“Alavancagem de um Escritório de Projetos e sua inserção no nível estratégico” Luís Henrique Mendes Guimarães – lhenrique@bdmg.mg.gov.br Luciana Vilela Penaforte de Assis – luciana@bdmg.mg.gov.br Regina Lopes Cançado Queiroz - regina@bdmg.mg.gov.br
Resumo Este artigo retrata o processo de evolução do Escritório de Projetos do BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – de escritório departamental para escritório de apoio à implementação da estratégia organizacional. Implantado em 2005 para suportar basicamente a realização de projetos de TI, o Escritório de Projetos expandiu a abrangência de sua atuação de forma gradativa até atingir o âmbito do planejamento estratégico da Instituição nos últimos meses de 2007. Mesmo com uma equipe reduzida de profissionais e quase nenhum investimento em tecnologia, o Escritório de Projetos ampliou sua visibilidade no contexto organizacional e assegurou sua participação nos projetos estratégicos priorizados para o ano de 2008. A implantação gradual, sempre respeitando a cultura organizacional, e a forma de trabalho da equipe, voltada para manter o processo simples, com foco em planejamento, comunicação eficaz e flexibilidade, mostraram-se como fatores fundamentais para a percepção da importância e do valor gerado pelo gerenciamento de projetos na organização. Este artigo apresenta os principais fatores de sucesso, restrições e desafios enfrentados pelo Escritório de Projetos do BDMG nesse processo de alavancagem e inserção no nível estratégico da Instituição. Palavras-chave: Escritório de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Projetos Estratégicos.
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Introdução
Em um mercado cada vez mais dinâmico e exigente, o gerenciamento de projetos tem ganhado destaque em um número crescente de organizações, trazendo resultados positivos para empresas nos mais diversos setores de atuação. Estudos comprovam que empresas que adotam práticas de gerenciamento de projetos alcançam maior comprometimento com objetivos e resultados, otimizam a utilização dos recursos humanos e reduzem os prazos de entrega e os custos relacionados aos projetos (Project Management Institute, 2007). Com o crescimento da adoção de práticas de gerenciamento de projetos, houve uma demanda significativa por um método sistemático de implantação de procedimentos, técnicas e ferramentas de gestão de projetos em nível corporativo. Para suprir esta necessidade, uma das soluções encontradas pelas empresas é o conceito de Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos), que, devido ao seu sucesso, tem sido cada vez mais difundido. Um escritório de projetos é uma estrutura de gerenciamento de projetos voltada para apoiar os gestores destes por meio da definição de procedimentos, metodologias e padrões e da orientação e suporte para que os projetos sejam desenvolvidos da forma mais eficiente e eficaz possível. O escritório de projetos é a área da empresa que possui a visão geral do portfólio de projetos gerenciados, sendo capaz de fornecer informações rápidas sobre cada um dos projetos existentes e, conseqüentemente, auxiliar na tomada de decisões. Comumente os autores identificam três principais tipos de escritórios de projetos, de acordo com as atividades desempenhadas, sua abrangência e grau de autonomia (Anselmo, 2002): IV Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG: Chamada de Trabalhos BDMG - Escritório de Projetos: uma marca forte Pág. 1/7
a) Escritório de controle de projetos: Em geral, atua no controle das atividades de dia-adia dos projetos e é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar na forma como os projetos são conduzidos. b) Escritório de suporte de projetos: Utilizado para controle de projetos grandes ou de um número um pouco maior de projetos pequenos e médios. Desempenha todas as funções de um escritório de controle de projetos, mas difere-se deste por poder influir no andamento dos projetos por meio de mentoração e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas. c) Escritório estratégico de projetos: Opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização. É responsável pelo