Revista 9 jun ago set 2017

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Revista

Ano 3 n. 9 - Trimestral - Jun/Ago/Set de 2017

Liderança não e um cargo, é uma responsabilidade.

Peter Drucker

Ergonomia Trabalho digno CLT: O que todo mundo deve saber.

Treinar

Motivar

Liderança e gestão Orientar

Mobilizar

Cobrar

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Expediente:

Parceria Revista Planeta Lavanderia. A primeira revista eletrônica para lavanderias do Brasil. Objetiva potencializar o conhecimento e as relações de negócios entre fornecedores de equipamentos e insumos utilizados nas lavanderias domésticas, industriais e especialidades no Brasil em prol do desenvolvimento do segmento.

Direção Geral: IEP - Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias.

Conselho Editorial: Walter Stort Junior; Roberto Maia Farias

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12 motivos mais comuns de demissões por justa causa e suas consequencias

Comercial/Marketing e Publicidade: IEP - PLANETA LAVANDERIA Rua Calc. Antares (Centro de Apoio) , 272 Sala 04 Santana de Parnaiba – SP EMAIL: mkt@planetalavanderia.com.br (11) 987252342 Whatsapp Os artigos publicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu contéudo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

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Estilo de liderança

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Justa causa é a pena de morte do emprego e do trabalhador

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CLT: Conheça seus direitos e deveres

14 Furto manual de documentos até sofisticadas fraudes online

Acesse nossos sites: www.portaldalavanderia.com.br www.planetalavanderia.com.br

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Planejamento estratégico dentro do conceito de administração

29 Jornalista responsável: Jornalista Roberto Maia Farias. (MTE 3543/CE)

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Sujidade presente e invisibilidade resultante: Produção do desgaste de trabalhadores em uma lavanderia hospitalar

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Liderança: administração dos sentidos

Cuidados na remoção de manchas em tecidos

A influência da gestão de pessoas no desempenho empresarial através do perfil do líder

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Consultoria é um serviço de aconselhamento contratado, para identificar e diagnosticar problemas organizacionais e sugerir ações de melhoria e cura da doeça empresarial.

O consultor é um agente que, por sua competência (conhecimento, habilidade e atitude), adquirida ao longos anos (qualificação e expertise) pode visualizar falhas técnicas e/ou comportamentais e assim sugerir novos métodos, processos, produtos e gente, gerando uma formatação produtiva e, consequentemente, rentável.

O editorial desta edição aborda a consultoria como um grande parceiro para a atividade lavanderia. Não é fácil realizar um trabalho (na lavanderia) que nunca tem fim. Todo dia se lava e se dobra a mesma peça de roupa.

Aos empresários cabe o “filtro” da escolha de seus fornecedores e clientes. Todos devem ser rentáveis.

Fornecedores devem fornecer bons produtos e clientes devem pagar bem pelo serviço realizado.

Os consultores podem, enquanto o empresário corre para “matar o seu leão diário”, analisar, investigar e implementar ações que podem domesticar o leão e virar o jogo.

Não acredita? Pergunte a quem contratou um bom consultor se o mesmo ficou satisfeito com os resultados? Eu disse: um bom consultor.

Pela competência. Não existe outra forma de seleção.

Custa caro?

Se optar pelo preço, com certeza vai custar caro. Se optar pela qualidade será vantajoso.

Como avaliar se posso pagar um consultor?

Simples, verifique quanto será economizado após a consultoria.

Como identificar um bom consultor?

Pelo histórico, pela competência, pela formação e principalmente pela ética.

Não busque um “amigo” ou alguém somente com experiência de tempo de vida. Experiência talvez voce tenha mais. Busque pela competência.

Os estudos sobre a teoria dos estilos de liderança, referem-se a três estilos.

São eles: autocrática, democrática e liberal.

Vejamos algumas características e particularidades deles.

A finalidade deste artigo é estudar a relação do líder com seus subordinados e observar de que maneira o líder orienta sua conduta e seu estilo de liderança.

Tem ainda a finalidade de expor as características e personalidades dos estilos de liderança.

Abaixo, pode-se observar algumas características relacionadas a cada estilo de liderança citado.

AUTOCRÁTICA • O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; • O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; • O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; • O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Como contratar um consultor?

Para minimizar o risco da contratação, verifique antes qual o seu problema, se for financeiro, busque consultores especializados em finanças, se for produção busque consultores especializados em produção.

Estilos de Liderança: Qual devo focar?

Estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal

Editorial Consultoria

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Contrate um consultor pela competência e não somente pelo preço.

DEMOCRÁTICA • As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; • O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; • A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro

tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; • O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.

• O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

LIBERAL • Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder; • A participação do líder no debate é apenas esclarecendo que este poderia fornecer informações desde que as pedissem; • Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo.

Absoluta falta de participação do líder; • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; • O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Um estudo, Segundo POSSI (2006, p.45), White e Lippitt, feio em 1939 para Para Chiavenato (2006, p.18-19): “A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”.

Guilherme Metidiere Corrêa verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas apresnetou os seguintes resultados: Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas. A direção de cada grupo era desenvolvida pôr líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.

As conclusões da pesquisa foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as "exigências" de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes.

As crianças expostas ao líder autocrático demonstraram forte tensão e frustração. Além disso, a agressividade do grupo foi aumentada assustadoramente.

As crianças do grupo não formaram grupos de amizade e nem tinham iniciativa para nada. Na execução das tarefas, não demonstram satisfação e o trabalho só era exercido se o líder estivesse presente junto ao grupo, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e as crianças do grupo expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo explosões de indisciplina e de agressividade.

Com as crianças do grupo de liderança democrática, a experiência já foi bem melhor. Houve um bom relacionamento entre as crianças e o líder, além da formação de grupos de amizade e relacionamentos.

As crianças se mostraram mais responsáveis, exercendo suas atividades mesmo na ausência de seu líder. O trabalho teve um ritmo mais suave e seguro.

Muito diferente do grupo anterior, as crianças que estavam na presença de um líder liberal, o grupo teve uma atividade intensa, porém sua produção foi baixíssima.

Houve muita perda de tempo e discussões, e a maioria voltada para

6 motivos pessoas, ou seja, nada relacionado ao trabalho em si.

Por esse motivo as poucas tarefas desenvolvidas eram feitas ao acaso.

Pode-se notar no grupo um agressivo individualismo e pouquíssimo respeito em relação ao líder.

Com essas conclusões, pode-se observar que a liderança é uma influência interpessoal.

Nesse caso, a influência nada mais é que a força psicológica que uma pessoa exerce sobre outra. Isso faz com que o indivíduo (liderado) modifique seu comportamento seguindo orientações e exigências de seu líder.

Geralmente os líderes utilizam de poder, influência e autoridade para conseguirem persuadir pessoas ou até mesmo grupos a realizar as atividades conforme seu desejo ou necessidade.

O mais importante, no entanto para que se exerça a liderança é que o indivíduo tenha conhecimento, informações e segurança sobre o que está fazendo, pois assim certamente

seu poder de persuasão será ainda maior.

Sem conhecimento, as decisões do líder podem não dar em nada, ou pior ainda, podem levar a prejuízos, derrotas e perdas irreparáveis.

Para Chiavenato (2006, p.18-19): "A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em

todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar".

A liderança não deve ser uma maneira de conduzir objetivos conhecido para caminhos desconhecido.

A liderança deve ser um maneira de conduzir desconhecido para objetivos conhecidos.

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Os 12 motivos mais comuns de demissões por justa causa e suas consequências A demissão por justa causa está prevista em lei, e disso a maioria das pessoas sabe.

Mas quais as situações que podem levar a essa ação extrema, que retira do funcionário as indenizações por rescisão e benefícios como o saque do FGTS? A ideia é de que só casos extremos possibilitam esse tipo de providência, porém alguns deles são bastante comuns no cotidiano profissional.

Para saber o que pode e o que não pode ser feito sem risco de "justa causa", ou seja, como você deve se comportar como funcionário, busque se inteirar do código de ética e de conduta da companhia assim que for contratado.

As empresas devem ter regras muito

claras, portanto, tome conhecimento delas assim que for possível.

Motivos mais comuns As hipóteses de justa causa estão elencadas no artigo 482 da CLT, existindo algumas em outros dispositivos legais.

Veja os 12 motivos mais comuns de demissão por justa causa no País, de acordo com os especialistas consultados pelo Brasil Econômico e entenda cada um deles: 1. Ato de improbidade: Causa dano ao patrimônio empresarial ou de terceiro em razão de comportamento do empregado no exercício de seu trabalho com o objetivo de alcançar vantagem para si ou para outra pessoa.

Exemplos: roubar, marcar cartão de

Ana Lis Soares Brasil Econômico ponto de outro colega de trabalho ausente, justificar faltas com atestados médicos falsos etc.

2. Incontinência de conduta ou mau procedimento: Atos diretamente ligados à conduta do empregado contra a moral, seja do ponto de vista sexual ou de um modo geral, prejudicando o ambiente do trabalho.

Exemplos: ofensas diárias aos colegas e/ou subordinados, atos libidinosos dentro da empresa, a usar o veículo fornecido para o trabalho em benefício próprio sem autorização do empregador.

8 3. Negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador: Quando ato constituir concorrência à empresa ou se for prejudicial ao serviço, feito sem autorização do empregador, por escrito ou verbalmente.

Exemplos: abrir um negócio na mesma área e usar os contatos da empresa para a qual trabalho para captar clientes; oferecer o mesmo serviço prestado através da empresa, mas de forma particular cobrando valores mais baixos; negociar fretes “por fora”; efetuar vendas de produtos diversos durante a jornada de trabalho, entre outros.

4.

Condenação criminal do empregado: Havendo prisão definitiva por decisão judicial transitada em julgado, o contrato de trabalho estará rescindido por justa causa, ainda que a prisão não decorra de ato cometido dentro da empresa.

5. Desídia no desempenho das respectivas funções: Desatenção constante, desinteresse contínuo, desleixo com as obrigações contratuais, negligência e relapso, má vontade, omissão, desatenção e improdutividade de forma habitual.

Exemplos: desrespeito a horários, pouca produtividade, faltas injustificadas, produção imperfeita.

Beber ou consumir entorpecentes durante serviço pode levar à demissão por justa causa 6. Embriaguez habitual ou em serviço: Está diretamente ligado à embriaguez alcoólica não sendo incompatível se decorrente do uso de outras substâncias tóxicas ou entorpecentes.

Exemplos: ingestão de bebida alcoólica ou o uso de entorpecentes durante o expediente.

7. Violação de segredo da empresa: Passar a outrem informações sigilosas ou sem a expressa autorização do empregador, tais como projetos, patentes de invenção, fórmulas, métodos de execução.

Exemplos: divulgação da lista de clientes e potenciais clientes

Desídia no desempenho das funções com perda de desempenho constantes do banco de dados da empresa; divulgação de fórmula de produto da empresa.

8. Ato de indisciplina ou de insubordinação: Caracterizam-se pelo falta de cumprimento de regras, diretrizes, ordens do empregador, seus prepostos ou chefias.

Exemplos: fumar em local proibido mesmo existindo placa orientadora; entrar em local onde deva utilizar equipamento de segurança sem estar com os mesmos; desrespeitar os procedimentos definidos pela empresa.

9. Abandono de emprego: Deixar de comparecer ao trabalho sem qualquer justificativa por período superior a 30 dias, ou quando empregado trabalhar simultaneamente para outra empresa no mesmo horário. Neste caso, a empresa deve enviar comunicado por escrito (telegrama, carta com aviso de recebimento, notificação extrajudicial) solicitando o comparecimento do empregado ao trabalho, sendo que a negativa ou ausência de resposta do empregado caracterizará a justa causa.

10. Ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra colegas, ou ofensas físicas, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem: Caracteriza-se por ofensas físicas e morais contra colegas ou terceiros dentro do ambiente de trabalho.

Exemplos: falar mal do dono da empresa e dos colegas de trabalho, ainda postar ofensas ao empregador e colegas de trabalho em redes sociais, xingar e agredir outra pessoa fisicamente.

11. Ofensa moral (calúnia, injúria ou difamação) ou física praticada contra

o empregador ou contra superior hierárquico do empregador: Ao contrário da falta grave anterior, pode a ofensa se dar no meio ambiente laboral ou não.

Exemplo: empregado que discute com o superior hierárquico na fila de uma festa, partindo para agressão física. Da mesma forma, a legítima defesa, própria ou de outrem, afasta a falta grave.

12. Prática constante de jogos de azar: Doutrina não é unânime quanto à extensão da expressão jogos de azar.

9 A maioria afirma que pode ser qualquer jogo de azar, desde que praticado no âmbito do local de trabalho ou, se praticado fora, que repercuta negativamente no ambiente de trabalho.

Exemplo: empregado que faça jogo do bicho e ofereça aos colegas durante o trabalho.

Dúvidas frequentes Uma boa situação para ilustrar a importância da consciência sobre as regras da companhia para a qual se trabalha, é sobre o uso do celular, redes sociais e e-mail pessoal, algo

muito recorrente na rotina de todos.

Caso a empresa libere o uso durante o expediente, está tudo certo (claro que é preciso maturidade para a utilização equilibrada). Porém, se a empresa proíbe, o funcionário deverá acatar a ordem.

Hipóteses de justa causa estão elencadas no artigo 482 da CLT e outros dispositivos legais “Não existem leis que disciplinem o uso de celular no ambiente de trabalho, mas a jurisprudência e a doutrina trabalhista deixa claro que as horas do trabalhador pertencem

ao empregador. O empregado, então, deve respeitar as regras para manter a produtividade”, explica o advogado sócio do escritório Mascaro Nascimento Advocacia Trabalhista, Marcelo Mascaro Nascimento.

“No entanto, o uso do celular ou acesso a e-mail ou redes sociais não pode ser vedado quando o empregado estiver durante o intervalo para refeição e descanso, desde que o acesso se dê por aparelho do próprio empregado”, completa.

O advogado especializado em direito tributário, empresarial, processual,

10 empreendedorismo e constitucional, Gilberto de Jesus da Rocha Bento Júnior, lembra que são vários os motivos que explicam a demissão por justa causa. Porém, como a medida é extrema, torna-se fundamental que a empresa encaminhe comunicado por escrito do ato com cópia e aviso de recebimento, de preferência por telegrama, para garantir que o funcionário não gere constrangimento interno se recusando a assinar.

Os principais elementos que configuram a justa causa são: - Gravidade: O ato praticado será analisado para quantificação da pena (advertência, suspensão ou dispensa).

O empregador deverá evitar o excesso de punição, analisando se a falta cometida pelo empregado acarreta violação séria e irreparável das obrigações contratuais e/ou a constância de faltas leves.

Se o funcionário comete uma falta leve, essa advertência deve ocorrer tês vezes e, logo em seguida, a dispensa deve ser imediata. Se não dispensar imediatamente a justiça entende que ocorreu o perdão.

- Atualidade: A punição deve ocorrer tão logo se tome conhecimento do ato ou fato praticado pelo trabalhador.

- Imediação: Determina a vinculação entre o ato praticado e a punição.

Nesse universo também será considerada a proporcionalidade entre a falta praticada pelo empregado e a punição dada pelo empregador para não caracterizar abuso de poder.

Exemplo: um empregado chega atrasado – na primeira vez ele pode ser advertido verbalmente ou por escrito, mas se a situação continuar, ela pode ser entendida pela empresa como desinteresse contínuo do funcionário, caracterizando desídia no desempenho, justificando a demissão.

