oportunidades, não em problemas, transformar as reuniões em acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”. (DRUCKER, 2006, p.45) Na visão de Bergamini (1994, p.

31), O líder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo.

Segundo Jacobs e Jaques (1990), “liderança é o processo de dar propósito, direção significativa, ao empenho coletivo e provocar o desejo de despender esse esforço para atingir o objetivo”.

Já Kouzes e Posner (1997),

conceituam liderança como “a arte de mobilizar os outros para que desejem lutar por aspirações compartilhadas” Na opinião de Richard e Engle (1986), “a liderança é a articulação da visão, incorporação de valores e a criação de ambiente dentro do qual as tarefas podem ser efetivadas”.

Liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.

Pode-se defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.(Chiavenato, 1994, p.147).

Já Bergamini (1994, p.103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.

5.1. TIPOS DE LIDERANÇA As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação.

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente variadas.

Um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro

momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.

Para Lezana et al. (2001) as teorias situacionais demonstram claramente a interrelação entre liderança, motivação e poder. E, consequentemente, a influência direta dos comportamentos e atitudes dos líderes diante de seus liderados, uma vez que estes primeiros são fontes de satisfação imediata ou futura para seus seguidores, isto não significa a ausência de pressões e exigências sobre os liderados e sobre o líder, contudo deve-se oferecer uma certa dose de apoio sócioemocional, proporcionando uma flexibilidade na interação líder e liderados.

Krausz (1991) mostra alguns estilos de liderança básicos: • Liderança Coercitiva – estabelece uma relação assimétrica entre líderes e liderados, onde os liderados recebem as ordens e devem cumpri-las, sem direito a sugerir ou opinar, neste estilo não existe respeito pelo indivíduo, suas necessidades e capacidades, reduz pessoas a coisas, sem iniciativa. Esta liderança tende a ser desumana, impessoal e distante, produzindo entraves entre as partes envolvidas, pois a “a coerção gera retaliação”.

• Liderança Controladora – é uma forma mais sutil que a liderança coercitiva, geralmente utiliza de manipulação emocional e material. Não existe confiança nas pessoas, mas a crença de que os indivíduos são incompetentes e não possuem vontades.

Comumente o líder é uma pessoa centralizadora, sendo que os liderados assumem uma postura de acomodação e desinteresse • Liderança Orientadora – Possibilita os relacionamentos informais, facilitando a compreensão, propiciando uma maior integração e, consequentemente, diminuindo a freqüência dos comportamentos competitivos das pessoas.

Facilita o crescimento profissional, amplia os relacionamentos, agiliza a comunicação, havendo uma valorização do ser humano.

Mas uma tendência exagerada ao ‘paternalismo’ pode gerar dependência.

39 • Liderança Integradora – Neste estilo existe a crença que todo indivíduo possui capacidade para contribuir, para o alcance dos objetivos sendo importante a existência de condições que façam com que haja a identificação e o envolvimento das pessoas, havendo a necessidade também do reconhecimento para que se possibilite o aumento da auto-estima, propiciando a estimulação das potencialidades e das inovações. Neste estilo de liderança o indivíduo tem a possibilidade praticar feedbacks (exercício de dar e receber), envolver-se e integrar-se no grupo, buscar autoconhecimento e autocontrole, se responsabilizar e se compromete, bem como, cooperar e respeitar; estabelecendo uma relação simétrica onde não existe dependência nem independência, mas uma interdependência entre líderes e liderados.

6. BENEFÍCIOS DE UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS As pessoas ao ingressar o sistema organizacional produtivo, busca, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social, quanto de auto-realização.

Neste sentido, Moscovic(1997), Schein(2001) e Nassar(2000) concordam que “o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e crenças dão forma ao modo geral e único de como as pessoas agem interagem em uma organização, colaborando, assim, para o estabelecimento de uma cultura organizacional.

Veríssimo (2005) Completou dizendo que: Quando o trabalhador é motivado e capacitado tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta em aumento de produtividade para a empresa como um todo. É fundamental que as empresas tenham cuidados voltados para a criação de novos estímulos de aperfeiçoamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de garantir um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento.

