G(er)ente de Projetos Š
Os Aspectos Humano e Gerencial da GerĂŞncia de Projetos Marcelo Mota 1
Marcelo Mota • Vice-Presidente Associado, Project Management Office (PMO) para Soluções de Tecnologia - Infraestrutura do TD Bank Financial Group – Canadá • Ex-Diretor de Gerenciamento de Programas & Projetos de Tecnologia da Informação da GTAA – Greater Toronto Airports Authority – Canadá • Engenheiro Eletricista formado pela Universidade Federal da Bahia – Brasil • Mestrado em Administração de Empresas (MBA) pela Universidade de Warwick – Inglaterra • Ex-Diretor de Desenvolvimento de Negócios e de Operações & Suporte Técnico da PRODEB – Cia. de Processamento de Dados do Estado da Bahia • Ex-Gerente do Departamento de Informática da COELBA – Cia. de Eletricidade do Estado da Bahia • Membro Senior do Instituto dos Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos. ExPresidente do IEEE Seção Bahia e atual Secretário do IEEE Seção Toronto
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TD Bank Financial Group • 2º maior banco do Canadá (74.000 empregados e 2.300 agências); 7º maior banco da América do Norte em valor de mercado e 6º em número de agências; colocado entre os 25 maiores bancos do mundo. • Serve a 17 milhões de pessoas, incluindo mais de 5,5 milhões de clientes on-line. • 1º colocado na categoria de Satisfação dos Clientes no Canadá e região do Meio-Atlântico dos EUA (J.D. Power & Associates – 2008). • Por quatro anos seguidos, melhor banco em Serviço ao Cliente (Synovate – 2007-2010). • "Top 100 Employers in Canada” (revista Barron's – 2009); "50 Best Employers in Canada" (Hewit – 2009); única grande instituição financeira na relação dos "Canada's 50 Best Workplaces" (jornal The Globe and Mail). • “Top 500 companies in North America” (revista Barron's – 2009), no topo de todos os outros bancos do continente. • Uma das "Global 100 Most Sustainable Corporations in the World" (Fórum Econômico Mundial de Davos, Suíça – 2009). 3
Projeto é... • Projeto: “um empreendimento temporário que é realizado para criar um produto, serviço, ou resultado único”
• Projeto: “empreendimento que possibilita às corporações executarem suas estratégias”
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Projeto é... E S T RAT É G IA “O que a gente faz hoje TEM QUE influenciar o futuro.”
Turbulências do mercado
conceito de valor fusões e aquisições CONSUMIDORES joint-ventures serviços > produtos EMPRESAS downsizings meio ambiente alianças estratégicas TECNOLOGIA telemática responsabilidade NAÇÕES pela carreira fronteiras não PROFISSIONAIS mais relevantes H. G. Wells
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Projeto é... E S T RAT É G IA “O que a gente faz hoje TEM QUE influenciar o futuro.” H. G. Wells
Intenso escrutínio
VALOR
= RESULTADO Mais benefícios
Retorno do investimento
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Projeto é... E S T RAT É G IA “O que a gente faz hoje TEM QUE influenciar o futuro.” H. G. Wells
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Gerência de Projetos: aplicação de conhecimentos, ferramentas, e técnicas nas atividades de um projeto a fim de se cumprir os requisitos do projeto. A Gerência de Projetos acontece com a utilização de processos organizados em: ― 5 Grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle, e Encerramento. ― 9 Áreas de Conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Risco, e Aquisições.
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Projeto é...
