Revista Planeta Lavanderia 14 Out Nov Dez 2018 by Planeta Lavanderia

Revista

Ano 4 n. 14 - Trimestral - Out/Nov/Dez de 2018

GESTÃO POR INDICADORES É rentável? É Produtivo? É Sustentável?

Tenho lucro? Vale a pena?

2 Expediente:

4 Revista Planeta Lavanderia. A primeira revista eletrônica para lavanderias do Brasil. Objetiva potencializar o conhecimento e as relações de negócios entre fornecedores de equipamentos e insumos utilizados nas lavanderias domésticas, industriais e especialidades no Brasil em prol do desenvolvimento do segmento. Direção Geral: IEP - Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias. Conselho Editorial: Jornalista Roberto Maia Farias Marketing e Publicidade: Instituto de Estudo e Pesquisa Planeta Lavanderia Os artigos publicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu contéudo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

Indicadores: Eu conto contigo

10 Grandes Erros ao Escolher um Sócio

Acesse nossos sites: www.portaldalavanderia.com.br www.planetalavanderia.com.br Jornalista responsável: Roberto Maia Farias. (MTE 3543/CE)

Guia de Conduta Ética de uma lavanderia de sucesso

A influência da Qualidade de Vida no Trabalho em situações de transição profisssional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário

Indicadores de desempenho

Como Escolher um Sócio

Tipos de sujidades

Cuidados na remoção de manchas em tecidos

Editorial O ANO 2018 Indicadores: Eu conto contigo. Ainda abordando o diferente ano de 2018, mais uma vez faremos uma pausa para refletir sobre as nossas ações cotidianas que, quer sejam no trabalho ou na vida pessoal, nos pôe em contínuo horizonte de decisões. Sempre estaremos decidindo algo. Há pouco decidimos quem será o presidente a partir de 2019. Outras decisões estão flutuando nas nossas vidas tais como ir ou não ir a uma viagem, comprar ou não comprar mais equipamentos, assumir ou não mais um cliente et. Estas questões nos desafiam e não podemos decidir apenas por conta da intuição, pode não ser a melhor decisão. Digamos que eu decida que quero dobrar o faturamento no próximo ano. Como pretendo fazer isso? Existe mercado? A capacidade produtiva está adequada para essa ação? Será necessário comprar mais equipamentos? Devo contratar mais pessoas? Como vai ficar a logística? Existem horas ociosas?

a tua orientação empresarial. A lavanderia pode utilizar-se de indicadores que monitoram e controlam as receitas e os que monitoram e controlam as despesas. Os da receita são representados pelos quilos de roupa lavados por período, o ticket médio de clientes, o ciclo financeiro da empresa e a taxa de satisfação do cliente. Os de despesas podem ser representados pela taxa de relave, o tempo de ciclo de cada processo de lavagem, o custo por quilo de roupa por categoria de insumos (água, energia, vapor, gás químicos etc.). o custo operacional da produtividade e dos desperdícios. O da produtividade pode ser dado como o custo da Mãode-Obra (MOB) por quilo lavado, a taxa de quilo de roupa por MOB, a relação entre a capacidade nominal e produtiva por cada equipamento, o tempo de setup de máquinas, a rota para coletar e entregar a roupa. O do desperdício está no volume de recursos não utilizados adequadamente tais como, saco

plástico para embalagem da roupa, tempo excessivo para operações nas máquinas, cargas de roupa abaixo do especificado pelo fabricnte, produtos e processos inadequados, contagem e controle de rol com falhas de totalização e com peças entregues em clientes diferentes etc. O que podemos fazer? Utilizar indicadores de desempenho para medir o “tamanho do erro” e a possibilidade de eliminá-lo ou reduzílo. Quando estou em consultoria o que mais verifico é a ausencia de elementos que possam ser utilizados como diferenciais de qualidade e produtividade. É muito comum verificar operações com 2 calandras por até 12 horas, quando na realidade uma única calandra seria suficiente para produzir toda a demanda da lavanderia. Falta medir a capacidade produtiva nominal (dados do fabricante) e a real. É na redução das despesas que se eleva o lucro. Um grande abraço O Editor

Nesta edição falamos sobre indicadores de desempenho. Alguns pontos cruciais que pode nos ajudar a decidir questões estratégicas, táticas e operacionais. Essas decisões necessitam de dados para avaliar o cenário presente e projetá-lo ao futuro. Onde eu me encaixo? Qual o meu histórico? Qual a minha tendência? Pra essas respostas tenho os indicadores para melhor orientar as minhas decisões. Qual a vantagem dos indicadores? Servir de bussola para contribuir com

Indicadores: Indicam um caminho

INDICADORES DE DESEMPENHO Um indicador, para Zanovello e Guimarães (2007, p.5), é uma unidade de medida direta da qualidade com a qual se relaciona um quantitativo que pode ser usado para monitorar e avaliar as entradas, processos e saídas. Correspondem aos padrões de conformidade planejadas para atender aos clientes em toda cadeia produtiva, seja de produtos ou serviços. É considerado, também, como sendo um identificador, com vistas à uma revisão, que direciona a atenção a assuntos de resultados específicos. Pode ser apresentado como uma taxa, um coeficiente, um índice etc. A avaliação por desempenho pode ser definida como uma técnica de transformação, uma vez que comunica e transforma a informação em juízo valorativo fundamentado. Alguns autores definem a importância dos indicadores em forma de conceitos tais como Deming que afirmava: “Em Deus todos nós confiamos, os demais têm que nos provar com dados.” Para Prahalad e Hamel (2005, 55),

Drucker (2002, 212), uma empresa precisa chegar a um decisão examinando seu próprio negócio, seu mercado, sua concorrência e definindo se poderão surgir novos concorrentes. Portanto, Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC) são ferramentas que permitem conhecer o próprio negócio. Para Deming (1990), Juran (1992), Farias, 2014: • Não existe a gestão sem controle; • Não existe o controle sem medida; • Não existe a medida sem o indicador; • Não existe o indicador sem parâmetro; • Não existe o parâmetro sem a pesquisa; • Não existe a pesquisa sem método; • Não há método conhecimento;

sem

• Sem conhecimento não há competência; • Sem competência não há sucesso;

Roberto Maia Farias, Djair Picchiai, Marcelo Boeger, Domenico Caruso • Não existe o sucesso no que não se tem gestão. Para Graeml (2000), os indicadores são informações que registram e retratam o comportamento de uma atividade, de uma função ou de um empresa.Normalmente são representados por valores e grandezas mensuráveis, absolutas ou relacionadas, que variam no tempo e/ou espaço. Kaplan e Norton (1997) ampliaram a importância dos indicadores afirmando que os mesmos servem também para comunicar a estratégia e alinhar os pensamentos e ações dos profissionais das empresas. Os indicadores têm sido utilizados para mensurar o desempenho de inúmeras atividades produtivas. A

gestão

por

indicadores

6 sugere manter o foco no desempenho, na rentabilidade, na produtividade e na qualidade, atributos acompanhados por uma crescente necessidade de coletar, tabular e analisar os dados da empresa a fim de identificar desvios e racionalizar os processos mantendo a competitividade no mercado. A mensuração de desempenho pode ser realizada mediante a tradução dos dados financeiros e operacionais das empresas em coeficientes ou índices. Desse modo, tem-se uma medida padronizada de análise, que possibilita a comparabilidade entre o desempenho de diferentes empresas em períodos de tempo distintos. O objetivo do indicador é a redução da distância entre os dados abstratos (intuição) e objetivos (racional) favorecendo a tomada de decisão pelos gestores. Danabedian (1988) afirma que a qualidade e o desempenho depende da visão de quem avalia: O cliente. Este nomeia e dar legitimidade a uma escala de importância e relevância sobre serviços e produtos. Esta percepção constitue-se como um check-lists de qualidade para o

cliente. Os pontos mais avaliados são efetividade, eficiência, otimização, aceitabilidade, eficácia, legitimidade e equidade. Afirma Bossell, (1999) parafraseado Einstein, que os indicadores devem ser simples, pois expressam um compromisso, porém não mais do que simples. Os indicadores são pilares de perenização da gestão estratégica (valores, missão, visão de futuro, fatores críticos para êxito e metas estratégicas), da gestão operacional (processos) e das partes interessadas (clientes, servidores, sociedade, fornecedores, etc). A leitura dos indicadores mantêm a empresa alinhada com as suas decisões e integrações estratégicas. Os gestores quando se guiam por indicadores, tem maior probabilidade para mapear os processos e tomar decisões racionais. Ao construir um indicador estamos contruindo “lentes” cuja finalidade é a de melhorar a visão na tomadas de decisões. Os indicadores são sinalizadores das lacunas entre os parâmetros definidos pelo plano estratégico e o plano produtivo do negócio. É mister a real necessidade de se manter o

alinhamento e a integração entre o plano estratégico e o plano produtivo. Para Zilber & Fischmann (2002), os indicadores auxiliam na definição do planejamento estratégico e permitem verificar a adequação das decisões tomadas, bem como corrigir e readequar os rumos do processo de gestão. Os principais indicadores, segundo Takashina (2004), são: • Estratégicos - Institucionais: (informam o “quanto“ a empresa se encontra na direção da sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.); • Eficiência - Produtividade: (A economia de meios, diz respeito à melhoria de instrumentos, processo e procedimentos. Medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas do processo). • Eficácia - Qualidade: (O cumprimento das metas estabelecidas. Focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço.) • Efetividade - impacto: (A repercussão do serviço

7 prestado no meio ambiente, comunidade ou sociedade. Focam as consequências nos produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa. • Capacidade (Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.) Os indicadores são balizadores das tomadas de decisões das principais atividades econômicas, sejam elas primárias, secundárias, terciárias e quaternárias. O setor lavanderias não foge a regra em medir o desempenho da gestão por meio de indicadores. O setor lavanderias trabalha em busca das melhores práticas de atendimento, administração dos recursos e padrões de qualidade. A razão: O cenário mudou, o

mercado se torna a cada dia mais exigente e os desperdícios podem negativar a rentabilidade. O setor de serviços se caracteriza como um dos mais complexos e de difícil gerenciamento. Drucker (2004), afirma que poucos processos industriais são tão complicados quanto o de serviços por ser complexo e realizado na frente de um cliente. Para Schumann (2008), os indicadores podem ser utilizados para examinar tendências por vários anos e ainda auxiliam na identificação de quais áreas o desempenho é satisfatório e em quais é necessário buscar melhorias. A qualidade dos serviços de lavanderia pode significar a excelência, pela otimização dos recursos reduzindo as falhas de processos, eliminando desperdícios que são provocados

pela ineficiência de processos ou pela inexperiência de gestão. A gestão racional dos estoques, por exemplo, é necessária para a competitividade de qualquer empresa, e se torna imprescindível em função do alto custo gerado pela complexidade da atividade e pela pressão sofrida por parte dos clientes, principalmente em lavanderias hoteleiras e hospitalares. A falta ou o atraso de algumas peças pode adiar cirurgias e procedimentos de internação. Esta falha é quase imperdoável. A administração da logística atende simultaneamente a requisitos financeiros e operacionais exigindo uma abordagem estratégica que possa abranger toda a cadeia de suprimentos levando a resultados globais e não setoriais (BARBIERI, 2006).

8 A logística vem crescendo em importância ao longo do tempo. Restrita inicialmente ao âmbito militar adquiriu importância estratégica em tempos de globalização ao administrar a movimentação de produtos entre as áreas de suprimento, produção e distribuição, estabelecendo a ligação entre a empresa, fornecedores e clientes (FERREIRA, 2005). Para gerenciar necessitamos de indicadores e parâmetros das mais variadas áreas, setores (internos) e do meio ambiente (externo). Os indicadores e parâmetros devem ser balizadores do processo decisório. Decisões quanto à contratação, à demissão, ao treinamento, à avaliação de pessoas, devem ser fundamentadas em indicadores. No entanto, nossa cultura organizacional, de certa forma, ainda não valoriza a utilização dos indicadores quando das decisões sobre as pessoas. Os indicadores também são utilizados na auditoria preventiva de pessoas, como orientadores do processo de gestão de recursos humanos. Exemplo: taxa de absenteísmo, taxa de atrasos, registros de turnover, produtividade per capita, acidentes de trabalho dentre outros. Esses indicadores são impulsionados e reajem as falhas nos processos de recrutamento, seleção, avaliação e manutenção, treinamento e desenvolvimento, segurança ocupacional eainda vão representar o nível de comprometimento e no tempo de ciclo das pessoas na organização. Com a utilização dos indicadores, a linguagem fica mais objetiva o que permite a redução do empirismo nas adminissões e desligamentos. O ciclo de vida do empregado é mais produtivo e salubre quando as organizações definem,

contrololam e medem processos e treinam e lideram pessoas. Os indicadore de gestão de pessoas são importantes na discussão técnica sobre a necessidade do dimensionamento de profissionais, na avaliação de desempenho, no estabelecimento de remuneração, no treinamento e desenvolvimento de pessoas. Na gestão de pessoas, os principais indicadores estão nas informações sobre o clima organizacional, acidentes e comprometimento com a empresa. Alguns conceitos de Justiça social podem favorecer o entendimento sobre os indicadores de comprometimento. Os resultados apresentados pelos indicadores devem ser apreciados no contexto cenário e cultura de cada empresa, respeitandos as individualidades da empresa no mercado. Eles complementam a avaliação qualitativa, mas não a substitue. Os indicadores são a expressão de uma gestão moderna voltada para a excelência do presente e a perenização do fututo, no mais, mera casualidade e benefícios da sorte. O que são dados, coeficientes, informações, indicadores, índices, taxas e parâmetros Ainda existe alguma confusão sobre o que significam indicadores e índices, por vezes são, de maneira errada, utilizados como sinônimos. Poucas referências utilizam adequadamente os termos indicadores e índices. Considerando que indicadores são utilizados como pré-tratamento aos dados originais e índices correspondem a um nível superior de agregação e (GOMES et al., 2000), não é muito adequado, por exemplo, chamar a Pegada Ecológica de indicador. A pegada ecológica, segundo a

definição correta, é um índice. Para elaborar indicadores é necessário ter dados. Para comparar indicadores é necessário ter parâmetros de avaliação. Para monitorar os indicadores é necessário criar índices. Contribuindo para ampliar o conhecimento para os significados anteriores, a seguir, descrevemos alguns conceitos sobre dados, informações, indicadores, índices e parâmetros. Dados - conceito O dado é a base de todo sistema de informação. Por ser a base, apresenta uma descrição limitada da realidade, desvinculada de um referencial explicativo e difícil de ser utilizada como informação por ser só uma interpretação. Entretanto, frequentemente dado e informação são utilizados como sinônimos. Uma possível razão para esse uso é que quando um sistema de informação é construído, por mais simples que seja, necessita de uma definição prévia da sua estrutura de dados, antes que qualquer dado venha a ser guardado nele. É um conjunto de valores em estado bruto que geram informações simples. Os dados podem ser estruturados e não estruturados. Os estruturados são organizados em tabelas - linhas e colunas - e são facilmente processados. Os não estruturados não possuem formatação específica e são mais difíceis de serem processados. O dado é um número obtido. É o elemento ou quantidade conhecida que serve de base para a resolução de um problema. É um princípio em que se assenta uma discussão, elemento ou base para a formação de um juízo. São

9 fatos obtidos através de pesquisa empírica, ou observação. É importante fazer a distinção entre um dado e um indicador pois, são leituras diferentes. Um dado é uma informação isolada, enquanto um indicador é uma medida de um evento. Exemplo: valor financeiro da conta de energia elétrica ao mês é um dado simples. Os valores financeiros num determinado período de tempo é uma série histórica de dados. O consumo em Quilowats por hora (Kw/h), também é um dado simples, os valores em Kw/h num determinado período de tempo é uma série histórica. Para que surja um indicador é necessário que os dois dados estejam relacionados gerando um nova informação como por exemplo: o valor do Kw/h. Coeficientes - conceito É a razão entre o número de ocorrências e o número total de casos (ocorrências + não ocorrências). Observese que o consequente da razão (denominador) inclui o antecedente (numerador). Como por exemplo: Coeficiente de Pessoas Portadoras de Deficiência (número de Pessoas Portadoras de Deficiência/número de Pessoas sem deficiências na empresa). São razões entre valores de variáveis da mesma espécie numa relação de parte para o todo. Informações - conceito A informação é o resultado do processamento, manipulação e organização de dados, automatizado ou não, que constituem uma mensagem sobre um determinado fenômeno ou evento.

Através dela é possível resolver problemas e tomar decisões, considerando que a forma racional do seu uso é à base do conhecimento. É um dado com conhecimento. São importantes instrumentos de gestão, servindo de apoio ao planejamento e a tomada de decisões. É o ato ou efeito de informar, comunicar e indagar. É o dado dotado de relevância e objetivo. É a resultante do processamento, manipulação e organização na forma quantitativa ou qualitativa. Representa dados ou conhecimentos avaliados para usos específicos. Pode ser originado pelo conhecimento popular, filosófico, religioso e científico. Indicadores - conceito É a representação quantitativa, ou não, do resultado, ocorrência ou evento de um sistema que permite quantificar os resultados das ações relacionadas à estrutura, processo e o resultado numa determinada realidade de tempo e espaço. São variáveis associadas a uma atividade que nos indicam alguma relação. Serve para destacar algo. São informações quantitativas do

cruzamento de pelo menos duas variáveis primárias representada de forma estatística numérica ou simbólica. São ferramentas utilizadas para o gerenciamento de “itens de controle” associados a um esforço gerencial. Os indicadores são alimentados por dados absolutos e transformados em dados relativos tais como coeficientes, taxas e índices. É a unidade de medida de uma atividade com a qual se está relacionada. Eles permitem fazer algumas comparações e análises em outros contextos, levandose em conta as diferenças e semelhanças. Normalmente um indicador é utilizado como um prétratamento aos dados originais. Os indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas para descrever a situação de um determinado fenômeno ou problema, fazer comparações, verificar mudanças ou tendências e avaliar se os resultados das ações planejadas pela organização estão sendo alcançados. Segundo Mitchell (1996), o indicador permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade. Para Mueller et al. (1997), um indicador pode ser um dado individual ou um agregado

10 de informações. O indicador é a relação entre os 2 (dois) ou mais dados tais como o valor financeiro da tarifa por kw/h em um período de tempo definido. Exemplo: Tem-se os seguintes dados: • Quantidade de consumo em Kw/h igual a 200; • Valor da 2.000,00;

conta

• O indicador será R$ 10,00 por Kw/h, que é um novo dado. O valor de R$ 10,00 também pode ser utilizado como parâmetro se este é o valor decidido como suportável na relação custo versus benefício. O indicador necessita de um “ponto crítico”, ou seja, de outro dado que permita que o mesmo se torne uma “relação matemática ” e que exista uma crítica para que possa ser avaliado sob o ponto de vista da contribuição como indicador. A partir desta relação matemática é possível verificar se um futuro aumento de valor da conta de energia foi devido ao consumo em Kw/h ou ao aumento do preço do serviço. Conforme exemplo, se houver cruzamento dos dados do valor financeiro do consumo de energia com o consumo em Kw/h existirá um indicador denominado “custo ($) por kw/h em um determinado período”. O custo é um indicador financeiro. Índices - conceito São razões entre duas grandezas tais que uma não inclui a outra. A razão de um número “Y”, em relação a outro número “X”, define-se como “Y” dividido por “X”. Exemplo: Horas de

capacitação por empregado = “Y” (Total de horas de treinamento)/ “X” Total de empregados. É a comparação entre duas grandezas. São razões entre valores de variáveis de espécies ou características diferentes, portanto não existe relação de parte para o todo. Relaciona um valor observado a um padrão estabelecido para aquele componente (unesco, 1984). É um instrumento para reduzir uma grande quantidade de dados a uma forma mais simples, retendo o seu significado essencial. Para Shields et al. (2002), um índice revela o estado de um sistema ou fenômeno. Prabhu et al. (1996) argumentam que um índice pode ser construído para analisar dados através da junção de um jogo de elementos com relacionamentos estabelecidos. Deve ter simplicidade, acessibilidade social, objetividade, flexibilidade, relevância, base técnico-científico, condições analíticas, mensurabilidade, custos aceitáveis, qualidade dos dados e comparabilidade com outros indicadores e especialmente útil na busca de referência para determinação de metas. Índice é o quociente de variável enfocada entre datas distintas, sejam elas temporais ou espaciais. O índice só tem significado se as datas que se refere forem claramente especificadas, caracterizando a época, o período e o local a que dizem respeito. Nesse quociente, o numerador é chamado valor considerado ou corrente, e o denominador, valor base ou de referência. Índice pode ser concebido como uma medida estatística destinada a comparar, através de uma expressão quantitativa global, grupos de variáveis relacionadas e com diferentes graus de

importância. É importante salientar que um índice pode se transformar num componente de outro índice. Entende-se o termo índice como um valor numérico que representa a correta interpretação da realidade de um sistema simples ou complexo (natural, econômico ou social), utilizando, em seu cálculo, bases científicas e métodos adequados. O índice pode servir como um instrumento de tomada de decisão e previsão, e é considerado um nível superior da junção de um jogo de indicadores ou variáveis. Para nós e outros pesquisadores, a diferença está em que um índice é o valor agregado final de todo um procedimento de cálculo onde se utilizam, inclusive, indicadores como variáveis que o compõem. Pode-se dizer também que um índice é simplesmente um indicador de alta categoria (KHANNA, 2000). Índices ou indicadores funcionam como um sinal de alarme para manifestar a situação do sistema avaliado, pois são valores estáticos, isto é, dão uma fotografia do momento atual. Sabendo que a natureza e a economia são sistemas dinâmicos, os índices não captam certos fenômenos que ocorrem no sistema, como a mudança tecnológica ou a adaptabilidade dos sistemas sociais. Um índice é consequência da junção de outros indicadores ou dados trabalhados. Através das informações levantadas, podemos concluir que um índice é um dado mais apurado que provém da agregação de um jogo de indicadores ou variáveis e que pode interpretar a realidade de um sistema. Em uma análise superficial, índice e indicador possuem o mesmo significado.

11 Taxas - conceito

Termo

São coeficientes multiplicados por uma potência de 10n (102; 103; 10n...) para facilicitar a interpretação dos resultados. Alguns coeficientes quando multiplicados por 1.000, se transformam em taxas (taxa de natalidade, por exemplo).

Dados

Coeficientes

Parâmetros - conceito

Informação

É um dado de limite que define padrões e referências quatitativas desejáveis e necessária para avaliar uma relação desejável entre variáveis.

