Revista planeta lavanderia 5 julho 2016

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IEP – JUNHO / 2016, 5

EDITORIAL Empreender é um ato de invocação

Quando a empresa nasce baseada na necessidade de sobrevivência do fundador/empreendedor, a visão não está na leitura dos indicadores, mas somente nos dados do faturamento e no caixa.

De acordo com a Global Entrepreneurship Monitor – GEM (2006) as empresas podem ser geradas por oportunidade e por n ecessidades.

PENSADORES Baumol: inovação e liderança. O empreendedor (queira ou não, também exerce a função de gerente) tem uma função diferente. É seu trabalho localizar novas idéias e colocá-­‐las em prática. Ele deve liderar, talvez, ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa para amanhã.

Drucker: prática: visão de mercado; evolução. "O trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios de hoje capazes de fazer o futuro, transformando-­‐se em um negócio diferente" (1974).

"Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática."

O Conceito popular de que um empreendedor é alguém que, por motivos diversos, deixou de ser empregado para montar e gerir o próprio negócio pode representar, um suicídio coletivo dos novos empresários que tentaram um negócio sem estar devidamente preparado para o dia-­‐a-­‐dia da empresa e principalmente para traçar o futuro da mesma.

O Brasil gera muito mais negócios por necessidade, o que pode justificar o índice de mortalidade empresarial brasileira, do que por oportunidades.

O desempenho da organização depende da integração de todas as atividades, desde a formulação das estratégia até o resultado.

PONTO DE VISTA O Empreendedor deve ser um inovador. É uma característica fundamental. Deve criar um novo conceito, uma nova prática de consumo, um nova fonte de negócios para produtos convencionais ou até mesmo para novos produtos ou serviços. O Produto ou serviço criado, deve ser inovador, porém, deve ser de fácil acesso para o consumidor, de fácil produção e difícil de ser copiado pelo concorrente.

A lavanderia não pode mais ser considerada como uma evolução da lavadeira à beira de um riacho.

Esta visão está centrada somente pelos fatores internos. A lavanderia não impacta no ambiente. É o ambiente que impacta na lavanderia. Porém, qual ambiente?

Todos os dias a tecnologia química, farmacêutica, cosmética, alimentícia e dos têxteis evolui e revoluciona.

As manchas chegam do ambiente externo à

O Conceito de empreendedorismo varia muito de um lugar para outro, de país para país, de autor para autor. Embora tenha se originado a partir de pesquisas em economia, o empreendedorismo recebeu contribuições da psicologia e da sociologia, o que provocou diferentes definições para o termo e, como consequência, variações em seu conteúdo.

Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio (1999): Que empreende; ativo, arrojado, cometedor.

Aquele que empreende.

Dicionário Webster (1970): Pessoa que organiza e gere um negócio, assumindo o risco em favor do lucro;

Grande Dicionário Enciclopédico Larousse (1983): Pessoa que, perante contrato de uma empresa, recebe remuneração para executar determinado trabalho ou aufere lucros de uma outra pessoa, chamada mestre-­‐de-­‐obras.

Dicionário de Ciências Sociais (1964): ”Pessoa que exercita, total ou parcial, as funções de: iniciar, coordenar, controlar e instituir mudanças no negócio da empresa; e/ou assumir os riscos nessa operação, que decorrem da natureza dinâmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro, e que não pode ser convertido em certos custos através de transferência, cálculo ou eliminação.”

Robert Dicionário (1963): Pessoa que se encarrega da execução de um trabalho por contrato empresarial, que dirige um negócio por sua própria competência e que coloca em execução os fatores de produção, tendo em vista

vender os produtos ou serviços.

Empreender não é apenas iniciar um novo negócio. Empreender é criar um novo conceito de negócio. Pode-­‐

se criar um novo marketing para um novo momento, uma nova forma de entregar o produto ou o serviço ao

cliente. Exemplo para uma lavanderia: lavar a roupa, todos lavam; entregar, todos entregam; mas, buscar e levar a r oupa para o cliente no seu ambiente cotidiano pode fazer a diferença. Quais são esses lugares?

Um produto ou serviço deve ter características tais como: Fácil acesso / Fácil de fazer/ Difícil de ser copiado

TENTE OUTRA VEZ (Raul Seixas) Veja! Não diga que a canção está perdida, tenha fé em Deus, tenha fé na vida, Tente outra vez!

Beba! Pois a água viva ainda tá na fonte, você tem dois pés Para cruzar a ponte, N ada acabou! Não! Não! Não!

Oh! Oh! Oh! Oh! Tente! Levante sua mão sedenta e recomece a andar. Não pense que a cabeça aguenta se você parar, Não! Não! Não! Não! Não! Não! Há uma voz que canta, uma voz que dança, uma voz que gira (Gira!) bailando no ar. Uh! Uh! Uh! Queira! (Queira!), basta ser sincero e desejar profundo, você será capaz de sacudir o mundo, vai! Tente outra vez! Humrum! Tente! (Tente!) E não diga que a vitória está perdida se é de batalhas que se vive a vida, Han!. Tente outra vez!

Entrevista: O que eu espero de uma lavanderia?

Olá, nas 4 edições anteriores, a revista Planeta Lavanderia entrevistou gestores de hotéis e hospitais e questionou sobre a percepção no tocante aos serviços de lavanderia, seja terceirizado ou não. As respostas passaram pelo comprometimento no horário da coleta, entrega e na qualidade no processamento do enxoval. Para garantir a qualidade, a lavanderia deve manter um time de excelência e parâmetros claros e objetivos de produtividade e desempenho.

Mas como conseguir? Escrevendo parece fácil mas, e na prática? O ambiente de qualidade, produtividade e rentabilidade de uma organização está alicerçada sobre os pilares da estrutura e das pessoas. Se estes pilares são adequados e firmes, o sucesso está próximo. Ao falar de estrutura numa lavanderia, falamos em equipamentos. Os equipamentos fazem a diferença entre uma empresa líder e uma empresa p eriférica.

Quantos as pessoas, os equipamentos inteligentes minimizam o desconforto e permitem que demandem produtividade.

Nesta edição, não será questionada a percepção dos gestores de hotelaria, mas, dos gestores de equipamentos sobre o que esperar de uma lavanderia. Nosso entrevistado é o Sr. Paulo Javurek, reponsável pela Lapauw Brasil. A Lapauw é a mais recente novidade em equipamentos d o setor de lavanderias industrial no Brasil.

Paulo Javurek Desde meados do século 20, a Lapauw tem dado forma a tecnologia de lavanderia.

Você sabia que a tecnologia de berço flexível é de fato um desenvolvimento da Lapauw?

E o conceito “lavanderia com menos vapor” não existiria se não fosse pelas calandras aquecidas a gás, uma tecnologia que nasceu na fábrica da Lapauw em 1994. Desde a primeira calandra em 1950 (com berço flexível), a Lapauw tem estado na vanguarda da tecnologia de lavanderia. A Lapauw sempre adotou uma abordagem “fora do convencional” para os desafios específicos que vêm com as máquinas de lavanderia.

Mas, o mais importante, são os proprietários das mais de 8.000 máquinas vendidas em mais de 40 países, que conhecem as máquinas da Lapauw como altamente eficientes e máquinas de longa vida que garantem o menor custo operacional.

A Lapauw oferece soluções em lavagem, soluções em passadoria e soluções em vestuário.

A Lapauw Brasil é a mais recente novidade no setor de lavanderia industrial. Atenderá o mercado de lavanderia brasileira e latino-­‐americano. A Lapauw, presente na Feira Hospitalar 2016, apresentou a sua gama de produtos ao mercado brasileiro. Para prestigiar seu primeiro evento nacional e confirmar e reverenciar a qualidade e comprometimento do Grupo Lapauw, a Lapauw Brasil recebeu em seu stand a visita do Cônsul Geral da Bélgica.

O principal destaque da empresa na Hospitalar 2016 é a máquina de lavar com barreira Mediwave, considerada número 1 na Europa.

O produto tem o melhor design ergonômico atual entre as máquinas de lavar mundiais e, é a primeira máquina de lavar extratora que utiliza um polímero de fibra de vidro reforçado (GRP -­‐ Glass fiber Reinforced Polymer) como cobertura, ao invés do aço inoxidável. Outra característica do produto é a eficiência máxima de lavagem com capacidades de de 60 kg, 80 kg e 110 kg.

A Lapauw Brasil faz parte da estratégia audaciosa do Grupo belga Lapauw, em investir maciçamente no Brasil.

Com mais de 60 anos, a Lapauw é um fabricante europeu com uma vasta gama de equipamentos de lavanderia industrial que fornece soluções completas e personalizadas para lavanderias de todos os tipos de setores, atuando em mais de 60 países. Nos próximos anos, a Lapauw vai ampliar ainda mais sua rede de vendas e continuará a apostar no desenvolvimento de produtos e soluções inovadoras, gerando valor agregado e sendo um diferencial para seus clientes.

A Lapauw chegou ao Brasil e a recebe a Revista Planeta Lavanderia para uma entrevista com Paulo Javurek sobre o futuro da Lapauw no Brasil.

Revista PL: A LAPAUW é um tradicional fabricante belga , com fábrica fundada em 1930 e atuando no ramo de lavanderia , desde 1950, correto? O que a LAPAUW pensa do mercado brasileiro?

Paulo Javurek: De fato: A Lapauw começou nos anos 30 do século passado, no setor da indústria têxtil, produzindo bombas e compressores desde 1933. Em 1950, a Lapauw se expandiu entrando no mercado da lavanderia industrial com a sua primeira calandra aquecida a vapor.

Desde então o processo de expansão da

Lapauw não para. A cada ano a gama de produtos da Lapauw é ampliado com maquinas inovadoras e de alta tecnologia, como por exemplo com lavadoras extratoras, alimentadores, calandras e dobradeiras. A Lapauw se tornou uma das marcas mais conhecidas no mundo da lavanderia industrial por oferecer uma alta qualidade e um serviço de ponta. A Lapauw está consciente do potencial do mercado brasileiro no setor de lavanderias industriais, mas também da complexidade.

Por isso, foi uma decisão unânime dentro da Lapauw de estar presente fisicamente no Brasil através de um escritório na cidade de São Paulo. Desta forma a Lapauw oferece ao público brasileiro a qualidade europeia dentro do Brasil.

Revista PL: Estamos passando por um dos piores momentos na economia brasileira, o que motiva a LAPAUW a vir mais fortemente para o Brasil?

Paulo Javurek: O potencial de uma país como o Brasil não é minimizado por causa de uma crise econômica.

Toda crise traz oportunidades, basta sabe r explora-­‐las. O setor de lavanderia industrial brasileiro está crescendo e se torna cada vez mais exigente e ávido por qualidade internacional e serviço impecável. A Lapauw está aqui para atender essas exigências. Estar presente neste momento difícil, somente facilitará o crescimento da empresa quando a economia se recuperar, o que com certeza acontecerá num futuro próximo.

Revista PL: A LAPAUW fez várias inovações técnicas para o mercado de lavanderias ao longo dos anos.

Poderia falar um pouco de alguns? Quais podem ser de valia para o mercado brasileiro sempre ávido por novas tecnologias?

Paulo Javurek: Desenvolvimento e inovação são conceitos fundamentais dentro da empresa. Já em 1967, a Lapauw foi pioneira em introduzir a calandra 1200 mm, o modelo mais utilizado até hoje em dia. Em 1994, foi a primeira a introduzir calandras aquecidas a gás.

Para as suas calandras, a Lapauw utiliza um sistema patenteado com molas individuais e um cesto flexível para garantir um resultado de qualidade superior.

O mercador brasileiro necessita de marcas no setor de lavanderia industrial com padrão internacional que só uma empresa com experiência de quase 1 século pode oferecer.

A inovação mais atual é a lavadora extratora com barreira sanitária Mediwave, a máquina mais limpa e higiênica no mercado. Além de ser ergonômica, tem um revestimento antibacteriano. Em um mundo, onde cada vez mais as bactérias tornam-­‐se resistentes aos antibióticos não podemos subestimar a importância da higiene na área de higienização têxtil de cama, mesa e banho.

Revista PL: No tocante a sustentabilidade e ao efeito da ecologia, como a tecnologia da LAPAUW pretende agregar valor ao cliente e ao meio ambiente contribuindo para praticar o 3Rs da ecologia (Reduzir, Reutilizar e Reciclar)?

Paulo Javurek: Toda lavadora Lapauw sai de fábrica já preparada para a futura recuperação de água.

O dreno tem um plugue montado sobre ele que pode ser utilizado para conectar a um sistema de recuperação de água, quer ele seja novo ou existente. O microprocessador já vem com um parâmetro necessário definido para programar e gerenciar o processo de recuperação.

Isto dá ao gerente de lavanderia a livre escolha para decidir quando investir em uma central ou sistema autônomo de recuperação de água, a máquina já está preparada para qualquer opção.

A Lapauw também oferece uma ampla gama de opções para recuperação de água e soluções autônomas.

Ao desenvolver as suas máquinas, a Lapauw sempre leve em conta aspectos ergonômicos e ecológicos. Ou seja, uma calandra com o uso mais baixo de gás no mercado, ou um Hot Stream (túnel ecológica) que seca e engoma com um escape mínimo de calor (sendo até 20% mais baixo que as máquinas padrão).

Revista PL:

Assistência técnica de produtos importados sempre tem sido o calcanhar de Aquiles neste segmento no Brasil. A LAPAUW tem alguma ideia de como pretende estruturar este atendimento?