Fracasso? 68% dos projetos de TI não são bem-sucedidos; eles falham completamente (24%) ou apresentam problemas (44%) Relatório do Caos, Standish Group International, 2009
Projetos na faixa de US$ 750K e 3M têm uma chance de sucesso estimada em 38%, e projetos acima de US$10M têm apenas 2% de chance de sucesso Relatório do Caos, Standish Group International, 2009
37% das mudanças de processos de negócio ficam aquém dos benefícios esperados
49% dos projetos de informática financiados pelo Governo Federal são mal planejados, mal executados, ou ambos
“Garantindo o Valor das Mudanças de Processos de Negócio”, The Economist Intelligence Unit (EIU), Outubro 2008
Análise de Projetos de Tecnologia Financiados pelo Governo, US Government Accountability Office, Julho 2008
44% de todos os projetos falharam em atingir metas, sejam de prazo, custo ou qualidade, enquanto que 15% foram parados ou falharam em todos os objetivos
57% dos contratos do setor público ultrapassaram o orçamento previsto
“Fazendo Mudanças Funcionarem”, Pesquisa com 1.500 executivos de Gerência da Mudança, IBM, Outubro 2008
“Estouro de Orçamento, Atrasos e Cancelamentos: 105 Projetos Terceirizados de Informação, Comunicação e Tecnologia”, European Services Strategy Unit, Research Report, Dezembro 2007
Todos os dados acima extraídos da apresentação “Business Risk Management seminar series – 2009/2010 Toronto sessions”, da Deloitte & Touche LLP
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Por que projetos fracassam? * Logo no início dos projetos: 1. Falta de alinhamento com as expectativas dos Stakeholders 2. Iniciar as fases de Design e Desenvolvimento com os requerimentos inadequados 3. Iniciar as fases de Design e Desenvolvimento com a análise dos requerimentos incompleta – ou mesmo sem análise 4. Estimativas imprecisas do esforço de cada atividade/tarefa À medida que os projetos avançam: 1. Falta de (ou inadequada) comunicação 2. Falta de Itens de Ação e respectivos responsáveis 3. Ignorar a realidade 4. Mudança (constante) do escopo 5. Testes Inadequados 6. Subcontratados e Subsistemas confusos ou mal representados 7. Time inadequado e/ou mal treinado Extraído do artigo “Why Projects Slip”, publicado no IEEE Canada News Nov 2003
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Os Aspectos Humano e Gerencial da Gerência de Projetos
Gestão de Governanç Liderança Motivação Pessoas a Risco Comunicação Gestão da Mudança
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Lideranรงa
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Liderança
“Não foram mortos Generais o suficiente”
• Liderança pode ser aprendida • “Personalidade de líder”; “estilo de líder” não existe 13
Liderança
“Líderes efetivos SABEM 4 coisas: • A única definição de um líder é: alguém que tem seguidores. • Um líder efetivo não é alguém admirado. Ele/ela é alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança; obter resultados é. • Líderes dão exemplo.
• Liderança não é cargo, previlégios, título, ou dinheiro; é responsabilidade.” “Líderes efetivos SE COMPORTAM da seguinte maneira: • Não perguntam “O que quero fazer?”. Eles perguntam “O que é preciso ser feito?”. • Então perguntam “O que eu posso e devo fazer para mudar a situação?”. • Constantemente perguntam “Quais são a missão e metas da empresa?” e “O que significa performance e resultados nesta empresa?”. • São extremamente tolerantes com a diversidade de pessoas; e extremamente intolerantes com problemas de performance, caráter e valores. • Não têm receio da força de seus colaboradores. • Submetem-se ao “teste do espelho”. • Não são pregadores, são executores.”
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Liderança Sete Lições de COMO FAZER ACONTECER: • Líderes não esperam • É caráter e credibilidade o que conta • Ter capacidade de criar e – vender – a visão futura e o senso de direção • Valores compartilhados fazem toda a diferença • Você não pode fazer sozinho • O legado que você deixa é a vida que você leva • Liderança não é para quem está no topo
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Gerência da Mudança
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Gerência da Mudança
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Gerência da Mudança Negociação & Barganha
Derrota
Celebração Comprometimento
Ansiedade & Confusão
Excitação Medo
Recaída
Culpa
Moral / Performance
Negação
Choque
Raiva Aceitação
Aceitação
Depressão
Hostilidade
Resignação
Tempo 18
Gerência da Mudança • Questões fundamentais: “Como estimular mudanças proativamente?” e “Como desenvolver criatividade e um ambiente de aceitação de mudanças numa base contínua?” *
• Implementação é mais efetiva quando é delegada aos envolvidos a responsabilidade sobre o problema e solução. *
• Mudança real exige uma crise. Entretanto, necessidade de mudanças = percepção de pressão + estratégias do Gerente para construir clima de mudanças em torno das dificuldades.
