Aplicação das Práticas do PMBoK® na Célula de Projetos da UFMG Consultoria Jr. Autor: Juliana Ferreira Navarro - projetos@ucj.com.br Resumo: A metodologia PMBoK® (Project Management Body of Knowledge) é o guia de conhecimentos para gerenciamento de projetos mais disseminado em todo o mundo. Diante desse cenário e tendo em vista a composição dos serviços oferecidos pela UFMG Consultoria Jr. (UCJ), nota-se a importância da adaptação do planejamento, execução e gerenciamento dos projetos às variáveis aludidas pela norma, com o intuito de evitar falhas comuns e maximizar a qualidade nos processos mencionados. Além disso, o PMBoK® auxilia e influencia os demais cargos da empresa, no que se refere ao redesenho de processos e ao direcionamento de alguns aspectos de seu Planejamento Estratégico. O presente artigo pretende mencionar os processos, grupos e áreas de conhecimento descritos pelo PMBoK® com enfoque na adaptação para a realidade da empresa júnior, além de esclarecer a influência em todas as práticas de gestão dos cargos diretamente ligados à área de projetos.
1. Considerações Iniciais Atualmente, a rapidez com que as mudanças acontecem no ambiente empresarial tem levado um número cada vez maior de empresas a executarem projetos no seu dia-a-dia. Competitividade acirrada, margens de lucro estreitas, clientes exigentes e avanços tecnológicos constantes caracterizam um cenário ideal para a execução de projetos, já que todas as atividades têm que acontecer em um prazo cada vez menor e utilizando menos recursos. Diante dessa conjuntura, um bom gerenciamento de projetos tornou-se não apenas um diferencial competitivo para as organizações, mas, sobretudo uma questão de sobrevivência. Ele tornou-se, portanto, uma questão preponderante na otimização dos resultados. Essa realidade é comum a qualquer tipo de empresa, inclusive às empresas juniores e, diante disso, o presente trabalho versa sobre as adequações da UFMG Consultoria Jr. (UCJ) às normas do Project Management Body of Knowledge, o PMBoK®. 2. A UFMG Consultoria Jr. A UFMG Consultoria Jr. é uma empresa de consultoria empresarial, composta por estudantes dos cursos de Administração, Economia e Ciências Contábeis da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais (FACE-UFMG). Fundada em 1992, a UCJ é uma das pioneiras em seu segmento de mercado e ocupa posição de destaque e referência no mesmo. A UCJ é caracterizada como uma empresa júnior, cujo conceito é, de acordo com a Brasil Júnior, Confederação Brasileira de Empresas Juniores, “[...] uma associação civil, sem fins econômicos, constituída e gerida exclusivamente por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino superior,
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que presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a orientação de professores e profissionais especializados. A empresa júnior tem a natureza de uma empresa real, com diretoria executiva, conselho de administração, estatuto e regimentos próprios, com uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade, centro acadêmico ou qualquer outra entidade acadêmica”.
Além disso, a UCJ possui participação ativa e reconhecimento no Movimento Empresa Júnior em âmbito nacional, uma vez que possui representantes na Presidência e na Coordenação Financeira da Brasil Júnior, além de ter membros ocupando a VicePresidência e a Diretoria de Desenvolvimento da FEJEMG (Federação de Empresas Juniores do Estado de Minas Gerais). A empresa oferece diversos serviços voltados para a área de gestão, dentre os quais é possível citar o Plano de Marketing, Planejamento Financeiro, Reestruturação Organizacional, Plano de Cargos e Salários, Redesenho de Processos, Plano de Negócios e Planejamento Estratégico. Além disso, ela possui uma carteira de clientes bastante diversificada, atendendo a empresas de diversos portes, desde ONG´s a empresas de grande porte, entretanto, seu público-alvo é composto pelas micro, pequenas e médias empresas. Nestes mais de 15 anos de mercado, a empresa desenvolveu inúmeros projetos relacionados às mais diversas áreas das ciências gerenciais, com alto embasamento teórico, resultados concretos e preços acessíveis. Para isso conta com uma equipe composta por grandes talentos trabalhando sob a orientação dos mestres e doutores do corpo docente de uma das mais conceituadas Universidades do Brasil. A UFMG Consultoria Jr. está sediada nas dependências da FACE-UFMG, onde conta com o apoio dos professores e usufrui a infra-estrutura da faculdade, possibilitando a utilização das mais inovadoras tecnologias e tendências no desenvolvimento de soluções sob medida para seus clientes. A empresa promove, ainda, diversos eventos como palestras, cursos e workshops destinados aos seus clientes, demais empresários juniores e, principalmente, aos alunos da FACE-UFMG com o objetivo de enriquecer e complementar a formação destes estudantes. Além disso, disponibiliza ofertas de estágios, oferecendo aos alunos cadastrados oportunidades de carreiras promissoras em empresas de diversos tamanhos e segmentos. Realizando tais atividades, proporciona aos seus membros um ambiente de trabalho dinâmico e enriquecedor propício ao cumprimento do principal objetivo da empresa: o desenvolvimento de talentos. Ao se integrar à equipe de membros da UFMG Consultoria Jr., os alunos da FACE-UFMG estabelecem contato direto com o mercado e com o dia-a-dia da gestão de uma empresa, além de desenvolverem conhecimentos multidisciplinares, tornando-se profissionais mais preparados e competentes para enfrentar os desafios de um mundo globalizado. A UCJ possui como core business1 a realização de projetos de consultoria, portanto, toda a sua organização é voltada para o desenvolvimento destes projetos. Essa realidade torna o Gerenciamento de Projetos uma temática de suma importância e constantemente estudada e colocada em prática nas ações, atividades e procedimentos desenvolvidos na empresa.
