Proyectando México #4

PROYECTANDO

que?

MODELO ADKAR

Todos los Derechos Reservados.

Cap. México Mesa Directiva 2022-2023

Lic. María Padilla, PMP, ACPC PRESIDENTE

MMT Mauricio Acevedo, PMP, SSM

VP DE TECNOLOGÍA

CP Pablo Rivera, PMP, MBA

VP DE FINANZAS

MaTI Ángel Gómez Navarro, PMP

VP DE EVENTOS

Ing. José Ordoñez, PMP, SCM, SAFe VP DE MEMBRESÍAS

MIA Alexandra Alatorre, PMP, EA, SM VP DE JÓVENES E IMPACTO SOCIAL

MPM Rafael A. Barrios I., PMP, DASM, PSM I VP DESARROLLO PROFESIONAL

Mario Buendía, PMP

VP DE VOLUNTARIOS

Lic. Rodolfo Vega

VP MARKETING

Lic. Lissette Cottier Poblete

GERENTE ADMINISTRATIVO

Lic. Graciela Bárcenas, PMP

PAST-PRESIDENT

Ing. Mary Cárdenas de Gil, PMP

PAST-PRESIDENT

Proyectando México se reserva todos los dere chos legales de reproducción (Copyright). El ma terial publicado en la revista podrá reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cuente con la autorización expresa, por escrito, del edi tor de Proyectando México y se cite la fuente.

Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan la opinión de Proyectando México.

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Rodolfo Vega, Editor.

Hola!

¿Cómo has estado?

Bienvenido de nuevo a Proyectando México, tu revista de Dirección de Proyectos.

¿Has notado lo rápido que avanza la tecnología?

Lo avances científicos también lo hacen, las teorías que considerábamos un estándar cambian de un día a otro, se realizan nuevos hallazgos, se derrumban postulados que se pensaban ciertos; en nuestras empresas el software se actualiza, se implantan nuevos procesos, utilizamos nuevo hardware, trabajamos en ubicaciones distintas a las acostumbradas y al centro de todos estos cambios, estamos nosotros, Directores de Proyectos, dirigiendo a nuestros equipos, guardando la calma, apoyando a seguir avanzando y llegar a ese estado futuro deseado. ¿Pero qué pasa cuando el cambio es tan repentino o radical, que las personas que se ven afectadas por esto, se resisten a continuar adelante y ver las nuevas oportunidades que trae el cambio? ¿Qué podemos hacer ante una situación como esta? ¿Qué puedes hacer como Director de Proyecto para facilitar esta transición?

En esta edición conocerás acerca del modelo ADKAR y como ayuda a gestionar el cambio, este modelo se centra en los individuos, por lo que pue de ser empleado en cualquier industria sin impor tar su naturaleza.

Continuando con los retos que se nos presentan como Directores de Proyectos ¿Alguna vez has pensado cómo era dirigir proyectos hace más de cuatro mil años? ¿Qué tipo de proyectos se eje cutaron en aquel tiempo tan remoto? En Egipto se

realizaron algunos de los proyectos de construcción monumentales más famosos de la historia, los cuales aún siguen causando admiración por su complejidad, más adelante encontrarás un fasci nante artículo con mucha información al respecto. En los proyectos de la antigüedad como en los de nuestra época moderna, existe un factor que indu dablemente siempre está presente, me refiero a la toma de decisiones ¿Conoces los tipos que existen? ¿Cuál crees que es el mejor? Te compartimos algunas de las aproximaciones que puedes poner en práctica al tomar decisiones con tu equipo de trabajo.

Además de todo esto, en este número encuentra la continuación del artículo Collaborative Intelligen ce: Approaches to knowledge management and best practice sharing, que forma parte de la cola boración con Planisware que hemos tenido ya des de las ediciones anteriores.

Siendo fieles a nuestra promesa inicial de incluir te mas de interés para todos los niveles de experien cia, en nuestra sección el ABC de…, conoce más

sobre lo que significa “crear valor” y la importancia que tiene en el éxito de los proyectos.

El pasado 13 de septiembre, nuestro amigo y des tacado conferencista, Marcos Rojas, nos ayudó a través de dinámicas de estructuras liberadoras, a conocer tus inquietudes y necesidades como miembro del capítulo, los resultados de estas dinámicas se categorizaron y se estarán cubriendo en forma de artículos, webinars, eventos y contenidos en nuestro sitio web. Te mantendremos informado.

Por último, no quiero dejar pasar la oportunidad de recordarte que nuestro gran evento anual, el PMTour México UNO 2022 ya está a la vuelta de la es quina, mantente alerta de nuestras redes sociales, para conocer a todos los grandiosos expositores que nos estarán haciendo el honor de compartir sus conocimientos y experiencia, para seguir cre

ciendo como profesionales y mantenernos a la vanguardia de la Dirección de Proyectos. ¡Regístrate ya!

Recuerda igualmente que, eres libre de aportar ar tículos a esta publicación como voluntario, con lo cual estarás contribuyendo a la profesión, apoyando a tus colegas y obteniendo PDUs. Envía tu borrador a la dirección revista@pmi-mexico.org.

Te deseo el mayor de los éxitos en tus proyectos para este nuevo mes, sigue aprendiendo, sigue li derando, y si cometes errores aprende de ellos y continúa adelante. En PMI Capítulo México creemos en ti y en tu contribución, que ayuda día a día a fortalecer la cultura de Dirección de Proyectos para beneficio de México.

Seguimos en comunicación, disfruta tu revista.

Por: Ignacio Gómez

Existen

distintas aproximaciones a la toma de decisiones dentro de un equipo de trabajo. Si bien las situaciones y el estilo de liderazgo pueden influir, quisiera resumirlo en estas cuatro posibilidades, excluyo a propósito la imposición por autoridad ya que no es una dinámica de equipo:

Consenso

Los integrantes del equipo están de acuerdo o al menos están convencidos de que la decisión es aceptable y pueden vivir con ella aunque no sean entusiastas de la misma.