• Mudança real não acontece como um processo incremental de melhoria contínua.
• Períodos revolucionários de mudança estão sempre ligados a mudanças de liderança e poder
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Gerência da Mudança
Problema
Implicações
Resistência
Necessário motivar mudanças
Controle
Necessário gerenciar a transição
Poder
Necessário administrar a política (politicagem) da mudança
Ações 1. Identificar e ressaltar as insatisfações com a atual situação 2. Incluir as pessoas no processo de mudança 3. Premiar comportamentos de pessoas que apoiem as mudanças 4. Criar momentos e oportunidades para as pessoas se disassociarem da atual situação 5. Criar e comunicar uma (clara) imagem do futuro 6. Usar múltiplos (e consistentes) pontos de alavancagem/sinergia 7. Implantar arranjos organizacionais estruturados para a transição 8. Criar mecanismos de feedback 9. Garantir o suporte dos “grupos de poder” 10. Usar o comportamento dos líderes para gerar suporte às mudanças 11. Usar rituais, simbolismos, e linguagem 12. Construir estabilidade
Extraído de “Nadler and Tushman's Congruence Model”, publicado por Oxford University Press 1997
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Gerência da Mudança O que foi que deu errado? A despeito do fato de que Mudança é cada vez mais crítica para sustentar alta performance, os gerentes não são treinados para – nem recompensados por – liderar as mudanças. Esta foi a simples, porém dramática, lição extraída de um estudo recentemente conduzido pelo Instituto Accenture para Negócios de Alta Performance, onde executivos de 14 setores empresariais identificaram as seguintes razões pelas quais os benefícios de grandes iniciativas de mudança em suas empresas foram substantivamente postergados ou anulados. Todas as razões se centram em falta de comprometimento.
Não aceitação de que Mudança é necessária Alta Gerência sem promover a mudança Falta de um sistema efetivo de recompensa
“Campeões não são feitos nas academias. Campeões são feitos de alguma coisa que vem lá do âmago deles – um desejo, um sonho, e uma visão. Eles têm que ter a habilidade e a vontade, mas a vontade tem que ser mais forte do que a habilidade.” Muhammad Ali
Inabilidade / falta de vontade de reestruturar Fonte: Análise da Accenture 21
Motivação
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Motivação
u la g re e s l e a r orm rado f , ca labo i t m á s co e t is e d o s ão an c ç a ali rform v A pe da
r
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Motivação
• Modelo motivacional que atinja os quatro motivadores emocionais de toda pessoa: ― O motivador para adquirir (obter bens escassos, incluindo intangíveis; ex: status social) ― O motivador para relacionar-se (formar conexões com indivíduos e grupos) ― O motivador para compreender (satisfazer nossa curiosidade e entender o mundo à nossa volta) ― O motivador para defender (proteger contra ameaças externas e promover a justiça)
Extraído do artigo “Employee Motivation: A Powerful New Model”, de N. Nohria, B. Groysberg e L. Lee, publicado na Harvard Business Review Jul 2008
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Gest達o de Riscos
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Gestão de Riscos • Definição de objetivos • Identificação do risco • Análise do risco • Plano de resposta ao risco • Implementação de resposta ao risco • Relatório do risco • Revisões do risco • Lições aprendidas do risco
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Governança e Patrocínio
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Governança e Patrocínio PROJECT SPONSOR
Steering Committee Chair: Members: Committee
Steering Committee • Três categorias de participantes: ─ Representantes de grupos impactados ─ Experts funcionais ─ Executivos com experiência do Negócio
• Papéis: Business Project Owner
Project Manager Internal Audit
Project Team** Technology
Working Group
Communication
Working Group
Training
Compliance
Working Group
Working Group
─ Suporte ao projeto e ao sponsor ─ Direção/alinhamento com o Negócio ou estratégia da empresa ─ Resolução de problemas (issues) ─ Aconselhamento ao sponsor sobre aceitação de change orders ─ Monitoramento de riscos e suporte ao Readiness Assessment
Functional Working Groups 28
Governança e Patrocínio Qualidade da execução/entrega
Real papel da Governança Grau de preparação organizacional
• • • • • •
Falha de entendimento? Falha de documentação? Falha de questionamento? Excesso de customização? Falha de teste? Falha de gerenciamento?