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Core Business relaciona-se ao próprio negócio ou especialidade no negócio de uma organização.
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3. A Adequação da Empresa às Práticas do PMBoK® A adequação da UFMG Consultoria Jr. aos preceitos do PMBoK® em sua gestão de projetos iniciou-se em 2002 e, desde então, suas práticas são constantemente otimizadas. Todas as ações e procedimentos hoje estabelecidos na empresa são fruto de muitas gestões que passaram pela UCJ e serão descritos de forma a demonstrar os resultados da adaptação de seu gerenciamento de projetos ao PMBoK® e das vantagens propiciadas à organização. A UCJ é uma empresa cujo principal negócio é a execução de projetos de consultoria empresarial, portanto sua estrutura organizacional é arquitetada tendo em vista essa realidade, ou seja, é uma estrutura dependente de projetos. Contudo, ela pode ser considerada composta, pois também apresenta elementos de uma estrutura matricial. A figura 1 retrata a estrutura organizacional da empresa.
Figura 1: Estrutura Organizacional da UCJ A estrutura organizacional da UCJ possui como órgão máximo a Assembléia Geral, tendo em vista que a natureza jurídica da empresa é de associação. Como staff, existe o Conselho Administrativo e Fiscal da empresa, que é composto por ex-membros e tem o intuito de acompanhar as atividades da Diretoria, bem como o Planejamento Estratégico da
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empresa, além de propiciar o benchmarking2 com as empresas nas quais os Conselheiros atuam. No nível hierárquico abaixo, encontram-se os cargos de Diretoria: Diretor Presidente, Diretor de Marketing, Diretor de Recursos Humanos, Diretor AdministrativoFinanceiro e Diretor de Projetos. Observa-se que a estrutura apresenta a particularidade de o Diretor Presidente se localizar na mesma linha hierárquica dos demais Diretores, devido a questões de deliberação e funções do cargo, que também são peculiares. Cada Diretor, exceto o Diretor Presidente, possui um cargo de Gerência subordinado a ele, sendo a Gerência de Relacionamento Corporativo elemento da Célula de Marketing, Gerência de Recursos, membro da Célula Administrativo-Financeiro e a Gerência de Pessoas, que se inclui na Célula de Recursos Humanos. A Célula de Projetos é a mais complexa da empresa, uma vez que é a responsável pelos projetos de consultoria e por contemplar cerca de 70% dos membros da empresa. O cargo de Diretor de Projetos é o responsável, inclusive juridicamente, por todos os projetos da empresa e por conduzir a Célula de Projetos da UCJ. Ele é considerado um cargo de Gerente de Projetos, uma vez que também trabalha no gerenciamento dos projetos, mas com um enfoque diferenciado, pois ele é também responsável pela gestão da empresa. O cargo de Consultor Máster também é um cargo de gerência de projetos, mas é ele o responsável direto pelo gerenciamento dos projetos, da equipe dos mesmos e é a referência para os clientes da UCJ. Cada Consultor Máster gerencia até três projetos e uma de suas funções é a realização de repasses constantes ao Diretor de Projetos acerca do desenvolvimento das atividades. Tendo em vista suas atividades, é o cargo co-responsável pela gestão da Célula. Por fim, os cargos de Consultor e Analista são os responsáveis pela execução dos projetos e são exclusivos para cada projeto desenvolvido. Eles são gerenciados diretamente pelo Consultor Máster do projeto. Além disso, os Trainees da empresa são considerados membros da Célula de Projetos, uma vez que, a partir do momento em que são efetivados, iniciam sua carreira na UCJ através da execução de projetos. A efetivação desses Trainees é o marco para que eles entrem oficialmente para a Célula, tendo em vista o organograma da empresa. Além disso, os cargos de Gerência também fazer parte da Célula de Projetos, como pode ser observado na estrutura, o que a caracteriza como composta. A importância desses cargos para o departamento é decorrente do controle que cada Gerente exerce sobre determinada área para a gestão de projetos: o Gerente de Relacionamento Corporativo é o responsável pela integração entre os setores de Marketing e Projetos e sua função é intermediar o relacionamento com o cliente; o Gerente de Pessoas se encarrega do repasse sobre o relacionamento das equipes dos projetos, a capacitação dos membros da empresa e a alocação dos mesmos nos projetos contratados e o Gerente de Recursos é o responsável por todo o controle de recursos e aquisições que envolvem os projetos, da precificação dos serviços e do controle de indicadores de desempenho financeiro internos da Célula. Dessa forma, os cargos de gerência, os Consultores Máster e o Diretor de Projetos constituem o PMO da UCJ. A estrutura é concebida dessa forma, pois a empresa acredita que, a partir da realização de projetos de consultoria, os membros passam a adquirir maiores habilidades 2