Unanimidad

Todos están de acuerdo y son entusiastas promo tores de la decisión.

Mayoría simple

Expresión de la mayoría a favor de la decisión, in cluso si no hay una votación explícita. Sumarse a la opinión de un experto Ante la aceptación del desconocimiento o riesgo de decidir sobre bases poco firmes, los integrantes deciden tomar la opinión de quien domina el tema es una forma de unanimidad.

Quisiera resaltar la advertencia de aquellos riesgos que se dan dentro de la toma de decisiones, uno de los más famosos es la “parálisis por análisis” de la que muchos directivos se quejan, aunque a veces son parte del problema (ver artículo “Seguridad Psicológica” en el No. 1). Contrario a este riesgo está el de “modo acción sin razón” que normalmente se da por apresuramiento o por

Toma de decisiones en equipo

“falso consenso” cuando se sigue la opinión del integrante más carismático o más severo dentro del equipo sin hacer un esfuerzo de análisis de su propuesta.

Tomar decisiones es una actividad irrenunciable del administrador de proyectos y en su papel de líder de equipos tradicionales o ágiles es preciso que cuando el equipo esté involucrado no se tome a la ligera la forma en que tomarán el camino, una vez tomada la decisión cualquiera que sea el resultado no es válido decir “.. no es mi problema, yo nunca estuve de acuerdo…” o “…ya ven, se los dije…”. El código de ética del PMI dentro de sus cuatro valores fundamentales: responsabilidad, respeto, justicia y honestidad dice respecto a la

primera que el profesional de proyectos debe asu mir las consecuencias de las decisiones que toma o deja de tomar, y en cuanto al valor de justicia resalta que las decisiones deben tomarse sin prejuicios, intereses personales o favoritismos.

Para saber más, recomiendo ampliamente leer el documento PMI Ethical Decision Making Framework (EDMF) acerca de la relación entre nuestras deci siones como profesionales en proyectos y nuestro código de ética.

Egipto

la gran civilización quien tuvo su desarrollo aproximadamente des de el año 5000 AC al 30 AC, durante ese tiempo se construyeron templos, tumbas y monumentos con gran ingeniería, entre estas obras se encuentran las pirámides de Guiza, erigidas para honrar a tres faraones Miserino, Kefren y Keops.

Aunque hay muchas teorías de cómo se construyeron estas pirámides, las cua les van desde los que piensan que se construyeron de una forma rudimentaria con cincel, martillo y fuerza bruta; hasta los que creen que hubo una ayuda de otras civilizaciones más avanzadas. Sin embargo, al día de hoy surge una nueva explicación realizada por Mark Lehner, egiptólogo, acerca de cómo se construyeron y cómo influyó su construcción en Egipto.

Hace unos 4500 años aproximadamente, el Faraón Keops ordenó la construc ción de la gran pirámide como un monumento y tumba, sin embargo, hasta hace unos años sólo había rastros de la construcción en textos de Heródoto, datados alrededor del año 450 A.C., quien da una versión del Faraón como alguien terrible.

En los años 90’s Mark Lehner y Zahi Hawass, descubrieron al sur de la gran pi rámide de Guiza los vestigios de una ciudad perdida, donde se han encontrado restos de calles, casas, almacenes, dormitorios para unas 2000 personas, cuar teles y panaderías. La cerámica encontrada fue fechada como de la cuarta dinastía de hace 4500 años. Gracias a estos descubrimientos se ha llegado a la conclusión de que en este lugar se hacían alimentos para una gran población y así mismo se sacrificaban animales para darles una buena alimentación, lo que hace suponer que los habitantes de esta ciudad no recibían un trato de esclavos, echando a bajo algunas teorías al respecto. Aunado a ello se concibe que ya exis tía una división del trabajo entre los trabajadores especializados que proveían las herramientas, los que facilitaban el trabajo y los trabajadores (al parecer los campesinos que cultivaban a la orilla del río Nilo, se encargaban de la construc ción de la gran pirámide en los periodos de no cultivo, cabe mencionar que cada año durante unos 4 meses había inundaciones en los afluentes del río Nilo y era imposible que trabajaran en la agricultura durante este periodo. Por lo tanto, se calcula que unas 20 mil personas contribuían al suministro de todo lo necesario, para que a la población que tenía que ver con la construcción de la gran pirámide, no le faltara comida, habitación, materiales y herramientas. De acuerdo con estos estudios se infiere que aproximadamente el 2% de la población estaba dedi cada al proyecto de construcción de la Gran pirámide.

PM Ancestrales

La construcción de la Gran Pirámide se basó en la experiencia obtenida por los antecesores de Keops durante 80 años de pruebas y errores (Lecciones aprendidas), creando las bases para la planeación, el desarrollo y construcción de la Gran Pirámide de Guiza.

Entre esta experiencia está la construcción de las siguientes pirámides:

✓ La Escalonada (6 escalones con 60 mts. de altu ra) a cargo de Imhotep creada para la sepultura del Faraón Zoser.

✓ La de Meidum ordenada por el Faraón Sneferu.

✓ La de Acodada

✓ La Pirámide roja (primer pirámide lisa)

También se ha establecido que antes de la construcción de la Gran Pirámide de Guiza se rea lizó una etapa de cimentación, se prepararon los cimientos labrando una base plana sobre el lecho de roca, encima de la cual colocaron una platafor ma de piedra, posteriormente se construyó la gran pirámide durante 30 años, con una base de 230.3 mts. por lado, una al tura de 146.7 mts. y un peso de 6 millones de toneladas y los lados alineados a los 4 puntos cardinales. Después de muchos años de investigación en el área se encontró un registro en papiro (registro de Merer) donde se hizo evidente el proceso de admi nistración de la construcción de la Gran Pirámide de Keops (llamada también el horizonte de Keops), en el cual se hacen evidentes las fechas y horas de entrega de las cargas, el registro de reuniones con altos funcionarios, el tiempo en que se tardaba en llegar una mercancía de un punto a otro e incluso la cantidad de pan que habían traído para la tripu lación, estos registros datan del año 27 del reinado de Keops encontrados en el embarcadero artificial de Wadi eL Jarf a orillas del Mar Rojo a unos 250 km

de Guiza, donde se recibían los utensilios de cobre, (el cobre se extraía en el Sinaí) y se transportaba por el Mar rojo, estas herramientas eran utilizados para la construcción de las pirámides.