Mensagem

Devem ser construídos por peritos e que permitam comparações com os efeitos reais entre a empresa e os setores individuais de cada empresa. São valores estabelecidos a partir da população (universo considerado) e relações numéricas encontradas na quantificação de pessoas por setores face à produção. A parametrização é a estandardização da informação inserida numa sistema tornando possível realizar diversos tipos de consulta e obter resultados fiáveis. É uma variável ou constante à qual, numa relação determinada ou numa questão se atribui um papel particular e distinto ao das outras variáveis e constantes. O quadro a seguir apresenta um resumos das definições sobre o que são dados, informações, mensagem, indicadores e índices e parâmetros. Pirâmide conceito

das

informações

Hammond et al (1995) apresenta uma hierarquia dos indicadores

Indicador

Índice

Taxas

Parâmetros

Descritivo É um conjunto de valores em estado bruto que geram informações simples. Os dados podem ser estruturados e não estruturado. É a razão entre o número de ocorrências e o número total de casos (ocorrências + não ocorrências). Observe-se que o consequente da razão (denominador) inclui o antecedente (numerador). Como por exemplo: Coeficiente de Pessoas Portadoras de Deficiência (número de Pessoas Portadoras de Deficiência/número de Pessoas sem deficiências na empresa). São razões entre valores de variáveis da mesma espécie numa relação de parte para o todo. É um dado com conhecimento. São instrumentos de apoio à tomada de decisões. Mensagem é a informação materializada passada de um emissor para um receptor. São informações quantitativas do cruzamento de pelo menos duas variáveis primárias. É a representação de uma dada realidade de forma estatística numérica ou simbólica. São razões entre duas grandezas tais que uma não inclui a outra. É a comparação entre duas grandezas. São razões entre duas grandezas tais que uma não inclui a outra. A razão de um número “Y”, em relação a outro número “X”, define-se como “Y” dividido por “X”. Exemplo: Horas de capacitação por empregado = “Y” (Total de horas de treinamento)/ “X” Total de empregados. São coeficientes multiplicados por uma potência de 10n (102; 103; 10n...) para facilicitar a interpretação dos resultados. Alguns coeficientes quando multiplicados por 1.000, se transformam em taxas (taxa de natalidade, por exemplo). A parametrização é estandardização da informação é inserida numa sistema tornando possível realizar diversos tipos de consulta e obter resultados fiáveis.

onde é possível observar que o topo da pirâmide corresponde ao grau máximo de agregação de dados, enquanto a base representa os dados primários desagregados. Cada ferramenta de avaliação possui suas particularidades. A lógica estrutural dos indicadores inicia com a observação do fenômeno ou evento, do entendimento dos dados, da transformação estatística, da geração do indicador e da definição dos índices. A observação deve ser contínua pois podem ocorrer mudanças no evento e nos fenômenos anteriormente observados.

Tipos e Características indicadores

dos

Para expressar um indicador, deve-se saber: fato, número absoluto, proporção, coeficiente e índice. A medição é um processo que deseja medir a presença ou ausência, o grau ou a magnitude de alguma característica, ou contá-la; busca ser a mais acurada possível; deve considerar quais os tipos de dados são necessários; diz qual o momento e o local que se dará a mensuração das metas. Segundo Bellen (2005, pág. 43) o termo indicador é uma medida que

12 resume informações relevantes sobre um fenômeno particular. Devem seguir alguns requisitos universais e servir de modelos de realidade, para tanto devem ser: • Mensuráveis; • Disponibilidade de dados; • Acessíveis financeiros, técnicos);

(recursos humanos e

• Aceitação política e pública – credibilidade de dados; • Padronização e Transparência na coleta de dados. Devem ser ainda: • compreensível; • ter aplicação abrangente;

fácil

diferentes

• ser preciso quanto à interpretação dos resultados; • ser economicamente viável sua aferição; • oferecer subsídios para o processo decisório; • ter confiabilidade; • credibilidade e; • relevância. Para Stroecher e Freitas (2008) devem ser: • Relevantes (como apoio na tomada de decisão); • Comparáveis (com o passado, concorrência); • Compreensíveis.

• Economicos:

• Táticos: (Desempenho, competência e Gestão);

Indicadores buscam atender paramêtros. Parâmetros são metas traçadas previamente pela gestão.

• Institucionais: Estoque rejeição de clientes.

• Qualidade: (Produtos, serviços, Custo, Inovação, Processos e Tarefas. • S o c i o a m b i e n t a i s : ( S t a k e h o l d e r s , Responsabilidade Social do entorno, Desenvolvimento de recursos humanos e preservação do meio ambiente). Os componentes dos indicadores são: • numérico do indicador (relação matemática); • referencial comparativo, e

• ser compatível com o processo de coleta de dados existentes;

Para Tachizawa (2004) indicadores podem classificados como:

A fórmula de obtenção do indicador indica como o valor numérico (índice) é obtido (COUTO E PEDROSA 2003).

• ser interpretável na forma uniforme; • Não permitir interpretações;

• Estratégicos: (Visão de mercado, Governança, Reatrividade, Percepção do Cliente, Credibilidade geral);

os ser

• as metas. As metas são pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsoras do processo de gestão empresarial. Uma meta, segundo Couto e Pedrosa (2003), possui três componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano.

As metas são estabelecidas pelos gestores, a partir de planos de negócios da empresa. Para definilas, algumas utiliam o critério SMART a saber: • Specific (Específico): As metas devem ser claras, objetivas e detalhadas, evitando má interpretação • Mensurable (Mensurável): As metas devem possibilitar uma forma de medição. • Achievable (Realizável): As metas devem ser razoáveis e viáveis. • Relevant (Relevante): A meta deve ser relevante para o trabalho, devendo contribuir para a meta ou para a missão da unidade de trabalho. • Time-Based (Oportuna) A meta deve incluir cronogramas específicos e prazos finais. Para Couto e Pedrosa (2003, p. 47:55), os indicadores originam-se das fórmulas básicas da estatística tais como:

13 • Média: é a soma das observações de uma variável dividida pelo número de observações avaliadas; • Taxa: é a relação entre a capacidade operacional instalada e a produção efetiva, expressa em percentual; e • Desvio-padrão: é uma medida do grau de dispersão dos resultados em torno da média, isto é, um número que mede o quanto os graus estão mais ou menos dispersos em relação à média. Couto e Pedrosa (2003) explicam que os indicadores são valores que se originam da visão de um numerador (número de eventos ocorridos) por um denominador (população exposta ao evento). O número obtido nesta divisão é chamado de taxa e os resultados podem ser expressos em percentagem ou por 1.000, de acordo a cada situação. Segundo Vaz (2004) os indicadores podem ser simples ou compostos. Os simples, normalmente, são auto-explicativos pois descrevem uma realidade (quilos de roupa lavadas no período, por exemplo) ou apresentam uma relação entre situações tais como a relação entre o número de quilos lavados e o total de clientes no período. Afirma ainda que são excelentes para realizar avaliações setoriais e para analisar o cumprimento de determinados pontos do programa de saúde, permitindo conclusões rápidas e objetivas tais como, por exemplo, se o objetivo é ampliar o número de leitos atendidos pela ouvidoria e este se reduz, a avaliação da eficácia das ações neste setor é facilmente notada gerando uma informação para tomada de decisões. Os indicadores compostos, segundo Vaz (2004), representam,

de forma sintética, um conjunto de aspectos da realidade (por exemplo, o índice de inflação é um indicador que sintetiza o aumento de preços de vários produtos). Estes indicadores agrupam, em um único número, vários indicadores simples, estabelecendo algum tipo de média entre eles. Para isso, é preciso definir uma forma de ponderação, ou seja, definir a importância da diferenciação do “peso” para a determinação do resultado final. De acordo com Tachizawa (2007, 208) o indicador é uma relação matemática que resulta em uma medida quantitativa, identifica-se um estado do processo ou resultado deste e associa-se a metas numéricas preestabelecidas. Alguns indicadores são universais, tais como o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH); o Produto Interno Bruto (PIB); Renda per-capita; Taxa de Natalidade etc. são calculados utilizando-se os mesmos dados em localidade diferentes. Outros são particulares, as próprias instituições que os definem. Taraboulsi (2004) afirma que os indicadores podem contribuir na qualidade dos principais pontos de gestão tais como a qualidade do processo, a qualidade estrutural e a qualidade do atendimento durante o ciclo de permanência do cliente. Afirma também que os pontos importantes na seleção e implantação dos indicadores são definidos pela: • Proposta da leitura; • Comparação dos resultados com o benchmarking do mercado; • Velocidade de formatação e resposta; • Comunicação e aderência ao

fenomeno a ser observado; • Claridade no apoio a tomada de decisões; • Leitura dos resultados entre o desempenho real e o ideal. Apesar da diversificação dos tipos de indicadores, cada empresa deve decidir quantos e quais indicadores devem ser utilizados, de acordo com o seu nível de competitividade e suas estratégias. Uma empresa é um resultado de métodos, processos, produto/ serviços e pessoas. O ambiente (resultado) de trabalho é constituído e fortalecido pela soma da estrutura, dos processos e da competência das pessoas. Os indicadores podem transmitir dados relevantes, quantitativos ou qualitativos, sobre o ambiente da empresa na proporção em que esses contribuem de forma satisfatória ao alcance da satisfação de necessidades dos clientes internos e externos. Os indicadores servem de guia e para tanto devem estar vinculados a qualidade e estratégia da gestão. Algumas empresas estão focando a avaliação utilizandos os Indicadores do tipo Balanced Score Card (BSC) que provocam respostas amplas no todo da empresa. Indicadores Balanced Score Card - BSC A crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial, baseados nos indicadores contábeis, produtivos e financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar um valor econômico, fez com que o Instituto Nolan Norton patrocinasse, no inicio dos anos de 1990, um estudo em diversas empresas, tendo como objetivo resolver os problemas

14 de mensuração de resultados (KAPLAN; NORTON, 2000). O BSC é o conjunto de indicadores que a cúpula da empresa deve acompanhar para prevenir qualquer deterioração do desempenho e observar sinais de melhoria. Tem sido comparado ao painel de controle de um veículo (tableau de bord, diz-se na França, ou cockpit, nos EUA). É a telemetria da gestão estratégica. Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionados com os ativos intangíveis da organização tais como: as habilidades, as competências e a motivação dos empregados; os bancos de dados e as tecnologias da informação; os processos operacionais eficientes e sensíveis; a inovação nos produtos e serviços; os relacionamentos e a fidelidade de clientes; e a imagem da organização nas esferas políticas, regulatórias e sociais (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 7). Para Kaplan e Norton (1997), existe um grupo de medidas de desempenho essenciais de resultados comum a todos os tipos de empresas que são distribuídas em quatro perspectivas, são

elas: financeiras; de clientes; de processos internos do negócio; de aprendizado e conhecimento.

e serviços pós-vendas. Reduzir a o índice de defeitos (devoluções).

O quadro a seguir expõe os indicadores genéricos do BSC para uma lavanderia que pretende aumentar o número e o nível dos clientes conforme as 4 peerspectivas tais como:

• Aprendizagem e crescimento Satisfação, retenção e produtividade dos funcionários, disponibilidade dos sistemas de informações Capacitar a força de trabalho

• Perspectivas Financeira: Retorno sobre o capital investido (ROCE); margem líquida; fluxo de caixa; taxa de crescimento da receita de vendas; valor econômico agregado. Aumentar a receita e a lucratividade.

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997)

• Clientes: Participação no mercado; taxa de retenção; captação, satisfação e lucratividade de clientes e aumentar a participação no mercado e o índice de satisfação do cliente. • Processos internos de negócios: Retorno sobre o investimento (ROI); taxa de aceitação de novos produtos; níveis de estoque; índice de falta de produtos, pedidos perfeitos; paradas não planejadas; qualidade do produto, tempo de resposta; processos de inovação; processos de operações

Quadro: Indicadores genéricos do Balanced Score card Os autores afirmam que o BSC é um modelo geral para representar a estratégia por meio de objetivos específicos, que pode ser interligados através de relações de causa e efeito, ao longo das suas 4 perspectivas. O modelo alinha os processos, pessoas e tecnologias com a proposta de valor para os clientes e com os objetivos dos cliente e acionistas (KAPLAN; NORTON 2000). A figura a seguir apresenta a estutura gráfica do BSC Kaplan e Norton (2000, p. 50) alertam que “a construção do BSC não deve ser nem a busca dos melhores indicadores, nem um exercício de benchmarking para descobrir o que outras empresas estão medindo em seus

Perspectivas

Mapa da Estratégia

Objetivo

Indicador

Meta

Ações

Financeira

Amplair para clientes de grande porte.

Atender o mercado dos grandes clientes

Lucro

Aumento no faturamento de 25%

Visitar clientes potencialmente grande

Aumentar produção.

Clientes

Identificar e cadastrar clientes para atendimento em horários diferenciados

Aumento de 5% de clientes

Estender o atendimento conforme a necessidade do cliente

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

Melhoria dos serviços Melhoria da estrutura Capacitar os colaboradores para os novos métodos, processos e produtos

Ampliar parque produtivo Atender clientes externoa Melhoria da produtividade Melhoria da qualidade Padronização das tarefas Gerar MOB capacitada e de alta performance gerencial

Ticket médio Índice de satisfação de clientes Implantação de software integrado de gestão Ampliar o nível educacional Aumentar as horas de treinamento por ano

Reduzir as taxas de relave e eliminar o retrabalho 80 hora para operacional 200 horas gerencial

Elabora POPs e instruções de trabalho

Implantar programa de capacitação intelectual

15 e serviços, mas, manter-se na lembrança expontânea do mesmo como empresa fornecedora preferencial. Qualidade dos indicadores “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente” (CAMPOS, 1999, p.1).

scorecards”. O processo de desenvolvimento do scorecard deve ter os seguintes passos: Avaliar o ambiente competitivo; conhecer as preferências e os segmentos dos cliente; criar uma estratégia capaz de gerar desempenho financeiro extraordinário; articular o equilíbrio entre crescimento e produtividade; selecionar os segmentos de clientes-alvo; identificar os processos críticos do negócio para o cumprimento da proposição de valor e para a realização dos

objetivos financeiros de custo e produtividade; desenvolver habilidades, competências, estímulos, banco de dados e tecnologia imprescindíveis à excelência nos processos internos ao fornecimento de valor para os clientes. As empresas que se preocupam com seus clientes e, por conseguinte, pela satisfação das suas necessidades e desejos chegam a fidelização. Fidelizar não é proibir que o consumidor faça uma comparação entre produtos

A definição dada pela Norma ISO 8402 (Internacional Organization for Standartization) para o termo qualidade é: “a totalidade das características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas dos clientes”. O conceito de controle de qualidade, segundo Couto e Pedrosa (2003, p.145), nasceu na década de 1930, com a aplicação da carta de controle de qualidade em processos industriais. Afirma ainda que no Japão, após a guerra, esta técnica criada e desenvolvida pelos americanos, encontrou vasto uso. Os americanos impuseram aos fabricantes japoneses, a introdução do controle estatístico de qualidade ou CEP.

16 O controle da qualidade total, segundo Campos (1999), é um conjunto de técnicas gerenciais que tem por objetivo otimizar o fazer humano, no sentido de se alcançar referencia máxima do que se está produzindo e, que tem a estatística como importante ferramenta de medição e avaliação. O controle por meio estatístico consiste em mensurar sobre as dimensões do processo, localizar as falhas, padronizar e estabelecer procedimentos de tal forma que o problema não volte mais a ocorrer. Quando se aborda a garantia dos processos e a minimização das ocorrências, não se pode excluir as 7 (sete) ferramentas de qualidade de Kaoru Ishikawa. Segundo seu criador, cerca de 95% dos problemas são resolvidos utilizando estas ferramentas. O quadro a seguir apresenta as 7 ferramentas enunciadas: Ferramentas O q u e é Para que utilizar • Diagramas de Pareto: Diagrama de barra que ordena as ocorrências de problemas de maior frequência para os problemas de menor

frequência. Priorizar os poucos problemas que possuem o maior impacto no resultado. • Diagrama de causa e efeito ou “espinha de peixe”: expressa de modo simples e fácil, a série de possíveis causas para um problema. Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas. • Diagrama de dispersão: Gráfico que representa a relação entre duas variáveis. Verificar a correlação entre duas variáveis. • Histograma: Diagrama de barras que representa a frequência dos dados.Fornece um caminho fácil para avaliar a distribuição dos dados. • Fluxograma: Representação gráfica dos passos de um processo. Permite uma visão global do fluxo por onde passa o produto e permite analisar limites e fronteiras dos processos. • Carta de controle: Gráfico construído a partir de variáveis de um produto ou serviço medidas. Utilizado para determinar se um processo produzirá produtos ou serviços com propriedades mensuráveis e consistentes. • Folha de verificação: Tabelas

ou Planilhas utilizadas para coleta e análise de dados. Facilita a coleta de dados referente a um problema. É importante ressaltar que cada umas das 7 (sete) ferramentas de qualidade tem sua forma própria de ser aplicada e a maneira de fazer isto dependerá muito do problema a ser resolvido, das informações passíveis de serem coletadas, dos dados históricos e do conhecimento que se tem do processo. A utilização adedquada gera os seguintes benefícios: • Elevação dos qualidade;

níveis

• Diminuição dos custos; • Execução projetos;

melhores

• Melhoria na cooperação em todos os níveis da organização; • Identificação dos problemas no processo, fornecedores e produtos. • Identificação das causas raízes nos processos. Para Crosby a gestão da qualidade ficou conhecida como os 4 absolutos conforme citados a seguir:

Fonte: https://www.citisystems.com.br/7-ferramentas-da-qualidade/ acesso em 09/07/2018

18 • A qualidade significa conformidade com as exigências dos clientes; • O desempenho padrão é igual a zero defeito; • Os resultados da qualidade vem da prevenção; • A qualidade é medida pelo custo da não qualidade. Nas décadas de 40 e 50 outros autores também desenvolveram programas de qualidade tais como J.M. Juran que tornou-se referência afirmando que existem 10 passos para melhoria da qualidade. Seus ensinamentos são eternizados pela clareza e objetividade. Os 10 passos são: 1. Criar a consciência da necessidade e da oportunidade de melhorar Ter o foco na cultura do ambiente de trabalho, considerando que o fator de transformação está ligado diretamente ao elemento humano, com este valor agregado o processo de melhoria deve ser mais rápido e melhor gerenciado, devido ao envolvimento. 2. Estabelecer metas para Melhoria: Onde está o foco de sua empresa? Quais são os resultados positivos? Compreender esta necessidade de gerenciamento é necessário. Estabeleça metas que resultem em melhoria. A meta é aquela mensurada e gerenciada. 3. Organizar para estabelecer metas: Quem são os responsáveis pelo processo de melhoria? Existe o conhecimento de todos sobre a identificação do problema? Existe uma

equipe responsável? Defina os profissionais, chamados de facilitadores, para apoiar o processo de organização e gerenciamento. 4. Treinamento: Não existe melhoria sem a capacidade de realizar algo. O treinamento é indispensável e deve ser realizado de forma teorica e prática, considerando os resultados obtidos durante o processo de conscientização. 5. Desenvolver projetos para solucionar problemas: Trabalhar efetivamente na solução eficaz do problema, eliminando-o e não apenas o escondendo por baixo do tapete. Desenvolva ferramentas que possibilitem a solução e não simplesmente debater o problema. 6. Relatar o progresso: Mensurar os resultados e demais valores que sejam utéis para ações positivas, portanto obter a coleta de dados e gerar indicadores para contribuir nas ações preventivas ou corretivas. 7. Reconhecimento: equipe envolvida ser reconhecida.

Uma deve O

reconhecimento age como incentivo. 8. Divulgar os resultados: Promover os resultados para os demais colaboradores. Utilize murais de comunicação para divulgar indicadores e ou demais materiais que evidenciam os resultados 9. Manter os resultados: O resultado obtido de melhoria deve ser gerenciado e não apenas identificado. A manutenção dos resultados assegura que o engajamento é eficaz. 10. Manter o momentum: O processo de melhoria deve estar enraizada na cultura da empresa, e parte dos processos da empresa, por isso Juran mencionou que o trabalho terá efeito para solução. Fonte: Os 10 Passos Para Melhoria da Qualidade Segundo Juran – Qualidade Brasil A visão de Juran transformou, de fato, os resultados e deixou clara a necessidade de garantir que o processo seja capaz de produzir o produto corretamente através da otimização de processos.

Outro guru da qualidade é o americano E. W. Deming que estabeleceu princípios que são conhecidos com os “14 princípios” da qualidade. Os ensinamentos foram ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. São os seguintes: 1. princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do que faz objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego. 2. princípio: Adote a nova filosofia. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no

processo de transformação. 3. princípio: Não dependa da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa. Introduza a qualidade desde seu primeiro estágio. 4. princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança. 5. princípio: Melhore, constantemente, o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos. 6. princípio: treinamento trabalho.

Institua local de

7. princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as máquinas e os dispositivos

a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção. 8. princípio: Elimine o medo para que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa. 9. princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e utilização do produto ou serviço. 10. princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas. Estabeleça níveis de produtividade. Tais exortações geram inimizades. O grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontramse no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos

20 trabalhadores. 11. princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes. 12. princípio: Remova as barreiras que privam o operário do seu direito de orgulharse de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos. 13. princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento. 14. princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo. Os 14 princípios de Deming Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. acesso em 09/07/2018 doutorcep@datalyzer.com.br

Outra referência de Deming é o ciclo de Shewhart, PDCA ou ciclo de Deming que foi introduzido no Japão após a guerra. Embora tenha sido Idealizado por Shewhart, na década de 20, foi divulgado e aplicado por Deming, em 1950. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por

exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O ciclo PDCA é uma abreviatura de Planejamento (Plan), Execução (Do), Verificação (Check) e Ação (Action) sendo aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc). Os passos para aplicação do PDCA são os seguintes: • Plan: estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados; • Do : realizar, atividades;

executar

• Check: monitorar e avaliar os processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios; • Act: Agir de acordo com o avaliado e com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Para fazer girar o PDCA é necessário estabelecer algumas etapas tais como: Planejar (PLAN) • Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; • Estabelecer o caminho para atingi-los; • Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-

Diga não ao Assédio moral e sofrimento no trabalho

21 los. O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O PDCA para manter os resultados desejados, pode ser chamado de SDCA (S de standard).

e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; • Melhorar o sistema trabalho e o método.

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3 É necessário lembrar que:

Metas para melhorar Reduzir o desperdício de 100 para 90 unidades em um mês ou aumentar a produtividade em 15% até dezembro. Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar. Executar (DO) • Treinar no trabalho o método a ser empregado; • Executar o método; • Coletar os dados para verificação do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos. Verificar (CHECK): Neste passo pode se abordado em 3 pontos importantes. • Verificar se o trabalho é realizado de acordo com o padrão; • Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; • Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Ações corretivas (ACT): Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos

• A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA; • O PDCA otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade; • A aplicação do PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; • As melhorias podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; • As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes. A qualidade total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e externos. É um meio para atingir os objetivos e resultados desejados e, como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. A Qualidade é um conceito complexo, cujos componentes, quando aplicados na saúde, podem ser agrupados em sete atributos ou pilares fundamentais, conforme demonstrado a seguir:

• Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;

• Eficácia: É a habilidade em ofertar melhorias na saúde e no bem-estar dos indivíduos.

• Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas

• Efetividade: É a relação entre o benefício real oferecido e o

resultado potencial. • Eficiência É a relação entre o benefício oferecido e seu custo econômico. • Otimização: É o ponto de equilíbrio relativo, em que o benefício é elevado ao máximo em relação ao custo econômico. É o ponto de estabilização da curva de benefícios. • Aceitabilidade: É a adaptação dos cuidados às expectativas, desejos e valores dos clientes e suas famílias. • Conformidade: É determinada por valores e expextativas individuais. • Legitimidade: É a possibilidade de adaptação de um serviço à sociedade como um todo. Implica conformidade individual, satisfação e bemestar da coletividade • Equidade: É a determinação da justa distribuição dos serviços para todos os membros da comunidade, população ou sociedade. É dar mais para quem tem menos. Componentes do conceito de qualidade. Fonte: adaptado de Gastal (1995) e Donabedian (1990) Kluck (2004).

A qualidade não é avaliada exclusivamente em termos técnicos ou da prática específica, mas, por um conjunto de fatores que envolvem elementos individuais e coletivos no estabelecimento deste juízo de valor. As empresas procuram aplicar recursos para melhorar e dinamizar o processo de produção e crescimento para manter sempre clientes em constante ar de felicidade. Com base em uma visão horizontal e nos indicadores de serviços, com certeza, podemos pensar na resolutividade e na qualidade de

22 atendimento que é prestado ao cliente, atendendo às exigências desta nova cultura de gestão e de um novo mercado consumidor. A lavanderia não se prende apenas ao atender o cliente com a melhor ambientação. Todos os serviços necessários, utilizados ou não, devem estar imersos na cultura da humanização e da hospitalidade. A gestão por indicadores é fundamental para controle da estratégia hospitaleira da empresa. Porém, o mais importante é a qualidade da elaboração, da construção e por conseguinte do monitoramento dos mesmos. Quando os indicadores estão desestruturados só atrapalham as decisões do gestor, este é o ponto crítico, os bem elaborados guiam a gestão, os maus a desgorvernam. No controle de qualidade é necessário ter em vista uma matriz representativa do indicadores utilizados. Neste sentido, Takashina (2004), apresenta as principais características de bons indicadores conforme segue: • Exatidão: possibilidades mínimas de erro; • Confiabilidade: mesmas medidas para diferentes pesquisadores, frente a um mesmo evento; • Pertinência: estar correlacionado ao fenômeno do que está sendo examinado; • Simplicidade: fácil de entender - a facilidade para tirar conclusões a partir de um indicador é fundamental para a sua utilidade; • Validade: medir efetivamente o fenômeno ou critério; • Sensibilidade: detectar variações no comportamento/ fenômeno que examina; • Econômico: indicadores difíceis para serem calculados

não devem ser implantados; • D i s p o n i b i l i d a d e / Tempestividade: dados atrasados não representam mais a situação atual. Devem estar disponíveis antes que a situação mude; • Estabilidade: Não devem apresentar variações nas mesmas medidas; • Rastreabilidade: Fácil de localizar o evento ou fenômeno a ser medido; • Representatividade: Devem representar o que vai ser medido; • Compatibilidade: ser compatível com os métodos de coleta disponíveis. Os atributos necessários para descrever um indicador, são: nome, descrição do indicador, escalas, benchmark (referencial de excelência), e frequência ou periodicidade de mensuração. Estes dados devem fazer parte de uma ficha de indicador de forma a manter um padrão constante de medição ao longo do tempo e facilitar o benchmarking entre as organizações. (INDE, 2006). Como elaborar e construir indicadores – Ficha técnica Para elaborar indicadores é necessário levar em conta o que vai ser medido, quando, para quê, por que, quanto custa a coleta, o processo e a apresentação dos resultados. A coleta de indicadores deve facilitar o processo de gestão, esta deve ser tempestiva, pois, as decisões devem ser rápidas em virtude das repentinas mudanças do cenário socioeconômico e político ambiental. O custo da coleta dos indicadores não deve inviabilizar a própria

coleta ou leitura. Não deve ser maior do que os valores empregados para solucionar ou conhecer o problema específico. Para elaborar indicadores é importante seguir o método da “ficha técnica”. A aplicação e a padronização dos métodos é fundamental para marcar a credibilidade da informação. Prováveis mudanças de métodos e formas de cálculo para mensurar os indicadores no decorrer de um determinado período podem distorcer as informações e gerar decisões confusas e prejudicar a foco estratégico da gestão. Mudanças nos métodos devem ocorrer se os utilizados até o presente momento sejam inadequados ao objetivo e meta da mensuração planejada. Nestes caso a mudança deve ser imediata. Os indicadores não devem surgir de uma imaginação abstrata ou conceito útopico. Também não devem servir para sacrificar a gestão e sim para dar velocidade na tomada de decisões e realinhar a gestão para o foco estratégico definido. Os indicadores devem ser simples e de fácil elaboração nas suas 3 fases: 1. coleta de dados; 2. elaboração da informação e; 3. na validação dos resultados. Os indicadores são formados a partir de estudos específicos e/ ou intencionais. O desejável é que cumpram com o favorecimento da leitura do momento e da tendência estratégica, tática e operacional da empresa. Para construir um indicador é necessário questionar alguns pontos tais como: • o que vai ser medido?

23 • É possível de ser medido? • como deve ser medido? • como e de onde são coletados os dados? • qual a formula de cálculo utilizada? • qual a frequência de coleta? • Qual o nível de acessibilidade? • qual o grau deconfiabilidade? • Qual o custo para obtenção destes dados e informações? Criar um indicador tem custos tais como o envolvimento de pessoas, dados da coleta e decisões. Tem expectativas tais como avaliar as decisões ou medidas tomadas. Tem resultados tais como verificar se estão sendo eficientes para o desenvolvimento e crescimento da empresa. Ter um indicador com dados imprecisos é pior do que dirigir um veículos às cegas, tem que contar muito com a sorte. Sorte, segundo os chineses “é o encontro do conhecimento com

a oportunidade.” e neste caso, não há o conhecimento. Sem conhecimento a oportunidade se transforma em ameaça. A não existência de indicadores para tomada de decisões vai tornar o gestor dependente da intuição. A intuição é proporcional a vivência e ao cognitivo das pessoas. Decidir com dados imprecisos pode gerar decisões inadequadas no momento certo, ou decisões certas no momento inadequado. Decisões tomadas em cima de dados empíricos, falhos ou incompletos, podem causar transtornos irreparáveis na empresa e para o futuro das pessoas envolvidas. No quadro a seguir é possível verificar alguns tópicos e questionamentos necessários para elaboraração de uma ficha de indicadores: Além dos relacionados no quadro anterior, outras informações contribuem para enriquecer a criação de um indicador confiável

Etapas Eixo Estratégico Hierarquia do eixo Título

e que atenda as necessidades das empresas. Estas informações podem compor a ficha de indicadores.As fichas contêm o detalhamento do indicador, ajudando na compreensão e visualização das informações. Informações que podem compor a Ficha de indicadores • Setor Responsável: Área responsável para gerir o indicador e tomar as decisões cabíveis. • Objetivo: Define a forma de mensuração e a finalidade da criação do indicador. • Meta: Define o valor pretendido a ser atingido no tempo e no espaço. • Aplicação: É a definição do escopo e do eixo em que deve ser aplicado o resultado. • Eixo estratégico: Define o eixo da gestão:1. Desempenho; 2. Qualidade; 3. Econômico; 4. Produtivo; 5. Social; 6. Sustentabilidade.

Descritivo 1.Desempenho; 2.Qualidade; 3.Econômico; 4.Produtivo É a hierarquia de cada categoria 1.x Desempenho; 2.x Qualidade; 3.x Econômico; 4.x Produtivo O rótulo do indicador. Produção por período por máquina

Unidade de Medida

É a medida definida para ler o indicador. Quilo, metro, per capita, litro, kw/h

Leitura da unidade de medida

É a métrica do indicador. Taxa, coeficiente, número absoluto, relativo etc.

Frequência

Número de vezes por período em que o indicador será coletado e apresentado

Formula de cálculo

É a expressão matemática para calcular o indicador. numerador e denominador

Fonte de dados

Ondé e quais são os meios de verificação para coleta dos dados

Responsável

Fornecedor dos dados. Quem fornece os dados

População e amostra

O todo ou a proporção pesquisada conforme pertinência para cada caso

Custo

Valor para coleta dos dados

24 • Hierarquia do eixo: É a hierarquia de cada categoria: 1.x Desempenho y; 2.x Qualidade z; 3.x Econômico yz; etc. • Tipo do indicador: Demográfico, Financeiro, de Gestão, Sustentabilidade etc. • Nome ou título: É o título definido para o indicador no eixo estratégico. • Descrição do Indicador: São informações agregadas para compreensão da fórmula e dos termos que a compõem. É a contextualização simples e concisa, para facilitar a compreensão. • Indicadores que podem estar relacionados: Outros indicadores que se relacionem e/ou apóiem a análise deste. • Unidade de Medição: É a medida definida para avaliar o dado do indicador. (k, m2, l, per capita, kw/h). • Leitura da unidade de medida: É a métrica do indicador (taxa, coeficiente, índice, no. absoluto, no. relativo etc.). • Precisão: Define com clareza o que deve ser medido. • Frequência: Número de vezes por período em que o indicador será coleto e apresentado. • Análises: Tipo de análises: Qualitativa ou quantitativa. • Fórmula de cálculo: É a expressão matemática utilizada para calcular o indicador tais como numerador, denominador etc. • Numerador: A forma ou expressão utilizada para compor os dados do dividendo da fração. • Denominador: A forma ou expressão utilizada para compor os dados do divisor

da fração. • Fontes de dados: Meios de verificação para a coleta dos dados para o cálculo do indicador • Coleta de dados: Metodologia utilizada para coleta de dados: Auditoria, entrevistas, dados, setores, datas, frequência etc. • Parâmetros: Padrão que serve de comparativos qualitativos e quantitativos dos indicadores. • Facilidade: Coleta e cálculo de fácil execução. • Responsável (fornecedor dos dados): Responsável ou unidade responsável pela elaboração e atualização do indicador. • Metodologia: Forma de obtenção dos dados e como deverão ser tratados. • População ou amostra: O todo ou a proporção pesquisada conforme pertinência para cada caso. • Abrangência ou Escopo: a segmentação pelo qual o indicador será apresentado, conforme a necessidade pertinência das características que definem o indicador. • Usuário do indicador (cliente): Identificar setores / clientes que receberão o resultado obtido do indicador. • Data da versão e Validade: Marca o tempo de validade da informação paratomada de decisões. • Interpretação/ Sentido: Avaliação da interpretação da tendência ou do nível atual. • Benchmarking: Indica a unidade/ parâmetro com a qual se pretende comparar o indicador. Pode ser interno ou externo. • Oportunidade/ Objetivos: Reagir as variáveis discrepantes em tempo hábil

para tomar as devidas medidas de correção. Justificativa para sua criação, motivo principal, mola propulsora. • Arquivo no sistema: local onde os dados estão guardados tipo E:\Bibliotecas\Documentos. • Reprodutibilidade: Garantia de reprodução do indicador chegar ao mesmo resultado. • Comparabilidade: Permite comparações entre serviços, entre regiões ou países. • Sensibilidade/ especificidade: Viés de seleção e de informação. • Custo (valor para coleta de dados): Valor para levantar e apresentar o indicador. • Referência: Apontar referencial de benchmarking/ bibliográfico, quando for o caso, utilizado na construção do indicador. Após a implantação, avaliação e definição dos indicadores, cabe a gestão provocar revisões periódicas incluindo um plano de descarte para indicadores não mais relevantes ou a geração e criação de novos indicadores. O ambiente muda, a organização deve estar pronta para evoluir com as mudanças, portanto, é necessário revisões continuas dos indicadores, principalmente, num espaço dinâmico como as instituições de saúde. Indicadores empresariais Segundo Rummler & Brache (1992) as ferramentas para a melhoria da qualidade e da competitividade através da abordagem do desempenho das Organizações são definidas em três níveis: • Estratégico:

estruturas

25 práticas gerenciais; • Processos: produção administrativos;

• Trabalho-executor: Ação de cada indivíduo. As metodologias de trabalho desenvolvidas nesses níveis são apresentadas nas variáveis do desempenho, expressa através de indicadores. Na avaliação sempre existem comparações com relação ao tempo ou aos parâmetros, normas, padrões, modelos ideais, reais ou desejados. O desenvolvimento de indicadores mostra-se, então, como uma resposta para avaliar uma situação ou a consecução de objetivos e metas propostas. São variáveis que permitem quantificar ações em resultados . Em uma empresa existem dois tipos de necessidades para os clientes: as explícitas (especificadas em contrato) e as implícitas (que a empresa tem que satisfazer, embora não estejam especificadas em contrato).

contratos, são elementos subjetivos. Nestes, são atendidas as expectativas das partes. São importantes para se obter o diferencial competitivo da empresa. São relações psicológicas que envolvem ações de acolhimento, comprometimento e empatia entre as pessoas. Nas duas formatações, explícitas e implícitas, a qualidade do acolhimento é a linha que faz a diferença entre as empresas perenes e eternizáveis em comparação com as empresas revoltas e com curto ciclo de sobrevivência. O diferencial está no conceito do estado da arte proposta por serviços dinâmicos e comprometidos como o cliente. O estado da arte está nas pessoas que compõe a empresa. Para Figueira, Inoue & Neto (p.13 in GUIMARÃES), quando o cliente adentra em um ambiente ele deve ser surpreendido. Esta sensação inicia desde o hall de entrada, passa pelo atendimento e finaliza na entrega do produto ou serviço.

As explícitas são regulamentadas por um contrato, seja ele formal ou informal, e sujeitas a reparações judiciais atendendo as vontades das partes. Neste, são atendidas as necessidades e desejo das partes.

Para atingir o diferencial é necessário controlar. Para controlar é necessário medir. É prática de algumas empresas levantar dados e calcular indicadores relativos ao atendimento e à qualidade dos serviços prestados.

As implícitas não estão nos

Os parâmetro são estabelecidos

em acordo com os resultados históricos, consenso, lógica, levantamentos, médias de instituições similares, considerações teóricas, normas de associações técnicas ou normas legais e são considerados como benchmarking. O benchmarking é um referencial de excelência ou conjuntos de referenciais. São, em geral, extraídos das empresas mais representativas, ou por um grupo dos principais concorrentes, locais, regionais, nacionais ou internacionais. Um grupo de benchmarking é um conjunto de empresas da mesma atividade que trocam, regularmente, informações sobre os indicadores, para elevar seus desempenhos. A atividade de extrair indicações relevantes do banco de dados, interno ou externo, é chamada de data mining ou de Business Intelligence. O benchmarking pode ser interno ou externo. O interno referese ao praticado entre empresas do mesmo grupo empresarial. O externo ou competitivo é aquele praticado entre empresas competidoras. No início, é possível incorrer na produção de indicadores em demasia pela ânsia de apresentar informações e dados para todos os processos, ocasiões e setores, porém, para os iniciantes, sugerimos fazer uso de poucas métricas, desde que sejam relevantes. O excesso de indicadores pode destruir o foco da melhoria e prejudicar a incorporação da cultura da gestão por indicadores. Mas, quantos e quais seriam os indicadores que podem compor o balanced scorecard da diretoria de uma empresa? Cuidado!!! O DashBoard deve ser

26 assertivo e de alta relevância. No conjunto de várias centenas de indicadores que o sistema deve ser capaz de produzir, não mais de trinta devem receber destaque na análise por parte dos diretores e/ ou dos conselheiros. Tratando-se de um painel “balanceado”, sugere-se que seja composto por: • cinco indicadores gerenciais de qualidade; • cinco de produção;

logística

• cinco de produtividade; • cinco de recursos humanos; • cinco de custos; e • cinco de índices contábilfinanceiros. Os demais indicadores (nível tático e operacionais) devem ser alvo de análises pelos setores operacionais, de qualidade e de apoio. Estes contribuem para garantir que o plano estratégico (visão, missão e valores) da instituição seja alcançado. A gestão estratégica avalia, mas não produz indicadores de resultados. Estes dados ocorrem no níveis operacionais, assistenciais e de apoio. Para apresentar resultados, é recomendável valer-se de gráficos evolutivos para que os executivos possam visualizar, instantaneamente. a evolução e contrastes significativos da gestão e, dos segmentos analisados, quais os que merecem ser debatidos com maior profundidade.

O uso de gráficos evolutivos corresponde à transformação de dados (como faturamento mensal) em autêntico indicador, pois cria uma relação correspondente entre os dados (números, valores etc.) e o tempo. Três dimensões de indicadores podem ser monitorados nos Estabelecimentos empresariais: • os indicadores de avaliação institucional (A vida da vida); • os indicadores de avaliação do conhecimento (O saber do fazer); • os indicadores de avaliação nas áreas de apoio (O fazer do saber). Entre todos deve existir uma correlação natural e harmoniosa. Na dimensão avaliação institucional, ou a vida da vida, Morin (1983) explana que não é mais suficiente a análise isolada dos determinantes em um esquema linear de casualidade. Deve-se procurar conhecer a multiplicidade destes condicionantes em vários níveis de suas articulações. Negligenciar essas dimensões tem como consequências, a produção de resultados pouco úteis para influenciar o comportamento organizacional. Mais vale uma medida não-refinada da coisa certa do que uma medida refinada da coisa errada. No âmbito institucional, primeira dimensão, valem os indicadores de faturamento, ebtida, e satisfação dos clientes.

Na segunda dimensão, da avaliação do conhecimento, a postulação é de que o conhecimento é um recursos primordial para uma tomada de decisões. Entretanto a grande maioria ainda não possui um processo formalizado. Nas empresas, o saber, é o diferencial competitivo para atrair novos clientes, novos parceiros e novos negócios. Alguns exemplos são considerados como práticas de conhecimento, dentre eles estão a aprendizagem organizacional, benchmarking, Normalização e Padronização. Aqui estão os indicadores de capacitação e os de desenvolvimento de técnicas operacionais, táticas e estratégicas. Na terceira dimensão, da avaliação nas áreas de apoio, se definem os indicadores de qualidade, tempo de coleta e entrega dos produtos ou serviços, consumo de água, energia, volume de roupas utilizadas, taxa de evasão de roupas, produtividade operacional na higiene e limpeza, consumo de água, energia, recursos de manutenção, reclamações de clientes, índices de vetores e pragas, satisfação dos clientes etc. Esta dimensão busca medir o quanto o fazer está em harmonia com o saber. Aqui consolidase a satisfação e o atendimento das expectativas dos clientes em atendimento. Em todas as dimensões o céu é o limite na criação de indicadores, porém vale ressaltar que: não é a quantidade, mas a relevância do indicador que deve ser focada. Os

Indicadores

servem

para

Gráfico de produção total Produção Real

Ociosidade

Desperdícios

Produção Total

mapear os limites decisórios da organização. Se não cumprem este objetivo, não são necessários.

do indicador é a satisfação do cliente. Isto é custo e devem ser monitorado continuamente.

A implantação dos indicadores deve responder as seguintes questões:

Os custos nascem no processo produtivo e podem favorecer ou prejudicar a competitividade da organização. Pra reduzir custos, tem que se monitorar a estrutura, os métodos, os processos, os produtos e as pessoas. São estes elementos que compõem a produção total.

• Atendem as necessidades do meu cliente? • Aumentam o meu diferencial competitivo no mercado? • Agregam negócio?

valor

meu

• Aumentam a minha rentabilidade per capita? • Reduzem os desperdícios?

meus

• Me conduzem a excelência organizacional? O principal elemento de avaliação

A produção total é uma equação composta pela produção real, ociosidade e desperdícios, conforme mostrado na figura a seguir: A ociosidade existe quando você não produz por falta de demanda, ou seja, você tem os insumos, a estrutura mas não tem pra

quem produzir. Como exemplo lavanderia: Tem as máquinas, os operadores mas falta a roupa do cliente. A lavanderia tem um custo associado a esta falta roupa do cliente. O desperdício é quando você, por produzir com defeitos, perde o valor do produto ou o próprio produto e não consegue atender a demanda. Como exemplo: Tem o cliente, a equipe estar presente mas a lavadora está parada por falha da manutenção. Os desperdícios , de acordo com a Lean Manufacturing podem assumir diferentes formas, podendo ser encontrados no processamento de um produto ou em entradas e saídas desnecessárias.

Quais são os desperdícios da produção? Segundo descrito na ferramenta Lean Manufacturing são 7 os desperdícios. Eles foram identificados e categorizados por Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota de Produção (TPS). Segundo ele os 7 despedícios podem ser categorizados da seguinte forma: 1. Defeitos; 2. Excesso de produção Superprodução;

3. Espera; 4. Transporte; 5. movimentação; 6. Processamento inapropriado;

7. Estoque. Caberá ao gestor eliminar os 7 desperdícios e minimizar o tempo ocioso uma vez que “perder não é parte integrante do processo produtivo”. Isto se faz com leituras por indicadores. O maior interesse pelo cálculo de indicadores, nas empresas, provém da área de controladoria e de gestão da produção. Alguns devem ser utilizados cotidianamente tais na lavanderia como: • Clientes período

cancelados

por

• Atraso na coleta ou entrega • Indicadores de produtividade: • Número de funcionários por quilo de roupa • Número de quilos produzidas por dia ou hora por funcionário.

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Podem ser observados na forma de material, estoque, equipamento, infraestrutura, utilidades, documentos, movimentos e outras atividades que não agregam valor.

• Indicadores de Suprimento e Estoques: • Cobertura de estoque para cada item (número de dias de consumo mantidos em

Revista Planeta lavanderia Acesse o site: www.planetalavanderia.com.br Guia de fornecedores de lavanderia Acesse o site: www.portaldalavanderia.com.br

29 serviços de apoio?