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das empresas líderes, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar a sua performance.
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para entender a dinâmica empresarial e, posteriormente, encontrar-se-ão mais preparados para assumir cargos de gerência na empresa. Observa-se, com isso, que a estrutura organizacional da UCJ possibilita ao Diretor de Projetos e ao Consultor Máster, ambos cargos de gerência de projetos, autoridade e autonomia expressivas para a gestão dos projetos elaborados pela empresa. Entretanto, é importante lembrar que a execução e o gerenciamento dos projetos não são restritos à Célula de Projetos, uma vez que os demais departamentos possuem seus respectivos Diretores à frente dos projetos internos e específicos desenvolvidos para melhoria da gestão da empresa. A garantia de funcionamento adequado da estrutura e de retenção de membros bem preparados na UCJ se dá por meio de um rígido processo seletivo e de um treinamento austero aos quais os Trainees são submetidos. Já no processo seletivo da empresa, a etapa de dinâmica de grupo simula a realidade de projetos executados pela UCJ, de forma a verificar o perfil dos candidatos em relação aos serviços de consultoria. De forma a auxiliar na avaliação crítica dos potenciais membros, o Diretor de Projetos não só elabora as dinâmicas, como também participa da avaliação dos candidatos nessa fase. Uma vez aprovados no processo seletivo, os Trainees participam do processo de treinamento, que engloba diversas atividades, desde a utilização de softwares até a realização de pesquisas, apresentação de trabalhos e inclusive a execução de projetos na segunda etapa do treinamento, que é chamada de parte prática. As atividades diretamente relacionadas à execução dos projetos, como as pesquisas sobre o portfólio da empresa, são direcionadas de acordo com a realidade da UCJ e Diretor de Projetos e Consultores Máster possuem participação direta na avaliação dessas atividades. Dessa forma, almeja-se a garantia de qualidade no momento da execução dos projetos. É importante ressaltar, ainda, que houve uma definição do portfólio de serviços, a caracterização do público-alvo e a elaboração de estratégias de marketing de forma a direcionar os projetos da empresa. 4. Projetos e Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico, de acordo com Wright3 et al apud Mintzberg (2000), pode ser definido como “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização”. A missão da UFMG Consultoria Jr. é “Ser uma incubadora de talentos. Através do relacionamento humano e da aplicação e disseminação do conhecimento, contribuir para a formação de profissionais mais preparados e conscientes de seu papel social”. A visão do Planejamento Estratégico da UCJ é segmentada em três vertentes: Faculdade de Ciências Econômicas, Clientes e Movimento Empresa Júnior, os quais são os públicos com que a empresa procura obter reconhecimento e um relacionamento de sucesso. Para tanto, cada departamento possui objetivos estratégicos que norteiam as atividades da empresa. Os objetivos estratégicos possuem, ainda, indicadores que retratam o desempenho da UCJ e auxiliam seus gestores na administração da empresa. A Célula de Projetos possui os seguintes objetivos estratégicos: Qualidade dos Projetos, Gestão do Conhecimento em Projetos e Relacionamento com o Cliente, os quais denotam a importância estratégica que a gestão de projetos assume na empresa. A avaliação desses objetivos e de seus respectivos indicadores, a qual é realizada em conjunto entre a 3
WRIGHT, P.; PRINGLE, C.; KROLL, M. Strategic Management Text and Cases (Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1992)
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Diretoria e o Conselho da empresa, permite uma visão holística acerca da gerência da UCJ, e da conseqüente otimização das ações da empresa, incluindo a gestão de projetos. 5. O Gerenciamento de Projetos na UCJ De acordo com o PMBoK® (2004), “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento”.