Assim, se o funcionário comete uma falta leve, essa advertência deve ocorrer três vezes e, logo em seguida

11 à terceira advertência, a dispensa por justa causa deve ser imediata. Se não dispensar imediatamente a Justiça entende que ocorreu o perdão.

Consequências Na dispensa com justa causa, ou seja, em uma das hipóteses do artigo 482 da CLT, somente são devidas as férias simples e vencidas, se houver, e o saldo de salário.

Isso significa que os principais malefícios para empregado demitido por justa causa é a perda do direito ao aviso prévio proporcional, às férias proporcionais e ao 13º salário proporcional, bem como FGTS com indenização de 40% e liberação das guias de levantamento do FGTS e do seguro-desemprego.

Caso o funcionário demitido por justa causa entenda que seu direito foi violado, ele pode fazer uma reclamação trabalhista.

Se for provado que não houve o preenchimento dos requisitos

requisitados, a demissão será revertida, e o empregado receberá todos os direitos de uma demissão sem justa causa.

http://economia.ig.com.br/ carreiras/2016-04-29/os-12-motivosmais-comuns-de-demissoes-por-justacausa.html

Justa causa é a pena de morte do emprego e do trabalhador Justa causa é um tema polêmico. Por esta razão a revista Planeta Lavanderia publica a opinião de outro especialista.

Veja a seguir no artigo “Direito do trabalho: os 13 motivos para demissão por justa causa”

Direito do trabalho: os 13 motivos para demissão por justa causa Entenda quais são os motivos que podem levar à demissão por justa causa no trabalho, quais são os direitos do trabalhador e quando é possível recorrer da decisão POR EDSON CALDAS

Existindo o fato “justa causa”, não demitir pode ser danoso ao clima organizacional

JUSTA CAUSA: "A PENA DE MORTE DO TRABALHADOR" (AGÊNCIA BRASIL) A temida demissão por justa causa não é tão comum quanto parece.

A rescisão do contrato de trabalho nestes casos só pode acontecer em razão de uma falta grave.

“A justa causa é considerada no mundo jurídico como a pena de morte do profissional", diz Maria Aparecida Menezes Silva, sócia do escritório Menezes Advogados.

Ao ser dispensado por justa causa, o funcionário perde boa parte de seus direitos trabalhistas.

Ao contrário do que muitos imaginam, o funcionário não precisa ser advertido antes da demissão por justa causa.

Essa é uma obrigação só nos casos mais leves, como atrasos sucessivos.

Em episódios de maior gravidade — como furto, agressão física e assédio moral ou sexual —, basta uma infração para o empregado ser demitido na hora.

Ainda assim, algumas vezes as

12 empresas acabam demitindo por justa causa em situações inadequadas.

Por isso, é importante conhecer as regras estabelecidas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

São 13 os casos definidos pela lei brasileira que permitem a demissão por justa causa. Época NEGÓCIOS ouviu especialistas em direito do trabalho e explica como funciona a lei e a revista Planeta Lavanderia transcreve esta entrevista.

Os motivos para a justa causa 1. Ato de improbidade: É cometer qualquer desonestidade com o objetivo de conseguir vantagens pessoais ou para terceiros.

Entram nesse grupo: adulteração de documentos, roubo e qualquer tipo de fraude.

Neste caso, não é necessário ter sido advertido ou suspenso antes. A demissão é imediata.

2. Incontinência de conduta ou mau procedimento: Nesta categoria, estão o assédio sexual contra colegas e a ofensa ao pudor — como ver pornografia no trabalho, por exemplo.

A dispensa também é imediata.

3. Negociação habitual sem permissão do empregador: É quando o empregado pratica uma atividade que acaba prejudicando a empresa para a qual trabalha ou resultando em concorrência para o negócio dela.

Exemplo: abrir um empreendimento na mesma área do empregador. A demissão pode ser imediata.

4.

Condenação criminal do empregado: Se o funcionário é condenado pela Justiça e não há mais como recorrer, ele pode ser demitido por justa causa. Mas só nos casos em que o empregado será, de fato, preso

e não poderá cumprir mais o seu contrato de trabalho. A dispensa, por consequência, é imediata.

5. Desídia no desempenho de suas funções: Ocorre quando o funcionário é negligente na realização das suas atividades, faltando ou se atrasando com frequência, por exemplo. Neste caso, no entanto, é necessário que o empregador adote outras medidas antes da demissão por justa causa.

“Se o trabalhador faltou três vezes seguidas sem apresentar atestado, já dou justa causa? Não é assim que funciona.

Apesar de a lei não prever procedimento taxativo, a jurisprudência exige que o empregador tenha certa benevolência e advirta o trabalhador ou o suspensa [antes da demissão]”, diz Maria Aparecida.

6. Embriaguez habitual ou em serviço: Se o funcionário chega alcoolizado

13 ao trabalho ou fica bêbado durante o expediente, pode ser mandado embora.

A embriaguez precisa ser provada por um exame médico. A demissão pode ser imediata.

7. Violação de segredo da empresa: É quando o empregado revela informações importantes (e sigilosas) sobre o local em que trabalha.

A companhia precisa comprovar o prejuízo que teve por ter aquele segredo violado e mostrar que o funcionário agiu com má-fé ao revelar aquelas informações. A dispensa também é imediata.

8. Ato de indisciplina ou de insubordinação: Indisciplina ocorre quando há a quebra de regras (verbais ou escritas) da empresa e do próprio contrato — aquelas aplicáveis a todos os empregados, esclarece Maria Aparecida Menezes Silva.

Exemplos: não usar determinadas roupas, não respeitar o horário de almoço ou não violar regras gerais relacionadas à tecnologia da informação, como uso do e-mail da empresa para fins pessoais.

Insubordinação, por sua vez, é a quebra de uma ordem direta dada

por um superior, seja ela verbal ou escrita.

Exemplos: deixar de fazer alguma tarefa passada pelo chefe ou não realizar alguma atividade inerente à função que o trabalhador exerce — o que também pode ser visto como desídia. Em ambos os casos, é recomendável a aplicação prévia de punições mais brandas.

9. Abandono de emprego: Segundo a jurisprudência, a falta injustificada no trabalho por mais de 30 dias já é caracterizada como abandono do emprego.

A demissão é imediata.

10. Ofensas físicas: Salvo em caso de legítima defesa (própria ou de outras pessoas), o trabalhador pode ser demitido imediatamente se agredir fisicamente um colega de trabalho dentro da empresa ou fora dela.

11. Ato lesivo da honra ou da boa fama: Caracterizado por agressão verbal e assédio moral. Serve para calúnia, injúria e difamação de colegas.

A dispensa é imediata. E, além da demissão, o agressor pode enfrentar um processo na Justiça.

14 12. Prática constante de jogos de azar: Referente à prática de jogos dentro da empresa. Também vale para fora do ambiente de trabalho, caso esteja atrapalhando o desempenho do funcionário durante a jornada. É recomendável, no entanto, a aplicação prévia de punições mais brandas antes da demissão.

13. Atos atentatórios à segurança nacional: Se devidamente comprovados em um inquérito administrativo, atentados à segurança do país podem gerar justa causa.

Exemplos: aliciar indivíduos de outro país para invasão do território nacional; importar armamento sem autorização; ou praticar sabotagem contra instalações militares, meios de comunicações e vias de transporte.

A demissão é imediata.

O empregado tem como recorrer?

Se a empresa aplicou demissão por justa causa quando não deveria, o trabalhador pode procurar um advogado e recorrer da decisão. O mesmo vale para quando a demissão por justa causa ocorreu antes do tempo devido: caso de uma dispensa por faltas ou atrasos sem nenhuma advertência antes, por exemplo.

Ficará a cargo do Judiciário decidir quem está certo.

Caso o empregador esteja errado, terá de pagar todos os direitos ao trabalhador, como se ele tivesse sido demitido sem justa causa. Em situações mais graves, em que houve dano moral ao trabalhador, é possível pedir também uma indenização na Justiça. “Para um empregador aplicar a justa causa, a falta tem de estar clara e inequívoca. Caso contrário, a chance de a Justiça do trabalho, que é bem protecionista, converter a justa causa para uma dispensa normal é bem expressiva”, diz a advogada Maria Aparecida Menezes Silva. http://epocanegocios.globo.com/ Carreira/noticia/2016/10/os-13motivos-que-podem-levar-demissaopor-justa-causa.html

Furto manual de documentos até sofisticadas fraudes online Marina Miranda Villanueva RJ: 2015

De furto manual de documentos até sofisticadas fraudes online, roubos de informações podem deixar a vida da empresa por um fio Divulgação

Informação é um ativo vital para a empresa. Não apenas por seu potencial de subsidiar a tomada de decisões estratégicas, mas pelo valor que ela pode ter no mercado negro.

A espionagem corporativa é uma realidade e pode se dar de diferentes maneiras, desde uma fotografia de um documento sigiloso até invasões de sistemas digitais e truques de engenharia social. Um estudo da consultoria PwC mostra que 32% das empresas brasileiras já sofreram com ações de cibercriminosos.

As repercussões de uma informação valiosa nas mãos erradas são imprevisíveis: vão desde um pequeno incômodo ou uma profunda crise.

"Se pegarmos o caso de uma startup ou de uma empresa de médio porte que esteja lançando um serviço ou produto inédito, um roubo de informações pode, sim, custar sua

consolidação ou até seu futuro", acredita Laurent Serafini, especialista em engenharia de segurança e sóciodiretor da Velours International.

Para ele, embora essa seja uma ameaça iminente, poucas empresas se protegem adequadamente em relação às suas informações. Em muitos casos não é necessário sequer um código complexo para invadir um sistema: basta levar um funcionário a clicar em algum link suspeito ou baixar um aplicativo falso para conseguir acesso privilegiado. "É importante que as empresas compreendam que o pensamento não deve ser o de 'se a crise vai acontecer', mas, sim, o de 'quando a crise vai acontecer' e se prepararem para isso", diz.

Confira abaixo a entrevista completa.

A segurança das informações é um tema que tem ganhado destaque nos últimos meses, principalmente agora, após a sanção das leis Carolina Dieckmann e Azeredo. Mas a segurança corporativa é ainda mais crítica, já que o vazamento de informações pode significar a falência.

Quais são as maiores falhas das empresas brasileiras nesse sentido?

Atualmente, o Brasil é o terceiro país mais afetado por atividade ilegal na internet (segundo pesquisa realizada pela Norton/Symantec), com o custo do cibercrime chegando a R$ 16

15

A informação é um ativo vital para a empresa pelo valor que ela pode ter no mercado bilhões anuais, ficando atrás apenas de China (R$ 92 bilhões) e EUA (R$ 42 bilhões).

Especialistas podem ser contratados por menos de U$ 400 dólares por dia para realizarem ataques pela internet. Outros dados, da empresa PricewaterhouseCoopers (PwC), apontam que apenas o cibercrime atinge hoje 32% das empresas brasileiras, superando problemas como corrupção e suborno.

Se pegarmos o caso de uma startup – ou seja, uma empresa que está nascendo e, portanto, lutando para conquistar seu espaço e crescimento – ou de uma empresa de médio porte que esteja lançando um serviço ou produto inédito, um roubo de informações pode, sim, custar sua consolidação ou até seu futuro. Na França, uma pesquisa revelou que metade das pequenas e médias empresas vítimas de roubo de informações pediu falência dois ou três anos depois do ocorrido.

Mais de 70% das empresas brasileiras ainda não contam com um sistema de segurança adaptado, e mesmo as que o possuem, focam apenas na proteção contra hackers ou crackers, sendo que boa parte desses crimes não exige tecnologia avançada e acontecem por falhas humanas na preservação de dados sigilosos.

Como exemplo, temos o picote ou até descarte errado de documentos, postagens de informações em redes sociais ou revelação de dados sigilosos a golpistas que usam de táticas como abuso de confiança, psicologia, manipulação ou identidade falsa, para obter de atendentes, secretárias e até porteiros, dados preciosos (até mesmo bancários) da empresa, sem que estes percebam.

Uma modalidade de fraude quase esquecida pelos empresários, mas ainda existente é a velha técnica manual de roubo de documentos e materiais. Uma Xerox, uma foto com o celular, o uso de um pen drive, são técnicas reais bastante utilizadas pelos golpistas neste sentido. É importante que as empresas compreendam que o pensamento não deve ser o de 'se a crise vai acontecer', mas, sim, o de 'quando a crise vai acontecer' e se prepararem para isso.

O gerenciamento de riscos é algo subestimado, já que o objetivo não é gerar lucros imediatos e sim evitar as perdas e danos à empresa?

Muitas empresas fazem o mínimo, ou seja, preocupam-se com segurança patrimonial pensando que nada vai acontecer, que o risco ligado, por exemplo, à perda de informações ou à imagem da empresa não são reais, e essa é a principal fraqueza. Aceitar a existência dos riscos (que é uma essência do empreendedorismo) é já lutar contra eles.

Hoje, dentro de um mundo com forte concorrência, a busca da informação estratégica é forte. Se precaver e evitar invasões, perda de dados, espionagem, e ter um plano de continuidade de atividade é um investimento alto sim, mas tem

um motivo fundamental: ajudar a empresa a não perder seus valores ou até a continuar a existir. Tentando economizar alguns reais, a empresa corre um risco fatal.

Além disso, a concorrência acentuada impõe que várias empresas se lancem em mercados difíceis, em zonas complexas, que aumentam os fatores de riscos. A gestão de riscos é prever o pior e se preparar devidamente para enfrentá-lo da melhor forma possível.

Estudos da Escola Central de Paris (renomada escola francesa de engenharia) demonstra que, para cada euro investido, sete euros são poupados durante uma crise, transformando o investimento em lucro.

Estar preparados impede despesas maiores com ações corretivas. Temos casos concretos no Brasil de clientes que já estão na fase de "apagar incêndio", que gastam mais dinheiro em segurança do que ganham com os negócios. Isso não é viável.

As empresas têm que entender que, hoje em dia, a segurança é

LAVANDERIAS LAVIN E LAVMAX Patrocinam evento de Hotelaria Hospitalar

16 um investimento normal e fixo das corporações, elas precisam disso para funcionar, e mais ainda no dia em que estiverem confrontadas com uma situação grave.

Imagine uma empresa que consegue manter um nível de atividade bom mesmo durante uma crise forte, que atinge, inclusive, seus concorrentes.

Ela vai se destacar e ganhar mercado.

Os ataques de criminosos virtuais contra empresas têm se tornado mais constantes e sofisticados no Brasil. Mas no final, é o fator humano que mais proporciona brechas, principalmente com o aumento no uso de dispositivos pessoais no trabalho.

Como lidar com esse problema, que é predominantemente subjetivo?

A prioridade é a formação. Estamos ministrando muitas palestras e cursos para que as empresas possam investir em treinamentos de seus funcionários. É fundamental ensinar aos colaboradores os riscos que eles podem trazer à empresa pelo uso de redes sociais (particulares ou profissionais) e pelos seus comportamentos. Os protocolos podem ser bons, mas de fato se o colaborador não os respeita, acabam se tornando ineficientes. A formação é, então, a base da solução.

O crime organizado tem se especializado em se aproveitar dessas falhas com técnicas especificas, como as do Social Engineering que, nas palestras aos nossos clientes, demonstramos, na prática, como acontece.

Mostramos como é fácil manipular uma pessoa dentro de uma empresa, conseguir dados normalmente confidenciais, desestabilizar um executivo ou cometer uma fraude.