Não se gerencia o que não se controla e não há sucesso no que não se tem gestão estoque); • Aderência no inventário entre estoque físico e do sistema; • Percentagem de faltas no estoque; • Percentagem de entregas atrasadas, por fornecedor. • Rotatividade dos funcionários; • Índice de absenteísmo; • Índices de trabalho;

acidentes

• Índices de profissionais.

doenças

• Índices contábil-financeiros: • Índices de liquidez; • Taxa de endividamento; • Lucro sobre patrimônio líquido (rentabilidade); • Lucro sobre faturamento (lucratividade); • Faturamento por funcionário; • Lucro por funcionário. • Custos: Preço de insumo por unidade;

Utilizar indicadores de desempenho como forma de melhorar o gerenciamento e comparação de seus resultados tem sido percebido pelos hospitais como uma ferramenta de validação do sucesso. Os indicadores facilitam a comunicação entre os setores das empresas em busca de alinhamento dos objetivos e metas estratégicas. A fragmentação comunicativa pode induzir para existências de lacunas de processos, semânticas entre setores e sobreposições de atividades. Alguns indicadores são prioritários para que a gestão hospitalar tome suas decisões com rapidez e assertividade. A seguir apresentamos alguns indicadores utilizados pela gestão empresarial. Para Taraboulsi a busca de respostas para as perguntas tais como:

• Custo de refeição;

• Qual o negócio das empresas prestadoras de serviços?

• Custo de procedimento.

• Quem é o meu cliente? • Qual é o meu Core business?

No Brasil existem instituições focadas na análise dos indicadores empresariais. Estas instituições apresentam dados que permitem a comparação entre os associados e outras instituições. Cada um deles é descrito para que sua medição siga um critério único e seja padronizado ao longo do tempo, a fim de possibilitar uma comparação mais fidedigna.

Para conhecer estas resposta é necessário pesquisar e avaliar se os objetivos e metas estão alinhados com a estratégia da empresa (visão, missão e valores). Quando se aborda a existência dos indicadores cabe alguns questionamentos: • Voce está gerenciando os seus

• Como você mede se o seu fornecedor de produtos e serviços está cumprindo ao que ele se propôs no contrato? • Como você mede o desempenho da lavagem de roupas? • Qual o critério técnico para definir, aferir e controla a equipe de limpeza? • Qual a equipe?

produtividade

Os indicadores são olhos do negócio, porém, como gerenciar indicadores quando não se conhecem os parâmetros? Taraboulsi (2004) diz que os indicadores podem contribuir na qualidade dos principais pontos de gestão. São pontos importantes na seleção e implantação dos

30 • Proposta da leitura; • Comparação dos resultados com o benchmarking do mercado; • Velocidade de formatação e resposta; • Comunicação e aderência ao fenomeno a ser observado; • Claridade no apoio a tomada de decisões; • Leitura dos resultados entre o desempenho real e o ideal Indicadores servem de guia e para tanto devem estar vinculados a qualidade e estratégia da gestão. Indicadores estratégicos

Institucionais

• Taxa de satisfação do cliente (TSAC) É a relação entre as avaliações ótimo e bom em relação as avaliações preenchidas no período. TSAC=(Σ SAC (OB))/(Σ das avaliações) x 100 • Taxa de rejeição do cliente

(TRAC). É a relação entre a decisão de não prosseguir /cancelar qualquer procedimento no EAS e o número procedimentos realizados no período. TRAC=(Σ Cancelamento)/(Σ Procedimentos) x 100 • Média de cliente-dia (MCD) É a relação entre o número de clientes-dia (PD) e o número de dias no mesmo período. MPD=(Σ Paciente dia)/(Σ dias no período) • Índice de Participação no Mercado (IPM) Conhecer a participação no mercado IPM=(Σ clientes atendidos )/(Σ clientes mercado) x 100 • Ticket médio (TM). Avaliar valor médio da receita. TM=(Σ Faturamento geral)/(Σ clientes atendidos) • Índice de satisfação dos cliente externos (SAC) Avaliar o nível de qualidade no atendimento S A C = ( Σ Reclamações gerais)/(Σ População atendida) x 100

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indicadores:

31 Indicadores de RH O serviço é essencialmente estrutura e pessoas. A estrutura deve ser adequada para atender as necessidades, as pessoas devem atender as expectativas. Porém, essas pessoas devem estar motivadas, presentes no momento necessário e comprometidas com os objetivos da empresa. Dois indicadores são mencionados em qualquer atividade que busque a produtividade e a qualidade na gestão de pessoas, principalmente quando para serviços: O índice de rotatividade ou Turnover e o absenteísmo. O índice de rotatividade é um desafio para a gestão operacional dos prestadores de serviços de saúde, pois afeta os processos de inclusão, treinamento e qualificação de novos profissionais. Tendo em vista as dificuldades e custos envolvidos, é necessário estabelecer programas para reter profissionais e aproveitar internamente os empregados qualificados que desejam mudar de área. A rotatividade é a relação entre admissões (por aumento de quadro ou por substituições) e desligamentos e o total de efetivos (quadro de pessoal ativo) em um determinado período e mostra, portanto, o giro total de colaboradores nas instituições. O indicador de rotatividade pode variar de acordo com a oferta do mercado de trabalho. Quanto maior o número de vagas maior é o esforço para contratação. O absenteísmo é um ponto crítico para quem depende da força das pessoas como qualidade de atendimento. Este está associado a fatores tais como o estresse, a mudança nos processos e suscetibilidade a doenças. A diminuição deste indicador

aponta que a gestão de pessoas tem sido objeto de atenção e que os mesmos estão atuando na prevenção de doenças e na promoção da saúde e o bem-estar dos colaboradores. O baixo índice de absenteísmo também mantém a qualidade do atendimento e a garantia do processo. Outros indicadores tais como índices de acidentes, movimentação via plano de cargos e carreiras, capacitação e qualificação profissional interferem para positivar o clima organizacional e melhorar os fatores de comprometimento das pessoas na empresa. Quando o clima organizacional é negativo, os fatores absenteísmo e rotatividade podem ser amplamente afetados provocando conflitos e desmotivações. A seguir apresentamos principais indicadores de RH.

• Pontos de Satisfação do clima organizacional (CLO) . Avaliar a taxa de aceitação (ótimo e bom) e o zelo no ambiente da empresa. CLO=(Σ Pesquisa atual-anterior)/(Σ Pesquisa anterior) x 100 • Índice relativo de acidentes no trabalho (IRA). Mede a taxa de acidentes ocorridos pelo número de empregados ativos no período. IRA=(Σ Acidente ocorridos)/(Σ MOB ativa) x 100 • Índice de acidentes sem afastamento (ASA). Mede a taxa de acidentes sem afastamento num dado período. ASA=(Σ Acidente sem afastamento)/(Σ MOB ativa) x 100 • Índice de acidentes no trabalho com afastamento (ACA). Mede a taxa de acidentes com afastamento num dado período.ACA=(Σ

Acidente com afastamento)/ (Σ MOB ativa) x 100 • Índice de reclamações trabalhistas (IRT). É a relação entre o número de reclamações trabalhistas pelo número de funcionários desligados num dado período. IRT=(Σ Reclamação trabalhista)/(Σ MOB desligada) x 100. • Índice de Treinamento e Desenvolvimento da MOB (IT&D). Relação entre o número de horas versus MOB treinada e o número de horas da MOB trabalhada. Avaliar plano de T&D na equipe. IT&D=(Σ Hora da MOB treinada)/(Σ Hora MOB trabalhada) x 100. • Índice de absenteísmo (faltas sem motivo) (IAF). Número de horas trabalhada e número de horas ausentes de faltas sem justificativas. Avalia o Ciclo de RH na empresa. IAF=(Σ Hora de falta)/(Σ Hora trabalhadas) x 100. • Índice de absenteísmo por atestado (justificadas) (IAJ). Número de horas trabalhada e horas ausentes de faltas sem justificativas. IAJ=(Σ Hora de Atestados)/(Σ Horas trabalhadas) x 100. Índice de rotatividade (ROT). Relação percentual entre a média das admissões (adm) e desligamento (desl) e o número de trabalhadores ativo num dado período. ROT=(Σ MOB (adm+desl)/2)/ (Σ MOB total) x 100 • Índice de horas extras (IHE). Total de horas extras / total de horas trabalhadas. IHE=(Σ Horas Extras)/(Σ Horas total) x 100. • Taxa de Custo faturamento o custo total faturamento

de pessoal por (ITC). Avalia da MOB pelo da empresa.

32 TC=(Σ Valor de MOB)/(Σ Faturamento) x 100. • Custo médio de treinamento (T&D$). Avalia o custo total de capacitação por MOB disponível num dado período TC=(Σ Valor de T&D)/(Σ MOB total) x 100 Indicadores operacionais, facilities e condomínio

Esses indicadores também são considerados relevantes na gestão pois, além do alto custo financeiro, são impactantes na sustentabilidade ambiental. São considerados integrantes deste grupo os indicadores de utilidades, estrutura e manutenção. A importância do monitoramento destes indicadores está no custo e na excassez dos recursos naturais. São insumos que merecem ser otimizados e até substituídos por outras fontes mais baratas e sustentáveis como é o caso da energia eólica e solar ao invés da energia elétrica convencional. A partir do ano de 2015, quando ocorreu a maior escassez hídrica da história do país, as lavanderias também viram a necessidade de implementar iniciativas para o consumo eficiente de água, energia e tudo o que pode ser chamado de recursos naturais. Segundo alguns estudiosos, o consumo médio de água por quilo de roupa chega até a 40 litros, ficndo numa média conservadora de 25 litros por quilo de roupa. Isto se deve ao controle mais apurado dos prováveis pontos de desperdícios existentes e atenção na escolha de equipamentos com eficiência energética comprovada. Neste foco, um programa de gerenciamento rigoroso de manutenções preventivas, preditivas e detectivas pode

contribuir para otimizar recursos e reduzir os desperdícios que podem ser ocasionados por falhas operacionais e de processo.

enxoval desde a preparação do leito para o check in ou internação e a troca do mesmo após o check out ou saída do cliente.

O monitoramento dos indicadores operacionais e de facilities podem contribuir favoravelmente para monitorar a redução dos custos operacionais e da manutenção.

O ciclo corresponde as etapas de retirada e envio da roupa suja para o expurgo e daí para a rouparia suja central para recebimento e conferência. Após conferida é realizada a coleta da roupa suja (quando terceirizada) para o processamento, do processamento, para a entrega da roupa limpa (quando terceirizada) e guarda do enxoval na rouparia limpa central. Da rouparia limpa central para distribuição nas rouparia satélites (enxoval de hotelaria) e para arrumação dos leitos. Para roupas cirúrgicas, o ciclo da rouparia limpa passa para o CME e arsenal.

A partir destes dados é possível verificar, avaliar e dimensionar a quatidade de funcionários existentes e necessários por tipo de atividade e setor produtivo hospitalar, bem como o modelo de escala de serviços mais eficiente. Estes indicadores permitem monitorar os custos dos insumos para limpeza e propor ações de melhoria com base no benchmarking do mercado hospitalar e de higiene e limpeza. Indicadores lavanderia

rouparia

A lavanderia tem elevada importância no ambiente socioeconomico pois é responsável pelo processamento do enxoval pessoal, hoteleiro, hospitalar entre outros. O enxoval tem representatividade na velocidade da reocupação dos leitos e salas cirúrgicas no hospital influindo diretamente no faturamento pois “ninguem vai querer deitar numa cama se a mesma não estiver coberta com um lençol” Não é somente ter um lençol na cama, é necessário que o mesmo esteja limpo e confortavelmente seguro. É claro que estamos falando sobre hospitais que buscam a excelência da humanização e da hospitalidade como pilares do Estado da Arte na hotelaria hospitalar. Para que exista esta conformidade na taxa de reocupação e de conforto, é necessário que a rouparia esteja focada na excelência de todo o ciclo do

Neste ciclo, a roupa pode sofrer danos, manchas e evasão. Existem diversos pontos críticos que devem ser monitorados. Os danos e manchas podem ocorrer durante o uso e processamento do enxoval. A evasão, normalmente ocorre na movimentação, principalmente na rota da roupa limpa. As peças de roupa consideradas inapropriadas são descartadas e reposta como enxoval novo. Por todo este ciclo é necessário que a gestão faça o monitoramento para evitar diversos tipos de danos, mau uso e evasão do enxoval, principalmente na rota limpa. A gestão por indicadores na rouparia e lavanderia poderá ser realizada pelo controle físico (inventário) entre as etapas da movimentação do enxoval, ou por períodos pre-determinados, por rastreamento por código de barras, rfid ou QRcode. Os inventários físicos, preferencialmente, devem ser realizados em curto prazo e por setores para reduzir a margem de erros. O Inventário virtual é contínuo, é realizado a cada

33 de

a contínua que é de longo prazo ou por tempo indeterminado.

A ausência de controle dos danos, manchas e evasão e a não reposição do enxoval gera um novo problema: a redução do número de mudas disponíveis dentro da instituição hospitalar.

O enxoval locado pode estar vinculado a uma lavanderia ou não. Comumente a locação está vinculada a lavanderia que lava o enxoval. A lavagem de roupas pode ocorrer em duas formatações: a) Terceirização e b) Autosserviços.

movimentação roupa.

das

peças

Quando a lavanderia é interna esse problema é minimizado pela velocidade de entrega da roupa. Porém, a vida útil do enxoval, em tempo, será reduzida. Quando a lavanderia é externa e terceirizada, esse problema é agravado pelo tempo necessário existente entre a coleta e a entrega do enxoval pelo terceiro. Caso a instituição não tenha roupa suficiente será necessário optar pela reposição (compra) dos estoques ou pela locação do mesmo. A locação do enxoval pode ocorrer por meio de empresas especializadas de aluguel de roupa ou, se a lavandeira for terceirizada, a locação pode ser feita pela própria lavanderia prestadora dos serviços de terceirização. Nas instituições hospitalares, quando o enxoval é locado, normalmente encontramos 100% das peças com locação. A alternativa de locação mista também pode ser interessante, ou seja, loca-se parcialmente a roupa por tipo ou por período. A locação mista é a locação onde parte do enxoval pertence ao hospital e a outra parte pertence a empresa de locação. Pode ser ainda por tipo (exemplo: somente lençóis locados) ou por quantidade (percentual de lençóis total locado). A mista pode ser ainda com locação temporária ou contínua. A temporária pode ser utilizada para atender casos específicos de maior demanda de atendimento tais como as viroses, acidentes etc., e

A terceirização pode ocorrer com a inclusão plena de todos os serviços de processamento incluindo a mão-de-obra, estrutura, enxoval, produtos químicos e os demais insumos ou apenas parte deles. No autosserviço a lavagem é realizada pelo hospital. Neste caso, as alternativas mão-de-obra e o enxoval podem ser próprios ou locados. Para os hospitais com serviços de lavanderia própria, é possível a não inclusão de alguns indicadores tais como faturamento e a gestão pode fazer opção pelo não controle de custos mais apurados pois trata-se de um serviço interno que aparentemente não requer competitividade com o mercado externo. Alguns nem observam a produtividade, apenas lavam a roupa. Algumas instituições analisam dados simples como volume lavado por período, o total de relave e as horas trabalhas por dia. As contas relativas a mão-de-obra, facilities (energia, depreciação etc.) e utilidades (água, energia etc.) por serem globais, raramente são rateadas adequadamente o que pode provocar distorções de valores nos custos por setores. Com lavanderias terceirizadas, a instituição hospitalar inclui como avaliação os parâmetros da pontualidade, do volume coletado, do volume entregue (por quilo ou peça), da taxa de danos e de evasão etc. A lavanderia terceirizadora inclui no seu modelo de gestão diversos

indicadores, além do faturamento. São relevantes os custo de funcionários, a produtividade da mão-de-obra por equipamento e por quilo de roupa lavada, o ticket médio, custo de insumos, utilidades, custo de locação (se houver), a taxa de evasão entre outros. A taxa de evasão, por exemplo, é um dos pontos críticos de controle do enxoval já que as peças evadidas são consideradas como prejuízos diretos para o hospital independente se a lavanderia é terceirizada ou não. A evasão é um desperdício relevante tanto pela exclusão da peça do enxoval da circulação quanto do custo da sua não depreciação de uso. É preciso, porém ficar atento para evitar o hábito de que tudo o que, aparentemente, desaparece entres inventários seja considerado como roupa evadida. Nas lavanderias terceirizadas com locação de enxoval, a taxa de evasão é um grave gerador de conflito. As peças evadidas devem ser reposta e, normalmente, o terceirizado vai pagar por isto. A hotelaria hospitalar, além dos indicadores de processamento, também deve avaliar o custo na rota da roupa. Indicadores tais como a taxa de quilos de roupa processados por leito na hotelaria, o custo do CME, por salas do centro cirúrgico e outros setores devem ser controlados como forma de garantir que não há desperdícios quanto ao uso indiscriminado da roupa. Esses dados são relevantes para que o gestor da hotelaria hospitalar, numa visão sistêmica, possa concluir, no ciclo do enxoval, qual o setor que apresenta-se discrepante. A tabela a seguir apresenta alguns indicadores que podem contribuir na gestão da rouparia e da lavanderia no tocante a qualidade

34 dos processos e dos custos de manutenção do enxoval. Indicadores Significado Fórmula obtenção de indicadores

para

Faturamento Indica o valor do faturamento em R$ num dado período. Total das notas emitidas no período Ticket médio no período Indica o valor médio por quilos de roupa no período TM=(Σ Valor Faturado)/(Σ Volume processado) Taxa em kg de roupa lavada por leito na Hotelaria (IELH) Indica o valor médio por quilos de roupa processada por leito no período. IELH=(Σ Quilos processados)/(Σ Leitos disponíveis) Taxa em kg de roupa lavada por paciente-dia hotelaria (IEPH) Indica o valor médio por quilos de roupa processada por pacientedia no período IEPH=(Σ Quilos processados)/(Σ Pacientedia) Taxa em kg de roupa cirúrgica lavada por cirurgia (IECC) Indica o valor médio por quilos de roupa processada por cirugia no período IECC=(Σ Quilos processados)/(Σ Cirurgias realizadas) Taxa de evasão no período (TEV) Indica a taxa de de perdas do enxoval por evasão. Inventário atual (IA), Inventário anterior (IAT), baixa (B), Compra (C) TEV=(Σ [IA-(B+C)-(IAT)] )/(Σ IAT) x 100 Taxa em Kg de roupa removida por danos (TBE) Indica a quantidade de perdas do enxoval por danos TBE=(Σ Baixas por danos)/(Σ Inventário anterior) x 100 Taxa de vida útil e depreciação(VUt) Indica a taxa de vida útil que deve ser projetada como valor de depreciação

por uso VUt=(Σ Número de lavagem)/(Σ Lavagem projetada) x 100 Taxa de indenizações de roupa por evasão e danos (TED) Indica a taxa por danos e evasões num dado período kEd=(Σ Valor pago)/(Σ Faturamento) x 100 Figura 1 Indicadores estratégicos da lavanderia Fonte: elaborado pelo autor Além dos indicadores produtivos, é de muita importância avaliar também a gestão de pessoas. A lavanderia é essencialmente uma indústria de serviços. Serviços são realizados por pessoas. A satisfação da equipe faz a diferença na qualidade e produtividade da empresa. Esses fatores são impulsionados pelo clima de justiça e dignidade no ambiente de trabalho. Quando o ambiente é justo, gera satisfação e esta, extendese para os clientes. Quando o ambiente não é justo, prevalece a insatisfação e esta, com maior velocidade, extende-se também aos clientes. O clima organizacional pode ser considerado, para as empresas de serviços, como um dos principais pontos de avaliação da satisfação e da qualidade dos serviços prestados. • Pontos de Satisfação do clima organizacional (CLO): Avaliar a taxa de aceitação (ótimo e bom) e o zelo no ambiente da empresa. CLO=(Σ Pesquisa atual-anterior)/(Σ Pesquisa anterior) x 100 • Taxa de Treinamento e Desenvolvimento da MOB (IT&D): Relação entre o número de horas versus MOB treinada e o número de horas da MOB trabalhada. Avaliar plano de T&D na equipe. IT&D=(Σ Hora da

MOB treinada)/(Σ Hora MOB trabalhada) x 100 • Custo médio de treinamento (T&D$) Avalia o custo total de capacitação por MOB disponível num dado período. TC=(Σ Valor de T&D)/(Σ MOB total) O impacto do clima organizacional negativo é relevante e atinge diretamente a taxa de absenteísmos e rotatividade. Quando os funcionários perdem a motivação para apaixonar-se pela empresa a fidelidade fica fragilizada favorecendo a mudança de emprego por qualquer valor não relevante. Com a saída, além das despesas inerentes ao processo de desligamento, novas despesas de recrutamento, seleção, treinamento etc. serão necessárias e não pode-se garantir que o novo recrutado vai dar certo. Quando o clima está favorável existirá um ambiente com funcionários não insatisfeitos e mais tendentes a gerar bons resultados contribuindo para que os objetivos operacionais sejam atingidos. Os indicadores Operacionais visam monitorar os resultados praticados no ciclo de lavagem e avaliar os seus impactos nos custos do produção dos produtos e serviços. Num processo produtivo é importante a medição da capacidade nominal de produção e da produtividade num determinado período de tempo. O tempo total de produção é a soma do tempo produtivo, do tempo ocioso e do tempo desperdiçado. A produção total é uma equação composta pela produção real mais a ociosidade e os desperdícios.

35 Os indicadores operacionais são os que fazem a leitura direta do processamento de lavagem tais como o tempo de cada processo, o tempo de setup por equipamento, a análises dos parâmetros de lavagem, do ciclo produtivo ocupacional, da escala de horário e folgas, horário de entrada e saída por cada clientes (ciclo produtivo do enxoval), tempo de dobragem, secagem, calandragem, consumo de utilidades por quilo de roupa etc. Estes indicadores interferem na decisão da quantificação dos recursos humanos, energéticos, materiais e financeiros que serão disponibilizados. Os indicadores podem ser:

operacionais

• Enxoval: Total de quilos lavados no período: Indica o valor em quilos processados por período. Total de quilos processados no período. • Taxa em kg de roupa retida para relave em determinado período (%TR): Indica o valor médio em quilos de roupa para relave no período. %TR=(Σ Quilos (coleta-entrega))/(Σ Quilo de entrega) x 100 • Taxa de produtividade dos equipamentos na lavanderia (kP): Indica a capacidade produtiva dos equipamentos na lavanderia. kP=(Σ Capacidade Nominal)/(Σ Capacidade produtiva) x 100, • Taxa de produtividade da Mão de Obra na lavanderia (PMOB): Indica a capacidade produtiva em quilos de roupa por funcionário. PMOB=(Σ Capacidade Nominal)/(Σ Capacidade produtiva) x 100. • Consumo de químicos por quilo de roupa no período (kQ): Indica a quantidade de produtos utilizados por quilo de roupa lavada. kQ=(Σ

Volume de químicos)/(Σ Quilos de roupa lavada).

dobrados)/(Σ Capacidade da dobragem) x 100.

• Consumo de água por quilo de roupa no período (m3/k). Indica a quantidade de água utilizada por quilo de roupa lavada. m^3/k=(Σ Volume de água)/(Σ Quilos de roupa lavada) .