Paulo Javurek: A Lapauw sabe que uma assistência técnica é indispensável para alcançar o mercado brasileiro. Não oferecer tal serviço não faz sentido e somente tem desvantagens para o cliente e para a Lapauw mesma. Por isso, foi decidido estar presente no país.

Os técnicos estão – junto com o pessoal brasileiro -­‐ disponíveis para acompanhar o cliente não somente antes da aquisição, mas sobretudo depois. No futuro, a Lapauw Brasil espera crescer ainda mais.

LAPAUW BRASIL | Rua Doutor Guilherme Bannitz, 126 -­‐ 8º andar – Conjunto 81 -­‐ CEP: 04532-­‐060 -­‐ Itaim Bibi -­‐ São Paulo – SP. Paulo Javurek – Sales Executive T: +55 11 2671 0496 / M: +55 11 97135 8817 E: paulo.javurek@lapauw.com.br / W: www.lapauw.com.br

Revista Planeta Lavanderia Hospitalidade, Hotelaria e Lavanderia.

EDITORIAL 2

Acesse nossos sites:

O novo cliente não quer somente a roupa lavada, ele que comodidade e satisfação.

www.portaldalavanderia.com.br www.planetalavanderia.com.br Direção Geral: Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias Direção Editorial: Instituto de Estudo e Pesquisa S tort & Farias

Empreender é um ato de invocação 2

Jornalista responsável: MTE 3545/CE

Qual a visão do seu cliente na sua lavanderia? Você agrega valor ao seu produto?

Prof. Roberto Maia Farias Professores convidados: Teresinha Covas Lisboa, Álvaro Lisboa, Walter S tort Junior, Roberto Maia Farias, Márcia Albuquerque, Fabiano Alves, Lia Pacheco, Eneo Alves da Silva Junior, Gardenia Lima, Djair Picchiai, Amauri Pelloso, Simone Mafra, Vânia Eugênica da Silva, Graziele S. Conceição, Juliana Pinto F. Freitas, Claúdio Lisias Mafra, Márcia Barroso Fontes, Bárbara Quinta Rosa, Maria Mastroantonio, Wilton Lopes Cruz, M aria Adelina Pereira. Ana Márcia M ello, David de Souza, Edson da Silva, Francianne Simplício, Shairon Alexandre, M arcelo Boeger.

Entrevista: O que eu espero de uma lavanderia? 5

Empreender não é apenas iniciar um novo negócio. Empreender é criar um novo conceito de negócio.

Empreendedorismo e Inovação 12 Entrevista de emprego: seu comportamento poderá garantir sua vaga. 21

Publicidade: walter@planetalavanderia.com.br

É fundamental que o candidato seja transparente, ou seja, verdadeiro.

Edição Virtual – Plataforma Issuu.

Os artigos p ublicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu conteúdo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

A Segurança no Trabalho no Ambiente Hospitalar 23 Os produtos de couro frente a cultura do consumidor brasileiro e na hora da compra 28 Treinamento e Desenvolvimento: técnica e comportamento para atender as metas e objetivos 34 Hotel e a terceirização da lavanderia 51 Desenvolvimento: Preparando o futuro com competência. 54 Acervo técnico na lavanderia. O conhecimento faz a diferença 61

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Empreendedorismo e Inovação Cláudio S. Bispo; Diego J. Souza; Felipe P. Araújo; Nayara H. Cardoso; Paula S. da Silva; Valmir R. dos Santos Junior.

Para se destacar no mercado, cada vez mais competitivo, é necessário que o profissional apresente um diferencial que contribua para promover a mudança e o desenvolvimento econômico da organização. Esse profissional deve ter a capacidade de inovar continuamente, trazendo ideias, que revolucionem a maneira de administrar as decisões tomadas e que conduziram a organização para o sucesso. O empreendedorismo é um fenômeno global. O Brasil é citado como um dos países mais criativos do mundo e onde mais se desenvolvem empreendedores.

Conceito de Empreendedorismo “A palavra empreendedor origina-­‐se da palavra entrepreneur que é francesa, literalmente traduzida, significa: aquele que está entre ou intermediário.” (HISRICH, Robert. D., 1986, p.96).

A definição de empreendedor evoluiu com o passar do tempo, devido às mudanças ocorridas na área econômica mundial tornando-­‐se cada vez mais complexa. Desde seu início, na idade média, o indivíduo que participava ou administrava grandes projetos de produção era chamado de empreendedor, porém esta pessoa utilizava os recursos fornecidos geralmente pelo governo do país.

O empreendedor da idade média era o clérigo – a pessoa encarregada de obras arquitetônicas como castelos e fortificações, prédios públicos, abadias e catedrais. No século XVII agrega-­‐se mais uma característica ao empreendedor, o do risco. Neste período o empreendedor era a pessoa que assumia um contrato com o governo, para fornecimento de um produto ou serviço. Como o valor do contrato é fixo quaisquer resultados, seja ele lucro ou até mesmo prejuízo, eram do empreendedor.

O escritor Richard Cantillan no ano de 1700, através do fracasso de um empreendedor francês chamado Joh’n Law, que ao findar uma empresa comercial – a Mississipi Company, tentou aumentar o valor das ações da empresa para mais que o seu patrimônio. Percebendo essa falha Cantillan desenvolveu uma das primeiras teorias do empreendedor. Ele entendeu que o empreendedor era alguém que corria riscos, pois, “compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto operam em riscos”. (BURR e IRWIN,

1985, p. 16-­‐23.). No século XVIII, veio a diferenciação entre o investidor de capital e o empreendedor. Uma das causas dessa evolução foi a industrialização, onde muitas coisas estavam sendo inventadas, como por exemplo, Eli Whitney com a invenção do descaroçador de algodão e Thomas Edison com a eletricidade. Os dois empreenderam com seus estudos, porém para colocar em prática, necessitavam de capital, o capital era financiado pelos investidores.

Portanto, empreendedor era a pessoa que precisava de capital e o fornecedor do capital eram os investidores de risco. Um investidor de risco é um administrador, profissional do dinheiro que faz investimentos de riscos com o objetivo de obter altas taxas de retorno sobre o investimento.

No final do século XIX até o início do século XX, o empreendedor passou a ser visto por perspectiva econômica. Dito deste modo, o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal.

Paga os preços atuais pelos materiais consumidos no negócio, pelo uso da terra, pelo serviço de pessoas que emprega e pelo capital de que necessita contribuindo com sua própria iniciativa, habilidade e engenhosidade no planejamento, organização e administração da empresa. Também assume a possibilidade de prejuízo e de lucro em consequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. O resíduo líquido das receitas anuais do empreendimento, após o pagamento de todos os custos, são retidos pelo empreendedor. (ELY e RESS, 1937, p. 488.). Ainda não temos um conceito exclusivo para o empreendedorismo, nesta época não houve a distinção entre gerentes e empreendedores.

Em meados do século XX, empreendedor como inovador.

associam

o

A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não experimentado para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor. (SCHUMPETER, 1952).

Nesse período também que o conceito de inovação é integrado à característica do empreendedor. De fato a inovação, o ato de lançar algo novo, é uma das mais difíceis tarefas para o empreendedor.

Exige que o indivíduo tenha uma visão holística do

ambiente em geral para que possa desenvolver um novo produto, um novo serviço ou até mesmo um método para modificar uma nova estrutura organizacional.

Na atualidade o conceito se transformou basicamente nos conceitos elaborados pelos autores Albert Shapero, Karl Vesper e Robert C. Ronstadt.

Em quase todas as definições, há um consenso de que o empreendedorismo é uma espécie de comportamento que inclui: (1) Tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático, (3) aceitar o risco ou o fracasso. (SHAPERO, 1975, p. 187.).

Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada pela necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar a autoridade dos outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir. (VESPER, 1975, p.2.).

O empreendedorismo é o processo dinâmico e criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço que pode não ser novo ou único, mas o valor deve ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários. (RONSTADT, 1984, p.28.).

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O empreendedorismo no Brasil O surgimento dos primeiros empreendedores no Brasil foi devido a uma abertura maior da economia na década de 90. Porém, esses novos empreendedores não detinham conhecimentos suficientes para administrar seus negócios. Foi a partir desse surgimento do pequeno empreendedor que o SEBRAE começou a dar um suporte técnico para esses novos empreendimentos.

O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. (DORNELAS, 2005, p.26).

Além do SEBRAE, também existem outros programas que auxiliam o empreendedor. Tais como Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviço) que foi criado para apoiar as empresas de informática que exportavam software. Através desse programa, o plano de negócios (business plan) se popularizar no Brasil. Temos também o programa Brasil empreendedor, do governo federal, que visa a melhor capacitação do profissional empreendedor.

Segundo estudo do GEM (Global Entrepreneurship Monitor -­‐ pesquisa que mede a evolução do empreendedorismo no Brasil em relação a outros países), existem dois tipos no Brasil. O primerio: O empreendedorismo de oportunidade, onde o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riquezas.

(DORNELAS, 2005).

O segundo: O empreendedorismo de necessidade, onde o empreendedor se aventura mais por falta de opção, por estar desempregado e por não ter alternativas de trabalho. (DORNELAS, 2005, p.28).

Atualmente o Brasil é um grande celeiro de novos e jovens empreendedores, principalmente no que diz respeito a novas tecnologias.

Características do empreendedor O empreendedor nato, nasce com as características necessárias para empreender com sucesso. No entanto, como se trata de um ser social, influenciado pelo meio que em que vive, a formação empreendedora pode acontecer por influência familiar, estudo, formação e prática.

Para Chiavenato (2007) o empreendedor é quem consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino

financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Ele transforma ideias em realidade, para benefício próprio e da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado.

O empreendedor tem o desafio de iniciar com um pequeno capital, em um momento do mercado em que mudanças são uma constante, já que vivemos

em um mundo globalizado onde a tecnologia e a informação exercem grande peso para o mercado.

Para Chiavenato (2007) o empreendedor bem sucedido não deve apenas saber criar seu próprio empreendimento. Deve também saber gerir seu negócio, para mantê-­‐lo e sustentá-­‐lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos significativos de seus investimentos. Isso significa administrar, planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o negócio.

Para Chiavenato (2007), existem três características básicas para um empreendedor. São elas: 1-­‐ Necessidade de realização. 2-­‐ Disposição para assumir riscos financeiros e de demais ordens; 3-­‐ Autoconfiança e Segurança ao sentir que pode enfrentar os desafios e problemas.

O empreendedor necessita de características tais como: coragem e paixão para desbravar o novo, e equilíbrio, racionalidade e facilidade em lidar com as mais variadas situações, já dentro do empreendimento.

Plano de negócio Para Chiavenato (2007) o Business Plan), ou "plano empresarial", é uma descrição detalhada de todos os aspectos de um novo empreendimento, e projeta aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios.

Para Dornelas (2005) o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor.

Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. A principal função de um plano de negócios é a de promover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start-­‐up. (DORNELAS, 2005, p.93).

O plano de negócio movimenta todos os aspectos do novo empreendimento. Ele representa um

levantamento exaustivo de todos os elementos que compõem o negócio, sejam internos -­‐ o que deverá ser produzido, como, onde, quanto -­‐ sejam externos -­‐ para quem produzir, qual é o mercado, quais são os concorrentes etc. (CHIAVENATO, 2007).

A elaboração do plano de negócio é também uma ótima oportunidade para examinar a quão está a motivação, o conhecimento e o empenho dos sócios. Preparar um plano de negócio não é nada fácil, pois será necessário a vivência em certos

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momentos com o fracasso, mesmo que anteriormente a ideia era ótima e hoje seja inviável.

empreendimento que é o plano de negócio operacional, ou se servirá para conseguir recursos financeiros que pode ser chamado de plano de negócio para obtenção de recursos.

Os objetivos do plano de negócio devem ser definidos com clareza para que não sejam confundidos com metas, ou seja, o plano serve para propor o ordenamento das ideias e a apreciação da potencialidade e da disponibilidade do

Na verdade ele é um só, o que muda apenas é o enfoque que se dará a ele.

Inovação Não se pode falar de empreendedorismo, sem citar a inovação, pois esta é a peça chave para o nascimento e manutenção de um empreendimento. "Os empreendedores inovam. A inovação é o instrumento específico do empreendedor" (DRUCKER, 1987, p. 39). A palavra inovação, deriva dos termos latinos in e novare e significa fazer algo novo ou renovar. Para Drucker inovação é transformar algo já existente em um recurso que gere riqueza. "[...] Qualquer mudança no potencial produtor-­‐de-­‐riqueza de recursos já inexistentes constitui inovação...” (DRUCKER, 1987, p. 40).

inovação, pois as ideias raramente surgirão ao acaso. Drucker (1987) ainda afirma que a eficácia da inovação está ligada à sua simplicidade e concentração, caso contrário poderia ser confusa ou simplesmente não funcionar, o que a tornaria inútil.

"A inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social." (DRUKER, 1987, p. 45).

Ainda se tratando de inovação sistemática, Drucker (1987) afirma que se baseiam em sete fontes, divididas em dois grupos que permitem ao empreendedor alcançar a oportunidade inovadora, o primeiro grupo refere-­‐se a setores internos da instituição: o inesperado, a incongruência, a inovação baseada na necessidade de processo, mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura d o mercado.