7. PERFIL DOS LÍDERES Não se pode falar em capital humano

sem que se inclua a gestão de desenvolvimento de lideranças por ter relevância na criação de riquezas, como recursos naturais e os meios de produção duráveis na organização.

O líder deve ser um facilitador, para que as relações entre os colaboradores ocorram em harmonia e dentro dos princípios e missão da organização.

Um bom líder sabe qual desafio pode ser dado para o seu liderado, conforme suas competências a serem adquiridas e existentes.

Observa-se que quando se aplica uma tarefa desafiadora, acompanhada de gestão de riscos, convivência e com experiências difíceis ou de fracasso são três elementos básicos do desenvolvimento de talentos e processo de treinamento e desenvolvimento do líder tem sua importância validada e maximizada.

O líder bem-sucedido oferece meios adequados para que os colaboradores desempenhem seus trabalhos da melhor forma. Líderes são agentes de mudança. Porém, poderão inibi-la sempre que tentar controlá-la.

De acordo com Mello (2010), líderes não mudam organizações, eles mudam pessoas, as pessoas sim mudam as organizações. Porém, antes de mudar alguém, os líderes devem aprender a mudar a si próprios.

Infelizmente, o conceito de mudar a si próprio, costuma ser confundido com tornar-se alguém diferente. É possível que alguns indivíduos alterem sua personalidade depois de anos de terapia (psicanálise). No entanto esses são casos raros.

Mudar o caráter de alguém é muito difícil.

Contudo existem algumas reflexões que podem ajudar. Para começar, os líderes podem conhecer como os outros os vêem e assim evitar conflitos. Mais diretamente, os líderes podem aprender a mudar o que fazem como líderes, como por exemplo: • Ouvir de verdade sua equipe; • Envolver a equipe nas decisões que a afete; • Usar “Nós” em vez de “Eu”; • Aprender a confiar na equipe; • Aprender a respeitar a equipe, principalmente aquelas pessoas que divergem e discordam.

A coragem em apresentar

divergências (dizer NÃO) demonstra que ainda existe confiança e respeito. Pessoas que perderam o respeito e a confiança em seus líderes, não se dão ao trabalho de apresentar divergências, negar ou emitir opiniões próprias, nem se preocupa mais com o sucesso da equipe.

Mello (2010) exemplificou ainda que existem alguns perfis de líderes.

Seguem abaixo alguns deles abaixo: Tipos de Líderes Definição • Coercitivo: É um tipo muito comum nas organizações.

Estilo mandão, do tipo "faça como eu mando". É movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos. → Ponto Fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.

• Democrático: Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito comunicativo.

Cria consenso por meio da participação do grupo. → Ponto Fraco: às vezes é indeciso.

• Autoritário: Comanda com firmeza, provoca mudanças na equipe, está à frente, mobiliza as pessoas para um ideal. É do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele. → Ponto Fraco: Muito critico com quem não apresenta resultados.

• Marcador de Ritmo: É de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia. → Ponto Fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razão.

• Paternal: Constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos. → Ponto Fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente.

Tem dificuldade de dar feedback negativo.

• Treinador: Costuma desenvolver muito bem as pessoas, tipo: "tente de novo", "você pode",

40

capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez. → Ponto Fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo.

• Centralizador: As decisões são normalmente tomadas pelo líder.

Este estilo pode ser utilizado em momentos de urgência e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal. → Ponto Fraco: A falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.

• Liberal: O líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a disposição para o que for necessário. O nível de maturidade e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. → Ponto Fraco: Caso não aja um acompanhamento constante do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.

• Inspirador: Serve de exemplo para os colaboradores.

Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas. → Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte

• Visionário: Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organização.

Para ele, o futuro é que dá sentido à ação do presente.

Liderança capaz de reconhecer talentos com facilidade. → Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe.

Fonte: MELLO (2010) No entanto, Lewin (apud MACHADO, 2000), corrobora que “a liderança é o determinante decisivo da atmosfera do grupo”, ou seja, do clima organizacional. Lewin, em suas pesquisas, identificando três estilos de liderança conforme a seguir: Estilos de Liderança, segundo Lewin (apud MACHADO, 2000) • Autoritário ou autocrático: O líder toma as decisões sem consultar o grupo. fixa as tarefas de cada um e determina o modo de as concretizar.

Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo esse tipo de liderança geradora de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de satisfação.

• Democrático: Também chamado de estilo participativo, pelo fato de o líder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderança, envolvendo-os no processo de tomada de decisão. Assim, o grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas e as decisões são tomadas a partir das discussões do grupo. O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor • Laissez-Faire: É do tipo não diretiva; o líder funciona como elemento do grupo e só intervem se for solicitado. É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide. O líder não intervem na divisão de tarefas, limitando-se a sua atividade, a fornecer informações, se a sua intervenção for requerida. Nos grupos com esse tipo de líder, quando o grupo não tem capacidade de auto-organização, podem surgir freqüentes discussões, com

desempenho das tarefas pouco satisfatórios.

Fonte: Adaptado Lewin (apud MACHADO, 2000).

7.1 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DE UM LÍDER Após a análise de algumas bibliográficas destacam-se algumas características que o líder deve possuir.

• Ser estudioso; • Ter flexibilidade; • Ser empreendedor; • Ser criativo; • Saber transmitir o seu conhecimento; • Ser comunicativo; • Acreditar nas capacidades de sua equipe; • Ter espírito de liderança; • Saber delegar as tarefas para a equipe; • Ter iniciativa; • Ter conhecimento do negócio; • Ter dinamismo; • Ter visão sistêmica; • Saber como fazer um bom planejamento; • Saber trabalhar em equipe; • Ter um bom relacionamento interpessoal; Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desloca a realidade para focar novamente (SANTOS,2008).

8. BENEFÍCIOS DE UMA BOA LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS. Para Ferreira(2011) “Para se tornar um líder eficaz para os outros, primeiro aprenda a ser seu próprio líder”.

Liderar, não é uma tarefa simples, um dos processos principais para o líder é saber o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências colaborativas de cada um para atingir os resultados esperados.

Isso faz com que cada colaborador se

41 sinta útil na colaboração do processo de produção, fazendo com que a organização aumente a produção, melhore sua rentabilidade, perca menos matéria prima, aumente a lucratividade, com tudo, se a organização tiver um bom líder que motive seus colaboradores, teremos os mesmos satisfeitos, mais participativos e conscientes de sua função, vistam a camisa da organização e busquem os mesmos ideais.

Para o líder é também de fundamental importância saber separar seus colaboradores a fim de conciliar os objetivos organizacionais com os pessoais, a fim de beneficiar todas as partes envolvidas.

Ferreira (2011) também citou que: Liderança, na verdade, é a habilidade de influenciar e inspirar pessoas, servindo-as com amor, caráter e integridade, para que vivam com equilíbrio e trabalhem com entusiasmo em direção a objetivos e resultados legítimos, priorizando a formação de novos líderes e a construção de um futuro melhor.

(FERREIRA, 2011) Ter o mesmo foco e direção é essencial para o crescimento e desenvolvimento de todos colaboradores. O bom líder não é aquele que sabe tudo, mais sim aquele que sabe identificar a melhor equipe para cada função desenvolvida do seu dia-a-dia. Uma liderança pode nortear o futuro caminho da organização.

9.

COMPARAÇÃO ENTRE LIDERANÇAS DO PASSADO COM A DO FUTURO Os líderes do passado preferiam manter as pessoas em estado de ignorância para facilitar a manipulação através da intimidação e do autoritarismo. Felizmente essa era está chegando ao fim.

Quem tenta manter-se na liderança utilizando dessa filosofia está fadado ao fracasso, visto que hoje existem poucos seres humanos ingênuos.

Para DUTRA (2006, p. 349) Liderar e obter êxito nos dias atuais é necessário ter paciência, humildade disciplina, respeito e compromisso. Além do mais num mundo competitivo como o de hoje, produtividade significa muito mais que a produção física em si.

