10h00 evandro silva paes by PMIMG

Papeis e Responsabilidades, caminho para execelĂŞncia em GestĂŁo do Programa

Evandro Silva Paes MBA, PMP

História Empresa líder na fabricação de jatos comerciais até 120 assentos; • Mais de 4.900 aviões em operação (em 78 países); História • 1965 - Brig. Eduardo Gomes aprova o projeto do bimotor Bandeirante; • 1968 - Primeiro vôo do Bandeirante(protótipo); • 1969 – EMBRAER é fundada em 19 de agosto;

Aeronaves

EMB 145 AEW&C EMBRAER 195 Phenom 100

Phenom 300

KC390

MOTIVADORES DO PROJETO

Programa de ExcelĂŞncia Empresarial Embraer

Agenda Abertura Visão Geral Gestão do Portfólio e de Projetos Sobreposições, Lacunas e Inversões Conclusão

Objetivo do projeto Assegurar que os papéis e as responsabilidades sejam adequadamente conhecidas, desdobradas e praticadas nos Programas e interfaces. A meta é "zero desvios" em relação a: a) Sobreposições de papéis, responsabilidades e atividades b) Lacunas de responsabilidades c) Inversão de papéis

Material de referência: visão dos Diretores Programa

Funcional

Planejamento

Propor, Coordenar, Avaliar, Definir, Acompanhar

- Avaliar demanda (carga x capacidade, risco, investimento), propor alternativas e ações, dar visibilidade do andamento do plano (atrasos, riscos etc) - Dar visibilidade da qualidade das a/c em processo - Garantir a qualidade

Gestão resultados

- Dar diretrizes - Negociar com UFs - Acompanhar - Apoiar negociação - Negociar concessões - Dar visibilidade

- Negociar com fornecedores e dar visibilidades, risco etc - Gerir custos e dar visibilidade - Prover informações econômico-financeiros - Garantir qualidade da informação

Modificações

- Coordenar as demandas - Negociar prioridades e estratégias de atendimento - Avaliar e Aprovar PCR

GDP com estrutura e negociada - Custo, Qualidade e Prazo

Fornecedores

- Estabelecer estratégias e metas do negócio - Acompanhar e apoiar negociação

- Implementar as estratégias - Dar visibilidade de riscos - Evolução da curva ABC - PA de fornecedores

Gestão Configuração

- Negociar e aprovar o PA / CCL / EL e opcionais - Liderar CCB - Coordenar as inversões de linha / clientes

Garantir a acurácia e prontidão da EPRO

Agenda Abertura Visão Geral Gestão do Portfólio e de Projetos Sobreposições, Lacunas e Inversões Conclusão

Cadeia de Valor

Desenvolver e Gerenciar o Negócio Embraer

Criar/ Desenvolver/Certificar Novos Produtos/Serviços

Conquistar e Reter Clientes

Prestar Serviços

Atender Pedidos

Rec ursos

Processos de Suporte

Cliente

Necessidades e Oportunidades

Merc ado

Fornecedores Serviços

Fornecedores Materiais

Lideranças da Empresa

INDÚSTRIA AERONÁUTICA Sociedade

Concorrentes

Órgãos Reguladores

Passageiros / Usu ários Transporteéreo A

EMBRAER

Empresas éreas,Leasing,Time A Sharing/Governos e Propriet ários

Acionistas

O conceito de cadeia de valor (value chain), abordado por PORTER e MILLAR (1995), seria o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Agregar valor nesta cadeia de maneira mais significativa que seus concorrentes torna a empresa mais competitiva.

Programas e Processos Empresariais

Causa e Efeito Atuação operacional do Programa, com foco na integração e controle de áreas

Falta clareza dos Papéis e Responsabilidades

Inversões, Lacunas e Sobreposições

Processos Empresariais não atuam com a abrangência necessária

Falta de identidade e reconhecimento

Falta de padrão de atuação entre Programas e Processos Empresariais Programas e Processos não desenvolvem competência na área de suas responsabilidades, e não atuam segundo as melhores práticas

Gestão de Portfólio do Programa é deficiente

...