• Taxa de produtividade na dobragem na dobradeira de roupa (Dd/k): Indica a taxa de produção dobra automática por hora. Dd/k=(Σ Quilo dobrados)/(Σ Volume da dobradeira) x 100.

• Consumo de energia por quilo de roupa no período (kW/k): Indica a quantidade de energia utilizada por quilo de roupa lavada. kW/k=(Σ Consumo em kWa/h)/(Σ Quilos de roupa lavada).

Outro indicador relevante é a taxa vida útil do enxoval. Esta tem dependência direta da escolha da coposição do tecido, a forma de uso e o processamento de lavagem.

• Consumo de vapor por quilo de roupa no período (V/k). Indica a quantidade de vapor utilizado por quilo de roupa lavada. V/k=(Σ Consumo vapor k/h)/(Σ Quilos de roupa lavada) • Taxa de Sustentabilidade na lavanderia (RSU): Indica a taxa de reuso de água na lavanderia em relação ao volume gasto. RSU=(Σ Volume reusado)/(Σ Volume utilizado) x 100. • Taxa de sujidade leve e pesada na lavanderia (Sl/k): Indica a taxa de roupa com diferentes sujidades na lavanderia: Sl/ k=(Σ Quilo de Sujidade leve)/ (Σ Quilo Processado) x 100 • Taxa de produtividade no secador (pSec): Indica a taxa de utilização do secador na lavanderia. (pSec)R=(Σ Quilo secados)/(Σ quilos secador) x 100. • Taxa de produtividade na calandra (p/C): Indica a taxa de utilização da calandra na lavanderia. (p/c)=(Σ Vol calandrado)/(Σ Vol da calandra) x 100. • Taxa de Produtividade na dobragem manual (D/k): Indica a taxa de produção dobra manual por pessoa por período. D/k=(Σ Quilo

Na escolha do enxoval, a ABNT contribui ao definir algumas Normas que podem compor uma ficha técnica de enxovais e a sua adequação ao uso. Os fornecedores devem receber a ficha e produzir o tecido em conformidade com as especificações definidas. O cliente somente deverá receber os tecidos ou as peças de roupa se as especificações estiverem sendo atendidas. No caso de aceitação fora das especificações, os danos e desgastes podem ser incontroláveis contrariando o modelo de gestão por indicadores. No processamento da roupa na lavanderia os desgates das fibras podem ocorrer durante as etapas da lavagem, durante a operação manual de remoção de manchas, na centrifugação e na secagem com secadores. Nas etapas da lavagem o desgate se dá pelas diversas variáveis tais como choques químicos e de temperatura e na ação mecânica das lavadoras convencionais. Nas operações de centrifugação, o desgaste pode ocorrer pela torção das fibras durante a extração da água por consequência da inadequada arrumação da roupa.

36 Na secagem, o desgaste ocorre pela queima e desagregação das fibras (ação mecânica do secador) e, na calandragem, pela torção e queima da roupa. Todos são fatores responsáveis pela redução da vida útil e dos danos no enxoval.

“ouvidas” e as medidas de melhoria adotadas. A partir da leitura dos indicadores pode-se, por exemplo, tentar atingir resultados considerados desafiantes tais como relave próximo a zero.

O controle do processamento químico durante a lavagem permite que alguns pontos críticos sejam verificados para manter baixa a taxa de desgaste. Os principais fatores são: a ação mecânica, o tipo de produto utilizado, a temperatura, as características químicas dos insumos, a taxa de água nas etapas de lavagem e a qualidade da água .

• Quais os mais adequados?

A seguir dados que devem ser monitorados no processamento da roupa.

• Como selecionar? • O que eles informam? • Como fazer a leitura?

A reclamação do cliente é a prioridade para iniciar o processo de qualidade via indicadores. O principal questionamento para os iniciantes pode ser: O cliente está satisfeito com o serviço (Sim / Não)?

• Alvejante Clorado: Indica que existem resíduos de cloro nas fibras. Cloro Cl-

Quando a resposta é positiva, existe tempo para implantação dos indicadores. Quando a resposta é negativa, o foco está no ponto de insatisfação do clientes.

• Análise físico-química: Indica que a água é adequada para lavagem de roupas. Dureza (Cálcio e Magnésio), Cloretos, Ferro, Manganês, Sílica etc. • Análise microbiológica: Indica que a água é adequada para lavagem de roupas. Matéria Orgânica, Coliformes Fecais etc. Os indicadores podem ser refinados a partir do momento que as respostas básicas já foram

Os bioindicadores podem medir, com muita precisão, a qualidade higiênico-sanitária do enxoval hospitalar.

Para quem não iniciou, ainda, a avaliação por indicadores, sugerimos a medição dos Estratégicos (Institucionais/ Econômicos) com foco na verificação da percepção dos clientes com relação aos serviços prestados. E bom ter em mente que, sem clientes os indicadores são desnecesssários.

• Alcalinidade: Indica que existem resíduos de químicos nas fibras. Alcalinidade OH- e Parcial.

• Acidez: Indica que existem resíduos de ácido nas fibras. Acidez Parcial e Total

Neste tocante sugerimos o controle por meio de bioindicadores.

Se a insatisfação for a pontualidade na entrega da roupa no setor demandante, o foco deve ser a entrega. S e a insatisfação for a quantidade das peças entregues, o foco deve estar no processamento e produtividade. A partir do refinamento dos indicadores operacionais, táticos e estratégicos, outros modelos de atenção ao cliente devem ser desenvolvidos buscando acompanhar a missão das empresas hospitalares, principalmente, quanto a

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A classificação da roupa por tipo de sujidade favorece o processamento cm menor agressividade.

Em meio a estes e outros indicadores, surgem as dúvidas:

questão controle de infecção hospitalar. No processamento da roupa hospitalar dois aspectos são relevantes? O conforto (ao olhar do cliente do hospital) e a segurança sanitária (ao olhar da instituição hospitalar).

10 Grandes Erros ao Escolher um Sócio Seja no começo ou no meio de um negócio, em tempos bons ou ruins, uma questão é recorrente na trajetória de um empreendedor: devo ter ou não um sócio no empreendimento? Mais ainda: como escolher a pessoa certa?

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Antes de tudo, é preciso estudar se um parceiro é algo realmente necessário dentro da empresa. Como ele irá dividir os lucros com o empreendedor, a ineficiência pode acabar custando caro. “Se você acha que não tem custo nenhum, está errado. Quando você tem um sócio ruim, que não ajuda, a empresa anda para o lado ou para trás”, afirma José Balian, professor do curso de administração da ESPM e coordenador da Incubadora de Negócios da escola. Depois de decidir que ter um sócio é um bom caminho para a empresa, vem a difícil tarefa de escolha do parceiro de negócios. Ter uma sociedade requer ainda mais comprometimento do que um casamento, segundo Sandra Fiorentini, consultora jurídica do Sebrae de São Paulo. “Você irá ver seu sócio o dia inteiro, não só de noite, e durante todo o ano”, alerta. Ainda que o sócio tenha atribuições definidas, ele não deve ser considerado um parceiro meramente pontual. “Ter uma sociedade é muito mais do que isso: é somar em capital, em conhecimento, em networking, em escalabilidade, entre outros fatores”, afirma João Bonomo, coordenador do Núcleo Acadêmico de Vocação Empreendedora do Ibmec/MG. Veja, a seguir, os erros que os empreendedores mais cometem ao selecionar um sócio para o empreendimento: 1. Escolher um amigo ou parente.

Por Mariana Fonseca, do Exame.com https://startupi.com.br/2015/07/10grandes-erros-de-empreendedoresao-escolher-um-socio/ Quando o empreendedor resolve montar um negócio, muitas vezes ele pensa em constituir uma sociedade limitada. Sandra afirma que o acordo visa proteger o patrimônio dos sócios. “Se eu faço uma sociedade limitada, a responsabilidade, caso ocorra um problema com a empresa, cai sobre o capital social”, explica. Se o empreendedor optar por não ter sócios e quiser, ao mesmo tempo, que seu capital próprio não seja comprometido, ele deverá montar uma Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI). Mas, segundo a consultora, é preciso ter uma reserva no valor de cem salários mínimos. Para evitar essa poupança, muitos optam por arranjar um amigo ou um parente e dar a essa pessoa uma participação ínfima na sociedade, só para ter um sócio. “O empreendedor convive muito bem com ele, mas apenas no social. Por ser alguém próximo, eles não se reúnem para discutir, com medo de perder o relacionamento. O abismo entre empreendedor e sócio fica cada vez maior”. 2. Confundir sócio com banco Achar que o futuro sócio é apenas uma fonte de capital é outra falha muito comum. “Não temos que procurar um sócio só por dinheiro, mas sim por algo além disso. O sócio deve contribuir com o modelo de negócio que você está desenvolvendo: trazendo mais tração, clientes ou conhecimento”, diz Bonomo. 3. Ter um sócio para decidir por você Por insegurança, muitas pessoas não gostam da ideia de tomar decisões e, eventualmente, errar sozinhas.

38 Se o empreendedor procura um sócio apenas em busca desse apoio emocional, está cometendo um erro. “Se você tem medo de tomar decisões, faça terapia, mas não contrate um sócio só por isso”, alerta Balian. 4. Procurar um salva-vidas da empresa. Empreendedor e sócio devem se reconhecer como parceiros de trabalho. Sendo assim, esse novo integrante não é a solução de todos os problemas que a empresa tem no momento. “O sócio vem para somar. Não pense nele como a tábua da salvação do empreendimento”, aconselha Bonomo. 5. Querer alguém com habilidades parecidas. Na hora de procurar um parceiro, o empreendedor não deve procurar um reflexo seu. O sócio se torna importante quando ele complementa a atividade: ele deve ser arrojado se o empreendedor for conservador, ou um técnico se o dono do negócio tiver perfil de gestor, afirma Balian. “Quando ele tem o mesmo perfil, os problemas da companhia não se resolvem”. 6. Esquecer de olhar os princípios e a ética. Segundo Balian, o negócio não dará certo se o empreendedor trabalha de uma certa forma e o sócio se guia por outros valores. Noções como ética e princípios de trabalho devem ser as mesmas para ambos. Já pensou se cada um tem uma visão sobre sonegar impostos, por exemplo? 7. Arranjar um sócio que tenha outros objetivos.

Em uma sociedade, duas ou mais pessoas se unem com o mesmo objetivo. A falta de alinhamento pode fazer com que a empresa não vá para frente. “Por exemplo, um quer vender o negócio, enquanto outro quer deixá-lo para o filho. Se vocês não alinharem os objetivos, o negócio não funciona”, afirma Balian. Bonomo recomenda ter atenção em alguns elementos: • se o sócio tem grande interesse na ideia da empresa;

10 Grandes Erros ao Escolher um Sócio

• se ele depende dela financeiramente, tanto quanto o empreendedor; • se ele tem o mesmo estilo de gestão; • se ele pensa de forma similar e • se ele complementa a empresa com boas estratégias. “Muitas pessoas pensam em escolher um sócio porque ele pensa e age diferente. Na maior parte das vezes, isso não é bom, porque a empresa precisa de sinergia”, afirma. 8. Pensar em habilidades de curto prazo. Chamar um sócio porque ele vai ajudar a fazer uma determinada tarefa, como escalar a empresa ou fornecer um ponto comercial, é um erro grave. Os empreendedores costumam ver a vantagem que terão ao conseguir um parceiro e se fixam nela. “Ele deve pensar sempre no longo prazo e na perenidade do empreendimento, e não apenas em uma atividade”, diz Bonomo. 9. Deixar os papéis de cada um

indefinidos. Achar que não é necessário definir quem cuida de cada área pode atrapalhar a empresa como um todo. “Cada um faz um pouco de financeiro e de recursos humanos, por exemplo, e acaba não fazendo nada”, afirma Sandra. Essa falta de clareza causa confusão nos funcionários, porque as ordens podem se sobrepor e gerar desrespeito à autoridade de um dos empreendedores. 10. Não discutir erros e acertos. Seguindo a mesma linha, a falta de reconhecimento de erros e acertos é um pecado que pode comprometer toda a empresa. Por isso, Sandra recomenda o hábito de ter uma reunião, pelo menos semanal, para discutir o que foi feito na empresa e como os problemas serão solucionados, para que os funcionários não recebam direcionamentos diferentes.

Como Escolher um Sócio Por Kátia Helena C. Sarmento - Analista do Sebrae no Amapá http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-escolher-um-socio-para-sua-empresa,cb8f17ce9 fc9f510VgnVCM1000004c00210aRCRD ‘’A escolha de um sócio é uma tarefa difícil, pois é a formalização de um acordo mútuo de divisão de bônus e ônus de um negócio.’’ Critérios para escolha do sócio Saber como escolher um sócio é fundamental para o sucesso do seu negócio e para evitar problemas na gestão, por isso é uma tarefa muito importante. Essa escolha precisa ser baseada em uma série de critérios que precisa ser considerada antes da oficialização da sociedade. Mas, antes de pensar em ter um sócio, é necessário avaliar alguns pontos: 1. Você sabe trabalhar em equipe? 2. Você não vê problemas em dividir um negócio e seus benefícios, desde que seja para o bem do negócio? 3. Você e seu empreendimento necessitam de alguma expertise específica que você não domina? 4. Você precisa de alguém que complemente seu trabalho? Se as suas respostas foram positivas para os pontos acima, você está apto para a busca de seu sócio. Análise de fatores para sociedade Agora será necessária a observação e análise de alguns fatores, que são determinantes, tais como: 1. O sócio precisa compartilhar dos mesmos objetivos empresariais, morais e éticos a frente do negócio. Estar alinhado com os produtos e serviços que a empresa oferta ao mercado e ter ou buscar qualificação; 2. O sócio precisa ser complementar. Se você não tem

o conhecimento necessário, um sócio pode ajudar muito. Ele precisa ser a sua outra metade. Exemplo disso pode ser quando você for muito bom em gestão financeira e não ser tão bom em gestão de recursos humanos, encolher alguém com um bom entendimento em finanças e um ótimo conhecimento em gestão de recursos humanos, seria o ideal; 3. O sócio precisa apresentar proatividade, liderança e confiança, não necessariamente nessa ordem, porém com uma boa dose de cada. Isso é importante para a gestão, uma vez que ele dividirá com você a tomada de decisão, podendo inclusive estar à frente de algumas ações pelo empreendimento. Conflitos positivos Durante o desenvolvimento do trabalho, como em qualquer relação profissional, é comum os sócios entrarem em conflito por conta de divergência de ideias e de interesses. Tais conflitos são necessários para o andamento do negócio, até porque envolvem duas ou mais mentes e cada mente tem um pensamento. O que se deve ficar atento nos

conflitos, é se eles são positivos e trazem ganhos para o negócio, já que esses conflitos geram insights, estimulando a inovação entre os diversos setores da empresa, promovendo posicionamentos favoráveis a evolução do negócio. Do contrário, os conflitos podem ser negativos e gerar descontentamento e comprometer a relação entre os sócios, consequentemente impactando nos resultados da empresa. Por isso, busque a promoção de debates saudáveis. É evidente que a escolha do sócio ideal não é uma receita de bolo, muito menos uma tarefa fácil, porém, uma sociedade poderá permitir a divisão de atividades, deveres e obrigações, assim como, lhe será complementar para um negócio bem sucedido. Analise bem o perfil da pessoa que lhe acompanhará por muito tempo ou até por toda a vida empresarial, inclusive na sucessão familiar. Quem serão negócio?

herdeiros

Após essa busca, será necessária a consulta jurídica e contábil para a formalização dessa sociedade.

GUIA DE CONDUTA ÉTICA DE UMA LAVANDERIA DE SUCESSO PALAVRA DO PRESIDENTE

com satisfação que editamos o Guia de Conduta Ética da Empresa Renova, um instrumento de comunicação que traduz os nossos valores e dá as diretrizes para as nossas ações profissionais, de modo a garantir um relacionamento transparente com acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, governo e sociedade. O documento mostra como os princípios que regem a nossa organização devem ser aplicados, na prática, no exercício das relações cotidianas entre a empresa Renova e seus públicos.

creditamos que a nossa postura ética, aqui sintetizada, muito contribui para a perpetuação da Renova, uma vez que estabelece condutas compatíveis com a preservação das condições que tornam possível a geração de riqueza de forma sustentável. Joarez Miguel Venço Presidente

Onde estamos:

Onde estamos: 3. Paraná - Filial

1. Rio Grande do Sul - Matriz Cachoeirinha | RS CEP 94930-240 Rua Ítalo Raffo, 284 Distrito Industrial Telefone (51)3041-0300 Fax (51)3041-0301 SAC 0800 600 2332 Email renova@renova.com.br

Araucária | PR CEP 83729-400 Av. das Araucárias, 5555 Thomaz Coelho Telefone (41)3595-8090 Fax (41)3595-8091 SAC 0800 600 2332 Email renova@renova.com.br

2. Bahia - Filial

4. Pernambuco - Filial

Camaçari | BA CEP 42801-170 Rua do Bronze, Quadra VI Lote 06 Polo de Apoio Telefone (71)3025-1010 Fax (71)3025-1011 SAC 0800 600 2332 Email renova@renova.com.br

Jaboatão dos Guararapes | PE CEP 54270-160 Rua 90, S/Nº Centro Urbano do Curado Telefone (81)3482-9700 SAC 08006002332 Email renova@renova.com.br

42 PALAVRADOPRESIDENTE

Informação

É com satisfação que editamos o Guia de Conduta Ética da Empresa Renova, um instrumento de comunicação que traduz os nossos valores e dá as diretrizes para as nossas ações profissionais, de modo a garantir um relacionamento transparente com acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, governo e sociedade.

Patrimônio da Empresa

O documento mostra como os princípios que regem a nossa organização devem ser aplicados, na prática, no exercício das relações cotidianas entre a empresa Renova e seus públicos. Acreditamos que a nossa postura ética, aqui sintetizada, muito contribui para a perpetuação da Renova, uma vez que estabelece condutas compatíveis com a preservação das condições que tornam possível a geração de riqueza de forma sustentável. Joarez Miguel Venço Presidente

Visão

Uso de álcool, drogas, porte de arma Relacionamento com parceiros comerciais e concorrentes Relação com Fornecedores 12

Missão

• Compromisso da Empresa

Fornecer serviços de lavanderia industrial, contribuindo para a preservação do emio ambiente, atendendo as necessidades e às expectativas de todos os públicos vinculados ao empreendimento.

• Compromisso do Colaborador • Força de Trabalho Relação com Comunidade 13 • Compromisso da Empresa • Compromisso do Colaborador Relação com Concorrência 14

Negócio

• Compromisso da Empresa

Contribuir para a redução do impacto ambiental, craindo soluções e produtos que atendam às necessidades dos clientes.

• Compromisso do Colaborador Relação com Meio Ambiente 15 • Compromisso da Empresa • Compromisso do Colaborador Relação com Governo e Partidos Políticos 15 • Compromisso da Empresa

Valores das Diretrizes Organizacionais 5 Relação com Acionistas 6 Relação com Clientes 6 Relação com Colaboradores 7 • Compromisso da Empresa Preservação da Privacidade Admissão e Demissão Aposentadoria Sindicatos Remuneração Segurança e saúde Assedio e abuso do Poder Preconceito • Compromisso do Colaborador Cuidado e Zelo Conflito de Interesses Tecnologia da Informação Presentes e Brindes Segurança do Trabalho

Violação dos Valores 17

• Lucro como meio de perpetuação;

DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

• O cliente em primeiro lugar;

Política de gestão Renova

• Conduta responsável e ética;

A renova compromete-se em fornecer serviços de lavanderia industrial, atendendo às necessidades de seus clientes, lvando em consideração os seus principais aspestos socioambeinteais e gerando resultados sustentáveis através da melhoria contínua de seus processos. Diretrizes: • Atender as necessidades de qualidade dos clientes medindo sua satisfação através de indicadores; • Atender a legislação ambiental aplica´vel; • Promover a minimização e a prevenção da poluição e dos impactos ambientais; • Obter resultados para viabilização do negócio.

• Qualidade como compromisso de todos; • Praticar a melhoria contínua da organização;

Palavra do Presidente 2 Diretrizes Organizacionais 4

Valores

• Valorização dos indivíduos;

• Compromisso do Colaborador Comitê de Ética 16

INDICE

Tornar-se uma empresa competitiva com atuação nacional e ser reconhecida como uma marca voltada à sustentabilidade.

• Estímulo à criatividade; • Preservação e integridade das pessoas envolvidas no processo; • Desenvolvimento sustentável. • A Renova consolida seus VALORES organizados em um Guia de Conduta ÉTICA que rege as práticas da organização. O relacionamento entre a Renova e os Stakeholders deve respaldarse na confiabilidade, no senso de justiça, no respeito mutuo, na valorização do ser humano, na transparência, na motivação e no compartilhamento de responsabilidades.