Um ser humano motivado produz muito mais do que dez outros

que estejam sendo subjugados ou coagidos pelo temor. O líder do século XXI alcançará status pela sua capacidade em lidar com as diferenças, respeitando-as e utilizando-as como fator decisivo para o progresso do projeto e para o bem comum, ao mesmo tempo. O líder do futuro será aquele que respeitará os seus liderados, permitindo e até estimulando o desenvolvimento das competências e habilidades da equipe, exercendo seu poder de uma forma mais humana.

Em outras palavras, o novo líder será aquele que suprimirá o exercício do poder para exercitar a autoridade motivadora. Ao invés de controlar pelo medo, contagiará a equipe, encorajando as pessoas a se sentirem mais seguras, dignas e necessárias ao bom desempenho das tarefas que lhes serão confiadas (LARROSA,2010).

O novo líder deverá ser ainda profundo conhecedor da psique humana.

Deverá compreender e respeitar o lado abstrato da organização, de forma que ele aprenda a trabalhar as diferenças de tal forma a criar uma equipe harmônica e cooperativa, onde todos os membros irão se sentir integrados e valorizados.

Todos os grandes líderes de fato são pessoas que se mostram capazes de dirigir um projeto com extrema paixão, sentimento e entusiasmo.

Essa demonstração de amor, afeto e fé ao que se faz ou se pretende fazer, cativa as pessoas e as atraem como um imã, para perto de si.

10. O QUE SE ESPERA DE UM LÍDER NO FUTURO Segundo Covey (2002), o líder desse milênio será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou sistema de valores baseados em princípios.

Desenvolver tal cultura será um desafio extraordinário e somente será alcançado por líderes com visão, humildade e coragem para aprender continuamente. Princípios são como bússolas sempre indicando o caminho a seguir.

Espera-se que o líder tenha uma perspectiva daquilo que quer, pense no futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico organizacional, deixando os objetivos claros e estabelecer metas, das ambas as partes (organização e colaboradores), com isso a

responsabilidade e envolvimento é de todos; neste sentido o espírito de equipe.

O líder do futuro tem que dar condições necessárias, para que os seus colaboradores exerçam suas funções com comprometimento e como um membro ativo nas tomadas de decisões, envolvendo todos nos processos da organização, com consciência de responsabilidade social e como integrante importante na mesma. O líder depende das pessoas que formam sua equipe e precisa delas para realizar o trabalho solicitado pela organização com eficácia e eficiência (FERREIRA, 2008; REIS, 2008 p. 91).

De acordo com Megginson (1998 p.514), foram identificadas as qualidades que serão importantes para os líderes de sucesso do futuro.

Essas características são igualmente importantes para os gerentes de hoje. Os líderes mais efetivos terão muitos das seguintes características: a) Caráter ou a integridade que faz com que as pessoas confiem nele; b) Iniciativa ou a disposição para prover as idéias e assumir o risco de fracasso ou as chances de sucesso; c) Desejo de servir às pessoas, escutando-as e ajudando-as em seu crescimento e desenvolvimento; d) Inteligência evidenciada pela capacidade de pensar a um alto nível de competência, analisar efetivamente e aprender com rapidez; e) Consciência e percepção do que se passa ao seu redor, dentro e fora da empresa; f) Previsão, visão e intuição para sentir as probabilidades do que pode afetar a organização e o seus colaboradores; g) Mentalidade aberta e flexibilidade para considerar novos fatos, idéias e situações; h) Persuasão e empatia para lhes permitir convencer os colaboradores ao invés de lhes dar ordens para ação.

11. METODOLOGIA Este artigo trata-se de uma pesquisa básica de caráter exploratório através de revisão bibliográfica e de um estudo de caso baseado na leitura e análise sobre a matéria “O Perfil do Líder Petrobras 2015”, fazendo

42 analogia dos temas relacionados.

11.1 ESTUDO DE CASO Após analise do texto O Perfil do Líder Petrobrás 2015, pode-se constatar que a revisão bibliográfica é pertinente com o novo Perfil de líder que a Petrobrás almeja, o estudo identifica autores nacionais e internacionais, para traçar um novo perfil de líder requerido para Petrobras de acordo com sua Missão e Visão 2015. A Petrobras faz alguns questionamentos à questão do perfil do líder do futuro para a organização, e com esses questionamentos procura soluções, a qual a orienta o processo, buscando soluções para a liderança corporativa e aceitação do mesmo e envolvimento de todos.