E outro grupo de três fontes que consiste em mudanças fora da empresa: mudanças demográficas; mudanças de disposição, percepção e significado; conhecimento novo, podendo este ser científico ou não científico.

A adoção da compra a prestação foi uma inovação que exigiu apenas uma ideia e revolucionou o mercado mundial, portanto, "a inovação não precisa ser técnica, não precisa sequer ser uma "coisa"”(DRUCKER, 1987 p. 41).

Outro fator fundamental é a busca incessante pela Estas sete fontes necessitam ser igualmente consideradas e analisadas em separado, pois tem igual importância no processo inovador que pode surgir tanto a partir de fatores internos quanto externos à organização.

Empreender e inovar envolve lidar com todos os riscos sobre a ideia, para tanto, inovação se baseia na capacidade que a invenção tenha de gerar receita, Drucker (1987), ressalta que “ideias brilhantes” não representam inovação em sua grande maioria, pois na maior parte das vezes a receita não ultrapassa os custos de criação ou implantação do referido “invento”.

Todos os riscos devem ser considerados. As sete fontes citadas precisam de constante avaliação, pois o conhecimento cria o ambiente ideal para o

surgimento da inovação. Em contrapartida, as “ideias brilhantes” tendem a fracassar, portanto não são recomendáveis "O empreendedor faria bem, portanto, em renunciar a inovações baseadas em ideias brilhantes, por mais atraentes que sejam os casos de sucesso." (DRUKER, 1987, p. 183).

Ainda seguindo este raciocínio, percebe-­‐se que o empreendedorismo se dá em função da inovação, não o contrário como se costuma pensar, considerando que grandes empresas passam a ser empreendedoras quando inovam, e a este processo dá-­‐se o nome de ‘empreendedorismo corporativo’.

Pode ser apenas uma pequena empresa, não se pode considerar uma atividade empreendedora, a menos que haja algum tipo de inovação: "[...] empreendedorismo não trata apenas de pequenas empresas e novos empreendimentos. Não aborda apenas a criação de novos produtos ou serviços, mas, sim, inovações em todos os âmbitos do negócio" (CHIAVENATO, 2007, p. 261).

Empreendedorismo Corporativo é um processo em que um indivíduo ou grupo de uma organização existente cria um novo empreendimento ou desenvolve uma inovação. Outra perspectiva importante é que o empreendedorismo corporativo é a soma dos esforços de inovação, renovação e empreendimento de uma firma. (IRELAND e HOSKISSON, 2002, p. 262 apud CHIAVENATO, 2007).

É importante salientar que muitas vezes pode haver dificuldade em diferenciar esses tipos de inovação, pelo fato de poderem ser parecidas em alguns casos e se aplicarem a mais de um tipo ao mesmo tempo. “Às vezes, a linha divisória entre os tipos de inovação é bastante imprecisa – uma nova balsa a motor, por exemplo, é tanto uma inovação de produto quanto de processo” (BESSANT e TIDD, 2009. p. 30).

Gestão da inovação Gestão da inovação é a busca pela compreensão dos fatores que podem determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento, dentre eles quatro temas centrais, segundo Bessant e Tidd (2009): a) compreender o que se tenta gerenciar; b) compreender o como gerenciar; c) compreender o quê, o porquê e o quando da atividade de inovação; d) compreender que isso é um alvo móvel.

Portanto gerenciar a inovação é basear-­‐se em mais que uma boa ideia, é preciso calcular estrategicamente e aprender com o processo.

Bessant e Tidd (2009) afirmam que a inovação assume muitas formas diferentes, mas pode ser resumida em quatro diferentes tipos, a saber: a) Inovação de produtos; b) Inovação de processo; c) inovação de posição; d) inovação de paradigma.

Outro fator relevante para o conhecimento da inovação é o grau de novidade que a mesma apresenta, a partir daí Bessant & Tidd (2009) argumentam sobre a diferença entre inovação incremental e inovação radical, pois há uma enorme diferença entre adicionar melhorias e modificações em algo já existente, e criar um conceito (de produto ou serviço) totalmente novo.

E tais mudanças podem não tão somente revolucionar o mercado como a forma que esta inovação influencia o mundo, como por exemplo, a energia a vapor durante a Revolução Industrial, e a forma que os mesmos são vistos/ produzidos. “[...]

Há um grau especifico de inovação em cada um desses níveis – mas as mudanças em sistemas de níveis mais altos, normalmente, têm implicações para os mais baixos” (BESSANT e TIDD, 2009, p. 31).

Considerações finais O empreendedorismo evoluiu de acordo com as necessidades econômicas de cada época em que coexistiu, e teve sempre por finalidade o

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suprimento de carências do mercado, tanto na prestação de serviços quanto na concepção de novas ideias e produtos, criando assim uma associação com a definição que atualmente norteia, diferencia e destaca o empreendedorismo, a busca constante pela inovação, o que torna cada empreendedor uma espécie de revolucionário em algum nível da sua sociedade ou mesmo da economia mundial contemporânea ou atemporal.

Ao tratar do empreendedorismo no Brasil, foi verificada uma necessidade de haver suporte técnico, e eventualmente suporte financeiro aos pequenos empreendedores, para que os mesmos possam além de por em pratica suas criações, consigam entender todos os processos legais e administrativos, além de atentarem à importância de se fazer planejamentos em todos os níveis do negocio a médio e longo prazo, evitando assim a morte pré-­‐matura de empreendimentos que

surgiram embebidos em potencial, no tocante a boas ideias.

Ficou claro, portanto, que o empreendedorismo esteve sempre associado ao risco que o empreendedor assume cada vez que decide criar algo ou prestar algum serviço a um cliente, desta forma o empreendedorismo pode ser visto como a doação do indivíduo e seus recursos -­‐ podendo estes recursos pertencerem a outrem -­‐ a um empreendimento idealizado por ele, que pode ou não ser bem aceito pelos consumidores.

Ao decorrer da pesquisa perceberam-­‐se alguns casos que comprovam a visão dos autores que embasaram a realização desta pesquisa, assim, decidiu-­‐se por apresentar alguns exemplos de empresas que estão diretamente ligadas à teoria dos estudos supracitados, e correspondem a empreendimentos atuais e dentro da realidade do empreendedor brasileiro.

No primeiro exemplo observou-­‐se a busca pela satisfação plena dos clientes, ao explorar um mercado que possuía grande demanda e praticamente nenhuma oferta, prezando pelo contato direto com o seu mercado consumidor, o que possibilitou estar constantemente em evolução inovadora, fator que parece ter determinado o rápido crescimento e o sucesso do empreendimento, que mesmo com sua rápida expansão dedicou-­‐se a manter o mesmo nível e qualidade dos seus produtos, sem abrir mão da inovação.

No segundo exemplo fica claro o que foi exposto no pensamento de Drucker sobre a simplicidade da inovação, pois apresenta um empreendimento que surgiu da simples vontade de criar algo a partir das sobras de madeira que possuíam, e isso com o devido empenho tornou essa simples ideia em uma empresa de sucesso, que mesmo com o crescimento procurou manter os mesmos ideais que possuíam durante a concepção.

Portanto há uma visível relação entre a boa ideia e a boa vontade, juntamente com o apoio oferecido por instituições especializadas, que tornam o empreendedorismo uma atividade praticável e recomendável, desde que observadas as recomendações propostas por especialistas na criação e gestão desses novos negócios que surgem a partir de grandes ideias e muita dedicação.

Assim, aos já empreendedores e aos que desejam empreender, há um ambiente propício a essa prática na atualidade, porém devem ser considerados todos os fatores anteriormente descritos, para garantir que o sucesso seja alcançado e constantemente reafirmado, mesmo num ambiente onde a velocidade das mudanças define os rumos da economia e do mercado, influenciando diretamente no comportamento do consumidor, obrigando o empreendedor a ser ousado e altamente adaptativo.

Referencias: Artigo resultado de Atividade Programada Supervisionada Lab ADM do 2º/3º sem. noturno do curso de Administração do Instituto Baiano de Ensino Superior IBES, orientado pela Prof. Andréia Lopes e revisado pela Coordenação do Curso de Administração. Alunos do 2º/3º sem. Noturno do curso de Administração do Instituto Baiano de Ensino Superior IBES.

A qualidade na revolução na arte de lavar 19

Entrevista de emprego: seu comportamento poderá garantir sua vaga.

Gardênia Lima Durante alguns anos, como gestora no segmento hoteleiro, participei de várias entrevistas para contratação de novos colaboradores. Minha percepção era a de que: muitos candidatos eram reprovados por falta de educação corporativa, ou seja, os candidatos tinham um comportamento inadequado para ingressar na empresa. Alguns candidatos traziam consigo comportamentos infantis, suas brincadeiras e falta de compromisso dificultavam a contratação. Por isso, resolvi escrever algumas dicas, que podem ajudar os candidatos a serem aprovados nas entrevistas de emprego.

Quando uma empresa convida alguém para uma entrevista, ela já deve ter analisado o seu currículo, portanto, o candidato possui a chance de obter a vaga, mas para isso é necessário demonstrar que tem capacidade para assumir o cargo, estar seguro e ter um bom controle emocional.

Tudo começa com uma boa elaboração do currículo. É vital adequá-­‐lo ao momento da carreira e ao cargo pretendido, mostrando a formação e tendo muita atenção, para não cometer erros de português.

A descrição das habilidades também é importante, o candidato precisa ter consciência de suas aptidões, de seus pontos fortes e descrevê-­‐los, bem como sua formação técnica e/ou acadêmica.

Dica relevante: conhecer a história, a missão e visão da empresa demostrará interesse e pode ser um diferencial competitivo na hora da entrevista.

Após uma boa elaboração do currículo, é chegada a hora da temida entrevista de emprego, nesse momento até voz do candidato está sendo avaliada, pois ele é o centro das atenções neste processo.

Portanto, é de suma importância que ao receber uma ligação de convite para entrevista de emprego, o candidato fique atento para não estar, por exemplo, com voz de sono, ser muito informal ou ainda usar vícios de linguagem como: “beleza” “ tal e tal ". Deve-­‐se manter uma voz firme e ser formal, conforme a pessoa que ligou, isso é fundamental para causar a primeira boa impressão.

A pontualidade e o vestuário serão sempre analisados, então nada de roupas indiscretas, ou estilo noite, adornos devem ser os mínimos possíveis, a higiene impecável, e bastante discrição no vestir e no falar.

Tudo isso é muito importante para uma excelente apresentação pessoal.

Dica relevante: conhecer a história da empresa, esse conhecimento pode ser adquirido através da internet, redes sociais, jornais, revistas ou em qualquer meio que ela se apresente. Conhecer a missão e visão da empresa demonstrará interesse e pode ser um diferencial competitivo na hora da entrevista.

A postura corporal também será analisada, portanto, cabeça erguida, corpo ereto na cadeira e cuidado com o andar. Ser simpático e nunca tirar brincadeiras com os outros participantes também é essencial para atingir o objetivo pretendido.

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O candidato deve apresentar-­‐se como ele mesmo, sua educação será revelada nestes momentos e é necessário ter prudência ao falar e uma boa escuta para responder adequadamente as perguntas que irão surgir.

Gírias e palavrões poderão eliminar o candidato a qualquer momento, assim como, contar as dificuldades da vida pessoal. Caso apareçam perguntas sobre qualidades e defeitos, é necessário ser honesto, transmitindo os dons e talentos que poderão agregar àquela empresa.

Quanto aos defeitos ou dificuldades, é sempre importante destacar o que se está fazendo para melhorar nestes quesitos.

Perguntas sobre salário, folgas e benefícios não são bem-­‐vindas à entrevista. Estes assuntos devem ser informados pela empresa, a pergunta que o candidato poderá fazer deverá estar relacionada ao cargo pretendido, mostrando interesse e onde ele pode contribuir com a empresa. As respostas devem ser sempre claras e objetivas. É fundamental que o candidato seja transparente, ou seja, verdadeiro. Ele não deve querer demonstrar ser quem não é. Além disso, as redes sociais também denunciam os comportamentos, então cuidado com as postagens e com o que se curte, pois isso poderá influenciar na escolha do profissional.

Celular desligado na hora da entrevista é obrigatório. Mas caso aconteça de esquecer ligado e o mesmo tocar, o correto é pedir desculpas e desligar imediatamente.

A ansiedade e estresse podem fazer o candidato esquecer todos esses conselhos, então, é fundamental que na hora da entrevista, a pessoa esteja concentrada, focada, controlando sua emoção e respiração, sendo perseverante, flexível e tendo fé. Assim, as oportunidades serão sempre bem aproveitadas.

Boa sorte e sucesso no seu próximo emprego.

Profa. Gardenia Lima Administradora com especialização em consultoria empresarial, instrutora do Centro de Capacitação Profissional UNIFOR com 22 anos de experiência na hotelaria de Fortaleza em gestão de pessoas e processos.

Contato : gardenialima@uol.com.br

A Segurança no Trabalho no Ambiente Hospitalar Kalleb Cajueiro C. Barreto

O ambiente hospitalar como um todo é um dos poucos ambientes laborais onde podemos encontrar todos os tipos de riscos ocupacionais existentes e reconhecidos das quais cito: acidente, físico, químico, biológico e ergonômico, assim sendo considerado um ambiente de trabalho com características insalubres. Por conta da complexidade de exposição perante tais agentes, a preocupação com os profissionais da área surgiu basicamente na década de 70, quando pesquisadores da USP deram destaque a saúde ocupacional no ambiente hospitalar, observando-­‐ se que em 1971, segundo dados estatísticos da época, ocorreram 4.468 acidentes neste tipo de ambiente e/ou estabelecimento no Brasil.