Gestão de Projetos, nos processos empresariais é deficiente

Diagnóstico  “Compactação” dos níveis  Esvaziamento de de gestão responsabilidades  Percepção de não  Dificuldades de agregação de valor relacionamento

GESTÃO DO PROGRAMA

 Execução de atividades operacionais  Micro-gerenciamento  Integração de áreas  Menor foco na gestão do negócio

PROCESSOS EMPRESARIAIS

 Prática restrita ou incipiente  Falta de identidade e reconhecimento  Necessidade de capacitação de recursos em gestão

ÁREAS FUNCIONAIS

 Percepção de falta de planejamento  Percepção de processos lentos e burocráticos  Dificuldade nos relacionamentos horizontais

O problema: "compactação" dos níveis de gestão Gestor do Negócio

Dono do Negócio

Responsável sobre a gestão do Negócio

Responsável sobre o direcionamento do Negócio

 Diretrizes para a seleção dos projetos. Visão geral da rentabilidade dos projetos necessários ao seu Negócio.

 Diretrizes gerais; metas financeiras (ex.: margens, giro, investimento).

Líder do Gestor doprojeto Negócio

Responsável pelos Projetos (Gerente de Projeto)  Planejamento macro dos projetos aprovados. Definição de escopo, prazo, custo, qualidade etc e inicialização do projeto.

Líder do projeto Contribuidores Responsabilidade das áreas funcionais (Engenharia, Suprimentos, Produção etc)  Execução e controle detalhado sobre as atividades sobre sua responsabilidade (escopo, prazo, custo, qualidade etc)

Contribuidores

Líder portfólio de projetos Dono do Negócio

Responsável sobre o Portfólio de Projetos

 Seleção, análise de viabilidade e controle geral do conjunto dos projetos

Líderdo portfólio de Líder processo projetos

Responsável pelos Processos (DIP, Operação em Campo etc)

 Planejamento, programação e controle detalhado sobre as atividades do Processo sobre sua responsabilidade ( escopo, prazo, custo, qualidade etc )

Líder do processo

Solução 1. Definição e divulgação dos Papéis e Responsabilidades de Programas, Processos Empresariais e áreas funcionais; 2. Fortalecimento dos Processos Empresariais 3. Reposicionamento da atuação dos Programas como gestor do Negócio com ampla divulgação às equipes envolvidas.

Papel do Programa Gere todo o negócio, em perfeito entendimento com o "dono". Coordena, de forma abrangente, as ações necessárias para o sucesso do mesmo. Avalia

 "Dono" do negócio

oportunidades e riscos, decide em nível amplo, prioriza e organiza o conjunto de projetos referentes ao seu negócio.

 Gestor do negócio

Pactua metas, objetivos e diretrizes com o 'dono' do negócio, e a este reporta o desempenho.

 Gerente do conjunto de projetos

É percebido, pelas pessoas que atuam nos processos, como o gestor do negócio.

 Gerente de projeto  Executor (parte integrante) da equipe de projetos

Papel dos Processos Empresariais Os responsáveis pelos Processos empresariais são, para todos os fins práticos, os gerentes dos projetos sob sua responsabilidade. Devem:  Garantir o atendimento às metas pactuadas com o Programa;  Integrar todos os recursos necessários para a execução dos projetos e atividades;  Gerenciar os projetos (produtos e serviços) pactuados com o Programa;  Reportar ao Programa os status e resultados de seus projetos.

Visão Geral – Gestão do Programa e Processos Empresariais Programa pactua resultados com os processos empresariais. Estes realizam a gestão e execução de seus projetos, a fim de garantir o atendimento às metas.

GESTÃO DO PROGRAMA

PROCESSOS EMPRESARIAIS

1ª Entrega

Avançamento Físico Embraer 190 100%

% Planej (MKT/MAP) % Realizado % Planej Pro grama

90%

Tendência

% Avançamento Físico

Tr.PESS. Tr. REAL . 80,2%

80%

79,5%

70%

60%

jul/05

set/05

jun/05

ago/05

fev/05

mai/05

jan/05

abr/05

dez/04

mar/05

nov/04

jul/04

set/04

jun/04

out/04

abr/04

ago/04

mai/04

mar/04

jan/04

40%

fev/04

50%

Processos empresariais alcançam os resultados contratados, reportando avançamentos, riscos, desvios.