Se concibe que ya existía una división del trabajo entre los trabajadores especializados que proveían las herramientas, los que facilitaban el trabajo y los trabajadores (al parecer los campesinos que cultivaban a la orilla del río Nilo, se encargaban de la construcción de la gran pirámide en los periodos de no cultivo.

Por consiguiente, se vislumbra que cada equipo de trabajo realizaba su registro de los materiales y trabajos realizados para cumplir con el objetivo final, los papiros eran escritos por un supervisor del equipo de trabajo que transportaba las piedras, Merer llevaba el registro de él y su tripulación com puesta por 40 personas que navegaban por el río Nilo, quienes transportaban cantera desde Turah a 16 km de Guiza, el papiro hace mención de ensena das y puertos artificiales que usaban para llegar a Guiza. Toda la transportación de las piedras se hacía a tra vés del río Nilo cuando esta ba desbordado, sin embargo, había tramos donde no había manera de navegar, entonces se ha concluido que los barcos que usaban eran desarmables y se podían ensamblar con cuerdas y un sistema de unión de caja y espiga, lo cual hacía que los barcos fueran desar mados cada vez que no podían navegar y fueran armados nuevamente en el siguiente lugar donde ya podían navegar.

El reto logístico era enorme, además se requería usar el cobre para las herramientas, el cual no era muy duro y se utilizaba para cortar 3 tipos distintos de piedra: para el exterior revestimiento de caliza blanca de gran calidad (Guiza), estructura de caliza común (Turah) y en las cámaras secretas hechas de granito, traído desde Asuán, a 800 km de Guiza. Por lo tanto el PM Hemiunu (hijo del príncipe Neferma at y sobrino de Keops) fue uno de los pioneros en la dirección de la construcción de pirámides en el antiguo Egipto.

Durante la construcción era esencial que todo lle gara coordinadamente para que se pudiera cons truir la gran pirámide de Guiza, era necesaria la di rección y coordinación de la cadena de suministros, mantener la fuerza laboral sana y bien alimentada de forma eficaz, cuidando siempre los tiempos para poder construir la pirámide (ruta crítica).

En conclusión, podemos ver que, desde tiempos ancestrales a la fecha, la dirección de proyectos ha sido fundamental en la realización de grandes proyectos, para lograr los objetivos del proyecto en tiempo y con los recursos planeados. Afortunada mente actualmente contamos con el marco de tra bajo del Project Management Institute (PMI), que nos ayuda a concluir exitosamente cualquier pro yecto, ya sea de manera predictiva, ágil o híbrida.

Bibliografía: Sneferu. (2022, agosto 28). Wikipedia. Recuperado a partir de ht tps://en.wikipedia.org/wiki/Sneferu

Descubren el puerto y los papiros más antiguos del mundo en Egipto. (2016, julio 22). National Geographic. Recuperado a partir de https://historia.nationalgeographic.com.es/a/descubren-puer to-y-papiros-mas-antiguos-mundo-egipto_7189

“Hemiunu: The Great Vizier and Architect Who Built the Great Pyra mid of Giza.” Curiosmos, 15 Sept. 2020, curiosmos.com/hemiunuthe-great-vizier-and-architect-who-built-the-great-pyramid-ofgiza/

“Gran Pirámide de Guiza.” Wikipedia, 28 July 2022, https://es.wikipe dia.org/wiki/Gran_Piramide_de_Guiza

“Anjaf.” Wikipedia, 19 Nov. 2021, https://es.wikipedia.org/wiki/Anjaf.

“Who Built the Pyramids?” Harvard Magazine, July 2003, https:// www.harvardmagazine.com/2003/07/who-built-the-pyramids-ht ml.

Tosi, N. (2021, mayo 22). Misterio revelado: descubren quiénes construyeron las pirámides de Egipto. La Nación. Recuperado a partir de https://www.lanacion.com.ar/ciencia/misterio-revela do-descubren-quienes-construyeron-las-piramides-de-egip to-nid22052021/

Civilización Egipcia: historia, economía, religión y características. (2022, julio 27). Características. Recuperado a partir de caracteris ticas.co/civilizacion-egipcia/ Anexo:Faraones de Egipto. (2022, agosto 18). Wikipedia. Recuperado a partir de https://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Faraones_de_Egipto

La gestión del cambio y el modelo

ADKAR: Dos enfoques humanos

Por Jhonatan Yair Godínez Miranda

Elcambio es un elemento intrínseco e inevi table en los proyectos; basta con reflexionar que los esfuerzos empleados en proyectos tienen como finalidad la generación de productos, servicios o resultados orientados a alcanzar la vi sión de la empresa, lo cual significa alcanzar un es tado futuro de bienestar.

Sin embargo, aun cuando todas las empresas tienen la necesidad de evolucionar, y ambicionan nuevos estados de abundancia, dicha transformación no siempre es un proceso armónico y eficiente. Por ejemplo, la resistencia al cambio que los colabora dores pueden presentar es un factor crítico para la obtención no solo de los beneficios que los proyectos y programas prometen; sino también, del valor que estos emprendimientos pueden sumar a las empresas. Si dicha resistencia no es gestionada de manera adecuada, las iniciativas tendrán un riesgo mayor de fracasar.

Un primer acercamiento al fenómeno del cambio es comprender cómo se producen los mismos lo cual proporcionará una mejor perspectiva de cómo utilizar las herramientas y procesos propuestos para la gestión del mismo. En este contexto Hiatt propone 5 principios que guían la construcción de un esquema de trabajo enfocado a administrar el cambio.