Em um exemplo concreto e gravado, conseguimos, em 37 minutos, identificar a estrutura financeira de uma multinacional no Brasil, manipular uma secretária, e conseguir os dados bancários para fazer uma transferência e cometer uma fraude.

Nosso investimento: muito pouco tempo, um computador, algumas ferramentas públicas de pesquisa na internet e um telefone celular básico

comprado na Rua 25 de março. É claro que isso foi feito apenas como demonstração do que pode acontecer nesse universo de fraudes corporativas e quão rápido elas acontecem.

Internamente, as empresas têm que definir os protocolos específicos de acesso às informações e dados sigilosos. Esses protocolos devem ser elaborados nos planos gerais de segurança da empresa: quem tem acesso a que, quem pode olhar ou alterar documentos específicos, qual é a hierarquia em caso de problemas na empresa etc.

Sem esses dois fundamentos (treinamento e organização), as empresas correm sérios riscos. O que notamos no Brasil é que devido a um crescimento demasiado rápido, muitas empresas ainda não se prepararam e se adaptaram. Como consequência, são alvos da criminalidade.

O panorama no Brasil é bem diferente da França, principalmente por conta das diferenças na maneira como se encara a segurança da informação e a proteção contra cibercrimes.

Enquanto a França, assim como boa parte dos países europeus, é mais severa, no Brasil há apenas algumas semanas foram aprovadas leis contra cibercrimes. Como a Velours, que atua nos dois países lida com essa diferença?

A gente tem que ter o conhecimento desses riscos.

Temos uma parte importante de pedagogia para que as empresas possam entender os verdadeiros riscos aos quais elas estão expostas.

Para reforçar e dar ênfase a esse fundamento, realizamos muitos treinamentos com casos concretos e atuais que participamos (na França ou aqui). Mostramos como o crime pode agir e manipular as pessoas em todos os níveis (da secretária ao presidente) para obter informações sigilosas.

Esses casos exemplares chocam o público. Mostramos como o crime organizado ou um concorrente podem atuar de várias maneiras, com telefonemas, correio, internet, hacking, encontros físicos provocados, misturando técnicas simples ou mais complexas. Trabalhamos com casos que, infelizmente, não são filmes, são

realidades.

E temos uma gradação nos treinamentos, com níveis diferentes, no qual falamos de várias temáticas e para públicos diferentes. Não falamos e mostramos a mesma coisa para uma assistente ou para um alto executivo, evidentemente.

Uma vez feita essa primeira parte, podemos então atuar de forma mais direta sobre alguns cargos estratégicos das empresas, ensinando-lhes como se proteger e até como ser "ofensivos". Pensamos a proteção da informação, mas também como recolher informações de forma totalmente legal.

Neste caso, entramos na fase que chamamos de inteligência econômica ou estratégica. São riscos e oportunidades. Temos a proteção da informação e também como recolher e até difundir a informação, por exemplo, com o que chamamos de comunicação viral que pode mudar completamente a imagem de uma empresa no mundo dos negócios.

No Brasil, uma lei que saiu recentemente, trouxe um avanço.

Só que, concretamente, as penas previstas são pouco severas e não vão ser cumpridas. Com certeza acontecerão alterações em breve. http://www.administradores.com. br/entrevistas/tecnologia/entendapor-que-e-necessario-proteger-asinformacoes-da-sua-empresa/111/ 62% dos profissionais vazam dados sigilosos das empresas Maioria dos que copiam informações confidenciais quer usá-las em outra companhia, mostra pesquisa Lana Canepa, especial para a Gazeta do Povo [02/07/2013] [21h20] Eduardo Pacheco, advogado: funcionário precisa saber a importância do sigilo A perda de informações sigilosas para a concorrência é um problema cada vez mais comum, mas a maioria das empresas não está preparada para evitar que seus funcionários façam cópias indevidas de dados confidenciais – o que pode configurar

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18 crime de propriedade intelectual – nem para impor sanções aos infratores.

No Brasil, 62% dos profissionais que mudam de emprego levam consigo dados corporativos confidenciais, aponta um levantamento da Symantec, empresa especializada em segurança da informação. Dos entrevistados que admitiram quebrar o sigilo da empresa, 56% disseram que pretendiam usar os dados em uma nova companhia. O porcentual é superior à média dos outros cinco países analisados pela pesquisa, onde 40% dos empregados se acham donos da informação produzida nas empresas.

Ainda assim, apenas 33% das companhias dizem tomar alguma atitude quando as políticas internas de sigilo são contrariadas.

“O funcionário que leva dados corporativos confidenciais sem segundas intenções, porque não entende que é errado, pode ser muito prejudicial para uma organização”, afirma Vladimir Amarante, gerente de engenharia de sistemas da Symantec.

A Symantec ouviu 3,3 mil profissionais do Brasil, Estados Unidos, Reino Unido, França, China e Coreia. Os resultados do levantamento mostram que muitos funcionários não só acham que é aceitável levar e usar as informações quando deixam uma empresa, mas também acreditam que as organizações não se importam.

“O funcionário normalmente tem a ideia de que o que ele cria pertence a

ele e que quando sair pode levar para casa, usar em projetos paralelos. O trabalhador tem acesso a ferramentas tecnológicas para melhorar a produtividade, e essas ferramentas não podem ser usadas para vazar informações”, afirma Luiz Faro, engenheiro de sistemas da Symantec.

Os avanços tecnológicos só agravam o problema. No passado, lembra Faro, uma pessoa podia copiar 1,4 megabyte (MB) em um disquete. Hoje um pendrive pode armazenar até 60 gigabytes (GB) – cerca de 44 mil vezes mais.

Como evitar vazamentos?

A primeira orientação para quem pretende evitar problemas é identificar os dados sigilosos e orientar os funcionários. A conscientização deve ser parte integrante do treinamento de segurança das empresas. Outro ponto importante, lembra Luiz Faro, engenheiro de sistemas da Symantec, é usar acordos de confidencialidade.

Mas apenas a existência de uma política não resolve – é preciso rigor e fiscalização. Também é recomendado implementar tecnologias de monitoramento e notificar automaticamente os funcionários sobre violações. Essas medidas podem aumentar a conscientização dos funcionários e impedir roubos.

O advogado Eduardo Pacheco, especializado em propriedade intelectual, conta que aumentou muito, nos últimos anos, o número de empresas que buscam instrumentos

judiciais de prevenção contra esse tipo de crime. O escritório em que ele trabalha tem cinco funcionários e recebe informações sigilosas de vários clientes. “Temos acordo de confidencialidade com todos os funcionários que acessam os documentos da empresa. Restringimos ao máximo o acesso aos conteúdos sigilosos e estamos constantemente informando os colaboradores contratados, que assinam o contrato de confidencialidade, sobre a importância do sigilo”, diz Pacheco.

Segundo ele, as pessoas não estão acostumadas a respeitar esses limites quando se trata de informação. “Já vi gente discutindo assuntos sigilosos de empresas em aviões ou espaços públicos. Precisamos valorizar mais essa cultura da importância da informação. Você não pode levar um computador da empresa para usar na sua casa. O mesmo acontece com as informações”, explica. http://www.gazetadopovo.com. br/economia/62-dos-profissionaisvazam-dados-sigilosos-das-empresasbgpop4f9gqwm4xpi0qc6299ou

CLT Conheça seus direitos e deveres Pedido de demissão Conhecer os direitos e deveres é sempre fundamental para evitar surpresas e problemas no dia-a-dia, principalmente quando o assunto é emprego.

Muitas pessoas possuem dúvidas sobre como funcionam as regras do aviso prévio segundo a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e, também, sobre quais são os tipos existentes.

Por isso, atenção redobrada à legislação é essencial para fugir de problemas no futuro.

O que é aviso prévio?

O aviso prévio é o aviso dado pelo empregado ou pelo empregador informando sobre a rescisão do contrato de emprego.

O objetivo desse instrumento é evitar contratempos e incômodos para

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ambas as partes.

Assim, o aviso prévio é importante para o empregado, pois quando ele for demitido de seu trabalho, possuirá um período para buscar um novo emprego e realocar-se no mercado de trabalho.

Da mesma forma, é importante para o empregador que, após receber o pedido de demissão, poderá buscar um empregado substituto para a

função.

Aviso prévio trabalhado Essa modalidade prevista em lei ocorre quando a empresa demite o empregado sem possuir justa causa e quando o empregado solicita a demissão.

Nesse caso, o empregado trabalhará durante 30 dias, devendo ou reduzir sua jornada de trabalho em 2 (duas) horas ou eliminar sete dias consecutivos ao final do contrato, sem realizar horas extras em nenhuma das duas opções.

Ao fim desse período, o empregado receberá o salário pelos dias trabalhados.

Caso o empregado não trabalhe durante o aviso prévio ou falte, o empregador terá o direito de descontar o salário correspondente ao tempo não trabalhado. Além disso, o pagamento do salário junto com os valores correspondentes às férias e 13º salário deverão ser pagos no dia da rescisão do contrato.

Aviso prévio indenizado Quando o empregado é dispensado sem justa causa e o empregador não quer mais o funcionário na empresa, o empregado possui o direito de receber o salário dos 30 dias de aviso prévio, mesmo sem trabalhar.

Esse pagamento deve ser realizado nos 10 dias após a demissão.

Esse tipo de aviso também é aplicado quando o empregado solicita a demissão, mas não pode continuar na empresa pelo tempo de 30 dias.

Assim, cabe ao empregado pagar para a empresa o valor de um mês de salário.

Esse tipo de aviso prévio também está previsto na legislação brasileira.

Aviso prévio cumprido em casa Diferente dos outros tipos, o aviso trabalhado em casa não está previsto em nenhuma lei. Ocorre quando a

20 empresa propõe um acordo para o empregado, solicitando que ele espere os 30 dias do aviso em casa e receba o valor referente a rescisão ao fim desse período.

Por ser uma situação não regulada na legislação, é importante considerar todas as vantagens e desvantagens antes de aceitar a proposta da empresa, além de consultar um advogado, caso seja necessário Cálculo do aviso prévio Enquanto os empregados que estão em serviço há menos de 1 (um) ano possuem direito a um aviso prévio com duração de 30 dias, empregados

com período de trabalho superior a esse possuem direito a um aviso com maior duração.

Para compreender o cálculo realizado, é necessário estar atento à Nota Técnica nº 184/2012 do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).

Basicamente, o trabalhador com mais de 1 (um) ano de emprego terá um aviso prévio de 30 dias, sendo somados mais 3 (dias) por cada ano a mais de trabalho prestado ao empregador.

Além disso, o número total de dias de aviso não poderá ultrapassar 90 dias.

As regras estipuladas pela modalidade acima deverão respeitar o cálculo do

aviso e não apenas a regra básica dos 30 dias. http://direitosbrasil.com/avisoprevio-como-funciona/

7 leis trabalhistas que todo trabalhador deve conhecer Vale Transporte O Vale transporte é o benefício que o empregador fornece ao trabalhador, para que o mesmo se desloque de sua residência para o trabalho e do trabalho para a residência.

O vale-transporte foi instituído pela lei 7.418 de Dezembro de 1985.

21 Esse benefício não se incorpora à remuneração e nem tem natureza salarial, permitindo a lei que o empregador efetue desconto salarial de até 6% (seis por cento) do salário básico do empregado.

Vale Alimentação O vale alimentação é um auxílio fornecido pelas empresas aos seus funcionários, que serve para fazer compras em supermercados e em algumas padarias.

Ao contrário do vale transporte, o vale alimentação não é obrigatório para as empresas, sendo facultativo para elas o pagamento deste benefício.

Segundo a CLT, o pagamento do vale alimentação não pode exceder 20% do salário do empregado.

Licença Maternidade A licença maternidade é um direito de todas as mulheres que trabalham no Brasil e que contribuem para a Previdência Social (INSS).

Trabalhadoras que trabalham como terceirizadas, autônomas, empregadas domésticas ou trabalhadoras temporárias têm direito ao benefício, podendo se afastar por 120 dias, com direito à remuneração mensal o pagamento é feito pelo INSS. A trabalhadora pode sair de licença a partir do último mês de gestação.

Férias remuneradas Após um ano de trabalho, vem o descanso merecido, os empregados têm direito a 30 dias de férias remuneradas. O valor a ser recebido equivale à remuneração mensal do trabalhador na data da concessão, aditada do adicional de 1/3.

O pagamento da remuneração de férias deverá ser efetuado até dois dias antes do início das mesmas, e o trabalhador receberá adiantado o período correspondente ao período de férias.

Demissão por Justa Causa A demissão por justa causa ocorre quando o empregado comete erros que tornam insustentáveis a relação

trabalhista com a empresa.

Ações ou omissões graves no local de trabalho, condutas desonestas, atos de improbidade, fraude, furto, repetição de faltas (desídia), embriaguez no serviço, violação de segredo da empresa, são alguns dos motivos que levam o trabalhador a ser demitido por justa causa.

Hora extra A hora extra, também conhecida como hora suplementar ou hora extraordinária, é o período de trabalho excedente à jornada habitual acordada no contrato de trabalho.

Pode ocorrer antes do início, no intervalo do repouso e alimentação, após o período, dias que não estão no contrato (sábado, domingo ou feriado). Não é necessário o exercício do trabalho propriamente dito, mas só o fato de o empregado estar à disposição do empregador, já configura-se como hora extra.

Aviso Prévio O aviso prévio é a comunicação da rescisão do contrato de trabalho previamente comunicada. Quando o trabalhador ou o empregador deseja rescindir o contrato de trabalho sem justa causa, deverá, antecipadamente, notificar à outra parte, através do aviso prévio.

Se o empregado pedir a demissão e não cumprir o aviso prévio de 30 dias, o empregador poderá descontar o salário correspondente ao aviso.

Se a empresa demitir o trabalhador, o período do aviso prévio deverá ser indenizado. http://direitosbrasil.com/7-leistrabalhistas-que-todo-trabalhadordeve-conhecer/ O que é o Desvio de Função?

Desvio de função ocorre quando, como o próprio nome já diz, solicitase de um empregado a realização de atividades que não estão de acordo com o rol de atividades atribuídas a ele quando a sua contratação foi estabelecida.

O desvio de função, como remanejamento de atividades de

uma empresa, não é uma prática proibida, desde que seja estabelecido contratualmente entre empregado e empregador. Isto quer dizer que, caso haja uma troca de atribuições de determinado trabalhador durante um mesmo emprego, um novo contrato com revisão salarial e de funções deve ser estabelecido entre as partes.

Embora não haja uma lei específica para punir o desvio de função, há uma longa jurisprudência que valida disputas judiciais a favor do trabalhador.

Os casos são comuns tanto em empresas privadas, quanto em vagas públicas, mas devem ser comprovados pelo trabalhador, ao decidir disputar judicialmente por reparações.

O desvio e o acúmulo de função É comum que as pessoas confundam desvio de função e acúmulo de função, uma vez que ocorrem de forma parecida, e muitas vezes são observadas simultaneamente em um mesmo ambiente profissional.

No entanto, é importante que o trabalhador saiba a diferença e o significado da má prática da qual ele próprio foi ou pode ser vítima.

Desvio de função é a prática de definir uma atividade para a qual o empregado não foi contratado – por exemplo: Uma pessoa é contratada para ser recepcionista de determinada empresa. Em seu contrato, as atribuições são atender o telefone, receber clientes e parceiros na recepção, realizar ligações solicitadas e outras funções normais de recepção.