• Engª Produto • Engª Produção • Engª Qualidade • Certificação • Planej.. Produção • Suprimentos • Fornecedor • etc

ÁREA FUNCIONAL

...

PROGRAMA

Core Team: mecanismo de integração dos Processos Empresariais Engenharia

Suprimento

Produção

Contratos

...

Qualidade

Processo 1

P rocesso 1

P rocesso 2

Processo 2

P rocesso 7GESTÃO DO

P rocesso 3

PROGRAMA

Processo 3

P rocesso 6

P rocesso 4

P rocesso 5 ...

Processo “contratado” integra os outros processos e áreas funcionais. Possui autonomia total para desenvolvimento do trabalho, respeitados os limites pré-estabelecidos. Após avaliação, aprovação e priorização do projeto ou estudo, Programa pactua metas e limites (escopo, custo, prazo e qualidade) com Processo Empresarial. Define em conjunto, também, modelo de acompanhamento.

Agenda

Abertura Visão Geral Gestão do Portfólio e de Projetos Sobreposições, Lacunas e Inversões Conclusão

Reposicionamento das atuações PROJETOS PORTFÓLIO ESTRATÉGIA Execução Projetos

GESTÃO DO PROGRAMA

ROCESSOS MPRESARIAIS

Gestão de Projetos

Gestão Portfólio Políticas e Análise de Projetos dos Diretrizes do Negócio Programas

Estratégias empresariais

CG ATUAÇÃO ATUAL CG ATUAÇÃO DESEJADA

CG ATUAÇÃO ATUAL

CG ATUAÇÃO DESEJADA

TEMPO

P&R – Gestão do portfolio do programa GESTÃO DE PROGRAMAS

• selecionar oportunidades e necessidades; • solicitar análises (técnica, capacidade etc) e aprovar estudos; • avaliar resultados e riscos para o negócio; • priorizar projetos; • definir limites (restrições) aos projetos; • otimizar o portfólio (incluindo decisão de pela postergação, interrupção ou cancelamento de projetos.

PROCESSOS EMPRESARIAIS • encaminhar

ao Programa oportunidades e necessidades; • avaliar viabilidade (técnica, capacidade etc) e realizar estudos; • definir custos preliminares e identificar riscos; • avaliar impactos de alterações do portfólio e comunicar ao Programa; • conduzir negociações com fornecedores.

P&R – Gestão de projetos GESTÃO DE PROGRAMAS

Coordenar Processos Empresarias; • Definir requisitos do negócio e limites de prazo, custo e qualidade; • Definir mecanismos de acompanhamento; • Decidir sobre desvios e planos de recuperação; • Avaliar riscos integrados (incluindo os de negócio); analisar e aprovar planos de resposta aos mesmos; • Definir as estratégias de negócio relativas às aquisições; • Gerenciar comunicação entre projetos.

PROCESSOS EMPRESARIAIS

Gerir escopo, prazo, custo e qualidade; Integrar processos e áreas funcionais; alocar e coordenar todos os recursos necessários aos projetos; Reportar avanços e desvios, propor alternativas e planos de recuperação; Decidir, dentro dos limites estabelecidos; Identificar, gerenciar e reportar riscos; Definir e implementar estratégias de subcontratação; Liderar procura e seleção de fornecedores

Papel do Programa no PDCA Decidir

Planejar (MPP), Integrar e Decidir



Decidir pelas ações necessárias planos de recuperação ou de resposta aos riscos.

     

Acompanhar, avaliar risco   

Acompanhar o atendimento às metas acordadas (prazo, custo, qualidade, escopo); Avaliar desvios; Analisar riscos e tendências.

Definir Diretrizes de Negócio (BP, MAP, rentabilidade etc); Gerir o portfólio de projetos (selecionar, aprovar, interromper, reprogramar etc); Fomentar oportunidades; Definir requisitos do negócio; Estabelecer as metas e limites de prazo, custo, qualidade; Integrar os processos empresariais; Comunicar assuntos relacionados com o Negócio aos Processos Empresariais e às Unidades de Negócio.