Cambiamos por una razón. Aun cuando esto pue de parecer implícito u obvio, el principio más bá sico de la gestión de cambio es que se cuenta con una visión clara del estado futuro deseado, el cual será diferente al estado actual de la organización. Es entonces la visión organizacional, la visión del programa o proyecto la que regirá el actuar de los participantes. De esta forma es válido decir que los proyectos y programas buscan alternativas para solucionar problemáticas tan vastas como la re ducción de la exposición al riesgo, la reducción de costos, el incremento en ventas, entre otros. En resumen, la razón por la que cambiamos e iniciamos proyectos y programas es por buscar un bienestar futuro.

El cambio organizacional requiere un cambio indi vidual. Algunos líderes y organizaciones suponen que el cambio a nivel individual se dará simplemen te por el hecho de que a nivel gerencial se expida un nuevo reglamento o política. Sin embargo, esta asunción puede guiar al fracaso de la iniciativa, es por esto que dentro de las metodologías de dirección de proyectos se hace especial énfasis en inte ractuar con todos los interesados del proyecto. Es entonces que se puede decir que el cambio se ge nera desde los individuos a hasta la organización; y es la suma de los cambios individuales la que generará un cambio organizacional.

Los resultados organizacionales son el resulta do colectivo del cambio individual. Nuevamente el factor individual adquiere relevancia, esta vez re firiéndonos a los resultados o beneficios que serán consecuencia de la implementación de algún cambio. Es por esto que el enfoque de las organizaciones debe de ir más allá de los proyectos, la pues ta en marcha de una tecnología o a la entrega del producto; y debe en cambio considerar obtener el compromiso de los individuos impactados para realizar sus funciones de manera diferente como consecuencia del cambio. En otras palabras, las organizaciones deben buscar y establecer marcos de trabajo en busca de beneficios y no solo de entre gables.

La gestión del cambio es un marco de referencia que permite administrar el lado humano del cambio. La gestión del cambio no es una herramienta para mitigar el riesgo de adaptación de un equipo; es en cambio, todo un marco de referencia que per mite a los individuos obtener nuevas habilidades, competencias y valores, los cuales han de ser em pleados durante los procesos de cambio; así mismo, al ser un marco de referencia es necesaria la intervención de individuos que guíen al equipo en el periodo de transición a través de coaching y ges tionando la resistencia. A esta figura la llamaremos “gestores de cambio”, en general este rol es toma do por gerentes, directivos y líderes en general de la organización.

Aplicamos gestión del cambio para obtener los beneficios y resultados deseados del cambio. Este principio se refiere a la razón de ser de la gestión de cambio. La cual busca incrementar las posibili dades de realizar la visión por la que la iniciativa fue puesta en marcha; así como la consecuente ob tención de los beneficios ambicionados. Este principio está respaldado por la investigación de Hiatt (2012), donde se observa una tasa de éxito de 6 a 1 respecto a los proyectos que aplicaron gestión de cambio en comparación con aquellos que no lo hicieron.

Un modelo de cambio que considera los principios mencionados es el modelo ADKAR, el cual debe su nombre su acrónimo en inglés de Awarness (con ciencia), Desire (deseo), Knowledge (Conocimien to), Ability (habilidad), Reinforcement (refuerzo).

Este modelo fue desarrollado por Jeff Hiatt en la última década del siglo pasado, en su creación más de 700 empresas fueron analizadas. Esta herra mienta se centra en los individuos, y en cómo estos tienden a resistir el cambio. Siguiendo el segundo principio de la gestión de cambio afirma que “el cambio organizacional sólo puede ocurrir cuando las personas cambian” . Por otro lado, debido a que el modelo se centra en los individuos, el mis mo puede ser empleado en cualquier industria sin importar su naturaleza. Por último, es importante mencionar que aun cuando, ningún modelo de ges tión del cambio asegurará una adopción completa, ADKAR ha demostrado una alta efectividad de éxito en empresas alrededor del mundo.

A continuación, abordaremos los cinco componen tes secuenciales del modelo:

• Conciencia (Awarness) de la necesidad del cambio ¿Por qué es necesario el cambio? El primer paso del cambio es despertar la conscien cia, ya que solamente al comprender este punto los individuos se comprometen con el mismo.

• Deseo (Desire) de soportar y participar en el cambio. Una clave para motivar el deseo por el

cambio entre los participantes es mostrar cuáles serán los beneficios que ellos obtendrán del cambio.

• Conocimiento (Knowledge) sobre como cam biar ¿Qué necesito hacer para cambiar? Una vez que se ha generado deseo es necesario brindar las herramientas necesarias para desarrollar el cambio.

• Habilidad (Ability) de mostrar nuevas competencias. En esta etapa los individuos deben de desarrollar las competencias necesarias para el cambio, habilidad es acerca de poner en prácti ca los conocimientos.

• Reforzamiento (Reinforcement) para sostener el cambio. La última etapa del modelo corresponde al reforzamiento que se debe de seguir con los individuos para evitar regresar a esta dos pasados.

Estos cinco componentes representan un ciclo de vida secuencial en la gestión del cambio de cualquier individuo. Así mismo, ADKAR representa un modelo fácil de implementar organizacionalmente, el cual en el mediano plazo formará hábitos.

La gestión del cambio y el modelo ADKAR son dos artefactos que tienen como base a las personas, sostienen, que el cambio es construido desde los individuos y va escalando hasta permear las orga nizaciones. Su valía ha sido probada en diferentes organizaciones con resultados satisfactorios, es por esto que su implementación en conjunto con la metodología de gestión de proyectos podría aumentar las posibilidades de obtener beneficios para las organizaciones y los individuos.

“A mi modo de ver, es imposible cambiar las cosas sin encontrar resistencia”. Anónimo.

Referencias

Hiatt, J. M. (2016). ADKAR: A model for change in business, govern ment and our community. Prosci Learning Center Publications. Prosci Inc. (2020). Best Practices in Change Management. Prosci. Elaborado por – Jhonatan Yair Godínez Miranda-, PgMP® | PMP® | Certified Change Practitioner | SPOC | SMC | Certi fied SAFe® | Maestría en dirección de proyectos – UNITEC | Environ mental and Energy Engineering MSc – The University of Sheffield | Mechatronic engineer -IPN | alumno del Doctorado en Administra ción de la Universidad La Salle.