gerenciamento do portfólio corporativo e auxilia os gerentes e demais membros das equipes de projetos a alcançar seus resultados de maneira mais eficiente. O Escritório de Projetos do BDMG assume uma parte das atividades de cada um desses tipos de escritório, configurando-se, hoje, como uma unidade organizacional inserida na estrutura dinâmica de uma instituição em processo de mudança. Este artigo apresenta o caso da transição do Escritório de Projetos do BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – de escritório departamental para escritório de apoio à implementação da estratégia organizacional, destacando os principais desafios enfrentados, restrições e fatores de sucesso. 2
Case: Escritório de Projetos BDMG
2.1 Origem do tema “Gestão de Projetos” no BDMG A adoção de práticas de gerenciamento de projetos no BDMG teve início no Departamento de Desenvolvimento Organizacional e TI (D.DO), em 2002, com a gestão de projetos de tecnologia da informação, motivada pela exigência de qualidade de software e aplicação do modelo CMM (Capability Maturity Model). Seguindo estas melhores práticas para elevar o nível de maturidade, foram trabalhados os seis processos chaves: gerência de requisitos, planejamento de projetos, acompanhamento de projetos, gerência de configuração, subcontratação e garantia da qualidade de software. Entre 2002 e 2005, várias práticas se consolidaram, como a criação de repositório dos produtos e artefatos dos projetos, utilização de técnicas de geração de cronogramas, registro do esforço por atividades, controle da carteira de projetos, controle rigoroso do escopo (requisitos) e formalização dos termos de aceite dos produtos, dentre outras. Neste período, foi realizado o mapeamento de todo o processo de qualidade de software e a metodologia adotada foi divulgada de modo transparente na intranet do BDMG. Apesar dos avanços alcançados neste período, muitos projetos ainda eram realizados sem o planejamento e o acompanhamento adequados, devido à falta de cultura de gestão de projetos e de uma estrutura adequada para o gerenciamento necessário. Era possível perceber, portanto, que ainda havia uma grande distância entre o padrão formalmente estabelecido e a prática do dia-a-dia dos projetos e que outras etapas ainda seriam necessárias para que os benefícios proporcionados pela adoção das boas práticas gerassem resultados mais significativos para a organização. 2.2 A criação da marca “BDMG - Escritório de Projetos” Em busca de resultados mais expressivos no gerenciamento de projetos pelo D.DO, foi criada, no final de 2005, uma unidade organizacional específica para tratar da Gestão de Projetos nesse departamento. A Divisão de Gestão de Projetos (DO.PR), subordinada à gerência do IV Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG: Chamada de Trabalhos BDMG - Escritório de Projetos: uma marca forte Pág. 2/7
D.DO, era composta basicamente por um gerente e seis analistas, todos com formação profissional na área de TI. Além dos tradicionais projetos de TI, a nova divisão assumiu então o gerenciamento dos demais projetos conduzidos pelo departamento, incluindo projetos de desenvolvimento organizacional, reestruturações internas e revisões de processos organizacionais. A Divisão de Gestão de Projetos desenvolveu sua própria metodologia, tendo como base o material sobre projetos elaborado na aplicação do modelo CMM, e incorporando novas práticas, com referência no guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do Project Management Institute (PMI). Com essa metodologia foram definidos novos processos e criados templates mais adequados aos diferentes tipos de projetos gerenciados pela Divisão de Gestão de Projetos. Um passo importante para destacar a DO.PR no contexto organizacional foi a criação da sua logomarca “BDMG - Escritório de Projetos”. A inclusão dessa logomarca em todos os documentos elaborados pelo Escritório de Projetos foi, a princípio, uma estratégia para despertar a curiosidade sobre o que representava aquele símbolo, pois, até então, não havia patrocínio para qualquer tipo de divulgação institucional sobre as práticas de gerenciamento de projetos no BDMG.