Papéis na gestão de projetos

Papéis e Responsabilidades dos Processos / Áreas

riscos

aquisições

- Fornecer informações para elaboração do Termo de Abertura do Projeto (project charter ) e para os planos de gerenciamento; - Realizar o planejamento detalhado e programação, respeitando os requisitos de negócio e limites de prazo, qualidade e custo acord

comunicações

- Realizar análise de carga x capacidade, dentro dos limites da DO, e comunicar ao Programa - Projetos adicionais ao escopo da DO é necessária análise e revisão corporativa [Sugestão de Kaizen / Yokoten]. - Avaliar impactos de postergações, interrupções e

recursos humanos

- [Adm. de Fornecedores] Conduzir negociações comerciais junto a fornecedores; - Executar viabilidade técnica e comercial; - Avaliar carga x capacidade e capacidade técnica (skill); - Identifica riscos associados.

- Elaborar a Declaração do Escopo do Projeto, ou outro documento similar que descreva qual o escopo do projeto sendo iniciado – o quê deve ser feito, quais as entregas (deliverables), quais os requisitos de negócio, quais as premissas e restrições (p.ex.

- Elaborar o MPP no nível descrito pelo WBS, através de interação com as áreas integrantes do projeto. - Definir plano de gestão dos prazos do programa/projeto (como será feito o acompanhamento das principais atividades e dos principais milestones – p.ex.

- Integrar os custos e receitas dos processos para garantia do resultado do negócio (desempenho econômico-financeiro) conforme modelos e critérios definidos pela Controladoria; - Elaborar e monitorar o Orçamento do Programa/Projeto no nível descrito pelo

- Elaborar o plano de gerenciamento da qualidade do programa/projeto, com os requisitos de qualidade, premissas e restrições (p.ex. determinar métricas gerais de qualidade do produto, critérios de aceitação impostos pelos Clientes, etc.); - Verificar e co

- Manter lista pessoas com acesso aos documentos sigilosos do Programa. Aplica-se somente à Defesa (há necessidade de "clearance" do Cliente e registro em sua base de dados).

- Divulgar o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter , MAP etc) para as partes interessadas; - Elaborar um plano de comunicações, determinando as necessidades e critérios para suprir informações para as partes interessadas (Clientes, fornecedores, us

- Elaborar o plano de gerenciamento de riscos; - Identificar e analisar os riscos do programa/projeto, e estabelecer um plano de resposta aos riscos; - Consolidar informações, analisar e aprovar os planos de resposta aos riscos identificadas nos processos

- Define as estratégias de negócio relativas às aquisições: --- Definir limites de negociação (custo, prazo e qualidade); --- Definir requisitos relativos a processos especiais, relacionados a GFE, BFE, FTG e tratamento de licenças de exportação e enduse

- Fornecer informações ao Programa ou ao GDP (quando no DIP) na elaboração do MPP - [GDP]: Integrar as áreas do DIP no fornecimento das informações necessárias - Elaborar o planejamento detalhado das atividades do projeto de modo a cumprir com os requisit

- Elaborar o planejamento detalhado do custo e recursos das atividades de modo a cumprir com os limites do Orçamento; - Apresentar visibilidade, para o Programa, da situação do custo e recursos das principais atividades e dos principais milestones; - Iden

- Elaborar o Plano de Qualidade do Projeto / Produto, com as ações para cumprir com os requisitos de qualidade; - Desdobrar os requisitos e critérios; - Inspecionar / verificar o cumprimento dos requisitos e critérios definidos; - Executar as ações defini

- Elaborar o planejamento de recursos humanos necessários para a área atender os objetivos do programa (identificar as pessoas, suas capacitações, suas funções e responsabilidades, etc.); - Negociar com as demais áreas funcionais para a alocação de recurs

- Desdobrar o plano de comunicações, determinando as necessidades e critérios para suprir informações específicas do processo; - Gerir e fornecer informações sobre o programa/projeto no processo para o Programa; - Comunicar informações do projeto a todos

- Desdobrar o plano de gerenciamento de riscos; - Identificar e analisar os riscos relativos ao processo para o cumprimento das metas do programa/projeto; - Monitorar e controlar os riscos; - Definir planos de resposta e aprová-los junto aos Programas qua