No entanto, em algum momento ela é realocada para o setor comercial, onde passa a executar as atividades que o antigo gerente de vendas executava. Apesar de exercer as novas tarefas, a pessoa não recebeu uma promoção.

Este é um caso de desvio de função.

Se a pessoa tivesse mantido sua função como recepcionista, mas fosse constantemente solicitada a realizar tarefas complexas que o antigo gerente realizava, adicionalmente, seria um característico acúmulo de função.

22 Os casos mais comuns de desvio de funções ocorrem quando o empregado executa atividades diferentes daquelas para as quais foi contratado, em um nível de complexidade maior, que exigiria uma remuneração melhor.

Direitos do trabalhador em desvio de função Apesar de não haver uma previsão de punição para desvio de função na CLT, é um direito do trabalhador executar somente as atividades para as quais foi contratado, a menos que

se estabeleça um novo contrato em comum acordo entre as partes.

Neste sentido, diversas decisões judiciais já criaram o hábito de punir o empregador que atribui desvios de funções não acordadas com o trabalhador.

Estas decisões são baseadas no princípio de proibição do enriquecimento ilícito, onde há um ganho desproporcional de lucros em função de um empregado executar tarefas muito mais valiosas do que sua remuneração compensa.

Geralmente, a decisão é de que o empregador deve restituir o empregado com todo a diferença de remuneração que teria recebido, caso fosse devidamente remunerado.

A prescrição ocorre em cinco anos, o que quer dizer que as decisões só são válidas para as funções executadas por até 5 anos antes do início do processo, até o final do mesmo. http://direitosbrasil.com/o-que-e-odesvio-de-funcao/

O MERCADO PARA LAVANDERIAS Setor do vestuário planeja retomada em 2017 Mais um ano está terminando e, pelo o que a gente escuta por aí, "já vai tarde", tamanha a crise que o país vem passando.

Mas em meio à tanto pessimismo sempre surge uma pontinha de esperança para que esses novos tempos que virão possam fazer a economia girar de forma mais eficaz, mesmo porque o brasileiro não desiste nunca - não é a primeira e nem será a última recessão econômica.

Inserido dentro desse contexto temos o mercado de vestuário que vem investindo em novos fatores e estratégias em direção à sua retomada.

Segundo Marcelo Prado, sóciodiretor do IEMI – Inteligência de Mercado, e membro do Comitê Têxtil da FIESP, a moda é um grande negócio e o jeanswear um dos maiores destaques.

"O Brasil conta com alguns dos maiores e mais eficientes produtores de Denim do mundo e dispõe de uma oferta irrestrita de tecidos com variedade de cores, misturas de matérias-primas, texturas, lavagens, etc", afirma Marcelo.

Além disso, o jeans é uma peçachave do guarda-roupa de todos os brasileiros, no inverno e no verão e para qualquer faixa etária, isso coloca o produto em vantagem dentro do mercado de moda.

O segmento jeanswear possui 6,4 mil

indústrias e gera 308 mil empregos.

Vamos à alguns dados do segmento apresentados por Marcelo: • O Brasil tem hoje mais de 6 mil produtores de Jeanswear, fabricando, criando e ditando moda no Brasil e para o resto do mundo (mesmo não exportando praticamente nada); • Somente este ano, os brasileiros irão consumir 365 milhões de peças jeanswear (equivalente a 1,8 peças por habitante); • Entre 2011 e 2015 o consumo caiu 1% em peças porém com alta de 29% em valores nominais; • Para 2016 estima-se recuo de (-) 0,8% em peças, porém alta de 0,7% em valores nominais; • Entre 2011 e 2015 o varejo de vestuário caiu 3,9% em peças, porém com alta de 15,1% em valores nominais; • 2016 deverá ter uma queda de 5,9% nas peças, porém alta de 1,3% nos valores nominais; • As importações de jeanswear devem recuar 25% e a participação dos importados sobre o consumo interno deve recuar para 7,0% em 2016; • Segundo Marcelo as perspectivas para 2017 giram em torno de uma possível recuperação no 4º trimestre, é um crescimento, só que em ritmo ainda lento;

• Crescimento de 1,0% para o PIB (contra -3,3% em 2016); • Consumo das famílias 0,9% (contra -4,5% em 2016); • Expansão de 6,7% no crédito (contra -2,4% em 2016).

"Para 2017, os indícios são de uma retomada levemente superior da produção, da ordem de 2,5%, em volumes, enquanto que para o varejo, estima-se um crescimento de 2,7%, para o mesmo indicador.

No ritmo previsto para a retomada, espera-se alcançar os níveis de produção e consumo de 2010, o maior já alcançado pelo setor no país, historicamente, apenas em 2020. Ou seja, os “atalhos” da política populista do governo anterior, terão custado às empresas brasileiras de moda, nada menos que 10 anos de atraso", finaliza Marcelo.

Qual caminho seguir para conquistar essa recuperação e crescer no mercado de vestuário? Confira as dicas preciosas apresentadas por Marcelo.

Para se antecipar ao mercado, será preciso se posicionar estrategicamente: • Nas regiões onde o consumo ainda se mantém em crescimento; • Nos canais de varejo que podem oferecer maior capacidade de agregar valor;

23 • Nos segmentos de consumidores que menos perderam com a crise; • Nas linhas de produto que oferecem maior potencial futuro.

Além destes caminhos naturais para o crescimento, é preciso estar atento ao posicionamento dos produtos e marcas no Ponto de Venda: • Buscar diferenciais próprios de produto (ser único – inovação); • Criar estratégias claras de precificação (pricing); • Atuar na construção de giro no PDV (ações de trade marketing).

As redes de varejo tendem a continuar a crescer acima do mercado, em relação às pequenas lojas independentes, reunindo estratégias como: • Velocidade de inovação, coleções assinadas, sistema fast fashion; • Mix mais qualificado, com o crescimento da linha feminina e esportiva; • Produtos mais completos a cada coleção (acessórios, calçados, perfumes, etc) • Introdução de marcas renomadas nos PDVs de auto serviço em alguns casos modelo “store in store” – dividindo espaço com as marcas próprias da rede Fonte | Assinatura: VANESSA DE CASTRO | http://www.guiajeanswear. com.br/noticias/6855/setor-dovestuario-planeja-retomadaem-2017.aspx

Para 2017, os indícios são de uma retomada superior da produção da ordem de 2,5% em volumes. Para o varejo em torno de 2,7%

Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração Resumo Este texto visa destacar a importância do Planejamento Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração Estratégica.

Apresenta as principais etapas para a implantação do processo de administração estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro. *Engenheiro Mecânico, Mestrando em Administração e Direção de Empresas pela ESADE, Barcelona Espanha. Professor das disciplinas de Planejamento Estratégico e Administração Mercadológica na FAE, professor orientador de projetos no CDE da FAE. E-mail: alday@cwb. matrix.com.br Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000 Introdução Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração.

O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta

Hernan E. Contreras Alday* administração das empresas, voltase para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa.

Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.

As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras.

Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez.

Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político.

A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustarse à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.

Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo Prazo.

24 Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações.

Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.

O Que é Planejamento Estratégico?

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento.

No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser

formulado.

A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.

Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.

A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo.

Em conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura.

Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).

Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.

A direção engloba os seguintes itens: • âmbito de atuação; • macropolíticas; • políticas funcionais; • filosofia de atuação; • macroestratégia; • estratégias funcionais; • macroobjetivos; • objetivos funcionais.

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O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental.

Os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas conseqüências.

Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico variável ao grau de interação, comportamento e consequencias: (Fonte: Vasconcellos (1979).

As consequencias podem ser negativa, neutra e positiva: Consequencia negativa (Dinossauro) • Não reagente • Não adaptativo • Não inovativo • Sobrevivência a curto prazo • Extinção Consequencia neutra (Camaleão) • Reagente Adaptativo • Sobrevivência a longo prazo • Estagnação Consequencia positiva (Homo Sapiens) • Reagente Adaptativo Inovativo • Sobrevivência a longo prazo • Desenvolvimento No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta.

Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro.

Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.

Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais.

Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados

com as diversas áreas da organização.

Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.

Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.

Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento.

Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida.

Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro.

Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levandoas a pensar que estão planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

No planejmento com projeção do futuro • Definir resultados ou metas.; • Determinar ações; • Reservar recursos; • Visar a alvos definidos.

Dominar as “ondas de choque” (ALBRECHET, 1994).

Explorar tendências; Gerir acontecimentos; Monitorar os indicadores críticos.

Do Planejamento à Projeção Futura Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios.

Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um plano para se

construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.

Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura.

O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua.

Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas freqüentemente não passam de miragem intelectual.

Em alguns casos, a ilusão de exatidão

26 que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso.

Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.

Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.

Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingi- las.

Ao contrário, estaremos desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.

A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às conseqüências das nossas estratégias de ação. Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os processos de raciocínio aí presentes.

Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades.

Redigir o plano estratégico e o orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudálo, mesmo que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.

São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerse líderes que dominem ambas as práticas.

Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis.

A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência.

Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes.

Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma: A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo.

Nesse sentido, o planejamento tornase o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.

A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

O Conceito de Administração Estratégica O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios.

Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório GordonHowell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).

Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar

A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzila numa meta ou alvo aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios.

Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro curso.

O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento.

O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação.

Por volta dos anos 70, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente.

Por exemplo, a responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse.

Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982).

O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982).

Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).

Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas

27 organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.

A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações.

Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência (CERTO, 1993).

O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia.

O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.

Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente.

Pelo contrário, o CEO bem-sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.

Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a administração estratégica.

Talvez o mais importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro.

Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade.

O Processo de Administração Estratégica A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas.

As etapas básicas incluem: Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.

Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação da meta da organização.

Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais.

A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações.

Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar

O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidete (CEO) da companhia. estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.

O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência.

Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica.

Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

1Como um exemplo de tais estudos ver: FULMER, R.; RUE, L. The practice and profitability of long-range planning. Managerial Planning, v.22 p.1, 1974 e ROBISON JR., Richard.

The importante of outsiders in small firm strategic planning. Academy of Management Journal, v.25, n.1, p.80, Mar. 1982.

Etapa 5 - Controle estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

Questões Especiais na Administração

28 Estratégica Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerálas cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular.

Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social.

Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais.

Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica.

A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bemestar da sociedade como um todo.

Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica.

Conclusão Neste texto, procurou-se destacar a importância do Planejamento Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica, colocandoo como uma ferramenta útil para a gestão das organizações.

Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração estratégica, visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente relacionados ao processo de Planejamento Estratégico.

O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.

Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suíça.

Num dos seus artigos, intitulado

“Duplo Planejamento” (1990), ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria das organizações conseguia gerir e mudar seus negócios empregando uma única estratégia.

Desde que a concorrência fosse estável e a mudança moderada, essa abordagem era adequada. E, de fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas durante o longo período de expansão que durou desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início dos anos 70.

Mas, à medida que a concorrência por mercados se intensificava e a mudança se difundia, uma única estratégia, englobando presente e futuro, não oferecia mais a base para uma gestão eficaz das empresas no presente, muito menos para administrar a mudança.

Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro.

De fato, com freqüência elas adotam abordagens ineficazes que funcionam como “abrigos de transição” entre os dois e deixam de atender às necessidades de excelência de curto prazo e às de mudança de longo prazo.

O onipresente plano de três anos geralmente cai nessa armadilha.

A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado; as decisões que tomam hoje de seguir nessa ou naquela direção modelam suas opções no futuro.

Vale citar um antigo ditado: “O passado está no presente, e o presente contém o futuro”.

Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a adoção do duplo planejamento.

A diferença fundamental entre o planejamento para o presente (“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuro (“hoje para amanhã”) não corresponde à diferença comum entre curto e longo prazos, na qual o plano de curto prazo não passa de um mero exercício detalhado sobre operações e orçamento feito no contexto de uma posição de mercado esperada para longo prazo.

O planejamento para o presente requer uma estratégia própria – uma visão de como a empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências e seus mercados-alvo) e do papel de cada função chave.

E o planejamento para o futuro é feito com base em uma visão do futuro – e, mais importante ainda, em uma estratégia para chegar lá.

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GINTER, Peter M.; WHITE, Donald D. A social learning approach to strategic management: toward a Theoritical Foundation. Academy of Management Review, Apr. 1982.

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25. GARDNER, J. W. Liderança. Rio de Janeiro: Distribuidora Record de Serviços de Imprensa, 1990, p. 19. 112

29

Liderança: Administração dos sentidos RAE • v.34 • n.3 • Mai./Jun. 1994 Aceitar que os administradores qualificados como verdadeiros líderes possam influenciar na mudança da cultura orga- nizacional pelo fato de conhecerem as conseqüências simbólicas de suas ações não é admitir que sejam capazes de manipular a realidade das pessoas ou das organizações através dos valores por ele promovidos.

É possível construir ou modificar a realidade, mas sempre e em última análise, será essa realidade que ditará as linhas mestras das ações organizacionais que não necessariamente seguem o curso da própria escolha do líder.

Administrar através da liderança modifica a perspectiva de uma filosofia organizacional de maior rigidez. A sofisticação tecnológica não tem deixado lugar para a adoção de sistemas de controle como aqueles que foram originalmente recomendados pelos representantes da antiga escola de Administração Científica.

A produção totalmente automatizada e eletronicamente controlada vai expulsando das organizações as tão conhecidas, ultrapassadas e desgastadas figuras do capataz, do contramestre, do chefe e, finalmente, do patrão.

Surgem modelos administrativos que enfatizam não só a importância como também a oportunidade de uma administração 'flexível.

Dentro de muitas outras recomendações é sugerido, de forma enfática, o achatamento da piramide de comando.

Com isso é incentivada a eliminação da maior quantidade possível de níveis intermediários de controle e tomada de decisão. Por força do ambiente de urgência instaurado pelo ritmo acelerado de mudanças, a empresa que se proponha a assegurar a sua sobrevivência tem que necessariamente agilizar seus

procedimentos administrativos.

Um testemunho concreto dessa renovação é dado pelo crescente número de organizações que vêm procurando adotar modelos participativos de gestão.

A revisão atual dos modelos de liderança tem permitido a retomada do conceito de carisma, bem como uma reavaliação das fontes de poder dentro das organizações.

A simples posição hierárquica não parece garantir mais a obediência dos seguidores. Inquestionavelmente, o poder maior do líder emana do fato de que seus seguidores o acompanham de maneira habitual sem se sentirem diminuídos por isso, invadidos em suas individualidades ou ameaçados em sua auto-estima.

O vínculo da liderança é assim visto como um relacionamento de duplo sentido e feito em pé de igualdade sem que a ação de um jamais pressuponha a passividade do outro.

Os autores, em geral, concordam que o carisma seja uma qualidade atribuída ao líder pelos subordinados e não uma característica inerente à sua personalidade.

"Acredita-se que o carisma seja resultado das percepções que os seguidores têm sobre as qualidades e comportamentos dos líderes. Essas percepções são influenciadas pelo contexto da situação de liderança, assim como pelas necessidades dos seguidores individuais e coletivos".

24 Trata-se, portanto, de uma atribuição feita pelos seguidores que toma como base certos comportamentos manifestos do líder.

Quanto mais se aprofundam as pesquisas a respeito das características do vínculo líder-seguidor, mais se evidencia o peso praticamente igual que possuem esses dois elementos integrantes de um mesmo e único processo.

Aceitar isso, na prática, é uma questão que pode determinar, em grande parte, o sucesso organizacional.

"A confusão entre liderança e autoridade oficial tem efeito letal sobre as grandes organizações.