NĂŁo foi um acaso do destino

44 VALORES DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS •

Qualidade como compromisso de todos

Fazer da qualidade, em todas as atividades, nosso ponto forte. • Valorização dos indivíduos Respeitar o ser humano como destinatário final de tudo o que fazemos • Praticar a melhoria continua da organização; Buscar continuamente melhorar seus produtos e serviços. • Lucro como perpetuação

meio

O lucro é base para geração de empregos e riqueza. • O cliente em primeiro lugar; Conquistar e manter o cliente, antecipando e atendendo as suas necessidades. • Conduta responsável e ética Deixar claro para todos os valores. • Estimulo a criatividade; Incentivar a criatividade de todos buscando a melhoria continua • Preservação da integridade das pessoas envolvidas nos processos Primar pela política de segurança do trabalho. • Desenvolvimento Sustentável Envolver os Stakeholders nos três pilares da Sustentabilidade Renova – Pessoas, Meio Ambiente e Economia. RELAÇÃO COM ACIONISTAS • Os acionistas e seus familiares devem seguir as mesmas regras válidas para os colaboradores. • Prestar informações sobre negócios, resultados financeiros, mercado e outras, através de pessoas autorizadas, observando as normas legais estabelecidas por órgãos reguladores de mercado e as boas práticas de governança corporativa. RELAÇÃO COM CLIENTES

• Incentivamos o relacionamento duradouro e de confiança mútua com nossos Clientes. • Os requisitos e as expectativas dos clientes devem ser considerados, e todos aqueles que forem acordados devem ser rigorosamente cumpridos. • Nossos Representantes comerciais atuam de maneira condizente com o Guia de Conduta Ética – Renova. • Fornecemos produtos e serviços adequados ao uso de nossos clientes, utilizando procedimentos que aplicam os conceitos e as práticas de Gestão (Diretrizes Organizacionais). • A Renova reserva-se o direito de encerrar qualquer relação comercial sempre que seus interesses não estiverem sendo atendidos ou ainda quando o relacionamento representar risco legal, social ou ambiental. • É proibido fazer pagamentos impróprios a qualquer pessoa com intuito de facilitar a venda de nossos produtos ou serviços, mesmo que ao custo de perdermos oportunidades de negócio. • A Renova se compromete a manter confidencialidade absoluta sobre todas as informações recebidas, quer em relação às pessoas com quem mantiver contato, quer em relação às empresas em que essas pessoas, de uma forma ou de outra, se encontram vinculadas, devendo manter absoluta reserva, inclusive, quanto à identidade dessas pessoas, não podendo transmitir a terceiros, ou em palavras, ou por escrito, informações que venham a tomar conhecimento em razão deste contrato. • É responsabilidade do colaborador zelar pelo bom uso e conservação do patrimônio da empresa do cliente colocado sob sua guarda. • Não compactuar com atos que caracterizem ou possam caracterizar vantagens indevidas,

qualquer ato ou fato antiético ou irregular, tais como desvio de materiais, de produtos ou fraudes que cause ou possa vir a causar prejuízos à Renova, bem como aos seus cliente. RELAÇÃO COM COLABORADORES Compromissos da Empresa • O relacionamento com os colaboradores é baseado em confiança, integridade, comprometimento, transparência e liberdade de expressão nas relações de trabalho, bem como no respeito e na valorização do ser humano, em sua privacidade, individualidade e dignidade. • Propiciamos condições para o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, ressaltando que a busca pelo auto desenvolvimento é responsabilidade de cada um e reconhecendo as diferenças individuais de desempenho. Preservação da Privacidade • Respeitamos a privacidade e a intimidade de nossos Colaboradores, sendo vedadas a obtenção e/ou a divulgação de informações sobre os mesmos sem seu prévio consentimento. Admissão e Demissão • Como regra geral, não restringimos a contratação de parentes, desde que todos participem do processo seletivo. •

A demonstração do interesse de um subordinado em participar de um processo de recrutamento interno deve ser entendida pela sua chefia como uma alternativa normal de evolução de carreira, não podendo dar ensejo a nenhum tipo de retaliação.

• Por se tratar de um processo difícil para ambas as partes, conduzimos com respeito e dignidade o momento de • desligamento de Colaboradores. • No ato do desligamento o

45 colaborador pode responder a uma pesquisa que tem como intuito melhorar as condições de trabalho. Aposentadoria • Oportunizamos a manutenção do emprego de colaboradores aposentados, ou em processo de aposentadoria. Sindicatos • Promovemos clima construtivo em nossas relações com entidades representativas de classe patronal e de categorias profissionais que favoreça a melhoria contínua das relações de trabalho. Remuneração • Adotamos um sistema de remuneração que objetiva desafiar e valorizar as pessoas e as equipes, reconhecendo seus desempenhos e suas contribuições diferenciadas. Segurança e Saúde • Orientamos e exigimos de nossos colaboradores o cumprimento das Políticas de Segurança do Trabalho na Renova. • Nenhuma situação de emergência, produção ou resultado pode justificar a falta de segurança das pessoas. • Disponibilizamos aos nossos colaboradores instalações, métodos e equipamentos de proteção de modo a proporcionar um ambiente saudável e seguro, adequado às nossas atividades. • Treinamentos e seminários de prevenção a dependência química são previstos na programação anual. • A Renova realiza continuamente treinamentos com os empregados para que eles conheçam as rotinas de proteção à saúde, à segurança e ao meio ambiente, e se responsabilizem por elas.

Assedio e Abuso do Poder • Não admitimos assédios, tais como sexual, moral, de poder ou situações que configurem pressões, intimidações ou ameaças no relacionamento entre empregados, independentemente do seu nível hierárquico. Preconceito • A Renova não admite discriminação ou preconceito de qualquer natureza, entre eles raça, religião, faixa etária, sexo, convicção política, nacionalidade, estado civil, orientação sexual, condição física. • Nos processos de recrutamento, seleção e promoção, os candidatos devem ser avaliados unicamente por suas condições de atender e se adequar às expectativas do cargo. Compromissos do Colaborador Cuidado e Zelo • Nossos Colaboradores empregam, nas suas atividades diárias, os mesmos cuidados com os bens da Empresa que empregam na administração de seu próprio patrimônio. • Cada colaborador procede, sempre, dentro de padrões de conduta de acordo com as Diretrizes Organizacionais, seja ao atuar internamente ou ao representar a Empresa. Conflito de Interesses • É vedado ao colaborador adotar qualquer atitude que denigra a imagem da empresa. • Todos os Colaboradores informam aos seus superiores quando alguma atividade particular possa interferir ou conflitar com os interesses da Renova, esclarecendo sua natureza e extensão. • Os colaboradores somente praticam atividades profissionais externas que não prejudiquem sua atividade na Empresa e

que não impliquem no uso de informações ou conhecimento de propriedade da mesma. Tecnologia da Informação • Ao fazer uso de tecnologia da informação, nosso colaborador atua em conformidade com as regras legais pertinentes, a moral, a integridade e os bons costumes, abstendo-se de utilizar recursos não autorizados. • Todo colaborador atua conforme a ‘Política de Segurança de Informática’, quando da utilização de recursos de tecnologia da informação. • A veiculação de informações deve obrigatoriamente estar relacionada à atividade profissional, não sendo permitidas mensagens obscenas, correntes de arrecadação de recursos e outras de natureza semelhante. • O empregado não deve possibilitar o acesso de pessoas não autorizadas aos sistemas informatizados por meio de utilização de sua senha pessoal. • Softwares protegidos por direitos autorais, desenvolvidos internamente e/ou por contratos de licenciamento, não devem ser copiados, a menos que o detentor dos direitos autorais ou da licença dê, especificamente, permissão para tanto. Da mesma forma, é proibida a instalação de programas nos computadores da empresa que não tenham sido autorizados pelas áreas competentes. Presentes e Brindes • Nossos Colaboradores não praticam atos de liberalidade à custa da Empresa e não oferecem ou recebem, de qualquer público, qualquer modalidade de vantagem pessoal direta ou indireta em razão do exercício de seus cargos, exceto brindes de pouco valor, distribuídos a título de propaganda institucional e com distribuição geral.

46 • Objetos recebidos a título de prêmio, presentes e brindes que representem, direta ou indiretamente, distinção ou homenagem à Renova devem ser encaminhados ao setor de Gestão de Pessoas.

ao uso exclusivo de suas operações e não podem ser utilizados para fins particulares. • É responsabilidade do colaborador zelar pelo bom uso e conservação do patrimônio da empresa colocado sob sua guarda.

Segurança do Trabalho • Cada Colaborador cumpre a Política de Segurança.

Uso de álcool, drogas e

• Todos zelam por sua segurança e pela segurança de seus colegas e de suas equipes.

• É proibida a ingestão de bebidas alcoólicas no horário de trabalho e a entrada na empresa em estado de embriaguez. É proibido, também, o uso ou porte de drogas e a permanência no ambiente de trabalho em estado alterado pelo uso dessas substâncias, o que pode afetar a segurança ou o desempenho dos demais empregados.

• Nossos Colaboradores procuram identificar tarefas inseguras e buscam, com persistência e determinação, solucionar o problema detectado. Informação • Nossos Colaboradores mantêm reserva sobre os negócios da Empresa, guardando sigilo sobre qualquer informação ainda não divulgada para conhecimento do mercado, bem como sobre informações de terceiros obtidas no exercício de suas funções. Não utilizam essas informações para obter, pessoalmente ou para terceiros, vantagem de qualquer natureza. • Manter sigilo sobre assuntos estratégicos tais como: negócios, tecnologias, know-how, informações, tanto da empresa quanto de seus públicos interessados, evitando ferir os interesses dos mesmos. • A informação é um ativo essencial dos processos de negócios da Empresa. Informações reservadas somente são divulgadas com a autorização do Conselho. Todo Colaborador que possui acesso a essas informações tem o cuidado de não expô-las, mesmo que involuntariamente, a terceiros (Clientes, Fornecedores, Mercado Financeiro, Comunidade.). Patrimônio da empresa Os bens, equipamentos e instalações da empresa destinam-se

porte de arma

•

Armas de nenhuma espécie são permitidas nas dependências da empresa. Relacionamento com parceiros comerciais e concorrentes

• É vedado ao colaborador adotar qualquer atitude que denigra a imagem dos concorrentes ou parceiros comerciais da empresa. • Toda informação de mercado e sobre concorrentes deve ser obtida por meio de práticas transparentes e idôneas. RELAÇÃO COM FORNECEDORES Compromissos da Empresa • Incentivamos o relacionamento duradouro e de confiança mútua com nossos Fornecedores. • Somente contratamos fornecedores idôneos, que atendam às suas obrigações legais e aos pré-requisitos estabelecidos e em conformidade com o procedimento da qualidade. • A Renova poderá encerrar uma relação de negócio com um fornecedor sempre que houver prejuízo de seus interesses ou

desconsideração das questões legais, tributárias, de meio ambiente e de saúde e segurança no trabalho. • Os fornecedores devem ser avaliados por meio de critérios claros e sem discriminação. Toda decisão deve ter sustentação técnica e econômica, não permitindo favorecimento de nenhuma natureza. • Os fornecedores deverão conhecer e ter atuação compatível com os valores da empresa e com os princípios deste Guia de Conduta Ética. • Para ser aceita como fornecedora do grupo, a empresa deve declarar não fazer uso de trabalho infantil e/ou mão de obra forçada. • A Renova espera de seus fornecedores clareza na caracterização dos produtos e serviços, bem como sobre os cuidados a serem tomados em termos de saúde, segurança e meio ambiente. • Todos os documentos do processo de aquisição, tais como propostas técnicas e/ou comerciais, mapas de cotações, cadastros de fornecedores e contratos, devem ser tratados de forma confidencial. • Preços, especificações, condições de fornecimento, nome das empresas participantes não devem ser divulgadas aos concorrentes ou a terceiros. Compromissos do Colaborador • Nossos Colaboradores que se envolvem na contratação de Fornecedores cumprem a específica norma vigente na Empresa – Guia de Conduta ética e Procedimentos. • É permitido, dentro de uma relação comercial normal, o oferecimento de brindes, prêmios, pagamento de despesas de refeição, transporte e estadia, desde que previstos na política específica da empresa. Em nenhuma circunstância,

47 independentemente do valor, poderá ser oferecido dinheiro. • Exigir das empresas prestadoras de serviços contratadas o cumprimento de todos os procedimentos de saúde, segurança e meio ambiente definidos para suas atividades.

devem ser feitas formalmente e encaminhadas para aprovação da Direção. Compromissos do Colaborador

• A Renova estende seus treinamentos do SGI a toda a força de trabalho.

• Quando na representação da Empresa e em todas as suas atividades, nossos Colaboradores respeitam a diversidade de crenças religiosas ou convicções filosóficas e políticas, buscando promover a estabilidade das relações sociais.

RELAÇÃO COM COMUNIDADE

RELAÇÃO COM CONCORRÊNCIA

Força de trabalho

Compromissos da Empresa • A Renova está comprometida com o desenvolvimento econômico e social das comunidades onde está inserida. • A Empresa oferece igualdade de tratamento a todos os públicos, não fazendo qualquer discriminação em função de origem, sexo, raça, convicções filosóficas ou políticas, crença religiosa ou idade. • Não somos condescendentes com a exploração do trabalho infantil ou mão-de-obra forçada, nem com quaisquer outras formas de degradação das condições humanas de trabalho. • Incentivamos e valorizamos a dedicação, por parte de nossos Colaboradores, seja pessoalmente ou representando a Empresa, no trabalho voluntário em benefício da Comunidade. • Situações de emergência, como acidentes ambientais ou do trabalho, devem ser tratadas de maneira responsável e rapidamente relatadas à direção, às autoridades e à comunidade, quando previstas no plano de contingência. •

Nossas campanhas publicitárias valem-se, exclusivamente, de conteúdos não enganosos, socialmente aceitos, compatíveis com os bons costumes e a livre concorrência e em conformidade com as leis vigentes.

• Todas as solicitações de doações

Compromissos da Empresa • A empresa utiliza práticas comerciais éticas na sua relação com a Concorrência. • A empresa acredita nos princípios do mercado e da concorrência, respeitando a cultura e os interesses de cada comunidade em que atua. • A Renova coíbe qualquer tipo de pirataria, contrabando ou falsificação de produtos. Compromissos do Colaborador • Nossos colaboradores respeitam o trabalho conduzido pelos Colaboradores de empresas concorrentes, sem cometer ato que possa denegrir a imagem dos concorrentes. RELACIONAMENTO COM O MEIO AMBIENTE Compromissos da Empresa • A empresa destina investimentos permanentes em tecnologia de ponta e capacitação das equipes com o intuito de aprimorar a sua política de desenvolvimento sustentável. • Satisfazemos as necessidades de conservação do meio ambiente, buscando a melhoria contínua dos nossos processos, dentro dos conceitos de desenvolvimento sustentável; Compartilhamos com todos os colaboradores a responsabilidade e o comprometimento com a

Sustentabilidade. • Garantimos o desempenho ambiental dos tratamentos realizados, de forma adequada e permanente. • Atendemos às exigências da legislação ambiental vigente no âmbito federal, estadual e municipal. • Tratamos planejadamente as potenciais fontes de poluição do ar, da água e do solo, em conformidade com o plano de ação definido pelo Sistema de Gestão Integrado. Compromissos do Colaborador • Cada Colaborador segue o plano de ação definido pelo Sistema de Gestão Ambiental. RELAÇÃO COM O GOVERNO E PARTIDOS POLÍTICOS Compromissos da Empresa • A Renova mantem bom relacionamento com entidades e representantes governamentais, tarando de assuntos e interesses da organização de forma imparcial, sem qualquer conotação político-partidária. • A Renova é contrária a pagamentos, a título de gratificação, a empregados públicos para a agilização de serviços de rotina ou ações administrativas. • Não participamos de qualquer forma de divulgação/ comunicação vinculada a tendência partidária. • O atendimento aos órgãos públicos é realizado de forma ágil e transparente. • A Renova compromete-se a cumprir a lei e com o pagamento de seus tributos. Compromissos do Colaborador • O empregado não deve utilizar o nome da Renova para tratar de assuntos pessoais de qualquer natureza no seu relacionamento com o governo.

48 COMITÊ DE ÉTICA O comitê tem como responsabilidade zelar, atualizar e divulgar os padrões de conduta deste guia para todos. É formado pelo Diretor Presidente e o setor de Gestão de Pessoas. A revisão deste guia será anual e de responsabilidade do Comitê de Ética, sendo aprovada pelo Conselho de Administração. Dúvidas de interpretação ou casos não previstos neste Guia serão apresentados à chefia, que deverá esclarecê-los ou buscar as respostas com o Comitê de Ética. Cabe aos líderes, em todos os níveis, garantir que seus subordinados e contratados conheçam e apliquem os preceitos deste Guia de Conduta Ética. VIOLAÇÃO DOS VALORES Ao identificar ou suspeitar de possível violação de algum dos itens aqui estabelecidos, existem as seguintes instâncias em que todos podem relatar e/ou obter orientação: • Site Renova – SAC Ético; • Telefone: 0800-600-2332; • Comitê de Ética; • Setor Gestão de pessoas. A Empresa tratará com o máximo sigilo, seriedade e cautela denúncias de desrespeito às Diretrizes Éticas, investigando devidamente as informações trazidas ao seu conhecimento e assegurando a confidencialidade e o anonimato da fonte. O não cumprimento das condutas éticas estabelecidas neste guia sujeitará o colaborador a ações disciplinares, podendo resultar, inclusive, na sua demissão por justa causa e em processo penal. As ações disciplinares dependerão das circunstancias do fato e serão aplicadas em conjunto, pelo supervisor do setor e pelo setor Gestão de Pessoas, com orientação da Assessoria Jurídica. Cachoerinha, Agosto de 2009. Revisão - 28/8/2009

Tipos de Sujidades O QUE É SUJIDADE? A sujidade é um residual – físico, químico ou biológico – considerado estranho ao produto original, capaz de provocar “efeitos deterioráveis”, detectados pelo paladar, visão, olfato, audição, tato (organolépticos) pela modificação do sabor, cor, aspecto, do odor (mau cheiro) e toque. Pode provocar lesões biológicas, químicas, físicas e reações psicológicas (sensação de desconforto e insatisfações) adversas ao homem. As sujidades são encontradas em todo os produtos e ambientes, e variam de acordo com o resíduo disposto e as formas de conservação. Em ambientes limpos e bem cuidados, o efeito nocivo é reduzido; porém, podem, quando deterioradas, provocar graves lesões ao homem. Essas lesões são transportadas pela água, pelos alimentos, pelo ambiente, pelas pessoas e pelo vestuário. Os tipos de sujidades encontradas nas roupas sofrem variações cotidianas pela exagerada diversificação dos fatores ambientais. Na hotelaria, a diversificação das sujidades ocorre por diversos agentes. Dentre eles, a procedência dos hóspedes, assim como seus hábitos individuais. Alguns produtos de uso pessoal e doméstico, influem demasiadamente no surgimento de novas sujidades. Nos estabelecimentos hospitalares, essas variações ocorrem sempre que novos medicamentos surgem, provocando reações ou colorações aos excrementos humanos ou reações com os produtos utilizados na lavagem. As sujidades são sistemas dinâmicos, ocasionam mudanças agressivas nos resultados da lavagem e são fatores que merecem extrema atenção na preparação de um estudo sobre o processo de lavagem de roupas. O conhecimento das sujidades ou a origem delas determina a escolha dos produtos e do processo de lavagem.

Artigo Extraído do Livro Manual para Lavanderias a revolução na Arte de Lavar Roberto Maia Farias Os tipos de sujidades encontradas, portanto, sofrem variações em função das fibras e cores dos tecidos, dos hábitos de higiene e hábitos alimentares, das regiões e da cultura, do comportamento funcional, dos clientes da lavanderia e da origem da roupa; hospitalar, motéis, hotéis, etc. Segundo Jakobi e Löhr (1987, p. 11), normalmente as sujidades são originadas por: • poeiras atmosféricas; • excreções animais; • excreções humanas; • impurezas domésticas; • impurezas comerciais; • impurezas industriais. As sujidades estão atreladas aos fatores: hábitos de higiene e alimentares; comportamentais e culturais; atividade empresarial e social; Tipos de regiões. Estudos realizados, segundo o Senac (s.d.), resultaram na identificação da composição média das sujidades comuns na hotelaria: Composição média das sujidades • Uréia: 5 a 7% eliminar);

(Fácil

• Graxa, ceras e gorduras: 5 a 10% (Insolúvel em água); • Sal: 15 a 20% água);

(Solúvel em

• Amido: 20% (Fácil de eliminar); Proteínas, caspa, pele, albumina 20 a 25% (Insolúvel em água); • Pigmentos, graxa, Óxidos inorgânicos e silicatos 25 a 30% (Difícil de eliminar). Segundo Jakobi e Löhr (1987, p. 12), as sujidades mais difíceis de remover são as pigmentadas, como o carvão, óxidos inorgânicos, carbonatos e silicatos. Outras também consideradas de

49 difícil remoção são as sujidades graxas e oleosas, as ceras, os amidos, as proteínas e os corantes ou manchas de bebidas.

Ceras. Proteínas Sangue;

Essas manchas são de difícil remoção, principalmente quando estão associadas e, nesses casos, somente com uma combinação de produtos é possível tratar e remover a mancha de forma efetiva.

Ovos;

Segundo Jakobi e Löhr (1987, p. 11-12), as sujidades podem ser classificadas como solúveis em água, pigmentadas, graxas, protéicas, carboidratos ou corantes (manchas ou nódoas).

Amidos.

Solúveis em água

Bebidas coloridas (artificiais);

Sais inorgânicos;

Cremes ou maquiagens

Açúcares;

As sujidades têm características próprias, algumas são de fácil identificação pela cor, pelo odor, pela aparência física etc.

Poeiras atmosféricas: em função da poluição encontrada; Certos corantes; Certos sucos de frutas; Suor, transpiração: em função do hábito de higiene pessoal. Pigmentadas Óxidos metálicos; Carbonatos; Silicatos; Húmus, lodo, algas; Carvão. Graxas Gorduras animais; Gorduras vegetais; Sebos; Óleos minerais;

Leite; Resíduos e gorduras da pele; Espermas Carboidratos Corantes (manchas ou nódoas) Frutas e vegetais; Vinhos; Café, chá;

Esse conhecimento prático contribui para a imediata seleção dos produtos limpadores. Porém, algumas sujidades, por já se encontrarem parcialmente eliminadas ou modificadas pela ação de produtos ou outras sujidades, podem interferir no processo de identificação visual, podendo ainda ser necessário uma combinação de processos químicos para sua efetiva remoção. Durante o processo de lavagem, a remoção de sujidades é facilitada com a estrutura do Gráfico de Farias. Os procedimentos para remoção de manchas envolvem tecnologia, pois

não se pode removê-las de forma agressiva. É necessário conhecimento e habilidade para tal, sob pena de provocar danos nos tecidos. As roupas manchadas devem ser tratadas de acordo com as características das manchas e os tipos de tecidos, considerando que qualquer outra forma de tentativa é mera improvisação da técnica o que pode desaguar na imprudência, já que não se manuseia tecnologia com empirismo ou apenas com boa vontade. A principal recomendação sobre peças manchadas é separá-las imediatamente das demais. As roupas manchadas devem ser tratadas separadamente das nãomanchadas, pois algumas manchas tornam-se de difícil remoção, depois de aquecidas ou apenas em contato com a água. Um outro detalhe particular é que uma peça manchada poderá manchar peças limpas durante a lavagem. É, portanto, fundamental a classificação das roupas por tipo e sujidade antes de iniciar o processo de lavagem. A classificação reduz custos de pré-lavagem e evita desgastes desnecessários às roupas nãomanchadas. Uma peça de roupa com sujidade pesada (mais suja) requer maior tempo, mais produtos e as vezes temperatura para que a sujidade seja removida. Esta ação reduz a vida útil do enxoval.