- Liderar os processos abaixo de acordo com as diretrizes de negócio (prazo, custo, qualidade e escopo) estabelecidas pelo Programa: a) procura e seleção de fornecedores; b) gestão de riscos; c) gestão de compras; d) gestão de contratos (atendimento, esc

- Detalhamento do escopo e dos requisitos nos pacotes de trabalho sob sua responsabilidade; - Elaborar os níveis inferiores do WBS, caso sejam de interesse interno da área para seu controle; - Apresentar visibilidade, para o Programa, da situação dos prin

qualidade

- Desdobrar e comunicar os requisitos de negócio; - Estabelecer as metas / limites de prazo (Master Phase Plan, PIPO etc), qualidade e custo (cotações, limites de negociação com fornecedor, orçamento, investimento, ABC etc); - Realizar a integração entre

custos

- Executar os processos de avaliação, seleção, priorização e macroplanejamento dos projetos, com alinhamento dos mesmos às estratégias corporativas; - Aprovar ou submeter a aprovação dos investimentos necessários aos projetos junto à UN e à Controladoria

tempo

- Solicitar análise técnica, comercial, de capacidade e skill ; - Verificar viabilidade econômica (cálculo VPL, TIR, break-even, ROCE, pay back etc); - Aprovar estudos; - Selecionar, entre as alternativas propostas, qual melhor atende às necessidades do ne

escopo

- Identificar oportunidades e necessidades e encaminhá-las para avaliação do Programa; - Atender ao Programa quanto à identificação de melhorias / adequações para atendimento dos requisitos estratégicos de negócio.

integração

PROCESSOS

- Suportar a definição de políticas e diretrizes do Programa e da UN; - Emitir políticas e diretrizes relativas aos processos e áreas de sua responsabilidade; - Monitorar evolução dos cenários internos e externos, relativos ao Processo / área de sua respo

- Fomentar e selecionar oportunidades e necessidades, avaliando-as quanto aos resultados do negócio; -- Definir metas (requisitos estratégicos de negócio ); -- Avaliar o impacto de cada solicitação nos Roadmaps dos produtos e da Unidade de Negócio.

Disciplinas do Gerenciamento de Projetos

Gestão e Otimização do Portfólio

PROGRAMAS

- Definir visão de médio e longo prazo (3 a 5 anos) com orientações estratégicas, de escopo e limitações financeiras (DO - Diretrizes Operacionais); - Promover o desdobramento das metas da DO horizontalmente e a discussão / definição orçamentária; - Revis

Análise Viabilidade

Políticas e Diretrizes

Captação de oportunidades e necessidades

Políticas e Gestão do Portfólio do Programa Diretrizes

Papéis e Responsabilidades dos Programas

Agenda Abertura Visão Geral Gestão do Portfólio e de Projetos Sobreposições, Lacunas e Inversões Conclusão

Identificação de desvios Programa

Funcional

Planejamento

Propor, Coordenar, Avaliar, Definir, Acompanhar

Gestão resultados

- Negociar com fornecedores e dar visibilidades, risco etc - Gerir custos e dar visibilidade - Prover informações econômico-financeiros - Garantir qualidade da informação

Modificações

- Coordenar as demandas - Negociar prioridades e estratégias de atendimento - Avaliar e Aprovar PCR

GDP com estrutura e negociada - Custo, Qualidade e Prazo

Fornecedores

- Estabelecer estratégias e metas do negócio - Acompanhar e apoiar negociação

- Implementar as estratégias - Dar visibilidade de riscos - Evolução da curva ABC - PA de fornecedores

Gestão Configuração

- Negociar e aprovar o PA / CCL / EL e opcionais - Liderar CCB - Coordenar as inversões de linha / clientes

Garantir a acurácia e prontidão da EPRO

Dar diretrizes Negociar com UFs Acompanhar Apoiar negociação Negociar concessões Dar visibilidade

107 problemas identificados comunicações

riscos

aquisições

- Fornecer informações para elaboração do Termo de Abertura do Projeto (project charter ) e para os planos de gerenciamento; - Realizar o planejamento detalhado e progr amação, respeitando os requisitos de negócio e limites de prazo, qualidade e custo acord

recursos humanos

qualidade

- [Adm . de Fornecedores] Conduzir negociações comerciais junto a fornecedores; - Executar viabilidade técnica e comercial; - Avaliar carga x capacidade e capacidade técnica (skill); - Identifica riscos associados.