Corporações e repartições governamentais, em toda parte, têm executivos que imaginam que o lugar que ocupam nas orga- nizações lhes deu um corpo de seguidores, e isso, evidentemente, não acontece.

Eles ganharam subordinados. Se os subordinados se tornarão seguidores, dependerá do fato de o executivo agir como lider" Inúmeros exemplos práticos confirmam a importância de aceitar a veracidade dessa suposição.

O verdadeiro poder está vinculado à habilidade interpessoal, sendo assim anterior ao poder formal e não podendo ser confundido com autoritarismo.

Personalidades autoritárias tendem naturalmente a reagir através de ações que privilegiam esquemas punitivos, tais como penalidades financeiras ou avaliações negativas dos subordinados.

Esse poder se liga, portanto, à credibilidade que o administrador consegue construir em tomo de si.

"Credibilidade, como reputação, é algo conseguido com o tempo. Ela não vem automaticamente com o cargo ou título. Começa cedo em nossas vidas e carreiras. As pessoas tendem a assumir, de início, que alguém que foi elevado a um certo status na vida, galgou degraus, ou atingiu objetivos significativos, merece a sua confiança.

Mas a confiança completa é ́assegurada (ou não) somente depois que as pessoas tiveram a oportunidade de conhecer mais o indivíduo.

Os alicerces da credibilidade são construídos tijolo por tijolo". 26

30 26. KOUZES,J. M., POSNER,B. Z. CredilJitity - how leaders gain and tose it, why peopte demand it. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993.

Esse clima de credibilidade pressupõe transparência e honestidade de princípios evidentes nas ações do líder em qualquer momento e diante de qualquer desafio.

O autoconhecimento, a segurança pessoal e a maturidade emocional parecem ser ingredientes indispensáveis ao líder. É importante que não se sinta ameaçado ao admitir a influência ascendente que emana do seguidor sobre ele.

A influenciação exercida em duplo sentido e a transformação mútua são requisitos de valor inquestionável quando se pretende liderar eficazmente.

"Nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não sabemos, não deveríamos ter medo de perguntar e aprender com pessoas inferiores e deveríamos ouvir cuidadosamente os quadros de pessoal nos mais baixos níveis. Ser um aluno, antes de tornar-se professor, aprender com os quadros de níveis inferiores antes de expedir ordens" .27 27. BURNS, J. M. Op. cít., p. 238.

CONCLUSÕES Como foi possível acompanhar através da evolução histórica pela qual passaram os principais estudos e pesquisas sobre liderança, muitos trabalhos sistemáticos foram desenvolvidos.

Cada um desses diferentes enfoques foi responsável pelo entendimento de aspectos indispensáveis ao processo de interação e influência entre o líder e seu seguidor, tanto no sentido descendente como ascendente.

A principal lição que se pode extrair dessas inúmeras abordagens continua sendo aquela que, de maneira geral, aplica-se à grande maioria dos temas que compõem o corolário dos assuntos ligados às ciências comportamentais.

A liderança, como tantos outros aspectos, guarda dimensões profundas que nascem das características próprias às personalidades de cada um. Não pode existir, portanto, uma

fórmula única, uma receita pronta ou uma solução geral que forneça com precisão matemática aquelas recomendações capazes de promover a indiscutível eficácia dos líderes.

A proposta é de que não existem líderes universais que se saiam bem em qualquer circunstância, com qualquer tipo de grupo ou em qualquer espécie de ambiente organizacional.

Num exame mais amplo do histórico da liderança é possível destacar três grandes aspectos que podem ser considerados como verdadeiramente relevantes.

Numa primeira fase, atribui-se à figura do líder traços pessoais específicos, certos tipos de motivações e determinados estilos comportamentais considerados como elementos-chave do processo de liderança.

Para os primeiros teóricos, os subordinados são entendidos como sujeitos que sofrem passivos a ação do líder.

Em segundo lugar na seqüência de estudos, surge a figura do liderado como uma importante variável interferindo decisivamente no contexto da eficácia dos líderes.

Os seguidores são reconhecidos como possuidores de necessidades, motivações e expectativas que devem ser conhecidas pelo líder, cabendo a ele facilitar que esse seguidor chegue aos fins que deseja.

Passa-se a aceitar que liderar eficazmente esteja ligado à aquiescência dos liderados.

Os líderes precisam ser favoravelmente percebidos por seus seguidores a fim de exercerem sua influência.

Finalmente, depois de explorados os aspectos que dizem respeito à complementaridade do vínculo líder-subordinado, são levantadas as variáveis e principais características do ambiente que podem facilitar ou comprometer a eficácia da liderança.

Descobre-se que as organizações podem treinar seus líderes, mas que além disso precisam garantir condições para que os potenciais de liderança se transformem em ações efetivas.

Em condições organizacionais propícias, os líderes são aqueles que têm o poder de atuarem como reais agentes da mudança organizacional.

Sendo profundos conhecedores do significado contido na rede de simbologias dessa cultura, possuem condições de agir sintonizando as expectativas dos contribuintes individuais e grupais com o sentido dessa dimensão organizacional percebida por eles.

Cabendo ao líder eficaz administrar o sentido que seus seguidores atribuem à cultura organizacional, ele pode interferir no status quo.

Sua ação na mudança da cultura, diferentemente daquela empreendida por consultores externos e administradores em geral, se faz sentir de maneira duradoura, embora gradual e lenta.

O mais importante em todas essas constatações não é apontar aquilo que ainda está por ser feito dentro do campo de estudo da liderança.

Já existem condições suficientes para retirar de todas essas descobertas o produto que podem oferecer em termos do que representam de verdadeiramente científico a respeito do assunto.

É preciso compreender a importância de se contar com líderes realmente eficazes para que as organizações possam se suplantar.

RESUMO Este escrito consiste em uma produção teórico-analítico, a partir das vivências no Estágio de Psicologia

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Sujidade presente e invisibilidade resultante: Produção do desgaste de trabalhadores em uma lavanderia hospitalar Renata da Silveira Borstmann1; Marcus Vinicius Castro Witczak2 1 Doutor em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul; Mestre em Psicologia Social e Institucional pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. E-mail: < marcus@unisc.br> Acadêmica do Curso de Psicologia da Universidade de Santa Cruz do Sul. E-mail <renatasborstmann@mx2. unisc.br 2 Orientador do trabalho. Professor e chefe de departamento de Psicologia da Universidade de Santa Cruz do Sul;

no Setor de Desenvolvimento Humano.

Questões como a invisibilidade e a falta de reconhecimento no trabalho, mostram-se evidente nas observações realizações no Setor da Lavandeira de um Hospital.

Aquele trabalho que não é assistencial, que não possui relações entre o cliente/paciente não é visto, lembrado, enfim, reconhecido.

Diante disso, realizamos uma discussão acerca do que este não reconhecimento suscita nestes trabalhadores.

Este trabalho considerado “desqualificado”, portanto, produz sofrimento e desgaste mental.

Introdução A organização do modo de produção capitalista trouxe grandes e profundas transformações ao mundo do trabalho, podendo este ser fonte de prazer e realização, quanto produção de sofrimento e adoecimento.

Discutiremos estas relações a partir de vivências em estágio no setor de Desenvolvimento Humano de um hospital, onde questões referentes ao sofrimento e adoecimento no trabalho nos mobilizaram.

Numa sociedade em que o nível de consumo de bens materiais é o que determinará o posicionamento de cada participante nas classes socioeconômicas, aqueles trabalhadores que executam tarefas imprescindíveis, mas assumidas como uma categoria inferior (que

geralmente são despercebidos como seres humanos possui diversas causas e varia de acordo com os diferentes contextos em que estão inseridos), Estes são, muitas vezes, considerados apenas como “elementos” que executam trabalhos em que um membro das classes superiores não se submeteria.

Esse tipo de ocupação gera uma invisibilidade social, pois o que não é reconhecido socialmente não existe.

Nas instituições hospitalares isto se mostra bastante evidente.

Aquele trabalho que não é assistencial, que não possui relações entre o cliente/paciente não é visto, lembrado, enfim, reconhecido.

Este trabalho teve como objetivo analisar os efeitos que este tipo de trabalho suscita nos funcionários do setor da lavandeira de um Hospital da região central do estado do Rio Grande do Sul. Ressalta-se que a lavanderia é de extrema e fundamental importância para o bom funcionamento dos hospitais, sendo esta responsável pela higienização e distribuição das roupas.

Procedimentos Metodológicos Partindo do pressuposto de que a realidade é dinâmica e ativa desenvolvido a partir de referências no que concerne a bricolagem.

Consistiu em investigar os fenômenos decorrentes do trabalho, na lavandeira do hospital, através de visitas no local, falas dos funcionários e gestores.

Através dos diários de campo foram descritas percepções, emoções e sentimentos no que tange as visitas e os relatos no setor.

Além disso, se fez necessário analisar as posturas adotadas pelos trabalhadores para a realização das tarefas, bem como as condições físicas do ambiente de trabalho.

Adotou-se uma postura ativa, sem roteiros preexistentes, para que desta

forma, possa se criar processos de investigação ao passo que surgiram as demandas.

Na bricolagem, pois, não se busca descobrir verdades, o que se pretende é compreender o que os diversos agentes sociais produzem e reproduzem através dos discursos hegemônicos HUGUES (1958, apud Bendassolli e Falcão, 2013) traz o termo dirty work ou trabalho sujo, como aquele trabalho em que tarefas e ocupações são percebidas como degradantes ou que provocavam alguma forma de nojo.

Dessa forma, o sujo pode aplicar-se a algo fisicamente repulsivo; a alguma coisa que age como um símbolo de degradação, a alguma coisa que retira a dignidade de uma pessoa; ou, em termos morais, a algo indesejado no plano dos ideais.

Em complementaridade, SeligmannSilva (2011) traz o conceito de trabalho desqualificado como aquele que “por determinações que se fazem a partir das correlações de poder, não é reconhecido como trabalho qualificado” (p. 203).

A desqualificação acontece, especialmente, àqueles profissionais que passaram a ser desvalorizados em decorrência do advento de novos saberes e de novas tecnologias.

A qualificação combina com variadas formas de preconceitos sociais que acabam por valorizar mais determinadas habilidades do que outras.

Com isto, a desqualificação pode ser entendida como uma construção social, englobando os aspectos políticos e culturas deste fenômeno (LEITE; POSTHUMA, 1995 apud GARAY, 1997).

Este tipo de trabalho por ser desprovido de “qualificação”, geralmente, acarreta a invisibilidade social.

Este fenômeno é determinado

32 principalmente pelas influências socioeconômicas advindas do sistema capitalista e do neoliberalismo, que tem como protagonista a cultura do consumo.

Esta cultura cria necessidades na particularidade dos indivíduos, ludibriando-os a acreditar que os bens materiais são necessários para a construção de uma identidade e um reconhecimento social (PORTO, 2009 apud CELEGUIM; ROESLER).

O uniforme é um exemplo disso, é um fator que viabiliza a invisibilidade desta parcela de trabalhadores.

O uso de uniforme de trabalho para muitos é significado de demérito profissional, ou seja, para estes, é identificação de desqualificação.

Devido às características peculiares, a localização e a tipologia das sujidades do serviço de higienização das roupas, os funcionários da lavanderia estão expostos a condições ambientais geralmente insalubres.

Além disso, é possível encontrar todos os principais riscos de trabalho, como a alta temperatura, umidade, ruídos e vibrações, riscos químicos, riscos biológicos, entre outros.

Diuturnamente os funcionários manipulam grandes quantidades de roupas sujas, contendo os mais diversos tipos de sujidades: sangue, urina, fezes, vômitos, etc. indivíduos são vitimados pelo estigma da invisibilidade social, o símbolo mais evidente de caracterização de que estes profissionais não são qualificados o suficiente para ascender à hierarquia social é o uniforme utilizado.

O uso deste é a expressão – ou a falta dela – que leva os integrantes da sociedade de consumo a não reconhecer nenhum valor neste uniforme, e ainda menos no seu usuário (CELEGUIM, ROESLER, 2009).

Diante disto, estabelece-se uma possível relação entre o indivíduo que é socialmente invisível e sua identidade social: “a identidade é definida pela relação do indivíduo com os que estão à sua volta, em seu convívio. É na relação entre o eu e o outro que se constrói a identidade do

eu” (LAING, 1986, apud CELEGUIM; ROESLER, 2009, p. 78).

Há, portanto, uma crise nas identidades sociais entre os indivíduos na sociedade contemporânea, considerando-se os efeitos desta sociedade de consumo, em que o único meio de se construir uma identidade é através de consumo de bens materiais.

A divisão social do trabalho, resultante do capitalismo, produz o fenômeno da invisibilidade.

De acordo com COSTA (2004) as relações trabalhistas influem a deixar de enxergar os sujeitos como seres transformadores e pensantes, tornando-os em homens-ferramenta, desqualificando-os.

Mesmo para quem nunca exerceu um trabalho considerado como qualificado, o reconhecimento é fundamental em termos psicossociais, bem como nos processos saúdedoença (SELIGMANN-SILVA, 2011).

De acordo com as correntes psicanalíticas da Psicopatologia do Trabalho, a dinâmica de reconhecimento está profundamente inter-relacionada no processo pelo qual a subjetividade se articula no mundo social, sendo que, sublimação faz parte de todo esse processo.

A sublimação é considerada como mecanismo de defesa construtivo da personalidade dentro do processo psicossocial, que sendo assim, permite ao indivíduo articular os significados do seu desejo à busca do reconhecimento social que é essencial para a consolidação da identidade.

Entretanto, a sublimação não tem vez no trabalho desqualificado (SELIGMANN-SILVA, 2011).

Em consequência da não sublimação nos trabalhadores “desqualificados” produz-se sofrimento mental e alienação: o distanciamento afetivo, do sujeito em relação ao seu próprio mundo interior, decorrente do não pensar o trabalho enquanto processo, leva a situações em que a organização do trabalho passa a impossibilitar a criatividade, inibem o processo reflexivo resultando em perda de sentido de si perante a tarefa executada.

Além disso, de acordo com SeligmannSilva (2011) a fragmentação das tarefas também é um determinante de desqualificação em conjunto com a repetição e a monotonia, sendo estas geralmente incompatíveis com a sublimação.

As tarefas executadas pelos trabalhadores da lavanderia são realizadas de maneira fragmentada e repetitiva (colocar os lençóis na calandra, tirar e colocar as roupas na máquina, além de dobrar e passar). É um trabalho que não se vê o fim, não há uma satisfação de um trabalho finalizado, pois está sempre em constante movimento a entrada de roupas.

Em todas essas situações de desqualificação associadas a invisibilidade, podem desencadear nos indivíduos um profundo mal-estar e dor psíquica.

A sublimação como já referida, não resulta pela incapacidade do indivíduo, mas sim quanto a ausência de condições organizacionais necessárias para o estabelecimento da ressonância simbólica.

Sendo assim, a impossibilidade de elaborar nas organizações condições que sejam favoráveis, o indivíduo não consegue beneficiar-se do trabalho para dominar seu sofrimento e transforma-lo em criatividade, acarretando assim, em sofrimento patogênico (DEJOURS, 1996).

Para que as vivências de prazer no trabalho sejam possíveis, se faz necessária a possibilidade de sentido que o indivíduo atribui ao seu trabalho, às condições disponibilizadas pela organização e à liberdade de utilização de estratégias operatórias pelo trabalhador (MENDES E LINHARES, 1996).