Artículo revisado por – Dr. Carlos Miguel Barber Kuri.

Participa compartiendo tus experiencias y conocimiento

Elpasado 13 de Septiembre se llevó a cabo el even to de la revista digital Proyectando México donde a través de una dinámica de estructuras liberado ras con el destacado conferencista Marcos Rojas obtu vimos inquietudes y necesidades de los miembros del capítulo para que sean resueltas a través de artículos, webinars, eventos o en el sitio web.

Los resultados se agruparon en los siguientes temas: Power Skills, Técnicos, Metodologías, Proyectos y Otros. Esta es la lista que obtuvimos:

Powerskills

• Evolución del liderazgo a Power skills

• Escucha activa

• Desarrollar cada power skill aplicada al entorno laboral

• Desarrollar en lo específico: o Resolución de conflictos o Comunicación o Trabajo en equipo o Adaptabilidad o Inteligencia emocional o Gestión de habilidades o Habilidades de liderazgo o Colaboración o Valores /Ética

Técnicos

• Business Inteligence

• Citizen Development

• Big data

• Blockchain

• Internet de las cosas

• Cloud

• API’s

• ERP/CRM

• Metodologías

• Comparativo entre marcos de trabajo

• DEVOPS

• SAFE

• Manejo de stakeholders

• Transformación ágil

• Riesgos

Proyectos

• Experiencia en proyectos de TI

• Proyectos de Tech Refresh

• Proyectos de infraestructura de TI

• Proyectos de Software

Otros temas

• Creación de dashboards en Excel

• Plantillas de herramientas ágiles

• Manejo de equipos multiculturales

• Casos de éxito

• Experiencias en empresas sociales

• Tendencias en administración de pro yectos

Queremos invitarte a ti socio del capítu lo para que seas creador de contenido, así que tú decides en cuál tema te gustaría par ticipar, además ganarás 4 PDU por tu artículo. Escríbenos a revista@pmi-mexico.org y comparte tus experiencias y conocimiento.

CREATING

INTELLIGENCE ON DISTRIBUTED PROJECT & PROGRAM TEAMS

By Matt Light Planisware’s Vice President for Strategy & Corporate Development.

Approaches to knowledge management and best practice sharing

By Planisware

Conduct Post-project Analysis

To improve the quality of virtual teams’ work and boost their productivity, organizations should continously capture project knowledge and en courage its use. To enable and encourage per formance improvement, systematic analysis of project experiences should be conducted. Collecting and analyzing project results, success factors, failures, risk mitigation, problem resolution and so on will provide more than « lessons learned » if properly quantified, classified, and indexed for future reference.

When projects are completed – i.e., finished and classified – it is important to assess the real im pact on the enterprise. Post-project review comes into play, and not just whether a project was « on time » or « on budget, » since these are often mo ving targets.

Post-project analysis can be considered as a pro ject balance sheet. It consists of evaluating the achieved objectives of a project – the assets, – as well as the costs involved in the implementation of the project – liabilities, including the problems encountered.

Reflection on project successes, challenges, and factors that led to merely partial success or to ou tright project failure, can yield important insights into, not just projects’ results, but into their prac tices and processes. Identification of what worked or what did not work, followed up by brainstorming on the ideas collected, can quickly provide lessons that can then be further defined and prepared into a future action plan.

Capture and Disseminate Know-how

The disciplines of effective program and project portfolio management extend beyond individual projects to include practices that effectively ac cumulate knowledge from project to project, and that can transform that knowledge into action. «Knowledge management» does not only consist of acquiring and validating knowledge, but also includes circulating it so that team members can work their best.

When knowledge work is performed by distribu ted teams, however, knowledge management faces special new challenges. Managing teams’ information exchange, and capturing experience as sharable and usable knowledge, are difficult enough for co- located organizations that share social and cultural idioms and working hours.

When team members are widely dispersed, capturing key project information and usable knowledge requires assigned resources with specialized skills. They must have proven competencies to identi fy, formalize and organize teams’ experience and acquired knowledge. Sharing the knowledge in usable form further requires effective mechanisms for circulating knowledge, and training of staff in how to discover knowledge previously gained.

El ABC de... ProjectManagement Institute

Por Endira Viera

Estimado

Lector (a), nuevamente nos encontra mos en esta cuarta edición, en la que me gustaría explicarte acerca de la “Creación del Valor”, que es algo muy importante que debemos de considerar en los proyectos.

Pero antes imagina que quieres conocer algún lugar con el que siempre has soñado, entonces comienzas a investigar acerca de ese viaje y muy entusiasmado llamas a una primera agencia de viajes para solicitar informes acerca de ese lugar; sin embargo desde que entra la llamada te percatas que esa persona que te está atendiendo no pone mucho interés en lo que tú le estás diciendo, de hecho te ofrece cualquier tour, pero no está siendo el que tu estas esperando, por más que tu intentas explicarle cuáles son tus necesidades y ex pectativas acerca del viaje de tus sueños, terminas la llamada muy decepcionado por el pésimo servicio que te dieron desde el inicio. Derivado de ello tú comienzas a buscar otras agencias de viajes para tratar de ver cuál de ellas te ofrece los servicios que tu requieres, enton ces vuelves a comunicarte con una segunda agencia y desde el inicio de la llamada te encuentras que la persona que te está atendiendo es muy amable, Está ano tando tus datos personales y cada una de tus necesi dades requeridas de tu viaje, te pregunta acerca de tus intereses para conocer nuevos lugares, te ofrece varias alternativas de viaje, te da a conocer los costos y lo que harás en cada lugar que tú visites, al final se asegura de que te haya llegado a tu correo toda la información re querida para que tú puedas tomar una decisión, al fina lizar la llamada te encuentras de nuevo entusiasmado y feliz porque cumplió con las expectativas esperadas.