custos

Análise Viabilidade

- Executar os processos de avaliação, seleção, priorização e macroplanejamento dos projetos, com alinham ento dos mesmos às estratégias corporativas; - Aprovar ou submeter a aprovação dos investim entos necessários aos projetos junto à UN e à Controladoria

tempo

- Identificar oportunidades e necessidades e encam inhá-las para avaliação do Programa; - Atender ao Programa quanto à identificação de melhorias / adequações para atendim ento dos requisitos estratégicos de negócio.

escopo

- Supor tar a definição de políticas e diretrizes do Programa e da UN; - Emitir políticas e diretrizes relativas aos processos e áreas de sua responsabilidade; - Monitorar evolução dos cenários internos e externos, relativos ao Processo / área de sua respo

integração

PROCESSOS

- Fomentar e selecionar oportunidades e necessidades, avaliando-as quanto aos resultados do negócio; -- Definir metas (requisitos estratégicos de negócio); -- Avaliar o impacto de cada solicitação nos Roadm aps dos produtos e da Unidade de Negócio.

Disciplinas do Gerenciamento de Projetos

Gestão e Otimização do Portfólio

PROGRAMAS

Captação de oportunidades e necessidades

Políticas e Diretrizes

Políticas e Gestão do Portfólio do Programa Diretrizes

- Integrar os custos e receitas dos processos para garantia do resultado do negócio (desempenho econôm ico-financeiro) conforme modelos e critérios definidos pela Controladoria; - Elaborar e monitorar o Orçam ento do Program a/Projeto no nível descrito pelo

- Manter lista pessoas com acesso aos docum entos sigilosos do Programa. Aplica-se somente à Defesa (há necessidade de "clearance" do Cliente e registro em sua base de dados).

- Div ulgar o Termo de Aber tura do Projeto (Project Charter , MAP etc) para as partes interessadas; - Elaborar um plano de com unicações, determinando as necessidades e critérios para suprir informações para as partes interessadas (Clientes, fornecedores, us

- Elaborar o plano de gerenciamento de riscos; - Identificar e analisar os riscos do programa/projeto, e estabelecer um plano de resposta aos riscos; - Consolidar inform ações, analisar e aprovar os planos de resposta aos riscos identificadas nos processos

- Elaborar o planejamento detalhado do custo e recursos das atividades de modo a cumprir com os limites do Orçamento; - Apresentar visibilidade, para o Program a, da situação do custo e recursos das principais atividades e dos principais milestones; - Iden

- Desdobrar o plano de com unicações, determinando as necessidades e critérios para suprir informações específicas do processo; - Gerir e fornecer infor mações sobre o programa/projeto no processo para o Programa; - Comunicar infor mações do projeto a todos

Seleção, categorização e definição de ações

Categorização – %, por Tipo

Categorização – %, por interface do Programa

Principais problemas encontrados 

 



Falta de reconhecimento e prática dos Processos Empresariais;  Alinhamento dos conceitos dos Processos Empresariais;  Alinhamento interno às estruturas funcionais sobre abrangência de atuação dos responsáveis;  Reconhecimento do papel integrador e de gestão dos Processos Empresariais. Falta padrão na pactuação de compromissos e acompanhamento entre a gestão de Programas e Processos Empresariais; Falta capacitação em:  Gerenciamento dos Projetos;  Gestão do Portfólio;  Gestão de Negócios; Atividades operacionais são exercidas pelo Programa.

Diagnóstico e Ações 28 ações consolidadas Nº Interface ação

AÇÕES ESTRUTURANTES

Programas e demais processos empresariais

Programa e adm. De fornecedores

Programa e Qualidade

...