Portanto, a prevenção ligada a conscientização e o devido reconhecimento dos riscos ocupacionais a um treinamento contínuo com os profissionais envolvidos são fundamentais para a segurança tanto dos profissionais de saúde como em pacientes.

Ferramentas de controle e prevenção: CIPA-­‐CCIH; SESMT e a segurança.

Segundo a legislação previdenciária, especificamente a Instrução Normativa nº78/2002, destaca a definição legal de acidente de trabalho, como sendo: “Exercício da atividade à serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados especiais, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou a redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”. As circunstancias que explicam elevado número de ocorrências de acidentes no ambiente hospitalar advém de falhas em projetos de sistemas de trabalho, equipamentos, ferramentas, deficiência nos processos de manutenção, ausência de uma política interna prevencionista e por fim o fator humano, como características psicossociais além da rejeição ou falta de importância para com as atividades de caráter preventivo. Os acidentes de

trabalho dividem-­‐se em 3 tipos: Típicos – aqueles decorrentes da atividade profissional realizada pelo colaborador, em condições normais (cotidiano); Trajeto – aqueles que ocorrem durante o percurso entre a residência e o local de trabalho bem como em outras situações afins.

Exemplos: Viagens a serviço, treinamentos externos, execução de outras atividades externas solicitadas pela gerência; e Doenças do trabalho – ocasionadas por qualquer tipo de doença profissional ligada a determinada atividade laborativa. Conforme a Norma Regulamentadora nº 04, através do Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), classificam os serviços médico-­‐ hospitalares como organizações que apresentam classificação de risco ou grau de risco nº 03, considerados em sua maioria INSALUBRES, expondo pacientes e profissionais a riscos variados e todos nocivos a saúde. Para instituições acima de 100 (cem) funcionários torna obrigatória a empresa implantar e manter em atividade o SESMT por meio dos seguintes profissionais legalmente habilitados: Técnico de Segurança no Trabalho, Engenheiro de Segurança no Trabalho, Médico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho.

O SESMT por meio de suas atribuições, tanto o serviço terceirizado (para aquelas instituições / empresas cujo quadro funcional é abaixo de 100 colaboradores) deve constituir a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) regulamentada pelos artigos 162 à 165 da CLT. O SESMT assim como a CIPA e, juntamente com a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) são instrumentos os quais os colaboradores e as empresas dispõem para tratar sobre prevenção de acidentes e das condições do ambiente de trabalho. A legislação, por força das condições e da necessidade de rigor no cuidado com as pessoas e ambientes nas instituições de saúde, elaborou um Norma Regulamentadora específica e direcionado aos serviços de Saúde, a NR 32.

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A Norma Regulamentadora 32 -­‐ NR 32 De acordo com a NR-­‐32 de (11/11/2005), entende-­‐se por serviços de saúde qualquer edificação ou instituição destinada à prestação de assistência a saúde da população e toda e qualquer ação destinada à promoção, recuperação, assistência e pesquisa de ensino em saúde seja qualquer nível de complexidade.

Essa norma ainda estabelece que todo e qualquer serviço de saúde deve, conforme expõe a Norma Regulamentadora nº 9 (PPRA/ NR 9), cumprir com o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) obrigatório por lei para as empresas e nele deve conter: a) A identificação dos riscos biológicos prováveis no serviço de saúde observando as fontes de exposição e reservatórios, vias de transmissão, transmissibilidade, patogenicidade, virulência, persistência do agente biológico no ambiente, estudos epidemiológicos e outras informações científicas relacionadas a esses riscos inerentes a saúde do trabalhador; Consideram-­‐se Agentes Biológicos todos os microorganismos modificados ou não em laboratório, as culturas em célula, os parasitas, as toxinas e os príons. b) Avaliação do local de trabalho e do trabalhador atentando-­‐se para a finalidade e descrição do local de trabalho, a organização e procedimentos realizados no serviço, possibilidade a exposição e medidas de prevenção e controle aplicáveis além do acompanhamento.

Outro programa que deve ser seguido e cumprido é o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) conforme regulamenta a NR nº 7 que deve contemplar: o reconhecimento e avaliação contínua dos riscos biológicos existentes, a localização das áreas de mais riscos, a relação contendo a identificação como nomes dos trabalhadores e suas respectivas funções e o risco que estão expostas, a vigilância médica aos trabalhadores que trabalham nas áreas de grande risco, e manter o programa de vacinação do trabalhador devidamente em dias.

Tanto o PPRA quanto o PCMSO devem estar à disposição dos colaboradores a qualquer hora e em qualquer lugar da empresa que possibilite o fácil acesso a todos. Em toda ocorrência de acidente de Trabalho envolvendo os riscos biológicos com ou sem afastamento, deve ser preenchida a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) e encaminhada aos órgãos competentes no prazo de 24 horas após o ocorrido, sob pena de multa caso a empresa não o faça.

Em caso de exposição acidental ou incidental as medidas devem obrigatoriamente ser tomadas mesmo que não conste no PCMSO ou PPRA do estabelecimento de ocorrência.

Riscos no Ambiente Hospitalar Para o Ministério do Trabalho, em sua portaria nº 3214 de 08-­‐06-­‐1978 e anexos, os Riscos Ocupacionais Hospitalares são classificados em: risco de acidente, ergonômicos, físicos, químicos e biológicos.

Riscos Acidentais: são os que colocam em situação de perigo o trabalhador, podendo afetar sua integridade física ou moral. Como exemplo: Explosões, incêndios, choques elétricos, quedas seguidas de escorregões ou em altura.

Riscos Ergonômicos: trata-­‐se de riscos que podem interferir nas características psicofisiológicas do trabalhador, causando desconforto ou afetando sua saúde.

Como exemplos têm os traumatismos de coluna dos profissionais da enfermagem ao realizarem o translado de pacientes de determinado lugar pra outro; LER – Lesões por Esforço Repetitivo, ocasionados muitas vezes por conta do mobiliário antiergonômico disponível nos postos de enfermagem e em recepções durante o manuseio de computadores.

Riscos Físicos: são as diferentes formas de energia que o trabalhador pode estar exposto como calor, frio, radiações ionizantes (RAIO-­‐X).

Riscos Químicos: são as substâncias químicas manipuladas pelos trabalhadores de forma direta ou indireta no ambiente de trabalho, como: medicamentos manipulados, produtos desinfetantes além de poeiras, névoas, gases e neblinas.

Riscos Biológicos: compreendem-­‐se as exposições ocupacionais aos mais diversos agentes biológicos como vírus, bactérias, e fungos dentre outros, advindos do contato direto com pacientes e instrumentos contaminados por doenças infectocontagiosas.

Além disso, geralmente somam-­‐se a outras circunstâncias que no seu conjunto caracterizam uma forma peculiar de exploração da força de trabalho, como: sobrecarga de serviço, salários insuficientes, situação ocupacional insatisfatória, trabalho sob pressão, monotonia e mecanismos formais e informais de controle dos trabalhadores.

Tais condições laborais representam risco sério e preocupante, destacando-­‐se aqueles que são frequentes e mais graves os acidentes envolvendo trabalhadores enquadrados em menores faixas salariais, como serviçais de cozinha, limpeza e atendentes de enfermagem.

Acidentes e Equipamentos de Proteção Individual (EPI) Os acidentes mais comuns na área hospitalar conforme número de ocorrências encontram-­‐se nos setores de enfermagem e limpeza, na maioria dos casos sendo causados por materiais perfuro-­‐cortantes como agulhas, navalhas, bisturis e vidros. Há também transmissões de doenças através destes materiais e contato com fluídos corpóreos, além de infecções causadas por microorganismos.

Os acidentes ocasionados por picada de agulhas são responsáveis por 80 a 90% das transmissões de doenças infecciosas entre trabalhadores da área de saúde.

Outro setor do estabelecimento hospitalar que oferece grandes riscos é a sala de RAIO X, local onde o profissional radiologista e auxiliares (se for o caso) encontram-­‐se expostos á radiação ionizante.

O profissional na área de radiologia recebe aventais e óculos com equivalência de chumbo, pois este material possui densidade maior e isola a radiação que o profissional estará exposto.

Outro fator importante para este profissional é a permanência no local, ou seja, seu tempo de exposição. O PPR -­‐ Plano de Proteção Radiológica -­‐ visa dentre outras coisas manter a carga de radiação o mais baixo possível.

A radiação é medida através de um dosímetro. É importante manter cabelos presos, não é permitido o uso de adornos como pulseiras, anéis e brincos e evitar comer e beber em local impróprio.

Para todos os setores do ambiente hospitalar, além da capacitação para determinada função, o profissional deve receber equipamento de proteção individual, como luvas, aventais ou capotes, botas, gorros e óculos.

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Procedimentos para a prevenção.

A prevenção de acidentes de trabalho deve ser uma preocupação manifestada tanto pelos profissionais quanto pelas instituições hospitalares, estas que tem o dever de estabelecer uma política interna de saúde e segurança no trabalho, para coroar tais ações.

Os profissionais devem ser conscientes em relação à necessidade de conhecer e empregar adequadamente as normas de biossegurança assim como exigir segurança no ambiente hospitalar aos seus empregadores para o exercício assistencial com menor risco para a sua saúde ocupacional. Isto é de fundamental importância, uma vez que os profissionais de saúde muitas vezes se opõem à utilização de equipamentos de proteção individual, subestimando o risco de se infectarem.

O Ministério da Saúde recomenda, em caso de exposição percutânea ou cutânea, à lavagem exaustiva com água e sabão ou solução antisséptica. No caso de exposição em mucosas, é recomendada a lavagem exaustiva com água ou solução fisiológica.

Afim de que se possa reduzir o número de acidentes dessa natureza é preciso uma atuação expressiva e eficiente da CIPA em conjunto com a CCIH cujo objetivo é a redução da exposição aos diversos agentes infecciosos e do SESMT nos locais de maior ocorrência.

Para tanto é necessário que se proceda o reconhecimento de todas as áreas hospitalares bem como a epidemiologia do tipo de acidente em cada instituição. Assim como os equipamentos de proteção são importantes para prevenir acidentes e doenças ocupacionais, a vacinação contra hepatites B , C e AIDS é uma maneira de prevenção.

Revisado por: Kalleb Cajueiro C. Barreto (biólogo (CRbio: 36.815) e consultor técnico em segurança no trabalho (MtE/CE 000846.0)

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Os produtos de couro frente a cultura do consumidor brasileiro e na hora da compra Baltazar Guedes

Fonte: reprodução portal webluxo.com.br

Na cultura do consumidor brasileiro a essência do couro é que se trata de um artigo" para toda a vida". Isto é,o couro deve apresentar resistência, beleza e durabilidade para mais de uma geração. Há ainda a consideração sobre o seu uso definido pelo conceito de que "quanto mais se usa, mais bonito ele fica".

tempo e ao uso. Quanto maior sua beleza, menor seu tempo de vida e maior a fragilidade para o uso. Como resultado, o couro da forma que vem sendo preparado, somado invariavelmente a uma destinação incorreta na correlação matéria prima X produto final; seu tempo de vida não tem sido maior que uma estação do ano.

Longe de ser considerado mito ou simples paradigma, temos testemunho de muitas peças de couro quarentonas e em boas condições de conservação e em uso.

Estas características de “produto descartável” contrapõem à nossa cultura e certamente a outras culturas que também elegeram o couro como uma “jóia”, objeto de desejo, definido unicamente pela praticidade, beleza, resistência e durabilidade.

Estes valores e conceitos sustentam e reforçam a necessidade que o couro deve ser preparado para preceder à moda e, durar ao tempo e manuseio de uma geração.

Ao longo do tempo todos os processos de beneficiamento aos quais o couro tem sido submetido, além de conferir-­‐ lhe cada vez mais beleza, produziu uma diversidade enorme de tipos, mas ao mesmo tempo pôde-­‐se perceber uma redução considerável em seu grau de resistência ao

A sustentação de que o couro deve ser trabalhado e transformado em uma “jóia”, não significa sua fragilização, pelo contrário, maior terá que ser o seu tempo de vida e melhor a sua resistência ao uso.

E perante o consumidor brasileiro o couro ainda tem a reputação de um produto para toda vida e não abre mão da trilogia beleza, resistência e durabilidade. Paga caro e nem sempre leva tudo ao mesmo tempo.

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A indústria da moda ainda trata o couro como produto descartável -­‐ Até que ponto ao lançar uma nova coleção no mercado, estilistas, fabricantes de artefatos em couro e importadores, levam em consideração as formas de uso e conservação do seu produto?

Pois, a incompatibilidade de matérias-­‐prima, por exemplo, uma bolsa de couro semi-­‐acabado em tons claros, quando em contato com uma calça jeans, inevitavelmente ficará manchada em pouco tempo.

O não cumprimento das Normas NBR 15105 e NBR 15106, faz com que os confeccionistas de roupas e artigos de couro no Brasil e em todo o mundo, usem a simbologia destinada para o têxtil, ou informações vazias como? “lavar com especialistas” ou, simplesmente aplicam etiquetas com todos os símbolos “não” destinados o têxtil.

