4GPBrasil - Palestra Greg Balestrero by PMIMG

Gerenciamento de Projeto Continua agregando valor em tempos de Stress econ么mico

Greg Balestrero

Presidente e CEO, PMI 4掳 Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos Belo Horizonte, 12 Nov . 2009

Visão de 2007  Expansão contínua, prevista pela maioria  “Onde podemos encontrar gerentes de projeto mais experientes?”

Crescimento econômico global em seu ponto máximo Crescimento extremamente rápido na Índia, China, Golfo Pérsico e América Latina! 2

Hoje – Uma Perfeita Tempestade

 Crescimento significativamente mais lento  Minerais e energia estabilizando-se, ainda não recuperados  Incerteza inibe o planejamento de novo projeto Tempestade nos Andes 3

Stress Econômico Queda mais acentuada do que a

Grande Depressão na Década de 1930 110

Mercados de ações Mundiais

100

110

70 50

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

100 90 85 80 75

Produção Industrial Mundial 95

100

Comércio Mundial

70 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Meses desde pico em Junho 1929 (=100) ——— Meses desde pico em Abril 2008 (=100) ——— Dados: Eichengreen & O’Rourke,“A Tale of Two Depressions,” VoxEU.org, 1° Set 2009 4

Economias ainda em queda — ou Estabilizadas? PIB % muda ano a ano 2007

2008

2/09 previsão

9/09 previsão

Argentina

8.7

7.0

-1.8

-3.0

Chile

5.1

3.2

1.0

-0.5

Brasil

México

Paraguai Peru

Uruguai

Venezuela

5.7 3.2 6.8 8.9 7.4 8.4

5.1

1.6

1.4

-1.4

9.8

4.6

5.8 11.0 4.8

1.6 2.0

-3.0

-1.5 -7.1 -3.5 1.3

-0.2 -5.0

Dados da Economist Intelligence Unit - EIU 5

Ano de Corte dos Custos

Crescimento real do PIB 2007

2008

2009

5% 2.8% -1.4%

Agosto 2009 – McKinsey Quarterly: Retrato das Condições Econômicas Medidas tomadas em consequência da situação econômica mundial:

Redução dos custos operacionais

Reestruturação

Redução em investimentos de capitais

Gestão de preços

Aumento da produtividade

Introdução de novos produtos para ganhar market share

Procura por atividades de M&A(Fusões e Aquisições)

Abandono de certos mercados

20 6

Pequisas com membros mostram opiniões variadas 2009:

Feb

Apr

Jun

Aug

Oct

Desempregados

Empregador que demitiu funcionários no mês passado (exceto GP)

47%

51%

56%

52%

50%

49%

57%

46%

49%

48%

Encargos do PMI pagos por empregador

42%

45%

40%

35%

28%

Empregador que atrasou treinamento de GP no mês passado

Convivendo com o aperto     

Organizações estão cortando os custos das operações sem nenhuma segurança dos resultados destes cortes (Incluindo GP) Manter ativos líquidos contra o risco da recessão voltar no trimestre seguinte Dificuldade para sustentar projetos existentes, maior dificuldade ainda em iniciar novos projetos Foco no desenvolvimento profissional  Trata-se de custo operacional ou investimento? Centralizado ou distribuído? Profissionais também enfrentam difíceis decisões de gastos

Mesmo em período de queda, GP é requisitado!

 Necessidade de cuidados especiais com o patrimônio público e corporativo

 Momento crítico para estar pronto para acelerar quando a economia melhorar… momento de desenvolver potencial e precisão  Momento crítico para desenvolver novos produtos e serviços

 Fornecedores globais necessitam de habilidades mais sólidas em gerenciamento de projeto  Maior atenção à sustentabilidade global

Estudo da Economist Intelligence Unit : Deficiência de Talentos  EIU estudo organizado pelo PMI  600 executivos seniores em todo o mundo:

 95% disseram que o talento qualificado é necessário para alcançar o sucesso  75% disseram “Minha organização não está preparada para praticar habilidades essenciais para o sucesso”  55% disseram “Nossos executivos seniores deixam a seleção de talentos sob a responsabilidade dos gerentes de departamento”  43% disseram “Nossa avaliação de performance é baseada somente nos indicadores financeiros” [não é baseada na importância de assegurar futuros talentos]

A Deficiência de Talentos  Habilidades individuas necessárias e mais importantes:  Execução do Projeto  O mais importante e necessário Potencial organizacional:  Habilidade para implantar mudança estratégica  Dois lados da mesma moeda

Hoje Mais Pessoas estão envolvidas com Projetos!

• 20% do PIB mundial (USD $12 trilhões por ano) é gasto em projetos de capital fixo. Outros trilhões em Tecnologia da Informação, desenvolvimento de novo produto e serviço, outro em conhecimentos baseados em trabalhos com projeto. • 20 milhões de pessoas em todo o mundo trabalham em equipes de projetos, desta forma, a maior parte do mercado está intocável • A necessidade de gerentes de projetos e membros de equipes preparadas de projetos é observada e reconhecida em todo lugar.