Descrição do problema verificado Ações propostas Processos empresariais não atuam de forma abrangente na integração dos processos e áreas e para a garantia do resultado contratado. Há diferença de entendimento e de atuação entre os responsáveis pelos Processos e conceito não é claro para os envolvidos nos mesmos. Prevalece o foco funcional, com ode Programa Metodologia e prática de Gestão Projetos como não é único e consistente nos Programas e nos Processos Empresariais. Conseqüentemente, surgem sobreposições de atividades, lacunas e inversões de papéis. Entre outros: -Programa Não há metodologia / mecanismo de pactuação de mantém equipe de recursos na comunicação com Fornecedores, em sobreposição às atividades de Suprimentos. Exemplo de atividades: PA de fornecedor e reunião executiva.

O Programa Legacy destaca recursos para, ao longo da fabricação de uma aeronave (inspeção material à aeronave pronta), verificar sua qualidade.

Responsável

Fortalecer os Processos Empresariais através de: - Alinhamento corporativo das responsabilidades dos Processos Empresariais e de Programas.

Hermann e Campello

- Diagnostico do entendimento e prática dos Processo empresariais. Endereçar papéis e responsabilidades estabelecidos ao Projeto Estrutural de Gestão de Projetos (frente Cultura), garantindo o alinhamento do mesmo às necessidades apontadas e conceitos acordados.

...

INVERSÕES E SOBREPOSIÇÕES

Priscila Kobo

Desenvolver estruturação (modelos, processos etc) para fortalecer e perenizar a Gestão de Projetos nos processos empresariais. Executar ações já pactuadas entre Programas e Suprimentos. Áreas de integração, em Suprimentos, solucionam o problema apontado.

Luciano Castro

As ações incluem a migração de pessoas e atividades. Já realizado nos Programas 170/190 e Legacy. No Programa EMB 145 em análise Repactuação do papel/ negociação. exercido pelos recursos do Programa Legacy e da Qualidade do produto. Definição de critérios de aceitação (padrões de qualidade).

A inversão de papéis deve se verificar em todos os Programas da aviação executiva.

Data conclusão

Carlos Alberto

íntegra

Treinamento de novos recursos na Qualidade para inspeção de aeronaves do mercado Executivo. ...

LACUNAS

...

MELHORIAS DE PROCESSO

TREINAMENTO / DIVULGAÇÃO

Agenda Abertura Visão Geral Gestão do Portfólio e de Projetos Sobreposições, Lacunas e Inversões Conclusão

CONCLUSÃO

BASEADO NO PLM (Product Lifecicle Management)

De acordo com Garetti (2003) o conceito de PLM refere-se à “capacidade de gerenciar, coordenar e executar todas atividades de engenharia e gerenciamento durante todo o ciclo de vida do produto, para entregar o produto final com o melhor custo de aquisição e utilização”.

FAÇA SIMPLES, ENVOLVA TODA A EQUIPE

PATROCINADOR OS S FORTE ES C RO AIS P DE CION S IVO NIZA T A GA OR LIÇÕES APRENDIDAS FATORES AMBIENT AIS ZE R A F E DE D A T N VO

ESCOPO CL ARO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Administração nos Novos Tempos, Idalberto Chiavenato, CAMPUS 2004; Transformando Estratégias em Resultados, Paul Campbell Dinsmore – Qualitymark 1988; O Modelo Toyota, Jeffrey Liker e David Méier – Bookman 2007 Artigos Mundo PM edições de nº01 “Ciclo de vida – “DNP”-(Grace Wille e Silvio Wille); nº14 “ A Cadeia de Valor em Projetos”(Marly Monteiro e Roque Rabechini); nº23- “A Modelagem de Processos”( Danielle Comarella, Dr Hélio Gomes e Dra Faimara do Rocio); nº26 “ Gerenciamento da Implantação do PLM” (Darli Rodrigues e José Adailton) KERZNER, Gestão de Projetos – Melhores Praticas; 2002 EMBRAER, Wikipedia.Gerenciamento de Programas 2008. PMI, Book of knowledge (PMBOK 3ª edição). Pavarini, Paulo; Trintenaro, Ana Claudia; Pereira Doris; de Carvalho, Lauro Henrique. Gerenciamento de Pessoas em Projetos Editora FGV 2008.

“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, mas sim um hábito” - Aristóteles

PERGUNTAS OBRIGADO?! Evandro Silva Paes evandro.paes@yahoo.com.br