Simbologia que as confecções, fabricantes e importadores de roupas e artigos de couro devem repassar nas etiquetas do produto final

Fonte: arquivo CRC Couro

Matéria Prima X Produto final O couro produzido e acabado no Brasil está entre os melhores do mundo. Temos uma reserva de conhecimentos invejável e isto nos dá a vantagem de colocar no mercado mundial produtos de qualidade já disputados em todos os c ontinentes.

Como resultado da forma como o couro vem sendo produzida, somando-­‐se invariavelmente uma destinação incorreta na correlação Matéria Prima versus Produto Final, seu tempo de vida não tem sido maior que o período de uma estação d o a no.

Por outro lado no processo evolutivo do acabamento no couro no Brasil e no mercado internacional, nota-­‐se que todos os processos de beneficiamento aos quais o couro têm sido submetido, além de conferir-­‐lhe cada vez mais beleza, produziu uma diversidade enorme de tipos, mas ao mesmo tempo pôde-­‐se perceber uma redução considerável em seu grau de resistência ao tempo e ao uso. Quanto maior sua beleza, menor seu tempo de vida e maior a fragilidade p ara o u so e m anutenção.

Onde está o perigo -­‐ Sem uma concepção exata do que o couro deve representar para o consumidor final, por exemplo, no item vestuário, algumas marcas de expressão no mercado mundial de artefatos em couro, preocupadas com a apresentação visual das peças como principal fator de venda, têm permitido que em suas coleções figurem produtos tecnicamente descartáveis devido à falta de resistência a utilização de couro inadequado para o tipo de roupa ou artigo fabricado.

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Bolsas estão em 1ºlugar -­‐ Quanto aos acessórios, atualmente as bolsas são as primeiras canditadas à condição de produto descartável, devido a diversidade de materiais utilizados aplicados na mesma peça, tais como: couro flor ,recouro,couro camurça (nobuck ou chamois)+ têxtil+ detalhes em material sintético + ferragens em excesso + armações internas em papelão. Algumas marcas optam por se utilizar de atanadinhos ou couros curtidos brancos. Para a produção de uma bolsa a combinação de tais matérias primas e suas aplicações podem ser explosivas.Com pouco tempo de uso ou nas operações de limpeza e higienização, a peça poderá apresentar vícios de produção tais como: Fonte: arquivo CRC Couro a) Manchas: migração dos corantes entre os couros ou dos couros para o têxtil; amarelecimento precoce e sujidades de difícil remoção. b) Oxidação: ferragens sem resistência ao pH do couro e que oxidam rapidamente promovendo manchas ou emquantidade excessiva e que não permitem limpeza à sua volta sem ser aranhada ou danificada. c) Deformidades: o uso de papelão para armação da bolsa não permite operações de limpeza molhada e quebra com muita facilidade. d) Descarte: a eleição do couro para determinados acessórios deve corresponder às expectativas de uso e tempo; Couros curtidos ao tanino ou os atanados têm um tempo de vida muito limitado quanto à resistência à impregnação de sujidade e alteração de cor. Ao ser empregado em bolsas, na maioria dos casos a sujidade provoca manchas que não saem e a alteração da cor é um processo constante e irreversível. Situação semelhante aos curtidos brancos.

E nesta progressão, no mercado europeu em muitas lojas de grife na hora da venda, os artigos de couro estão cercados de enormes cuidados, onde algumas marcas não permitem que o cliente toque a peça no momento da escolha.

Vendedores com luvas fazem o manuseio e o comprador só vai colocar a mão no produto depois da compra efetuada.

Se não for simples absurdo, tais procedimentos rígidos na apresentação dos produtos à venda podem esconder estes detalhes. Toda essa preocupaçãoo pode estar ligada à fragilidade do couro aplicado ao artigo do couro como matéria prima ou do acabamento final, como podemos exemplificar: couros com características de semi-­‐acabados; curtidos rápidos; curtidos de preservação; curtidos brancos ao zircônio, alumínio etc.; tingimentos com corantes sem igualizantes. Itens que geram artigos frágeis à exposição da luz e absorvem com muita facilidade poeira e suor das mãos; fatores que lhes conferem rapidamente características de produtos usados, v elhos, s ujos e q ue s ão d e d ifícil r emoção.

Onde fica o consumidor? O fato de a loja usar de extremo cuidado no manuseio de artigos com tais características, em momento algum transferem para o comprador a permanência destes cuidados. É uma prática interna da loja feita para resguardar a fragilidade do produto e depois deixar por conta do comprador descobrir no dia a dia de uso, no momento em que a peça passar pelos s erviços d e l impeza, h igienização o u r estauro, t ratar-­‐se d e u m p roduto “ descartável”.

Na sua grande maioria as marcas famosas quando exportam os seus produtos não transferem os mesmos p rocedimentos p ara a v enda, a s q uais s ão a plicadas n as l ojas d e s eu p aís d e o rigem. O q ue significa que o seu representante fica sem parâmetros para qualificar seus vendedores para aquele tipo de produto. Considere-­‐se o aspecto de que a maioria das pessoas só compra se puderem manusear e “experimentar” a peça, somando-­‐se a vendedores desavisados que estão expondo os produtos a um verdadeiro teste drive, a peça corre o risco de ser danificada em pouco tempo ainda d entro d a l oja.

Baltazar José Augusto Guedes -­‐ Diretor Técnico do CRC Couro-­‐SãoPaulo Diretor do Grupo Setorial Couro-­‐ABRAVEST

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Treinamento e Desenvolvimento: técnica e comportamento para atender as metas e objetivos Roberto Maia Farias “A sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz.

Não existem alternativas” (FALCONI) O treinamento e Desenvolvimento (T&D) humano surge como uma possibilidade de atender a demanda da organização e do próprio trabalhador para corrigir as lacunas de conhecimento e se consiga aderir às mudanças, superando as resistências e progredindo continuamente.

Wagner III e Hollenbeck (2003, p.32), afirmam que “para alguns setores existe atualmente certa escassez de mão-­‐de-­‐obra, que não se deve tanto a falta de trabalhadores, mas aos níveis de qualificação dos que se encontram disponíveis”.

O T&D constitui um meio para possibilitar a qualificação e a capacitação dos funcionários.

“Dentro das organizações, as pessoas se destacam por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento”.

(CHIAVENATO, 2002, p.490).

O T&D é um processo que visa atender o Plano Estratégico e manter em sintonia a competência intelectual dos seus pares. Esse equilíbrio permite a competitividade de seus produtos e serviços no mercado. É uma forma de comunicação, e, portanto, além dos emissores (treinadores/organização) e

receptores (funcionários) é de extrema importância que a mensagem seja entendida, executada e que seja eficiente no retorno e eficaz na sua avaliação dos resultados.

Não existem espaço ou funções na organização que possam gerar oportunidades de emprego para pessoas incapazes, salvo as organizações cujo objetivo seja a autodestruição.

Esse cenário é muito parecido com dois modelos atípicos de organização empresarial: Cemitério (imobilidade dos atores) e Zoológico (irracionalidade dos atores).

O treinamento é o processo de assimilação cultural para o curto prazo ou seja, capacita o ser humano para realizar a sua tarefa. Exemplo: Digitador aprende a digitar.

O Desenvolvimento é o aperfeiçoamento da pessoa na carreira dentro de uma profissão. Visa o conhecimento para assumir funções mais complexas, das exercidas no momento. Exemplo: Profissional que se posta em conformidade com a sua profissão. A linguagem do advogado, do médico, do administrador, do professor etc.

O T&D tem um ciclo. A figura a seguir mostra o ciclo do T&D desde a captação até a exclusão dos recursos a serem treinados e os seus prováveis resultados na organização. As empresas definem metas, operadores são contratados e pagos para cumprir tarefas e atingir metas e objetivos. Tudo muito simples e compreensível.

Novos contratados Relocados Transferidos Traine Estagiários

Alunos

T&D

Alunos Treinados

Avaliação de resultados

≤

<∅

≥

Competências Promoção Relocação Transferências Desenvolvimento

Ex-Aluno

A avaliação deve ser precisa e garantir que o gap, entre o que existe e o que precisa existir, será suprido pelo T&D. Os resultados pretendidos devem estar inseridos em indicadores tais como: o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade, a redução dos custos (desperdícios, falhas, ociosidade etc.), postura (comportamento e atitudes), elevação do saber e melhoria das habilidades, redução dos índices de acidentes, fadigas etc. melhor clima organizacional, motivação / redução do absenteísmo / turnover, orgulho e fidelização. Para Chiavenato1 Treinamento é um meio para desenvolver a força de trabalho das organizações, preparando as pessoas tanto para o cargo dentro da empresa, como para o ambiente fora de seu trabalho. No entanto, para melhor entendermos esta definição, necessitaremos identificá-­‐la no contexto da educação.

Conceitos e tipos de educação Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social em que ele vive, adaptando-­‐se às normas, valores sociais vigentes, em que essas influências são assimiladas de acordo com suas inclinações e predisposições para enriquecer ou modificar seu conhecimento. A educação pode ser exercida de modo organizado e sistemático, obedecendo a um plano pré-­‐estabelecido, em escolas ou igrejas, como também de modo difuso, desorganizado em lares, e em grupos sociais a que o indivíduo pertença.

1

CHIAVENATTO Idalberto. Administração de Recursos Humanos 8ª. Ed., Sâo Paulo, Ed. ATLAS S/A, 2004.

P. 400 a 430.

Nas organizações, o que prevalece é a aplicação da educação Profissional visando o preparo do homem para a vida profissional, sendo dividida em três etapas:

Formação profissional: visar qualificar (médio e longo prazo) o profissional para o mercado em cursos internos ou externos; Desenvolvimento profissional: É o aperfeiçoamento da pessoa na carreira dentro de uma profissão. Visa o conhecimento para assumir funções mais complexas, das exercidas no momento; Treinamento: Prepara (curto prazo) a pessoa para uma tarefa no cargo ou função. É a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da Organização, do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competências.

A partir do treinamento existem 4 tipos de mudanças de comportamento segundo Chiavenato:

Transmissão de informações: Repartir informações entre os treinados e os treinadores: informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, políticas, regras, etc.

Desenvolvimento de habilidades: São os conhecimentos e habilidades relacionados ao cargo atual ou ocupações futuras.

Desenvolvimento ou modificações de atitudes: Mudanças de atitudes negativas, para atitudes mais favoráveis, aumento da motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão, quanto as reações das pessoas.

Desenvolvimento de conceitos: Treinamento para elevar o nível de aceitação de ideias e filosofias que facilitem a aplicação dessas práticas administrativas.

Objetivos do treinamento Gil (2001) conceitua o treinamento como um conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da organização. É um processo educacional de curto-­‐prazo que visa ampliar a capacidade dos funcionários para desempenhar melhor as atividades relativas ao cargo que ocupam.

das habilidades técnicas necessárias à execução da função”. O treinamento vai além desse conceito, ele “envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades”. (CHIAVENATO, 2002, p.497).

Conforme Schein (1982, p.16) em uma concepção mais limitada “o treinamento refere-­‐se ao ensino

A importância das empresas investirem em treinamento, gera diversos benefícios à

organização e valoriza as pessoas que nela trabalham.

semelhante ao Modelo dos Sistemas Aberto, já exposto anteriormente.

Chiavenato (1999, p. 294) afirma que “o treinamento enriquece o patrimônio humano nas organizações”.

O treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades formam competências em função dos objetivos organizacionais definidos (CHIAVENATO, p. 402, 2004).

Chiavenato (2002) aduz que as etapas do treinamento formam um processo cíclico,

Os objetivos específicos para o treinamento são:

Preparar pessoas para execução imediata das tarefas do cargo; Preparar as pessoas para execução de novas tarefas do cargo; Proporcionar oportunidades de desenvolvimento para futuros cargos; Mudar atitude das pessoas favorecendo um clima satisfatório; Preparar pessoas para inovar sobre a tarefa; Preparar pessoa para produtividade na tarefa; Aumentar / Aperfeiçoar o conhecimento das pessoas; Melhorar as habilidades e destreza; Processo continuado de aprendizagem.

O objetivo do treinamento é a capacitação das pessoas mediante a sua necessidade atual para melhoria de métodos, processo e produtos. O treinamento em si não garante o aprendizado.

Segundo Marras (2002, p. 146-­‐150), o treinamento está correlacionado ao aumento da produtividade, da qualidade da otimização pessoal e organizacional e das mudanças organizacionais. Quanto a sua abrangência pode ser de caráter técnico e comportamental. Na técnica deve atender as necessidades operacionais da organização. A comportamental deve atender a cultura da organização que deve criar um clima de aprendizagem contínua.

O sucesso do Treinamento contempla as seguintes etapas:

Levantar necessidades de Treinamento das pessoas; Planejar e priorizar as necessidades do treinamento; Programar os treinamentos; Treinar; Avaliar desempenho; Implantar a continuidade (bibliotecas); Implantar banco de capacitações.

A aprendizagem é uma mudança ou alteração permanente no comportamento em função da experiência anterior de cada individuo. Afeta a maneira de como age, pensa, sente, bem como agrega valores, crenças e perspectivas aos seus objetivos e metas de curto, médio e longo prazo.

Segundo Limongi-­‐França (2010, p. 96/98) a aprendizagem é a mudança de comportamentos da pessoa pela incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades. É a partir de então que inicia a potencialização da qualificação operacional em estreita sintonia aos objetivos estratégicos da organização.

A aprendizagem pode ser aferida pela sistemática da avaliação de desempenho.