Isto poderá acontecer na medida em que estas vivências na organização do trabalho permitam que o trabalhador utilize estratégias de trabalho para ajustar e adequar o prescrito à realidade de trabalho.

Sendo assim, o sujeito vivencia o prazer, representado pela sensação de bem-estar, motivação e satisfação no trabalho, quando também é permitida a expressão da sua individualidade

33

34

Considerações Finais Por meio das falas dos funcionários foi possível evidenciar que o não reconhecimento que os invisibiliza é algo que está instaurado nos modos de organização existentes, que vem ao encontro da cultura de consumo a qual estamos inseridos.

A sujidade presente e a invisibilidade resultante são fatores decisivos na produção do desgaste: ao acreditar que seu trabalho é desprovido de valor, transferem a si próprios àquilo que os desgasta.

Uma nova produção de sentidos, necessidade evidenciada no discurso destes, é a possibilidade criativa que reivindicam através da própria vivência do desgaste.

Apesar de imprescindíveis para o ciclo de funcionamento assistencial do hospital, o que os funcionários da lavanderia querem realmente, é o seu reconhecimento no processo de recuperação do paciente.

ed. São Paulo: Cortez, 2011.

Disciplinarum Scientia. Série: Naturais e Tecnológicas, Santa Maria, v. 17, n. 1, p.

119-132, 2016. Recebido em: 10.04.2015.

Aprovado em: 03.09.2015. ISSN 2176-462X

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Anuncie aqui

e da criatividade, transformando-se, portanto em um sofrimento criativo (FERREIRA E MENDES, 2001).

Entretanto, o sofrimento que é vivenciado, mas que de algum modo não é reconhecido, traz ainda mais prejuízos para o sujeito.

A função dos mecanismos de defesa é aliviar o sofrimento e isto finda em não permitir sua visibilidade tornando-o mais difícil de ser solucionado (MARTINS, 2004).

Na medida em que os sujeitos passam a internalizar esse não reconhecimento que os invisibiliza, estes passam a acreditar que não são realmente capazes de certas possibilidades de crescimento profissional, pois passam a acreditar que não “nasceram” para isso, e deste modo, ficam estagnados.

Percebeu-se, portanto, a partir das visitas a este setor, que há uma grande necessidade de que seus trabalhos sejam vistos e valorizados.

O reconhecimento do trabalho é de suma importância na medida em que é um componente essencial para o engajamento subjetivo.

Sendo assim, permite dar sentido ao sofrimento, ou seja, abre-se a possibilidade de que, através deste, o indivíduo possa encontrar-se com suas potencialidades e singularidades para que assim, se transforme em sofrimento criativo.

Relevante salientar também, que o trabalho é o meio que possibilita a realização pessoal, porém, ele só atinge esse patamar com a constituição do coletivo.

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A influência da gestão de pessoas no desempenho empresarial através do perfil do líder 1. INTRODUÇÃO Todas as organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital humano.

Tal preocupação se deve ao fato de que o ambiente organizacional está exigindo postura mais adequada de seus líderes, sendo necessário que estes tenham feeling no trato intra e interpessoal, proporcionar um ambiente mais harmonioso, favorecendo a execução de tarefas com eficiência e eficácia, garantindo a satisfação pessoal e, consequentemente, o sucesso organizacional.

As ciências relacionadas à gestão das organizações estão entre as mais afetadas pela mudança de paradigmas. O fato de estarem ligadas diretamente à produção de bens e serviços e, portanto, oferecerem a possibilidade de grandes retornos financeiros as tornam alvos potenciais para a difusão de novas teorias.

Observou-se que com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.

São as pessoas que mantêm e conservam o status que já existente e são elas – e apenas elas – que geram e fortalecem a inovação e o que deve vir a ser.

São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.

Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovadoras de uma organização.

Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma organização, é importante também lembrar que são as pessoas que dão vida a esses aspectos.

Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma

Fernanda Augusta de Oliveira Melo / fernanda.melo@foa.org.br / UniFOA Aline Ribeiro dos Santos / UniFOA Márcia Cristina Barbosa Parreira Hayashida / UniFOA Thaís de Faria Machado / UniFOA organização para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos - que a compõe.

Nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar.

O líder através de seu perfil pode influenciar no desenvolvimento das organizações, e a necessidade do novo líder não apenas está relacionado ao processo e sim nas pessoas que com ele trabalham.

A questão que norteia esta investigação é avaliar como o processo de gestão de pessoas influencia no desempenho das organizações, considerando o perfil do líder que mais se adéqua as exigências do mercado. Para tanto, utilizar-se-á a revisão bibliográfica como procedimento metodológico e, para melhor fundamentá-la, será empregado o estudo de caso: “O perfil do líder Petrobras 2015”.

Visando facultar a compreensão do tema investigado serão destacadas as bases conceituais mais relevantes, conectadas a outras questões igualmente importantes.

Os tópicos abordados serão: evolução da administração de recursos humanos, gestão de pessoas, desempenho empresarial, definições e tipos de liderança, perfis e características que todos os líderes devem possuir, comparações entre lideranças do passado com a do futuro e a expectativa de um líder no futuro.

2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A Administração de Recursos Humanos (ARH) exerce várias

funções que são de suma importância para as organizações. Neste setor, geralmente, define-se critérios para avaliações de cargos e funções, elaboração de projetos, condução de funções e fornecimento de informações. Podendo estas, serem terceirizadas ou próprias, assim como, contarem com estruturas diferenciadas, podendo ou não, apresentar diferenças na gestão.

A ARH é uma área tão antiga quanto o homem e seus agrupamentos, sempre esteve presente, como atividade auxiliar da organização e direção de trabalho coletivo.

De acordo com Toledo (2003), as atividades de ARH, “desde a antigüidade até o fim de século XVIII, tinham um caráter mais burocrático e eram vulgarmente discriminadas nas organizações.

Entretanto, esta realidade foi se alterando, sendo exigido cada vez mais alcançar metas em níveis mais rigorosos”.

Na década de 30, ocorreram significativas alterações nas relações do trabalho.

No Governo Getulio Vargas, instalado através de uma revolução, promovendo amplas intervenções nas questões trabalhistas. Sendo criado o Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).

A ARH surgida nesse período era de natureza legal, disciplinada, punitiva e paternalista.

O administrador, ou melhor, o chefe de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente de atividades burocráticas e disciplinares.

Não se preocupava com os aspectos de integração, produtividade e bemestar de mão-de-obra, mas sim com a papelada e os procedimentos legais.

Administrava papéis e não pessoas (GIL, 1994).

Na década de 1960 passou a ser utilizada a expressão Administração de Recursos Humanos, substituindo

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as expressões até então utilizadas no âmbito organizacional: Administração de Pessoal e Relações Industriais.

A implantação deste novo setor chamado de ARH nas empresas de médio e grande porte caracterizou uma modernização.

Porém, na prática, alterou-se apenas o nome do setor, permanecendo com as mesmas atividades.

Na década de 1980, os profissionais passaram a ser mais desafiados, sendo solicitadas novas habilidades como, por exemplo, a de negociação, bem como maiores conhecimentos referentes a teorias e técnicas gerenciais.

Certo otimismo começou por volta da década de 1990, com as propostas de modernidade do presidente Collor.

Porém, suas propostas não vingaram e o desemprego aumentou e os salários baixaram consideravelmente (GIL, 1994).

A ARH atual tende a acelerar seu movimento de mudança, adaptandose às transformações políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, precisando adequar-se cada vez mais rápido para se qualificar e poder administrar os colaboradores nas organizações.

De acordo com Bertelli (2004), A ARH tem como propósito ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, proporcionar competitividade à organização e empregados bem treinados e bem motivados, aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho,

desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar a mudança, manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. (BERTELLI, 2004) Corroborando, Vieceli (2008), “acompanhando essa evolução e transformação da sociedade e dos modelos de gestão, evoluiu também a gestão de pessoas”.

No Brasil essa evolução ocorreu em cinco fases distintas, conforme bem elucidada conforme a seguir: • Antes de 1930: Era Contábil Mão-de-obra era "comprada" – enfoque contábil; • 1930 a 1950: Legal Leis Trabalhistas; • 1950 a 1965 Tecnicista Treinamento Recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios; • 1965 a 1985 Administrativa Foco: indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade); • 1985 até hoje Estratégica Aumentar o envolvimento dos funcionários e integrar sistemas de suporte Fonte: BITTENCOURT (2008, p. 25).

3. GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas nas organizações tem sido muito estudada e discutida por diversos pesquisadores.

Muito se tem falado sobre as alterações que vem ocorrendo no que tange à gestão de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltandose um grande paradoxo.

De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações.

De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH”.

O mesmo autor ressalta ainda que as empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. (ULRICH, 1998, p.233) Tais alterações, por sua vez, estimulam o questionamento de paradigmas, provocando nos gestores um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.

Na década de 90 passou-se a considerar tanto o impacto no alinhamento dos processos de Recursos Humanos (RH) na implementação da estratégia organizacional, quanto a aspectos positivos trazidos pelo estreitamento e compatibilização.

Dessa forma, o RH, como parceiro estratégico passou pelo seguinte processo: • Perspectiva de pessoal; • Perspectiva de remuneração; • Perspectiva de alinhamento, e; • Perspectiva de alto desempenho.

A partir desse alinhamento, o RH sai da função trabalhos de rotina, passando para um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas como ativos estratégicos, chegando-se à percepção do RH como um sistema inserido em outro sistema macro de implementação e execução da estratégia organizacional. (BECKER; HUSELID; ULRICH, op. cit., 2001) Entretanto, nas últimas décadas, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) foi mudando seu foco de modo a se alinhar à estratégia do negócio.

Sovienski e Stigar (2008) observaram que “a gestão de pessoas é caracterizada pela participação,

37 capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem”.

Os autores Fisher e Fleury (1998), definem Gestão de Pessoas como sendo, “um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho”.

Corroborando, Chiavenato (2005, p.

5), No entanto, [...] falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação.

A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos.

Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A Gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bemsucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da informação.

Diante do exposto, o mundo de hoje, caracterizado pela grande competitividade, certamente exigirá um grande esforço por parte das organizações para que as mudanças realmente aconteçam.

A preocupação com a dimensão humana e a valorização das pessoas tem sido cada vez mais, intensificada e tem adquirido relevância estratégica no ambiente empresarial.

Nesse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de gerenciálas, apresentadas a seguir: Recursos Humanos na Organização do Futuro por Tendências Atuais e aos Fatores Passado-Presente e Presente-Futuro Fator: Concepção do Funcionário: • Presente: Recurso humano; • Futuro: Pessoa talentosa.

Fator: Carreira e Progresso • Presente: Crescimento no emprego; perseguir alternativas conhecidas; • Futuro: Aumento da empregabilidade: criar o próprio futuro.

Fator: Avaliação • Pesente: Avaliação; • Futuro: Chefias Aberta coletiva.

e

Fator: Formação e Conhecimento • Presente: Aprender o necessário: a empresa indica • Futuro: Autodesenvolvimento (habilidades múltiplas): o funcionário escolhe.

Fator: Remuneração • Presente: Variável: critérios individuais e grupais: incentivos financeiros e materiais • Futuro: Variável: incentivos e benefícios adaptados às expectativas individuais Fator: Gestão de recursos humanos • Presente: Centralizada: órgão especializado • Futuro: Descentralizada: repartida pelos setores empresariais Fator: Cultura de gestão de pessoas • Presente: Impessoalidade, exploração, estima e benevolência • Futuro: Pessoalidade, desenvolvimento e retribuição Fator: Premissa da lealdade • Presente: À empresa; • Futuro: A si próprio Fonte: MOTTA (1998, p.101).

Os fatores acima demonstram a descentralização da gestão de pessoas e a importância do autodesenvolvimento do colaborador através de contínuo aprendizado.

Ressaltando a contribuição de Ulrich (2000, p.1) ao mencionar a necessidade de “criar um novo papel e pauta para a área, que focalizem os resultados e não as atividades tradicionais da área”.

4. DESEMPENHO EMPRESARIAL O desempenho da área de GRH é importante tanto para o público interno como para o público externo à organização, que visa identificar o alinhamento das ações da área à estratégia do negócio, uma vez que medidas de desempenho são

indicadoras de eficácia na validação do processo estratégico.

Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que "se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado". Esses autores acrescentam ainda que se a organização anseia sobreviver e prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se utilizar de um sistema de gestão do desempenho alinhado com sua estratégia.

Para Sink e Tuttle (1993), “o desempenho organizacional é geralmente analisado em função de três dimensões: eficiência, eficácia e efetividade”.

4.1 O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO EMPRESARIAL Acredita-se que o investimento em pessoas gera um comprometimento da força de trabalho com a organização, sendo uma das estratégias mais utilizada e que influência diretamente a retenção de talentos.

O tópico liderança é muito vasto e abrange diversas áreas de atuação.

Liderar pessoas é o elemento principal de todo gestor embora tenha que perpassar pelo burocrático é necessário que o líder conviva com pessoas de sua equipe para realizar com eficiência e eficácia o seu papel, alcançando os seus objetivos e apresentando resultados, ou seja, gestão de pessoas é fazer algo através das pessoas.

5. Definindo Líder e Liderança A liderança demonstra que não existe apenas um estilo específico de liderar, cada líder tem seu estilo próprio de influenciar pessoas. Partindo de uma visão autoritária, para focar um conceito mais complexo, influenciar pessoas movidas por emoções.

Conceito este, baseado no conhecimento e na habilidade para lidar com cada uma das diferentes personalidades.

Corroborando Hunter (2006, p.18), “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força e caráter”.

Para um líder ser completo ele precisa ter oito atitudes. Primeiramente, deve perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas, buscar as coisas certas para a

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empresa; ter um plano de ação claro; não fugir das responsabilidades; ser um bom comunicador; ter foco em oportunidades, não em problemas, transformar as reuniões em acontecimentos produtivos; usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”. (DRUCKER, 2006, p.45) Na visão de Bergamini (1994, p.

31), O líder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as conseqüências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo.

Segundo Jacobs e Jaques (1990), “liderança é o processo de dar propósito, direção significativa, ao empenho coletivo e provocar o desejo de despender esse esforço para atingir o objetivo”.

Já Kouzes e Posner (1997), conceituam liderança como “a arte de mobilizar os outros para que desejem lutar por aspirações compartilhadas” Na opinião de Richard e Engle (1986), “a liderança é a articulação da visão, incorporação de valores e a criação de ambiente dentro do qual as tarefas podem ser efetivadas”.

Liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais.

Pode-se defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.(Chiavenato, 1994, p.147).

Já Bergamini (1994, p.103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.

5.1. TIPOS DE LIDERANÇA As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação.

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente variadas.

Um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.

Para Lezana et al. (2001) as teorias situacionais demonstram claramente a interrelação entre liderança, motivação e poder. E, consequentemente, a influência direta dos comportamentos e atitudes dos líderes diante de seus liderados, uma vez que estes primeiros são fontes de satisfação imediata ou

futura para seus seguidores, isto não significa a ausência de pressões e exigências sobre os liderados e sobre o líder, contudo deve-se oferecer uma certa dose de apoio sócioemocional, proporcionando uma flexibilidade na interação líder e liderados.

Krausz (1991) mostra alguns estilos de liderança básicos: • Liderança Coercitiva – estabelece uma relação assimétrica entre líderes e liderados, onde os liderados recebem as ordens e devem cumpri-las, sem direito a sugerir ou opinar, neste estilo não existe respeito pelo indivíduo, suas necessidades e capacidades, reduz pessoas a coisas, sem iniciativa. Esta liderança tende a ser desumana, impessoal e distante, produzindo entraves entre as partes envolvidas, pois a “a coerção gera retaliação”.