Segundo Falconi (1992), o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde os cargos de alta gerência até aqueles de caráter operacional. Portanto, percebe-se que o mapeamento de processos se faz importante a partir do momento em que os processos empresariais envolvem todos os membros da organização. Além disso, é notória também a relevância da manutenção e melhoria dos processos na empresa, uma vez que eles visam o aprimoramento das atividades desempenhadas, e são diversos os métodos que propiciam tal controle. Um deles é o Ciclo PDCA4, que foi base para a metodologia explicitada no PMBoK®, a qual reúne os processos de gerenciamento de projetos tendo em vista as etapas do Ciclo, como pode ser observado na figura 2.
Figura 2: Mapeamento entre os grupos de processo de gerenciamento de projetos e o Ciclo PDCA – Extraído de PMBoK® (2004) O PMBoK® (2004) aborda, ainda, que o sucesso do projeto depende da boa seleção, por parte da equipe, dos processos adequados dentro do grupo de processos para atender às expectativas do projeto.
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A sigla PDCA remete-se às palavras Plan, Do, Check e Act, em português: Planejar, Executar, Checar e Agir, respectivamente.
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Dessa forma, observa-se o quão importante é o desenho dos processos concernentes à gestão de projetos, já que a estruturação dos mesmos garante a eficiência do gerenciamento. Diante disso, foi realizado um mapeamento dos processos da empresa como um todo e eles foram avaliados de maneira crítica, com o objetivo de propor melhorias para a execução das atividades. Essa ação foi desenvolvida por toda empresa, uma vez que isso seria positivo não só para o gerenciamento de projetos, mas também para toda a gestão da UCJ. Sendo assim, todos os processos críticos foram redesenhados e formalizados por meio de fluxogramas, sempre os relacionando às funções de cada cargo da empresa. Neste trabalho será dada atenção especial aos processos críticos da Célula de Projetos, os quais compõem o sistema de gerenciamento de projetos, uma vez que eles estão diretamente relacionados aos cinco grupos de processos propostos pelo PMBoK®. 5.1. Processo de Venda de Projetos O processo de venda de projetos é considerado um processo crítico e abarca tarefas relacionadas tanto ao grupo de processos de iniciação do projeto como um todo, quanto ao grupo dos processos de seu planejamento. Dessa forma, o processo de venda engloba atividades que definem e admitem o início do projeto e que, posteriormente, permitem lapidar os objetivos previamente estabelecidos e planejar as atividades necessárias para o alcance dos resultados esperados com o projeto. O início do processo se dá quando o cliente entra em contato com a UCJ. Nesse momento, o Diretor de Projetos realiza uma Reunião Briefing na qual coleta algumas informações prévias para as posteriores etapas do processo e alguns dados importantes para o controle de indicadores do Planejamento Estratégico da empresa. É essa a etapa em que se realiza o cadastro do cliente por meio da ferramenta “Clientes UCJ”, na qual são inseridos os dados do cliente e em que é feita a seleção do projeto. Essa triagem é de suma importância para a identificação de clientes potenciais e para a priorização de certos projetos para a empresa e se dá de acordo com o que é proposto pelo PMBoK®, já que é utilizado um sistema de pontuação para a seleção dos projetos. O cliente recebe, dessa forma, uma pontuação referente ao feeling para fechamento de propostas, ao tempo de permanência na fila – nos casos em que a empresa está operando com sua capacidade máxima - ao porte da empresa, aos impactos políticos e de marketing e aos produtos que potencialmente podem ser oferecidos. O sistema de pontuação centraliza todas as variáveis presentes na política da empresa para execução de projetos, e converge com a missão da UCJ, que é de ser uma incubadora de talentos. Diante da identificação da viabilidade de atendimento, é realizada a Reunião Diagnóstico, para identificar os problemas demonstrados pelo cliente e as possíveis soluções, através de um roteiro para avaliar a situação de forma holística. Dessa forma, a Reunião Diagnóstico é o principal divisor entre clientes potenciais e aqueles que não apresentam os requisitos mínimos para a continuidade do processo de planejamento. Em seguida, há uma nova reunião para a entrega da Declaração do Escopo, documento com propostas de soluções para os problemas identificados no primeiro contato, através da segmentação em campos de acordo com critérios mencionados no PMBoK®, no que se refere à justificativa, produto e objetivos do projeto, ao plano de trabalho com a explicação das macro-etapas de execução, além dos resultados esperados e das garantias de qualidade para realização das mesmas. Neste momento, ainda não foram definidos a duração e o orçamento, já que a Declaração do Escopo pretende a validação do cliente para 7