Alinhamento entre objetivos individuais e estratégicos; Melhoria da comunicação entre chefes e subordinados; Clareza de expectativas e critérios de avaliação; Subsídios para salários, movimentações de carreira e seleção; Identificação das necessidades de treinamentos e desenvolvimento; Reforço de competências estratégicas para a empresa; Melhoria de processos de trabalho.

Segundo Bergamini apud Limongi-­‐França a avaliação facilita:

Formação profissional (prepara o homem para uma profissão); Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional (aperfeiçoa); Treinamento (adapta o homem para um cargo/tarefa).

Segundo Limongi-­‐França (95-­‐97, 2010) a educação profissional que visa preparar o empregado para uma profissão e compreende três etapas interdependentes, porem distintas: O quadro a seguir mostra que os diferentes conceitos das etapas de T&D de acordo com a visão e necessidades da organização.

EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO ETAPAS

CONCEITOS

Aprendizagem Treinamento

Preparação imediata básica para a tarefa

Capacitação

Melhoria do conhecimento e habilidade na tarefa

Aperfeiçoamento

Capacidade de gestão na avaliação da tarefa

Qualificação técnica

Conhecimento técnico sobre a tarefa

Habilitação técnica

Comprovação do Conhecimento e habilitação técnica

Especialização

Aprendizagem continuada para inovar sobre a tarefa

Formação profissional

Prepara para a profissão

A correta dimensão proposta do T&D contemplará maior volume de absorção do aprendizado. Quanto maior a taxa de absorção e melhoria do conhecimento, menor o custo efetivo do T&D. O T&D deverá ser avaliado no conceito redução de desperdícios/não conformidade e principalmente com efeito no retorno sobre o investimento – ROI. Treinar pessoas para não atingir resultados e ainda sem retorno financeiro é puramente ficção.

Na tabela a seguir se mostra à definição das habilidades ao nível administrativo.

HABILIDADES E NIVEL ADMINISTRATIVO Nível administrativo

Nível Direcional

Nível Estrutural

Habilidades

Institucional

Alta direção

Estratégico

Conceitual

Intermediário

Gerência

Tático

Humana

Operacional

Supervisão

Operacional

Técnica

Fonte: Adaptado à tabela 1.1 – pág. 3 -­‐ Int. à Teoria Geral da Administração. Chiavenato: Ed.Campus: 6ª Edição Rio de Janeiro: 2000

Essas habilidades positivam negócios evitando as chamadas doenças empresariais que são decorrentes da inabilidade da gestão nas pessoas.

Para Limongi-­‐França (87-­‐89 2010) o treinamento não pode ser visto pela empresa como um serie de cursos e eventos. A expectativa da empresa é que o mesmo possa contribuir para melhorar o conhecimento, habilidade pela capacitação dos empregados. Visa ainda o aumento da moral, de eficiência, de eficácia, de produtividade e melhoria do ambiente de trabalho e da própria empresa. Numa formatação diferente todos perdem.

Existem 4 (quatro) etapas importantes e subsequentes no processo de treinamento: a necessidade do treinamento; a programação do treinamentos; execução do treinamento e a avaliação dos resultados do treinamento.

Levantamento de necessidades de treinamento São dois os diagnósticos a serem levantados: a análise Organizacional e a de Recursos Humanos.

A análise Organizacional envolve o conteúdo da empresa, sua missão, objetivos, recursos, ambiente socioeconômico e tecnológico, no qual a Organização está inserida. Essa avaliação determina a ênfase a ser dada ao treinamento.

A Análise dos recursos humanos verifica se os mesmos são suficientes e eficientes para desempenhar as atividades atuais e futuras da Organização, por meio do exame dos seguintes dados com relação aos empregados: Número de empregados por cargo; Nível de qualificação e conhecimento; Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e a empresa; Nível de desempenho habilidade e conhecimento das tarefas; Nível de preparos para outros trabalhos; Potencialidades do recrutamento externo e interno; Tempo de treinamento necessário para os novos; Índice de absenteísmo / Índice de turnover; Descrição de cargo. Para promover o treinamento é necessário que a organização avalie suas competências produtivas e organizacionais. Esses resultados podem comprovar a necessidade do tempo e do investimento em treinamento. O treinamento deverá ser aplicado mediante necessidades de curto, médio e longo prazo da organização.

Como dimensionar a necessidade do treinamento?

Conhecimento dos gaps entre cargos e pessoas no cargo; Avaliar solicitações dos gerentes e supervisores; Entrevistar funcionários que deixam a organização; Avaliar competências humanas e os resultados de lucratividade; Avaliar produtividade interna e externa (benchmarking); Verificar falhas nas interfaces dos processos;

Outras avaliações e indicadores da necessidade do treinamento podem ser avaliados como fatores positivos, neutros e negativos.

Fatores positivos Os fatores positivos revelam que a empresa necessitam de treinamento Expandir negócios/ setores na organização; quando muda o perfil socioeconômico Ampliar do quadro de funcionários; pelo crescimento da organização, pela expansão física (abertura de filiais) ou Expandir serviços e produtos; aquisição/incorporação de novas Modernizar parque industrial e tecnológico; tecnologias na estrutura, em Inovar / lançar novos produtos e serviços; equipamentos, produtos e serviços.

Alterar tarefas / nova tecnologia;

Avaliar entrada de novos métodos, processos e produtos;

Os fatores neutros revelam que a necessidade de treinamento está na manutenção estável da organização.

No momento de estabilidade da empresa, não se pode acreditar que a capacitação pode estacionar. A capacitação deve ser um prioridade. A frequência pode ser reduzida. Não é um bom indicador da necessidade de treinamento.

Fatores neutros Substituir / movimentar pessoas; Avaliar desempenho da tarefa e do cargo; Pesquisar as necessidades reprimidas e latentes de treinamento; Entrevistar funcionários que deixam a organização; Avaliar conhecimento/habilidade nas tarefas; Analisar cargo e plano de cargo;

Os fatores negativos revelam que a necessidade de treinamento decorre do baixo nível de qualidade nos métodos, processo e provavelmente dos produtos. Esses indicadores podem revelar a tendência da organização ao caos. Podem significar o inicio do fim da organização. A implantação de uma política de treinamentos pode já não ser mais suficiente para melhoria da competência da organização.

Programação de treinamento Tanto a seleção dos treinados como a participação (hora-­‐aula/dia) não devem prejudicar o seu ritmo cotidiano nem interferir no seu limite de segurança e conforto. Exemplo: horários e datas que prejudiquem o horário de ida e volta pra casa e de casa para o trabalho. As organizações devem apresentar o treinamento como uma alternativa de crescimento na organização. Situações que possam prejudicar os treinados não devem ser impostas.

Fatores negativos Retrair organização / redução do quadro; Evidenciar trabalho ineficiente; Excesso de erros e desperdícios; Verificar indicadores de registro de acidentes; Verificar sazonalidade de falhas (Férias / licenças etc.); Verificar indicadores de Qualidade / avarias / desperdícios / erros; Pesquisar (check list de auditora – Não conformidade frequente); Qualidade inadequada e baixa produtividade na produção; Avarias frequentes em equipamentos e instalações; Falhas de Comunicação entre as pessoas e as tarefas; Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; Despesa excessiva com treinamentos; Relacionamento deficiente entre departamentos e pessoas; Número excessivo de queixas internas e externas; Baixo comprometimento e elevado absenteísmo e turnover; Dificuldade de recrutamento e seleção; Erros e falhas na execução das tarefas e ordens;

As ações de treinamento devem Liderança informal negativa. obedecer a sua programação tanto se realizadas in loco ou in company como Clima organizacional tenso. nos locais diferentes do trabalho.

Todas devem ser estruturalmente apoiadas pela organização.

A organização deve contemplar refeições, transportes, apostilas, acomodações etc para treinamentos realizados fora das dependências do trabalho. O treinamento deve ser recebido sem insatisfação do colaborador, apesar do mesmo saber da sua obrigação com a referida programação e necessidade da organização.

Uma vez feito o diagnóstico, escolhe-­‐se os meios para sanar as necessidades: Quais são as necessidades do T&D? É possível utilizar a ferramenta 7 W 2 H 1S para planejar o tipo de treinamento a ser ofertado o seu publico alvo e principalmente o seu tempo de retorno do investimento.

Questionamentos como: Assim como o treinamento deve ser diagnosticado, muito importante é quem e como vai ensinar. Durante o planejamento se requer um plano que envolva os seguintes itens:

O que deve ser treinado?

Quando deve ser treinado?

Onde deve ser treinado?

Quem deve ser treinado?

Porque deve ser treinado?

Como deve ser treinado?

Quanto custa o treinamento?

Qual o resultado esperado e alcançado?

Existem indicadores de eficiência/eficácia?

Avaliação: Porque não o resultado esperado?

O que abordar? Qual a programação do treinamento (data, hora, período)?

Qual a ferramenta? (on-­‐line; EAD, Presencial etc.)?

Todos estão aptos para receber o treinamento?

Quais os seus suportes operacionais e logísticos?

Qual o conteúdo programático?

Como será dividido o treinamento? Módulos, pacotes ou ciclos?

Qual o método de treinamento?

Quais os recursos do treinamento (máquinas, equipamentos, etc.)?

Qual a população alvo? Onde será feito o treinamento?

Como será mensurada a relação custo-­‐benefício do programa?

Como será avaliado o resultado do programa?

Um treinamento pode ser realizado fora do local de trabalho (não é diretamente relacionado ao trabalho como por exemplo: aulas expositivas, palestras, conferências, seminários, workshops, entre outros) e no local de trabalho (ministrado por funcionários, supervisores ou especialistas, como por exemplo: admissão de Trainees, rodízio de cargas, programas de qualidade etc.).

Execução do treinamento A partir da avaliação e da programação já acertada, inicia a etapa de execução do treinamento que depende dos seguintes fatores:

Adequação treinamento, as necessidades da organização; A qualidade do material de execução do treinamento; A cooperação dos gerentes e dirigentes no apoio e participação do programa; A qualidade dos instrutores selecionados; A qualidade dos aprendizes indicados.

As empresas e até as universidades, têm intensificando o ensino a distância, via web, cursos de MBA on-­‐line com treinamentos virtuais, os quais ajudam a capacitar e reciclar funcionários a um baixíssimo custo. A troca de experiências e novas amizades em cursos presenciais é uma dinâmica diferente dos cursos EAD. O processo de aprendizagem contínua não deve sofrer interferências se é ministrado de forma presencial ou EAD. Avaliação dos resultados do treinamento As pessoas devem ser treinadas para solucionarem prováveis ocorrências negativas e de não conformidade do presente. As falhas no plano de Treinamentos geram desperdícios de dinheiro e sentimento de perder tempo (descrédito) dos empregados. A avaliação de melhoria obtida após o programa de treinamento é fundamental para identificar o êxito do treinamento e o benefício da organização pelo investimento realizado. Organizações não investem sem focar resultados. A credibilidade está no resultado alcançado. A credibilidade no programa de treinamento não poderá ser abalada.

Indicadores de resultados do treinamento Hamblim2 propôs 5 níveis de avaliação como: De reação: identificar o sentimento provocado nos empregados; De aprendizagem: a evolução do conhecimento após treinamento; Comportamental: a ocorrência de modificações no comportamento dos empregados; De metas e valores: Verificar os resultados do treinamento com relação ao alcance das metas da organização; De resultados finais ao nível organizacional.

Valores

Reação

Aprendizagem

Avaliação do Treinamento

Comportamento

Resultados Finais

Fonte: Marras – pag. 162 -­‐ 2002

A avaliação do treinamento não deve ser mensurada apenas no aspecto comportamental. Os resultados finais devem ser medidos pelos fatores econômicos (redução de custos, otimização de processos etc.) Operacionais (produtividade, eficácia etc.) e de qualidade (melhoria dos produtos e serviços).

2

HAMBLIN, A.C. Avaliação e controle de Treinamento. São Paulo: MacGraw-Hill, 1978.

A avaliação pode ser realizada pelos seguintes indicadores:

Econômicos

Operacionais

Qualidade

Redução dos custos

Produtividade

Melhoria dos Produtos

Otimização dos processos

Satisfação no trabalho

Melhoria dos Serviços

Redução do absenteísmo

Aumento da eficácia

Atendimento aos clientes

Redução do Turnover

Tempos de movimentos

Redução de avarias

Reduções de reclamações trabalhistas

Processos definidos

Redução de desperdícios

Melhoria de rentabilidade

Métodos e processos

Uso racional de água /energia / papel etc.

Redução dos índices de acidentes; Redução dos índices de manutenção de equipamentos; Melhoria da imagem da empresa; Mudanças e Melhoria do clima organizacional;

Custo do treinamento Os custos do treinamento são mensurados em três dimensões; Custos totais (Ct), custo homem-­‐hora (Chh) e custo per capita (Cpc). O custo total é a soma de todas as despesas relativas ao treinamento efetuado incluindo custos diretos (Cd) e Custos indiretos (Ci).

Custos Totais

Onde:

Ct

Cd

=

Custos homem-­‐hora Dt Chh = Ti

Custos per Capita

Dt Cpc

= Ti

Ci

+

Th

Ct

=

Custo total

Cd

=

Custo direto

Ci

=

Custo indireto

Chh =

Custo hora-homem

Cpc =

Custo per capita

Dt

=

Despesas Totais

Tt

=

Total de Treinados

Th

=

Total de horas do módulo

Os valores despendidos para o treinamento não podem ser considerados como gastos, despesas. Os valores são considerados investimentos. A classificação é definida pelos resultados encontrados.