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A influência da qualidade de vida no trabalho em situações de transição profissional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário Resumo O presente trabalho tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre qualidade de vida no trabalho, além de estudar a influência da qualidade de vida no trabalho (QVT) em situações de transição profissional. Foi realizada revisão conceitual sobre gestão da qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, e estudo de caso com profissionais que aderiram a programas de desligamento voluntário de uma sociedade de economia mista, hoje privatizada. O método utilizado foi o qualitativo, com o uso de entrevista semiestruturada com esses profissionais. Como complemento metodológico foi utilizado para análise das entrevistas a análise de conteúdo. O estudo traz como contribuição a ampliação da visão sobre as relações entre a QVT e a auto-gestão de carreiras, especialmente em mudanças de trajetória profissional. Conclui que há evidências qualitativas de influência da qualidade de vida no trabalho na decisão pelo desligamento da instituição, sem desconsiderar fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida; e que a busca por QVT tem relação com as escolhas profissionais após o desligamento. Introdução Há algumas décadas ocorre mudança no paradigma da administração, decorrente das transformações ocorridas na sociedade e do próprio amadurecimento das teorias de administração. Verificam-se a valorização do indivíduo na organização e do trabalho em grupo, maior participação em decisões, maior acesso a informações, além do aumento da autonomia dos

Elza Fátima Rosa Veloso; Renata Schirrmeister; Ana Cristina Limongi-França Revista Administração e Diálogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 35-58 Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração PUC de São Paulo Elza Fátima Rosa Veloso – Doutoranda em administração FEA-USP; Consultora técnica da pesquisa Melhores Empresas na FIA. Renata Schirrmeister – Mestre em administração pela FEA-USP; Professora substituta PUC-SP .Ana Cristina Limongi-França – Doutora pela FEA-USP; Coordenadora do FEA NEP- GQVT. trabalhadores. Surgiram pressões por agilidade, liderança, inovação, autodesenvolvimento e aprendizagem. O conhecimento passou a ser o maior valor de uma empresa e também do indivíduo (ALBUQUERQUE, 2002; LIKERT, 1971; REIS, 2003). Neste contexto, surgiram e cresceram os conceitos de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e Gestão e Auto-Gestão de Carreiras. Hoje é possível identificar a crescente responsabilidade do indivíduo em decidir sobre sua carreira, considerando as possibilidades oferecidas pela sociedade. Tornase viável, então, afirmar que para os indivíduos há o “aumento da responsabilidade individual pelo desenvolvimento da carreira” e para as empresas a “diminuição do compromisso de prover estabilidade no emprego e nas carreiras” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 294). Buscando estudar a influência da QVT na auto-gestão de carreira, este artigo tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre Qualidade de Vida no Trabalho, além de estudar a influência da QVT em situações de transição profissional. Foi realizada a revisão conceitual sobre Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho e Gestão de Carreiras, além do estudo de caso com profissionais que aderiram a Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) de uma empresa pública de economia

mista, o Banespa, hoje controlado pelo grupo espanhol Santander. O trabalho organiza-se em seis seções: Introdução, referencial teórico sobre qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, metodologia – com os dados sobre o Banespa, descrição de dados das entrevistas, análise de resultados, e, por fim, as conclusões. Qualidade de Vida no Trabalho Anteriormente ao advento da teoria da administração, a Qualidade de Vida no Trabalho era representada pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do malestar e do excessivo esforço físico no trabalho. Os métodos de trabalho passaram a ser sistematizados nos séculos XVIII e XIX dando início à administração científica (SAMPAIO, 2004). A teoria da administração começou a desenvolver a sua visão humanista com os experimentos da Western Electric, com Elton Mayo (1927 a 1932) e do Tavistock Institute, com Eric Trist (estudos testados a partir de 1949), que deram origem à escola sociotécnica, cuja organização do trabalho é baseada na autonomia e trabalho em equipe, que é oposta ao taylorismo (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998). Também são destacados autores como Maslow (1977 - hierarquia de necessidades), Herzberg (1968 – satisfação no trabalho e motivação), Mc Gregor (1980 - teorias X e Y) e Argyris (maturidade - imaturidade). Estes autores, em geral, produziram recomendações importantes em

53 torno do conflito instaurado nas relações de trabalho da administração científica, em direção a uma maior humanização nas organizações sem, no entanto, alterar a lógica de produtividade e estrutura de poder taylorista (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998). O termo Qualidade de Vida no Trabalho foi introduzido por Louis Davis, de UCLA, Los Angeles, em contribuição à escola sociotécnica, no início da década de 1970. Embora não haja um consenso conceitual, todos os trabalhos apontam a QVT como uma reação ao taylorismo e instrumento de humanização no trabalho, bem-estar e participação dos colaboradores no processo decisório, com origem na abordagem comportamental. Os trabalhos em torno da QVT foram impulsionados – assim como os novos modelos de administração – por exigências da sociedade, com o aumento das preocupações referentes aos direitos civis e à responsabilidade social das empresas (SANT’ANNA, 1998). Fernandes e Gutierrez (1988, p.31) compreendem que a QVT está relacionada a condições de trabalho favoráveis e ainda a vários aspectos que tornam os cargos mais satisfatórios, abrangendo fatores organizacionais, ambientais e comportamentais. Para Nadler e Lawler (1983) a QVT é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organização. Walton (1973, p.16) considera que o conceito deve envolver os valores essenciais dos movimentos ocorridos ao longo do século XX (atos legislativos e movimentos sindicais) e o atendimento de necessidades e aspirações humanas mais recentes, calcado na idéia de humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa. Limongi-França (2003) procura consolidar o conceito de QVT nas diversas formas em que é tratada em uma proposta de três escolas de pensamento: a Escola Socioeconômica, cujo pensador de maior destaque é Giddens; a Escola Organizacional, onde encontram-se os principais autores da Administração

como Mayo, McGregor, Chrys Argyris, Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich, entre outros; e a Escola Condição Humana no Trabalho, com a visão do ser humano nas dimensões biopsicossocial, tendo como precursor Lipowski (1986). A QVT evoluiu das questões legislativas para as estratégicas, envolvendo qualidade pessoal, qualificações profissional e cultural, planejamento, trabalho voluntário, cidadania, significado do trabalho, comunicação, produção e mercado. Na maioria destes caminhos verificase a discussão das condições de vida e bem-estar de pessoas, grupos, comunidade e até do próprio planeta em sua inserção no universo. Para a autora, a base da discussão sobre o conceito de qualidade de vida no trabalho encerra escolhas de bemestar e percepção do que pode ser feito para atender a expectativas criadas tanto por gestores como por usuários das ações de QVT nas empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2003, p.22). No foco socioeconômico, a Economia criou índices de Qualidade de Vida como por exemplo o IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), o IDCV (Índice de Condições de Vida) e o IDS (Índice de Desenvolvimento Social). No foco pessoa, QVT se estende a riscos ocupacionais do trabalho, ergonomia, questões de saúde e segurança no trabalho, carga mental, esforços repetitivos, comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, psicopatia, significado do trabalho, processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de trabalho, motivação, liderança, fidelidade e empregabilidade. De acordo com a autora, o foco biopsicossocial vem a atender as considerações de Lippit, com a visão das necessidades do indivíduo como um todo e tem como precursor Lipowski (1986). Esta conceituação foi adotada pela Organização Mundial da Saúde (OMS) em 1986. Ao foco biopsicossocial foi acrescentada a dimensão organizacional adequando-se assim à visão ao ambiente específico da organização.

O principal conceito desta escola é a visão holística do homem, contrariando a visão departamentalizada do ser humano para ser visto como um todo harmônico, multidimensional. Dentro das abordagens mais modernas e abrangentes, SANT’ANNA (1998) aponta os trabalhos de Walton (1973), Westley (1979) e Lippit (1978, apud SANT’ANNA, 1998), como descrevemos abaixo: Walton (1973) elaborou um método de avaliação de QVT, com oito critérios básicos: 1. Compensação justa e adequada. 2. Segurança e saúde nas condições de trabalho (período de trabalho regulamentado, condições físicas de trabalho e limite de idade). 3. Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades humanas (que abrange autonomia, exercício de múltiplas habilidades, feed- back e perspectiva de continuidade, execução de tarefas completas e planejamento do trabalho). 4. Oportunidade futura para crescimento contínuo e garantia profissional (possibilidades de promoção, aquisição de novas habilidades, segurança no emprego). 5. Integração social na organização (proximidade hierárquica, mobilidade social, ausência de preconceitos, apoio mútuo e bom relacionamento interpessoal). 6. Constitucionalismo (liberdade de expressão, eqüidade, privacidade e direito de recurso). 7. Trabalho e espaço total de vida (equilíbrio entre o trabalho e a vida privada). 8. Relevância social do trabalho (reputação, imagem e práticas corporativas da organização). Westley (1979) agrupou os obstáculos que prejudicam a QVT da seguinte forma: Políticos: sentimento de insegurança no emprego. Econômicos: sentimento de injustiça no sistema de recompensas. Psicológicos: ausência de autorealização, levando à alienação. ausência de Sociológicos: participação nas decisões, gerando

54 anomia. Lippit (1978, em SANT’ANNA, 1998) agrupou os oito critérios de Walton (1973) em quatro fatores-chave: 1. O trabalho em si. 2. O indivíduo. 3. A produção do trabalho. 4. Funções e estrutura da organização. Para o autor há a necessidade de maturidade na organização para a aplicação de práticas de QVT, sendo necessário o desenvolvimento de um novo conceito de indivíduo, com suas reais necessidades; um novo conceito de poder, alicerçado na colaboração e entendimento; novos valores organizacionais, tendo como referência os ideais humanísticos e democráticos. Em geral, QVT é entendida como um instrumento que visa tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios e aumentar os níveis de motivação e bem-estar dos trabalhadores. Os elementos-chave deste construto apóiam-se em quatro pilares básicos: 1. Resolução de conflitos. 2. Reestruturação da organização do trabalho. 3. Inovação nos sistemas de recompensa (financeiras e nãofinanceiras). 4. Melhoria no ambiente de trabalho (clima, cultura, ambiente, ergonomia e assistência). Alguns típicos desencadeadores de QVT atualmente são os vínculos e estrutura de vida pessoal, os fatores socioeconômicos e as metas empresariais, além de pressões organizacionais (LIMONGI-FRANÇA, 2003). Embora a qualidade de vida no trabalho e a qualidade de vida global sejam distintas, elas são mutuamente influenciadoras e as insatisfações no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relações sociais fora do trabalho, enquanto insatisfações fora do trabalho exercem um papel desadaptador sobre o trabalho (SAMPAIO, 2004). Gestão de Carreiras O conceito de carreira, assim como o conceito de QVT, modificou-

se com a evolução das teorias de administração e o contexto de nossas relações sociais. Houve um deslocamento da concepção de carreira voltada para a empresa para uma concepção mais individualizada, em que as pessoas são preparadas a assumir as decisões sobre seus destinos e que possui como pilares principais o empreendedorismo e o desenvolvimento integral do ser humano (BALASSIANO, VENTURA e FONTES FILHO, 2003). A noção de carreira surgiu no século XIX, com a sociedade industrial capitalista liberal, como um ofício com etapas e progressão. Para além da esfera organizacional, a carreira de um indivíduo depende de quatro fatores macroscópicos: o sistema cultural (valores dominantes); a estrutura social; a estrutura econômica e o sistema político (CHANLAT, 1995). Na abordagem tradicional - ainda encontrada em alguns países, regiões ou empresas - a carreira era predominantemente masculina, restrita aos grupos socialmente dominantes e caracterizava-se por uma relativa estabilidade e verticalidade. Hoje vemos uma mudança importante pela participação das mulheres e de pessoas de todas as classes sociais, a instabilidade e a progressão descontínua e por vezes horizontal (op.cit.). A Tabela 1 contém os diversos tipos de carreiras que podemos encontrar, com as suas características. No contexto atual, podemos definir carreira como a seqüência de posições e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A gestão de carreiras moderna envolve a conciliação das perspectivas da empresa e do indivíduo, o que implica na gestão e na auto-gestão da carreira. Isto se deve ao fato de que, para obtenção de vantagem competitiva, os gestores necessitam engajar e comprometer as pessoas com os resultados de seu trabalho; este é um processo intrínseco e para tanto a pessoa deve estar envolvida pelos seus valores, talentos e habilidades (DUTRA, 1996). A carreira é então o fruto da relação entre a pessoa e a organização, dentro de um contexto de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança. Enquanto o indivíduo deve ter um entendimento e avaliação de sua experiência profissional, a organização define políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas (ibid.). A auto-gestão da carreira é interessante para o gestor organizacional pois implica em uma postura mais inovadora e empreendedora, características procuradas e estimuladas nas empresas. Adicionalmente, há uma pressão social sobre os indivíduos para desenvolverem esta postura, pela disseminação da idéia de que a pessoa pode e deve influenciar a sua própria trajetória - tanto no setor privado como no público – e a valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade (ibid.). O indivíduo deve desenvolver três tarefas para o seu planejamento de carreira: a auto-avaliação (qualidades, interesses e potencial); estabelecimento de objetivos de carreira (baseado na auto-avaliação e nas oportunidades oferecidas) e implementação do plano de carreira (obtenção de capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias) (ibid.). Schein (1978) elaborou o conceito de desenvolvimento de carreira como fruto do desenvolvimento da pessoa como um ser integral. Entende como fundamental a interação de todos os espaços da vida do indivíduo, considerando que cada dimensão influencia fortemente as outras. O autor considerou três dimensões: ciclo de vida biossocial (idade), ciclo familiar e ciclo profissional. No ciclo de vida biossocial foram considerados como momentos de maior pressão (ou marcos de referência) a adolescência, a crise dos 30 anos, a crise da meia idade e a crise da velhice. No ciclo familiar foram considerados dois momentos de maior pressão: no primeiro estaria o casamento e nascimento dos filhos e no segundo o momento em que os filhos saem de casa. No

Tipos de carreira

Recursos principais

Elemento central de ascenção

Burocrática

Posição hierárquica

Avanço de uma posição hisrárquica à outra

Organizações de grande porte

O número de escalões existentes

Sociedade de empregados

Profissional

Saber e reputação

Profissão, perícia e Habilidades profissionais

Organização de peritos e Burocracia Profissional

O nível de perícia e de reparação

Sociedade de peritos

Empreendedora

Capacidade de criação e Inovação

Criação de novos valores, de novos produtos e serviços

Pequenas e médias empresas e Empresas artesanais,

A capacidade pessoal e As exigências externas

Sociedade que valoriza a iniciativa individual

Sociopolítica

Habilidade sociais e Capital de relações

Conhecimento, Relações e Parentesco (rede Socia

Familiar e Comunitária de clãs

O número de relações conhecidas e ativas

Sociedade de clãs

Tipos de organização

Limites

Tipos de sociedade

Tabela 1: Descrição dos Tipos de CarreiraFonte: Chanlat (1995,p.72) ciclo profissional o autor levantou como momentos de maior pressão o ingresso na carreira, a consolidação e a retirada. Dutra (2002b) descreve que um bom sistema de carreiras deve estar assentado em princípios que representem os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas, garantindo assim a sua consistência ao longo do tempo; como estrutura, pode ser em linha, em rede, dupla paralela, paralela múltipla e paralela em Y. O autor aponta ainda três instrumentos de gestão: 1. Decisões individuais sobre a carreira (na empresa ou não), com auto-avaliação, processos de aconselhamento profissional, informações estruturadas sobre oportunidades profissionais internas e externas, processos estruturados de feed-back etc.. 2. Gerenciamento da carreira pela empresa, com previsões de demanda, programas de desenvolvimento, programas de captação interna e processos de acompanhamento do desempenho e crescimento profissional etc.. 3. Comunicação entre as pessoas e a empresa, com programas de preparação e aperfeiçoamento

dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento etc. Estes instrumentos devem ter como características fundamentais: • Transparência, possibilitando o total acesso às informações; • Honestidade de intenções, para que possa existir um relacionamento de confiança; • Sentimento de segurança, sem o que as duas anteriores tornam-se muito difícil de se concretizar. • Clareza das regras, que devem estar acordadas por ambas as partes. Por se tratar de uma parceria, uma conciliação de interesses e não mais um estrito relacionamento “chefesubordinado”, estas características devem estar presentes nas atitudes de ambas as partes – tanto da empresa como do indivíduo. Desta forma, o papel das empresas na gestão de carreiras envolve a criação de espaço, o estímulo ao desenvolvimento e o suporte e condições de alavancagem. Como meios, deve-se utilizar a contínua interação, a aprendizagem organizacional, o respeito à individualidade, o estímulo e suporte à cidadania organizacional,

o desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas e uma proposta transparente de intenções. O papel das pessoas no desenvolvimento de sua carreira envolve a gestão de seu desenvolvimento, da competitividade profissional e da sua carreira, tendo como meios para isso o autoconhecimento e o conhecimento das oportunidades. Metodologia O método utilizado foi o qualitativo, onde “as percepções dos elementos pesquisados são obtidas por inferências não estatísticas” (CAMPOMAR, 1991, p.92). A estratégia metodológica foi o estudo de caso, relativo aos PDV ́s do Banespa, que pode ser descrito como a “investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real” (YIN, 2001, p.32). Para Yin (2001), uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso são as entrevistas e esse foi o instrumento utilizado para a coleta dos dados qualitativos. Segundo Selltiz et al (1987, p.41) as entrevistas menos estruturadas são utilizadas para “levantar os aspectos afetivos e valorativos das respostas dos entrevistados e determinar o significado pessoal de suas atitudes” Assim, foi elaborado um roteiro semi- estruturado para a realização de entrevistas focalizadas onde “embora os entrevistados sejam livres para expressar de maneira completa sua linha de raciocínio, a direção da entrevista está claramente nas mãos do entrevistador” (ibid.). Na análise dos dados resultantes das entrevistas, foi utilizada a análise de conteúdo, que permite “obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção / recepção (variáveis inferidas) destas mensagens” (BARDIN,1977, p.42) Procedimentos de Campo Foram entrevistados, em abril de 2008, três ex-funcionários da instituição (o Banespa), desligados

56 em três Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) diferentes, que passaram a trabalhar sem vínculo empregatício formal. Na fase de elaboração deste artigo esses entrevistados (abaixo) foram contatados e informaram não haver mudanças em sua trajetória profissional desde a época da realização das entrevistas. 1. Uma gerente de agência, desligada no PDV de 2001, hoje professora universitária (por cooperativa) e consultora (autônoma). 2. Um escriturário, desligado no PDV de 1985, hoje cirurgião dentista com consultório próprio (autônomo). 3. Um escriturário-caixa, desligado no PDV de 1987, hoje cineasta, 2o assistente de câmera (prestador de serviços). O universo da pesquisa O Banespa, Banco do Estado de São Paulo, Sociedade de Economia Mista, tinha como seu maior acionista o Estado de São Paulo. Após Intervenção Federal em 31 de dezembro de 1994, foi privatizado e vendido ao Grupo Espanhol Santander em novembro de 2000. Antes da privatização os funcionários ingressavam via concurso e tinham a oportunidade de se manter no emprego até a aposentadoria. As poucas demissões aconteciam por justa causa ou por vontade do demissionário. Todos iniciavam a carreira no cargo de escriturário, exercendo atividades operacionais. As promoções para cargos técnicos e administrativos aconteciam via concurso interno. Os funcionários cultivavam relação estreita e emocional com a empresa, intitulada informalmente de família banespiana. Algumas dessas características do trabalho no Banespa podem ser confrontadas em matérias de periódicos da época da privatização: Os caixas do banco, por exemplo, acostumados a aumentos por tempo de casa, chegam a ganhar 30% mais que seus pares em outros bancos (a relação é inversa para níveis mais altos). Subia-se na hierarquia por concurso. Além das raízes de empresa pública, o Banespa tem também um clima quase de irmandade. Seus

funcionários – muitos com 20 anos de casa – têm uma relação quase sentimental com a empresa e os colegas. “Ali você constrói relações de décadas”, diz uma ex- funcionária. “Deixei o banco há seis anos e ainda faço parte da grande família banespiana.” (EXAME, 2001) Os banespianos contavam com a Cabesp (Caixa Beneficente dos Funcionários do Banco do Estado de São Paulo) e com a Banesprev (Fundo Banespa de Seguridade Social) para buscar assistência financeira com juros especiais. Além desses, existiam outros benefícios como vale-refeição, auxílio creche/babá, auxílio funeral, licença prêmio, abono assiduidade e outros. Desde a Intervenção Federal foram oferecidos alguns PDV’s, antes da privatização. Após a venda do banco ao grupo espanhol Santander, foi oferecido apenas um PDV. Descrição dos dados das entrevistas Os critérios utilizados para transcrição, seleção e análise dos dados foram os relacionados às variáveis-chave: Carreira, Qualidade de Vida no Trabalho e influências a elas associadas, conforme descrições a seguir: Trajetória de carreira na instituição financeira estudada: - Professora: Trabalhou em várias unidades diferentes, uma central de serviços e algumas agências. Foi escriturária de 1987 a 1998; supervisora de 1998 a 2000 e gerente de agência de 2000 a 2001. - Dentista: Foi escriturário em várias unidades, em uma central de serviços e em algumas agências, entre 1989 e 1995. - Cineasta: Foi escriturário-caixa na mesma unidade, uma agência, entre 1989 e 1997. Percepções sobre QVT: - Professora: QVT está ligada à noção de felicidade pessoal. Significa ter remuneração suficiente para atividades que lhe trazem felicidade, como comprar um livro ou sair com os amigos, por exemplo; ter certa estabilidade, poder viver uma rotina não monótona de trabalho, com satisfação pessoal nas atividades que realiza; o trabalho, para ter um

significado deve estar ligado ao bemestar e ao auto-reconhecimento. - Dentista: QVT é ter autonomia, poder trabalhar sem vigilância, ter flexibilidade de horário e realização profissional. - Cineasta: QVT está ligada à saúde no trabalho, nível de stress aceitável, carga de trabalho equilibrada e remuneração satisfatória. Decisão de trabalhar na instituição financeira: - Professora: A decisão teve relação com a carga de trabalho equilibrada (seis horas diárias), com a estabilidade de um emprego público, status (disputa intelectual na seleção) e salário superior aos oferecidos no mercado. - Dentista: A decisão aconteceu somente por motivos financeiros, ou seja, ter um salário para pagar os estudos. - Cineasta: A decisão teve relação com a impossibilidade da família em financiar os estudos universitários. O concurso para trabalhar no banco viabilizou o custeamento do curso superior em publicidade. Influência da QVT na decisão de trabalhar na instituição: - Professora: Admite a influência, pois buscava um bom clima organizacional, onde as pessoas fossem respeitadas, com uma quantidade de trabalho menos exploradora e essa era a imagem projetada pela instituição na época. - Dentista: Entende que a QVT influenciou essa decisão somente na medida da garantia de pagamento dos estudos, o que não condiz com sua noção real de qualidade de vida. - Cineasta: Admite alguma influência, mesmo que inconsciente, uma vez que optou entre esse e outro trabalho em uma companhia aérea. Os fatores considerados foram a proximidade de sua residência, a carga horária de seis horas diárias, finais de semana livres e alguns benefícios oferecidos pela instituição. Atendimento das necessidades de QVT na instituição: - Professora: Entende que no começo da sua vida profissional na instituição as necessidades de QVT foram

57 atendidas, pois o clima organizacional que buscava realmente existia. Constituiu amizades no trabalho e isso tinha certa importância na rotina. Porém, depois de certo tempo, sentiase frustrada e com seu potencial desperdiçado, pois as promoções não aconteciam por mérito. - Dentista: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. Não tinha expectativas quanto a esse fator e não se permitia refletir sobre o assunto; pautava-se em uma visão de futuro com QVT fora do banco. - Cineasta: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. A rotina de trabalho incluía movimentos repetitivos constantes. Adquiriu LER (Lesão por Esforços Repetitivos) e chegou a ficar de licença médica. Decisão de sair da instituição: - Professora: Decidiu aderir ao PDV após a privatização porque a imagem que tinha da organização já não era a mesma de quando ingressara. O símbolo cultural da família banespiana, que incluía clube, colônia de férias etc., tirava a privacidade. O trabalho rotineiro era realizado em troca de remuneração e estabilidade. Após a privatização, a estabilidade já não existia. Então, o salário já não bastava. - Dentista: Decidiu aderir ao PDV porque já tinha terminado os estudos e montado consultório próprio. Na época, trabalhava pela manhã no banco e à tarde no consultório. Saiu em busca da realização do sonho e consolidação da nova carreira. - Cineasta: Decidiu aderir ao PDV porque queria investir na carreira escolhida no curso superior (publicidade) e buscar realização profissional. Trajetória de carreira após o desligamento - Professora: Graduada em história, cursou o mestrado em lingüística e foi trabalhar como professora em uma faculdade, em cursos tecnológicos e de graduação. Hoje, além dessa atividade, atua como consultora em educação corporativa em uma instituição financeira, onde aproveita a experiência do trabalho no Banespa.