Ahora bien ¿Notas la diferencia entre la primera agen cia de viajes y la segunda?, te das cuenta de lo que es la

“Creación de valor”. En todo tipo de proyectos debemos de generar valor para nuestros clientes, la experiencia de cada uno de ellos es diferente; por lo que debemos tener especial cuidado en ello.

Así pasa también con cualquier proyecto con el que te asignen, es recomendable pensar en todo momento en la “Creación de valor” para todos nuestros interesados dentro de nuestro proyecto, todos y cada uno de ellos son importantes, ya que cada uno de ellos juega un rol diferente, pero no menos importante; por lo que cada proyecto debe ser tratado y manejado para crear valor desde el inicio del mismo.

Ahora bien veamos qué nos dice la guía del PMBOK ® acerca de la “Creación de valor”:

• Los proyectos existen dentro de un sistema de ma yor tamaño, tal como una agencia gubernamental, organización o acuerdo contractual.

• Las organizaciones crean valor para los interesados. Estos son algunos ejemplos de las maneras en que los proyectos producen valor entre otros:

1. Creación de un nuevo producto, servicio o resultado que cumpla con las necesidades de los clientes o usuarios finales.

2. Realizar contribuciones sociales o ambientales po sitivas.

3. Mejorar la eficiencia, la productividad, efectividad o la capacidad de respuesta.

4. Habilitar los cambios necesarios para facilitar la transición organizacional a su estado futuro desea do.

5. Conservar los beneficios habilitados por programas, proyectos u operaciones comerciales anteriores.

Estos son algunos ejemplos, sin embargo cada uno de nuestros proyectos tiene temas y contextos diferentes y en cada uno de ellos debemos tomar en cuenta el va lor que vamos a ofrecer no solo a nuestros interesados, a nuestra sociedad, nuestro país y como bien menciona al medio ambiente también, ya que nosotros podemos repercutir para bien o mal en cada uno de ellos; he ahí la importancia de no tomar a la ligera los proyectos en los cuales estemos trabajando, es importante considerar siempre el poder contribuir con cada uno de ellos para el bien de los mismos, sin que afectemos a terceros.

También conforme a la guía del PMBOK ®, sabemos que existen diversos componentes dentro de la entrega de valor tales como: portafolios, programas, proyec tos, productos y operaciones, que pueden utilizarse individual y colectivamente para crear valor. Trabajando juntos estos componentes forman un sistema para entregar valor que está alineado con la estrategia de la organización.

Lo que nos explica el párrafo anterior es que en los pro yectos todo el conjunto de ellos pueden formar parte de un portafolio, o programa, y también se encuentra la parte operativa que es el día a día, en el cual atendemos

manera interna o externa. Regularmente los proyectos nacen de una estrategia a nivel dirección o de una nece sidad a cubrir; por lo cual al estar ejecutando nuestros proyectos debemos de pensar también en este nivel y preguntarnos ¿Qué de lo que yo estoy haciendo se ali nea con la estrategia de la organización? y ¿Qué tengo que hacer para generar valor conforme a los objetivos planteados desde el inicio del proyecto?, con ello nos aseguramos que todo el valor que demos a nuestros proyectos repercute en varias direcciones y cumplimos con el objetivo planteado desde el inicio hasta el final del mismo.

Ahora bien, antes de finalizar me gustaría preguntarte si te has puesto a pensar que cada acción que realicemos y cada decisión que tomemos va a repercutir en cada uno de nuestros proyectos de manera interna y exter na; por lo que te invito a que al inicio de cada proyecto te preguntes ¿Cómo puedo crear valor para todos los interesados y dar cumplimiento a los objetivos planteados dentro de estrategia de la organización?

Y al finalizar tus proyectos:

¿Cumplí con las expectativas generadas al inicio del proyecto?

Y si ¿Cumplí con los objetivos y metas planteadas para generar

Espero que este artículo haya sido

lor comienza con nosotros mismos, desde las pequeñas cosas que realicemos

Eventos Septiembre 2022

13-09-22

Proyectando México, juntos compartiendo

Patrocinador: PMI Capítulo México

Ponente: PMP Marcos Rojas

https://bit.ly/3BiaP8f

20-09-22

La Gestión de Proyectos, pieza clave en el desarrollo del 1er nanosatélite mexicano desplegado desde la Estación Espacial Internacional

Patrocinador: PMI Capítulo México

Ponente: PMP Erika del Carmen Sevilla García

https://bit.ly/3BUMuqK

Escuchar las inquietudes y necesidades de los miembros del Capítulo, a través de estructuras liberadoras con el fin de que sean resueltas por medio de artículos en la revista Proyectando México, los Webinars, los eventos o en el sitio Web del Ca pítulo México.

Conoce como la Gestión de Proyectos fue una pieza clave en el desarrollo de AztechSat-1, el primer na nosatélite mexicano desplegado desde la Estación Espacial Internacional, el cual fue desarrollado por un equipo de estudiantes y profesores mexicanos en colaboración con la NASA y la Agencia Espacial Mexi cana.

21-09-22

Lean, LPS y Auditoría para mejorar tu cartera de proyectos

Patrocinador: Construction Management Institute (CMI) / PMI Capítulo México

Ponente: MSc. Ing. Luis Gotelli

https://bit.ly/3dvTmBm

Eventos

En esta conferencia se compartirá un caso de éxi to relacionado a la rápida mejora del Nivel de Im plementación LPS en una cartera de proyectos de construcción de edificaciones en Centroamérica, a través de un proceso continuo de auditoría virtual que permitió evaluar y presentar de manera gráfica el estado actual de la implementación de los proce sos LPS, así como identificar brechas y recomendar acciones para cerrarlas oportunamente. 22-09-22

Abrazando nuestros espacios, una historia de vida… María Chávez

Patrocinador: PMI Capítulo México / Comunidad de mujeres

Ponente: Arq. María Chávez

https://bit.ly/3SriBUj

Habitar nuestros espacios, que sencillo pareciera decir estas palabras… ¿Quieres saber cuál es el verdadero significado de habitarlos? Sabías que cuando los habitas, conectas con estos, y cuando conectas con estos les das vida y cuando estos tienen vida, tú te conectas con la vida.