GlobalizaĂ§ĂŁo do Gerenciamento de Projeto (e PMI) 1997: 33.000 membros do PMI e pessoas certificadas em todo o mundo 2009: 480.000 membros do PMI e pessoas certificadas em todo o mundo 1997: 95% dos membros 2009: 68% dos membros

1997: 4% dos members 2009: 13% dos membros 1997: 0.25% dos members 2009: 14% dos membros

1997: 0.75% dos members 2009: 5% dos membros

Aumento de 7x!

Veja a DiferenĂ§a!

500.000 Clientes Ativos do PMI versus

Mais de 20 MilhĂľes de Profissionais Em todo o mundo! 14

Explorando o valor http://www.pmi.org/Value

 3 anos e $2.5 milhões em estudos recentemente concluídos

 O estudo foi solicitado pelo PMI e conduzido pela Athabasca  Mais de 60 organizações, 500 entrevistas  O estudo identifica fatores associados ao sucesso do projeto, desempenho organizacional, satisfação dos stakeholders.

 Metas

 Mensurar o valor do gerenciamento de projetos para as organizações  Definir medidas organizacionais verossímeis e fundamentadas  Obter dados sobre a implantação de gerenciamento de projetos; dados estes como métodos utilizados, custos e benefícios 15

Outras conclusões  Realização de estratégia  Governança inovadora e criativa  Compressão de cronograma  Inovação do produto  Relação transparente entre os riscos e as restrições do projeto

Três tipos de valores

 Execução: resultados, desempenho, sucesso do projeto, “em prazo e orçamento”  Integração: nivelamento, comunicação, quebra da individualidade – incentivo ao trabalho em equipe, à colaboração; agilidade  Aprendizagem: gestão de mudança, inovação, novo produto /serviço /capacidade /processo de negócio 17

Valor que Contribui: Resultados Significativos  Estratégia de Inovação e Gerenciamento de Portfolio  Philips Electronics: Rendimentos provenientes de novos produtos  Risco, Incerteza e restrições dos projetos  Departamento de Energia dos EU: limpeza ambiental dos sites de produção nuclear  Compromisso com a Competência Estratégica – Carreira em Gerenciamento de Projeto  IBM

Valor que Contribui: Resultados Significativos  Nivelando gerenciamento de projeto com a fase/etapa de ativação de processos  Ericsson ICT – Portifolio de vendas  Responsabilidade ambiental e social  Hewlett-Packard – Fornecedores éticos  Governança Inovadora  Aramco: Plantas de separação de gás e petróleo

Valores que Contribuem - Brasil

O Compromisso da Petrobrás com o Gerenciamento de Projetos

 GP como um item de avaliação de desempenho

 60.000 estudos de colaboradores  320 membros do capítulo de São Paulo

 Universidade da Petrobrás é um REP  Uso extensivo de credenciais do PMI  Foco em     

Treinamento Inovação e Educação Publicação e Difusão Consultoria e certificação Gerenciamento

Valores que Contribuem - Brasil

•Maior Banco no Brasil •R$ 487.7 Bilhões •85.000 colaboradores •~36.000 agências •Planejamento de Potencial e Aprimoramento em Gerenciamento de Projeto •Primeiro Banco a atuar como um R.E.P. •5 Cursos em Gerenciamento de Projetos •48.221 participantes •681/938 treinados (Curso de 116 horas) •154 PMP’s (Curso preparatório de 100 horas) 21

Valor que Contribui - América Latina

Expansão do Canal do Panamá

 USD $5 bilhões 2005-2014  Demanda de Gerentes de Projeto profissionais, sendo a certificação PMP um critério fundamental.  Governança criativa acarretou em ajuste em 2009 para terem como vantagem custos mais baixos em dois projetos:  Novos canais  Ampliação da Entrada do Atlântico

Indo em Frente

 Gerenciamento de Portfolio será crucial como um acelerador para sair de uma economia ruim  Gerenciando recursos em projetos atrasados  Compreendendo como alavancar recursos  Entrega rápida de novos produtos para se manterem competitivos  Através de valores e fornecedores mundiais  Gerenciamento de Programas sobre o Gerenciamento de Projeto  Compreendendo como os programas surgem e são desenvolvidos  Gerenciando recursos através de Programas  PMOs Conceituais/Virtuais - compartilhamento de conhecimento  A Carreira é crucial neste período  Perigo de desaceleração devido à recessão financeira  Aprimore agora suas habilidades de Gerenciamento de Projeto

E Dois Fatos Importantes….

Primeiro, não há substituto para a excelência em Gerenciamento de Projeto

…apenas “estamos melhorando” não é suficiente 24

E Segundo… Não há subsituto para a paixão! Ainda, Paixão sem objetivo comum provoca frustração… mas, Paixão e Objetivo Comum geram esperança…e grandioso sucesso!

Obrigado

Em Em todo todo oo mundo, mundo, organizações organizações irão irão adotar, adotar, valorizar valorizar ee utilizar utilizar oo gerenciamento gerenciamento de de projetos projetos ee atribuirão atribuirão oo sucesso sucesso aa isso. isso.

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