Figura 1 – Logomarca do Escritório de Projetos BDMG
O desenho da logomarca teve como objetivo representar o conceito da “entrega do bastão”, referenciando a relação entre o fim do ciclo de vida do projeto e o início do ciclo de vida do produto. O “bastão”, neste caso, simboliza a entrega do produto final pela equipe do projeto à equipe responsável pela sua operação no dia a dia da empresa. Assim como em uma corrida de revezamento, para a obtenção dos melhores resultados, é necessário entrosamento e convergência nesta transição. Após o período inicial de divulgação do Escritório de Projetos e a intensificação da participação da sua equipe nos projetos, a logomarca se consolidou como símbolo de projetos bem sucedidos no BDMG. No processo de expansão da atuação do Escritório de Projetos, outros instrumentos também foram desenvolvidos pela equipe para “reforçar sua marca”, organizar e divulgar o trabalho realizado. A biblioteca de templates, a cartilha de gerenciamento de projetos e, mais recentemente, o Portal de Projetos na intranet são exemplos de alguns destes instrumentos. Entre 2005 e 2007, o Escritório de Projetos conduziu cerca de 80 projetos na instituição, sendo quase todos de âmbito departamental. Eventualmente durante este período, alguns projetos de nível corporativo também foram apoiados pelo Escritório de Projetos. 2.3 O cenário atual do Escritório de Projetos e do BDMG Desde sua origem, o BDMG tem exercido o papel principal de prover recursos financeiros de longo prazo visando estimular o crescimento das empresas mineiras. Neste sentido, durante período significativo de sua história o Banco possuía um diferencial competitivo imbatível, que era o de instituição possuidora de recursos para financiamentos longos, com taxas subsidiadas. Entretanto, em decorrência das mudanças ocorridas no mercado nos últimos IV Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG: Chamada de Trabalhos BDMG - Escritório de Projetos: uma marca forte Pág. 3/7
anos, os diferenciais competitivos que marcavam o posicionamento do Banco reduziram-se, impondo a premente necessidade de uma nova postura diante do mercado. Neste cenário de intensos desafios e constantes mudanças no ambiente organizacional, o gerenciamento de projetos se revelou uma alternativa fundamental para o alcance dos novos objetivos e metas almejadas pelo BDMG. A necessidade de usar o modelo de projeto para formatar as ações , aliada ao reconhecimento do trabalho até então desenvolvido pelo Escritório de Projetos, contribuiu para que, ao final de 2007, o Departamento de Planejamento convidasse o Escritório de Projetos para participar do processo de Planejamento Estratégico do BDMG. Inicialmente, a equipe do Escritório de Projetos apoiou a equipe de Planejamento na identificação e categorização dos possíveis projetos “estratégicos”, na proposição de escopos preliminares e na indicação de critérios para priorizar as iniciativas propostas. Com a aprovação de cinco projetos prioritários para o ano de 2008 e a indicação de seus gerentes executivos pela Diretoria do BDMG, o Escritório de Projetos iniciou as atividades de composição das equipes e elaboração dos planos desses projetos. Para cada projeto estratégico, foi alocado um gerente de projeto responsável por apoiar o gerente executivo em todas as atividades do projeto, difundir a metodologia de gerenciamento entre a equipe e garantir a adoção de boas práticas na condução do projeto. Além do gerenciamento individual de cada projeto estratégico, o Escritório de Projetos também ficou responsável por fornecer, à alta administração, informações consolidadas sobre o portfólio de projetos corporativos. Ao assumir papéis que o aproximaram de um contexto mais estratégico dentro da organização, o Escritório de Projetos precisou reavaliar alguns aspectos da sua metodologia e redefinir a forma de trabalho e os papéis de cada ator envolvido na estrutura de gerenciamento do projeto. A figura a seguir, ilustra a estrutura de equipe utilizada atualmente para condução dos projetos estratégicos.