• • • • •
Falha de comunicação? Falha de planejamento? Falha de treinamento? Falha de re-treinamento? Falha de verificação/checagem?
Gerência da transição • Qualidade das premissas? • • • •
Testes de “cabo a rabo’”? Planos de contingência? Falha de re-treinamento? Checagem de interdependências? 29
Comunicação
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Comunicação Filosofia de Comunicação:
•
O sucesso de um projeto depende da capacidade de se manter todos os stakeholders (bem) informados sobre o projeto decisões fundamentadas.
•
Projetos têm diferentes categorias de stakeholders mensagens customizadas para cada audiência.
•
Comunicação efetiva = documentação efetiva profissional, dinâmica, tempo “real”.
•
Prevenir sobrecarga de informações filtros, “digerível”, formato.
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Comunicação
Antes
Depois
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Comunicação Tipos de Comunicação
Descrição
Frequência de Circulação
Responsabilidade pela Preparação
Público-alvo
Mídia/Formato/Método de Distribuição
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...
...
...
Relatório Mensal de Status
Análise detalhada do:
Uma vez por mês, distribuído no ultimo dia de cada mês
GP
• Todos os membros do Comitê Gestor do Projeto (Steering Committee), membros do time de projeto, alguns stakeholders especiais.
Documento em MS-Word, publicado na pasta de trabalho do projeto dentro do sistema de gestão de documentos da empresa, e enviado por e-mail para o público-alvo.
• status • mudanças de escopo • riscos • variância de cronograma e custo
Notícias do Projeto (quinzenal)
Sumário de realizações, próximos marcos de projeto e progresso em geral.
• Project Management Office (PMO).
A cada duas semanas, distribuído na segunda-feira
GP
• Todos os stakeholders listados no Project Charter. • Analista de Informação do PMO.
O PMO prepara um sumário para cada um dos projetos e os incorpora ao Relatório Executivo (Executive Summary) que é enviado à Diretoria da empresa. Documento em MS-Word, publicado na pasta de trabalho do projeto dentro do sistema de gestão de documentos da empresa, e enviado por e-mail para os stakeholders. O Analista de Informação do PMO publica todas as Notícias do Projeto no website do PMO.
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Comunicação
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Comunicação
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Estratégia e Projetos Gerência de Projetos e o papel do PMO: “Muitos PMOs começam a vida com a missão de aprimorar a prática de Gerência de Projetos em suas organizações. Porém, do ponto de vista da Alta Administração, esta é uma missão que, sozinha, não tem sentido. Executivos não vão à reunião dos acionistas nem a coquetéis com seus clientes para se gabarem de quão profissional é o grupo de gerência de projetos de suas organizações. A missão de um Executivo é tornar a empresa mais lucrativa, ou atingir objetivos. Para o Executivo, a (boa ou má) performance dos projetos não é um fim em si próprio, mas simplesmente um meio.” Adaptado de Kendall and Rollins, Advanced Project Portfolio Management and the PMO – Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003.
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project
people managementŠ
The Human and Management Aspects of Project Management
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Pontos para Reflexão CRISE “Uma crise é uma coisa terrível... ... de se desperdiçar.”
E S TAG NAÇ Ã O
Paul Romer, economista - Stanford University
“Se a gente continuar a fazer o que estamos fazendo, vamos continuar a obter o que estamos obtendo.”
DETERMINAÇÃO
Stephen R. Covey
“Nunca reze por cargas mais leves. Reze por ombros mais fortes.”
M UDAN ÇA
Phillips Brooks
“Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim.”
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Marcelo Mota m.mota@ieee.org
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Gestão de Riscos • Definição de objetivos • Identificação do risco • Análise do risco • Plano de resposta ao risco • Implementação de resposta ao risco • Relatório do risco • Revisões do risco • Lições aprendidas do risco
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