O texto traça um Perfil do Líder do futuro e sua adequação para a Petrobras, com respaldo cientifico.

Observa-se a contribuição do perfil de líder do Getúlio governou na época para a Petrobras: realista, ambicioso, planejador e viabilizador de projetos, mas não conseguia agradar todos, permanecendo na cultura da organização até os dias atuais, o qual se faz importante tais mudanças, a cultura de gestão de pessoas.

A pesquisa dá importância também ao conhecimento que o líder deve ter da cultura da organização e que ele deve ser inspiração para os seus colaboradores.

Atualmente as organizações não só buscam líderes que satisfaçam os seus clientes e colaboradores, buscam um líder que pense num todo, conforme as exigências do mundo globalizado, mas que visa no investimento do conhecimento e ao preparo de pessoas satisfeitas e competentes para o mercado.

Conforme o autor Boyett, a circunstância e a personalidade da pessoa se agregam para fazer surgir o líder. E entre outros autores essa liderança só perpetuará através de

premissas, valores baseados em princípios, tais como confiabilidade em nível pessoal, baseada no caráter e na competência, e confiabilidade em nível interpessoal, baseada na relação ganha-ganha.

O texto da ênfase a ética para construção de um clima organizacional harmonioso, influenciando na qualidade de vida no trabalho e para o desenvolvimento cultural e preservação do mesmo na organização. O colaborador do século XXI tem consciência do seu papel na organização e conhecimento do negócio e as organizações reconhecem que as suas principais riquezas estão nas pessoas a qual trabalham. Um líder sabe identificar os pontos fortes e os talentos das pessoas e desenvolvêla continuamente e tem um carisma inato e entre outras características que podem ser aprendidas e desenvolvidas.

O estudo de caso mostra o beneficio que a organização Petrobras consegue através de bom líder, de uma boa gestão de pessoas e a valorização na qualidade de vida no trabalho.

A companhia tem o objetivo de prover diretrizes para as práticas de gestão alinhadas ao plano estratégico 2015, deixando transparentes as expectativas acerca do perfil desejado em relação ao cargo do gestor em todos os níveis.

De acordo com Rodriguez, Loureiro e Vieira (2006), as competências organizacionais individuais que os gerentes devem possuir para assegurar que a Petrobras seja reconhecida pelas suas competênciaschaves são: • Atuação estratégica: capacidade de formular os planos de ação orientados para o êxito das estratégias da Petrobrás.

Pressupõe a capacidade de ajuste constante dos planos em função da evolução dos cenários e seu

•

•

•

•

•

impacto no posicionamento competitivo da empresa.

Capacidade de decisão: capacidade de agir com rapidez e flexibilidade na tomada de decisão. Inclui a habilidade de assumir riscos tomando decisões em situações incertas, adversas e ambíguas.

Criatividade: capacidade de desprender-se de paradigmas e modelos mentais preexistentes, interpretar situações e criar soluções não usuais. Incluir o incentivo ao surgimento de novas idéias, avaliação de sua viabilidade e implementação.

Pressupõe um espírito crítico e questionador.

Foco no cliente: capacidade de identificar e entender as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, para que seja possível se antecipar e desenvolver novas oportunidades para a empresa e fortalecer as relações já existentes.

Implica levar em conta as características relevantes dos produtos e serviços que agregam valores para o cliente e intensificam sua satisfação.

Iniciativa: capacidade de agir prontamente sem depender de instruções alheias e atuar com determinação em situações de crise. Inclui ter um espírito empreendedor realizando ações para criar novas oportunidades ou evitar crises futuras.

Liderança de pessoas: capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de metas de alto desempenho. Inclui manter um ambiente de colaboração e uso do pleno potencial de cada membro da equipe, em alinhamento com as estratégias da empresa.

43 • Negociação: habilidade de obter condições e resultados satisfatórios para as partes envolvidas em um processo de negociação. Pressupõe ter empatia pra identificar os reais interesses da outra parte e saber comunicar oportunamente os seus, estabelecendo acordos de benefício mútuo.