o planejamento. Além disso, almeja-se aumentar a confiança do cliente com a consultoria, através do contato com um primeiro serviço executado pela empresa júnior. O planejamento é realizado após a validação da Declaração do Escopo, com a definição do orçamento, do tempo de execução, além da identificação de riscos com respectivos planos de contingência e do fluxo de informação com o cliente, ou seja, as etapas que necessitarão de um contato direto com este. O planejamento é elaborado pelo Consultor Máster e pelo Diretor de Projetos através do uso de um software adequado à visualização dos aspectos mencionados, permitindo o gerenciamento eficiente da execução das etapas nos prazos previstos. Além disso, outras ferramentas elaboradas especificamente para a UCJ auxiliam o processo de planejamento, tais como ferramentas de precificação, de amostragem de pesquisas, dentre outras. 5.2. Processo de Execução de Projetos O processo de execução de projetos, também considerado um processo crítico, engloba, por sua vez, processos dos grupos de processos de execução e encerramento de projetos. Sendo assim, ele é o processo que associa recursos e capital humano para o gerenciamento e a elaboração do projeto, além de formalizar o término e a aceitação do produto ou resultado do projeto, conduzindo-o ao término de uma etapa ou de todo ele. Os projetos são executados pelos Consultores e Analistas, gerenciados diretamente pelos Consultores Máster. Dessa forma, a experiência deste cargo beneficia os projetos, já que garante a capacitação técnica necessária, evitando falhas de comunicação entre equipe e cliente e promovendo o acompanhamento adequado da execução. Diante disso, a primeira etapa do processo é a alocação da equipe executora e a criação dos meios de acompanhamento do projeto pelo cliente através do portal da UCJ na Internet. É, então, definido o início do projeto, que inicia com a capacitação da equipe em relação ao projeto, a qual é realizada pelo Diretor de Projetos e pelo Consultor Máster do projeto. A equipe começa, em seguida, o desenvolvimento do projeto, tendo sempre por base o planejamento do mesmo. Durante o desenvolvimento, são iniciadas e terminadas as etapas planejadas do projeto e o começo e o fim dessas fases são determinados por meio de entregas parciais dos resultados do projeto. Toda a execução dos projetos é fundamentada, também, em ferramentas e materiais existentes na empresa que propiciam a gestão do conhecimento em projetos, a pesquisa sobre os produtos do portfólio e o aprimoramento das atividades executadas. A execução de projetos é a atividade sobre a qual incidem mais processos de monitoramento e controle, os quais serão explicitados posteriormente. Um exemplo dessas práticas é o fato de que, durante a execução, há um sistema com indicações bibliográficas e de professores orientadores, segmentados pelo portfólio. Estes são avaliados, com o intuito de indicar às outras equipes os melhores orientadores para futuras necessidades. Além disso, cada produto é descrito, através de suas macro-etapas, pelos principais assuntos relacionados, de forma a direcionar o estudo das equipes nos projetos de consultoria. Finalmente, há um mecanismo de busca para os projetos já executados, com a justificativa do desenvolvimento das etapas, além da documentação de problemas e soluções para evitar a recorrência das mesmas dificuldades, ou seja, é um instrumento que busca documentar parte do conhecimento tácito da equipe em relação ao projeto desenvolvido. É muito importante frisar a importância que a Gestão do Conhecimento assume na empresa, uma vez que sua rotatividade de membros é muito grande. Sendo assim, os 8
critérios de Gestão do Conhecimento de Projetos apresentam-se ainda mais relevantes, por proporcionar a retenção do conhecimento durante os planejamentos e projetos finalizados. Desde o processo de planejamento, os Consultores Máster são auxiliados por planejamentos padrões de cada produto, com as etapas que poderiam ser executadas. O projeto é formalmente considerado finalizado a partir do término de determinados processos: a entrega do relatório final do projeto, a implementação de determinadas etapas, a realização da assessoria, a realização do pós-venda do projeto, a entrega do contrato de encerramento e da Nota Fiscal, e, por fim, a realocação da equipe para outro projeto. 5.3. Processos de Monitoramento e Controle de Projetos Segundo o PMBoK® (2004), “o grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto”.