• Liderança Controladora – é uma forma mais sutil que a liderança coercitiva, geralmente utiliza de manipulação emocional e material. Não existe confiança nas pessoas, mas a crença de que os indivíduos são incompetentes e não possuem vontades.

Comumente o líder é uma pessoa centralizadora, sendo que os liderados assumem uma postura de acomodação e desinteresse • Liderança Orientadora – Possibilita os relacionamentos informais, facilitando a compreensão, propiciando uma maior integração e, consequentemente, diminuindo a freqüência dos comportamentos competitivos das pessoas.

Facilita o crescimento profissional, amplia os relacionamentos, agiliza a comunicação, havendo uma valorização do ser humano.

Mas uma tendência exagerada ao ‘paternalismo’ pode gerar dependência.

• Liderança Integradora – Neste estilo existe a crença que todo indivíduo possui capacidade para contribuir, para o alcance dos objetivos sendo importante a existência de condições que façam com que haja a identificação e o envolvimento das pessoas, havendo a necessidade também do reconhecimento para que se possibilite o aumento da

39 auto-estima, propiciando a estimulação das potencialidades e das inovações. Neste estilo de liderança o indivíduo tem a possibilidade praticar feedbacks (exercício de dar e receber), envolver-se e integrar-se no grupo, buscar autoconhecimento e autocontrole, se responsabilizar e se compromete, bem como, cooperar e respeitar; estabelecendo uma relação simétrica onde não existe dependência nem independência, mas uma interdependência entre líderes e liderados.

6. BENEFÍCIOS DE UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS As pessoas ao ingressar o sistema organizacional produtivo, busca, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social, quanto de auto-realização.

Neste sentido, Moscovic(1997), Schein(2001) e Nassar(2000) concordam que “o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e crenças dão forma ao modo geral e único de como as pessoas agem interagem em uma organização, colaborando, assim, para o estabelecimento de uma cultura organizacional.

Veríssimo (2005) Completou dizendo que: Quando o trabalhador é motivado e capacitado tende a ter maiores índices de desempenho, o que resulta em aumento de produtividade para a empresa como um todo. É fundamental que as empresas tenham cuidados voltados para a criação de novos estímulos de aperfeiçoamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de garantir um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento.

7. PERFIL DOS LÍDERES Não se pode falar em capital humano sem que se inclua a gestão de desenvolvimento de lideranças por ter relevância na criação de riquezas, como recursos naturais e os meios de produção duráveis na organização.

O líder deve ser um facilitador, para que as relações entre os colaboradores ocorram em harmonia e dentro dos princípios e missão da organização.

Um bom líder sabe qual desafio

pode ser dado para o seu liderado, conforme suas competências a serem adquiridas e existentes.

Observa-se que quando se aplica uma tarefa desafiadora, acompanhada de gestão de riscos, convivência e com experiências difíceis ou de fracasso são três elementos básicos do desenvolvimento de talentos e processo de treinamento e desenvolvimento do líder tem sua importância validada e maximizada.

O líder bem-sucedido oferece meios adequados para que os colaboradores desempenhem seus trabalhos da melhor forma. Líderes são agentes de mudança. Porém, poderão inibi-la sempre que tentar controlá-la.

De acordo com Mello (2010), líderes não mudam organizações, eles mudam pessoas, as pessoas sim mudam as organizações. Porém, antes de mudar alguém, os líderes devem aprender a mudar a si próprios.

Infelizmente, o conceito de mudar a si próprio, costuma ser confundido com tornar-se alguém diferente. É possível que alguns indivíduos alterem sua personalidade depois de anos de terapia (psicanálise). No entanto esses são casos raros.

Mudar o caráter de alguém é muito difícil.

Contudo existem algumas reflexões que podem ajudar. Para começar, os líderes podem conhecer como os outros os vêem e assim evitar conflitos. Mais diretamente, os líderes podem aprender a mudar o que fazem como líderes, como por exemplo: • Ouvir de verdade sua equipe; • Envolver a equipe nas decisões que a afete; • Usar “Nós” em vez de “Eu”; • Aprender a confiar na equipe; • Aprender a respeitar a equipe, principalmente aquelas pessoas que divergem e discordam.

A coragem em apresentar divergências (dizer NÃO) demonstra que ainda existe confiança e respeito. Pessoas que perderam o respeito e a confiança em seus líderes, não se dão ao trabalho de apresentar divergências, negar ou emitir opiniões próprias, nem se preocupa mais com o sucesso da equipe.

Mello (2010) exemplificou ainda que existem alguns perfis de líderes.

Seguem abaixo alguns deles abaixo: Tipos de Líderes Definição • Coercitivo: É um tipo muito comum nas organizações.

Estilo mandão, do tipo "faça como eu mando". É movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos. → Ponto Fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.

• Democrático: Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito comunicativo.

Cria consenso por meio da participação do grupo. → Ponto Fraco: às vezes é indeciso.

• Autoritário: Comanda com firmeza, provoca mudanças na equipe, está à frente, mobiliza as pessoas para um ideal. É do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele. → Ponto Fraco: Muito critico com quem não apresenta resultados.

• Marcador de Ritmo: É de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia. → Ponto Fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razão.

• Paternal: Constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos. → Ponto Fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente.

Tem dificuldade de dar feedback negativo.

• Treinador: Costuma desenvolver muito bem as pessoas, tipo: "tente de novo", "você pode", capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez. → Ponto Fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo.

• Centralizador: As decisões são normalmente tomadas pelo líder.

Este estilo pode ser utilizado em momentos de urgência

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e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal. → Ponto Fraco: A falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.

• Liberal: O líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a disposição para o que for necessário. O nível de maturidade e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. → Ponto Fraco: Caso não aja um acompanhamento constante do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.

• Inspirador: Serve de exemplo para os colaboradores.

Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas. → Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte • Visionário: Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organização.

Para ele, o futuro é que dá sentido à ação do presente.

Liderança capaz de reconhecer talentos com facilidade. → Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe.

Fonte: MELLO (2010)

No entanto, Lewin (apud MACHADO, 2000), corrobora que “a liderança é o determinante decisivo da atmosfera do grupo”, ou seja, do clima organizacional. Lewin, em suas pesquisas, identificando três estilos de liderança conforme a seguir: Estilos de Liderança, segundo Lewin (apud MACHADO, 2000) • Autoritário ou autocrático: O líder toma as decisões sem consultar o grupo. fixa as tarefas de cada um e determina o modo de as concretizar.

Não há espaço para a iniciativa pessoal, sendo esse tipo de liderança geradora de conflitos, de atitudes de agressividade, de frustração, de submissão e desinteresse, entre outras. A produtividade é elevada, mas a realização das tarefas não é acompanhada de satisfação.

• Democrático: Também chamado de estilo participativo, pelo fato de o líder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderança, envolvendo-os no processo de tomada de decisão. Assim, o grupo participa na discussão da programação do trabalho, na divisão das tarefas e as decisões são tomadas a partir das discussões do grupo. O líder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor • Laissez-Faire: É do tipo não diretiva; o líder funciona como elemento do grupo e só intervem se for solicitado. É o grupo que levanta os problemas, discute as soluções e decide. O líder não intervem na divisão de tarefas, limitando-se a sua atividade, a fornecer informações, se a sua intervenção for requerida. Nos grupos com esse tipo de líder, quando o grupo não tem capacidade de auto-organização, podem surgir freqüentes discussões, com desempenho das tarefas pouco satisfatórios.

Fonte: Adaptado Lewin (apud MACHADO, 2000).

7.1 CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DE UM LÍDER Após a análise de algumas bibliográficas destacam-se algumas características que o líder deve possuir.

• Ser estudioso;

• Ter flexibilidade; • Ser empreendedor; • Ser criativo; • Saber transmitir o seu conhecimento; • Ser comunicativo; • Acreditar nas capacidades de sua equipe; • Ter espírito de liderança; • Saber delegar as tarefas para a equipe; • Ter iniciativa; • Ter conhecimento do negócio; • Ter dinamismo; • Ter visão sistêmica; • Saber como fazer um bom planejamento; • Saber trabalhar em equipe; • Ter um bom relacionamento interpessoal; Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desloca a realidade para focar novamente (SANTOS,2008).

8. BENEFÍCIOS DE UMA BOA LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS. Para Ferreira(2011) “Para se tornar um líder eficaz para os outros, primeiro aprenda a ser seu próprio líder”.

Liderar, não é uma tarefa simples, um dos processos principais para o líder é saber o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências colaborativas de cada um para atingir os resultados esperados.

Isso faz com que cada colaborador se sinta útil na colaboração do processo de produção, fazendo com que a organização aumente a produção, melhore sua rentabilidade, perca menos matéria prima, aumente a lucratividade, com tudo, se a organização tiver um bom líder que motive seus colaboradores, teremos os mesmos satisfeitos, mais participativos e conscientes de sua função, vistam a camisa da organização e busquem os mesmos ideais.

41 Para o líder é também de fundamental importância saber separar seus colaboradores a fim de conciliar os objetivos organizacionais com os pessoais, a fim de beneficiar todas as partes envolvidas.

Ferreira (2011) também citou que: Liderança, na verdade, é a habilidade de influenciar e inspirar pessoas, servindo-as com amor, caráter e integridade, para que vivam com equilíbrio e trabalhem com entusiasmo em direção a objetivos e resultados legítimos, priorizando a formação de novos líderes e a construção de um futuro melhor.

(FERREIRA, 2011) Ter o mesmo foco e direção é essencial para o crescimento e desenvolvimento de todos colaboradores. O bom líder não é aquele que sabe tudo, mais sim aquele que sabe identificar a melhor equipe para cada função desenvolvida do seu dia-a-dia. Uma liderança pode nortear o futuro caminho da organização.

9.

COMPARAÇÃO ENTRE LIDERANÇAS DO PASSADO COM A DO FUTURO Os líderes do passado preferiam manter as pessoas em estado de ignorância para facilitar a manipulação através da intimidação e do autoritarismo. Felizmente essa era está chegando ao fim.

Quem tenta manter-se na liderança utilizando dessa filosofia está fadado ao fracasso, visto que hoje existem poucos seres humanos ingênuos.

Para DUTRA (2006, p. 349) Liderar e obter êxito nos dias atuais é necessário ter paciência, humildade disciplina, respeito e compromisso. Além do mais num mundo competitivo como o de hoje, produtividade significa muito mais que a produção física em si.

Um ser humano motivado produz muito mais do que dez outros que estejam sendo subjugados ou coagidos pelo temor. O líder do século XXI alcançará status pela sua capacidade em lidar com as diferenças, respeitando-as e utilizando-as como fator decisivo para o progresso do projeto e para o bem comum, ao mesmo tempo. O líder do futuro será aquele que respeitará os seus liderados, permitindo e até estimulando o desenvolvimento das competências e habilidades da equipe, exercendo seu poder de uma

forma mais humana.

Em outras palavras, o novo líder será aquele que suprimirá o exercício do poder para exercitar a autoridade motivadora. Ao invés de controlar pelo medo, contagiará a equipe, encorajando as pessoas a se sentirem mais seguras, dignas e necessárias ao bom desempenho das tarefas que lhes serão confiadas (LARROSA,2010).

O novo líder deverá ser ainda profundo conhecedor da psique humana.

Deverá compreender e respeitar o lado abstrato da organização, de forma que ele aprenda a trabalhar as diferenças de tal forma a criar uma equipe harmônica e cooperativa, onde todos os membros irão se sentir integrados e valorizados.

Todos os grandes líderes de fato são pessoas que se mostram capazes de dirigir um projeto com extrema paixão, sentimento e entusiasmo.

Essa demonstração de amor, afeto e fé ao que se faz ou se pretende fazer, cativa as pessoas e as atraem como um imã, para perto de si.

10. O QUE SE ESPERA DE UM LÍDER NO FUTURO Segundo Covey (2002), o líder desse milênio será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou sistema de valores baseados em princípios.

Desenvolver tal cultura será um desafio extraordinário e somente será alcançado por líderes com visão, humildade e coragem para aprender continuamente. Princípios são como bússolas sempre indicando o caminho a seguir.

Espera-se que o líder tenha uma perspectiva daquilo que quer, pense no futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico organizacional, deixando os objetivos claros e estabelecer metas, das ambas as partes (organização e colaboradores), com isso a responsabilidade e envolvimento é de todos; neste sentido o espírito de equipe.

O líder do futuro tem que dar condições necessárias, para que os seus colaboradores exerçam suas funções com comprometimento e como um membro ativo nas tomadas de decisões, envolvendo todos nos processos da organização, com consciência de responsabilidade social e como integrante importante na mesma. O líder depende das

pessoas que formam sua equipe e precisa delas para realizar o trabalho solicitado pela organização com eficácia e eficiência (FERREIRA, 2008; REIS, 2008 p. 91).

De acordo com Megginson (1998 p.514), foram identificadas as qualidades que serão importantes para os líderes de sucesso do futuro.

Essas características são igualmente importantes para os gerentes de hoje. Os líderes mais efetivos terão muitos das seguintes características: a) Caráter ou a integridade que faz com que as pessoas confiem nele; b) Iniciativa ou a disposição para prover as idéias e assumir o risco de fracasso ou as chances de sucesso; c) Desejo de servir às pessoas, escutando-as e ajudando-as em seu crescimento e desenvolvimento; d) Inteligência evidenciada pela capacidade de pensar a um alto nível de competência, analisar efetivamente e aprender com rapidez; e) Consciência e percepção do que se passa ao seu redor, dentro e fora da empresa; f) Previsão, visão e intuição para sentir as probabilidades do que pode afetar a organização e o seus colaboradores; g) Mentalidade aberta e flexibilidade para considerar novos fatos, idéias e situações; h) Persuasão e empatia para lhes permitir convencer os colaboradores ao invés de lhes dar ordens para ação.

11. METODOLOGIA Este artigo trata-se de uma pesquisa básica de caráter exploratório através de revisão bibliográfica e de um estudo de caso baseado na leitura e análise sobre a matéria “O Perfil do Líder Petrobras 2015”, fazendo analogia dos temas relacionados.

11.1 ESTUDO DE CASO Após analise do texto O Perfil do Líder Petrobrás 2015, pode-se constatar que a revisão bibliográfica é pertinente com o novo Perfil de líder que a Petrobrás almeja, o estudo identifica autores nacionais e internacionais, para traçar um novo perfil de líder requerido para Petrobras de acordo com sua Missão

42 e Visão 2015. A Petrobras faz alguns questionamentos à questão do perfil do líder do futuro para a organização, e com esses questionamentos procura soluções, a qual a orienta o processo, buscando soluções para a liderança corporativa e aceitação do mesmo e envolvimento de todos.

O texto traça um Perfil do Líder do futuro e sua adequação para a Petrobras, com respaldo cientifico.

Observa-se a contribuição do perfil de líder do Getúlio governou na época para a Petrobras: realista, ambicioso, planejador e viabilizador de projetos, mas não conseguia agradar todos, permanecendo na cultura da organização até os dias atuais, o qual se faz importante tais mudanças, a cultura de gestão de pessoas.

A pesquisa dá importância também ao conhecimento que o líder deve ter da cultura da organização e que ele deve ser inspiração para os seus colaboradores.