• Orientação para resultados: capacidade de alcançar e superar resultados, utilizar forma eficiente os recursos e criar valor para a empresa.

• Visão sistêmica: capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da empresa e entre a empresa e os ambientes externos, facilitando a colaboração e a sinergia entre elas. Inclui o estímulo à colaboração e à sinergia entre as unidades organizacionais.

12. CONCLUSÃO Conclui-se que o perfil do líder influencia no desempenho empresarial e na gestão de pessoas, e que o mesmo tem a capacidade de levar a organização em declive ou ascensão, através de seu perfil de liderança e da maneira que é administrada a Gestão de pessoas.

Hoje no mundo dos negócios a competitividade está cada vez mais acirrada, e é de suma importância que a organização, além de propiciar um ambiente de trabalho que aflore a criatividade, propicie também um clima de trabalho harmonioso, onde toda a equipe, além de valorizada, possa atuar de forma a somar forças, conhecimentos e talentos, fazendo da improvisação, da adaptação, da imaginação, bem como, da criatividade, um trampolim para o sucesso.

Fica claro que quando se tem uma boa liderança, os benefícios são muitos, tanto para organização quanto para seus colaboradores, pois visam o crescimento pessoal e organizacional. Dentro de uma nova perspectiva de mercado, é essencial que todos (líder, colaboradores e organização), tenham o mesmo foco em direção a objetivos e resultados legítimos para construção de uma organização saudável. Contudo, o estudo traçou vários perfis de lideres para melhor adequação da organização e fez uma

analogia entre o líder do passado e o líder atual e relatou como gerenciar pessoas através de uma gestão que saiba escutar, ouvir e respeite a opinião dos colaboradores e envolva todos no processo da organização e só assim poderá delegar cada vez mais, para obtenção de bons resultados no desempenho empresarial.

13. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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Na lavanderia, a roupa com manchas trazida pelo cliente ou não, removidas na lavagem, são pontos críticos da atividade, principalmente as não imediatamente identificadas.

A tecnologia desenvolve e lança no mercado produtos para uso pessoal, alimentícios, de cosméticos, higiene, limpeza, medicamentos, etc., que são cada vez mais utilizados por todos os segmentos da sociedade, de uso contínuo ou intermitente.

Estes produtos podem contribuir para o surgimento de manchas em roupas e, consequentemente, dificultar a sua remoção somente pelo processo de lavagem.

Influência do tipo de fibra têxtil na sujidade A capacidade de um detergente, para remover sujidades, não depende somente dos fatores da sujeira, mas também do tipo de substrato têxtil.

As fibras têxteis, que têm um elevado teor de cálcio na sua superfície (por exemplo, algodão), comportam-se de forma muito diferente do que aquelas com baixo teor de cálcio (por exemplo, fibras sintéticas).

O tipo de fibra tem uma influência no grau de hidrofobicidade, hidrofilicidade, molhabilidade e na extensão da remoção de sujidade.

A composição do detergente, contendo inibidores de incrustação, aumenta o poder de limpeza e a remoção das sujidades.

A Física e a Química, no processo de lavagem, demonstram claramente, em termos de remoção de sujidade, os diversos efeitos que os agentes complexantes e tensoativos têm sobre uma série de fibras.

Estes exemplos demonstram a forma sinérgica com a qual os surfactantes e agentes complexantes são complementares, não só no caso de sujidades mistas, mas também no que diz respeito à remoção das sujidades, a partir de diferentes fibras têxteis.

Para lavar roupas e, principalmente, para remover manchas provocadas por sujidades, que não foram eliminadas nas lavagens, a ciência é um fator fundamental na seleção dos métodos, processos e produtos. O empirismo provoca despesas e pode provocar danos irreversíveis aos tecidos. Consulte sempre um especialista.

A evolução e o bem-estar produzindo manchas A contribuição tecnológica dos produtos para a saúde, beleza, etc. continua avançando, inovando e deixando a lavanderia com graves problemas, principalmente

se alguns desses “produtos” provocarem “novas e desconhecidas” manchas nos tecidos. Os hábitos e costumes dos usuários são fatores fundamentais para provocar ou evitar essas manchas.