Se os resultados forem satisfatórios os valores podem ser considerados como investimentos, se não foram satisfatórios é considerado como despesas.

A avaliação dos resultados deve ser direta. Exemplo: Treinar para reduzir desperdícios de produtos no processo de lavagem. A avaliação deve ser realizada pelo indicador Produto x processo de lavagem.

Além dessa classificação, o importante é a medida do Retorno sobre o Investimento (ROI) dos valores gastos em treinamentos. Treinar envolve dinheiro e portanto o ROI é a principal medida da qualidade do treinamento.

Retorno do Investimento em treinamento – ROI Alguns empresários resistem à ideia de treinar seus empregados, temendo perdê-­‐los para seus concorrentes. Outros encaram o treinamento como pré-­‐requisito básico para formar equipes capacitadas com o objetivo de reduzir custos por desperdícios, ociosidade, prejuízos e aumentar a produtividade.

A não capacitação deixa vulnerável qualquer organização.

O Treinamento é um ferramenta e não um objetivo-­‐fim. As organizações devem identificar os seus gaps e aproximar esses diferenciais para suprir suas carências em função da competência do mercado.

As organizações que não capacitam perdem oportunidades e vivem sob o escudo do acaso e se sentem serviçais dos tempos. Treinar não garante a eternização das organizações. A ação executiva de saber fazer é o X da questão. Decidir é competência, competência e conhecimento andam de mãos dadas. Não é somente criar treinamentos e transformar a organização numa “escola”. Os objetivos e metas são outros. O treinamento é uma ferramenta e não um objetivo-­‐ fim. As organizações devem identificar os seus gaps e aproximar esses diferenciais. As pessoas são o bem mais precioso das empresas e precisam se desenvolver para o crescimento delas e da organização. Sendo assim o treinamento deve estar adequado as suas necessidades. Devem ser ministrados por instrutores competentes com técnicas de desenvolvimento de pessoal. O resultado deverá estar sintonizado para a excelência em produtos e serviços conseguida

principalmente, a partir uma mão-­‐de-­‐obra altamente qualificada.

Falhas no treinamento Gil (2001) aponta quatro possíveis motivos de falhas no treinamento, as mais usuais são: Falta de comprometimento da alta direção; Falta de foco do problema; Desarticulação com o planejamento estratégico da empresa; Dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos. O treinamento, por ser voltado ao desempenho do cargo atual do funcionário, também se caracteriza pelo fator do tempo, sendo orientado para o presente. Já o desenvolvimento humano, de acordo com Boog (1999), visa à preparação dos funcionários para desempenhar cargos mais complexos em termos de abrangência, ou carreira, diversa daquela que está desempenhando, caracterizando-­‐se pela visão de futuro.

O desenvolvimento humano, de acordo com GIL (2001, p.122) “refere-­‐se ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional”. Assim, embora o treinamento e desenvolvimento humano possuam finalidades similares a diferença entre os dois está na perspectiva de tempo.

Treinamento x desenvolvimento de Pessoal A diferença entre Treinamento e Desenvolvimento consiste na diretriz de ambos. Enquanto o treinamento prepara as pessoas para o cargo, o Desenvolvimento ocupa-­‐se de preparar as pessoas para ocupações ou carreiras futuras.

O Desenvolvimento de Pessoal pode abranger 3 níveis: Individual: Aperfeiçoamento ou crescimento do indivíduo na carreira; Grupal ou de Equipe: Crescimento da equipe (setor ou área); Organizacional: Estratégias e implementação de mudanças abrangentes na instituição como um todo.

Treinar é adestrar para a tarefa. Desenvolver é melhorar o desempenho da tarefa na organização.

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Hotel e a terceirização da lavanderia Gardenia Lima Na hotelaria, em um passado não tão distante, uma das grandes dificuldades de gestão para alguns hotéis era ter sua própria lavanderia. Neste período, poucos eram os empreendimentos que delegavam esse trabalho à outras empresas.

A maior dificuldade encontrada estava, principalmente, no espaço físico que uma lavanderia requer. Porém, a manutenção e modernidade das máquinas, que exigiam grandes investimentos, bem como o controle e gestão dos insumos e mão-­‐de-­‐obra, que deveria ser qualificada para este fim, e uma gestão focada em controle de patrimônio e qualidade também foram fatores preponderantes, para a

terceirização deste setor.

Para administrar toda essa complexidade, visando ter uma excelente qualidade nos serviços e um custo viável para o setor, era mais que necessário ser um especialista em lavanderia. Pois segundo o Prof. Roberto Farias, especialista neste tema, lavar roupas não é um processo simples.

Lavar roupas é um processo tão complexo que é quase impossível compreendê-­‐lo. Portanto, com esse entendimento, vários hoteleiros viram na terceirização uma forma de delegar esse processo

para uma empresa especialista e assim obter melhores resultados.

O objetivo da terceirização era proporcionar um melhor serviço ao hóspede, reduzir custos operacionais e ter um controle mais eficaz de todo o processo. O setor que era chamado de lavanderia, passava a ser uma rouparia, onde o processo que antes era focado no lavar, passar e entregar, agora passava a ser controlar, controlar, e entregar. Dessa forma, o processo ficaria mais simples e eficiente para o hotel.

Mas, como nem tudo são flores, com a terceirização surgiram novos problemas. A logística por exemplo, foi um deles. Antes, todo o processo de lavagem era feito dentro do hotel e agora passou a ser em outro local, exigindo uma logística diferenciada. O deslocamento do enxoval, ou da roupa do hóspede, o trânsito, assim como a distância da terceirizada para o hotel trouxeram mudanças comportamentais entre os funcionários, tanto os de escritórios como os de operação que estavam acostumados com a rapidez do serviço, visto que as roupas eram lavadas no próprio hotel. A falta de comunicação e entrosamento entre as partes dificultaram o diálogo e a compreensão da mudança neste procedimento.

Cada pessoa consegue ver somente sua parte no processo, deixando de lado as dificuldades que o outro enfrenta. No dia a dia isso torna-­‐se um problema para ambas as empresas que precisam confiar que seus colaboradores passam a verdadeira imagem de seus empreendimentos.

Os maiores problemas relacionais encontrados, ficam por conta da logística, sendo assim, é necessário criar controles rígidos e ensinar uma educação corporativa e educativa, onde haja respeito e valorização do trabalho das partes. Para isso é preciso treinar todos os colaboradores, capacitar o líder que deve ser o exemplo e principalmente haver integração entre esses funcionários.

Geralmente, o fechamento de uma negociação de terceirização passa pelo diretores, donos de lavanderias e seus gerentes, enquanto o lado operacional, recebe somente as ordens de execução, dificultando assim, o entendimento do processo.

O entrosamento das empresas é fundamental para sucesso da parceria, a visitação técnica dos colaboradores operacionais das empresas envolvidas, é uma atitude simples, que deve ser habitual e pode minimizar graves problemas relacionais, pois, nesse momento, gera-­‐se a oportunidade das pessoas conhecerem as rotinas de trabalho uns dos outros.

Quando todos compreendem que zelar pelo patrimônio, fazer seu trabalho com eficiência e eficácia, respeitar o próximo e dizer sempre a verdade podem fazer toda a diferença no ambiente de trabalho. O êxito da parceria é bem mais provável dependendo somente do envolvimento dos colaboradores, controle eficaz, e de uma gestão comprometida na educação corporativa que identifique com rapidez os ruídos operacionais que podem desgastar as relações entre pessoas e empresas.

Então a terceirização será muito bem vinda ao hotel !!!

Profa. Gardenia Lima Administradora com especialização em Consultoria Empresarial, Instrutora do Centro de Capacitação Profissional UNIFOR com 22 anos de experiência na hotelaria de Fortaleza em gestão de pessoas e processos.

Contato : gardenialima@uol.com.br

Desenvolvimento: Preparando o futuro com competência.

Roberto Maia Farias

Desenvolvimento é o processo de despertar potencialidades das pessoas ao longo da sua carreira profissional. Tem aplicações para o médio e longo prazo. Pode ser considerado como uma somatória de treinamentos continuados e integrados numa mesma linha profissional. O desenvolvimento foca nas atitudes e comportamentos de sustentação, nas competências, qualidades e na atitude.

O desenvolvimento é um esforço integrado de mudança planejada e que envolve a organização como uma totalidade. É um programa educacional de médio e longo prazo orientado no sentido de melhorar os processos de evolução, dotando de competitividade e organização. [CHIAVENTATO, p.436, 2004].

Desenvolvimento é: Desenvolver / modificar comportamentos; Elevar o nível de abstração; Ajudar as pessoas a pensar de forma sistêmica Desenvolvimento Organizacional De acordo com Moscovici (2000), para um efetivo desenvolvimento organizacional é necessário buscar além de um aprimoramento técnico, desenvolver as competências pessoais e interpessoais dentro das empresas. Para Limongi-­‐França, 2010) as empresa geralmente possuem um extenso registro do potencial intelectual dos seus colaboradores. Registros de formação escolar, cursos de formação profissional, especialização, extensão etc. costumam dar boa base ao responsável pelo treinamento. Essas informações permitem uma avaliação direta entre o cargo e a competência do empregado no cargo. Para Marras (2002), o desenvolvimento prepara o homem para vôos mais altos à médio e longo prazo. As organizações identificam seus valores e os preparam para o amanhã.

Os valores reconhecidos são: Quociente de inteligência; Inteligência emocional / Inteligência Social; Qualidade educacional; Identificação com a cultura da organização; Nível d e habilidade negocial, técnica e decisória; Espírito de liderança; Grau de maturidade; Background sólido; Trajetória estável; Alinhamento familiar.

As metas que se mostram claras para um plano de desenvolvimento estão estruturadas nos pilares do binômio o campo de interesse organizacional e pessoal.

O que se busca desenvolver num talento reconhecido é o despertar de suas potencialidades. Para tanto as organizações estimulam a participação de forma planejada e sistemática em eventos que possibilitem o crescimento intelectual e a expertise dos mesmos. Conforme afirma Marras (p. 170) esses eventos incluem palestras, debates, conferencias, leituras programadas, viagens internacionais, seminários, feiras etc.

As habilidade e conhecimento do passado como graduação, pós graduação, língua estrangeira já não serão diferenciais entre candidatos a executivos. O diferencial vai estar na composição e interpretação dos diferentes níveis de saberes, na sua expertise de aplicabilidade e na velocidade de decisão.

Desenvolvimento Humano Diferentemente do treinamento que é orientado para o presente, o desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização, e os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão requeridos de seus ocupantes.

Dessa forma, as ações voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso maior com a capacitação das pessoas. (GIL, 2002, p.123).

Para Chiavenato (1999, p. 295) o fator tempo também é uma característica relevante em relação ao treinamento e desenvolvimento humano com competência.

Moscovici (1998, p.36), define a competência interpessoal como “a habilidade de lidar eficazmente com as relações humanas, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e as exigências da situação”.

Gil (2001, p.123) ressalta que há notáveis diferenças entre treinamento e desenvolvimento

humano, porém ambos se constituem como processos voltados para a aprendizagem.

A aprendizagem para o autor “significa mudança no comportamento das pessoas, por meio da incorporação de novos conhecimentos, habilidades e atitudes”.

Para Chiavenato (2002, p.490) “As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirindo novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações”.

GIL (2001, p.121) ressalta à importância do processo de desenvolver pessoas e que não significa proporcionar-­‐lhes conhecimentos e habilidades para o desempenho de suas tarefas, mas dar-­‐lhes a formação para que modifiquem seus antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-­‐se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-­‐se melhores naquilo que fazem.

Porém, faz-­‐se necessário explicar a importância do facilitador ou coordenador ou Coach no processo

de aprendizagem pois “cada atividade, projeto ou evento que envolve pessoas, geralmente está

permeado ou orientado por um planejamento que foi coordenado por alguém”. (MILITÃO, 2000, p.1).

Militão, (2000), Casian (2000) ampliam o conceito de facilitador de grupo como educador. Casian, (2000), afirma que, “quem coordena deve ter consciência de que ele próprio é o seu instrumento de trabalho.

Como tal, necessita constante exercício de autoconhecimento e aperfeiçoamento”.

Assim, percebe-­‐se que o coordenador deve ser acessível a todos os integrantes, sem ter preconceitos e sem juízos de valor, sendo um mediador de conhecimentos e facilitando a comunicação entre todos os integrantes do grupo. O educador deve conduzir um grupo, buscando possibilitar a ação construtiva de aprendizagem, oferecendo orientação para que as pessoas possam, com autonomia, desenvolver todas as suas potencialidades, integrando ao saber que já têm, os novos conhecimentos que desenvolvem a cada dia.

Moscovici (1998), diz que o papel do coordenador é ajudar o grupo a explorar as situações para aprender com as experiências, observando e compreendendo os processos ocorridos. Sua função é criar com o grupo uma atmosfera sócio-­‐emocional de confiança recíproca, em que os participantes se sintam a vontade para experimentar novas maneiras de reagir, exercitar novos comportamentos e ousar dar e receber feedback útil para opções de mudança pessoal, sem necessidade de recorrer a subterfúgios amenizadores, com medo de ferir os outros ou de receber agressões. (MOSCOVICI, 1998, p.11).