Acompáñanos en un conversatorio con María Chá vez quien con una amplia experiencia profesional, ahora conectando la arquitectura con la neurocien cia, y con una historia de vida inspiradora desde la cual nos compartirá su quehacer profesional de la mano de Graciela Bárcenas past president del PMI Capitulo México y mentora para la comunidad, quien ha generado un vínculo importante con la comu nidad de Arquitectura en México desde hace varios años promoviendo en ésta la gerencia de proyectos, y Areli Álvarez, líder de la Comunidad de Mujeres y Arquitecta de formación, y quien con una fresca mi rada para con su profesión, conversarán sobre la im portancia que tiene en nuestras vidas conectar con nuestros espacios en los distintos ámbitos de nues tra vida.

El PMI Capítulo México, a través de su Coordinación de Mujeres en Dirección de Proyectos, te invita a ha cer tuyo este espacio de conversación, tu espacio, te esperamos.

Inteligencia Emocional para Gerentes de Proyectos

Patrocinador: PMI Capítulo México

Ponente: MBA Robert Azañero

https://bit.ly/3LRkZ4J

Según Salovey y Mayer, la Inteligencia Emocional “es la capacidad de monitorear sus propios sentimientos y emociones, y de los otros; hacer la distinción entre ellas y usar esa información para orientar el pensamiento y la acción de una perso na” y según Goleman y Cherniss “es la capacidad de reconocer y regular emociones en nosotros mismo y en los otros”. Si tenemos una visión pragmática de la inteligencia emocional, esta sería “conocer y administrar nuestras propias emociones y la de los otros para mejorar el desempeño”.

En la actualidad hay mucho interés de la aplicación de la Inteligencia Emocional a la vida en general, y en nuestro caso específicamente en el campo de la gestión de proyectos. En al ambiente de la gestión de proyectos, entender y usar las emociones nos ayuda a conseguir proyectos más agradables, más

llevaderos, más previsibles y sobre todo lo que más nos importa proyectos exitosos.

En el Webinar veremos entre otros que la Inteligen cia Emocional como soft skill, permite al Gerente de Proyectos:

• Tomar conciencia de sus emociones

• Comprender los sentimientos de los demás

• Tolerar las presiones y frustraciones que so portamos en los proyectos.

• Acentuar su capacidad de trabajar en equipo en el Proyectos.

• Adoptar una actitud empática y social, que le brindará mayores posibilidades de desarrollo personal y mejorará el resultado de sus proyectos.

Eventos Octubre 2022

13 al 15 de octubre

PMTour México Uno 2022 “Tendencias a la Vanguardia”

Patrocinador: PMI Capítulo México, Capítulo Jalisco, Capítulo Nuevo León, Capítulo Bajío y Capítulo Puebla

Ponentes: Mtro. Alejandro Vigna, Ing. Alexis Hidalgo, CEO Raymundo Sánchez, Coach Diego Ochoa, Arq. Federico Campos, PMP Edgar Mijangos, PMP Carlos Prieto, PMP Aida Hernández, PMP Ángeles Corona, Coach Pilar Forero, Dr. José Quiroz, PMP Ramón Hernández, PMP Robert Azanero, Mtra. Adriana Narváez, Mtro. Christian Vázquez, CAPM Ricardo Soto, Dr. Abel López, Dr. Cesar Lozano, Dr. Omar Vázquez.

https://bit.ly/3pasAkh

Este año el PMTour México 2022, no solo congregará a expertos en el ámbito de la Dirección de proyec tos, también se abordarán temáticas como: nuevas tecnologías, frameworks, desarrollo profesional e impacto social, que se enfocan en las tendencias y en las habilidades de los gestores de proyectos para los siguientes años.

El Comité del PMTour México 2022, está interesado en compartir herramientas a los estudiantes, a los gestores de proyectos, e interesados, que mejoren y fortalezcan sus habilidades para lograr el objetivo de cada organización.

Buscamos que este PMTour se vuelva un referen te para cuestionar las planeaciones estratégicas, el

cómo podemos utilizar la información para toma de decisiones más estratégicas, cómo se debe adaptar un nuevo líder a los ambientes híbridos de trabajo, qué cambios se vienen con el nuevo PMBook sépti ma edición, cómo la economía circular se encuentra presente en la reducción de costos, y cómo somos o seremos hacedores de un impacto social.El conteni do nos habla de una transformación constante, pero también de la necesidad de un programa que motive a las próximas generaciones para generar la innova ción que se requiere en las industrias y en el país.

¡Te invitamos a ser parte del cambio!

18-10-22

Presente y futuro de los proyectos inmobiliarios de Latinoamerica

Patrocinador: PMI Capítulo México

Ponentes: Dr. Marcos González Fuentes, Arq. Jaime Pinilla Medina, Arq. Adela Rangel Fediuk, Arq. José Luis Cortés, Arq. Alfredo Manuel Reyes.

https://bit.ly/3riKMsX

Destacar la importancia de la aplicación de los con ceptos y buenas prácticas de la gerencia de proyec tos como un elemento clave, que genera valor en el desarrollo exitoso de los negocios inmobiliarios, ya que reconoce y articula efectivamente la participa ción de distintos profesionales en el desarrollo de las fases del proyecto, realizando la coordinación y con trol centralizado de las mismas. 26-10-22

Compartiendo experiencias de proyectos - Experiencias de un proyecto de migración ERP cloud Patrocinador: PMI Capítulo México - Comunidad de VDO

Ponente: C.P. Eduardo Cortes Munguía

https://bit.ly/3e3w7iB

La forma en la que trabajamos cambia constante mente y cada individuo adapta sus hábitos prefe ridos. Por lo tanto, cuantas más formas de trabajar domines, mayores serán los resultados. Ya seas ágil, creativo, predictivo..., incorpora el mayor número de formas posibles, y solo así podrás aplicar la técnica apropiada en cada momento, por otra parte, cuando nos referimos al cambio, hay un dicho muy conoci do “si siempre hace lo mismo, conseguirás los mis mos resultados”, por último, si nos referimos a las lecciones aprendidas, estas pueden definirse como el conocimiento adquirido sobre un proceso, pro yecto o sobre una o varias experiencias, a través de la reflexión y el análisis crítico sobre los factores que pueden haber afectado positiva o negativamente los resultados.