Figura 2 – Estrutura da equipe para realização dos Projetos Estratégicos
Com a elevação do nível de atuação do Escritório de Projetos, passando do âmbito departamental para o corporativo, mais estratégico, ocorreu também uma mudança considerável nas suas funções. Se antes as atividades do Escritório tinham características mais operacionais, orientadas ao planejamento, execução e entrega de projetos, atualmente, estão entre as suas atribuições: IV Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG: Chamada de Trabalhos BDMG - Escritório de Projetos: uma marca forte Pág. 4/7
Acompanhar e controlar os projetos, fornecendo informações que permitam o acompanhamento do desempenho dos projetos em andamento. Facilitar o processo de seleção e de priorização de projetos; Prover informações estruturadas, atualizadas e consolidadas sobre a situação atual do portfólio de projetos corporativos; Aportar metodologia, processos e ferramentas que garantam a padronização e a qualidade das atividades de gestão de projetos na organização; Orientar e fornecer treinamentos sobre gestão de projetos; Identificar e implementar ações corretivas necessárias em projetos; Ser um repositório de informações e lições aprendidas. Desde que o Escritório de Projetos assumiu estas novas responsabilidades, o esforço de sua equipe – atualmente composta por 6 integrantes – é direcionado à condução dos cinco projetos estratégicos priorizados para 2008 e ao aprimoramento da metodologia de gestão de projetos utilizada. 2.4 Respeito à cultura organizacional: a chave do sucesso Desde sua criação até a inserção no cenário estratégico do BDMG, o Escritório de Projetos passou por um processo gradativo de implantação fundamentado na disseminação da cultura de gerenciamento de projetos e na quebra de resistências dentro da organização. Para atingir os atuais patamares de atuação, foi necessário evoluir pouco a pouco e contar com grande dose de flexibilidade para garantir o equilíbrio adequado entre o uso de novas práticas de gestão de projetos e o modo de trabalho ao qual as equipes já estavam acostumadas. A compreensão e o respeito à cultura organizacional se revelaram como fatores fundamentais no processo de transição, pois permitiram a redução de conflitos e incentivaram a confiança e credibilidade no Escritório de Projetos. A seguir são indicados outros fatores importantes que favoreceram o processo de evolução do Escritório de Projetos do BDMG: Implantação gradativa das práticas de gerenciamento de projetos: Adoção de uma abordagem inicial modesta e focada para proporcionar percepção imediata de valor às equipes de projetos. À medida do desenvolvimento das equipes na disciplina de gerenciamento de projetos, ocorria a incorporação gradativa de novas áreas de conhecimento. Naquele momento foram assumidos os riscos decorrentes da aplicação apenas parcial da metodologia de gestão de projetos. Orientação para geração de valor aos stakeholders: Esforço da equipe do Escritório de
Projetos voltado para identificar e entregar o que é relevante na percepção de cada stakeholder do projeto. A metodologia era flexibilizada para atender as expectativas e garantir melhores resultados, respeitando as diferentes necessidades. Desenvolvimento de processos e pessoas: Priorização de investimentos em desenvolvimento de processos e metodologias e capacitação das pessoas, em detrimento da tecnologia (aquisição de ferramentas). Recomposição da equipe do Escritório de Projetos, com a incorporação dois colaboradores com formação na área de Administração. Apoio da alta administração na gestão dos Projetos Estratégicos: Fator fundamental para ascenção do Escritório de Projetos na organização. O patrocínio direto da alta administração e, em especial, a participação efetiva do Presidente do BDMG nos projetos estratégicos dá credibilidade e impulsiona a atuação do Escritório de Projetos. IV Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos PMI-MG: Chamada de Trabalhos BDMG - Escritório de Projetos: uma marca forte Pág. 5/7