Diante disso, foram formalizados processos de controle dos projetos, bem como de melhoria das práticas adotadas para a execução dos mesmos. Além disso, foram elaboradas ferramentas com o intuito de permitir o monitoramento dos projetos e a constante melhoria na gestão e execução dos mesmos. Os processos de monitoramento e controle contam com a participação ativa das Gerências de Relacionamento Corporativo, de Pessoas e de Recursos para que a inspeção sobre os projetos seja eficaz e eficiente. A Célula de Projetos supervisiona a execução dos projetos por meio da utilização de uma série de ferramentas, dentre as quais se pode citar um instrumento de controle de avaliações dos resultados dos projetos (relatórios, apresentações, ferramentas e manuais elaborados); uma ferramenta de cálculo de atrasos; um sistema de planilhas que permite a Gestão do Conhecimento em Projetos; a Pasta Consultivo, que conta com uma série de materiais de pesquisa para a realização dos projetos da empresa; o fórum, no qual são feitos os repasses sobre o andamento dos projetos para todos os membros da UCJ; além de uma planilha com alguns indicadores internos de desempenho que são avaliados pelo Diretor de Projetos e pelos Consultores Máster. Existem, ainda, alguns procedimentos realizados pelas gerências que são de suma importância para o controle do projeto. O Gerente de Pessoas realiza a Reunião com Equipes, procedimento que busca a melhoria do relacionamento entre o grupo de trabalho do projeto; participa da alocação das pessoas, de acordo com os requisitos do projeto e com as perspectivas do setor de RH da UCJ; capacita os Consultores Máster em relação à gerência do capital humano da empresa na execução do projeto; e é o responsável pela realização da Avaliação de Desempenho dos membros, a qual é determinante para a promoção dos mesmos. O Gerente de Recursos é o responsável pelo controle dos recursos utilizados no projeto; validação da precificação dos projetos; direcionamento dos Consultores Máster em relação aos gastos envolvidos na execução dos projetos; além da coleta de indicadores que mostram o desempenho do planejamento de recursos dos projetos. O Gerente de Relacionamento Corporativo, por sua vez, é o responsável pelo contato com o cliente para coletar dados a respeito de sua satisfação com o projeto, além de mantê-lo sempre informado acerca do andamento dos projetos. Para isso, ele realiza
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pesquisas de satisfação com a execução do projeto; pós-venda; atualização do status do projeto no site da UCJ e a coleta de indicadores estratégicos da Célula de Projetos. 6. Considerações Finais A conclusão apresenta os impactos pela adoção do Guia na empresa como um todo. A implementação do PMBoK®, desde 2002, tornou o gerenciamento de projetos da UFMG Consultoria Jr. mais profissional, eficaz e eficiente. Além disso, permitiu a adequação imediata dos processos da Célula de Projetos às variáveis mencionadas, além dos seguintes resultados: aplicação de formas de monitoramento e controle; avaliações dos documentos gerados pelos projetos; mensuração do desempenho através de indicadores; índice de fechamento de propostas acima de 70%; índices de acerto de planejamento de recursos e de tempo acima de 95% e 80%, respectivamente; capacitação dos trainees e dos membros da empresa sobre as metodologias e técnicas e definição de alguns objetivos estratégicos do Planejamento Estratégico da empresa condicionados pela implementação do PMBoK®.
Bibliografia BRASIL JÚNIOR, Confederação Brasileira de Empresas Juniores. Movimento de Empresas Juniores. Disponível: em http://www.brasiljunior.org.br/sobreNos.php Acesso em: 05 jul. 2008. FALCONI, V. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, B. Safári de Estratégia: Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBoK® Guide 2004 Edition, Pennsylvania – USA 2004
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