Atualmente as organizações não só buscam líderes que satisfaçam os seus clientes e colaboradores, buscam um líder que pense num todo, conforme as exigências do mundo globalizado, mas que visa no investimento do conhecimento e ao preparo de pessoas satisfeitas e competentes para o mercado.

Conforme o autor Boyett, a circunstância e a personalidade da pessoa se agregam para fazer surgir o líder. E entre outros autores essa liderança só perpetuará através de premissas, valores baseados em princípios, tais como confiabilidade em nível pessoal, baseada no caráter e na competência, e confiabilidade em nível interpessoal, baseada na relação ganha-ganha.

O texto da ênfase a ética para construção de um clima organizacional harmonioso, influenciando na qualidade de vida no trabalho e para o desenvolvimento cultural e preservação do mesmo

na organização. O colaborador do século XXI tem consciência do seu papel na organização e conhecimento do negócio e as organizações reconhecem que as suas principais riquezas estão nas pessoas a qual trabalham. Um líder sabe identificar os pontos fortes e os talentos das pessoas e desenvolvêla continuamente e tem um carisma inato e entre outras características que podem ser aprendidas e desenvolvidas.

O estudo de caso mostra o beneficio que a organização Petrobras consegue através de bom líder, de uma boa gestão de pessoas e a valorização na qualidade de vida no trabalho.

A companhia tem o objetivo de prover diretrizes para as práticas de gestão alinhadas ao plano estratégico 2015, deixando transparentes as expectativas acerca do perfil desejado em relação ao cargo do gestor em todos os níveis.

De acordo com Rodriguez, Loureiro e Vieira (2006), as competências organizacionais individuais que os gerentes devem possuir para assegurar que a Petrobras seja reconhecida pelas suas competênciaschaves são: • Atuação estratégica: capacidade de formular os planos de ação orientados para o êxito das estratégias da Petrobrás.

Pressupõe a capacidade de ajuste constante dos planos em função da evolução dos cenários e seu impacto no posicionamento competitivo da empresa.

• Capacidade de decisão: capacidade de agir com rapidez e flexibilidade na tomada de decisão. Inclui a habilidade de assumir riscos tomando decisões em situações incertas, adversas e ambíguas.

• Criatividade: capacidade de desprender-se de paradigmas e modelos mentais preexistentes,

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interpretar situações e criar soluções não usuais. Incluir o incentivo ao surgimento de novas idéias, avaliação de sua viabilidade e implementação.

Pressupõe um espírito crítico e questionador.

Foco no cliente: capacidade de identificar e entender as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, para que seja possível se antecipar e desenvolver novas oportunidades para a empresa e fortalecer as relações já existentes.

Implica levar em conta as características relevantes dos produtos e serviços que agregam valores para o cliente e intensificam sua satisfação.

Iniciativa: capacidade de agir prontamente sem depender de instruções alheias e atuar com determinação em situações de crise. Inclui ter um espírito empreendedor realizando ações para criar novas oportunidades ou evitar crises futuras.

Liderança de pessoas: capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de metas de alto desempenho. Inclui manter um ambiente de colaboração e uso do pleno potencial de cada membro da equipe, em alinhamento com as estratégias da empresa.

Negociação: habilidade de obter condições e resultados satisfatórios para as partes envolvidas em um processo de negociação. Pressupõe ter empatia pra identificar os reais interesses da outra parte e saber comunicar oportunamente os seus, estabelecendo acordos de benefício mútuo.

Orientação para resultados: capacidade de alcançar e superar

43 resultados, utilizar forma eficiente os recursos e criar valor para a empresa.

• Visão sistêmica: capacidade de agir considerando a integração entre as áreas da empresa e entre a empresa e os ambientes externos, facilitando a colaboração e a sinergia entre elas. Inclui o estímulo à colaboração e à sinergia entre as unidades organizacionais.

12. CONCLUSÃO Conclui-se que o perfil do líder influencia no desempenho empresarial e na gestão de pessoas, e que o mesmo tem a capacidade de levar a organização em declive ou ascensão, através de seu perfil de liderança e da maneira que é administrada a Gestão de pessoas.

Hoje no mundo dos negócios a competitividade está cada vez mais acirrada, e é de suma importância que a organização, além de propiciar um ambiente de trabalho que aflore a criatividade, propicie também um clima de trabalho harmonioso, onde toda a equipe, além de valorizada, possa atuar de forma a somar forças, conhecimentos e talentos, fazendo da improvisação, da adaptação, da imaginação, bem como, da criatividade, um trampolim para o sucesso.

Fica claro que quando se tem uma boa liderança, os benefícios são muitos, tanto para organização quanto para seus colaboradores, pois visam o crescimento pessoal e organizacional. Dentro de uma nova perspectiva de mercado, é essencial que todos (líder, colaboradores e organização), tenham o mesmo foco em direção a objetivos e resultados legítimos para construção de uma organização saudável. Contudo, o estudo traçou vários perfis de lideres para melhor adequação da organização e fez uma analogia entre o líder do passado e o líder atual e relatou como gerenciar pessoas através de uma gestão que saiba escutar, ouvir e respeite a opinião dos colaboradores e envolva todos no processo da organização e só assim poderá delegar cada vez mais, para obtenção de bons resultados no desempenho empresarial.

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as h s? c o ic an . s á r M pa s b e u ov ro do m na ida e R u c os s i ua Q

Na lavanderia, a roupa com manchas trazida pelo cliente ou não, removidas na lavagem, são pontos críticos da atividade, principalmente as não imediatamente identificadas.

A tecnologia desenvolve e lança no mercado produtos para uso pessoal, alimentícios, de cosméticos, higiene, limpeza, medicamentos, etc., que são cada vez mais utilizados por todos os segmentos da sociedade, de uso contínuo ou intermitente.

Estes produtos podem contribuir para o surgimento de manchas em roupas e, consequentemente, dificultar a sua remoção somente pelo processo de lavagem.

Influência do tipo de fibra têxtil na sujidade A capacidade de um detergente, para remover sujidades, não depende somente dos fatores da sujeira, mas também do tipo de substrato têxtil.

As fibras têxteis, que têm um elevado teor de cálcio na sua superfície (por exemplo, algodão), comportam-se de forma muito diferente do que aquelas com baixo teor de cálcio (por exemplo, fibras sintéticas).

O tipo de fibra tem uma influência no grau de hidrofobicidade, hidrofilicidade, molhabilidade e na extensão da remoção de sujidade.

A composição do detergente, contendo inibidores de incrustação, aumenta o poder de limpeza e a remoção das sujidades.

A Física e a Química, no processo de lavagem, demonstram claramente, em termos de remoção de sujidade, os diversos efeitos que os agentes complexantes e tensoativos têm sobre uma série de fibras.

Estes exemplos demonstram a forma sinérgica com a qual os surfactantes e agentes complexantes são complementares, não só no caso de sujidades mistas, mas também no que diz respeito à remoção das sujidades, a partir de diferentes fibras têxteis.

Para lavar roupas e, principalmente, para remover manchas provocadas por sujidades, que não foram eliminadas nas lavagens, a ciência é um fator fundamental na seleção dos métodos, processos e produtos. O empirismo provoca despesas e pode provocar danos irreversíveis aos tecidos. Consulte sempre um especialista.

A evolução e o bem-estar produzindo manchas A contribuição tecnológica dos produtos para a saúde, beleza, etc. continua avançando, inovando e deixando a lavanderia com graves problemas, principalmente

se alguns desses “produtos” provocarem “novas e desconhecidas” manchas nos tecidos. Os hábitos e costumes dos usuários são fatores fundamentais para provocar ou evitar essas manchas.

Remover manchas é, sem dúvida, o maior tormento da lavanderia e, pensando nisso, catalogamos alguns métodos, processos e produtos e os procedimentos indicados pelos fabricantes de produtos químicos e as “descobertas” ocorridas na lavanderia, para remoção de manchas.

As manchas catalogadas foram pesquisadas em manuais técnicos dos fabricantes, lavanderias industriais e profissionais da área, com ênfase especial a duas empresas: a Henkel e a Áurea Industrial.

Embora a tecnologia química (dos produtos de lavanderia) evolua continuamente, não é possível admitir a existência de um produto especifico destinado à remoção de manchas ou da maioria das manchas Normalmente, utilizam-se produtos convencionais à lavagem; ou outros, tais como álcool, solvente, acetona, etc.

A mancha mais facilmente removida, pela sua característica química

Hidrofobicidade: está associada à sua baixa/nenhuma afinidade com a água, ou seja apolar. Hidrofílicidade: está associada à sua maior/total afinidade com a água, ou seja, polar. Molhabilidade: habilidade de um líquido “molhar” uma superfície sólida. O grau de umectação (molhabilidade) é determinado por um equilíbrio das forças de aderência e coesivas.

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Manchas na roupa

definida, é a de ferrugem.

Essa mancha poderá ser removida facilmente com o produto “tiraferrugem”.

O processo de remoção de manchas numa lavanderia efetuase, normalmente, nas operações de lavagem manual ou no molho. É com certeza o processo mais oneroso e por vezes não satisfatório.

Gasta mais insumos, mais tempo e pode ocorrer o dano na peça Devemos considerar algumas regras básicas para a remoção de manchas, pois, se nenhum cuidado for exigido, fatalmente teremos a mancha e o tecido danificado (desgastado ou desbotado). É necessário, principalmente, um treinamento especializado para a aplicação dos produtos na remoção de manchas, uma vez que, normalmente, as concentrações, nessa operação, são muito altas e podem danificar irreversivelmente o tecido.

A maneira encontrada para corrigir esse problema é evitar que certas manchas (de difícil remoção) possam ocorrer. É importante buscar essas origens e, consequentemente, corrigir os hábitos ou os abusos.

A lavanderia pode orientar o cliente sobre manchas que podem ser evitadas, como por exemplo manchas de arraste (quando a peça é arrastada no piso).

Cuidados na remoção de manchas A remoção de manchas não é um sistema definido apenas com a seleção de produtos e processo. A experiência também pode determinar o sucesso da remoção de manchas, pois essa operação exige tecnologia, conhecimento e tempo de ação dos produtos.

Na remoção de manchas, por vezes é necessário repetir o processo de remoção ou até combinar alguns produtos e processos. A experiência é fundamental na observação dos riscos dos danos no enxoval.

Independentemente do processo utilizado para a remoção de mancha, é necessário que, para reduzir os danos físicos e químicos no enxoval, cada peça seja enxaguada, acidulada e amaciada.

A remoção das manchas requer uso

prolongado de produtos químicos e, portanto, medidas de segurança ocupacional devem ser aplicadas.

A utilização EPI é importante, assim como os procedimentos para descarte desses produtos ou soluções no meio ambiente. Os fabricantes de produtos químicos podem (devem) apresentar as Fichas de Emergência (FE) e as Fichas de Informação de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ), com informações sobre os riscos aos usuários e sobre os métodos de neutralização dos efeitos degradantes à natureza, pela descarga direta dos produtos no meio ambiente.

Procedimentos para evitar mancha São cinco passos importantes para evitar-se uma mancha: a) identificar, tecnicamente, as fontes de manchas; b) verificar se as fontes podem ser originadas por negligência, imperícia ou imprudência dos manipuladores da roupa. O treinamento e o comportamento da equipe podem contribuir para a redução da incidência de manchas; c) avaliar se o tipo de tecido é compatível com a utilização do mesmo. Tecidos coloridos, não resistentes às temperaturas, etc., não podem ser utilizados em ambientes de alto índice de manchas, que são removíveis por produtos em altas temperaturas; d) registrar e controlar a origem da mancha, se ocorre na hotelaria ou na lavanderia. O registro e o controle são

ferramentas de apoio à gestão, pois contribuem para verificar se existem pontos de risco e se são passíveis de redução/eliminação; e) criar indicadores de qualidade e auditar se os procedimentos técnicos e comportamentais estão contribuindo para a redução das manchas.

Evitar peças manchadas é um procedimento que deve ser conduzido por toda a equipe da hotelaria e da lavanderia.

Essa acão deverá ser preventiva. Não se removem manchas sem danificar os tecidos. Qualquer que seja o procedimento, ele sempre provocará desgaste nas fibras.

Algumas manchas abaixo podem ser evitadas, pois, além de serem consideradas de difícil remoção, o método e o uso de produtos para essas manchas são agressivos aos tecidos: • arraste; • clorexidina; • corantes; • gorduras; • graxas e óleos lubrificantes; • tintas de caneta; • tinturas, etc.

Cuidados podem reduzir/eliminar esses tipos de manchas e contribuir com a vida útil dos tecidos.

Procedimentos para remoção de manchas • verificar o tipo de mancha; • classificar a roupa por tipo de mancha, cores e fibras; • verificar as instruções na etiqueta do fabricante do tecido; • testar a firmeza da cor em amostras do tecido; • evitar ressecamento da mancha: o molho evita o ressecamento; • molhar o tecido com água fria – nunca água quente (> 60º. c); • evitar a lavagem convencional com outras peças não manchadas; • escolher e orientar sobre qual o tipo de produto para remoção da mancha; • solicitar informações claras e objetivas dos fabricantes de produtos; • evitar “mágicas”.

Rotina de remoção de manchas em “molhos”: • molhar o tecido imediatamente; • selecionar o produto químico; • preparar o molho (solução do químico); • colocar a roupa na solução; • aguardar o tempo de molho; • verificar o resultado; • repetir se necessário.

IMPORTANTE – Recomendamos: • evitar os molhos prolongados e as soluções concentradas de produtos; • intercalar a remoção das manchas sempre com enxágues; • cuidado ao misturar produtos: podem ocorrer reações com risco ao homem e ao substrato (tecidos);

• evitar que as peças passem no secador ou calandra manchadas; • verificar a probabilidade de haver sangria das cores; • lavar bem os recipientes, após uso • não misturar produtos puros ou concentrados; • evitar ações “mágicas”.

IMPORTANTE Uso de alvejantes clorados em lavanderias: algumas manchas podem ocorrer durante o processo de lavagem em peças pessoais, domésticas ou industriais pelo uso de alvejantes clorados (hipoclorito, água sanitária, cloro orgânico) em pias e bancadas. mesmo sem o uso do cloro nesta lavagem específica.

Alguns resíduos de cloro não neutralizados podem manchar peças de roupas coloridas.

Recomendamos: que os ambientes estejam separados fisicamente (com cloro e sem cloro); que o ambiente seja acidulado (acidulantes) após o uso de alvejantes clorados; aplicar a fita de teste de cloro, para verificar se a superfície ficou isenta de cloro Principais removedores de manchas: • Acetona; Álcool • Ácido Cítrico; Ácido Fosfórico; Ácido Fluorídrico; Ácido Oxálico • Ácido Peracético; • Ácidotricloro – Cloro Orgânico em pó; • Bissulfito de Sódio; Hidrossulfito de Sódio; Tiossulfato de Sódio; • Enzimas ou produtos enzimáticos; • Hipoclorito de Sódio; Peróxidos de Hidrogênio; Perborato de Sódio; • Permanganato de Sódio; • Querosene; Tolueno; Varsol; Xilol Produtos químicos podem provocar danos ao ser humano, a superfícies (tecidos, equipamentos, bancadas, etc.) e ao meio ambiente.

O manuseio inadequado por negligência, imprudência ou imperícia do produto químico pode levar à punição “justa causa”.

Portanto: somente profissionais especializados podem recomendar o uso e a aplicação e a manipulação dos produtos químicos. Qualquer outra forma pode ser considerada como exercício ilegal da profissão.

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