Remover manchas é, sem dúvida, o maior tormento da lavanderia e, pensando nisso, catalogamos alguns métodos, processos e produtos e os procedimentos indicados pelos fabricantes de produtos químicos e as “descobertas” ocorridas na lavanderia, para remoção de manchas.

As manchas catalogadas foram pesquisadas em manuais técnicos dos fabricantes, lavanderias industriais e profissionais da área, com ênfase especial a duas empresas: a Henkel e a Áurea Industrial.

Embora a tecnologia química (dos produtos de lavanderia) evolua continuamente, não é possível admitir a existência de um produto especifico destinado à remoção de manchas ou da maioria das manchas Normalmente, utilizam-se produtos convencionais à lavagem; ou outros, tais como álcool, solvente, acetona, etc.

A mancha mais facilmente removida, pela sua característica química

Hidrofobicidade: está associada à sua baixa/nenhuma afinidade com a água, ou seja apolar. Hidrofílicidade: está associada à sua maior/total afinidade com a água, ou seja, polar. Molhabilidade: habilidade de um líquido “molhar” uma superfície sólida. O grau de umectação (molhabilidade) é determinado por um equilíbrio das forças de aderência e coesivas.

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definida, é a de ferrugem.

Essa mancha poderá ser removida facilmente com o produto “tiraferrugem”.

O processo de remoção de manchas numa lavanderia efetuase, normalmente, nas operações de lavagem manual ou no molho. É com certeza o processo mais oneroso e por vezes não satisfatório.

Gasta mais insumos, mais tempo e pode ocorrer o dano na peça Devemos considerar algumas regras básicas para a remoção de manchas, pois, se nenhum cuidado for exigido, fatalmente teremos a mancha e o tecido danificado (desgastado ou desbotado). É necessário, principalmente, um treinamento especializado para a aplicação dos produtos na remoção de manchas, uma vez que, normalmente, as concentrações, nessa operação, são muito altas e podem danificar irreversivelmente o tecido.

A maneira encontrada para corrigir esse problema é evitar que certas manchas (de difícil remoção) possam ocorrer. É importante buscar essas origens e, consequentemente, corrigir os hábitos ou os abusos.

A lavanderia pode orientar o cliente sobre manchas que podem ser evitadas, como por exemplo manchas de arraste (quando a peça é arrastada no piso).

Cuidados na remoção de manchas A remoção de manchas não é um sistema definido apenas com a seleção de produtos e processo. A experiência também pode determinar o sucesso da remoção de manchas, pois essa operação exige tecnologia, conhecimento e tempo de ação dos produtos.

Na remoção de manchas, por vezes é necessário repetir o processo de remoção ou até combinar alguns produtos e processos. A experiência é fundamental na observação dos riscos dos danos no enxoval.

Independentemente do processo utilizado para a remoção de mancha, é necessário que, para reduzir os danos físicos e químicos no enxoval, cada peça seja enxaguada, acidulada e amaciada.

A remoção das manchas requer uso

prolongado de produtos químicos e, portanto, medidas de segurança ocupacional devem ser aplicadas.

A utilização EPI é importante, assim como os procedimentos para descarte desses produtos ou soluções no meio ambiente. Os fabricantes de produtos químicos podem (devem) apresentar as Fichas de Emergência (FE) e as Fichas de Informação de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ), com informações sobre os riscos aos usuários e sobre os métodos de neutralização dos efeitos degradantes à natureza, pela descarga direta dos produtos no meio ambiente.

Procedimentos para evitar mancha São cinco passos importantes para evitar-se uma mancha: a) identificar, tecnicamente, as fontes de manchas; b) verificar se as fontes podem ser originadas por negligência, imperícia ou imprudência dos manipuladores da roupa. O treinamento e o comportamento da equipe podem contribuir para a redução da incidência de manchas; c) avaliar se o tipo de tecido é compatível com a utilização do mesmo. Tecidos coloridos, não resistentes às temperaturas, etc., não podem ser utilizados em ambientes de alto índice de manchas, que são removíveis por produtos em altas temperaturas; d) registrar e controlar a origem da mancha, se ocorre na hotelaria ou na lavanderia. O registro e o controle são

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Manchas na roupa

ferramentas de apoio à gestão, pois contribuem para verificar se existem pontos de risco e se são passíveis de redução/eliminação; e) criar indicadores de qualidade e auditar se os procedimentos técnicos e comportamentais estão contribuindo para a redução das manchas.