Alguns dos requisitos básicos ao desempenho do facilitador, de acordo com Militão (2000) são: saber ouvir e interpretar; estar sensível ao movimento do grupo; procurar trazer e manter os comentários dentro do contexto; estabelecer uma comunicação clara e objetiva; promover um relacionamento agradável; compartilhar o comando das atividades do grupo, permitindo um ambiente espontâneo no grupo; não subestimar o potencial do grupo; e ainda, procurar conhecer as características ou contexto do grupo, entre outras características.

MOSCOVICI (1998) aponta que o “educador manipula o ambiente, jamais as pessoas, em sua função de propiciar condições favoráveis para criar uma situação genuína de aprendizagem”.

Sua maior tarefa é criar condições onde os integrantes possam crescer como pessoas, confiando em si e nos outros como recursos valiosos de aprendizagem.

Outro aspecto importante que Cansian (2000) ressalta é a preocupação que o facilitador tenha não só com os objetivos do grupo, mas também com a qualidade das relações entre os membros. O facilitador deve trabalhar a comunicação entre as pessoas, contribuindo com o desenvolvimento intelectual, social e emocional de seus participantes.

A construção de um grupo implica em um processo constante de produção, criação e integração dos participantes. Para tal, o grupo deve saber enfrentar as mudanças que se fazem necessárias, superar as resistências que surgem em todo o processo de mudança, evitar que os profissionais tenham fobia à mudança, por acharem que em grupo não conseguirão encontrar as soluções dos novos problemas; impedir que os impasses não elaborados do grupo se cristalizem, chegando a provocar somatização dos integrantes. (GAYOTTO e DOMINGUES, 1995, p.63).

A primeira recomendação importante para quem vai formar um grupo, de acordo com Cansian (2000), é que o facilitador tenha claro o objetivo quanto ao que se pretende com o grupo, e ainda como irá operacionalizá-­‐lo, pois pode implicar em mal-­‐entendidos e confusões no grupo quando isso não fica previamente estabelecido. De acordo com o que foi exposto, pode-­‐se perceber a importância do papel de coordenador de grupos para a construção das informações dos indivíduos, e ainda como implicará a aprendizagem do mesmo. “A aprendizagem é um processo dinâmico que busca unir conhecimento e ação”.

(NARDY, 1999, p.79). É importante para o facilitador conhecer os seus treinados e verificar a sua capacidade de compreensão e aprendizagem. Dois fatores são de extrema importância: A individualização e a pluralização. A individualização ensina como ele pode aprender. A pluralização ensina de diversas maneiras.

As formas de ensinar devem ser ampliadas pela aplicação da história, arte, lógica, esquemas, gráficos e leitura. Para alguns não existe a necessidade de memorizar fatos, mas de entender os métodos.

Desenvolvimento Organizacional Inteligência Organizacional

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Gerencial

Transformando saberes em comportamento

Múltiplas Inteligências no Desenvolvimento Humano

As múltiplas inteligências desenvolvidas pela pesquisa de Gardner3 desenvolvida a partir da década de 1980 por uma equipe de investigadores da Universidade de Harvard, liderada pelo psicólogo Howard Gardner, buscando analisar e descrever melhor o conceito de inteligência.

Estabelecidos os critérios a pesquisa identificou e descreveu sete tipos de inteligência nos seres humanos, e, no início da década de 1980 obteve grande eco no campo da educação. Gardner afirmou que o conceito de inteligência, como tradicionalmente definido em psicometria (teste de QI) não era suficiente para descrever a grande variedade de habilidades cognitivas humanas.

Desse modo, a teoria afirma que uma criança que aprende a multiplicar números facilmente não é necessariamente mais inteligente do que outra que tenha habilidades mais forte em outro tipo de inteligência.

A criança que leva mais tempo para dominar uma multiplicação simples: (a) pode aprender melhor a multiplicar através de uma abordagem diferente; (b) pode ser excelente em um campo fora da matemática; ou (c) pode até estar a olhar e compreender o processo de multiplicação em um nível profundo.

Neste último exemplo, uma compreensão mais profunda pode resultar em lentidão que parece (e pode) esconder uma inteligência matemática potencialmente maior do que a de uma criança que rapidamente memoriza a tabuada, apesar de uma compreensão menos detalhada do processo de multiplicação.

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Denomina-­‐se inteligências múltiplas à teoria desenvolvida (década de 1980) por uma equipe de investigadores da Universidade de Harvard, liderada pelo psicólogo Howard Gardner, buscando analisar e descrever melhor o conceito de inteligência.

À época, a teoria foi recebida com reações mistas pela comunidade acadêmica. Muitos psicólogos consideraram que existe uma diferença entre o conceito de inteligência que não é suportado pelo prova empírica, mas muitos educadores apoiaram o valor prático das abordagens sugeridas pela teoria. As inteligências definidas por Gardner são a Lógico-­‐Matemática; Linguística; Musical; Espacial; Corporal-­‐cinestésica; Intrapessoal e Interpessoal. Posteriormente foram acrescentadas à lista original as inteligências de tipo "naturalista" e "existencial"

Inteligências

Descrição

Características e Personagens

Lógico-­‐ matemática

Capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações, Habilidade para raciocínio dedutivo e para solucionar problemas matemáticos.

Matemáticos, cientistas e filósofos como Stanislaw Ulam, Alfred North, Whitehead, Henri Poincaré, Albert Einstein, Marie Curie.

Linguística

Domínio e gosto pelos idiomas e pelas palavras.

Poetas, escritores, e linguistas. T. S. Eliot, Noam Chomsky, e W. H. Auden.

Musical

Compor/executar padrões musicais, de ouvido, em ritmo e timbre, mas também escutando-­‐os e discernindo-­‐ os.

Compositores, maestros, músicos, críticos de música. Ludwig van Beethoven, Leonard Bernstein, Midori, John Coltrane, Mozart, Maria Callas.

Espacial

Compreender o mundo visual com precisão. Transformar, modificar percepções e recriar experiências visuais sem estímulos físicos.

Arquitetos, artistas, escultores, cartógrafos, navegadores e jogadores de xadrez.

Michelangelo, Frank Lloyd Wright, Garry Kasparov, Louise Nevelson, Helen Frankenthaler.

Corporal-­‐ cinestésica

Controlar e orquestrar movimentos do corpo.

Atores ou esportes. Marcel Marceau, Martha Graham, Michael Jordan, Pelé.

Intrapessoal

Capacidade de se conhecer.

Escritores, psicoterapeutas e conselheiros.

Sigmund Freud.

Interpessoal

Entender as intenções, motivações e desejos dos outros.

Políticos, religiosos e professores.

Mahatma Gandhi

Naturalista

Sensibilidade para os fenômenos da natureza, reconhecer e classificar plantas, animais, minerais, incluindo rochas, gramíneas e a variedade de fauna, flora, meio-­‐ambiente e seus componentes.

Existencial

Investigada no terreno ainda do "possível", carece de maiores evidências. Abrange a capacidade de refletir e ponderar sobre questões fundamentais da existência.

Biólogos, geólogos mateiros.

Charles Darwin, Rachel Carson, John James Audubon, Thomas Henry Huxley.

Líderes espirituais e pensadores filosóficos.

Jean-­‐Paul Sartre, Søren A. Kierkegaard, Frida Kahlo, Alvin Ailey, Margaret Mead, Dalai Lama.

Segundo Gardner, a ideia de inteligências múltiplas iniciou com a publicação da obra The Shattered Mind (1975). Conceituou a inteligência como “um potencial biopsicológico para processar informações que pode ser ativado num cenário cultural para solucionar problemas ou criar produtos que sejam valorizados numa cultura”.

Em um processo mais recente de revisão de sua teoria, Gardner acrescentou a "Inteligência Natural" à lista original. O mesmo não ocorreu com a chamada "Inteligência Existencial" ou "Inteligência Espiritual". Embora o autor se sinta interessado por este nono tipo, conclui que "o fenômeno é suficientemente desconcertante e a distância das outras inteligências suficientemente grande para ditar prudência -­‐ pelo menos por ora" – concluiu na sua obra "Inteligência: um conceito reformulado" (2001). A seguir o modelo de inteligências que compõe o mapa mental de Gardner.

Acervo técnico na lavanderia. O conhecimento faz a diferença

A lavanderia é uma organização empresarial que presta serviços de lavagem e higienização de peças de roupas para usuários (lavanderia doméstica), hotelaria, hospitais, motéis, pousadas, restaurantes, salões de beleza, cabelereiros, diversos tipos de indústrias tais como a química, farmacêutica, alimentícia, as de confecções, as mecânicas, as pets, nos serviços de aluguel de roupas, eventos etc. O mercado de lavanderias existe no momento em que uma peça de roupa é confeccionada.

Para cada metro de tecido produzido uma nova necessidade e oportunidade de lavagem.

O ambiente da lavanderia é mutante. É o ambiente externo que impacta na lavagem de roupas e não a lavanderia que impacta no ambiente externo. Isso ocorre com a inserção continuada de novos conceitos e tecnologia dos equipamentos, produtos químicos, têxteis, água (qualidade e tratamento), finanças, gestão, legislação, cultura e sociedade.

A gestão de uma lavanderia é dinâmica, pois são dinâmicos os fatos e as ocorrências externas. Porém, cabe ao gestor da lavanderia preparar-­‐se internamente em estrutura, pessoas e conhecimento para minimizar os impactos externos correntes.

Como isto pode ser possível? A resposta está no conhecimento. O conhecimento e o sucesso andam de mãos dadas.

Como obter conhecimento na lavanderia?

Todos os fornecedores são fontes de conhecimento.

Quais os fornecedores que podem ser considerados fontes de conhecimento? Os que exibem transparência.

Como avaliar? Pelo conhecimento, pelas normas e legislações. Se atendem podem ser considerados transparentes.

Avaliar fornecedores é como contratar pessoas. Se contratar errado vai ter que demiti-­‐lo e com prejuízo. A mesma coisa com fornecedores, vai trocar e vai ter prejuízo.

Como não errar? Não existe o “não errar”, existe o “errar menos” desde que, e, preferencialmente, menos do que o mercado pode aceitar/tolerar. Não acredite apenas em errar menos do que o concorrente. Você não vende para o concorrente. Você vende para o mercado. Portanto o foco é o mercado.

Para minimizar o erro, dois caminhos podem ser escolhidos: vivência e leitura. Vivência é aprender pela experiência de tentativa e erro.

A leitura é adquirir o conhecimento antes do erro pela tentativa. Pela leitura, o caminho é menor, mais fácil, menos dolorido e os prejuízos são menores.

Onde encontrar uma boa leitura? Nos acervos de universidades as teses de doutorado, dissertações de mestrado e monografias de especializações.

Em quais universidades? Entre as mais conhecidas do Brasil, Os artigos podem ser encontrados na FGV, USP, São Camilo, Faccamp, Mackenzie, em várias Universidades particulares como a de Caxias do Sul, as Federais como a Federal de Santa Catarina, a Federal de Viçosa, a Federal o Ceará entres outras. Todas com professores e alunos dedicados ao estudo da lavanderia nos campos de gestão de pessoas, de processos, de mercado e de qualidade.

Além dos diversas Instituições de ensino e pesquisa, outras revistas científicas também apresentam artigos que contribuem para a qualidade da gestão na lavanderia. Saindo do universo acadêmico, porém continuando no universo técnico, vários livros estão editados sobre lavanderias. São autores que abordam

diretamente o tema lavanderia ou o fazem através da gestão na hotelaria e na hotelaria hospitalar. Todos com muita propriedade.

Eu não tenho tempo de ler!

Mas desperdiça tempo para corrigir erros que nem deveriam existir. Não esqueça: errar não é parte do processo produtivo. O nome disso é prejuízo.

Entres os autores, citamos o Padre Augusto A. Mezzomo; Geraldo Castelli; Teresinha Covas, Lisboa; Índio Cândido e Elenara Viera de Viera; Marcelo A. Boeger; Fadi Taraboulsi; Rita Maria Sant’Anna e Castro e Simone Silva Yasmim Chequer; Yeda Roque Carrapateira, Amanda Cavalcante Adorno, Ana Maria dos Santos;

Simone Caldas Tavares Mafra e Vânia Eugênia da Silva; Walter Stort Junior; Djair Picchiai, Eneo Alves da Silva Junior e Roberto Maia Farias.

Não estão inclusos alguns livros e artigos publicados fora do Brasil.

Todos os autores são ou já foram professores de instituições de Ensino em Universidade e faculdades de reconhecimento nacional.

Portanto, os assuntos foram tratados por especialistas no tema.

O que falta agora para melhorar a qualidade das lavanderias? Ler os livros e artigos ricamente publicados. Então, literalmente, mãos às obras.

Nossos Serviços:

1. PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais;

2. PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional; 3. PPP – Perfil Previdênciário;

Profissiográfico

4. PGR – Programa Gerenciamento de Resíduos;

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5. PCMAT – Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Industria da Construção; 6. LTCAT – Condições Trabalho;

Laudo Técnico Ambientais

de do

7. CIPA – Comissão Interna de Prevenção a Acidentes; 8. Vistorias Técnicas; 9. Avaliações ambientais; 10.

Treinamentos Coletivos: 1.Prevenção a Acidentes no Trabalho; 2.Prevenção e Combate a Princípio de Incêndio; 3.Curso para Frentistas - NR 20; 4.Curso para Trabalho em altura - NR 35