2.5 Principais desafios O sucesso e a expansão na atuação do Escritório de Projetos dentro do BDMG são frutos de um gradativo aprendizado de sua equipe, que se deu a partir da sua própria experiência, transformando desafios em oportunidades. Observa-se que a implantação de qualquer mudança exige força para vencer resistências. Com a introdução de pontos de controle, inerentes à metodologia de projetos, é natural haver dificuldade de adaptação, qualquer que seja a cultura organizacional. No BDMG não foi diferente. Como pontos para reflexão, enumeramos algumas das nossas principais lições aprendidas: Iniciar um projeto interno sem um patrocínio forte dentro da organização é contar com muito poucas chances de sucesso. Tivemos vários projetos interrompidos ou suspensos, sem definição de data de retorno. Muito esforço foi desperdiçado e a equipe desmotivada. Por outro lado, para projetos cujo patrocinador tinha poder de decisão foi garantida a prioridade, até o seu encerramento. Equipes multidisciplinares e sem conhecimento da metodologia de projetos exigem um esforço extra para acompanhamento das atividades. Em alguns momentos tivemos a sensação de “nadar contra a correnteza”, como se o trabalho do gerente do projeto fosse um obstáculo ao seu avanço. Comunicando o conteúdo de uma didática cartilha sobre gerência de projetos, quase que individualmente, a cada gestor ou líder técnico, o espaço foi sendo conquistado. Aos poucos, a partir do sucesso dos primeiros projetos, seus gestores passaram a demandar o apoio do Escritório para os projetos seguintes. Em uma estrutura funcional pura, não projetizada, aumentam-se as dificuldades para aplicação da metodologia de projeto. Tivemos situações onde o gerente de projeto se sentiu absolutamente impotente, como se estivesse “de mãos atadas”. Sem influência sobre a equipe do projeto, pouco se podia fazer, fosse para conduzir o projeto conforme planejado ou mitigar um risco. Aos poucos, o Escritório de Projetos do BDMG envolveu algumas pessoas de níveis hierárquicos mais altos e, apesar da estrutura matricial ainda fraca, ganhou projeção. Quando a rotina consome 100% das horas trabalhadas e o desempenho das pessoas é medido pelos resultados da operação, o sucesso dos projetos fica seriamente comprometido. Em alguns de nossos projetos, o cumprimento do prazo chegou a ser considerado irrelevante pelos gestores, quase que descaracterizando a importância das boas práticas de gerência de projeto. A cada novo projeto, premissas são melhor definidas e procedimentos específicos são aplicados, para garantir disponibilidade da equipe e resguardar a metodologia. Com a previsão de implantação do Balanced Scorecard – BSC – no BDMG, espera-se que nosso portfólio de projetos seja cada vez mais alimentado por iniciativas vinculadas ao alcance das metas e, consequentemente, à medição de desempenho das pessoas.
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2.6 Considerações finais Nos últimos anos, as transformações ocorridas no ambiente interno e externo do BDMG criaram condições propícias para o surgimento do Escritório de Projetos no âmbito estratégico da organização. Para alcance do novo patamar de atuação esperado desse Banco, são exigidas profundas mudanças internas, que só se promovem com iniciativas bem estruturados e a adoção de boas práticas de gestão de projetos. Nesse contexto, o Escritório de Projetos do BDMG, implantado inicialmente em nível departamental, para atender demandas operacionais, teve seu valor reconhecido por outras áreas da organização e passou a ser demandado por essas unidades, interessadas na aplicação das boas práticas de gestão em seus projetos. A consolidação da atual estrutura do Escritório de Projetos, destacando-se como uma marca forte, deve-se principalmente ao seu apoio à area de planejamento estratégico do BDMG e à sua contribuição para realização das iniciativas de caráter estratégico. A forma como se deu o fortalecimento dessa estrutura demonstra que o respeito à cultura da empresa e de seus colaboradores é fator primordial para o sucesso da implantação de um Escritório de Projetos corporativo. Importante observar que a elevação do nível de excelência do Escritório de Projetos passa não só pela capacitação técnica de sua equipe e pelo amadurecimento de sua metodologia, mas se baseia fundamentalmente em um aprendizado prático, que só se adquire com a experiência concreta da superação de limites. Nesse processo, são exigidos persistência e flexibilidade: há o momento de avançar, com foco e determinação e a hora de recuar, com sabedoria e resiliência. Na certeza de que a mudança é um processo contínuo, o Escritório de Projetos do BDMG entende que deve estar preparado para as próximas etapas dessa evolução. Assim, mantém elevado interesse pelas melhorias metodológicas e dedicação ao aperfeiçoamento da equipe, nas áreas técnica e humana.
2.7 Referências bibliográficas: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – Chapters Brasileiros. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2007. ANSELMO, J. L. Escritório de Gerenciamento de Projetos: um estudo de caso. Monografia (Graduação em Administração) – Departamento de Economia, Administração e Ciência Contábeis. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2002.
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