Evitar peças manchadas é um procedimento que deve ser conduzido por toda a equipe da hotelaria e da lavanderia.

Essa acão deverá ser preventiva. Não se removem manchas sem danificar os tecidos. Qualquer que seja o procedimento, ele sempre provocará desgaste nas fibras.

Algumas manchas abaixo podem ser evitadas, pois, além de serem consideradas de difícil remoção, o método e o uso de produtos para essas manchas são agressivos aos tecidos: • arraste; • clorexidina; • corantes; • gorduras; • graxas e óleos lubrificantes; • tintas de caneta; • tinturas, etc.

Cuidados podem reduzir/eliminar esses tipos de manchas e contribuir com a vida útil dos tecidos.

Procedimentos para remoção de manchas • verificar o tipo de mancha; • classificar a roupa por tipo de mancha, cores e fibras; • verificar as instruções na etiqueta do fabricante do tecido; • testar a firmeza da cor em amostras do tecido; • evitar ressecamento da mancha: o molho evita o ressecamento; • molhar o tecido com água fria – nunca água quente (> 60º. c); • evitar a lavagem convencional com outras peças não manchadas; • escolher e orientar sobre qual o tipo de produto para remoção da mancha; • solicitar informações claras e objetivas dos fabricantes de produtos; • evitar “mágicas”.

Rotina de remoção de manchas em “molhos”: • molhar o tecido imediatamente; • selecionar o produto químico; • preparar o molho (solução do químico); • colocar a roupa na solução; • aguardar o tempo de molho; • verificar o resultado; • repetir se necessário.

IMPORTANTE – Recomendamos: • evitar os molhos prolongados e as soluções concentradas de produtos; • intercalar a remoção das manchas sempre com enxágues; • cuidado ao misturar produtos: podem ocorrer reações com risco ao homem e ao substrato (tecidos);

• evitar que as peças passem no secador ou calandra manchadas; • verificar a probabilidade de haver sangria das cores; • lavar bem os recipientes, após uso • não misturar produtos puros ou concentrados; • evitar ações “mágicas”.

IMPORTANTE Uso de alvejantes clorados em lavanderias: algumas manchas podem ocorrer durante o processo de lavagem em peças pessoais, domésticas ou industriais pelo uso de alvejantes clorados (hipoclorito, água sanitária, cloro orgânico) em pias e bancadas. mesmo sem o uso do cloro nesta lavagem específica.

Alguns resíduos de cloro não neutralizados podem manchar peças de roupas coloridas.

Recomendamos: que os ambientes estejam separados fisicamente (com cloro e sem cloro); que o ambiente seja acidulado (acidulantes) após o uso de alvejantes clorados; aplicar a fita de teste de cloro, para verificar se a superfície ficou isenta de cloro Principais removedores de manchas: • Acetona; Álcool • Ácido Cítrico; Ácido Fosfórico; Ácido Fluorídrico; Ácido Oxálico • Ácido Peracético; • Ácidotricloro – Cloro Orgânico em pó; • Bissulfito de Sódio; Hidrossulfito de Sódio; Tiossulfato de Sódio; • Enzimas ou produtos enzimáticos; • Hipoclorito de Sódio; Peróxidos de Hidrogênio; Perborato de Sódio; • Permanganato de Sódio; • Querosene; Tolueno; Varsol; Xilol Produtos químicos podem provocar danos ao ser humano, a superfícies (tecidos, equipamentos, bancadas, etc.) e ao meio ambiente.

O manuseio inadequado por negligência, imprudência ou imperícia do produto químico pode levar à punição “justa causa”.

Portanto: somente profissionais especializados podem recomendar o uso e a aplicação e a manipulação dos produtos químicos. Qualquer outra forma pode ser considerada como exercício ilegal da profissão.

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Feliz Natal e Próspero Ano Novo

Que nos próximos anos muita roupa suja chegue às lavanderias.