En este webinar estaremos revisando las experien cias de un proyecto de migración de un ERP cloud, desde la fase de concesión hasta la puesta en mar cha. El éxito de un proyecto de esta magnitud no es fácil de alcanzar, hay muchos factores que pueden afectar los resultados esperados, adicionalmente se ha escrito mucho sobre los aspectos o secretos a tomar en cuentas para una migración exitosa, las estrategias a seguir:

I. Aprovechar las lecciones aprendidas de mi graciones a la nube anteriores

II. Crear un plan integral y asegurar su cumplimiento

III. Elaborar un inventario de sus aplicaciones y datos

IV. Hacer un balance de los procesos comercia les y el conocimiento institucional.

V. Decidir sobre un enfoque de uno o dos pasos

VI. Establecer un programa de capacitación integral

VII. Automatizar tantos procesos como se pueda

VIII. Migrar primero las aplicaciones y/o negocios menos críticos

IX. Considerar las implicaciones de conexión y seguridad

X. Descubrir cualquier brecha de habilidades que pueda afectar la migración

XI. Reevaluar la recuperación ante desastres y la planificación de la continuidad operativa

XII. Establecer canales de comunicación adecuados

Analizar la soberanía de los datos

27-10-22

Deja de medir personas y mide el trabajo con Kanban

Patrocinador: PMI Capítulo México / INNOVATIUM

Ponente: MBA. Jose Antonio Pineda Mora

https://bit.ly/3CfWj1x

Conocerás cómo el método Kanban integra distintas prácticas y valores que permiten visualizar y medir el trabajo del conocimiento, identificando el flujo de trabajo de un equipo, una organización, un proyecto, portafolio o cualquier otra entidad que desees ges tionar.

Hoy en día las organizaciones no conocen la canti dad de solicitudes que tienen por parte de su clien te y menos la capacidad del equipo para atender las mismas. A través del trabajo del día a día los equipos generan métricas que permiten al líder conocer los tiempos de entrega de acuerdo al tipo de trabajo, la capacidad del equipo y no de forma individual, así como identificar bloqueos y demás información que ayudan a tomar decisiones basadas en datos.

Oportunidades de Voluntariado

Voluntarios PMI Capítulo México

Siendo el PMI Capítulo México una asociación civil sin fines de lucro, el apoyo de sus voluntarios en sus operaciones diarias y eventos es fundamental para su buen funcionamiento.

En el PMI Capitulo México necesitamos de volun tarios como tú que nos apoyen con las actividades administrativas y de campo para liderar el capítulo, coordinar importantes eventos para la comunidad, documentar los procesos operativos y mejores prácticas, así como para proponer y llevar a cabo nuevas propuestas de mejora para los miembros del capítulo.

Con tu voluntariado tendrás la oportunidad de con vivir y colaborar con profesionales experimenta dos en la dirección de proyectos mientras adquie res PDU’s (Professional Development Units) que te ayudarán en la renovación de tus certificaciones.

Aunado a todo esto puedes compartir tus experiencias y conocimientos con nuestra comunidad, en cualquiera de nuestros diferentes foros (Even tos, Revista, Webinars, Cursos, Talleres, Podcast, etc.), este es el mejor lugar para ello... te invitamos a colaborar, no esperes más.

Si estás interesado en apoyarnos y contribuir al de sarrollo de nuestro México a través de la dirección de proyectos, no dudes en ponerte en contacto con nosotros. ¡Muchas gracias por tu interés!

Contáctanos al correo: Página web: https://pmi-mexico.org/voluntarios/ oportunidades-de-voluntariado Coordinador de Videoteca Digital del PMI Capítulo México

Más información aquí: https://vrms.pmi.org/OpportunityView/OpportunityView/?opId=34261&volunteerView=true

Voluntario Webmaster Liga de VRMS: https:vrms.pmi.org/OpportunityView/Opportuni tyView/?opId=34242&volunteerView=true Puedes consultar estas y más oportunidades en la Página web: https://pmi-mexico.org/voluntarios/ oportunidades-de-voluntariado.

Gracias al programa de mentorías del capítulo Méxi co-PMI pude encontrar el apoyo emocional y de conocimientos técnicos que necesitaba para prepararme y certificarme como PMP. Gracias a este programa dejé de postergar la preparación para mi examen y enfrenté el reto acompañada por mi mentor. La ayuda que ofrecen en el programa de mentorías para tener más y mejores directores de proyectos en América Latina es invaluable. Les agradezco y felicito por este programa al capítulo México-PMI.

Cynthia Rodríguez de Jesus El haber participado en el programa de Mentorías organizado por el Capitulo México del PMI, ha sido una experiencia muy enriquecedora en todos los sentidos, un programa muy bien estructurado, la selección de Men tor-Mentee afines, me permitió establecer una relación de confianza y camaradería respetuosa con mi mentora, me sentí acompañado y seguro durante todo el proceso, la programación de los temas importantes y actuales que se compartieron, enfocados en la preparación para la certificación PMP, así como la calidad de los ponentes, las dinámicas y materiales compartidos y/o sugeridos, fueron grandes herramientas con las cua les pude disipar las dudas, transformando el temor y la incertidumbre en conocimiento y seguridad durante mi proceso, agradezco enormemente las experiencias de todos y cada uno de los que participaron, mis respetos y admiración para los organizadores, los cuales contribuyeron en cada sesión para alcan zar mi objetivo, la certificación PMP. Es una gran satisfacción para mí ser Project Management Professional, miembro del Capítulo México del PMI, orgulloso participante del grupo de Mentorías.

José Luis Meza Torres, PMP