Dia 24 auditrio a 16h20 s 17h20 paulo furtado

Gerenciamento de Projetos “para inglês ver” Uma reflexão sobre otimismo, honestidade e a credibilidade do gerenciamento de projetos Paulo Furtado, PMP

Agenda

1. “Para Inglês Ver” 2. A razão de ser do que fazemos 3. Práticas abomináveis 4. Uma nova abordagem 5. Casos “copiáveis” 6. Conclusões 7. Questões

“Para Inglês Ver” A origem da expressão “para inglês ver” significa manter as aparências, estabelecer uma ordem ou lei que não produz efeito prático.

Portugal foi pioneiro do abolicionismo (1761), mas foi a Inglaterra que, a partir de 1830, lançou uma campanha contra os países importadores de escravos, designadamente o Brasil. Os brasileiros foram publicando leis abolicionistas, mas na prática o tráfico continuava. Eram leis só “para inglês ver”.

“Para Inglês Ver” • As empresas criam PMO “para inglês ver”?

• Metodologias de gerenciamento de projetos são desenvolvidas “para inglês ver”?

• Os profissionais em gerenciamento de projetos apresentam relatórios de seus projetos com informações apenas “para inglês ver”?

• Será que os PMPs ignoram o Código de Ética do PMI e não se comprometem em fazer o que é certo?

A razão de ser do que fazemos O Gerente de Projetos foi um ser criado para “atingir os objetivos do projeto” Atingir os objetivos do projeto significa... fazer o que é certo...

Planejar e executar o trabalho necessário . fazer o que é certo...

Dentro da realidade do projeto e da empresa

Prรกticas Abominรกveis

Práticas abomináveis Projetos sem “razão de ser” Todo projeto deveria ter objetivos mensuráveis (de verdade) e que pudessem ser “validados” durante todo o seu ciclo de vida do projeto.

• Premissas – procure validá-las periodicamente.

• Stakeholders – conheça seus interesses, poder e influência (o que realmente se espera do projeto – documente isso!)

• Propósito – pergunte-se sobre o porquê? – Lembre-se da criança que faz porquês infinitos... Por quê, por quê, etc.

Práticas abomináveis Gerente de Projetos Expedidor Requisitos da Vaga: O cara tem que ser é bom de Excel (macro e tal...), Ms-Project, Primavera (furioso) e PowerPoint (mestre Jedi) ...

Um mini-GP Gerentes de Projeto deve dominar ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, mas precisam também ter capacidade de análise crítica e visão sistêmica; não se cansar de comunicar, ter boa memória – ser auto-motivado = suportar pressão ...

Práticas abomináveis Projetos “multicronogramas” Projeto que tem muitos cronogramas não tem nenhum.

• Tipos de Cronogramas: – – – –

para o cliente; “interno”; para a “Diretoria” “meu” cronograma – o “bom”

Procure amarrar isso na sua metodologia – uma fonte única de informações de cronograma (através da Solução de TI + Matriz de Responsabilidade).

Práticas abomináveis Censura Há quem pense que se acaba com problemas em projetos censurando (cortando) trechos dos relatórios de progresso.

Atentar aos riscos e enfrentar os problemas de frente sempre é melhor. Evite postergar decisões ou camuflar dados do projeto.

“O tempo não cura tudo. Aliás, o tempo não cura nada, o tempo apenas tira o incurável do centro das atenções” Martha Medeiros

Práticas abomináveis “Estatísticas” que não significam nada Complicar e confundir. Muitos PMOs criam métricas e indicadores que não tem nenhuma relação com os objetivos de negócio da organização e divulgam estatísticas para decorar escritórios.

• Procure obter índices da indústria para nortear os indicadores da sua empresa e relacione-os com os objetivos do projeto.

Práticas abomináveis Ignorar riscos (internos e externos) Não estabelecer como rotina nos projetos da empresa a gestão de risco abre precedente para “desculpas”...

Sua empresa não quer gerenciar riscos: construa um novo “Muro das Lamentações”.

Práticas abomináveis Projetos “mutantes” Se o seu projeto muda demais, sim, você está no caminho errado. Aceite, você errou. Pare!

Avalie as bases que sustentam seu projeto. Se a origem das mudanças for interna, luz vermelha, seu projeto pode não ser exatamente o que parece ser.

Práticas abomináveis Plano de Projeto “de gaveta” O Plano de Projeto ideal é aquele que prevê como o projeto será de fato gerenciado para atingir os resultados esperados.

“Se você não acreditar naquilo que você é capaz de fazer; quem vai acreditar?”

Martha Medeiros

Uma Nova Abordagem

Uma Nova Abordagem Analise criticamente o seu projeto!

Reveja o nível de definição de cada componente do escopo do seu projeto. Retroalimente baseando-se no trabalho realizado.

• Estabeleça o nível de importância de cada componente • Encontre o índice do seu projeto Avalie periodicamente o Score do seu projeto.

Uma Nova Abordagem O nível de definição é a forma como você (Gerente do Projeto) qualifica as informações que formam o seu plano do projeto, estratificado por componente do escopo do projeto: Níveis sugeridos: – (4) Estéril – não permite que o Gerente do Projeto conduza o projeto com base nas informações, apresenta grandes gaps.

– (3) Presumido – CTRL+C CTRL+V sem análise crítica do cenário, cheio de premissas e baseado em analogias.

– (2) Proeminente – nível de definição abaixo do esperado, mas que contém dados confiáveis, baseados nas especificidades do projeto.

– (1) Fértil (mãos à obra – temos um plano!)

Uma Nova Abordagem

ESCOPO ESCOPO 1 ESCOPO 2 ESCOPO 3 ESCOPO 4 X ESCALA Nível de Definição

4

2

4

1

40%

10%

20%

30%

1,6

0,2

0,8

0,3

Peso Resultado

SCORE

2,9

Uma nova abordagem

O resultado de cada análise deve desencadear em um plano de ação para corrigir desvios e melhorar o nível de definição do projeto.

Casos Copiรกveis

Casos copiรกveis

Efetivo gerenciamento de riscos

Casos copiáveis Análise crítica dos projetos (antecipada)

Uma Nova Abordagem E por último, permita que seus projetos sejam avaliados de forma independente.

Não deixe para contratar consultorias para quando os projetos já estão dando resultados insatisfatórios!

Não busque culpados, busque resultados!

O IPA (www.ipaglobal.com), por exemplo, que faz análise independente de projetos; Ou procure uma das big four...

Uma Nova Abordagem Para maiores informações sobre a análise do nível de definição de escopo em projetos acesse o artigo em: http://www.webartigos.com/pfurtado

Conclus천es

Conclusões • Aceitar que uma determinada situação difícil no projeto é um sintoma de algo pior não é uma visão pessimista, é gerenciar riscos.

• Não precisamos mais provar que todo projeto precisa de uma metodologia para ser gerenciado!

• Mantenha seu projeto dentro das margens de segurança – lembre-se de que grande parte dos projetos dão errado.

• LEIA e PRATIQUE o Código de Ética do PMI.

Contato

Twitter: @paulofurbr Linkedin: http://br.linkedin.com/in/pfurtado E-mail: pfurtado@gmail.com (31) 8839-2592

Obrigado!