- Dentista: Dedicou-se à profissão de cirurgião dentista, trabalhando em consultório próprio. - Cineasta: Durante algum tempo trabalhou em uma produtora de cinema sem remuneração. Fez um curso de cinema em Cuba, foi assistente de vídeo e hoje é 2o assistente de fotografia em filmes publicitários, curtas e longasmetragens. Influência da busca de QVT na decisão do desligamento: • Todos os entrevistados são enfáticos em afirmar total influência. - Para a professora, na época do desligamento, a carga de trabalho de gerente era exaustiva (14 horas diárias), com metas insuportáveis e muita competição. Sentia necessidade de ter um trabalho socialmente mais importante, que proporcionasse mais auto-estima profissional. - Para o dentista, toda a expectativa em relação a QVT estava depositada em começar a trabalhar somente na profissão escolhida. - Para o cineasta, apesar de sofrer de LER, continuava digitando seis horas por dia, ou mais, sem intervalos, o que prejudicava sua saúde. Comparação entre a QVT na instituição e na atividade atual: • Todos são enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que trabalhando no Banespa. - Para a professora, na atividade atual há maior valorização intelectual, rotina menos exaustiva, com flexibilidade de horário, que permite contato com pessoas interessantes. - Para o dentista, no banco não conseguia ter autonomia e flexibilidade de horário, fatores condizentes com o que considera QVT e que encontra na atividade atual, apesar de ter mais responsabilidade com os resultados do trabalho. - Para o cineasta, há o sentimento de maior realização profissional na atividade atual, além de maior compensação monetária e intelectual Influência da busca de QVT na trajetória profissional atual e em possíveis mudanças de trajetória: • Todos são enfáticos em afirmar

que a QVT tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória. - Para a professora, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão diretamente ligadas a “fazer o que gosta”, independente do status ou da estabilidade oferecida pela empresa. Entende que a estabilidade está em sua capacidade profissional. - Para o dentista, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas à conciliação do trabalho com passeios, amizade, esporte etc.. Descarta a hipótese de seguir uma carreira que não atenda o que considera QVT. - Para o cineasta, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas ao equilíbrio da carga de trabalho, ao nível de stress e à remuneração. Afirma sempre considerar a possibilidade de trabalhar menos com uma remuneração maior, sem prejuízo à saúde. Análise dos Resultados e Achados do Estudo A análise de conteúdo de tipo classificatório permite examinar as respostas a questões abertas. Com essa técnica é possível classificar as relações psicológicas que um indivíduo mantém com um objeto (BARDIN, 1977, p.59). Na pesquisa em foco foi possível estabelecer associações para identificar as relações psicológicas entre os entrevistados e a instituição financeira estudada. A classificação foi definida nesta pesquisa em de afeto, financeira e profissional. Essa classificação foi útil na análise da relação entre QVT e Auto-Gestão da Carreira. Foi possível deduzir que a professora tinha relação de afeto com a instituição. Essa dedução se deve à identificação de frases durante a entrevista, como por exemplo, “o trabalho era muito rotineiro e já não atendia mais às minhas expectativas, mas continuava vendo os amigos e, durante certo tempo, não sentia aquilo como se fosse um trabalho” ou “após a privatização, a organização já não era mais nada daquilo que eu imaginava”. O dentista tinha relação financeira

58 com a instituição. Algumas das frases que identificam essa dedução são: “decidi trabalhar no banco, pura e simplesmente por motivos financeiros” ou “o banco me proporcionava qualidade de vida só na medida em que garantia o pagamento dos meus estudos”. O cineasta tinha relação profissional com a instituição. Como exemplo, é possível identificar as seguintes frases: “apesar de sofrer de LER, além do caixa, fazia digitação, então digitava seis horas por dia sem parar, ou mais, sem receber horas extras” ou “aderi ao PDV porque ali não havia mais condições de continuar trabalhando”. Segundo Bardin (1977), para a análise a questões abertas, “convém formular hipóteses” (p.60). Com o estabelecimento da classificação proposta foi possível testar e confirmar a hipótese central deste trabalho de que “a adesão a Programas de Desligamento Voluntário e as conseqüentes mudanças de trajetória profissional estão associadas à

insatisfação com a Qualidade de Vida no Trabalho”. Foi possível deduzir que as três relações sugeridas – de afeto, financeira e profissional – têm relação com a noção de QVT dos entrevistados e com a adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional. No caso da professora, a relação afetiva é condizente com sua percepção sobre QVT, que inclui – além de bem-estar, auto-reconhecimento e satisfação pessoal – a possibilidade de sair com amigos, proporcionada pela remuneração. Na decisão de adesão ao PDV e consequente mudança de trajetória profissional foi considerada a carga excessiva de trabalho, que dificultava a vida social tanto fora do banco quanto durante o expediente, pois as metas e a competição dificultavam a convivência. Há então como supor o rompimento do afeto com a instituição, representado pela convivência social e pela imagem constituída da organização, que era vista como facilitadora dessa

convivência. Para o dentista, a relação puramente financeira é confirmada na contradição entre a sua percepção sobre QVT – que inclui autonomia, flexibilidade de horário e realização profissional – e o trabalho que realizava no banco. A decisão de adesão ao PDV aconteceu no momento em que os estudos estavam concluídos e o consultório montado, com possibilidade real de manutenção das despesas. Houve então o rompimento da necessidade de manutenção da relação com a instituição e a possibilidade de buscar QVT na nova trajetória profissional. Para o cineasta, a relação profissional está implícita no fato de que, apesar da sua noção de QVT estar ligada – além do nível de stress e da carga de trabalho equilibrada – à saúde no trabalho, continuava trabalhando com digitação no banco, apesar de sofrer de LER. A decisão de adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional teve relação – além da busca de satisfação

59 profissional – com a necessidade de preservação da saúde, impossibilitada pela instituição. Conclusões Kilimnik e Castilho (2004), ao tratar da importância do trabalho e da QVT, afirmam que “tornar-se bem sucedido na profissão e gostar do que se faz no trabalho é muito mais importante para a nossa geração do que jamais foi até então” (p.167). O estudo de caso apresentado confirma esta tendência, já que para os entrevistados a Qualidade de Vida no Trabalho está diretamente associada à auto-realização. Nas três entrevistas foi possível constatar que há coerência entre a percepção pessoal sobre QVT e a transição de carreira. A Auto-Gestão de Carreira é uma tendência forte no contexto socioeconômico em que vivemos, sendo estudada e recomendada em Gestão de Pessoas há várias décadas. Segundo Kilimnik et.al. (2004), Tradicionalmente, poucos indivíduos mudavam de emprego ou de carreira durante o curso de sua vida, mas, hoje em dia, isso ocorre com muita freqüência, sendo que uma boa parte é obrigada a fazê-lo e não está devidamente preparada para tal (p.14). A afirmação acima é condizente com a conclusão de Dutra (2002a) de que “há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado quanto pelo fato de não terem tido nenhum estímulo ao longo da vida” (p.101). Nas entrevistas apresentadas é possível perceber que apesar da aparente “situação de conforto” gerada pela estabilidade, típica do trabalho em instituições com características de empresa pública, a possível “falta de preparo” para mudar de emprego foi superada pela busca de condições de trabalho mais gratificantes, especialmente entre os dois entrevistados que aderiram a PDV’s anteriores à privatização, pois após a venda da instituição essa situação de “conforto” já não era uma realidade. Porém, nos três casos, devido à Intervenção Federal, a situação era condizente com o

momento de crise, considerado por Dutra (2002a) um dos momentos em que as pessoas se tornam naturalmente mais preocupadas com sua carreira, o que costuma propiciar a predisposição para mudanças profissionais. Decisões de transição profissional como as apresentadas neste artigo demonstram como a Auto-Gestão de Carreiras é importante. Por outro lado, cuidar de sua empregabilidade não é apenas uma obrigação do trabalhador, mas também um direito. A empresa é co-responsável pela carreira e pelo bem-estar do indivíduo. Como explica Chanlat (1996), uma carreira só é possível pelas oportunidades que a sociedade, seus valores e seus aspectos conjunturais oferecem. Ela depende das aberturas profissionais oferecidas pelo mercado de trabalho. E conclui: “não se pode, realmente, falar de carreira, hoje em dia, sem considerar as dinâmicas sociais subjacentes.” (ibid., p.20). Na análise das entrevistas foi possível perceber que a mudança de carreira inclui, além de imposições da instituição, necessidades pessoais de auto-realização, uma vez que todos os entrevistados partiram para profissões completamente diferentes da exercida na instituição financeira. A busca por QVT certamente tem relação com essas escolhas, uma vez que todos afirmaram que a Qualidade de Vida no Trabalho tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória. Considerando que “um trabalho inadequado reduz, de algum modo, a percepção de qualidade de vida como um todo” (Kilimnik et.al., 2004), é possível concluir que, entre os entrevistados, durante o trabalho na instituição, essa redução da percepção foi uma realidade, pois apesar de todos serem enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que na exercida na instituição estudada, os três permaneceram longos períodos trabalhando no banco: a professora trabalhou por 14 anos, o dentista 6 anos e o cineasta 9 anos. Esta distorção leva à constatação de que a QVT não é o único fator influente nas decisões relacionadas à carreira;

há outros fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida. No caso dos bancários, Blass (1992) concluiu em seu estudo sobre a greve da categoria de 1985 que “a idéia de passagem nos bancos públicos relaciona-se muito mais com o término do curso superior. O projeto de abandonar o banco modifica-se mediante as dificuldades de inserção no mercado de trabalho com os mesmos patamares salariais (...) configurando a situação profissional que se convencionou chamar de ‘provisório definitivo’” (p.43). Além da “redução de percepção” acima mencionada, esse contexto provavelmente influenciou a longa permanência dos entrevistados na instituição, porém não impossibilitou a concretização de outras perspectivas mais próximas ao que consideram QVT. Pela análise das entrevistas, é clara a influência da QVT no desligamento da instituição financeira em foco. Desta forma, é possível inferir que a Qualidade de Vida no Trabalho tem forte influência nas escolhas relacionadas à carreira, não sendo, entretanto, o único fator destas decisões. Apesar das limitações decorrentes da individualidade das respostas dos entrevistados e da possibilidade de influência do entrevistador, este estudo traz como contribuição à área de Administração de Empresas, especialmente à área de Gestão de Pessoas, a associação entre QVT e Auto-Gestão de Carreiras, especialmente em situações de transição profissional.

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Na lavanderia, a roupa com manchas trazida pelo cliente ou não, removidas na lavagem, são pontos críticos da atividade, principalmente as não imediatamente identificadas. A tecnologia desenvolve e lança no mercado produtos para uso pessoal, alimentícios, de cosméticos, higiene, limpeza, medicamentos, etc., que são cada vez mais utilizados por todos os segmentos da sociedade, de uso contínuo ou intermitente. Estes produtos podem contribuir para o surgimento de manchas em roupas e, consequentemente, dificultar a sua remoção somente pelo processo de lavagem. Influência do tipo de fibra têxtil na sujidade A capacidade de um detergente, para remover sujidades, não depende somente dos fatores da sujeira, mas também do tipo de substrato têxtil. As fibras têxteis, que têm um elevado teor de cálcio na sua superfície (por exemplo, algodão), comportam-se de forma muito diferente do que aquelas com baixo teor de cálcio (por exemplo, fibras sintéticas). O tipo de fibra tem uma influência no grau de hidrofobicidade, hidrofilicidade, molhabilidade e na extensão da remoção de sujidade.

A composição do detergente, contendo inibidores de incrustação, aumenta o poder de limpeza e a remoção das sujidades. A Física e a Química, no processo de lavagem, demonstram claramente, em termos de remoção de sujidade, os diversos efeitos que os agentes complexantes e tensoativos têm sobre uma série de fibras. Estes exemplos demonstram a forma sinérgica com a qual os surfactantes e agentes complexantes são complementares, não só no caso de sujidades mistas, mas também no que diz respeito à remoção das sujidades, a partir de diferentes fibras têxteis. Para lavar roupas e, principalmente, para remover manchas provocadas por sujidades, que não foram eliminadas nas lavagens, a ciência é um fator fundamental na seleção dos métodos, processos e produtos. O empirismo provoca despesas e pode provocar danos irreversíveis aos tecidos. Consulte sempre um especialista. A evolução e o bem-estar produzindo manchas A contribuição tecnológica dos produtos para a saúde, beleza, etc. continua avançando, inovando e deixando a lavanderia com graves problemas, principalmente

se alguns desses “produtos” provocarem “novas e desconhecidas” manchas nos tecidos. Os hábitos e costumes dos usuários são fatores fundamentais para provocar ou evitar essas manchas. Remover manchas é, sem dúvida, o maior tormento da lavanderia e, pensando nisso, catalogamos alguns métodos, processos e produtos e os procedimentos indicados pelos fabricantes de produtos químicos e as “descobertas” ocorridas na lavanderia, para remoção de manchas. As manchas catalogadas foram pesquisadas em manuais técnicos dos fabricantes, lavanderias industriais e profissionais da área, com ênfase especial a duas empresas: a Henkel e a Áurea Industrial. Embora a tecnologia química (dos produtos de lavanderia) evolua continuamente, não é possível admitir a existência de um produto especifico destinado à remoção de manchas ou da maioria das manchas Normalmente, utilizam-se produtos convencionais à lavagem; ou outros, tais como álcool, solvente, acetona, etc. A mancha mais facilmente removida, pela sua característica química

Hidrofobicidade: está associada à sua baixa/nenhuma afinidade com a água, ou seja apolar. Hidrofílicidade: está associada à sua maior/total afinidade com a água, ou seja, polar. Molhabilidade: habilidade de um líquido “molhar” uma superfície sólida. O grau de umectação (molhabilidade) é determinado por um equilíbrio das forças de aderência e coesivas.

definida, é a de ferrugem. Essa mancha poderá ser removida facilmente com o produto “tiraferrugem”. O processo de remoção de manchas numa lavanderia efetuase, normalmente, nas operações de lavagem manual ou no molho. É com certeza o processo mais oneroso e por vezes não satisfatório. Gasta mais insumos, mais tempo e pode ocorrer o dano na peça Devemos considerar algumas regras básicas para a remoção de manchas, pois, se nenhum cuidado for exigido, fatalmente teremos a mancha e o tecido danificado (desgastado ou desbotado). É necessário, principalmente, um treinamento especializado para a aplicação dos produtos na remoção de manchas, uma vez que, normalmente, as concentrações, nessa operação, são muito altas e podem danificar irreversivelmente o tecido. A maneira encontrada para corrigir esse problema é evitar que certas manchas (de difícil remoção) possam ocorrer. É importante buscar essas origens e, consequentemente, corrigir os hábitos ou os abusos. A lavanderia pode orientar o cliente sobre manchas que podem ser evitadas, como por exemplo manchas de arraste (quando a peça é arrastada no piso).

Cuidados na remoção de manchas A remoção de manchas não é um sistema definido apenas com a seleção de produtos e processo. A experiência também pode determinar o sucesso da remoção de manchas, pois essa operação exige tecnologia, conhecimento e tempo de ação dos produtos. Na remoção de manchas, por vezes é necessário repetir o processo de remoção ou até combinar alguns produtos e processos. A experiência é fundamental na observação dos riscos dos danos no enxoval. Independentemente do processo utilizado para a remoção de mancha, é necessário que, para reduzir os danos físicos e químicos no enxoval, cada peça seja enxaguada, acidulada e amaciada. A remoção das manchas requer uso

prolongado de produtos químicos e, portanto, medidas de segurança ocupacional devem ser aplicadas. A utilização EPI é importante, assim como os procedimentos para descarte desses produtos ou soluções no meio ambiente. Os fabricantes de produtos químicos podem (devem) apresentar as Fichas de Emergência (FE) e as Fichas de Informação de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ), com informações sobre os riscos aos usuários e sobre os métodos de neutralização dos efeitos degradantes à natureza, pela descarga direta dos produtos no meio ambiente. Procedimentos para evitar mancha São cinco passos importantes para evitar-se uma mancha: a) identificar, tecnicamente, as fontes de manchas; b) verificar se as fontes podem ser originadas por negligência, imperícia ou imprudência dos manipuladores da roupa. O treinamento e o comportamento da equipe podem contribuir para a redução da incidência de manchas; c) avaliar se o tipo de tecido é compatível com a utilização do mesmo. Tecidos coloridos, não resistentes às temperaturas, etc., não podem ser utilizados em ambientes de alto índice de manchas, que são removíveis por produtos em altas temperaturas; d) registrar e controlar a origem da mancha, se ocorre na hotelaria ou na lavanderia. O registro e o controle são

Manchas na roupa ferramentas de apoio à gestão, pois contribuem para verificar se existem pontos de risco e se são passíveis de redução/eliminação; e) criar indicadores de qualidade e auditar se os procedimentos técnicos e comportamentais estão contribuindo para a redução das manchas. Evitar peças manchadas é um procedimento que deve ser conduzido por toda a equipe da hotelaria e da lavanderia. Essa acão deverá ser preventiva. Não se removem manchas sem danificar os tecidos. Qualquer que seja o procedimento, ele sempre provocará desgaste nas fibras. Algumas manchas abaixo podem ser evitadas, pois, além de serem consideradas de difícil remoção, o método e o uso de produtos para essas manchas são agressivos aos tecidos: • arraste; • clorexidina; • corantes; • gorduras; • graxas e óleos lubrificantes; • tintas de caneta; • tinturas, etc.

Cuidados podem reduzir/eliminar esses tipos de manchas e contribuir com a vida útil dos tecidos. Procedimentos para remoção de manchas • verificar o tipo de mancha; • classificar a roupa por tipo de mancha, cores e fibras; • verificar as instruções na etiqueta do fabricante do tecido; • testar a firmeza da cor em amostras do tecido; • evitar ressecamento da mancha: o molho evita o ressecamento; • molhar o tecido com água fria – nunca água quente (> 60º. c); • evitar a lavagem convencional com outras peças não manchadas; • escolher e orientar sobre qual o tipo de produto para remoção da mancha; • solicitar informações claras e objetivas dos fabricantes de produtos; • evitar “mágicas”.

Rotina de remoção de manchas em “molhos”: • molhar o tecido imediatamente; • selecionar o produto químico; • preparar o molho (solução do químico); • colocar a roupa na solução; • aguardar o tempo de molho; • verificar o resultado; • repetir se necessário. IMPORTANTE – Recomendamos: • evitar os molhos prolongados e as soluções concentradas de produtos; • intercalar a remoção das manchas sempre com enxágues; • cuidado ao misturar produtos: podem ocorrer reações com risco ao homem e ao substrato (tecidos);

• evitar que as peças passem no secador ou calandra manchadas; • verificar a probabilidade de haver sangria das cores; • lavar bem os recipientes, após uso • não misturar produtos puros ou concentrados; • evitar ações “mágicas”. IMPORTANTE Uso de alvejantes clorados em lavanderias: algumas manchas podem ocorrer durante o processo de lavagem em peças pessoais, domésticas ou industriais pelo uso de alvejantes clorados (hipoclorito, água sanitária, cloro orgânico) em pias e bancadas. mesmo sem o uso do cloro nesta lavagem específica. Alguns resíduos de cloro não neutralizados podem manchar peças de roupas coloridas. Recomendamos: que os ambientes estejam separados fisicamente (com cloro e sem cloro); que o ambiente seja acidulado (acidulantes) após o uso de alvejantes clorados; aplicar a fita de teste de cloro, para verificar se a superfície ficou isenta de cloro Principais removedores de manchas: • Acetona; Álcool • Ácido Cítrico; Ácido Fosfórico; Ácido Fluorídrico; Ácido Oxálico • Ácido Peracético; • Ácidotricloro – Cloro Orgânico em pó; • Bissulfito de Sódio; Hidrossulfito de Sódio; Tiossulfato de Sódio; • Enzimas ou produtos enzimáticos; • Hipoclorito de Sódio; Peróxidos de Hidrogênio; Perborato de Sódio; • Permanganato de Sódio; • Querosene; Tolueno; Varsol; Xilol Produtos químicos podem provocar danos ao ser humano, a superfícies (tecidos, equipamentos, bancadas, etc.) e ao meio ambiente. O manuseio inadequado por negligência, imprudência ou imperícia do produto químico pode levar à punição “justa causa”. Portanto: somente profissionais especializados podem recomendar o uso e a aplicação e a manipulação dos produtos químicos. Qualquer outra forma pode ser considerada como exercício ilegal da profissão.

Eficiência e sustentabilidade energééca Sua lavanderia precisa reduzir custos de produção? Precisa melhora o rendimento do processo? Precisa ser sustentável? Inspeção de caldeiras, vasos de pressão e tubulações Calibrações de válvulas de segurança e instrumentos Medição de vazão de vapor, água e outros fluídos Auditoria energééca em sistemas de vapor e ar comprimido Diagnósscos e gerenciamento de purgadores de vapor Projetos de instalações de vapor, ar comprimido e outros fluídos Estudos de viabilidade de recuperação e aproveitamento térmico Treinamentos técnicos Serviços de construção e montagem Instalação e reparos de isolamento térmico Manutenção e assistência técnica de válvulas, purgadores e acessórios

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